SVTC Projekt - Govinda e.V. - Govinda Entwicklungshilfe e.V.

Govinda Entwicklungshilfe e.V.
Projektbewerbung
Shangrila Vocational Training Center
Ein Projekt zur Entwicklung nachhaltiger Handlungskompetenz und Verbesserung
des pädagogischen Standards in der „Shangrila International School“

Inhaltsverzeichnis
1. Das Projekt ................................................................................................................................. 2
1.1. Lokalisation.......................................................................................................................... 2
1.2. Projektbeschreibung ............................................................................................................. 2
2. Umsetzung des Projektes............................................................................................................. 3
2.1. Personelle Massnahmen........................................................................................................ 3
2.2. Planungs- und Umsetzungsphasen ........................................................................................ 4
3. Strukturelle Umsetzung............................................................................................................... 5
3.1. Rechtsform........................................................................................................................... 5
3.2. Struktur der Aufbauorganisation........................................................................................... 5
3.3. Projektphilosophie................................................................................................................ 6
4. Finanzierung ............................................................................................................................... 7
4.1. Finanzierungsplan ................................................................................................................ 7
5. Struktur der„Shangrila International School”............................................................................... 8
5.1. Ziele des Schul-Projektes...................................................................................................... 8
5.2. Aufbauorganisation .............................................................................................................. 8
5.3. Materielle Strukturen............................................................................................................ 9
6. Das Shangrila Waisenhaus ........................................................................................................ 10
6.1. Ziele des Waisenhaus-Projektes.......................................................................................... 10
6.2. Grundstruktur des "Shangrila Waisenhauses" ..................................................................... 10
7. Personalstrukturen in Nepal....................................................................................................... 12
7.1. Fortbildungen..................................................................................................................... 12
7.2. Supervision und Feedback .................................................................................................. 13
7.3. Mitarbeiterevaluation ......................................................................................................... 13
7.4. Workgroups........................................................................................................................ 14
7.5. Evaluationskreis der „SIS“ ................................................................................................. 14
7.6. Weiterführende Instrumente zur Personalentwicklung ........................................................ 14
8. Nepal – Das Schulsystem .......................................................................................................... 15
9. Nepal - Statistik (Daten im Vergleich).......................................................................................17
10. Anhang: Aufstellung der ehrenamtlichen Arbeit und Elementen zur Eigenabdeckung der
Projekte......................................................................................................................................... 18
1

1. Das Projekt
Aufbau des “Shangrila Vocational Training Centers“ (SVTC), das in die bestehenden Projekte der
„Shangrila International School“ (SIS) (siehe 5.) und das „Shangrila Orphanage Home“ (SOH) (siehe 6.)
integriert werden wird.
1.1. Lokalisation
Das „Shangrila Vocational
Training Center“ (SVTC) wird
bei Chapagaon im malerischen
Ratomate-Tal auf dem
schuleigenen Gelände der
„Shangrila International
School“ (SIS) enstehen.
Die SIS liegt zwischen dem SOH in Neopane (roter Punkt) und Chapagon.
1.2. Projektbeschreibung
In Zusammenarbeit nepalesischer und deutscher Experten wird, neben den akademischen Anteilen der SIS,
ein zweiter und handwerklicher Bildungszweig der SIS für die SchülerInnen ab Klasse 6 eingeführt, was
zukünftige berufsvorbereitende Module in Nähen, Schreinern, Mechanik, Töpfern, Landbewirtschaftung und
Kochen beinhalten soll.
Intention:
• 60% aller Schüler bestehen das Staatsexamen in Nepal nicht und stehen ohne Abschluss dem
Konkurrenzkampf im ehedem schon schlechten Arbeitsmarkt gegenüber.
• Den Schülern wird mit den Abschlusszertifikaten dieser Wahl- und Pflichtmodule der Einstieg ins
gesellschaftliche und berufliche Leben erleichtert auch wenn sie das Staatsexamen nicht bestehen.
• Das nicht auf die Traditionen und Bedürfnisse des Landes abgestimmte Curriculum soll im Rahmen
der gesetzlichen Möglichkeiten den reellen Bedürfnissen der Lernenden angepasst werden.
• Dieser handlungsorientierte Unterricht fördert Praxiserfahrungen, die konsequent unter dem
Gesichtspunkt des Lernens und inmitten realistisch gestalteter Räumlichkeiten konzipiert werden.
• „Ganzheitliche“ Schulbildung durch kognitive, affektive und psychomotorische Dimensionierung.
2

2. Umsetzung des Projektes
In der Schreinerlehrwerkstatt beim „Shangrila Waisenhaus“, für dessen Eigenabdeckung die „SIS“ gebaut
wurde (siehe 5.1.), erfolgen bereits für Schulklassen zweimal je Woche praktische Unterrichte.
