Firmenbroschüre November 2011 - domendos

omendos
update
Nov 2011
Großprojektmanagement Kompetenzentwicklung
Vorsicht heiß!
Herausforderung
Projektkrise
Führung in Veränderung
Veränderung macht auch vor dem Top-Management
nicht halt. Klassische Management-Instrumente reichen
nicht mehr aus, auch Führungskräfte müssen
sich dem Wandel der Zeit anpassen.
Change mit Samthandschuhen
Projekte sind nur erfolgreich, wenn sie im Unternehmen
auch tatsächlich etwas bewirken. Change
Management verhindert das traurige Ende von
Projektergebnissen in der Schublade.

„Wir hätten die Schwierigkeiten im Projekt doch
nicht vertuschen sollen... “
Ihr Projekt braucht Erste Hilfe?
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consulting
Festgefahrene Projekte
wieder fl ott machen...
Franz Pavlik
Geschäftsführer
Projekte professionell zu planen und zu steuern ist mittlerweile
eine anerkannte Managementdisziplin. Die dafür
notwendigen Skills kann man sich in den unterschiedlichsten
Ausbildungsprogrammen aneignen. Ergänzend dazu
gibt es auch ein umfassendes Angebot, sich als Projektleiter
zertifi zieren zu lassen. Es ist mittlerweile so umfassend,
dass man für die Entscheidung des geeigneten PM-Standards
eigentlich schon wieder Beratung benötigt.
Trotz all der Theorie und standardisierten Professionalität
im Projektmanagement wird das Thema „Wie rette ich
kritische Projekte?“ nach wie vor äußerst stiefmütterlich behandelt.
Eventuell, weil es zu wenige Projekte gibt, die kurz
vor dem Scheitern stehen? Eher nicht - Krisenprojekte gibt
es zur Genüge - man redet nur nicht gerne darüber. Und
man redet noch weniger gerne darüber, dass man selbst
mitten in einem Krisenprojekt steckt, wo die klassischen
Methoden des Projektmanagements nicht mehr greifen.
Wir haben dies zum Anlass genommen, das heikle Thema
„Projektkrise“ näher zu beleuchten. Natürlich gibt es keine
allgemein gültigen Kochrezepte, um sich aus einer Projektkrise
hinauszumanövrieren, sehr wohl aber gibt es Dos und
Don‘ts und Muster in Projektkrisen, die man kennen sollte,
um ein Projekt erfolgreich zu sanieren.
Um möglichst nicht in eine Projektkrise zu schlittern gehört
neben straffen Projektmanagement-Strukturen auch immer
der richtige Umgang mit den Veränderungen, die mit jeder
Projektabwicklung einhergehen, dazu. Hier zeigt sich rasch,
abhängig von der Projektgröße und der Dimension der
Veränderung, ob der Projektleiter in der Regionalliga oder
in der Champions-League spielt. Dazu als Denkanstoß und
Ideengeber unsere zwei Artikel „Führung in Veränderungsprozessen“
sowie „Change Management – Die Samthandschuhe
jeder Veränderung“.
Viel Spaß beim Lesen!
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consulting
Herausforderung Projektkrise
Es gibt viele Gründe, warum Projekte in Schwierigkeiten geraten oder scheitern. Meist
sind es unklare Ziele, unzureichende Ressourcen, fehlerhafte Planung und Steuerung,
zu hohe Komplexität oder das Versäumnis, die richtigen Experten rechtzeitig ins Boot
geholt zu haben. Die Liste kann beinahe beliebig lange fortgesetzt werden. Die meisten
Projektkrisen entstehen durch eine Kombination der genannten Aspekte.
Die großen Unbekannten
im Projekt
Projekte scheitern nur in den
seltensten Fällen an der Technik,
sondern beinahe immer an den
handelnden Personen. Menschen
machen Fehler und sind eine der
vielen schwierig steuerbaren Unbekannten
im Projektmanagement.
Während ein Projektleiter den
strukturellen Werkzeugkoffer der
PM-Methodik rasch im Griff hat,
kann es zwischen den handelnden
Personen im Projekt sehr schnell
zu Spannungen kommen, die auf
das gesamte Projekt ausstrahlen
und gehörige Wellen verursachen.
Eine weitere Unbekannte sind die
Rahmenbedingungen des Unternehmens,
in dem das Projekt
durchgeführt werden soll. Wer
kennt nicht die beliebten Aussagen
„Das funktioniert bei uns nicht!“
oder „Das haben wir doch noch
nie so gemacht!“. In solch einem
Umfeld ein Projekt durchzusetzen,
erfordert jede Menge Mut, viel Fingerspitzengefühl
und eine gehörige
Portion Durchsetzungskraft.
Zu guter Letzt ist der Projektleiter
auch auf die Unterstützung seines
Auftraggebers angewiesen. Viele
Projekte werden durch eine Idee
initiiert. Die Idee ist in einem oder
vielleicht sogar mehreren Köpfen
vorhanden, die Umsetzung wird
delegiert, frei nach dem Motto:
„Meier, machen Sie!“ Im Optimalfall
ist die Umsetzung dieser Idee
auch nach einem halben Jahr noch
gewünscht, oft ist aber mittlerweile
etwas Wichtigeres dazwischen
gekommen und die Ressourcen
werden abgezogen. Oder die
Ziele werden geändert, weil die
Wie das Projekt startet
so endet es auch - dieser
Grundsatz gibt bereits die
wesentlichen Hinweise auf
die Frühindikatoren einer
Projektkrise.
ursprünglich vorgesehene Richtung
nicht mehr passt. Oder der
Auftraggeber hat das Unternehmen
verlassen und sein Nachfolger interessiert
sich überhaupt nicht für die
bisher erreichten Ergebnisse.
Wie kommt es zu einer
Projektkrise?
Per Definition sind Projekte einzigartige
ziel- und ergebnisorientierte
Vorhaben mit begrenztem Zeit-,
Personal- und Kostenaufwand, an
denen mehrere Personen beteiligt
sind.
■ Einzigartig bedeutet, es wurde
noch nie vorher gemacht, ist für
die beteiligten Personen Neuland
und es gibt wenig oder keine
Erfahrungen zu diesem Thema.
■ Begrenzte Ressourcen bedeutet,
irgendwann ist man am Ende von
Zeit und Geld bzw. der Geduld
des Auftraggebers angelangt und
man kann nicht ewig „weiterwurschtln“.
■ Beteiligung mehrerer Personen
bedeutet erstens Fehleranfälligkeit
und zweitens sozial-emotionale
Risiken, die in der Zusammenarbeit
und Kommunikation
zwischen Menschen immer
vorhanden sind.
Zu diesen Herausforderungen kommen
noch, wie bereits erwähnt die
Rahmenbedingungen im Unternehmen,
die Macht des Auftraggebers
versus der Ohnmacht des Projektleiters
und leider auch des öfteren
menschliche Unfähigkeit gepaart
mit situativer Dummheit. Letzteres
kann sich in unrealistischer
Planung, spontanen Fehlentscheidungen
oder dem viel zu häufigen
Negieren von Kursabweichungen
manifestieren.
