download - Pawlik

DAVID SCHEFFER, ARNE ADRIAN, LARS BINCKEBANCK, RONJA HERTLEINFÜHRUNG –BALANCE DER SYSTEME

FÜHRUNG –BALANCE DERSYSTEME1.DIE KERNHERAUSFORDERUNG FÜRFÜHRUNGSKRÄFTE IM VERTRIEBVertriebsleiter sehen sich bei der Führung des Verkaufspersonals regelmäßigmit einer besonderen Herausforderung konfrontiert: Mitarbeiter im Vertriebzeigen im Rahmen von Kundeninteraktionen häufig sehr ausgeprägte sozialeFähigkeiten, reagieren aber allergisch auf Strukturen, Prozesse und Systeme.Beispiele hierfür sind:› Fühlen versus Denken (Jung 1971)› schnelles Denken versus langsamesDenken (Kahnemann 2011)› Autopilot versus Pilot (Zaltmann 2003)› rechte Gehirnhälfte versus linkeGehirnhälfte (Kuhl et al. 2010)› Selbstregulation versusSelbstkontrolle (Kuhl 2000)› limbisches System versusNeocortex (Damasio 1994)Unabhängig von der jeweiligen Bezeichnung gilt grundsätzlich:Während das eine System im Verkaufsgesprächdas intuitive Dekodieren von nonverbalen Signalen undEmotionen, die Bedarfsermittlung, das Herstellen einertragfähigen Beziehung und das instinktsichere Abschließensteuert, ist das andere System für die Planung undVorbereitung einer zielorientierten und strukturiertenVorgehensweise im Gespräch sowie eine systematischeNachbereitung, das Nachhalten von Kontakten und dasAushalten von Frustrationserlebnissen notwendig.Da das intuitive System notwendig für das Verkaufsgesprächist und daher bei der Selektion von Vertriebsmitarbeiternim Mittelpunkt stehen sollte, muss dieFührungskraft im Vertrieb in der Lage sein, das rationaleSystem bei Mitarbeitern zu stärken und teilweise kompensatorischzu ergänzen. Dies bedeutet, dass die Selektionskriterienfür Führungskräfte einerseits analytischePlanungsintelligenz berücksichtigen müssen, andererseitsaber auch eine gewisse Ausprägung intuitiver undempathischer Kompetenzen, die für „Stallgeruch“ undAkzeptanz beim Verkaufspersonal notwendig sind.Unsere zentrale These ist, dass Führungskräfte imVertrieb für ihre Kompetenz selektiert werden müssen,bei Vertriebspersonal systematische Vorbereitung undrationales Planen einzufordern, ohne Intuition undGefühl dabei zu hemmen. Es geht also um integrativeKompetenzen in der Führung von Vertriebsteams.Diese integrative Kompetenz lässt sich anhand desWertequadrat-Modells von Schulz von Thun (1989) illustrieren.Führungskräfte müssen stark sein in der analytischenPlanung, ohne dieses jedoch zu übertreiben. Dennin dieser Übertreibung würden sie das eigentlich wertvolleemotionale System durch rigides Controlling undBürokratie beeinträchtigen. Führungskräfte im Vertriebbrauchen also auch den komplementären Gegenwert,also intuitive und gefühlsbetonte Empathie. Natürlichdarf auch dieses System nicht überkompensatorischdurch übertriebenes „Laissez-faire“ Schaden nehmen.Abbildung 1 illustriert dieses Spannungsfeld.Ein Merkmal erfolgreicher Führungskräfte im Vertrieb besteht darin, die emotionaleKompetenz der Mitarbeiter zu fördern und gleichzeitig organisatorischeDefizite auszugleichen. Kurzum: Vertriebsleiter brauchen den „Stallgeruch“des Verkaufs, müssen aber als Coach ihr Team in Richtung Systematikentwickeln können.INTEGRATIVE KOMPETENZEN VON FÜHRUNGSKRÄFTEN IM VERTRIEBDYNAMISCHE BALANCEIn der Praxis werden aber häufig einfach die bestenSysteme arbeiten demnach zwar parallel und unabhän-Verkäufer zu Führungskräften befördert – ohne Rücksichtauf die unterschiedlichen Kompetenzprofile vongig voneinander, weisen jedoch ein komplementäresVerhältnis zueinander auf: Systematische Planung undSYSTEM 1Intuition, GefühlSYSTEM 