Das Computerschulungszentrum steht mit neun vernetzten Computern zur Verfügung und wird bereits in
Form von separaten und zum Teil vernetzten Unterrichtsinhalten in den täglichen Schulalltag eingebunden.
Handlungsorientierte Unterrichte, Projektarbeiten und zwei Labore zum Erlernen der naturwissenschaftlichen
Grundlagen sind stetiger Bestandteil der Unterrichte in der SIS.
2.1. Personelle Massnahmen
Die Einbindung von Experten der Tribhuvan University, deutschen Pädagogen und Berufsbildnern bei der
Planung des SVTC wird in Form von schulinternen Fortbildungen realisiert.
Im November 2003 wurde zur Realisierung der Übersetzung eines schuleigenen Curriculum ein
nepalesischer Experte eingestellt. Seine Aufgaben sind:
1. Übersetzung der Inhalte des von der Regierung vorgeschriebenen Curriculums
2. Erstellung einer Übersicht aller vorgeschriebenen berufsbildenden Inhalte
3. Entwicklung eines Rasters zur Strukturierung und Gewichtung dieser Inhalte in Form von Wahl- und
Pflichtmodulen:
• Mechanik
• Nähen und Weben
• Traditionelle und ökologische Landbewirtschaftung
• Schreinerei
• Töpferei
4. Gemeinsame Erarbeitung von Methoden und Inhalten zur Umsetzung der Modulinhalte
5. Erarbeitung eines Zertifizierungssystems
6. Staatliche Anerkennung der berufsvorbereitenden Abschlüsse
Shangrila Vocational Training Center
Studium/ Lehre
Arbeitsmarkt
SLC Certificate
Handlungskompetenzen
Wissenstransfer
Zertifikat für
erreichte Kompetenzen
im SVTC
Lernbereich Schule
Erste Umsetzung
in konkreten
Situationen
Erstes Lernen von
Prinzipien und
Techniken
Lernbereich SVTC
Schreinerei
Inhalte
gemäss
Curriculum
Reflektion
kontextuales Üben
Transfer/ Variation
Qualitätssicherung
Schreinerei
Nähen
Basismodule
Mechanik
Infrastruktur
Experten aus
Theorie und
Praxis
Hauswirtschaft
Töpferei
Arbeitsgruppen
Landwirtschaft
1. partizipative
Methoden
2. HOU
3. Projekte
Pädagogisches Konzept -
Lernförderungskonzept
1. Lernen am Modell
2. Learning by doing
3. Strukt. Reflexion
3

2.2. Planungs- und Umsetzungsphasen
Phase 1:
Okt. – Dez. 2003
Phase 2:
Dezember. 2003
Phase 3:
Dez. 2003 – Feb. 2004
Phase 4:
März 2004
Phase 5:
März - Mai 2004
Phase 6:
Juni - August 2004
Phase 7:
September 2004
• Entwicklung der Bauentwürfe
• Verhandlungsaufnahme mit dem nepalesischen Architekten und
Kostenkalkulationen
• Finanzierungsplanung und Bewerbung bei öffentlichen
Institutionen, Stiftungen und Vereinen
• Vertragsbindung des nepalesischen Architekten
• Finanzierungsphase in Deutschland
• Start der Übersetzung des nepalesischen Curriculums
• Finanzierungsphase in Deutschland und der Schweiz
• offizieller Baubeginn
• Beginn der Fundamentarbeiten
• Bau des Schulgebäudes
• Fertigung der Inneneinrichtung in der Schreinereiwerkstätte des
Waisenhauses
• Abschluss subjektbezogener Curriculumübersetzungen
• Verzögerungszeitraum
• Abschluss der Innenarbeiten
• Abschluss der Einrichtungsfertigung
• Modifikationen im Curriculum/ Erstellung erster Module
• Eröffnung des „Shangrila Vocational Trainings Centers“!
4

3. Strukturelle Umsetzung
Die Umsetzung des Projektes vor Ort erfolgt in enger und ehrenamtlicher (siehe 10.) Zusammenarbeit des
deutschen Fördervereins „Govinda Entwicklungshilfe e.V.“ und des nepalesischen Vereins „Shangrila
association“.
3.1. Rechtsform
Die Rechtsform der „Shangrila International School“ ist die einer lokalen Non Government Organisation
(NGO), welche gemeinsam mit dem „Shangrila Orphanage“, der Organisation und Administration des durch
zehn ehrenamtlich agierende Mitglieder getragenen nepalesischen Partnervereines „Shangrila association“,
unterliegen. Dieser stellt das Bindeglied zum deutschen Förder- und Gründungsverein „Govinda
Entwicklungshilfe e.V.“ dar und ist diesem zur Rechenschaft hinsichtlich der Projekte in monatlichem
Turnus verpflichtet.
