Metaprogramme - Training & Beratung

Robert Schmidt, MAS
1427
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Praxisarbeit Beratung
Coaching und Metaprogramme
Wie können Coachingprozesse durch Metaprogrammanalysen
sinnvoll und wirksam ergänzt werden?
9. Dezember 2010
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 1

Inhaltesverzeichnis
Überblick und Ziele .................................................. 3
Metaprogramme: Konzeptionelle Einführung ................. 5
Entwicklung ..................................................................... 5
Definition ....................................................................... 7
Struktur und Inhalte ........................................................... 9
Darstellung und Beschreibung .............................................. 10
Beratung und Coaching ........................................... 15
Beratung ....................................................................... 15
Coaching....................................................................... 19
Prozessmodell ............................................................. 19
Metaprogramme und Veränderung ............................. 23
Metaprogramme und Coaching .................................. 25
Motivation und Erwartungen ............................................... 25
Einbindung der Metaprogrammanalyse ................................... 26
Praxisfall ...................................................................... 28
Wesentlichen Punkte bisheriger Erfahrungen ........................... 37
Kritische Reflexion ................................................ 39
Literatur und Links ................................................ 44
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Überblick und Ziele
Ich möchte mit dieser Arbeit Menschen ansprechen, die sich für
Beratung interessieren und ganz besonders fürs Coaching, eine
Beratungsform, die sich auch über hohe Ziel-, Ressourcen und
Lösungsorientierung definiert.
Coaching ist für mich stark der Beratung von Führungskräften und
Entscheidungsträgern in Organisationen zugeordnet. Die Themen und
Erwartungen, die von diesen Zielgruppen angesprochen werden, sind
auf den ersten Blick vielfältig, es geht häufig um Führung,
Veränderung, Kommunikation und Interaktion, Motivation, Konflikt,
Kooperation usw.
Je klarer es gelingt, die Zielansätze herauszuarbeiten, desto mehr
Gemeinsamkeiten zeichnen sich aus meiner Erfahrung in den
Erwartungen und Zielen der KundInnen ab, so unterschiedlich die
Themen und Kontexte vorab auch sind.
Es geht in vielen Fällen grundsätzlich darum, ein anderes,
erfolgversprechenderes, der Situation besser angepasstes Verhalten
zeigen zu können und das rasch, sicher und konform mit sich selbst.
Meinem Empfinden nach zieht sich die Vorstellung eines ge- und
veränderten Verhaltens wie ein roter Faden durch das Thema Coaching,
einerseits als Wunschvorstellung der KundInnen und zum anderen auch
als Charakteristikum für den Coachingprozess, wenn es um Zielklarheit
und Erfolgskriterien geht.
Leider gibt es für die einfachen Fragen „Wie wird Verhalten gesteuert?“
oder „Was muss ich denn tun, dass ich mich ab morgen in einer
bestimmten Situation ganz anders verhalte?“ keine einfachen
Antworten.
Ich habe Metaprogramme (sorting styles, Denkpräferenzen) im Rahmen
meiner ersten NLP-Ausbildung Ende der 80er Jahre als einen
„verhaltenserklärenden“ und/oder „verhaltensbegründenden“ Baustein
kennengelernt und in meine Beratungsarbeit in unterschiedlichen
Variationen eingebaut.
Ich werde in dieser Arbeit auf die Entwicklung der Erforschung der
Metaprogramme kurz eingehen, den Coachingprozess aus meiner Sicht
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darstellen und in der Folge zeigen, wie in diesem Rahmen
Metaprogrammanalysen als Ergänzung und Erweiterung eingesetzt
werden können.
Ich gehe dabei davon aus, dass die Analyse der Metaprogramme ein
nützliches Instrument sein kann, zusätzliche Blickwinkel zu eröffnen
und weitere, nützliche Ansatzpunkte für Veränderungen anzubieten.
Diese Elemente gehen als Angebote in den Dialog mit Coaching-
KundInnen ein und werden dadurch laufend berücksichtig, abgestimmt
und transparent gehalten, schon um nicht in die Falle einer nicht
angebrachten Typologisierung und Pseudo-Psychologisierung zu tappen.
Zur Analyse der Metaprogramme stehen unterschiedliche Verfahren zur
Verfügung, von der strukturierten Erhebung im Coachinggespräch bis
zur webbasierten Analyse mittels Identity Compass © .
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Metaprogramme: Konzeptionelle Einführung
Entwicklung
Der Idee, Menschen über Kriterien des Verhaltens, Denkens oder
Aussehens zu kategorisieren besteht schon lange.
Menschen wurden in früheren Zeiten den Charakteristika der Elemente
Erde, Luft, Wasser und Feure zugeordnet.
Hypokrates und Galen leiteten aus der Qualität der Körpersäfte die
eigenschaftstypischen Kategorien der Choleriker, Phlegmatiker,
Melancholiker und Sanguiniker ab.
Aus primär körperlichen Merkmalen entwickelte Kretschmer die
Kategorien der Leptosomen, der Pykniker und der Athleten. Den
Konstitutionstypen ordnete er charakteristische körperliche und
psychische Eigenschaften zu.
Eine wesentliche Grundlage zum Verständnis der Metaprogramme liegt
in der vom Schweitzer Psychiater und Psychologen Carl-Gustav Jung
(1875-1961) begründeten Persönlichkeitspsychologie, das von einem auf
Wahrnehmungsfiltern basierenden Konzept ausgeht.
Wellhöfer beschreibt die zentralen Aspekte folgendermaßen: „In Jungs
Persönlichkeitspsychologie haben die psychischen Einstellungen und
Funktionen einen bedeutsamen Stellenwert. Je nachdem, ob sich die
Libido den Objekten der Umwelt oder der eigenen Person zuwendet,
entsteht der extravertierte oder introvertierte Einstellungstyp. Beide
Begriffe haben sich unabhängig von Jungs Persönlichkeitstypologie in
der Psychologie durchgesetzt.
Neben dem Einstellungstyp betont Jung noch die Existenz von vier
psychischen Grundfunktionen, die unabhängig von Extraversion und
Introversion auftreten. Es handelt sich bei ihnen um die rationalen
Funktionen des Denkens und Fühlens sowie die irrationalen des
Empfindens und der Intuition.“ (Wellhöfer 1990, S. 228)
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Jung befasste sich mit der Zuordnung einer Person zu bestimmten
Typen, um die Persönlichkeit und damit auch das Verhalten zuordnen
zu können. Menschen werden als Individuen gesehen, die in einigen
Funktionen ihres Verhaltens Gemeinsamkeiten aufzeigen. Jedes
Individuum hat eine Präferenz, Dinge auf gewisse Weise wahrzunehmen
und zu beurteilen. Diese Vorstellung von Präferenzen bzw. Neigungen
bildet die Grundlage von Jungs Typentheorie.
Katharine Myers (1875 – 1968) und ihre Tochter Isabel Briggs Myers
(1897 – 1980) zogen die Theorie Jungs bereits vor dem Zweiten
Weltkrieg in den USA zur Beschreibung von Persönlichkeitsunterschieden
heran und entwickelten sie weiter.
Neben den von Jung beschriebenen mentalen Funktionen, die für den
bevorzugten psychischen Prozess des Wahrnehmens oder Entscheidens
stehen, legten Myers und Briggs ihr Augenmerk auf die Orientierung
dieser Prozesse in der Außenwelt und ergänzten so die Theorie.
Auf diese Weise entstand ein Modell mit den insgesamt 16
Persönlichkeitstypen des Myers-Briggs Type Indicator (M.B.T.I.).
Die Typen werden in der Regel durch eine Kombination von 4
Buchstaben, z. B. ENTJ, beschrieben. Durch die verschiedenen Typen
ist es möglich, schnell und einfach Persönlichkeitsunterschiede zu
erkennen und die Entwicklungsmöglichkeiten eines Menschen zu
erarbeiten. Nach der Überprüfung der Reliabilität und Validität des
Instruments Anfang der 60er-Jahre wurde es offiziell für die
Verwendung im akademischen Bereich von den Educational Testing
Services freigegeben. ETS gilt als weltweit führender Anbieter im
Bereich der Entwicklung von branchenüblichen Bewertungstools.
Weitere Details entnehmen Sie bitte unter http://www.ets.org/.
Die vier Präferenzen, die durch den MBTI darstellbar gemacht wurden,
bilden die vier einfachen Meta-Programme.
Diese grundlegenden Metaprogramme wurden von Leslie Cameron-
Bandler erweitert. Sie unterschied circa 60 verschiedene Programme,
die meisten entstammten einem klinischen Kontext.
Ein Schüler von Cameron-Bandler, Rodger Bailey, übersetzte einige
Metaprogramme in den Kontext Business und entwickelte das
sogenannte Language and Behavior Profile (LAB-Profil). Dieses Profil
baut auf 14 Meta-Programmen auf, welche in die beiden Kategorien
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Motivation und Arbeitsstil unterteilt werden. Weitere Details dazu
finden sich auf der Homepage von Evelyne Maaß und Karsten Ritschl
(vgl. Spectrum KommunikationsTraining, http://www.lab-profile.de/).
Detailliert beschrieben wird das LAB-Profil auch von Shelle Rose
Charvet (vgl. Charvet, 2010, S. 18 ff.).
Definition
Im Neurolinguistischen Programmieren (NLP) spielen Metaprogramme
eine wesentliche Rolle.
Die folgenden Charakteristika sind dem Österreichischen NLP-Server
entnommen, aus Gründen der Übersichtlichkeit habe ich die aus meiner
Sicht wesentlichen Punkte zusammengefasst (vgl. Österreichischer NLP-
Server, http://www.nlp.at/lexikon_neu/index.htm).
Metaprogramme (Sorting Styles) sind personenspezifische
Wahrnehmungsfilter, Muster personenspezifischer Wahrnehmung.
Metaprogramme sind die spezifischen Filter, die wir anwenden, wenn
wir mit der Welt interagieren.
Metaprogramme bearbeiten, formen und gestalten jene Informationen
aus der Außenwelt, denen wir es gestatten, nach innen zu gelangen.
Metaprogramme bearbeiten, formen und gestalten gleichzeitig jene
Informationen, die beim Kommunizieren, im Handeln und Tun, von
innen nach außen gelangen.
Metaprogramme sind wie eine Tür, durch die wir mit der Welt draußen
agieren. Diese Tür hat die Macht, nur bestimmte Dinge passieren zu
lassen. Es scheint so, als ob sie Teil unserer individuellen Natur wären,
permanent und dauerhaft. Tatsächlich kann man sie verändern,
ausgelöst durch innere oder äußere Einflüsse.
Metaprogramme beschreiben grundlegende Organisationsprinzipien,
wie eine Person wahrnimmt und wie eine Person denkt.
Metaprogramme sind Programme über Programme. Sie existieren auf
einer Meta-Ebene, d.h. sie werden nicht inhaltlich, sondern prozessoral
beschrieben.
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Gundl Kutschera, österreichische Soziologin, Psychotherapeutin und
klinische Psychologin, definiert Metaprogramme auf folgende Art und
Weise:
„Meta-Programme sind Filter- und Ordnungsmechanismen innerer
Prozesse. Sie entscheiden, wie wir Information unbewusst ordnen und
organisieren. Wir verzerren, streichen und generalisieren
Informationen, weil unser Bewusstsein nur eine begrenzte Kapazität
von Informationseinheiten aufnehmen kann.
Meta-Programme bestimmen, wie wir die Welt, die wir mit unseren
Sinnen wahrnehmen, betrachten. Sie bestimmen, auf was wir unsere
Aufmerksamkeit und unser Interesse lenken, welche Information wir
aufnehmen und welche nicht. Auch bei unseren Entscheidungsprozessen
laufen unbewusste Metaprogramme ab.“ (Kutschera 1995, S.
427 ff.)
Coaching orientiert sich (wie andere Beratungsprozesse auch) am
subjektiven Problem- und Erfolgverständnis der KundInnen. Coaches
gestalten Lernprozesse auf dieser Grundlage auch indem sie neue
Blickwinkel einbringen oder alternative Modelle anbieten.
Metaprogramme wirken ordnend und strukturierend, beeinflussen
Wahrnehmung, Aufmerksamkeit, Verhalten und Entscheidungen,
scheinen also als Filterelemente und Elemente zur Fokuslenkung
zugleich zu wirken. Aus genau diesen Überlegungen beschäftigen mich
die Metaprogramme, seit ich dieses Modell kennen gelernt habe.
Ich wollte diese Elemente im Coaching anbieten und als Lernfelder
ansprechen. Zunächst als „Blickwinkel“, die den KundInnen nicht
primär bewusst sind, in der Folge aber auch als konkrete Lernfelder.
Bevor ich auf die Frage näher eingehe, wie ich versuche, das in der
Praxis umzusetzen, möchte ich zunächst weitere Details zu den
Metaprogrammen anbieten.
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Struktur und Inhalte
Kutschera bietet eine mögliche Einteilung der Metaprogramme an, die
aus meiner Sicht eine wesentliche Basis für das grundlegende
Verständnis für die Arbeit mit Metaprogrammanalysen in der Beratung
bzw. im Coaching darstellt.
Sie sieht die Strukturmuster für Gefühle als Basis für die späteren
Metaprogramme an. Diese Strukturmuster definieren sich über folgende
Elemente (vgl. Kutschera 1995, S. 429):
Zeitrahmen
Modalität
Tempo
Wert
Orientierung
Vergleich
Intensität
Beteiligung
Gehört das Gefühl zu einer Situation in der
a) Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft?
b) In-Zeit, Zwischen-Zeit, Durch-Zeit?
Welchen Spielraum gibt das Gefühl? Ist es ein Gefühl
von Notwendigkeit, Sicherheit oder Wollen?
Geschwindigkeit und Rhythmus der Emotion:
langsam, mittelmäßig, schnell, gleichmäßig,
ungleichmäßig usw.
Das Kriterium, woran sich die Emotion orientiert und
durch das Gefühl evaluiert und bewertet wird.
Auf etwas zugehen, von etwas weggehen
Ist der Test, wie eine Annäherung in Richtung des
wünschenswerten Zieles wahrgenommen wird:
a) was schon da ist
b) was noch fehlt
c) Skala
Der relative Grad der emotionalen Kraft: niedrig,
mittel, hoch
Das Ausmaß von subjektiver persönlicher Kontrolle
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Darstellung und Beschreibung
Meiner Erfahrung nach ist die Beschreibung der Metaprogramme wie sie
von Gundl Kutschera angeboten wurde eine wesentliche Grundlage zur
Orientierung in Beratungsprozessen.
Ich möchte deshalb an dieser Stelle die aus den Strukturmustern
abgeleiteten Metaprogramme und einige ihrer Gedanken dazu
auszugsweise anführen (vgl. Kutschera 1995, S. 431 ff.):
„Kraftquelle
Sind wir in Verbindung mit unserer inneren Kraftquelle, können wir
unser Potential leben und sind geschützt, so dass destruktive Kritik uns
nicht trifft und wir uns unseren Zielen entsprechend respektvoll und
liebevoll verhalten können […].
Werte
Richtung, in die wir uns bewegen; Motivation. Werte geben an, ob
Leute sich vorwiegend von etwas wegbewegen oder auf etwas zu […].
Vergleich
Ein weiteres „Organisations-Kriterium“ ist die Ausrichtung des
Bewusstseins und der Wahrnehmung auf Dinge, die fehlen bzw. die da
sind […].
Beliefsysteme
Beliefsysteme geben Rollenbilder und Regeln an, nach denen Werte
gelebt werden. Sie bestimmen, was für uns Wirklichkeit ist, mit
welchem Filter wir unser Umfeld betrachten. Beliefsysteme sind
intensive Gefühle, die absolut bestimmend für Verhalten sind […].
Die 5 Rollen im Arbeits- und Privatbereich
In guten Beziehungen sind die folgenden fünf Rollen im Privat- und
Arbeitsbereich klar vorhanden und klar unterschieden. Klare
Wertvorstellungen, Rollenbilder und Verhaltensmöglichkeiten für jede
dieser Rollen verhindern Schwierigkeiten, Schmerz, Verletzungen und
erhöhen Resonanz und Lebensqualität:
Individuum: Fühlen Sie sich frei, schön, wichtig? Und können Sie Ihre
eigene Resonanz spüren?
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Frau/Mann: Können Sie sich als Mann/Frau akzeptiert und wohl
fühlen?
Hierarchie: Können Sie bewusst Verantwortung (Schutzrahmen)
übernehmen oder abgeben […]?
Gleiche Ebene/spielen: Spielen heißt neugierig sein und entdecken.
Gelingt es Ihnen in Ihrer Partnerschaft/Familie und in Teamarbeiten
gemeinsam neugierig zu sein und zu entdecken?
Umwelt/soziales Umfeld: Wie werden die Beziehungen mit der
Nachbarschaft, mit der Natur, mit Freunden usw. gelebt?
Eigenverantwortung – Fremdbestimmung
Modalverben der Möglichkeiten oder der Notwendigkeiten.
Modalwerben geben Informationen darüber, ob wir uns eher unter
Druck (fremdbestimmt) fühlen oder das Gefühl haben,
Wahlmöglichkeiten im Arbeitsbereich wie im Privatleben zu nutzen
(eigenverantwortlich) […].
Modalverben der
Möglichkeit z. B. : können, dürfen, wollen
Notwendigkeit z. B.: müssen, nicht dürfen, sollen
Feedback - Referenz
Eigenreferenz – Fremdreferenz: Orientierung nach eigenen Kriterien
oder an den von anderen. Fremdbestimmte Personen benötigen
dauernd Bestätigung, dagegen können eigenbestimmte Personen viel
länger ohne Bestätigung arbeiten […].
Sinneskanäle - Repräsentationssysteme
Hier wird darauf geachtet, welche Sinneskanäle einer Person zur
Verfügung stehen und welche eventuell fehlen. Um frei sein zu könne,
brauchen wir alle Sinneskanäle.
Visuell (sehen)
Auditiv (hören)
Kinästhetisch (Tastreize, Temperatur etc. spüren, Emotionen
fühlen, Bewegung wahrnehmen)
Olfaktorisch (riechen)
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Gustatorisch (schmecken)
