TIM III - Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement ...
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<strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong><br />
<strong>Innovationsmanagement</strong> <strong>III</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Sommersemester 2007<br />
Frank T. Piller<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
tim.rwth-aachen.de
Abschnitt 4: Realization: Management der Alternativengenerierung<br />
<strong>und</strong> -Umsetzung sowie techn. Problemlösung<br />
Generierung von innovativen Ideen<br />
Bewertung von Ideen <strong>und</strong> Alternativen<br />
Wissensmanagement & Kreativitätstechniken<br />
Offene vs. geschlossene Innovation: Die Rolle der<br />
Peripherie des Unternehmens <strong>für</strong> Innovation<br />
Die Rolle von Promotoren, Gatekeepern<br />
<strong>und</strong> Schnittstellenmanagement zur Überwindung von<br />
Konflikten <strong>und</strong> Barrieren im Innovationsprozess
The painful, grudging way innovation is adopted<br />
is legendary – what makes it so difficult?<br />
In 1601 James Lancaster, a sea captain, discovered that drinking a few<br />
drops of lemon juice every day could both prevent and cure scurvy.<br />
In 1745 James Lind, a physician and an officer in the Royal Navy,<br />
discovered that drinking a few drops of lemon juice every day<br />
could prevent and cure scurvy.<br />
In 1795 the Royal Navy began supplementing the diet of its sailors<br />
with citrus fruits. Scurvy was immediately wiped out.<br />
Aro<strong>und</strong> 1850 the British merchant marine adopted a similar practice.<br />
Further interesting reading: Elton Morison: Gunfire at Sea.<br />
3
Hintergr<strong>und</strong>: Der Einfluss der Organisation<br />
auf Innovationen – Barrieren der Innovation<br />
© tim.rwth-aachen.de<br />
Innovation<br />
Innovationsfähigkeit Innovationsbereitschaft<br />
individuelle<br />
Fähigkeitsbarrieren<br />
organisationale<br />
Fähigkeitsbarrieren<br />
Risikobarrieren<br />
Fähigkeitsbarrieren Willensbarrieren<br />
intentionale<br />
Komponente<br />
affektive<br />
Komponente<br />
Organisationsplanung Organisationsentwicklung<br />
Organisation
At the individual<br />
level, consider<br />
“micro-motives!”<br />
5
Think of an instance when a change or<br />
innovation you thought worthy was not adopted.<br />
Who were the individuals who had to agree for<br />
the innovation to go forward?<br />
What did they decide?<br />
What were the micro-motives of:<br />
Those who supported the change?<br />
Those who opposed the change?<br />
Why did the resistors win in this case?<br />
6
Champions, Promotoren,<br />
Schnittstellen <strong>und</strong><br />
Teamstrukturen:<br />
Hindernisse oder Erfolgsfaktor<br />
<strong>für</strong> das Management von<br />
Innovationen?<br />
Literatur: Jürgen Hauschildt & Sören Salomo: <strong>Innovationsmanagement</strong>, 4. Aufl., Vahlen Verlag, München<br />
2007 (Kap. 5.2 bis 5.5)<br />
7
1. Beobachtungen<br />
Was Was ist ist<br />
problematisch an an<br />
der der Sichtweise<br />
des des Innovations-<br />
Champions ??<br />
??<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Innovationen verdanken<br />
ihre Durchsetzung einem,<br />
„dem“ herausragenden<br />
Individuum<br />
„Great Man“-Theory der<br />
Führungsforschung:<br />
der „Champion“
Arbeitsteilung im Innovationsprozess:<br />
Unterscheidung anderer wichtiger Rollen in der Literatur<br />
Siehe auch: Jürgen Hauschildt & Sören Salomo: <strong>Innovationsmanagement</strong>, 4. Aufl., Vahlen Verlag, München 2007, S. 214<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Arbeitsteilung im Innovationsprozess: Strukturierung von Merkmalen<br />
verschiedener Rollen: Wie kann man diese gliedern?<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
1. Beobachtungen: Trennung von Funktionen (Rollen) von Personen:<br />
„Organized set of behaviors belonging to an identifiable office or position“,<br />
Mintzberg 1973)<br />
Erfinder<br />
Unternehmer<br />
Inventor<br />
Product<br />
Champion<br />
Fachpromotor<br />
Machtpromotor<br />
Prozesspromotor<br />
Management<br />
Champion<br />
Beziehungs-<br />
Promotor<br />
Entrepreneur<br />
„Macher“<br />
Gatekeeper<br />
Sponsor<br />
Coach<br />
Technical<br />
Innovator<br />
Politischer<br />
Koordinator<br />
Informations-<br />
Koordinator<br />
Ressourcen-<br />
Koordinator<br />
Markt-<br />
Koordinator<br />
Innovationen<br />
Innovationen<br />
bedürfen<br />
bedürfen<br />
Beiträge<br />
Beiträge<br />
der<br />
der<br />
beteiligten<br />
beteiligten<br />
Manager.<br />
Manager.<br />
Diese<br />
Diese<br />
stützen<br />
stützen<br />
sich<br />
sich<br />
dabei<br />
dabei<br />
auf<br />
auf<br />
Ressourcen<br />
Ressourcen<br />
<strong>und</strong><br />
<strong>und</strong><br />
Potentiale<br />
Potentiale<br />
(„Machtquellen“).<br />
(„Machtquellen“).<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
1. Beobachtungen: Elemente der Ressourcen <strong>und</strong> Potentiale<br />
(Machtquellen), die verschiedene Rollen von Promotoren begründen<br />
Fachwissen<br />
hierarchisches<br />
Potenzial<br />
materielle<br />
Ressourcen<br />
Organisationskenntnis<br />
Netzwerkkenntins<br />
Kommunikations<strong>und</strong>Interaktionspotenzial<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Anstoß der<br />
Innovation<br />
Entwicklung einer<br />
Problemlösung<br />
Prozess-<br />
Steuerung<br />
Entscheidung<br />
Realisierung
2. Das Promotoren-Modell: Theorietisches Konzept zu wichtigen<br />
Rollen im Innovationsprozess aus Management-Perspektive<br />
Promotoren überwinden Widerstände <strong>und</strong> Barrieren: Personen, die „einen<br />
Innovationsprozess aktiv <strong>und</strong> intensiv fördern“.<br />
Fach-Promotor<br />
Nicht-Wissen<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Macht-Promotor<br />
Nicht-Wollen<br />
Prozess-Promotor<br />
Nicht-Dürfen
2. Promotoren-Modell<br />
Fach-Promotor Macht-Promotor Prozess-Promotor<br />
kreativ<br />
fachk<strong>und</strong>ig<br />
Informationen<br />
Wissens-Basis<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Mäzen<br />
Unternehmer<br />
finanzielle Mittel<br />
materielle Basis<br />
Mittler<br />
Verbindungen<br />
soziale Kompetenz<br />
Verknüpfungs-<br />
Basis<br />
Promotoren<br />
bringen<br />
spezifische<br />
Ressourcen ein.
