Strategie-Check

Strategie-Check
Was will der Strategie-Check?
Der wahre Gegner im Wettbewerb sitzt im eigenen Kopf.
Ralph Scheuss
Strategisches Denken und Handeln war kaum je so wichtig wie in der heutigen
Zeit radikaler globaler Umbrüche. Nur wer sein Ziel flexibel vor Augen behält,
kann den Erfolgspfad an die sich ändernden Geschäftsentwicklungen anpassen.
Der Strategie-Check ist ein praktischer Wegweiser durch das Dickicht
des modernen strategischen Managements und hilft, rasch die für das eigene
Business relevanten Schlüsselthemen für Vorsprung, Innovation und Wachstum
auszumachen.
Gerade in einem turbulenten Umfeld, in dem mit Hochdruck an der Abwicklung
des Tagesgeschäfts gearbeitet wird, verwischen sich allzu rasch strategische
Fragestellungen, oder komplexe Themen werden kurzerhand auf später
verschoben. Der Strategie-Check hilft mit, sich frühzeitig auf die wirklich
wichtigen Themen für Vorsprung, Differenzierung und Erfolg zu fokussieren.
Er schafft Überblick und gibt Richtung für die Entwicklung der strategischen
Perspektive.
Der Strategie-Check klopft systematisch alle Strategiefelder in Bezug auf
Aktualität und Relevanz für eine konkrete Geschäftssituation ab. Er setzt ganz
am Anfang der eigentlichen Strategiearbeit an und funktioniert als Themenselektor,
der die Daten- und Faktensammlung steuert, die notwendigen Analysefelder
identifiziert und die Diskussions- und Entscheidungsagenda für die Strategie-Crew
gestaltet.
Der Strategie-Check führt die Beteiligten aus dem Gewohnheitsdenken heraus,
erweitert das Spektrum an strategischen Optionen, gibt Impulse für frisches
Denken und schafft so eine Brücke zwischen der Welt der Strategien und
der praktischen Strategiearbeit.
Strategie-Check
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Bemerkungen zur Nutzung des Strategie-Checks
Der Strategie-Check will die zentralen Schlüsselthemen der Zukunftsgestaltung
thematisch möglichst frühzeitig ansprechen. In seinem Aufbau lehnt er
sich an die Struktur des vorliegenden Buches an. Folgende Aspekte sind dabei
zu beachten:
• Der Strategie-Check ist vor einem Strategiemeeting durchzuführen. Seine
Aufgabe ist es, die relevanten strategischen Zukunftsthemen zu identifizieren.
• Seine Resultate bestimmen die Agenda eines Strategiemeetings mit. Diese
ergibt sich einerseits aufgrund der aktuellen Herausforderungen sowie andererseits
aus den Ergebnissen des Strategie-Checks. Hierbei soll der Strategie-Check
bewusst einen Kontrapunkt zur gewohnten Routine und zur Tagesgeschäftsbezogenheit
der Führung setzen. Dieser Schritt balanciert die
strategische Optik im Unternehmen zwischen Akutem und Längerfristigem,
zwischen Dringlichem und Wichtigem, zwischen Notwendigem und Möglichem.
• Die Ergebnisse der Vorprüfung bestimmen auch die Suche nach Daten, Informationen
und Analysen. Bis zu einem Strategiemeeting ist die Informationsbasis
anhand der identifizierten Schlüsselthemen aufzuarbeiten.
• Wichtig für den Strategie-Check und die Strategiearbeit ist es, sich nicht in
Details zu verheddern. Daten, Analysen, Ideen und Interpretationen sind zu
einem ganzheitlichen Bild zu verweben. Dieses zeigt dann mögliche Chancenfelder
oder allfällige Risiken auf. Strategien sind Antworten auf derartige
herausfordernde, ganzheitlich betrachtete Konstellationen.
Der vorliegende »Strategie-Check« lässt sich in der Praxis in zwei Varianten
realisieren:
• Strategie-Check für das Agendamanagement
Der Strategie-Check kann sowohl als Leitfaden wie auch als Fragenkatalog
zum strategischen Arbeiten genutzt werden. Der Leitfaden lenkt einen systematisch
zu den wichtigen strategischen Themenbereichen, und die jeweils
vertiefenden Fragen provozieren die strategischen Diskussionen. Der Strategie-Check
steuert damit die Agenda, die es zu prüfen gilt.
