Strategie - Die BVL

Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V.
AiF-Mitgliedsvereinigung (MV)
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
AiF-Vorhaben-Nr:
AiF-Antrags-Nr.: /
Blatt-Nr./BA-Nr.: /
Aktenzeichen der MV (wird von der AiF eingesetzt)
ABSCHLUSSBERICHT
Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung
Kurztitel: PPS als Dienstleistung
- Normalverfahren -
Thema: Entwicklung eines Handlungsleitfadens für die Fremdvergabe von
Forschungsstelle:
Aufgaben der Produktionsplanung und -steuerung unter Berück-
sichtigung von resultierendem Nutzen und Risiko
IPH - Institut für integrierte Produktion Hannover gGmbH
Hollerithalle 6
30419 Hannover
Institutsleiter: Prof. Dr.-Ing. habil. Peter Nyhuis
Dr.-Ing. Dipl.-Oec. Rouven Nickel

Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung.............................................................................................................. 1
1 Forschungsthema ............................................................................................. 2
2 Wissenschaftlich-technische und wirtschaftliche Problemstellung............. 2
2.1 Anlass für den Forschungsantrag................................................................. 2
3 Angestrebte Teilziele......................................................................................... 6
3.1 Forschungsziel ............................................................................................. 6
4 Darstellung der erzielten Ergebnisse .............................................................. 7
4.1 AP 1: Unternehmensanalyse, Erfassung der Anwenderanforderung ........... 7
4.2 AP 2: Konzeption eines Modells zur Identifikation und Beschreibung
relevanter PPS-Aufgaben ................................................................ 12
4.3 AP 3: Entwicklung einer Methode zur Ableitung von
Dienstleistungsaufgaben und -paketen ............................................ 19
4.4 AP 4: Erstellung einer Methode zur quantitativen Bewertung des
prognostizierbaren Nutzens ............................................................. 30
4.5 AP 5: Entwicklung einer Methode zur Chancen und Risiken basierten
Bewertung und Auswahl von Dienstleistungspaketen...................... 38
4.6 AP 6: Konzeption einer Vorgehensweise und Checkliste zur Bewertung und
Auswahl von PPS-Dienstleistern...................................................... 47
4.7 AP 7: Erstellung von Referenzprozessen für die Zusammenarbeit zwischen
KMU und PPS-Dienstleistern ........................................................... 56
4.8 AP 8: Dokumentation der Ergebnisse und Erstellung des
Handlungsleitfadens......................................................................... 61
5 Wirtschaftliche Bedeutung des Forschungsthemas für KMU ..................... 69
5.1 Voraussichtliche Nutzung der angestrebten Forschungsergebnisse.......... 69
5.2 Möglicher Beitrag zur Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit
der KMU..................................................................................................... 69
6 Umsetzung der Forschungsergebnisse ........................................................ 70
6.1 Innovativer Beitrag der angestrebten Forschungsergebnisse .................... 71
6.2 Projektbegleitender Ausschuss .................................................................. 71
6.3 Diplom- und Studienarbeiten...................................................................... 72
7 Durchzuführende Forschungsstelle .............................................................. 73
Literaturverzeichnis ................................................................................................ IV
Quellenverzeichnis................................................................................................ VIII
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
II

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... IX
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ XI
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... XI
Anhang .................................................................................................................... XII
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
III

Kurzfassung
Im Rahmen des Forschungsprojektes „PPS als Dienstleistung“ wurde das Ziel, die
Entwicklung eines Handlungsleitfadens für die Fremdvergabe von Aufgaben der Pro-
duktionsplanung und -steuerung (PPS), erreicht. Kleine und mittelständische Unter-
nehmen (KMU) werden mit Hilfe des Handlungsleitfadens bei der Bewertung und
Entscheidung, ob und welche der Aufgaben ihrer PPS fremd vergeben werden kön-
nen, unterstützt. Die entwickelte Methode stellt z. B. durch die Nutzung entwickelter
Checklisten sicher, dass Unternehmen PPS-Aufgaben identifizieren und die dazu
gehörenden Chancen und Risiken einer Fremdvergabe erkennen können.
PPS-Dienstleister können mit der entwickelten Vorgehensweise zur Fremdvergabe
geeignete PPS-Aufgaben auswählen und bewerten.
Das Forschungsvorhaben wurde von der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V. be-
treut und über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto
von Guericke“ e. V. (AiF) (AiF-Nr. 15556 N/1) aus Mitteln des Bundesministeriums für
Wirtschaft und Technologie (BMWi) für die Projektlaufzeit vom 01.03.2008 bis
31.10.2009 gefördert. Die Forschungsstelle bedankt sich für die Förderung und Un-
terstützung.
Das Ziel des Vorhabens wurde erreicht.
Summary
Logistics is a significant key factor for the small and medium-sized production com-
panies to compete. Nowadays small and medium-sized companies have a lack of
experience in terms of outsourcing tasks of their production planning and control sys-
tem. For this purpose companies need assistance to establish a method which sup-
ports the determination of opportunities and threads of outsourcing selected tasks.
Another goal of this method is to develop a partnership with a service lead logistics
provider who is capable of planning, optimizing and controlling the outsourced ser-
vices. The method will be applicable to any level of the production in small and me-
dium-sized companies to identify, evaluate and realize outsourcing potential.
The goal of the research project has been achieved.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
1

1 Forschungsthema
Ziel des Forschungsprojektes „PPS Dienstleistung“ war die Entwicklung eines Hand-
lungsleitfadens für die Vergabe von PPS-Aufgaben an Dienstleister. Der Handlungs-
leitfaden soll KMU bei der Bewertung und Entscheidung unterstützen, ob und welche
der PPS-Aufgaben fremd vergeben werden können. Hierzu wurde eine Methode
entwickelt, die eine Entscheidung bezüglich der Fremdvergabe von
PPS-Aufgaben anhand zu erwartender Nutzen und Risiken ermöglicht. Darüber hin-
aus wurden Vorgehensweisen zur Bewertung und Auswahl geeigneter
PPS-Dienstleister sowie zur Realisierung der Fremdvergabe erarbeitet. Das Ziel des
Forschungsprojektes wurde erreicht.
2 Wissenschaftlich-technische und wirtschaftliche Problemstel-
lung
2.1 Anlass für den Forschungsantrag
Wettbewerbsfähigkeit durch leistungsfähige PPS
Die Logistik gilt als Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von produzierenden
Unternehmen. Zur Erzielung und dauerhafter Sicherung der Wettbewerbsvorteile ist
die ständige Verbesserung von Produktionsprozessen eine Voraussetzung. Hierzu
gehört, Differenzierungsmerkmale schneller auszubauen als Konkurrenten den be-
stehenden Stand aufholen können. Neben technischen und technologischen Innova-
tionen bieten in KMU insbesondere organisatorische und logistische Prozesse signi-
fikante Potenziale für Kosteneinsparungen und somit für eine Stärkung der Wettbe-
werbsfähigkeit [Nyh03].
PPS-Dienstleistungen
Nach Untersuchungen der BVL sind die meisten Unternehmen primär mit der Aus-
nutzung der Potenziale im Bereich von Bestands- und Transportkonzepten in Liefer-
ketten beschäftigt [Bvl05]. Durch Veränderungen in der Umschlag- und Transportlo-
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
2

gistik werden die Lieferung von Zukaufteilen und die Distribution von Fertigerzeug-
nissen verbessert. Das Potenzial wird aber in absehbarer Zeit ausgeschöpft sein.
Daher stellt die Produktion zukünftig den Mittelpunkt der Rationalisierungsbemühun-
gen dar. Von allen denkbaren Logistikprojekten wird ebenfalls nach Untersuchungen
der BVL der Optimierung der PPS sowie der Verlagerung von
PPS-Aufgaben an Dienstleister die am stärksten wachsende Bedeutung durch füh-
rende Wirtschaftsunternehmen beigemessen [Bvl05]. Die Wirtschaft hat bereits das
Potenzial zur Fremdvergabe von PPS-Aufgaben erkannt, aber bisher fehlte ein prak-
tikabler Handlungsleitfaden zur Bewältigung der damit verbundenen Herausforde-
rung.
Zahlreiche Unternehmen sehen aufgrund des tiefgehenden Einblicks des
PPS-Dienstleisters in unternehmensinternen Abläufe Risiken in einer Fremdvergabe
von PPS-Aufgaben. Daher ist eine Abwägung von Nutzen und Risiken der Fremd-
vergabe von PPS-Aufgaben erforderlich.
Entwicklung der Fremdvergaben von Logistikdienstleistungen
Eine aktuelle Studie der BVL zeigt, dass der Trend zur Vergabe der Logistikleistun-
gen ununterbrochen anhält [Bvl05]. 87 % der befragten Industrieunternehmen geben
an, die logistischen Aufgaben (z. B. Transport, Umschlag) an Dienstleister zu über-
geben [Bvl05]. Dabei handelt es sich vorwiegend um sogenannte logistische Primär-
leistungen, die operative Standardaufgaben mit einer geringen Komplexität im Ge-
gensatz zu PPS-Aufgaben darstellen. Abbildung 1 zeigt, dass die Vergabe von
PPS-Aufgaben an Dienstleister mit einem Anteil von 3-5 % erst am Anfang einer
Entwicklung steht.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
3

Grad Grad der der Fremdvergabe
Fremdvergabe
Produktionssteuerung
Beschaffungs- und und Lieferantenmanagement
Lieferantenmanagement
Innovationsgenerierung
Netzwerkgestaltung
Bestands- und und Materialdisposition
Materialdisposition
Transport / Umschlag / Lagerung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
0% Anteil der befragten Unternehmen 100%
3
3
2
3
3
vollständig
vollst ä ndig
5
11
16
18
21
31
teilweise nicht
Abbildung 1: Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen durch die Industrie [Bvl05]
PPS-Aufgaben zählen zu den sogenannten logistischen Sekundäraufgaben, die stra-
tegisch-planerische, taktische und informationstechnologische Leistungen beinhal-
ten. Dem Dienstleistungsanteil dieser Sekundäraufgaben wird bis zum Jahre 2010
durch die meisten befragten Unternehmen eine positive Entwicklung beigemessen
[Bvl05].
Die Dienstleistungsbranche misst dem Aufbau einer eigenen Kompetenz der PPS
eine hohe Bedeutung zu. Unter Einbeziehung der in diesem Gebiet ebenfalls erfor-
derlichen IT-Kompetenz wird nur noch die Weiterbildung der Mitarbeiter höher be-
wertet als die Planungs-, Steuerungs- und IT-Kompetenz. Abbildung 2 zeigt die ent-
sprechenden Ergebnisse der BVL-Befragung [Bvl05].
Bedeutung als Erfolgsstrategie für Logistik-Dienstleister eher niedrig
Weiterbildung der Mitarbeiter
Aufbau IT-Kompetenz
Aufbau Planungskompetenz
Aufbau Steuerungskompetenz
Aufbau Kooperationen
Erweiterung eigenes Standortnetz
Erweiterung eigene Transportkapazitäten
56
eher hoch sehr hoch
Abbildung 2: Erfolgsstrategien für Logistikdienstleister [Bvl05]
4

Umsetzungsprobleme bei PPS-Dienstleistungen
Im Rahmen der Umsetzung einer Dienstleistungsvergabe werden Unternehmen vor
eine Anzahl zu bewältigender Herausforderungen gestellt. Diese betreffen Fragestel-
lungen bezüglich Dienstleistungsbeziehungen sowie spezifische Fragestellungen
über die Fremdvergabe von PPS-Dienstleistungen. Grundsätzliche Fragestellungen
werden aufgeworfen, die bei allen Arten von Dienstleistungen existieren und betref-
fen u. a. die Produktentwicklung der Dienstleistung und den laufenden Betrieb
[Spa05]. Speziell KMU sind kaum vertraut mit der Gestaltung von Ausschreibungsun-
terlagen für Dienstleistungen. Beispielsweise fehlen die erforderlichen Prozessbe-
schreibungen und Definitionen der Schnittstellen sowie geeignete Bewertungskrite-
rien und -methoden für die angebotenen Dienstleistungspakete. Die Fremdvergabe
scheitert „weder an der mangelnden Vergabebereitschaft der Industrie, noch an der
Übernahmebereitschaft der Logistikdienstleister. Entscheidend ist die enge Abstim-
mung und gemeinsame Entwicklung zusätzlicher Leistungspakete“ [Bvl05].
Die Probleme verschärfen sich, wenn es speziell um die Vergabe von
PPS-Dienstleistungen geht, denn eine eindeutige Zuordnung der Verantwortung des
PPS-Dienstleisters für die Produktion ist häufig schwierig. Daher sind die Risiken ei-
ner Diensleistungskooperation im Bereich der PPS höher als in anderen abgrenzba-
ren Aufgabenfeldern [Pil04]. Entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen hinsichtlich
einer Bewertung von logistischen Veränderungen und deren Auswirkungen in Liefer-
ketten werden erst seit kurzem im Bereich des Risikomanagements erforscht. Sub-
jektiv empfundene Hemmschwellen bei der Abgabe der Steuerungshoheit für den
Produktionsprozess sind nicht zu vernachlässigen, da diese oft als Kernkompetenz
empfunden wird [Bri04].
Zusammenfassung
Um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, ist es sehr wichtig, signifikante Potenziale
für Kosteneinsparungen von PPS-Aufgaben zu erkennen und zu nutzen. Da den
KMU aus Wissens- und Aufwandsgründen eine Beurteilung der Fremdvergabe von
PPS-Aufgaben oft schwer fällt, ist auf diesem Gebiet eine generelle Zurückhaltung
erkennbar. Notwendig erschien KMU eine Hilfestellung in Form eines Handlungsleit-
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
5

fadens zur Verfügung zu stellen, der eine systematische Vorgehensweise zur Identi-
fizierung der Risiken und des möglichen wirtschaftlichen Nutzens bei Fremdvergabe
von PPS-Aufgaben beinhaltet.
3 Angestrebte Teilziele
3.1 Forschungsziel
Das Ziel des Forschungsprojektes war eine aufwandsarme, in KMU nutzbare, ganz-
heitliche Methode zur Unterstützung der Integration von Dienstleistern in
PPS-Aufgaben in Form einer Fremdvergabe, damit sich KMU auf ihre Kernkompe-
tenzen konzentrieren und ihre Logistikleistung verbessern können.
Der Handlungsleitfaden ertüchtigt Unternehmen, ihre PPS mit geringem Aufwand
daraufhin zu untersuchen, ob und für welche PPS-Aufgaben das Einbinden eines
PPS-Dienstleisters zweckmäßig ist. Wird ein Potenzial zur Fremdvergabe von
PPS-Aufgaben erkannt, gibt der Handlungsleitfaden darüber hinaus eine Hilfestel-
lung bei der Auswahl eines geeigneten PPS-Dienstleisters und der Abstimmung der
operativen Zusammenarbeit.
Das Ergebnis ist in produzierenden KMU unabhängig von der Art der vorhandenen
PPS einsetzbar, ohne dass an der zugrunde liegenden Methodik Änderungen vorge-
nommen werden müssen. Als Ergebnis kann der Anwender die Verbesserungspo-
tenziale durch eine Fremdvergabe von PPS-Aufgaben an einen PPS-Dienstleister
erkennen, bewerten und realisieren unter Berücksichtigung von resultierendem Nut-
zen und Risiko. Die Projektergebnisse dienen dazu, eine hohe logistische Prozess-
fähigkeit und Prozesssicherheit in KMU zu gewährleisten.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
6

4 Darstellung der erzielten Ergebnisse
In den folgenden Unterpunkten werden die einzelnen Ergebnisse in Arbeitspaketen
(AP) detailliert vorgestellt.
4.1 AP 1: Unternehmensanalyse, Erfassung der Anwenderanforderung
Das Arbeitspaket eins hatte die Aufgabe, das vorhandene Erfahrungswissen bzgl.
Fremdvergaben von Logistikdienstleistungen und insbesondere bzgl.
PPS-Dienstleistungen mit den Unternehmen des PA zu ermitteln, zu analysieren und
zu dokumentieren. Darüber hinaus wurde thematisiert, in welcher Form die Unter-
nehmen und mögliche PPS-Dienstleister allgemeine Chancen und Risiken von
PPS-Dienstleistungen einschätzen.
Dokumentiertes Erfahrungswissen der projektbeteiligten Unternehmen zum
Thema PPS-Dienstleistungen sowie Chancen- und Risikobewertung der KMU
Mithilfe eines strukturierten Fragebogens (siehe Anhang 1, Anhang 2, Anhang 3) hin-
sichtlich Fremdvergaben von Logistikdienstleistungen und PPS-Dienstleistungen er-
folgte die Dokumentation des vorhandenen Erfahrungswissens der sechs befragten
KMU (siehe Anhang 4, Anhang 5, Anhang 6, Anhang 7, Anhang 8, Anhang 9). Der
Fragebogen wurde in klassische Logistikleistungen (z. B. Verpacken, Transport, La-
gerhaltung) sowie potenzielle PPS-Dienstleistungen (z. B. Produktionsprogrammpla-
nung, Lagerwesen) unterteilt (vgl. Abbildung 3) [Sch09] [Muc98].
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
7

Logistikdienstleistungen
(Tatsäschliche
Fremdvergabe)
PPS-
Dienstleistungen
(Bereitschaft zur
Fremdvergabe)
Dienstleistungen
Verpacken
Transport
Versand von Gütern
Lagerhaltung
Kommissionierung
Umlagerung
Produktionsprogrammplanung
Produktionsbedarfsplanung
Eigenfertigungsplanung und
-steuerung
Fremdbezugsplanung und
-steuerung
Auftragskoordination
Lagerwesen
PPS-Controlling
KMU 1
Sehr gut Gut Neutral Eher nicht
Abbildung 3: Bereitschaft von KMU mit der Fremdvergabe von PPS-Dienstleistungen
Die sechs befragten KMU schätzten ihre Bereitschaft zur Fremdvergabe von
PPS-Dienstleistungen zum Teil unterschiedlich ein. Die Einzelentscheidungen der
KMU wurden basierend der gewählten Wertigkeit sehr gut, gut, neutral, eher nicht zu
einer unterschiedlichen Prioritätenreihenfolge zusammengefasst. Beispielsweise
konnten sich alle sechs befragten KMU eine Fremdvergabe ihres Lagerwesens vor-
stellen, weil dieser Bereich für produzierende KMU selten eine Kernkompetenz dar-
stellt. Dagegen tendierten vier von sechs befragten KMU zu keiner Fremdvergabe
ihrer Produktionsprogrammplanung, weil dies für KMU eine der Kernkompetenzen im
Unternehmen darstellt und KMU viele ihrer internen Informationen (z. B. Stückzahlen
bei der Absatzplanung) preisgeben müssten. Die klassischen Logistikleistungen sind
kein primärer Bestandteil des Forschungsprojektes und wurden bei der Prioritäten-
reihenfolge nicht eingehender betrachtet.
Zur Beschreibung von PPS-Aufgaben wurde das Aachener PPS-Modell verwendet,
da die PPS-Aufgaben in Kern- und Querschnittsaufgaben eingeteilt und somit eine
Strukturierung der PPS-Aufgaben ermöglicht werden kann [Sch06]. Die Auswertung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
-
+ +
+ +
-
-
-
-
o
o
+ +
+
+ +
o
KMU 2
+ +
+ +
-
-
-
-
-
+ +
-
+ +
+ +
+ +
o
Unternehmen
KMU 3
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
o
o
o
+
+
++
-
KMU 4
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
o
o
-
+ +
+
+ +
o
KMU 5
-
-
-
-
-
-
-
o
-
+ +
-
+ +
o
KMU 6
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
-
o
-
+ +
+
+ +
o
Prioritätenreihenfolge
6
4
6
2
3
1
5
8

des Fragebogens zur Bereitschaft der KMU bezüglich der Fremdvergabe von
PPS-Aufgaben ist in Abbildung 4 dargestellt.
Produktionsprogrammplanung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Produktionsbedarfsplanung
Eigenfertigungsplanung
und
-steuerung
Kernaufgaben
Fremdbezugsplanung und -steuerung
Auftragskoordination
Sehr gut Gut Neutral Eher nicht
Abbildung 4: Auswertung des Fragebogens
Lagerwesen
PPS -Controlling
Querschnittsaufgaben
Die Bereitschaft zur Fremdvergabe von Kernaufgaben (z. B. Produktionsprogramm-
planung, Eigenfertigungsplanung und -steuerung) ist geringer als bei den Quer-
schnittsaufgaben (z. B. Auftragskoordination, Lagerwesen). Ein möglicher Grund da-
für ist, dass die Erfahrungswerte der befragten KMU im Bereich der Fremdvergabe
von Kernaufgaben minimal sind.
Die möglichen Chancen und Risiken der PPS-Dienstleister orientieren sich an den
Chancen und Risiken, die bei der Bewertung klassischer Logistikdienstleistungen
herangezogen werden, da für die Fremdvergabe von PPS-Aufgaben keine umfang-
reichen Kenntnisse über spezielle Chancen und Risiken in der Literatur existieren.
Die Aufgliederung des Fragebogens im Bereich der klassischen Logistikleistungen
wird in Abbildung 5 veranschaulicht.
9

Logistikdienst-
Leistungen
(Tatsäschliche
Fremdvergabe)
Dienstleistungen
Transport
Verpacken
Versand von Gütern
Lagerhaltung
Kommissionierung
Umlagerung
KMU 1
nein
nein
nein
nein
Abbildung 5: Fremdvergabe Chancen und Risiken im Bereich der Logistikleistung „Transport“
Die Auswertung der Fragebögen hat ergeben, dass für den Bereich der klassischen
Logistikleistungen die Chancen gegenüber den Risiken qualitativ höher bewertet
wurden. Ein Grund dafür ist das bereits vorhandene Erfahrungswissen der KMU bei
der Fremdvergabe von klassischen Dienstleistungen aus dem Bereich Logistik.
Das Erfahrungswissen der Chancen und Risiken der Logistikdienstleistungen wurden
auf das fehlende Erfahrungswissen der Chancen und Risiken bei der Fremdvergabe
von PPS-Aufgaben (z. B. Produktionsprogrammplanung) übertragen und in
Abbildung 6 zusammengefasst.
ja
ja
KMU 2
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
ja
ja
nein
nein
nein
nein
Details
KMU 3
ja
ja
ja
ja
ja
Details
ja
KMU 4
ja
ja
ja
ja
ja
ja
KMU 5
nein
nein
nein
nein
nein
nein
Details Chance Risiko
Kostenersparnisse x
Leistungssteigerung x
KMU 6
ja
ja
ja
ja
ja
ja
Welche Chancen oder Risiken sind
vorhanden?
In den Bereichen: Personalkosten,
Transportmittelkosten (Transporter,
Wartungen, Sprit, Versicherungen…)
In den Bereichen: Termintreue,
Transportkapazität..
Koordinationsaufwand x Geringer Koordinationsaufwand
Potenzielle Dienstleister x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Kosten x
Erfolgsaussichten x
Versand
Verpacken
Transport
Mehrere Potenzielle Dienstleister am Markt
vorhanden
x Zuverlässigkeit, Preis, Standort, Qualität
Vergabe verursacht Kosten (Entgelt der
Gegenleistung)
Die Gegenüberstellung der aus der
Fremdvergabe resultierenden Kosten und
Nutzen liefert einen deutlichen Vorteil im
Bereich Transportleistung und führt zu
Erfolgsaussichten für die Zukunft
Unerwarteter Aufwand Bis Dato nicht vorgekommen
Anmerkungen Die Risiken in diesem Bereich sind minimal.
un
Erg
en
ebn
ür
sze
ch
und
Le
gra
erg
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ise
en
mit
Sze
en
ven
er
und
ten
ten
die
ft
10

PPS-
Dienstleistungen
(Bereitschaft zur
Fremdvergabe)
Produktionsprogrammplanung
Eigenfertigungsplanung
und -steuerung
Auftragskoordination
Lagerwesen
PPS-Controlling
Abbildung 6: Chancen und Risiken im Bereich Produktionsprogrammplanung
Die Auswertung des Fragebogens bei PPS-Dienstleistungen bzgl. der Chancen und
Risiken bei einer möglichen Fremdvergabe von PPS-Aufgaben hat gezeigt, dass die
KMU die Risiken, im Gegensatz zu den klassischen Logistikleistungen, höher bewer-
ten. Die KMU beurteilen beispielsweise die PPS-Aufgaben (z. B. Produktionspro-
grammplanung) mit den PPS-Unteraufgaben (z. B. Absatzplanung, Bestandspla-
nung, Primärbedarfsplanung, Ressourcengrobplanung) als Kernkompetenz mit hoher
strategischer Bedeutung für die Unternehmen.
Zusammenfassung
Insgesamt ist das Erfahrungswissen der befragten sechs KMU im Bereich der
PPS-Dienstleistungen geringer als im Bereich der klassischen Logistikleistungen.
KMU sind gegenwärtig vereinzelt in der Lage, Fremdvergabepotenzial der
PPS-Aufgaben zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten. Aufgrund des ge-
ringen Erfahrungswissens des PA bzgl. der Fremdvergabe von
PPS-Dienstleistungen wurde abweichend von dem Forschungsantrag kein Pflichten-
heft erstellt.
Produktionsbedarfsplanung
Fremdbezugsplanung und
-steuerung
nein
eher ja
eher nein
ja
ja
generell ja
generell ja
Details
nein
eher nein
generell ja
generell ja
eher ja
generell ja
generell ja
eher ja
generell ja
generell ja
generell ja
generell ja
generell ja
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
ja
ja
ja
Details
eher nein
eher ja
eher nein
ja
Kostenersparnisse
Leistungssteigerung
Koordinationsaufwand
eher nein
eher ja
eher nein
ja
nein
ja
eher nein
ja
ja
Chance Risiko
Potenzielle Dienstleister x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Kosten x
Erfolgsaussichten x
Unerwarteter Aufwand
Anmerkungen
Details
x
x
x
nein
ja
eher nein
ja
nein
Welche Chancen oder Risiken sind
vorhanden?
Es werden kaum Kostenersparnisse erwartet
In den Bereichen: Ressourcengrobplanung
Bestandsplanung
Eigenfertigungsplanung
Produktionsbedarfsplanung
generell ja
Produktionsprogrammplanung
Hoher Koordinationsaufwand
Kaum potenzielle Dienstleister am Markt
vorhanden
x Zuverlässigkeit, Preis, Reaktionsfähigkeit
Vergabe und Kontrolle verursachen hohe
Kosten.
Da keine Erfahrungen auf diesem Gebiet
vorliegen, werden die Erfolgsaussichten
eher als schlecht bewertet.
Der Aufwand kann nicht abgeschätzt werden
Die Chancen in diesem Bereich sind minimal
un
Erg
en
ebn
ür
sze
ch
und
Le
gra
erg
Ein en
rkt bn
ise
en
mit
Sze
en
ven
er
und
ten
ten
de
ft
11

