Dr. Jens Borchers - 33. Freiburger Winterkolloquium Forst und Holz
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<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong><strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Change Management – Erfahrungen aus der <strong>Forst</strong>wirtscha7 Freiburg, den 27. Januar 2012<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong><strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Dipl. Volkswirt, <strong>Forst</strong>assessor <strong>Forst</strong>direktor i. P. Referenzen B<strong>und</strong>eshauptstadt Berlin, Land Brandenburg, Land Rheinland-Pfalz, Landtag Mecklenburg-Vorpommern, Land Nordrhein-Westfalen, Land Sachsen-Anhalt, Saarland, Kanton Bern (CH),Stadt Achern, Gde. Bräunlingen, Kreisstadt Göttingen, Gde. Grävenwiesbach, Stadt Hann.Münden, Kreis Herzogtum-Lauenburg, Stadt Laubach (Wetterau), Stadt Lorch a.R., HansestadtLübeck, Landeshauptstadt Magdeburg, Stadt Oestrich-Winkel, Gde. Sasbach, Gde.Sasbachwalden, Stadt Selters (Lahn), Gde. Rheinau, Gde. Vöhrenbach, LandeshauptstadtWiesbaden, Gemeindeforstamtsverband-Willebadessen, zahlreiche Firmen <strong>und</strong> Privatpersonenim In- <strong>und</strong> Ausland<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Agenda 1. BegriffsbesDmmung 2. Anlässe für Veränderungsprozesse 3. Wege zum Change-‐Management 4. Ziele <strong>und</strong> OrganisaDonsalternaDven 5. Zusammenfassung <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>1. BegriffsbesDmmung <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Change Management Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen <strong>und</strong> Tä>gkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende <strong>und</strong> inhaltlich weit reichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisa>on bewirken sollen. (h6p://de.wikipedia.org/wiki/Veränderungsmanagement Hervorhebungen vom Autor) <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beispiele/IllustraDon zum Begriff (1) ... Aufgaben, Maßnahmen <strong>und</strong> TäGgkeiten, die eine ... Veränderung in einer OrganisaGon bewirken sollen Analyse des IST-‐Zustandes Intern (durch Management oder (moderierte) Gruppenprozesse): OR wirkungslos („Prophet im eigenen Land“) -‐ funk>oniert nur bei unumstriVener Autorität der zuständigen Instanzen Extern (durch Unternehmensberater): Setzt fachliche Kompetenz <strong>und</strong> Unabhängigkeit des Beraters voraus -‐ vielfach hinsichtlich der Akzeptanz hochproblema>sch, Gefälligkeitsgutachten eher die Regel Coaching KombinaDon von interner ExperDse <strong>und</strong> externer Analyse: „Königsweg“ des Consul>ng, da Akzeptanzproblemen im Personalbereich konstruk>v begegnet werden <strong>und</strong> die Wirksamkeit des Beratungsergebnisses eher erreicht werden kann; setzt (forst-‐)fachliches Know-‐how <strong>und</strong> Media>onserfahrung des Beraters voraus <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beispiele/IllustraDon zum Begriff (2) ... Aufgaben, Maßnahmen <strong>und</strong> TäGgkeiten, die eine ... Veränderung in einer OrganisaGon bewirken sollen Personalmaßnahmen (Extern moderierter) Wechsel des (Spitzen-‐)managements: Kündigung, Neueinstellung Wechsel auf Schlüsselposi>onen im Mitarbeiterbereich: Kündigung, Neueinstellung Individuelle Führungsmaßnahmen: Kon>nuierliche (!) Personalgespräche, interne Posi>onswechsel, Anreizstrukturen (Gehälter, Prämien, Karriere, ...), Sank>onen, ..., ... Reorganisa>on Rechtsformwandel Umstellung der Organisa>onsstruktur Unternehmensaufgabe <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beispiele/IllustraDon zum Begriff (3) ... zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen ... in einer OrganisaGon Innova>onsmanagement Wich>gste Erwartung des Shareholders an die Unternehmensleitung -‐ muss ak>v vom Eigentümer eingefordert werden – bei Nicht-‐Leistung > Konsequenzen „Einkauf“ von Ideen bei professionellen Ratgebern (Consultants) – funk>oniert selten bei branchenfremden Beratern (Gefälligkeitsgutachten) Ins>tu>onalisierung von hochkarä>g besetzen Beiräten mit Vorschlags-‐ <strong>und</strong> Abs>mmungsrecht Schaffung eines „innova>ven Klimas“ bei Verantwortungsträgern Ins>tu>onalisierung eines internen Vorschlagswesens – Wirkung (in kleinen Betrieben?) oR überschätzt, „weiße Salbe“ Regelmäßig „über den Zaun“ schauen (Fachexkursionen im BelegschaRskreis, Benchmarking, etc.) ... <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>2. Anlässe für Veränderungsprozesse <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Unzufriedenheit ... von Eigentümer bzw. Shareholder... mit dem Erfüllungsgrad der an eine OrganisaDon gerichteten Erwartungen (= Eigentümerziele) <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>1. Entscheidend ist die Frage der an eine Organisa>on gerichteten Erwartungen 2. Erwartungen bes>mmen die Ziele, die eine Organisa>on verfolgt 3. Ohne Formulierung von Erwartungen <strong>und</strong> Zielen keine Erfolgsbes>mmung Klar fixierte <strong>und</strong> vor allem langfrisDg stabile EIGENTÜMERPOSITIONIERUNG erforderlich! <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>KERNLEIDEN der (nicht nur öffentlich-‐rechtlichen) <strong>Forst</strong>betriebe: Zielsetzungs-‐ <strong>und</strong> Prioritätenwandel (im Takt der Legislaturperioden bzw. der jeweiligen poli>schen Ausrichtung oder den Vorlieben der am>erenden Eigentümergenera>on) Zwangsläufige FOLGEN: -‐ Dauerreform, -‐ Ineffizienz, -‐ Unzufriedenheit (bei allen Beteiligten) <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>SCHLÜSSEL zum Erfolg: (Partei-‐ bzw. genera>onenübergreifende) Einigung auf langfrisDg durchhaltbare Zielsetzungen <strong>und</strong> Fixierung dieses Statuts an einer (für die Tagespoli>k) unzugänglichen Stelle (S>Rungsakte, Hausgesetz u.a.) <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beispiele für Mängel im Zielerreichungsgrad (= Anlässe für Organisa>onsänderungen): -‐ Unzureichende Wirtscha7sergebnisse („rote Zahlen“) -‐ KumulaDon von Vermögensschäden -‐ ReputaDonsschäden -‐ ... <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>3. Wege zum Change-‐Management <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Idealtypische Alterna>ven (1) Bojom-‐up-‐Ansatz („EvoluDon“) 1. Ideal: Koopera>ves Vorgehen von Management <strong>und</strong> Arbeitnehmervertretung ... 2. ... zur sukzessiven organisatorischen Weiterentwicklung ... 3. ... mit permanenter Verbesserung des Zielerreichungsgrads (ggf. kennzahlenbasierte „Meilensteine“ definieren) <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Idealtypische Alterna>ven (2) Top-‐down-‐Ansatz („RevoluDon“): 1. Eigentümerentscheidung (ggf. nach externer Analyse <strong>und</strong> Ideeninput für Struktur, Organisa>on <strong>und</strong> Führung) 2. Erzwungener Wechsel im Management 3. Verordnete Organisa>onsveränderung (personell/inhaltlich/strukturell/rechtlich/etc.) <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>4. <strong>Dr</strong>ei Beispiele für verschiedene Eigentümerziele / BetriebsorganisaDonen <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Welches Ziel soll eine OrganisaDon verfolgen? 1. Produk>on von Gütern <strong>und</strong> Leistungen? 2. Schaffung von Arbeitsplätzen? 