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Die Unterlagen sind ausschließlich zum persönlichen Gebrauch. 

5. Netzwerktreffen für Personalentscheider(innen) 

"Schmidt sucht Schmidtchen“ war gestern - 

Wie eine professionalisierte Gestaltung 

von Personalauswahlgesprächen 

zur Personalgewinnung beiträgt 

Martin Kersting 

� Prof. Dr. M. Kersting � http://Kersting-internet.de � 

� Prof. Dr. M. Kersting � www.Kersting-internet.de � 5. Netzwerktreffen für Personalentscheider� Schmidt sucht Schmidtchen … � 

Datei: ...\Kersting\Vorträge\Düsseldorf_Personlinus_07_2011.ppt; V. 1.0; Stand: 07/2011

� 


Unsere Themen 

Ausgangslage / Herausforderungen 1 

Soziale Urteilsbildung 2 

Urteilsbildung 

Konsequenzen für f r die Personalauswahl 3 

Gestaltungsbeispiel Personalauswahlgespräch Personalauswahlgespr ch / Interview 4 




Ausgangslage 

� Seit 1972 sterben in D-land in jedem Jahr mehr Menschen, als hier geboren werden. 

� Die Zuwanderung ist fast zum Stillstand gekommen. 

� In den nächsten 20 Jahren werden 22 Millionen Menschen das Ruhestandsalter 

erreichen – und nur 16 Millionen junge Leute kommen ins erwerbsfähige Alter. Für 

Kleinkinder von heute bedeutet das: 7,2 Mill. gehen, nur 3,5 Millionen rücken nach. 

� Bereits heute kompensieren die Einstellungen in vielen Organisationen nicht mehr 

die Altersabgänge. 

� bis 2030 „fehlen“ 6 Mio. Menschen im Erwerbsalter (Mannheim Research Institute for the Economics of Aging)) 

� Die negativen Auswirkungen der demographischen Entwicklungen kommen erst 

noch auf uns zu. 

� Im internationalen Vergleich haben wir zu wenig Hochschulabsolvent(inn)en. 

� Bewerber(innen)markt 

Die ersten drei Punkte aus: Susanne Gaschke (2010). Macht, was ihr wollt. Die Zeit, Nr. 33, 12.08.2010. 




HerausfordeRRRung 

� RRR Recruiting, Retention, Retirement 

�Recruiting: Mitarbeiter(innen) finden und gewinnen 

� Reserven aktivieren� diese Personen werden zu wenig gesucht / nachgefragt: 

• Ältere (Anteil der Beschäftigten unter den über 55-jährigen: Deutschland: 56%; 

Schweden 70% (Eurostat, Pressemitteilung,4..8.2010) 

• Frauen (unterbeschäftigt, unterfordert, unterbezahlt) 

über 6 Mill. im erwerbsfähigen Alter sind nicht berufstätig, nur 55 % arbeiten Vollzeit, 

und zwar 18,5 Std., selten in Führungspositionen) 

• Alleinerziehende 

• Langzeitarbeitslose 

• Ausländer(innen) / Migrant(inn)en / Migrationshintergr. 

• Zuwander(innen) 

• Menschen mit Behinderungen 

� ca. 3 der fehlenden 6 Mio. 

� Potentiale innerhalb der Organisation erkennen und Nutzen 

� aus Kündigungen guter Leute potentielle Rückkehrer(innen)) machen 

� Retention… Mitarbeiter(inn)en binden (in „Normalarbeitsverhältnissen“, mit „guter 

Arbeit“ (z.B. „gesund“, gutes Betriebsklima, work-life-balance, Teamorientierung)) 

� Retirement… und sie bis zum späten Ruhestand fördern 

Kersting, M. (2006). Stand, Herausforderungen und Perspektiven der Managementdiagnostik. 

Personalführung, 10, 16-27. Freier Download unter: http://www.kersting-internet.de 




Herausforderungen der Personaldiagnostik 

�Ausgewählte diagnostische Herausforderungen: 

� Anforderungsanalysen 

� Vermeidung des Fehlers zweiter Art 

� Häufigere Diagnostik (Diskontinuität der Erwerbsbiographien) 

� Kulturelle Äquivalenz 

� Prozessorientierte Modifikationsdiagnostik statt statusorientierte Selektionsdiag. 

� Akzeptanz 

Kersting, M. (2006). Stand, Herausforderungen und Perspektiven der Managementdiagnostik. 