4.2 AP 2: Konzeption eines Modells zur Identifikation und Beschreibung re-
levanter PPS-Aufgaben
In diesem Arbeitspaket wird ein Modell entwickelt, anhand dessen sich die im Unter-
nehmen etablierten und zukünftig einzuführenden PPS-Aufgaben identifizieren und
beschreiben lassen. Hierzu wurden die durch das Aachener PPS-Modell definierten
PPS-Aufgaben um Unteraufgaben ergänzt (siehe Anhang 10). Durch die Erstellung
von Aufnahmebögen können die KMU ihre unternehmensspezifischen Aufgaben
(z. B. Sonderkonditionen, Zahlungsbedingungen) an das Aachener PPS-Modell an-
passen. Die Informationen, basierend aus den Aufnahmebögen, dienen als Daten-
grundlage für die Überführung in die Beschreibungssystematik nach Supply Chain
Operations Reference (SCOR). Ziel der Beschreibungssystematik nach SCOR ist
u. a. die Beschreibung der Prozesse von PPS-Aufgaben und deren
PPS-Unteraufgaben.
Klassifikationen der PPS-Aufgaben
Die Klassifikation der PPS-Aufgaben in PPS-Unteraufgaben lässt sich für die Kern-
aufgaben (z. B. Produktionsprogrammplanung, Produktionsbedarfsplanung) mit den
PPS-Unteraufgaben (z. B. Absatzplanung, Bestandsplanung, Bruttosekundärbe-
darfsplanung, Nettosekundärbedarfsplanung) der Abbildung 7 entnehmen.
Produktionsprogrammplanung
Absatzplanung
Bestandsplanung
Primärbedarfsplanung
Ressourcengrobplanung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Produktionsbedarfsplanung
Bruttosekundärbedarfsermittlung
Nettosekundärbedarfsermittlung
Beschaffungsartzuordnung
Abbildung 7: Unteraufgaben des Aachener PPS-Modells [Sch06]
Diese Klassifikation stellt die Grundlage für die zu entwickelten Aufnahmebögen dar
und unterstützt KMU, die im Unternehmen anfallenden PPS-Aufgaben (z. B. Absatz-
planung) eindeutig zu erfassen.
...
12

Aufnahmebögen für die PPS-Aufgaben
Für KMU wurden Aufnahmebögen entwickelt, um eine Analysegrundlage zur Identifi-
kation und Beschreibung relevanter PPS-Aufgaben zu schaffen. Die entwickelten
Aufnahmebögen (siehe Anhang 11, Anhang 12, Anhang 13, Anhang 14) behandeln
die Kern- und Querschnittsaufgaben der PPS mit den zugehörigen
PPS-Unteraufgaben und werden um die Kategorien „Aufgaben des Unternehmens“
(z. B. Anfrage an Lieferanten), „Betroffene Abteilungen/Personen“ (z. B. Einkauf) und
die Eintragung der „Stammdaten“ und „Bewegungsdaten“ erweitert. Für KMU dient
dies zur Dokumentation der PPS-Aufgaben. In Abbildung 8 ist ein Auszug der Auf-
nahmebögen dargestellt.
Produktionsprogrammplanung Aufgaben Ihres Unternehmens Betroffene Abteilungen/Personen Stammdaten Bewegungsdaten
Absatzplanung X
Bestandsplanung X
Produktionsbedarfsplanung Primärbedarfsplanung
Ressourcengrobplanung
Bruttosekundärbedarfsermittlung
Nettosekundärbedarfsermittlung
Beschaffungsartzuordnung
Fremdbezugsplanung und -steuerung
Durchlaufterminierung
Bestellrechnung
Angebotseinholung/ -bewertung
Aufgaben Ihres Unternehmens Betroffene Abteilungen/Personen Stammdaten Bewegungsdaten
Bestandsmanagement X
Beschaffungsart Einkauf X
X
Verwendungszweck Produktion X
Aufgaben Ihres Unternehmens Betroffene Abteilungen/Personen Stammdaten Bewegungsdaten
Informationsaufbereitung
Anfrage an Lieferanten
Angebotsbewertung
Einkauf
Einkauf
X
X
Sonderkonditionen X
Informationsaufbereitung
Liefervereinbarungen X
Maßnahmenableitung
Zahlungsbedingungen X
...
Lieferantenauswahl
Bestellfreigabe
Bestellüberwachung
Abbildung 8: Aufnahmebögen der PPS-Aufgaben
Zwei Vorgehensweisen zur Identifikation der PPS-Aufgaben sind vorhanden:
1. Der Bottom-Up-Ansatz, bei dem die Untersuchung auf der untersten Ebene
des hierarchisch gegliederten Unternehmens beginnt.
2. Der Top-Down-Ansatz, bei dem die Untersuchung auf der obersten Ebene des
hierarchisch gegliederten Unternehmens beginnt [Fra04].
Für das vorliegende Forschungsprojekt wurde der Bottom-Up-Ansatz verwendet,
damit nicht zu Beginn der Unternehmensanalyse PPS-Aufgaben für die Fremdverga-
be ausgeschlossen werden. Die Untersuchung der PPS-Aufgaben schließt von der
kleinst möglichen Einheit auf die nächst größere. Der Abbildung 9 ist der Bottum-Up-
Ansatz grafisch zu entnehmen.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
13

100%
80%
Eigenleistungsanteil
Prozesstyp
Prozesskategorie
Prozesselement
Kategorie 1 Kategorie 2
Leistungs-/ Geschäftsprozess
….
….
0% 20% Dienstleistungstiefe
100%
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Kategorie n
Element 1 Element 2
Element n
Aufgabe 1
Aufgabe n
Abbildung 9: Bottom-Up-Ansatz
Der Bottom-Up-Ansatz als Vorgehensweise zur Beschreibung und Identifikation rele-
vanter PPS-Aufgaben für die Fremdvergabe wurde gewählt, um die zu der PPS-
Aufgabe dazugehörenden PPS-Unteraufgaben nicht voreilig auszuschließen.
Theoretische Grundlagen des SCOR Modells
Das SCOR Modell stellt einen möglichen Ansatz dar, um die Lieferkette einer Orga-
nisation zu definieren [Brp97]. Das SCOR Modell ist hierarchisch aufgebaut und in
vier Level gegliedert. Level eins beschränkt sich auf die Verwendung der fünf Pro-
zesstypen Plan, Source, Make, Deliver und Return sowie der Beschreibung des Um-
fangs der zu betrachteten Lieferkette, der beteiligten Unternehmen sowie der Ver-
knüpfung der Prozesse. Level zwei gliedert die fünf Prozesstypen in Prozesskatego-
rien nach der Auftragsart (z. B. Fertigung auf Lager, Auftragsbezogene Fertigung,
Kundenspezifische Fertigung). Die Hauptaufgabe von Level zwei ist die Detaillierung
der Gesamtkonfiguration und die Verknüpfung der Teilprozessketten, um u. a. dop-
pelt wahrgenommene Einkaufsfunktionen zu identifizieren. Level drei verfeinert die
Prozesskategorien durch Prozesselemente. Zu jedem Prozesselement sind Ein- und
Ausgangsinformationen (Inputs, Outputs) angegeben. Immer nur eine Prozesskate-
gorie wird auf diesem Level betrachtet. Level vier stellt die branchen- und unterneh-
mensspezifischen Prozesselemente dar. Unternehmen passen individuell ihre Pro-
zesse an die Unternehmensstruktur an. Jedes der Level des SCOR Modells verfolgt
Bottom-up-Ansatz
14

eine unterschiedliche Zielsetzung, stellt aber eine Detaillierung der vorangegangenen
dar [Knu05].
In Abbildung 10 ist das Levelkonzept des SCOR Modells dargestellt.
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Prozesstyp
Plan
Source Make Deliver
Return
Return
Prozesskategorie
Prozesstyp Prozesskategorie
Prozesstyp
Prozesselement
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Aufgabe
Aufgabe 1
Aufgabe 2
Aufgabe n
Abbildung 10: Levelkonzept des SCOR Modells, eigene Darstellung in Anlehnung an [Scc03]
Die fünf Prozesstypen sind nach Prozesskategorien, Prozesselementen und Aufga-
ben im SCOR Modell strukturiert (vgl. Abbildung 10). Diese Struktur wird durch eine
Nomenklatur aus Tabelle 1 unterstützt.
Tabelle 1: Nomenklatur der Beschreibungssystematik [Scc03]
Prozesstyp P (Plan), S (Source), M (Make), D (Deliver), R (Return)
Prozesskategorie Prozesstyp + fortlaufende Nummer , z. B.: M1, ....., Mn
Prozesselement Bildet die Unterklasse zur zugehörigen Prozesskategorie,
z. B.: M1.1
Aufgabe Bildet die Unterklasse zum zugehörigen Prozesselement,
z. B.: M1.1.1
Beschreibungssystematik nach SCOR
Eine Beschreibungssystematik dient im Allgemeinen der planmäßigen Darstellung
von Klassen oder abstrakten Konzepten, die bestimmten Ordnungsprinzipien bzw.
15

Systemen zum Zweck der Informationsweitergabe folgen [Dwd09]. Ein solches Sys-
tem stellt das SCOR Modell dar.
Der Anlass für die Überführung der PPS-Aufgaben in das SCOR Modell ist, dass ei-
ne unternehmensspezifische Erweiterung des SCOR Modells möglich ist. Des Weite-
ren werden Inputs und Outputs sowie interne Schnittstellen und Abhängigkeiten von
PPS-Aufgaben dargestellt. Ein weiterer Vorteil liegt in den vorgegebenen Fertigungs-
strategien (z. B. Fertigung auf Lager, Auftragsbezogene Fertigung) für die Prozess-
kategorien und Prozesselemente. Enabler-Prozesse (Infrastrukturprozesse), die ei-
nen reibungslosen und effizienten Ablauf ermöglichen und unabhängig von den Pro-
zesstypen ausgeführt werden, lassen sich eindeutig darstellen [Knu05].
In Abbildung 11 ist ein Auszug der Beschreibungssystematik nach SCOR am Bei-
spiel der Auftragsbezogenen Fertigung bis zum Level drei mit den zugehörigen In-
puts und Outputs dargestellt.
Level 1
Level 2
Level 3
Source Make
Input
P3.4
Produktionsplan
M2.2,..., M2.6
Informationsweitergabe
EM.5
Betriebsmittel u. Anlagen
Plan
M2.1
Fertigungsplanung
Output
Fertigungsplan
P3.2, S1.1, S2.1, S3.3,
D1.3, D1.8, D4.2
M1
Fertigung
auf Lager
Input
S1.4, S2.4, S3.6
Bestandsplan SOLL
EM.6
Transportinformationen
EM.4
Material Handlingsanweisungen
M2.2
Fertigungsversorgung
Output
Bestandsplan IST
Bestandplan IST
P3.2
P3.2
Prozesskategorien
M2
Auftragsbezogene
Fertigung
M2.3
Fertigung u.
Prüfung
Prozesstyp
Plan
Prozesselemente
P = Plan S = Source M = Make D = Deliver E = Enable
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
M3
Kundenspezifische
Fertigung
Input
P3.4
Produktionsplan
P4.4
Lieferplan
M2.4
Verpacken
der Ware
Output
Informationsrückgabe
Informationsrückgabe
M2.1
M2.1
Deliver
M2.5
Lagerung
der Ware
M2.6
Lieferfreigabe
Output
Informationsrückgabe
M2.1
Produktfreigabe D2.8
Abbildung 11: Beschreibungssystematik nach SCOR am Beispiel der Auftragsbezogenen Fer-
tigung [Scc03]
16

Die Nutzung der Beschreibungssystematik ist abhängig von der Fertigungsstrategie
eines Unternehmens. Verfolgt ein Unternehmen eine Auftragsbezogene Fertigung
(vgl. Abbildung 12) bedeutet das, dass die Produkte kundenindividuell nach konkre-
ten Vorgaben und nach Erhalt eines Auftrages gefertigt werden. Damit sind der PPS
die Arbeitspläne zur Fertigung vorgegeben und der Start sowie das Ende des Ferti-
gungsauftrages durch den Kundenauftrag vorgegeben. Die Auftragsbezogene Ferti-
gung ist i.d.R. als Einzel- oder Kleinserienfertigung organisiert [Gwl03].
Wird dagegen die Fertigung auf Lager verfolgt, so wird die Ware ohne konkreten Auf-
trag produziert und eingelagert, damit diese bei einer Kundenbestellung sofort ver-
fügbar ist. Die mengenmäßige und zeitliche Verteilung der Produktion erfolgt in der
Regel aufgrund von vorgegebenen Bedarfsprognosen [Log09]. Bei der Fertigung auf
Lager sind vorgegebene Arbeitspläne nicht vorhanden, weil auf Prognosen zurück-
gegriffen wird.
Für jede Fertigungsstrategie wurden die PPS-Aufgaben der KMU aus den Aufnah-
mebögen in das Level vier der Beschreibungssystematik nach SCOR übertragen, um
den Einfluss der Prozessaufgaben (z. B. Feinterminplanung) auf die Prozesselemen-
te (z. B. Fertigungsplanung) und die Prozesskategorien (z. B. Auftragsbezogene Fer-
tigung) zu verdeutlichen (vgl. Abbildung 12).
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
17

Level 1
Level 2
Source Make
M1
Fertigung
auf Lager
Prozesskategorien
M2
Auftragsbezogene
Fertigung
Level 3 Prozesselemente
M2.1
M2.2
M2.3
M2.4
Level 4
Fertigungsplanung
Feinterminplanung
Kapazitätsbedarf
Reparatur
Wartung
Fertigungsversorgung
Materialbedarf
Fertigung u.
Prüfung
Prozessaufgaben
Vormontage
P = Plan S = Source M = Make D = Deliver E = Enable
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M3
Kundenspezifische
Fertigung
Verpacken
der Ware
Verpackungsvorschriften
Personalbedarf Endmontage Material
Nachschub
Handlingsanweisungen
Sichtprüfung
M2.5
Deliver
Lagerung
der Ware
Lagerort
Lagerungsvorschriften
Transport
Abbildung 12: Beispiel: Beschreibungssystematik nach SCOR mit Aufgaben
Zusammenfassung
M2.6
Lieferfreigabe
Fertigungsgrad
Terminplanung
Qualitätskontrolle
Die relevanten PPS-Aufgaben für eine mögliche Fremdvergabe eines Unternehmens
wurden in Aufnahmebögen dokumentiert und können um unternehmensspezifische
Aufgaben ergänzt werden. Die Abhängigkeiten der Prozesskategorien (z. B. Ferti-
gung auf Lager, Auftragsbezogene Fertigung) können mit den Prozesselementen
(z. B. Fertigungsplanung, Fertigungsversorgung) und Auswirkungen auf unterneh-
mensspezifischen Aufgaben nach SCOR beschrieben werden.
18

4.3 AP 3: Entwicklung einer Methode zur Ableitung von Dienstleistungsauf-
gaben und -paketen
Das Arbeitspaket drei beinhaltet die Entwicklung einer Methode zur Ableitung von
Dienstleistungsaufgaben und –paketen. Die Methode dient den KMU als Hilfsmittel,
um die anfallenden PPS-Aufgaben im Unternehmen zu Dienstleistungsaufgaben und
-paketen zusammenzufassen.
Definitionen
Die sechs Begrifflichkeiten (Dienstleistungsaufgabe, Dienstleistungspaket, Dienstleis-
tungstiefe, Kriterien, Gruppierungskriterien und Kriterienkatalog) wurden für die ein-
deutige Zuordnung wie folgt definiert:
Dienstleistungsaufgabe ist eine Aufgabe aus dem Unternehmensablauf, die sich zur
Fremdvergabe eignet.
Dienstleitungspaket umfasst mehrere Dienstleistungsaufgaben und ist der überge-
ordnete Begriff für Dienstleistungsaufgabe.
Dienstleistungstiefe beschreibt den prozentualen Anteil der Aufgaben, die das Unter-
nehmen selbst übernimmt [Hal05]. Der Abbildung 9 ist eine grafische Darstellung der
spezifischen Unternehmensaufgaben in Anlehnung an die Beschreibungssystematik
nach SCOR zu entnehmen: ein prozentualer Anteil der Dienstleistungstiefe von 20%
lässt den Rückschluss zu, dass der Eigenfertigungsanteil des Unternehmens bei
80% liegt. Zudem ist die Beziehung zwischen Dienstleistungstiefe und Eigenferti-
gungsanteil des Unternehmens abgebildet.
Kriterien sind im Allgemeinen unterscheidende Merkmale bzw. Kennzeichen, die zur
Entscheidungsfindung über eine Fremdvergabe dienen. Ein Kriterium kann ein
Merkmal eines Material- oder Informationsflusses eines Unternehmens sein [Arn08]
[Fwd90].
Gruppierungskriterien sind untergeordnete Merkmale von Kriterien, die Aufschluss
über die Eignung bzw. Nichteignung von Dienstleistungsaufgaben und
-paketen geben.
In einem Kriterienkatalog werden die wichtigsten Kriterien, die der Material- und In-
formationsfluss mit sich bringt, zusammengefasst.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
19

Vorgehensweise zur Ableitung von Dienstleistungsaufgaben und -paketen
Für die Ableitung von Dienstleistungsaufgaben und –paketen wurde folgendes Vor-
gehen entwickelt:
� Übertrag der Unternehmensaufgaben in die Beschreibungssystematik nach
SCOR
� Ermittlung von Kriterien zur Fremdvergabe
� Bestimmung von Gruppierungskriterien
� Auswahl eines Startkriteriums zur Analyse
� Untersuchung der Analyseergebnisse und Bildung von potenziellen Dienstleis-
tungsaufgaben und -paketen
Folgende zwei Übertragungsvarianten der PPS-Aufgaben, PPS-Unteraufgaben und
unternehmensspezifische Aufgaben in das SCOR-Modell stehen zur Auswahl:
1. Auswahl von unternehmensspezifischen Aufgaben, die aus den erstellten
Aufnahmebögen stammen (z. B. Anfrage an Lieferanten). Hierbei werden dem
Unternehmen die PPS-Aufgaben im Level vier der Beschreibungssystematik
nach SCOR vollständig vorgegeben. Das Unternehmen kann entscheiden,
welche unternehmensspezifischen Aufgaben der Aufnahmebögen im eigenen
Unternehmen anwendbar sind. Diese Vorgehensweise eignet sich besonders
für mittlere und große Unternehmen, weil ein geringer Aufwand verbunden ist,
der Ablauf standardisiert wird und sich so Fehler (z. B. Übersehen von PPS-
Aufgaben) reduzieren lassen. Zudem ergibt sich bei großen Unternehmen ein
Zeitvorteil, da sie eine Vielzahl an unternehmensspezifischen Aufgaben be-
wältigen müssen. Ein Nachteil kann dadurch entstehen, dass die unterneh-
mensspezifischen Aufgaben nicht in dem notwendigen Detaillierungsgrad be-
trachtet werden können.
2. Selbsteintragen der PPS-Aufgaben in das SCOR Modell. Das Unternehmen
bekommt bis zum Level drei des SCOR Modells eine „Vorgabe“. In das Level
vier des SCOR Modells werden die unternehmensspezifischen Aufgaben
selbständig eingetragen. Diese Variante eignet sich u. a. für KMU mit einer
begrenzten Anzahl an unternehmensspezifischen Aufgaben bzw. Prozessen.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
20

Die sich aus dieser Methode ergebenen Vorteile sind die vollständige Analyse
der eigenen Unternehmensstruktur sowie die unternehmensspezifische An-
passungsfähigkeit. Nachteile, die entstehen können, sind der hohe Analyse-
aufwand, fehlende Standardisierung der Prozesse und Fehler durch Nichtauf-
nahme von unternehmensspezifischen Aufgaben.
Ermittlung von Kriterien zur Fremdvergabe
Um Dienstleistungsaufgaben und -pakete ableiten zu können, wird das Unternehmen
in Materialfluss, Informationsfluss, Zeit und Wertefluss gegliedert. Dies bildet die so-
genannte Flussaufteilung des Unternehmens. Den Flussbereichen werden im Fol-
genden relevante Kriterien zugeordnet. Aus dem Bereich Materialfluss ergeben sich
die Hauptkriterien „Schnittstelle“ und „Komplexität“. Aus dem Bereich Informations-
fluss wird der „Datentyp“ betrachtet sowie der komplette Zeitfluss aus dem Bereich
„Zeit“. Der Wertefluss wird bei der Erstellung der Methode zur quantitativen Bewer-
tung des prognostizierbaren Nutzens in Arbeitspaket vier betrachtet.
Nach der Übertragung der Unternehmensaufgaben in die Beschreibungssystematik
nach SCOR werden die vier Kriterien „Zeit“, „Schnittstelle“, „Komplexität“ und „Daten-
typ“ aus der Unternehmensstruktur ermittelt, anhand derer im weiteren Verlauf
Dienstleistungsaufgaben und -pakete gebildet werden können.
Die Abbildung 13 zeigt eine grafische Darstellung der Flussaufteilung des Unterneh-
mens mit den Hauptkriterien.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
21

Materialfluss
Schnittstelle z.B.: intern, extern, …
Zeit
Zeit
Zeit
Zeit
Zeit
Zeit
z.B.:
Einordnung in den
Einordnung in den
Unternehmensablauf
Unternehmensablauf
Informationsfluss
z.B.:
- Qualifikation der Mitarbeiter
- Anzahl der Mitarbeiter
- …
z.B.:
Komplexität
Eintrittshäufigkeit der
Eintrittshäufigkeit der
Aufgabe
Aufgabe
Datentyp
- Stammdaten
- Bewegungsdaten
- IT Infrastruktur
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Zeit Schnittstellen
Zeit Schnittstellen
Zeitbedarf Zeit der Aufgabe Schnittstelle
Interne Schnittstellen
Zeitbedarf der Aufgabe Interne Schnittstellen
Zeitbedarf Einordnung der Aufgabe in den Interne Abhängigkeiten Schnittstellen von
Einordnung Unternehmensablauf in den Abhängigkeiten Aufgaben / Abteilungen von
Einordnung Unternehmensablauf in den Abhängigkeiten Aufgaben / Abteilungen von
Eintrittshäufigkeit
Unternehmensablauf
Eintrittshäufigkeit
Aufgaben Externe / Abteilungen Schnittstellen
der Aufgabe
Externe Schnittstellen
Eintrittshäufigkeit der Aufgabe
Externe Schnittstellen
der Aufgabe …
…
…
…
…
Komplexität
Komplexität
Komplexität Qualifikation der
Qualifikation Mitarbeiter der
Qualifikation Mitarbeiter der
Anzahl Mitarbeiter der Mitarbeiter
…
Datentypen
Datentypen
Datentyp Stammdaten
Stammdaten
Stammdaten
Bewegungsdaten
Anzahl der Mitarbeiter Bewegungsdaten
Anzahl Anzahl der Mitarbeiter der abhängigen Bewegungsdaten
Anzahl der
IT Infrastruktur
Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Anzahl der Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Aufgaben …
…
…
…
…
…
Abbildung 13: Unternehmensstruktur nach Materialfluss, Informationsfluss und Zeit mit zuge-
hörigen Kriterien
Die Zuordnung von Kriterien soll Aufschluss geben, ob Ähnlichkeiten zwischen PPS-
Aufgaben bestehen, die aussagekräftig genug sind, um Dienstleistungsaufgaben zu
Dienstleistungspaketen zusammenzufassen. Der Kriterienkatalog besteht aus
Hauptkriterien (z. B. Zeit, Schnittstelle) und Unterkriterien (z. B. Zeitbedarf der Auf-
gabe, interne/externe Schnittstelle). Die Abbildung 14 zeigt Auszüge des Kriterienka-
taloges nach „Zeit“, „Schnittstelle“, „Komplexität“ und „Datentyp“.
Zeit Schnittstellen
Zeit Schnittstellen
Zeit Schnittstelle
Zeitbedarf der Aufgabe Interne Schnittstellen
Zeitbedarf der Aufgabe Interne Schnittstellen
Zeitbedarf Einordnung der Aufgabe in den Interne Abhängigkeiten Schnittstellen von
Einordnung Unternehmensablauf in den Abhängigkeiten Aufgaben / Abteilungen von
Einordnung Unternehmensablauf in den Abhängigkeiten Aufgaben / Abteilungen von
Eintrittshäufigkeit
Unternehmensablauf
Eintrittshäufigkeit
Aufgaben Externe / Abteilungen Schnittstellen
der Aufgabe
Externe Schnittstellen
Eintrittshäufigkeit der Aufgabe
Externe Schnittstellen
der Aufgabe …
…
…
…
…
…
Komplexität
Komplexität
Komplexität Qualifikation der
Datentypen
Datentypen
Datentyp
Qualifikation Mitarbeiter der
Qualifikation Mitarbeiter der
Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter
Stammdaten
Stammdaten
Stammdaten
Bewegungsdaten
Anzahl der Mitarbeiter Bewegungsdaten
Anzahl Anzahl der Mitarbeiter der abhängigen Bewegungsdaten
Anzahl der
IT Infrastruktur
Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Anzahl der Aufgaben abhängigen
IT Infrastruktur
Aufgaben …
…
…
…
…
…
Kriterienkatalog
Abbildung 14: Kriterienkatalog nach Zeit, Schnittstelle, Komplexität und Datentyp
22

