Neue Strategien und Change-Management in der ambulanten Pflege

Neue Strategien und Change-M anagem ent in der am bulanten Pflege
Umdenken und „mehr“ erwirtschaften
ALEXANDER CITO AUFENACKER
Früher gab es ambulante Pflege in Form der Gemeindeschwestern, die
Hausbesuche durchführten und dabei Pflegekraft und Seelsorgerin
in einer Person waren. Heute ist die ambulante Pflege ein wettbewerbsintensiver
Dienstleistungsmarkt mit minutiös geplanten Touren,
in dem andere Regeln gelten. Unser Autor Alexander Aufenacker
gibt im Folgenden praktische Vorschläge, wie man mit dem bestehenden
Kundenstamm die Umsätze erhöhen kann und zeigt auf, wo in
vielen ambulanten Pflegediensten wirtschaftliche Mängel bestehen.
Der M arkt für am bulante Pflege hat sich
bedingt durch die dem ografische Entw
icklung zu einem der am stärksten
w achsenden Dienstleistungsbereiche
entw ickelt, in dem die privaten Anbieter
eine im m er größere und w ichtigere Rolle
spielen. Gem essen am Patientenzuw achs
konnte der M arkt für Pflege in den letzten
zehn Jahren jährlich zw ischen sechs und
acht Prozent zulegen. Dies ist in kaum
einem anderen Dienstleistungssegm ent
der Fall.
Nun spricht der M arkt indes nicht
über das vor ihm liegende W achstum an
Pflegekunden, sondern prim är über das
Problem , die ausreichend große Zahl der
Pflegekunden zu versorgen, so, w ie es ein
am bulanter Pflegedienst in Zeiten hoher
Qualitätsanforderungen bei gleichzeitigem
M angel an Pflegekräften und Pflegefachkräften
betriebsw irtschaftlich gesund
tun kann.
Dabei vernachlässigen viele Pflegedienstleiter,
dass im M arkt m ittlerw eile
bei zahlreichen Anbietern ein Veränderungsprozess
stattgefunden hat. W ährend
es bis vor einigen Jahren noch ausreichte,
die Kunden klassisch über SGB XI
und V zu versorgen, haben sich viele den
w achsenden Bedürfnissen der Kunden
angepasst. Pflegedienste arbeiten vernetzter,
schaffen Quartierskonzepte, bieten
hausw irtschaftliche Leistungspakete
an oder erw eitern ihre eigene Angebotspalette
entlang der Prozessketten (zum
Beispiel Tages-, Kurzzeitpflegen, betreute
W ohnform en).
W achstum durch Neukunden scheint
in der aktuellen M arktlage nicht m ehr
des Rätsels Lösung zu sein! Es ist heute
ratsam er, das bereits vorhandene Potenzial
über den bestehenden Kundenstam m
stärker zu nutzen und m it diesem zu
w achsen. W ie erw irtschaftet ein Dienst
also „m ehr“ m it dem bestehenden Kundenstam
m ? Dazu m öchte ich im Folgenden
m ehrere Vorschläge zur praktischen
und operativen Anw endung geben:
Verträge analysieren
Abbildung 1: In fünf Schritten die Wirtschaftlichkeit verbessern:Vorschläge
zur praktischen und operativen Anwendung
Jeder Pflegedienst kennt sie, die sogenannten
„unw irtschaftlichen Kunden“ –
das ist aber auch gut so, denn der Erfolg
liegt bekanntlich in der M ischkalkulation
aus profitablen und unprofitablen Pflegekunden.
Dennoch lohnt es sich, die Verträge
zu analysieren. Einige Anw enderprogram
m e haben diese Betrachtung bereits
als Standard in ihrem Kennzahlensystem
hinterlegt (zum Beispiel .snap), bei anderen
Anbietern sind m it leichten Excel-Program
m ierungen solche Ausw ertungen
m öglich (zum Beispiel MediFox, Vivendi).
Es gibt hier drei Betrachtungsebenen:
•• das absolute Defizit je Kunde
•• den Deckungsbeitrag
•• die Ausschöpfungsquote der jew eiligen
Pflegestufe
Schauen Sie doch einm al unverbindlich
auf eine Ausw ertung der defizitärsten
Kunden – die Nam en w erden Sie sicherlich
nicht überraschen. Die Reduzierung
des Defizits der Top fünf um nur 50 Prozent
– zum Beispiel über zusätzliche Leistungen
oder Um stellung einer Tour – verbessert
das m onatliche Ergebnis deutlich.
