Neue Strategien und Change-Management in der ambulanten Pflege

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und Leistungen) sensibilisieren und Zeiten transparent m achen. M it einer Soll- Tourenplanung sam t Ist-Abgleich können zw ei belegbare Optim ierungen erzielt und dokum entiert w erden: •• Bereits m it der Tourenplanung (Soll) gibt es den ersten Optim ierungshebel, denn die Kunden und M itarbeiter sind durch die Pflegedienstleitungen zu oft „nur“ nach Augenm aß bzw . Gefühl verplant. Die M öglichkeit, die m it den Touren eingefahrenen Erlöse m it dabei entstehenden (Voll-)Kosten abzugleichen, w ird selten genutzt. Alle gängigen Softw arehersteller bieten über verschiedene W ege die Hinterlegung individueller bis pauschaler Stundensätze für die M itarbeiter an, w as eine Kalkulation der Touren zulässt. Die Pflegedienstleitung richtet also schon bei der Soll-Tourenplanung den Blick auf die W irtschaftlichkeit und kann sofort erkennen, ob sich eine geplante Tagestour auch „rechnet“. •• M it der Rückkehr der Tourenpläne in die Station – in elektronischer Form oder auf Papier – sollten w eitere Prozessschritte folgen. Die M itarbeiter m üssen die Tourenrückläufer in der Regel zeitnah in Fächern ablegen oder die Daten vom M DA-Gerät an die Pflegedienstleitung senden. Diese m uss dann in Nachbearbeitung gehen, sow ohl in der Papierform als auch in der elektronischen Form , und die Rückm eldungen zeitnah ausw erten. M DA- Geräte bringen hier bei richtiger Anw endung durch die M itarbeiter eine Effizienzsteigerung. W as bringen nun die Ausw ertungen bzw . w as zeigt die negative Abw eichung der Tourenrückläufe im Abgleich m it der Sollplanung der Pflegedienstleitung? •• Die Zeit reicht bei einigen Kunden/ Patienten nicht (m ehr) aus: Dies bedeutet, dass die Pflegekräfte entw eder Leistungen erbringen, die sie bisher noch nicht abrechnen (heim lich oder versteckt), oder dass sich der Zustand des Kunden/Patienten so verschlechtert hat, dass die kalkulierte Zeit nicht m ehr ausreicht. •• Der M itarbeiter kann die kalkulierte Zeit nicht einhalten, da fachliche oder arbeitsorganisatorische Gründe hinderlich sind. •• Die Pflegekunden m üssen ggf. neu beraten w erden, um den Pflegevertrag zu erw eitern. Es lohnt sich,bestehende Verträge m it Pflegekunden zu überprüfen.Insbesondere bei unwirtschaftlichen Kunden können zusätzliche Leistungen oder eine U m stellung der Tour die G ewinne erhöhen. •• Die M itarbeiter m üssen ggf. geschult w erden. •• M öglicherw eise ist eine Tourenvisite notw endig. Mitarbeiter schulen Besonders innerhalb einer Dienstbesprechung lohnt es sich, die M itarbeiter zum aktuellen Leistungsangebot und zu der Verm arktung von Leistungen zu schulen. Folgende Ziele sollte sich eine PDL dabei setzen: •• Die M itarbeiter sollten die Leistungskom plexe kennen und unterscheiden können, um die jew eils tatsächlich erbrachten Leistungen und Bedarfe auch rückm elden zu können. •• Die M itarbeiter sollten das gesam te Leistungsangebot und die w ichtigen gesetzlichen Grundlagen der Pflegeversicherungsleistungen kennen. •• Ein Klassiker, w elchen m an nicht oft genug in Erinnerung rufen kann, sind die m it den Pflegekunden vertraglich vereinbarten Fristen zum Absagen von Leistungen oder ganzen Einsätzen. Es lohnt eine erneute Aufklärung der M itarbeiter, dass durch kurzfristiges Absagen der Kunden (unter 24 Stunden vorher), nicht erbrachte Leistungen in SGB XI und Privat dennoch abgerechnet w erden können, ja m üssen. Es liegt allerdings auch im Erm essen der Pflegedienstleitung, eine nicht erbrachte Leistung abzuerkennen (zum Beispiel Frühstück vorbereiten bei Übelkeit). •• Es sollte offen ausgesprochen w erden, bei w elchen Kunden die Pflegekräfte heim liche Leistungen erbringen, die sie nicht in Rechnung stellen. Transparenz an dieser Stelle fördert nicht nur die W irtschaftlichkeit, sondern verbindet die M itarbeiter – denn die Pflegekunden können die M itarbeiter nicht gegeneinander ausspielen („Schw ester M artina nim m t den M üll im m er m it, dann m üssen Sie das doch auch tun!“). Alle erbringen die Leistungen so, w ie sie vereinbart sind. •• Jeder M itarbeiter soll sich aufgerufen fühlen, Ideen, Auffälligkeiten, Veränderungen und Anregungen m itzuteilen. Zusätzliche Leistungen vermarkten Foto: Dan Race/Fotolia Es gibt m ehrere M öglichkeiten der Kostenerstattungen, w ie „Betreuungsbudget bei eingeschränkter Alltagskom petenz“, „Individuelle häusliche Schulungen“, „Überleitungspflegen“ (§45 SGB XI), die Verhinderungspflege (§39 SGB XI) oder gar die M öglichkeit der „W eiterführung des Haushaltes“ (§38 SGB V). Die letzte Pflegestufenerhöhung können Pflegekräfte gut nutzen, um m it den Kunden/Angehörigen in den Dialog einzusteigen, um diese Angebote zu erklären und anzubieten. Dies gilt jedoch auch für die M itarbeiter im eigenen Unternehm en, denn vielen sind die „Leistungen m it kassenseitiger Kostenerstattung“ noch im m er nicht bekannt, w eshalb sie sie auch nicht aktiv anbieten. Verhinderungspflege gilt nicht nur für Kurzzeitpflege und ist nicht nur tagesw eise zu verw enden. Betreuung/Pflege bei Verhinderung ist auch stundenw eise m öglich und som it eine sehr gute Pflegezeitschrift 2012, Jg. 65, Heft 5 299