Übersicht der Beiträge der Promotorenrollen im Innovationsprozess<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
2. Promotoren-Modell<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Team aus Fach-, Macht-,<br />
<strong>und</strong> Prozess-Promotor<br />
„Troika-Struktur“<br />
Promotoren<br />
arbeiten am<br />
besten im<br />
„Gespann“!
2. Promotoren-Modell<br />
Th1: Korrespondenztheorem<br />
Th2: Widerstandsbezogenes<br />
Theorem der Arbeitsteilung<br />
Th 3: Widerstandsbezogenes<br />
Interaktionstheorem<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Theorem des Promotorenmodells<br />
Führungsperspektive Ressourcenperspektive<br />
Existenzaussagen<br />
Hypothesen<br />
Th4: Defizittheorem<br />
Eine<br />
theoretische<br />
Einordnung des<br />
Promotoren-<br />
Modells.<br />
Th5: Ressourcenbezogenes<br />
Theorem der Arbeitsteilung<br />
Th 6: Ressourcenbezogenes<br />
Interaktionstheorem
3. empirische Bef<strong>und</strong>e<br />
Einige Bef<strong>und</strong>e zu…<br />
… der Existenz von Promotoren<br />
Die Existenzaussagen der Theoreme 1, 2 <strong>und</strong> 4, 5 sind<br />
nicht unrealistisch, aber auch nicht vorherrschend.<br />
… den Rollenkonzepten<br />
Das Gespann aus einem Macht- <strong>und</strong> einem Fach-<br />
Promotor erreicht bei komplexen Innovationen im<br />
Vergleich zu allen anderen Konstellationen die besten<br />
Resultate.<br />
… der Troika-Struktur<br />
Mit der Zahl der Promotoren steigt der Neuheitsgrad,<br />
die Relevanz der beschafften Informationen, der<br />
technische Erfolg <strong>und</strong> der wirtschaftliche Erfolg.<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Verschiedene<br />
Studien kommen<br />
zu<br />
uneinheitlichen<br />
Ergebnissen
4. Gestaltungsansätze<br />
Prozess-Promotor<br />
Champion<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
interessanteste Figur in der Troika<br />
• wenig formale Machtinstrumente<br />
• keine funktionale Autorität<br />
• drei Bündel von Eigenschaften<br />
1. persönliche Charakteristika<br />
• Bereitschaft Risiko zu übernehmen<br />
• bedingungslose Hingabe an die Innovation<br />
2. Führungsqualitäten<br />
• Charisma<br />
• Fähigkeit zur Inspiration <strong>und</strong> intellektuellen Stimulierung<br />
3. Einflusstaktik<br />
• Fähigkeit Koalitionen zu bilden, Fähigkeit zur Geheimdiplomatie<br />
• Verhandlungsgeschick, Nutzung von Fre<strong>und</strong>lichkeit <strong>und</strong> Schmeichelei<br />
•Anwendung von Arroganz <strong>und</strong> Anmaßung<br />
•Präsentationstechnik <strong>für</strong> rationale Argumente<br />
„Was ihm dagegen<br />
Wert verleiht,<br />
Ist Rührig- <strong>und</strong><br />
Betriebsamkeit.“<br />
Wilhelm Busch
4. Gestaltungsansätze<br />
Informationsbeziehungen<br />
Haupt-Informations-Beziehungen<br />
ergänzende Informations-Beziehungen<br />
Lieferanten<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Fach-<br />
Promotor<br />
funktionale Instanzen<br />
Berater<br />
Prozess-<br />
Promotor<br />
Macht-<br />
Promotor<br />
Opponenten<br />
K<strong>und</strong>en
4. Gestaltungsansätze<br />
Kooperationsbeziehungen<br />
• Kooperation mit K<strong>und</strong>en <strong>und</strong> Lieferanten<br />
• Einführung des Beziehungspromotors<br />
Lieferanten<br />
Fach-<br />
Promotor<br />
funktionale Instanzen<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Berater<br />
Prozess-<br />
Promotor<br />
Macht-<br />
Promotor<br />
Opponenten<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Prozess- vs. Beziehungs-Promotor<br />
• Prozess-Prom. arbeiten problembezogen<br />
• Beziehungs-Prom. arbeiten partnerbezogen<br />
Beziehungs-<br />
Promotor<br />
• Nicht-Voneinander-Wissen<br />
•Nicht-Miteinander-<br />
Zusammenarbeiten-Können<br />
• Nicht-Miteinander-<br />
Zusammenarbeiten-Wollen<br />
•Nicht-Miteinander-<br />
Zusammenarbeiten-Dürfen
Beziehungspromotoren <strong>und</strong> Innovationserfolg<br />
sehr hoch<br />
sehr niedrig<br />
6,00<br />
5,00<br />
4,00<br />
3,00<br />
2,00<br />
1,00<br />
0,00<br />
4,01<br />
2,27<br />
2,08<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
4,64<br />
3,21<br />
Studie von Gemünden/Ritter/Heydebreck (1996): 321 high tech-Unternehmen<br />
3,49<br />
Kein BP BP K<strong>und</strong>e BP Zulieferer BP Team<br />
5,09<br />
3,25<br />
3,02<br />
5,65<br />
4,75<br />
4,68<br />
Umsatzerfolg<br />
Innovationsentwicklungs<br />
erfolg<br />
Markterschliessungserfolg
4. Gestaltungsansätze<br />
relative Intensität der Beiträge<br />
Interaktionsbeziehungen<br />
Freigabe von Ressourcen<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Beiträge des Macht-Promotors<br />
Zielbildung / Sicherung des strategischen Fit<br />
Alternativengenerierung<br />
Beiträge des Prozess-Promotors<br />
Beiträge des Fach-Promotors<br />
Problemlösung <strong>und</strong> Realisierung<br />
Überwindung von Willensbarrieren<br />
Problemdefinition, Bestimmung von Reihenfolgen <strong>und</strong> Terminen<br />
Organisation von Teilprozessen, Konfliktmanagement<br />
Motivation, Erklärung, Instruktion, Werbung<br />
Überwindung von Wissensbarrieren<br />
Prozessablauf
4. Gestaltungsansätze<br />
Erfolgsfaktoren von Interaktionsbeziehungen<br />
Erfolg der Arbeitsteilung liegt im koordinierten Zusammenspiel:<br />
• jederzeit Zutritt zum anderen<br />
• keiner arbeitet lange alleine<br />
• häufige Kommunikation<br />
• sprechen <strong>und</strong> entwickeln einer gemeinsamen Sprache<br />
• Bereitschaft sich in die Domäne des anderen einzuarbeiten<br />
Effektivität <strong>und</strong> Effizienz von Innovationen werden wesentlich<br />
davon bestimmt, wie intensiv sich Fach-, Prozess- <strong>und</strong> Macht-<br />