• Strategie-Check für das Strategic Issues Management
Strategic Issues sind für den zukünftigen Erfolg kritische Schlüsselthemen
oder für das Business strategische Herausforderungen. Das Identifizieren
der richtigen Schlüsselthemen ist einer der zentralen Schritte des strategischen
Denkens und Arbeitens überhaupt: »Welches sind die wichtigsten
und dringenden Fragen, vor denen das Business heute und in absehbarer
18 Handbuch der Strategien

Zukunft steht?« Denn nur wer die richtigen Fragen beantwortet, erhöht mit
den Antworten seine Chancen auf Erfolg. Hier empfiehlt sich ein Vorgehen
in fünf Schritten:
1. Verteilen Sie den Strategie-Check als Dokument vor der Strategietagung
an alle Mitglieder des Strategieteams.
2. Die Mitglieder sollen nicht die einzelnen Fragen konkret beantworten,
sondern nur die besonders wichtigen Fragestellungen für die jetzige Geschäftssituation
identifizieren und »highlighten«.
3. Anschließend sind die Dokumente über alle Mitglieder hinweg auszuwerten
und die zentralen Fragestellungen (= Mehrfachnennungen) festzuhalten.
4. Diese Strategic Issues oder wichtigen Zukunftsthemen gehören dann mit
hoher Priorität auf die zu diskutierende Agenda des Strategiemeetings.
5. Insbesondere für diese Schlüsselthemen sind vor dem eigentlichen Strategiemeeting
im Anschluss auch entsprechende Daten, Fakten oder Trends
zu sammeln, um die Konstellation und die Businesssituation professionell
beurteilen zu können.
Beachten Sie, dass bei Strategiediskussionen weniger die einzelnen Details im
Fokus stehen, sondern immer das Big Picture. Erst der Gesamtzusammenhang
schafft ein Bild, aus dem sich die Strategien für zukünftiges Handeln entwickeln
lassen.
Viel Erfolg. Viel Zukunft.
Ralph Scheuss
St. Gallen
Strategie-Check
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Strategie-Check – Die richtigen
strategischen Schlüsselthemen finden
Check strategischer Grundlagen
Klären Sie vor der eigentlichen Strategiearbeit das Grundverständnis zum
Thema »Strategie« der Mitglieder des Strategieteams. Es ist eine Grundvoraussetzung
für jede wirkungsvolle Strategiearbeit, dass ein minimaler Konsens
hierzu in der Führungscrew herrscht. Zu beachten ist dabei, dass die Antworten
der Einzelnen nicht »lehrbuchmäßig richtig« zu sein haben. Doch ein Konsens
sollte darüber gefunden werden, welche Funktion die strategische Ausrichtung
im Unternehmen für Führungskräfte und Mitarbeitende zu erfüllen
hat.
� zur Vertiefung siehe Seite 33 – 65, insbesondere Abbildungen 2 und 3
• Strategieverständnis
Stellen Sie dem Strategie-Team die folgenden Fragen und achten Sie dabei
auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Antworten. Entwickeln Sie
im Rahmen einer Aussprache eine Unité de Doctrine in der Führungsriege
zum Thema »strategische Ausrichtung« und ihrer Funktion im Führungsprozess.
Was heißt »Strategie« für Sie in Ihrem Business? Welche Themen
erachten Sie als »strategisch«, welche als »operativ«? Wie spielen Strategie
und Planung zusammen?
• Strategieprozess
Wie wird der Strategieprozess im Jahresablauf organisiert? Wer entscheidet
über strategische Fragen, wer entwickelt strategische Antworten mit? Wie
wirken die oberen Führungskräfte und Schlüsselmitarbeitende mit? Wie
wird die strategische Ausrichtung kommuniziert, aktualisiert und in griffige
Zielsetzungen (Ebene Bereiche, Gesellschaften, Organisationseinheiten,
Schlüsselpersonen) transferiert?
• Strategiecontrolling
Wie effektiv und wie effizient ist der Steuerungsprozess? Lässt er sich wirkungsvoller
oder einfacher gestalten? Wie passend ist die interne und externe
Informationsbasis für die Unternehmenssteuerung?