Die vier Hauptkriterien können in weitere Unterkriterien aufgegliedert werden, wie im
Folgenden dargestellt:
� Zeit
� Zeitbedarf der PPS-Aufgabe
Ist die Durchführungszeit bezogen auf einen bestimmten Zeithorizont
� Einordnung in den Unternehmensablauf
Bezieht sich auf die zeitliche Einordnung der PPS-Aufgabe in das Un-
ternehmen (z. B. nach oder vor welchem Prozesselement sich die
PPS-Aufgabe befindet) und die Struktur ist durch das SCOR Modell
vorgegeben
� Eintrittshäufigkeit der PPS-Aufgabe
Beschreibt wie oft und wie regelmäßig eine PPS-Aufgabe ausgeführt
wird
� Schnittstelle
� Komplexität
� Interne Schnittstelle
Ist der interne Teil des Unternehmens, in dem der Übergang von ei-
ner Kommunikationsebene in eine andere erfolgt (z. B. Abteilungen)
und die Struktur ist durch das SCOR Modell vorgegeben (Inputs, Out-
puts) [Haa06]
� Abhängigkeit von PPS-Aufgaben
Die abhängigen Schnittstellen beschreiben den Zusammenhang zwi-
schen den PPS-Aufgaben im Unternehmen und die Struktur ist durch
das SCOR Modell vorgegeben (Inputs, Outputs)
� Externe Schnittstelle
Ist der externe Teil des Unternehmens, in dem der Übergang von ei-
ner Kommunikationsebene in eine andere erfolgt (z. B. zum Lieferan-
ten) [Haa06]
� Qualifikation der Mitarbeiter
Ist das Anforderungsprofil der PPS-Aufgabe
� Anzahl der Mitarbeiter
Ist die physikalische Zahl der Mitarbeiter
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
23

� Datentyp
� Anzahl der abhängigen PPS-Aufgaben
Ist die physikalische Zahl der abhängigen PPS-Aufgaben
� Stammdaten
Sind Daten mit einer zeitlich unbegrenzten Lebensdauer [Sch06]
� Bewegungsdaten
Sind Daten mit einer zeitlich begrenzten Lebensdauer [Sch06]
� IT Infrastruktur
Bildet die Grundlage des technischen Informationsaustausches (z. B.
Soft- und Hardware)
Bestimmung von Gruppierungskriterien
Um Aufschluss über die Bildung von Dienstleistungsaufgaben und -paketen zu ge-
ben, müssen sogenannte Gruppierungskriterien aus dem allgemeinen Kriterienkata-
log gefiltert werden, die der Tabelle 2 zu entnehmen sind.
Einordnung in den Unternehmensablauf
Eintrittshäufigkeit der Aufgabe
Interne Schnittstellen
Abhängigkeiten von Aufgaben
Externe Schnittstellen
Qualifikation der Mitarbeiter
Stammdaten
IT Infrastruktur
Zeitbedarf der Aufgabe
Anzahl der Mitarbeiter
Anzahl der abhängigen Aufgaben
Bewegungsdaten
Tabelle 2: Auswahl von Gruppierungskriterien
Für die Gruppierung geeignet
Für die Gruppierung ungeeignet
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Grund für eine mögliche
Zusammenfassung
Aufgaben aus gleichen Elementen oder Kategorien des
Unternehmensablaufes
Aufgaben die eine gleiche Durchführungshäufigkeit
(regelmäßig, unregelmäßig) besitzen sind für die
Zusammenfassung von Aufgaben ein wichtiger Indikator
Zeitliche, logische Verkettung von Aufgaben, die direkte
Schnittstellen besitzen
Aufgaben die Abhängigkeiten zueinander aufweisen
Zeitliche, logische Verkettung von Aufgaben, die indirekte
Schnittstellen haben
Bei gleicher oder naheliegender Qualifikationsanforderung
Bei Nutzung der gleichen Stammdaten, können diese
aufgrund der mangelnden Dynamik zusammengefasst
werden
Wenn zwei oder mehr Aufgaben auf die gleiche
Infrastruktur zugreifen, können diese zusammengefasst
werden
Grund für die mangelnde
Aussagekraft
Eine reine Zeitangabe ist kein Indiz anhand dessen zwei
Aufgaben gruppiert werden können
Die Physikalische Zahl allein ist kein Indikator
z.B. 12 Mitarbeiter der Aufgabe 1 und
12 Mitarbeiter der Aufgabe 2
Die Physikalische Zahl allein ist kein Indikator
Aufgrund der hohen Dynamik der Daten ist eine
Gruppierung sehr schwer
24

Die Wahl der Gruppierungskriterien für die Analyse sowie die Relevanz der Kriterien
wird nach der Priorität von unternehmensspezifischen Arbeitsprozessen festgelegt.
Auswahl eines Startkriteriums zur Analyse
Zu Beginn der Untersuchung der PPS-Aufgaben muss ein Gruppierungskriterium als
Startpunkt für den Beginn der Untersuchung aus Tabelle 2 der Rubrik „für die Grup-
pierung geeignet“ gewählt werden. Hierbei handelt es sich um das SK. Welches der
vorgegebenen Gruppierungskriterien als SK gewählt wird, obliegt dem Unternehmen.
Aussagekraft der Gruppierungskriterien mit Empfehlung einer Reihenfolge
Die Gewichtung der Kriterien sollte je nach Fertigungsstrategie vom Unternehmen
spezifisch angepasst werden, weil jedes KMU innerhalb der Prozesse verschiedene
Schwerpunkte setzt. Dabei haben die Kriterien Zeit, Komplexität und Datentyp bei
einer Auftragsbezogenen Fertigung eine größere Gewichtung als bei einer Fertigung
auf Lager. Gründe sind eine zeitkritische Fertigung (z. B. kaum Puffer in Beschaf-
fungs-, Durchlaufs- und Transportzeiten) und komplexere Betrachtungen bezogen
auf die Qualifikation der Mitarbeiter (z. B. schnellere Anpassung an Änderungen im
Fertigungsablauf). Die Reaktionszeit des Unternehmens nimmt von der Kundenspe-
zifischen Fertigung zur Fertigung auf Lager kontinuierlich ab [Knu05].
Damit lässt sich für ein Unternehmen mit einer Auftragsbezogenen Fertigung eine
Empfehlung für die Reihenfolge der zu untersuchenden PPS-Aufgaben respektive
Dienstleistungspaketen festlegen, die in Abbildung 15 dargestellt ist.
Startkriterium Qualifikation
Hauptkriterium
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Zeit
Hauptkriterium Datentyp
Hauptkriterium Schnittstelle
Abbildung 15: Reihenfolgeempfehlung der zu untersuchenden Aufgaben bei Auftragsbezoge-
ner Fertigung
25

Mit steigender Anzahl der übereinstimmenden Kriterien kann das potenzielle Dienst-
leistungspaket bestätigt oder widerlegt werden. Die im Forschungsantrag geforderte
Mindestanzahl an Kriterien konnte bisher nicht allgemeingültig bestätigt werden.
Um eine Empfehlung der Reihenfolge für die Kriterien vorzugeben, sollen die Krite-
rien mit der größten Relevanz für das Unternehmen am Anfang der Analyse unter-
sucht werden, so dass nach jedem untersuchten Hauptkriterium ein Ausschluss für
die Gruppierung der zu vergleichenden PPS-Aufgaben stattfinden kann. Eine Emp-
fehlung der Reihenfolge der zu untersuchenden Kriterien (z. B. Qualifikation, Zeit,
Datentyp) ist der Abbildung 15 zu entnehmen.
Beispiel: Bildung von Anforderungsprofilen für das Unterkriterium „Qualifikati-
on“
Das gewählte Unterkriterium „Qualifikation“ stammt aus dem Hauptkriterium „Kom-
plexität“. Alle PPS-Unteraufgaben des Unternehmens (z. B. Bestandsplanung) wer-
den auf dieses Unterkriterium untersucht und gruppenweise zu einem Anforderungs-
profil zusammengefasst (vgl. Abbildung 16). Die PPS-Unteraufgaben, die das „An-
forderungsprofil 1“ aufweisen, bilden eine Gruppe und die PPS-Unteraufgaben, die
das „Anforderungsprofil 2“ aufweisen eine weitere Gruppe. Die PPS-Unteraufgaben,
die Übereinstimmungen (z. B. im Anforderungsprofil) aufweisen, können zu poten-
ziellen Dienstleistungspaketen zusammengefasst werden, solange kein weiteres
Haupt- oder Unterkriterium einen Ausschluss der Gruppierung erfordert.
Mitarbeiter Techniker:
Techniker:
- Wartung
- Wartung
�� Gering - Reparatur
- Reparatur
z. B.: - …
- …
Anforderungsprofil 1
Stichprobenkontrolle,
Buchung Wareneingang
und -ausgang
Qualifikation
Spezialist Techniker:
Techniker:
- Wartung
- Wartung
�� Mittel - Reparatur
- Reparatur
z. B.: - …
- …
Anforderungsprofil 2
Korrekturbuchung,
Disposition von Aufträgen,
Kommunikation, Analysen
von Fertigungsaufträgen,
CAD-Zeichnungen
Management Techniker:
Techniker:
- Wartung
- Wartung
�� Hoch - Reparatur
- Reparatur
z. B.: - …
- …
Anforderungsprofil 3
Berichtswesen nutzen,
Strategie festlegen
gering hoch
Abbildung 16: Bildung von Anforderungsprofilen für das Unterkriterium „Qualifikation“
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
26

Für das Unterkriterium „Qualifikation“ wird eine Richtungsabhängigkeit anhand der
Bildung von Anforderungsprofilen aufgezeigt. Die Richtungsabhängigkeit der
PPS-Unteraufgaben beschreibt die Verlagerung von einem geringen Anforderungs-
profil (z. B. Buchung im Wareneingangsbereich) zu einem hohen Anforderungsprofil
(z. B. Disposition von Aufträgen). Ein Mitarbeiter, der an PPS-Unteraufgaben in dem
Anforderungsprofil 1 arbeitet, könnte auch PPS-Unteraufgaben mit dem Anforde-
rungsprofil 2 übernehmen. Jedoch wird ein Mitarbeiter bei Ausübung der PPS-
Unteraufgaben des Anforderungsprofils 2 aus Lohnkostengesichtspunkten nicht für
Tätigkeiten innerhalb der PPS-Unteraufgaben mit dem Anforderungsprofil 1 einge-
setzt. Diese Richtungsabhängigkeit der PPS-Unteraufgaben bewirkt eine Aufwands-
reduzierung für das Unternehmen, da die Anzahl der möglichen Kombinationen der
Zusammenfassung von PPS-Unteraufgaben eingeschränkt werden.
Untersuchung der Analyseergebnisse und Bildung von potenziellen Dienstleis-
tungsaufgaben und -paketen
Im folgenden Beispiel wird die Bildung von potenziellen Dienstleistungsaufgaben zu
Dienstleistungspaketen der unternehmensspezifischen Aufgaben „Wartung und Re-
paratur“ erläutert.
In diesem Beispiel wird das Unterkriterium „Qualifikation“ als SK für die unterneh-
mensspezifische Aufgabe „Wartung“ (vgl. Abbildung 17) aus den Gruppierungskrite-
rien gewählt.
Anzahl der
Mitarbeiter
Anzahl der
abhängigen
Aufgaben
Komplexität
Qualifikation
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
…
Reparatur
Umrüsten
Wartung
Zeit Schnittstelle
480 min
M3.1
1x monatlich,
regelmäßig
…
Komplexität
Mitarbeiter mit
Anforderung x
2 Mitarbeiter
5 abhängige Aufgaben
…
Interne Schnittstellen
Abteilung: Produktion
Aufg.: M3.1, M3.2
Keine ext. Schnittstellen
…
Datentyp
Maschinenstammdaten
Bewegungsdaten liegen
vor
System xy
Abbildung 17: Gruppierungskriterien der unternehmensspezifischen Aufgabe „Wartung“ des
SK „Qualifikation“
…
27

Exemplarisch wird die Analyse der unternehmensspezifischen Aufgaben „Wartung
und Reparatur“ für die Hauptkriterien (z. B. Zeit, Schnittstelle) in der Tabelle 3 aufge-
führt. Je mehr Übereinstimmungen innerhalb der Hauptkriterien gefunden werden,
desto größer ist das Potenzial, Dienstleistungsaufgaben zu einem Dienstleistungspa-
ket zusammenzufassen.
Datentyp Komplexität Schnittstelle Zeit
Tabelle 3: Vergleich der Gruppierungskriterien bei „Wartung und Reparatur“
Zeitbedarf der Aufgabe
Einordnung in den Unternehmensablauf
Eintrittshäufigkeit der Aufgabe
Interne Schnittstellen
Abhängigkeiten von Aufgaben / Abteilungen
Externe Schnittstellen
Qualifikation der Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter
Anzahl der abhängigen Aufgaben
Stammdaten
Bewegungsdaten
IT-Infrastruktur
Kriterien
Nicht entscheidungsrelevant
Entscheidungsrelevant
Gleich
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Wartung
480 min
M3.2
1x monatlich,
regelmäßig
ja
Abteilung: Prod., Einkauf
Aufg.: M3.1, M3.2
keine
Anforderung x
2
5
Maschinenstammdaten
liegen vor
System xy
Unterschiedlich
Reparatur
60 min
M3.2
1x monatlich,
unregelmäßig
ja
Abteilung: Prod., Einkauf
Aufg.: M3.1, M3.2
keine
Anforderung x
2
4
Maschinenstammdaten
liegen vor
System xy
Der Vergleich ergibt, dass die unternehmensspezifischen Aufgaben „Wartung und
Reparatur“ bei fünf von sechs Gruppierungskriterien Übereinstimmungen aufweisen:
� Gleicher Unternehmensablauf
� Ungleiche Eintrittshäufigkeit
� Gleiche Abhängigkeiten
� Gleiche Qualifikation
� Gleiche Stammdaten
� Gleiche IT-Infrastruktur
Ein potenzielles Dienstleistungspaket kann somit gebildet werden (vgl. Abbildung
18).
28

�� M2.1
�� Produktion
M2.1, M2.2
�� Techniker
Potenzielles Dienstleistungspaket
Wartung Reparatur
�� Maschinenstammdaten
�� System xy
�� regelmäßig
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
�� M2.1
�� Produktion, Einkauf
M2.1, M2..2
�� Techniker
�� Maschinenstammdaten
�� System xy
�� unregelmäßig
Abbildung 18: Potenzielles Dienstleistungspaket der Aufgaben „Wartung und Reparatur“
Zusammenfassung
Da ein Großteil der KMU das Potenzial zur Fremdvergabe von PPS-Dienstleistungen
nicht eigenständig identifizieren, analysieren, zusammenfassen und bewerten kön-
nen, wurde eine systematische Vorgehensweise zur Ableitung von Dienstleistungs-
aufgaben und -paketen anhand von Gruppierungskriterien entwickelt.
29

4.4 AP 4: Erstellung einer Methode zur quantitativen Bewertung des prog-
nostizierbaren Nutzens
In Arbeitspaket vier wird eine Methode vorgestellt, die den KMU zur Bewertung des
potenziellen Nutzens der Dienstleistungsaufgaben und -pakete dient. Die Grundlage
bilden die Dienstleistungsaufgaben und -pakete, die in Arbeitspaket drei (Entwicklung
einer Methode zur Ableitung von Dienstleistungsaufgaben und -paketen) ermittelt
wurden. Dabei werden Kennzahlen zur quantitativen Bewertung des prognostizierba-
ren Nutzens ermittelt und anhand von Kosten untersucht.
KMU müssen bei der Fremdvergabe für PPS-Systeme sowohl einmalige Kosten in
Form von Schulungen, Hardware (z. B. Rechner) und Software (z. B. Datenbanken)
als auch laufende Kosten (z. B. für das Personal) aufbringen [Tud09].
Ermittlung von quantifizierbaren Kennzahlen
Zunächst werden Kennzahlen (z. B. Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit) ermittelt, mit
denen sich Dienstleistungsaufgaben und -pakete quantifizieren lassen. Eine Eintei-
lung in Kataloge nach den Bereichen (z. B. Qualität, Leistung) dient dazu, die Kenn-
zahlen zu strukturieren und eine aufwandsarme Anwendung für die KMU zu ermögli-
chen. In Abbildung 19 sind die Kataloge nach Bereichen mit Kennzahlen grafisch
dargestellt.
Bestände Systemkosten
Systemkosten
Mehrbestand Lagerkosten
Lagerkosten
Mindestbestand
Transportkosten
Transportkosten
Reichweite Handlingskosten
Handlingskosten
Lagerbestand
Verpackungskosten
Verpackungskosten
sonstige … Kosten
sonstige Kosten
… …
…
…
Qualität Systemkosten
Systemkosten
Kompatibilität Lagerkosten
Lagerkosten
Geschwindigkeit
Transportkosten
Transportkosten
Flexibilität Handlingskosten
Handlingskosten
Verpackungskosten
Fehlteile
Verpackungskosten
Fehlerquote sonstige Kosten
sonstige Kosten
Störanfälligkeit …
…
…
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Leistung Systemkosten
Systemkosten
Durchlaufzeit Lagerkosten
Lagerkosten
Bearbeitungszeit
Transportkosten
Transportkosten
Datenaufbereitungsz.
Handlingskosten
Handlingskosten
Handlingsaufwand
Verpackungskosten
Verpackungskosten
Prozessleistung
sonstige Kosten
sonstige Kosten
Kapazitätsauslastung …
…
…
Abbildung 19: Kataloge nach Bereichen mit Kennzahlen
Mit den Katalogen lassen sich Nutzen und Kosten beschreiben: nach der Einteilung
der Kennzahlen in Kataloge werden unternehmensindividuell aus den ermittelten
30

Kennzahlen diejenigen ausgewählt, die die betrachtete Dienstleistungsaufgabe oder
-paket näher beschreiben. Nur die monetär bewertbaren Kennzahlen werden in Be-
tracht gezogen. Kennzahlen, die sich mit hohem Aufwand auf Kosten umrechnen
lassen (z. B. Qualität), wurden nicht betrachtet. Die Umrechnung der Kennzahlen in
Kosten dient der Bewertung und der Analyse des Nutzens der einzelnen Dienstleis-
tungsaufgaben und -pakete. Werden Kennzahlen miteinander verglichen, muss ein
Bewertungsmaßstab (z. B. Nutzwertanalyse) eingeführt werden, der die Vergleich-
barkeit der Kennzahlen gewährleistet [Sta05].
Der Bereich Leistung aus dem Katalog sollte in jedem Wirtschaftsvergleich beschrie-
ben werden, um eine fundierte Entscheidungsunterstützung zu erlangen. Dabei wird
zwischen quantifizierbaren und nicht quantifizierbaren Nutzen unterschieden
[Spa05]. Aus Abbildung 20 wird deutlich, dass der quantifizierbare Nutzen monetär
bewertet werden kann. Dieser Teil wird in diesem Arbeitspaket näher betrachtet.
Wirtschaftlichkeit
Kosten Nutzen
Einmalige Kosten Laufende Kosten
Monetär bewertbarer
Nutzen
Abbildung 20: Struktur von Wirtschaftlichkeitsvergleichen [Sta05]
Bei der Quantifizierung des Nutzens von Dienstleistungsaufgaben und -paketen an-
hand geeigneter Kennzahlen ergibt sich ein objektives und auf Basis von Kosten
vergleichbares Ergebnis. Zu berücksichtigen ist, dass die gewählten Kennzahlen nur
eine Dienstleistungsaufgabe in einem Dienstleistungspaket beschreiben.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Quantifizierbarer
Nutzen
Nicht
quantifizierbarer
Nutzen
Nicht
Monetär bewertbarer
Nutzen
31

Kosten
Qualität Systemkosten
Systemkosten
Kompatibilität Lagerkosten
Kosten Lagerkosten Kosten
Geschwindigkeit
Transportkosten n
Bestände Systemkosten Transportkosten Leistung Systemkosten
Systemkosten Flexibilität Handlingskosten Systemkosten
Mehrbestand Lagerkosten Handlingskosten Durchlaufzeit Lagerkosten
Lagerkosten Verpackungskosten
Fehlteile Lagerkosten
Mindestbestand
Transportkosten Verpackungskosten Bearbeitungszeit
Transportkosten
Transportkosten Fehlerquote sonstige Kosten Transportkosten
Reichweite Handlingskosten sonstige Kosten Datenaufbereitungsz.
Handlingskosten
Handlingskosten Störanfälligkeit … Handlingskosten
Lagerbestand
Verpackungskosten … Handlingsaufwand
Verpackungskosten
Verpackungskosten … Verpackungskosten
sonstige … Kosten
Prozessleistung
sonstige Kosten
sonstige Kosten
sonstige Kosten
… …
Kapazitätsauslastung …
…
…
…
…
Zuweisung der Größen
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Dienstleistungspaket
Aufgabe 3
Aufgabe 2
Aufgabe 1
� Merkmal 1
� Merkmal � Merkmal 1 2
� Merkmal � Merkmal 2 3
� Merkmal x
� Merkmal � Merkmal y 3
� Merkmal z
Abbildung 21: Zuweisung der Kennzahlen zu dem ausgewählten Dienstleistungspaket
Am Beispiel des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“ sollen die zur Be-
schreibung des Dienstleistungspaketes ausgewählten Kennzahlen aufgezeigt wer-
den. Die Kennzahlen zur quantitativen Bewertung der Dienstleistungsaufgaben „War-
tung“ und „Reparatur“ sind innerhalb des Dienstleistungspaketes gleich. Als Kenn-
zahlen zur Beschreibung des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“ die-
nen die Bearbeitungszeit, Datenaufbereitungszeit, Fehlerquote und der Materialein-
satz. Diese Kennzahlen wurden vom PA ausgewählt, weil sie das Dienstleistungspa-
ket „Wartung und Reparatur“ eindeutig quantifizieren. Kennzahlen wie Geschwindig-
keit und Flexibilität wurden ausgeschlossen, weil diese nicht aufwandsarm in finan-
zielle Mittel umgerechnet werden können.
Bestimmung der Kosten
Kosten sind zeitraumbezogene Größen, die den Verzehr von Gütern und Dienstleis-
tungen zur Erstellung der betrieblichen Leistung darstellt. Leistungen sind zeitraum-
bezogene Größen, die den Wert aller erbrachten Güter und Dienstleistungen im
Rahmen der betrieblichen Tätigkeit aufweisen [Zel08]. In der Kostenrechnung, die
u. a. zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit dient, werden Kosten (z. B. Bestandskosten,
Personalkosten, Handlingskosten) erfasst. Wichtige Zielgrößen werden anhand von
Kennzahlen angegeben, die zur Überwachung von Kosten und Leistungen im Unter-
nehmen dienen. Für KMU sind Kosten (z. B. für Personal und Betriebsmittel) mittel-
32

fristig fixe Bestandteile. Bei einer Fremdvergabe von Dienstleistungspaketen an den
PPS-Dienstleister fallen Kosten lediglich in Form eines abhängigen Entgelts an, die
den variablen Kosten zurechenbar sind [Muc98] [Her05].
Einmalige Kosten
Einmalige Kosten fallen innerhalb der Vertragslaufzeit einmalig an und sie entstehen
bei der Abwicklung des Fremdvergabeprojektes an den PPS-Dienstleister. Einmalige
Kosten, die bei der Fremdvergabe von Dienstleistungsaufgaben anfallen, sind
Transaktionskosten, die sich wiederum in folgende Kosten gliedern:
� Transformationskosten resultieren aus der physischen Umstrukturierung der
KMU aufgrund der Verlagerung von Dienstleistungsaufgaben (z. B. „Wartung
und Reparatur“) an den PPS-Dienstleister.
� Optimierungskosten, die zur Standardisierung der Prozesse dienen, bilden ei-
nen Großteil der Transformationskosten ab.
� Anbahnungskosten entstehen bei der Suche nach potenziellen
PPS-Dienstleistern sowie beim Einholen von Informationen (z. B. Preise oder
Dienstleistungsqualität) der PPS-Dienstleister.
� Vereinbarungskosten fallen bei Vertragsverhandlungen zwischen KMU und
PPS-Dienstleister an.
� Kontrollkosten sind Kosten, die im Laufe der Geschäftsbeziehung zwischen
KMU und PPS-Dienstleister entstehen und sie überprüfen, ob die Leistungs-
vereinbarungen eingehalten werden.
� Anpassungskosten entstehen bei Veränderungen des Vertrages
(z. B. Änderung der Auftragslage und/oder der wirtschaftlichen Lage zwischen
KMU und PPS-Dienstleister).
Um die Transaktionskosten möglichst gering zu halten, sollten standardisierte, wenig
komplexe und geringe strategische Dienstleistungsaufgaben zur Fremdvergabe ein-
bezogen werden [Hor96] [Her05] [Keu08].
Am Beispiel des in Abbildung 22 dargestellten Dienstleistungspaketes „Wartung und
Reparatur“ ergeben sich bei einer Fremdvergabe einmalige Kosten in Höhe von
3.640 Euro. Die einmaligen Kosten (z. B. Schulungskosten) müssen sich innerhalb
der Vertragslaufzeit amortisieren (investierte Finanzmittel müssen innerhalb der Ver-
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
33

tragslaufzeit über die Rückflüsse, z. B. Einsparungen in den laufenden Kosten, zu-
rückgewonnen werden), um einen potenziellen Nutzen für die Fremdvergabe des
Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“ zu erzielen.
Die Berechnung der Amortisationsdauer erfolgt folgendermaßen:
Rückgewinn ungszeit(
Amortisationsdauer)
=
Schulungskosten der eigenen Mitarbeiter
Transaktionskosten
Kosten für Dienstleisterauswahl
Kosten für Vertragsverhandlungen
Kosten für Backsourcing / Vertragsverlängerung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Investitionsbetrag
Rückfluss
[Pro08]
Einmalige Kosten
220 €
1200 €
850 €
650 €
720 €
3640 €
Abbildung 22: beispielhafte Darstellung der einmaligen Kosten bei Fremdvergabe des Dienst-
Laufende Kosten
leistungspaketes "Wartung und Reparatur"
Laufende Kosten fallen bei Fremdvergabe von Dienstleistungspaketen in regelmäßi-
gen Zeitabständen an und müssen regelmäßig an den PPS-Dienstleister gezahlt
werden [Hor96]. Den KMU fällt eine prognostizierte unternehmensinterne Kostenauf-
stellung aufgrund von Erfassungsproblemen schwer (z. B. bei einer Mehrfachnutzung
nach der betrieblichen Einteilung für unterschiedliche Prozesse). PPS-Dienstleister
stellen die Leistungen, die sie für KMU erbringen, entsprechend eines Vertrages in
Rechnung. Damit wird dem PPS-Dienstleister eine exakte Zuordnung und Planbar-
keit der Kosten ermöglicht [Her05]. Um die prognostizierbaren Kosten eines Dienst-
leistungspaketes zu ermitteln, können bei potenziellen PPS-Dienstleistern Angebote
eingeholt werden.
Im Dienstleistungspaket „Wartung und Reparatur“ lassen sich für die zugeordneten
Kennzahlen die zugehörigen Zahlenwerte durch die Umrechnung in laufende Kosten
erfassen. Dazu werden Bruttokosten herangezogen, weil diese einen Aufschluss ü-
ber die gesamten Ausgaben für eine Dienstleistungsaufgabe geben. Für das Dienst-
leistungspaket „Wartung und Reparatur“ werden für beide Dienstleistungsaufgaben
34

