Employer Branding - Dr. Sandro C. Principe

BBDO Consulting Suisse AGUetlibergstrasse 1328045 ZürichSwitzerlandT+41.1.4575656F+41.1.4575650BBDO Consulting GmbHKönigsallee 9240212 DüsseldorfT+49.211.1379-84 43F+49.211.1379-8742www.bbdo.deBBDO Consulting GmbHHausvogteiplatz 210117 BerlinT+49.30.34 00 03-380F+49.30.34 00 03-385www.bbdo.deBBDO Consulting GmbHSandstraße 3380335 MünchenT+49.89.54243-0F+49.89.54243-259www.bbdo.deBBDO Consulting UK151 Marylebone RoadLondon NWI 5QEUnited KingdomT+44.20.7616-39 37F+44.20.7616-36 00APRIL 2004POINT OF VIEW 6Employer Branding –Positionierung als attraktiver ArbeitgeberBBDO Consulting S. A.Calle Mesena, 2228033 MadridSpainT+34.91.384-00 00F+34.91.384-0011Columbia Advisory Group1285 Avenue of the AmericasNew York 10019United States of AmericaT+1.212.459-53 23F+1.212.459-66 45

2 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 3BBDO Consulting besetzt das Feld der auf marktorientierte Unternehmensführungfokussierten Strategieberatung. Beratungsschwerpunktesind insbesondere Markenwert- und Kundenwertmanagement sowiedie Entwicklung von Vertriebs- und Preisstrategien. Die über 110 Berateran den sieben Standorten Berlin, Düsseldorf, London, Madrid,München, New York und Zürich verfügen über ein umfassendes Knowhowaus Beratung und Industrie. Über das internationale BBDO WorldwideNetwork mit über 345 Büros in 76 Ländern werden zahlreiche Blue-Chip-Klienten national und international betreut.Inhalt4 Renaissance des Kampfes um die „richtigen“ Talente7 Aufbau einer starken Arbeitgebermarke als zentralesHandlungsfeld10 Dimensionen professionellen „Employer Brandings“1. Zielgruppenspezifische Bedürfnisse undPräferenzen2. Wettbewerbsumfeld3. Markenimage4. Faktische Angebote16 Operationalisierung der Arbeitgeberpositionierung18 Kontakt

4 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 5Renaissance des Kampfesum die „richtigen“ Talentegelegten Defizite im Hochschulbereich zeigen. Somit gewinnt zukünftig der „Kampf umTalente“, die das jeweilige Anforderungsprofil des Unternehmens erfüllen, wieder anSchärfe.Entwicklung des RecruitingmarktsDas Szenario kehrt analog zum Auf und Ab der Konjunkturzyklen regelmässig wieder: InZeiten einer drohenden – und noch viel mehr inmitten einer faktischen – Rezessionschränken viele Unternehmen ihre Personalmarketingaktivitäten drastisch ein, reduzierenKapazitäten und Budgets und verzichten im Extremfall sogar vollständig auf Stellenanzeigen.Ein Schritt, der angesichts des verschärften Kostendrucks auf die Unternehmengleich zweifach nahe liegend erscheint: Erstens ist der eigene Personalbedarf in diesenZeiten ohnehin rückläufig, der Unternehmensalltag wird durch Umstrukturierungen, Einstellungsstoppsund Personalabbau geprägt. Die Personalleiter sind vielmehr als interneKrisenmanager und Outplacement-Experten denn als Talentspäher auf dem Arbeitsmarktgefragt. Zweitens verführt auch das sich verschiebende Angebot-Nachfrage-Verhältniszu einer passiven Haltung: Auf die wenigen offenen Stellen kommt eine Vielzahl durchausqualifizierter Bewerber, die Beweislast verschiebt sich entsprechend. In der Wahrnehmungvieler Führungskräfte müssen die Unternehmen nun nicht mehr um