Personalführung, 10, 16-27. Freier Download unter: http://www.kersting-internet.de 




Der ASA Zyklus (Schneider, 1987; Schneider, Goldstein & Smith, 1995) 

„„Abnutzung“, 

„Verschleiß“, 

„„Arbeitskräfte- / 

Fluktuationsabgang“, 

„Sozialisierung“ 

Attraction 

Selection 

Attrition 

� steigende Homogenität / Konformität 

nicht nur auf der Ebene der Qualifikationen, 

sondern auch auf der Ebene der 

Persönlichkeit. Wir-Gefühl, group-think. 

„Schmidt sucht 

Schmidtchen.“ 

(friends of friends) 

Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453. 

Schneider, B., Goldstein, H.W., & Smith, D.B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel 

Psychology, 48, 747-773. 




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� 

Unsere Themen 









Wahrnehmung – Canosa 




Wahrnehmung – vorläufiges Fazit 

� Wahrnehmung bedeutet nicht, die Umwelt passiv, fotographisch, objektiv zu 

registrieren. 

� Wahrnehmung ist vielmehr ein aktiver Prozess. Wir nehmen etwas für wahr. Wir 

konstruieren uns eine Welt. Die Wirklichkeit wird nicht wahrgenommen, sondern 

erfunden. 

Ich nehme nicht die Welt wahr, sondern das 

Weltmodell meines Gehirns. 

Frith, C. (2010). Wie unser Gehirn die Welt erschafft. Berlin: 

Spektrum Akademischer Verlag. 

Wir erleben Bewusstseinsinhalte, aber niemals 

Objekte jenseits des Bewusstseins. 

Automatiserte, präattentionale Interpretation 




Menschliche Informationsverarbeitung 

� Das menschliche Gehirn besitzt Schätzungen zufolge etwa 100 Milliarden Neuronen 

� Die hohe Leistung des Gehirns wird vor allem durch seine vielen parallelen 

Verbindungen (Konnektivität) erzielt. 

� Durchschnittlich ist ein Neuron demzufolge mit ca. 1000 anderen Neuronen verbunden. 

� Assoziationen in Nervensystemen entstehen durch die Bildung oder Verstärkung von 

neuronalen Verknüpfungen (Synapsen). 




Soziale Wahrnehmung und soziale Kognition 

� Soziale Wahrnehmung / soziale Kognition meint die Art und Weise, wie wir Eindrücke 

von anderen Menschen und von uns selbst gewinnen und ihr / unser Verhalten 

erklären. 

� Menschen zeichnen sich dadurch aus, dass sie Situationen rasch analysieren 

und blitzschnell Schlussfolgerungen ziehen. Diese Form der „Gedankenlosigkeit“ 

ist eine Stärke und eine Schwäche zugleich. 

� „Automatisches Denken“ (vergleichbar dem Autopilot) ist 

� unbewusst 

� unwillkürlich 

� Mühelos 

aufgrund von Schemata und Heuristiken 

Nach: Aronson, E., Wilson, T. D. & Akert, R. M. (2004) Sozialpsychologie (4. Auflage). München: Pearson Studium. 




Schemata 

Schemata, Sammlung 

miteinander verbundener 

generalisierender Aussagen 

Schemata 

aktivierte Ausschnitt 




Funktionen des schematischen Denkens 

� Komplexitätsreduktion (alle Informationen sollen konsistent zum Schema sein) 

� Wahrnehmungsorganisation („ohne Schemata wäre das Leben chaotisch” / „alle 

Japaner sehen gleich aus“ (denn wir haben Europäer „gelernt“)) 

� Informationsauswahl, Selektion und Akzentuierung (nur „passende“ Informationen) 

� Disambiguation (aus Mehrdeutigkeit Eindeutigkeit machen; Weinen auf einer Hochzeit: 

Freude / Weinen auf einer Beerdigung: Trauer) 

� Vorhersage, Kontrolle, Bestätigung (sich selbst erfüllende Prophezeiungen) 

� Rekonstruktion / Erinnerung („passende“ Informationen werden konstruiert) 

� keine Schemata zu haben, ist ein Krankheitssymptom, 

z. B. Korsakoff-Syndrom 

Vorläufige Urteile (=Bewusstsein der Vorläufigkeit) anstelle von Vorurteilen! (Kant) 




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� 

� 

Unsere Themen 









Konsequenzen für die Personalauswahl 

Bislang bestand das Ziel der Diagnostik oft darin, lediglich möglichst viele positive 

Fälle zu selektieren, also einen hohen „selektiven Eignungsquotient“ zu erzielen. In 

Zukunft wird es verstärkt darum gehen, auf jeden Fall möglichst viele der geeigneten 

Bewerber(innen) zu „entdecken“. Maßnahmen 

1 

2 

Anforderungsanalyse / Kompetenzmodell 

Rekrutierung 

3 Diagnostisches Vorgehen 




Konsequenzen: 1. Anforderungsanalyse / Kompetenzmodell 

„If you don´t know, where you´re going, you´ll end somewhere else.“ 

Anforderungsanalyse 

� Überprüfung der Anforderungsprofile / Kompetenzmodelle. Methodenvielfalt bei 

der Anforderungsanalyse, inkl. standardisierter Techniken (z. B. 