Problemlösung und Stress (dissoziiert/assoziiert)
Hier ist entscheidend, ob wir in unseren Gefühlen gefangen sind oder
die Möglichkeit haben, uns selbst in gegebenen Problemsituationen von
einer Beobachterposition aus zu sehen […].
Chunking
Erfassen der Ganzheit und der Einzelteile. Dieses Meta-Programm ist
die Fähigkeit, einerseits den großen Rahmen, den Überblick, das große
Ziel im Auge zu haben (großer Chunk) und andererseits die
Kleinigkeiten, Details, Grundbausteine, die kleinen Schritte
wahrzunehmen (kleiner Chunk), aus denen die Ganzheit besteht[…].
Differenziert werden folgende Ausprägungen:
erst Rahmen – dann Details
erst Einzelheiten – dann Rahmen
nur Rahmen
nur Einzelheiten
Hierarchie von Interessen
In welcher Reihenfolge ordnen Menschen die Wichtigkeit ihrer
Interessen?
Die Interessen werden nach Personen, Plätzen, Aktivität und
Information geordnet.
Wichtigkeit der Balance zwischen „selbst“/„anderen“
Dieses Metaprogramm wird verständlich, wenn es um Fragen der
Beziehungsgestaltung geht.
„Fällt es Ihnen schwer oder leicht, Ihre eigenen Bedürfnisse und
Wünsche anderen mitzuteilen? Haben Sie genug Zeit für sich selbst?“
Differenziert werden die Positionen
selbst
andere
beides
Zeit speichern
Wie wir Erinnerungen und zukünftige Ziele/Ereignisse speichern,
scheint für unser Persönlichkeitsbild wesentlich mitentscheidend zu
sein […].“
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Zur besseren Übersicht sind die Metaprogramme und die
korrespondierenden Fragen hier noch einmal zusammengefasst
dargestellt:
Fragen zur Auswertung von Meta-Programmen, Kutschera 1995
Einteilung und Struktur von Metaprogrammen variieren je nach Autor.
Für James und Woodsmall (vgl. James, Woodsmall 1994 S. 129 ff.)
stellen Metaprogramme eines der internen Programme oder Filter dar,
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die wir unbewusst benutzen, um zu unterscheiden, welchen Dingen wir
Aufmerksamkeit schenken.
Sie differenzieren zwischen einfachen und komplexen Metaprogrammen.
Die einfachen Metaprogramme entsprechen den in Jungs Werken als
Typen implizierten und in den Arbeiten zum MBTI von Isabel Briggs
Myers` hinterlegten Präferenzen:
Introvertierter Typus/extravertierter Typus
Empfindungstypus/intuitiver Typus
Denktypus/Fühltypus
Beurteiler/Wahrnehmer-Präferenz
Ergänzend dazu beschreiben sie ca. 20 komplexe Metaprogramme,
wobei die Annahme besteht, dass die vier grundlegenden
Metaprogramme durch ihr Zusammenspiel die komplexen
Metaprogramme bilden.
Die Erforschung der Metaprogramme hat in den letzten Jahren zu
steigender Vielfalt, präziserer Strukturierung und genaueren,
umfassenderen Werkzeugen zur Analyse der Metaprogramme geführt.
PC- bzw. Internet-gestützte Analyseverfahren gewährleisten einen
unkomplizierten Einsatz bereits im Vorfeld eines Beratungsprozesses.
Ich möchte im nächsten Schritt auf das Thema Beratung eingehen und
auf Coaching als eine spezielle Beratungsform.
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Beratung und Coaching
Beratung
Die Beratungslandschaft ist weit gefächert, dementsprechend breit ist
auch das Verständnis von Beratung im allgemeinen Sprachgebrauch.
Beratung findet in ganz unterschiedlichen Bereichen Platz (Schule,
Erziehung, Organisation, Beziehung, Geldanlage, Versicherung, IT,
Steuer, Weiterbildung, Karriere, Beziehung, Erziehung usw.).
Definitionsbedarf entsteht aus meiner Sicht aus der Notwendigkeit der
Abgrenzung zwischen einzelnen Beratungsfeldern und vor allem in
Bezug auf eine Grenzziehung zwischen Beratung und Therapie.
Dietrich definiert Beratung folgendermaßen:
„Beratung ist in ihrem Kern jene Form einer interventiven und
präventiven helfenden Beziehung, in der ein Berater mittels
sprachlicher Kommunikation und auf der Grundlage anregender und
stützender Methoden innerhalb eines vergleichsweise kurzen
Zeitraumes versucht, bei einem desorientierten, inadäquat belasteten
oder entlasteten Klienten einen auf kognitiv-emotionale Einsicht
fundierten aktiven Lernprozess in Gang zu bringen, in dessen Verlauf
seine Selbsthilfebereitschaft, seine Selbsterneuerungs-fähigkeit und
seine Handlungskompetenz verbessert werden können.“ (Brem-Gräser
1993, S. 13)
Mit dieser Definition werden wesentliche Punkte beraterischer
Tätigkeit und Haltung vermittelt:
Beratung zielt darauf ab, Lernprozesse zu initiieren.
Beratung ist ein zeitlich begrenzter Prozess.
Menschen besitzen die Fähigkeit zur Selbststeuerung und Selbsthilfe;
es ist eine zentrale Beratungsaufgabe, darauf aufzubauen und diese
Kräfte zu mobilisieren.
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Veränderung kann grundsätzlich nur von KundInnen selbst
herbeigeführt werden.
Aufgabe des Beraters, der Beraterin dabei ist es, den Klienten dabei
zu unterstützen und anzuregen, Vertrauen in seine eigenen
Veränderungsmöglichkeiten zu entwickeln bzw. weiter auszubauen.
Gerade weil Beratung in der Praxis sehr vielschichtig und
vielfältig ist, gewinnt die Frage nach solchen „übergeordneten
Gemeinsamkeiten“ an Bedeutung.
In der Folge erscheint es dann einfacher, über differenzierte
Blickwinkel wie Hintergrund, Zielsetzung, Haltung, Methodik usw. die
besonderen Charakteristika unterschiedlicher Beratungsfelder
herauszuarbeiten.
Sonja Radatz bietet ein Modell an, das, ursprünglich von Ed Schein
entwickelt, drei Beratungsform-Prototypen differenziert, die jeweils in
der Haltung des Beraters, der Beraterin bzw. in den kundenseitigen
Anforderungen an den Beratungsprozess zum Ausdruck kommen (vgl.
Radatz 2000, S. 88 ff):
Beratungsform…
Expertenberatung
Zentrale Anforderung…
Nehmen Sie mir mein Problem von den
Schultern und lösen Sie es!
Arzt-Patienten-Beratung Sagen Sie mir, wo/was mein Problem
ist, nehmen Sie es mir dann von
meinen Schultern und lösen Sie es!
Coaching-Beratung
Helfen Sie mir dabei, dass ich erkenne,
wo mein Problem liegt und
unterstützen Sie mich bei meinen
daran angrenzenden Lösungsversuchen!
Beratungsformen lassen sich auch bezogen auf ihre grundlegende
Orientierung hin zuordnen.
Michael Tomaschek (Österreichischer Coaching Dachverband 2000,
http://www.coachingdachverband.at/index_html?sc=285980015)
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versucht, Personenzentrierung, Fach- und Organisationsorientierung als
entsprechende Richtungen einzuführen und positioniert
unterschiedliche Beratungsformen in dem so geschaffenen
Koordinatensystem:
Solche Zuordnungen bieten
trotz einer gewissen
Unschärfe praktische
Anhalte für die Ziel- und
Rollenklarheit in Beratungsprozessen.
Positionierung von Beratungsformen: Tomaschek 2000
Coaching nimmt als ziel-,
lösungs- und ressourcenorientierte
Beratungsform
für Führungskräfte einen
sehr zentralen Raum ein,
zurückzuführen vielleicht
auf einen breiten Themenansatz,
der mit Führungsrollen
verbunden ist.
Auch Prozessmodelle sind in der Beratung häufig anzutreffen. Mögliche
Nutzen dieser Modelle liegen in einem transparenten Arbeitsansatz,
klaren Arbeitsschritten und einem evaluierbaren Abschluss von
Beratungsprozessen.
Schneider (vgl. Schneider 2001, S. 150) fasst grundlegende Modelle, wie
das Beratungsmodell nach G. und R. Lippitt oder das Phasenmodell
nach Grinell übersichtlich zusammen.
König und Vollmer (vgl. König & Vollmer 2002, S. 122 ff) haben
folgende Einteilung vorgenommen:
1. Orientierungsphase
2. Klärungsphase
3. Veränderungsphase
4. Abschlussphase
Diese Grundstruktur ist in der Praxis in unterschiedlichen Varianten
anzutreffen.
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Die Orientierungsphase, hat das Ziel, eine gemeinsame Definition der
Beratungssituation festzulegen und den Beratungsprozess damit
transparent zu machen.
Die Ausgangssituation der Beratung (mit Fokus auf Prozessberatung)
umfasst:
die Ausgangslage, das „Problem“ des Kunden, der Kundin
die Verantwortung des Kunden, der Kundin für die Lösung,
die Darstellung der Beraterrolle,
das Festlegen der Art der Beratung.
Die anschließende Klärungsphase dient der detaillierteren Darstellung
des Problems durch den Kunden, der Kundin.
In dieser Phase werden auch bisherige Lösungsversuche, das bezogene
Kontextsystem, vorhandene Ressourcen, Lösungsvorstellungen und
deren Erfolgskriterien und weitere Parameter geklärt.
In der Veränderungsphase geht es vorerst um die Entwicklung und
Bewertung von konkreten Lösungsvarianten. In der Folge sind Kraft und
Motivation für die geplante Änderung einerseits und zum anderen die
Entwicklung konkreter Handlungsschritte in Richtung Veränderung die
wesentlichen Themen.
Die Abschlussphase zielt auf Ergebnissicherung. Beratung ist
letztendlich auf den Veränderungswillen und die Veränderungsbereitschaft
des Kunden, der Kundin angewiesen, transferunterstützende
Vereinbarungen nehmen hier deshalb einen
wesentlichen Raum ein.
Beratung spielt sich auf einer klaren Handlungsebene ab.
Nachvollziehbare Zeit-, Ziel- und Strukturbezüge machen Beratung aus
und grenzen sie zudem auch von therapeutischen Interventionsformen
ab.
Unter bestimmten Rahmenbedingungen sind Beratungsprozesse
Lernprozesse, dies gilt besonders für die Coaching-Beratungen im
Verständis von Radatz in Verbindung mit einem handlungs- und
leistungsorientierten Lernverständnis:
„Die kurze Definition des Lernens kann heißen: Lernen ist die innere
Organisation von Wissen und Fertigkeiten, die sich das Individuum in
der Interaktion mit seiner Umwelt aneignet, um handlungs- und
leistungsfähiger zu werden.“ (Kron 2009, S. 55)
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Je mehr „Hilfe zur Selbsthilfe“ als übergeordneter Ansatz in der
Beratung gesehen wird, je mehr auch systemische Ansätze in die
Beratung einfließen (die auf Rolle, Kontext Beziehung und
Individualität der „Kundenwelt“ usw. achten), desto mehr gelingt es,
im Sinn von Lernen relevante Beratungsprozesse zu entwickeln.
Coaching
Bei der Begleitung von Veränderungsprozessen kommt dem Coaching
eine besondere Rolle zu. Coaching ist in meinem Verständnis u. a.
charakterisiert durch folgende Punkte:
Coaching ist ein interaktiver personenzentrierter Beratungs- und
Begleitungsprozess primär bezogen auf den beruflichen Kontext.
Dementsprechend dominieren im Coaching Arbeitswelt-bezogene,
fachlich-sachliche und/oder psychologisch-soziodynamische Fragen
bzw. Problemstellungen.
Coaching findet auf einer tragfähigen Beziehungsbasis statt, die durch
Freiwilligkeit, gegenseitigem Respektieren und Vertrauen begründet ist
und eine gleichwertige Ebene des Kooperierens bedingt.
Coaching zielt immer auch auf eine Förderung von Selbstreflexion und
Selbstwahrnehmung ab und sucht nach ressourcen- und lösungsorientierten
Kompetenzen, die gefördert und aktiviert werden können.
Coaching ist lösungsorientiert und braucht daher evaluierbare Kriterien
für das Erreichen konkreter Ziele. Coaching orientiert sich ganz eng am
Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“. Unsere KundInnen sind einsatzfähig,
arbeitsfähig und beziehungsfähig.
Prozessmodell
Ich gehe in meiner Arbeit von einem Coaching - Prozessmodell aus, das
klar gegliedert und transparent darstellbar ist. Übergeordnet ist der
Prozess in Anlauf-, Arbeits- und Abschlussphase geteilt, in der
Arbeitsphase werden neun Stufen unterschieden.
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Das Bild der Treppe, das sich daraus ergibt, steht auch für klare
Schritte, die zu gehen sind, um den Prozess gemeinsam erfolgreich zu
gestalten.
Auf den ersten Blick mag sich hier der Gedanke einer gewissen
Überstrukturiertheit aufdrängen, die in der Praxis unter Umständen zu
einschränkend und zu verbindlich sein könnte.
Meiner Erfahrung nach ist dies dann nicht der Fall, wenn die Struktur
auch dazu genutzt wird, den Coachingprozess gegenüber den Coachees
transparent darzustellen. Ich skizziere die einzelnen Schritte beim
Erstgespräch und beziehe mich in den Folgegesprächen immer wieder
auf die einzelnen Phasen. Für die KundInnen entsteht dadurch ein
nachvollziehbarer Arbeitsrahmen, den sie zum Beispiel dadurch aktiv
nutzen, indem sie auf eine Phase ein besonderes Schwergewicht legen
oder eine Phase als „erledigt“ für sich abhaken.
Ziele und Inhalte der
einzelnen Prozessschritte
sind in der Folge kurz
beschrieben.
Die dabei angeführten
Inhalte verstehen sich als
mögliche Richtungen und
Orientierungspunkte, die
für die Prozessphasen
charakteristisch sind.
Schritte im Coachingprozess, Schmidt 2006
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Arbeitsphase
Anlaufphase
Ein wesentliches Element dieser Phase ist der Erstkontakt bzw. das
Erstgespräch. Primär geht es darum, Orientierung für beide Seiten zu
schaffen und Informationen zu geben bzw. zu erhalten.
Kontext und Bedarf des Kunden, der Kundin
Die Themen und Ziele (Auftragsklärung)
Frühere Lösungswege (erfolgreiche, erfolglose,
problemerhaltende...)
Das Gute am Ist-Zustand
Der Weg zum Coach
Die Rolle, Arbeitsweise, Werte und das Selbstverständnis des
Coach
Rahmen des Coachings (Dauer, Kosten, Organisation)
Rapport und Wertschätzung gegenüber dem Anliegen und den bereits
eingeleiteten Lösungsversuchen des Kunden sind zentrale
Erfolgskriterien für die spätere Coaching-Beziehung.
Kontakt aufnehmen
Umfeld und Setting angenehm und professionell gestalten
Ablauf des Coachingprozesses klären
Rapport aufbauen
Prozess warmlaufen lassen
Orientierung schaffen
Führung durch neutrale Fragen
Situationsschilderung ermöglichen: Situation, Thema, Wunsch,
Bedürfnis, Problem usw.
Unterstützung zum Problemverständnis geben
Probleme hinter dem Problem klären
Das Gute am Problem entwickeln
Klarheit fördern: Bilder, Metaphern, Symbole, Zeichnungen usw.
Ziele klären
Zusammenfassen, was da ist
Bedürfnisse, Motive, Vorstellungen ansprechen
Ziele und Metaziele klären
Haltungsziele und Handlungsziele differenzieren
Zielformulierung einleiten
Zielqualität und Zielökologie überprüfen (Mindestkriterien)
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Abschlussphase
Arbeitsphase
Absicht stärken
Klärung von Veränderungsbereitschaft
Auf „Preise“ und Hindernisse achten
Ins Ziel hineinführen (VAKOG, Bewegung, Haltung usw.)
Ressourcen aufbauen und Lösungen entwickeln
Ressourcen entwickeln und Stärken
Konkrete Handlungen ableiten
Umsetzung sichern
Aktionsplan erarbeiten
Schritte in die Praxis überleiten
Abschließen
Aktuellen Prozess zusammenfassen und evaluieren
Einen Schritt in die Zukunft setzen
Es wird für den Abschluss bereits zu Beginn des Coachings eine letzte
Sitzung reserviert, in welcher der Gesamtprozess reflektiert und eine
Bestandsaufnahme der erreichten Veränderungen gemacht wird.
Rückblick, Anblick, Ausblick
Evaluation Gesamtprozess
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Metaprogramme und Veränderung
Systemische Modelle der Veränderungsarbeit finden sich in ganz
unterschiedlichen Schulen, von der Familientherapie Virginia Satirs
über die Mailänder Schule bis hin zu lösungsfokussierter Kurztherapie
und systemischer Aufstellungsarbeit.
All diesen Verfahren liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass die Probleme
der Coachees auf Wechselwirkungen basieren, die zwischen
Systemelementen, Menschen, Persönlichkeitsanteilen, Erfahrungen,
Zeitabschnitten usw. entstehen.
James und Woodsmall beschreiben das Veränderungsmodell des NLP
folgendermaßen (vgl. James, Woodsmall 1994, S. 111 ff.):
Im NLP beschäftigen wir uns mit den „Inneren Prozessen“, „Inneren
Zuständen“ und „Äußerem Verhalten“.
Innere Prozesse stellen die von uns benutzten inneren Verarbeitungsstrategien
dar, im wesentlichen das „WIE“ – wie wir etwas tun, was wir
tun.
Innere Zustände sind die Gefühlszustände, die ein Individuum erlebt
und die das „Warum“ bewirken – warum wir etwas tun, was wir tun.
Äußeres Verhalten stellt das „Was“ dar – was das Zusammenwirken von
Inneren Prozessen und Inneren Zuständen hervorbringt.
Wir verändern das „äußere Verhalten“ einer Person, indem wir ihre
Physiologie verändern. Wir verändern ihre „Inneren Prozesse“ durch die
Arbeit an Strategien. „Innere Zustände“ werden beeinflusst durch die
Veränderung der Filter und durch Ankern“.
Metaprogramme beeinflussen eigentlich alle drei Bereiche, besonders
aber die „Inneren Zustände“. Sie bilden Ansatzpunkte für Veränderung.
Gundl Kutschera (Kutschera 1995, S. 445) schreibt dazu: „Alle Meta-
Programme können spezifisch trainiert, entwickelt und eingeübt
werden. Werte und Beliefs können überprüft und gegebenenfalls
verbessert, erweitert, bereinigt und neu gebildet werden.“
Ein ergänzendes Modell zum besseren Verständnis der Metaprogramme
und zum Veränderungspotenzial, das darin enthalten sein kann , bilden
die Logischen Ebenen von Robert Dilts (Dilts 1999, S. 198 ff.).
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 23