„Wartung“ und „Reparatur“ die Personalkostenbestandteile ermittelt, die im Unter-
nehmen entstehen. Die Abbildung 23 zeigt, dass die Bearbeitungszeit für die „War-
tung“ 480 Minuten beträgt. Dieser Wert wird über den Personalkostensatz umge-
rechnet, der im Fallbeispiel bei 43,66 Euro je Stunde liegt. Die Umrechnung der Zei-
ten in Kosten resultiert aus der Umrechnung des Bruttolohns der beteiligten Mitarbei-
ter auf die Bearbeitungszeit. Insgesamt betragen die monatlichen Kosten der Bear-
beitungszeit für „Wartung“ 349,28 Euro. Die Gesamtkosten setzen sich aus der Addi-
tion der noch verbleibenden Kosten (z. B. für Datenaufbereitungszeit, Fehlerquote)
zusammen. Im Fallbeispiel betragen die Gesamtkosten für „Wartung“ 423,67 Euro.
Um die Personalgesamtkosten des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“
aufzuzeigen, werden die Kostenanteile, die für die „Reparatur“ anfallen, mit denen
der „Wartung“ addiert. So ergeben sich Personalgesamtkosten in Höhe von 592,48
Euro, die innerbetrieblich im KMU anfallen. Abbildung 23 stellt zudem die prognosti-
zierten, monatlich anfallenden Personalkosten bei einer Fremdvergabe von „Wartung
und Reparatur“ dar. Die Personalgesamtkosten betragen bei einer Fremdvergabe
375,11 Euro und fallen eindeutig geringer aus als bei Eigenerstellung.
Wartung Reparatur
Kosten im eigenen Betrieb
Bearbeitungszeit 480 min 349,28 € 60 min 43,66 €
Datenaufbereitungszeit 25 min 18,19 € 15 min 10,95 €
Fehlerquote 5% 12,20 € 2% 02,00 €
Materialeinsatz Werkzeug,
sonst. Material
43,00 € Werkzeug,
Ersatzteile
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
112,20 €
Gesamtkosten 423,67 € 168,81 €
Prognostizierte Kosten bei Fremdvergabe
Bearbeitungszeit 450 min 215,55 € 60 min 28,74 €
Datenaufbereitungszeit 13 min 06,29 € 12 min 05,75 €
Fehlerquote 3% 02,00 € 1% 00,78 €
Materialeinsatz Werkzeug, IT,
sonst. Material
25,00 € Werkzeug, IT
Ersatzteile
91,00 €
Gesamtkosten 248,84 € 126,27 €
Personalkostensatz je Stunde vor Fremdvergabe: 43,66 €
Personalkostensatz je Stunde nach Fremdvergabe: 28,74 €
592,48 €
375,11 €
Abbildung 23: Aufstellung der monatlichen Personalkosten bei Eigenerstellung und Fremdbe-
zug des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“
35

Kostenveränderungen in abhängigen Aufgaben
Die unternehmensspezifischen Aufgaben „Wartung und Reparatur“ werden im Fol-
genden als Prozessaufgaben in Anlehnung an die Nomenklatur des SCOR Modells
bezeichnet. Die Prozessaufgaben „Wartung und Reparatur“ der Prozesskategorie
„Auftragsbezogene Fertigung“ bewirken Kostenveränderungen auf das Prozessele-
ment (z. B. Fertigungsplanung). Prozessaufgaben können ebenfalls noch Kostenver-
änderungen in weiteren Prozesselementen (z. B. Fertigungsversorgung) bewirken,
die entsprechend berücksichtigt werden müssen. In Abbildung 24 sind die Kosten-
veränderungen der Prozesselemente in der Prozesskategorie „Auftragsbezogene
Fertigung“ grafisch dargestellt.
M2.1
Fertigungsplanung
Prozessaufgaben
M2.2
Fertigungsversorgung
M2.3
Fertigung
u. Prüfung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
M2.4
Verpacken
der Ware
M2.5
Lagerung
der Ware
+ 300 € 0 €
0 €
0 €
0 €
0 €
- 250 €
Reparatur
Wartung
- 500 € 0 €
0 €
0 €
0 €
0 €
0 €
M2.6
Liefer-
freigabe
+ 250 €
Abbildung 24: Kostenveränderung in den Prozesselementen und Prozessaufgaben
Ableitung des potenziellen Nutzens
Nachdem die Kosten für das Dienstleistungspaket „Wartung und Reparatur“ ermittelt
wurden, lässt sich daraus ein potenzieller Nutzen ableiten (vgl. Abbildung 25). Die
gesamte Vertragslaufzeit sollte in Betracht gezogen werden. Haben sich die Kosten
innerhalb der Vertragslaufzeit amortisiert, ist ein Einsparpotenzial vorhanden. Falls
keine Amortisation innerhalb der Vertragslaufzeit vorhanden ist, gibt es keinen mone-
tären Nutzen [Röh07].
0 €
36

Vertragsbeginn
Amortisationsdauer
kein monetärer Nutzen
kein monetärer Nutzen
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Einsparung
potenzieller Nutzen
potenzieller Nutzen
Abbildung 25: Ableitung des potenziellen Nutzens
Vertragsende
Bei der Fremdvergabe des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“ entste-
hen (vgl. Abbildung 22) einmalige Kosten in Höhe von 3.640 Euro, die den Investiti-
onsbetrag darstellen. Das Einsparpotenzial ergibt sich aus der Differenz der Kosten
vor und nach der Fremdvergabe und zusätzlich der Veränderung der Kosten in ab-
hängigen Prozessaufgaben. Das monatliche Einsparpotenzial beträgt bei der Fremd-
vergabe 417,37 Euro. Daraus ergibt sich eine Amortisationsdauer von 8,7 Monaten.
Bei einer Vertragslänge von 36 Monaten liegt das gesamte Einsparpotenzial bei
11.394 Euro. Ergebnis der Analyse ist, dass das Dienstleistungspaket „Wartung und
Reparatur“ für eine Fremdvergabe potenziell geeignet ist.
Zusammenfassung
Wichtig für KMU ist die Schaffung von Transparenz über Kosten im eigenen Unter-
nehmen, um die Kosten potenzieller Angebote für eine Fremdvergabe an
PPS-Dienstleistern mit den Kosten bei Eigenerstellung vergleichen zu können. Mithil-
fe dieses Vergleichs gelingt die kritische Hinterfragung, ob durch eine Fremdvergabe
ein langfristiger Kostenvorteil entsteht [Net03].
Eine Methode zur quantitativen Bewertung des prognostizierbaren Nutzens wurde
erstellt.
37

4.5 AP 5: Entwicklung einer Methode zur Chancen und Risiken basierten
Bewertung und Auswahl von Dienstleistungspaketen
Im Rahmen des Arbeitspaketes fünf werden Chancen und Risiken der Fremdvergabe
von PPS-Dienstleistungen ermittelt und zusammengefasst. Anschließend wird mit
Hilfe einer Chancen- und Risikoanalyse sowie einer Nutzwertanalyse eine Bewertung
vorgenommen. Die Ergebnisse dieser Bewertung werden in ein Chancen-Risiken-
Portfolio übertragen und dienen dem Vergleich von potenziellen Dienstleistungsauf-
gaben oder -paketen als Entscheidungsgrundlage.
Für eine Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug einer Logistikleistung,
sind die potenziellen Chancen und Risiken der Fremdvergabe im Hinblick auf die
spezifische Entscheidungssituation des jeweiligen Unternehmens zu bewerten und
gegeneinander abzuwägen [Vah07]. Die Entscheidung über eine Fremdvergabe
kann die Prozessorganisation verändern. Durch die Fremdvergabe von Dienstleis-
tungsaufgaben oder -paketen werden Schnelligkeit, Reaktionsfähigkeit, Ergebnisqua-
lität und Kosten beeinflusst. Unternehmen, die über eine Fremdvergabe von
PPS-Dienstleistungen nachdenken, müssen sich mit Chancen und Risiken der
Fremdvergabe auseinandersetzen, um die Fremdvergabepotenziale der zu vergebe-
nen Leistungen zu erkennen.
Allgemeine Chancen und Risiken der Fremdvergabe
Zunächst folgt eine Begriffserklärung für „Risiko“ und „Chance“ sowie „Vorteil“ und
„Nachteil“. Anschließend werden die allgemeinen Chancen und Risiken der Fremd-
vergabe dargelegt sowie deren Überführung auf die PPS-Aufgaben.
Ein Risiko ist eine nach Häufigkeit und Auswirkung bewertete Bedrohung eines ziel-
orientierten Systems. Das Risiko betrachtet dabei stets die negative, unerwünschte
und ungeplante Abweichung von Systemzielen und deren Folgen. Dem Risiko steht
meist eine Chance gegenüber, welches ein positives Ergebnis in Aussicht stellt
[Kön09].
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
38

Unter Vorteil und Nachteil sind im Rahmen der Problemlösungsstrategie die positive
bzw. negative Folge einer Lösung bzw. die Lösung des Problems selbst zu verste-
hen. [Fwd90]
Nach KNOLMAYER sind die möglichen Vor- und Nachteile einer Fremdvergabe in ei-
nem Katalog mit Kategoriegruppen „Strategie“, „Leistung“, „Kosten“, „Personal“ und
„Finanzen“ zusammengestellt. In Abbildung 26 sind exemplarisch die Vor- und
Nachteile in der Kategoriegruppe „Strategie“ dargestellt.
Strategie
Vorteile:
- Konzentration auf das Kerngeschäft
- Kooperationen in strategischen Allianzen
statt vertikaler Hierarchien
- Beschleunigte Umsetzung von
Reengineering-Erkenntnissen
- Auf neuestem Technik-Stand
befindliche,innovative IT-Lösungen
- Standardisierung der eingesetzten ITSysteme
- Verbesserte Führbarkeit des IT-Bereiches
- Reduktion des Risikos der Erfüllung von IT-Aufgaben
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Nachteile:
- Wettbewerbsrelevanz bestimmter IT-Aufgaben
- Entstehen irreversibler Abhängigkeiten
- Störung zusammengehöriger Prozesse Vertraulichkeit
von Geschäftsprozessen und -daten
- Risiken aus der Zusammenarbeit
- Starke Machtposition des Outsourcing-
Dienstleisters bei Realisierung von
- Individuallösungen durch Wissensmonopole
- Unterschiedliche Unternehmenskulturen
- Probleme gegen Ende der Vertragslaufzeit
Abbildung 26: Vor- und Nachteile der Fremdvergabe in der Kategorie „Strategie“ [Kno00]
Die Kategoriegruppen werden miteinander verglichen, um daraus allgemeine Krite-
rien (z. B. Kerngeschäft, Personal) abzuleiten.
Chancen und Risiken bei Fremdvergabe klassischer Logistikleistungen
Da bisher wenige PPS-Aufgaben an PPS-Dienstleister fremd vergeben werden, sind
bisher in der Literatur keine Ausführungen der jeweiligen Chancen und Risiken einer
Fremdvergabe dokumentiert. Für klassische Logistikleistungen sind Chancen und
Risiken einer Fremdvergabe bekannt, die im Folgenden die Grundlage für eine mög-
liche Übertragung auf Chancen und Risiken bei der Fremdvergabe von PPS-
Aufgaben bilden. Dazu wurden die Chancen und Risiken einer klassischen Logistik-
leistung sowie Vorteile und Nachteile für die Umstellung von einer Vorratsbeschaf-
fung auf ein Konsignationskonzept erfasst. Hierbei wurde untersucht, welchen Ein-
fluss die Umstellung der Beschaffungskonzepte (z. B. Vorratsbeschaffung, Konsigna-
39

tionskonzept) auf die Chancen und Risiken des Zulieferers und des Herstellers (sie-
he Anhang 17, Anhang 18) hat (vgl. Abbildung 27).
Vorratsbeschaffung Konsignationskonzept
Hersteller Zulieferer
Vorteil
Nachteil
Vorteil
Nachteil
Koordination bei der Bereitstellung
z.B. durch Bedienung mehrerer Kunden
Verantwortung bei Engpässen
Vertraglich zugesicherte Versorgungssicherheit
Abgabe der Ressourcenkontrolle
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Chance
Optimierung der
Versorgungsstrategie
Anpassungsfähigkeit
aufgrund erhöhter
Sicherheitsbestände
Chance
Optimale
Versorgungssicherheit
Optimierung der
Versorgungsstrategie
Risiko
Versorgungsengpässe
durch Fehlplanung
Vertragsstrafen
Risiko
Nicht Erfüllung des
Vertrages
Abbildung 27: Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken bei Logistikleistungen am Bei-
spiel der Umstellung der Beschaffungskonzepte
Als Ergebnis wurden Kriterien wie „Versorgungssicherheit“, „Abhängigkeit“, „Kernge-
schäft“, „Personal“ und „IT“ mit dem PA als Gruppenkriterien abgeleitet. Bei der Ana-
lyse der Vor- und Nachteile und deren Zusammenfassung zu einem Kriterienkatalog
wurde festgestellt, dass u. a. ein Vorteil nicht nur eine Chance (z. B. Optimierung der
Versorgungsstrategie) sondern auch ein Risiko (z. B. Versorgungsengpässe durch
Fehlplanung) darstellen kann.
Überführung der Chancen und Risiken der klassischen Logistikleistungen auf
PPS-Aufgaben
Die Chancen und Risiken für PPS-Aufgaben wurden einerseits aus den Kriterien der
Chancen und Risiken der klassischen Logistikleistungen und andererseits aus den
allgemeinen Chancen und Risiken, die aus der Literatur zu entnehmen sind (siehe
Anhang 19, Anhang 20), abgeleitet (vgl. Abbildung 28). Da nicht alle Kriterien der
Chancen und Risiken der klassischen Logistikleistungen für PPS-Aufgaben relevant
sind (z. B. Reduzierung der Anzahl der Lieferanten), werden diese Kriterien ausge-
schlossen. Die Chancen und Risiken der PPS-Aufgaben setzen sich zu 70% aus den
Kriterien der Chancen und Risiken der klassischen Logistikleistungen zusammen und
30% der Kriterien wurden aus der Literatur ergänzt (vgl. Abbildung 28).
VS
VS
40

Chancen und Risiken
Kriterien aus dem Bereich
Logistikdienstleistung:
Beispiel Beschaffungsprozess
� Kosten
� Versorgungssicherheit � IT
Kriterien aus dem Bereich
Allgemeine Chancen u. Risiken der
Fremdvergabe:
� Qualität
� Produktion
� Kerngeschäft
� Räumliche Distanz
� Innovationsfähigkeit
70%
30%
PPS-Aufgaben
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Strategie
Risiko der Zusammenarbeit
Konzentration auf das Kerngeschäft
Qualitätssteigerung
...
Know-how
Leistung
Verfügbarkeit von Kapazitäten
Koordinationsbedarf
...
Transaktionskosten
Kosten
Kostenreduktion im laufenden Betrieb
Auswirkung auf den Jahresabschluss
...
Personal
Rechtliche Bedingungen
Motivation der Mitarbeiter
Qualifikation der Mitarbeiter
...
Abbildung 28: Überführung der Chancen und Risiken auf PPS-Aufgaben
Insgesamt sind Chancen und Risiken für PPS-Aufgaben in die Kriterien „Strategie“,
„Leistung“, „Kosten“ und „Personal“ unterteilt. Zu dem Kriterium „Strategie“ für die
Fremdvergabe von PPS-Aufgaben gehören u. a. die „Konzentration auf die Kern-
kompetenzen“, „Innovationsfähigkeit“ und „Qualitätssteigerung“. Anhand der ermittel-
ten Chancen und Risiken für PPS-Aufgaben erfolgt die Bewertung der Fremdvergabe
von Dienstleistungspaketen.
Bewertung von Chancen und Risiken der Fremdvergabe von Dienstleistungs-
paketen
Ziel der Chancen- und Risikobewertung ist die Quantifizierung der Chancen und Ri-
siken [Web99].
Die Chancen- und Risikobewertung bezieht sich auf die Umwelt des Unternehmens.
Dabei werden langfristige Planziele hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeit einge-
schätzt [Het07]. Bei der Chancen- und Risikobewertung werden die Chancen und
Risiken von PPS-Aufgaben aus dem zuvor ermittelten Kriterienkatalog verwendet.
Für die Gewichtung von Chancen und Risiken werden drei qualitative Bewertungs-
stufen („hoch“, „mittel“, „gering“) eingeführt. Jede Bewertungsstufe entspricht einer
Zahl, die für die Quantifizierung der Veränderungen im Unternehmen bei Fremdver-
gabe dient. Durch die Quantifizierung wird eine Vergleichbarkeit der Dienstleistungs-
aufgaben und -pakete geschaffen. Die Gesamtsummen der Chancen und Risiken
41

dienen im weiteren Verlauf der Positionierung im Portfolio (siehe Anhang 21). Der
Bewertungsbogen aus Abbildung 29 bietet den KMU eine Vorlage zur Quantifizie-
rung der Chancen und Risiken der zu vergebenen Dienstleistungsaufgaben und
–paketen.
Nutzwertanalyse
Transaktionskosten
Kostenreduktion im laufenden
Betrieb
Kostentransparenz
Konkurs des Dienstleisters
Auswirkung auf den
Jahresabschluss
Auswirkung auf die Zahlungslegung
Strategie
Leistung
Kosten
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Dienstleistungsaufgabe o- paket 1 ... n
+6
6
Chance
Chance
+4
+2
2
2
2
+2
2
2
2
Risiko
Risiko
+4
14 12
24 18
+6
Hoch Mittel Gering Gering Mittel Hoch
Hoch
Abbildung 29: Bewertungsbogen der Chancen und Risiken
Ziel dieser Nutzwertanalyse ist das Erkennen des Nutzens von Dienstleistungsauf-
gaben und -paketen bei der Fremdvergabe. Die Nutzwertanalyse ist ein formalisier-
tes Verfahren zur Entscheidungsfindung für eine Auswahl von Handlungsalternativen
unter Berücksichtigung eines mehrdimensionalen Zielsystems [Dit96].
Die Nutzwertanalyse besteht in der subjektiven Beurteilung und damit verbunden
existiert die Gefahr von Fehlurteilen. Um diese Gefahrenquelle zu reduzieren, wer-
den bei der Nutzwertanalyse mehrere Personen zur Beurteilung befragt. Die Auswahl
und Gewichtung der Kriterien, die in Anspruch genommen werden, geschieht anhand
eines frei wählbaren Gewichtungsfaktors. Je höher ein Gewichtungsfaktor, desto be-
deutsamer ist das Kriterium. Die Gewichtung der Gruppen erfolgt in diesem For-
schungsprojekt mit Hilfe der Zuweisung von Punkten (vgl. Tabelle 4).
2
6
6
6
42

Tabelle 4: Gewichtung der Kriterien der Nutzwertanalyse
Kriterien Gewichtung in Punkten
Gruppenkriterien 100
Teilkriterien 100
Dienstleistungsaufgaben
u. -pakete
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
0-10
Anschließend werden die Teilkriterien (z. B. Konzentration auf das Kerngeschäft)
ebenfalls über Punktezuweisung gewichtet. Diese Zuweisung erfolgt innerhalb der
Gruppenkriterien. Abhängig von der/dem zu prüfenden Dienstleistungsaufgabe oder
-paket wird eine Gewichtung für die Dienstleistungsaufgabe oder -paket anhand ei-
ner Punkteskala von 0 bis 10 Punkte vorgenommen. Erreicht ein Kriterium 0 Punkte,
werden die gewünschten Anforderungen nicht erreicht. Eine Punktezahl von 10 be-
deutet maximale Zielerreichung.
Für jede Kriteriengruppe wird die Zwischensumme ermittelt, die zeigt, welche der
Kriteriengruppen den größten Nutzwert hat (vgl. Tabelle 5), (siehe Anhang 22).
43

IT Personal Kosten
Leistung
Strategie
Konzentration auf das Kerngeschäft
Verantwortungsübergabe
Qualität
Komplexität
Serviceorientierung
Räumlich Distanzen
Zwischensumme:
Know-how
Verfügbarkeit von Kapazitäten
Firmenimage
Abhängigkeit vom Dienstleister
Innovationsfähigkeit
Koordination
Versorgungssicherheit
Zwischensumme:
Transaktionskosten
Kostenreduktion im laufenden Betrieb
Kostentransparenz
Konkurs des Dienstleisters
Auswirkung auf den Jahresabschluss
Auswirkung auf die Zahlungslegung
Zwischensumme:
Rechtliche Bedingungen
Motivation der Mitarbeiter
Mitarbeiterführung
Qualifikation der Mitarbeiter
Zwischensumme:
Datensicherheit
Standadisierung durch einheitliche IT
Anpassungsfähigkeit der IT Infrastruktur
Zwischensumme:
Nutzwert (Σ) :
Kriterium
Chancen-Risiken-Portfolio
Tabelle 5: Nutzwertanalyse
Ø Gruppengewichtung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Ø Teilkriteriengewichtung
Dienstleistungs-aufgabe
oder -paket
Punkte Nutzwert
Ein Chancen-Risiken-Portfolio zeigt das Verhältnis von Chancen und Risiken bezüg-
lich eines Entscheidungsobjektes auf. Relevante Entscheidungskriterien, die bei der
Entscheidung für die Fremdvergabe von Dienstleistungsaufgaben und -paketen un-
terstützen, können grafisch dargestellt werden [Bua02].
Untersuchungsrichtung von Dienstleistungsaufgaben oder -paketen
Auf Grundlage des ermittelten potenziellen Nutzens werden Dienstleistungsaufgaben
und -pakete auf eine mögliche Untersuchungsrichtung analysiert. Diese Untersu-
chungsrichtung der Dienstleistungsaufgaben und -pakete beginnt mit dem größten
und endet mit dem kleinsten potenziellen Nutzen (vgl. Abbildung 30).
44

Vertragsbeginn
Potenzielles Dienstleistungspaket
Wartung Reparatur
� M3.2
� Produktion
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� regelmäßig
� M3.2
� Produktion, Einkauf
M3.1, M3.2
� Mitarbe iter mit Anfo rderung x
� Maschi nenstammdaten
� System xy
� unregelmäßi g
Potenzielles Dienstleistungspaket
Wartung Reparatur
� M3.2
� Produktion
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� regelmäßig
� M3.2
� Produktion, Einkauf
M3.1, M3.2
� Mitarbe iter mit Anfo rderung x
� Maschi nenstammdaten
� System xy
� unregelmäßi g
Potenzielles Dienstleistungspaket
Wartung Reparatur
kein monetärer Nutzen
kein monetärer Nutzen
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
� M3.2
� Produktion
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� regelmäßig
� M3.2
� Produktion, Einkauf
M3.1, M3.2
� Mitarbe iter mit Anfo rderung x
� Maschi nenstammdaten
� System xy
� unregelmäßi g
� M3.2
Wartung Reparatur
� Produktion
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� regelmäßig
Potenzielles Dienstleistungspaket
� M3.2
� Produktion, Einkauf
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� unregelmäßig
� M3.2
� Produktion
M3.1, M3.2
Wartung Reparatur
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� regelmäßig
Untersuchungsrichtung
Potenzielles Dienstleistungspaket
� M3.2
� Produktion, Einkauf
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� unregelmäßig
� M3.2
� Produktion
M3.1, M3.2
Potenzielles Dienstleistungspaket
Wartung Reparatur
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� regelmäßig
potenzieller Nutzen
potenzieller Nutzen
� M3.2
� Produktion, Einkauf
M3.1, M3.2
� Mitarbeiter mit Anforderung x
� Maschinenstammdaten
� System xy
� unregelmäßig
Vertragsende
Abbildung 30: Untersuchungsrichtung des potenziellen Nutzens bei Dienstleistungsaufgaben
und -paketen
Mögliche Bezugsgrößen innerhalb des Portfolios
Die Bezugsgröße ist der Maßstab der Leistung einer am Produkterstellungsprozess
beteiligten Kostenstelle [Kil07]. Zu den möglichen Bezugsgrößen innerhalb des Port-
folios zählen u. a.:
- Nutzwert aus der Nutzwertanalyse
- Einsparpotenzial aus der Analyse der Kosten
- Amortisationsdauer
- Anzahl von Dienstleistungsaufgaben in einem Dienstleistungspaket
- Einmalige Kosten bei der Fremdvergabe
- Umsatz
Methode auf Basis von Chancen und Risiken für Dienstleistungsaufgaben und
–paketen
Das Chancen-Risiken-Portfolio wird zweidimensional dargestellt. Auf der Abszisse
wird das „Risiko“ und auf der Ordinate die „Chance“ aufgetragen (vgl. Abbildung 31).
Die Skalierung sowie die Positionierung der Dienstleistungsaufgabe oder -paketes
erfolgt aus der Bewertung der Chancen und Risiken. Um Entscheidungen aus dem
Chancen-Risiken-Portfolio treffen zu können, muss das KMU die Wichtigkeit der Be-
zugsgrößen (z. B. Nutzwert aus der Nutzwertanalyse, Amortisationsdauer) vorab
festlegen.
45

Chance
150
100
50
Hoch
3
Gering
�� Hohe Chance u.
geringes Risiko
Potenzielles Dienstleistungspaket
�� Geringe Chance
u. geringes Risiko
Potenzielles Dienstleistungspaket
Potenzielles Dienstleistungspaket
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
1
Potenz. Dienstleistungsaufgabe
4
�� Hohe Chance u.
hohes Risiko
Potenzielles Dienstleistungspaket
�� Hohes Risiko u.
geringe Chance
Potenz. Dienstleistungsaufgabe
2
Hoch
50 100 150
Abbildung 31: Chancen-Risiken-Portfolio
Potenz. Dienstleistungsaufgabe
Risiko
Das Portfolio besteht aus einer vier Felder-Matrix. Diese Aufteilung ist notwendig, um
die gewünschte Strategie im Hinblick auf Chancen und Risiken bei Fremdvergabe
von Dienstleistungsaufgaben und -paketen abzuleiten (vgl. Abbildung 31). Dienstleis-
tungspakete, die sich im ersten Quadranten befinden, werden für die Fremdvergabe
empfohlen, weil der Chance ein geringes Risiko gegenübersteht. Die unterschiedli-
chen Größen der potenziellen Dienstleistungspakete spiegeln das mögliche Einspar-
potenzial aus der Analyse der Kosten sowie den Nutzwert aus der Nutzwertanalyse
wieder. Dienstleistungspakete, die sich im ersten Quadranten befinden sind im Ge-
gensatz zu Dienstleistungspaketen aus dem vierten Quadranten verhältnismäßig
groß dargestellt, weil diese ein großes Einsparpotenzial und einen hohen Nutzwert
aufweisen und sich damit zur Fremdvergabe eignen.
Zusammenfassung
Bei der Entscheidung über die Fremdvergabe von Dienstleistungsaufgaben und
-paketen ist es notwendig, Chancen und Risiken anhand von unternehmensspezifi-
schen Kriterien zu quantifizieren. Um den bei der Fremdvergabe entstehenden Nut-
zen zu ermitteln, wird die Nutzwertanalyse herangezogen und der ermittelte Nutzwert
sowie die Werte aus der Chancen- und Risikobewertung in das Portfolio übertragen.
Somit dient das Portfolio als visualisierte Entscheidungsgrundlage zur Fremdvergabe
von Dienstleistungsaufgaben oder -paketen.
46

