Das Würfelmodell – ganzheitlich und menschennah

16 Management
Organisationsentwicklung
Das Würfelmodell –
ganzheitlich und menschennah
Die Vorstellung, ein Unternehmen anhand seiner Kennzahlen allein erfassen und entwickeln zu wollen, ist etwa
so realistisch, wie ein feines Birchermüesli aufgrund der Brennwerte der verwendeten Cerealien herzustellen.
Das Würfelmodell, ursprünglich ein gestalt-therapeutisches Tool, erlaubt eine ganzheitliche und menschen-
nahe Organisationsentwicklung, von der individuellen bis hin zur organisationalen Ebene.
Marcus A. und Karina Schildknecht
Im Wesentlichen fokussiert das Würfelmodell
(nach Dr. med. et theol. Yvonne Maurer, IKP)
auf das Auffinden und Aktivieren von Ressourcen,
die zum jeweiligen Zeitpunkt nicht bewusst
verfügbar sind. Dabei stützt es sich auf
sechs Seinsdimensionen des menschlichen Le-
Das Würfelmodell
beziehungsmässige
(soziale)
Lebensdimension
KMU-Magazin Nr. 4, Mai 2012
körperliche Lebensdimension
bens: Körperliches, Soziales, Psychisch-Geistiges,
Zeit, Raum und Spirituelles.
Das Würfelmodell
Das Würfelmodell schafft auf natürliche Weise
den Brückenschlag zwischen einer oft zwei-
Zeit
spirituell-sinnstiftende Lebensdimension
psychisch-geistige
Lebensdimension
Raum/Ökologie
dimensional, kausal und dualistisch denkenden
und handelnden Geschäftswelt zu einer
integrativen, zielführenden und nachhaltigen
Entwicklung eines Unternehmens. Es ist ein
lösungsorientiertes Werkzeug. Die sechs
Dimensionen sind allseitig untereinander
verbunden, sodass jederzeit ein Wechsel der
Betrachtungsebene möglich ist, was zu schöpferischen
Entwicklungen in den Prozessen
führt.
Bessere Selbstwahrnehmung
Aus der Auseinandersetzung mit den sechs Dimensionen
resultiert für den Betrieb zusätzlich
eine erweiterte Selbstwahrnehmung, ein
geschärftes Bewusstsein und mehr Verantwortlichkeit
für das unternehmerische Tun und
Lassen – eine essenzielle Voraussetzung für
nachhaltigen Erfolg. Das Würfelmodell orientiert
sich an der organischen Realität menschlichen
Daseins. In der Organisationsentwicklung
ist es auch deshalb ein leicht implementier-
und transferierbares Werkzeug, das sich
sowohl zur Analyse wie auch zur Intervention
hervorragend eignet.
In der Folge stellen wir Ihnen die sechs Seindimensionen
des Würfelmodells anhand von
Auszügen aus den Fragekatalogen vor.

Körperliche Dimension
■ Was bedeutet «Betriebliche Gesundheitsförderung»
in Ihrem Unternehmen? Wie integrieren
Sie das Konzept der Salutogenese
nach Aaron Antonovsky (1923–1994)?
■ Seit dem Jahr 2002 ist in der Schweiz der
Anteil an Patienten mit psychischen Störungen
als Folge von Arbeitsplatz-Stressoren
um mehr als 40 Prozent, die Zahl der krankheitsbedingten
Fehltage um 62,5 Prozent
angestiegen. Depressionen sind das häufigste
Krankheitsbild. Die Zahl von IV-Bezügern
vor dem gesetzlichen Rentenalter ist
von 25 000 auf 66 000 gestiegen. Im Jahr
2011 beliefen sich die Kosten für die Folgen
von psychosozialem Stress am Arbeitsplatz
auf rund 12 Milliarden Franken. Welche präventiven
Massnahmen haben Sie bisher ergriffen?
■ Extremsportarten ausüben für den Adrenalin-Kick
oder damit man sich einfach wieder
einmal spürt? Sind solche Aktivitäten
körpergerecht und gesundheitsfördernd,
kompensatorisch oder ein weiterer Leistungsaspekt?
■ Der Körper sagt immer die Wahrheit! Körperliche
Symptome sind ein äusserst wertvoller
Frühwarn-Indikator. Somatische Marker
gelten aus körperlicher Ausdruck unserer
Intuition. Was nehmen Sie wahr im Verlauf
des betrieblichen Alltags?
Soziale Dimension
■ Wie werden die Werte Respekt, Höflichkeit
und Anstand gemessen?
