GESCHEITERTE INNOVATIONSPROJEKTE

GESCHEITERTE
INNOVATIONSPROJEKTE
EINE BETRACHTUNG VON URSACHEN UND GEGENMAßNAHMEN GESCHEITERTER
INNOVATIONSVORHABEN AUF EMPIRISCHER WIE THEORETISCHER BASIS

Seminararbeit
Thema
Gescheiterte Innovationsprojekte
Eine Betrachtung von Ursachen und Gegenmaßnahmen gescheiterter
Innovationsvorhaben auf empirischer wie theoretischer Basis
(Innovationsflops)
Fachbereich
Ingenieurwissenschaften
Studiengang
Wirtschaftsingenieurwesen
Modul
11 / Industrial Engineering I
Lehrveranstaltung
Forschungs- und Entwicklungsmanagement
Dozent
Dr. rer. pol. Christoph Brodhun
Verfasser
Jan Amelong
iqw39087
jan.amelong@stud.fh-nordhausen.de
Benjamin Rasehorn
iqw21367
benjamin.rasehorn@stud.fh-nordhausen.de
Abgabedatum 18.02.2015

I
Inhalt
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
II
1 Einleitung und thematische Motivation 1
2 Quantitative Ausgangslage 1
3 Begriffliche Abgrenzungen 2
3 1 Die Innovation 2
3 2 Der Innovationsflop 2
4 Gründe und Gegenmaßnahmen für gescheiterte Innovationen 3
4 1 Systematisches Vorgehen 3
4 2 Managementtheoretische Dimensionen des Scheiterns 3
4 3 Fallstudien 5
4 4 Auswertung der Fallstudien 7
5 Zusammenfassung und Theorie des Scheiterns 10
6 Literaturverzeichnis 12
7 Anhang 13

II
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Zweiteilung des Innovationsprozesses 13
Abbildung 2: Top 20 R&D Spenders worldwide 13
Abbildung 3 CL-Aktie im Vgl. zum MDax 15
Grafik 1: Logo Cargolifter AG 14
Grafik 2: CL-75 "AirCrane" vor Werfthalle 14
Grafik 3: Lage der Cargolifter Werfthalle in Brand / Brandenburg 14
Grafik 7: Skyship 600 "Charly" 14
Grafik 5: Computergrafik des CL160 14
Grafik 6: CargoLifter Werfthalle 14
Grafik 4: Versuchsluftschiff "Joey" 14
Grafik 8: Transrapid 15

1 Einleitung und thematische Motivation
Gerade in Zeiten zunehmenden internationalen Wandels gewinnt der Innovationsdruck auf Unternehmen
zunehmend an Bedeutung. Insoweit ist es nicht mehr ausreichend, bestehende Aktivitäten qualitativ und
quantitativ bestmöglich durchzuführen, sondern es besteht der Bedarf innovativer Neuschöpfungen. 1 Dieser
Bedarf ist insbesondere in solchen Volkswirtschaften ausgeprägt, welche sich durch hohe Löhne auszeichnen.
2
Die Rechtfertigung solcher Hochlohnvolkswirtschaften, zu denen zweifelsohne auch Deutschland zu zählen
ist, ergibt sich demnach auch aus ihrer besonderen Innovationsstärke.
Regelmäßig bieten Innovationsprojekte vielfältige unternehmerische Chancen, mit welchen jedoch auch
immer Risiken verbunden sind. Das weitreichendste Risiko besteht indes darin, dass ein Innovationsprojekt
scheitert.
Insbesondere zeigt das Finanzvolumen, welches in Innovationsprojekte fließt, die finanziellen Risiken eines
Scheiterns. Besonders deutlich wird diese Problematik etwa bei solchen Unternehmen, die eine geringe Diversifikation
aufweisen, sich daher auf wenige Projekte verlassen und somit auf deren Erfolg besonders angewiesen
sind. Gerade bei derartig aufgestellten Unternehmen kann das Scheitern eines Innovationsprojektes
in eine existenzbedrohenden Situation münden.
Im Lichte des vorangegangenen Problemaufrisses ist es der Anspruch der nachfolgenden Ausarbeitung,
Gründe und Gegenmaßnahmen von gescheiterten Innovationen aufzuzeigen und zu beleuchten. Hierbei wird
insbesondere angestrebt, über bisherige, in der Wissenschaft verfasste empirische Erkenntnisse hinaus, ein
theoretisches Modell des Scheiterns zu konzipieren. Ferner sollen die gefundenen Erkenntnisse an zwei Praxisbeispielen
illustriert werden.
2 Quantitative Ausgangslage
Das Investitionsvolumen in Innovationsvorhaben wird greifbar in aktuellen Zahlen von Strategy&, einer internationalen
Strategieberatung und Teil des PricewaterhouseCoopers-Firmennetzwerkes. Weltweit wurden die
1000 größten Unternehmen des Jahres 2014 erfasst. Die Top 20 mit den höchsten Forschungs- und Entwicklungsausgaben
wiesen ein kumuliertes Investitionsvolumen von ca. 165 Milliarden US-Dollar auf, was einem
durchschnittlichen Anteil von acht Prozent am Unternehmensumsatz ausmachte. 3 In der Summe aller untersuchten
Unternehmen ergaben sich 647 Milliarden US-Dollar Investitionssumme im F&E-Sektor. 4
Den genauen Prozentsatz der fehlgeschlagenen Innovationsprojekte zu ermitteln, ist nahezu unmöglich. Es ist
lediglich die Tendenz zu erkennen, dass ein Großteil der Projekte fehlschlägt. So berichtet Bauer 5 2014 in
einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung von 80 bis 90 Prozent Misserfolgen bei Innovationsversu-
1 Wahren Heinz-Kurt, Erfolgsfaktor Innovationen, S. 1 ff.
2 Wahren Heinz-Kurt, Erfolgsfaktor Innovationen, S. 2.
3 siehe Anhang, S. 13, Abbildung 2.
4 Jaruzelski Barry/ Staack Volker/ Goehle Brad, Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success, S. 5.
5 Professor am Fachbereich Technik-Geschichte der Universität Stuttgart.
1