Solange die Symptome einer
aufziehenden Projektkrise noch
unterhalb der Schmerzgrenze der
Projektverantwortlichen liegen,
werden sämtliche Warnsignale
ignoriert. Doch wehe das Delta
zwischen Plan und Ist überschreitet
diese Grenze. Sofortige Eskalation
ist oft die Folge und führt dann
meist zu unüberlegtem Aktionismus,
Schnellschüssen aus der
Hüfte und der unmittelbaren Suche
nach dem Schuldigen. So rettet
man aber definitiv kein Projekt!
Wie in jedem Unternehmen ist
auch in Projekten Reflexion, systemisches
Denken, ganzheitliche
Problemlösung und nachhaltige
Änderung von Verhaltensmustern
im Rahmen der Change-Begleitung
gefragt. Ist die Krise im Projekt
einmal da, wird aber selten strukturiert
vorgegangen und über die
langfristigen Konsequenzen von
Handlungen nachgedacht. Meist
gilt es in erster Linie, die eigene
Haut zu retten.
Haben Sie in der klassischen
Projektliteratur schon einmal über
diese Themen wie Ganzheitlichkeit
und Nachhaltigkeit gelesen?
Eher nicht. Keine PM-Guideline
beschäftigt sich intensiv mit dem
Umgang mit Projektkrisen. Risikomanagement
und Vorbeugung
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November 2011

consulting
Laut Wikipedia kommt „Krise“
vom griechischen Wort „krisis“
(ursprünglich für „Meinung, Beurteilung,
Entscheidung“), und
bedeutet eine „problematische,
mit einem Wendepunkt verknüpfte
Entscheidungssituation“.
Eine allgemein gültige Definition
der Projektkrise gibt es nicht. Allein
schon deswegen, weil jeder
Projektleiter und jeder
Auftraggeber
die
Wann ist eine Krise eine
Krise?
Hand aufs Herz: Welches größere
Projekt kennen Sie, das von Anfang
an völlig reibungslos gelaufen
und wie auf Schienen zielgerichtet
in den sicheren Erfolgshafen eingefahren
ist? In der Regel kracht
und quietscht es in jedem Projekt,
zumindest am Anfang. Aber ist das
Projekt deswegen gleich in einer
Krise? Nein – sonst müsste man
den Projektleiter von Anfang an
gleich Krisenmanager nennen.
ja, aber ist die
Krise eingetreten, wird
der Projektleiter von den oft
hochgelobten PM-Standards ganz
schön im Regen stehen gelassen.
Also was tun wenn sich die Situation
zuspitzt und das Dilemma vor
der Tür steht?
Definition Krise
Signale einer Projektkrise
■ Termine halten nicht, Meilensteine purzeln wie Dominos
■ Key-Ressourcen springen ab
Kriterien
für eine
Projektkrise
subjektiv setzt. Während der eine
bei einer Woche Verzögerung
bereits in Panik verfällt, nimmt der
andere auch ein Jahr Verzug in
Kauf. Vorausgesetzt es ist noch
genügend Geld vorhanden, um
das Projekt am Leben zu erhalten
– dies sind dann oft die alt bekannten
„never ending stories“ des
Projektmanagements.
■ Geplante Ergebnisse werden nicht erreicht, SOLL und IST stehen
in keiner Relation zueinander
■ Unter den Beteiligten herrscht Uneinigkeit über den Projektstatus
■ Aufkommende Probleme werden nicht kommuniziert
■ Die Stimmung im Team wird immer angespannter, die Zusammenarbeit
sinkt, jeder konzentriert sich auf sich selbst
■ Der Aufwand für Controlling und Reporting steigt weil plötzlich
immer neue Berichte gefordert werden
■ Es werden häufi ger Fehler gemacht, gleichzeitig sinkt aber die
Fehlertoleranz
■ Moving Targets – die Projektziele werden ständig erweitert
oder geändert
■ Der Auftraggeber steht nicht mehr hinter dem Projekt und will
keine Verantwortung mehr übernehmen
Wie bereits erwähnt gibt es keine
endgültige Definition einer Projektkrise
in wenigen Worten. Mögliche
Begriffserklärungen sprechen
von Situationen, die den weiteren
Projektverlauf in Frage stellen,
andere sehen eine Krise erst,
wenn kein Ausweg mehr zu erkennen
ist. In Projekten wird meist
dann von einer Krise gesprochen,
wenn das Projekt die gesetzten
Ziele aus eigener Kraft (sprich in
seinen vorhandenen Strukturen,
mit den vorhandenen Ressourcen
und der vorhandenen Planung)
nicht mehr erreichen kann und
Hilfe von außen benötigt. „Von
außen“ heißt dabei nicht zwangsweise
unternehmensextern. Auch
andere Abteilungen, eine höhere
Management-Ebene oder ähnliches
können als Troubleshooter
einspringen.
Signale einer Projektkrise gibt es
ebenso viele wie Gründe, warum
ein Projekt scheitern kann. Das
Schwierige dabei ist, dass die
einzelnen Indikatoren der Krise
für sich allein betrachtet, gar nicht
so schlimm sind. Aber wenn sie
gemeinsam und oft auch wiederholt
im Projekt auftreten, wird es
im wahrsten Sinne des Wortes
kritisch.
Eine Krise im Projekt schlägt in
den seltensten Fällen mit voller
Wucht zu. Die Krise kündigt sich
meistens an und wird schleichend
immer größer bis sie nicht mehr
zu negieren ist und langsam zu
schmerzen beginnt. Irgendwann ist
es dann soweit. Der Projektleiter
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Zum Nachdenken: und sein Team
Gilt die Entdeckung wissen nicht
Amerikas durch Christoph
Kolumbus als Der Karren ist
mehr weiter.
gescheitertes Projekt? festgefahren
Schließlich war das und wird nicht
ursprüngliche Projektziel,
den Seeweg nach bracht. Ist das
mehr flott ge-
Indien zu fi nden… dann schon eine
Projektkrise?
Nein. Grundsätzlich ist ein Projekt
erst dann in einer Krise, wenn der
Projektleiter oder Auftraggeber es
offiziell ausgesprochen und kommuniziert
hat. Der erste wichtige
Schritt im Krisenmanagement ist,
sich einzugestehen, dass man
den Weg auf der geplanten Route
verloren hat und dass sich etwas
ändern muss, um das Ziel noch zu
erreichen. Macht man weiter wie
bisher, fährt man mit hoher Wahrscheinlichkeit
gegen die Wand.
Die Krise ist eingestanden
Ist die Krise im Projekt einmal
eingestanden, dann kann man sich
daran machen, einen Weg aus der
Krise zu suchen. Am besten holt
man sich dazu einen praxiserprobten
Projektmanager als Troubleshooter,
der schon Erfahrungen im
Umgang mit Projektkrisen hat. Die
bisherigen Führungsverantwortlichen
im Projekt sind als Troubleshooter
explizit nicht geeignet
– sonst gäbe es ja keine Projektkrise.
Egal ob intern oder extern besetzt,
dem Troubleshooter muss in erster
Linie Vertrauen entgegengebracht
werden. Die Überzeugung, dass
er es schaffen kann, muss beim
Auftraggeber vorhanden sein.
Während alle aus der Umgebung
des Krisenherds flüchten begibt er
sich direkt ins „Auge des Taifuns“.
Keine leichte Aufgabe.
Start Projektsanierung
Die Sanierung eines Projektes ist
ein eigenständiges und zeitbegrenztes
Vorhaben, das brauchbare
Ergebnisse liefern soll. Daher
ist es ebenfalls als Projekt aufzusetzen,
mit eigenen Strukturen, die
vom Krisenmanager definiert und
koordiniert werden.