2Kontrolle, PlanungVerkäufer einerseits und Manager andererseits. Hierkönnen vertriebspsychologische Instrumente dabeiintuitives Handeln ergänzen sich grundsätzlich gegenseitig,schließen einander aber zumindest situativ meist aus.ENTWICKLUNGhelfen, diejenigen Kandidaten für Führungspositionenzu identifizieren, die beide Seiten abdecken können.Zahlreiche andere Autoren bestätigen diese grundlegendeErkenntnis aus Psychologie und Neurowissenschaft,DINGE LAUFENLASSENBÜROKRATIEDer Psychologe und Nobelpreisgewinner Kahnemanndass es ein intuitives und ein rationales System gibt, die(2011; siehe auch Kahnemann/Tversky 1979) bezeichnetunabhängig voneinander und komplementär menschli-das in der Kundeninteraktion entscheidende intuitiveches Verhalten steuern. Es wurden zahlreiche AnalogienÜBERKOMPENSATIONBauchgefühl als „System 1“ und die Fähigkeit zurgebildet, die diese fundamental unterschiedlichen Steue-bewussten Planung und Analyse als „System 2“. Beiderungsmodi des Verhaltens verdeutlichen sollen.ABBILDUNG 1 Quelle: Scheffer et al. 20073

VERGLEICHZWISCHEN DEN SYSTEM-MERKMALEN VON SYSTEM 1 UND SYSTEM 2SYSTEM 1Intuitive Verarbeitungvon InformationenSYSTEM 2Analytische Verarbeitungvon InformationenGanzheitlichSequenziell (Schritt für Schritt)2.DIE PSI-THEORIEDas Instrumentarium, um die Kriterien für Führungspotenzial im Vertriebfunktionsanalytisch abzuleiten, lässt sich aus der Persönlichkeits-System-Theorie von Kuhl (2001, vgl. Scheffer/Kuhl 2006) ableiten. Die so genannte„PSI-Theorie“ wurde entwickelt, um experimentelle Befunde aus der Motivations-und Neuropsychologie zu erklären, die tiefgreifende individuelle Unterschiedeaufzeigen, wie stark die jeweiligen Systeme die Motivation beeinflussenund Menschen steuern.Die intuitive Informationsverarbeitung wurde inzwischen Die experimentelle Psychologie konnte zeigen, dass dieintensiv beforscht und zunächst etwas abfällig als natürlich(im Sinne von naiv und fehlerhaft); später auch bei der Beachtung von Kontextinformationen überlegenintuitive Wahrnehmung der analytischen Verarbeitungetwas wohlwollender als heuristisch bezeichnet, oder ist (Kuhl 2001). Individuelle Präferenzen für eine intuitiveWahrnehmung korrelieren mit verkäuferischem Ge-auch als automatisch im Sinne von mühelos (Bargh/Chartrand 1999), implizit (McClelland et al. 1989) und schick, da es im Vertriebsgespräch insbesondere auf dieerfahrungsbezogen (Epstein et al. 1996). Die analytische Wahrnehmung und korrekte Decodierung von Kontextinformationenankommt. Menschen, die sich dagegen beiForm der Informationsverarbeitung wurde als intentionalim Sinne von anstrengend (Bargh/Chartrand 1999), ihrer Wahrnehmung vor allem auf ihre Sinne und damitexplizit (McClelland et al. 1989) und analytisch-rational auf das Fassbare sowie das vernünftig Einzuordnende(Epstein et al. 1996) bezeichnet.verlassen, erleben eher eine aufgabenbezogene, systematischplanende und strukturierende Motivation. UndIn der folgenden Tabelle 1 werden die grundlegenden die ist für das Arbeiten in und mit Systemen und damitMerkmale der intuitiven und der analytisch-rationalen für Manager von Vorteil.Informationsverarbeitung einander gegenübergestellt.Automatisch, anstrengungslosAffektiv: Lust-UnlustbetontAssoziationistischeVerbindungenEnkodiert Realitätin BildernRasche Verarbeitung: ansofortiger Aktion orientiertKontext-spezifischeVerarbeitungErfahrung ist passiv undvorbewusstGlaubenTABELLE 1 Quelle: Epstein et al. 1996Intentional, anstrengendLogisch: an UrsachenorientiertLogischeVerbindungenEnkodiert Realität inabstrakten SymbolenLangsamere Verarbeitung: Anverzögerter Aktion orientiertKontext-übergreifendePrinzipienErfahrung ist aktiv, bewusstund kontrolliertBeweisen3

