Marketing-Mix: Distributionspolitische Entscheidungen Einheit 8

Marketing-Mix: Distributionspolitische 

Entscheidungen 

Einheit 8 

Univ.-Prof. Dr. Thomas Foscht 

Institut für Marketing 

Marketing-Mix 

Übersicht 

� Produkt- und programmpolitische Entscheidungen 

� Preispolitische Entscheidungen 

� Distributionspolitische Entscheidungen 

� Kommunikationspolitische Entscheidungen 

Distributionspolitische Entscheidungen 

1 

2 

3 

1

Übersicht 

1. Ziele und Entscheidungstatbestände bei distributionspolitischen Entscheidungen 

2. Absatzkanalmanagement zur Realisierung der absatzmittlergerichteten Strategien 

� Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsysteme 

� Selektionskonzept 

� Kontraktkonzept 

� Stimulierungskonzept 

� Optimierungsansätze für die integrierte Steuerung 

3. Marketinglogistik 

� Ziele der Marketinglogistik 

� Strategische Marketinglogistik 

� Operative Marketinglogistik 

4. Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik 

1. Ziele und Entscheidungstatbestände bei 

distributionspolitischen Entscheidungen 


� „Die Distributionspolitik bezieht sich auf die Gesamtheit aller Entscheidungen und 

Handlungen, welche die Verteilung (engl.: distribution) von materiellen und/oder 

immateriellen Leistungen von dem Hersteller zum Endkäufer und damit von der 

Produktion zur Konsumtion bzw. gewerblichen Verwendung betreffen.“ 

(vgl. Pfohl 2004, Vastag/Schürholz 2004, Specht/Fritz 2005, Meffert/Bruhn 2006) 

Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008. 

4 

5 

6 

2

Quelle: Esch/Herrmann/Sattler 2008. 

Funktionen der Distribution 


� Definition Absatzkanal 

Die Absatzkanäle umfassen die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativsozialen 

Beziehungen aller am Verteilungs- bzw. Distributionsprozess beteiligten 

Personen und Institutionen. 

� Absatzmittler 

Sind rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Organe, die im Distributionsprozess 

absatzpolitische Instrumente eigenständig einsetzen (z.B. Großhändler, Einzelhändler) 

� Absatzhelfer 

Sind zwar rechtlich selbstständige Organe (z.B. Speditionen), die jedoch eher 

unterstützende Funktionen erfüllen. Ein eigenständiger Einsatz absatzpolitischer 

Instrumente im Distributionsprozess ist damit zumeist nicht verbunden. 


Spezifische Zielgrößen 

bei distributionspolitischen Entscheidungen 

� Vertriebskosten/Handelsspanne 

� Distributionsgrad 

� Image des Absatzkanals 

� Kooperationsbereitschaft (Konfliktvermeidung) 

� Aufbaudauer und Flexibilität 

� Beeinflussbarkeit und Kontrollierbarkeit des Absatzkanals 


7 

8 

9 

3

Strategisch-konstitutive Entscheidungen 

zur Gestaltung des Absatzkanalsystems 


� Festlegung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur und Konkretisierung dieser 

im Rahmen der Absatzmittlerbewertung und –auswahl 

� Z.B. Entscheidungen bezüglich der Anzahl der Absatzkanäle und der zwischen Hersteller 

und Endverbraucher geschalteten Absatzmittler und –helfer 


Bestimmung der (vertraglichen) Beziehungsstruktur zwischen dem Hersteller und den 

zuvor selektierten Absatzmittlern und –helfern 


Instrumentelle Steuerungsansätze zur Umsetzung 

der strategisch-konstruktiven Entscheidungen 


� Gewinnung der zuvor selektierten Absatzmittler 

� Führung der Absatzkanäle, um die Absatzmittler zu einem den Herstellerzielen 

entsprechenden Verhalten zu veranlassen 

� Grundlegende Entscheidung zwischen einem Push- oder Pull-orientiertem Vorgehen 

� Supply Chain Managements (SCM) 

� Aufgabe: Analyse und Steuerung aller logistischen Prozesse der gesamten Lieferkette 

� Ziel: Verbesserung der unternehmensübergreifende Waren-, Informations- und Wertflüsse, 

um z.B. Ineffizienzen der Lieferkette zu beseitigen (z.B. Reduzierung von Lagerbeständen 

durch eine verbrauchssynchrone Warenanlieferung (Just in Time)) 

� Efficient Consumer Response Management (ECR) 

� Kooperation zwischen Hersteller und Einzelhandel 

� Ziel: Bessere Befriedigung der Bedürfnisse der Nachfrager z.B. durch gemeinsame Analyse 

und Gestaltung des Handelssortimentes oder gegenseitige Unterstützung bei der Einführung 

neuer Produkte 


2. Absatzkanalmanagement zur Realisierung der 

absatzmittlergerichteten Strategien 

10 

11 

12 

4

Absatzkanalmanagement zur Realisierung 

der absatzmittlergerichteten Strategien 

Übersicht 

� Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen 




� Optimierungsansätze für die integrierte Steuerung des gesamten Absatzkanalsystems 


Verhaltensbeziehungen in Absatzkanalsystemen 

� Konfliktursachen im Absatzkanalsystem: Divergenzen zwischen den Mitgliedern 

eines Absatzkanals in den 

� Zielbeziehungen 

� Rollenbeziehungen 

� Machtbeziehungen 

� Kommunikationsbeziehungen 


Mögliche Zieldivergenzen 

zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen 

Ziele 

Produktpolitische 

Ziele 

Preispolitische 

Ziele 

Distributionspolitische 

Ziele 

Kommunikationspolitische 

Ziele 


Hersteller 

� Markenimage auf Produktebene 

� Platzierung neuer Produkte 

� Mehr Regalplatz durch Produktdifferenzierung 

� Niedrige Handelspanne 

� Einheitliche Endverbraucherpreise einer Marke 

� Weitgehende Preisstabilität 

� Kontinuierlicher Abverkauf an den Handel 

� Distribution des gesamten Herstellersortiments 

� Keine Warenrücknahme (Remissionen) 

� Fertigungsoptimale Bestellmengen 

� Mindestbestellmengen für den Handel 

� Große Bestellmengen 

� Bevorzugte Regalplatzierung für eigene Marken 

(Zweitplatzierung) 

� Hohe Distributionsdichte 

� Handel wirbt überregional für die Herstellerin/den 

Hersteller 

� Hersteller gestaltet Marktauftritt am Point of Sale mit 

� Schaffung von Markenpräferenzen 

� Erhöhung oder Stabilisierung der Markentreue 

Handel 

� Markenimage auf Sortimentsebene 

� Listing von „Renner“-Produkten, Auslistung von 

„Penner“-Produkten 

� Förderung der Handelsmarken 

� Hohe Handelsspanne 

� Raum- und zeitbezogene Preisdifferenzierung 

� Sonderangebotspolitik (preispolitischer Ausgleich!) 

