aspect 4-2013

4 /13 

· Customer Relationship Management · 

Weitere Themen: Webstudie 2013…Process Consulting Internet & Social Media Day… 

Kundenservicequalität…Energieeffizienz…IT-Kooperationen…Mitarbeiter-Steckbrief… 

Lifestyle

Editorial & Inhalt 

Liebe Leserin, lieber Leser, 

bereits des Öfteren haben wir uns in der aspect mit dem Thema Customer Relationship 

Management beschäftigt. Dieses Thema bewegt nicht nur die Energiebranche seit Jahren, 

sondern steht auch heute wieder bei vielen unserer Kunden auf dem Prüfstand zur Optimierung. 

Denn CRM ist eine Vertriebsphilosophie und nicht nur auf ein IT-Tool zu reduzieren. 

Lesen Sie dazu unseren Artikel zu den Erfolgsfaktoren des CRM und einen Artikel, den 

wir zusammen mit der GISA zu Add-ons für SAP IS-U geschrieben haben. 

Des Weiteren finden Sie in diesem Heft Fotos von den Pokalübergaben im Rahmen der 

Webstudie 2013, Informationen zum Social Media Day mit unseren Kunden am 07. November 

2013 in Köln, Information zur Kundenbindung durch Servicequalität und vieles mehr. 

Schreiben Sie mir Ihre Meinung zu unserer aktuellen aspect, gerne per Email unter 

knechtel@process-consulting.de. 

Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen 

Karsten Knechtel 

- Geschäftsführer 

- 

Die aktuelle aspect im Überblick: 

Titelbild: © istockphoto.com 

Editorial und Inhalt 

Schwerpunktthema: Erfolgsfaktoren CRM 

Schwerpunktthema: Kann I-SU auch CRM? 

Webstudie 2013 

Process Consulting Internet & Social Media Day 

Kundenservicequalität 

Energieeffizienz 

IT-Kooperationen 

Mitarbeiter-Steckbrief 

Lifestyle 

2 

3 

4 

6 

8 

9 

10 

12 

15 

16 

2 | aspect 4 / 2013

Erfolgsfaktoren CRM 

Erfolgsfaktoren CRM 

Für Vertrieb, Marketing und Service im EVU ist CRM ein Dauerthema, das oft in umfangreichen IT- 

Projekten bearbeitet wird. Dabei wird häufig übersehen, dass eine funktionierende IT nur ein Baustein auf 

dem Weg zu einem effektiven Customer Relationship Management ist. 

© Sergey Nivens - Fotolia.com © zentilia - Fotolia.com 

Zahlreiche Energieversorger haben bereits Erfahrungen 

mit CRM Lösungen gesammelt. Dabei ist die Hälfte 

dieser Unternehmen mit ihrem CRM unzufrieden. Die 

Gründe sind vielfältig. Sie reichen von der unklaren Definition 

von Zielsetzungen, Anforderungen und somit 

Entscheidungsvoraussetzungen bis hin zu einer mangelhaften 

Einbindung der Mitarbeiter aus Vertrieb und 

Service [1]. Im Fokus steht zu sehr die Auswahl des IT- 

Systems. Dabei sollte gerade CRM nicht als IT-, sondern 

als ganzheitliches Business-Projekt behandelt werden, 

bei dem die IT nur einen Baustein 

darstellt. 

Als Startpunkt für CRM sollte sich 

das EVU fragen, wann, wie und über 

welche Kanäle es seine Kunden mit 

welcher Botschaft kontaktieren will. 

Das Aufstellen dieser Kundenkontaktstrecke 

schafft Klarheit, was CRM als 

Thema im Unternehmen leisten soll 

und welche Veränderungen für die 

Zielerreichung notwendig sind. 