Intranetbefragungen); Einbeziehung möglichst vieler relevanter Gruppen 

� Zukunftsorientierte Formulierung des Anforderungsprofils 

� Verringerung der unnötigen „Hürden“. Einerseits überzogene Erwartungen, 

andererseits unnötige „formalen“ Zulassungshürden (Fachrichtung, Kontinuität 

des Lebenslaufs usw.) 

� Unterscheidung von „unbedingte Voraussetzungen“ einerseits und 

„wünschenswert“ („wünschenwert, aber auch kompensierbar / erlernbar) 

andererseits 

� Bei kulturell heterogenen Belegschaften ist die Frage der „Passung“ (kulturellen 

Äquivalenz) der Instrumente zu bedenken. Allgemein gilt: Keine stereotypen Erwartungen 

als Anforderungen („think leadership, t hink male“; „Leistungs-motivation 

= individualistische Kultur“ usw.), Verhaltensvielfalt statt „one best way“ 




� Passung: Gleich und gleich …. oder … Gegensätze ziehen sich an… 

Aktuelle Passung zwischen „Ist“ und „Soll“ 

• Anpassung an das Bestehende (Ähnlichkeit, supplementary fit, Vorteil: Austauschbarkeit, 

z.B. im öffentlichen Dienst die „Verwendungsbreite“) 

• Ergänzung des Fehlenden (complementary fit, aber: Akzeptanzthema!) 

Bestimmung der Sozialisations- / Personalentwicklungsinstrumente, mit denen eine ggf. 

noch nicht bestehende Passung hergestellt werden kann („making the people fit“) 

� Anpassungsrichtung (abhängig vom Markt / Marktwert der Person) 

demands-abilities-perspective (Person passt sich der Organisation an) 

Needs-supplies-perspective (Organisation / Gruppe kommt d. Person entgegen) 

Die Frage ist nicht, passen die Bewerber(innen) für die Stelle, sondern für WELCHE Stelle passen sie… 

� Fit 

Konsequenzen: 

1. Anforderungsanalyse / Kompetenzmodell 

Unterscheidung Kompetenz und Potenzial 

person-vocation fit (Passung der Interessen zum Beruf) 

person-job fit (Passung der Fähigkeiten zu den Aufgabenanforderungen) 

person-group fit (Passung in eine Gruppe / ein Team) (auch person-person fit) 

person-organization fit (Passung zur Organisation) (im erweiterten Sinne: auch zum Kunden) 

Person-culture (Organisationskultur, Subkultur (Abteilung), Landes-Kultur) 

• retrospektiv (nostalgische Vorstellungen (z.B. bei „alter“ Auswahlkommission) 

• prospektiv (wie die Organisation einmal sein wird) 

Hoefert, H.-W. (in Vorb.). Rollen des Diagnostikers – sozialpsychologische Aspekte. Zur Veröffentlichung 

vorgeshen in. W. Sarges: Management-Diagnostik.. 




Konsequenzen: 

1. Anforderungsanalyse / Kompetenzmodell 

Anforderungsdimensionen / Eignungsmerkmale / Kompetenzmodell 

� Kognitive Kompetenz / Intelligenz als Minimalanforderung im Sinne des 

Schwellenwertmodells. (Es ist nicht verkehrt, kluge Leute für die Organisation 

zu gewinnen, auch wenn sie schwierig sind.) Stichwort: Fluide Intelligenz 

(Potential) 

� Nicht nur „can-do“, sondern auch „will-do“ Kriterien; nicht nur maximales, 

sondern auch typisches Verhalten (� biographische Informationen) 

� ego-resiliency (Spannkraft, Elastizität, Widerstandsfähigkeit, Stressresistenz; 

die Fähigkeit nach einer (äußeren) Einwirkung zu seinem ursprünglichen 

Zustand zurückzukehren) 

� Wissen, Interessen 




Konsequenzen: 2. Attraktion und Rekrutierung 

2. Attraktion, Rekrutierung und Vorauswahl 

� Kritische Überprüfung der bei der anzeigengestützten Suche genutzten Medien bzw. 

bei der Direktsuche genutzten Zugangswege und Netzwerke 

� Überprüfung der eigenen Vorgehensweise hinsichtlich der Vorauswahl (z. B. 

aufgrund der Biographie (Brüche usw.)) 