chen. 6 Im Jahr 2010 schätzte er ferner in einem Artikel des Handelsblatts die Rate der gescheiterten Innovationen
auf 85 Prozent. 7 Die Forbes Incorporated geht in einem Artikel desselben Jahres gar von einer Rate
von 95 Prozent Flops aus, basierend auf Erhebungen des Marktforschungsinstitutes AcuPOLL. 8
Zusammenfassend bleibt demnach festzuhalten, dass jährlich weltweit ein hoher dreistelliger Milliardenbetrag
an Investitionssummen verloren geht, weil initiierte Innovationen fehlschlagen.
3 Begriffliche Abgrenzungen
3 1 Die Innovation
Um den Begriff Innovationsflop eingrenzen zu können, ist eine genaue Bestimmung des weit gefassten
Schlagwortes Innovation unabdingbar. Der allgemeine Ansatz von Hauschildt und Salomo, Innovationen als
"[...] qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand 'merklich'
[...] unterscheiden" 9 zu betrachten, reicht in diesem Fall nicht aus. In der Literatur existieren zur Konkretisierung
des Begriffs verschiedene Denkansätze, welche ihre Definition aus der Art der jeweiligen Innovation
beziehen. 10
Grundlage dieser Arbeit soll nun Rickards Auslegung darstellen, der Innovationen als eine neuartige Kombination
von Zweck und Mitteln herausstellt: "Innovation is a process ... is the process of matching problems
(needs) [Nachfrage, B.R.] of systems with solutions [Technologie, B.R.] which are new and relevant to those
needs ... ." 11 Gemäß diesem Ansatz entsteht eine Zweck-Mittel-Beziehung, wobei die (neuartigen) Zwecke
durch die Nachfrage und die (neuartigen) Mittel durch die Technologie offeriert werden. 12
3 2 Der Innovationsflop
Ein Innovationsflop ist somit das Scheitern einer so definierten Innovation, einer "Niete". Dieser Flop kann
verschiedene Ausprägungen annehmen und sich vom vollständigen Misserfolg, über den teilweisen bis zum
vermeintlichen (eventuell bis heute falsch eingeschätzten) Misserfolg erstrecken und dabei in den verschiedenen
Phasen der Innovation eintreten. 13
Auch die Phasen der Innovation sind in der Literatur unterschiedlich definiert und herausgestellt. Grundlage
dieser Ausarbeitung soll ein zweiteiliger Innovationsprozess nach Gassmann und Sutter sein. Dieser setzt sich
zusammen aus der sogenannten Wolken- und der anschließenden Bausteinphase. 14
6 Hauck Mirjam, Was Nutzer nicht mögen.
7 Knauß Ferdinand, Wie Innovationen entstehen.
8 Burkitt Laurie, Brand Flops: Ford, GE, Coca-Cola Know Hype Can Hurt New Products.
9 Hauschildt Jürgen/ Salomo Sören, Innovationsmanagement, S. 4.
10 Hauschildt Jürgen/ Salomo Sören, Innovationsmanagement, S. 6 f.
11 Rickards Robert, 1985, S.10 f., S.28 f.; zitiert nach Hauschildt Jürgen/ Salomo Sören, Innovationsmanag., S. 6.
12 Hauschildt Jürgen/ Salomo Sören, Innovationsmanagement, S. 4 f.
13 Schlick Gerhard, Innovationen A-Z, S. 14.
14 Gassmann Oliver/ Sutter Philipp, Praxiswissen Innovationsmanagement, S. 45.
2