Promotoren in die jeweiligen Domänen ihrer Mitpromotoren<br />
lernend einarbeiten.<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
5. Opponenten<br />
Strategien von Promotoren vs. Opponenten<br />
in sieben potentiellen Konfliktbereichen<br />
Innovationsverlauf<br />
(1) Status des Initiators<br />
„Eine Innovation braucht einen mächtigen Geburtshelfer.“<br />
(2) Erkennbare Bedeutung der Initiative<br />
„Eine Innovation darf nicht verdrängt oder übersehen werden.“<br />
(3) Unstrittige Informationsbasis<br />
„Eine Innovation muss auf unbestreitbaren Informationen beruhen.“<br />
(4) Berücksichtigung des Umfeldes<br />
„Eine Innovation sollte (zeitlichen) Vorrang haben.“<br />
(5) Berücksichtigung der Kooperation<br />
„Eine Innovation sollte von höchster Stelle unterstützt werden.“<br />
(6) Abwehr von Verzögerungstaktiken<br />
„Eine Innovation braucht einen straffen Fahrplan ohne Verspätungen.“<br />
(7) Machteinsatz<br />
„Eine Unterstützung der Innovation kann bei Opponenten auch<br />
erzwungen werden.“<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
keine Innovation<br />
ohne Widerstand,<br />
keine<br />
Promotoren ohne<br />
Opponenten<br />
In<br />
In<br />
30-40%<br />
30-40%<br />
aller<br />
aller<br />
Innovationsprojekte<br />
Innovationsprojekte<br />
versucht<br />
versucht<br />
Antagonist<br />
Antagonist<br />
aus<br />
aus<br />
gleichem<br />
gleichem<br />
Funktionsbereich<br />
Funktionsbereich<br />
das<br />
das<br />
Innovationsprojekt<br />
Innovationsprojekt<br />
aus<br />
aus<br />
technischen,<br />
technischen,<br />
strategischen,<br />
strategischen,<br />
wirtschaftl.<br />
wirtschaftl.<br />
oder<br />
oder<br />
organisatorischen<br />
organisatorischen<br />
Gründen<br />
Gründen<br />
zu<br />
zu<br />
verhindern.<br />
verhindern.
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Identify innovation champions in your<br />
organization. Which role do they take?<br />
How do you identify “promotoren”<br />
supporting your innovation project?<br />
Can a firm grow and develop<br />
professional innovation supporters?<br />
28
Schnittstellenmanagement <strong>und</strong><br />
funktionsübergreifende Teams<br />
Ansätze der nicht-hierarchischen<br />
Koordination im Innovationsprozess<br />
Literatur: Jürgen Hauschildt & Sören Salomo: <strong>Innovationsmanagement</strong>, 4. Aufl., Vahlen Verlag, München<br />
2007 (Kap. 3.5.2)<br />
29
Schnittstellenmanagement<br />
Das Schnittstellenproblem<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Die Aufgabe des<br />
Schnittstellenmanagements<br />
ist die Überbrückung der<br />
Schwierigkeiten<br />
Sprachunterschiede<br />
Abteilung A Abteilung B<br />
Anstatt unterschiedlicher Abteilungen auch:<br />
Unterschiedliche Projekte, Einrichtungen,<br />
interne/externe Partner…<br />
Zeitdiskrepanzen<br />
Zielkonflikte<br />
Machtansprüche<br />
…
Das Schnittstellenproblem<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Schnittstelle<br />
In der Betriebswirtschaftslehre als soziale Beziehung mit folgenden Eigenschaften verstanden:<br />
Mindestens 2 beteiligte Teilbereiche mit jeweiliger<br />
Handlungsautonomie<br />
Teilbereiche sind einander gleichgeordnet<br />
Teilbereiche stehen güterlichen, finanziellen <strong>und</strong> informatorischen<br />
Interaktionsbeziehungen<br />
Interaktion zwischen den Teilbereichen ist zwingend<br />
Durch Interaktion entstehen Konflikte, z.B. Ressort- oder Zielkonflikte,<br />
Wahrnehmungs- oder Wissenskonflikte, Ressourcen- oder<br />
Machtkonflikte<br />
Die interagierenden Teilbereiche haben keinen gemenisamen<br />
Vorgesetzten
Arten von Schnittstellen im Innovationsprozess<br />
aufbaubedingte (statische)<br />
Schnittstellen<br />
Schnittstellen<br />
zwischen<br />
Unternehmen<br />
z.B.<br />
• Zulieferer<br />
• Abnehmer<br />
• F&E-Auftragsnehmer<br />
• Partner in Kooperationen<br />
Schnittstellen<br />
zwischen<br />
Geschäftsfeldern<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Schnittstellen<br />
zwischen<br />
<strong>Technologie</strong>n<br />
• Interne/externe<br />
<strong>Technologie</strong>n<br />
• vorhandene/zukünftige<strong>Technologie</strong>n<br />
ablaufbedingte (dynamische)<br />
Schnittstellen<br />
Schnittstellen<br />
zwischen<br />
Funktionen<br />
• betriebliche<br />
Funktionen<br />
- Entwicklung<br />
- Produktion<br />
- Absatz<br />
- Beschaffung<br />
• F&E-Funktionen<br />
- Design<br />
- Vorentwicklung<br />
- Konstruktion<br />
- Prototypenbau<br />
- Versuche<br />
Schnittstellen<br />
zwischen<br />
Phasen<br />
z.B.<br />
• Vorphase<br />
• Analysephase<br />
• Konzeptphase<br />
• Spezifikationsphase<br />
• Entwicklungsphase<br />
• Herstellungsphase<br />
• Nutzungsphase<br />
• Auslaufphase<br />
Schnittstellen<br />
zwischen<br />
Projekten<br />
• Ergebnisse<br />
•Tätigkeiten<br />
• Ressourcen<br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong>
• Produkt- <strong>und</strong> Prozessdokumentation<br />
• Neuere Kostenrechnungskonzepte<br />
• Daten- <strong>und</strong> Methodenbanken<br />
Informatorische Maßnahmen<br />
Maßnahmen des Schnittstellenmanagements<br />
Organisation<br />
Allgemeine Maßnahmen<br />
• Beeinflussung der Organisationskultur<br />
• Organisationsentwicklung<br />
Spezielle Maßnahmen<br />
• Aufbauorganisatorische Maßnahmen<br />
- Kollegien<br />
- Verbindungsorgane<br />
- Teams<br />
- Produkt-, Projekt-, Prozessmanagement<br />
- Institutionalisierung von Rollen<br />
- Venture Management<br />
- Instrumente zur Lösung des org. Dilemmas<br />
• Ablauforganisatorische Maßnahmen<br />
- Simultaneous Engineering<br />
- Überleitungsphasen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
• Personalqualifizierung<br />