� Bestellmenge entsprechend der Nachfrage 

� Zielgruppenbezogene Auswahl einzelner Marken 

und Produktvarianten 

� Rückgaberecht für Lagerware 

� Nur Regal füllende Bestellmengen 

� Flexible Nachbestellmöglichkeiten 

� Schnelle Lieferung auch kleiner Mengen 

� Sortimentsgerechte Warenplatzierungen 

� Möglichst exklusive Distribution 

� Regionale und lokale Werbung für den eigenen 

Standort 

� Eigenständige Gestaltung des Marktauftritts am 

Point of Sale 

� Profilierung der Einkaufsstätte als Marke 

� Erhöhung oder Stabilisierung der Händlertreue 

13 

14 

15 

5



Konzentrationsgrad 

im Lebensmitteleinzelhandel nach Umsatz 

Konflikttypen, 

-ursachen und -felder im vertikalen Marketing 

Selektionskonzept 

Überblick 

� Klassifizierung der vertikalen und horizontalen Absatzkanalstruktur 

� Direkter und indirekter Vertrieb 

� Mehrkanalvertrieb 


16 

17 

18 

6


Entscheidung über die Absatzkanalstruktur 

Betriebsform vs. Betriebstyp 

� Definition Betriebsform 

„Als Betriebsform werden bestimmte Kategorien von Handelsbetrieben verstanden, 

deren konstitutive Merkmale (z.B. Sortimentsumfang, Verkaufsfläche etc.) insoweit 

übereinstimmen, als dass sie aus der Perspektive der Nachfrager als gleichartig 

wahrgenommen werden.“ (vgl. Heinemann 1989, Burmann 1995, Ahlert/Kenning 

2007) 

� Definition Betriebstyp 

„Betriebstypen stellen Varianten einer bestimmen Betriebsform dar. Sie können als 

typologische Zusammenfassungen von Handelsunternehmen beschrieben werden, 

die sich hinsichtlich der eingesetzten Marketinginstrumente ähneln.“ (Wöllenstein 

1996) 



Abgrenzung Betriebsform vs. Betriebstyp 

19 

20 

21 

7

Generische Ausgestaltungsformen der horizontalen 

Absatzkanalstruktur nach Distributionsintensität 

� Intensive Distribution 

Hoher Distributionsgrad angestrebt (Universalvertrieb); Produkte sollen überall 

erhältlich sein (Ubiquität sichern); quantitative oder qualitative Beschränkung auf 

Absatzmittlerseite nicht vorgesehen; primär Güter des täglichen Bedarfs 

� Selektive Distribution 

Auswahl der Absatzmittler nach qualitativen Gesichtspunkten; Selektionskriterien: 

Anforderungen an Ausstattung der Absatzmittler, Merkmale der Marketingaktivitäten 

� Exklusive Distribution 

Sonderfall der selektiven Absatzmittlerauswahl; zusätzliche Einschränkung der 

Absatzmittler bzgl. ihrer Quantität; Hersteller erwartet häufig aggressivere 

Verkaufsbemühungen der AbsatzmittlerI sowie bessere Kontrollmöglichkeit über 

Preise und Serviceleistungen 


Indirekter und direkter Vertrieb 

� Indirekter Vertrieb 

Rechtlich und wirtschaftlich selbständige Einzel- und/oder Großhändler 

(Absatzmittler) oder vertraglich gebundene, aber wirtschaftlich selbständige 

Kooperationspartner (z.B. Franchisenehmer) sind in den Absatzkanal eingeschaltet 

� Direkter Vertrieb 

� Unmittelbarer Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Endverbraucher ohne 

Zwischenschaltung von Absatzmittlern findet statt. 

� Auch in Form von herstellereigenen Filialen, sofern diese wirtschaftlich vom Hersteller 

abhängig, also nicht selbständig sind. 


Anbahnung 

Persönlich 

Schriftlich 

Telefonisch 

Abschluss 

Elektronische Medien 

Sonstige (z.B. 

Schaufensterauslagen) 


Formen des Direktvertriebs 

Aktiv 

Persönlich 

Haus-zu-Haus-Verkauf 

Partyverkauf 

Fahrverkauf 

Haus-zu-Haus-Verkauf 

Partyverkauf 

Fahrverkauf 

Passiv 

Verkaufsfilialen 


Haus-zu-Haus-Verkauf Verkaufsfilialen 

Schriftlich 

Buchclubs 

Sammelbesteller 

Katalog 

Buchclubs 

Katalog 

Katalog 

Telefonisch 

Telefonverkauf 

Gesetzliches Verbot der Neukundenakquisition durch Anruf 


Telefonverkauf 

Elektronische 

Medien 

Teleshopping 

Online Dienste 

Internet 

Teleshopping 

Online Dienste 

Internet 

22 

23 

24 

8

Vertikalisierung des Absatzkanals 

� Vorwärtsintegration 

Hersteller übernehmen distributionspolitische Aufgaben, die traditionell dem Handel 

zugeschrieben werden 

� Formen der Vorwärtsintegration: 

� Shop in Shop/Corners 

� Franchising 

� Konzessionen 

� Factory Outlets (Fabrikverkauf) 

� Eigene Geschäfte 

� Rückwärtsintegration 

Händler übernimmt Funktionen eines Herstellers, z.B. durch die Auftragsproduktion 

von Eigenmarken 


Quelle: Boston Consulting Group/Markenverband 2005. 

Vertikalisierung im Absatzkanal 

Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration 

Quelle: Boston Consulting Group/Markenverband 2005. 

Chancen 

Steigerung der Prozesseffizienz 

� Time to Market (Schnittstellen, Informationsfluss etc.) 

� Kosteneffizienz 

Stärkere Einflussnahme auf den Marktauftritt am Point of Sale 

� Kontrolle von Verkauf und Service 

� Kontrolle der Markeninszenierung 

� Kontrolle der Warenplatzierung 

Verbesserung der Preisrealisierung 

� Vereinnahmungen der Handelsmarge 

� Abverkaufssteuerung (Promotions, hochmargige Artikel) 

Besserer Zugang zur Nachfragerin/zum Nachfrager 

� Möglichkeit für Experimente/Sortimentsausdehnung/Innovation 

Sicherung/Ausbau der Verkaufsoberfläche 

� Unabhängigkeit vom Handel 

� Schnelles Erreichen kritischer Masse in der Fläche 

Risiken 

Investitionsbedarf 

� Aufbau der Handelskompetenz (in den Bereichen 

Personal, Systeme und Prozesse) 

� Standorte 

� Ausstattung 

Strategische Risiken 

� Flexibilitätsverlust auf Absatzseite 

� Interner Anpassungsbedarf (z.B. Prozesse, Supply 

Chain Systeme) 

� Gefährdung der Unternehmensexistenz bei 

Umsatzrückgang 

Operative Risiken 

� Standortsuche, -miete 

� Facility (Gebäude) Management 

� Retail Management 

� Bestandsrisiken 

25 

26 

27 

9

Mehrkanalvertrieb (Multi Channel Marketing) 1/3 

� „Erweiterung auf mehrere, parallel genutzte Absatzkanäle“ (vgl. Kotler/Bliemel 2006) 

� Ursachen 

� Veränderten Kauf- und Konsumgewohnheiten auf Nachfragerseite, z.B.: Convenience- 

Orientierung, hybrides Kaufverhalten, weiter zunehmende Dynamik der Betriebsformen 

� Ziele 

� Ressourcenschonung (z.B. durch Kostensenkung im Service) 

� Umsatzsteigerung (z.B. durch die Erschließung neuer Zielgruppen) 

� Erhöhung der Kundenzufriedenheit (z.B. durch Bereitstellung kundennaher und leicht 

zugänglicher Absatzkanäle). 