Die Wolkenphase (die Kreativphase des Prozesses) wird zu Beginn in die Elemente Suchfeldanalyse, Produktportfolio
und Kernkompetenzen unterteilt, aus welchen die eigentliche Business Idee resultiert. Das Ergebnis
der Wolkenphase stellt der Business Case dar, die finale Grundlage für den Investitionsentscheid.
In der Bausteinphase (der Disziplinphase) steht das Prozessmanagement im Vordergrund und der Innovationsprozess
wird stärker strukturiert. In dieser Phase wird vermehrt die Geschäftsführung eingebunden, sowie
das Controlling. Es wird ein Systemdesign festgelegt, worauf die Realisierung und die Kompetenzentwicklung
folgen. Auch Marketingmaßnahmen und der eigentliche Entwicklungsprozess müssen abgeschlossen sein,
bevor die Serien- und Markteinführung starten kann. Am Ende der Bausteinphase steht die Produktpflege.
Diese Strukturierung der einzelnen Prozesse der Bausteinphase soll die Innovationsrate erhöhen, nicht je-
15 16
doch den Innovationsprozess behindern oder bürokratisieren.
4 Gründe und Gegenmaßnahmen für gescheiterte Innovationen
4 1 Systematisches Vorgehen
Kernstück dieser Bearbeitung ist die Beleuchtung der Gründe, die zu einem Scheitern des Innovationsprojektes
führen können, sowie etwaige Gegenmaßnahmen. Problematisch ist jedoch, dass es sich weder bei Innovationen
noch bei den Gründen für deren Scheitern um ein homogenes Feld handelt, welches eine einheitliche
Bewertung zuließe. 17 Würde eine solche Bewertung unbeschadet dieser Erkenntnis erfolgen, so wäre
dies lediglich auf hohem Abstraktionsgrad mit entsprechend geringem Erkenntniswert möglich. Aus diesem
Grund widmet sich diese Bearbeitung insbesondere industrietechnologischer Leuchtturmprojekte, welche
mit hohem finanziellen Entwicklungsaufwand einhergehen. Ausgenommen werden somit etwa Dienstleitungs-
und Finanzinnovationen wie auch solche, die Alltagsgüter betreffen. Beispielhafte Projekte wären
demgegenüber etwa der Transrapid, der Airbus 380 oder der Cargolifter.
Des Weiteren sollen die Ursachen für das Scheitern anhand des F&E Managementprozesses herausgearbeitet
werden. Mithin werden also verschiedene Risikofaktoren betrachtet, welche zu einem Scheitern der Innovation
führen können. Darauf folgt wiederum eine induktive Betrachtung bisheriger Fehlschläge sowie deren
Bewertung.
4 2 Managementtheoretische Dimensionen des Scheiterns
Jede Aktivität im Bereich von Forschung und Entwicklung birgt das Risiko des Scheiterns. Dabei lassen sich die
verschiedenen Risiken in Einzelrisiken aufteilen, das Gesamtrisiko des Scheiterns einer Innovation ergibt sich
wiederum aus der Kumulation der Einzelrisiken. Das Scheitern einer Innovation lässt sich also als konkrete
Realisierung des bewusst eingegangenen Risikos auffassen.
15 Gassmann Oliver/ Sutter Philipp, Praxiswissen Innovationsmanagement, S. 45 ff.
16 Siehe Anhang, S. 13, Abbildung 1.
17 Matzler Kurt, The Innovators Dilemma, S. 1 ff.
3

Die insoweit relevanten Risiken lassen sich ferner in verschiedene Dimensionen aufteilen. Zunächst kann eine
Aufteilung in interne und externe sowie innovationsspezifische Faktoren vorgenommen werden. 18
Innovationsspezifische Faktoren sind zentral für eine erfolgreiche Markteinführung und Diffusion des Produktes.
Eine zentrale Rolle nimmt in diesem Bereich die relative Vorteilhaftigkeit der Innovation ein. Verlangt
wird somit, dass das neue Produkt gegenüber seinen Vorgängerprodukten wie auch Konkurrenzprodukten
ein verbessertes Leistungsprofil aufweist. Die sich hieraus ergebenden komparativen Wettbewerbsvorteile
stützen die Erfolgswahrscheinlichkeit des Produktes. Weiter ist zu verlangen, dass diese Wettbewerbsvorteile
für den anvisierten Kunden sowohl objektiv nachvollziehbar, wie auch subjektiv beobachtbar sind. 19
Ein weiterer interner Innovationsfaktor betrifft die Kompatibilität der Innovation. Unter einem kompatiblen
Produkt wird ein solches verstanden, welches mit vorhandenen Verwendungsmöglichkeiten der Nutzer
weitmöglichst übereinstimmt bzw. vereinbar ist. Nicht kompatible Produktinnovationen laufen hingegen
Gefahr, wegen fehlender Anpassungsfähigkeit an bereits eingesetzte Systeme vom Markt abgelehnt zu werden.
20
Über die Kompatibilität hinaus vermag auch eine gesteigerte Komplexität den Innovationserfolg zu gefährden.
Hohe Komplexität führt zu gesteigertem Aufwand für den Kunden und reduziert in der Folge dessen
Produktnutzen.
Ein letzter als zentral anzunehmender innovationsspezifischer Faktor besteht in dem Reifegrad der Innovation.
21 Gemeint ist hiermit die Fehlerfreiheit eines neuen Produktes. Gerade bei innovativer Neuentwicklung
besteht eine erhöhte Gefahr, dass der Nutzer mit "Kinderkrankheiten" des Produktes konfrontiert ist, welche
erst im Laufe der Zeit und durch Rückmeldungen der Nutzer abgestellt werden können.
Über die produktimmanenten Gefahren hinaus können auch unternehmensinterne Einflussgrößen bestehen,
welche das Risiko des Scheiterns determinieren. Von zentraler Bedeutung ist hier zum einen die finanzielle
Leistungsstärke des Innovators. So besteht gerade bei solchen Innovationen, die technisches Neuland beschreiten,
das Risiko finanzieller Nachschüsse. Ein weiterer zentraler Faktor sind Kompetenzen und Ressourcen
eines Unternehmens. Insbesondere technologische Kompetenzen müssen in ausreichender Form zur
Verfügung stehen und ex ante zutreffend beurteilt werden. 22
Im Rahmen der internen Einflussfaktoren wird teilweise auch die Unternehmensgröße als maßgeblich angesehen,
23 wenngleich sollte jedoch nicht generell von einer positiven Korrelation zwischen Unternehmensgröße
und Innovation ausgegangen werden. Zwar verfügen Großunternehmen regelmäßig über weitgehende
Ressourcen, größere Marktmacht und vielfältige Erfahrungen im Umgang mit Innovationen, jedoch werden
diese Vorteile schnell durch Kommunikations- , Koordinations- und Steuerungsprobleme konterkariert. 24
18 Vahs Dietmar/Burmester Ralph, Innovationsmanagement, S. 376.
19 Vahs Dietmar/Burmester Ralph, Innovationsmanagement, S. 377.
20 Vahs Dieter/Burmester Ralph, Innovationsmanagement, S. 378 f.
21 Vahs Dietmar/Burmester Ralph, Innovationsmanagement, S. 379.
22 Hartschen Michael, Innovationsmanagement- Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung, S. 134.
23 Amstad/Arvanitis/Hollenstein, Innovationsm. - Gestaltung von Innovationsproz. im globalen Wettbewerb, S. 247.
24 Vahs Dietmar/Burmester Ralph, Innovationsmanagement, S. 384.
4