Patentrezept, um das Projekt
schnell wieder auf die Beine zu
bekommen, gibt es leider keines.
So wie nicht alle Menschen mit
demselben Medikament behandelt
werden können, kommt es auch
immer auf das Projekt an, welche
Schritte man am besten wann und
wie setzt. Fingerspitzengefühl und
Einfühlungsvermögen sind hier
gefragt.
Aber eines kann man mit Gewissheit
raten: Machen Sie nicht den
Fehler, sich bei der Analyse der
Projektkrise nur auf die Hard Facts
zu beschränken. Wenn es hart auf
Worauf bei der Projektsanierung geachtet werden muss:
■ Fokus nicht nur auf Strukturen und Prozesse legen, sondern
auch auf die beteiligten Personen und deren Befi ndlichkeiten
und zwischenmenschliche Beziehungen
■ Projektsanierung als neues Projekt aufsetzen, neue Strukturen,
neue Pläne entwickeln
■ Akribisches Projektmanagement anwenden, das Projekt darf
nicht noch einmal ins Schleudern kommen
■ Rasch erste Erfolge erzielen, kleine Siege erwecken die Motivation
wieder zum Leben
■ Keine panischen Schnellschuss-Aktionen, dies „rettet“ vielleicht
kurzfristig das Projekt, bringt der Organisation aber
überhaupt nichts und führt bald wieder in den nächsten Sumpf
■ Fair sein: Keine Schuldzuweisungen, Transparenz für alle, wie
es weitergeht, offene Kommunikation in alle Richtungen
hart kommt, neigen viele dazu,
unter Zeitdruck die Basis für die
Analyse auf Projektpläne und Vorgehensweisen
zu beschränken.
Das Wichtigste sind jedoch wieder
einmal die Menschen. In drei oder
vier halbstündigen Interviews
mit Schlüsselpersonen aus dem
Projektteam erfahren Sie um ein
Vielfaches mehr, wie es im Projekt
wirklich zuging, als wenn Sie sich
einen ganzen Tag mit dem Projekthandbuch
auseinandersetzen.
EINS – Wie kam es zu
der Situation?
Der erste Schritt ist die Analyse
der bisherigen Geschehnisse. Hier
ist der Projektleiter ein unverzichtbarer
Partner, denn er war
mitten im Geschehen und hat den
besten Einblick in die abgelaufenen
Prozesse. Der Projektauftraggeber
verantwortet die Krisenintervention
gegenüber dem Top Management
und kümmert sich um die aktive
Betreuung und Einbindung der
Stakeholder rund um das Projekt.
Nicht vergessen: Zu den Stakeholdern
gehört auch das Projektteam.
Erste Aufgabe des Top
Managements ist es, das Team
aufzufangen, Druck wegzunehmen
und keine Panik aufkommen zu
lassen. Schuldzuweisungen, egal
ob offiziell oder inoffiziell, müssen
in jedem Fall unterbunden werden.
Das Thema Krise sollte von allen
Organisationsebenen so emotionslos
wie möglich betrachtet werden.
Negative Emotionen hemmen das
logische Denken und führen zu
unüberdachten Überreaktionen,
die alles noch schlimmer machen
würden.
Hier hilft weder sich tot zu stellen
noch Flucht. Jeder muss sich
damit auseinandersetzen, was
schief gelaufen ist. Erst wenn man
rational zusammenarbeiten kann,
können die Probleme erörtert und
analysiert werden. Haben alle
verstanden, was schief gelaufen
ist, kann man zum nächsten Schritt
übergehen.
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consulting
ZWEI – Wie geht es weiter?
Die Stunde der Wahrheit
Kommt bei der Abschätzung der
Konsequenzen heraus, dass
eine Weiterführung des Projektes
möglicherweise fatale Folgen für
das Unternehmen nach sich ziehen
würde, muss das Projekt sofort
gestoppt werden.
Bei der offiziellen Kommunikation
des Projektstopps muss man im
Großen wie im Kleinen überlegt
vorgehen. Die offizielle Kommunikation
muss aber durch den
Projektauftraggeber erfolgen. Die
Entscheidung, dass ein Projekt
gestoppt wird, wird meist während
einer Krisensitzung zwischen Auftraggeber
und Lenkungsausschuss
gefällt. Deshalb ist der wichtigste
Schritt: Immer zuerst das Projektteam
informieren! Es kann nichts
Schlimmeres passieren, als dass
das Projektteam gemeinsam mit
dem gesamten Unternehmen
erfährt, dass die Ampeln erst mal
auf rot stehen. Vielleicht auch noch
aus zweiter Hand oder über das
Firmen-Intranet. Im Worst Case
kündigt das gesamte Team seinen
Job. So will niemand behandelt
werden.
Die übermittelte Botschaft des
Projektstopps darf auch nicht den
Fokus „Ihr habt es nicht geschafft“
haben, sondern muss die Botschaft
„Was tun wir, um es noch zu
schaffen?“ beinhalten. Die Stimmung
und Motivation ist nach so
einer Nachricht ohnehin schon am
Boden. Um zu verhindern, dass
das Projektteam die Nerven völlig
wegschmeißt, ist hier konstruktive
Unterstützung, Ermutigung und
Entlastung gefragt. Viele fürchten
vielleicht um ihr Ansehen oder
ihren Job – solche Ängste müssen
ernst genommen werden. Nach der
ersten Reflexion, wie kam es dazu,
muss hauptsächlich nach vorn
geschaut werden.
Dasselbe gilt für die Kommunikation
ans Unternehmen. Der Auftraggeber
und am besten auch die
Geschäftsleitung (je nachdem wie
wichtig das Projekt für das Unternehmen
ist) sollten in Ruhe und
überlegt verlautbaren, warum das
Projekt gestoppt wurde und worin
die nächsten Schritte bestehen. Fragen
müssen beantwortet, Schuldzuweisungen
vermieden und Motivation
wieder aufgebaut werden.
Neue Weichen stellen
Sind die Krise und ein etwaiger
Projektstopp einmal kommuniziert,
kann überlegt werden, wie es jetzt
weitergehen soll. Wie viele Mittel will
man noch zuschießen, wie wahrscheinlich
ist es, die ursprünglich
gesetzten Ziele letztendlich doch
noch zu erreichen.
Hier liegt die eigentliche Schwerstarbeit.
Der Krisenmanager muss
auf Basis der Analyse Maßnahmen
definieren, um den Karren aus
dem Dreck zu ziehen. Bei großen
Projekten wird eine so genannte
Task Force gegründet, in der sich
mehrere „Projektsanierer“ über die
momentane Lage und mögliche
Vorgehensweisen austauschen
können.
Achtung: Die so ideal erscheinende
Form der gemischten Besetzung
von Task Forces durch externe
Troubleshooter und eingefleischte
interne Projektmitarbeiter kann
gefährlich sein. Ein interner Mitarbeiter
kann rasch unausgereifte
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consulting
Buchtipp
Werner List,
Roger Voight
„Kritische Projekte
retten“
Hanser Verlag
ISBN: 9783446423350
Dieses Buch bietet eine umfassende
Anleitung zur Sanierung von Projekten,
die in Schwierigkeiten geraten
sind. Ausgehend von der Analyse der
aktuellen Problemstellung über die
Defi nition der notwendigen Maßnahmen
bis hin zur Management-Präsentation
und Umsetzung führen die
Autoren den Leser strukturiert und
umfassend durch den Prozess der
Projektsanierung. Der Fokus liegt
dabei nicht auf der grauen Theorie
sondern auf konkreten Anleitungen
und praxiserprobten Hilfestellungen
für den Projektsanierer.
