Olaf Ringelband & Gerd Reitzig

Olaf Ringelband & Gerd Reitzig:
Einzel-Assessment:
Erfahrungen mit einem
entwicklungsorientierten
Verfahren der
Management–Diagnostik
Schriftliche Fassung eines Vortrages, gehalten auf dem 17. Kongreß für angewandte
Psychologie vom 23.-26.9.1993 in Bonn

Das Einzel-Assessment ist ein Verfahren, über das - im
Vergleich zum Assessment-Center - bisher relativ wenig
publiziert wurde. Im folgenden soll an einem Fallbeispiel
dargestellt werden, wie das Einzel-Assessment in einem
Unternehmen als Bestandteil der Management-Planung
eingesetzt wird. Dazu stellen die Autoren ihre Erfahrungen
aus nunmehr über 250 Einzel-Assessments dar und disku-
tieren sie.
Das Einzel-Assessment als Management-Diagnosti-
sches Verfahren
Das Einzel-Assessment gehört zur Kategorie der Manage-
ment-Diagnostik-Verfahren. Seine Entstehungsgeschichte
ist eng mit der Geschichte des Assessment-Centers
verknüpft (Schmid, S. 568). Die Zielsetzung beim Einzel-As-
sessment ist ähnlich wie beim Assessment-Center: Es soll
eine Aussage über die Management- und Führungsbefähi-
gung von Führungskräften getroffen werden.
Ähnlich wie beim Assessment-Center werden dazu ver-
schiedene, sich ergänzende Einzelverfahren eingesetzt, die
facettenartig Informationen über den Kandidaten liefern
und insgesamt eine integrierte Betrachtung der Persönlich-
keit eines Kandidaten ermöglichen.
Nach Schmid (1990) läßt sich ein Einzel-Assessment wie
folgt beschreiben:
• Es findet im Einzelversuch statt,
• es besteht aus verschiedenen, sich ergänzenden
Verfahren,
• das Ergebnis ist ein integriertes
Persönlichkeitsbild des Kandidaten, das
• dem Auftraggeber und Teilnehmer so
zurückgemeldet wird, daß eine kritisch-
selbstkritische Auseinandersetzung mit den
Ergebnissen möglich ist.
Für uns ist insbesondere der letzte Punkt von zentraler Be-
deutung: Das Einzel-Assessment ermöglicht es Führungs-
kräften und Unternehmen eine so differenzierte Form der
Rückmeldung über eine Person zu erhalten, wie sie weder
durch andere diagnostische Verfahren möglich, noch im
Berufsalltag üblich ist. Insbesondere für Personen in höhe-
ren hierarchischen Positionen ist das Einzel-Assessment un-
serer Meinung nach das am besten geeignete diagnostische
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Instrument zu Potentialerkennung und individuellen Ent-
wicklungsplanung.
Ablauf und Methoden des Einzel-Assessments
Rahmenbedingungen
Auftraggeber eines Einzel-Assessments sind Unternehmen,
die diagnostische Informationen über einen Kandidaten ha-
ben möchten. Mit der Durchführung wird eine Beratungs-
firma beauftragt (z.B. diejenige, in der die Autoren tätig
sind), die für die Durchführung des Einzel-Assessments zu-
ständig ist, den Kandidaten während des Tages betreut und
die Informationen über den Kandidaten mit Hilfe diagnosti-
scher Instrumente zusammenträgt. Der Auftraggeber ist
mitunter beim Einzel-Assessment vertreten; auf jeden Fall
treffen die Vertreter des Unternehmens (mit Hilfe der Bera-
ter) die Entscheidung - falls der Kandidat eine bestimmte
Position besetzen soll.
Standardmäßig besteht die von uns im Einzel-Assessment
verwendete diagnostische Palette aus vier verschiedenen
Verfahren: der "Selbsteinschätzung", einem Persönlich-
keitsfragebogen, einer Computersimulation sowie dem In-
terview - diese Verfahren werden weiter unten dargestellt.
In Abhängigkeit von der Fragestellung, die der Auftragge-
ber hat, werden diese Verfahren um weitere diagnostische
Verfahren (z.B. weitere Fragebögen) ergänzt.
Für jedes Einzel-Ergebnis gilt dabei: isoliert betrachtet er-
laubt es keine Aussage über den Kandidaten, sondern bil-
det nur Arbeitshypothesen, die durch die Ergebnisse der
anderen diagnostischen Verfahren - insbesondere durch
das Interview - validiert werden müssen.
Begrüßung
Das Einzel-Assessment findet i.d.R. nicht im Unternehmen,
sondern in einem Seminarhotel oder in der Räumen unse-
rer Beratungsfirma statt. Der Kandidat wird morgens vom
Diagnostiker - seinem Betreuer während des Tages - be-
grüßt. Aus einem einführenden Gespräch werden die ge-
genseitigen Erwartungen an das Verfahren geklärt. Für den
Diagnostiker ist es wichtig zu erfahren, mit welchen Erwar-
tungen, Hoffnungen oder Befürchtungen der Kandidat das

Verfahren angeht. Der Diagnostiker verdeutlicht dem Kan-
didaten wiederum die Zielsetzung des Einzel-Assessments,
er stellt ihm den Ablauf und die einzelnen Schritte des Ver-
fahren und die Zielsetzung vor (s. Abbildung 1).
