Die Entwicklung des Bsh-Controllings zum integrierten Performance

624 CONTROLLING-CASE STUDY
Dr. Wolfgang Colberg
war bis zum 31. März
2009 Mitglied der
Geschäftsführung der
BSH Bosch und Siemens
Siemens Hausgeräte
GmbH. Seit 1. April
2009 ist er Finanzvorstand
der Evonik Industries
AG in Essen.
Matthias Ginthum ist
Leiter des ZentralbereichsUnternehmensentwicklung
und
Controlling der BSH
Bosch und Siemens
Hausgeräte GmbH,
München.
Dr. Arne Jenßen ist Leiter
Konzerncontrolling,
Methoden und Risikomanagement
der BSH
Bosch und Siemens
Hausgeräte GmbH,
München.
Stichwörter
� Benchmarking
� Integriertes Controllingsystem
� Maturity Model
� Mehrdimensionale Ergebnisrechnung
� Top-down Planung
Die Entwicklung des BSH-Controllings
zum integrierten Performance-
Netzwerk
Wolfgang Colberg, Matthias Ginthum und Arne Jenßen
Das Controlling der BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbHistinden
letzten Jahren gemäß der Vision, seinen Kunden Planung, Reporting und
Beratungsdienstleistungen auf Benchmark-Niveau zu bieten, zu einem
Performance-Netzwerk entwickelt worden. Dabei wurde ausgehend von
einer eher herkömmlichen Controlling-Landschaft schrittweise über einen
effizienten Planungsprozess, eine mehrdimensionale Ergebnisrechnung,
eine weltweite Controller-Community und zahlreiche andere Elemente ein
integriertes System aufgebaut. Diese Entwicklung mit ihren wesentlichen
Fortschritten wird im folgenden Artikel dargestellt. Auch für andere Unternehmen
lassen sich daraus Empfehlungen ableiten für eine systematische
Positionsbestimmung des Controlling, und auf dieser Basis für eine Roadmap
zur weiteren Entwicklung von Prozessen, Inhalten, Tools und Organisation.
........................................................
1. Startpunkt der Entwicklung
........................................................
Die BSH Bosch und Siemens Hausgeräte
GmbH ist der drittgrößte Hersteller von
Hausgeräten weltweit – gleichzeitig die
Nummer eins in Deutschland und Europa.
In den gut 40 Jahren ihres Bestehens
ist sie vom rein deutschen Unternehmen
mit 0,5 Mrd. Euro Umsatz zum globalen
Player mit einem Umsatz von rund 8,8
Mrd. Euro gewachsen. Mit zwei Hauptmarken
sowie mehreren Spezial- und Regionalmarken,
einem weltweiten Vertriebs-
und Kundendienstnetz, insgesamt
45 Fabriken in Europa, den USA, Lateinamerika
und Asien unterstreicht die BSH
ihre internationale Ausrichtung. Etwa
39.000 Mitarbeiter tragen heute in mehr
als 40 Ländern zum Unternehmenserfolg
bei.DieindenvergangenenJahrenkonsequent
fortgeführte Expansion dient dabei
der Realisierung unserer Vision: „Wir
wollen Benchmark unserer Branche sein“
– und damit für Kunden und Gesellschafter
einen Mehrwert schaffen.
In diesem ambitionierten Expansionsprozess
konnte jedoch die Profitabilität
nicht immer schritthalten, da der Umsatz
teilweise etwas zu einseitig im Blickpunkt
stand. Das lag unter anderem auch daran,
dass das bestehende Controlling-System
seiner Rolle der Unternehmenssteuerung
im neuen, globalen Netzwerk nicht mehr
voll gerecht werden konnte und selbst
einer Weiterentwicklung bedurfte. Für
diese Entwicklung sah der Startpunkt zu
Beginn dieses Jahrzehnts bei der BSH
ähnlichauswieauchinvielenanderen
Unternehmen:
� Im Fokus standen primär Umsätze,
Kosten, Ergebnisse, es fehlte jedoch
eine umfassende wertorientierte Spitzenkennzahl.
� Die Steuerung erfolgte wesentlich über
die Legal- statt Managementeinheiten,
da hier die Zahlen erhoben wurden.
Verhandlungen über Transferpreise
zur individuellen Optimierung – aber
ohne Konzernwirkung – banden Management-Ressourcen.
� Die Ergebnisrechnung konnte die
Wertschöpfungskette nicht komplett
abbilden.