� Bei kulturell heterogenen Bewerber(innen)kreis implizieren einige 

Vorauswahlkriterien (z.B: Praxiserfahrungen, Zeugnisnoten) ggf. eine Unfairness 

� Einbezug der vorhandenen Mitarbeiterschaft: Identifikation von Potentialen im 

eigenen Haus 




Konsequenzen: 3. Diagnostisches Vorgehen 

� Methodenvielfalt (Stereotype werden insb. wirksam bei Informationsarmut, 

insb.unstrukturierte Vorstellungsgespräche bedienen Stereotype) 

� Prozessorientierte Modifikationsdiagnostik statt statusorientierte 

Selektionsdiagnostik 

� auf Qualität und Akzeptanz achten (Kersting, 2008a, 2008b, 2010) 

Kersting, M. (2008a). Qualität in der Diagnostik und Personalauswahl: Der DIN Ansatz. Göttingen: Hogrefe. 

Kersting, M. (2008b). Zur Akzeptanz von Intelligenz- und Leistungstests. Report Psychologie, 33, 420-433. 




Konsequenzen: 3. Diagnostisches Vorgehen 

Methodenvielfalt – Cube Systematik (Kersting, 2010) 

Layout: WOGE-design, Wolfgang Gebhardt, Berlin 

Aus: Kersting, M. (2010). Personalauswahl: Methoden für erfolgreiche Unternehmen. In Berufsverband 

Deutscher Psychologinnen und Psychologen (Hrsg.), Psychologische Expertise für erfolgreiches 

Unternehmertum in Deutschland. (S. 57-65). Berlin: DPV. Freier Download: www.kersting-internet.de 




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Unsere Themen 









Auswahlgespräche / Interviews - Erfolgsfaktoren 

� Vor- und Nachbereitung 

� Anforderungsorientierung 

� Standardisierung / Interviewleitfaden / Fragekatalog 

� individuell, dynamisch, interaktiv (Nachfragen) 

� auch herausfordernd fragen 

� Mehrfachprinzip / Methodenmix (es gibt Dinge, die sich mit anderen Verfahren als 

dem Interview treffsicherer diagnostizieren lassen) 

� klare Bewertungsregeln (z.B. verhaltensbasierte Skalen) 

� Trennung der diagnostischen Funktion von weiteren Funktionen des Interviews 

� Personal- und Organisationsentwicklungsperspektive 

� Protokoll / Dokumentation 

� Training der Interviewer(innen) 

� Evaluation 




Interview Validität 

Interview 

-Unstrukturiert 

-Strukturiert 

Wiesner & 

Cronshaw 

(1988) 

.31 

.62 

Huffcutt & 

Arthur 

(1994) 

McDaniel 

et al. 

(1994) 

Huffcutt, A.I. & Arthur, W. (1994). Hunter and Hunter (1984) Revisited: Interview Validity for Entry-Level Jobs. Journal o 

Applied Psychology, 29 (2), 184-190. 

Hunter, J.E. & Hunter, R.F. (1984). Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance. 

Psychological Bulletin, 96 (1), 72-98. 

McDaniel, M. A.; Whetzel, D. L.; Schmidt, F. L.& Maurer, S. D. (1994). The validity of employment interviews: 

A comprehensive review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 79, 599-616. 

Wiesner, W.H. & Cronshaw, S.F. (1988). A meta-analytic investigation of the impact of interview format and degree of 

structure on the validity of the employment interview. Journal of Occupational Psychology, 61, 275-290. 


.20 

.57 

.33 

.44 

In der Studie von McDaniel et al. (1994) hat sich außerdem der 

Anforderungsbezug als Validitätsmoderator erwiesen (.30 zu .21). 



Vorzüge standardisierter Interviews: 

� Vergleichbarkeit über verschiedene Interviewte 

� Vergleichbarkeit über verschiedene Interviewer(innen) 

� höhere Objektivität und Messqualität 

� Entlastung der Interviewer(innen) 

� weniger anfällig f. Gestaltung durch Interviewte 

� höherer Anforderungsbezug 

� mehr Aspekte werden erfasst 

Cave: Angleichung an Tests geht eventuell zu Lasten der 

Akzeptanz und Motivation 




Kontakt 

Prof. Dr. Martin Kersting 

E-Mail: Martin@Kersting-internet.de 

www: http://Kersting-internet.de

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