Das Modell der Logischen Ebenen beschreibt "Ebenen der Veränderung".
Es liefert Informationen über den besten Punkt, an dem eine
Veränderungsarbeit ansetzen kann. Die Logischen Ebenen dienen der
Klärung, wo z.B. ein Problem, ein Ziel oder die eigene Mission
angesiedelt ist. Die Veränderungsarbeit setzt dann in der Regel auf der
nächst höheren Ebene an.
Die Logischen Ebenen sind hierarchisch gegliederte Ebenen des
Denkens, die sich wechselseitig beeinflussen.
Die Funktion jeder Ebene ist es,
die Information auf der
darunterliegenden Ebene zu
organisieren. Veränderungen auf
einer höheren Ebene haben
notwendigerweise auch
Veränderungen auf darunterliegenden
Ebenen zur Folge.
Eine Änderung auf einer der
Die Logischen Ebenen des NLP, Stumpf 1995
unteren Ebene kann, muss aber
nicht, die darüber liegenden Ebenen beeinflussen. Die Regeln, nach
denen etwas auf einer bestimmten Ebene geändert wird, unterscheiden
sich von jenen, nach denen auf einer anderen Ebene etwas geändert
wird (vgl. NLPedia ,
http://nlpportal.org/nlpedia/wiki/Logische_Ebenen).
Nach Arne Maus (vgl. Maus 2009, S. 38), er bezeichnet Metaprogramme
als Denkpräferenzen, sind Metaprogramme klar der Ebene der
Überzeugungen und Werte zuzuordnen, also der Ebene 4 der o. a.
Struktur der Logischen Ebenen.
Maus geht davon aus, dass Überzeugungen (Glaube, Beliefs), Werte und
Denkpräferenzen sich gegenseitig beeinflussen, indem die
Denkpräferenzen eine „Art Kleber“ zwischen Werten und
Überzeugungen bilden.
Die Logischen Ebenen bieten für Coachingprozesse zusätzliche
Möglichkeiten, Intention und auch Interventionen gut in einen
transparenten Rahmen einzuordnen. Klar kommuniziert, erscheint es
meiner Erfahrung nach für die Coachees nachvollziehbar und ebnet
deshalb auch den Weg, mit Werten, Haltungen, Überzeugungen usw.
arbeiten zu dürfen.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 24