Die Kontaktstrecke muss dann in Geschäftsprozesse übersetzt 

werden, welche die Außenkontakte zum Kunden 

nach innen ins Unternehmen abbilden und durch entsprechende 

Abläufe möglich machen: Wie interagieren 

die Bereiche? Wo gibt es Kontrollen, Entscheidungen 

und Freigaben? Verfolgen alle dieselben Ziele? Welche 

Schnittstellen gibt es und wie verlaufen Übergaben? 

Um diese Prozesse e effektiv leben zu können, müssen 

in der Regel sowohl Organisation als auch IT angepasst 

werden. Im Falle der Organisation beinhaltet dies z.B. gende Punkte: Wer soll die Aufgaben erledigen? Wie ver- 

foländert 

sich die Kapazitätsbelastung? Wie sollten Teams 

und Abteilungen strukturiert werden? Welche Bedeutung 

hat die Bestandskundenpflege ndenpflege im Vergleich zur Akquise? 

Welche Qualifikationen brauchen die Mitarbeiter? 

Bei der IT-Lösung geht es darum, die definierten schäftsprozesse – und damit die Ge- 

Kundenkontaktstrecke 

– systemtechnisch abzubilden und so die Organisation in 

die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben operativ zu erledigen. 

Vor der Implementierung sollte sich das EVU auch 

hier viele Fragen stellen, z.B.: Welche Software deckt die 

Anforderungen am besten ab? Wie wägt man die Vorund 

Nachteile unterschiedlicher Anbieter ab? Wie interagiert 

die Software mit der restlichen IT-Landschaft? 

Den ganzheitlichen CRM-Angang betrachtet Process 

Consulting als notwendig und zwar unabhängig vom individuellen 

Ausgangspunkt des Unternehmens 

– sei es z.B. der generelle Aufbau 

eines CRM, eine vertriebliche oder eine 

organisatorische Veränderung, die Neueinführung 

oder ein Versionswechsel der 

IT. Process Consulting zeichnet sich auch 

durch seine neutrale Perspektive aus: Wir 

agieren bewusst nicht als IT-Beratung, 

unterstützen unabhängig vom jeweiligen 

IT-System und vertreten zu 100% die Interessen 

des EVU. 

Unsere langjährigen Erfahrungen haben wir in einer CRM- 

Checkliste (ca. 50 Fragen) zusammengefasst. Mit dem 

Fragenkatalog sollten sich Versorger auseinandersetzen, 

die die vertrieblichen und serviceorientierten Möglichkeiten 

ihres Customer Relationship Managements besser 

ausschöpfen möchten. Interessierte Energieunternehmen 

unterstützen wir gerne bei der Bearbeitung ihrer 

Checkliste. 

Autor: Michael Hubel 

[1] Gartner, Butler Group, Universität Siegen und eigene Erfahrungen 

aspect 4/2013 | 3

Kann IS-U auch CRM? 


Kundenbindung und -rückgewinnung sind für Energieunternehmen das Gebot der Stunde. Doch 

die Anschaffung einer eigenständigen CRM-Software kann teuer und aufwändig sein. Ein Beispiel 

aus der SAP Landschaft zeigt, dass es Alternativen zur gängigen IT-Lösung „SAP IS-U + SAP 

CRM“ gibt. 

Die branchenspezifische Softwarelösung SAP IS-U ist 

heute bei vielen Versorgern Deutschlands im Einsatz. Sie 

hat sich bewährt für die Verwaltung von Kundenstammdaten, 

Abrechnung von Energiedienstleistungen bzw. 

Netznutzungsentgelten, Gerätemanagement, Instandhaltung 

und Betrieb, Verkaufsabwicklung und Kundenservice. 