Die Autoren achten in ihrem Werk
penibel darauf, auch das Projektumfeld
nicht zu kurz kommen zu lassen.
Die universell einsetzbare Vorgehensweise
berücksichtigt die besondere
Dynamik kritischer Situationen
zwischen möglichst rascher Reaktion
und Rücksicht auf die Beteiligten.
Somit können mit dem vorgestellten
Modell die „Kollateralschäden“ einer
Projektkrise so gering wie möglich
gehalten werden.
Sanierungs-Konzepte als Gerüchte
im Unternehmen verbreiten,
die äußerst negative Stimmung,
verstärkte Ängste und Widerstand
auslösen können. Hier muss der
Nutzen des Insider-Wissens mit
den Gefahren eines möglichen
„Maulwurfs“ abgewogen werden.
Weiteres Vorgehen entscheiden
Die gewonnenen Erkenntnisse und
Handlungsoptionen des Krisenmanagers
bzw. der Task Force werden
anschließend dem Projektauftraggeber
und den darüber hinaus
notwendigen Entscheidungsträgern
präsentiert. Es ist wichtig, dass die
Empfänger der Botschaft diese
nicht erst mit ihren Vorgesetzten
besprechen müssen. Deshalb
sollten alle notwendigen Entscheider
bei der Präsentation unbedingt
anwesend sein. In Krisen sind
rasche Entscheidungen im Projekt
mehr denn je gefragt.
Im Vorfeld ist auch zu überlegen,
ob der bisherige Projektleiter seine
Position im Unternehmen festigen
kann, wenn er eine aktive Rolle
bei der Management-Präsentation
übernimmt. Wichtig: In allen Kommunikationsschritten
den Fokus
immer auf die Lösung und nicht auf
die Probleme legen!
Hat man den Sanktus der Entscheider
für das weitere Vorgehen
im Projekt, kann mit der Umsetzung
begonnen werden. Dabei
muss wieder auf den sozio-kulturellen
Aspekt geachtet werden.
Projektsanierer haben oft den Ruf,
mit der Brechstange unter den Reihen
der Mitarbeiter zu wüten.
Hier gilt es ebenso wie bei der
Kommunikation der Krise auf
die Ängste und Widerstände der
Mitarbeiter einzugehen. Je mehr
sie in den Umgestaltungsprozess
im Projekt mit einbezogen werden,
desto reibungsloser funktioniert
die Behandlung und desto besser
greifen die vorgesehenen Sanierungsmaßnahmen.
Wer nicht weiß,
dass er im Bett liegen bleiben
muss, um die Grippe zu besiegen,
dessen Symptome werden nur
noch schlimmer werden bis wir bei
der Lungenentzündung angelangt
sind.
Ein positiver Nebeneffekt der Involvierung
von internen Mitarbeitern
ist die nachhaltige Verankerung
von Lessons Learned im Unternehmen.
Was man einmal selbst
mitgemacht hat, bleibt einfach
länger im Gedächtnis. So helfen
selbst Krisenprojekte der gesamten
Organisation, sich stetig weiterzuentwickeln.
Dieses Thema führt
gleich zum nächsten Punkt:
Sie sind nicht sicher, ob Ihr Projekt auf eine Krise zusteuert oder
bereits in der Krise steckt, haben aber einen dringenden Verdacht?
Warten Sie nicht, bis Ihr Projekt aus dem letzten Loch pfeift! Unser
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Situation und das optimale weitere Vorgehen in Ihrem Projekt!
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franz.pavlik@domendos.com
DREI – Was lernen wir
daraus?
Auch wenn es schon abgedroschen
ist: Jede Krise kann und soll
als Chance genutzt werden. Der
Mensch ist ein lernfähiges Wesen
und zieht Erfahrungen aus positiven
und noch mehr aus negativen
Erlebnissen, da unser Organismus
darauf getrimmt ist, Schmerzen zu
vermeiden.
Jeder Beteiligte lernt also in der
Krise und von der Krise für zukünftige
Projektsituationen und so
entwickelt sich die ganze Organisation
weiter. Eine Schnellschuss-
Lösung, die rein durch externe
Berater völlig ohne Zusammenarbeit
mit den internen Beteiligten
erarbeitet und umgesetzt wird, ist
daher nicht sinnvoll. Eine derartige
Lösung würde diesen Lernprozess
umgehen und dadurch keine nachhaltige
Wirkung im Unternehmen
hinterlassen. Die Möglichkeit zur
Weiterentwicklung würde ungenutzt
verpuffen.
Zu guter Letzt soll man nie aus
den Augen verlieren, dass jedes
noch so verfahrene Projekt gerettet
werden kann. Jede Krise verlangt
im Prinzip einen Neustart des Projektes.
Hier liegt es in der Entscheidungsgewalt
des Auftraggebers
bzw. der Geldgeber, ob man sich
das leisten will. Derartiges zu bestimmen
ist Management-Aufgabe.
Auch die Kosten, die bereits in das
Projekt gesteckt wurden, spielen
bei dieser Entscheidung eine Rolle.
Je mehr bereits investiert wurde,
desto weniger wird man bereit sein,
das Projekt völlig zu streichen und
die bisherigen Ergebnisse komplett
abzuschreiben.
8 www.domendos.com
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consulting
Führung in
Veränderungsprozessen
Veränderung begleitet uns auf all unseren Wegen, sei
es berufl ich oder privat. Veränderung schleicht sich
langsam ein oder betritt mit einem Knall unseren Alltag.
Veränderung ist überall und macht auch vor der Führungsebene
in Unternehmen nicht halt. Im permanenten
Wandel unserer Zeit reichen die Instrumente des klassischen
Managements nicht mehr aus. Hier ist es zweifelsohne
Zeit für die Beschreitung neuer Wege.
Ursprünglich war die vorrangige
Aufgabe von Führungskräften die
Überwachung und Kontrolle ihrer
Mitarbeiter. Arbeiten sie schnell und
genau genug, halten sie sich an die
vorgegeben Regeln und Strukturen,
sind sie pünktlich, trödeln sie nicht,
etc. In manchen Unternehmen
ist das vielleicht heute noch so,
doch diese werden auf Dauer nicht
konkurrenzfähig sein. Der Mitarbeiter
von heute will nicht kontrolliert,
sondern geführt, gelobt und motiviert
werden. Das Überwachen von
Standardprozessen reicht nicht mehr
aus, nun ist permanente Veränderung
der Standardprozess.
Deshalb sind die Anforderungen an
eine heutige Führungskraft völlig
anders als noch vor zwanzig Jahren.
Die ständige Veränderung und
Weiterentwicklung zeigt, dass Management
als Konzept und Methode
heutzutage eine Ergänzung braucht,
um eine Organisation zum Erfolg zu
führen.
Meta-Kompetenzen eines
Leaderes
In Zukunft wird es immer wichtiger,
die jeweilig notwendige Führungsund
Managementleistung permanent
genau zu diagnostizieren. Welche
Maßnahmen müssen jetzt gesetzt
werden? Worin bestehen die zentralen
Herausforderungen der nächsten
Wochen/Monate? Was können
meine Mitarbeiter autonom erledigen,
wo muss ich als Führungskraft
selbst tätig werden, wo reicht eine
helfende Hand? Die Meta-Kompetenz
ist Refl exionsfähigkeit und die
Bereitschaft, sich und seine konkreten
Handlungen immer wieder zu
überprüfen.