20 Handbuch der Strategien

• Strategisches Fenster
Veraltete Strategien sind gefährlich. Alle strategischen Aussagen sollten daher
mit einer Art »Verfallsdatum« (d.h. Laufzeit bis zur nächsten materiellen
Überprüfung) versehen werden. Veraltete oder nicht mehr präzise formulierte
Strategien sollen aktualisiert oder gar entrümpelt werden. Setzen
Sie bei wichtigen Strategien ein »Verfallsdatum«, an dem das Thema wieder
aufgegriffen werden muss?
• Strategie-Aktualität
Gibt die Strategie Antworten auf die aktuellen Herausforderungen? Verändert
sich das Umfeld merklich? Ergeben sich neue Chancen, tauchen neue
Gefahren auf? Wie verhält sich die Konkurrenz? Muss darauf reagiert werden?
Tauchen neue Konkurrenten auf?
• Managementsysteme
Um eine maximale Wirkung zu entfalten, müssen Führungsinstrumente und
Steuerungsgrößen ineinandergreifen, also kompatibel sein. Trennen Sie zwischen
operativem, strategischem und normativem Management? Warum
macht diese Trennung in Ihrem Geschäftskontext Sinn beziehungsweise keinen
Sinn? Mit welchen fundamentalen Führungsinstrumenten steuern Sie?
Genügt dieses Instrumentarium?
• Normatives Management
Auf welchen Werthaltungen baut das Geschäft auf? Werden die Werthaltungen
gelebt? Werden diese Werte im Verhalten sichtbar? Verstehen die
Mitarbeitenden und Führungskräfte, warum diese Werte für das Business
wichtig sind? Kann das Wertsystem vereinfacht, prägnanter und griffiger
gestaltet werden?
• Strategisches Management
Auf welche »Erfolgspotenziale« (Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile)
setzt das Business? Wie differenziert ist das Business in Wettbewerb und
Markt (Einzigartigkeit, Alleinstellungsmerkmale)? Wie attraktiv ist diese
Positionierung aus der Perspektive der Kunden? Wie langfristig tragbar ist
diese Positionierung? Welche Geschäfte sind heute attraktiv? Welche
könnten morgen interessant sein?
• Operatives Management
Mit welchen Instrumenten wird das Tagesgeschäft gesteuert? Bestehen
Links zur strategischen Ausrichtung? Woran erkennen Sie Fortschritte/
Rückschritte?
• Basisinstrumente
Wie aktuell sind Ihre Basisinstrumente der Führung? Welchen Nutzen erbringen
diese für die Unternehmens- und Geschäftssteuerung? Sind diese
Grundsatzdokumente knapp, präzise und griffig formuliert? Werden sie
von Mitarbeitenden und Führungskräften verstanden und gelebt? Sind
Strategie-Check – Die richtigen strategischen Schlüsselthemen finden
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wirklich alle Dokumente oder Aussagen notwendig? Fehlen relevante Inhalte?
Wie aktuell sind Leitbild, Vision, Mission? Müssen Werthaltungen
und Führungsgrundsätze überprüft werden? Lassen sich die strategischen
Kerninhalte auf Führungsmottos verdichten?
• Strategische Themenwahl
Werden die richtigen Strategiefragen angepackt? Wird den wirklich wichtigen
Themen in der Entscheidungsfindung und Führungsarbeit ein genügend
großer Raum eingeräumt? Kennen die Mitarbeitenden und vor allem
auch alle Führungskräfte die wichtigen Zukunftsthemen für ihr Business?
• SWOT
Auf welche Stärken kann das Unternehmen oder das Business bauen? Wurden
diese ausgebaut? Werden neue notwendig? Welche Schwächen hemmen
die Zukunftsentwicklung? Wurden die wirklich behindernden Schwächen
abgebaut? Welche attraktiven Chancen in Markt und Wettbewerb bieten
sich? Werden diese rechtzeitig angepackt? Welche Gefahren könnten das
Geschäft in Zukunft behindern? Wo tauchen neue, mögliche Risikofelder
auf? Wird ein Risikomanagement im Rahmen der Strategieentwicklung und
-umsetzung eingesetzt?
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