künftigeMitarbeiter kämpfen, sondern können stattdessen aus einem scheinbar nicht endenwollenden Strom von Bewerbern bequem die geeigneten Kandidaten herausfiltern.Wenn die weniger gewordenen Stellenvakanzen scheinbar so mühelos zu besetzensind, stellt sich zwangsläufig die Frage nach dem Sinn und vor allem dem Wertbeitragaktiven Personalmarketings. Zwei zentrale Entwicklungen verdeutlichen aber die Notwendigkeit,sich künftig wieder verstärkt gegenüber potenziellen Mitarbeitern zu profilierenund jetzt die Plattform für die in der Zukunft immer bedeutendere Gewinnung vonManagementtalenten zu legen:Erstens: Rückkehr des „War for Talents“ 1Der als „Kampf um Talente“ bezeichnete Engpass auf dem Markt für qualifizierte FachundFührungskräfte hat sich mit Auflösung des Start-up-Booms und der Börseneuphoriezunächst erledigt. Bedingt durch die schwache Konjunkturlage ist selbst die zuvor starkumworbene High-Potential-Zielgruppe bis heute mit einer reduzierten Anzahl an Stellenangebotenkonfrontiert. Dieser Einbruch wird rückblickend jedoch eine Episode bilden,da zahlreiche Fakten für einen stetigen Wiederanstieg der Stellenangebote ab 2004sprechen 2 und zukünftig eine erneute Knappheit an qualifiziertem Führungsnachwuchszu erwarten ist (vgl. Abbildung 1): Zum einen kommen durch den kontinuierlichen GeburtenrückgangTalente nicht mehr in der bislang bekannten Quantität nach. Zum anderensinkt auch die gewohnte Qualität der Absolventen, wie die von der Pisa-Studie offenAbbildung 1Engpass infolgeStart-up-Boomsund Börseneuphorie1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 … 2010Anzahl StellenangeboteAnzahl AbsolventenSteigende Tendenz bzgl.Neueinstellungen vonHochschulabsolventenfür 2004Quellen: Adecco 2003; Kulturministerkonferenz 2003, Wirtschaftswoche 2004Schere zwischensteigender Anzahl anStellenangeboten beigleichzeitig sinkendenAbsolventenzahlenZweitens: Systematische WertschöpfungProfessionelles Personalmarketing ist nicht zu verwechseln mit inkrementalistischerPersonalbeschaffung, bei der die Deckung des kurzfristigen Personalbedarfs im Vordergrundsteht. Tatsächlich geht es um den Aufbau einer starken, dauerhaft differenzierendenund in den einschlägigen Arbeitgeberrankings möglichst weit vorne platzierten Arbeitgebermarke.3 Denn spätestens mit der für Ende 2004 erwarteten allgemeinen Konjunkturerholungwerden die aus Unternehmenssicht paradiesischen Zeiten als Kunde aufdem Arbeitsmarkt der Vergangenheit angehören: Zum Kunden werden dann wieder dieBewerber, die – hoch qualifiziert, international einsetzbar, fokussiert auf Managementfunktionen– sich ihren Arbeitgeber aussuchen können. Aufgrund ihrer elementarenBedeutung als eine der Zukunftsressourcen werden sie stärker umworben als je zuvor;die breite Masse hingegen wird sich weiterhin mit einem Markt, der eher von einemÜber- als einem Unterangebot an Bewerbern geprägt ist, auseinander setzen müssen.1 Vgl. Studie Human Resources Management 2002/2005 von Cap Gemini Ernst & Young.2 Vgl. Exklusivumfrage von Wirtschaftswoche unter Personal- und Recruitingverantwortlichen der 250 größten deutschen Unternehmen.3 Vgl. Nationale und internationale Arbeitgeberrankings von trendence, Universum, access etc.