• Motivations- <strong>und</strong> Anreizsysteme<br />
• Führungskonzept <strong>und</strong> Führungsstil<br />
Personalführungsmaßnahmen<br />
Planung<br />
• Strategische Unternehmensplanung<br />
(einschl. strat. T&I-Planung)<br />
• Budgetplanung<br />
• Personalplanung (insb.<br />
- Personaleinsatzpanung<br />
- Personalentwicklungsplanung)<br />
• (Projekt-)Ablaufplanung<br />
• Qualitätsplanung<br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong>
Das Schnittstellenproblem – Lösungsansätze<br />
Basis ist nicht-hierarchische Koordination (= Schnittstellenmanagement),<br />
Ziel ist Lösung von Konflikten durch Information <strong>und</strong> Kommunikation<br />
Drei Formen des Schnittstellenmanagements:<br />
B<br />
Abteilung A<br />
Lenkungsausschüsse/<br />
Kommissionen<br />
Abteilung B<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
A<br />
C<br />
Verbindungspersonen<br />
„Liaison officers“<br />
„steering committees“<br />
Funktionsübergreifende<br />
Teams<br />
„cross-functional teams“
Verbindungspersonen<br />
Person des Vertrauens zwischen zwei Abteilungen<br />
benötigt Sachkenntnis <strong>und</strong> hohe Sensibilität <strong>für</strong> die Interessen beider Abteilungen<br />
(Wie kann man solche Personen schaffen?)<br />
Abteilung A<br />
Verbindungspersonen<br />
Abteilung B<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
A
Verbindungspersonen<br />
Liaison Officer<br />
• Sachkenntnis<br />
• Hohe Sensibilität <strong>für</strong> die<br />
Interessen<br />
Gesamtheit der<br />
Innovationsprozesse<br />
technological<br />
gatekeeper<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Verbindungspersonen<br />
kann „münden“<br />
in<br />
Liaison Teams<br />
• Jede Person ist<br />
Sprachrohr <strong>und</strong><br />
Informationsempfänger <strong>für</strong><br />
eine beteiligte Seite /<br />
Abteilung<br />
• Bietet sich im<br />
Frühstadium an
Merkmale von Gatekeepern<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Lenkungsausschüsse / Kommissionen<br />
B<br />
Abteilung A<br />
Lenkungsausschüsse/<br />
Kommissionen<br />
Abteilung B<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Lenkungsausschüsse / Kommissionen<br />
Kommisionen<br />
Relevante Typen<br />
Entscheidungskommission<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Definition<br />
Gruppe (>=3 Mitglieder) zur Bearbeitung zeitlich<br />
befristeter Aufgaben, die keiner anderen Instanz zur<br />
Erledigung zugewiesen sind³<br />
Übergreifende Funktionen<br />
•Lenkung <strong>und</strong> Konfliktregulierung / Koordination<br />
•Erarbeitung von Vorschlägen <strong>und</strong> Analysen<br />
Beratungskommission<br />
1 2 3<br />
³ Kosiol (1980), Sp.1013, Redel (1982), S. 15ff.<br />
Informationskommission
1<br />
Entscheidungskommission<br />
Lenkungsausschuss<br />
Auch: steering committee,<br />
Produktkomitee etc.<br />
Mind. 1 Instanz <strong>für</strong> technisch –<br />
betriebliche <strong>und</strong> absatzwirtschaftlich –<br />
marktbezogene Belange<br />
Mind. 1 Instanz wirtschaftlich –<br />
finanzielle Situation<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Definition<br />
• Gesondertes Komitee als Zentrums<br />
<strong>für</strong> Multi-Projektmanagement<br />
Einzelne Mitglieder<br />
der Geschäftsführung<br />
Mind. 1 Instanz <strong>für</strong> rechtliche/<br />
vertragliche Belange
1<br />
Entscheidungskommission<br />
Lenkungsausschuss<br />
Spezielle Funktionen des Lenkungsausschusses<br />
(1) Führt zunächst<br />
strategisches<br />
screening<br />
durch<br />
(2) Formuliert<br />
Problemdefinition<br />
als Arbeitsauftrag<br />
Projekt<br />
-auftrag<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Projektablauf<br />
Projektverlauf<br />
(3) Dient bei Problemen<br />
als Konfliktregulierungs-<br />
Instanz<br />
(4) Abschließende<br />
Begutachtung<br />
Projekt<br />
-bericht
2<br />
Beratungskommission<br />
Projektablauf<br />
Entscheidungsinstanz<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Definition<br />
In jedem Innovationsprozess gibt es eine beliebig große<br />
Anzahl von Beratungskommissionen; ähnelt einer<br />
Stabstätigkeit, da Hauptfunktion Informationstätigkeit ist<br />
Projektablauf<br />
Vorschläge
2<br />
Beratungskommission<br />
Projektablauf<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Spezielle Anforderungen<br />
Zweckmäßige Organisation (inkl. Vor- <strong>und</strong> Nachbereitung):<br />
•Wechsel zwischen Gruppen- <strong>und</strong> Individualarbeit<br />
•Themenspezifische Arbeitszuordnung<br />
•Arbeitsgerechte Zeitplanung<br />
•Dokumentation<br />
•Fortgangsbewusste Diskussionsleitung<br />
•Vielfältige Konfliktregulierung
3<br />
Informationskommission<br />
Definition<br />
Sorgen <strong>für</strong> einen gleichartigen<br />
Informationsstand, machen die<br />
Teilleistungen den jeweils anderen<br />
Kommissionsmitgliedern bewusst<br />
Projektablauf<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Spezielle Anforderungen<br />
•Straffe Lenkung<br />
•Fester Rhythmus<br />
•Standardisierte Berichtsform<br />
•Informationen aufnehmen <strong>und</strong> weiterleiten<br />
•Ideen <strong>und</strong> Impulse aufnehmen <strong>und</strong> weiterleiten<br />
Projektablauf
Einordnung: Spezielle Organisationseinheiten <strong>für</strong> Innovationen<br />
Art der Tätigkeit<br />
Zeitdauer<br />
Permanent<br />
Temporär<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
hauptamtlich nebenamtlich<br />
Neuprodukt- bzw.<br />
Innovations-Stellen<br />
oder -Abteilungen<br />
Venture Teams<br />
Projekt-<br />
Management<br />
Task Forces<br />
Geschäftsleitung<br />
Produkt-<br />
Management<br />
Neuprodukt- bzw.<br />
