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Kosten 59
3.2 Kostenanalyse
3.2.1 Klassifizierung und Erhebung der Fehlerkosten 00.
0.0. 0. 0.0.
Während des Dienstleistungsprozesses können die Kosten zur Behebung eines Fehlers exponential
ansteigen (siehe Abb. 4). Daher ist die frühestmögliche Erkennung und Behebung von
Fehlern notwendig.
Abb. 4:
Zehnerregel der Fehlerkosten 00.
0.0. 0. 0.0.
Kostenfaktor pro Fehler
3.2
Kostenanalyse
Kosten
Kosten-Nutzen-Analyse als Instrument des QM
3
Ziel ist es, dass in den Prozessabläufen Fehl- und Blindleistungsaufwendungen
■ identifiziert,
■ quantifiziert, bewertet und durch
■ gezielte Maßnahmen minimiert
werden.
Prozess/Teilprozess:
Kundenberatung/
Auftragserteilung
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Mehrfache
Vertragsprüfung
Ausprägung des Fehlers
Auftragsmanagement/
Ressourcenprüfung/Design
Vervollständigung
des Auftrags
Laufzeiten/
Interne Recherchezeiten
Terminverzug
Abstimmung/
Realisierung
Wertschöpfungsstufe
Personalund
Technik
Aufwand
Bereitstellung/
Übergabe
Reparatur
Austausch
Lieferverzug
Betrieb beim
Kunden
Reklamation
Rückruf
Image/
Marktanteile
Die erläuterte Systematik kann ebenfalls für die Nutzen-/Kostenanalyse einzelner erforderlicher
Maßnahmen genutzt werden.

60 Kosten
3.2.2 Anwendungsbereich 00.0.
0. 0.0. 0.
Die Erhebung der Fehlerdaten ist für bereichsübergreifende und bereichsinterne Prozessabläufe
erforderlich und soll alle Aufgabenträger im Rahmen der Prozessverantwortung, insbesondere
■ Prozesseigentümer,
■ Prozessmanager,
■ Prozessverantwortliche/Prozessbeauftragte,
■ Projektverantwortliche, aber auch die
■ Linienverantwortlichen
unterstützen.
3.2.3 Verantwortlichkeiten 00.0.
0. 0.0. 0.
Jede an bereichsübergreifenden und bereichsinternen Prozessen beteiligte Organisationseinheit
hat für eine kosten- und ressourcenschonende Leistungserbringung zu sorgen. Dabei sind die
Verantwortlichen zur ständigen Optimierung der Abläufe durch geeignete Maßnahmen unter
Berücksichtigung des Nutzen-/Kostenverhältnisses angehalten.
3.2.4 Begriffsdefinitionen 00.0.
0. 0.0. 0.
Leistungsarten 00.0.
0. 0.0. 0.
Die Gesamtleistung eines Produktionsprozesses setzt sich aus vier Leistungsarten zusammen.
Eine Differenzierung dient dem Ziel, die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette transparent
zu machen [30].
■ Nutzleistung
■ Stützleistung
■ Blindleistung
■ Fehlleistung

Kosten 61
Abb. 5:
Übersicht der Leistungskriterien 00.
0.0. 0. 0.0.
werterhöhend
geplant
nicht werterhöhend
Leistungskriterien
Nutzleistung Stützleistung
Blindleistung Fehlleistung
Bearbeitung
Veredelung
Montage
Rüstvorgänge
Einlege/Entnahmetätigkeit
Transporte
Wartende Mitarbeiter
Überproduktion
Sortierprüfung
nicht geplant
nicht werterhöhend
optimierbar vermeidbar
Ausschuss
Nacharbeit
Fehlerfolgen
Nutzleistung 00.
0.0. 0. 0.0.
Die Nutzleistung hat einen direkten Anteil am gesamten Leistungserstellungsprozess und trägt
zur Wertsteigerung des Produkts bei. Sie fällt geplant bei der Erstellung des Produkts in Form
von Bearbeitungsoperationen, Veredlungsprozessen und Montagevorgängen an. Diese Leistungsart
ist nach der Untersuchung des Leistungserstellungsprozesses optimierbar. So lassen
sich z.B. Bearbeitungsprozesse durch Reduzierung manueller Tätigkeiten und zunehmender
Automatisierung produktiver gestalten.
Stützleistung 00.
0.0. 0. 0.0.
Die Stützleistung trägt nicht direkt zur Werterhöhung des Produkts bei, ist aber zur Erstellung
der Nutzleistung, als Bestandteil des Leistungserstellungsprozesses, erforderlich. Stützleistungen
sind z.B. Rüstvorgänge, Maschinenbestückung und Reinigungsarbeiten. Sie sind wie die
Nutzleistungen optimierbar und sollten zu einem wirtschaftlichen Minimum geführt werden.
Blindleistung 00.
0.0. 0. 0.0.
Blindleistungen sind Aufwendungen, die zur Leistungserbringung nicht erforderlich sind. Sie
sind wertneutral und unnötig (z.B. doppelte Anfahrt zum Kunden).
Blindleistung fällt ungeplant innerhalb des Produktionsprozesses an. Sie resultiert aus Unzulänglichkeiten
des Material- und Informationsflusses. [51] Beispiele sind wartende Mitarbeiter,