Wichtig ist, daß die Rollenverteilung zwischen Kandidat
und Diagnostiker klar ist. Aus unserer Sicht ist der Kandidat
keine "Testperson, über die der Diagnostiker durch psy-
chologisch 'ausgeklügelte' Verfahren Informationen ge-
winnt, die sie unter Umständen freiwillig nicht geben wür-
de", sondern ein Partner. Ein "Partner" soll aktiv daran mit-
arbeiten (können), damit im Laufe eines Tages ein mög-
lichst facettenreiches Bild von seiner Person entsteht, de-
ren Sicht ihrer selbst (Selbstbild) als eine wichtige diagno-
stische Quelle in den diagnostischen Prozeß einfließt und
die der Diagnostiker nicht mit "psychologischen Tricks" zu
überraschen versucht.
Selbsteinschätzungsbogen
Das erste Verfahren be-
steht darin, daß der
Kandidat einen (von
uns entwickelten) Fra-
gebogen ausfüllt - die
"Selbsteinschätzung".
In diesem werden dem
Kandidaten verschiede-
neEigenschaften/Ver- haltensweisenvorgege- ben, deren Ausprägung
er bei sich selbst ein-
schätzen soll. Diese Ei-
genschaften und Verhal-
tensweisen sind nach
bestimmten Oberbegrif-
fen (z.B. "Umgang mit
Problemen", "Selbstver-
trauen") gegliedert. Ins-
gesamt umfassen die
einzelnen Items die
wichtigsten Konstituen-
ten von Führungsver-
halten aus den Berei-
chen Kognition, Antrieb
und Soziale Interaktion.
Dem Kandidat wird zur Einschätzung eine Skala angeboten,
an Hand derer er deutlich machen soll, wo er selbst seine
Stärken und Schwächen sieht.
Der diagnostische Nutzen des Selbsteinschätzungsbogens
liegt zuerst darin, eine erste Selbstauskunft des Kandidaten
zu gewinnen. Dieser Selbstauskunft messen wir, wie oben
erwähnt, grundsätzlich eine hohe Glaubwürdigkeit zu: Er-
fahrene Führungskräfte wissen häufig um ihre Schwächen
und Stärken. Aus zwei Gründen kann diese Selbstauskunft
weniger aussagekräftig sein: Erstens stellt sich der Kandidat
aufgrund des Prüfungscharakters der Situation im Sinne so-
zialer Erwünschtheit dar, er weiß also um bestimmte
Schwächen, sucht Sie aber zu verbergen. Zweitens besitzt
der Kandidat ein unrealistisches Selbstbild - er kennt also
seine Schwächen nicht.
Aus diesen beiden Gründen heraus wird auf den Selbstein-
schätzungsbogen an späterer Stelle im Verlauf des Einzel-
Assessments noch einmal eingegangen: Im später stattfin-
denden Interview hinterfragt der Interviewer die Selbstaus-
Ablauf des Einzel-Assessments
8.30 Uhr Begrüßung des Kandidaten; Klärung
der gegenseitigen Erwartungen an
den Tag
Selbsteinschätzungs-Fragebogen
9.00 Uhr Persönlichkeitstest (Deutscher CPI)
10.00 Uhr Einarbeitung in Computersimulation
10.30 Uhr Computersimulation (MANAGE!)
13.00 Uhr Rückmeldung zur Computersimulation
13.30 Uhr Mittagspause
Vorbereitung Einzelvortrag
14.15 Uhr Einzelvortrag
14.30 Uhr Interview
17.00 Uhr Beratung der Beobachter; Vorbereiten
der Rückmeldung
18.00 Uhr Rückmeldung an den Kandidaten
ca 19.00 Uhr Ende des Tages
Abbildung 1:
Beispielhafter Ablauf eines Einzel-Assessments
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kunft des
Kandidaten
bzw. hat der
Kandidat Ge-
legenheit,sei- neSelbstein- schätzung zu
erläutern.
Persönlich-
keitstest
Als zweites
Verfahren set-
zen wir einen
psychologi-
schenPersön- lichkeitstest
ein. Wir ver-
wenden den
Deutschen
CPI in einer
revidierten
Form (Form
462, s. Wei-
nert, in Vor-

ereitung). Der CPI ist ein aus unserer Sicht für Zwecke der
Management-Diagnostik hervorragend geeignetes Testver-
fahren. Das hat folgende Gründe:
• Der CPI ist ein Persönlichkeitstest, dessen Skalen
sehr pragmatische, führungsrelevante Eigen-
schaften messen.