Innovations-Komitees
Funktionsübergreifende Teams<br />
Abteilung A Abteilung B<br />
„The popular business press has<br />
touted self-governing, crossfunctional<br />
team structures as a<br />
surefire remedy for a wide variety of<br />
business ills, especially as a tool for<br />
improving the speed and<br />
effectiveness of the product<br />
development efforts of firms.“<br />
(Olson et al 1995, p. 61)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
C<br />
Funktionsübergreifende<br />
Teams
Organisatorische Kennzeichnung von Teams<br />
• Spezialisierung/Differenzierung<br />
(sachlich rationaler Aspekt)<br />
• Soziale Integration<br />
(Sozio-emotionaler Aspekt)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Charakteristika von Teams<br />
Konstitutive Merkmale Akzessorische Merkmale<br />
• Kleingruppe<br />
• auf längere Frist/Dauer angelegt<br />
• Leistungsorientierung<br />
• Arbeitsstil (kooperative Aufgabenerfüllung,<br />
kollektive Verantwortung)<br />
• Kohäsion<br />
Ein Team ist ein<br />
• selbstorganisierendes, ordnungsbildendes<br />
• selbststrukturierendes <strong>und</strong> integrativ-stabilisierendes<br />
• selbstreferentielles<br />
System
Beispiele <strong>für</strong> verschiedene Arten von Teams<br />
Variante<br />
Projektteam<br />
Task Force /<br />
Venture Team<br />
Entscheidungsgremium<br />
Planungsausschuss<br />
Produktkomitee<br />
Qualitätszirkel<br />
Merkmal<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Dauer Aufgabenart<br />
permanent wiederholbar eingeschränkt integriert<br />
Fallbezogen<br />
„ad hoc“<br />
Singuläre<br />
Sonderaufgaben<br />
Bei Sonderaufgaben<br />
umfassend<br />
herausgelöst<br />
permanent wiederholbar umfassend integriert<br />
Informations-<br />
fallbezogen wiederholbar integriert<br />
befugnis<br />
permanent einmalig eingeschränkt herausgelöst<br />
permanent wiederholbar<br />
Entscheidungsbefugnis<br />
Informationsbefugnis<br />
Integration<br />
in Organisation<br />
herausgelöst
Funktionsübergreifende Teams<br />
Eine Schlüsselvariable <strong>für</strong> den Innovationserfolg ist die frühzeitige <strong>und</strong><br />
intensive Einbindung der drei maßgeblichen betrieblichen Funktionsbereiche<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Marketing<br />
F&E<br />
Produktion<br />
cross-functional teams<br />
Folgende Folien: 5 Fragen zur Gestaltung interfunktionaler Teams<br />
!!!<br />
Der Anspruch frühzeitiger <strong>und</strong><br />
intensiver Zusammenarbeit der<br />
Teilbereiche wirft<br />
organisatorische Fragen auf!
(1) Steigert eine simultane Einbindung der Marketing<strong>und</strong><br />
Produktionsbereiche den Innovationserfolg? JA!<br />
(2) Inwieweit bestimmen Eigenschaften <strong>und</strong> Kontext der<br />
Innovation die Intensität der Einbindung?<br />
Innovationskontext<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
…<br />
Attribute<br />
…<br />
? ?<br />
Innovation
(3) Wann, in welcher Prozessphase sollte die Einbindung<br />
erfolgen? (F&E durchgehend involviert)<br />
Marketing<br />
Produktion<br />
Projektablauf<br />
Konzeptphase Entwicklungsphase Realisationsphase<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
?<br />
?<br />
?
(4) Was bedeutet Einbindung? Um welche<br />
Teilprozesse handelt es sich dabei?<br />
Marketing<br />
Produktion<br />
F&E<br />
Projektablauf<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
?<br />
?<br />
?<br />
? ?<br />
?
Intensität der Beiträge einzelner Funktionsbereiche im Innovationsprozess<br />
Integrationsintensität<br />
Initiative<br />
Qualitative Forschungsergebnisse nach Cratzius (2003)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Prototyp<br />
Realisationsphase<br />
Markteinführung<br />
Marketing<br />
Produktion<br />
F&E
(5) Ist die Bildung ressortübergreifend besetzter Projekt-<br />
Teams <strong>für</strong> die Koordination hinreichend oder werden<br />
zusätzliche Koordinationsinstrumente benötigt?<br />
Organisation<br />
des Teams<br />
Fähigkeit des<br />
Projektleiters<br />
Unterstützung<br />
durch Top-<br />
Management<br />
Teamarbeit muss als solche nicht den<br />
Erfolg garantieren…<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Bewusst gestaltete<br />
Teamarbeit, speziell<br />
Kommunikation<br />
Innovationsorientierte<br />
Organisationskultur<br />
Räumliche<br />
Nähe
(5) Ist die Bildung ressortübergreifend besetzter Projekt-<br />
Teams <strong>für</strong> die Koordination hinreichend oder werden<br />
zusätzliche Koordinationsinstrumente benötigt?<br />
Organisation<br />
des Teams<br />
Fähigkeit des<br />
Projektleiters<br />
Unterstützung<br />
durch Top-<br />
Management<br />
Teamarbeit muss als solche nicht den<br />
Erfolg garantieren…<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Bewusst gestaltete<br />
Teamarbeit, speziell<br />
Kommunikation<br />
Innovationsorientierte<br />
Organisationskultur<br />
Räumliche<br />
Nähe
Einflussfaktoren auf die Wirkungen von Teams<br />
Leistungswirkungen Risikowirkungen<br />
Spezialisierung<br />
+<br />
Ressourcen ?<br />
Koordination<br />
Leistung<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
-<br />
?<br />
+<br />
?<br />
Motivation<br />
Kollektive<br />
Verantwortung<br />
Aufgabentyp<br />
Teamgröße<br />
<strong>und</strong> -zusammensetzung<br />
?<br />
?<br />
Informationsvorteile<br />
+<br />
?<br />
Gruppennorm<br />
?<br />
-<br />
Risikobereitschaft<br />
+<br />
Dominanz<br />
risikogeneigter<br />
Personen<br />
PersönlicheKonsequenzen
Typen verschiedener F&E Projektteams nach CLARK / WHEELWRIGHT<br />
Clark <strong>und</strong> Wheelwright beobachteten in ihren Studien vier dominante<br />