3. Generierung von Wertschöpfung bzw. von Unternehmergewinn? ZielkombinaDonen (ohne Vorfahrtsregeln) enden im OrganisaDons-‐Chaos! <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Ziel 1: Produk>on von Gütern/Leistungen Kriterium: Produzierte Menge - mit begrenzten Finanzbudget?- mit limitierten Personal?- in beschränkter Zeit?System: Zentralverwaltungswirtscha7 Ergebnis: Verwaltung des Mangels, SchaVenwirtschaR, extreme Ineffizienz Beispiel: militärische Organisa>onen <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Ziel 2: Arbeitsplätze Kriterium: Anzahl beschä7igter (betreuter?)Menschen pro Zeiteinheit .... bei gegebenem Finanzbudget? System: Zentrale Sozialwirtscha7 Ergebnis: Ineffiziente Organisa>on voll mit unzufriedenen Menschen Beispiel: sog. „Abwicklungs-‐“ oder „Pool“-‐ Organisa>onen“ <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beispiel 1: <strong>Forst</strong>organisaDon, die in der Lage ist, 1.000 Mitarbeiter zu betreuen Kriterium Einheitlichkeit im Hierarchiestrang, Führungs-‐ <strong>und</strong> Kontrollspanne (8 – 10 MA je Führungsperson) Betriebs-‐ leitung mit Gebiets-inspek>on,F+E-‐Stäben <strong>und</strong> zentralen Serviceeinheiten 100 MA 15 Kopfstellen („Ämter“) mit je 6 MA inkl. Leitung 6 MA 6 Basiseinheiten („Reviere“) mit jeweils 2-‐ 3 Arbeiter-gruppenà 3 – 4 MA 8 – 12 MA <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Vorteile <strong>und</strong> Nachteile der beiden Systeme: Zentralverwaltungswirtscha7 <strong>und</strong> Sozialwirtscha7 • Maximierung des Eigentümereinflusses (Poli>k) auf allen Ebenen <strong>und</strong> in allen Phasen der Leistungserstellung jederzeit möglich (bedingt Interven>onismus) • Auch geänderte Eigentümervorgaben (etwa nach poli>schem Wechsel oder im Zuge der Genera>onenfolge) können sofort im System implemen>ert werden • Es können (im Rahmen des Budgets) beliebig viele Menschen unabhängig von ihrer Qualifika>on <strong>und</strong> Kompetenz beschäRigt werden • Hierarchischer Auwau mit vielen Instanzen („Dienstweg“) • Strenge Regelung der Ablauforganisa>on • Starre Schemata dominieren gegenüber definierten Zielen („es lebe der Vorgang“) • Unselbständige Organisa>onseinheiten auf allen Ebenen („organisierte Unverantwortlichkeit“) • Organisa>on befasst sich zu großen Teilen mit sich selbst („Parkinsons law*“) • Es dominieren Kontrollen <strong>und</strong> persönliche Unfreiheit * 1. Jeder Angestellte wünscht die Zahl seiner Untergebenen, nicht jedoch die Zahl seiner Rivalen zu vergrößern. 2. Angestellte schaffen sich gegensei>g Arbeit (aus Wikipedia 2010) Resultat Die DemoDvaDon vor allem der Leistungsträger führt zur Fehlsteuerung <strong>und</strong> zur allgemeinen Unzufrieden-heit auf allen Ebenen („Dienst nach Vorschri7“). Es entstehen teure, ineffiziente <strong>und</strong> starre Systeme, die dauernden Reformen unterworfen werden. Permanenter Zielwandel <strong>und</strong> IntervenDonen in das laufende Geschä7 verschärfen das Problem. <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Ziel 3: Wertschöpfung Kriterium: Wirtscha7lichkeits-‐kennziffern (z.B. Gewinn, Rendite u.a.) ... bei knappen Finanzbudget System: Dezentrale Unternehmensstruktur Ergebnis: Trial and Error System, über dessen Bestehen oder Vergehen der wirtschaRliche Erfolg bes>mmt <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beispiel 2: Unternehmerisch ausgerichtete <strong>Forst</strong>organisaDon Kriterium Kongruenz von Kompetenz <strong>und</strong> Verantwortung auf dezentraler Ebene Finanzholding, die auch die externe poli>sche Vertretung übernimmt 10 MA 5 -‐ 20 selbst-ständigeBetriebe mit jeweils 3 -‐6 MA 3 -‐ 