4.6 AP 6: Konzeption einer Vorgehensweise und Checkliste zur Bewertung
und Auswahl von PPS-Dienstleistern
In Arbeitspaket sechs wird eine Vorgehensweise zur Auswahl potenzieller
PPS-Dienstleister für die Fremdvergabe erstellt. Dafür werden Ausschreibungsvorla-
gen entworfen, die dem potenziellen PPS-Dienstleister einen Überblick über dessen
Leistungsumfang geben sollen. Zur Bewertung der PPS-Dienstleister erfolgt die Ü-
bertragung der gewonnenen Erkenntnisse in eine Checkliste.
Ausschreibungsvorlagen
Ausschreibungsvorlagen dienen der Bereitstellung von Informationen (z. B. der Leis-
tungsbeschreibung) für PPS-Dienstleister, damit PPS-Dienstleister eindeutige Ange-
bote für die geforderte Leistung anfertigen können. Des Weiteren unterstützen Aus-
schreibungsvorlagen bei der Verhandlung und Gestaltung des
PPS-Dienstleistungsvertrages, denn die Ausschreibung ist für die erfolgreiche
Fremdvergabe von Bedeutung. Zunächst folgt eine Begriffserklärung für „Ausschrei-
bung“ und anschließend werden Ausschreibungsverfahren erläutert sowie eine Emp-
fehlung für das Forschungsprojekt „PPS als Dienstleistung“ gegeben.
Unter dem Begriff Ausschreibung wird ein formales Dokument verstanden, „welches
von Anbietern den Nachweis einfordert, dass sie ihre Anforderungen erfüllen können“
[Ber05].
Zwei Arten von Ausschreibungsverfahren sind existent, - die klassischen und die e-
lektronisch neu hinzugekommenen -, die ausführlich behandelt werden, denn Verga-
beverhandlungen beruhen auf einer sorgfältigen und professionellen Vorbereitung
[Dau05].
Klassische Ausschreibungen sind häufig geprägt von persönlichen Kontakten. Die
handelnden Personen sind in der Regel bekannt sowie die Anzahl der Teilnehmer
begrenzt. Die Ausschreibung kann mehrere Gesprächsrunden durchlaufen. Die
PPS-Dienstleister, die in die engere Auswahl gelangen, haben die Möglichkeit zur
Selbstpräsentation des angestrebten Vorgehens [Bme08]. Zu den klassischen Aus-
schreibungen gehören u. a. das Lastenheft, das Pflichtenheft, ein Request for Infor-
mation, ein Request for Quotation und ein Request for Proposal.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
47

Das Lastenheft beinhaltet Anforderungen an die Lieferungs- und Leistungsumfänge
eines PPS-Dienstleisters, wobei die Leistungskriterien messbar und quantifizierbar
sein müssen (z. B. Stückzahlen, Kosten, Investitionsanforderungen, Qualität) [Lin05]
[Reg06].
Das Pflichtenheft gestaltet der PPS-Dienstleister, indem die Umsetzung aller Rand-
bedingungen (z. B. die Gewährleistung zur Sicherstellung der Qualität und äußeren
Einflüssen, die Einhaltung der Gesetzgebung für die Entwicklung der
PPS-Aufgaben) dokumentiert werden [Lin05].
Ein Request for Information (RFI) oder auch erste Informationsanfrage genannt, dient
der Vorauswahl von PPS-Dienstleistern, indem Erkundigungen über das Unterneh-
men, Produkte, Dienstleistungen, Referenzen oder Standorte des Anbieters in Erfah-
rung gebracht werden. Die Einholung der Auskünfte ist mit wenig Aufwand verbun-
den, weil keine konkreten Daten (z. B. Kosten) abverlangt werden. Daher hat das
RFI unverbindlichen Charakter [Wit09].
Ein Request for Quotation (RFQ) oder auch Angebotsanfrage genannt, verlangt aus-
führlichere und strukturiertere Angebote als das RFI (z. B. unverbindliche Preisemp-
fehlungen). Das RFQ dient als vorab durchzuführende Ausschreibung, um eine wei-
tere Selektion der PPS-Dienstleister durchzuführen [Wit09].
Im Request for Proposal (RFP) oder auch als Aufforderung zur Angebotsabgabe be-
zeichnet, werden relevante Daten in Form von Kostenangaben eingefordert. Dieses
Ausschreibungsverfahren stellt die umfassendste aller „Requests“ dar [Wit09].
Für das Forschungsprojekt „PPS als Dienstleistung“ hat sich der PA für die Anwen-
dung eines Lasten- und Pflichtenheftes aufgrund der geringen Erfahrung mit RFI,
RFQ und RFP entschieden. Die Forderungen der Lieferungen und Leistungen sind
dem PPS-Dienstleister eindeutig zu vermitteln. Durch die persönliche Kontaktauf-
nahme zwischen KMU und PPS-Dienstleister werden Fragen individueller beantwor-
tet und die Chance auf ein detailliertes, aussagekräftiges Angebot erhöht. Die Prä-
sentation des Fremdvergabekonzeptes der PPS-Dienstleister vor den KMU ermög-
licht offene Fragen zu klären sowie die Kompetenzen hinsichtlich Know-how zu ü-
berprüfen. Der PPS-Dienstleister bringt dem KMU Interesse für das Ausschreibungs-
projekt entgegen und kann zu einem verbesserten Umsetzungskonzept der Fremd-
vergabe von Dienstleistungsaufgaben und -paketen führen.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
48

Bei den modernen Ausschreibungen besteht kein persönlicher Kontakt von KMU und
PPS-Dienstleistern. Die handelnden Personen sind oft anonym. Die Teilnehmerzahl
kann unbegrenzt ausgeweitet werden und die PPS-Dienstleister haben keine Mög-
lichkeit auf eine Präsentation des angestrebten Vorgehens vor den KMU [Bme08].
Zu den modernen Ausschreibungen zählen u. a. Auktionen.
Die Anwendung von Auktionen im Beschaffungsmanagement ist ein junges Phäno-
men [Bme08]. Heutzutage vergeben Unternehmen etwa 25 Prozent des Beschaf-
fungsvolumens über Auktionen [Bme08]. Dabei handelt es sich um eine besondere
Gestaltung der Preisermittlung, bei der am Ende das KMU, der PPS-Dienstleister
und der Preis zur Fremdvergabe der Dienstleistungspakete feststehen. Somit ist das
Ergebnis für die Teilnehmer bindend. Auktionen werden vorwiegend von einer Per-
son (meist KMU) vorbereitet und durchgeführt und mindestens zwei potenzielle
PPS-Dienstleister sind daran beteiligt. Die Abwicklung startet mit einem Anfangsge-
bot, dass die PPS-Dienstleister schrittweise unterbieten können und am Ende erhält
der PPS-Dienstleister mit dem niedrigsten Gebot den Zuschlag [Bme08].
Für das Forschungsprojekt „PPS als Dienstleistung“ verschaffen Auktionen eine
schnelle und effiziente Übersicht der teilnehmenden PPS-Dienstleister und deren
Preisstrukturen. Für die Realisierung der Fremdvergabe ist es nötig, auf eine Menge
von Informationen zurückzugreifen und bedarf daher einen intensiven Austausch
zwischen dem KMU und dem PPS-Dienstleister. Auktionen lassen keine Interaktio-
nen zwischen den Beteiligten zu, somit ist die Auktion nicht weiter zu betrachten.
Checkliste zur Bewertung der PPS-Dienstleister
Eine Checkliste ist ein Hilfsmittel, welches die Beurteilung von PPS-Dienstleistern
der vom Unternehmen vordefinierten spezifischen Kriterien (z. B. Standorte, Kapazi-
täten) ermöglicht. Diverse Kategorien (z. B. Referenzen des PPS-Dienstleisters, Ver-
tragsbestandteile, Preis- und Kostenkalkulationen, Prozessbeschreibungen, Einbin-
dung von Kennzahlen, IT-Schnittstellen) können anhand einer Skala von Punkten
(eins bis fünf, wobei fünf die höchste zu vergebene Punktzahl darstellt) gewichtet
werden [Ber05] [Bme08].
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
49

Phasen der Dienstleisterauswahl
Die Phasen zur Auswahl der Dienstleister sind in Abbildung 32 dargestellt. Die fol-
genden Erläuterungen beziehen sich auf das Dienstleistungspaket „Wartung und
Reparatur“.
Vorauswahl
Ausschreibungsbearbeitung
Angebotsauswertung
Konzeptpräsentation
Vergabe
Geheimhaltungserklärung
Fragebogen
Projektvorstellung
Phasen der Dienstleisterauswahl
Festlegung der K.O.-Kriterien
Grobe Durchsicht der Angebote
Fachliche Klärung
Bewertung (Nutzwertanalyse)
Angebotspräsentation
Bewertung durch alle Projektbeteiligten
Kombination aus Angebotsauswertung
Referenzbesuche
Preisverhandlung
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Bieterliste (max. 10 Dienstleister)
Intensive Bewertung von x Angeboten
„Top 3“
Vergabeempfehlung
Optimaler Logistikdienstleister
Abbildung 32: Phasen der Dienstleisterauswahl [Dau05]
In der Phase der Vorauswahl erfolgt das Selektieren von geeigneten
PPS-Dienstleistern, die das Dienstleistungspaket „Wartung und Reparatur“ anbieten.
Recherchen über das Internet (z. B. räumliche Anbindung des PPS-Dienstleisters,
Informationssuche bei Verbänden bzgl. des Bekanntheitsgrades) erleichtern die Su-
che nach potenziellen PPS-Dienstleistern. Ebenso kann die Nutzwertanalyse zur
Eingrenzung der PPS-Dienstleister beitragen, indem Kriterien (z. B. Referenzen)
festgelegt werden. Aufgrund des bevorstehenden Aufwandes in Form von Rückfra-
gen und der Minimierung des Bearbeitungsprozesses sollten nicht mehr als zehn
potenzielle PPS-Dienstleister angefragt werden [Dau05].
50

Die Phase der Ausschreibungsbearbeitung befasst sich mit der inhaltlichen Gestal-
tung des Vertrages. Abzuarbeitende Punkte sind dabei folgende:
1) Ziel und Gegenstand der Ausschreibung, damit der PPS-Dienstleister überprü-
fen kann, ob die Kapazitäten, Prozesse oder Know-how für die Übernahme
des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“ vorhanden sind. Da-
durch fällt der PPS-Dienstleister die Entscheidung, ob eine Teilnahme an ei-
ner Fremdvergabe für ihn interessant ist
2) Darstellung von Materialfluss und Mengengerüst (z. B. Stammdaten, Bewe-
gungsdaten) für die Quantifizierbarkeit der Leistung als Basis für die Preiskal-
kulation
3) Beschreibung von Leistungen, die sich durch Größen (z. B. Bearbeitungszeit,
Fehlerquote, Materialeinsatz) in dem Dienstleistungspaket „Wartung und Re-
paratur“ eindeutig quantifizieren und in Kosten umrechen lassen
4) Datenverwaltungs- und Steuerungskonzept als Vorlage zur Systemauslegung
von Hard- und Software für den PPS-Dienstleister, in dem Daten gespeichert
und verwaltet werden
5) Vertragliche Rahmenbedingungen, um die rechtlichen und wirtschaftlichen
Konsequenzen innerhalb der Vertragslaufzeit einzugrenzen. Darunter fallen
Fragen, wer das Risiko bei Kostenveränderungen von regelmäßigen Kosten
(z. B. Instandhaltungskosten) bei „Wartung und Reparatur“ trägt oder welche
Auswirkungen für den PPS-Dienstleister im Fall eines rechnerisch fehlerhaften
Angebotes resultieren
6) Vorgabe der Kalkulationsschemas und Preisblätter, die zur Vereinheitlichung
der Preisangaben und Bezugsgrößen (z. B. regelmäßig anfallende Kosten für
das Personal) dienen, um die Angebote transparent zu gestalten
7) Organisation der Ausschreibung unterstützt die Kommunikation zwischen dem
KMU und dem PPS-Dienstleister, indem u. a. Vorgehensweisen, Abgabefris-
ten, Ansprechpartner der betreffenden Abteilungen geklärt werden [Kra05]
[Dau06]
In der Phase der Angebotsauswertung werden geeignete von ungeeigneten
PPS-Dienstleistern differenziert, indem nach qualitativen Aspekten (z. B. Erfahrun-
gen, räumliche Nähe, Kompetenz) gefiltert wird. Die jeweiligen Angebotsleistungen
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
51

(z. B. strukturierte Preisblätter) werden transparent und vergleichbar gestaltet. Weite-
re Kriterien (z. B. Kapazitäten, Qualitätsanforderungen, eingesetzte Kennzahlen,
Schnittstellen) können einzeln anhand einer Nutzwertanalyse gewichtet und bewertet
werden. Dies ermöglicht einen weiteren Ausschluss von PPS-Dienstleistern [Dau05].
Die zu betrachtenden Schnittstellen wurden in Abstimmung mit dem PA bereits in der
Nutzwertanalyse in Kapitel fünf berücksichtigt.
Die begrenzte Anzahl der in Frage kommenden PPS-Dienstleister haben in der Pha-
se der Konzeptpräsentation die Möglichkeit, ihr Konzept dem KMU persönlich zu
präsentieren. Das Konzept durchläuft eine fachliche und kompetente Wertung hin-
sichtlich der Nachvollziehbarkeit von Prozessen, Verhandlung von Preisen und Kon-
ditionen [Dau05].
Bei der Vergabephase wird die Entscheidung für einen PPS-Dienstleister getroffen,
mit dem in Zukunft zusammen gearbeitet werden soll. Formale Aspekte (z. B. die
Vertragsgestaltung) sind individuell zu vervollständigen und exakt zwischen KMU
und PPS-Dienstleister zu kommunizieren [Dau05].
Verfahren der Dienstleisterbewertung und -auswahl
In Abbildung 33 wird eine Übersicht über eine Vielzahl von Methoden zur Bewertung
und Auswahl von PPS-Dienstleistern dargestellt. Dabei wird zwischen quantitativen
und qualitativen Verfahren unterschieden. Bei quantitativen Methoden existieren
konkrete Zahlenwerte, so dass die Resultate bewertbar sind. Qualitative Verfahren
beruhen auf erhobenen Informationen, die sich unabhängig von ihrer Quantifizierbar-
keit erfassen lassen (z. B. Referenzkriterien) [Suc06].
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
52

Quantitative Verfahren Qualitative Verfahren
Preis-Entscheidungsanalyse Numerische Verfahren
Kosten-Entscheidungsanalyse
Cost-Ratio-Method
Total Cost Supplier Selection Model
Kostenvergleichsverfahren
Optimierungsverfahren
Lineare Programmierung
Goal-Programming-Ansätze
Kennzahlenverfahren
Bilanzanalyse
Verfahren der Lieferantenbewertung und -auswahl
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Notensysteme
Punktbewertungsverfahren
Matrix-Approach
Nutzwertanalyse
Verbale Verfahren
Checklistenverfahren
Portfolio-Analyse
Lieferantentypologien
Profilanalyse
Graphische Verfahren
Lieferanten-Gap-Analyse
Abbildung 33: Verfahren der Lieferantenbewertung und -auswahl [Suc06]
Des Weiteren sollte eine Klassifikation in strategische Bewertungen (z. B. Kostenpo-
sitionen, Einhaltung von Zielpreisen, Qualitätsmanagementsystemen) und operativen
Kriterien (z. B. Liefertreue, Lieferfähigkeit) vorgenommen werden, um lang- und kurz-
fristig den Zielerreichungsgrad überprüfen zu können. Nach dieser Einteilung wird
eine Gesamtbewertung vorgenommen, die es ermöglicht, das Fehlerrisiko zu verrin-
gern [Sto00].
Im Folgenden werden einige Beispiele zum inhaltlichen Aufbau einzelner Kategorien
für das Dienstleistungspaket „Wartung und Reparatur“ gegeben.
Die Einteilung in die Vertragsbestandteile beschäftigt sich mit Aspekten zur Ver-
tragsgestaltung. Art und Umfang der Dienstleistung, Zuständigkeits- und Verantwor-
tungsbereiche, Flexibilität im Zeitverlauf, Preisbindung, Preisanpassung, Kündi-
gungsfristen uvm. sind abzuwägen und einzuschätzen. Die Geheimhaltung wichtiger
Informationen (z. B. Datenschutz) ist ein weiterer Bestandteil. Die Vertragslaufzeit ist
eine wichtige Konstante: abzuwägen ist die Entscheidung, ob kurze oder lange Lauf-
53

zeiten für das Dienstleistungspaket „Wartung und Reparatur“ erfolgversprechend
sind [Hol05].
Abbildung 34 stellt eine Checkliste für das Kriterium Auswahl des geeigneten PPS-
Dienstleisters dar. Die KMU beurteilen anhand einer Skala die Wichtigkeit wesentli-
cher Kriterien.
Bestehende Geschäftsbeziehungen
Referenzen
Fragen zum PPS-Dienstleister (Kriterium „Auswahl des Partners“)
Wie beurteilen Sie die Bedeutsamkeit der folgenden Kriterien bei der Wahl eines PPS-Dienstleisters?
1= gar nicht 2= in geringem Umfang 3= in mittlerem Umfang 4= in hohem Umfang 5= in sehr hohem Umfang
Name, Größe, Standort des PPS-Dienstleisters
Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft
Vertrauen in den PPS-Dienstleister
Flexibilitätsanpassung im Zeitverlauf
Fachkenntnisse, Know-how
zusätzliche Kriterien: ________________________
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Bedeutsamkeit der jeweiligen Kriterien
1 2 3 4 5
Abbildung 34: Fragenkatalog an den PPS-Dienstleister [Hol05]
Vereinbarungen im Bereich Kapazität befassen sich beispielsweise mit folgenden
Fragestellungen an den PPS-Dienstleister:
(1) Sind ausreichend Kapazitäten beim PPS-Dienstleister vorhan-
den?
(2) Gibt es einen Projektstrukturplan mit Ressourcenplan?
(3) Ist ein Notfallplan und/oder Notfallstrategie vorhanden?
(4) Wurden eventuelle Maßnahmen in der Vergangenheit als Prob-
lemlösung eingeleitet?
54

Zusammenfassung
Eine sorgfältige Ermittlung nach potenziellen PPS-Dienstleistern ist empfehlenswert,
damit der Koordinationsaufwand nicht zu hoch ausfällt. Die Ausschreibungsvorlagen
sollten präzise formuliert sein, damit sowohl die potenziellen PPS-Dienstleister als
auch die KMU den gleichen Informationsstand über das Fremdvergabeprojekt haben
und es nicht zu Missverständnissen kommt. Für die PPS-Dienstleister ist es unab-
dingbar, ein für das KMU individuelles Angebot zu erstellen, um in die Phase der
Vorauswahl aufgenommen zu werden. Neben der fachlichen Kompetenz der
PPS-Dienstleister muss die Kommunikationsfähigkeit und/oder Kommunikationsbe-
reitschaft zwischen KMU und PPS-Dienstleister in hohem Maß vorhanden sein, um
eventuell auftretende Herausforderungen hinsichtlich der Dienstleistungsaufgaben
und -paketen zeitnah zu lösen. Die Dokumentation unter Verwendung der erstellten
Checklisten bieten KMU die Möglichkeit strukturiert und aufwandsarm ihre
PPS-Aufgaben für eine Fremdvergabe an PPS-Dienstleister zu bewerten.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
55

4.7 AP 7: Erstellung von Referenzprozessen für die Zusammenarbeit zwi-
schen KMU und PPS-Dienstleistern
Um die Umsetzung der Entscheidung des PPS-Dienstleisters realisieren zu können,
wird in Arbeitspaket sieben ein Referenzprozess sowohl für die „Einführungsphase“
als auch für den „Laufenden Betrieb“ einer Dienstleisterkooperation erstellt.
Referenzprozesse für die „Einführungsphase“ einer Dienstleisterkooperation
Referenzmodelle von Prozessen dienen als Analyse- und Optimierungsinstrument.
Die Schwachstellen können analysiert und die Prozesse optimiert werden, da die
Transparenz der Identifizierung von Prozessen und Strukturen erhöht wird. Durch die
Bereitstellung einer einheitlichen Basis eignen sich Referenzmodelle als Kommunika-
tions- und Orientierungshilfe und können somit als ein Hilfsmittel zur Standardisie-
rung durch Festlegung von Anforderungen fungieren. Um all diese Vorteile nutzen zu
können, sollte ein Referenzmodell einen allgemeingültigen Charakter aufweisen
[Sch09].
Das Referenzmodell muss eine Reihe von Anforderung erfüllen, um die genannten
Eigenschaften gewährleisten zu können. Die Struktur des Referenzprozesses sollte
widerspruchfrei aufgebaut sein.
In Abbildung 35 ist der Referenzprozess für die Einführungsphase des Fremdverga-
beprozesses dargestellt.
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
56

Output
Hersteller
Fachkräfte
bereitstellen
Input Input
Projektteam
bilden
Fachkräfte
bereitstellen
Was, wie
und wann
Umsetzungskonzept
- Was, wie
und wann
PPS-Dienstleister
Risiken der
Umstellung
ermitteln
Notfallplan
erstellen
Gegenmaßnahmen
ermitteln
Schnittstellen
vorbereiten
Übernahme IT
Infrastruktur
ggf. Personal
Integration
IT-Infrastruktur
ggf. Personal
Erforderliche
Stammdaten
vorbereiten
Datenübergabe
planen
Eingehende
mit eigenen
anpassen
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Auftrag
veranlassen
Testlauf
durchführen
Auftrag
bearbeiten
Prozessfehler
melden
Prozessanpassung
Prozessfehler
beheben
Personal
bereitstellen
Anwender
schulen
Personal
bereitstellen
Abbildung 35: Referenzprozess "Einführungsphase" [Hod06]
Controlling
Referenzprozess
Projektteam
auflösen
Controlling
Bei einem Fremdvergabeprojekt ist die Überführung die aufwändigste und kritischste
Phase. Daher sollte diese Phase, um mögliche Probleme frühzeitig erkennen zu
können, genau durchdacht und beschrieben werden. Nicht rechtzeitig erkannte Prob-
leme können das Projekt erschweren oder es zum Scheitern bringen. Durch gut defi-
nierte Referenzmodelle kann erfahrungsgemäß Zeit und Geld eingespart sowie die
Qualität gesichert werden [Hod06].
Jeder Schritt der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und PPS-Dienstleister sowie
jede darin enthaltene Tätigkeit wird im Modell wie folgt dargestellt:
� Bildung eines Projektteams
� Entwicklung eines Umsetzungskonzeptes
� Erstellung eines Notfallplans
� Übernahme der IT-Struktur ggf. Personalübernahme
� Planung der Datenübergabe
� Testlauf starten
� Prozessanpassung
� Schulung der Anwender
� Auflösung des Projektteams
57

Zu Beginn des Projektes sollte eine kompetente Projektorganisation sowohl vom
Hersteller als auch vom PPS-Dienstleister aufgebaut werden. Somit werden eine
funktionale Kommunikation und ein funktionaler Informationsfluss gewährleistet. Dar-
über hinaus ist es relevant, dass die Verantwortung der jeweiligen Funktionen und
Aufgaben auf die ausgewählten Personen übertragen und dokumentiert werden
[Hor96].
Nach der Bildung des Projektteams müssen die Projektmitarbeiter ein Umsetzungs-
konzept entwickeln, das die anfallenden Fragen zum Projekt erklärt. Dabei werden
relevante Themen bearbeitet, die im Rahmen der Umsetzung realisiert werden
[Sch09]. Relevante Thematiken sind u. a. Personalübernahme, Abnahmekriterien,
Risiken und Art der Kommunikation. Nachdem der Inhalt des Umsetzungskonzepts
klar definiert worden ist, werden Teilaufgaben (z. B. die Erstellung eines Notfallplans,
die Implementierung von Anwendungssoftware) auf einzelne Projektgruppen verteilt
(vgl. Abbildung 36).
Projektteam 1
Hardware
Mitarbeiter
Unternehmen
Dienstleister
Projektlenkungsausschuß
Unternehmen Dienstleister
Geschäfts,-
Betriebs,- oder Geschäftsleitung
Bereichsleitung
Gesamtprojektleitung
Projektmanagement
Gesamtprojektleitung
Unternehmen Dienstleister
Projektleiter Projektleiter
Leiter der
Projektteams
Projektteam 2
Software A, B und C
Mitarbeiter
Unternehmen
Dienstleister
Leiter der
Projektteams
Projektteam 3
Mitarbeiterüberleitung
Mitarbeiter
Unternehmen
Dienstleister
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Projektteam 4
Prozessanpassung
Mitarbeiter
Unternehmen
Dienstleister
Abbildung 36: Organigramm der Projektorganisation [Hor96]
Eine „Überwachungsinstanz“ wie das Controlling überwacht und dokumentiert die
erarbeiteten Ergebnisse. Sobald die fremd zu vergebenen PPS-Dienstleistung vom
58