6 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 7Eine solche Zweiklassengesellschaft wird auch auf der anderen Marktseite entstehen:Die Unternehmen, die es zuvor versäumt haben, sich spitz zu positionieren und einezugkräftige Marke als Arbeitgeber aufzubauen, werden im Kampf um die attraktivenZielgruppen weit gehend chancenlos sein. Sie tauchen während der Orientierungs- undSuchphase nicht mehr auf dem Radarschirm („relevant set“) der Talente auf, zudembieten sie keinen echten Mehrwert für einen karriereorientierten Lebenslauf. Für Unternehmen,die weder auf Ebene der Budgetallokation noch auf Ebene der Massnahmenplanungzwischen „breitem“ und „spitzem“ Personalmarketing differenzieren, schmälernihre Chancen also beträchtlich. Wer aber antizyklisch investiert und sich mit einer starkenArbeitgebermarke gegenüber den richtigen Zielgruppen positioniert, wird am unmittelbarstenvon dem nächsten Konjunkturschub profitieren und in den nächsten Jahrenganz massgeblich zu den Gewinnern zählen.Aufbau einer starken Arbeitgebermarkeals zentralesHandlungsfeldEine starke Arbeitgebermarke schafft einen signifikanten Wertbeitrag: Sie fungiert alsqualifizierendes Element gegenüber den Talenten der Zukunft und sichert die Chance,auch in einem neuen „War for Talents“ zu bestehen. Sie dient als Attraktivitätskredit inZeiten kurzfristiger unternehmerischer Krisen und eröffnet vor allem die Chance – auchbei in der Summe stabil bleibender oder gar reduzierter Mitarbeiterzahl – den Grad anqualifizierten Mitarbeitern permanent zu erhöhen.Der Begriff „Employer Branding“ wurde erstmals von Michael D. Bekins, Chief OperatingOfficer von Korn/Ferry International, im Rahmen des Weltwirtschaftsforums in Davos2001 geprägt: „Weil das Humankapital für die Schaffung des Shareholder Values immerwichtiger wird, muss das Top-Management in Analogie zu Konsumgütermarken ,EmployerBrands’ entwickeln, die die besten Talente anziehen.“ 4Der Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke ist selbstverständlich zeit- und kostenintensiverals das opportunistische Schalten von Personalanzeigen, verspricht aber aucheinen deutlich höheren und nachhaltigeren „Profit“. Entscheidend allerdings ist die tendenzielleEntkopplung der Markenpflege bzw. des Markenaufbaus von konjunkturellenMomentaufnahmen. Keineswegs geht es dabei um eine hektische Steigerung der Aktivitätenund Budgets nach dem Giesskannenprinzip. Ganz im Gegenteil: Im Kern stehendie systematische Identifikation der für die Unternehmensentwicklung priorisierten Zielgruppenund Bewerbertypen, die Entwicklung geeigneter Massnahmen zur Steigerungder Attraktivität des eigenen Unternehmens bei diesen Zielgruppen und eine entsprechenddifferenzierte Gewichtung der relevanten Budgets und Massnahmen. Bereits dieauf dieser Analysebasis erfolgende Umschichtung bisheriger Aufwendungen versprichteinen deutlichen Zugewinn bei Effektivität wie Effizienz.4 Vgl. Der Standard, 03.02.2001.

8 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 9Wie gut oder schlecht es einem Unternehmen gelingt, seine allgemeine Markenbekanntheitkonkret für den Auftritt als Arbeitgeber zu nutzen, zeigt der Employer Brand Screen.Durch die Ermittlung der Abschmelzraten von Stufe zu Stufe lassen sich die Schwachstellenund zugleich entscheidende Ansatzpunkte zur Verbesserung ableiten. So zeigt das Beispieleines Unternehmens der Transport- und Logistikbranche eine hohe Abschmelzratevon Marken- zu Arbeitgeberimage (vgl. Abbildung 2). Diese Schwachstelle lässt sich durchverschiedene Faktoren erklären: Zum einen haben es Unternehmen mit attraktiven Produktenund Dienstleistungen – wie Automobil- und Konsumgüterhersteller – in der Gunstverschiedener Bewerberzielgruppen oftmals leichter als Unternehmen mit weniger prestigeträchtigenProdukten und Dienstleistungen. Zum anderen finden sich Unternehmen ingrundsätzlich beliebten Branchen selbstverständlich eher auf den vorderen Plätzen vonArbeitgeberrankings wieder als Unternehmen in Branchen mit Imagenachteil.Die Tatsache, dass Unternehmens- und Arbeitgeberimage zunächst weit gehend unabhängigeDimensionen sind, verdeutlichen die jeweiligen Rankings der beliebtestenArbeitgeber (vgl. Abbildung 3). Unabhängig davon, dass unterschiedliche Zielgruppenbefragt werden – Manager, Meinungsbildner und Kunden hier, Studenten oder Hochschulabsolventendort – wird die Notwendigkeit des Marken- und Imagetransfers deutlich.Eine starke Unternehmensmarke ist für die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeberzwar eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung.Unternehmens- und ArbeitgeberimageTop-Arbeitgeber SchweizBestgeführteUnternehmensmarkenSchweizBranchenbeispiele für Employer Brand Screen98 %98 %–26 %72 %–51 %48 %–15 %61 %–21 %48 %AnzahlqualifizierterBewerbungenAnzahlqualifizierterBewerbungen–17 %40 %Employerof Choice 1Employerof Choice 1–32 %27 %–69 %–33 % –30 % –14 %15 % 10 % 7% 6%AutomobilbrancheBekanntheitMarkenimageArbeitgeberimageMitarbeiterbindungTransportundLogistikbrancheBekanntheitMarkenimageArbeitgeberimageMitarbeiterbindung1.2.3.4.5.6.7.8.9.9.9.12.13.13.15.Quelle: Universum1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.Quelle: BBDO Consulting.Abbildung 31 Anzahl der Bewerber, die sich bei mehreren Angeboten für einen bestimmten Arbeitgeber entscheiden.Abbildung 2Trotz der mal mehr, mal weniger erfolgreichen Investitionen in die allgemeine Markenpositionierungbesteht für nahezu alle Unternehmen dringender und kontinuierlicherHandlungsbedarf, ein spitzes, glaubwürdiges und differenzierendes Arbeitgeberprofilaufzubauen und mit gezielten Personalmarketingmassnahmen in den Köpfen verschiedenerBewerberzielgruppen zu verankern.