Ergänzung zur täglichen Arbeit vor Ort. Hierbei indes sind gew isse „Spielregeln“ einzuhalten: •• Es m uss eine bei der Kasse eingetragene Pflegeperson geben; diese eingetragene Person ist verhindert im Sinne von Erholung. •• Verhinderung nicht m ehr als acht Stunden täglich. •• die Pflegeperson m uss seit m indestens sechs M onaten in einer Pflegestufe eingruppiert sein. •• Für die Pflege/Betreuung bei Verhinderung ist fachliche Qualifikation keine Grundvoraussetzung oder die Qualität richtet sich nach den durchzuführenden Aufgaben in der Verhinderung des Angehörigen. •• Verkauf von Zeit(einheiten) ist für Anbieter und Nachfrager gleicherm aßen sinnvoll. Die Angehörigen bekom m en (w ieder) Zeit für die Pflege der eigenen sozialen Kontakte, Besorgungen ohne Angst und Zeitdruck, für sich selbst sorgen, Arztbesuche, Behördengänge, „Shoppen gehen“. Die Pflegeperson w ird nicht alleine gelassen, sie bleibt in der vertrauten Um gebung, m uss nicht für diese Zeit in eine Tagespflege. Der gew ohnte Tagesablauf bleibt erhalten. Der Pflegedienst kann das Konstrukt um den Pflegekunden stabilisieren und ihn som it länger in der Häuslichkeit und bei sich in der am bulanten Betreuung halten. Es ist natürlich von Vorteil, w enn der Pflegedienst auch über eigene Servicekräfte verfügt. Abbildung 2: Tourenplan-Regelkreis Zusammenfassung Der Sektor der am bulanten Pflege hat sich zu einem w ettbew erbsintensiven M arkt entw ickelt. Viele Anbieter vollziehen kom plexe Veränderungsprozesse, um ihre Um sätze zu erhöhen. W ichtige Voraussetzungen hierfür sind Analysen bestehender Verträge, angepasste Touren, die sich „rechnen“, gut geschultes Personal, das w eiß, w elche Leistungen es abrechnen kann und m uss, die Verm arktung zusätzlicher Leistungen sow ie eine optim ierte Beratung der zukünftigen Pflegekunden. Schlüsselwörter: Beratungsbesuche optimieren Ambulante Pflege, Change-Management, Wettbewerb Beratungskunden nach §37 Absatz 3 „laufen“ m eist irgendw ie „m it“ und finden kaum Platz in den Ausw ertungen und m onatlichen Statistiken. Dabei sind die Beratungskunden von heute die Pflegekunden von m orgen. W enn hier allerdings der Fokus und eine klare Prozessdefinition fehlen, sind diese Kunden später beim W ettbew erber, ohne dass es jem andem aufgefallen ist . Es gibt zw ei gängige M odelle: Entw e- der gibt es einen oder m ehrere ausgebildete Spezialisten, w elche die Beratungen durchführen oder es ist Kernaufgabe der Leitungskraft. In beiden Varianten sollten klare Zielw erte form uliert und überw acht w erden – zum Beispiel eine Kennzahl, die besagt, aus w ie vielen reinen Beratungskunden Pflegekunden w erden. W ichtig zu w issen ist außerdem , dass auch Beratungskunden einen Anspruch auf Verhinderungspflege (s.o.), auf Schulungen in der Häuslichkeit und zusätzliche Betreuungsleistungen haben. Bei klarer Fokussierung auf diese Klientel können sich durchaus viele Pflegekunden m it reinen Leistungen aus den §§ 39 und 45 entw ickeln. Es ist im Übrigen ein besonderer Vorteil, w enn der Pflegedienst die Term in-koordination der Quartalsund Halbjahresgespräche für die Beratungskunden übernim m t. Der Pflegedienst verm ittelt so Kom petenz und Zuverlässigkeit, bleibt m it den Beratungskunden im Gespräch und sichert sich ggf. den späteren Folgeauftrag. Fazit Um die oben genannten Vorschläge zur Anpassung der Prozesse um setzen zu können, m üssen jedoch grundlegende Voraussetzungen geschaffen w erden: Der Erfolg eines am bulanten Pflegedienstes hängt neben der Qualität der Pflege m aßgeblich von der Qualität der Arbeit der Pflegedienstleitung ab. Die W ahrnehm ung der w ichtigen Aufgaben – Soll-Tourenplanung, Erfassung der Ist- Tourenpläne, Tourenanpassung, Abrechnung, Beratung der Pflegekunden und das Leiten und Schulen der M itarbeiter – ist nur m öglich, w enn die Pflegedienstleitung delegieren kann. Dazu braucht es in Abhängigkeit von der Unternehm ensgröße eine zum indest anteilig freigestellte stellvertretende Pflegedienstleitung und eine Verw altungskraft. Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, erm öglichen sie die Um setzung der w eiteren Veränderungsprozesse. Som it sind sie der Garant für ein W achstum m it den bestehenden Kunden, für den w irtschaftlichen Erfolg und eine nachhaltige und langfristige Nachfrage nach dem Service des Unternehm ens.
Seite 1: Neue Strategien und Change-M anagem

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