6 MA 3 -‐ 8 Basis-einheiten(„Reviere“) mit jeweils 0-‐ 2 Arbeiter-gruppenà 3 – 4 MA 8 – 12 MA <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Vorteile <strong>und</strong> Nachteile des Systems: Dezentrale Unternehmensstruktur • Hohe Freiheitsgrade auf sämtlichen Hierarchie-stufen wirken mo>vierend (können aber auch überfordern) • System lässt maximale Krea>vität vor allem im Führungsbereich zu • WeVbewerb auf allen Ebenen führt zu maximaler Effizienz • System wirkt innova>onsfördernd • Persönliche Fähigkeiten <strong>und</strong> Qualifika>on schaffen Entwicklungsperspek>ven • Der Erfolg des Unternehmens wird zum Erfolg des Mitarbeiters (<strong>und</strong> umgekehrt) • Unternehmerischer Erfolg bes>mmt über Bestand – Werden <strong>und</strong> Vergehen bedingen persönliche Risiken auf allen Ebenen <strong>und</strong> für alle Mitarbeiter • Persönliche Fehler aber auch strukturelle oder konjunkturelle Veränderungen können Krisen mit existen>ellen Folgen für Mitarbeiter auslösen • Unkontrollierter Machtmissbrauch <strong>und</strong> extreme Bereicherung auf Führungsebenen schwer zu kontrollieren (nur über Zielerreichungskontrolle) • Nicht jedes Fehlverhalten wird sofort vom Markt bestraR – interne Kontrollmechanismen (QS-‐Systeme) nö>g • Eigentümerinterven>onen <strong>und</strong> häufige Zielwandel werden vom System nur begrenzt toleriert <strong>und</strong> führen idR zu Ineffizienz Resultat Sofern sich der Eigentümer intervenDonisDscher Eingriffe enthalten kann <strong>und</strong> die Leistungserbringung in einen freiheitlichen Rahmen bringen kann, gibt es keine AlternaDve zum dezentral strukturierten System<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Dezentrale <strong>Forst</strong>organisaDon -‐ Beispiele -‐ <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>OrganisaDonsbeispiele aus dem Privatwald A B C D E F Fläche (haH) 2.400 4.000 6.000 12.000 14.000 17.000 Einschlag in fm/ha/a 10 – 12 9 – 14 4 – 6 8 -‐ 10 8 -‐ 12 6 – 9 Baumartenschwerpunkt Fi Fi Ki Fi/Bu Fi/Ta/Bu Fi/Ta/Bu Besonderheiten keine Mandanten-‐ betreuung (+ 1.000 ha) Dienstleistung keine Dienst-‐ leistung Diverse Dienstleistung (1,5 AK) OperaDve Leitung + Verwaltung 0,2 0,3 0,3 0,4 0,4 0,4 Reviere + Dienstleistung 0,4 0,2 0,2 0,6 0,6 0,4 Zwischensumme 0,6 0,5 0,5 1,0 1,0 0,8 Waldarbeiter 2,1 1,4 0,0 1,4 2,3 0,6 Personalsumme 2,7 1,9 0,5 2,4 3,1 1,4 <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Beobachtungen • Die Betriebe unterscheiden sich hinsichtlich Fläche (bis Faktor 3,5) <strong>und</strong> Einschlag (bis Faktor 7,5) deutlich • Die Unterschiede in der Personaldichte im Bereich Betriebs-‐ <strong>und</strong> Revierleitung sind geringer (bis Faktor 2) • Die Unterschiede im Bereich Waldarbeit sind ebenfalls groß (bis Faktor 6,2) • Alle Betriebe arbeiten (selbstverständlich) ohne gemeinsame Betriebsoberleitung – viele sind sogar Konkurrenten, ohne jedoch ihre Konkurrenz zu spüren <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Welchen Effekt häje die Schaffung eines zentralen Kopfes? <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Gemeinsame Oberleitung (0,1) 12.400 Fläche (haH) 12.000 14.000 17.000 Einschlag in fm/ha/a 10 – 12 9 – 14 4 – 6 8 -‐ 10 8 -‐ 12 6 – 9 Baumartenschwerpunkt Fi Fi Kiefer Fi/Bu Fi/Ta/Bu Fi/Ta/Bu OperaDve Leitung + Verwaltung 0,4 0,4 0,4 0,4 Reviere + Dienstleistung 0,6 0,6 0,6 0,6 Zwischensumme 1,1 1,1 1,1 1,1 Waldarbeiter 2,3 2,3 2,3 2,3 Personalsumme 3,4 3,4 3,4 3,4 <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Folgerungen Flächengröße generiert idR keine Skaleneffekte (oR ist sogar das Gegenteil der Fall ...) Es besteht