10 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 11Dimensionen professionellen„Employer Brandings“Im Rahmen der Entwicklung einer überlegenen Arbeitgeberpositionierung sind vier zentraleFaktoren einzubeziehen (vgl. Abbildung 4):• Zielgruppenspezifische Kerntreiber bei der Arbeitgeberwahl• Differenzierende Positionierung gegenüber dem direkten und indirektenWettbewerbsumfeld• Konsistenz von Marken- und Arbeitgeberimage• Einlösbarkeit der Arbeitgeberpositionierung durch faktische AngeboteAnsatz von BBDO Consulting zur Entwicklung einer Arbeitgeberpositionierung1. Zielgruppenspezifische Bedürfnisse und PräferenzenEine Arbeitgeberpositionierung wendet sich an verschiedene Zielgruppen wie Auszubildende,Hochschulabsolventen, MBA-Absolventen, Young Professionals oder Führungskräfte,die sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Erwartungen an einen Arbeitgeberunterscheiden. Daher ist es wichtig, auf die einzelnen Zielgruppenspezifika näher einzugehen:• Attraktivität der Branche• Kerntreiber zur Wahl des präferierten Arbeitgebers• Informationsverhalten der BewerberZum Teil lassen sich diese Informationen aus am Markt verfügbarem Sekundärmaterialwie z. B. Arbeitgeberrankings gewinnen. Eine Validierung und Ergänzung dieser Datenüber Primärforschung ist jedoch dringend anzuraten, da diese wertvolle Einblicke in dieEntscheidungskriterien zur Wahl des präferierten Arbeitgebers bei den verschiedenenBewerbergruppen gibt.ZielgruppeAnhand welcher (wahrgenommener) Attribute identifizierenund wählen Bewerber ihren Wunscharbeitgeber?Determinantenzur Entwicklungeiner überlegenenArbeitgeberpositionierungWettbewerbWo bestehen noch mögliche Positionierungslücken undgegen welche Wettbewerber tritt das Unternehmen an?Erkenntnisse zur Branchenattraktivität sind bereits ein erster Indikator für den erforderlichenAufwand zur Etablierung eines bestimmten Arbeitgeberimages. So verwundert eskaum, dass zahlreiche Unternehmen der Unternehmensberatungsbranche – welcherMBA-Absolventen die höchste Attraktivität zusprechen – auch das Ranking der beliebtestenMBA-Arbeitgeber anführen. Herausfordernder wird die Aufgabe jedoch dann, wenndie Branche in den Augen der Zielgruppe unattraktiv ist oder eine stark polarisierendeWirkung aufweist, wie es beispielsweise bei der Bankenbranche der Fall ist. 5Einen weiteren zentralen Analysepunkt stellen die Kerntreiber für die Wahl des bevorzugtenArbeitgebers dar, die sich anhand einer Vierfeldermatrix gliedern lassen (vgl.Abbildung 5):Inwieweit stimmen die wahrgenommenen Markenattributemit dem Arbeitgeberimage überein?MarkeWelche Angebote/Programme gewährleisten die tatsächlicheEinlösbarkeit der Arbeitgeberpositionierung?Faktische AngeboteAbbildung 4Die detaillierte Analyse und Berücksichtigung dieser vier Faktoren führt zur Ableitungeiner Arbeitgeberpositionierung, die sich durch hohe Zielgruppenrelevanz, Wettbewerbsdifferenzierungsowie Glaubwürdigkeit auszeichnet.5 Vgl. access 2002: Absolventenstudie.

