Kritisieren - Juergen Kramer, International Consulting

Kritisieren 1KritisierenKritisieren ist sicher eine besonders wichtige undanspruchsvolle Aufgabe von Führungskräften. Eserfordert Menschenkenntnis, Mut und Erfahrung. DieAuswirkungen von Kritik auf Mitarbeiter sind in derRegel gravierend - und das sowohl in positiver alsauch in negativer Hinsicht. Führungskräfte, die gutkritisieren können, sind bei ihren Mitarbeitern sehrgeachtet.Kritik ist ein wesentlicher Teil desleistungsorientierten Führens. Gerade Führungskräfte,die viel verlangen, werden immer wieder mit Fehlernvon Mitarbeitern konfrontiert. Neben demregelmäßigen Feedback über die Leistung, gibt es soauch immer wieder Anlässe zu wirklichenKritikgesprächen. Besonders heikel wird es dann,wenn es sich nicht um sachliche Fehler handelt,sondern um problematische Einstellungen undVerhaltensweisen von Mitarbeitern.Gründe für KritikDie Gründe für Kritik können sehr unterschiedlichsein. Die folgende Liste soll nur einen Überblickdarüber geben, in welchen Situationen und beiwelchen Vorkommnissen Kritik angemessen ist. DieArt der Kritik kann dabei sehr unterschiedlich sein.Gründe und Anlässe für Kritik:SchlampereiKrank feiernGetratscheSchlechte ArbeitsmoralSchlechte UmgangsformenMangelnde Ordnung und Sauberkeit amArbeitsplatzLaxe Einstellung zur ArbeitNegative Einstellung zu KollegenMangelnde Identifikation mit demUnternehmenIlloyalitätKorruptionDiebstahlMobbingfachliche DefiziteWiederholte FehlerMangel an DisziplinFührungsproblemeLeichtsinnÜbereiferIntrigenUnpassende KleidungUnangemessene SpracheManagement/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 2Was Kritisieren schwierig machtViele Führungskräfte drücken sich vor Kritik oder siekritisieren zumindest äußerst ungern. Anderen fällt esnicht schwer, aber die Auswirkungen sind manchmalverheerend. Es gibt natürlich gute Gründe, warumKritik nicht so einfach ist:1. Kritik erfordert MutDa wir die Reaktion auf unsere Kritik selten vorherbestimmen können, gehen wir jedesmal ein Risikoein. Außerdem fällt es vielen Menschen nicht leicht,sich in die persönliche Sphäre eines Andereneinzumischen. Und genau das tun wir, wenn wir aufVerhaltensweisen und Einstellungen von MenschenBezug nehmen.2. Man kann sich nie ganz sicher seinAuch wenn wir uns noch so gründlich auf einKritikgespräch vorbereiten und die Fakten sauberrecherchiert sind, so laufen wir doch immer Gefahr,dass wir uns irren und einem unserer MitarbeiterUnrecht tun. Darüber müssen wir uns bei Kritikimmer im Klaren sein. Und in solchen Fällen dürfenFührungskräfte sich für eine Entschuldigung nicht zuschade sein.5. Fakten sind oft schwer zu ermittelnHäufig können wir die fehlerhaften Momente nichtselber beobachten oder an eindeutigen Belegenfestmachen. Wir sind dann auf Aussagen von anderenangewiesen oder müssen einen Sachverhalt aufklären,der sehr verschleiert ist. In einem solchen Fall gehenwir das Risiko ein, dass unsere Begründungen aufstarke Gegenwehr stoßen und wir mit einer sachlichbegründeten Kritik wenig weiterkommen.6. Es kann unbeabsichtigte und unangenehmeFolgen gebenMitarbeiter reagieren nicht immer mit Einsicht aufunsere Ausführungen. Im Extremfall kündigen Sieoder sie beschweren sich über uns beim Betriebsrat.Beides kann für die eigene Situation sehr behinderndsein. Schwierig wird es auch, wenn mehrereMitarbeiter sich gegen eine Führungskraft verbünden.In diesem Fall sollte sich die Führungskraft aber auchselbstkritisch mit dem eigenen Verhaltenauseinandersetzen und sich fragen, wieso die eigenePosition bei den Mitarbeitern so schwach ist.3. Die eigenen Gefühle sind