■ Matrix-Organisationen führen zu wiederholten
Wechseln der Teamzugehörigkeiten,
Rollen, Aufgabenschwerpunkten. Wie wird
die soziale Kompetenz in Ihrem Unternehmen
geschult?
■ Wie ausgeprägt ist die Fähigkeit Ihres Unternehmens
im Umgang mit Konflikten und
dem Ausschlussmechanismus Mobbing?
Management
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■ Wie ist die Meeting- und Feedback-Kultur
in Ihrer Firma? Wie lauten die impliziten Regeln
und Symbole? Welche Rituale werden
gepflegt?
Psychisch-geistige Dimension
■ Normalität wird jährlich durch die Zunahme
von 15 Prozent an diagnostizierbaren,
geistigen Krankheiten (ICD-10) auf einen
immer enger werdenden Platz zusammengedrängt.
■ Welche inner- und ausserbetrieblichen Ausbildungsangebote
halten Sie sowohl für
sich selbst als auch für Ihre Mitarbeitenden
bereit? Und welche Resultate erwarten Sie
von Ihren Investitionen? Wie messen Sie
diese?
■ Wie trägt Ihr Unternehmen dem Umstand
Rechnung, dass sich die Mitarbeitenden im
Verlaufe ihrer Firmenzugehörigkeit auf psychisch-geistiger
Ebene verändern; so wie
die Firma selber?
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KMU-Magazin Nr. 4, Mai 2012

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Ein Rat : früh
aufstehen, um
schnell zum Erfolg
zu kommen.
KMU-Magazin Nr. 4, Mai 2012
■ Fehler sind ein Hinweis darauf, dass ein Vorgang
aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet,
die Lösung einer Aufgabe auf bisher
unbekannten Wegen angegangen werden
kann. Aus dieser Perspektive heraus ist jeder
Fehler eine interessante, intellektuell herausfordernde
und anregende Begebenheit.
Dimension der Zeit
■ Wozu führt die zunehmende Schnelligkeit
in Projekten, im Wandel, in Werteentwicklungen
und in der Geltungsdauer in Ihrer
Unternehmung?
■ Werden lange Arbeitszeiten als Leistungsausweis
verstanden und wie lange dauert
die Lebenszeit?
■ Wie versteht Ihr Unternehmen Chronos
(Zeitverlauf) und Chairos (der richtige Moment)
und welche Biorhythmen erkennen
Sie in Ihrer Firma?
■ Wie viel Zeit bleibt zum Führen?
Dimension des Raumes
■ Wie viel räumliche Verbindung zwischen
Arbeit und Heim («Work From Home»)
braucht es? Mobilität. Weite Strecken zum
Büro. Unterwegs arbeiten.
■ Grossraumbüros. Wie geschützt und respektiert
ist der eigene Raum? Scannen von
E-Mails durch den Administrator, Abhören
von Telefonaten. Wie nehme ich mir meinen
Raum im modernen Geschäftsumfeld?
■ Workstation: anonyme Arbeitsplätze oder
«Friendly Work Space»?
■ Security Batches beschützen Räume, limitieren
den Zugang zu Räumlichkeiten und
führen zu einem Aus- oder Eingeschlossen-
Sein.
Spirituelle Dimension
■ Firmenspirit. Leitbild, Mission-Statement,
Shared Values. Was haben sie für eine Bedeutung,
wie wurden sie erarbeitet und wie
werden sie gelebt in Ihrer Firma?
■ Glauben Ihre Mitarbeitenden an Ihr Unternehmen?
Gemäss Gallup Studie 2011 sind
72 Prozent der Mitarbeitenden passiv unengagiert
(Mitläufer), 17 Prozent aktiv unengagiert
(Industriespionage, Mobbing,
Verhinderer).
■ Glaubt Ihre Firma an das, was sie tut? Und
glauben Sie an Ihre Mitarbeitenden?
■ Entscheidungsfindungen stützen sich auch
bei Risk Managern zu über 80 Prozent auf
das Bauchgefühl, die Intuition. Danach werden
diese Erkenntnisse unter enormem Ressourcenverschleiss
gerechtfertigt. In einer
Zeit, in der Effizienz und Effektivität von allen
Mitarbeitenden verlangt werden, ist die
direkte Anwendung des intuitiven Wissens
wesentlich sinnvoller!
Aus der Praxis
Die folgenden zwei Beispiele bringen Ihnen
die Anwendung des Würfelmodells als Interventionstool
näher.
Fallbeispiel 1, Soziale Seinsdimension:
Sozialkompetenz in der Führung
Rohstoffhandel. Gruppenleiterin mit zehn Mitarbeitenden,
ist sachbezogen und perfektionistisch,
führt ohne Sitzungen und Teammeetings,
gibt reine Arbeitsanweisungen, kontrolliert
streng und mit Fokus auf gemachte
Fehler.

