Neurowissenschaft gibt Aufschluss über Führungsqualitäten

NEUMANNPARTNERS
EXCELLENCE IN EXECUTIVE SEARCH
Mai 2010
Editorial
Diversity –
eine unterschätzte Reserve
Beitrag
Delegationsreisen –
Informationen aus Erster Hand
Fokus
Neurowissenschaft –
Frontalhirn entscheidend für Kompetenzen
zur Bewältigung komplexer Situationen
Interview
Hamburg Port Authority –
Interview mit Jens Meier,
Vorsitzender der Geschäftsführung
True Faces
NEUMANNPARTNERS NEWS

Foto: fotolia.de
I Editorial I
Diversity –
eine unterschätzte Reserve
Der zögerliche Wirtschaftsaufschwung verlangt neue Ressourcen,
mehr Kraft, mehr Optimismus. Wo aber diese zusätzliche Kapazität
hernehmen, wenn uns die bisherige Führungsriege zwar in die Krise
hinein- jedoch noch nicht wieder herausgeführt hat?
Diese Kapazität ist jedoch tatsächlich vorhanden und kann genutzt
werden. Die Antwort lautet: Diversity!
Als Lippenbekenntnis existiert Diversity schon seit längerem bei uns.
Norwegen hingegen hat bereits seit drei Jahren effektiv eine „Gender“-
Quote etabliert, was zu erstaunlichen Ergebnissen geführt hat. Sowohl
der öffentliche als auch der private Sektor zeigt, das es immer mehr
Managerinnen gibt, und das dieser Trend heute von allen begrüßt wird,
obwohl er ursprünglich erzwungen wurde.
Im östlichen Europa sind Positionen wie Betriebsleitung, Produktionsleitung,
Forschung und Entwicklung schon aus historischen Gründen
häufiger mit Frauen besetzt als im Westen; heute allerdings nicht mehr
mit zunehmender Tendenz.
Im öffentlichen Bereich besetzen nahezu alle europäischen Staaten
inzwischen prominente Positionen mit Frauen. Dass dies aber auch für
die Wirtschaft funktioniert, zeigt das norwegische Beispiel. Zwei Felder
bieten sich hierbei für den kreativen weiblichen Geist besonders an: der
Aufsichtsrat sowie alle Managementpositionen, die im weiteren Sinne
„menschlich orientiert“ sind. Hier gilt das Prinzip, das „Leadership“
vom Management unterscheidet, nämlich nicht nur „die Dinge richtig
zu tun“, sondern „die richtigen Dinge zu tun“. Denkt man dabei einmal
an die „geschlossene Gesellschaft“ vieler großer Aktiengesellschaften,
versteht man schnell, was damit gemeint ist.
2 I True Faces I NEUMANNPARTNERS
Eine kürzlich veröffentlichte Nachricht zeigt, dass auch bei uns Diversity
in der Führungsebene ankommt. So schickt der Bund zwei
Bankerinnen in den Aufsichtsrat der West-LB, an der er mit gut zwei
Milliarden Euro beteiligt ist.
Eine wahre Fundgrube für weibliches Talent ist etwa das Gebiet der
Rechtsprechung, das von Frauen als Karrierebasis genutzt wird, weil
dort der berühmte „gläserne Plafond“ nicht vorhanden oder zumindest
nicht so sichtbar ist. Von dort führt der Weg jedoch meist in die
Politik, selten in Aufsichtsräte.
Zu finden sind fähige und engagierte Führungskräfte mehr und mehr
in Frauen-Netzwerken, die an die männlichen Pendants zu Zeiten der
Industriellen Revolution erinnern. Auch der Beratungssektor repräsentiert
echte Karrierechancen für Frauen. So sind beispielsweise bei
NeumannPartners mehr als 50 Prozent der Management- und Berater-
Positionen mit Frauen besetzt.
Ein anderes Feld zur Realisierung von mehr Diversity ist die Aufnahme
anderer Nationalitäten in Aufsichts- und Management-Positionen.
Multinationale Unternehmen, meist US-amerikanisch, schenken
diesem Aspekt mehr Aufmerksamkeit; und dies auch in ihren europäischen
Niederlassungen.
Der einzige Lehrstuhl für Diversity-Management in Europa befindet
sich übrigens an der Wirtschaftsuniversität Wien. Es ist zu hoffen, dass
die Vielzahl europäischer Universitäten dieses Thema bald in ihr Programm
aufnehmen.