• Der CPI ist in verschiedene Sprachen (u.a. Eng-
lisch und Französisch) übertragen worden. Da
Führungskräfte in Großunternehmen zuneh-
mend multikulturell sind, ist es wünschenswert,
ein Testverfahren anzuwenden, daß auch für Per-
sonen aus anderen Kulturkreisen anwendbar ist.
• Zum CPI existieren zahlreiche Untersuchungen,
die den Zusammenhang zwischen einzelnen Ska-
len und bestimmten Facetten von Führungsver-
halten beschreiben (s. z.B. Megargee & Carbo-
nell, 1988).
• Es gibt Interpretationshinweise, die speziell auf
Führungskräfte zugeschnitten sind (McAllister,
1988).
Das Ergebnis des Deutschen CPI ist ein Profilblatt, in dem
die Ausprägung von 22 für Führung relevanten Eigenschaf-
ten (z.B. Dominanz oder Verantwortlichkeit) veranschau-
licht werden (s. Weinert, 1990).
Computersimulation
Der dritte Teil des Tages besteht darin, daß der Kandidat
ein komplexes, vernetztes System über einen bestimmten
Zeitraum hinweg (2 1/2 Stunden) steuern soll. Aus dem
Umgang mit diesem komplexen System erhalten wir verläß-
liche Hinweise auf die geistige Leistungsfähigkeit des Kan-
didaten in einem bestimmten Bereich: dem der Einzelar-
beit an einem hochkomplexen System. Anders als bei vie-
len Aufgaben, die Kandidaten im Job bearbeiten, können
sie sich bei dieser Computersimulation nicht auf Fachwis-
sen stützen, sondern sie müssen sich unter Zeitdruck selbst
Modelle des Systems bilden und diese in Entscheidungen
umsetzen.
Für uns ist die Fähigkeit zum vernetzten Denken der für
Führungskräfte wichtigste Aspekt der kognitiven Fähigkei-
ten (vgl. Ulrich & Probst, 1988). Herkömmliche Leistungs-
maße (z.B. Intelligenz - vgl. Trost & Fay, 1990) scheinen di-
agnostisch für Führungspositionen wenig relevante Infor-
mationen zu liefern - wohl auch weil diese Parameter beim
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größten Teil der Führungskräfte überdurchschnittlich aus-
geprägt sind.
Wir verwenden zur Diagnostik der Fähigkeit zum vernetz-
ten Denken die Computersimulation "MANAGE!" (Birkhan
& Reitzig, 1989). MANAGE! ist eine sehr komplexe Compu-
tersimulation; die Versuchsperson kann auf einige hundert
Variable zugreifen. Inhaltlich geht es bei dieser Computer-
simulation darum, ein auf dem Computer simuliertes Ho-
telunternehmen erfolgreich zu managen. Vorausgesetzt
werden Kenntnisse eines normalen Hotelbesuchers. Das
Hotel besteht aus verschiedenen Bereichen (Zimmer, Re-
staurant, Bar etc.), die alle langfristig in einen positiven Zu-
stand gebracht werden sollen. Eine Konkretisierung, wie
dieser "positive Zustand" aussieht, erhält der Kandidat
nicht. Teil seiner Aufgabe ist es, eine sehr allgemeine Ziel-
vorgabe in konkrete Ziele und Strategien umzusetzen. In
dieser Hinsicht entspricht die Computersimulation der Ma-
nagerrealität, in der der Manager häufig mit sehr unstruktu-
rierten und diffusen Problemstellungen konfrontiert wird.
Die Bedienung von MANAGE! ist auch für computeruner-
fahrene Kandidaten einfach zu lernen: Sie erfolgt über eine
maus- und menügesteuerte Oberfläche. Vor der eigentli-
chen Übung hat der Kandidat Gelegenheit, sich durch ein
vom Computer durchgeführtes Lernprogramm mit der Be-
dienung des Computers vertraut zu machen (dieses Lern-
programm ist natürlich ohne Zeitbegrenzung und wird
nicht in die Bewertung einbezogen).
Die eigentliche Übung dauert dann 2 1/2 Stunden. Wäh-
rend dieser Zeit soll der Kandidat eine bestimmte Anzahl
von vorgegebenen, simulierten "Monaten" durchlaufen.
Der Computer zeichnet während der Bedienung alle Einga-
ben des Kandidaten und deren Auswirkungen auf. Diese
Aufzeichnung erlaubt es im nachhinein, detailliert die Ein-
griffe und Strategien des Kandidaten zu verfolgen.
Nachdem der Kandidat 2 1/2 Stunden mit dem System ge-
arbeitet hat, bricht der Computer die Übung ab. Der Be-
treuer ruft die Auswertung auf, in der die Eingriffe des Kan-
didaten in Form von Grafiken nachverfolgt werden kön-
nen. Kandidat und Betreuer gehen gemeinsam die vom Sy-
stem erstellten Grafiken durch. Der Betreuer fragt den Kan-
didaten dabei nach seinen Strategien, seinen Überlegungen
und seinen Bewertungen der Reaktionen des Systems.