Eine weitere wichtige Kompetenz
eines Leaders ist es, Orientierung
zu geben (Wo will ich hin?) und Sinn
zu stiften (Warum will ich dort hin?).
Das bedeutet im Vorfeld, sich als
Führungskraft selber über die Ziele
und den Sinn von Maßnahmen,
Veränderungen, etc. klar zu sein.
Und es bedeutet auch, bei Veränderungen
immer wieder zu prüfen, wie
das Neue mit den unternehmensspezifi
schen Werten und Verhaltensnormen
vereinbar ist. Nur wer selbst
vom Neuen überzeugt ist, kann
andere führen.
Wenn es verantwortlichen
Führungskräften
gelingt, ihre eigene
Leidenschaft für die
Entwicklung des Unternehmens
ansteckend
zu machen, also Leadership
in besonders
eindrucksvoller Weise
zu zeigen, dann gelingt
die Gefolgschaft der
Mitarbeiter scheinbar
leicht. Glaubt man dem
amerikanischen Motivationstrainer
Dale Carnegie:
Was du in anderen
Menschen entzünden
willst, muss erst in dir
selber brennen.
Führung heute...
... erfordert den Einsatz der
gesamten Persönlichkeit:
■ Orientierung im Prozess
des permanenten Wandels
geben
■ Alte Paradigmen identifizieren,
sie überwinden
und damit selbst beispielhaft
vorangehen
■ Die richtigen Dinge tun,
statt die Dinge richtig tun
■ Folgen, um zu führen
Der Leadership-Diamant
Ein in seiner Einfachheit bestechendes
Modell zur Beschreibung – und
Diagnose – solcher integrierten
Leadership-Kompetenzen hat Peter
Koestenbaum mit seinem „Leadership-Diamanten“
entwickelt.
Führung bewegt sich in dem Spannungsverhältnis
von Vision und
Realität auf der einen Seite, und
Ethik und Mut auf der anderen Seite.
Dazwischen entsteht innere Größe
durch die Spannung zwischen den
vier Polen. Größe hat bei Koesten-
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consulting
baum mit „Empowerment“ (Ermächtigung)
anderer zu tun. Mut, Kraft
und Macht gehören zusammen und
bilden die Basis, die Wurzel seines
Systems. Weiters eng verbunden
sind Macht und Verantwortlichkeit:
Verantwortung ohne Macht ist genauso
leer wie Macht ohne Verantwortung.
Mitarbeiter, denen Verantwortung
übertragen wird, müssen
ebenfalls die Macht erhalten, diese
Verantwortlichkeit zu leben und
Dinge in ihrem Kompetenzbereich
beeinfl ussen zu können, sonst folgt
rasch Frustration.
Herausragende Leadership-Kompetenz
zeigt sich somit in der Fähigkeit,
als Person oder in der Kombination
Person/Organisation alle vier Dimensionen
kraftvoll zu entwickeln. Beim
Treffen von Entscheidungen achtet
ein guter Leader darauf, stets sowohl
visionär-realitätsverbunden als
auch mutig-wertebasiert zu handeln.
Ausprägungen in nur einer oder zwei
Dimensionen haben vielleicht schillernde
Attraktivität – selten jedoch
haben sie nachhaltigen Erfolg!
DER LEADERSHIP-DIAMANT von Peter Koestenbaum
ETHIK
■ WIR
■ Teamgeist
■ Verantwortung für das Ganze
■ Verbundensein - Miteinander
■ Einfachheit - Offenheit
■ Wertschätzung der Kollegen
■ Integrität
■ Konsens
■
VISION
Werte-Kultur
■ Ideal ■ Firmensinn
■ Kreativität, Träume
■ Möglichkeiten / Träume &
Wünsche
■ Systemisches Denken
■ Raum-Zeit Erleben
■ Zukunft
MUT
■ EGO (ICH)
■ Eigene Karriere
■ Macht und Einfl uss
■ Freier Wille
■ Individualität
■ Allein stehen
■ Position beziehen
■ Persönlicher Sinn
■ Persönliche Werte
GRÖSSE
Meta-Kompetenzen eines Leaders
■ Setzen von Maßnahmen – die richtigen Dinge tun
■ Planung und Strategie – welchen Herausforderungen werden wir
uns in den nächsten Wochen/Monaten/Jahren stellen müssen?
■ Delegation – welche Aufgaben kann ich an meine Mitarbeiter
weiter geben und welche nicht?
■ Vertrauen und Hilfestellung – welche Aufgaben können meine
Mitarbeiter autonom bewältigen, wo brauchen sie Unterstützung?
■ Regelmäßige Reflexion – bin ich/sind wir auf dem richtigen Weg?
■ Ziele und Visionen bereitstellen – wo wollen wir hin und warum?
■ Leidenschaft leben – wer von einer Sache überzeugt ist, erzielt
bessere Ergebnisse
■ Vorbild sein – Veränderungen lassen sich leichter umsetzen wenn
man mit gutem Beispiel voran geht
Spannungsfeld Vision – Realitätssinn
Wie oft hört man bei der Beschreibung
erfolgreicher Persönlichkeiten
„Er war ein Visionär!“. Doch
Visionen zu haben allein reicht nicht
aus, um seine Ziele zu erreichen.
Die Realität darf nicht ganz vernachlässigt
werden. Wer sich einbildet, er
kann ohne technisches Gerät fl iegen
lernen, kann noch so fest daran glauben,
der erste Versuch wird ihm im
schlimmsten Fall das Leben kosten.
Umgekehrt ist es genauso. Wer ständig
nur im Hier und Jetzt lebt, ohne
Träume und Visionen, wird zwar als
REALITÄTSSINN
■ Fakten (was ist)
■ Meine/unsere Realität
■ Märkte
■ Jetzt
■ Keine Illusionen
■ Grenzen (Person, Kultur)
■ Überleben
■ Direkter Kontakt mit der
Wirklichkeit
bodenständiger Mensch angesehen,
wird sich aber von sich aus kaum
verändern oder weiterentwickeln.
Ohne Impuls herrscht hier Stillstand
und Stillstand ist der Sargnagel jeder
Organisation.
Wie so oft muss also die goldene
Mitte gefunden werden. Je nach Persönlichkeit
fühlt sich eine Führungskraft
eher in der Vision oder eher in
der Realität wohler doch ein Stück
von beiden muss bei einem erfolgreichen
Leader vorhanden sein.
Spannungsfeld Mut – Ethik Damit
haben Führungskräfte wohl am
meisten zu kämpfen. Die persönlichen
Interessen stehen gegenüber
denen der Firma. Der Projektleiter
würde sein Projekt am liebsten mit
allen Mitteln durchpeitschen, möchte
nach Abschluss aber auch noch im
Unternehmen arbeiten können. Die
Balance zwischen ICH und WIR,
zwischen Einzelperson und Team,
im weitesten Sinne auch zwischen
Familie und Unternehmen muss hier
gefunden werden.