Als Berater stehen wir für die Verwirklichung von mehr Diversity
beziehungsweise Internationalisierung von Führungsgremien bereit
und hoffen, dass die Vorteile dieser noch unterschätzten Reserve von
mehr und mehr Firmen erkannt werden.
Dr. Helmut Neumann
Chairman/Founder
Dr. Hans Jorda
CEO
NEUMANN LEADERSHIP
GROUP
Ein erfolgreiches Team:
Dr. Helmut Neumann (links) und Dr. Hans Jorda

Delegationsreisen
Informationen aus Erster Hand
Reinhard Kolvenbach,
Managing Partner bei
NeumannPartners
Unternehmern, die planen, Aktivitäten in
Asien zu realisieren, stehen eine Vielzahl von
Informationsquellen zur Verfügung. Regelmäßig
finden Informationsveranstaltungen
der Kammern oder Institutionen, wie dem
Ostasiatischen Verein (OAV) oder der
Deutsch Chinesischen Wirtschaftsvereinigung
(DCW), zu regionalen oder fachlichen
Themen statt.
Ebenso regelmäßig gibt es Präsentationen
der Länder und Regionen. So informativ
diese zum Anfang des Entscheidungsprozesses
auch sein können – eines darf
nicht vergessen werden: Es geht letztendlich
um eine positive Darstellung, um den Unternehmer
zu einer Investition zu bewegen.
Sicherlich kommen auch vor-Ort-erfahrene
Unternehmer zu Wort, das sind aber in der
Regel nicht diejenigen, die schlechte Erfahrungen
gesammelt haben, sondern meist
die, die zu einem positiven Bild beitragen
können.
Und so bekommt man „realistische“ Informationen
eher direkt vor Ort. Zum Beispiel
von den Unternehmen, die schon in Asien
etabliert sind und über entsprechende
Erfahrungen verfügen. Hier sind Delegationsreisen
ein gutes Vehikel, mit Unternehmensvertretern
ins Gespräch zu kommen. Denn
Empfänge der dortigen Botschafter, der Auslandskammern
oder der Wirtschaftskammern
(namentlich der deutschen oder der österreichischen)
aus Anlass einer Delegationsreise
sind als Informationsbörsen bestens
geeignet. Dort trifft sich die deutschsprachige
Community und tauscht neueste
Informationen aus. Es gibt kein Konkurrenzdenken,
denn die Besonderheit des Lebensund
Arbeitsumfeldes in Asien schweißt
zusammen. Zumal die Kinder in die gleiche
(deutsche) Schule gehen, die Ehepartner ein
aktives Netzwerk pflegen und offizielle Veranstaltungen
Treffpunkt der Community sind.
Hier erhält man also „aus erster Hand“
Informationen aus Politik, Wirtschaft, Kultur,
und nicht zuletzt über den Markt und die
Konkurrenz. Dabei erfährt der investitionswillige
Unternehmer auch von besonderen
Problemen (und Lösungsmöglichkeiten) wie
Korruption, schlechter Ausbildung, hoher
Mitarbeiterfluktuation, aber auch Gehaltsstrukturen,
Mietspiegel etc. Es hat sich bei
den meisten ja schon herumgesprochen,
dass Asien nicht nur ein gewaltiges unternehmerisches
Potential bietet, sondern auch
große Hürden bestehen und die Risiken von
Fehlentscheidungen – und in der Folge
Fehlinvestitionen – erheblich sind.
Delegationsreisen, mit der Möglichkeit,
sich als Unternehmer oder Manager anzuschließen,
bieten beispielsweise die Bundesund
Landesregierungen, aber auch die
Außenhandelskammern, der OAV sowie
Organisationen, wie die DCW, und diverse
Verbände an. Sie sind in der Regel gut organisiert
und ermöglichen auch zu externen
Dienstleistern wie Anwälten, Wirtschafts- und
Steuerberatern oder zum Teil auch auf politischer
Ebene Kontakte. Die Reisekosten sind
zwar selbst zu tragen, aber ein Investment,
das sich lohnt: Helfen sie doch (wesentlich
teurere) Fehler zu vermeiden.
I Beitrag I
Ankunft des österreichischen Bundespräsidenten
Dr. Heinz Fischer in Peking.
Eine Delegationsreise mit dem ehemaligen
Bundeswirtschaftsminister Michael Glos.