Metaprogramme und Coaching
Motivation und Erwartungen
Das Bewusstmachen eigener Metaprogramme war für mich eine
wichtige Erfahrung. Dabei ist es mir weniger um die absoluten
Erkenntnisse gegangen („So ist es….“), mehr um weiterführende Fragen
in Bezug auf die Verbindung der Metaprogrammstruktur mit den
Anforderungen einer spezifischen Rolle.
Ich bin dabei davon ausgegangen, dass meine eigene Rolle als Berater
und Coach definierbare und beschreibbare Fähigkeiten und Fertigkeiten
fordert, die von tiefer liegenden Metaprogrammen gestützt oder aber
weniger gestützt werden. Mehr Klarheit über die zu Grunde liegenden
Metaprogramme sollte also zu klareren Ansatzpunkten für
Entwicklungs- und Lernschritte führen.
Das Thema hat sich durch meine NLP-Ausbildungen gezogen mit
grundsätzlich positiven Erfahrungen und ich habe dementsprechend
begonnen, Metaprogramme in meine Beratungsarbeit verstärkt
einzubeziehen.
Für die Konzeptentwicklung waren folgende Fragen für mich von
zentraler Bedeutung:
Wie können Metaprogramme effizient erhoben und gemessen
werden?
Wie kann sichergestellt werden, dass sich der Kunde, die Kundin in
dem Ergebnis wiederfindet, also einen Bezug zu seiner/ihrer
Realität herstellt?
Wie können die für einen Veränderungsprozess wichtigen
Metaprogramme identifiziert werden?
Wie trainierbar sind einzelne Metaprogramme?
Wie kann ein Entwicklungsmodell ausschauen, das Metaprogramme
einbezieht und zugleich eine Verbindung zu anderen Rollenaspekten
darstellt?
Grundsätzlich ist es möglich, Metaprogramme über gezieltes Fragen zu
erheben. Dabei sind Strukturen und Unterlagen hilfreich, wie
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 25