Dabei ist bei den meisten Personen
die Ethik nicht das Problem. Wir sind
Gott sei Dank Teil einer Kultur, in
der Werte und Umgang miteinander
groß geschrieben werden. Am Mut
mangelt es da schon öfter. Deshalb
hier ein paar Ideen, wie man Mut
schöpfen kann – sowohl bei den
Mitarbeitern als auch bei sich selbst.
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Mutmacher
Selbstermutigung Ermutigung als
Motivator ist nicht in erster Linie eine
Technik, sondern eine Haltung – zu
anderen aber auch zu sich selbst.
Denn nur wer sich selbst akzeptiert
und wohlwollend mit sich selbst umgeht,
kann andere ermutigen. Dabei
kann ein guter Ausgangspunkt dafür
sein: „So, wie ich bin, bin ich gut
genug!“ Sich selbst zu akzeptieren
und zwar nicht unter Ausblendung
von Schwächen und Fehler, sondern
unter deren Einbeziehung: Das
erfordert den Mut zur Unvollkommenheit.
Sich und die Welt so zu
betrachten macht uns stabiler, leistungs-
und liebesfähiger, erfolgreicher.
Menschen mit einer derartigen
Einstellung können sich besser auf
die Sache und auf die Bedürfnisse
ihrer Mitmenschen konzentrieren.
Sich selbst zu ermutigen bedeutet
auch, einen aktuellen Misserfolg
nicht als Nachweis von Unfähigkeit,
sondern als Zwischenstand in einem
Entwicklungsprozess zu betrachten,
auf den der nächste Schritt folgt.
Involvierung Ermutigung wird auch
durch die intensive Einbeziehung der
Mitarbeiter und Führungskräfte in
So gelingt Veränderung
den Veränderungsprozess
bewirkt. So lösen
sich häufi g anfängliche
Zuschreibungen von
„Konservativen“ und
„Progressiven“ nach
wenigen Wochen
gemeinsamer Projektarbeit
in Wohlgefallen
auf.
Rasche Erfolge In
weniger mutigen Unternehmen,
in denen
Gefahr besteht, dass
bald das Handtuch
geworfen wird, ist es
wichtig, das Veränderungsprojekt
so zu
planen, dass rasche
Erfolge möglich sind. Es ist schließlich
nichts ermutigender als abgeschlossene
Aufgaben und sichtbare
Resultate.
■ Kreieren Sie eine Vision, die andere ansteckt und inspiriert und
arbeiten Sie zusammen – zwei Feuer sind heller als eines.
■ Leiten Sie aus Ihrer Vision konkrete Handlungen ab, um diese
zu erreichen und achten Sie auf Einbindung und Information der
Betroffenen.
■ Kommunikation an die Betroffenen wie und wann? Seien Sie bereit,
zuzuhören! Die Organisation sagt Ihnen auf ihre Weise, was
sie gerade benötigt.
■ Begleiten Sie den Veränderungsprozess mit Maßnahmen, die
nicht nur an den Verstand, sondern auch an das Herz der Beteiligten
und Betroffenen appellieren.
■ Überzeugen Sie auch das Management von Ihrer Vision und
sichern Sie sich dessen Rückhalt und Unterstützung.
■ Seien Sie authentisch! Kommunizieren Sie nur Dinge, die wahr
sind und wecken Sie keine falschen Erwartungen.
■ Sie müssen kein Motivationspsychologe sein, um Ihre Mitarbeiter
für die Veränderung zu motivieren. Versetzen Sie sich in ihre
Lage! Was würde Sie hinter dem Ofen hervor locken? Und was
nicht? Erkennen Sie diese Motivationsbarrieren und steuern Sie
dagegen.
Krisen gemeinsam überstehen Die
Krise als Chance zu nutzen, gilt nirgendwo
mehr, als in einem stockenden,
festgefahrenen Veränderungsprojekt,
von dem alle Beteiligten
meinen, dass es abgebrochen wird.
Wenn die Führung ihren Beitrag
leistet, diese Krise in der Gemeinschaft
zu bewältigen, dann ist das
für die meisten Beteiligten eine neue
Erfahrung. Endet eine Krise nicht in
Vorwürfen und Schuldzuweisungen
sondern in einer Herausforderung,
die man gemeinsam bewältigen
kann, stellt das für alle Beteiligten
eine ermutigende Erfahrung dar.
Fazit
Zusammenfassend kann man
sagen, dass sich Führung in Richtung
der Menschen gewandelt hat.
Mitarbeiter werden nicht mehr als
reine Arbeitskräfte gesehen, sondern
mit ihren Gefühlen, Interessen und
Motivationen wahrgenommen. Dies
muss einer erfolgreichen Führungskraft
in erster Linie bewusst sein. Je
nach eigener Persönlichkeit kann
man sich gut oder weniger gut auf
diese Gefühle und Motivationen
einstellen. In manchen Situationen
wird mehr Empathie benötigt als in
anderen, manchmal muss auch nach
wie vor „hart durchgegriffen“ werden.
Doch auch dies zu unterscheiden
und situativ richtig darauf zu reagieren
ist eine Aufgabe des Leaders
von heute.
Ihrem Unternehmen steht eine erhebliche
Veränderung bevor, die so reibungslos wie
möglich über die Bühne gehen soll? Wir unterstützen
Sie gerne! Bitte
kontaktieren Sie:
Herbert Mikulcik
Tel.: 01 / 714 55 01
herbert.mikulcik@domendos.com
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Change Management
Die Samthandschuhe
jedes Veränderungsprojektes
Veränderung gehört zum Leben. Wenn immer alles gleich bleibt, bedeutet das Stillstand.
Systeme, die sich nicht weiterentwickeln, sind über kurz oder lang zum Untergang
verdammt. Jeder weiß das und trotzdem ist es für manche Menschen unheimlich
schwer, Veränderungen zuzulassen und zu akzeptieren. Professionelles Change Management
hilft den Betroffenen, mit unbekannten Situationen umzugehen.
Projekte sind noch nie da gewesene
Vorhaben im Unternehmen.
Noch nie da gewesen bedeutet
neu und unbekannt. Neu und unbekannt
bedeutet, es wird später
etwas anders sein als jetzt. Der
erste Refl ex bei einer derartigen
Erkenntnis ist oft Zurückhaltung,
Skepsis oder sogar Panik. Die
Antwort des modernen Projektmanagements
auf derartige Reaktionen
ist Change Management
– die aktive Bearbeitung und
Steuerung von Veränderungsprozessen.
Wenn eine Organisation verändert
werden soll, ändert sich
nicht die Organisation, sondern in
erster Linie die Menschen, die mit
ihr verbunden sind und in ihr arbeiten.
Menschen bringen jedoch
persönliche Dinge wie Gefühle
und eigenen Willen mit – die
die Umsetzung eines Projektes
oft überaus schwierig machen
können.
Neuausrichtungen in Organisationen
sind immer mit Ängsten,
Sorgen und oft auch echtem Widerstand
verbunden. Die Aufgabe
des Change Managements ist
hier, diese Soft Facts zu berücksichtigen
und die beteiligten
Personen behutsam vom Ist- in
den Soll-Zustand überzuführen.
Befürchtungen und Gegendruck
dürfen nicht zu Sand im Getriebe
des Veränderungsprozesses
werden. Um sowohl die Hard
Facts als auch die Soft Facts des
Change Prozesses zu berücksichtigen,
muss auf zwei Ebenen
gearbeitet werden – der organisatorisch-strukturellen
Ebene des
Unternehmens an sich und der
emotionalen Ebene der sich darin
befi ndenden Personen.