mit im SpielHäufig sind wir von dem zu kritisierenden Phänomenirgendwie selbst betroffen. Wir sind enttäuscht oderärgern uns. Die Gefühle machen einerseits unsereKritik noch gewichtiger, andererseits können wir unsdadurch aber auch verrennen. Auf alle Fälle muss jedeFührungskraft selbstkritisch den eigenen Anteil an derSituation beleuchten.4. Kritik kann Widerstand oder starke EmotionenauslösenWir wissen nicht, wie unser Gegenüber auf die Kritikreagieren wird. Und wir wissen oft auch nicht, wie wirmit starken Emotionen umgehen können oder aufmassiven Widerstand antworten sollen. Wer kritisiert,muss auch mit den Wirkungen seiner Kritik umgehenlernen.Management/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 3Zeit und Ort für KritikEs gibt sicher keine allgemeingültige Formel für denrichtigen Ort und den richtigen Zeitpunkt für Kritik,aber ein paar Dinge kann man schon bedenken:1. Kritik sollte nicht aufgestaut werden.Wenn wir ärgerliche Momente wie Rabattmarkensammeln, dann wird sich unsere Kritik irgendwannunangemessen hart entladen und der Kritisierteversteht die Welt nicht mehr.2. Möglichst zeitnah kritisierenEine zeitnahe Kritik hat den Vorteil, dass sich beideParteien gut an den Vorfall erinnern und dieunangenehme Wirkung der Kritik auch zu einerdirekten Veränderung beim Kritisierten führen kann.3. Nicht vor Anderen kritisierenVor allem bei gravierenderen Kritikanlässen sollteunbedingt das Vier-Augen-Prinzip eingehaltenwerden. Eine Kritik vor anderen ist erniedrigend undführt zu Wut und Widerstand.4. Ort und Anlass sollten zu einander passenWer für eine Kleinigkeit den Mitarbeiter zu einemTermin bittet, schießt mit Kanonen auf Spatzen. DerMitarbeiter wird unnötig in Aufregung versetzt. Aberein gravierendes Fehlverhalten sollte auch nicht aufdem Flur angesprochen werden, weil der Mitarbeiterden Ernst der Lage sonst unterschätzt.SelbstprüfungGerade beim Thema Kritik müssen Führungskräfteäußerst selbstkritisch sein. "Was siehst Du den Stachelim Auge deines Nächsten, aber den Balken in deinemeigenen siehst Du nicht." Matth. Wir können niesicher sein, ob dass, was uns stört, nicht mehr mit unszusammenhängt, als mit dem Anderen.Es gibt Menschen, die aufgrund ihresPerfektionismus‘ andere überkritisch sehen. Andereneigen zu cholerischen Ausbrüchen oder wiederandere lieben endloses Argumentieren und sindrechthaberisch. Wenn man selbst eine solche sehrkritische Ader hat, dann sollte man mit Kritikbesonders vorsichtig sein.Viele Führungskräfte verursachen die Fehler, die ihreMitarbeiter begehen, selber mit. Sie vereinbaren keineklaren Ziele, legen keine Leistungsstandards fest,geben unklare Anweisungen, sorgen nicht fürvernünftige Rahmenbedingungen oder geben nicht diebenötigte Unterstützung. Und wenn Fehler beiAnderen kritisiert werden, die man selbst mit bewirkthat, dann wird der Andere eher hilflos oderwiderwillig reagieren.Bei der Kritik ist auch zu berücksichtigen, dass geradeMenschen aus einer anderen Kultur oder eineranderen Sozialisation, Fehler nicht aus Gründenbegehen, die wir ihnen unterstellen. Und sie sehen einbestimmtes Verhalten auch gar nicht als falsch an.Hier ist weniger Kritik als Verständigung notwendig.5. Die Kritik sollte nicht härter als notwendigerfolgenMenschen sind sehr unterschiedlich in ihrerSensibilität sein. Was für den einen vernichtend seinkann, ist für den anderen erste eine Streicheleinheit.Der Kritisierende braucht viel Feingefühl für dasrichtige Maß.Management/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 4Um selbstkritisch zu prüfen, ob die geplante Kritikund gegebenenfalls ihre Schärfe gerechtfertig ist, gibtes verschiedene Möglichkeiten:1. Sie können sich fragen: „Sehe nur ich das sooder würden auch andere den Fall ähnlichbeurteilen?