Anders als die internen Einflussgrößen stellen externe Einflussgrößen ein besonderes Problem bei Innovationsvorhaben
dar. Grund hierfür ist, dass diese besonders schwer zu beurteilen und darüber hinaus einem
steten Wandel unterlegen sind.
Vielfach wird in der Größe des relevanten Marktes ein solcher externer Faktor gesehen. Eine in den sechziger
Jahren erstellte OECD-Studie zur Untersuchung der überlegenen Innovationsstärke der USA gegenüber Europa,
wies auf einen positiven Zusammenhang zwischen Innovationserfolg und Marktgröße hin. Insbesondere
die Homogenität des amerikanischen Binnenmarktes schien insoweit von Vorteil zu sein. 25 Zu beachten ist
jedoch, dass ein größerer Markt, vor allem die Marketingaktivitäten, vor umfangreiche Herausforderungen
stellen kann.
Neben der reinen Größe des relevanten Marktes ist auch dessen Dynamik von Bedeutung. Dynamische Märkte
sind geprägt durch geringe Planungssicherheit, instabile Absatzlagen sowie unklare Produktperspektiven. 26
Häufig finden sich gerade auf dynamischen Märkten jedoch auch besonders hohe Wachstumsraten. Um den
Risiken dynamischer Märkte entgegen zu wirken gilt es zunächst, eine geeignete Auswahl des Zielmarktes zu
treffen. Des Weiteren müssen bestehende Risiken im Sinne einer integrierten Planung minimiert werden.
Auch etwaige Kooperationsmöglichkeiten stellen eine externe Einflussgröße auf den Unternehmenserfolg
dar. Ein interner Mangel an Kompetenzen kann so durch das Hinzuziehen externer Partner überwunden werden.
Überdies können Synergiepotentiale ausgeschöpft und Ressourcenknappheiten überwunden werden.
Bestehen derartige Kooperationsmöglichkeiten nicht oder in unzureichender Form, so ist der Innovator auf
die Tragfähigkeit des eigenen Kompetenzprofils angewiesen. In diesem Fall ist eine besonders genaue Prüfung
des Selbigen verlangt.
Über die vorstehenden Dimensionen des Scheiterns hinaus kommt auch dem Zeitpunkt des Scheiterns eine
große Bedeutung zu. Je später das Scheitern des Projektes aufgedeckt wird, desto höher fallen die realisierten
Verluste aus. Ferner ist zu erwarten, dass ein Scheitern zu einem späten Zeitpunkt von den Verantwortlichen
ungern eingestanden wird, was den wichtigen Zeitpunkt des Projektstops weiter nach hinten verlagert.
4 3 Fallstudien
Zur weiteren Konkretisierung der Gründe für gescheitete Innovationen erscheint ein Blick in die Unternehmensrealität
praktikabel. Insoweit sollen die Fallbeispiele der ehemaligen Cargolifter AG sowie des Transrapid
zur Illustration dienen. Die im Folgenden angesprochenen Untersuchungspunkte korrespondieren dabei
mit den Ergebnissen einer von Reinhold Bauer verfassten historischen Untersuchung.
4 3 1 Cargolifter
Die Geschichte um den steilen Aufstieg und noch steileren Fall der Cargolifter AG war ein Musterbeispiel für
eine gescheiterte Innovation. Im Jahr 1996 gründete Carl Freiherr von Gablenz das Unternehmen mit dem
Ziel Großluftschiffe zu konstruieren, zu bauen und zu vermarkten. Diese Luftschiffe sollten große und schwere
Güter mit einer Masse von bis zu 160 Tonnen transportieren. Nachdem die Grundlagenplanung abge-
25 Mohr Hans-Walter, Bestimmungsgründe für die Verbreitung neuer Technologien, S. 65.
26 Vahs Dietmar/Burmester Ralph, Innovationsmanagement, S. 386.
5