� Die Harmonisierung von internem
und externem Rechnungswesen war
nicht im Fokus.
� Das Controlling wurde wesentlich
durch historisch gewachsene anstatt
durch systematisch optimierte Strukturen
bestimmt; damit ging eine unzureichende
Systemlandschaft einher.
� Der Planungsprozess startete als typisches,
aufwändiges Gegenstromverfahren
mit der Ermittlung von detaillier-
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Die Entwicklung des BSH-Controllings zum integrierten Performance-Netzwerk 625
ten Bottom-up-Werten, die aber aggregiert
nicht den Ansprüchen der Geschäftsleitung
genügten und durch
Top-down-AuflageninmehrerenIterationen
unter Zeitdruck angepasst
werden mussten.
Dabei stand die BSH einer Reihe von Herausforderungen
gegenüber, die zu ihrer
Bewältigung auch einer Neuausrichtung
desControllingsbedurften:
� Die großen Märkte zeigten zunehmende
Sättigung.
� Neue Wettbewerber aus low-costcountries
drangen aggressiv in die
Märkte ein.
� BeisteigendenKostenherrschteinder
Branche gleichzeitig ein kontinuierlicher
Preisverfall.
� Trotz des Preisverfalls musste die BSH
einen kompromisslosen Fokus auf
Qualität, Innovation und Design aufrechterhalten,
um ihr Markenpremium
zu sichern.
� In der Konsequenz konnten die Kapitalkosten
nicht immer verdient werden.
� Um dies künftig sicherzustellen und
damit langfristig den Erfolg zu gewährleisten,
waren deutliche Effizienzsteigerungen
erforderlich.
Ausbau des BSH-Controlling zum globalen Performance- und Compliance Netzwerk
Controlling -
Effektivität
Ausrichtung
1
Ausrichtung
festlegen
5
2
� Das Hausgeräte-Geschäftsmodell erfordert
eine Matrixorganisation, was
sowohl für das Management wie auch
das Controlling die Beherrschung
einer hohen Komplexität erfordert.
In diesem Beitrag wird die Entwicklung
des BSH-Controlling in ihren wesentlichen
Phasen von 2001 bis heute vorgestellt.
Enthalten sind ein Ausblick auf die
nächsten Schritte der Weiterentwicklung
sowie mögliche Implikationen für andere
Unternehmen.
........................................................
2. Die Phasen der Entwicklung
des BSH-Controlling auf dem Weg
zum integrierten Performance-
Netzwerk
........................................................
Die identifizierten VerbesserungspotenzialeunddieexternenHerausforderungen
hat die BSH in den vergangenen Jahren
addressiert und ihr Controlling in
zahlreichen Schritten immer weiter entwickelt.
Diese Schritte lassen sich zu fünf
wesentlichen Phasen zusammenfassen,
die in der Abb. 1 dargestellt sind:
Phase 1: Die Ausrichtung des Controllings
auf wertorientiertes Wachstum festlegen
Ausgangspunkt für die Neuausrichtung
des Controllings war die Neuausrichtung
3
Internationales
Netzwerk schaffen
Transparenz
erhöhen
Risikomanagement Compliance Management
Netzwerkpotentiale
nutzen
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Abb. 1: Die Entwicklungsphasen des BSH-Controlling zum globalen Performance-Netzwerk
21. Jahrgang 2009, Heft 11
der BSH als Ganzes. Verbreitet fand sich
die Meinung, dass man sich jeweils entweder
auf starkes Wachstum oder auf hohe
Profitabilität konzentrieren müsse.
Für den langfristigen Unternehmenserfolg
im globalen Wettbewerb ist jedoch
ständiges profitables Wachstum erforderlich.
Um dies zu erreichen, wurde ein
zweiteiliges Programm aufgesetzt: Der
erste Schritt konzentrierte sich auf die
operative Exzellenz in sämtlichen Bereichen,
um in der Profitabilität ein Benchmark-Niveau
zu erreichen und nachhaltig
zu sichern. Auf dieser Basis wurde im
zweiten Schritt ein Programm für langfristig
wertorientiertes Wachstum gestartet
(vgl. Abb. 2).
Ein wesentlicher Faktor für die erfolgreiche
Umsetzung dieses unternehmensweiten
Programms war die entsprechende
Ausrichtung des Controlling. Von besonderer
Bedeutung waren hierfür zwei
Schritte:
� Einführung der wertorientierten
Steuerung, mit dem EVA i 1 als Basis.