Strukturen der Führung von F&E-Projektteams:<br />
Funktionale Teams<br />
„Leichtgewichtige“<br />
Teams<br />
„Schwergewichtige“<br />
Teams<br />
Autonome Teams<br />
„Tiger Teams“<br />
Clark, Kim B. / Wheelwright, Steven C.: Organizing and Leading "Heavyweight„ Development Teams, California Management Review, 34<br />
(1992) 3, pp. 9-28
Funktionale Teamstruktur<br />
Gruppierung von Mitarbeitern (MA)<br />
gemäß ihrer Aufgabe im Unternehmen.<br />
Jeder Mitarbeiter steht unter der<br />
Direktion eines Funktionsmanagers.<br />
Kontrolle liegt in der Hand eines Managers.<br />
Spezialisierung<br />
Verknüpfte oder unbekannte Aktivitäten<br />
können nicht aufgeteilt werden.<br />
Evaluierung von Einzelpersonen kann nicht<br />
anhand des Gesamtergebnisses erfolgen.<br />
Fehlendes Verständnis <strong>für</strong> andere<br />
Funktionsbereiche<br />
Hoher Koordinationsaufwand<br />
Spezialistentum<br />
FM FM<br />
ENG MFG MKG<br />
Working Level<br />
Function<br />
Manager (FM)
„Leichtgewichtige“ Teamstrukturen<br />
Die versch. Funktionsaktivitäten<br />
werden durch einen<br />
„leichtgewichtigen“ Projektmanager<br />
koordiniert, der wiederum dem<br />
Funktionsmanager unterstellt ist.<br />
Eine Kontaktperson repräsentiert<br />
ihren Funktionsbereich in einem<br />
Projektkoordinationskomitee.<br />
Verbesserung der Kommunikation <strong>und</strong><br />
Kooperation über die Funktionsgrenzen<br />
hinweg.<br />
Die Vorteile können oft nicht realisiert<br />
werden, da die „Leichtgewichtigen“<br />
Projektmanager oft ignoriert werden.<br />
Projekt Manager<br />
(PM)<br />
FM FM<br />
ENG MFG MKG<br />
Area of Strong<br />
PM Influence<br />
FM<br />
L L<br />
Liaison (L)
„Schwergewichtige“ Teams<br />
Der „schwergewichtige“<br />
Projektmanager hat<br />
direkten Einfluss auf <strong>und</strong><br />
Verantwortung <strong>für</strong> alle im<br />
Projekt involvierten MA.<br />
(Matrix-Organisation)<br />
Engagement/Identifikation<br />
Gefährliche Eigendynamik<br />
Balance zwischen<br />
Bedarfsbefriedigung des<br />
Projektes bzw. der<br />
Organisation muss<br />
gef<strong>und</strong>en werden.<br />
Projekt Manager<br />
(PM)<br />
FM FM<br />
FM<br />
ENG MFG MKG<br />
L L<br />
Market<br />
Concept
Die sechs Management-Kategorien<br />
„schwergewichtiger Teams“ -> Promotoren !!<br />
Executive<br />
Sponsor<br />
Team Member<br />
Responsibilities<br />
Project Charter<br />
Projekt<br />
Leadership<br />
Contract Book<br />
Staffing<br />
Heaviness is not just a matter of structure and mechanism, but of attitudes and<br />
behaviour.
Autonome Teams (Tiger Teams)<br />
MA aus den Funktionsbereichen<br />
werden einem<br />
Projektteam zugeteilt.<br />
Ein „schwergewichtiger“<br />
Projektleiter verfügt über<br />
die uneingeschränkte<br />
Kontrolle über die aus den<br />
Funktionen beigesteuerten<br />
Ressourcen.<br />
Können schnell Produkt oder<br />
Prozessinnovationen<br />
hervorbringen.<br />
Flexibilität<br />
Eigendynamik<br />
Reintegrationsprobleme<br />
PM<br />
FM FM<br />
ENG MFG MKG<br />
L<br />
FM<br />
L L<br />
Concept<br />
Market
Typen verschiedener F&E Projektteams nach CLARK / WHEELWRIGHT<br />
Frage: In welcher Situation würden Sie<br />
welche Team-Struktur einsetzen?<br />
Funktionale Teams<br />
„Leichtgewichtige“<br />
Teams<br />
„Schwergewichtige“<br />
Teams<br />
Autonome Teams<br />
„Tiger Teams“
Example: Using different structure of interfunctional teams<br />
to react on disruptive innovation<br />
Source: Christiansen/Overdorf: Meeting the challangeof disruptive change, HBR, 2000/2, pp. 67-78
(5) Ist die Bildung ressortübergreifend besetzter Projekt-<br />
Teams <strong>für</strong> die Koordination hinreichend oder werden<br />
zusätzliche Koordinationsinstrumente benötigt?<br />
Organisation<br />
des Teams<br />
Fähigkeit des<br />
Projektleiters<br />
Unterstützung<br />
durch Top-<br />
Management<br />
Teamarbeit muss als solche nicht den<br />
Erfolg garantieren…<br />
Bewusst gestaltete<br />
Teamarbeit, speziell<br />
Kommunikation<br />
Innovationsorientierte<br />
Organisationskultur<br />
Räumliche<br />
Nähe
Die Diskrepanz zwischen Kostenfestlegung <strong>und</strong> -anfall in der Konstruktion<br />
Produktkosten (%)<br />
100 %<br />
80 %<br />
60 %<br />
40 %<br />
20 %<br />
70 %<br />
5 %<br />
Kostenfestlegung<br />
Kostenanfall<br />
Konstruktion Arbeitsvorbereitung Fertigung Montage<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
t
Der Begriff des Simultaneous Engineering<br />
„Simultaneous Engineering ist eine Organisationsstrategie, die eine vertrauensvolle<br />
Zusammenarbeit der Konstruktions- <strong>und</strong> Produktionsbereiche des K<strong>und</strong>en<br />
<strong>und</strong> des Maschinenherstellers in der Phase der Produktplanung gestaltet.<br />
Durch die parallele <strong>und</strong> zeitgleiche Planung des ... Produktes <strong>und</strong> der Produktionsmittel<br />
wird eine frühzeitige Festlegung der wesentlichen Produktionskomponenten<br />
ermöglicht. Hierbei wird die Zielsetzung verfolgt, die Qualität ... zu steigern <strong>und</strong> die<br />
Innovationszeiten <strong>und</strong> -kosten drastisch zu senken."<br />
Eversheim, W.: Simultaneous Engineering - eine organisatorische Chance, in: VDI-Gesellschaft Produktionstechnik (ADB) (Hrsg.): Simultaneous Engineering, VDI-Berichte 758, Düsseldorf 1989, S. 6<br />
„ ... bezeichnet Simultaneous Engineering (SE) allgemein<br />
- ein Bündel möglicher Maßnahmen oder eine Vorgehensstrategie,<br />
- zur Strukturierung <strong>und</strong> Koordination eines Entwicklungsvorhabens<br />
durch Zerlegung<br />
- in vollständig oder z.T. unabhängige technologische Teilaufgaben<br />