eispielsweise das Arbeitsblatt von Gundl Kutschera (vgl. Kutschera
1995, S 506).
Das Verfahren ist ziemlich zeitaufwendig und wahrscheinlich auch
ziemlich fehleranfällig, auch wenn eine strukturierte Erhebung, wie
beispielsweise das vorgeschlagene Arbeitsblatt verwendet wird.
Ich bin deshalb recht schnell auf andere Verfahren ausgewichen und
konnte dementsprechend Erfahrungen sammeln mit dem Language and
Behavior (LAB-) Profil (vgl. Charvet 2010, S. 244) von Rodger Bailey
oder dem Nautilus-Persönlichkeitskurs von Jay Arthur und Gregory
Engel (vgl. Arthur, Engel 1995).
Seit 2006 arbeite ich mit dem von Arne Maus entwickelten Identity
Compass ® . Das softwaregestützte Profilsystem misst über 20
Denkpräferenzen und vernetzt diese teilweise mit weiterführenden
Modellen aus der Kommunikations- und Motivationspsychologie.
Einbindung der Metaprogrammanalyse
Meine konzeptionellen Überlegungen zum Lern- und
Entwicklungsmodell das hinter einem Coachingprozess steht,
beinhalten mehrere Orientierungspunkte, die in der nachfolgenden
Grafik zusammengefasst sind.
Orientierungen im Lern- und Entwicklungsprozess,
Schmidt 2006
Orientierung an der
professionellen Rolle, wobei
Verhalten und Identifikation im
Vordergrund stehen. Die
Rollenkriterien werden
gemeinsam mit dem Kunden,
der Kundin entwickelt und
bilden einen Rahmen für den
gesamten Coachingprozess. Der
Begriff der Identifikation steht
dabei für die subjektive
„Innenkraft“ der Rolle.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 26

Orientierung an den wesentlichen Aufgaben und Arbeitsfeldern, die
die Rolle ausmachen. Damit wird die Rolle in den wesentlichen
Elementen differenzierter dargestellt. Häufig ist dies mit direkten
Gewinnen für die Coachees verbunden, schon weil auch
Erfolgskriterien, Außenerwartungen und eigene Blickwinkel klarer
werden.
Orientierung an Kompetenzen nach folgender Definition des
Kompetenzbegriffs: „Kompetenzen sind aus dieser Sicht zunächst
Kombinationen kognitiver, motivationaler oder sozialer Fähigkeiten
oder Potentiale, wobei auch moralisch-ethische Komponenten eine
wichtige Rolle spielen. Kompetenzen sind in ihrer jeweiligen
Ausprägung in komplexe Handlungssysteme eingebettet und lassen sich
daher nicht durch grundlegende kognitive Fähigkeiten oder einfache
Fertigkeiten charakterisieren.“ (Lang-von Wins, Triebel 2006, S. 37).
Kompetenzorientierung gewährleistet in diesem Zusammenhang auch
eine klare Darstellung und transparente Reflexionsmöglichkeit von
Lerninhalten. Als Grundstruktur ist das klassische Feldermodell mit
Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen hinterlegt.
Im Coachingprozess werden Veränderungsschritte nach Möglichkeit auf
der Basis von Kompetenzen formuliert.
Orientierung an Präferenzen: Gemeint ist damit die Berücksichtigung
individueller Denkpräferenzen/Metaprogramme, die die KundInnen in
ihre Berufsrolle einbringen und die eine wesentliche Grundlage von
Ressourcen, Potentialen und individuellen Lernfeldern darstellen.
Die Denkpräferenzen werden im Vorfeld mittels Identity Compass
erhoben, die Auswertung mit dem Coachee besprochen und konkret
immer dann herangezogen, wenn es im Coachinggespräch um
Verhaltensänderung geht.
Orientierung an aktivitäts- und umsetzungsorientierten
Trainingsmodellen: Hier geht es vor allem um die Frage, wie Lern- und
Übungsphasen strukturiert werden können, damit sie möglichst
erfolgversprechend ablaufen. In der Praxis kommt das zum Tragen,
wenn kurze Trainingsphasen in einen Coachingprozess zu integrieren
sind. Diese werden nach didaktischen Modellen wie z. B. dem
Phasenmodell von Hoberg konzipiert und umgesetzt (vgl. Hoberg 2004,
S. 181 ff.)
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 27