Diagnose der Veränderung
Quantitativ:
■ Wie viele Mitarbeiter werden von den geplanten Veränderungen
direkt und indirekt betroffen sein?
■ In welchen Organisationseinheiten?
■ Wer sind Hauptbetroffene, wer Mitbetroffene?
■ Sind unternehmensexterne Organisationen (z.B. Kunden, Lieferanten,
etc.) direkt oder indirekt betroffen, wenn ja, welche und
in welcher Weise?
■ Sind die Veränderungen für die Eigentümer des Unternehmens
bzw. für unternehmensexterne Organisationen von Interesse
(z.B. Kapitalmarkt, Presse, Medien)?
Qualitativ:
Ebene 1: Strukturelles
Vorgehen
Der erste Schritt im Change
Prozess ist immer eine Diagnose
der geplanten Veränderungen
und deren möglicher Auswirkungen.
Wer ist betroffen? In welcher
■ Wie wirkt sich die Veränderung für die Mitarbeiter aus? Was wird
anders?
■ Wie einschneidend ist die Veränderung in den jeweiligen Bereichen
aus Sicht der Mitarbeiter?
■ Welche Reaktionen werden voraussichtlich auftreten?
■ Müssen die Mitarbeiter um ihre Arbeitsplätze fürchten oder geht
es „nur“ um Ablaufänderungen?
■ Trauen sich die Mitarbeiter eine Umstellung überhaupt zu?
■ Wie sehr verschärfen sich die Anforderungen an die Mitarbeiter?
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Weise? Unmittelbar oder nur über
die „Abstrahlungen“ der Veränderung?
Was wird sich konkret
verändern? Mit welchen Reaktionen
ist zu rechnen? Wo wird der
Widerstand am größten sein?
Die Diagnose der Veränderung
sollte sowohl quantitativ als auch
qualitativ erfolgen. Bei großen
Organisationen ist die Beurteilung
anhand des Organigramms sinnvoll,
um alle wichtigen Personen
bzw. Organisationseinheiten zu
berücksichtigen.
Mögliche Reaktionen der Betroffenen
■ Aufbruchsstimmung („Los geht’s, packen wir’s an“)
■ Abwarten („Na ich bin ja gespannt, was das wieder wird!“)
■ Desinteresse, Achselzucken („Uns wurde schon so oft so viel
versprochen!“)
■ Genervtes Abwinken („Da kommt ja sowieso nichts dabei heraus!“)
■ Unruhe („Vielleicht steckt da ja doch was dahinter!“)
■ Latente Panik („Wer weiß, was die schon wieder hinter unserem
Rücken planen!“)
Der nächste Schritt besteht in
der Beurteilung der Change-Erfahrung
des Unternehmens. Je
öfter bereits Veränderungsprozesse
durchgeführt wurden, je
öfter die Mitarbeiter mit Change
konfrontiert wurden, umso größer
ist die Veränderungsbereitschaft
und Veränderungsfähigkeit des
Unternehmens. Mitarbeiter in sich
ständig verändernden Organisationen
wissen bereits, dass sie mit
Veränderungen umgehen können
und daher keine Angst vor der
neuen Situation haben müssen.
In statischen Organisationen
hingegen, in denen die Mitarbeiter
seit 10 Jahren ihre Arbeit auf
dieselbe Weise machen und sie
heute schon wissen, wie ihr Alltag
in fünf Jahren aussehen wird, ist
■ Fatalismus („Die wollen uns doch nur alle rausschmeißen!“)
der Widerstand gegen Veränderung
größer, als in Organisationen,
die an Change-Vorhaben
gewöhnt sind.
Aus den Erfahrungen vergangener
Change Projekte kann
man auch auf die Reaktion der
Betroffenen schließen. Waren die
Projekte grundsätzlich erfolgreich,
ist wohl eher positive Aufbruchstimmung
zu erwarten. Wurden
die Änderungen nie wirklich
realisiert oder hatten sie sogar
negative Auswirkungen, werden
die Betroffenen eher mit Unmut,
Zynismus und schlimmstenfalls
mit Depression und Widerstand
reagieren.
Die Ergebnisse der Veränderungsdiagnose
dienen als
Basis für die Zieldefi nition der
Veränderung (Was soll danach
anders bzw. besser sein?)
und den ersten Entwurf des
Change Prozesses. Dabei
geht es einerseits um die
inhaltliche Lösung, wie man
das Ziel erreichen will und
andererseits um die Strategie,
wie diese Lösung von den
Betroffenen akzeptiert und
auch durchgeführt wird. Denn
auf dem Papier sind Änderungen
schnell umgesetzt, die
echte Herausforderung ist die
Verankerung des Change in
den Köpfen der Mitarbeiter.
Rein organisatorisch hat man
da keine Chance. Hier kommt
die zweite Ebene ins Spiel.
Ebene 2: Die emotionale
Begleitung
Wer genug Macht besitzt, kann
zwar die Struktur verändern,
aber niemals die Kultur. Innovationskraft,
Flexibilität, Kundenorientierung,
unternehmerisches
Denken, etc. kann den Mitarbeitern
nicht vom Top Management
verordnet werden. Um dies zu
erreichen, muss man nicht nur an
den Kopf, sondern auch an das
Herz appellieren.
Der Mensch ist ein „Gewohnheitstier“
und steht Veränderungen
grundsätzlich skeptisch
gegenüber. Da Veränderungen
immer mit Unsicherheit über die
Zukunft verbunden sind, werden
sie im ersten Moment als Gefahr
und Risiko wahrgenommen. Die
Folge sind Ängste und Widerstand.
Im modernen Projektmanagement
wird auf diese Einstellung
des Menschen Rücksicht
genommen. Die folgenden Maßnahmen
unterstützen die Menschen
im Verlauf des Change.
Kommunikation ist das
Zauberwort
Laut einer beispielhaften Umfrage
(Emnid-Institut) ist der Erfolg von
Fusionen bedroht wenn:
a) Mitarbeiter zu spät integriert
wurden (87%)
b) zu wenig Transparenz herrschte
(86%)
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c) die Information zu spät, unvollständig
oder fehlerhaft vermittelt
wurde (81%)
Dos and Don‘ts in Veränderungsprozessen
Wie so oft liegt der Schlüssel zum
Erfolg also in der Kommunikation.
Kommunikation in Change
Projekten darf nicht erst dann
passieren, wenn es Ergebnisse
vorzuweisen gibt, sondern muss
bereits von Beginn an geschehen.
Es ist essenziell, dass die
Betroffenen durch umfassende
Kommunikation und Information
frühzeitig auf die anstehenden
Veränderungen vorbereitet werden.
Dadurch wird Veränderung
nicht mehr als Bedrohung, sondern
als Chance zur Optimierung
gesehen.
Vor allem die Meinungsbildner im
Unternehmen müssen ins Boot
geholt werden. Sind diese einmal
von der Idee überzeugt, verbreiten
sie die positive Einstellung
zur Veränderung im ganzen
Unternehmen.
Der Erfolg von Change Projekten
hängt zum Großteil davon ab, ob
die entwickelte Lösung von den
Betroffenen auch akzeptiert
und für gut befunden
Erfolgsfaktoren:
■ Ziele sind klar defi niert.
■ Es herrscht eine offene
Informationspolitik.
