Potential der Wertanalyse als Innovationskraft

Potential der Wertanalyse als InnovationskraftVorstellung einer Methode zu kundenorientierter Definition vonInnovationsschwerpunktenJ. Kralewski, HerbornKurzfassungZunehmend rückt das Thema der Kreativität in den Fokus von verschiedenen Aktivitäten inder Wirtschaft. Zum einen werden die altbekannten Kreativitätstechniken oderProblemlösungsmethoden neu aufgearbeitet und fast schon in unüberschaubarer Vielfalt alsSchulungsmaßnahmen oder Seminare angeboten, zum anderen wird es immer deutlicher,dass die Bewältigung der überlebenswichtigen Verpflichtung zur Innovation nicht ohne einerInanspruchnahme der „Kreativität“ erfolgen kann. In kaum einer Arbeitsmethodik steckt dasKreativitätspotential so gut verankert wie in der Wertanalyse. Die Verbindung derKreativitätsphase der WA mit der Funktionsbetrachtung ist das „Geheimrezept“ ,das dieWertanalyse zu einem bedeutenden Werkzeug der Innovation macht.Zu berücksichtigen ist, dass die Erfahrungen und Überlegungen in diesem Beitrag aus demBlickwinkel eines Herstellers von Investitionsgütern entstanden sind.1. Der Ist-Zustand, Auswahl der WA-Objekte und der ZieleEs ist offensichtlich, dass die Wertanalyse in ihrer Effizienz und Effektivität ein sehrüberschaubares, gut messbares Verfahren ist. Der Personaleinsatz, die bereitgestelltenMittel, die in Anspruch genommenen Ressourcen, alles kann transparent bilanziert und insVerhältnis zu dem gesetzten Ziel und dem erreichten Ergebnis gestellt werden.Obendrauf zeigen die Praxisergebnisse, dass der ROI der Wertanalyse äußerst attraktiv ist.Einmal mehr darf man über den geringen Verbreitungsgrad dieser Methode staunen.Einmal mehr wird man feststellen können, dass die Wahl der Objekte nicht nurbilanztechnische Zahlen anspricht, sondern im Wesentlichen eine Entscheidung mitemotionellen Auswirkungen ist. [1]Ob und wie die menschlichen Emotionen bei der Objektwahl berücksichtigt werden spielt jafür das Ergebnis eine Rolle. Quantifizieren kann man sie aber nicht. Aus technischer oderwirtschaftlicher Sicht wird man schon eher den Zusammenhang zwischen Objekt undResultat bewerten können.Wie geht man nun vor, welche Möglichkeiten stehen denn zur Verfügung um möglichstanspruchsvolle Ziele sicher zu erreichen. Überlegungen, die im Vorfeld der Objektwahl

angestellt werden, werfen ihren Schatten oder ihren Lichtstrahl auf die gesamtenProjektaktivitäten. Die Wahl der Analyseobjekte ist von der Zusammenstellung desArbeitsteams nicht unabhängig. Wen würde es wundern, wenn Objekte bevorzugt werden,zu denen man eine günstige menschliche Konstellation erahnt, auch wenn daswirtschaftliche Ergebnis an anderer Stelle mit schöneren Zahlen lockt. Es geht hier nicht nurum fehlende Motivation. Termindruck in anderen Aufgaben, verborgene Ängste und anderemenschlichen Schwächen begleiten jedes WA-Projekt. Eine erfolgreiche Teamarbeitberücksichtigt das gesamte Spektrum der Emotionen ohne die Zahlen zu vernachlässigen.Nicht um sonst heißt es: Wertanalyse ist Teamarbeit.Bevor das WA-Objekt ausgesucht wird, sollten die groben Richtungen definiert werden.VorhabenWA GeplantMonetäre ZieleProdukt ÜberarbeitungNeuentwicklungTechnologieDefensiv, VerlustminimierungOffensiv, mehr ProfitGünstigere HerstellungMehr InnovationGünstigere HerstellungMehr InnovationGünstigere HerstellungOptimaler Einsatz von RessourcenDefensiv, VerlustminimierungAbb. 1. Die ersten Schritte vor der ObjektauswahlUnter den möglichen Konglomeraten ist die Ausrichtung in rein monetäre Ziele beibestehenden Produkten am häufigsten. Im Verlauf der Projekte stellt sich dennoch heraus,dass diese Ziele um Innovationen und Prozessverbesserungen ergänzt werden. Wirsprechen also nur von einer anfänglichen Ausrichtung des Projektes und lassen derEigendynamik die nötigen Freiräume.Für neue Produkte kommen Innovation und Prozessoptimierung deutlicher zum Zuge.Die Schätzung der Kosteneinsparung an einem bestehenden Produkt stellt uns häufig vorein schwierig zu lösendes Dilemma.Zum einen sollen die Ziele anspruchsvoll sein, zum anderen sollen sie auch erreicht werden.Die Lösungen sind nicht vorhanden, der Zeitplan soll eingehalten werden.Es gibt eine Methode, schwierige Aufgaben so zu lösen, dass man sie zuerst inKleinaufgaben, die dann einfacher zu lösen sind , aufteilt.