62 Kosten
Sortierprüfungen und Fehlinformationen. Blindleistungen sind zu vermeiden, da sie die Herstellkosten
erhöhen und keinen Beitrag zur Werterhöhung des Produkts leisten.
Fehlleistung 00.0.
0. 0.0. 0.
Fehlleistungen (Prozessabweichungen) werden dadurch verursacht, dass Produkte oder
Dienstleistungen die an sie gestellten Qualitätsanforderungen nicht erfüllen. Die aufgetretenen
Fehler müssen behoben werden (Kosten für mangelnde Qualität) und/oder sie führen zu Mindereinnahmen.
Fehlleistungen entstehen ungeplant bei Aktivitäten, die der Erstellung von Nutz- und Stützleistungen
dienen. Sie resultieren aus Störungen oder Fehlern im Produktionsprozess. Beispiele
sind Maschinenstillstände durch Störungen, Nachbesserungen oder Ausschuss. Fehlleistungen
sind somit ebenfalls zu vermeiden, da sie bei gleichzeitigem Ressourcenverbrauch wertmindernd
wirken.
Zusammenhang von Blind- und Fehlleistung 00.0.
0. 0.0. 0.
Unter dem Gesichtspunkt der Nichterfüllung von Einzelforderungen sind Fehl- und Blindleistungen
als Fehlerkosten zu sehen. Sie sind als „qualitätsbedingte Ausfallzeiten“ den internen
Fehlerkosten zurechenbar.
Abb. 6:
Qualitätsbedingte Ausfallzeit 00.0.
0. 0.0. 0.
Fehlleistung
Fehlleistung
(elektrisch, mechanisch)
Fertigungsprobleme
etc.
Maschinenstillstand
durch
führt zu
Qualitätsbedingte Ausfallzeit
Blindleistung
- kein Material
- kein Auftrag
- kein Personal
- Entfernen von Teilen
- Fertigungsprobleme
etc.