Diese Standardfunktionalitäten im IS-U werden von vielen 

Stadtwerken geschätzt. Die Versorger verschieben 

ihren Fokus aber zunehmend von der reinen Abrechnung 

zum echten Kundenmanagement. Notwendige Zusatzfunktionen 

wie Kampagnenmanagement, Tarifierung 

oder Beschwerdemanagement bündelt SAP in seinem eigenständigen 

CRM. Dessen Anschaffung kann teuer und 

kompliziert werden. Denn neben SAP IS-U wird mit SAP 

CRM ein zweites Vollsystem aufgebaut. Das bedeutet 

nicht nur, dass Schnittstellen miteinander harmonisiert 

werden müssen, sondern auch, dass in beiden Systemen 

teilweise dieselben Funktionalitäten und Daten aufgebaut 

und gepflegt werden. 

Vor diesem Hintergrund kann ein Stadtwerk hinterfragen, 

ob SAP CRM das individuell passende Tool für sein Kundenmanagement 

ist oder ob es mit dieser umfassenden 

Lösung nicht übers Ziel hinausschießt. Gerade kleinere 

und mittlere Stadtwerke müssen sich zwar sehr wohl mit 

der Thematik Kundenbindung und -rückgewinnung auseinandersetzen. 

Oft fehlt ihnen dafür aber schlicht die IT- 

Landschaft und umfangreiche Neuinvestitionen würden 

eine große Herausforderung darstellen. 

Doch wie könnte eine Alternative aussehen? Mit dieser 

Frage hat sich die GISA beschäftigt. Das Unternehmen 

betreut etwa 40 Kunden aus dem EVU-Umfeld, darunter 

auch kleine und mittelgroße Stadtwerke. Vermehrt wurde 

hier in der letzten Zeit nach einer kostengünstigen 

CRM-Alternative gesucht. Dabei hat die GISA festgestellt, 

dass viele Voraussetzungen für Customer Relationship 

Management schon im IS-U angelegt sind. Auf diese 

Erkenntnis haben die Software-Entwickler aufgebaut und 

den Erweiterungsbaukasten „gisa.IS-U PLUS“ für das 

IS-U entworfen. Der Baukasten besteht aus Add-ons, die 

einfach zu installieren und direkt in das IS-U integriert 

sind. Mithilfe der Add-ons kann das IS-U viel mehr als nur 

Energieabrechnungen. Es bietet nun die Möglichkeiten 

für ein integriertes Kampagnenmanagement, Beschwerdemanagement, 

Tarifierung und weitere, oft nachgefragte 

oder vom Gesetzgeber verlangte, Funktionalitäten. 

Anstelle eines Parallelsystems SAP CRM entsteht mithilfe 

des Add-on „gisa.KampagnenManagement“ ein ins 

IS-U integriertes CRM. Folgende Funktionen sind hier 

nutzbar: 

Erweiterung von Standardobjekten im IS-U 

(z.B. Geschäftspartner) um Marketingmerkmale, 

Selektion von Zielgruppen 

Erstellung, Terminierung und Starten von Marketing- 

Kampagnen mit Hilfe des Kontakt-Managements 

Erfolgsmessung über automatisierte Kontaktauswertung, 

inklusive grafischer Aufbereitung 

vorhandene flexible Druckausgabe für die weitere Verarbeitung, 

z.B. E-Mail oder postalischer Versand (Word- 

Integration) sind möglich 

INTELLIGENTE ANALYSE 

MIT AUTOMATISIERTER 

ERFOLGSMESSUNG 

ÜBER KUNDENKONTAKTE 

ERFASSUNG VON 

KUNDENRÜCK- 

MELDUNGEN IM 

SAP IS-U 

gisa. 