dergestalt, dass möglichst viele Entwicklungsschritte zeitlich parallel oder<br />
überlappend bearbeitet werden können,<br />
- um eine Verkürzung der Zeitspanne von der Produktentwicklung bis zur<br />
Markteinführung zu erreichen.“<br />
Gerpott, T.J.: Simultaneous Enginering, in: DBW 50(1990), S. 399<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong>
Kernelemente des Simultaneous Engineering<br />
Das ablauforganisatorische Element Das aufbauorganisatorische Element<br />
(Teilweise) Parallelisierung Teambildung<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Simultaneous Engineering<br />
Informations- <strong>und</strong> Kommunikationssystem<br />
Das Koordinationsinstrument<br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong>
Konventionelles<br />
Vorgehen<br />
Simultaneous Engineering<br />
Pflichtenheft<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Zeitverkürzung durch Parallelisierung<br />
Planen Konzipieren Entwerfen Detaillieren Produktionsmittelplanung<br />
Planen<br />
Lastenheft<br />
Konzipieren<br />
Konzept<br />
Entwerfen<br />
Detaillieren<br />
Arbeitspapiere<br />
Produktionsmittelplanung <strong>und</strong> Beschaffung<br />
Verringerung der<br />
Entwicklungsdauer<br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
t
Empirische Ergebnisse zur Wirksamkeit des Simultaneous Engineering<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong>
Bewertung des Simultaneous Engineering<br />
Stärken/Chancen Schwächen/Risiken<br />
Verkürzung der Entwicklungsdauer<br />
Umfassende Berücksichtigung aller<br />
relevanten Aspekte (zeitlichhorizontale<br />
Sicht)<br />
Frühzeitige Berücksichtigung<br />
von Umfeldveränderungen<br />
(zeitlich-vertikale Sicht)<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong><br />
Marktpotential<br />
Flexibilität<br />
Risiko<br />
Prognosequalität<br />
Zeit<br />
?<br />
Qualität<br />
Verlängerung der Entwicklungsdauer<br />
Kosten<br />
Erhöhung der Komplexität/<br />
Erschwerung der Koordination<br />
Erhöhte Kapazitätsbelastung<br />
Prof. Dr. H. - H. Schröder<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>Technologie</strong>- <strong>und</strong> <strong>Innovationsmanagement</strong>
(5) Ist die Bildung ressortübergreifend besetzter Projekt-<br />
Teams <strong>für</strong> die Koordination hinreichend oder werden<br />
zusätzliche Koordinationsinstrumente benötigt?<br />
Organisation<br />
des Teams<br />
Fähigkeit des<br />
Projektleiters<br />
Unterstützung<br />
durch Top-<br />
Management<br />
Teamarbeit muss als solche nicht den<br />
Erfolg garantieren…<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Bewusst gestaltete<br />
Teamarbeit, speziell<br />
Kommunikation<br />
Innovationsorientierte<br />
Organisationskultur<br />
Räumliche<br />
Nähe
Hat räumliche Entfernung <strong>für</strong> den<br />
Kommunikationsprozess im Team überhaupt noch<br />
Bedeutung?<br />
Früher war die räumliche Nähe<br />
<strong>für</strong> den Informationsaustausch<br />
essentiell.<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Moderne<br />
Kommunikationstechnologie<br />
Ist heute die Distanz<br />
bedeutungslos?
äumlich<br />
Distanz muss<br />
untergliedert<br />
werden<br />
kulturell<br />
persönlich<br />
Räumliche Distanz kann heutzutage<br />
gut überw<strong>und</strong>en werden, aber wie<br />
kommt es überhaupt zum Wissensoder<br />
Informationsaustausch?<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
…
Ergebnisse aus T. Allen‘s Studie zum Einfluss der Distanz auf innovative Teams (I)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Ergebnisse aus T. Allen‘s Studie zum Einfluss der Distanz auf innovative Teams (II)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Ergebnisse aus T. Allen‘s Studie zum Einfluss der Distanz auf innovative Teams (<strong>III</strong>)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Ergebnisse aus T. Allen‘s Studie zum Einfluss der Distanz auf innovative Teams (IV)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Ergebnisse aus T. Allen‘s Studie zum Einfluss der Distanz auf innovative Teams (V)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Zusammenfassung: Einfluss der räumlichen auf die persönliche Distanz<br />
Die räumliche Nähe kann als<br />
Initiierung <strong>für</strong> die Kontaktaufnahme<br />
fungieren („Allen Curve“)<br />
Kontaktwahrscheinlichkeit<br />
10<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
organisiert<br />
50<br />
1 MIT-Studie, Thomas J. Allen, Massachusetts Institute for <strong>Technologie</strong><br />
nicht<br />
organisiert<br />
Die Wahrscheinlichkeit, dass es<br />
zu „face to face“-Kontakten kommt<br />
(geplant oder ungeplant),<br />
nimmt ab 10 m erheblich ab 1<br />
Entfernung der<br />
Arbeitsplätze<br />
[m]<br />
•Aufzüge oder Türen sind<br />
erhebliche Kommunikations-<br />
Barrieren
Integration von F&E, Marketing, Produktion<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Ermöglichung intensiver Kommunikation<br />
Schaffung kurzer Distanzen!<br />
Muss man das Gebäude, in dem Innovationsprozesse effizient<br />
ablaufen sollen, an die Erkenntnisse anpassen?<br />
Das FIZ (Forschungs- <strong>und</strong> Innovationszentrum) von BMW als<br />
Lösungsbeispiel – aber es greift nur klassische Erkenntnisse<br />
auf
Source:<br />
Ergebnisse aus T. Allen‘s Studie zum Einfluss der Distanz auf innovative Teams (V)<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Das BMW FIZ Projekthaus München<br />
Die architektonische Umsetzung<br />
Nach Baureihen sortiert sind<br />
alle beteiligten Spezialisten<br />
in einem Gebäude<br />
untergebracht<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Das BMW FIZ Projekthaus München<br />
Wie präsentiert BMW selbst das FIZ<br />