schlossen war, stand fest, dass der Cargolifter (CL)160 Ausmaße von 260 Metern Länge, 82 Metern Höhe und
einen Durchmesser von 65 Metern besitzen sollte. 27
Bürgschaften des Bundes und des Landes Brandenburg wurden gewährt und im Oktober 1999 hob das Experimental-Luftschiff
"Joey" 28 zum ersten Mal ab. Im Mai 2000 erfolgte der Börsengang. Hierbei wurden insgesamt
6,23 Millionen Aktien platziert und 270 Millionen Euro eingenommen. 29
Doch bereits im Januar 2001 begann der steile Abstieg des Unternehmens. Der europäische Flugzeugkonzern
Airbus kooperierte nicht, wie erwartet wurde, mit CL und somit verzögerte sich erstmals die Entwicklung des
CL 160. Obwohl im Oktober 2001 der erste Transportballon CL 75 die Werfthalle in Brand verließ 30 , musste
der Vorstandsvorsitzende Gablenz im Januar 2002 einräumen, dass der CL nur noch mit staatlicher Hilfe fertigzustellen
sei, was den Aktienkurs auf unter 5 Euro fallen ließ.
Im März 2002 wurde nach Unternehmensangaben ein erster Transport-Ballon verkauft, jedoch auch der
Starttermin des CL 160 weiter auf Frühjahr 2005 verschoben. Der US-Konzern Boeing willigte im Mai 2002 in
eine Kooperation ein, ohne jedoch finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen. Auch der Bund und das Land
Brandenburg versagten eine schnelle Finanzhilfe und sodass sich das Unternehmen gezwungen sah, nur noch
Ballons zu produzieren. Die Summe dieser Negativereignisse ließ den Aktienkurs auf 1,22 Euro absacken.
Am 28. Mai 2002 erklärte sich die CL AG für zahlungsunfähig. Die Aktie wurde mit einem letzten Kurs von
1,05 Euro vom Handel ausgesetzt. Wenige Tage später erklärte das Land Brandenburg, eventuell doch wieder
Finanzmittel zur Verfügung zu stellen und auch der Insolvenzverwalter sah noch Chancen für das Unternehmen.
Durch eine Insolvenz der wichtigsten Tochter der CL AG, der Cargolifter Development GmbH, sollte eine
Insolvenz der gesamten (Unternehmens-) Gruppe verhindert werden. Doch am 7. Juni meldete die CL AG
endgültig Insolvenz an. 31
4 3 2 Transrapid
Ein weiteres Beispiel für eine wohl gescheiterte Innovation stellt das Vorhaben des Transrapid 32 dar. Hierbei
handelt es sich um eine Hochgeschwindigkeitsmagnetschwebebahn, welche zur Personenbeförderung gedacht
war. Im Wesentlichen erfolgte die Entwicklung durch ein Konsortium, bestehend aus der Siemens AG
und ThyssenKrupp. Die Finanzierung des Projektes erfolgte vorrangig durch die öffentliche Hand.
Schon im Jahre 1979 wurde ein erster funktionsfähiger Prototyp des Transrapid vorgestellt. Im Jahre 1990
wurde die Anwendungsreife anerkannt. Dabei konnte die Bahn aus bis zu zehn Sektionen bestehen und 1172
Passagiere befördern.
27 Siehe Anhang, S. 14, Grafik 5.
28 Siehe Anhang, S. 14, Grafik 4.
29 Siehe Anhang, S. 15, Abbildung 3.
30 Siehe Anhang, S. 14, Grafik 2.
31 manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Die Chronik eines Absturzes.
32 Siehe Anhang, S.15, Grafik 8.
6