Schließlich bekommt der Kandidat abschließend noch eine
summarische Zusammenfassung seiner Leistung in einem
sogenannten "Systemdenken-Profil": Das System faßt das
Verhalten des Kandidaten zu einigen globalen Kennwerten

zusammen und vergleicht diese mit einer Normstichprobe
von Managern, die bisher mit dem System gearbeitet ha-
ben.
Anders als bei den vorhergehenden Übungen erhält der
Kandidat hier also gleich anschließend eine Rückmeldung.
Dafür gibt es verschiedene Gründe:
Interview
• Der Kandidat arbeitet 2 1/2 Stunden lang in-
tensiv mit dem System. In der Regel haben die
Kandidaten ein starkes Bedürfnis, anschließend
eine kurze Rückmeldung zu erhalten.
• Die meisten Kandidaten haben nach der Arbeit
mit dem System eher das Gefühl, schlecht ab-
geschnitten zu haben.Weil das System so kom-
plex ist, fällt es vielen schwer, die wichtigsten
Zusammenhänge zu durchschauen. In der
Rückmeldung wird dann das "schlechte Ge-
fühl" der Kandidaten häufig relativiert.
• Der wichtigste Grund ist ein diagnostischer:
Wir denken, daß eine Diagnose der System-
denkfähigkeit nicht allein auf dem fußen darf,
was der Kandidat an Eingriffen getan hat.
Wichtig ist für uns auch das warum - also die
Überlegungen, Strategien und Erklärungen des
Kandidaten.
Wenn man eine Person diagnostisch einschätzen möchte,
so ist es zwingend notwendig, sie auch persönlich kennen-
zulernen. Dazu dient das Interview. Es ist bekannt, daß ein
strukturiertes Interview eine hohe Validität erreicht (Hun-
ter & Hirsch, 1987). Wir führen halbstrukturierte Inter-
views, die in etwa dem bei Sarges (1990) skizzierten Vorge-
hen entsprechen.
Aus Gründen der Objektivität wird das Interview von einem
zweiten Diagnostiker geführt. Der Diagnostiker, der den
Kandidaten bis dahin den Tag über begleitet hat, protokol-
liert das Interview.
Da das Interview lebenslauforientiert geführt wird, kann es
unterschiedlich lang sein. Bei älteren Kandidaten kann es
bis zu 3 Stunden dauern, mindestens jedoch 1 1/2 Stunden.
Innerhalb des Interviews gehen Kandidat und Interviewer
gemeinsam den Selbsteinschätzungsbogen durch, den der
Kandidat am Morgen ausgefüllt hat; der Interviewer hinter-
fragt Einschätzungen, die er nicht nachvollziehen kann,
und der Kandidat erläutert Einschätzungen, die er erklären
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möchte.
Nach Möglichkeit sollten beim Interview Vertreter des auf-
traggebenden Unternehmens (etwa der Vorgesetzte des
Kandidaten oder ein Vertreter des Personalbereichs) zuge-
gen sein. Diese beteiligen sich nicht an der Interviewfüh-
rung, sondern haben am Ende des Interviews die Gelegen-
heit, noch ein oder zwei Fragen zu stellen, die für sie noch
offen geblieben sind.
Auswertung / Vorbereitung der Rückmeldung
Im Anschluß an das Interview wird die Rückmeldung (in
Abwesenheit des Kandidaten) vorbereitet und eine diffe-
renzierte Einschätzung des Kandidaten vorgenommen. So-
fern Vertreter des Unternehmens am Verfahren beteiligt
sind, ergänzen diese die im Laufe des Tages gewonnenen
Informationen durch Informationen aus der betrieblichen
Praxis. Die Einschätzung wird, sofern vorhanden, anhand
eines vom Unternehmen erstellten Anforderungsprofils an
Führungskräfte vorgenommen. Existiert kein solches Anfor-
derungsprofil, verwenden wir einen in unserem Haus ent-
wickelten Kriterienkatalog.
Die Einschätzung umfaßt auf jeden Fall die drei Bereiche
"kognitive Fähigkeiten", "Antrieb" und "soziale Fähigkei-
ten".
Abschließend erhält der Kandidat eine umfassende Rück-
meldung. Zuerst bekommt er die Ergebnisse der einzelnen
Testverfahren (Selbsteinschätzungsbogen, Persönlichkeits-
fragebogen, Computersimulation) zurückgemeldet und an-
schließend ein ganzheitlich-analytisches Fremdbild, das im
Laufe des Tages entstanden ist. Diagnostisch ist für uns die
Rückmeldung ein wichtiger Bestandteil des Prozesses (vgl.
Ringelband & Birkhan, 1990), denn die Reaktion des Kandi-
daten auf das rückgemeldete Fremdbild rundet die diagno-
stischen Informationen ab. Häufig ergeben sich aus dem
Rückmeldungsgespräch Fragen des Kandidaten, wie er z.B.
an rückgemeldeten Schwächen arbeiten kann. An dieser
Stelle besteht die Möglichkeit, auf die individuellen Bedürf-
nisse des Kandidaten einzugehen, die Rückmeldung an Bei-
spielen zu vertiefen und gemeinsam Entwicklungspfade zu
entwickeln.