keine Korrela>on zwischen Einschlagshöhe <strong>und</strong> Personaldichte (Organisa>on hochgradig flexibel) Ob mit Regiewaldarbeitern oder mit Unternehmern gearbeitet wird ist eine Managemen}rage, die unabhängig von FlächenausstaVung, Einschlagshöhe <strong>und</strong> Baumartenverteilung betriebsindividuell unterschiedlich beantwortet werden kann Ein zentraler Kopf würde kein „Mehr“ an Wirtscha7lichkeit bringen, sondern nur persönliche Freiheitsgrade in den Betrieben abbauen (müssen), homogenisierend <strong>und</strong> damit demoDvierend <strong>und</strong> innovaDonsfeindlich wirken <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Was ist wesentlich? • OrganisaDonsentwicklung ist dynamischer Prozess mit unbekanntem Ausgang Heterogenität wird zugelassen, denn sie entspricht der Individualität des Verantwortungsträgers <strong>und</strong> der jeweiligen Besonderheit der Aufgabe • BesDmmungsgrößen des Wandels -‐ naturaler FlächenzuschniV (Größe, Belegenheit) -‐ Ansprüche der Aufgabe -‐ Individualität des Verantwortungsträgers -‐ prak>scher Erfolg (trial and error) • Gr<strong>und</strong>sätze der OrganisaDonsentwicklung -‐ BereitschaR zum Wandel auf allen Ebenen -‐ dezentrale Zuständigkeit: Schaffung von separaten Verantwortungsbereichen -‐ Kongruenz von Kompetenz <strong>und</strong> Verantwortung -‐ Betriebsleitung als Innovator, Coach <strong>und</strong> Letztentscheider -‐ Zentrale als Serviceeinheit -‐ Teamarbeit <strong>und</strong> gegensei>ge Hilfestellung wann immer möglich <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Revier 1 1.600 ha 10.000 fm Revierteam 2 10.000 ha 51.000 fm 0,7 RL Qualifika>on „FWM“ 0,3 WA Qualifika>on „FWM“ 2,7 RL Qualifika>on „mD“ 4,0 WA Qualifika>on „Fw“ Beispiel für eine Betriebs-organisaDon (Fall „F“) Zentrale 1,6 MA Qualifika>on „hD“: Leitung, Personalführung, <strong>Holz</strong>management 1,7 MA Qualifika>on „gD“: LiegenschaRen, Tierfriedhof, Jagdverwaltung, Springer 1,5 MA Qualifika>on „VAe“: Büroarbeiten 1,0 MA Qualifika>on „Berufsjäger“: <strong>Forst</strong>schutzbeauRragter extern zugekauR: Buchhaltung, Steuern, Personal, Rechtsberatung Friedwald 3 0,2 FW-‐Förster Qualifika>on „gD“ Friedwald 2 0,3 FW-‐Förster Qualifika>on „Fw“ Revier 4 2.500 ha 25.000 fm 0,9 RL Qualifika>on „gD“ 2,3 Fw. Qualifika>on „Fw“ Friedwald 4 0,2 FW-‐Förster Qualifika>on „mD“ Eigentümerjagd 0,5 Jagdaufseher Qualifika>on Landmaschinenmechaniker Revier 3 2.700 ha 22.000 fm 1,0 RL Qualifika>on „gD“ 3,0 WA Qualifika>on „Fw“ Friedwald 1 0,6 FW-‐Förster Qualifika>on „gD“ 0,2 WA Qualifika>on „Fw“ <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>5. Zusammenfassung <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>1. Dezentrale Organisa>on ermöglicht die Einrichtung eigentümerzielangepasster, heterogener Betriebseinheiten 2. Klare Eigentümerzielvorgaben ermöglichen ein zielorien>ertes Führen (<strong>und</strong> Sank>onieren!) der Betriebe mit minimalem Overhead („Finanzholding“) 3. Dezentral, mit klarer Zielvorgabe geführte Organisa>onseinheiten können mit hohen Freiheitsgraden im opera>ven GeschäR ausgestaVet werden 4. Hohe Freiheitsgrade (im Führungsbereich) setzen Mo>va>on, Krea>vität <strong>und</strong> Leistung frei ErfolgsorienDerte OrganisaDonen sollten nicht Vision/Illusion bleiben <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
<strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong>Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! <strong>Dr</strong>. <strong>Jens</strong> <strong>Borchers</strong> Managementconsultingborchers.consult@t-online.de
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