Während Ferienabwesenheit führt ein Gleichgestellter,
ohne Wissen der Gruppenleiterin,
Einzelgespräche mit deren Mitarbeitenden
über ihre Zufriedenheit durch.
Nach ihrer Rückkehr werden die Gruppenleiterin
und der Gleichgestellte vor den gemeinsamen
Chef zitiert. Es wird ihr vorgeworfen,
dass alle Mitarbeitenden von ihr völlig unzufrieden
seien, kein Vertrauen in sie hätten und
mit Kündigung drohten, falls sie weiterhin mit
ihr zusammenarbeiten müssten.
Massnahmen
Mit der Gruppenleiterin werden Werkzeuge
erarbeitet, um sich von einer reinen sach- zu
einer ausgewogen sach- und menschbezo-
genen Führungskraft zu entwickeln. Sie lernt
zuerst den Zugang zu ihren eigenen Gefühlen
und Bedürfnissen kennen. So kann sie später
die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden erkennen
und verstehen. Sie lernt einen wertschätzenden
Kontakt zu sich selbst aufzubauen.
In der Folge tauscht sie mit anderen Menschen
über ihre Bedürfnisse und diejenigen des Gegenübers
aus. Die Gruppenleiterin lernt, die
eigenen Wünsche selber und/oder mit Unterstützung
Ihres Umfelds umzusetzen. Für ihr
Team organisiert sie Sitzungen, verbalisiert
dort ihre individuellen Ziele und erarbeitet erste
gemeinsame Ziele. Die Meetings werden in
je einen sachlichen und einen persönlichen
Bereich aufgeteilt.
Fallbeispiel 2, Dimension der Zeit: Unterschiedliche
Zeitachsen und -rhythmen von
Managern und Mitarbeitenden
IT-Start-up. Geschäftsleitung bestehend aus
sechs Innovatoren mit Fokus auf Veränderung,
Unabhängigkeit und Individualität sowie einem
Bewahrer mit Fokus auf Stabilität, Ordnung
und Struktur. Durchschnittlich einmal
pro Monat werden Ausrichtung und Strategie
der Firma neu definiert. Entsprechende Informationen
an das mittlere Management, das
die operative Verantwortung trägt, erfolgen
unstrukturiert, unvollständig und unregelmässig.
Es kommt schliesslich zu einem Bruch
zwischen der Firmenleitung, der nächsten Hierarchiestufe
und auch der darunterliegenden
Stufe.
Massnahmen
Die rhythmischen Aspekte des Unternehmens
werden gesucht und benannt: Wer darf sich
für was wie viel Zeit nehmen? Wird Zeit als
Kontinuum verstanden oder vergeht sie einfach?
Was bedeutet Anfang und Ende in dieser
Firma? Wer bestimmt über Beginn und
Vollendung eines Prozesses?
Ein Workshop, in dem untern anderem mit afrikanischen
Trommeln gearbeitet wird, unterstützt
das Gespür für Eigen- und Fremdrhythmen.
Ein «Innovationsstopp» bringt Ruhe ins
Unternehmen. Gemächlicher und bewusster als
bisher kehrt die Firma zu ihrem Kerngeschäft
zurück. Konsequent wiederkehrende Zeitinseln
(Sitzungen, Auszeiten) geben den Beteiligten
weitere Sicherheit. Schliesslich verlässt der
Gründer-CEO das Unternehmen. Damit vollendet
sich sein Lebenszyklus in der Firma.
Fazit
Die Anwendung des Würfelmodells als Analyse-
und Interventionstool setzt den Mut und
die Fähigkeit voraus, Sachverhalte in Ihrem
Unternehmen konkret zu benennen. Darauf
aufbauend ist es ein organisches Werkzeug,
das sich an den Menschen in Ihrer Firma und
Ihren realen Möglichkeiten orientiert. Es integriert,
stärkt die Selbstverantwortung und
macht Prozessbetroffene zu Beteiligten.
Kontakt
Marcus A. Schildknecht
Coach und Trainer
Schildknecht Coaching
Kilchbergstrasse 2, 8134 Adliswil
Tel. 044 241 20 30
marcus@schildknecht-coaching.ch
www.schildknecht-coaching.ch
Karina Schildknecht
Begleiterin von Lebens- und
Veränderungsprozessen
Coach
Ressourcen nutzen
Rietgass 8, 8197 Rafz
Tel. 076 418 98 95
karina@schildknecht-coaching.ch
www.schildknecht-coaching.ch
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