Das Unternehmen erhält als Ergebnis des Einzel-Assess-
ments einen vertraulichen Bericht, in dem die Rückmel-
dung an den Kandidaten noch einmal in schriftlicher Form
zusammengefaßt wird. Wichtig ist, daß in diesem vertrauli-

chen Bericht keine Informationen enthalten sind, die nicht
auch schon dem Kandidaten zurückgemeldet worden sind.
Einzel-Assessment als Auswahlinstrument: ein Bei-
spiel
Der Einsatz eines Einzel-Assessments als Auswahlinstru-
ment soll am Beispiel eines Unternehmens der Automobil-
industrie dargestellt und diskutiert werden. In diesem Un-
ternehmen werden Kandidaten, die eine Position als Füh-
rungskraft einnehmen sollen, vom Vorstand auf Vorschlag
eines Hauptabteilungs- oder Bereichsleiters hin ernannt
(sowie einige formale Voraussetzungen z.B. eine freie
Planstelle gegeben sind). Vor der Einführung von Einzel-
Assessments geschah diese Ernennung zur Führungskraft
i.d.R. auf Basis von wenigen Informationen über einen Kan-
didaten. Insbesondere die überfachlichen (d.h. Führungs-
)Qualitäten eines Kandidaten blieben dabei meistens unbe-
rücksichtigt, da eine Ernennung zur Führungskraft auf
Grund von Leistungen bei stark fachbezogenen Aufgaben
geschah.
Da das Unternehmen seit einigen Jahren (Gruppen-)As-
sessment-Center bei der Auswahl von Führungsnachwuchs-
kräften mit gutem Erfolg einsetzt, wurde 1990 für alle neu
zu ernennenden Führungskräfte eine positive Empfehlung
aus einem Einzel-Assessment zur Ernennungsvorausset-
zung gemacht. Die Einzel-Assessments wurden von uns
konzipiert und durchgeführt.
Die Entscheidung, ob eine Empfehlung aus dem Einzel-As-
sessment resultiert, wird kriteriengeleitet vorgenommen.
Das von uns beratene Unternehmen hatte im Rahmen der
Einführung von Assessment-Center für Führungsnach-
wuchskräfte mit unserer Unterstützung Kriterien für Füh-
rungseignung erarbeitet. Diese Kriterien konnten ebenfalls
bei der Überprüfung der Führungskräfte-Kandidaten ver-
wendet werden; lediglich die Anforderungen wurden bei
den Führungskräften höher definiert: Vor dem Hinter-
grund einer unmittelbar anstehenden Ernennung zur Füh-
rungskraft wird von den Kandidaten ein höherer Erfül-
lungsgrad der Kriterien gegenüber den Nachwuchskräften
erwartet.
Das Ergebnis des Einzel-Assessments ist ein Profilblatt, in
dem die (definierten) Ausprägungsgrade der vom Unter-
nehmen aufgestellten Führungs-Kriterien angekreuzt sind.
Das Profil wird dann verglichen mit einem vom Vorstand
verabschiedeten "Soll-Profil" für Führungskräfte. Formal ist
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das Ergebnis des Einzel-Assessments eine "Empfehlung"
(bei Erreichen oder Übertreffen des Soll-Profils) hinsicht-
lich der Ernennung (oder Nicht-Ernennung) eines Kandida-
ten zur Führungskraft; praktisch hat diese Empfehlung je-
doch bindenden Charakter.
Bisher wurden ca. 250 Kandidaten im Einzel-Assessment
begutachtet. Die Erfahrungen aus diesen 250 Einzel-Assess-
ments werden im folgenden dargestellt und diskutiert.
Diskussion: Erfahrungen mit dem Instrument "Ein-
zel-Assessment"
Beteiligung der Führungskräfte am Entscheidungsprozeß
Die ersten Einzel-Assessments fanden in den Räumen unse-
rer Beratungsfirma ohne Beteiligung von Unternehmens-
vertretern statt. Die Einschätzung des Kandidaten nahmen
die beiden Diagnostiker vor. Nach kurzer Zeit intervenierte
der Betriebsrat des Unternehmens und erwirkte einen vor-
läufigen Stopp des Verfahrens. Der Betriebsrat monierte
(aus unserer Sicht völlig zu Recht), daß Betriebsfremde dar-
über entscheiden, wer in dem Unternehmen Führungskraft
wird. Das Verfahren wurde daraufhin wie folgt geändert:
Das Einzel-Assessment findet nicht mehr in den Räumen
unserer Beratungsfirma statt, sondern an einem neutralen
Ort außerhalb des Unternehmens. Zum Interview - das wei-
terhin ein professioneller Diagnostiker führt - sind zwei
Führungskräfte des Unternehmens anwesend: je eine Füh-
rungskraft aus dem Personalbereich und aus dem Bereich
des Kandidaten. Die kriterienorientierte Einschätzung des
Kandidaten nehmen die beiden Führungskräfte gemeinsam
vor. Die Rolle der Diagnostiker besteht erstens darin, die
für eine Einschätzung notwendigen Informationen zu lie-
fern und zu interpretieren, und zweitens, die Abstimmung
zu moderieren. Die Entscheidung für oder gegen eine
Empfehlung nehmen damit allein die Führungskräfte vor.