Mehrkanalvertrieb am Beispiel von Nike 2/3 

Chancen und Risiken des Mehrkanalvertrieb 3/3 

Chancen 

� Umfassende, individuelle und kostengünstige 

Betreuung vorhandener Kunden 

� Multiple Kundenbindung durch ein Netzwerk an 

Geschäfts- und Servicebeziehungen mit dem 

Kunden/der Kundin 

� Kanalübergreifendes Cross Selling 

� Individuelle Ansprache und Gewinnung neuer 

Nachfragersegmente 

� Schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil (wenn gut 

abgestimmt/geführt) 

� Erweiterte Möglichkeiten zur identitätskonformen 

Markenpräsentation 

� Verbesserte Abschöpfung des Marktpotenzials 

� Geringere Abhängigkeit von einzelnen 

Vertriebspartnen 

� Senkung der Vertriebskosten 

Risiken 

� Konflikt der Absatzkanäle reduziert das 

Vertriebsengagement der Kanäle 

� Hoher Koordinationsaufwand 

� Komplexitätserhöhung 

� Hohe Investitionskosten beim Aufbau 

� Fehlende Kompetenzen bei der Kombination von 

Offline- und Online-Channels 

� Unzufriedene Kunden durch eine nicht integrierte und 

kanalübergreifende Kundenbetreuung 

� Entstehung von Markenimagekonfusion durch fehlende 

Abstimmung der Absatzkanäle 

28 

29 

30 

10

Kontraktkonzept 

Überblick 

� Klassifizierung vertraglicher Beziehungsstrukturen zwischen Herstellern und 

Absatzmittlern 

� Kommissionsvertrieb 

� Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme 

� Vertragshändler- und Franchisesysteme 


Klassifizierung vertraglicher Beziehungsstrukturen 

zwischen Herstellern und Absatzmittlern 

� Vertragliche Vertriebssysteme stellen allgemein eine Form der „Zusammenarbeit 

beziehungsweise Verhaltensabstimmung […] zwischen grundsätzlich selbstständig 

bleibenden Industrie- und Handelsunternehmen“ dar, die sich auf „planmäßige, auf 

Dauer angelegte und […] individualvertragliche Vereinbarungen (Bindungen) im 

Zusammenhang mit Austauschverträgen“ gründen. (Ahlert 1981) 



Formen der Verhaltensabstimmung zwischen 

Industrie und Handel in Absatzkanalsystemen 

31 

32 

33 

11

Kommissionsvertrieb 

� Kommissionäre nach § 383 HGB sind „Kaufleute, die gewerbsmäßig Waren für 

Rechnung eines anderen im eigenen Namen kaufen oder verkaufen“ 

� Rechte und Pflichten des Herstellers (Kommittent) und Händlers (Kommissionär) 

� Ausführungs- und Sorgfaltspflicht des Kommissionärs 

� Interessenwahrungspflicht (Konkurrenzausschluss oder Verkauf nach dem Prioritätsprinzip 

bei mehreren Herstellern) 

� Verpflichtung des Kommissionärs, den Weisungen des Kommittenten Folge zu leisten 

� Benachrichtigungspflicht des Kommissionärs 

� Rechenschaftspflicht des Kommissionärs 

� Verpflichtung, den Erlös aus dem Kommissionsgeschäft an den Kommittenten weiterzuleiten 


Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme 

� Vertriebsbindung: „vertragliche Verpflichtung eines Absatzmittlers zur Einhaltung 

eines bestimmten, durch den Hersteller definierten Absatzkanal“ (vgl. Florenz 1991) 

� Unterschied Vertriebsbindungs- und Alleinvertriebssysteme 

Art und Intensität der vereinbarten Bindungen zwischen einem Hersteller und 

seinen Absatzmittlern 

� Vertriebsbindungssysteme: qualitative Selektion der in den Absatzkanal eingeschalteten 

Absatzmittler 

� Alleinvertriebssysteme: qualitative und quantitative Selektion der in den Vertriebsweg 

eingeschalteten Händler 



Systematisierung von Vertriebsbindungen 

34 

35 

36 

12

Selektionsklauseln bei der Händlerauswahl 

� Personelle Händlermerkmale 

(z.B. Händlerqualifikation, Qualifikation und Anzahl von Mitarbeitern) 

� Leistungsprogrammbezogene Merkmale 

(z.B. Bereitstellung geeigneter Verkaufs- und Lagerflächen, Existenz notwendiger 

Serviceeinrichtungen) 

� Finanzielle Merkmale 

(insbesondere Bonität und Finanzkraft des Händlers) 


Typische Einsatzfelder von Alleinvertriebssystemen 

� Neueinführung risikobehafteter Produkte mit hohen Einführungsaufwendungen der 

Absatzmittler 

� Gewährleistung eines gewinnbringenden Absatzpotenzials zur Amortisation der für 

eine dauerhafte, intensive Marktbearbeitung erforderlichen Investitionen auf 

Hersteller- und Handelsseite 

� Erzielung von Effektivitäts- und Effizienzvorteilen durch Konzentration der 

Verkaufstätigkeit auf wenige, dauerhafte und enge Geschäftsverbindungen 

� Marktabgrenzung bei regionaler Preisdifferenzierung und als Preisbindungsersatz 


Vertragshändler- und Franchisesysteme 1/2 

� Vertragshändler 

� Kauf bzw. Verkauf der Vertragsware im eigenen Namen und auf eigene Rechnung 

� Verpflichtung, Mindestmenge an Vertragswaren auf Lager zu nehmen und jeden Monat einen 

Mindestbestand an Erzeugnissen abzunehmen 

� Kunden- bzw. Reparaturdienst des Vertragshändlers (z.B. bei technisch komplizierten und 

wartungsbedürftigen Produkten) je nach Branche 

� Vereinbarung zur Schulung der Mitarbeiter (technisches Personal und Verkäufer) 

� Verpflichtung zur Absatzförderung der Vertragswaren 

� Verwendung des Herstellerzeichens im Geschäftsverkehr und systemkonformes Auftreten 

am Markt als Zeichen der Zugehörigkeit zum Vertriebsnetz des Herstellers, völliger Verzicht 

auf die Darstellung der eigenen Firma im Geschäftsverkehr erfolgt nicht 

� z.B.: Automobilindustrie 


37 

38 

39 

13

Vertragshändler- und Franchisesysteme 2/2 

� Ein Franchisesystem zeichnet sich durch eine kooperative, langfristige, vertraglich 

umfassend geregelte Beziehung zwischen einem Franchisegeber und einer Vielzahl 

von rechtlich selbständig bleibenden Franchisenehmern aus. 