PPS-Dienstleister ausgeführt wird, kann mit der Auflösung des Teams aus der Ein-
führungsphase begonnen werden. Vorher sollte ein Testlauf gestartet werden, um
mögliche Fehler frühzeitig zu erkennen [Hod06].
Feinterminplanung der Prozessschritte
Jeder Prozessschritt wird in einer logischen und terminlichen Abfolge in einem hohen
Detaillierungsgrad geplant. Dabei ist es wichtig, die Struktur der Feinterminplanung
mit Abstimmung aller Projektbeteiligten festzulegen. Für die Durchführung der Fein-
terminplanung ist der Projektleiter verantwortlich. Einzelne Feinterminplanungsaktivi-
täten (z. B. die Planung der Termine, Planung der Durchlaufzeiten) erfolgen durch
den Projektleiter.
„Einführungsphase“ Feinterminplanung
Ein Projektteam aus KMU und PPS-Dienstleister wird zusammengestellt. Die Ge-
samtprojektleitung, die aus der Geschäftsleitung des PPS-Dienstleisters und dem
Produktionsleiter des KMU besteht, legt fest, welche Fachkräfte in dem Projekt mit
aufgenommen werden. Dabei wird das Was, Wie und Wann ausführlich beschrieben,
z. B. die Erstellung eines Feinterminplanungsschemas sowie die Festlegung des
„Kritischen Pfades“ (Prozess mit den längsten Durchlaufzeiten) durch eine Rück-
wärtsterminierung. Die Diskussion über die Übernahme der IT bzw. des Personals
sowie über die Erstellung eines Notfallplans findet jeweils in gebildeten Projektteams
statt. Sobald die Planung abgeschlossen ist, wird das Projektteam aufgelöst und die
Informationen an das Controlling weitergegeben.
Referenzprozesse für den „Laufenden Betrieb“ einer Dienstleisterkooperation
Bei dem Vergleich der Referenzprozesse „Laufender Betrieb“ und „Einführungspha-
se“ ist festzustellen, dass sich die Referenzprozesse insbesondere in den Aktivitäten
unterscheiden. In der „Einführungsphase“ handelt es sich überwiegend um Aktivitä-
ten hinsichtlich der Diskussion und Definition des Rahmenvertrages sowie eines Ser-
vice Level Agreements, der auf dem Rahmenvertrag basiert. Dagegen geht es in
dem „Laufenden Betrieb“ um Controlling, Reporting und Anpassung (vgl. Abbildung
37). Die in der „Einführungsphase“ erarbeiteten Ergebnisse müssen in der „Betriebs-
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
59

phase“ gefestigt und ständig optimiert werden [Hod06]. Dabei muss sich der Prozess
einem permanenten Leistungscheck unterziehen, wobei die Kennzahlen fortlaufend
vom Controlling auf interne und externe Anforderungen überprüft werden. Das Cont-
rolling findet sowohl bei dem PPS-Dienstleister als auch bei KMU statt.
Output
Input
Hersteller
Datenübergabe
Auftrag
PPS
Datenerfassung Datenverarbeitung
PPS-Dienstleister
Auftrag
realisierbar?
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
ja
Nein Notfallplan
Dienstleistung
Auftrag umsetzen
- Information - Ressource
- Verzweigung - Tätigkeit
Zusammenfassung
PPS
Referenzprozess
Dienstleistung
übernehmen
PPS
Auftrag nicht
realisierbar
Notfallplan
- QS = Qualitätssicherung
Abbildung 37: Referenzprozess „Laufender Betrieb“ [Hod06]
Um den Erfolg der Umsetzung von Referenzprozessen zu erhöhen, sind Risiken zu
minimieren sowie Schwächen rechtzeitig zu erkennen. Daher ist auf die genaue Er-
stellung des Referenzprozesses mit Hilfe eines geeigneten Projektteams zu achten.
Nur wenn die genauen Arbeitsschritte bei der zu vergebenen Dienstleistungsaufgabe
bekannt sind, können die dafür notwendigen Fachkräfte in das Projektteam einge-
bunden werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, die anfallenden Tätigkeiten genau
zu definieren. Die Referenzprozesse für die „Einführungsphase“ und für den „Lau-
fenden Betrieb“ einer Dienstleisterkooperation wurden erstellt.
QS
Controlling
60

4.8 AP 8: Dokumentation der Ergebnisse und Erstellung des Handlungsleit-
fadens
In Arbeitspaket acht wird anhand eines webbasierten dynamischen Handlungsleitfa-
dens eine Zusammenfassung der in den Arbeitspaketen eins bis sieben gesammel-
ten und für einen Praxiseinsatz erforderlichen Informationen gegeben. Der Hand-
lungsleitfaden stellt ein Hilfsmittel für KMU dar, um eine aufwandsarme, leichte und
praxisnahe Anwendbarkeit der Methode zur Bewertung und Entscheidung, ob und
welche der PPS-Aufgaben zur Fremdvergabe geeignet sind, zu ermöglichen. Das
Ergebnis zielt auf einen einheitlichen, in jedem KMU einsetzbaren Handlungsleitfa-
den, der Potenziale der Fremdvergabe von PPS-Aufgaben an einen PPS-
Dienstleister Verbesserungspotenziale unter Berücksichtigung von resultierendem
Nutzen und Risiko erkennt, bewertet und realisiert.
Handlungsleitfaden für KMU zur Fremdvergabe von PPS-Dienstleistungen
Die Anwendung des webbasierten dynamischen Handlungsleitfadens gestaltet sich
wie folgt: Der Nutzer hat die Option zwischen drei Bereichen „Unternehmen“,
„Dienstleister„ und „Dienstleister/Unternehmen“, zu wählen. Die Kategorie „Unter-
nehmen“ beschreibt alle PPS-Aufgaben (z. B. Produktionsprogrammplanung, Pro-
duktionsbedarfsplanung, Eigenfertigungsplanung und –steuerung) und alle PPS-
Unteraufgaben in Anlehnung an das Aachener PPS-Modell. Gleichzeitig sind mögli-
che Chancen und Risiken der Fremdvergabe unternehmensintern abzuwägen. Die
Einteilung „Dienstleister“ gibt einen Überblick der Unternehmensaufgaben nach dem
SCOR Modell. Die Fertigungsstrategie ist vom Unternehmen spezifisch anzupassen.
Anhand der Kriterien „Zeit“, „Schnittstelle“, „Komplexität“ und „Datentyp“ wird über-
prüft, inwieweit sich Dienstleistungsaufgaben zur Fremdvergabe eignen. Unter Be-
achtung der Eignung bzw. Nichteignung von Dienstleistungsaufgaben für die Zu-
sammenfassung zu einem potenziellen Dienstleistungspaket erfolgt die Bewertung
anhand potenziellen Nutzens sowie dem Aufdecken möglicher Chancen und Risiken.
Die Kategorie „Dienstleister/Unternehmen“ befasst sich mit dem Prozess zur Aus-
wahl und Bewertung eines für das KMU geeigneten PPS-Dienstleisters.
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61

Klassifizierung der PPS-Aufgaben in der Kategorie „Unternehmen“
In der Kategorie „Unternehmen“ sind die Kern- und Querschnittsaufgaben in Anleh-
nung an das Aachener PPS-Modell dargestellt. Um die Klassifizierung der
PPS-Aufgaben zu vereinfachen, sind entsprechende Erläuterungen über eine Hilfe-
funktion zu den Klassen beigefügt. Des Weiteren lassen sich die PPS-Aufgaben mit-
hilfe zweier Button „Bewerten“ und „Bearbeiten“ bearbeiten (vgl. Abbildung 38).
Abbildung 38: Ansicht der PPS-Aufgaben in der Kategorie „Unternehmen"
Die Bewertung der PPS-Aufgaben erfolgt über einen individuell gestaltbaren Chan-
cen- und Risikenkatalog. Mit Hilfe des Buttons „Bearbeiten“ werden
PPS-Unteraufgaben über eine Hilfefunktion detailliert beschrieben und dienen damit
der eindeutigen Zuordnung in den jeweiligen Unternehmensbereich bzw. Abteilung.
Die Abbildung 39 verdeutlicht den Prozess. Ebenfalls lassen sich beispielsweise
Stammdaten zu Lieferanten (z. B. betroffene Abteilung, Adresse, Ansprechpartner,
Zahlungs- und Lieferbedingungen) über den Button „Pflegen“ erfassen. Eine Anpas-
sung bzw. Erweiterung des Chancen- und Risikenkataloges, der
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
62

PPS-Unteraufgaben und der Stammdaten ist durch den Anwender individuell mög-
lich.
Abbildung 39: Ansicht der PPS-Unteraufgaben, deren Einordnung in betroffene Abteilung und
Pflege der Stammdaten
Bewertung der PPS-Aufgaben in der Kategorie „Dienstleister“
Nachdem die PPS-Aufgaben detailliert beschrieben und allgemein auf Chancen und
Risiken bewertet sowie die Stammdaten erfasst worden sind, kann über die Katego-
rie „Dienstleister“ auf die Auswahlliste der einzelnen PPS-Aufgaben zugegriffen wer-
den. Das Unternehmen kann aus der Auswahlliste, die individuell erweitert werden
kann, PPS-Aufgaben auswählen, um diese auf mögliche Fremdvergabe zu überprü-
fen. Nach der Auswahl der PPS-Aufgaben (z. B. Feintermin-, Wartungs- oder Repa-
raturplanung) werden diese über den Link „Details“ anhand von Kriterien wie „Zeit“
oder „Schnittstellen“ bearbeitet. Die Bearbeitung wird (vgl. Abbildung 40) über den
Button „Vergleich“ auf einer möglichen „Verschmelzung“ der Dienstleistungsaufga-
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
63

en zu einem Dienstleistungspaket bewertet. Durch die Zusammenfassung der
Dienstleistungsaufgaben zu einem Dienstleistungspaket werden die Schnittstellen
verringert und möglicherweise die Kosten minimiert.
Abbildung 40: Ausschnitt des Vergleichs der PPS-Aufgaben
Vor einer endgültigen Entscheidung über die Fremdvergabe von Dienstleisteraufga-
ben oder -paketen müssen Fragen bezüglich des Nutzwertes, des Einsparpotenzials,
der Amortisationsdauer sowie der Chancen und Risiken bei einer Fremdvergabe be-
antwortet und abgewogen werden. Die Abbildung 41 verdeutlicht die einzelnen Be-
wertungskriterien (z. B. Nutzwert, Einsparpotenzial, Amortisationsdauer) für eine
Fremdvergabe von PPS-Aufgaben.
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64

Abbildung 41: Ansicht der Bewertung von PPS-Aufgaben
Um den Nutzwert der Dienstleisteraufgaben oder -paketen bei einer Fremdvergabe
zu ermitteln, erfolgt die Bewertung der Kriterien. Die Bewertung gelangt über den
Button „Durchführen“. In Bezug auf die Kategoriegruppen Strategie, Leistung, Kos-
ten, Personal und IT wird der Nutzwert durch die Bewertung der Hauptkriterien Quali-
tät und Komplexität von den jeweiligen Personen (z. B. Geschäftsführer, Abteilungs-
leiter) ermittelt. Aus der Summe der einzelnen Bewertungen ergibt sich der Nutzwert
(vgl. Abbildung 42).
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
65

Eingabefeld
Abbildung 42: Ausschnitt der Nutzwertanalyse
Die Vorgehensweise zur Ermittlung des Einsparpotenzials wird am Beispiel „War-
tung“ näher erläutert. Die Abbildung 43 verdeutlicht, dass vorab die Personalkosten-
bestandteile sowohl im eigenen Betrieb als auch beim PPS-Dienstleister ermittelt
werden müssen. Die Differenz der Kosten ergibt das mögliche Einsparpotenzial.
Nach der Berechnung des Einsparpotenzials folgt die Ermittlung der Amortisations-
dauer. Gemäß der Auswahl des Buttons „Durchführen“ aus der Spalte „Amortisati-
onsdauer“ müssen sowohl die einmaligen Kosten als auch das Einsparpotenzial ein-
getragen werden. Mithilfe der Formel zur Amortisation wird die Amortisationsdauer
berechnet. Anschließend erfolgt die Bewertung der Chancen und Risiken der ausge-
wählten Dienstleistungsaufgaben.
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66

Abbildung 43: Ansicht des monatlichen Einsparpotenzials
Auswahl und Bewertung von PPS-Dienstleister sowie Erstellung des Referenz-
prozesses in der Kategorie „Dienstleister/Unternehmen“
Die Kategorie „Dienstleister/Unternehmen“ stellt die Auswahl und Bewertung geeig-
neter PPS-Dienstleister dar, die sich anhand einer Checkliste mittels vordefinierten
spezifischen Kriterien (z. B. Kapazität, Standort, Referenzen, Preise) eingrenzen las-
sen (vgl. Abbildung 44). Zudem werden wichtige Prozessschritte bearbeitet, die für
die Erstellung eines Referenzprozesses dienen. Einzelne Prozessschritte (z. B. die
Bildung eines Projektteams, das Umsetzungskonzept, die Erstellung eines Notfall-
plans, die Durchführung eines Testlaufs) werden über eine Hilfefunktion beschrieben
und sind beliebig durch den Anwender erweiterbar. Die Zuständigkeit für die ver-
schiedenen Prozessschritte ist nach KMU und PPS-Dienstleister aufgezeigt.
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67

Abbildung 44: Checkliste zur Auswahl und Bewertung von PPS-Dienstleister
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
68

5 Wirtschaftliche Bedeutung des Forschungsthemas für KMU
5.1 Voraussichtliche Nutzung der angestrebten Forschungsergebnisse
Der Nutzen der erzielten Projektergebnisse wird von der Industrie hoch eingeschätzt,
weil produzierende Unternehmen in Deutschland einem enormen Kosten- und Wett-
bewerbsdruck ausgesetzt sind und der Handlungsleitfaden diesen Unternehmen so-
wohl Möglichkeiten zu Kostensenkungen im Bereich der PPS als auch zur Verbesse-
rung von Logistikleistungen aufzeigt. In jedem produzierendem KMU ist das Ergebnis
unabhängig von der Art der vorhandenen PPS einsetzbar, ohne das an der zugrunde
liegenden Methodik Änderungen vorgenommen werden müssen.
5.2 Möglicher Beitrag zur Steigerung der Leistungs- und Wettbewerbsfähig-
keit der KMU
Aus traditioneller Sicht wurden bisher nur kernferne Bereiche des Unternehmens
ausgelagert. Um weitere Wettbewerbsvorteile schaffen zu können, ist es notwendig
auch kernnahe Bereiche auszulagern und somit vom Wissen und Potenzial des
Dienstleisters zu profitieren. Durch die Nutzung der entwickelten Methode werden
Unternehmen in die Lage versetzt, PPS-Aufgaben zu identifizieren und wenn möglich
zu einem Dienstleistungspaket zusammenzufassen, auf den möglichen Nutzen sowie
Chancen und Risiken zu überprüfen.
In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass zunehmend auch KMU dem harten
Wettbewerb der Konkurrenz aus Niedriglohnländern standhalten müssen. Um nach-
haltig dem starken Preisdruck und der steigenden Qualitätsanforderung standhalten
zu können, sind diese gezwungen, innovative Ideen umzusetzen. Durch die in die-
sem Forschungsprojekt entwickelte Methode und den Handlungsleitfaden können
KMU Chancen und Nutzen der Fremdvergabe schneller erkennen und Risiken mini-
mieren sowie Vorteile in Bezug auf Strategie, Kosten, Qualität sichern.
Die eigenverantwortliche Einführung neuer bzw. Weiterentwicklung bestehender
PPS-Aufgaben durch einen PPS-Dienstleister ist nur deshalb möglich, weil der
Dienstleister auch den zukünftigen, reibungslosen Routineablauf verantwortet. Der
Nutzen einer Einführung durch den Dienstleister liegt in der Vermeidung von Perso-
nalengpässen und eines aufgrund der größeren Erfahrung und Routine der
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
69

PPS-Dienstleister stabileren Umstellungsprozesses. Um sicherzustellen, dass die
Kooperation mit einem PPS-Dienstleister zufrieden stellend und entsprechend der
gesteckten Ziele verläuft, werden den KMU Vorgehensweisen zur Verfügung gestellt,
mit denen sich die Eignung potenzieller Dienstleister beurteilen lässt. Die notwendi-
gen Abstimmungen mit dem PPS-Dienstleister sind vorzunehmen um eine prozess-
sichere Einführungsphase der Kooperation sowie einen reibungslosen späteren lau-
fenden Betrieb zu ermöglichen. Als Ergebnis kann der Anwender die durch eine Ver-
lagerung von PPS-Aufgaben auf einen Dienstleister erschließbare Verbesserungspo-
tenziale erkennen, bewerten und realisieren. Neben dem quantitativ prognostizierba-
ren wirtschaftlichen Netto-Nutzen werden die zu erwartenden Chancen und Risiken
deutlich.
6 Umsetzung der Forschungsergebnisse
Die Forschungsergebnisse werden Gegenstand von produktionsorganisatorischen
und technischen Vorlesungen an Hochschulen sein, um das Potenzial von
PPS-Dienstleistungen aufzuzeigen. Durch das Institut für Integrierte Produktion Han-
nover gGmbH (IPH) wird die Verbreitung der Forschungsergebnisse in Forschung
und Lehre sichergestellt.
Durch die Einbindung von Industrieunternehmen in das Projekt „PPS als Dienstleis-
tung“ wurde die Überprüfung der Maßnahmen hinsichtlich der technischen und orga-
nisatorischen Realisierbarkeit sichergestellt und die praktische Umsetzbarkeit und
Akzeptanz der Projektergebnisse signifikant erhöht. Die beteiligten Industrieunter-
nehmen haben eine Vielzahl von Kunden-Lieferanten-Beziehungen, so dass Multipli-
kationseffekte zu externen Geschäftspartnern zu erwarten sind.
Unternehmenszweck des IPH ist die anwendungsorientierte Forschung und Entwick-
lung sowie der Technologietransfer auf dem Gebiet der innovativen Produktionstech-
nik. Seit Jahren führt das Institut regelmäßig Seminare für KMU durch, um die neues-
ten Forschungsergebnisse in die Industrie zu transferieren. Im Kontext des beantrag-
ten Vorhabens waren vor allem die Schwerpunkte Produktionslogistik und
-management sowie Supply Chain Management (SCM) von besonderem Interesse.
Zur Durchführung des Forschungsvorhabens wurde ein projektbegleitender Aus-
schuss (PA) (vgl. Tabelle 6) gebildet, in dem sich die Projektpartner über die ge-
sammelten Erfahrungen sowie die Projektergebnisse austauschten und das weitere
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
70

Vorgehen im Projekt detaillieren konnten. Der Arbeitsfortschritt sowie die Zwischen-
und Endergebnisse wurden regelmäßig diskutiert, bewertet und im Rahmen von Ein-
zelterminen bei Unternehmensbesuchen und Treffen des PA mit den Praxisanforde-
rungen abgestimmt. Workshops und Arbeitstreffen dienten zur zielorientierten, unter-
nehmensübergreifenden Bearbeitung bestimmter Projektinhalte. Die Zusammenar-
beit mit den Unternehmen sicherte die Praxistauglichkeit der Ergebnisse. Der Kennt-
nistransfer zwischen den Forschungsstellen und den Unternehmen waren damit ge-
währleistet. Projektbegleitend wurde eine Projektpräsentation im Internet unter
http://www.pps-dienstleistung.de aufgebaut. Die Internetpräsenz stellt den elektroni-
schen Handlungsleitfaden unter http://www.webantenne.com/iph/ bereit.
6.1 Innovativer Beitrag der angestrebten Forschungsergebnisse
Mithilfe des Handlungsleitfadens für das Forschungsprojekt „PPS als Dienstleistung“
wird KMU eine systematische Vorgehensweise zur Identifikation und Analyse mögli-
cher Fremdvergaben von PPS-Aufgaben an einen PPS-Dienstleister und zu deren
Realisierung vorgegeben. Sämtliche PPS-Aufgaben eines Unternehmens können
hinsichtlich der Fremdvergabeeignung erstmalig mittels der Methoden beurteilt wer-
den. Die Vorgehensweise ist unabhängig vom betrachteten Unternehmen und von
der vorhandenen PPS einsetzbar. Das Projektergebnis ermöglicht KMU, die für eine
Fremdvergabe geeigneten Bestandteile der PPS strukturiert zu identifizieren und zu
Dienstleistungspaketen zusammenzufassen. Eine weitere Innovation besteht darin,
Chancen und Risiken der Fremdvergabe von möglichen Dienstleistungspaketen be-
werten zu lassen. Zudem geben in dem Forschungsprojekt entwickelte Methoden
(z. B. Checklisten) Hilfestellung bei der Bewertung und Auswahl von
PPS-Dienstleistern. Erstmalig werden KMU dahingehend unterstützt, dass der Pro-
zess der operativen Fremdvergabe durch zur Verfügung gestellter Referenzprozesse
prozesssicher durchgeführt werden kann.
6.2 Projektbegleitender Ausschuss
Zur Durchführung des Forschungsvorhabens wurde ein PA gebildet, in dem sich die
Projektpartner über die gesammelten Erfahrungen sowie die Projektergebnisse aus-
tauschen und das weitere Vorgehen im Projekt detaillieren können. Der Tabelle 6
sind die Mitglieder des PA zu entnehmen:
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
71

Tabelle 6: Mitglieder des PA
Unternehmen Branche Produkte KMU
Friedrich Höltje Maschinenbau Fertigungsteile nach Kunden- x
Zahnradfabrik
zeichnung, Bearbeitung von
GmbH
eingesandten Verzahnungsteilen
Visality Consulting
GmbH
Beratung Logistik-Beratung x
Pleyma GmbH Beratung Logistik-Beratung x
Hoppecke Batterien
GmbH &
Co. KG
ZPF therm Maschinenbau
GmbH
Wohlenberg
Buchbindesysteme
GmbH
GTT-Gesellschaft
für Technologie
Transfer mbH
Energiebranche Batterien, integrierte Ladetechnologie,
Systemlösungen
Sondermaschinenbau
Sondermaschinenbau
6.3 Diplom- und Studienarbeiten
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Industrieöfen für die Aluminium
verarbeitende Industrie
Zusammentragmaschinen, Klebebinder,
Dreischneider,
Buchblockanleger, Kühlstrecken,
Buchstapler
Beratung Logistik-Beratung x
Innerhalb des Forschungsprojektes „PPS als Dienstleistung“ wurden zwei Diplomar-
beiten und zwei Studienarbeiten vergeben:
Igor Spitzer schreibt seine Diplomarbeit zu dem Thema „Bewertung der Chancen und
Risiken des Outsourcings der Produktionsplanung und -steuerung und die Konzepti-
on einer Vorgehensweise für PPS-Dienstleisterauswahl“. Die Diplomarbeit wird an
der Fachhochschule Hannover im Studiengang Betriebswirtschaft im Februar 2010
eingereicht.
Yehiba Ballout verfasst seine Diplomarbeit zu dem Thema „Vorgehensweise zur
quantitativen Bewertung des prognostizierbaren Nutzen für das Outsourcing von
PPS-Aufgaben“. Die Diplomarbeit wird an der Fachhochschule Hannover im Stu-
diengang Wirtschaftsingenieurwesen im März 2010 eingereicht.
Wiebke Bohlen hat mit ihrer Studienarbeit „Konzeption eines Modells zur Identifikati-
on und Beschreibung relevanter Aufgaben der Produktionsplanung und -steuerung
und Entwicklung einer Methode zur Ableitung von Dienstleistungsaufgaben und
x
x
72

-paketen“ zur Wissensbasis beigetragen. Die Studienarbeit wurde an der Fachhoch-
schule Braunschweig/Wolfenbüttel im Studiengang Betriebswirtschaftslehre im Sep-
tember 2009 eingereicht.
Die Studienarbeit von Sascha Sachse trägt den Titel „Erstellung einer Methode zur
quantitativen Bewertung des prognostizierten Nutzens“ und wurde an der techni-
schen Hochschule Wildau im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen im August
2009 eingereicht.
7 Durchzuführende Forschungsstelle
Das IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH ist eine gemeinnützige
Forschungseinrichtung, die eng mit der Universität Hannover kooperiert. Die Gesell-
schafter des IPH, Prof. Nyhuis, Prof. Behrens und Prof. Overmeyer, sind gleicher-
maßen Inhaber produktionstechnischer Lehrstühle an der Universität Hannover. Die
Gliederung des IPH in die drei Abteilungen „Logistik“, „Prozesstechnik“, und „Pro-
zessautomatisierung“ spiegelt die Ausrichtung dieser Lehrstühle wider. Das IPH
widmet sich unter anderem anwendungsorientierter Forschung und Entwicklung. Das
Institut wurde 1988 mit Unterstützung des niedersächsischen Wirtschaftsministeri-
ums gegründet und ist besonders der technologischen Förderung mittelständischer
Industriebetriebe verpflichtet. Der Technologietransfer von der Universität in die In-
dustrie erfolgt dabei hauptsächlich über gemeinsam mit der Industrie durchgeführte,
öffentlich geförderte Verbundforschungsprojekte sowie über Fortbildungsseminare
und Arbeitskreise für spezielle Zielgruppen aus Industrie und Handel. Darüber hinaus
stellt das IPH laufend in einer Vielzahl ausschließlich industriefinanzierter Beratungs-
projekte seine Praxisorientierung und Wettbewerbsfähigkeit unter Beweis [Iph09].
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
73

Leiter der Forschungsstelle
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gemeinnützige GmbH
Anschrift: Hollerithallee 6
30419 Hannover
Tel.: +49 (0511) 279 76 – 0
Fax: +49 (0511) 279 76 – 888
www.iph-hannover.de
Prof. Dr.-Ing. habil. Peter Nyhuis
Geschäftsführender Gesellschafter des IPH – Institut für Integrierte Produktion Han-
nover gemeinnützige GmbH, Hollerithallee 6, 30419 Hannover, Tel.: 0511/27976-119
Dr.-Ing. Dipl.-Oec. Rouven Nickel
Geschäftsführer des IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gemeinnützige
GmbH, Hollerithallee 6, 30419 Hannover, Tel.: 0511/27976-119
Projektleiter
Dipl.-Wirtschaftsing. Dipl.-Ing. (FH) Jens-Michael Potthast
Projektingenieur der Abteilung Logistik des IPH
Hannover, 11.02.2010
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. Dipl.-Oec.
Peter Nyhuis Rouven Nickel
Geschäftsführender Gesellschafter Koordinierender Geschäftsführer
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
74

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IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
VIII