Auf diese Art können die Schätzungen der monetären Ziele bei bestehenden materiellenProdukten erledigt werden. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese Vorgehensweise rechtakzeptable Werte liefert, über eine Schätzung geht Sie aber nicht hinaus.Tabelle 1. Die Struktur zur Schätzung des Einsparungspotentials einer Produkt-WAProdukt DC-TN1 Materialeinsatz Differenz % Gewicht Kilopreis Einsparung €1.1 Stahlblech 10 88 0,6 5,281.2 Aluminium 70 2 4,0 2,801.3 Verpackung 0 - - 0,02 Bauteile Differenz % Stückpreis Anzahl2.1 Blenden 15 5 2 1,502.2 Rahmen 0 - - 0,02.3 Gehäuse 5 70 1 3,52.4 Profile 10 5 4 2,03 Arbeitsfolgen Differenz % Stückpreis Anzahl31 Schweißen 20 0,5 16 1,632 Fügen 25 0,2 16 0,833 Schleifen 50 0,2 32 3,2Potential 20,68 €Vorausgesetzt, die Teilnehmer sind sich über ein Ergebnis einig, so ist die Schätzung desPotentials gleich als eine Initialisierungssitzung eines neuen WA-Projektes vorzusehen.Bei der Auswahl der Teilnehmer einer Potentialanalyse hat sich eine erfahrene Runde ausdem mittleren Managementbereich bewährt. Die Teilnehmer haben bereits während derSitzung eine „Zielvereinbarung“ beschlossen und sind in der Regel gerne bereit IhreMitarbeiter mit der Teamarbeit zu beauftragen. Nachdem die Ziele vereinbart wurden, kannauch meistens ein Konsens zu den Terminen und der Teamorganisation gefunden werden.Eine Potentialanalyse, bevor ein Projekt gestartet wird, halte ich auch aus psychologischenGründen für vorteilhaft. Sie dient neben einer Integration des Teams auch einerPlausibilisierung der anspruchsvollen Projektziele.Anstatt ein komplexes Produkt zu analysieren, kann es gelegentlich von großem Vorteil seindie Aktivitäten nur auf eine gemeinsame Baugruppe einer Produktpalette zu konzentrieren.Die Betrachtung eines komplexen Produktes stellt uns häufig vor größere organisatorischeProbleme, die sowohl die Fachkompetenzen, Ressourcen, Terminplanung und in demZusammenhang auch die Motivation der Teilnehmer betreffen.Die Auseinandersetzung mit einer Baugruppe oder einem Prozessschritt kann einfacherorganisiert werden, und dafür die Plattform zu einer Tiefenbetrachtung in der