Unterwegs mit dem Regierungsjet.
Reinhard Kolvenbach mit Rainer Brüderle (li.),
Bundesminister für Wirtschaft und Technologie.
NEUMANNPARTNERS I True Faces I 3

I Fokus I
Neurowissenschaft
gibt Aufschluss über
Führungsqualitäten
Frontalhirn entscheidend
für Kompetenzen zur
Bewältigung komplexer Situationen
Jutta Menzenbach,
Partnerin bei
NeumannPartners
in Köln
Jutta Menzenbach erforscht seit einigen
Jahren das Phänomen Visionäre
Unternehmensführung – das unternehmerische
Handeln in Komplexität
und Wirkungsunsicherheit.
Bei der Auswahl von Führungskräften müssen wir uns ein
umfassendes Gesamtbild von der Persönlichkeit des potentiellen Kandidaten
und seiner Leistungsfähigkeit verschaffen. Dies gelingt über
biografische Daten, wie Lebenslauf, Zeugnisse und Referenzen, sowie
über das persönliche Interview, in welchem sich der Kandidat über
Auftreten und Sprache zu präsentieren vermag. Hohe Leistungsfähigkeit,
überdurchschnittliche Motivation, Problemlösungskompetenz
und Flexibilität sind nur einige Merkmale, die sich in den Erfolgsprofilen
von Führungskräften wiederfinden. Doch aus eigenen Beobachtungen
wissen wir, dass das Verhalten von Menschen in einer Situation,
die Initiative von diesen erfordert, unterschiedlich gut gesteuert
wird. Denn die individuelle Leistungsfähigkeit hängt stets von der
Zugänglichkeit und gezielten Einsetzbarkeit vorhandener Ressourcen
ab. Vereinfacht ausgedrückt: „Wie viel der vorhandenen PS können
auf die Straße gebracht werden?“
Wie können nun diese entscheidenden Kompetenzen zur Bewältigung
komplexer Herausforderungen erfasst werden? Die moderne
Gehirnforschung hat durch neuartige, bildgebende Verfahren
bemerkenswerte Erkenntnisse hierzu gewonnen: Die Fähigkeit, komplexe
Sachverhalte zu verstehen und zu meistern, hat mit den Verschaltungsmustern
von Nervenzellen im Gehirn eines Menschen zu
4 I True Faces I NEUMANNPARTNERS
tun. Frühe emotionale
Erfahrungen – also alles, was ein
Mensch über sich selbst und seine
Beziehung zur äußeren Welt gesammelt hat –
sind in seinem Gehirn als Muster verankert. Diese bestimmen in hohem
Maße seine spätere Wahrnehmung und Verhaltensweise. Sie wirken auf
seine innere Orientierung, beeinflussen seine Entscheidungen und
lenken seine Aufmerksamkeit. Was wahrgenommen wird und was nicht,
bzw. worauf ein Mensch reagiert oder nicht reagiert, liegt an seinen
Sensoren. Diese stehen in Wechselwirkung zu den sogenannten
„inneren Bildern“, die als Erfahrungswerte eine Abweichung oder
Übereinstimmung mit den neuen äußeren Bildern aufzeigen. Die
Fähigkeit, sich Herausforderungen erfolgreich zu stellen, ist also
keineswegs angeboren oder gar zufällig. Sie wird erworben durch
Sozialisation und Lernprozesse.
Die Hirnregion, in der diese komplexen neuronalen Verschaltungen letztendlich
zusammenlaufen, ist das Frontalhirn. Es wurde erforscht, dass der
präfrontale Cortex (PFC) eine vorhandene komplexe Situation im Hinblick
Exekutive Frontalhirnfunktion – diese steuert unter anderem die Fokussierung der
Aufmerksamkeit auf die Lösung im Sinne der Zielerreichung.
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auf ihre Bedeutung für das individuelle Handeln bewertet und unter
Berücksichtigung der individuellen Erfahrung und der gegenwärtigen
Motivationslage in Handlungsplanung und Handlungssteuerung umsetzt.