Die Registrierung eines jeden in Nepal initiierten Projektes obliegt dem Social Welfare Council, welches
hierfür ein detailliertes Project Proposal und Project Approval einfordert. Nach intensiver Prüfung dieser
Dokumente erfolgt die Registrierung des Projektes und, in jährlichem Turnus, eine Überprüfung der
ordnungs- und zweckmässigen Verwendung finanzieller Mittel durch einen unabhängigen Steuerprüfer und
einen Beamten des Ministeriums.
3.2. Struktur der Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation der „SIS“ im Gesamtkontext der Projekte ist im nachfolgenden Strukturdiagramm
ersichtlich:
( D.A.A = Development Aid Association )
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3.3. Projektphilosophie
Grundlegendes Prinzip sämtlicher Tätigkeiten beider Vereine ist die Verminderung von Leidenszuständen
mittelloser Menschen. Hierbei ist das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe und Nachhaltigkeit der initiierten
Projekte grundlegend.
Einen Gesamtüberblick über diese Aspekte unserer Arbeitsweise soll die nachfolgende Struktur vermitteln:
Abb. :Rocco Umbescheidt, Govinda Entwicklungshilfe e.V.; PP, Version 2.1., 2003
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4. Finanzierung
Die Finanzierung der Einrichtung erfolgt über die Einnahme von Schulkosten seitens der Kinder
wohlhabender Familien. Hiermit werden ab 2004 sämtliche Ausgaben der Einrichtung gedeckt. In den ersten
Jahren wird das Defizit von 60.000 nepalesischen Rupees vom Trägerverein „Govinda Entwicklungshilfe
e.V.“ finanziert.
Da die primäre Zielsetzung die Abdeckung der laufenden Kosten des Shangrila Waisenhauses ist, werden
Schülerzahlen und Lehrkräfte in drei Jahren schrittweise angehoben, so dass im April 2004 Ressourcen
zugunsten des Waisenhauses entwickelt werden.
Relevante Faktoren hierbei sind:
! Direkt beeinflussbare Faktoren, die im Rahmen des „SIS“ Managements verändert und kontinuierlich
durch Einsatz entsprechender Instrumente adaptiert werden können, sind:
- Anzahl der Schüler wohlhabender/ armer Familien je Klasse
- Anzahl der Lehrkräfte
- Öffentlichkeitsarbeit in der Region
! Indirekt beeinflussbare Faktoren, die von äusseren Umständen abhängig sind, welche nur bedingt dem
Einflusskreis der Organisationsstrukturen unterliegen, sind:
- Entwicklung der lokalen Schulkosten in Privatschools
- Entwicklung der staatlich vorgeschriebenen Mindestlöhne für Lehrkräfte
- Entwicklung der politischen Situation in Nepal im Hinblick auf den Bürgerkrieg zwischen
Regierung und maoistischen Rebellen
4.1. Finanzierungsplan
Kosten:
NR´s
(1 Euro / 81 NPR´s)
Euro
(1 € / 1,95583 DM)
Bau- und Planungskosten 1.250.186,00 NPR 15.434,40 €
Einrichtungskosten Töpferei 630.000,00 NPR 7.777,78 €
Erweiterung der schulinternen Bibliothek 250.000,00 NPR 3.086,42 €
Gesamt 2.130.186,00 NPR 26.298,59 €
Finanzierung:
Govinda Entwicklungshilfe e.V
gesicherte Mittel 4.000,00 €
fest zugesagte Mittel 2.500,00 €
gesamt 6.500,00 €
Defizit 02/2000: 19.798,59 €
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5. Struktur der„Shangrila International School”
Die „Shangrila International School“ wurde am 15.04.02 gegründet und wirkt neben der
bildungspolitischen Arbeit in einem der weltweit niedrigsten Bildungsstandards mit 65%
Analphabetentum, zugunsten einer Verringerung der gesellschaftspolitischen Unterschiede der
Kastengesellschaft mittels des gemeinsamen Schulbesuches von Kindern armer, kastenloser, leprakranker
und gleichwohl reicher Familien zu betreuen.
5.1. Ziele des Schul-Projektes
• Abdeckung der pädagogischen Versorgung von 50 Waisenkindern und der kostenlosen Schulbildung
für 100 Kinder aus armen Familien und Leprafamilien.
• Nachhaltige Eigenabdeckung des Waisenhausprojektes von 40% durch die Schulkosten von 350
Kindern aus reicheren Familien des Landes.