Kreativitätsphase oder auch im gesamten Projekt schaffen. Der Preis dafür, ist die meistanspruchsvolle technische Problematik, die das Team vor besonderen Anforderungen stellt.Komp. A Komp. B Komp. CGanzheitlicheBetrachtungKomp. A1Komp. B1Komp. C1Komp. A2Komp. B2Komp. C2Modulare BetrachtungAbb. 2. Komponente modularer ProdukteDie Auswahl solcher WA-Objekte bietet häufig die Möglichkeit drastischer Kostenreduktion(in einem Projekt wurden über 90 % eingespart, zuvor war die Baugruppe mehrfach mitgeringem Erfolg durch die F&E untersucht und überarbeitet worden), und/oder kann der Orteiner radikalen Innovation sein. Andererseits bedürfen solche Projekte besonders gutmotivierte Mitarbeiter.Die Wahrscheinlichkeit, dass die gestellten Ziele nicht erreicht werden, ist in diesenProjekten höher als bei einer üblichen ganzheitlichen Produktbetrachtung.2. Der Zusatznutzen der WertanalyseWenn Abfallprodukte zur Innovation werdenAuch wenn die WA-Projekte in sich abgeschlossene Einheiten bilden, so werden über dieTeammitglieder Schnittstellen zu den mitwirkenden Bereichen angesprochen. Auf jeden Fallwerden auch durch die wertanalytischen Aktivitäten Einflüsse auf die Fachbereiche, dieLieferanten und das Management ausgeübt.Positive Erfahrungen zahlen sich aus.Sehr schnell kann man im Zulieferbereich beobachten, dass nach einer Teilnahme an einemWA-Projekt des Kunden, die Zulieferanten des Lieferanten entweder zu WA-Projekteneingeladen oder mindestens wegen Kostensenkungsmaßnahmen angesprochen werden.Die Teilnahme an einem WA-Projekt ist auf jeden Fall für alle Beteiligten ein Gewinn.

Der intensive Gedankenaustausch während des Projektes, die Teamarbeit und nicht zuletztdas Erfolgserlebnis (die meisten Projekte enden ja mit Erfolg) sind tragende Erfahrungen diesich in den sonstigen Tätigkeiten positiv auswirken.Ein besonderes Augenmerk sollte den Ideen, die in einem Projekt generiert wurden, aber fürdieses Projekt keine Verwendung gefunden haben, gewidmet werden.Das Projektteam hat üblicherweise keine Möglichkeit mehr, häufig auch kein Interesse, dieseIdeen weiterzuentwickeln.Einige Vorgehensweisen bieten sich an um diese Ideen, mindestens vorläufig, vorVergessenheit zu schützen.1. Information an betreffende Fachabteilungen.2. Weitergabe an betriebliches Vorschlagswesen.3. Weitergabe an Innovationsmanagement, falls solches im Unternehmen existiert.Die dritte Möglichkeit bietet die besten Chancen für eine qualifizierte Bewertung für dasUnternehmen und Weiterbearbeitung in entsprechenden Fachbereichen.3. Die Kreativitätsphase hat es in sichDie Kreativitätstechniken stehen dem Wertanalytiker in Hülle und Fülle zur Verfügung.Aus diesem Grund möchte ich mich nicht mit den einzelnen Methoden beschäftigen, sondernGedanken äußern, die begleitend zu der Anwendung der einzelnen Methoden aufgetauchtsind.Nicht nur in der Wertanalyse gilt gelegentlich die Regel: weniger ist mehr.So zeigt sich, dass problemgerechte Anwendungen von bis zu 2-3 Methoden, die attraktiv fürdie Teammitglieder eingesetzt werden, optimale Ergebnisse liefern kann.Selbst keine gezielte Methode, sondern eine angenehme offene Gesprächsatmosphäre dieder spontanen Gedankenentwicklung zuträglich ist und ein angemessenes Protokoll könnenvoll auf zufriedenstellend sein. Trotz gezielter Suche, ist es mir nicht gelungen in der Literaturirgendwelche Aufhebungen zu der Wirksamkeit der unterschiedlichen Methoden zu finden.Bezeichnenderweise findet man in der Abhandlung zur Kreativität von Mihailyciskentmihaily[2] keine Hinweise über den Beitrag von Kreativitätstechniken zu den Leistungen derinterviewten Personen.Ich weiss nicht, ob zwei in der Vergangenheit von mir moderierten, sehr effektivenKreativitätssitzungen, nicht paradoxerweise der Tatsache zu verdanken sind, dass wir die„Sitzungen“ im Stehen abgehalten haben und uns nach Bedarf um die WA-Objektebewegten. Die Dauer der Sitzungen lag immerhin bei 2-3 Stunden. Diesen Effekt werde ichnoch näher überprüfen.