■ Die Probleme sind allgemein
bewusst.
■ Das Vorhaben ist glaubwürdig
und logisch.
■ Schulungen werden
durchgeführt.
■ Das Begonnene wird
kontinuierlich verfolgt, es
gibt keine „Durchhänger“.
■ Bremser und Störenfriede
werden „eingefangen“
oder „entfernt“.
■ Der Change wird nach
außen kommuniziert.
wird. Erst dann wird sie langfristig
angenommen und umgesetzt.
Und erst dann kann das Projekt
wirklich als Erfolg deklariert
werden.
Einbindung und Ausbildung
Um die Akzeptanz der neuen
Strukturen zu fördern, ist es von
großem Vorteil, die Betroffenen
zu Beteiligten zu machen. Anstatt
ihnen fertige Konzepte vorzusetzen
und zu versuchen,
ihnen diese schmackhaft
zu machen, ist
es zielführender, die
Betroffenen bereits
in die Erarbeitung der
Konzepte einzubinden.
So können einerseits ihre
Ansichten einfl ießen und andererseits
sind sie von Anfang an in
den gesamten Prozess involviert.
Die Einbindung der Betroffenen
ist auch eine prophylaktische
Maßnahme gegen Gerüchte,
die weitaus besser wirkt als Einweg-Information.
Wenn falsche
Informationen im Unternehmen
herumgeistern, werden die
Stolpersteine:
■ Es existiert kein gemeinsames
Problembewusstsein.
■ Es herrscht ein Mangel an
Vertrauen gegenüber den
Verantwortlichen.
■ Es existiert kein gemeinsames
Wertesystem.
■ Die Veränderung erfolgt
zu spät, zu früh oder zu
schnell.
■ Die vielfältigen Gerüchte
schaffen ein Klima der
allgemeinen Verunsicherung.
■ Es existiert keine gemeinsame
Kommunikationsbasis.
Involvierten selbst ihren Informationsvorsprung
nutzen und diese
dementieren und richtig stellen.
Über kontinuierliche Einbindung
der Betroffenen und regelmäßige
Informationsveranstaltungen
hinaus sind auch immer wieder
spezifi sche Schulungsmaßnahmen
vorzusehen, zum Beispiel
wenn ein neues IT-System
eingeführt wird. Dadurch lernen
die zukünftigen Benutzer das
neue System kennen, werden
so mit ihm vertraut und verlieren
nach und nach ihre Unsicherheit
und Skepsis. Nach dem Motto:
Es funktioniert ja doch! Es ist gar
nicht so schlimm!
Schulungen müssen natürlich
gut vorbereitet sein. Chaotische
Organisationsprozesse,
unqualifi zierte oder unvorbereitete
Vortragende oder dauernde
Systemabstürze während einer
Schulung färben auf das gesamte
Change-Projekt negativ ab.
Schulungen sollte man daher erst
ansetzen, wenn sicher ist, dass
auch einwandfrei geschult werden
kann, sonst geht der Schuss
nach hinten los.
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Unfreeze – Change
– Refreeze
Dieses Modell zur Durchführung
von Veränderungen ist wohl
das bekannteste im Bereich des
Change Managements. Entwickelt
wurde es von dem Physiker
Kurt Lewin, der sich zum Soziologen
umorientierte. Er verglich
die Veränderung von Strukturen
und Organisationen mit einem
Eiswürfel, der in einen Eis-Ring
umgeformt werden sollte. Im gefrorenen
Zustand kann man noch
so viel Kraft auf den Würfel ausüben,
er wird sich nie zu einem
Ring verformen ohne in tausende
Stücke zu zerbrechen.
Der Clou ist, das Eis zu schmelzen
und das Wasser in eine
neue Form zu gießen. Am Inhalt
wurde dadurch nichts verändert
(das Eis besteht nach wie vor
aus Wasser-Molekülen), nur die
Form ist anders. Möchte man mit
dem Ring in fl üssigem Zustand
arbeiten, wird man wohl scheitern.
Es folgt also der Refreeze.
Das braucht Zeit und Geduld,
denn nimmt man das Eis zu früh
aus dem Gefrierfach, setzt man
nur das Zimmer unter Wasser.
Bei Veränderungsprozessen in
Unternehmen werden oft Schritt
1 oder 3 vergessen. Es wird zwar
verändert – aber das Ergebnis
ist entweder ein Scherbenhaufen
oder eine Überschwemmung.
UNFREEZE
Wie bekommt man ein System,
das grundsätzlich gegen
Veränderung ist, dazu, sich zu
verändern? Man muss bewusst
auf den Leidensdruck hinweisen,
Problembewusstsein schaffen.
Ein Raucher wird kaum aus einer
Laune heraus seinen Zigaretten
abschwören. Erhält er vom Arzt
aber die Information, dass er in
sechs Monaten an Lungenkrebs
sterben wird, wenn er nicht sofort
damit aufhört, ist seine Motivation
eine ganz andere.
Auch Unternehmen leiden unter
Umständen an Krebs. Wo gibt es
Bereiche, in denen die Mitarbeiter
bereits spüren, dass etwas nicht
rund läuft? Und wie kann man
sie bewusst darauf hinweisen?
Welche Zahlen, Daten, Fakten
unterstreichen die Notwendigkeit
des Change? Menschen müssen
sich verändern wollen. Sind sie
selbst einmal von der Dringlichkeit
der Veränderung überzeugt,
ist der Widerstand gering.
Natürlich müssen die Versprechungen,
die im Zuge dieses
Prozesses gemacht werden,
auch eingehalten werden. Sonst
wird man es spätestens beim
nächsten Change-Projekt doppelt
so schwer haben.
CHANGE
Der Veränderungsprozess wird
unter Berücksichtigung der strukturellen
und emotionalen Ebene
durchgeführt.
REFREEZE
Um das nun geänderte System
langfristig zu etablieren, müssen
Standardprozesse geändert werden
– und zwar nicht nur auf dem
Papier. Dies wird am einfachsten
mit sichtbaren Verbesserungen
und positivem Feedback erreicht.
Nehmen die Mitarbeiter die
neuen Abläufe, etc. aktiv an und
arbeiten sie gut damit, ist Lob und
Anerkennung die beste Methode
des Refreezings. Auch die durch
den Change herbeigeführten Optimierungen
können wieder durch
Zahlen, Daten, Fakten sichtbar
gemacht und untermauert werden.
Dann sehen die Betroffenen,
dass die Veränderung wirklich
etwas gebracht hat und die Wahrscheinlichkeit,
in den „alten Trott“
zurückzufallen, ist gering.
Die Genialität dieses Konzeptes
liegt in seiner Einfachheit. Alle
drei Stufen müssen durchlaufen
werden. Es kann vorkommen,
dass für eine Stufe nicht viel Zeit
verwendet wird, trotzdem darf sie
nicht vergessen werden. Es kann
zum Beispiel reichen, jemandem
zu sagen: „Ändern Sie das, oder
Sie verlieren Ihren Job!“ Die Notwendigkeit
der Veränderung wird
hier sehr klar vermittelt, also eine
äußerst rasche und meist auch
effektive Methode des Unfreezings.
Doch Vorsicht – derartige Drohungen
im Unfreezing-Prozess
können auch nach hinten losgehen.
Hier ist wieder Fingerspitzengefühl
und Empathie gefragt,
denn jeder Mensch funktioniert
und reagiert anders.
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