• Unterstützung des Bildungssektors in Westnepal mit der landesweit höchsten Analphabetenrate von
85%, durch die geplante Implementierung eines pädagogischen Institutes zur Ausbildung von Lehrern
aus Westnepals und für die dortigen Dorfschulen.
• Die Kinder werden im Rahmen ihrer Schulbildung in ökologischem Landbau und nachhaltigem
Handeln in der Natur, durch Erweiterung des eigenen Lehrplanes hinsichtlich Ökologie, Soziologie,
Entwicklungspolitik, Philosophie, Astronomie und Computertraining unterrichtet.
• Ein weiterer Aspekt ist, dass durch die „SIS“, der gesellschaftlichen Klassen- und Kastengesellschaft,
auch lokal, entgegengewirkt wird.
5.2. Aufbauorganisation
Folgendes Schaubild verdeutlicht Teilaspekte der Förderung der Personalentwicklung, die in Interdependenz
zum Wachstum und Reifen der „SIS“ stehen:
Bedarf der „SIS“
• Personalbedarf
• Arbeits- bzw. Lehrmittel
Fähigkeiten und Bedürfnisse der
Mitarbeiter in der „SIS“
• Kollegiale Praxisberatung/ Feedback
• Austausch zwischen den Mitarbeitern
Materielle Leistungen
• Aufwandsentschädigungen
• Funktions- und
Evaluationsorientierte
Förderungen
Vergleich der Anforderungen
und Fähigkeiten
Instrumente zur
Personalentwicklung
• Jährliches Perspektiven-
/Evaluationsgespräch
Umsetzung in der „SIS“
Fortbildungsmassnahmen
• Interne und externe
Teacher Trainings
• 6 stetige Work - Groups
zur Qualitätssicherung
• Individuelle Fortbildungen
(Modell Klassen)
Abb.:Rocco Umbescheidt, Govinda Entwicklungshilfe e.V.;PE, Version 1.1., 2003
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30 Angestellte arbeiten an der Realisierung der Schulziele.
Das Team besteht aus 16 Grundschul-, vier Sekundarschullehrern, zwei Schuldirektoren, einer Buchhälterin,
3 Erzieherinnen des Waisenhauses sowie einer Raumpflegerin, den Busfahrern und einem Nachtwächter.
Die Lehrer der „SIS“ sind zusätzlich zu ihren regulären Unterrichten in verschiedenen Arbeitsgruppen
organisiert, die sowohl pädagogische Themenfelder bearbeiten und diskutieren als auch strukturelle und
organisatorische Aufgaben übernehmen.
Aktuelle Arbeitsgruppen sind:
Arbeitsgruppe Inhalt Wann
Socio-dynamics group Diskussion und Fortbildungsplattform für unregelmäßig
psychosoziale Themen, wie soziale Integration
der Kinder aus benachteiligten Familien
Teaching- materials
workgroup
Herstellung und Diskussion von
Unterrichtsmaterialien
Wöchentlich montags
14.30 bis 16.00 Uhr
Examination – workgroup Vorbereitung und Koordination der
vierteljährigen Prüfungen
Vierteljährlich ca. 4
Wochen vor
Prüfungsbeginn
Consequence – group Verbesserung des Sozialverhaltens und laufendes Projekt
Entwicklung eines schuleinheitlichen Systems
Teaching- methods group Diskussion und Erprobung von alternativen wöchentlich
Unterrichtsmethoden
Public relation group Wandzeitung, Elternabende, Festivals,
Wettbewerbe u.ä.
bei Bedarf
5.3. Materielle Strukturen
In der „SIS“ stehen folgende Räumlichkeiten zur Verfügung:
• 20 geräumige Klassenzimmer
• drei Lehrerzimmer für die Vorschullehrer, Grundschullehrer und Hauptschullehrer
• zwei weitere Büros für die SchuldirektorInnen und BuchhalterIn
• ein Computertrainingszentrum mit neun vernetzen PC´s
• eine Bibliothek mit 2.000 Büchern
• zwei Labore für Physik-, Biologie-, Chemie- und Astronomieunterrichte mit Mikroskopen und
einem Teleskop
• eine Meeting, Dancing and Dining Hall
Medien stehen in Form von konventionellen Lehrmitteln, Enzyklopädien auf CD Rom, Overheadprojektoren
mit Foliensätzen, und zahlreichen Materialien in den Labors zur Verfügung.