Verträge m it einem Deckungsbeitrag von
w eit unter 50 Prozent sollten ohnehin einer
Prüfung unterzogen w erden.
Bei der Analyse des Grades der Ausschöpfung
der Pflegestufen ist allgem ein
zu bedenken, dass viele Kunden den Anteil
an Pflegegeld auch für andere Zw e-
cke benötigen. Daher resultieren auch
die Ausschöpfungen bis teilw eise unter
20 Prozent. W ie aber ist diese Zahl zu
erhöhen? Insbesondere in Pflegestufe I
liegt der Grund nicht im einkalkulierten
Pflegegeld, sondern in einer noch nicht
vereinbarten Leistung. Es lohnt also
auch hier, gem einsam m it der verantw
ortlichen Pflegekraft/Pflegefachkraft
zu überlegen, w elche Leistungen noch in
das bisherige Angebot passen könnten.
Tourenplanung anpassen
Ein w eiterer w ichtiger Optim ierungsprozess
am bestehenden Kunden ist die Prozessanpassung
der Tourenplanung – der
sogenannte Soll/Ist-Abgleich und dessen
Ausw ertung. Der Soll/Ist-Abgleich ist ein
kontinuierlicher Kernprozess, der durch
die Pflegedienstleitung zu gew ährleisten
ist, denn durch die tägliche Kontrolle
bleibt ein Dienst steuerbar. Auf diese
W eise kann die Pflegedienstleitung zum
Beispiel zusätzlich erbrachte und dokum
entierte Leistungen abrechnen, heim -
lich erbrachte Leistungen aufdecken,
neue Angebote anbieten, die M itarbeiter
auf die Einhaltung der Vorgaben (Zeiten
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Pflegezeitschrift 2012, Jg. 65, Heft 5

und Leistungen) sensibilisieren und Zeiten
transparent m achen. M it einer Soll-
Tourenplanung sam t Ist-Abgleich können
zw ei belegbare Optim ierungen erzielt und
dokum entiert w erden:
•• Bereits m it der Tourenplanung (Soll)
gibt es den ersten Optim ierungshebel,
denn die Kunden und M itarbeiter
sind durch die Pflegedienstleitungen
zu oft „nur“ nach Augenm aß bzw .
Gefühl verplant. Die M öglichkeit, die
m it den Touren eingefahrenen Erlöse
m it dabei entstehenden (Voll-)Kosten
abzugleichen, w ird selten genutzt. Alle
gängigen Softw arehersteller bieten
über verschiedene W ege die Hinterlegung
individueller bis pauschaler
Stundensätze für die M itarbeiter an,
w as eine Kalkulation der Touren zulässt.
Die Pflegedienstleitung richtet
also schon bei der Soll-Tourenplanung
den Blick auf die W irtschaftlichkeit
und kann sofort erkennen, ob sich eine
geplante Tagestour auch „rechnet“.
•• M it der Rückkehr der Tourenpläne in
die Station – in elektronischer Form
oder auf Papier – sollten w eitere Prozessschritte
folgen. Die M itarbeiter
m üssen die Tourenrückläufer in der
Regel zeitnah in Fächern ablegen oder
die Daten vom M DA-Gerät an die Pflegedienstleitung
senden. Diese m uss
dann in Nachbearbeitung gehen, sow
ohl in der Papierform als auch in der
elektronischen Form , und die Rückm
eldungen zeitnah ausw erten. M DA-
Geräte bringen hier bei richtiger Anw
endung durch die M itarbeiter eine
Effizienzsteigerung.
W as bringen nun die Ausw ertungen bzw .
w as zeigt die negative Abw eichung der
Tourenrückläufe im Abgleich m it der Sollplanung
der Pflegedienstleitung?
•• Die Zeit reicht bei einigen Kunden/
Patienten nicht (m ehr) aus: Dies bedeutet,
dass die Pflegekräfte entw eder
Leistungen erbringen, die sie bisher
noch nicht abrechnen (heim lich oder
versteckt), oder dass sich der Zustand
des Kunden/Patienten so verschlechtert
hat, dass die kalkulierte Zeit nicht
m ehr ausreicht.
•• Der M itarbeiter kann die kalkulierte
Zeit nicht einhalten, da fachliche oder
arbeitsorganisatorische Gründe hinderlich
sind.
•• Die Pflegekunden m üssen ggf. neu beraten
w erden, um den Pflegevertrag zu
erw eitern.
Es lohnt sich,bestehende Verträge m it Pflegekunden zu überprüfen.Insbesondere
bei unwirtschaftlichen Kunden können zusätzliche Leistungen oder eine
U m stellung der Tour die G ewinne erhöhen.