“2. Nehmen Sie bewusst den Standpunkt desAnderen ein und versuchen Sie, die Welt mitseinen Augen zu sehen.3. Wenn Sie gefühlsmäßig sehr angespannt sind,sollten Sie sich auf alle Fälle fragen, was beiIhnen für diese Gefühle verantwortlich ist.4. Suchen Sie sich einen Gesprächspartner(Ehefrau, Kollegen oder Freund), der Ihnenganz offen sagt, inwieweit Ihre Kritikangemessen ist.Struktur eines KritikgesprächesGerade ein schwierigeres Kritikgespräch sollte gutvorbereitet werden. Dafür gibt es einenStrukturierungsvorschlag, der eine solcheVorbereitung erleichtert:1. Einstieg2. Problem ansprechen3. Reaktion des Mitarbeiters abwarten4. Einverständnis über den Fehler erhalten5. Aktionsplan entwickeln6. Perspektivischer Schluss1. EinstiegFür den Einstieg sollte man sich um die passendeAtmosphäre bemühen. Hier gilt es vor allemHeuchelei und einen künstlich positiven Start zu zuvermeiden nach dem Motto "Sie sind wirklich einprima Mitarbeiter, aber ..."Den Befürchtungen von Mitarbeitern, was dennSchlimmes auf sie zukomme, sollte man besserdadurch begegnen, dass man das Gespräch in dierichtige Perspektive rückt. (" Ich möchte heute eineSache mit Ihnen besprechen, die mir nicht gefallenhat. Das ändert nichts an Ihrer Bedeutung für unsereFirma, könnte Ihre Leistung aber noch verbessern.“)Wenn es sich um einen sehr gravierenden Fallhandelt, der eine Kündigung zur Folge haben könnte,dann sollte man damit aber auch nicht hinter demBerg halten.Management/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 52. Problem ansprechenEs ist wichtig, das Problem schnell anzusprechen, umdie Anspannung aus dem Gespräch zu nehmen. Dabeisollten Sie Ihre Kritik gut belegen, denn ansonstenwird mancher Mitarbeiter sie nicht ernst nehmen undschnell Gegenargumente entwickeln.Außerdem sollten Sie die Bedeutung des Fehlersdeutlich machen, damit der Mitarbeiter den Grund zurÄnderung einsieht. Auch ein Ausdruck Ihrervorhandenen Gefühle sollte nicht fehlen.3. Reaktion des Mitarbeiters abwartenNachdem Sie Ihre Kritik dargelegt haben, sollten SieIhrem Mitarbeiter Gelegenheit zur Reaktion geben.Eventuell sieht er seinen Fehler gleich ein und suchtnach Abhilfe, dann haben Sie Ihr Ziel vielleichtschnell erreicht. Vielleicht flüchtet er sich aber inRechtfertigungen oder Gegenargumente. Dann habenSie erst einmal Zeit, sich über ihn klar zu werden.4. Einverständnis über den Fehler erhaltenNur wenn Ihr Mitarbeiter seinen Fehler einsieht,macht es Sinn sich einen Plan zur Abhilfe zuüberlegen. Diese Einsicht muß erreicht werden, bevorSie im Gespräch weitergehen können (s. Moment derWahrheit).Der Moment der WahrheitDas Ziel eines Kritikgespräches sollte es sein, dass derMitarbeiter sein Verhalten oder seine Einstellungändert oder die Fehler nicht mehr wiederholt (immervorausgesetzt, dass die Kritik berechtigt ist). Um dieseVeränderung bei einem anderen Menschen erreichenzu können, ist es notwendig, dass der andere seinenFehler einsieht. Eigene Fehler einzusehen, fällt aberfast jedem Menschen schwer. In aller Regel versuchenwir, dem Eingeständnis eines Fehlers aus dem Wegezu gehen.Der Moment, in dem der Mitarbeiter mit seinemFehler klar konfrontiert ist, wollen wir hier alsMoment der Wahrheit bezeichnen. "Moment derWahrheit" deshalb, weil sich jetzt entscheidet, ob erden Fehler einsehen wird oder ob er sich in irgendeiner Form herausreden will. "Moment der Wahrheit"auch deshalb, weil der Führungskraft an der Reaktiondes Mitarbeiters auch viel über diesen