In einer Kienbaum Studie [3] wurden die Orte für eine Ideengenerierung untersucht.Demnach entsteht lediglich ein Drittel der Ideen während der Arbeitszeit. Zwei Drittelentfallen auf Freizeit und sonstige Aktivitäten.Die Kreativitätstechniken können vielleicht die Prozentzahlen etwas verschieben, sie sindauch sicherlich sehr gut geeignet, um eine Identifikation mit dem Problem zu erreichen,wichtige Bedingung für gute Lösungsideen. Eine Phase der Verfremdung oder eine Distanzzum Problem ist aber in der Regel notwendig, und da müssen wir uns über die o. g. zweiDrittel Gedanken machen.Methoden, die diese Phase beinhalten sind schon von Vorteil.Zeitaufwendig in der Vorbereitung und in der Durchführung ist eine Synektik-Sitzung allemal.Andererseits erhält man am Ende meistens ein qualitativ vollwertiges Ergebnis, was nicht soaufwendig wie eine Liste aus einer Brainstorming-Sitzung nachbearbeitet werden muss.Wenn die Bedingungen es erlauben, gebe ich der Synektik-Sitzung einen Vorrang.Eine weitere Methode, die die Wertanalytiker in der Zukunft beschäftigen sollte ist sicherlichTRIZ. Für eine klar definierte technische Problematik auf einem anspruchsvollenSchwierigkeitslevel, ist die von Altschuller entwickelte Vorgehensweise mit ihrenGrundsätzen, Standardlösungen und Katalogen das sicherste Mittel, um bestmöglicheLösung für ein technisches/physikalisches Problem, incl. das Umgehen von Patenten, zuerreichen.Nach Klein [4] hat TRIZ als Strategie jedoch nur dann eine Aussicht auf breite Akzeptanz,wenn es in Inventionsprojekten organisatorisch fest implementiert ist. Verständlich wenn manden Aufwand für Vorbereitung und Durchführung berücksichtigt.Abgesehen von der Anwendung dieser Methode, ist die Auseinandersetzung mit der TRIZ-Logik ein hilfreiches Instrument um hochgradige Problemstellungen und die Einflussgrößenbesser zu verstehen.

Tabelle 2. Die gängigen Kreativitätstechniken und ihre MerkmaleIn Anlehnung an Jaerschke [9]KreativitätstechnikMerkmale Brainstorming Methode Synektik Mind - TRIZ635MappingProblemcharakteristikUniversell Universell KlarumschriebenAnalyseproblemKlarumschriebenanspruchsv.Vorbereitung Gering Gering Aufwendig Gering AufwendigZeitbedarf Gering Gering Hoch Gering Hoch bisSehr hochNachbereitungHoch Hoch Gering Hoch GeringArbeitsmittel KeinebesondernKeinebesonderenErforderlich Erforderlich Erforderlich,Software ?Erfahrung der Keine Keine Einweisung Einweisung SchulungTeilnehmerAnzahl derTeilnehmer1-8 3-6 3-6 1-6 1-34. Von der Wertanalyse zum InnovationsmanagementIch möchte wirklich niemanden überreden seinen Job als Wertanalytiker an den Nagel zuhängen, um sich nun voll der Innovation zu widmen. Wenn es aber in unserem GenreHerausforderungen gibt und wenn die Zeit danach ruft, dann sollten wir diese aufnehmenund zu neuen Qualitäten der Wertanalyse ummünzen.Nach Handtke [5] werden 80 % des Produktivitätsanstieges den Innovationenzugeschrieben.Zuerst gibt es ja die Funktionen. Für jeden, der sich eine gewisse Zeit wertanalytisch mitdiversen Produkten beschäftigt hat, wird die Betrachtung eines materiellen odernichtmateriellen Produktes als Funktionenkiste zur Selbstverständlichkeit. Es ist soselbstverständlich, dass wir nicht mal darüber nachdenken, welche Schwierigkeiten vor allenam Prozess Beteiligten stehen, die der substantiellen Produktbetrachtung gewöhnt sind.Selbst bei Mitarbeitern der Entwicklungsabteilungen muss man häufig in derProjektanfangsphase harte Umdenkarbeit betreiben. Hier unterscheiden wir uns nicht sehr