The philosophy to pool knowledge in one central area, with intensive communication …<br />
Arranged in open modules, the complex's functional architecture guarantees employees<br />
short walking distances and close proximity to others. New organizational forms,<br />
teamwork, and networks thus support the BMW Group's ability to innovate and react<br />
rapidly to changes.<br />
This means that all three functional areas - development, manufacture, and<br />
purchasing – work very closely with each other. The areas of logistics, controlling, and<br />
personnel were integrated into the development process right from the start. Even<br />
suppliers are incorporated within the teams through Simultaneous Engineering.<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)
Das BMW FIZ Projekthaus München<br />
Die architektonische Umsetzung<br />
Jedes Gebäude beinhaltet<br />
einen ovalen Glasbau mit<br />
von allen Arbeitsplätzen<br />
einsehbaren <strong>und</strong> schnell<br />
erreichbaren Modellen <strong>und</strong><br />
Projektionen des state-ofthe-art<br />
des neuen Produkts<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Auch die Aufenthaltsräume <strong>und</strong><br />
die Cafeteria sind jeweils zentral<br />
angeordnet, um gezielte <strong>und</strong><br />
ungezielte Kommunikation zu<br />
fördern
Das BMW FIZ Projekthaus München<br />
Umsatzentwicklung BMW<br />
Umsatz<br />
1,5 Mrd.<br />
DM<br />
1969<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
6 Mrd.<br />
DM<br />
27 Mrd.<br />
DM<br />
1978 1990 2007<br />
Offizielle<br />
Einweihung<br />
des FIZ<br />
49 Mrd.<br />
Eur<br />
Könnte die Struktur des<br />
FIZ mitverantwortlich<br />
<strong>für</strong> den rasanten Erfolg<br />
sein?<br />
Jahr
Das BMW FIZ Projekthaus München<br />
Kann eine solche „Maßanfertigung“ auch beschränken?<br />
Wie wirkt sich die räumliche<br />
Trennung der einzelnen<br />
Unternehmensabteilungen<br />
auf die interne<br />
Kommunikation aus?<br />
Taktisch-operatives <strong>TIM</strong> (<strong>TIM</strong> <strong>III</strong>)<br />
Entsteht ein personeller<br />
Mehraufwand, wenn <strong>für</strong> jede<br />
Sparte eigene Marketing-,<br />
Produktions- <strong>und</strong> F&E-<br />
Abteilung geschaffen wird?<br />
Wie erweitert man eine<br />
solche architektonisch<br />
vorgegebene<br />
Unternehmensstruktur, wenn<br />
Platzprobleme entstehen?<br />
Lohnt sich eine solche<br />
räumliche Organisation auch<br />
<strong>für</strong> kleine Unternehmen?
89<br />
Discussion: How does the new organization of innovation in<br />
open innovation build on these results?<br />
� Interactive Value Creation / Commons-based Peer-Production of Innovation<br />
(Benkler 2002, 2006; Reichwald & Piller 2006)<br />
� Alternative approach to hierarchal or market coordination:<br />
� Granularity of tasks (micro contributions; specialization, usage of local sticky<br />
information)<br />
� Problem seeking („broadcasting“)<br />
� Efficient solution of coordination problem (self selection, self organization<br />
and re-integration, collective „memory“ by openness)<br />
� Efficient solution of motivation problem (self motivation: usage!!, add.<br />
extrinsic, intrinsic & social motives; peer leadership)<br />
� (Partial) openness of resulting property rights<br />
� WHAT ARE THE DIFFERENCES OF THIS COORDINATION APPROACH IN<br />
THE INNOVATION PROCESS?
Intellectual property<br />
Code should always be open -<br />
“Free speech, not free beer”<br />
“Copyleft”<br />
C<br />
C<br />
“Use copyright to<br />
ensure copyleft”<br />
C<br />
Open Source Principles<br />
(Benkler 2002; Lakhami 2003, 2006; Raymond 1999; Weber 2005)<br />
Development paradigm<br />
Extensive involvement of<br />
user/developer community<br />
“Release early, release often”<br />
Modularize code<br />
Problem seeking<br />
vs. problem solving<br />
Resource model<br />
Good ideas come from<br />
solving a problem or<br />
scratching an itch<br />
“The three obligations:<br />
to give, to receive, to<br />
reciprocate”<br />
Peer leadership -<br />
vision, engagement, code<br />
90
The production system of open source software development is<br />
built on the principle of distributed innovation and solution seeking<br />
Users<br />
Use software<br />
Report bugs<br />
Support each<br />
other<br />
Join<br />
Get code<br />
Self<br />
organize<br />
User developers<br />
Scratch coding itch,<br />
solve problem<br />
Implement features<br />
and fix bugs<br />
Provide expertise<br />
Virtual teams<br />
Provide “home” for<br />
code<br />
Establish team<br />
norms<br />
New releases<br />
Proselytize<br />
movement<br />
Prepackage<br />
open source<br />
Coordinate/<br />
Influence<br />
Get code<br />
Donate code<br />
Leadership<br />
Initial code base and<br />
vision<br />
Own and modularize<br />
kernel<br />
Licensing<br />
For-profit<br />
companies<br />
OEM open<br />
source<br />
“Liberate” code<br />
Provide support<br />
and consulting<br />
91
Gliederung der Vorlesung <strong>TIM</strong> <strong>III</strong><br />
1. Was ist Innovation? Kann man Innovation managen? Warum<br />
geht das häufig schief?<br />
2. Management des Risikos Innovation: Welche Ansätze gibt es zur<br />
systematischen Planung, Durchführung <strong>und</strong> Kontrolle des<br />
Innovationsprozesses?<br />
3. Discovery: Management der Ideengenerierung <strong>und</strong> -Selektion<br />
4. Realization: Umsetzung <strong>und</strong> Entwicklung<br />
5. Nurture: Einführung <strong>und</strong> Verwertung<br />
6. Rahmenbedingungen des Innovationsprozesses:<br />
© tim.rwth-aachen.de<br />
Führung, Finanzierung <strong>und</strong> Controlling
Change language