Firmenbroschüre November 2011 - domendos

consulting
Zum Nachdenken: und sein Team
Gilt die Entdeckung wissen nicht
Amerikas durch Christoph
Kolumbus als Der Karren ist
mehr weiter.
gescheitertes Projekt? festgefahren
Schließlich war das und wird nicht
ursprüngliche Projektziel,
den Seeweg nach bracht. Ist das
mehr flott ge-
Indien zu fi nden… dann schon eine
Projektkrise?
Nein. Grundsätzlich ist ein Projekt
erst dann in einer Krise, wenn der
Projektleiter oder Auftraggeber es
offiziell ausgesprochen und kommuniziert
hat. Der erste wichtige
Schritt im Krisenmanagement ist,
sich einzugestehen, dass man
den Weg auf der geplanten Route
verloren hat und dass sich etwas
ändern muss, um das Ziel noch zu
erreichen. Macht man weiter wie
bisher, fährt man mit hoher Wahrscheinlichkeit
gegen die Wand.
Die Krise ist eingestanden
Ist die Krise im Projekt einmal
eingestanden, dann kann man sich
daran machen, einen Weg aus der
Krise zu suchen. Am besten holt
man sich dazu einen praxiserprobten
Projektmanager als Troubleshooter,
der schon Erfahrungen im
Umgang mit Projektkrisen hat. Die
bisherigen Führungsverantwortlichen
im Projekt sind als Troubleshooter
explizit nicht geeignet
– sonst gäbe es ja keine Projektkrise.
Egal ob intern oder extern besetzt,
dem Troubleshooter muss in erster
Linie Vertrauen entgegengebracht
werden. Die Überzeugung, dass
er es schaffen kann, muss beim
Auftraggeber vorhanden sein.
Während alle aus der Umgebung
des Krisenherds flüchten begibt er
sich direkt ins „Auge des Taifuns“.
Keine leichte Aufgabe.
Start Projektsanierung
Die Sanierung eines Projektes ist
ein eigenständiges und zeitbegrenztes
Vorhaben, das brauchbare
Ergebnisse liefern soll. Daher
ist es ebenfalls als Projekt aufzusetzen,
mit eigenen Strukturen, die
vom Krisenmanager definiert und
koordiniert werden.
Patentrezept, um das Projekt
schnell wieder auf die Beine zu
bekommen, gibt es leider keines.
So wie nicht alle Menschen mit
demselben Medikament behandelt
werden können, kommt es auch
immer auf das Projekt an, welche
Schritte man am besten wann und
wie setzt. Fingerspitzengefühl und
Einfühlungsvermögen sind hier
gefragt.
Aber eines kann man mit Gewissheit
raten: Machen Sie nicht den
Fehler, sich bei der Analyse der
Projektkrise nur auf die Hard Facts
zu beschränken. Wenn es hart auf
Worauf bei der Projektsanierung geachtet werden muss:
■ Fokus nicht nur auf Strukturen und Prozesse legen, sondern
auch auf die beteiligten Personen und deren Befi ndlichkeiten
und zwischenmenschliche Beziehungen
■ Projektsanierung als neues Projekt aufsetzen, neue Strukturen,
neue Pläne entwickeln
■ Akribisches Projektmanagement anwenden, das Projekt darf
nicht noch einmal ins Schleudern kommen
■ Rasch erste Erfolge erzielen, kleine Siege erwecken die Motivation
wieder zum Leben
■ Keine panischen Schnellschuss-Aktionen, dies „rettet“ vielleicht
kurzfristig das Projekt, bringt der Organisation aber
überhaupt nichts und führt bald wieder in den nächsten Sumpf
■ Fair sein: Keine Schuldzuweisungen, Transparenz für alle, wie
es weitergeht, offene Kommunikation in alle Richtungen
hart kommt, neigen viele dazu,
unter Zeitdruck die Basis für die
Analyse auf Projektpläne und Vorgehensweisen
zu beschränken.
Das Wichtigste sind jedoch wieder
einmal die Menschen. In drei oder
vier halbstündigen Interviews
mit Schlüsselpersonen aus dem
Projektteam erfahren Sie um ein
Vielfaches mehr, wie es im Projekt
wirklich zuging, als wenn Sie sich
einen ganzen Tag mit dem Projekthandbuch
auseinandersetzen.
EINS – Wie kam es zu
der Situation?
Der erste Schritt ist die Analyse
der bisherigen Geschehnisse. Hier
ist der Projektleiter ein unverzichtbarer
Partner, denn er war
mitten im Geschehen und hat den
besten Einblick in die abgelaufenen
Prozesse. Der Projektauftraggeber
verantwortet die Krisenintervention
gegenüber dem Top Management
und kümmert sich um die aktive
Betreuung und Einbindung der
Stakeholder rund um das Projekt.
Nicht vergessen: Zu den Stakeholdern
gehört auch das Projektteam.
Erste Aufgabe des Top
Managements ist es, das Team
aufzufangen, Druck wegzunehmen
und keine Panik aufkommen zu
lassen. Schuldzuweisungen, egal
ob offiziell oder inoffiziell, müssen
in jedem Fall unterbunden werden.
Das Thema Krise sollte von allen
Organisationsebenen so emotionslos
wie möglich betrachtet werden.
Negative Emotionen hemmen das
logische Denken und führen zu
unüberdachten Überreaktionen,
die alles noch schlimmer machen
würden.
Hier hilft weder sich tot zu stellen
noch Flucht. Jeder muss sich
damit auseinandersetzen, was
schief gelaufen ist. Erst wenn man
rational zusammenarbeiten kann,
können die Probleme erörtert und
analysiert werden. Haben alle
verstanden, was schief gelaufen
ist, kann man zum nächsten Schritt
übergehen.
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November 2011