12 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 13Kerntreiber für die Arbeitgeberwahl2. Wettbewerbsumfeld• Faszination der Marke• Guter Ruf als Arbeitgeber• Informations- und Kommunikationspolitikdes UnternehmensArbeitsfaktorenHarteFaktorenWeicheFaktoren• Angemessenes Gehalt• Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten• Aufstiegsmöglichkeiten• Flexible Arbeitszeitmodelle• Internationale Chancen• Vielfältige/interessante Aufgaben• Herausfordernde Aufgaben• Schnelle Verantwortungsübernahme• Arbeitsklima/Führungsstil• Spass an der Arbeit• Kollegen• Balance von Arbeits- und Freizeit• Marktbehauptung desUnternehmens• Branchenattraktivität• Sicherer Arbeitsplatz• Anzahl der Innovationen• Attraktiver Standort• Qualität/Attraktivität der ProdukteEine tief gehende Wettbewerbsanalyse verfolgt zwei Kernziele: Zunächst die Bestimmungder jeweiligen „Personalmarketing-Wettbewerber“ und anschliessend die Identifizierungvon derzeit noch bestehenden Positionierungslücken zur Kommunikation von Nutzenversprechen.Die Definition des Wettbewerbsumfelds sollte neben Arbeitgebern der eigenen bzw. verwandterBranchen auch vergleichbare Arbeitgeber aus anderen Industrien umfassen.Denn gerade bei den qualifizierten Bewerbern ist die Fokussierung auf bestimmte Stellenprofilestärker als die Fixierung auf bestimmte Branchen, entsprechend industrieflexibelagieren sie in der ersten Sichtungsphase. Ein führendes, international tätigesVersicherungsunternehmen zieht neben den Kernwettbewerbern aus der Versicherungsbranchesowie Banken- und Asset-Management-Branche entsprechend auch internationaleTop-Arbeitgeber aus der Dienstleistungs- oder Unternehmensberatungsbranche inseine Betrachtung mit ein.Abbildung 5StellenspezifischUnternehmens-/MarktspezifischAttraktivität desUnternehmensAls zielgruppenübergreifende Gemeinsamkeit stellen zahlreiche Studien eine untergeordneteRolle von unternehmensspezifischen und weichen Faktoren, wie z. B. Informationspolitikdes Unternehmens, fest. Ansonsten zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede inden Präferenzen der einzelnen Zielgruppen. Während beispielsweise MBA-Absolventenin erster Linie auf ein angemessenes Gehalt und internationale Karrierechancen Wertlegen, dominiert bei Young Professionals der Wunsch nach vielfältigen Aufgaben. Daherist eine Identifizierung und Priorisierung der Faktoren für die Arbeitgeberwahl wichtig,um die Arbeitgeberpositionierung optimal auf die jeweilige Zielgruppe zuzuschneiden.Eine Analyse der aktuellen Wettbewerbsauftritte in Form von Anzeigen, Broschüren,Internet etc. gibt einen Überblick zum Grad der Belegung von Arbeitgebernutzenversprechenbzw. -attributen. Daraus lassen sich Hygienefaktoren – d. h. Nutzenversprechenohne Differenzierungspotenzial, die der Bewerber als selbstverständlich erachtet – sowiePositionierungslücken (sog. „weisse Flecken“) erkennen (vgl. Abbildung 6). In den meistenFällen sind Weiterbildung, Internationalität, interessante Aufgaben und ein angenehmesArbeitsklima bereits quantitativ stark belegte Nutzenversprechen.Das Wissen über das Informationsverhalten der Bewerber erleichtert Arbeitgebern dieAuswahl der geeigneten Medien zur Kommunikation ihrer Positionierung. Am häufigstennutzen alle Zielgruppen persönliche Informationsquellen, wie etwa Bekannte im Unternehmenoder absolvierte Praktika. Ferner nimmt die Bedeutung von Online-Jobbörsenstetig zu. 66 Vgl. Universum 2003: MBA survey; trendence 2002: Young Professionals-Studie; access: 2002: Absolventenstudie; trendence 2003: Abiturientenstudie.