� Rollierendes Benchmarking als permanente
Pflicht für alle Bereiche.
Mit dem EVA i wurde die Steuerung des
Konzerns auf eine umfassende Basis ge-
4
1 EVA i ist eine eingetragene Marke von
Stern, Steward & Co.

626 CONTROLLING-CASE STUDY
BSH-weites Programm zur Steigerung von Effizienz und Wachstum als
Rahmen für die Neuausrichtung des Controlling
Abb. 2: Der Weg zu langfristig profitablem Wachstum
stellt und der bisherige Umsatz- und
Kostenfokus um ein aktives Working Capital-
und Investitionsmanagement –
entsprechend unserem Leitbild „Mehrwert
schaffen für Kunden und Gesellschafter“
– ergänzt. Der EVA i wurde dabei
als Spitzenkennzahl für den Konzern
sowie für die Produktbereiche eingeführt.
Kernelemente der erfolgreichen Einfüh-
Pflicht für alle Bereiche: Rollierendes Benchmarking in Wellen
Benchmarking Kalender
PK
EDS
PG
PH
PW
CP
Logistics
Overhead
Sales
Purchase
After-Sales
Abb. 3: Benchmarking Kalender
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 � Benchmarking 2009 2010 als ständiger,
sich wiederholender Prozess
für alle Bereiche
Welle 1 Welle 2 Welle 3
rung waren die schnelle und umfassende
Umstellung und die zügige Nutzung für
die Incentivierung des Managements.
Dadurch konnte auch die strategische
Bedeutung des EVA i als Spitzenkennzahl
bis heute erhalten werden.
Mit dem rollierenden Benchmarking werden
alle Bereiche verpflichtet, sich immer
wieder dem internen, vor allem aber auch
dem externen Vergleich zu stellen, um immerneueRationalisierungs-undWachstumspotentiale
zu identifizieren. Das bedeutet,
dass sich nach einer erfolgreichen
Rundedienächstenahtlosanschließt(vgl.
Abb. 3). In den folgenden Runden ist dabei
zunehmend ein kreatives „out-of-thebox“-Denken
erforderlich, um noch weitere
Potenziale identifizieren zu können. Die
resultierende permanente Rationalisierung
ist die Basis für profitables Wachstum und
die Wertschaffung – entgegen dem Marktpreisverfall
einerseits und den steigenden
Rohstoffkosten andererseits.
Phase 2: Die Transparenz über die
tatsächliche Wertschöpfung und ihre
Treiber erhöhen
Im täglichen Geschäft muß das Management
den EVA i über seine Treibergrößen
steuern, je nach individueller Verantwortung.
Als Voraussetzung dafür lag der Fokus
in der nächsten Phase der Controlling-Entwicklung
auf dem Schaffen von
Transparenz auf Detailebene. Vier SchrittewarenindieserPhaseentscheidend:
� Mehrdimensionale Konzern-Ergebnisrechnung
(KER)
� Durchschnitts-Erlös-Reporting (DER)
� Performance Improvement Controlling
(PIC)
� Harmonisierung des internen und externen
Rechnungswesens
� Zunehmend kreatives „out-ofthe-box“-Denken
erforderlich
� Resultierende permanente
Rationalisierung als Basis für
profitables Wachstum
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Die Entwicklung des BSH-Controllings zum integrierten Performance-Netzwerk 627
Die Konzern-Ergebnisrechnung (KER):
Transparentes Ergebnis durchgerechnet in verschiedenen Dimensionen
Marken
(separates Tool)
Kunden
(separates Tool)
Legaleinheiten
KER
Fabriken
Abb. 4: Die Berichtsdimensionen der BSH Konzern-Ergebnisrechnung KER
Die zentrale Position innerhalb des BSH-
Controlling nimmt dabei die KER ein. Es
handelt sich dabei um eine Ergebnisrechnung
entlang der Wertschöpfungskette,
die für alle Management-Einheiten weltweit
ihr individuelles Ergebnis errechnet.
Aufbauend auf der Datenerfassung entlang
der Gesellschaften (Legaleinheiten),
können die Ergebnisse in verschiedenen
Dimensionen betrachtet werden: Vertriebsregionen,
Produktbereiche, Fabriken
sowie Kunden und Marken über eigene
Tools, die auf der KER aufsetzen
(vgl. Abb. 4).