Kosten 63
Zur Berechnung der Kosten für die Fehlleistung und Blindleistung bei Maschinenstörungen
können die Maschinenstundensätze und die verrechneten Personalstunden der einzelnen Mitarbeiter
herangezogen werden.
Die durch Blind- bzw. Fehlleistungen hervorgerufenen Kosten und Mindereinnahmen haben
einen wesentlichen Einfluss auf das Betriebsergebnis.
Wirkungsgrad des Produktionsprozesses (Prozesswirkungsgrad) 00.
0.0. 0. 0.0.
Unter dem Prozesswirkungsgrad ist das Verhältnis der werterhöhenden Leistungen zu den Gesamtleistungen
eines Prozesses zu verstehen. Mit seiner Hilfe können Zielvorgaben festgelegt
und eingeleitete Verbesserungsmaßnahmen kontrolliert werden. Er errechnet sich aus dem Anteil
der Nutzleistung, dividiert durch die Gesamtleistung des Prozesses (vgl. Kap. 7.4).
Abb. 7:
Errechnung Prozesswirkungsgrad 00.
0.0. 0. 0.0.
Der Wirkungsgrad lässt sich somit durch die Optimierung der Nutz- und Stützleistungen und
durch die Vermeidung von Blind- und Fehlleistungen erhöhen. Die Wirksamkeit der durchgeführten
Verbesserungsmaßnahmen lässt sich durch einen Vergleich der Wirkungsgrade vor
und nach der Durchführung ermitteln. Es kann also eine Aussage über die Kostenwirksamkeit
der eingeleiteten Verbesserungsmaßnahmen gemacht werden. Die Kosten für die Durchführung
der Verbesserungsmaßnahmen sind hierbei mit einzubeziehen, um eine Aussage über den
Kosten-Nutzen-Aspekt treffen zu können.
3.2.5 Systematik der Nutzen- und Kostenbetrachtung 00.
0.0. 0. 0.0.
Die Systematik zur Nutzen- und Kostenbetrachtung lässt sich anhand von fünf Einzelschritten
darstellen, wobei auf verschiedene Hilfsmittel (Formblätter, Tabellenkalkulationsprogramme,
...) nicht verzichtet werden kann:
Abb. 8:
Nutzleistung
Prozesswirkungsgrad =
(Nutzleistung + Stützleistung + Blindleistung + Fehlleistung)
Kostenermittlungskette 00.
0.0. 0. 0.0.
Prozessanalyse/
-Indikatoren
Ermittlung der
Fehlerkosten/
Einnahmeverluste
Priorisierung der
Blind- und
Fehlleistung
Ermittlung und
Priorisierung der
Fehlerursache
1 2 3 4 5
Maßnahmenfestlegung,
Nutzen-
Kostenanalyse
und Bewertung

64 Kosten
Die Ergebnisse der Nutzen- und Kostenbetrachtung sind in das Analyseblatt und in den Maßnahmenkatalog
(Kap. 3.2.9 und 3.2.11), zur Durchführung des Monitorings, einzutragen.
3.2.6 Prozessanalyse/-indikatoren 00.0.
0. 0.0. 0.
Um Rückschlüsse auf Kosten mangelnder Qualität zu erhalten, müssen primär die möglichen
Fehlleistungen innerhalb eines Prozessablaufs ermittelt werden. Als Indikatoren zur Erkennung
von Blind- bzw. Fehlleistungen können dienen:
■ Kennzahlen,
■ kritische Kundenäußerungen (Beschwerden, Anregungen, ...),
■ Prozessreviews,
■ Qualitätsaudits als auch
■ sonstige Indikatoren wie z.B. Hinweise auf Blind- bzw. Fehlleistungen, resultierend aus der
Anwendung der Verfahrensanweisung „Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen“.
Die erkannte Blind- bzw. Fehlleistung wird dokumentiert. Danach ist zur Erfassung der Fehlerhäufigkeit
eine geeignete Statistik zu wählen. Liegen keine statistischen Daten vor, kann über
einen repräsentativen Zeitraum eine Handaufzeichnung (z.B. Strichliste) geführt werden. Die
Betrachtungszeiträume für die Ermittlung der Fehlerkosten müssen repräsentativ und vergleichbar
sein!
Offensichtliche Mängel können unmittelbar in die Aktivitätenplanung übernommen werden.
Eine Nutzen-/Kostenbetrachtung sollte auch hier durchgeführt werden (siehe Kap. 7.3 und
7.4).
3.2.7 Ermittlung der Fehlerkosten/Einnahmeverluste 00.0.
0. 0.0. 0.
Aus den erkannten Blind- bzw. Fehlleistungen ergeben sich die Fehlerkosten (z.B. Kosten für
Überstunden, Umsatz- und Zinsverluste, Kosten für doppelte Anfahrt). Durch die Multiplikation
des errechneten Mehraufwands mit der Fehlerhäufigkeit wird der tatsächliche Kostenbetrag
jeder Blind- bzw. Fehlleistung pro Betrachtungszeitraum ermittelt (siehe Abb. 10
„Analyseblatt“, vgl. auch Kap. 7.4).
3.2.8 Priorisierung mit Risikozahlen (RZ) 00.0.
0. 0.0. 0.
Die Bewertung der Blind- bzw. Fehlleistungen erfolgt mittels Risikozahlen für Fehlerhäufigkeit,
Bedeutung für den Kunden und Fehlerkosten pro Betrachtungszeitraum. Die Zahlenwerte
für die (z.B.) drei Risikozahlen liegen zwischen eins und zehn und werden im Prozessteam festgelegt.
Dabei signalisieren hohe Risikozahlen ein großes Risiko.
Bei der Bewertung sollten die subjektiven Komponenten weitgehend ausgeschaltet sein.
Darum ist es wichtig, ein Bewertungsraster anzuwenden. Eine mögliche Rasterung zeigt
folgendes Beispiel:

Kosten 65
■ Fehlerhäufigkeit
RZ = 0 Fehler tritt nicht auf
RZ = 1-4 Fehler tritt sporadisch auf
RZ = 5-8 Fehler bestimmt den Prozess
RZ = 9-10 Fehler blockiert den Prozess
■ Bedeutung für den Kunden
RZ = 1 keine Bedeutung für den Kunden
RZ = 2-3 Auswirkungen werden vom Kunden akzeptiert
RZ = 4-6 Auswirkungen verursachen beim Kunden Verärgerung (Imageschäden)
RZ = 7-9 Auswirkungen verursachen beim Kunden massive Verärgerung
RZ = 10 Fehler verursacht sofortigen Abbruch der Geschäftsbeziehungen
■ Fehlerkosten
RZ = 1 keine Fehlerkosten
RZ = 2-3 geringe Fehlerkosten
RZ = 4-6 Fehlerkosten z.B. 5 % des Auftragsvolumens
RZ = 7-9 Fehlerkosten ab z.B. 10 % des Auftragsvolumens
RZ = 10 Fehler hat gravierenden Einfluss auf den Ertrag
Das Produkt der drei Risikozahlen ergibt die Risikoprioritätszahl (RPZ), deren Höhe Aufschluss
über die Reihenfolge der abzustellenden Fehlleistungen liefert. Eine feste Grenze, ab
der eine Fehlerbeseitigung notwendig wird, gibt es nicht. Als Orientierungsrahmen können
folgende Zuordnungen benutzt werden:
■ RPZ < 100: Keine Maßnahmen erforderlich. Ist eine Risikozahl aber sehr hoch (z.B. „Bedeutung
für den Kunden“), entscheidet das verantwortliche Team über eine eventuelle
Maßnahmeneinleitung (Begründung im Analyseblatt).
■ 100 < RPZ > 200: Entscheidung im Ermessen des Teams; Entschluss wird im Analyseblatt
begründet.
■ RPZ > 200: Maßnahmen erforderlich.
3.2.9 Analyseblatt 00.
0.0. 0. 0.0.
Damit die gewonnenen Daten nachvollziehbar bleiben und einem regelmäßigen Controlling
unterzogen werden können, empfiehlt es sich, eine entsprechende Datenbank, z.B. in Excel,
aufzubauen. Ein Beispiel für ein Analyseblatt in Kombination mit einem Maßnahmenkatalog
ist in Abbildung 10 dargestellt.

66 Kosten
3.2.10 Ermittlung und Priorisierung der Fehlerursachen 00.0.
0. 0.0. 0.
Im Folgenden gilt es, die möglichen Fehlerursachen zu ermitteln und zu gewichten. Eine systematische
Methode zur Ermittlung von Fehlerursachen bietet z.B. das „Ishikawa-Diagramm“.
[47]
Abb. 9:
Ishikawa Diagramm 00.0.
0. 0.0. 0.
Ursachen-Wirkungs Diagramm (Beispiel)
Luftfeuchte
Automatisch
Hand
Temperatur
Löten
fehlen
Ursachen
Methode Mensch
Kurzarbeit
Feiertag
Reflow
Schwall
Bauelemente
falsch
Gruppenarbeit
Leiterplatten
Schulung
Training
Aufnahme
Programm
Abteilung
Löten
Abteilung
Testen
Siebdrucker
Reflowofen
Wirkung
zu geringe
Ausbeute bei
der Leiterplatten-
Produktion
3.2.11 Maßnahmenkatalog 00.0.
0. 0.0. 0.
Die priorisierten Blind- bzw. Fehlleistungen des Analyseblattes werden in den Maßnahmenkatalog
(vgl. Abb. 10) übertragen und mit den entsprechenden Fehlerursachen sowie den
erarbeiteten Maßnahmen ergänzt. Dabei ist es für das Controlling sinnvoll, Nutzen, Kosten,
Einsparungen, Termine usw. festzulegen.
Tester
Mitwelt Material Maschine