viel von dem Nutzer des Produktes, für den ebenfalls die Funktionen, bewusst oder intuitivwahrgenommen, von allerwichtigster Bedeutung sind. Wenn wir also dem Nutzer so nahsind, dann sollten wir uns anlässlich der Wertanalyse mit seinen Wünschen undVorstellungen beschäftigen.Es wird hier Stimmen geben die verwundert fragen werden: was ist denn mit QFD ?Natürlich liefert QFD die Antworten zum Thema Funktionen. Die Funktionen sind allerdingsin eine Vielzahl von Parameter eingebettet, QFD selbst ist ein umfangreiches undaufwendiges Werkzeug, was selten einem WA-Projekt voreilend durchgeführt wird.Aus diesem Grunde stelle ich in meiner Überlegung die Problematik anders dar und legeüber die Funktionen ein Raster, das für die Innovationsgedanken zu einem Produkt vonentscheidender Bedeutung ist.4.1 Die Struktur einer InnovationsmatrixDie vorhandenen oder gewünschten Funktionen (Pflichten-/Lastenheft) werden in einebestimmte produktorientierte Struktur einsortiert. Diese Struktur spiegelt die Ebenen einerNutzer-Produkt Beziehung wieder. Die einzelnen Ebenen der Beziehung werden in derweiteren Betrachtung Innovationsfaktoren genannt. Die Funktionen in denInnovationsfaktoren gruppiert, werden nun auf ihre Innovationstauglichkeit und auf den Gradder Erfüllung von Kundenwünschen überprüft.In einer Kreativphase werden die Funktionen so ergänzt oder verändert, das dieneuformulierte Funktionszusammenstellung die Kundenwünsche signifikant besser als derAusgangszustand erfüllt. Diese neue Funktionszusammenstellung stellt nun die Grundlagefür einen Innovationsansatz der Wertanalyse oder auch die Funktionsbeschreibung für einenLastenheft. Diese Vorgehensweise ist in der Anwendung einfacher und verständlicher als einallgemeiner Versuch die Innovationsfunktionen frei zu definieren.Auf die Fragen der Technologie in übergeordnetem Sinne, der Märkte oder der Organisationwird hier nicht eingegangen. Diese Fragen sind einer betriebswirtschaftlichen Betrachtungüberlassen[6].

Tabelle 3.Funktionsmatrix für ein Produkt und BewertungsbeispieleDCDI Bewertungsmatrix. Innovationsqualität aus KundensichtI n n o v a t i o n s f a k t o r e nVergleich oderBewertung Entlastung des Kunden Entwicklung des KundenProduktAPositiv 1Stark Positiv 2Negativ -1Stark Negativ -2Unentschlossen 0Produkt BearbeituB oder ngMarktniveauHandling,keineFunktionen/BeispieleeinfachesJustage,Ergonomie,einfacheBetriebsanleitungWartezeit LogistikLieferzeit 2Tage,logischeArbeitsfolgenin derVerarbeitung,Anlieferung, Lagerung,Handhabungin derProduktion,Auslieferung,TeillieferungaufWunsch.Koordinationsaufwandin BeschaffungundHerstellung,geringeTeilevielfalt,KonfiguratorBetriebs- kostenÜberwachungFinanzaufwandSicherheit ZufriedenheitInvestition,Beschaffungspreis,Rechnungs-konditionenEnergiekosten,Heizen,Kühlen,Warten,ÜberwachenBetriebssicherheit,Wartungsfrei-heit, sichereKomponenten,ZulassungenDer Umgangmit demProdukt wirdvon demKunde alsangenehmempfunden.Ergonomie,Design.Gewinn InnovationspotentialDer Kunde Der Kundewird seine wird neueGewinnmar Möglichkeitege steigern n entdeckenkönnen. u. seineProdukte/Prozesseverbessernkönnen.CLX AKM 0 0 1 -1 0 0 1 2 2 2 7AIP neu AIP alt 2 0 0 0 0 -1 1 2 1 1 6IXW 2 1 0 0 0 -1 1 2 0 2 7Komfortleuchte 0 0 2 2 0 -1 2 0 0 0 4BilanzMarktprognose