Die Berücksichtigung der Metaprogramme unterstützt den
Coachingprozess auf mehreren Ebenen:
Aus dem Ist-Profil können bezogen auf die Rolle des Coachees
unterstützende Präferenzen abgeleitet werden, die sich im Coaching
weiter entwickeln und ausbauen lassen. Damit verbunden ist eine
Einsparung bzw. Verschiebung von Beratungszeit zu Gunsten von
Ressourcenaufbau und Lösungsentwicklung.
Abgeleitet von den Rollenkriterien kann ein Soll-Profil entwickelt
werden, das in der Folge auch Präferenzdefizite aufzeigen kann. Daraus
abgeleitet werden konkrete Entwicklungsschritte, die auf die
erhobenen Defizite, also Lernfelder abzielen.
Präferenzen sind rollenspezifisch und damit kontextabhängig. Gerade
bei einschränkend erscheinenden Präferenzen kann dementsprechend
rasch nach Kontexten gefragt werden, in denen diese Präferenzen
erfolgreich eingesetzt werden. Damit liegt ein Veränderungsschritt
nicht im Erlernen von Neuem, es geht mehr darum, Bekanntes von
einer Rolle in eine andere zu übertragen.
Kompetenzorientierte Trainingsphasen berücksichtigen die
Präferenzen, indem Zielsetzungen und Trainingsinhalte auch für
spezifische Denkpräferenzen formuliert und vereinbart werden.
Praxisfall
Meine Kundin, Frau D, arbeitet in der Verwaltung einer großen
Pflegeorganisation. Durch Freiwerden der Position der
Verwaltungsdirektorin kommt es zu einem Nachrücken von Frau D in
diese Leitungsfunktion. Nach ca. acht Monaten in dieser Funktion ist
Frau D knapp davor, die Position aufzugeben und begründet dies mit
Überforderung, Stress aber auch mit fehlender Unterstützung von
Seiten der MitarbeiterInnen, die sie übernommen hat. Frau D ist 45
Jahre alt und alleinstehend.
Die Organisation bietet die Möglichkeit, die Situation im Rahmen eines
Coachingprozesses zu reflektieren und nach konstruktiven
Möglichkeiten zu suchen, die Leitungsrolle erfolgreich zu füllen.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 28

Ein erstes Kennenlernen verläuft positiv, der Prozess wird abgesteckt
und ein Identity Compass © Profil bereitgestellt. Die Ergebnisse liegen
also vor der ersten Coachingsitzung vor.
Die Auswertung umfasst ca. 30 Seiten, die wichtigsten Ergebnisse
möchte ich hier zeigen, mit den damit verbundenen Überlegungen im
Vorfeld des Coachingprozesses.
Schnecke Denkpräferenzen: 1. Interview im Vorfeld
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 29

Die Abbildung zeigt die erhobenen Ergebnisse in Schneckenform.
Stellt man sich eine Uhr vor, sind es die Präferenzausprägungen von
12.00 – 15.00 Uhr, die primär zum Einsatz kommen. Wichtig ist in
diesem Zusammenhang auch an die teilweise multipolare Ausprägung
von Metaprogrammen zu denken, im ersten Viertel der Schnecke
erscheint jeweils die ausgeprägte Polarität. Auf die wesentlichen
Ergebnisse werde ich später detailliert eingehen.
Der Nutzungswert liegt mit 68% im „grünen Bereich“. Die Nutzung gibt
an, in welcher Stärke (Skala von 0 – 100%) sich die Pole der
Denkpräferenzen ausprägen. Die Prozentzahl liegt mit 60 – 70% in der
Norm; starke Abweichungen nach oben, also in Richtung 100% kommen
beispielsweise zu Stande, wenn KundInnen beim Beantworten der
Fragen stark aus einem Wunschbild heraus agieren.
Der Präferenzwert zeigt den durchschnittlichen Unterschied zwischen
den Polaritäten der gemessenen Metaprogramme bzw.
Denkpräferenzen, 18% lassen auf eine Person schließen, die einen
hohen Flexibilitätsgrad innerhalb der Denkpräferenzen hat.
Ansatzpunkte für weitere Überlegungen bietet die detaillierte
Darstellung der Denkpräferenzen. Diese sind in vier Gruppen
gegliedert:
Wahrnehmung
Motivationsfaktoren
Motivationsverarbeitung
Informationsverarbeitung
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 30

Denkpräferenzen im Detail: 1. Interview im Vorfeld
Für eine Erstbetrachtung sind nicht alle Denkpräferenzen von gleicher
Bedeutung, ich bevorzuge eher einen rollenspezifischen Fokus und
konzentriere mich in diesem Fall auf das Thema Führung.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 31

Damit ergeben sich Schwerpunkte in den Bereichen Sinneskanal,
Primäres Interesse, Perspektive, Motiv, Richtung, Referenz,
Planungstil, Vergleichsmodus, Erfolgsstrategie, Arbeitsorientierung,
Primäre Aufmerksamkeit und Managementstil.
Jetzt werden Stichworte und Fragen formuliert, die dann in den
Coachingprozess einfließen.
Wichtig ist dabei, sich klar zu machen, dass der IdentityCompass ®
Auskunft gibt über die in beruflichen Rollen genutzten Denkpräferenzen
und dementsprechend Menschen nicht generell typologisiert.
Die Stichworte bzw. Fragen, die ich mir zur Vorbereitung notiert habe:
Sinneskanäle flexibel (das ist immer dann gegeben, wenn die
Unterschiede nicht mehr als 20% ausmachen), hoch im Fühlen: Wie
wird das empfunden und wie stützt das die Führungsrolle? Wenn
Fühlen hoch ausgeprägt ist, berichten KundInnen manchmal von
verkürzter Kommunikation und Interaktion, weil beispielsweise
negative Gefühle die Aufmerksamkeit für laufende Prozesse
reduzieren.
Primäres Interesse mit Schwerpunkten auf Menschen, Aktivität und
Wissen: Wissen hinterfragen, steht dahinter eher Neugier oder ein
Defizitempfinden?
Perspektive flexibel (Unterschiede bis 20%-Punkte): Wie kann
Dissoziation gelingen und wie wird das empfunden?
Motive flexibel mit Tendenz zu Einfluss ist möglicherweise eine
starke Ressource für die Führungsrolle. Wird das so empfunden?
Referenz external höher ist anzusprechen; in vielen Fällen schafft
das Abhängigkeiten, die sich negativ oder belastend auswirken
können. Besonders in Führungsrollen kann das zu Abhängigkeiten
führen, wenn beispielsweise MitarbeiterInnen zu stark für die eigene
Orientierung herangezogen werden.
Vergleichsmodus Ähnlichkeit: Könnte nützlich sein in Bezug auf
Verwaltungsarbeit, weniger allerdings in Verbindung mit Führung
Erfolgsstrategie und Arbeitsorientierung flexibel, auch das könnten
wichtige Ressource sein
Arbeitsstil Teamspieler und Primäre Aufmerksamkeit auf Fürsorge
sind bemerkenswert; welches Bild von Führung steht dahinter?
Managementstil hoch selbstreflektiv ist ebenfalls zu klären; das
dahinter liegende Metaprogramm ist die Regelstruktur, also die Art
und Weise, wie eigene Bedürfnisse mit Bedürfnissen anderer
abgestimmt werden.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 32

Die ersten Coachingsitzungen waren der Orientierung und Zielfindung
gewidmet. Ich konnte dabei eine kurze allgemeine Einführung in das
Thema Denkpräferenzen vermitteln. Entsprechend meiner Vorbereitung
konnte ich Schwerpunkte setzen und mit praktischen Erfahrungen von
Frau D vernetzen.
Frau D bestätigte die ausgeprägte Gefühlskomponente (Wahrnehmung)
und berichtete auch von praktisch immer präsenten Gedanken
(Managementstil selbstreflektiv), die eigentlich nie aufhören. Frau D
sah sich nicht in der Lage, ein für sie akzeptables Bild von Führung zu
skizzieren, es bestanden viele Unklarheiten in Richtung
Verantwortlichkeit und Abgrenzung (Motiv, Referenz, Arbeitsstil,
Primäre Aufmerksamkeit).
Trotz aller Belastungen, die Frau D für mich signalisierte, habe ich den
Eindruck gewonnen, dass Frau D ganz stark hinter der Organisation
steht und vor allem hinter ihren MitarbeiterInnen.
Klarere Zielansätze wurden in der dritten Arbeitsrunde formuliert und
ab dann konsequent bearbeitet, auch mit einem hohen Anteil an
Hausaufgaben und Kommunikation über Mail.
Die wesentlichen Zielableitungen waren:
Genau Festlegung des eigenen Führungsverständnisses und auch der
Grenzen von Führung.
Entwicklung von selbst nachvollziehbaren Erfolgskriterien in der
Führungsrolle.
Kommunikation der erarbeiteten Führungskriterien mit allen
MitarbeiterInnen
Wahrnehmung trainieren mit Schwerpunkt auf den auditiven und
visuellen Kanal.
„Loslassen können“ - Dissoziation trainieren
Zur Unterstützung der ersten beiden Ziele habe ich Frau D ein
Grundkonzept eines Rollenbildes einer Führungskraft angeboten. In
Rahmen von Hausaufgaben hat Frau D die wesentlichen Elemente
(Definition von Führung, Führungskompetenzen, Erfolgskriterien,
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 33