Die wesentlichen Vorteile des neuartigen Transportmittels wurden von dem Hersteller darin gesehen, dass
dieses sehr hohe Geschwindigkeiten (500 km/h) bei geringem Energieverbrauch (70 % eines ICE 3) erreichen
konnte. Des Weiteren wurde eine geräusch- und verschleißarme Fortbewegung ermöglicht.
Nach Feststellung der Einsatzreife des Transrapids wurden sowohl in Deutschland als auch international zahlreiche
Projektstudien erstellt, von denen lediglich eine Versuchsstrecke im Emsland sowie ein Flughafenzubringer
in Shanghai realisiert wurden. Alle deutschen Projekte, insbesondere der Flughafenzubringer München,
wurden mittlerweile aufgegeben. 33
4 4 Auswertung der Fallstudien
Im Folgenden wird bestrebt, die managementtheoretischen Ausführungen sowie die empirischen Befunde
der Fallstudien auf gemeinsame Gründe des Scheiterns herunter zu brechen. Die Ausführungen beanspruchen
insoweit eine gewisse Allgemeingültigkeit bezogen auf die untersuchten Wirtschaftsbereiche.
4 4 1 Konkurrenzsituation
Auf Ebene der unternehmensexternen Risikofaktoren kommt der bestehenden Konkurrenzsituation eine
eminente Bedeutung zu. Sobald alternative Techniken zu einer quantitativ oder qualitativ überlegenen Problemlösung
in der Lage sind, besteht die Gefahr der Substitution der Innovation. 34 Dies lässt sich sowohl deduktiv
als auch induktiv anhand der gewählten Praxisbeispiele zeigen.
Auch wenn sich das Angebot der Cargolifter AG als gewissermaßen einzigartig darstellt, so zeigt sich auch hier
eine Substitutionsmöglichkeit in Gestalt einer imperfekten Substitution. Es besteht etwa die Möglichkeit,
Schwerlasten durch temporär angelegte Straßen auch in entlegene Gebiete zu befördern.
Noch dramatischer stellt sich die Konkurrenzsituation im Rahmen des Transrapidprojektes dar, welche unmittelbar
durch die bestehende Bahn und Luftverkehrsinfrastruktur hervorgerufen wurde. Beide Substitutionsprodukte
waren zum Entwicklungszeitpunkt des Transrapid voll entwickelt und am Markt etabliert. Des Weiteren
handelt es sich sowohl bei dem Bahn- als auch Luftverkehr um nahezu vollständige Substitutionsalternativen,
da annähernde Gleichwertigkeit in den Bereichen Geschwindigkeit, Komfort sowie Preis bestand.
Um diesem Problemfeld entgegen zu wirken, scheint in der Praxis eine adäquate Konkurrenzanalyse zwingend,
wobei auch zukünftige Entwicklungen zu antizipieren sind. Hierzu bietet die allgemeine Managementlehre
zahlreiche systematische Instrumentarien.
4 4 2 Technische Probleme
Gerade bei den zuvor diskutierten Innovationsprojekten, daher solchen die technisches Neuland beschreiten,
kann die technische Machbarkeit ein zentrales Hindernis darstellen. Unter technischer Machbarkeit wird
insoweit nicht nur die generelle Durchführbarkeit, sondern eine solche zu adäquaten Kosten, verstanden.
Hierbei ist eine eigene technische Kompetenz nicht zwingend vorausgesetzt, wenn stattdessen die Möglichkeit
besteht, diese von externer Quelle hinzuzukaufen.
33 Backovic Lazar, Deutschland im Magnetschwebewahn.
34 Bauer Reinhold, Gescheiterte Innovationen, S. 289 f.
7

Mit technischen Problemen hatte auch die junge Cargolifter AG zu kämpfen. So begannen die technischen
Probleme im Falle Cargolifter schon beim Aufbau der notwendigen Werksinfrastruktur, konkret bei der Errichtung
der riesigen Fertigungshalle, welche Ausmaße von 300 Metern Länge, 210 Metern Breite und 107
Metern Höhe hatte. Neben diesen sekundären technischen Herausforderungen stellte jedoch auch das eigentliche
Produkt des Schwerlastluftschiffes die Entwicklungsingenieure der Cargolifter AG vor vielfältige
Herausforderungen, welche zum Teil bis heute nicht belastbar gelöst werden konnten. Zu nennen sind in
diesem Zusammenhang etwa Probleme mit der Windanfälligkeit der riesigen, aber vergleichsweise leichten
Konstruktionen. Gerade der vermeintliche Vorteil eines präzisen Absetzens der Fracht war hierdurch gefährdet.
Um den vielfältigen technischen Problemen gerecht zu werden, setzte das junge Unternehmen jedoch nicht
nur auf eigene Fähigkeiten, sondern auch auf Kooperationsprojekte wie beispielsweise mit Airbus, welche
letztlich allerdings nicht zustande kamen.
Ebenso mit technischen Problemen hatten auch die Entwickler der Magnetschwebebahn Transrapid zu kämpfen.
Anders hingegen als Cargolifter waren hier von Beginn an vielfältige technologische Kompetenzen vertreten.
So war auch die Siemens AG Mitglied des Entwicklungskonsortiums, welche über langjährige Erfahrungen
auf dem Bereich des Eisenbahnbaus verfügt.
Auch wenn tatsächlich eine Transrapidstrecke in Shanghai errichtet wurde, konnten vereinzelte technische
Probleme dennoch nicht gelöst werden. Dies galt beispielsweise für eine zu harte Laufkultur des Transrapids,
welcher von den Entwicklern gerade für ein ruhiges Fahrverhalten angepriesen wurde. 35 Wenngleich einzelne
technische Probleme verblieben, so ist den Entwicklern des Transrapid jedoch zuzugestehen, dass sie ein
letztlich funktionsfähiges Produkt hervorbrachten. Hierbei darf jedoch nicht vernachlässigt werden, dass in
der Entwicklungsphase aufgetretene technische Probleme zu einem enormen Kostenanstieg führten, welcher
in Form des angestiegenen Verkaufspreises auch die spätere Markterschließung beeinflusste.
Ein generalisierender Lösungsansatz zur Verhinderung technischer Probleme bei Innovationsprojekten kann
nicht angeboten werden. Grund hierfür ist, dass technische Probleme kein homogenes Feld darstellen, sich
insoweit also auch eine homogene Lösung verbietet. Festzuhalten bleibt indes, dass jeder Innovator sein
Kompetenzprofil im Vorfeld genau zu prüfen hat. 36 Werden hierbei Kompetenzlücken festgestellt, so scheinen
auch frühzeitige, bindende Kooperationen ein gangbarer Lösungsansatz. Ferner ist eine umfassende
Unternehmenskommunikation zwingend, um eine zutreffende Bewertung des Kompetenzprofils zu gewährleisten.
4 4 3 Nutzerbedürfnisse
Ein weiterer Grund für das Scheitern einer Innovation kann in dem Verkennen von Nutzerbedürfnissen gesehen
werden. Hierbei ist der Begriff des Nutzers weit, daher über den des Endkonsumenten hinaus, auszule-
35 Bernd Bartsch, Enttäuscht: Shanghai bereut die Transrapid-Bahn.
36 Bauer Reinhold, Gescheiterte Innovationen, S. 290 f.
8