Voraussetzung dafür, daß eine Führungskraft als Beurteiler
(und Entscheider) an einem Einzel-Assessment teilnimmt
ist jedoch, daß sie vorher ein dreitägiges Beobachtertrai-
ning absolviert hat, in dem sie mit den Kriterien vertraut
gemacht wird, sowie in Beobachtungstechniken trainiert
wird.

Wir halten diese Konstellation aus verschiedenen Gründen
für günstig:
• Die Rückmeldung hat für den Kandidaten eine
hohe Akzeptanz, wenn die Einschätzung unter
Beteiligung seines höchsten Vorgesetzten er-
folgt.
• Der Vorgesetzte erlebt "seinen Kandidaten"
selbst und lernt häufig neue Facetten von des-
sen Persönlichkeit kennen. Ein Vorstand sagte
z.B. im nachhinein über einen Kandidaten (der
keine Empfehlung bekommen hatte): "Ich ha-
be immer nur die kurzfristigen Ergebnisse sei-
ner Arbeit erlebt, nie wie er dazu gekommen
ist oder wie die langfristigen Erfolge sind."
• Unabhängig vom Ausgang des Einzel-Assess-
ments erlebt der Vorgesetzte direkt die Schwä-
chen und Stärken des Kandidaten und kann in
Zukunft gezielt die Schwächen des Kandidaten
abbauen helfen, bzw. seine Stärken gezielt nut-
zen.
• Nicht zuletzt ist die Tätigkeit als Beurteiler
beim Einzel-Assessment eine (verdeckte) Perso-
nalentwicklungsmaßnahme für die Führungs-
kräfte. Das Einschätzen von Menschen ist ein
Teil der täglichen Führungstätigkeit - ein Teil
jedoch, für den sich viele Führungskräfte unge-
nügend qualifiziert fühlen. Durch die Teilnah-
me als Beurteiler am Einzel-Assessment lernen
die Führungskräfte, von einer globalen Beurtei-
lung von Menschen hin zu einer differenzierten
Beurteilung zu kommen: Gewöhnlich werden
Menschen vor dem Hintergrund sehr globaler
Kategorien ("sympathisch-unsympathisch",
"guter Mann-schlechter Mann" oder "Macher-
Niete") eingeschätzt. Im Einzel-Assessment ler-
nen die Führungskräfte, daß z.B. jemand sehr
geschickt und feinsinnig im Umgang mit Men-
schen sein kann und gleichzeitig über einen
nur unterdurchschnittlichen Antrieb verfügt.
Umgang der Organisation mit Empfehlungen und Nicht-
Empfehlungen
Das Ergebnis des Einzel-Assessments sollte ursprünglich ei-
ne Empfehlung an das Unternehmen sein. Praktisch ent-
scheiden die entsprechenden Gremien jedoch fast nie ge-
gen eine Empfehlung. Unserer Einschätzung nach haben
große Organisationen einige Schwierigkeiten damit, indivi-
duell mit solchen Ergebnissen umzugehen. Aus unserer
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Sicht wäre es denkbar, daß ein Kandidat, der nicht in allen
Punkten einem überfachlichen Soll-Profil entspricht, den-
noch eine sehr gute Führungkraft in einem definierten Auf-
gabenbereich ist. Tatsächlich muß nicht jede Führungskraft
der "General-Manager" sein, den Unternehmen heute ge-
nerell als Führungskraft fordern.
Dennoch: nach den bisherigen Erfahrungen hat sich das
von uns erarbeitete überfachliche Anforderungsprofil be-
währt. Ein Indikator für die Brauchbarkeit der Kriterien ist
die Tatsache, daß etliche Tochterfirmen des von uns bera-
tenen Unternehmens, die in anderen Marktbereichen tätig
sind (z.B. Finanzdienstleistungen oder EDV-Beratung), po-
sitive Erfahrungen mit dem Instrument "Einzel-Assess-
ment" und diesem Anforderungsprofil gemacht haben.
Heute setzen etliche der in- und ausländischen Tochterun-
ternehmen des Konzerns das Einzel-Assessment zur Aus-
wahl ihrer Führungskräfte ein.
Methodische Stärken und Schwächen des Verfahrens
• Das Einzel-Assessment erlaubt es, innerhalb re-
lativ kurzer Zeit zu einem umfassenden Ein-
druck einer Person zu kommen. Der Individua-
lität einer Person wird man in hohem Maße ge-
recht, da das Verfahren über genügend Freiräu-
me verfügt.
• Der diagnostische Schwerpunkt liegt im Be-
reich des Antriebs: Die Motive und Triebfedern
einer Person können differenziert und mit ho-
her diagnostischer Sicherheit eingeschätzt wer-
den.