„Exekutive Frontalhirnfunktion“ nennen die Forscher die folgenden
Kompetenzen, die von dieser Hirnregion aus gelenkt werden:
• Vorausschauendes Denken und Handeln
(Strategische Kompetenz)
• Komplexe Probleme und Situationen verstehen
(Problemlösungskompetenz)
• Abschätzen der Folgen eigenen Handelns
(Handlungskompetenz und Umsicht)
• Fokussierung der Aufmerksamkeit auf die Lösung im
Sinne der Zielerreichung (Motivation und Konzentration)
• Rechtzeitiges Erkennen und Korrigieren von Fehlern und
Fehlentwicklungen (Einsichtsfähigkeit und Flexibilität)
• Ausblenden spontaner Impulse, kurzfrist iger Erfolgserlebnisse
oder anderer unvermittelter Bedürfnisse zugunsten der langfristigen
Zielerreichung (Frustrationstoleranz und Impulskontrolle)
• Empathie und Einhaltung von sozialen Spielregeln und Normen
Es wird rasch deutlich, dass diese Kompetenzen Voraussetzung für
angemessenes Führungsdenken und -handeln darstellen und daher
hohe Relevanz haben.
Schädigungen des PFC zeigen interessanterweise keine Defizite in
der Wahrnehmung oder Intelligenz, sondern offenbaren sich vor
allem in Ausfällen bei der Handlungsplanung und in der Persönlichkeit
des Menschen. Er ist demnach nicht in der Lage, die Folgen seines
Handelns abzuschätzen. Er kann sich kaum in andere Personen hinein
versetzen oder Verantwortungsgefühl empfinden. Ferner beharrt er
auf altbewährten Handlungsansätzen und kann in ungewo hnten
Problemsituationen keine neuartigen Lösungen finden. Er ist enorm
ablenkbar, reagiert unmittelbar auf Veränderungen und wartet nicht
ab, wie sich die Dinge weiterentwickeln, die eine angemessen flexible
Vorgehensweise erfordern. Entsprechend gehen Menschen, die eine
Schädigung des präfrontalen Cortex haben, oft „sehenden Auges“
hohe Risiken ein.
Eine Vielzahl unterschiedlicher Kompetenzen müssen erlernt und trainiert werden,
um ein angemessenes Führungsdenken und -handeln entwickeln zu können.
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I Fokus I
Es geht bei Führungskräften um die Befähigung, die Wahrnehmung auf das lenken
zu können, was zur Erreichung des angestrebten Ziels trotz unbeständiger
Umfeldbedingungen wesentlich ist.
Angesichts unbeständiger Umfeldbedingungen geht es f ür
Führungskräfte um die Befähigung, die Wahrnehmung auf das lenken
zu können, was zur Erreichung des jeweils angestrebten Ziels
wesentlich ist. Ist die Führungspersönlichkeit in der Lage, ihre individuellen
Denk- und Handlungsweisen flexibel und ohne innere Konflikte
zu steuern, kann sie ihr Potenzial bestmöglich nutzen. Das gilt
vor allem, wenn sich eine Situation plötzlich ändert oder wenn persönliche
Fehler unterlaufen. Das Frontalhirn als „übergeordnete Kommandozentrale“
kann die individuelle Fähigkeit zu Tage fördern,
komplexe Probleme und Situationen in einer ausgewogenen Art zu
meistern.
Die Neurowissenschaft arbeitet bereits an Instrumenten, um diese
exekutive Frontalhirnleistung zuverlässig zu messen. Die effektive
Leistungsfähigkeit einer Führungskraft, ihre Denkprozesse, ihre Inten -
tion und Haltung – insbesondere unter Druck, Angst und anhaltendem
Stress – bleiben oft unerkannt. Mehr noch: Im Rahmen dieser
Auswahlansätze gelingt es Führungspersonen leider allzu oft,
durch Auftreten und Rhetorik von persönlichen Defiziten abzulenken.
Im Rahmen der professionellen Führungskräfteauswahl und -entwicklung
ist es daher von hohem Nutzen, diese Metakompetenzen zu
prüfen.
Quellen: Hüther, G. (2007): Die Stärkung von Metakompetenzen als Voraussetzung für die Entfaltung
besonderer Begabungen. Vortrag: Karg-Forum 6.-8.11.2007.
Hüther, G. (2004): Die Macht der inneren Bilder. Wie Visionen das Gehirn, den Menschen und die
Welt verändern. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Roth, G. (2003): Fühlen, Denken, Handeln. Wie das Gehirn unser Verhalten steuert. 2. Aufl., Frankfurt/M.:
Suhrkamp.