•• Die M itarbeiter m üssen ggf. geschult
w erden.
•• M öglicherw eise ist eine Tourenvisite
notw endig.
Mitarbeiter schulen
Besonders innerhalb einer Dienstbesprechung
lohnt es sich, die M itarbeiter zum
aktuellen Leistungsangebot und zu der
Verm arktung von Leistungen zu schulen.
Folgende Ziele sollte sich eine PDL dabei
setzen:
•• Die M itarbeiter sollten die Leistungskom
plexe kennen und unterscheiden
können, um die jew eils tatsächlich erbrachten
Leistungen und Bedarfe auch
rückm elden zu können.
•• Die M itarbeiter sollten das gesam te
Leistungsangebot und die w ichtigen
gesetzlichen Grundlagen der Pflegeversicherungsleistungen
kennen.
•• Ein Klassiker, w elchen m an nicht oft
genug in Erinnerung rufen kann, sind
die m it den Pflegekunden vertraglich
vereinbarten Fristen zum Absagen von
Leistungen oder ganzen Einsätzen. Es
lohnt eine erneute Aufklärung der M itarbeiter,
dass durch kurzfristiges Absagen
der Kunden (unter 24 Stunden
vorher), nicht erbrachte Leistungen in
SGB XI und Privat dennoch abgerechnet
w erden können, ja m üssen. Es liegt
allerdings auch im Erm essen der Pflegedienstleitung,
eine nicht erbrachte
Leistung abzuerkennen (zum Beispiel
Frühstück vorbereiten bei Übelkeit).
•• Es sollte offen ausgesprochen w erden,
bei w elchen Kunden die Pflegekräfte
heim liche Leistungen erbringen, die
sie nicht in Rechnung stellen. Transparenz
an dieser Stelle fördert nicht nur
die W irtschaftlichkeit, sondern verbindet
die M itarbeiter – denn die Pflegekunden
können die M itarbeiter nicht
gegeneinander ausspielen („Schw ester
M artina nim m t den M üll im m er m it,
dann m üssen Sie das doch auch tun!“).
Alle erbringen die Leistungen so, w ie sie
vereinbart sind.
•• Jeder M itarbeiter soll sich aufgerufen
fühlen, Ideen, Auffälligkeiten, Veränderungen
und Anregungen m itzuteilen.
Zusätzliche
Leistungen vermarkten
Foto: Dan Race/Fotolia
Es gibt m ehrere M öglichkeiten der
Kostenerstattungen, w ie „Betreuungsbudget
bei eingeschränkter Alltagskom
petenz“, „Individuelle häusliche
Schulungen“, „Überleitungspflegen“
(§45 SGB XI), die Verhinderungspflege
(§39 SGB XI) oder gar die M öglichkeit
der „W eiterführung des Haushaltes“
(§38 SGB V). Die letzte Pflegestufenerhöhung
können Pflegekräfte gut nutzen,
um m it den Kunden/Angehörigen
in den Dialog einzusteigen, um diese
Angebote zu erklären und anzubieten.
Dies gilt jedoch auch für die M itarbeiter
im eigenen Unternehm en, denn vielen
sind die „Leistungen m it kassenseitiger
Kostenerstattung“ noch im m er nicht
bekannt, w eshalb sie sie auch nicht
aktiv anbieten.
Verhinderungspflege gilt nicht nur für
Kurzzeitpflege und ist nicht nur tagesw
eise zu verw enden. Betreuung/Pflege
bei Verhinderung ist auch stundenw eise
m öglich und som it eine sehr gute
Pflegezeitschrift 2012, Jg. 65, Heft 5 299

Ergänzung zur täglichen Arbeit vor Ort.
Hierbei indes sind gew isse „Spielregeln“
einzuhalten:
•• Es m uss eine bei der Kasse eingetragene
Pflegeperson geben; diese eingetragene
Person ist verhindert im
Sinne von Erholung.
•• Verhinderung nicht m ehr als acht
Stunden täglich.
•• die Pflegeperson m uss seit m indestens
sechs M onaten in einer Pflegestufe
eingruppiert sein.
•• Für die Pflege/Betreuung bei Verhinderung
ist fachliche Qualifikation
keine Grundvoraussetzung oder
die Qualität richtet sich nach den
durchzuführenden Aufgaben in der
Verhinderung des Angehörigen.