• Auch der kognitive Bereich läßt sich in seinem
praxisrelevantesten Teil, der Fähigkeit zum ver-
netzten Denken, sehr gut einschätzen.
• Die ausführliche Rückmeldung als integrierter
Teil des Verfahrens erlaubt es, Entwicklungspfa-
de aufzuzeigen und zu initiieren.
Die wesentliche methodische Schwäche des Verfahrens
"Einzel-Assessment" liegt darin, daß man im sozialen Be-
reich keine Beobachtungsdaten zur Verfügung hat, son-
dern diesen Bereich indirekt aus den Ergebnissen des Per-
sönlichkeitstests und den Schilderungen des Kandidaten
einschätzt. Nach unseren Erfahrungen ist die Einschätzung
trotzdem hinreichend valide - sofern der Kandidat über Er-
fahrungen in der Rolle als Führungskraft verfügt: Im Inter-
view erfährt man sehr viel über die geistigen Modelle, die

ein Kandidat von Führung, Konfliktlösung oder Teamsteue-
rung hat. Diese Informationen werden ergänzt durch die
detaillierte Schilderung dessen, wie der Kandidat in der
Praxis mit anderen Menschen, mit Konflikten oder mit Te-
ams umgeht. Abgerundet durch die anderen diagnosti-
schen Quellen (Persönlichkeitsfragebogen) und die Erfah-
rungen des betrieblichen Vorgesetzten mit dem Kandida-
ten ergibt sich so ein zuverlässiger Eindruck seiner sozialen
Fähigkeiten.
Engpässe bei Führungskräften
1. Umgang mit Komplexität
Im kognitiven Bereich liegt der häufigste Engpaß im Um-
gang mit Komplexität. Sämtliche von Dörner (1989) ermit-
telten Denkfehler lassen sich nicht nur im Verhalten von
Führungskräften gegenüber den vernetzten Systemen der
heutigen Wirtschaft wiederfinden, sondern auch im Einzel-
Assessment. Im Umgang mit der von uns verwendeteten
komplexen Computersimulation wird deutlich, daß nur we-
nige Führungskräfte über die Fähigkeit zum "Systemden-
ken" verfügen. Wir beschreiben diese Fähigkeiten meta-
phorisch als den "Adlerblick": Der Adler schwebt weit über
den Dingen und überblickt die Situation, dann erblickt er
eine Maus am Boden und stürzt auf sie hinab. Da sich die
Maus bewegt, muß er seinen Kurs während es Tiefergehens
korrigieren bzw. wieder aufsteigen, wenn er die Maus aus
den Augen verloren hat. Wäre er entweder nur oben in der
Luft oder am Boden, so würde er verhungern.
So gibt es nach unserer Einschätzung viele Führungskräfte,
die entweder vorrangig die makroskopisch-strategische
Problemsicht oder aber die mikroskopisch-operative ein-
nehmen. Das aktive Wechseln zwischen diesen beiden Ebe-
nen (und allen dazwischen liegenden) gelingt nur wenigen.
Noch immer gilt es als Manager-Tugend, grundsätzlich lie-
ber schnelle und falsche als überlegte und fundierte Ent-
scheidungen zu fällen. Viele Führungskräfte sind geistig
nicht flexibel genug, um zu erkennen, wann schnell ent-
schieden werden muß und wann eine ausgiebige Reflek-
tion der Situation erforderlich ist. Das vorschnelle Springen
auf vermeintliche Lösungen ist ein Indikator, der Beschrän-
kungen im kognitiven Bereich deutlich werden läßt. Wenn
der Mercedes-Vorstandsvorsitzende Helmut Werner in ei-
nem Interview (Der Stern, 1993) sagt: "Es hieße das System
überfordern, wenn man in Zeiten des Wachstums bereits
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kluge Entscheidungen trifft, die später auch für die Rezes-
sion gelten", dann ist das beispielhaft dafür, in welchen be-
grenzten Zeithorizonten sich das Denken von vielen hohen
Führungskräften bewegt. Unserer Meinung nach läßt sich
die Leistung von Führungskräften der obersten Ebenen
nicht anhand kurzfristiger Erfolge, sondern erst im Rück-
blick auf 5-10 Jahre beurteilen: Erst dann ist es möglich die
Auswirkungen von gestalterischen Entscheidungen, die ein
ganzes Unternehmen betreffen, zu bewerten.
2. Mangel an Antrieb und Risikobereitschaft
Viele Unternehmen suchen als Führungskräfte "den Unter-
nehmer im Unternehmen". Unserer Meinung nach handelt
es sich dabei um eine seltene Spezies. Für einen großen
Teil der von uns untersuchten Führungskräfte liegt die pri-
märe Führungsmotivation in deren Gesellungsbedürfnis
und weniger im Gestaltungswunsch (vgl. McClelland &
Boyatzis, 1982). Echte gestalterische Energie tritt hinter
dem Wunsch nach Anerkennung häufig zurück. Vereinfacht
gesagt, passen sich viele eher an die Organisation und de-
ren Regeln an, als das Risiko einzugehen, auch gegen die
Restriktionen der Organisation eigene Vorstellungen zu
verwirklichen. Wir bezeichnen die Art des Antriebs, aus sich
heraus zu agieren, Freiräume zu suchen und zu erfüllen,
neue Herausforderungen zu suchen und Risiken einzuge-
hen, als "Unternehmerisches Engagement".