Kampagnen- 

Management 

KUNDEN- 

ANSPRACHE MIT 

KUNDEN- 

ANSCHREIBEN 

DEFINITION DER ZIEL- 

GRUPPE, DER KAMPAGNE 

UND DER ERFOLGS- 

KRITERIEN 

GENERIERUNG 

UND DURCHFÜHRUNG 

DER MARKETING- 

KAMPAGNE 

BASIS: KLASSIFIZIERUNG DER GESCHÄFTSPARTNERDATEN 

Die Modularität trägt den Forderungen nach geringer 

Komplexität und niedrigen Kosten Rechnung. Denn jedes 

Add-on konzentriert sich auf Kernfunktionalitäten, erspart 

doppelte Stammdatenhaltung und zusätzliche Schnittstel- 



Process Consulting und GISA verbindet seit mehr als 10 Jahren eine partnerschaftliche 

und kooperative Zusammenarbeit mit langjähriger, gemeinsamer Projekterfahrung. Die 

GISA GmbH verfügt im Bereich der Energiewirtschaft über exzellentes Branchenwissen 

und langjährige Erfahrung. Seit 20 Jahren steht der IT-Dienstleister Unternehmen 

aus der Energiewirtschaft bei der Einführung, Optimierung und Weiterentwicklung von 

IT-Systemen zu Seite. Die GISA verfügt dabei über weitreichende Expertisen im SAP, 

ebenso wie im Non-SAP-Bereich. 

© Sergey Nivens - Fotolia.com 

len. Das gisa.KampagnenManagement kann schnell eingeführt 

werden und erfordert nur geringen Schulungsaufwand. 

Die Bedienung ist einfach – alle Funktionalitäten 

fügen sich in die vertraute Oberfläche des SAP CIC ein. 

Für SAP-treue Energieversorger gibt es also die gute 

Nachricht, dass es auch Alternativen zu SAP CRM gibt. 

Auf welchem Weg das EVU sein Kundenmanagement in 

der IT abbilden will, kann es daher individuell entscheiden. 

Das gisa.KampagnenManagement ist nur ein Baustein 

aus dem Modulsystem für Stadtwerke und Versorgungsunternehmen. 

Die Lösungen und Add-Ons erweitern den 

SAP-Standard um Funktionalitäten, die Prozesse optimieren 

und Anwendern die Arbeit erleichtern. 

Autoren: Michael Hubel / Process Consulting GmbH 

Lars Bunzel / GISA GmbH 

Short-News: 

Process Management Consulting GmbH 

erneut strategischer Lieferant bei der RWE AG 

Auch im Jahr 2013 hat Process Consulting wieder das Vertrauen der RWE AG mit der Bestätigung des Status 

„Strategischer Lieferant für Managementberatungsleistungen“ seitens des Konzerneinkaufs erhalten. 

aspect 4/ 2013 | 5


Pokalübergaben Webstudie 2013 

Bei den Pokalübergabeterminen wurden den Verantwortlichen der jeweiligen Energieversorgungsunternehmen 

die detaillierten Ergebnisse ihres Unternehmens präsentiert. Das Feedback der Ansprechpartner aus den 

teilnehmenden Unternehmen zu Themen der Webstudie ist für uns wertvoll. In der Diskussion ergeben sich 

interessante und innovative Perspektiven für die Weiterentwicklung der Webseiten und die stete Ausrichtung 

der Webstudie an aktuellen Themen und Bedürfnissen der Verbraucher. Denn der Onlineauftritt, unterstützt 

durch die Social Media Plattformen, ist für alle Unternehmen die Plattform, mit der sie sowohl Bestandskunden 

wie auch potenzielle Neukunden mit aktuellen Informationen versorgen können. 

1. PLATZ STROMVERSORGER & 1. PLATZ GASVERSORGER: STADTWERKE BOCHUM GMBH 

Von links nach rechts: Ingo Adam (Marketingleiter, Stadtwerke Bochum GmbH), Daphne Wittkamp (Marketing, 

Stadtwerke Bochum GmbH), Martin Kaster (Projektleiter Webstudie, Process Consulting GmbH), Christian Mark 

(Marketing, Stadtwerke Bochum GmbH), Kai Krischnak, (Pressesprecher, Stadtwerke Bochum GmbH), Nils Janßen 

(Marketing, Stadtwerke Bochum GmbH) 