•• Verkauf von Zeit(einheiten) ist für
Anbieter und Nachfrager gleicherm
aßen sinnvoll. Die Angehörigen bekom
m en (w ieder) Zeit für die Pflege
der eigenen sozialen Kontakte, Besorgungen
ohne Angst und Zeitdruck,
für sich selbst sorgen, Arztbesuche,
Behördengänge, „Shoppen gehen“.
Die Pflegeperson w ird nicht alleine
gelassen, sie bleibt in der vertrauten
Um gebung, m uss nicht für diese Zeit
in eine Tagespflege. Der gew ohnte
Tagesablauf bleibt erhalten. Der Pflegedienst
kann das Konstrukt um den
Pflegekunden stabilisieren und ihn
som it länger in der Häuslichkeit und
bei sich in der am bulanten Betreuung
halten. Es ist natürlich von Vorteil,
w enn der Pflegedienst auch über eigene
Servicekräfte verfügt.
Abbildung 2: Tourenplan-Regelkreis
Zusammenfassung
Der Sektor der am bulanten Pflege hat sich zu einem w ettbew erbsintensiven M arkt
entw ickelt. Viele Anbieter vollziehen kom plexe Veränderungsprozesse, um ihre
Um sätze zu erhöhen. W ichtige Voraussetzungen hierfür sind Analysen bestehender
Verträge, angepasste Touren, die sich „rechnen“, gut geschultes Personal, das
w eiß, w elche Leistungen es abrechnen kann und m uss, die Verm arktung zusätzlicher
Leistungen sow ie eine optim ierte Beratung der zukünftigen Pflegekunden.
Schlüsselwörter:
Beratungsbesuche
optimieren
Ambulante Pflege, Change-Management, Wettbewerb
Beratungskunden nach §37 Absatz 3 „laufen“
m eist irgendw ie „m it“ und finden
kaum Platz in den Ausw ertungen und
m onatlichen Statistiken. Dabei sind die
Beratungskunden von heute die Pflegekunden
von m orgen. W enn hier allerdings
der Fokus und eine klare Prozessdefinition
fehlen, sind diese Kunden später beim
W ettbew erber, ohne dass es jem andem
aufgefallen ist .
Es gibt zw ei gängige M odelle: Entw e-
der gibt es einen oder m ehrere ausgebildete
Spezialisten, w elche die Beratungen
durchführen oder es ist Kernaufgabe der
Leitungskraft. In beiden Varianten sollten
klare Zielw erte form uliert und überw acht
w erden – zum Beispiel eine Kennzahl, die
besagt, aus w ie vielen reinen Beratungskunden
Pflegekunden w erden.
W ichtig zu w issen ist außerdem , dass
auch Beratungskunden einen Anspruch
auf Verhinderungspflege (s.o.), auf Schulungen
in der
Häuslichkeit und
zusätzliche Betreuungsleistungen
haben. Bei klarer
Fokussierung auf
diese Klientel können
sich durchaus
viele Pflegekunden
m it reinen Leistungen
aus den §§ 39
und 45 entw ickeln.
Es ist im Übrigen
ein besonderer
Vorteil, w enn der
Pflegedienst die
Term in-koordination
der Quartalsund
Halbjahresgespräche
für die
Beratungskunden
übernim m t. Der
Pflegedienst verm
ittelt so Kom petenz und Zuverlässigkeit,
bleibt m it den Beratungskunden
im Gespräch und sichert sich ggf. den
späteren Folgeauftrag.
Fazit
Um die oben genannten Vorschläge zur
Anpassung der Prozesse um setzen zu können,
m üssen jedoch grundlegende Voraussetzungen
geschaffen w erden:
Der Erfolg eines am bulanten Pflegedienstes
hängt neben der Qualität der
Pflege m aßgeblich von der Qualität der
Arbeit der Pflegedienstleitung ab. Die
W ahrnehm ung der w ichtigen Aufgaben
– Soll-Tourenplanung, Erfassung der Ist-
Tourenpläne, Tourenanpassung, Abrechnung,
Beratung der Pflegekunden und das
Leiten und Schulen der M itarbeiter – ist
nur m öglich, w enn die Pflegedienstleitung
delegieren kann. Dazu braucht es in Abhängigkeit
von der Unternehm ensgröße
eine zum indest anteilig freigestellte stellvertretende
Pflegedienstleitung und eine
Verw altungskraft. Sind diese Grundvoraussetzungen
erfüllt, erm öglichen sie die
Um setzung der w eiteren Veränderungsprozesse.
Som it sind sie der Garant für ein
W achstum m it den bestehenden Kunden,
für den w irtschaftlichen Erfolg und eine
nachhaltige und langfristige Nachfrage
nach dem Service des Unternehm ens.