� Entwicklung von Franchisesystemen 1995-2005 

Jahr 

Franchisegeber 

Franchisenehmer (in 

Tsd.) 

Beschäftigte der 

Branche (in Tsd.) 

Umsatz der Branche 

(in Mrd. €) 


1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 

530 

22 

230 

12 

560 

24 

250 

12,8 

600 

28 

280 

15,3 

630 

31 

320 

17,9 

720 

34 

330 

19,4 

Franchising 1/5 

� „Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Vertriebssystem rechtlich und 

finanziell selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen 

Dauerschuldverhältnisses, wobei die Systemführerschaft dem Franchisegeber 

obliegt.“ (Esch/Herrmann/Sattler 2006) 


Konstitutive Systemmerkmale des Franchising 2/5 


735 

37,1 

347 

22 

750 

38 

350 

22,7 

760 

41,2 

362 

23,8 

830 

43,1 

390 

25,4 

845 

45 

406 

28 

870 

48,7 

421 

32,3 

40 

41 

42 

14

Grundtypen des Franchising 3/5 

� Herstellergeführtes Einzelhändler-Franchising 

� Hersteller (insbesondere in der Automobilindustrie) übertragen den Vertrieb an regionale, 

selbständige Händlerbetriebe (z.B. BMW, Shell) 

� Herstellergeführtes GroßhändlerI-Franchising 

� Hersteller beliefert den Großhandel mit Material, maschineller Ausrüstung und Know-how 

� Fertigstellung des Produktes und den Vertrieb an den Einzelhandel übernimmt der Großhandel 

� Z.B. Coca-Cola (Lieferung der verschiedenen Sirup-Konzentrate an regionale Abfüllbetriebe 

über die nationalen Zentralen) 

� Dienstleistungs-Franchising auf Einzelhandelsstufe 

� Vergabe von Lizenzen durch den Dienstleistungsanbieter an Einzelhändler, die für den 

Franchisegeber die Dienstleistung erbringen (z.B. McDonald’s, TUI/First und Europcar) 



Gegenseitige Leistungen und Pflichten in 

Franchisesystemen 4/5 

Leistungen/Pflichten des Franchisegebers 

� Bereitstellung von Produkt, Firmen- und 

Markenzeichen 

� Überlassung des System-Know-Hows 

� Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage 

� Hilfe beim Betriebsaufbau 

� Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, 

Sortimentsplanung 

� Laufende Beratung auf allen Unternehmensgebieten 

� Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, 

Organisationsmittel 

� Laufende Aus- und Weiterbildung der 

Franchisenehmer 

� Erfahrungsaustausch 

� Belieferung bzw. Nachweis von 

Einkaufsgelegenheiten zu festen Konditionen 

� Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems 

� Gewährung von Gebietsschutzrechten 

Leistungen/Pflichten der des Franchisenehmers 

� Führung des Geschäfts nach vorgegebenen 

Richtlinien 

� Verwendung von Marken und Zeichen der 

Franchisegeberin/des Franchisegebers 

� Vorbehaltloser Einsatz für das System 

� Wahrung der Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse 

� Periodische Daten- und Ergebnismeldung 

� Ausschließlicher Leistungsbezug beim 

Franchisegeber oder bei vorgegebenen Quellen 

� Duldung von Kontrollen und Inspektionen 

� Anerkennung des Weisungsrechtes des 

Franchisegebers 

� Sortimentsbildung und Einhaltung der 

Systemstandards 

� Inanspruchnahme der Dienstleistungen des 

Franchisegebers 

� Abführung einer Franchisegebühr (variabel/fix) 

Die größten Franchisesysteme in Deutschland 

nach Anzahl der Franchisenehmer 5/5 

Rang 


1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

13 

14 

15 

16 

17 

18 

19 

20 

Franchisesystem 

TUI/First 

Foto Quelle 

McDonald´s 

Studienkreis 

Kamps Bakeries 

Schülerhilfe 

Ihr Platz 

Ad-Auto Dienst 

Fressnapf 

Musikschule Fröhlich 

SUNPOINT 

Datac 

Holiday Land 

Burger King 

Apollo-Optik 

Quick-Schuh 

Avis Rent a Car 

OBI 

Mister Minit 

Clean-Park 

Branche Betriebe in Deutschland 

Reisebüros 

Fotohandel 

Fast Food 

Nachhilfe 

Bäckereien 

Nachhilfe 

Drogerie-Einzelhandel 

Autoreparatur 

Tiernahrungs-Einzelhandel 

Musikpädagogik 

Sonnenstudios 

Buchhaltung 

Reisebüros 

Fast Food 

Augenoptik-Einzelhandel 

Schuh-Einzelhandel 

Autovermietung 

Baumärkte 

Schuh- und Schlüsseldienst 

Auto-Wachanlagen 

1.420 

1.311 

1.262 

1.010 

963 

932 

824 

620 

546 

541 

535 

510 

440 

432 

400 

356 

350 

341 

313 

305 

43 

44 

45 

15

Stimulierungskonzept 

Übersicht 

� Klassifizierung von Optionen der Absatzmittlerstimulierung 

� Push- und Pull-Ansatz als Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation 

� Monetäre und nichtmonetäre Anreize als Schlüsselinstrumente zur Absatzmittlerstimulierung 


Push- und Pull-Ansatz 

als Basisoptionen der Absatzmittlerstimulation 

� Push-Strategie 

� Anreize vom Hersteller an Absatzmittler, die diese zu einer Listung und eigenständigen 

Förderung der entsprechenden Herstellermarken veranlassen sollen. 

� Versuch, die Marke in die Regale des Handels „hineinzudrücken“ 

� Pull-Strategie 

� Direkte Ansprache der Nachfrager durch die Kommunikationsmaßnahmen des Herstellers 

� Absatzmittler werden übersprungen („Sprungwerbung“) 

� Angeregter Bedarf führt zur aktiven Nachfrage der Konsumenten beim Handel im Sinne 

eines Nachfragesogs � Handel sieht sich, im Idealfall ohne weitere Herstellerinitiative, 

veranlasst, die Marke im Sortiment zu führen 



Ansätze für ein Beziehungsmanagement 

zwischen Herstellern und Handel 

46 

47 

48 

16

Auswahl der Verkaufsorgane 

� Unternehmenseigene Verkaufsorgane 

� Unternehmensfremde Verkaufsorgane 

� Handelsvertreter 

� Kommissionär 

� Makler 

� Steuerung der Verkaufsorgane 

� Aufteilung der Verkaufsbezirke 

� Planung der Verkaufsquoten 

� Planung der Verkaufsrouten 

� Planung der Besuchshäufigkeiten 

� Bereitstellung und Verarbeitung vertriebsrelevanter Informationen 

� Schulung und Training des Außendienstes 

� Anreizsysteme für Verkaufsorgane 

� Materielle Anreize 

� Immaterielle Anreize 

� Reisender vs. Handelsvertreter 

� Qualitative Beurteilungskriterien 

� Quantitative Beurteilungskriterien 



Quelle: Bruhn 2009. 