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6. Das Shangrila Waisenhaus
Am 22.12.01 wurde nach 8 - monatiger Bauzeit das eigene Heim für alsbald fünfzig
Estd.1998
orphanage
Waisenkinder in Chapagoun fertiggestellt. Auf dem 8.900 qm grossen Grundstück steht
das Waisenhaus mit über 1000 qm Nutz – und Wohnfläche in den beiden Gebäuden. Der grosse Garten,
diverse Sport- und Spielgeräte, sowie ein Holzspielplatz bieten den Kindern jede Menge Spaß und Freiraum
zum Spielen. Ein Computertrainingszentrum und eine Lehrwerkstätte für Holzbearbeitung wurde ebenfalls
errichtet.
Seit Februar des Jahres 2002 leben Laxmi und Krishna (zwei Kühe) auf unserem Landstück.
Für die Versorgung und Betreung der Kinder wurden 2001 zusammen mit unserem Partnerverein
„Shangrila“ nepalesische Mitarbeiter eingestellt, welche außerdem die administrativen und organisatorischen
Belange vor Ort zur Aufgabe haben. U.a. auch die Aufnahme der Kinder und die dazu rechtlich notwendigen
Schritte zur Unterbringung.
6.1. Ziele des Waisenhaus-Projektes
• Schaffung einer Familie für 51 Waisenkinder
• Vermittlung von Geborgenheit, Wärme und emotionaler Sicherheit
• Sicherung der Ernährung, sowie der akuten und präventiven medizinischen Versorgung
• Individuelle pädagogische Betreuung, Begleitung und Förderung der Schullaufbahn der Kinder
• Vorbereitung der Kinder auf ein selbstständiges Erwachsenenleben
• Wahrung der eigenen sozio-kulturellen Aspekte der nepalesischen Kultur
• Gleiche Behandlung aller Kinder, unabhängig von deren ethnischen oder kulturellen Wurzeln
6.2. Grundstruktur des "Shangrila Waisenhauses"
Das Waisenhausprojekt beherbergt 51 Waisenkinder aus verschiedenen Kasten und ethnischen Gruppen. Die
Kinder lebten vor der Aufnahme in verschiedenen Distrikten Nepals, vom Terai über das Mahabarat
Gebirge, vom Kathmandu Tal bis zu den Himalaja Distrikten.
Verbunden mit ihrer Herkunft sind die sozio – kulturellen Hintergründe der Kinder. So wird grosser Wert auf
den Erhalt der spezifischen kulturellen Eigenheiten, der ethnischen Sprachen und Dialekte gelegt. Damit soll
den Kindern die Reintegration in die nepalesische Gesellschaft, nach Abschluss von Schule und Studium
bzw. einer Berufsausbildung, erleichtert werden.
Im Waisenhaus leben Vollwaisen, Halbwaisen und Sozial-Waisenkinder. Der Begriff Sozial-Waisen
bedeutet, dass diese Kinder von Ihrer Eltern aus verschiedenen Gründen verlassen und der Armut
ausgeliefert wurden. Hauptgründe für das Zustandekommen von Waisen ist die Tatsache einer der
schlechtesten medizinischen Versorgungen weltweit, der damit verbunden niedrigen Lebenserwartung, das
Verbot für Frauen, Kinder bei erneuter Heirat mit in die zweite Ehe zu nehmen und seit 7 Jahren der
nepalesische Bürgerkrieg v.a. im Westen des Landes.
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Die Schwerpunkte der Betreuung unserer Schützlinge können vom Zeitpunkt der Aufnahme an, wie folgt
zusammengefasst werden:
• Behandlung der bestehenden Krankheiten und Mangelernährungserscheinungen
• Präventive medizinische Massnahmen wie Impfungen und angepasste Ernährung
• Integration in die Shangri-La Familie
• Familiäre Betreuung in Hinsicht auf die in der Vorgeschichte des Kindes wurzelnden emotionalen,
mentalen und pädagogischen Probleme
• Schulaufnahme
• Förderung der individuellen Entwicklung der Kinder, sowie der Schulleistungen
• Vorbereitung auf das Erwachsenenleben, den Schulabschluss, ggf. Berufsausbildung oder Studium
• Begleitung in ein selbständiges Leben.
Das Waisenhaus-Team besteht aus 11 Mitarbeitern und 8 miteinander Vernetzten Sektionen, wobei alle
Mitarbeiter direkt oder indirekt für die Betreuung der Kinder verantwortlich sind:
Managment /
Administration
2 Mitarbeiter
Mothering / pedagogical
and medical section
4 Mitarbeiter
Nutrition/ Hygienic
section
4 Mitarbeiter
Agriculture
section
2 Mitarbeiter
Die meisten Mitarbeiter des Projekts leben im Waisenhaus.