BESCHREIBUNG DER VIERPERSÖNLICHKEITSSYSTEMEDAS ABSICHTSGEDÄCHTNISDurch das Absichtsgedächtnis wird das Urteilen logisch, objektiv,abstrakt und kritisch. Es erarbeitet Pläne und Ziele und verhindert,dass diese vorschnell umgesetzt werden. Manager im Vertrieb, diedieses System in i hrer Führungsarbeit oft benutzen, wollen Dinge erstgründlich analysieren und vorbereiten, bevor sie handeln. Sie motivierendurch logische und systematische Argumente.3.PERSÖNLICHKEITSSYSTEME UNDKOMPETENZEN IM VERTRIEBDie Elemente der PSI-Theorie lassen sich unterteilen in zwei Entscheidungs-und zwei Wahrnehmungssysteme. Von diesen wiederum ist je eines analytisch-sequenziell(System 2 sensu Kahneman) und eines ganzheitlich-intuitiv(System 1): Die Entscheidungssysteme sind das analytische „Absichtsgedächtnis“und das „Extensionsgedächtnis“, die Wahrnehmungssysteme dagegensind die „intuitive Verhaltenssteuerung“ und das „Objekterkennungssystem“.In der folgenden Tabelle 2 werden diese vier Elemente kurz beschrieben.Menschen „benutzen“ diese psychischen Systemeunterschiedlich stark. Und diese unterschiedlich starke„Nutzung“, die neuroanatomisch durch verschieden große„Datenautobahnen“ im Gehirn vermittelt wird, ist dieBasis von Persönlichkeitsunterschieden. Je nach genetischenVeranlagungen und Lebensumständen entwickelnalso alle Menschen Präferenzen für eines der obenbeschriebenen Systeme. Führungskräfte im Vertriebmüssen im Umgang mit ihren Mitarbeitern diese grundlegendenPersönlichkeitstypen erkennen, richtig einsetzenund motivieren. Dafür müssen Sie selbst ein starkesObjekterkennungssystem und Absichtsgedächtnis haben.Um ihre Mitarbeiter, die ein starkes Extensionsgedächtnisund eine ausgeprägte intuitive Verhaltenssteuerungaufweisen sollten, zu verstehen, müssen sie gleichzeitigüber integrative Kompetenzen verfügen.DAS EXTENSIONSGEDÄCHTNISDIE INTUITIVEVERHALTENSSTEUERUNGDAS OBJEKTERKENNUNGS-SYSTEMTABELLE 2 Quelle: Scheffer/Kuhl 2006Durch das Extensionsgedächtnis werden in den Urteilsprozess Gefühleund Erfahrungen eingebunden. Diese Gefühls- und Erfahrungslandschaftensind ganzheitlich und lassen sich daher nur schwer in Wortefassen. Vertriebsmitarbeiter, die dieses System in ihrem Verkaufsalltagoft benutzen, wollen erleben, wie sie durch Begegnungen mit Kundeninnerlich wachsen und differenzierter werden. Sie wollen ihre Kundenverstehen und ein Gefühl für ihre wahren Bedarfe entwickeln. Dabeisetzen sie auf ihr Bauchgefühl.Durch die intuitive Verhaltenssteuerung vollzieht sich die Wahrnehmungals komplexes Beziehungsmuster oder plötzliche Erkenntnis, dieeine sofortige Reaktion oder Handlung auslöst. Vertriebsmitarbeiterbenutzen dieses System erfahrungsgemäß oft. Sie schätzen häufigVeränderungen und Wechsel. Sie werden durch Situationen motiviert,in denen man ohne langes Nachdenken in einem dynamischen Kontexthandeln und auf die nonverbalen Signale und Stimmungen von Kundenreagieren muss.Durch das Objekterkennungssystem vollzieht sich die Wahrnehmungüber die fünf Sinne. Es stellt fest, was konkrete, fassbare Wirklichkeitim Hier und Jetzt ist. Führungskräfte im Vertrieb, die dieses Systemoft benutzen, setzen ihren Mitarbeitern klar umrissene Ziele undgeben bei Fehlern unverblümt kritisches Feedback. Sie motivieren vorallem über monetäre Anreize.3