14 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 15Wettbewerbsanalyse zur Identifizierung von PositionierungslückenSchnelleVerantwortungsübernahmeNutzenversprechenAnalysierteUnternehmenEigeneBrancheHygienefaktorenArbeitsklimaInternationalitätInteressanteAufgabenWeiterbildungDifferenzierungspotenzialbasierend aufWettbewerbsanalyseGehaltInnovationskraftSichererArbeitsplatzSinnvoll hingegen ist die Nutzung der Personalmarketingkommunikation zur Profilierungvorhandener, bislang aber nicht ausdrücklich dargestellter Unternehmensstärken. Lerneffekteund positive Niederschläge werden aufgrund der im Vergleich fokussierten undrelativ homogenen Zielgruppe deutlich schneller zu erreichen sein als in der Verbesserungdes allgemeinen Unternehmensimages. In jedem Fall ist für das sinnvolle Zusammenspielzwischen Markenkommunikation und Personalmarketing eine regelmässige Abstimmungzwischen den jeweiligen Verantwortlichen notwendig.4. Faktische AngeboteVerwandteBranchenTop-ArbeitgeberausanderenBranchenStarke BelegungMittlere BelegungSchwache BelegungWeiße FleckenZur Vermeidung der skizzierten Diskrepanz zwischen kommuniziertem Leistungsversprechenund tatsächlicher Leistungserfüllung sollte die Arbeitgeberpositionierung durchentsprechende faktische Angebote und Leistungen erfüllbar sein. Das Versprechen eines„internationale Arbeitsumfeldes“ etwa suggeriert internationale Austauschprogramme,länderübergreifende Projektteams oder eine internationale ,University’. Positioniert sichein Arbeitgeber rund um das Thema „Vielseitigkeit der Aufgaben“, sollten auch in derUnternehmenspraxis zumindest Möglichkeiten zu Job Rotation, Job Enrichment oderMitarbeit in interdisziplinären Projektteams existieren.Abbildung 63. MarkenimageZur Etablierung eines stimmigen Unternehmensbildes gegenüber Kunden und potenziellenBewerberzielgruppen ist das effektive Zusammenspiel von Marken- und Personalmarketingkommunikationentscheidend. Letztere sollte in jedem Fall auf den wahrgenommenenStärken der Markenpositionierung aufbauen und vor allem auch Elementeder Soll-Positionierung abbilden. Denn absolut kontraproduktiv ist die Entwicklung einerArbeitgebermarke, die sich eindimensional an den Anforderungen von Zielgruppen undWettbewerb ausrichtet und dabei die unternehmerische Realität vollkommen ausblendet.Eine unabhängig von der allgemeinen Markenkommunikation entwickelte Personalmarketingkommunikationwäre nicht nur ineffizient, sie würde vor allem auch die mittelfristigeGlaubwürdigkeit gegenüber potenziellen – wie natürlich auch gegenüber bereitsvorhandenen Mitarbeitern – schwächen: Eine zu grosse Kluft zwischen dem formuliertenLeistungsversprechen als Arbeitgeber und der faktischen Unternehmenskultur, Markenphilosophieund auch den tatsächlichen Stellenprofilen gehört zu den absoluten Kardinalsfehlern.Die vermeintlichen „quick wins“ werden von mittelfristigen Schäden deutlichübertroffen.Eine fehlende bzw. mangelhafte Einlösung des Arbeitgebernutzenversprechens (sog.„Over-Promising“) führt zu enttäuschten Erwartungen der Bewerber und kann das Arbeitgeberimagedauerhaft schädigen. Umgekehrt kommunizieren einige Unternehmen –häufig das Ergebnis fehlender Abstimmung von Personalmarketing und Personalabteilung –ihre vorhandenen Angebote nicht oder nicht ausreichend prägnant und lassen auf dieseWeise wertvolles Differenzierungspotenzial ungenutzt (sog. „Under-Promising“).