Reisender vs. Handelsvertreter 

Vorteile 

� Strikte Weisungsgebundenheit und dementsprechend 

umfangreiche Kontrollrechte des Herstellers 

� Gute Rückkoppelung durch regelmäßige Berichte 

� Hoher Grad der Identifikation mit Produkt und 

Unternehmen 

� Gute Kenntnisse bezüglich des eigenen Produkts/der 

eigenen Produkte 

� Geringer Kostenanstieg mit steigenden Umsätzen 

Vorteile 

� Vielseitige Kontakte durch ein breites Sortiment mehrer 

Firmen 

� Keine Fixkosten 

� Hohe persönliche Einsatzbereitschaft, Motivation 

� Vermittlung von Markt- und Brancheninformationen 

� Gute und langfristige Beziehungen zu Kunden (hohes 

akquisitorisches Potenzial bei Neueinführung) 

Reisender 

� Kundenkontakte sind auf das Sortiment des Herstellers 

beschränkt, geringes akquisitorisches Potenzial bei 

Neueinführungen 

� Begrenzte Besuchshäufigkeit (da weniger stark auf 

Provision angewiesen) 

� Einsatzbereitschaft und Motivation ggf. problematisch 

� Geringe Marktkenntnis (konzentriert auf das Sortiment 

eines Unternehmens) 

� Hohes Fixum 

Handelsvertreter 

Nachteile 

Nachteile 

� Qualität und Intensität der Kundenberatung tendenziell 

eher gering 

� Bei steigenden Umsätzen starker Kostenanstieg 

� Hohe Abfindungen 

� Unternehmen hat keinen direkten Kontakt zu Kunden 

� Vertritt zumeist mehrere Firmen, geringe Identifikation mit 

Produkt und Unternehmen 

Kostenvergleich Vertreter und Reisender 

� K R = f R + q R * U 

K V = f V + q V * U 

K R = K V 

U k = f V – f R / q R – q V 

Kosten 

f R 

f V 

Vertreter 

U K 

Gesamtkosten Vertreter 

Reisender 

Gesamtkosten Reisender 

Umsatz 

49 

50 

51 

17

Quelle: Bruhn 2009. 

Gewinnvergleich Vertreter und Reisender 

� f R + q R * U R – ∆x * DB ≤ oder ≥ f V + q V * U V 

f R 

Kosten 

∆x • DB 

f V 

Vertreter 

U K 

Reisender 

Gesamtkosten 

Vertreter 

Gesamtkosten 

Reisender 

Gesamtkosten Reisender 

./. Gewinnvorteil Reisender 

Beispiel: Auswahl Reisender vs. Handelsvertreter 

Umsatz 

� Der Hausautor der Sohle GmbH, Hans Beichl, hat sein neues Buch „Schwert, Flinte, Gift“ 

abgeschlossen. Nachdem alle von Beichl bislang im Sohle Verlag erschienenen Bücher Bestseller 

waren, rechnet die Geschäftsleitung der Sohle GmbH auch für das neue Buch mit einer Bestseller- 

Auflage. Geplant ist, das Buch in einer Hardcoverversion zum Preis von 50,00 GE zu verkaufen. 

Fraglich ist, ob für den Vertrieb des Buches Reisende oder Handelsvertreter eingesetzt werden 

sollen. Auf eine entsprechende Stellenanzeige haben sich Herr Laufer und Frau Kontakter 

beworben. Herr Laufer will nur dann als Reisender tätig werden, wenn ihm ein Fixum (fr) von 

3.500,00 GE garantiert wird. Zusätzlich verlangt er 6 Prozent Provision (qr) der von ihm 

vermittelten Umsätze. Frau Kontakter ist der Meinung, sie sei eine Topverkäuferin. Sie verzichtet 

deshalb auf ein Fixgehalt und ist mit 10 Prozent Vertreterprovision (qv) zufrieden. Der Vertriebsleiter 

hat Zweifel, ob er das Verkaufsgebiet an den Reisenden Herrn Laufer oder die Handelsvertreterin 

Frau Kontakter geben soll. 

a) Wird er sich für den Reisenden Herrn Laufer oder für die Handelsvertreterin Frau Kontakt 

entscheiden, wenn beide gleichermaßen im Verkaufsgebiet 1.500 Bücher verkaufen? 

b) In einem anderen Verkaufsgebiet liegen von dem letzten Bestseller Hans Beichls Erfahrungswerte 

vor. Es zeigte sich, dass der Reisende monatlich rund 1.800 Bücher verkaufen kann, während ein 

Vertreter maximal 1.500 Bücher absetzt. Der über 1.500 Stück hinausgehende Mehrabsatz 

erbringt einen zusätzlichen Gewinn von 7,50 GE/Buch. Welche Absatzform ist bei dieser 

Konstellation vorteilhafter? 

Beispiel: Auswahl 

Reisender vs. Handelsvertreter – Lösung 

� Teilaufgabe a) Kostenvergleich 

Vertriebskosten Reisender: K R = f R + q R • U = 3.500 + 0,06 • 1.500 • 50 = 8.000 

Vertriebskosten Handelsvertreterin: K V = f V + q V • U = 0 + 0,1 • 1.500 • 50 = 7.500 

Handelsvertreterin ist bei einem Kostenvergleich günstiger 

� Teilaufgabe b) Gewinnvergleich 

Reisender: Mehrabsatz von 300 Büchern (1.800 – 1.500), die mit Gewinn von 7,50 

GE/Buch verkauft werden können � Gewinnvorteil: 300 • 7,50 = 2.250 

Vertriebskosten Reisender: 

K R = f R + q R • U = 3.500 + 0,06 • 1.800 • 50 – 2.250 = 5.750 

Vertriebskosten Handelsvertreterin: 

K V = f V + q V • U = 0 + 0,1 • 1.500 • 50 = 7.500 

52 

53 

54 

18

Monetäre und nicht-monetäre Anreize als 

Schlüsselinstrumente zur Absatzmittlerstimulierung 1/2 

� Teilaufgaben zur zielgerichteten Beeinflussung von Absatzmittlern 

� Erfassung der Anforderungen der Absatzmittler an den Hersteller 

� Unterstützungsmaßnahmen in Form monetärer und nicht-monetärer Anreize gemäß dem 

ermittelten Anforderungsprofil zu konzipieren 

� Ansatzpunkte zur Ermittlung des Anforderungsprofils 

� Durchführung von Marktforschungsstudien durch Drittinstitutionen (z.B. durch unabhängige 

Marktforschungsinstitute, Verbände etc.) 