FAZIT1. KOMPETENZBEREICHDer erste Kompetenzbereich umfasst das spontane Verhalten(Erstreaktion), also die Reaktion, die ein Menschspontan zeigt, ohne dass Motive und Selbststeuerungsmechanismenwirken. Es ist das Verhalten, das eine Personals erste Reaktion zeigt, wenn sie mit einer neuenSituation oder ihr unbekannten Personen konfrontiertwird. In der Erstreaktion werden bestimmte Affekte undTemperamente sowie persönliche Verarbeitungsstileangesprochen.2. KOMPETENZBEREICHIm zweiten Kompetenzbereich, dem motivierten, zielgerichtetenVerhalten (Zweitreaktion), handelt es sich umdas, was eine Person aus einer ersten kognitiven-emotionalenReaktion macht. Sie ist für die EntscheidungsundHandlungsfähigkeit einer Person wichtiger als dieErstreaktion. In der Zweitreaktion wirken sich die dreimenschlichen Grundmotive (Macht, Leistung, Anschluss)aus. Der Mensch erhält aus den Motiven die Energie, dieer für das Handeln benötigt. Zugleich wird die Richtungseines Verhaltens durch die Motive vorgegeben. In derAnalyse wird darauf geachtet, wo Übereinstimmungenbzw. Abweichungen zur Erstreaktion auftreten.DER SCANDer scan ist also als Messinstrument in der Lage, diesehr allgemeinen Systeme 1 und 2 sensu Kahneman zudifferenzieren und für eine spezifische Diagnostik nutzbarzu machen. Ein wesentlicher Unterschied zwischen demscan-Verfahren und klassischen Persönlichkeitstests bestehtdarin, dass „Persönlichkeit“ mit scan nicht statischals feste Struktur erfasst wird, sondern als Interaktionsgefügesich wechselseitig beeinflussender Prozesse, vondenen viele einem dynamischen Wandel unterliegen.Dieser Unterschied kommt vor allem in der Differenzierungvon Erst-, Zweit- und Drittreaktionen zum Ausdruck.Mit der Integration von sieben Funktionsebenen derPersönlichkeit, die bisher auf verschiedene psychologischePersönlichkeitstheorien „verteilt“ waren, lassen sichzudem Wechselwirkungen zwischen den Systemebenenerklären. Darüber hinaus integriert die PSI-Theorie dieErlebniszentrierung vieler klassischer und modernerPersönlichkeitstheorien mit der handlungstheoretischenZentrierung moderner Motivationstheorien. Auch wird diein kognitiven Ansätzen übliche Unterscheidung zwischensequentiell-analytischen (expliziten) und intuitiv-ganzheitlichen(impliziten) Verarbeitungsweisen differenziert.Für Führungskräfte im Vertrieb besteht die Herausforderung noch mehr alsin anderen Führungsfunktionen darin, eine kluge Balance zwischen System 1(intuitiv handeln und fühlen) und System 2 (kontrollieren und planen) für sichselbst und die Mitarbeiter zu finden. Führungskräfte im Vertrieb müssen dahereine Persönlichkeitsstruktur aufweisen, bei der System 2 besonders starkausgeprägt ist, gleichzeitig aber auch ein Verständnis von System 1, das insbesonderedie erfolgreichen Mitarbeiter im Vertrieb haben, aufbringen. Diesist aus unserer Sicht die Kernanforderung an Führungskräfte im Vertrieb.Im Vertrieb erscheint die Praxis der Vergabe von Führungspositionauf der Basis von Verkaufserfolgen ange-und Gefühl beim Verkauf fehlen. Ein intensiverer Selek-würde das Verständnis für die Bedeutung von Intuitionsichts der sehr unterschiedlichen Kompetenzprofile als tionsprozess von Führungstalenten mit integrativenproblematisch. Oftmals werden sehr erfolgreiche Verkäuferstark durch System 1 bestimmt, also einer intuitiven Bei der Messung entsprechender Persönlichkeitsstruk-Kompetenzen ist daher aus unserer Sicht angezeigt.Handlungssteuerung und starkem Extensionsgedächtnis. turen und Potenziale können eignungsdiagnostischeWird ein solcher Mitarbeitertyp zur Führungskraft befördert,fehlt ihm das analytische, kritische und planende