Chefarzt und Geschäftsführer - Werner Fleischer - Beratung ...

KLINIKMANAGEMENTChefarzt und Geschäftsführer - gemeinsamdem wirtschaftlichen Druck begegnenvon Diplom-Pädagoge Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation,www.ihrcoach.comI Die wirtschaftliche Lage vieler der rund 2.000 Kliniken in Deutschlandspitzt sich weiter zu - jede sechste ist sogar in ihrer Existenz bedroht. Zudiesem Ergebnis kommt der im Juni 2012 veröffentlichte "KrankenhausRating Report'. Dieser Beitrag zeigt, wie Chefärzte am besten mit demwachsenden ökonomischen Druck umgehen und auf welche Weise sie eineKooperation mit der Klinikleitung herbeiführen können. IÖkonomische Aussichten vieler Krankenhäuser sind düsterAls Gründe der schwierigen wirtschaftlichen Entwicklung nennt die Studiedes Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung [RWI]steigenden Kostendruck durch höhere Löhne und Energiepreise, denmedizinischen Fortschritt, den demografischen Wandel und den Rückgangöffentlicher Mittel für Investitionen.Hohe Löhne,Preise für Energieund Demografie ...Zwar legten der Erhebung zufolge die Erlöse der Kliniken im vergangenenJahr durchschnittlich um 3,5 Prozent zu, gleichzeitig wuchsen jedoch dieKosten um 4,3 Prozent; in vielen Häusern stiegen die Kosten somit deutlichschneller als die Erlöse. Und auch für die kommenden Jahre sind die Aussichtenden Autoren zufolge düster: Trotz steigender Fallzahlen erwarten sieeine Zuspitzung der wirtschaftlichen Lage. Damit nimmt der Handlungsdruckfür Kliniken, die jetzt schon rote Zahlen schreiben, deutlich zu.... lassen Kostenschneller steigenals die ErlöseKeine einfache Situation für Klinikgeschäftsführer. Zwangsläufig müssen sieneue Strategien und Lösungsmöglichkeiten suchen, um die wirtschaftlicheSituation ihrer Häuser zu stabilisieren bzw. zu verbessern und deren Zukunftzu sichern. Eine Herkulesaulqabe, die nur gelingen kann, wenn sie siegemeinsam mit ihren Chefärzten und Pflegedirektoren gestalten.Klinikleiter ohneChefärzte in derZwickmühleGeschäftsleitungkontra ChefärzteDoch in der Klinik sind die Interessen zwischen der Geschäftsführung auf dereinen und Chefärzten auf der anderen Seite naturgegeben verschieden:Während Geschäftsführer in erster Linie die Entwicklung ihrer betriebswirtschaftlichenKennziffern im Blick haben, messen Ärzte den Erfolg derKlinik hauptsächlich an ihren medizinischen Leistungen.UnterschiedlicheBlickwinkelBetriebswirtschaftliche Kennzahlen wie zum Beispiel der Case Mix Index,Verweildauern, Fallzahlen und Erlösvolumen spielen bei der Bewertung ihrerLeistungen zwar eine immer größere Rolle. Dennoch fällt es vielen Chefätzten- sie hatten bei der Wahl ihres Berufes eigentlich das Ziel, Menschen zuheilen - häufig schwer, ihr medizinisches Handeln unter ein Kosten- und10-2012 CHEFÄRZTEBRIEF15

Zahlendiktat zu stellen. Ihr Widerstand wächst weiter, wenn sie außerdemden Eindruck haben, dass der Geschäftsführer für medizinische Belangenicht ausreichend aufgeschlossen ist.GemeinsameEntwicklungeiner langfristigenStrategie notwendigDieser jedoch hat die Verantwortung für die wirtschaftliche Entwicklung derKlinik und ist dabei auf das Verständnis und das Mitwirken "seiner" Chefärzteangewiesen. Doch er beklagt manchmal deren angeblich fehlende Bereitschaft,ihn in seinem "not-wendigen" Bemühen um haushälterische Stabilitätder Klinik zu unterstützen. Trotz dieser systemimmanenten Spannungenhaben Geschäftsführer und Chefärzte in Anbetracht der schwierigen Gesamtentwicklungin der Gesundheitswirtschaft nur eine Möglichkeit zur aktivenGestaltung ihrer Klinik: die gemeinsame Entwicklung einer langfristigenKlinikstrategie. Damit sie zügig greifen -kann, müssen Entscheidungenschnell getroffen und mit hoher Verbindlichkeit umgesetzt werden.Wie Geschäftsführer und Chefarzt zueinander findenVerständnis fürjeweilige Aufgabedes AnderenDie wichtigste Voraussetzung für.ein gutes Miteinander zwischen Geschäftsführerund Chefarzt ist, dass beide Seiten ein Verständnis dafür entwickeln,dass sie partnerschaftlich für den Erfolg der Klinik verantwortlich sind. Erstdann entstehen gegenseitiges Vertrauen und die nötige Offenheit, um zumBeispiel wärirend einer Strategiekonferenz zielorientiert alle Fragen stellenzu können. Erst dann besteht die realistische Chance, Abläufe und Prozessezu überprüfen und ein "Wir-Gefühl" zu entwickeln.Die folgenden Aspekte helfen beiden Seiten, das Verständnis füreinanderaufzubauen oder zu vertiefen, je nach Stand der bisherigen Zusammenarbeit .• Was Chefärzte tun sollten• Sie sollten darauf achten, sich im Spannungsfeld von Medizin und Betriebswirtschaftihre moralische und ethische Integrität zu erhalten, und diese souverängegenüber ihrem Geschäftsführer vertreten.BWL-Aspekte inArbeit integrieren• Sie kommen nicht umhin, betriebswirtschaftliche Aspekte in ihr klinischesHandeln zu integrieren und ihren Teams zu vermitteln. Dafür ist es notwendig,die "Sprache" des Geschäftsführers zu lernen.• Sie fordern klare Strukturen ein und halten diese nach, um die betriebswirtschaftlichenAnforderungen im Klinikalltag für alle Teammitglieder umsetzbarzu machen, zum Beispiel die routinemäßige Überprüfung der Verweildauer deseinzelnen Patienten vor jeder Visite.Kodierqualitätsicherstellen• Sie stellen eine solide Kodierqualität ihrer Ärzte bzw. Kodierkräfte sicher, umden wirtschaftlichen Erfolg der Klinik zu unterstützen.• Sie nehmen sich Zeit für die Führung ihrer Mitarbeiter und fordern ihre Oberärzteals Leitungskräfte, unter anderem mit Zielvereinbarungsgesprächen.• Sie organisieren sich zeitlich so um, dass sie sich Management- und Führungsaufgabenkompetent widmen können.16CHEFÄRZTEBRIEF10-2012