Dieser Darstellung liegt die Herausforderung
zugrunde, die sich aus der weltweiten
Matrix-Organisation der BSH ergibt:
da jeweils derselbe Vertrieb im Land denselben
Kunden (Küchenhersteller, Händler,
etc.) die Produkte der unterschiedlichen
Produktbereiche (Kühlschränke,
Herde, etc.) verkauft, ist der Vertrieb
nicht jedem Produktbereich untergeordnet,
vielmehr existieren beide als echte
Matrix weitgehend gleichberechtigt nebeneinander
– mit einer klaren Aufgabenteilung.
Über die KER wird nun jeweils
der Anteil am Konzern-EBIT für jede
Vertriebsregion, jeden Produktbereich,
sowie jeden Schnittpunkt der beiden ermittelt.
Damit erst kann den verantwortlichen
Managern an diesem Schnittpunkt
unmittelbar das Ergebnis ihrer Arbeit wi-
21. Jahrgang 2009, Heft 11
dergespiegelt werden. Das gezeigte EBIT
enthält dabei eine Vollkostenrechnung,
ermöglicht aber über den separaten Ausweis
variabler Kosten und über drei Deckungsbeitragsstufen
auch Teilkostenanalysen
(vgl. Abb. 5).
Zusätzlichen zu den beiden Dimensionen
der Management Matrix werden noch die
Dimensionen Fabrik, Kunde, Marke angeboten,
die die Transparenz weiter erhöhen
und so das erfolgreiche Zusammenspiel
im internationalen Performance-
Netzwerk ermöglichen.
Mit dem Durchschnitts-Erlös-Reporting
wird für mehr als 10.000 unterschiedliche
Produkte weltweit die Verfolgung der
Preisentwicklung gewährleistet, vor dem
Hintergrund des Preisdrucks am Markt
einerseits und der Bedeutung der Preisgestaltung
als wirkungsvollster EVA i -Hebel
andererseits. Eine Berücksichtigung all
dieser einzelnen Artikel in der KER als jeweils
eigenes Ergebnisobjekt würde dort
jeden Rahmen sprengen. Die Preisinformation
jedoch muss auf diesem Detaillevel
berücksichtigt werden.
Das Performance Improvement Controlling
baut auf dem rollierenden Benchmarking
auf: es ist die Umsetzungskontrolle
der dort identifizierten Rationalisierungsmaßnahmen
über eine Härtegrad-Systematik.
Im Lauf eines Berichts-
Vertriebsbereiche
/
Regionen
Produktbereiche
/
Geschäftsfelder
jahres müssen mehr und mehr Maßnahmen
vom Härtegrad „Idee“ bis zum Grad
„realisiert und ergebniswirksam“ reifen,
um die finanziellen Konzernziele zu erreichen.
Die Harmonisierung von internem und
externem Rechnungswesen schließlich ist
in ihrer Bedeutung für die Aussagekraft
beider Systeme allgemein anerkannt. Die
Besonderheit in der Harmonisierung bei
der BSH liegt darin, dass Identität bewusst
vermieden wurde. Intern ist für die
Geschäftssteuerung das monatliche vieldimensionale
Reporting aus der KER
(Basis: SAP-BW) erforderlich, extern
wird für die IFRS-Quartalsabschlüsse
SAP-BCS verwendet, das für die internen
Steuerungsanforderungen aber nicht ausreichend
differenziert ist. Eine Überleitbarkeit
der mehrdimensionalen internen
Ergebnisse zu den externen Werten ist
aber selbstverständlich sichergestellt.
Phase 3: Ein internationales Netzwerk der
Controlling Community schaffen
Mit den bis dato neu geschaffenen Datenstrukturen
ergaben sich auch in erheblichem
Maße neue Herausforderungen
für Analyse, Plausibilisierung und Interpretation.
Diesen wurde mit dem Ausbau
des Controllings zu einem internationalen
Performance-Netzwerk begeg-

628 CONTROLLING-CASE STUDY
Ein konsistentes EBIT für jeden Schnittpunkt in der Management Matrix
Management
Matrix
…
……
VB 2
……
Germany
Russia
VB 1
Poland
Free-
PK-Cooling
Refrigeration
Built-in
standing 2-door 2-door …
Table top Bottom Bottom fr.