Grenzen usw.) schrittweise formuliert und mit mir kommuniziert.
Letzter Schritt dieser Aufgaben war es, die Ergebnisse auf die
Organisation bzw. alle MitarbeiterInnen zu übertragen, indem
Führungsverständnis und –grundsätze für das Qualitätsmanagementsystem
der Organisation verabschiedet wurden.
Die offene und interessierte Mitarbeit von Frau D hat es möglich
gemacht, recht kreativ an das Wahrnehmungstraining und an das
Thema Dissoziation heranzugehen. In diesem Zusammenhang sind Sehund
Hörstunden entstanden, oder auch eine Phantasiereise, bei der
Gedanken wie bunte Luftballons platzen durften.
Gesamt wurden sechs Coachingsitzungen mit 14 Stunden innerhalb von
zehn Monaten durchgeführt.
Frau D hat beschlossen, die Position zu behalten. Sie beschreibt zum
Prozessende nach wie vor „unter Druck“ zu stehen, allerdings spürbar
reduziert. In diesen zehn Monaten konnte Frau D eine Reihe von
Detailzielen im Organisations- und Führungsbereich ihrer Abteilung
umsetzen, sie hat das Gefühl, die Funktion „besser“ im Griff zu haben
und nicht mehr so ausgeliefert zu sein.
Nach einer Pause von vier Monaten wurde ein weiterer Identity
Compass © durchgeführt, einerseits aus reinem Interesse, wie und ob
sich Veränderungen hier darstellen, zum anderen auch als Basis für
weitere Aktivitäten.
Die Ergebnisse stelle ich auf den Folgeseiten dar, wieder in Form der
Schnecke und der detaillierten Übersicht:
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 34

Schnecke Denkpräferenzen: 2. Interview
Die Schnecke zeigt weitgehend unveränderte Werte für Nutzung und
Präferenz und eine geänderte Reihenfolge der Präferenzpolaritäten im
ersten Viertel.
Betrachtet man die Detaildarstellung, ergeben sich einige spannende
Unterschiede:
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 35

Im Bereich Sinneskanal (alles flexibel) ist das Hören stark ausgebaut,
die Referenz ist verändert (internal gestärkt), der Arbeitsstil ist
verändert (Individualist gestärkt) und der Managementstil hat
gewechselt.
Denkpräferenzen im Detail: 2. Interview
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 36

Meine Gesprächsvorbereitung erfolgt wieder nach dem bereits
geschilderten Ablauf, diesmal mit Fokus auf die Veränderungen:
Stichworte und Fragen zur Vorbereitung:
Sinneskanäle flexibel, Fühlen reduziert , Hören ausgebaut: Welche
Unterschiede ergeben sich daraus im Alltag? Ist das auf die Übungen
zurückzuführen (wurden diese fortgesetzt)?
Perspektive auf Gegenüber ist höher, Beobachterperspektive leicht
reduziert.
Referenz: Internal höher, external leicht reduziert. Wie macht sich
internale Referenz überhaupt bemerkbar? Wie wird sie gespürt?
Arbeitsstil: Der Teamspieler ist reduziert, Individualist erhöht.
Managementstil: Wechsel von Selbstreflektiv auf Managend
Das Reflexionsgespräch dauert ca. eine Stunde. Frau D wirkt
entspannter und gelassener. Ich melde ihr diesen Umstand zurück und
sie bestätigt ihn. Sie erklärt auch, in ihrem Sinn „gut“ unterwegs zu
sein. Besonders stolz sei sie auf ihre Lust zu delegieren, einerseits um
sich selbst zu entlasten, zum anderen aber auch als Lernchance für
bestimmte MitarbeiterInnen.
Die Hör- und Sehstunden sind kein Thema mehr, das Gedankenspiel mit
den Luftballons ist ein häufiges Ritual vor dem Einschlafen…
Wesentlichen Punkte bisheriger Erfahrungen
Meiner Erfahrung nach ist die die Analyse der Metaprogramme, wie sie
mittels IdentityCompass ® möglich ist im Coaching nützlich und gut zu
integrieren.
Orientierung und Zielfindung lassen sich verkürzen, der Prozess kommt
schneller auf den Punkt. Die Akzeptanz der Ergebnisse ist sehr hoch,
die KundInnen finden sich in den Ergebnissen gut wieder, unterstützt
wird dies auch durch die ausführliche Beschreibung der Auswertung.
Veränderungsimpulse lassen sich damit zusätzlich auf der Ebene der
Metaprogramme initiieren, dies ist eine wertvolle Ergänzung in
Verbindung mit der Verhaltens- und Kompetenzebene.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 37

Die Trainierbarkeit einzelner Metaprogramme scheint gegeben, wenn
auch nicht durchgehend und bei allen in gleicher Ausprägung. In diesem
Bereich ist es sicher nötig, weiter gezielt Erfahrungen zu sammeln.
Wichtig ist, den Coachee mit den Ergebnissen nicht „allein zu lassen“.
Ich gebe Auswertungen grundsätzlich nicht ohne persönliches Gespräch
aus der Hand. Wesentlich dabei ist es, besonders darüber zu
informieren, dass es auf dieser Ebene kein „Gut“ oder „Schlecht“ gibt,
dass Präferenzen eine starke Rollenspezifität haben und dass
Präferenzen dementsprechend Rollenanforderungen stark oder eben
weniger unterstützen können.
Die Möglichkeit, Ergebnisse in ein übergeordnetes Modell einzuordnen,
ist für die KundInnen sehr wichtig. Dies lässt sich einfach realisieren,
etwa mit einem Rahmen, den die Logischen Ebenen nach R. Dilts
anbieten. Dadurch werden nicht nur die Ergebniszuordnungen klar, es
entsteht zugleich ein Arbeitsmodell, das sich durch den
Coachingprozess durchzieht.
Für eine reibungslose Arbeit mit den Coachees ist es Bedingung,
Hintergrundwissen zu den einzelnen Metaprogrammen bzw.
Denkpräferenzen rasch zur Hand zu haben.
Dazu finden sich detaillierte Beschreibungen auch bei Arne Maus (Maus
2009, S. 51 ff), ergänzt durch wertvolle Hinweise auf Metaprogramm-
Kombinationen.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 38

Kritische Reflexion
Coaching stellt seit mehreren Jahren einen wesentlichen Teil meiner
Beratungsarbeit dar, dementsprechend hoch ist auch die Anzahl der
Metaprogrammanalysen, die ich in diesem Rahmen durchführen konnte.
Die Nachfrage nach Coaching nimmt meiner Erfahrung nach im Profitund
Non-Profit-Bereich zu, auch TeilnehmerInnen an
Weiterbildungsprogrammen nehmen diese Dienstleistung vermehrt in
Anspruch, um Themen und Inhalte individuell für sich zu verstärken und
effizienter in der Praxis umsetzen zu können.
Ich positioniere Coaching sehr klar als Beratungsform für
Führungskräfte und Entscheidungsträger, auch in Abgrenzung zu
anderen Beratungsformen, die in der Lebens- und Sozialberatung und
Unternehmensberatung gängig sind. Dabei fällt mir auf, dass KundInnen
neben den „klassischen“ Erwartungen an Coachingprozesse wie
kontextbezogene Standortbestimmung und Unterstützung in
Veränderungsphasen inzwischen auch verstärkt Coaching als
Reflexionsgelegenheit und Lernchance über die reine Verhaltensebene
hinaus sehen. Berufs- und Organisationsrolle stehen nach wie vor im
Zentrum, werden aber mehr und tiefer hinterfragt. Es geht auch nicht
mehr so stark darum, sich für eine spezielle Situation ganz gezielt
vorzubereiten, dafür mehr um Nachhaltigkeit im Sinn von „Lernen aus
einer Situation“.
Das Thema Metaprogramme passt gut in diese Entwicklung, weil es
andere, zusätzliche Aspekte in einen Coachingprozess einbringt, die
tiefer und über die Verhaltensebene hinausgehen.
Aus eigener Erfahrung haben gezielte Fragen in die Ebene der
Metaprogramme spannende Wirkungen, der Einsatz eines breiteren
Instrumentariums, wie beispielsweise des LAB-Profiles verstärkt diese
Wirkung, macht neugierig auf mehr und reizt zum Spielen auf dieser
Ebene. So ist es zumindest mir gegangen und dementsprechend groß
war mein Interesse am Identity Compass © und an der Möglichkeit,
Ergebnisse PC-gestützt erheben zu können.
Mein persönliches erstes Identity Compass © - Ergebnis stammt aus dem
Jahr 2006 und war seinerzeit aus mehreren Gründen beeindruckend für
mich:
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 39