gen. Letztlich kann sich ein Produkt nur dann am Markt durchsetzen, wenn es den Bedürfnissen des Zielkunden
entspricht, diesem also einen relevanten Mehrwert verschafft. 37
Im Falle der Cargolifter AG wurde erwartet, dass insbesondere im Bereich der Bau- und Rohstoffindustrie ein
Nutzerbedürfnis bestand, Schwerlasten in entlegene und schwer zugängliche Regionen zu transportieren.
Zweifelsohne schien dieses Bedürfnis nicht völlig fernliegend. Verzichtet wurde jedoch auf eine Präzisierung
des Nutzerbegriffes. So war nicht angedacht, dass die Cargolifter AG die Luftschiffdienstleistungen selber
anbietet, stattdessen sollte diese Aufgabe sollte vielmehr von Dritten übernommen werden. Solche Anbieter
waren, auch aufgrund der umfangreichen Neuentwicklung, jedoch noch nicht existent. Auch etablierte Logistikunternehmen
verfügten bereits über ausgereifte Transportkonzepte und scheuten die hohen Folgekosten
des Cargolifterkonzeptes.
Mit einem ähnlichen, die Nutzerbedürfnisse betreffenden Problem, sahen sich auch die Entwickler des Transrapid
konfrontiert. Auch hier sollte die Magnetschwebebahn Dritten angeboten werden, die diese dann betreiben
sollten. Bei eingehender Betrachtung kam hierbei insbesondere die Deutsche Bahn in Betracht, da
sich das Eintreten neuer Marktakteure als unrealistisch herausstellte. Die Deutsche Bahn verfügte jedoch
über einen ausgereiften Hochgeschwindigkeitszug sowie ein ausgebautes Streckennetz. Insoweit war das
Bedürfnis für eine umfangreiche Neueinführung und somit der Parallelbetrieb zweier gleichwertiger Systeme
gering.
Es zeigt sich, dass allein die Erkenntnis eines Bedürfnisses nicht ausreichend ist. Vielmehr besteht das Bedürfnis
der konkreten Individualisierung eines potentiellen Nutzers.
4 4 4 Anpassungserfordernisse
Des Weiteren kann ein Grund des Scheiterns in der unzureichenden Beachtung etwaiger Anpassungserfordernisse
gesehen werden. Unter Anpassung werden insoweit notwendige weitere Aktivitäten des Nutzers zur
Adaptierung der Innovation verstanden.
Auch im Falle des Cargolifter kann in nötigen Anpassungserfordernissen ein mitursächlicher Grund des Scheiterns
gesehen werden. So besteht beim Betrieb eines Schwerlastluftschiffes die Notwendigkeit Wartungshallen
und entsprechende spezielle Landemöglichkeiten zu errichten. Des Weiteren ist technisches Personal für
derart neue Technologien auf dem Markt nicht einfach zu finden, sondern muss umfangreich neu geschult
werden.
Ähnlich problematische Anpassungserfordernisse bestanden im Falle des Transrapid. Hier bestand die Notwendigkeit
der Errichtung einer gesamten, auf die Schwebebahn ausgelegten Infrastruktur. Überdies zeigt
sich auch hier das Erfordernis, neues technische Personal auszubilden sowie entsprechende Wartungsanlagen
zu errichten.
37 Bauer Reinhold, Gescheiterte Innovationen, S. 296 f.
9