…
Freezers Freezers
PW
… …
� Vollkostenrechnung bis zum EBIT
� Variable Kosten separierbar (Teilkostenanalyse)
� Drei Deckungsbeitragsstufen
Abb. 5: Ergebnisse für jeden Schnittpunkt in der Management Matrix
net. Dabei kamen Kommunikation, gemeinsamen
Verständnis und Kooperation
entsprechend hohe Bedeutung zu,
um die neue Transparenz zur wirksamen
Geschäftssteuerung zu nutzen. Das Netzwerk
wird insbesondere gestützt durch:
� Networking Conferences, um die Controlling-Communityzusammenzuschweißen
und auf die neuen Steuerungsanforderungen
auszurichten.
� Ein Tracking Tool, um einen effizienten
Berichtsprozess und hohe Datenqualität
zu sichern.
� Ein Auswertenetzwerk, um ständige
Kommunikation in Plausibilisierung
und Interpretation zu ermöglichen
und sicherzustellen.
Bei den Networking Conferences handelt
es sich um internationale Arbeitstreffen
aller kaufmännischen Leiter und aller
Controller: Die Matrixorganisation und
die durchgerechneten Ergebnisse erfordern
effektive Aufgabenteilung sowie effiziente
Zusammenarbeit zwischen dem
dezentralen Controlling der Produktund
Vertriebsbereiche und der Zentrale.
Die jährlichen Arbeitstreffen dienen dieser
Zusammenarbeit, bauen den Teamgeist
der Finance-Community auf (zumal
die dezentralen Controller disziplinarisch
vor Ort und nicht an das zentrale Controlling
angebunden sind) und fördern
nicht zuletzt die langfristige Personalentwicklung
mit Aspekten wie Stellenbesetzungen
oder Anbindung und rechtzeitige
Rückkehr der Expats.
Mit der Einführung des Tracking Tools
wurde die Datenqualität maßgeblich verbessert:
Der monatliche Berichterstattungsprozess
erfordert die weltweite Koordination
von ca. 500 Anwendern und
ihren lokalen Systemen aus allen Zeitzonen,
in allen Gesellschaften, Fabriken
und der Zentrale der BSH. DasTracking
Tool ist eine wesentliche Voraussetzung,
um die Berichterstattung termingerecht
sicherstellen zu können, indem es diesen
globalen Prozess transparent definiert
und steuert. Über eine Ampeldarstellung
wird jeder einzelne Arbeitsschritt freigeschaltet,
überwacht und abgeschlossen.
Es dient damit sowohl der Steuerung des
Prozesses durch die Zentrale als auch der
Information sämtlicher Anwender über
ihre aktuellen Aufgaben und deren Status.
Hinter dem Begriff „Auswertenetzwerk“
schließlich verbirgt sich eine Informationsplattform,
die interaktiv und weltweit
den Austausch und die Kommentierung
von Informationen und Analyseer-
Sales Quantity
Turnover net external
Factory cost variable
Sales cost local variable
Contribution Margin I
Sales cost local fixed
Contribution Margin II
Factory cost fixed
Contribution Margin III
Development cost
Overhead cost
-Product areas
-Sales areas
Corporate headquarters
Corporate positions
EBIT
P&L
gebnissen in „real time“ ermöglicht. Dem
kommt eine besondere Bedeutung wiederum
aufgrund der Matrixorganisation
zu: da am Ergebnis eines jeden Matrix-
Schnittpunkts verschiedene Management-Einheiten
beteiligt sind, müssen
deren Controller bei der Interpretation
und Steuerung auch entsprechend eng
zusammenarbeiten, insbesondere in Sachen
Informationsfluss.
Phase 4: Die Netzwerkpotenziale für
weitere Verbesserungen nutzen
Aus dem bis dahin aufgebauten, leistungsfähigen
Netzwerk ergaben sich Potentiale,
die in der folgenden Phase für
weitere anspruchsvolle Entwicklungen
genutzt werden konnten. Effektivität und
Effizienz wurden u. a. durch folgende
Schritte weiter gesteigert:
� Die Verkürzung der Business Planung
durch Umstellung auf den Top-down
Ansatz.
� Die Erweiterung der wertorientierten
Steuerung auf den Vertrieb mittels
eines Sales EVA i .