4.2 Warum sollte es einfacher sein, die Innovation in einer Struktur zu suchen, als dieFunktionen frei zu definieren.An sich halte ich von Checklisten nicht allzu viel. Wenn diese Struktur nun eine wichtigeRolle bei der Definition von Innovationsschwerpunkten spielen soll, dann ist hier einewichtige Bedingung einzuhalten, die diese Struktur von einer vorgefertigten Checklisteunterscheidet.Die einzelnen Innovationsfaktoren sind produkt- oder produktgruppenbezogen zu definieren.Inwiefern eine individuelle Definition der einzelnen Innovationsfaktoren notwendig ist, kannnur in einer nahen Auseinandersetzung mit dem Produkt bzw. mit der Produktgruppeentschieden werden.Der Weg, der von dem betreffendem Produkt eingeschlagen wird, und zwar ausschließlichaus der Sicht des Kunden, spielt hier eine entscheidende Rolle.Es beginnt mit der Auslieferung und endet mit der Entsorgung der Produkte.Die Innovationsfaktoren müssen aktuell sein und soweit möglich den individuellenAnforderungen der Kunden gerecht werden.Man findet auch in der Struktur die Maslowsche Bedürfnispyramide untergebracht, weil ichüberzeugt bin, dass hier signifikante Innovationsansätze generiert werden können. Wichtigist zu wissen, nicht nur welche Funktion realisiert werden soll, sondern auch welcheBedürfnisse sie erfüllt.In der Bewertungsmatrix werden zwei Produkte auf ihre Innovationspotentiale miteinanderoder auch ein ausgewähltes Produkt mit dem marktüblichen Niveau verglichen.Im ersten Schritt werden die Innovationsfaktoren, die eine Entlastung des Kunden in seinenAufgaben bewirken, untersucht.Hierbei handelt es sich um Vorgänge die erforderlich sind, um einen Fertigungsprozess zurealisieren. Hierzu gehören die Routineabläufe wie Bestellung, Anlieferung, Bearbeitung unddie Verlustfunktionen wie z. B. Wartezeiten.In einem weiteren Schritt werden die aus der maslowschen Bedürfnispyramide abgeleitetenFaktoren untersucht, die emotional und wirtschaftlich am Wachstum des Kunden beteiligtsind.4.3 Innovation die Innovation erzeugtDie vorletzte Spalte der Tabelle 3 bezieht sich auf die Wirkung der Funktion auf dasVerhalten der Kunden. Hat der Kunde die Möglichkeit, durch diese Funktion, seine Produkteoder Dienstleistungen signifikant weiter zu entwickeln, so bieten wir ihm ein Produkt mitenormer Anziehungskraft an. Die Generierung solcher Innovationen setzt intensive