Kosten 67
Beispiel:
Abb. 10:
Analyseblatt (Spalte 1-3) und Maßnahmenkatalog (Spalte 4-6) 00.
0.0. 0. 0.0.
3
2
1
Priorisierung
nach
RPZ
Risikoprioritätszahl
(RPZ)
Bewertung
a) b) c)
Fehlerkosten
pro
Betrachtungszeitraum
Quelle und Häufigkeit der
Blind- bzw. Fehlleistung
Beschreibung
der Blind- bzw.
Fehlleistung
Prozess
(-teilschritt)
Lfd.-Nr.
(Teamentscheidung)
(a b c)
Fehlerkosten pro
Betrachtungszeitraum
Bedeutung für
den Kunden
Fehlerhäufigkeit
z.B. 6 Mon
woher Anzahl
5
160
5
4
8
63 x 1,8 Std x
65,00
= 7.371,00
63 Auftr.
/6Mon
Auftragsbewertung
der
Vertriebs-
Einheit (VE)
Nachbearbeitung
unklare Design-
Aufträge
(Entwicklung)
1.Kundenbedarf
entgegennehmen
1
7
120
6
5
4
2 x 80 Std x
65,00
= 10.400,00
.............
.............
.............
4. .............
2
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
.............
7a.............
3
2
6
5
4
Reviewtermin
für Maßnahmen
und Erfolg
Termin
(Maßnahme
umgesetzt)
Verantwortlich
für Umsetzung
Maßnahmenpriorisierung
Kosten der
Maßnahme
Nutzen der
Maßnahme
Maßnahme
zur Fehlerbeseitigung
Priorisierte Fehlerursache
Optionale Hilfsmittel:
Ishikawa-Diagramm
Priorisierte Blindbzw.
Fehlleistung
(aus Analyseblatt)
Lfd.-Nr.
01.09.2001
01.07.2001
Prozessbeauftragter
5
2.100
Qualitätsverbesserung
Informationsveranstaltung
bei den VE
unvollständige Information
durch Vertrieb
Nachbearbeitung
unklarer Design-
Aufträge
(Entwicklung)
1
10.01.2002
.................
.................
7
.................
.................
.................
.................
.................
2
.................
3

68 Kosten
3.2.12 Maßnahmenfestlegung, Nutzen-Kosten-Analyse und abschließende
Bewertung 00.0.
0. 0.0. 0.
Zu den priorisierten Fehlerursachen sind nun entsprechende Maßnahmen unter Position 6 der
Abbildung 10 zu definieren. Dabei sollte das zuständige Team folgendermaßen vorgehen:
■ Beschreibung der Maßnahmen
Aus der priorisierten Fehlerursache sind Aktionen zu entwickeln, die eine Mängelbeseitigung
bewirken.
■ Bewertung der Maßnahmen
– Beschreibung des Nutzens, den die Aktion erbringt.
– Ermittlung der Kosten für diese zusätzliche Aktion. Es ist darzulegen wie hoch durch
diese Maßnahme die Einsparung bzw. die Qualitätsverbesserung ist.
– Liegen für alle aufgeführten Blind- oder Fehlleistungen die oben festgelegten Fakten vor,
können die umzusetzenden Maßnahmen priorisiert werden.
■ Festlegung der Umsetzungsverantwortung
Es ist notwendig einen Verantwortlichen, im Regelfall ein Mitglied des verantwortlichen
Prozessteams, für die Umsetzung der Maßnahme festzulegen. Ohne Maßnahmenverantwortlichen
ist ein vernünftiges Review nicht möglich.
■ Festlegung des Zieltermins der Umsetzung
Zum festgelegten Zieltermin sollte die Maßnahmenumsetzung abgeschlossen sein. Zu diesem
Zeitpunkt sollten auch die entsprechenden Prozesskennzahlen ausgewertet sein, um
eine Bewertung zu ermöglichen.
■ abschließende Bewertung des Erfolgs der Maßnahme hinsichtlich des tatsächlichen Nutzens
und der entstandenen Kosten im Rahmen eines Reviews.