� Periodische Absatzkanal-Audits (z.B. in Form regelmäßiger Innen- und Außendienstbefragungen 

im Vertriebsbereich) 

� Einrichtung von Absatzmittlergremien 


Monetäre und nicht-monetäre Anreize als 

Schlüsselinstrumente zur Absatzmittlerstimulierung 2/2 

� Monetäre Anreizsystem 

� Handelsspanne 

� Finanzhilfen 

� Rabatte 

� Nicht-monetäre Anreizsysteme 

� Exklusive Distributionsrechte 

� Übernahme absatzmittlergerichteter Serviceleistungen durch den Hersteller 


Optimierungsansätze für die integrierte 

Steuerung des gesamten Absatzkanalsystems 

Übersicht 

� Supply Chain Management (SCM) 

� Efficient Consumer Response Management (ECR) 


55 

56 

57 

19

Supply Chain Management 

� Supply Chain Management is „(…) the task of integrating organisational units along a 

Supply Chain and coordinating materials, information and financial flows in order to 

fulfil (ultimate) customer demands with the aim of improving competitiveness of the 

Supply Chain as a whole“. (Stadtler 2003) 

� Aufgabe 

� Unternehmensübergreifende Optimierung der gesamten Lieferkette 

� Verbesserung der Schnittstellen zwischen den Vorproduktlieferanten, dem eigenen 

Unternehmen, den Absatzmittlern und -helfern sowie den Endverbrauchern 

� Ziele 

� Bestmögliche Erfüllung der Nachfragerbedürfnisse 

� Effizienz des Ressourceneinsatzes für die gesamte Lieferkette 


Struktur und 

Aufgabenbereich des Supply Chain Management 


Erfolgspotentiale des SCM 

� Reduzierung der Lagerbestände in der gesamten Lieferkette � weniger Kapital wird 

gebunden 

� Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Erhöhung des Lieferserviceniveaus 

(insbesondere eine Verkürzung der Lieferzeit und eine Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit) 

� Vermeidung von Umsatzverlusten durch Fehlartikel („Out of Stock“) 

� Flexible und zeitnahe Anpassungen an Veränderungen der Markt- und Umweltbedingungen 

� Frühzeitiges Reagieren und damit Beherrschen von Ausnahmesituationen, wie zum 

Beispiel bei Nachfragespitzen, Störungen in der Produktion oder bei Lieferengpässen 

der Zulieferunternehmen 

� Kostenvorteile durch Abstimmung und Synchronisation über die gesamte Lieferkette 


58 

59 

60 

20

Einsparpotenziale 

eines professionellen Supply Chain Management 



Ziel 

Steigerung der Liefertreue 

Reduzierung der Lieferzeiten 

Reduzierung der Lagerbestände 

Reduzierung der Durchlaufzeiten in der Produktion 

Steigerung der Kapazitätsauslastungen 

Reduzierung der Einkaufskosten 

Reduzierung der Vertriebskosten 

In der Praxis erzielte Resultate 

40 % 

30 % 

20 % 

10 % 

10 % 

8 – 10 % 

3 – 5 % 

Auswirkungen 

einer Lagerbestandsreduzierung auf den ROI 

Just in Time-Belieferung (JiT) 

� JiT: Ware genau zu dem Zeitpunkt geliefert, zu dem sie der Nachfrager benötigt 

� Berücksichtigung der Eignung der Produkte für dieses Verfahren 


61 

62 

63 

21

Efficient Consumer Response Management (ECR) 

� Kooperative Partnerschaft zwischen Industrie und Handel 

� Ziel 

� Bedürfnisse der gemeinsamen Kunden („Endverbraucher“) besser befriedigen 

� Ineffizienzen in der Lieferkette beseitigen 

� Voraussetzung 

� Unternehmensübergreifende und sehr eng aufeinander abgestimmte Steuerung und 

Optimierung des Waren- und Informationsflusses zwischen beiden Partnern 

� Unterschied ECR und SCM 

� ECR 

� Fokus auf Prozesse zwischen Herstellern und Absatzmittlern 

� Kann in Nachfragerperspektive (Demand-Side) und eine Logistikperspektive (Supply-Side) 

aufgespalten werden 

� SCM 

� Betrachtung der gesamten Lieferkette vom ersten Vorproduktlieferanten bis zum Endverbraucher 

� Setzt wesentlich früher ein als ECR 

� Konzentration auf logistische Fragestellungen 



Grundstruktur des ECR Managements 

Aufgaben der vier ECR-Managementmodule 

Efficient 

Replenishment 

� Automatische 

nachfragegesteuerte 

Disposition und 

Produktion 

(Continuous 

Replenishment 

Program) 

� Just in Time- 

Belieferung 

� Cross Docking 

� Bestandsreduktion 


Efficient Store 

Assortment 

� Kontinuierliche Sortimentsverbesserung 

� Bedarfsorientierte Warengruppeneinteilung 

� Denken in geschlossenen, 

warengruppenorientierten 

Geschäftseinheiten 

(Category Management) 

� Funktionenübergreifende 

Organisation 

Efficient Product 

Introduction 

� Schnelle Reaktion auf 

Verbraucherverhalten 

� Reduzierung der 

Floprate 

� Gemeinsamer 

Produktentwicklungsprozess 

� Durchführung 

gemeinsamer 

Markttest 

Efficient 

Promotion 

� Volle Warenverfügbarkeit 

zu Promotionbeginn 

� Reduzierung des 

Handlingaufwandes 

(z.B. durch spezielle 

Verpackungen bei 

Sonderartikeln) 

� Schnelle Reaktion auf 

Verbraucherverhalten 

� Abstimmung der 

Verkaufsförderungsmaßnahmen 

von 

Händlern und 

Herstellern 

64 

65 

66 

22

Category Management 

� … Betrachtung von Teilsortimenten, sog. Warengruppen (Categories), als 

strategische Geschäftseinheiten und die Übernahme einer Mitverantwortung für die 

Warengruppen durch die Hersteller. 

� Warengruppe übernehmen bestimmt Rolle 

� Profilierungssortiment (5 % bis 7 % Anteil am Gesamtsortiment) 

� Pflichtsortiment (ca. 55 % bis 60 %) 

� Saisonsortiment (15 % bis 20 %) 

� Ergänzungssortiment (15 % bis 20 %) 


Mögliche Zusammenstellung der Warengruppe „Baby“ 


� Entscheidung ohne Engpässe 

� Vollkostenrechnung 

SG = (U – K) / x 

� Teilkostenrechnung 

DS a = p - k v 

Methoden der Sortimentsplanung 

� Entscheidung bei einem Engpass 

� DS r = absolute Deckungsspanne (DS a ) / Engpassbelastung pro Stk. 