Mit der Business Planung (BP) 2008 ff.
wurde die aufwändige Gegenstromplanung
abgeschafft. Die Planung beginnt
jetzt mit der Zielsetzung des Top-Ma-
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Die Entwicklung des BSH-Controllings zum integrierten Performance-Netzwerk 629
Verkürzung des Planungsprozesses durch einen konsequenten Top-down-Ansatz
GF
Px
Fxx/Vx
BP 2007 ff. 6 Monate
BP 2008 ff.
Zielsetzung
Bottom-up-Planung
Lücken,
Top-down-
Anpassungen
Detaillierung
GF
Px/VBx
Fxx/Vx
3 Monate
Zielsetzung
Detaillierung
6 7 8 9 10 11 12
6 7 8 9 10 11 12
Abb. 6: Der verkürzte Planungsprozess
nagements für das gesamte Unternehmen
(vgl. Abb. 6). Aufgabe der Bereiche ist es
vor allem auszuarbeiten, wie diese Ziele
zu erreichen sind. Mit diesem Top-down
Ansatz ist das weit verbreitete Element
des Bargaining mit seinen Ineffizienzen
weitgehend ausgeschlossen.
Im ersten Schritt wird die Zielsetzung für
den Konzern auf die Management-Matrix
verteilt; im zweiten Schritt finden für
jeden Matrix-Punkt Break-down-Gespräche
statt, um sich zwischen Produktverantwortung
und Vertrieb auf die Art
der Zielerreichung zu einigen; es folgt die
weitere Ausdetaillierung. Die Dauer der
kompletten Planung konnte damit um
etwa die Hälfte auf rund drei Monate
verkürzt werden. Daraus folgen Vorteile
in Form von vermindertem Ressourceneinsatz
sowie aussagekräftigeren Ist-Zahlen
als Planungsbasis durch den späteren
Start. Voraussetzung für die erfolgreiche
Umstellung bereits im ersten Anlauf war
vor allem das Commitment des Top-Managements,
die Top-down Ziele tatsächlich
durchzusetzen, daneben aber auch
das Festlegen eines ambitionierten, aber
nicht unrealistisch-überzogenen Gesamtziels.
Nicht zuletzt waren die zuvor geschaffene
Transparenz und das effiziente
Controlling-Netzwerk Voraussetzungen
für diesen Schritt nach vorn.
Mit der Einführung des EVA i im Jahr
2000 war eine konsequente Wertorientierung
verbunden. Diese wurde durch die
21. Jahrgang 2009, Heft 11
Einführung des Sales-EVA i ab 2008 auch
auf die Dimension „Vertriebsregion“ ausgeweitet.
Damit steht der EVA i nicht
mehr nur auf Konzern- und Produktbereichsebene
zur Verfügung, sondern in
der gesamten Matrix, analog zur Darstellung
des EBIT in der KER. Der Vertrieb
erhält dadurch ein starkes Instrument für
die wertorientierte Steuerung: Erfolge im
Bestands- und Forderungsmanagement
werden sofort sichtbar, wesentlich erleichtert
werden Entscheidungen vor Ort
zur Optimierung von Produktsortiment
und Marge.
Phase 5: Das Risk und Compliance
Management aufbauen
Parallel zu den dargestellten Phasen in
der Weiterentwicklung der Unternehmenssteuerung
fand als Basis dafür eine
ständige Weiterentwicklung von Risk und
Compliance Management statt. Das Risk
Management der BSH ist schon seit 2001
organisatorisch in das Controlling integriert.
Es deckt alle nicht-operativen Risiken
(wie IT-Ausfälle, Naturkatastrophen
etc.) ab und ergänzt damit das Performance
Management der operativen Risiken
(wie Markteinbrüche, Rohstoffpreis-
Steigerungen etc.) Damit kommen alle
relevanten Informationen zu solchen
Entwicklungen aus einer Hand.
Im folgenden Schritt wurde das Risk Management
noch um ein systematisches
Krisen- und Business Continuity Ma-
� Top-down-Philosophy
� Start am 1. September, Reduzierung
der Planungsdauer um 3 Monate
� Eliminierung redundanter Aktivitäten
nagement ergänzt, um im Ernstfall adäquat
reagieren sowie kritische Prozesse
aufrechterhalten bzw. möglichst schnell
wieder herstellen zu können.
Das Compliance Management wird seit
2008 von einer eigenen Organisation
durchgeführt. Es liegt im Wesentlichen in
der Hand des Corporate Compliance
Committee (CCC), das regelmäßig tagt.