Um etwaigen problematischen Anpassungserfordernissen entgegenzuwirken, erscheint eine solide Kommunikation
mit den Stakeholdern, insbesondere den potentiellen Kunden, zu einem möglichst frühen Stadium
zwingend.
4 4 5 Entwicklungsraum
Ein besonders komplexer Typ des Scheiterns resultiert aus einem instabilen Entwicklungsraum. Unter Entwicklungsraum
kann dabei das konkrete Umfeld verstanden werden, innerhalb dessen sich das Innovationsprojekt
entwickelt. Insbesondere die differierenden Ziele der verschiedenen Akteure verleihen dem Entwicklungsraum
sein besonderes Gepräge. 38
Sowohl das Projekt des Cargolifters als auch das des Transrapids waren geprägt von erheblichem staatlichen
Einfluss, was insbesondere die Entwicklungsfinanzierung betraf. Im Falle des Transrapid erfolgte eine fast
vollständige Finanzierung durch die öffentliche Hand. Dieser starke öffentliche Einfluss beschränkte den unternehmerischen
Spielraum umfassend. Insbesondere bestand im Falle des Transrapid eine Abhängigkeit von
späterer staatlicher Förderung des Streckennetzes, welche nicht realisiert wurde.
4 4 6 Timing
Letztlich muss eine Innovation nicht nur in der richtigen Art und Weise, sondern auch zu dem richtigen Zeitpunkt
durchgeführt werden. Dieser Punkt steht im unmittelbaren Zusammenhang mit dem vorgenannten, da
sowohl Konkurrenzsituation, Anpassungserfordernisse oder Entwicklungsräume zu verschiedenen Zeitpunkten
günstiger oder weniger günstig ausfallen können.
Es besteht die berechtigte Annahme, dass das Scheitern des Cargolifter auch mit einem falschen Zeitpunkt in
Zusammenhang stand. So ist durchaus denkbar, dass zu späterer Zeit ein gesteigertes Umweltbewusstsein
oder Rohstoffknappheiten dem Cargolifter zur Durchsetzung verholfen hätten.
Vielfach wird auch vertreten, der Transrapid habe zur falschen Zeit seine Marktreife erreicht. Reinhold Bauer
postuliert insoweit, die Bahn sei zu schnell und das Flugzeug zu günstig geworden. 39 Dieser These folgend
schwand das Marktsegment für den Transrapid. Des Weiteren ist vorstellbar, dass auch im Falle des Transrapids
ein zunehmendes Umweltbewusstsein und steigende Rohstoffpreise zu einer besseren Durchsetzung
geführt hätten.
5 Zusammenfassung und Theorie des Scheiterns
Fraglich erscheint, ob sich eine abstrakte, generelle Gültigkeit beanspruchende Theorie des Scheiterns formulieren
lässt, welche als präventives Instrument fruchtbar zu machen ist.
Die vorstehenden Ausführungen konnten zeigen, dass sich über Einzelfälle hinaus Umstände abstrahieren
lassen, welche das Risiko des innovatorischen Scheiterns erhöhen. Die ausgesprochene Komplexität innovatorischer
Fehlschläge verbietet jedoch die Formulierung einer allgemeingültigen Theorie des Scheiterns. Dies
38 Bauer Reinhold, Gescheiterte Innovationen, S. 299 f.
39 Balzter Sebastian, Reif für die Tonne - Gescheiterte Ingenieursprojekte.
10

findet seinen Grund insbesondere darin, dass ein Scheitern auch in historischem Kontext zu sehen ist, welcher
nicht verallgemeinert werden kann.
Letztlich ist innovatorisches Scheitern retrospektiv erklärbar, jedoch nicht prospektiv sicher vermeidbar. Dies
erscheint insoweit konsistent, als dass eine Vermeidbarkeit der Risikolosigkeit gleichkäme. Das Nutzen unternehmerischer
Chancen unter Ausschluss von Risiken widerspräche überdies jeder ökonomischen Logik. Dem
Innovator verbleibt insoweit nur sich bestehender Risiken bewusst zu werden und durch entsprechende
strategische und operative Maßnahmen hierauf zu reagieren.
11

6 Literaturverzeichnis
Printquellen
Burmester Ralph, Vahs Dietmar (2005). Innovationsmanagement: Von der Produktidee zur erfolgreichen
Vermarktung. Frankfurt: Schäffer-Poeschel.
Hartschen Michael (2009). Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung. Offenbach:
Gabel Verlag.
Hauschildt Jürgen/ Salomo Sören (2011). Innovationsmanagement. München: Franz Vahlen GmbH
Gassmann Oliver/ Sutter Philipp (2011). Praxiswissen Innovationsmanagement - von der Idee zum Markterfolg.
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12

7 Anhang
Abbildung 1: Zweiteilung des Innovationsprozesses.
(Gassmann Oliver/ Sutter Philipp, Praxiswissen
Innovationsmanagement, S. 45)
Abbildung 2: Top 20 R&D Spenders worldwide. (Jaruzelski Barry/ Staack Volker/
Goehle Brad, Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success, S.5)
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Grafik 1: Logo Cargolifter AG (manager
magazin new media GmbH, Chronik eines
Absturzes)
Grafik 2: CL-75 "AirCrane" vor Werfthalle (von
Gablenz Carl-Heinrich, Geschichter der CL-AG)
Grafik 3: Lage der Cargolifter Werfthalle in Brand /
Brandenburg (Google Inc., Lage Brand in
Brandenburg/ Deutschland)
Grafik 4: Versuchsluftschiff "Joey" (von
Gablenz Carl-Heinrich, Geschichter der CL-AG)
Grafik 6: Computergrafik des CL160 (von Gablenz
Carl-Heinrich, Geschichter der CL-AG)
Grafik 7: CargoLifter Werfthalle (von Gablenz Carl-
Heinrich, Geschichter der CL-AG)
Grafik 5: Skyship 600 "Charly" (von Gablenz Carl-
Heinrich, Geschichter der CL-AG)
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Grafik 8: Transrapid (Backovic Lazar, Deutschland im Magnetschwebewahn)
Abbildung 3 CL-Aktie im Vgl. zum MDax (rot) (manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Die Chronik eines Absturzes)
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