Das Team strukturiert sein Wirken durch die wöchentlichen „Staff“ (freitags) und „Pedagogical“ (samstags)
Meetings. An diesen Meetings nehmen die Volontäre, welche im Waisenhaus und bei der pädagogischen
Betreuung der Waisenkinder eingesetzt sind, teil.
Um die pädagogische Betreuung und Freizeitaktivitäten strukturierter zu gestalten wurden die Kinder in vier
Gruppen aufgeteilt:
“Parrot”, “Sunshine”, “Butterfly” und “No-Name” group.
Zweimal im Monat finden „Children Meetings“ statt, um die Selbstbestimmung und Mitwirkung der
Kinder zu fördern.
Beginnend im April 2004 wird das, sich momentan im Entwicklungsstadium befindliche, Ausbildungs- und
Reinteigrationsprogramm in den Waisenhausalltag implementiert. Hierbei werden Besuche der Angehörigen
im Projekt oder der Kinder in ihren Heimatorten, sowie „Short Term Trainings“ als erste Massnahmen
erfahrbar.
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7. Personalstrukturen in Nepal
Motivierte und zufriedene Mitarbeiter sind einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Projekte und
Unternehmen.
Die Leistungsbereitschaft hängt auch in Nepal in starkem Maße von der Motivation und der Identifikation
der Mitarbeiter mit unserem Projekt ab.
Ein stetiger und für das Land allzu schneller Wandel von Werten und Normen in der Gesellschaft bedingt,
dass Motivation nicht nur über finanzielle Strukturen oder gleichartige Instrumente erhöht werden kann.
Selbstverwirklichung und Sinnerfüllung, die bereits Maslow in seiner Bedürfnispyramide beschrieb, sind
grundlegende Fragen, denen sich vor allem gebildete Menschen der urbanisierten Gebiete des Landes
unterworfen sehen.
Auf die Personalentwicklung kommt also die Aufgabe zu, diese Bedürfnisse ausreichend zu berücksichtigen.
Das die Eruierung und Befriedigung dieser Bedürfnisse nicht kurzfristig und schon gar nicht mit deutschen
Methoden geschehen kann, liegt auf der Hand.
7.1. Fortbildungen
Grundlegendes Element der Personalentwicklung ist es, den Mitarbeitern das Erlangen, Vertiefen und
Vernetzen neuer Erkenntnisse zu ermöglichen.
Ein jährliches „Teacher Orientation Training“ stellt eine Möglichkeit hierzu dar. In einem zweiwöchigen
Training werden durch Experten der Tribhuvan University of Kathmandu und deutschen Pädagogen
grundlegende Kenntnisse der Methodik und Didaktik vermittelt, deren Inhalte zuvor durch das Management
Team der „SIS“ und dem Lehrerteam gemeinsam evaluiert werden.
Zusätzlich werden Mitarbeiter vermehrt in Partnerprojekte Kathmandus und Indiens entsandt, um hier bereits
implementierte und an lokale Belange adaptierte Konzepte wie Montessori und Waldorf Pädagogik praktisch
zu erleben und sequentiell in Form von Kurzfortbildungen in die „SIS“ einfliessen zu lassen.
Diese stetigen Impulse neuartiger, bzw. bisher unbekannter Ansätze, können das Interesse der LehrerInnen
fördern, ihre Graduierung durch das Erwerben methodischer, fachlicher, sozialer und personaler
Kompetenzen fördern und somit letztendlich die Entwicklung eines eigenen Konzeptes der „SIS“ fördern.
Gepaart werden kann dieser Ansatz mit einer Verbesserung des Praktikantensystems der „Govinda
Entwicklungshilfe e.V.“ welches vermehrt die Entsendung von Lehramtsstudenten beinhaltet.
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7.2. Supervision und Feedback
Im Sinne der Mitarbeitermotivation ist es notwendig, projektspezifische Prozesse transparent zu machen und
einen Rahmen hierfür zu ermöglichen. In beiden Projekten findet eimal jährlich ausserhalb Kathmandus eine
zweitägige Diskussionsrunde mit dem gesamten Team statt. Ziel dieser Supervision ist es, den Fortschritt im
laufenden Projekt und die Zusammenarbeit kritisch zu beleuchten. Dabei können Problemfelder
angesprochen, und eine Neustrukturierung versucht werden.
Sicher ist ein für nepalesische Verhältnisse ungewohnter Umgang mit offenen Rückmeldungen (Feedback)
zur eigenen Arbeitsleistung ein gewagtes Unterfangen. Dieser Prozess funktioniert jedoch seit drei Jahren im
„Shangrila Waisenhaus“, so dass Erfahrungen im Management-Team hinsichtlich der Umsetzung und
Steuerung vorliegen.