Vertreten sind hier neben dem Risk Management
und dem Prozessmanagement
dieBereicheRecht,PersonalundInterne
Revision. Das CCC ist verantwortlich für
die gesamte Compliance Organisation
sowie Entwicklung und ImplementierungvonspezifischenTrainingsprogrammen.
Unterstützt wird es durch das ständige
Office des Compliance Committee,
durch Regional Compliance Officers sowie
einen externen Rechtsanwalt als Ombudsmann
(vgl. Abb. 7).
........................................................
3. Erzielte Erfolge und zukünftige
Entwicklung
........................................................
Für den Erfolg der BSH insgesamt war
diedargestellteEntwicklungdesControllings
eine unabdingbare Voraussetzung.
Transparenz über die Situation in allen
Geschäftseinheiten weltweit, klare Ansprache
und hartnäckige Verfolgung von
Handlungsfeldern und Entwicklungschancen
haben ohne Zweifel wesentlich
dazu beigetragen, dass die BSH sowohl
beim Wachstum als auch bei der Profita-

630 CONTROLLING-CASE STUDY
BSH Compliance Management Organisation
mit Compliance Committee aus allen relevanten Bereichen und unterstützendem Office
Ombudsman/
Hotline
Risk Mgmt.
Controlling
Geschäftsführung
Recht Personal
Corporate Compliance Committee (CCC) 1
Office of the Compliance Committee (OCC)
Regional Compliance Officers (RCO)
RCO1 RCO2 RCO3 . . .
Interne
Revision
1) Verantwortlich für die gesamte Compliance Organisation; Entwicklung und Implementierung von spezifischen Trainingsprogrammen,
Unterstützung des CCC durch Office des Compliance Committee (OCC)
Abb. 7: Compliance Management in der BSH
bilität in den letzten Jahren führend in
der Branche war: So liegt das durchschnittliche
Umsatzwachstum der BSH
2005 – 2007 mit 8,9 % weit über dem
Branchenschnitt von 3,8 %, und die
durchschnittliche EBIT-Rendite mit 7,0 %
ebenfalls weit über den Branchenschnitt
von 4,7 %.
Die Weiterentwicklung des Controllings
ist jedoch eine ständige Aufgabe und die
nächsten Schritte sind bereits in Arbeit.
Um die bisher erreichte Qualität im gesamten
BSH-Controlling systematisch
beurteilen zu können, wurde zunächst
ein Maturity Model erstellt, um den erreichten
Status systematisch bewerten
und noch erforderliche Schritte identifizieren
zu können. Betrachtet wurden hier
neben Prozessen insbesondere auch Inhalte,
Systeme und Qualifikationen:
� Zunächst wurde ein hierarchisches
Modell aufgestellt, das auf dem obersten
Level alle Elemente des Controllings
abdeckt, wie Planung, Forecast,
Reporting, und auf dem nächsten Level
deren Eigenschaften wie z. B. Forecasting-Häufigkeit,
-Horizont, -Aufwand
und -Genauigkeit.
� Es folgte die Bewertung des Status Quo
aller Elemente mit einem Scoring-Modell,
indem die Analyseergebnisse innerhalb
einer vorab definierten Spannbreite
zwischen Basic- und Best-Prac-
tice eingeordnet und entsprechend mit
Punkten benotet werden.
� Anschließend wurde unter Kosten-/
Nutzen-Gesichtspunkten festgelegt, wo
auf der Skala jedes einzelne Element
des BSH-Controlling mittelfristig ankommen
sollte.
� Daraus folgte unmittelbar die Gap-
Analyse und schließlich die mittelfristige
Roadmap mit den nächsten Entwicklungsschritten.
Als erste Konsequenz daraus wird derzeit
der bislang recht detaillierte – und damit
aufwändige – Forecastprozess in Inhalt,
Ablauf und Systemnutzung deutlich vereinfacht,
so dass (gerade auch in Zeiten
krisenhafter Wirtschaftsentwicklung) ab
sofort häufiger und schneller eine bottom-up
Einschätzung der Lage als Basis
für flexible Gegensteuerung zur Verfügung
gestellt werden kann.
........................................................
4. Lessons learned und
Implikationen für andere
Unternehmen
........................................................