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Fremdvergabe von Logistikdienstleistungen durch die Industrie ......... 4
Abbildung 2: Erfolgsstrategien für Logistikdienstleister [Bvl05]................................. 4
Abbildung 3: Bereitschaft von KMU mit der Fremdvergabe von
PPS-Dienstleistungen.......................................................................... 8
Abbildung 4: Auswertung des Fragebogens............................................................. 9
Abbildung 5: Fremdvergabe Chancen und Risiken im Bereich der
Logistikleistung „Transport“................................................................ 10
Abbildung 6: Chancen und Risiken im Bereich Produktionsprogrammplanung...... 11
Abbildung 7: Unteraufgaben des Aachener PPS-Modells ...................................... 12
Abbildung 8: Aufnahmebögen der PPS-Aufgaben.................................................. 13
Abbildung 9: Bottom-Up-Ansatz ............................................................................. 14
Abbildung 10: Levelkonzept des SCOR Modells ...................................................... 15
Abbildung 11: Beschreibungssystematik nach SCOR am Beispiel der
Auftragsbezogenen Fertigung............................................................ 16
Abbildung 12: Beispiel: Beschreibungssystematik nach SCOR mit Aufgaben ......... 18
Abbildung 13: Unternehmensstruktur nach Materialfluss, Informationsfluss und Zeit
mit zugehörigen Kriterien................................................................... 22
Abbildung 14: Kriterienkatalog nach Zeit, Schnittstelle, Komplexität und Datentyp.. 22
Abbildung 15: Reihenfolgeempfehlung der zu untersuchenden Aufgaben bei
Auftragsbezogener Fertigung ............................................................ 25
Abbildung 16: Bildung von Anforderungsprofilen für das
Unterkriterium „Qualifikation“ ............................................................. 26
Abbildung 17: Gruppierungskriterien der unternehmensspezifischen Aufgabe
„Wartung“ des SK „Qualifikation“ ....................................................... 27
Abbildung 18: Potenzielles Dienstleistungspaket der Aufgaben „Wartung und
Reparatur“.......................................................................................... 29
Abbildung 19: Kataloge nach Bereichen mit Kennzahlen ......................................... 30
Abbildung 20: Struktur von Wirtschaftlichkeitsvergleichen........................................ 31
Abbildung 21: Zuweisung der Kennzahlen zu dem ausgewählten
Dienstleistungspaket.......................................................................... 32
Abbildung 22: Darstellung der einmaligen Kosten bei Fremdvergabe
des Dienstleistungspaketes "Wartung und Reparatur" ...................... 34
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
IX

Abbildung 23: Aufstellung der monatlichen Personalkosten bei Eigenerstellung und
Fremdbezug des Dienstleistungspaketes „Wartung und Reparatur“ . 35
Abbildung 24: Kostenveränderung in den Prozesselementen und
Prozessaufgaben............................................................................... 36
Abbildung 25: Ableitung des potenziellen Nutzens................................................... 37
Abbildung 26: Vor- und Nachteile der Fremdvergabe in der Kategorie „Strategie“... 39
Abbildung 27: Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken bei Logistikleistungen
am Beispiel der Umstellung der Beschaffungskonzepte.................... 40
Abbildung 28: Überführung der Chancen und Risiken auf PPS-Aufgaben ............... 41
Abbildung 29: Bewertungsbogen der Chancen und Risiken..................................... 42
Abbildung 30: Untersuchungsrichtung des potenziellen Nutzens bei
Dienstleistungsaufgaben und -paketen.............................................. 45
Abbildung 31: Chancen-Risiken-Portfolio ................................................................. 46
Abbildung 32: Phasen der Dienstleisterauswahl....................................................... 50
Abbildung 33: Verfahren der Lieferantenbewertung und -auswahl........................... 53
Abbildung 34: Fragenkatalog an den PPS-Dienstleister........................................... 54
Abbildung 35: Referenzprozess "Einführungsphase" ............................................... 57
Abbildung 36: Organigramm der Projektorganisation .............................................. 58
Abbildung 37: Referenzprozess „Laufender Betrieb“................................................ 60
Abbildung 38: Ansicht der PPS-Aufgaben in der Kategorie „Unternehmen"............. 62
Abbildung 39: Ansicht der PPS-Unteraufgaben, deren Einordnung in betroffene
Abteilung und Pflege der Stammdaten .............................................. 63
Abbildung 40: Ausschnitt des Vergleichs der PPS-Aufgaben................................... 64
Abbildung 41: Ansicht der Bewertung von PPS-Aufgaben ....................................... 65
Abbildung 42: Ausschnitt der Nutzwertanalyse......................................................... 66
Abbildung 43: Ansicht des monatlichen Einsparpotenzials....................................... 67
Abbildung 44: Checkliste zur Auswahl und Bewertung von PPS-Dienstleister......... 68
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
X

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Nomenklatur der Beschreibungssystematik............................................. 15
Tabelle 2: Auswahl von Gruppierungskriterien ......................................................... 24
Tabelle 3: Vergleich der Gruppierungskriterien bei „Wartung und Reparatur“.......... 28
Tabelle 4: Gewichtung der Kriterien der Nutzwertanalyse........................................ 43
Tabelle 5: Nutzwertanalyse ...................................................................................... 44
Tabelle 6: Mitglieder des PA..................................................................................... 72
Abkürzungsverzeichnis
AiF Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen
AP Arbeitspaket
BMWi Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie
BVL Bundesvereinigung Logistik e.V.
E-Manufacturing Elektronische Produktionsplanung und -steuerung
IPH Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
KMU Kleine und mittelständische Unternehmen
PA Projektbegleitenden Ausschuss
PPS Produktionsplanung und -steuerung
SCM Supply Chain Management
SCOR Supply Chain Operations Reference
SK Startkriterium
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
XI

Anhang
Anhang 1: Fragebogen anhand der PPS-Dienstleistung Lagerwesen
Lagerverwaltung
1 Wie ist die Lagerstruktur aufgebaut?
Untergeordnete Struktur (Lagerplätze je Lagerort)
Lagerorte eines Betriebs
Einzelplätze
Blockplätze
Gesonderte Angabe von Gang, Anfahrpunkt und Ebene
Verwaltung mehrerer Lagerstandorte
2 Welche Unterstützung bietet das System bei mehreren Lagerstandorten?
Abbildung eigenbetriebener Außenläger
Abbildung fremdbetriebener Außenläger
Externes Versandlager
Mehrstufige Distributionsstruktur
3 Welche Lagertypen unterstützt das System?
Wareneingangslager
Offenes Wareneingangslager
Automatisches Lager
Zolllager
Restmengen-/Anbruchlager
Kommissionierlager
Kunden-Konsignationslager
Lieferanten-Konsignationslager
Sperrlager
Transitlager
Gefahrgutlager
Kühllager
Tanklager
Wärmekammer
4 Welche Arten der Lagerortinformationen sind möglich?
Besondere Lagerbedingungen (z.B. klimatisiertes Lager)
Zulässige/geeignete Lademittel (z.B. Europalettenlager)
Max. zulässige Lagerungsdichte (z.B. Gefahrstofflager)
5 Welche Arten der Lagerplatzinformationen sind möglich?
Lagervolumen als Vielfaches von Lademitteleinheiten (z.B. 10 Europaletten)
Fachhöhe
Exakte Geometrie (Breite, Tiefe, Höhe)
Max. zulässiges Gewicht
Sperrkennzeichen
6 Welche Möglichkeiten der Lagerplatzverwaltung (Material-Lager-
Zuordnung) werden angeboten?
Chaotische Lagerung
Festplätze für Materialgruppen/-klassen definierbar
Kombination von Festplatzsystem und chaotischer Lagerung möglich
7 Welche Lagerungsarten können je Lagerplatz definiert werden?
Artikelreine Lagerung
Artikelgemischte Lagerung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
(Lagerverwaltung)
Outsourcing Potential
Satus quo Chancen Risiken Bemerkung
XII

Anhang 2: Fragebogen der PPS-Dienstleistung Lagerwesen (Lagerbewegung)
Lagerbewegung
8 Nach welchen Kriterien kann die automatische Vorgabe von
Einlagerungsplätzen durch das System erfolgen?
Manuelle Vorgabe bzw. Korrektur des vorgeschlagenen Einlagerplatzes
möglich
Nach ABC-Kriterien
Nach Materialgruppe/-klasse
Nach erforderlichen Lagerbedingungen (z.B. Kühllagerung)
Nach Gewicht
Nach Geometrie
Nach Menge (Materialmenge bzw. Chargenmenge)
Unter Berücksichtigung von Zusammenlagerungsverboten
9 Welche Formen der Einlagerung sind im System möglich?
Einlagerung auf freien Lagerplatz
Zulagerung auf bereits teilbelegten Lagerplatz
Splittung der Einlagerungsmenge auf mehrere Lagerorte und -plätze
10 Welche Umbuchungen können abgewickelt werden?
Von einem Lagerplatz auf einen anderen
Von einer Materialnummer auf eine andere
Zusammenführung artikelreiner Chargen (Chargenverschmelzung)
Umlagerungsvorschläge zur Optimierung der Lagerplatznutzung
Lagerumbuchung zu externem Lager mit Ausgabe eines Lieferscheins
Lagerumbuchung zu externem Lager mit Ausgabe einer Proformarechnung
Erstellung eines Transport-/Speditionsauftrags
11 Nach welchen Kriterien kann die automatische Vorgabe von
Entnahmeplätzen durch das System erfolgen?
FIFO
LIFO
Menge
Minimaler Restlagerzeit (MHD-gesteuert)
12 Welche Arten der Bereitstellveranlassung werden unterstützt?
Manuelle Bereitstellveranlassung
Fertigungsauftragsbezogene Bereitstellveranlassung
Fertigungsarbeitsgangbezogene Bereitstellveranlassung
Automatische Bereitstellveranlassung mit Auftrags- bzw.Arbeitsgangfreigabe
Automatische Bereitstellveranlassung mit festem Vorlauf zum Fertigungsbeginn
13 Welche Verfahren der Bereitstellung werden unterstützt?
Einfache Bereitstellung für den Auftrag bzw. Arbeitsgang
Mehrfache Bereitstellung für einen Arbeitsgang
Bereitstellung abgezählter bzw. kommissionierter Ware
Ganzgebindebereitstellung
14 Wie lassen sich Bereitstellübersichten darstellen?
Lagerortbezogene Bereitstellübersicht
Kapazitäts(gruppen)bezogene Bereitstellübersicht
Fehlteilliste für Bereitstellungen (ggf. mit Hinweis auf kurzfristige
Anlieferung)
15 Welche Informationen können im Lagerbewegungsprotokoll
angezeigt werden?
Materialnummer
Menge der Bewegung
Wert der Ware
Datum des Zu- und Abgangs
Lagerbewegungstyp
Kunden-/Fertigungsauftragsbezug
Quell- und Ziellagerort
Lager-/Versandeinheit
Charge
Gebinde
Seriennummer
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Outsourcing Potential
Satus quo Chancen Risiken Bemerkung
XIII

Anhang 3: Fragebogen der PPS-Dienstleistung Lagerwesen (Inventur)
Inventur
16 Welche Methoden der Inventur werden angeboten?
Permanente Inventur
Stichtagsinventur
Vor-/Nachverlagerung der Stichtagsinventur möglich
Stichprobeninventur
Inventur bei minimalem Bestand (Bsp.: Nulldurchgang)
Generelle Buchungssperre während der Inventur notwendig
17 Welche Funktionalitäten werden bezüglich des Inventurablaufes
geboten?
Inventur nach Lagerbereichen
Inventur nach Materialnummernbereichen
Chargenbezogene Inventur
Inventur angearbeiteter Teile (Werkstattinventur)
Nichtberücksichtigung inaktiver Teile oder verbrauchter Einmalteile
Angaben zum Warenzustand bei Inventur möglich
Inventur von Materialien mit besonderen Mengendimensionen (z.B. Länge,
Fläche)
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Outsourcing Potential
Satus quo Chancen Risiken Bemerkung
XIV

Details
Anhang 4: Vorhandenes Erfahrungswissen bei KMU 1
Transport Versand Pr.Prog.Planung Pr.Bed.Planung
Symbol Bedeutung
0 keine
+ gering
++ mittel
+++ hoch
++++ sehr hoch
x keine Angaben
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
ungeeignet: zu sehr
unternehmensstrategisch
orientiert
nur reine Rechenaufgaben:
Bruttobedarfsermittlung,
Durchlaufteminierung
XV
Eigenfertigungs-planung
und -steuerung
eher ungeeignet: Aufgabe ist
Herzstück des Unternehmens
Kostenersparnisse ++ ++++ ++ ++ x
Leistungssteigerung + ++ 0 ++ x
Fragen und Koordinationsaufwand + 0 ++ ++ x
Besonderheiten Potentielle
Dienstleister
x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
x
Risiken 0 0 ++ ++ x
Kosten + + + + x
Erfolgsaussichten + +++ 0 ++ x
Unerwarteter Aufwand 0 0 ++ + x
Fragen und
Besonderheiten
Anmerkungen
Details
Fremdbezugsplanung
und -steuerung
Bestellrechnung,
Angebotsmanagement,
Bestellüberwachung
Auftragskoordination Lagerwesen PPS-Controlling
Angebotsbearbeitung
Lagerbewegung
Informationsaufbereitung
Lagerplatzverwaltung
Informationsbewertung
Chargenverwaltung
Konfiguration
Lagerkontrolle Inventur
Kostenersparnisse +++ ++ +++ ++++
Leistungssteigerung ++ ++ +++ +++
Koordinationsaufwand + + ++ ++
Potentielle Dienstleister
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Risiken + 0 + +
Kosten ++ + ++ ++
Erfolgsaussichten ++ +++ +++ +++
Unerwarteter Aufwand ++
Professionalität steigt (one
Voice to the supplyer)
0 0 +
Anmerkungen
management der externen
Leistungen
keine Bestellfreigabe
keine Reihenfolgeplanung

Details
Anhang 5: Vorhandenes Erfahrungswissen bei KMU 2
Verpacken Transport Pr.Prog.Planung Pr.Bed.Planung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
ungeeignet: zu sehr nur reine Rechenaufgaben:
unternehmensstrategisch Bruttobedarfsermittlung,
orientiert
Durchlaufteminierung
XVI
Eigenfertigungsplanung
und -steuerung
eher ungeeignet: Aufgabe ist
Herzstück des Unternehmens
Kostenersparnisse ++ +++ ++ ++ x
Leistungssteigerung + + 0 ++ x
Fragen und Koordinationsaufwand 0 + ++ ++ x
Besonderheiten Potentielle
Dienstleister
x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
x
Risiken 0 0 ++ ++ x
Kosten + + + + x
Erfolgsaussichten + ++ 0 ++ x
Unerwarteter Aufwand 0 0 ++ + x
Fragen und
Besonderheiten
Anmerkungen
Details
Fremdbezugsplanung
und -steuerung
Bestellrechnung,
Bestellüberwachung
Auftragskoordination Lagerwesen PPS-Controlling
Angebotsbearbeitung
Auftragsklärung
Lagerbewegung
Bestandsteuerung
Lagerplatzverwaltung
Chargenverwaltung
Lagerkontrolle
Informationsbewertung
Konfiguration
Kostenersparnisse ++++ +++ ++++ +++
Leistungssteigerung +++ ++ +++ ++
Koordinationsaufwand ++ + ++ +
Potentielle Dienstleister
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Risiken + 0 + +
Kosten ++ + ++ ++
Erfolgsaussichten +++ +++ +++ ++
Unerwarteter Aufwand +
Professionalität steigt (one
Voice to the supplyer)
+ + ++
Anmerkungen
management der externen
Leistungen
keine Bestellfreigabe
keine Reihenfolgeplanung
Symbol Bedeutung
0 keine
+ gering
++ mittel
+++ hoch
++++ sehr hoch
x keine Angaben

Details
Anhang 6: Vorhandenes Erfahrungswissen bei KMU 3
Verpacken Transport Versand Lagerhaltung Kommissionierung Umlagerung
Kostenersparnisse ++ ++++ ++ ++ ++ ++
Leistungssteigerung ++ ++ + + ++ +
Fragen und Koordinationsaufwand 0 + 0 + + 0
Besonderheiten Potentielle
Dienstleister
Kriterien zur
Zuverlässigkeit, Preise, Zuverlässigkeit, Preise,
Dienstleisterauswahl Standorte
Standorte
Risiken 0 0 + 0 0 0
Kosten ++ + + ++ ++ +
Erfolgsaussichten ++ +++ + + + +
Unerwarteter Aufwand 0 0 0 + + +
Anmerkungen
Pr.Prog.Planung Pr.Bed.Planung
Eigenfertigungsplanung
und -steuerung
Symbol Bedeutung
0 keine
+ gering
++ mittel
+++ hoch
++++ sehr hoch
x keine Angaben
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Fremdbezugsplanung
und -steuerung
XVII
Auftragskoordination Lagerwesen PPS-Controlling
Details
ungeeignet: zu sehr
unternehmensstrategisch
orientiert
nur reine Rechenaufgaben:
eher ungeeignet: Aufgabe ist
Bruttobedarfsermittlung,
Herzstück des Unternehmens
Durchlaufteminierung
Bestellrechnung,
Angebotsmanagement,
Bestellüberwachung
Angebotsbearbeitung
Auftragsklärung
Lagerbewegung
Lagerplatzverwaltung Informationsaufbereitung
Chargenverwaltung Informationsbewertung
Lagerkontrolle Konfiguration
Inventur
Kostenersparnisse ++ ++ x ++++ ++ ++++ ++
Leistungssteigerung 0 ++ x +++ ++ +++ ++
Koordinationsaufwand
Fragen und Besonderheiten
++ ++ x ++ + ++ +
Potentielle Dienstleister x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
x
Risiken ++ ++ x + 0 + 0
Kosten + + x ++ + ++ +
Erfolgsaussichten 0 ++ x +++ +++ +++ +++
Unerwarteter Aufwand ++ + x +
Professionalität steigt (one
Voice to the supplyer)
0 + 0
Anmerkungen
management der externen
Leistungen
keine Bestellfreigabe
keine Reihenfolgeplanung

Fragen und
Besonderheiten
Fragen und
Besonderheiten
Fragen und
Besonderheiten
Details
Anhang 7: Vorhandenes Erfahrungswissen bei KMU 4
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Verpacken Transport Versand Lagerhaltung
Kostenersparnisse + ++ ++ ++++
Leistungssteigerung + + + +++
Koordinationsaufwand 0 + 0 0
Potentielle
Dienstleister
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Zuverlässigkeit, Preise, Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
Standorte
Risiken 0 0 0 0
Kosten + + + +++
Erfolgsaussichten + + + +
Unerwarteter Aufwand + 0 0 +
Anmerkungen
Details
XVIII
Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
Kommissionierung Umlagerung Pr.Prog.Planung Pr.Bed.Planung
ungeeignet: zu sehr
unternehmensstrategisch
orientiert
nur reine Rechenaufgaben:
Bruttobedarfsermittlung,
Durchlaufteminierung
Kostenersparnisse + + ++ ++
Leistungssteigerung 0 0 0 ++
Koordinationsaufwand + + ++ ++
Potentielle Dienstleister
Kriterien zur
Zuverlässigkeit, Preise, Zuverlässigkeit, Preise,
Dienstleisterauswahl
Standorte
Standorte
Risiken 0 0 ++ ++
Kosten + + + +
Erfolgsaussichten + + 0 ++
Unerwarteter Aufwand 0 0 ++ +
Details
Anmerkungen
Eigenfertigungsplanung
und -steuerung
eher ungeeignet: Aufgabe ist
Herzstück des Unternehmens
Fremdbezugsplanung
und -steuerung
Bestellrechnung,
Angebotsmanagement,
Lieferantenauswahl
Bestellüberwachung
Auftragskoordination Lagerwesen PPS-Controlling
Angebotsbearbeitung
Lagerbewegung
Bestandsteuerung
Lagerplatzverwaltung
Chargenverwaltung
Lagerkontrolle
Informationsaufbereitung
Informationsbewertung
Konfiguration
Kostenersparnisse x ++++ ++
Inventur
++++ +++
Leistungssteigerung x +++ ++ +++ +++
Koordinationsaufwand x ++ + ++ +
Potentielle Dienstleister x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
x
Risiken x + 0 + +
Kosten x ++ + ++ +
Erfolgsaussichten x +++ +++ +++ ++
Unerwarteter Aufwand x ++
Professionalität steigt (one
Voice to the supplyer)
0 + 0
Anmerkungen
management der externen
Leistungen
keine Bestellfreigabe
keine Reihenfolgeplanung

Details
Anhang 8: Vorhandenes Erfahrungswissen bei KMU 5
Pr.Prog.Planung Pr.Bed.Planung
nur reine
ungeeignet: zu sehr
Rechenaufgaben:
unternehmensstrategisc
Bruttobedarfsermittlung,
h orientiert
Durchlaufteminierung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Eigenfertigungspla
nung und -
steuerung
eher ungeeignet:
Aufgabe ist Herzstück
des Unternehmens
XIX
Fremdbezugsplanung
und -steuerung
Bestellrechnung,
Angebotsmanagement,
Bestellüberwachung
Kostenersparnisse ++ ++ x ++++
Leistungssteigerung 0 ++ x +++
Fragen und Koordinationsaufwand ++ ++ x ++
Besonderheiten Potentielle
Dienstleister
x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
x
Risiken ++ ++ x +
Kosten + + x ++
Erfolgsaussichten 0 ++ x +++
Unerwarteter Aufwand ++ + x +
Professionalität steigt (one
Voice to the supplyer)
Anmerkungen
management der externen
Leistungen
keine Bestellfreigabe
Fragen und
Besonderheiten
Details
Auftragskoordination Lagerwesen PPS-Controlling
Angebotsbearbeitung
Auftragsklärung
Lagerbewegung
Bestandsteuerung
Lagerplatzverwaltung
Chargenverwaltung
Lagerkontrolle Inventur
Informationsaufbereitung
Informationsbewertung
Konfiguration
Kostenersparnisse ++ +++ ++
Leistungssteigerung ++ ++ ++
Koordinationsaufwand + + +
Potentielle Dienstleister
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Risiken 0 + 0
Kosten + ++ +
Erfolgsaussichten +++ ++ +++
Unerwarteter Aufwand 0 ++ 0
Anmerkungen
Symbol Bedeutung
0 keine
+ gering
++ mittel
+++ hoch
++++ sehr hoch
x keine Angaben

Fragen und
Besonderheiten
Fragen und
Besonderheiten
Fragen und
Besonderheiten
Details
Anhang 9: Vorhandenes Erfahrungswissen bei KMU 6
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Verpacken Transport Versand Lagerhaltung
Kostenersparnisse + ++ ++ +++
Leistungssteigerung + + + ++
Koordinationsaufwand 0 + + 0
Potentielle
Dienstleister
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
Zuverlässigkeit, Preise, Zuverlässigkeit, Preise, Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
Standorte
Standorte
Risiken 0 0 0 0
Kosten + + + +
Erfolgsaussichten + ++ ++ ++
Unerwarteter Aufwand 0 0 0 0
Anmerkungen
Details
Zuverlässigkeit, Preise,
Standorte
Kommissionierung Umlagerung Pr.Prog.Planung Pr.Bed.Planung
ungeeignet: zu sehr
unternehmensstrategisch
orientiert
XX
nur reine Rechenaufgaben:
Bruttobedarfsermittlung,
Durchlaufteminierung
Kostenersparnisse + + ++ ++
Leistungssteigerung + + 0 ++
Koordinationsaufwand 0 0 ++ ++
Potentielle Dienstleister
Kriterien zur
Zuverlässigkeit, Preise, Zuverlässigkeit, Preise,
Dienstleisterauswahl
Standorte
Standorte
Risiken 0 0 ++ ++
Kosten + + + +
Erfolgsaussichten + + 0 ++
Unerwarteter Aufwand 0 0 ++ +
Details
Anmerkungen
Eigenfertigungs-planung
und -steuerung
eher ungeeignet: Aufgabe ist
Herzstück des Unternehmens
Fremdbezugsplanung
und -steuerung
Bestellrechnung,
Angebotsmanagement,
Bestellüberwachung
Auftragskoordination Lagerwesen PPS-Controlling
Angebotsbearbeitung
Auftragsklärung
Lagerbewegung
Bestandsteuerung
Lagerplatzverwaltung
Chargenverwaltung
Informationsaufbereitung
Informationsbewertung
Konfiguration
Kostenersparnisse x ++++ +++
Lagerkontrolle
++++ +++
Leistungssteigerung x +++ + ++++ +++
Koordinationsaufwand x ++ + ++ +
Potentielle Dienstleister x
Kriterien zur
Dienstleisterauswahl
x
Risiken x + 0 0 +
Kosten x ++ + ++ +
Erfolgsaussichten x +++ +++ +++ ++
Unerwarteter Aufwand x +
Professionalität steigt (one
0 + 0
Anmerkungen
Voice to the supplyer)
management der externen
Leistungen

Anhang 10: Klassifikation der PPS-Aufgaben
Kernaufgaben Klassifizierung Querschnitssaufgaben Klassifizierung
Angebotsbearbeitung, Auftragsgrobterminierung,
Ressourcengrobplanung (auftragbezogen), Auftragsführung
Absatzplanung, Bestandsplanung,
Primärbedarfsplanung, Ressourcengrobplanung Auftragskoordination
Produktionsprogrammplanung
Lagerbewegungsführung Bestandssteuerung
Lagerort- und Lagerplatzverwaltung Chargenverwaltung
Lagerkontrolle
Lagerwesen
Bruttosekundärbedarfsermittlung,
Nettosekundärbedarfsermittlung,
Beschaffungsartzuordnung,
Durchlaufterminierung,
Kapazitätsbedarfermittlung,
Produktionsbedarfsplanung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Informationsaufbereitung Informationsbewertung
Informationsaufbereitung
PPS-Controlling
Losgrößenrechnung Feinterminierung
Ressourcenfeinplanung Reihenfolgeplanung
Verfügbarkeitsprüfung Auftragsfreigabe
Auftragsüberwachung Ressourcenüberwachung
Eigenfertigungspla
nung und -
steuerung
Kern- und
Querschnittsaufgabe
Daten erfassen Verarbeiten Aktualisieren Speichern
Schützen Verwalten archivieren Ausgeben
Datenverwaltung
Bestellrechnung Angebotseinholung/ -bewertung
Lieferantenauswahl Bestellfreigabe
Bestellüberwachung
Fremdbezugsplanu
ng und -steuerung
XXI