7.3. Mitarbeiterevaluation
Ein wichtiges Element zur Verbesserung der Personalentwicklung in der „SIS“ wird durch ein Mitarbeiterevaluationsgespräch,
welches jährlich vor Abschluss des Schuljahres stattfindet.
Schwerpunkte des Gesprächs:
• Standortbestimmung für den Mitarbeiter in Hinblick auf seine sozialen, fachlichen, methodischen und
personalen Kompetenzen
• Direkte und strukturierte Kommunikationsplattform mit den Vorgesetzten
• Eruierung der Erwartungen von Mitarbeiter und Vorgesetztem, Möglichkeiten zur persönlichen
Weiterentwicklung und Veränderungen in materieller Hinsicht
Hierdurch werden individuelle Unstimmigkeiten in eine strukturierte Form gebracht, dem Mitarbeiter die
Möglichkeit gegeben seine Bedürfnisse in allen Blickwinkeln darzustellen und klare Perspektiven für die
nahe Zukunft in der „SIS“ zu erhalten.
Inhalt der Gespräche ist es eine Anpassung finanzieller Leistungen zu bedingen, Fortbildungsmöglichkeiten
und weitere Bedürfnisse seitens der Mitarbeiter festzustellen, aber auch veränderungswürdige
Kompetenzbereiche genauer zu reflektieren und mit einer konkreter Zielvorgabe zu versehen.
Dieses Instrument verhindert zudem persönliche Probleme zwischen Management-Team und Mitarbeitern,
da beiden die Wertigkeit des Instruments, auch gegenüber der Partnerorganisation, bewusst ist und beide
Seiten eine offene Darstellung ihrer Belange offen in schriftlicher Form darlegen. Der interne
Evaluationsprozess kann hierdurch gestärkt werden. Vorab sollte eine Hospitation bei dem Mitarbeiter
erfolgen.
Unstimmigkeiten im Team nach Gehaltserhöhungen, dem Zuspruch an Aufwandsentschädigungen und
Fortbildung werden durch dieses Instrument gemindert.
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7.4. Workgroups
Die Einführung der bereits beschriebenen Workgroups erachteten beide Vereine in mehrerer Hinsicht als
sinnvoll:
• Unterschiedlicher Bildungsstand unserer Lehrer
• Schwierigkeit der Strukturierung von Arbeitsprozesses durch eine nepalspezifische Herangehensweise
an Probleme und fehlende oder verringerte Setzung von Prioritäten und Zeitplänen
• gegenseitiges Lernen
So gewährleisten die ‚Workgroups’:
• kontinuierliche Reflexion laufender interner Arbeits- und Gruppenprozesse
• kontinuierliche Entwicklung von Leitlinien zur strukturierten Realisierung der Arbeitsprozesse
• Sicherung eines pädagogischen Mindeststandards durch Entwicklung und Evaluierung eigener und
neuartiger Ansätze
7.5. Evaluationskreis der „SIS“
Er wird in dieser Form auch als vereinfachter und redundanter Wegweiser für die Q-Gruppenprozesse
verwendet.
7.6. Weiterführende Instrumente zur Personalentwicklung
• Funktionsbezogene Aufwandsentschädigungen
• Familienförderung
• kostenloser Bustransfer
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8. Nepal – Das Schulsystem
Der Bildungssektor spielt eine Schlüsselrolle, um eine vielfältige ökonomische Entwicklung des Landes, die
die Erfüllung der Grundbedürfnisse der Menschen berücksichtigt, in Gang zu setzen. Die Leistung im
Bildungssektor spiegelt den wahren Entwicklungsstand eines Landes wider. Tatsächlich ist eine genügende
Anzahl gebildeter, bewusster und verantwortungsvoller Menschen wesentlich, um die Entwicklung eines
Landes zu beschleunigen.
Eine grundlegende schulische Ausbildung stellt ein fundamentales Recht eines jeden Bürgers dar. Jedoch,
wegen der limitierten Ressourcen und der wirtschaftlichen Einschränkungen Nepals, blieben und bleiben die
Bedürfnisse vieler Leute unbefriedigt - eben sogar auch solche Grundbedürfnisse wie Bildung, Gesundheit,
Versorgung mit sauberem Trinkwasser und sanitäre Einrichtungen etc.
Anzahl der Schulen in Nepal
1960
(Ende der Rana Herrschaft)
1989/1990 Ende 1999
Primarschulen 200 15.834 25.522
Mittelschulen 203 3.941 7.276
Höhere
Schulen
21 1.791 4.082
Colleges 1 130 -
Die Anzahl der ausgebildeten Lehrer liegt im Durchschnitt bei 45% in Nepal. Wegen der besseren
Unterrichtsqualität an privaten Schulen, verglichen mit den staatlichen Schulen, stieg die Anzahl an
Privatschulen kontinuierlich an, speziell in den städtischen Gebieten.