tenzmodelle objektiv unterstützen und zukünftig dazuVerfahren wie der scan und vertriebsspezifische Kompe-System 2 bzw. das Objekterkennungssystem und Absichtsgedächtnis.Andererseits wäre es auch ungünstig, Je differenzierter die Diagnostik dabei ausfällt, destobeitragen, dass Fehleinschätzungen vermieden werden.einen „Bürokraten“ mit einseitig ausgeprägtem System 2 spezifischer können Eignung und persönliche Entwicklungsmöglichkeitenprognostiziert zur Führungskraft im Vertrieb zu bestimmen. Denn demwerden.3. KOMPETENZBEREICHBei dem dritten Kompetenzbereich, der das willentlich,gesteuerte Verhalten (Drittreaktion) darstellt,wird deutlich, inwieweit ein Mensch in der Lage ist,in schwierigen oder stressigen Situationen, sichselbst zu steuern, wie gut ihm somit der Umgangmit Schwierigkeiten und Belastungen bzw. Unsicherheiten,Ängsten und Risiken gelingt. In der Drittreaktionwird ermittelt, wie viel von den in der ErstundZweitreaktion ermittelten Fähigkeiten und Kompetenzenauch unter erschwerten Rahmenbedingungenimmer noch zur Verfügung stehen (Kuhl 2002).Das scan-Verfahren liefert somit eindifferenziertes Profil sowohl von Vertriebsmitarbeiternund Führungskräftenim Vertrieb. Insbesondere die persönlichenKompetenzen oder Funktionenvon Führungskräften im Vertrieb könnenso identifiziert und für die persönlicheEignung und Entwicklung genutzt werden.LiteraturBargh, J.A./Chartrand, T.L. (1999): The unbearable automaticity of being,in: American Psychologist, 54(7),pp. 462–479.Damasio, A.R. (1994): Descartes’ error: Emotion, reason, and thehuman brain, New York: G.P. Putnam.Epstein, S./Pacini, R./Denes-Raj, V./Heier, H. (1996): Individual differencesin intuitive-experiential and analytical-rational thinking styles, in: Journal ofPersonality and Social Psychology, Vol. 71, pp. 390-405.Jung, C.G. (1971). Theory of the types, New York: Penguin Books.Kahneman, D. (2011): Thinking. Fast and slow, New York: Penguin Books.Kahneman, D./Tversky, A. (1979): Prospect theory: An analysis of decisionunder risk, in: Econometrica, Vol. 47, pp. 263-292.Kuhl, J. (2000). A functional-design approach to motivation and volition:The dynamics of personality systems interactions, in Boekaerts,M./ Pintrich, P.R./Zeidner, M. (Eds.), Self-regulation: Directions and challengesfor future research, New York: Academic Press, pp. 111-169.Kuhl, J. (2001). Motivation und Persönlichkeit: Interaktion psychischer Systeme,Göttingen: Hogrefe.Kuhl, J. (2002). Grundlagen-Manual (Theorie) zum scan-Verfahren, Osnabrück: Impart.Kuhl, J./Scheffer, D./Mikoleit, B./Strehlau, A. (2010): Persönlichkeit und Motivationin Unternehmen. Stuttgart: Kohlhammer.McClelland, D.C./Koestner, R./Weinberger, J. (1989): How do self-attributed andimplicit motives differ?, in: Psychological Review, Vol. 96, pp. 690-702.Scheffer, D./Kuhl, J. (2006): Erfolgreich Motivieren, Göttingen: Hogrefe.Scheffer, D./Schmitz, H./Sarges. W. (2007): Kompetenzmodelle auf Basis desWertequadrates als Motor von Veränderungen in Unternehmen, in:Westermann, F. (Hrsg.), Entwicklungsquadrat: theoretische Fundierungund praktische Anwendungen, Göttingen: Hogrefe, S. 223-244.Schulz von Thun, F. (1989): Miteinander reden 2: Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung– Differentielle Psychologie der Kommunikation, Reinbek: Rowohlt.Zaltman, G. (2003): How customers think, Boston: Harvard Business School Press.

HAMBURGBERLINKÖLNMÜNCHENHONGKONGPAWLIK Consultants GmbHAstraturm • Zirkusweg 2D-20359 HamburgT +49 (0)40 • 53 28 50-0F +49 (0)40 • 53 28 50-10info@pawlik.de