klar wird undweil sich der weitere Verlauf des Gespräches hierentscheidet.5. Aktionsplan entwickelnSie entwickeln gemeinsam einen Plan, wie IhrMitarbeiter in Zukunft den Fehler vermeiden oder seinVerhalten ändern kann.6. Perspektivischer SchlussSie beenden das Gespräch, in dem Sie IhremMitarbeiter versichern, wie sehr Sie seine Mitwirkungin diesem Gespräch geschätzt haben und dass auf dergefundenen Grundlage eine gute Perspektive für ihnbesteht.Management/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 6Moment der WahrheitEngagementVertrauenMitarbeitermacht FehlerFehler wirdangesprochenVerantwortung übernehmenAkzeptierenAblehnenSchuldgefühlTäuschungInnere KündigungEs gibt verschiedene Arten einen Fehler abzulehnenund nicht die Verantwortung für ihn zu übernehmen:AusredenBegründungenVoreilige EntschuldigungenGegenangriffSchuld auf andere schiebenUmstände verantwortlich machenSich selbst klein machenSolange Ihr Mitarbeiter nicht seinen Fehler einsieht,seinen eigenen Anteil daran erkennt und ernsthaftetwas daran ändern will, haben Sie keine Möglichkeit,wirklich etwas zu verändern. Wenn Sie meinen, esreicht, es ihm gesagt zu haben, ohne dass er eswirklich eingesehen hat, dann wird die Entwicklungsich weiter verschlechtern. Ihr Mitarbeiter wirdaufgrund des Gespräches nicht konstruktivergeworden sein, eine gewisse Schuld bleibtunbearbeitet, er wird weitere Fehler vielleicht besserverschleiern, wird seine Energie mehr fürTäuschungen verwenden und vielleicht letztlichinnerlich kündigen.Wenn ein Mitarbeiter seinen Fehler einsieht und dieVerantwortung dafür übernimmt, dann stärkt dasletztlich das gegenseitige Vertrauen. Ihr Mitarbeiterweiß, dass Fehler machen nicht das Problem ist,solange er offen und ernsthaft mit Ihnen an derVerbesserung arbeitet. In einem Klima, wo Fehlermöglich sind und ein offener Umgang mit ihnengepflegt wird, wo aber auch ernsthaft an ihrerVermeidung und Behebung gearbeitet werden muss,nimmt das Engagement von Mitarbeitern zu.In aller Regel wird ein Mitarbeiter nicht gleich seinenFehler einsehen. Es ist die Kunst der Führungskraft,diese Einsicht zu erreichen. Zumeist wird es schnelldeutlich, wenn der Mitarbeiter aus seinerAbwehrhaltung in eine konstruktive Haltung wechselt.Das Gespräch wird ernsthafter, entkrampfter undkommt schnell zu einem Ende. Der Mitarbeiterverändert seine Sprache und Körperhaltung. Er istplötzlich wirklich betroffen. Erfahrene Führungskräftekonzentrieren sich bei wichtigen Kritikgesprächenbesonders auf das Erkennen diesesEinstellungswechsels. Und vor allem suchen Sie nienach einer Lösung für das Problem, solange derMitarbeiter den Fehler nicht eingesehen hat und nichtselber an einer Lösung interessiert ist.Management/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 7Die Reaktionsweisen desKritisiertenMenschen reagieren sehr unterschiedlich auf Kritik.Und auch ein und derselbe Mensch kann zuverschiedenen Gelegenheiten unterschiedlichreagieren. Allerdings gibt es doch üblicheReaktionsmuster. Mit der Zeit können Führungskräfteein Gespür dafür entwickeln, wie sie am besten mitwelcher Reaktion umgehen können, um letztlich dienotwendige Einsicht und Verantwortungsübernahmebeim Mitarbeiter zu erreichen.Die folgende Matrix zeigt Grundmuster der Reaktionauf Kritik, die alle samt die Verantwortung für denFehler vermeiden:Natürlich gibt es keine Patentrezepte für den richtigenUmgang mit den verschiedenen Reaktionsweisen,aber ein paar grundsätzliche Ansätze. Wenn IhrMitarbeiter defensiv reagiert, müssen Sie dafürsorgen, dass er an Selbstvertrauen gewinnt. Wenn erzu offensiv antwortet, müssen Sie ihn