� G (x A ,x B ) = x A (p A – k vA ) + x B (p B – k vB ) – K f � max.! 

� ax A + bx B – NB = 0 

� G (x A ,x B ) = x A (p A – k vA ) + x B (p B – k vB ) – K f – λ (ax A + bx B – NB) � max.! 

� Entscheidung bei mehreren Engpässen 

67 

68 

69 

23

Beispiel: Sortimentsplanung 

� Der Uhrenhersteller Clock AG produziert Armbanduhren für den europäischen 

Massenmarkt. Das Unternehmen hat sich aufgrund seiner Niedrigpreisstrategie 

lediglich auf drei Modelle spezialisiert. Mittels großer Produktionsmengen und 

seltenen Maschinenumrüstungen sollen möglichst niedrige Produktionskosten erreicht 

werden. 

Absatzmenge (ME) 

Stückpreis (GE) 

Umsatz (GE) 

Variable Stückkosten pro Stück 

(GE) 

Variable Kosten gesamt (GE) 

Fixkosten (anteilig) (GE) 

Gesamtkosten (GE) 

Engpassbelastung (Minuten/ME) 

Modell Exclusive 

100.000 

120 

12.000.000 

80 

8.000.000 

6.000.000 

14.000.000 

6 

Modell Daily 

200.000 

16.000.000 

30 

6.000.000 

4.000.000 

10.000.000 

Beispiel: Sortimentsplanung 

80 

4 

Modell Cheap 

300.000 

40 

12.000.000 

20 

6.000.000 

3.000.000 

9.000.000 

a) Das Management der Clock AG hat aufgrund der hohen Produktionskosten bezüglich 

der Wirtschaftlichkeit der Produktion aller drei Modelle Bedenken geäußert. Um 

fundierte Entscheidungen über die Zusammenstellung des Sortiments zu treffen, wird 

eine Vollkostenrechnung herangezogen. Unterstützen Sie das Management, indem 

Sie die Stückgewinne der drei Modelle ermitteln. 

b) Berechnen Sie aufgrund der vorhandenen Daten die Sortimentsplanung mit Hilfe der 

Teilkostenrechnung. 

c) Aufgrund der zu hohen Betriebskosten im Unternehmen wurden Restrukturierungsmaßnahmen 

durch das Management angeordnet. Von den sechs der vorhandenen 

Maschinen wurden zwei verkauft, so dass nun eine geringe Produktionskapazität 

vorhanden ist. Berechnen Sie auf Grundlage der konstanten Absatzmenge und eines 

konstanten Preises die relative Deckungsspanne für die Uhrenmodelle, damit das 

Unternehmen eine Entscheidungsgrundlage hat, welches Modell unter dieser 

Engpassbelastung die größte Deckungsspanne erwirtschaftet. 

Beispiel: Sortimentsplanung – Lösung 

� Teilaufgabe a) - Vollkostenrechnung 

Stückgewinn: SG = (U - K) / x 

U = Umsatz 

K = Kosten (fixe und variable) 

x = Absatzmenge 

„Exclusive“ = (12.000.000 – 14.000.000) / 100.000 = - 20 

„Daily“ = (16.000.000 – 10.000.000) / 200.000 = 30 

„Cheapy“ = (12.000.000 – 9.000.000) / 300.000 = 10 

Elimination von „Exclusive“, „Daily“ und „Cheapy“ werden beibehalten. 

„Daily“ aufgrund des größten Stückgewinnes das wichtigste Produkt der Clock AG. 

3 

70 

71 

72 

24


� Teilaufgabe b) - Teilkostenrechnung 

Deckungsspanne: DS a = p – k v 

DS a = absolute Deckungsspanne (Deckungsbeitrag pro Stück) 

p = Verkaufspreis pro Stück 

k v = variable Kosten pro Stück 

„Exclusive“ = 120 – 80 = 40 

„Daily“ = 80 – 30 = 50 

„Cheapy“ = 40 - 20 = 20 

„Exclusive“ bleibt bei Anwendung der Teilkostenrechnung im Sortiment bestehen. 

„Daily“ nach wie vor das wichtigste Produkt im Sortiment. 


� Teilaufgabe c) – relative Deckungsspanne 

DS r = DS a / Engpassleistung 

Engpassleistung: jene Zeiteinheit, die die Maschine für die Produktion einer 

Mengeneinheit beansprucht 

„Exclusive“ = 40 / 6 = 6,67 

„Daily“ = 50 / 4 = 12,5 

„Cheapy“ = 20 /3 = 6,67 

Video Hasbro 

73 

74 

75 

25

Fragen zum Video Hasbro 

� Über welche Vertriebskanäle bietet Hasbro seine Produkte an? 

� Welche Herausforderung ergeben sich durch Multi-Channel-Marketing vor allem in der 

Produktentwicklung? 

� In welchen Bereichen arbeiten Hasbro und die Händler zusammen? 

� Welche Aspekte sind bei der Entwicklung einer Global Marketing Strategie bei Hasbro 

wichtig? 

� Wie versucht Hasbro den „Tween“-Markt zu erreichen? 

3. Marketinglogistik 

Marketinglogistik 

Übersicht 

� Ziele der Marketinglogistik 

� Strategische Marketinglogistik 

� Operative Marketinglogistik 

� Entscheidungen über die Lagerhaltung 

� Entscheidungen über die Transportmittel und -wege 


76 

77 

78 

26

Marketinglogistik 

� Logistik umfasst „den unternehmensübergreifenden Transport und die Lagerung von 

Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten sowie den damit zusammenhängenden 

Informationen und Werten von Rohstoff- und Vorproduktlieferanten bis zum 

Endverbraucher“ (vgl. Pfohl 2004 und Ehrmann 2005) 

� Zentrale Oberziele der Logistik 

� Marktorientierung: Zielgruppengerechte Optimierung des Lieferservices 

� Ressourcenorientierung: Minimierung der Logistikkosten bei gegebenem Lieferserviceniveau 



Lieferservice als Ziel der Marketinglogistik 

Produkt- und unternehmensbezogene 

Einflussgrößen bzgl. Lieferservicekomponenten 

� Grad der Substituierbarkeit der Produkte (Gefahr des Lieferantenwechsels) 

� Physische Produkteigenschaften (z.B. Verderblichkeit) 

� Lieferserviceniveau der Konkurrenz (dieses determiniert wesentlich die 

Erwartungshaltung des Kunden) 

� Standort des Kunden (z.B. höhere Erwartungen in der Nähe von Ballungszentren) 

� Abhängigkeit der Kunden (z.B. bei nur geringer Lagerhaltung des Kunden) 

� Andere unternehmenspolitische Zielvorstellungen (z.B. Imageaspekte) 