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Foto: fotolia.de

Foto: Hafen Hamburg/M. Lindner
I Interview I
„Unsere zukünftige Entwicklung richtet
sich nach globalen Trends!“
Interview mit Jens Meier, Vorsitzender der Geschäftsführung
der Hamburg Port Authority
Die Hamburg Port Authority (HPA) wurde im Jahre 2005 im
Zuge der Zusammenführung der hafenbezogenen Zuständigkeiten
verschiedener Hamburger Behörden als eine Anstalt
öffentlichen Rechts gegründet. Mit ihren rund 1.900 Beschäftigten
betreibt die HPA ein zukunftsorientiertes Hafenmanagement
aus einer Hand und ist Ansprechpartner für alle Fragen der
wasser- und landseitigen Infrastruktur, der Sicherheit des Schiffsverkehrs,
der Hafenbahnanlagen, des Immobilienmanagements
und der wirtschaftlichen Bedingungen im Hafen.
NeumannPartners: Herr Meier, wie geht man
mit der Verantwortung für den größten
Wirtschaftsfaktor eines Bundeslandes um?
Jens Meier: Indem man sich seiner Rolle
bewusst ist, ohne zu glauben, man sei der
Nabel der Welt. Ich stehe ja nicht allein für den
Hamburger Hafen. Die Hamburg Port Authority
(HPA) hat rund 1.900 Mitarbeiter, die alle einen
Teil der Verantwortung mittragen. Dazu kommen
die vielen Mitarbeiter der Unternehmen
im Hafen, der Behörden, Verantwortliche aus
der Politik, aber auch ehrenamtlich engagierte
Bürger in Verbänden und Vereinen, die helfen,
den Hafen fit für die Zukunft zu machen.
NeumannPartners: Wie sehr erschwert der
permanente Blick der Öffentlichkeit und der
Politik eine langfristige Planung und Strategie
für den Hafen?
Jens Meier: Zunächst einmal ist es sehr
wichtig, dass man eingebettet in sein Umfeld
plant. Wir befinden uns nicht im luftleeren
Raum. Unsere Strategie hat Auswirkungen auf
die Zukunftsfähigkeit des Hamburger Hafens
genauso wie auf die Stadtentwicklung und
damit auf die Politik und das Leben vieler Bürger.
Man darf nicht vergessen, dass der Hafen
in Hamburg nicht auf der „Grünen Wiese“,
sondern mitten in der Stadt liegt. Die Verantwortlichen
in Hamburg sind sich aber der
großen Bedeutung des Hafens für die Stadt
durchaus bewusst. Am Ende profitieren wir alle
davon, wenn Fragen auch kontrovers diskutiert
werden.
NeumannPartners: Wie schafft man den Spagat
zwischen politischen und wirtschaftlichen
Entscheidungen?
Jens Meier: Die Frage unterstellt einen grundsätzlichen
Dissens zwischen beiden Sphären,
den ich nicht sehe. Wir sind sehr gut in die
Hamburger Politik und Verwaltung
eingebunden. Meine Erfahrung ist,
dass dort mit viel wirtschaftlichem
Sachverstand gearbeitet wird.
Wichtig ist, dass wir

Jens Meier ist seit dem
1. April 2008 Kaufmännischer
Geschäftsführer
der HPA.
Er begann nach dem Studium der Informatik
mit dem Ergänzungsfach Wirtschaftswissenschaften
seine berufliche
Laufbahn bei der Software Design & Management
AG (Ernst & Young Gruppe), wo er
ab 1997 als Mitglied der Geschäftsleitung
für die Niederlassungen Hamburg und
Hannover verantwortlich war. Im Jahr 2000
wurde er Bereichsvorstand der Systematics
AG (später EDS). Ab Juli 2002 war Jens
Meier Geschäftsführer der tts Holding
GmbH & Co. KG. Mit dem Verkauf der tts-
Gruppe an die Fiege Gruppe wurde Herr
Meier in den Vorstand der Fiege Holding
Stiftung & Co. KG, Greven, berufen.
Entscheidungen inhaltlich gut vorbereiten und
darstellen, warum eine bestimmte Lösung aus
unserer Sicht, als Hafenexperten, die beste ist.
NeumannPartners: Die HPA ist Mitglied des
Hamburger Weges – was versprechen Sie sich
von diesem sozialen Engagement?