wieder auf denTeppich zurückbringen. Verhält sich Ihr Mitarbeiterstark rationalisierend, sollten Sie versuchen,persönliche Betroffenheit zu erreichen. Ist er dagegenstark emotionalisierend, empfiehlt sich eineVersachlichung des Gespräches.Wie eine Führungskraft auf die Reaktionsmuster 1 bis4 am besten reagiert, hängt auch stark von dereneigener Persönlichkeit ab. Wichtig ist nur zuerkennen, auf welch unterschiedliche WeiseMitarbeiter Verantwortung für Fehler ablehnenkönnen, und sich situativ angemessenes Verhaltenanzueignen.Reaktionsmuster auf Kritikrationalisierendentschuldigend, vieleAusreden, macht sich klein3argumentiert mit äußerenUmständen, macht einem klar,dass man selbst die Ursache ist1defensivoffensiv42bricht zusammen,den Tränen nahregt sich auf,empfindet Kritik als FrechheitemotionalisierendManagement/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 8Arten des KritisierensGrundsätzlich kann Kritik in sehr verschiedenerWeise vorgebracht werden. Wir wollen dabei wiedervier Arten unterscheiden:Jede Führungskraft hat sicher von Hause aus einebestimmte Art zu kritisieren. Es ist aber sinnvoll,seine Kommunikationsmöglichkeiten gerade in dieserHinsicht zu erweitern. Jede der oben aufgezeigtenArten des Kritisierens hat ihre Berechtigung - in einerbestimmten Situation und bei einem bestimmtenMitarbeiter.Die richtige Art des Kritisierens hängt stark von demzu kritisierenden Fehler oder Verhalten ab. In allerRegel wird eine erstmalige Kritik eher sachlich undvorsichtig sein. Wenn so bereits die notwendigeEinsicht erreicht wird, vermeidet man unnötigeKränkungen beim Mitarbeiter. Aber auch eine harteund emotionale Kritik kann ihre Berechtigung haben,da manche Menschen erst so den Ernst der Lageverstehen. Wichtig ist nur, dass Führungskräftewissen, was sie tun, und dass sie nicht die Kontrolleüber ihr Verhalten verlieren.Follow UpInsbesondere nach einer gravierenderen Kritik aneinem Mitarbeiter ist es wichtig, ein Follow Up zumachen, d.h. den Prozess der Veränderung beimMitarbeiter zu begleiten. Dazu gibt es ein paargrundsätzliche Empfehlungen:1. Zeigen Sie die Bedeutung der Veränderung auf, indem Sie sich über den Fortschritt informieren.2. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Feedback über seineFortschritte.3. Erkennen Sie bereits erste Verbesserungen an, daIhr Mitarbeiter so zu weiteren Fortschrittenermutigt wird.4. Nehmen Sie Ihrem Mitarbeiter die Sache nicht ausder Hand, es kommt sonst schnell zu einerEntmündigung.5. Bieten Sie nur wo nötig Hilfe an.Arten des Kritisierenssachlich31vorsichtighart42emotionalManagement/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 9ZusammenfassungDie wichtigsten Ideen zum Thema Kritik sollen hiernoch einmal zusammengefasst werden:1. Gut zu kritisieren ist eine echte Kunst undzeichnet eine hervorragende Führungskraft aus.2. Kritik ist Bestandteil des normalen Coachings vonMitarbeitern.3. Kritisieren muss trainiert werden.4. Jede Kritik hat einen angemessenen Ort und eineangemessene Zeit.5. Da manche Kritik mehr über die Führungskraft alsüber den Mitarbeiter aussagt, sollte sich jedeFührungskraft einer Selbstprüfung unterziehen.6. Bereiten Sie sich auf wichtige Kritikgesprächegründlich vor.7. Erkennen Sie, was im Moment der Wahrheitpassiert.8. Mitarbeiter reagieren sehr unterschiedlich aufKritik. Erkennen Sie, wie Ihr Mitarbeiter reagiertund antworten Sie darauf situativ passend.9. Nach erfolgter Kritik müssen Sie die Sache imAuge behalten.Management/Mitarbeiterführung/Kritisieren

Kritisieren 10Notizen:Juergen Kramer International ConsultingManagement/Mitarbeiterführung/Kritisieren