Ich habe gute Ressourcen für die Bereiche Kommunikation und Führung
entdeckt. Ich wurde auf eine mögliche Burn out – Strategie
hingewiesen.
Beides ist in guter Erinnerung, zumal sich die Burn out – Strategie in der
Folge auch noch realisiert hat. Dementsprechend habe ich dann auch
begonnen, dieses Instrument im Coaching verstärkt anzubieten, heute
gibt es nur in Ausnahmefällen Coachingprozesse ohne Metaprogrammanalyse.
Es hat sich im Laufe der Zeit eine Routine ergeben, die Analyse vorab,
also ganz am Anfang des Coachingprozesses zu positionieren. Meine
KundInnen akzeptieren diese Vorgangsweise sehr gut und sind für das
Interview nach kurzer Einführung in den allermeisten Fällen bereit.
Die Vorab-Betrachtung der Ergebnisse ist nützlich und fraglich zugleich,
abhängig davon, wie sehr er gelingt, wirklich konkrete Punkte und
Themen für den folgenden Beratungsprozess abzuleiten.
Eine zu oberflächliche bzw. zu umfassende Analyse erzeugt unter
Umständen Eindrücke und Bilder, die den Coachingprozess
einschränken und unbeweglicher machen. Ich versuche
dementsprechend, jeweils die Kombinationen von Metaprogrammen
bzw. Denkpräferenzen herauszuarbeiten, die für eine bestimmte
Rollenerfüllung relevant sein könnten. Dieses Verfahren ist subjektiv,
auch wenn es sich auf Erfahrungswerte und Kombinatoriken stützt, auf
die zum Beispiel Arne Maus (Maus 2009, S. 113 ff.) oder Ralph Köbler
(Köbler 2009, S. 90 ff.) verweisen.
Wenn es darum geht, die „richtigen“ Metaprogramme herauszufiltern,
erscheint es mir auch wichtig, dies nicht grundsätzlich alleine zu tun,
sondern ganz bewusst Ergebnisse und Erfahrungen mit anderen
BeraterInnen, die ähnlich arbeiten auszutauschen und so den eigenen
Blickwinkel breit genug zu halten. Eine wertvolle Übung im diesem
Zusammenhang ist es, zu versuchen, aus Stellenbeschreibungen und
Personalinseraten Kompetenzen und Metaprogramme abzuleiten und
diese Ergebnisse dann zu diskutieren.
Natürlich ist das Herausarbeiten der konkreten Punkte auch eine Art
Vorselektion von Themen, so gesehen ist das eine Gratwanderung der
ich mir bewusst bin und die ich hoffentlich gut gehe, indem ich die
Ergebnisse mit den KundInnen ausführlich bespreche und immer wieder
rückmelde und rückfrage. Dabei habe ich auch die Erfahrung gemacht,
dass KundInnen vereinzelt auch zusätzliche Schwerpunkte für sich
finden und setzen. Dies erfolgt häufig zwischen der ersten und zweiten
Coachingsitzung und geht wohl auf den Umstand zurück, dass viele sich
hier mit ihrem Ergebnis beschäftigen. Der Identity Compass © ist meiner
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 40

Ansicht nach sehr gut beschrieben, auch was die Inhalte der einzelnen
Metaprogramme betrifft. Die KundInnen erhalten nicht nur ihr
spezifisches Ergebnis, sondern auch die Gelegenheit, sich in die
Charakteristika der gemessenen Denkpräferenzen einzulesen. Erfolgt
dies, rundet das den Prozess zusätzlich ab.
Ansprechen möchte ich in diesem Zusammenhang auch das
verführerische Gefühl „Ich weiß etwas, was du nicht weißt….“
Das war bei mir da und hat natürlich nichts mit dem ausgewählten
Testverfahren, eher mit dem grundsätzlichen Einsatz solcher Analysen
zu tun. Professionelle Supervision zu diesem Thema ist aus meiner
Erfahrung nützlich, beispielsweise bei Leuten, die sehr viel Erfahrung
haben im Einsatz von Tests. Aus solchen Supervisionen habe ich eine für
mich sehr nützliche Aufgabe mitgenommen und zwar mir immer wieder
eine klare Antwort auf folgende Fragen zu geben: „Was genau siehst du
in einem Testergebnis? Sind das grundsätzlich Fragen, die du
gemeinsam mit dem Kunden, der Kundin verfolgen und abklären
möchtest, oder sind das Antworten, die du als gegeben hinnimmst?“
Die Fähigkeit, Ergebnisse als Fragen in den Prozess hineingeben zu
können, halte ich für sehr hilfreich und konstruktiv, zumal es ein
wesentliches Erfolgskriterium für Coachingprozesse ist, die richtigen
Fragen zum richtigen Zeitpunkt zu stellen.
Fragen lassen sich elegant mit praktischen Beispiele und/oder
Geschichten verbinden. Ich mache das ganz bewusst, schon um
feststellen zu können, ob sich ein Coachee in den Ergebnissen gut
wiederfindet.
Das führt relativ häufig zur Gegenfrage: „Genau wie bei mir, woher
wissen Sie das?“ Jetzt kommt es darauf an, die „Macht“, so das
überhaupt der richtige Ausdruck in diesem Zusammenhang sein sollte,
beim Instrument zu lassen und nicht als Berater, Beraterin zu
übernehmen. Es muss einfach ganz klar sein, dass das Instrument in der
Lage ist, unterbewusstere, gleichsam automatisch ablaufende
Strukturen sichtbar zu machen.
Eine Frage, die mich zusehends mehr beschäftigt hat mit der Rolle der
Metaprogramme an sich zu tun. Sind Metaprogramme Filterelemente,
Elemente der Fokuslenkung oder irgendwie beides zugleich? Diese
Frage hängt für mich eng mit der Trainierbarkeit von Metaprogrammen
zusammen und gerade darauf kommt es letztendlich an.
Eine Filterung ist aus meiner Sicht eher ein passiver Vorgang, über die
ausgeblendeten Inhalte lassen sich nur Vermutungen anstellen.
Vergleichsweise dazu ist eine Fokuslenkung eher aktiv. Es lässt sich
eine Aussage darüber treffen, welcher Blickwinkel gerade
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 41

eingenommen wird und der Blickwinkel lässt sich bewusst steuern.
Bewegung entsteht dort, wo die Aufmerksamkeit liegt und wo dadurch
Energie investiert wird.
Im geschilderten Praxisfall scheint es gelungen zu sein, Aufmerksamkeit
und Energie zum Beispiel auf die Wahrnehmungskanäle Hören und
Sehen zu lenken, umgesetzt wurde dies mittels definierten Übungen.
So gesehen spricht dies klar für die Variante Metaprogramme sind
„Fokuslenker“, schon weil schwer denkbar ist, Aufmerksamkeit auf
etwas zu lenken, was gar nicht da, weil „gefiltert“ ist.
Nicht alle Fälle laufen so wie der berichtete Praxisfall. Vielleicht liegt
das auch daran, dass letztendlich der Kunde, die Kundin bestimmt,
worauf der Fokus gelenkt werden darf und worauf nicht.
Frau D war das mit der Wahrnehmung ein echtes Anliegen, sie wollte
diesen Mechanismus mit großem Engagement verändern. Selbst wenn
die Annahme der Fokuslenkung zutreffend wäre, bliebe also die Frage
offen, was konkret von außen für eine Motivierung konkret
unternommen werden könnte.
Die Trainierbarkeit vom Metaprogrammen ist ein weiterer wesentlicher
Punkt. Gundl Kutschera (Kutschera 1995, S. 445) schreibt dazu: „ Jedes
Meta-Programm ist in bestimmten Kontexten hilfreich. Deshalb ist es
für die Eigenverantwortung und das Gefühl, Wahlmöglichkeiten zu
besitzen sinnvoll, sich in allen Meta-Programmen bewegen zu können
und dabei wählen zu können, welches im, Einzelfall am besten
entspricht. Alle Meta-Programme können spezifisch trainiert,
entwickelt und eingeübt werden.“
Damit wäre dann in jedem Fall hohe Flexibilität in allen Metaprogrammen
/ Denkpräferenzen das höchste, übergeordnete Lern- und
Entwicklungsziel. Mir stellt sich hier nur die Frage, ob das auch für
Coachingprozesse so Gültigkeit haben kann, wenn ich davon ausgehe,
dass Coaching in jedem Fall einen hohen Kontextbezug aufweisen muss,
wenn es aus der Sicht der KundInnen sinnvoll und erfolgversprechend
sein will. Eben dieser Kontextbezug bedingt auch die sinnvolle
Konzentration auf bestimmte Metaprogramme, als eine Grundlage für
einen sinnvollen Coachingprozess, der ja eine bestimmte berufliche
Rolle unterstützen soll und nicht darauf ausgelegt ist, Menschen in
irgendeiner Form generalisierend besser und flexibler zu „machen“.
Der Erfolg der Trainierbarkeit einzelner Metaprogramme ist meiner
Erfahrung nach nicht in allen Fällen grundlegend gegeben. Dies kann
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 42

auf die vorgeschlagenen Trainingsmethoden zurückzuführen sein, auf
motivationale Aspekte der KundInnen oder andere Einflussgrößen.
Ich sehe die Arbeit an Metaprogrammen im Coaching als Chance und als
mögliches Lernfeld. Wenn es Coachees gelingt, das in ihrem Sinn
aufzugreifen, anzupassen und zu verändern, halte ich das für
grundsätzlich positiv. Zugleich ist die Stabilität von Metaprogrammen,
wie sie von vielen Autoren beschrieben wird aus meiner Sicht zu
respektieren, es kann also aus der KundInnensicht sehr sinnvoll sein,
ein Lernangebot nicht zu nutzen.
In diesem Zusammenhang sehe ich meine Verantwortlichkeit als Coach
primär im Anbieten von möglichen Lern- und Entwicklungsfeldern und
als solche verstehe ich auch die Arbeit mit Metaprogrammen, den
Einsatz entsprechender Analyseinstrumente und ein entsprechend
abgestimmtes Trainingsangebot.
Was darüber hinausgeht, hat für mein Gefühl rasch die Anrüchigkeit
von „Alles ist trainierbar und alles ist veränderbar!“ und das erscheint
mir als ziemlich wirklichkeitsfremde und überzogene Haltung im
Coaching.
Die Nutzung von Angeboten liegt ganz klar in der Verantwortung der
KundInnen und dort sollte sie auch bleiben.
Robert Schmidt, 1427 28.05.2011 43

Literatur und Links
Arthur, Jay & Engel, Gregory (1995):
The NLP Personal Profile Guidebook
Denver, Life Star
Deutsche Ausgabe: Marwitz, Klaus & Bierbaum, Georg (1996)
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