Wir können nicht einschätzen, inwieweit die mangelnde Ri-
sikobereitschaft nicht auch eine Folge der Sozialisation in-
nerhalb von Unternehmen ist: In fast allen großen Unter-
nehmungen gibt es zahlreiche Beispiele dafür, daß gerade
diejenigen, die unternehmerisches Risiko von ihren Mitar-
beitern fordern, selbst keinerlei Risiken einzugehen bereit
sind. Wenn selbst gravierende unternehmerische Fehlent-
scheidungen auf Vorstandsebene mit einer Abfindung in
Millionenhöhe "belohnt" werden, kann man schwer von so-
zial weniger gut abgefederten Mitarbeitern verlangen, Ri-
sikobereitschaft zu zeigen.
Ein weiterer Aspekt, der gestalterische Erfüllung von Füh-
rungspositionen einschränkt, liegt in der Formel L = K x W
x D - "Leistung" ist das Produkt aus "Können", "Wollen"
und "Dürfen". Diagnostisch stehen im Einzel-Assessment
die Könnens- und (in erster Linie) die Wollenskomponente
im Fokus. Inwieweit jedoch individueller unternehmeri-
scher Antrieb von einer Organisation gefördert, genutzt
oder geduldet wird, liegt außerhalb der Wahrnehmungs-
möglichkeiten der Individualdiagnostik.

3. Wissensdefizite in außerfachlichen Bereichen
Das Zuwenig-Wissen läßt sich in zwei Bereiche unterteilen:
a.) Generell wissen viele Führungskräfte zu wenig über
Dinge, die ihren fachlichen Hintergrund überschreiten. Das
läßt sich leicht erklären: Unter einem hohen beruflichen
Einsatz beschränkt sich bei den meisten die Leseaktivität
auf den fachlichen Bereich sowie tagesaktuelle Informatio-
nen. Da Lesen die wichtigste Quelle zur Aufnahme von
neuem Wissen ist, wissen viele Führungskräfte wenig über
Dinge, die ihren unmittelbaren Erfahrungsbereich über-
schreiten. In unserer Sicht sind beispielsweise tiefergehen-
de kulturelle Interessen, politische Aktivitäten, ökologi-
sches Fachwissen, Sprachkenntnisse, technisches Wissen
(für Kaufleute) oder betriebswirtschaftliche Kenntnisse (für
Techniker) kein angenehmer "Luxus", sondern notwendige
Basis (und Folge) einer grundsätzlichen geistigen Offen-
heit, die kreativere und fundiertere Problemlösungen er-
möglicht. Die häufig propagierte Technik des Analogieden-
kens (vgl. Ringelband, 1992) setzt zum Beispiel fundiertes
Wissen auf vielen Gebieten voraus, um aus diesem Wissen
auf dem Wege des "intelligenten Klauens" zu neuen Lö-
sungsansätzen zu kommen.
b.) Insbesondere wissen fast alle Führungskräfte zuwenig
über das, was zwischen Menschen passiert. Unserer Auffas-
sung nach ist soziale Kompetenz viel weniger eine Frage
von Verhaltenstechniken, als von Wissen. Dieses Wissen
umfaßt u.a. Bereiche wie Kommunikation (vgl. Schulz v.
Thun, 1981; ders., 1989) oder Konfliktlösung (Fischer &
Ury, 1984) sowie Beschreibungsdimensionen menschlichen
Verhaltens. Hier besteht eine Aufgabe für Psychologen, ent-
sprechendes Wissen fundiert und "kundennah" in die tech-
nischen und kaufmännischen Bereiche zu transportieren.
Gerade Fachhochschulen, die im technischen Bereich eine
große Praxisnähe verwirklichen, sollten aufgeschlossen für
diese Form der "praktischen Psychologie" sein.
Zusammenfassung
Das Einzel-Assessment bietet wie sonst kein Instrument der
Personalentwicklung Gelegenheit, eine individuelle Ein-
schätzung von Führungspotential vorzunehmen. Durch
die intensive Beschäftigung mit einem einzigen Kandidaten
an einem Tag läßt sich ein differenziertes Persönlichkeits-
bild erstellen, das nicht nur die Basis für Benennungsent-
scheidungen sondern auch Ausganspunkt für einen indivi-
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duellen Entwicklungsplan sein kann.
Die bisherigen Erfahrungen mit dem Instrument lassen
drei Hauptbereiche erkennen, in denen Engpässe bei Füh-
rungskräften existieren: die mangelnde Fähigkeit zum ver-
netzten Denken, die fehlende Risikobereitschaft und unzu-
reichendes fachbereichsübergreifendes Wissen.
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