Jens Meier: Als Hamburger Unternehmen sind
uns traditionell hanseatische Werte wie
Gemeinschaft, Verbindlichkeit und soziale Verantwortung
sehr wichtig. Der Hamburger Weg
verbindet Personen, Vereine und Unternehmen,
die sich dieser Verantwortung
bewusst sind und sich für die Menschen dieser
Stadt einsetzen. Dazu gehört beispielsweise,
Jugendlichen eine Perspektive zu geben.
NeumannPartners: Warum haben Sie aus dem
Vorstand eines Logistikkonzerns zur HPA
gewechselt? Finanzielle Gründen können es
nicht gewesen sein.
Jens Meier: Der Hamburger Hafen ist die
Lebensader der deutschen Exportwirtschaft.
Ohne ihn wäre Deutschland nie Exportweltmeister
geworden. Für mich ist es eine einzig-
artige Herausforderung, die Zukunft dieses
wichtigen Players mitgestalten zu können.
NeumannPartners: Wie gewinnen Sie qualifizierte
und engagierte Mitarbeiter für Ihr
Unternehmen, und wie binden Sie diese
langfristig?
Jens Meier: Der Hafen strahlt eine große Faszination
aus. Das ist oftmals der Grund für
potentielle Bewerber, sich mit uns zu beschäftigen.
Die HPA hat ein unglaublich breites Spektrum
an Berufsfeldern. Dazu gehören Handwerker
genauso wie Ingenieure, Nautiker,
Fahrer, Wirtschaftwissenschaftler, Immobilienfachleute
und Juristen, um nur eine Auswahl zu
nennen. Das bedeutet für uns, dass wir
beispielsweise auf der einen Seite ausbilden,
auf der anderen Seite aber auch frühzeitig den
Kontakt zu Hochschulen suchen. Unsere Personalentwicklung
sorgt dafür, dass langfristige
Perspektiven und eine persönliche Weiterentwicklung
der Kollegen und Kolleginnen verwirklicht
werden. Wir begleiten diesen Weg mit
umfangreichen, fachbezogenen und fachübergreifenden
Weiterbildungsmöglichkeiten. Mit
gezielten Potenzialanalysen werden Talente
entdeckt und gefördert – dies gilt für unsere
Führungskräfte wie unsere Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen gleichermaßen.
NeumannPartners: Wie stellt sich der Hamburger
Hafen auf, um in Zukunft auf Krisen
reagieren zu können?
Jens Meier: Wir sind gerade dabei, einen
neuen Hafenentwicklungsplan aufzustellen.
Dafür haben wir globale Trends analysiert und
sind auf die Wirtschaft mit einem Markterkun-
„Der Hamburger Hafen ist die Lebensader der
deutschen Exportwirtschaft. Für mich ist es eine
einzigartige Herausforderung, die Zukunft dieses
wichtigen Players mitgestalten zu können“
dungsverfahren zugegangen. Die zukünftige
Hafenentwicklung wird sich stärker an globalen
Trends ausrichten müssen. Dazu gehören
die Nachhaltigkeit genauso wie der Demografische
Wandel und sich verlagernde Kundenmärkte.
Nur wenn wir das in unseren
Strategien berücksichtigen, können wir in
Krisenzeiten nah an unseren Kunden sein. Ein
konkretes Beispiel ist eine integrierte IT-Struktur
für den Hafen. Wenn alle Player im Hafen
mit den gleichen Daten arbeiten, werden Transportwege
beschleunigt und Formalitäten vereinfacht.
Die Hamburg Port Authority hat die
ersten Schritte dafür mit mehreren IT-Projekten
bereits eingeleitet. Noch in diesem Jahr wird
ein Verkehrsleitsystem installiert, die Hafenbahn
wird ebenfalls auf ein neues, den künftigen
Anforderungen angepasstes IT-System umgestellt.
Ziel ist, dass die Kunden jederzeit
wissen, wo sich ihr Container befindet.
Das Interview führte Thomas Wilde, Partner bei
NeumannPartners.
NEUMANNPARTNERS I True Faces I 7
Foto: Hafen Hamburg/M. Lindner

I Standorte I
NEUMANN LEADERSHIP GROUP auf einen Blick
Individuelle Executive-Search- und Selection-Lösungen
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• Pharmazeutische Industrie und
Gesundheitswesen
• TIMES: Telekommunikation, IT,
Medien, Entertainment, Sport
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Autoren dieser Ausgabe:
Dr. Hans Jorda
Reinhard Kolvenbach
Jutta Menzenbach
Dr. Helmut Neumann
Thomas Wilde
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Druck:
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Auflage: X.XXX