Jedoch selbst die meisten Privatschulen können keine fundierte Bildung vermitteln.
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Primarschulen Mittelschulen Höhere Schulen
Klassenstufen 1 – 5 6 - 8 9 - 10
Anmeldungsquote
(1999)
72% 31% 21%
Schüleranzahl
(1999, in Tausend)
3.780 916 385
In Nepal sind SLC-Prüfungen der dominierende Unterrichts- und Prüfungsstil. SLC-Prüfungen testen nicht
die Fähigkeit der Schüler Gelerntes praktisch anzuwenden. Sie sind unangemessen und vollständig überholt.
Die Lehrmethoden sind ungenügend, da viel auf nicht-kommunikativen Techniken beruht wie z.B. Rollen
lernen, gemeinsames Wiederholen im Chor und Lücken füllen. Die Unterrichtsstunden neigen dazu, übermässig
von den Lehrern dominiert zu werden.
Der Unterricht konzentriert sich eher auf den Inhalt des Lehrbuchs als sich an den Fähigkeiten der Kinder zu
orientieren. Die Lehrer benötigen dringend Hilfestellung in der richtigen Benutzung der Textbüchern, da
viele Methoden und Herangehensweisen, die in den Büchern beschrieben sind, sich oft genug als ungeeignet
herausstellen.
Das Englisch Niveau an nepalesischen Schulen ist niedrig - weder Lehrer noch Schüler verfügen über
ausreichende Englisch Kenntnisse.
Dies alles zu ändern ist wichtig, wenn sich der Lehr- und Lernstandard in Nepal verbessern soll.
Deshalb sind ausgebildete und qualifizierte Lehrer, die Einführung angemessener Technologien, adäquate
und lokal reproduzierbare Lehr- und Hilfsmittel, eine Vernetzung von Entwicklung und Tradition im
Unterricht sowie eine professionalitätsorientierte Bildungspolitik das, was heute in Nepal gebraucht wird.
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9. Nepal - Statistik (Daten im Vergleich)
Deutschland Nepal Rumänien
1960 1999 1960 1999 1960 1999
Kindersterblichkeit in den ersten 5 Jahren je
1.000 Geburten
40 5 315 104 82 24
Säuglingssterblichkeit je 1.000 Geburten 34 5 212 75 69 21
1980-99 1980-99 1980-99
Müttersterblichkeit je 100.000 Geburten 8 540 41
1970 1999 1970 1999 1970 1999
Lebenserwartung in Jahren 71 77 42 58 69 70
1970-90 1990-99 1970-90 1990-99 1970-90 1990-99
Bevölkerungswachstum in % 0,1 0,4 2,5 2,4 0,7 -0,4
1980 1995-99 1980 1995-99 1980 1995-99
Analphabetenrate in % n.a. n.a. 75 55 5 3
- Frauen n.a. n.a. 93 72 8 4
- Männer n.a. n.a. 62 37 2 1
1999 1999 1999
Arzt-Patienten Verhältnis 1:300
1:61000 ²
1:19392 ³
n.a.
Anteil der Bevölkerung, der in Städten lebt, in
%
87 12 56
Bevölkerung, die aufbereitetes Drinkwasser
zur Verfügung hat, in %
n.a. 81 58
- auf den Dörfern n.a. 80 16
- in den Städten n.a. 85 91
Bruttosozialprodukt je Einwohner / Jahr in
US$
28280 220 1520
Inflationsrate in % 2 9 114
Datenquelle: Unicef - 'Zur Situation der Kinder in der Welt 2001'
² in ländlichen Regionen
³ in städtischen Regionen
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10. Anhang: Aufstellung der ehrenamtlichen Arbeit und Elementen zur
Eigenabdeckung der Projekte
Shangrila association / Kathmandu
Anzahl Personen
Ehrenamtliche
Arbeitsstunden /
Woche
Äquivalenter
Verdienstverzicht /
Monat
(1h = 75 NRP)
Vorstandvorsitzende 2 30,00 9000,00
Vorstand 5 5,00 1500
Gesamt 35,00 10500
eigene Milchproduktion (3 Kühe) für 51
Kinder
6000
eigene Landbewirtschaftung (9000 qm) 3000
Kostenreduktion durch Ehrenamt und
Eigenproduktion
19500
effektiver Eigenanteil für das "Shangrila"
Waisenhaus
10.03%
Govinda Entwicklungshilfe e.V. / Germany
Vorstandvorsitzende 2 30,00
Vorstand 3 15,00
erweiterter Vorstand 4 20,00
Gesamt 65,00
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