• Worauf Geschäftsführer achten sollten• Sie denken sich in die "Sprache" und Abläufe ihrer Ärzte hinein, zeigen Präsenzauf den Stationen und zeigen ehrliches Interesse für die Arbeit der Klinikangestellten.So erhöhen sie ihre Akzeptanz - nicht nur bei den Chefärzten.• Sie haben eine Fürsorgepflicht gegenüber ihren Chefärzten. Benötigen diesefür sich oder ihr Team zum Beispiel zusätzliche Qualifizierungen im Hinblick aufMitarbeiterführung oder Kodierung, sollten ihnen die entsprechenden Maßnahmenan die Hand gegeben werden.Qualifizierungengenehmigen• Sie sind dafür verantwortlich, dass sich die Mitarbeiter in der Klinikverwaltungals Dienstleister der Mediziner verstehen, die diese entlasten und nicht zusätzlichbelasten. Betriebswirtschaftliche Zahlen, die den Chefärzten zur Verfügunggestellt werden, sollten nach gemeinsam entwickelten Kriterien verständlichaufbereitet und dargestellt werden (zum Beispiel als Cockpit-Chartsl.• Sie tragen bei Operationen, die hohe Erlöse versprechen, durch eine angemessenePersonalausstattung dazu bei, dass die medizinischen Abläufe reibungslosverlaufen. Zudem benötigen sie solide Kenntnisse der medizinisch-juristischenZusammenhänge.MedizinischeZusammenhängeverstehen• Sie profitieren von der Kompetenz ihrer Chefärzte bei der Entwicklung einerlangfristigen Klinikstrategie und sollten diese stärker nutzen und einbeziehen.• Sie achten bei der Einteilung ihres Zeitbudgets auf ein ausgewogenes Verhältniszwischen externer Vernetzung, zum Beispiel auf kommunaler Ebene, sowiepartnerschaftlichem Führungshandeln innerhalb der Klinik.Münden diese Aspekte in ein jährliches Strategiegespräch mit jedem Chefarzt,in dem gemeinsam die Ziele für das kommende Geschäftsjahr festgelegtund über den Ausblick für die nächsten drei Jahre gesprochen wird, entstehenneue Handlungsspielräume und erhebliche Synergieeffekte. Monatlichejour-fixe-Runden geben die Möglichkeit zum Nachsteuern.JährlichesStrategiegesprächmit dem ChefarztDoch ein solcher Prozess der partnerschaftlichen Klinikentwicklung ist keinSelb~tläufer. Er ist unweiqerlich mit einer Vielzahl von Veränderungen verbunden.Diese gelingen nur, wenn sie von den Geschäftsführern geführt undgesteuert werden. Hierfür wiederum benötigt er die Akzeptanz und dieBereitschaft seiner Chefärzte, für die gemeinsam erarbeiteten Lösungeneinzustehen - schließlich müssen die Chefärzte die Veränderungen in ihrenTeams vertreten und für die Umsetzung sorgen.Veränderungennur mit Akzeptanzder ChefärzteFAZIT I Zwar werden die enormen wirtschaftlichen Herausforderungen mit denbeschriebenen Maßnahmen für die Kliniken nicht geringer, aber Chefärzte undGeschäftsführer können sie gemeinsam besser bewältigen. Durch eine funktionierendeKooperation vermitteln sie auch anderen Beteiligten eine größereSicherheit. Für beide Seiten gilt: Wer nicht gestaltet, wird gestaltet. Chefärzte, dienach Alternativen in anderen Kliniken suchen, merken schnell, dass "das Grashinter dem Zaun nicht grüner ist". Allerdings kann sich der Umgang zwischenGeschäftsführung und Chefärzten wohltuend unterscheiden.10-2012 CHEFÄRZTEBRIEF17