Anhang 11: Aufnahmebogen der Produktionsprogrammplanung und Produkti-
Klassifikation anhand des Aachener PPS Modell
onsbedarfsplanung
Produktionsprogrammplanung Aufgaben Ihres Unternehmens
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Stammdaten
XXII
Bewegungsdaten
Absatzplanung
Anzahl der festen Kundenaufträge
Auftragsbestand ermitteln
Art
Menge
Termin
Absatzprognose erstellen
Bestandsplanung X
Festlegung der Bevorratungsebene
Geforderte Lieferzeit
Durchlaufzeit
Wiederbeschaffungszeit
Festlegung der Sicherheitsbestände
Festlegung der Lagerreichweite
Bedrafsermitllung
Stochastisch, Determenistisch, Heuristisch
Festlegung der Dispositionsparameter
Primärbedarfsplanung
Vorläufiger Produktionsplan
Zu produzierender Bedarf an Endprodukten
Verkaufsfähige Baugruppen
Standartkomponenten
Ersatzteile
Ressourcengrobplanung
Produktionsbedarfsplanung
Grobterminplanung
Vor- o. Rückwertsterminierung
Zeitdauer einzel Vorgänge
Kapazitätsdeckungsrechnung
Kapazitätsangebot
Kapazitätsbedarf
Materialdeckungsrechnung
Aufgaben Ihres Unternehmens
Betroffene
Stamm-
Abteilungen/
daten
Personen
Bewegungsdaten
Bruttosekundärbedarfsermittlung
Bedarfsartenermittlung
Primär-, Sekundär- u. Tertärbedarf
Einteilung der Sekundärbedarfe
ABC-/XYZ Analyse
X
Nettosekundärbedarfsermittlung
Beschaffungsartzuordnung
Ermittlung der zu beschaffenden Sekundärbedarfe
Bruttosekundärbedarfsermittlung
Lagerbestände
Reservierungen
Sicherheitsbestand etc.
X
Durchlaufterminierung
Kapazitätsbedarfsermitllung
Kapazitätsabstimmung
Festlegung der Fertigungstermine
Vorwärtsterminierung
Rückwertsterminierung
Netzplan

Anhang 12: Aufnahmebogen der Fremdbezugsplanung und -steuerung sowie
Eigenfertigungsplanung und -steuerung
Fremdbezugsplanung und -steuerung Aufgaben Ihres Unternehmens
Bestellrechnung
Angebotseinholung/ -bewertung
Lieferantenauswahl
Bestellfreigabe
Bestellüberwachung
Ermittlung optimale Bestellmenge
Bestelltermin ermitllung
Zusammenfassen der Einkaufsaufträge
nach Bedarfen
Bestellmengenermittlung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Stammdaten
XXIII
Bewegungsdaten
Anfrage an Lieferanten Einkauf X
Angebotsbewertung Einkauf X
Sonderkonditionen X
Liefervereinbarungen X
Zahlungsbedingungen X
Datenhinterlegung für Haupt- u. Nebenlieferanten
Kritärien zur Lieferantenauswahl festlegen
Qualität
Liefertermintreue
Preis / Sonderkonditionen
Informatiosnaustausch mit Bestllrechnung
Eigenfertigungsplanung und -steuerung Aufgaben Ihres Unternehmens
Losgrößenrechnung
Feinterminierung
Ressourcenfeinplanung
Reihenfolgenplanung
Verfügbarkeitsprüfung
Auftragsfreigabe
Auftragsüberwachung
Ressourcenüberwachung
Kapazitätsplanung auf Maschinenebene
Maschienenbelegungsplan
Zeitliche abfolge der Arbeitsgänge
Betriebsmittelzuordnung zum Arbeitsgang
Ermittlung der Beginn- und Endtermine
der Arbeitsgänge
Festlegung der Warteschlangen-
abarbeitungsmethode
Prioritätsregeln
KOZ-Regel
LOZ-Regel
GRB-Regel
Rüstzeitminimierung
Belegerstellung
Arbeitszuteilung
Soll-Ist_Vergleich von Menge und Termin
Auftragsbezogene Kennzahlenüberwachung
Kapazitätsbelegung
Informationsweitergabe an Auftragskoodination
Materialüberwachung
Materialflußkontrolle
Bestandsentwicklung
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Stammdaten
Bewegungsdaten

Anhang 13: Aufnahmebogen der Auftragskoordination und Lagerwesen
Auftragskoordination Aufgaben Ihres Unternehmens
Angebotsbearbeitung
Auftragsklärung
Auftragsgrobterminierung
Ressourcengrobplanung (auftragsbezogen)
Auftragsausführung
Kundenanfrage entgegennehmen
Kundenspezifisches Angebot erstellen
Auftragsbeginn
Auslastungssituation der Fertigung
Kundenbewertung
Stammkunde o. Neukunde
Konstruktion
Arbeitsplanung
Teilefertigung u. Montage
Lagerwesen Aufgaben Ihres Unternehmens
Lagerbewegungsführung
Bestandssteurerung
Lagerort- u. Lagerplatzverwaltung
Chargenverwaltung
Lagerkontolle
Inventur
Erfassung aller Veränderungen der Lagerung
Wareneingangslager
Wareneingänge
Warenumschlag
Weiterleitung der Ware an andere Läger
Warenausgangslager
Zwischenlager
Erfassung Lagerzu- u. abgänge
Vornahme von artikelbezogenen Reservierungen
Informationsaustausch Produktionsbedarfsplanung
Zuordnung zu geeignetem Lagerplatz
Erfassung sämtlicher Daten
Barcode / Transponder
Lagerort
Festlegung der Lagerplatzstrategie
FIFO
HIFO
LIFO
Nachweis über eingeflossene Lieferungen in
Erzeugnisse
Reklamationsverfolgung
Zuordnung Teilebestand zu Charge
Verfallsdatum
Wareneingangsdatum
Lagerbestand pro Lagerort
Auswertung der Rationalisierungspotenziale
Materialbestandslisten
Umschlagshäufigkeit
Reichweitenermittlung
Festlegung der Inventurmethode
Permanente Inventur
Stichtagsinventur
Stichprobeninventur
Sequenzailtest
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Stammdaten
Stammdaten
XXIV
Bewegungsdaten
Bewegungsdaten

Anhang 14: Aufnahmebogen des PPS-Controllings und Datenverwaltung
PPS-Controlling Aufgaben Ihres Unternehmens
Informationsaufbereitung
Informationsbewertung
Konfiguration
Beschaffung von PPS-Daten
Ermitteln von Einflussgrößen
Bildung von Informatiosnstrukturen
Anhand der Zeilvorgaben
Initalkonfiguration (statisch)
Anpassungskonfiguration (dynamisch)
Datenverwaltung Aufgaben Ihres Unternehmens
Datenverwaltung (Stamm- u. Bewegungsdaten)
Teileverwaltung
Stücklistenverwaltung
Arbeitsplanverwaltung
Produktionsmittelverwaltung
Plandatenverwaltung
Auftragsverwaltung
Kundenverwaltung
Lieferantenverwaltung
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Betroffene
Abteilungen/
Personen
Stammdaten
Stammdaten
XXV
Bewegungsdaten
Bewegungsdaten

DIREKTE KOSTEN
Hardware
Anhang 15: Auflistung der direkten Kosten
Klassische Softwarenutzung ASP-Modell
Hohe Client-Rechnerkosten Geringe Client-Rechnerkosten
Hohe Serverkosten Sehr geringe Serverkosten
Hohe Ersatzteilkosten Sehr geringe Ersatzteilkosten
Kosten für Upgrades Sehr geringe Upgrade-Kosten
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
XXVI
Kosten für Betriebsstoffe Sehr geringe Betriebsstoff-Kosten
Bewertung: - - - Bewertung: +++
Software
Hohe Lizenzkosten für
Betriebssystemsoftware,
Anwendungssoftware,
Datenbanksysteme und für
sonstige Software
Im ASP-Mietpreis (SLA) enthalten:
Bewertung: - - - Lizenzkosten für Betriebssystem,
Anwendungssoftware, Datenbanksysteme und für
sonstige Software
Bewertung: +++
IT-Support und Hohe Peronalkosten für:
Installation, Konfiguration und
Management der IT-
Komponenten,
Im ASP-Mietpreis (SLA) enthalten:
-Administration Datensicherung und
Installation, Konfiguration und Management der IT-
Archivierung,
Komponenten,
Systemwartung und
Systempflege,
Datensicherung und Archivierung,
und
Problemlösungsmanagement
Systemwartung und Systempflege,
Hohe Kosten für Nutzer-
Administration
Problemlösungsmanagement
Bewertung: - - - Nutzer-Administration
Bewertung: +++
IT-Management Hohe Personalkosten für: Im ASP-Mietpreis (SLA) enthalten:
Nutzerverwaltung &
Nutzerverwaltung & –management,
–management,
Schutzeinrichtungen für Netzwerk, Datenbank,
Schutzeinrichtungen für
Netzwerk, Datenbank, Hard- &
Software
Hard- & Software
IT-Verwaltung
IT-Schulung
Hohe Such- und
Informationskosten
Hohe Such- und Informationskosten
Bewertung: - - - Bewertung: 000
Hohe Personalkosten für: Aufgrund des reduzierten Verwaltungsaufwandes
geringe Kosten für :
Führung IT-Manager & IT-
Mitarbeiter, IT-Budgetierung
und –Controlling,
IT-Beschaffung &
Lieferantenmanagement
Bewertung: - - - Bewertung: 000
Hohe Schulungskosten für IT-
Manager, Mitarbeiter der IT-
Abteilung und Endanwender
Führung IT-Manager & IT-Mitarbeiter, IT-
Budgetierung und –Controlling,
IT-Beschaffung & Lieferantenmanagement
Geringe Schulungskosten für IT-Manager und
Mitarbeiter der IT-Abteilung
Bewertung: - - - Hohe Schulungskosten für Endanwender
Bewertung: 000

INDIREKTE KOSTEN
Ausfallzeit der IT
Endanwender
Unterstützung
Anhang 16: Auflistung der indirekten Kosten
Klassische Softwarenutzung ASP-Modell
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
XXVII
Fehlende Funktionalität der
Anwendungssoftware:
Fehlende Funktionalität der Anwendungssoftware:
messbar / intransparent Gut messbar
Nicht Verfügbarkeit
Nicht-Verfügbarkeit (Netzausfall, Fehler auf dem
(Netzausfall, Fehler auf dem
Server):
Server):
messbar / intransparent Gut messbar
Bewertung: - - - Bewertung: +++
Entwicklungsunterstützung
(Softwareentwicklung):
Entwicklungsunterstützung (Softwareentwicklung):
Schwer messbar / intransparent Gut messbar
IT-Schulung (z.B.
Informationsbeschaffung im
Internet):
Schwer messbar / intransparent
Bewertung: - - -
IT-Schulung (z.B. Informationsbeschaffung

Anhang 17: Beschaffungskonzept Zulieferer
Vorratsbeschaffung-----------------------------------------------------> Konsignationskonzept
Zulieferer
Kriterium Richtung Vorteil Nachteil Chance Risiko
Anzahl von Lieferanten Abnehmend "Monopolstellung" Preisbestimmung Keine Kapazitätsverlagerung möglich
Bei Überlastung keine
Ausweichmöglichkeit Keine Konkurenz Vertragsstrafen
Vertrauensbasis zum Hersteller Hohe Inovationsfähigkeit Abhängigkeit vom Hersteller
Preisgestaltungmöglichkeit (Ware) Abnehmend Vorratsbeschaffung möglich Mengenrabatt Erhöhte Lagerkosten
Keine Abnahme der bevorrateten Ware Finanzieller Verlust
Größeres
Disposition und Bestellabwicklung Übernahme der Herstellerprozesse
Dienstleistungsspektrum Fehlentscheidungen
Wertsteigerung des eigenen
Erhöhte Qualifikation von Mitarbeitern Unternehmens Mangel an qualifizierten Mitarbeitern
Rechnung / Zahlung Sammelgutschriftsanzeige Weniger Verwaltungsaufwand Bei Zahlungsausfall, großer Verlust
Vorfinanzierung Abnahmegarantie Anfallende Zinsen
Kosten (Kapitalbindungs-, Lager-,
Optimierung der
Rüst-,Transportkosten) Erhöhter Freiheitsgrad
Kostenverursacher Fehlerhafte Kalkulation
Kostenverlagerung vom Hersteller Eigene Kostenkontrolle z.B.: Erhöhte Kapitalbildungskosten
Optimierung der
Versorgungssicherheit Koordination bei der Bereitstellung
Versorgungsstrategie Versorgungsengpässe durch Fehlplanung
Anpassungsfähigkeit aufgrund
Verantwortung bei Engpässen
erhöhter Sicherheitsbestände Vertragsstrafen
Abhängigkeit Auftragssicherheit Gesicherter Umsatz Erhöhte Verwantwortung gegenüber dem Hersteller
Bei großer Konkurenz einseitige
Abhängigkeit Substitution
Kerngeschäft Konzentration auf Kerngeschäft Spezialist werden Betriebsblindheit
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
XXVIII
Umwandlung von seltenen
Komplexität Standardisierung von Prozessen
Prozessen in Routineprozessen Fehlerrisiko bei Umwandlung der Prozesse
Hohe Komplexität der übertragenden Anpassung der
Aufgaben
Anforderungsprofile Nicht erkennen von fehlerhaften prozessen
Optimierung von Routen- und
Koordination Bessere Planung von Routen- und Zeitfenstern
Zeitfenstern Verantwortlichkeit bei Fehlplanung
Bindung der Hersteller an den
Erhöhter Koordinationsaufwand
Zulieferer Keine ausreichenden Ressourcen (Kapital, Personal)
Personal Motivation durch Auftragssicherheit Leistungssteigerung Überlastung durch höhere Komplexität der Aufgaben
Übernahme des Personals vom
Mangel an qualifizierten Mitarbeitern Hersteller Mangelnde Motivation der übernommenden Mitarbeiter
Bestandsauswirkungen Eigene Bestandskalkulation Optimale Lagerausnutzung Durch Falschkakulation, Versorgungssicherheit gefährdet
Zusatzleistungen durch Abnahme der
Losgrößen
Schnelle und einheitliche
IT
Einheitliche IT Infrastruktur
Übermittlung von Daten Hohe Investitionskosten
Verbesserung der
Erhöhter Aufwand durch einheitliche Kommunikation durch
Kennzeichnung
Standardisierte Kennzeichnung Fehleranfälligkeit in der Umstellungsphase

Vorratsbeschaffung-----------------------------------------------------> Konsignationskonzept
Hersteller
Kriterium Richtung Vorteil Nachteil Chance Risiko
Anzahl von Lieferanten Abnehmend Schaffung einer WIN - WIN Situation Gesteigerte Zuverlässigkeit Abhängigkeit
Substituierbarkeit einzelner Lieferanten Keine Ausweichmöglichkeit bei Auslastungsschwankungen
Anhang 18: Beschaffungskonzept Hersteller
Preisgestaltungmöglichkeit (Ware) Abnehmend Festpreis Keine Preisschwankungen Bei sinkendem Preis, keine Anpassung
Guter Preis von meinem
Keine Ausnutzung von Mengenrabatten Zulieferer Kaum Einsparpotenzial im Einkauf
Konzentration auf
Disposition und Bestellabwicklung Schlankerer Beschaffungsprozess
Kernkompetenz Kontrollverlust
Verstärken der Beziehung zum
Kontaktverlust zu anderen Lieferanten Zulieferer Erschwerte suche nach alternativen Lieferanten
Kann mit dem Geld länger
Rechnung / Zahlung Sammelgutschrifts-anzeige
arbeiten Verfügbarkeit Liquidität
Erhöhter Prüfaufwand Fehlerbehebung
Kosten (Kapitalbindungs-, Lager-,
z.B.: Geringere
Rüst-,Transportkosten) Abgabe der Kosten an Zulieferer
Kapitalbindungskosten Fehlende Kostentransparenz
Erhöhter Festpreis < eigene
Erhöhung des Festpreises
Kapitalbindungskosten Erhöhter Festpreis > eigene Kapitalbindungskosten
Versorgungssicherheit Vertraglich zugesicherte Versorungssicherheit Optimale Versorgungssicherheit Nicht Erfüllung des Vertrages
Optimierung der
Abgabe der Ressourcenkontrolle Versorgungsstrategie Versorgungsengpässe durch Fehlplanung des Zulieferers
Reibungslose
Nicht Erfüllung des Vertrages kann zu Produktionsstillstand
Abhängigkeit Versorgungssicherheit
Produktionsversorgung führen
Geschäftsaufgabe des Zulieferers Neuorientierung am Markt Erhöhter finanzieller Aufwand
Kerngeschäft Konzentration auf Kerngeschäft Spezialist werden Betriebsblindheit
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Komplexität Geringerer Inventuraufwand Zeitersparnis Fehlerrisiko bei der Inventurdurchführung
Sinkende Komplexität Geringe Prozessanforderung Verlust von Know-how
Koordination Weniger Koordinationsaufwand Konzentration auf Kerngeschäft Verlust von Know-how
Nicht festgelegte Verantwortlichkeiten bei
neuen Schnittstellen Keine Verantwortungsübernahme
Personal Reorganisation der internen Ressourcen Einsparpotenzial Verlust von Know-how
Sinkende Motivation der eigenen
Mitarbeiter Reduzierung der Leistung
Bestandsauswirkungen Entnahmeregelung
Erhöhung des Sicherheitsbestandes
Schnelle und einheitliche
Übermittlung von Daten Umstellungskosten
Datensicherheit Weitergabe von internen Daten
IT Verminderung der Schnittstellen
XXIX

Anhang 19: Chancen und Risiken der Überführung von Chancen und Risiken
Kriterium PPS
Aufgaben
Kriterium
Logistikdienstleistung
der PPS
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Chance Risiko
IT IT
Schnelle und einheitliche Übermittlung von
Daten
Hohe Investitionskosten
Verbesserung der Kommunikation durch
Standardisierte Kennzeichnung
Fehleranfälligkeit in der Umstellungsphase
Kosten (Kapitalbindungs-,
Schnelle und einheitliche Übermittlung von
Daten
Umstellungskosten
Weitergabe von internen Daten
Kosten
Lager-, Rüst-
,Transportkosten)
Optimierung der Kostenverursacher Fehlerhafte Kalkulation
Eigene Kostenkontrolle z.B.: Erhöhte Kapitalbildungskosten
z.B.: Geringere Kapitalbindungskosten Fehlende Kostentransparenz
Erhöhter Festpreis < eigene
Erhöhter Festpreis > eigene
Kapitalbindungskosten
Kapitalbindungskosten
Leistung Abhängigkeit Gesicherter Umsatz
Erhöhte Verwantwortung gegenüber dem
Hersteller
Neuorientierung am Markt Erhöhter finanzieller Aufwand
Leistung Koordination Optimierung von Routen- und Zeitfenstern Verantwortlichkeit bei Fehlplanung
Bindung der Hersteller an den Zulieferer
XXX
Keine ausreichenden Ressourcen (Kapital,
Personal)
Substitution
Personal Personal Wertsteigerung des eigenen Unternehmens Mangel an qualifizierten Mitarbeitern
Leistungssteigerung
Überlastung durch höhere Komplexität der
Aufgaben
Übernahme des Personals vom Hersteller
Mangelnde Motivation der übernommenden
Mitarbeiter
Einsparpotenzial Verlust von Know-how
Reduzierung der Leistung
Produktion Versorgungssicherheit
Anpassungsfähigkeit aufgrund erhöhter
Sicherheitsbestände
Vertragsstrafen
Verstärken der Beziehung zum Zulieferer
Erschwerte suche nach alternativen
Lieferanten
Optimale Versorgungssicherheit Nicht Erfüllung des Vertrages
Optimierung der Versorgungsstrategie
Versorgungsengpässe durch Fehlplanung
des Zulieferers
Reibungslose Produktionsversorgung
Nicht Erfüllung des Vertrages kann zu
Produktionsstillstand führen
Strategie Kerngeschäft Spezialist werden Betriebsblindheit
Konzentration auf Kerngeschäft Verlust von Know-how
Keine Verantwortungsübernahme
Spezialist werden Betriebsblindheit
Strategie Komplexität
Umwandlung von seltenen Prozessen in
Routineprozessen
Fehlerrisiko bei Umwandlung der Prozesse
Anpassung der Anforderungsprofile Nicht erkennen von fehlerhaften prozessen
Zeitersparnis Fehlerrisiko bei der Inventurdurchführung
Geringe Prozessanforderung Verlust von Know-how

IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
XXXI
Anhang 20: Vor- und Nachteile der Überführung von Chancen und Risiken der
PPS unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken
Risiko Chance
Vorteile Nachteile Bemerkung +2 +1 0 +1 +2
1 Fertigungskosten x Optimierung der Fertigungskostenbeim Lieferanten x
2 Anzahl von Lieferanten x Substituierbarkeit einzelner Lieferanten x
3 Preisgestaltung x Zeit- und mengenflexible Preisgestaltung x
4 Disposition und Bestellabwicklung x Disposition und Bestellabwicklung x
5 Rechnung / Zahlung x Sammelgutschriftsanzeige x
6 Retourabwicklung x Retourabwicklung vom Lieferanten / DL x
7 Lagerbewirtschaftungkosten x Senkung der Lagerbewirtschaftungskosten x
8 Kapitalbindungskosten x Senkung der Kapitalbindungskosten x
9 Lagerkosten x Reduzierung der Lagerkosten x
10 Versorgungssicherheit x Hoche Versorgungssicherheit x
11 Abwicklungskosten x Beim Lieferanten / DL x
12 Transportkosten x Senkung der Transportkosten x
13 Abhängigkeit vom Lieferanten x Hohe Abhängigkeit vom Lieferanten x
14 Kerngeschäft x Konzentration auf das Kerngeschäft x
15 Komplexität x Komplexitätsreduktion x
16 Ermittlung von fehlerhafte Prozessen x Fehlerhafte Prozesse bleiben im Verborgenen x
17 Sicherheitsbestand x Erhöhung des Sicherheitsbestandes x
18 Transparenz im Lager x Reduktion der Transparenz x
19 Koordination x Erhöhter Koordinationsbedarf x
20 Motivation der Mitarbeiter x Sinkende Motivation der eigenen Mitarbeiter x
21 Bestandsauswirkungen x Minimierung des eigenen Bestandes x
Summe
10 17

IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
XXXII
Anhang 21: Bewertungsbogen von Chancen und Risiken des Dienstleistungs-
DL-Paket: Wartung u. Reparatur
Chance
Risiko
+6 +4 +2 +2 +4 +6
Kriterien Hoch Mittel Gering Gering Mittel Hoch
paketes “Wartung und Reparatur”
Zuverlässigkeit 6
Konzentration auf die Kernkompetenzen 6 2
Qualität 4 2
Komplexität 6 2
Serviceorientierung 2 4
Räumlich Distanzen 4
Zwischensumme:
24 14
Know-how 6
Verfügbarkeit von Kapazitäten 6
Image des Unternehmens 4
Abhängigkeit vom Dienstleister 4
Innovationsfähigkeit 6
Koordinationsbedarf 2
Versorgungssicherheit 6 2
Zwischensumme:
28 8
Transaktionskosten 4
Kosten im laufenden Betrieb 6
Kostentransparenz 4 2
Konkurs des Dienstleisters 2 6
Auswirkung auf den Jahresabschluss 2 2
Auswirkung auf die Zahlungslegung 2 2
Zwischensumme:
16
16
Rechtliche Bedingungen 2 2
Motivation der Mitarbeiter 4 4
Mitarbeiterführung 2 2
Qualifikation der Mitarbeiter 6
Zwischensumme:
8 14
Datensicherheit 6
Standardesierung durch einheitliche IT 6
Anpassungsfähigkeit der IT Infrastruktur 2 2
Zwischensumme:
14 2
Summe
90
54
IT Personal
Kosten
Leistung Strategie

Dienstleistungsaufgabe
Feinterminplanung
Dienstleistungspaket
Wartung u. Reparatur
Ø Teilkriteriengewichtung
Teilkriteriengewichtung
Abteilungsleiter
Teilkriteriengewichtung
Geschäftsführer
Ø Gruppengewichtung
Gruppengewicht
Abteilungsleiter
Gruppengewicht
Geschäftsführer
Kriterium
Punkte Nutzwert Punkte Nutzwert
Strategie 25 19 22 100 100 100
Konzentration auf das Kerngeschäft 25 25 25 10 5500 10 5500
Verantwortungsübergabe 20 15 17,5 10 3850 10 3850
Qualität 24 20 22 6 2904 0
Komplexität 20 20 20 10 4400 8 3520
Serviceorientierung 7 10 8,5 2 374 2 374
Räumlich Distanzen 4 10 7 8 1232 2 308
Leistung 18 29 23,5 100 100 100
Anhang 22: Nutzwertanalyse
Know-how 5 10 7,5 8 1410 4 705
Verfügbarkeit von Kapazitäten 30 15 22,5 10 5287,5 2 1057,5
Firmenimage 30 5 17,5 6 2467,5 2 822,5
Abhängigkeit vom Dienstleister 10 15 12,5 2 587,5 2 587,5
Innovationsfähigkeit 10 25 17,5 6 2467,5 4 1645
Koordination 10 15 12,5 6 1762,5 2 587,5
Versorgungssicherheit 5 15 10 10 2350 2 470
IPH – Institut für Integrierte Produktion Hannover gGmbH
Kosten 35 16 25,5 100 100 100
Transaktionskosten 23 10 16,5 0 0 0 0
Kostenreduktion im laufenden Betrieb 23 35 29 6 4437 6 4437
Kostentransparenz 23 10 16,5 8 3366 10 4207,5
Konkurs des Dienstleisters 0 25 12,5 0 0 0 0
Auswirkung auf den Jahresabschluss 23 10 16,5 2 841,5 0 0
Auswirkung auf die Zahlungslegung 8 10 9 2 459 0 0
Personal 9 14 11,5 100 100 100
Rechtliche Bedingungen 60 10 35 2 805 2 805
Motivation der Mitarbeiter 10 20 15 2 345 0 0
Mitarbeiterführung 10 35 22,5 2 517,5 0 0
Qualifikation der Mitarbeiter 20 35 27,5 8 2530 10 3162,5
IT 13 22 17,5 100 100 100
Datensicherheit 50 50 50 2 1750 2 1750
Standadisierung durch einheitliche IT 20 25 22,5 6 2362,5 4 1575
Anpassungsfähigkeit der IT Infrastruktur 30 25 27,5 2 962,5 2 962,5
Nutzwert: 52968,5 36326,5
XXXIII
100 100 100 500 500 500
0 0