Beschäftigung mit den Abläufen bei den Kunden voraus, nicht immer aber mit dem Kundenselbst. Bei der Bewertung von Innovationen oder innovativen Funktionen, die auf einerUmfrage der wichtigsten Kunden basiert, werden die Neukunden nicht berücksichtigt und einfalsches Bild der Bedeutung der Innovation erzeugt.Die fehlende Übereinstimmung zwischen den wahren Verbraucherbedürfnissen und denDaten, die der Produktentwicklung zugrunde liegen, lässt viele Innovationen scheitern. DieUnternehmen sprechen Kunden an die es nicht gibt. [7]Im Jahr 1977 gab Ken Olsen, Präsident der Digital Equipment Corporation angeblichfolgendes denkwürdige und in verschiedenem Wortlaut gern zitierte Statement ab:"There is no reason anyone would want a computer in their home."deutsch: "Es gibt keinen Grund, warum irgendjemand einen Computer in seinem Hauswollen würde." [de.wikipedia.org]4.4 Parametrierung der InnovationsfaktorenDie Innovationsfaktoren können hilfreich sein um die Funktionen gezielt zu entwickeln aberauch eine abstrakte Produktstudie in einer Vorentwicklungsphase zu betreiben. Hierzu wäremöglich die Technologieentwicklung, und die gesellschaftlichen sowie wirtschaftspolitischenTrends mit in der Gewichtung der Innovationsfaktoren zu berücksichtigen.Einen weiteren Gesichtspunkt bildet die differenzierte Funktionen-Betrachtung in denMärkten. [8]Die Interkulturelle Produktausrichtung kann ebenfalls als Faktor in das Innovationsrasteraufgenommen werden.Es kann auch überlegt werden ob strategische Gründe für eine betriebswirtschaftliche Sichtdes Produktes oder Fragen der Technologie, bestehen. In diesem Falle würde man sich vonder rein kundenorientierter Betrachtung allerdings entfernen.Die nähere Beschäftigung mit den Innovationsfaktoren gibt uns die Möglichkeit eineschwerpunktbetonte Funktionenentwicklung zu betreiben und somit der Innovation einegewünschte Richtung zu geben. Als weiteren Vorteil sehe ich einen qualitativen undquantitativen Sprung in der Generierung der Funktionen.Die Innovationsfaktoren sind Wegweiser, die gelegentlich überprüft und entsprechend deraktuellen Marktsituation angepasst werden müssen.4.5 Messlatte für InnovationEine Bewertung der einzelnen Innovationsfaktoren kann letztendlich zu einer Marktprognosefür ein Produkt herangezogen werden. Die Summe der Einzelbewertungen der

Innovationsfaktoren, eventuell mit einer Gewichtung angepasst, ergibt einen Grad derProduktattraktivität. Auch wenn das keine absolute und präzise Messlatte ist, die gibt es indiesem Bereich ohnehin nicht, dann kann mit der zusätzlichen Information eine Absicherungder Produktaktivitäten oder eine Korrektur erfolgen. Ein empirischer Vergleich zeigte aneinigen Beispielen deutlich, dass die Bilanz (letzte Spalte der Tabelle 3) mit dem Markterfolgkorrespondiert.

Literaturangaben[1] Autorenkollektiv.:Wertanalyse, Idee – Methode – System. Düsseldorf: VDI-Verlag 1995[2] Csikszentmihalyi M.: Kreativität. Stuttgart: Klett-Cotta 2003[3] Wahren, H-K.: Erfolgsfaktor Innovation. Berlin: Springer Verlag 2004[4] Klein, B.: TRIZ/TIPS - Methodik des erfinderischen Problemlösens. München: OldenbourgVerlag 2002[5] Handtke, M.: Innovationen im Mittelstand. Frankfurt: Johann Wolfgang Goethe-Universität, IWSG Working Papers 03-2005[6] Hauschildt, J. Schlaak, T. Zur Messung des Innovationsgrades neuartiger Produkte.Zeitschrift für Betriebswirtschaft 2001 161-182[7] Christensen, C. Raynor, M.: Marktorientierte Innovation. Frankfurt: Campus Verlag 2004[8] Pauwels, M.: Interkulturelle Produktentwicklung. Uni.-Gesamthochschule Siegen Diss.2000[9] Jaerschke, C.: Kreativitätsförderung in der Unternehmung, TU Dresden Diplomarb. 1999