16 POINT OF VIEW 04/ 2004POINT OF VIEW 04/ 2004 17Operationalisierung derArbeitgeberpositionierungEin „Markensteckbrief“ fasst die Ergebnisse aus Zielgruppen- und Wettbewerbsanalysesowie aus dem Abgleich von Personalmarketingkommunikation mit Marken- und Angebotskommunikationzusammen. Zusätzlich zum Status quo enthält er als eine Art „Kurz-Briefing“ die folgenden Punkte:Um eine konsistente Above-the-Line-Kommunikation sicherzustellen, erfolgt zunächstder Transfer des Arbeitgeberleistungsversprechens in ein detailliertes Kommunikationsbriefing.Dieses liefert der ausführenden Agentur notwendige Informationen zurkreativen Umsetzung der Positionierung in Recruitinganzeigen, Recruitingbroschüren,Online-Jobbörsen sowie einem professionellen Internetauftritt des Unternehmens. Darüberhinaus stellt die gezielte Umsetzung der Arbeitgeberpositionierung in Below-the-Line-Massnahmen eine hervorragende Ergänzung dar: sie bieten dem Unternehmen die Chance,sich hautnah als Arbeitgeber zu präsentieren und durch persönlichen Kontakt einen tiefgehenden Eindruck bei den Bewerbern zu hinterlassen. Hierbei sind insbesondere Karrieremessen,Absolventenkongresse oder ein gezieltes (Hoch-)Schulmarketing zu erwähnen.• Kernziel (z. B. Ausbau des Images als global agierender und wachstumsstarkerArbeitgeber für die MBA-Zielgruppe)• Strategie (z. B. Nutzung der starken Marktstellung in bestimmten Geschäftsfeldernoder Übertragung von ausgeprägten Markenstärken auf die Arbeitgeberpositionierung)• Regionen (z. B. Implementierung der Arbeitgeberpositionierung in Europa, USA etc.)Umsetzung der Arbeitgeberpositionierung in einen integrierten PersonalmarketingmixAus dem Markensteckbrief erfolgt im nächsten Schritt die faktenbasierte Ableitungeiner differenzierenden, zielgruppenrelevanten und glaubwürdigen Arbeitgeberpositionierung.Diese setzt sich stets aus drei Kernbestandteilen zusammen:• dem einzigartigen Nutzenversprechen, welches der Arbeitgeber den Bewerbernkommuniziert,• dem Reason-to-believe, welcher das Kernnutzenversprechen mit funktionalenAttributen glaubhaft begründet sowie• der Tonalität, welche die Persönlichkeit der Arbeitgebermarke mit emotionalenAttributen beschreibt.NutzenversprechenBegründungTonalitätWelches einzigartige Nutzenversprechenmacht die Arbeitgebermarkeden Zielgruppen?Was sind (funktionale/emotionale) Attribute, die dasArbeitgebernutzenversprechenunterstützen?InternetseiteOnline-JobbörsenWelche emotionalen Attributecharakterisieren die Persönlichkeitder Arbeitgebermarke?ArbeitgeberpositionierungRecruitinganzeigenHochschulmarketingRecruitingbroschürenKarrieremessenPersonalmarketing-PREine entwickelte Arbeitgeberpositionierung entfaltet nur dann ihre vorgeseheneWirkung auf dem Bewerbermarkt, wenn eine konsequente Umsetzung in einem integriertenPersonalmarketingmix erfolgt (vgl. Abbildung 7). Dabei ist eine ausgewogeneMischung aus Above- und Below-the-Line-Massnahmen optimal.Abbildung 7Die Anstrengungen für den Aufbau einer Arbeitgebermarke zahlen sich mit Blick aufden kommenden Wettbewerb um qualifizierten Führungsnachwuchs in jedem Fall aus.Sie ist der Garant, auf Anbieterseite zu den Gewinnern des einsetzenden Differenzierungsprozesseszwischen „breitem“ und „spitzem“ Personalmarketing zu gehören. Sieist damit auch einer der Garanten, bestens für eine Zukunft gewappnet zu sein, in derdie Qualität des eigenen Personals zu einer der entscheidenden Ressourcen wird.

18 POINT OF VIEW 04/ 2004IMPRESSUM 04/ 2004 19KontaktBBDO Consulting Suisse AGUetlibergstrasse 1328045 ZürichAchim WirtzManaging PartnerT+41.1.457-56 00E-Mail: achim.wirtz@bbdo-consulting.comHerausgeberBBDO Consulting Suisse AGAchim WirtzDr. Sandro C. PrincipeUetlibergstrasse 1328045 ZürichT+41.1.457-56 56F+41.1.457-56 50Dr. Sandro C. PrincipeManaging PartnerT+41.1.457-56 01E-Mail: sandro.principe@bbdo-consulting.com