79 

80 

81 

27


Die Bedeutung des Lieferservices 

nach Güterkategorien für Hersteller und Handel 

Impulse goods 

Convenience goods 

Shopping goods 

- Inter-Einkaufsstätten-Vergleich 

- Intra-Einkauftsstätten-Vergleich 

Speciality Goods 

Elektronik/IT 

Automobilindustrie 

Pharma/Chemie 

Konsumgüter 


Bedeutung des Lieferservices für: 

Hersteller 

sehr hoch 

sehr hoch 

niedrig 

hoch 

niedrig 

Handel 

sehr hoch 

hoch 

hoch 

niedrig 

niedrig 

Logistikkosten-Anteile am Umsatz 

USA Europa 

Japan Tigerstaaten 

8 % 

7 % 

6 % 

5 % 

Bedeutende Gesetze und Verordnungen aus 

Unternehmenssicht bzgl. Umwelt- und Klimaschutz 

� Abfallwirtschaftsgesetz 

Ziel der Abfallwirtschaft: möglichst geringe Einwirkungen auf Umwelt, Schonung von 

Ressourcen, Ablagerung ohne Gefährdung 

� Verordnungen 

� Getränkepfand 

� Batterien 

� Deponien 

� Verpackungen 


6 % 

4 % 

10 % 

8 % 

4 % 

10 % 

4 % 

6 % 

13 % 

8 % 

6 % 

11 % 

82 

83 

84 

28

Strategische Marketinglogistik 

� Grundsatzentscheidungen über das angestrebte Lieferserviceniveau 

� Verlauf der Nachfragewirkung in Abhängigkeit des Lieferservices 


Nachfrage- und Kostenwirkung des Lieferservices 



Formulierung einer Lieferservicepolitik 

85 

86 

87 

29

Operative Marketinglogistik 

� Entscheidungen über die Lagerhaltung 

� Entscheidungen über die Transportmittel und -wege 



Funktionen des Distributionslagers 

Festlegungen für Lagerhaltung 

� Festlegung der Anzahl der Stufen des Warenverteilungssystems 

� Entscheidungen über Lagereinrichtungen 

� Entscheidung über die Errichtung eigener oder fremder Lager 

� Entscheidungen über die Lagerbestände 


88 

89 

90 

30

Einflussfaktoren des Lagerbestandsmanagements 


Methoden zur Bedarfsermittlung des Lagerbestandes 

� Deterministische (programmgebundene) Bedarfsermittlung 

� Stochastische (verbrauchsgebundene) Bedarfsermittlung 

� Subjektive Bedarfsermittlung 


Kriterien zur Beurteilung von Transportalternativen 

� Kostenkriterien 

� Transportkosten 

� Kostenauswirkungen in anderen Bereichen der Distributionslogistik 

� Kostenauswirkungen außerhalb der Distributionslogistik 

� Leistungskriterien 

� Transportzeit 

� Transportfrequenz 

� Eignung der Transportvariante in technischer Hinsicht 

� Vernetzungsfähigkeit 

� Elastizität und Flexibilität der Transportvariante 

� Anfangs- und Endpunkte der Transportvariante (z.B. Flughafen, Kundenstandort) 

� Zuverlässigkeit des Transportes 

� Nebenleistungen der Transportvariante (z.B. Leergutrücknahme) 


91 

92 

93 

31


Verfahrensvergleich 

zwischen alternativen Transportmitteln 

Beispiel: Gestaltung der Logistiksysteme 

� Der Obstkonservenfabrikant Fruity beliefert bis zum gegenwärtigen Zeitpunkt seine 

Kunden mit einem eigenen Lkw. Die Fixkosten des LKW betragen monatlich 5.000 

GE. Beim Transport mit dem eigenen LKW wird ermittelt, dass für jede Palette 

Konservendosen variable Kosten in Höhe von 16 GE entstehen. Neben dem eigenen 

LKW besteht die Möglichkeit, auf die Bahn auszuweichen oder eine Spedition zu 

beauftragen. Die Bahn setzt in ihrem Angebot neben einer Grundpauschale von 500 

GE einen Kostensatz von 2,5 GE pro Palette an. Liegt das Auftragsvolumen über 60 

Paletten, erhöht sich zwar der Grundpreis um 50 GE, jedoch wird auf die Kosten pro 

Transporteinheit ein Rabatt von 33 Prozent gewährt. Die Spedition verlangt für jeden 

Auftrag eine Grundvergütung von 300 GE. An variablen Kosten werden 4 GE pro 

Palette berechnet. Neben dem eignen LKW, der Spedition und der Bahn wären noch 

weitere Transportmittel für die Fruity GmbH möglich, für die die Geschäftsleitung der 

Fruity jedoch keine aktuellen Kosten ermittelt hat, da diese Alternativen von 

vornherein nicht näher in Betracht gezogen wurden. Im Gegensatz zur Wahl der 

Transportmittel steht eine Entscheidung über ein Lagerhaltungssystem bei der Fruity 

GmbH zurzeit nicht an, da vor zwei Jahren bereits eine Reorganisation in diesem 

Bereich erfolgte, die sich bis heute bewährt hat. 

Bei welchen Absatzmengen sind die Transportmittel eigener LKW, Bahn oder 

Spedition für die Fruity GmbH jeweils am kostengünstigsten? 

Beispiel: Gestaltung der Logistiksysteme – Lösung 

� Bestimmung der kritischen Palettenmengen 

Relevante Kostenfunktionen (Fixkosten des Lkw sind nicht entscheidungsrelevant) 

Bahn: K B = 500 + 2,5 x 0 < x ≤ 60 

K B = 500 + 1,68 x 60 < x 

Spedition: K S = 300 + 4 x 

Eigenen Lkw: K L = 16 x 

94 

95 

96 

32

Beispiel: Gestaltung der Logistiksysteme – Lösung 

� Kostenvergleich Lkw – Spedition 

16 x A = 300 + 4 x A � x A = 25 

Spedition erst bei mehr als 25 Paletten kostengünstiger als der eigene Lkw 

� Kostenvergleich Bahn – Spedition 

300 + 4 x B = 500 + 2,5 x B � x B = 133,33 

300 + 4 x B = 550 + 1,68 x B � x B = 107,53 

Bahn erst bei mehr als 107,33 Paletten kostengünstiger als Spedition 

� Kostenvergleich Bahn – Lkw 

500 + 2,5 x C = 16 x C � x C = 37,04 

Bahn erst bei mehr als 37,04 Paletten kostengünstiger als Lkw 

� Einsatzbereiche der Transportmittel 

Eigener Lkw: 0 < x ≤ 25 

Spedition: 25 ≤ x ≤ 107,53 

Bahn: 107,53 ≤ x 

4. Integrierte Erfolgsmessung in der 

Distributionspolitik 

Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik 


97 

98 

99 

33

Marketing-Mix: Distributionspolitische 

Entscheidungen 

Einheit 8 

Univ.-Prof. Dr. Thomas Foscht 

Institut für Marketing 

100 

34

Marketing-Mix: Distributionspolitische Entscheidungen Einheit 8

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