Als Lessons learned lassen sich für den
Leser folgende wesentliche Stichpunkte
zusammenfassen:
� Empfehlenswert ist nach unserer Erfahrung
ein integriertes Programm für
eine systematische Weiterentwicklung
des eigenen Controlling – in angemessenem
Umfang und gezielt dort, wo
Bedarf besteht. Basis dafür ist ein Maturity
Model mit Stärken-/ Schwächenprofil
und Bedarfsanalyse.
� Der EVA i als übergeordnete, wertorientierte
Steuerungsgröße ist nach wie
vor sinnvoll, auch wenn er sich in der
täglichen Management-Diskussion
mitunter als zu abstrakt erweist und
hier Umsatz, EBIT, Working Capital
und Investitionen vorherrschen. Aber
gerade um sicherzustellen, dass die Kapitalseite
(Working Capital, Investitionen)
nicht z. B. gegenüber Umsatzzahlenzukurzkommt,sollteerBasisfür
die Incentivierung sein.
� Die Idee des ständigen rollierenden
Benchmarking ist als Effizienztreiber
und Mittel für ständige Verbesserungen
auf viele Branchen übertragbar.
� Transparenz ist das entscheidende
Stichwort für Controller. Eine mehrdimensionale
Ergebnisrechnung, die für
jeden Schnittpunkt der Berichtsdimensionen
ein Ergebnis (DB/EBIT)
ausweist, ist sehr aufwändig in der
Konzeption und mehr noch in der Implementierung.
Wir halten sie jedoch
für Matrixorganisationen für höchst
empfehlenswert, um erfolgreiche Zusammenarbeit
mit fundierten Diskussionen
zu ermöglichen. Und auch für
CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Die Entwicklung des BSH-Controllings zum integrierten Performance-Netzwerk 631
viele andere Unternehmen mit komplexeren
Geschäftsmodellen wird dieser
Aufwand sich lohnen.
� Die Frage nach Teil- oder Vollkostenrechnung
stellt sich unseres Erachtens
dabei nicht: eine Vollkostenrechnung,
dievariableundfixeElementesepariert
und Deckungsbeitragsstufen anbietet,
deckt alles ab: sowohl die Diskussion
über die jeweils unmittelbar
beeinflussbaren Kostengrößen eines
Verantwortungsbereichs, als auch die
Diskussion über die – am Ende relevante
– bottom-line, inkl. der enthaltenen
Schlüsselproblematik. Beide Seiten
lassen sich dabei klar separieren, ohne
jedoch eine zu vernachlässigen.
� Allgemein stellt sich bei der Ausgestaltung
des Controllings die Frage nach
dem optimalen Komplexitätsgrad: angemessen
hoch, um der Realität gerecht
zu werden, aber im Alltag noch
allgemein verständlich und handhabbar.
Hier sollte man nicht von Anfang
an zu wenig ambitioniert planen.
� Controller neigen naturgemäß zur Fokussierung
auf Hard Facts, sprich Zahlen
– Kommunikation, Zusammenhalt
und Networking etc. sind jedoch gleichermaßen
wichtig und sollten systematisch
gestärkt werden.
� Die Wahl des besten Planungsprozesses
kann nur in Abhängigkeit vom individuellen
Unternehmen und seiner
Führungskultur (wesentlich auch des
CEO als „letzter Instanz“ für die Zielsetzung)
getroffen werden. Grundsätzlich
aber halten wir den Top-down
21. Jahrgang 2009, Heft 11
Ansatz für den besten Vorschlag: Mit
der Planung setzt die Unternehmensleitung
ambitionierte, aber realistische
Ziele, die ihre Mitarbeiter erreichen sollen
– dafür ist Top-down der natürliche
Weg. Das Bottom-up Element zur Information
der Unternehmensleitung
(und zur Sicherstellung der ErreichbarkeitderZiele)sollteeherüberdenregelmäßigen
Forecast abgedeckt werden.
Keywords
� Benchmarking
� Integrated Controlling
� Maturity Model
� Multidimensional profitability
analysis
� Top-down planning process
Summary
The controlling function of the BSH
Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH
has been developed into a performance
network over the past few
years, based on its vision to deliver
planning, reporting and consulting
services on benchmark level to its customers.
Starting from a rather common
landscape of controlling tools,
this stepwise development comprised
the introduction of an efficient budgeting
process, a multidimensional profitability
statement, a worldwide controller
community as well as numerous
further elements, all linked into an
integrated system. The article describesthisdevelopmentwithitsnew
controlling elements and gives indications
of lessons learned and implications
for other companies.