2. PLATZ STROMVERSORGER 

STADTWERKE HERNE AG 

Von links nach rechts: Andreas Meise (Marketingleiter, Stadtwerke 

Herne AG), Hartmut Conrad (Verantwortlicher Webauftritt, 

Stadtwerke Herne AG), Martin Kaster (Projektleiter 

Webstudie, Process Consulting GmbH) 

6 | aspect 4/ 2013


2. PLATZ GASVERSORGER 

3. PLATZ STROMVERSORGER: 

STADTWERKE DÜSSELDORF AG 

Von links nach rechts: Dr. Erhard Becker 

(Marketing, Stadtwerke Düsseldorf AG), 

Doris Dreßler (Unternehmenskommunikation, 

Stadtwerke Düsseldorf AG); Martin 

Kaster (Projektleiter Webstudie, Process 

Consulting GmbH) 

3. PLATZ GASVERSORGER 

E.ON VERTRIEB 

DEUTSCHLAND GMBH 

Von links nach rechts: Karsten Knechtel 

(Geschäftsführer, Process Consulting 

GmbH), Rainer Skünak (E.ON, Markenkommunikation/Marketing), 

Mirko 

Ravens (E.ON, Leiter Online), Michael 

Paul (E.ON, Leiter Marketing Marktforschung) 

AUFSTEIGER DES JAHRES 2013: 

EMSCHER LIPPE ENERGIE GMBH 

Von links nach rechts: Regina Niehaves 

(Teamleiterin Kundenservice Emscher 

Lippe Energie GmbH), Martin Kaster 

(Projektleiter Webstudie, Process Consulting 

GmbH) 

Autor: Martin Kaster 


Process Consuting Internet & Social Media Day 

Internet & Social Media für Energieversorger – 

Ein Rückblick 

Am 07. November 2013 fand im Kölner Mercure-Hotel ein Branchentreffen rund um das Thema „Internet 

und Social Media für Energieversorger“ statt. Angeboten wurde die Veranstaltung von der Process Management 

Consulting GmbH. 

Für die Veranstaltung konnten sowohl brancheninterne, 

als auch branchenfremde Referenten gewonnen werden, 

um Vorträge und Diskussionen zu diesem aktuellen 

Umfeld zu initiieren. So ging es unter anderem am 

Beispiel der SWB Energie und Wasser Bonn Rhein-Sieg 

GmbH darum, wie ein Versorger heute das Thema aktiv 

bespielt. Des Weiteren wurden zahlreiche Potenziale in 

den Bereichen Barrierefreiheit, der Darstellung auf mobilen 

Webseiten und im Online-Sales-Bereich dargestellt. 

Um das Thema ganzheitlich zu betrachten, stand natürlich 

der Kunde bei den Vorträgen im Mittelpunkt. Explizit 

wurde dargestellt, wie man die Aufgabe aus Kundensicht 

betrachten kann und wer dieser Kunde im Social Media- 

Umfeld eigentlich ist – der „@Homo Digitalicus“. Abschließend 

wurden Fragen aufgeworfen, diskutiert und 

grob vorstrukturiert. Grundsätzliche Punkte wie „Muss 

man bei Facebook und Co. als EVU präsent sein?“ und 

wenn, „Was bedeutet das für die Organisation und die 

Prozesse im Kundenservice?“ wurden genauso angesprochen 

wie „Kann man über diesen Kanal auch B2B- 

Kunden besser einbinden?“. Die meisten Antworten gingen 

dabei in die Richtung, dass jedes 

Unternehmen die spezifische Situation 

betrachten und bewerten muss. 

Im Nachgang heißt es also für die 

meisten Teilnehmer, diese Fragen für 

sich und sein Unternehmen zu strukturieren 

und soweit wie möglich zu 

beantworten. 

Abschließend bedankt sich die Process Management 

Consulting GmbH bei den Referenten, die entscheidend 

zu einer gelungenen Veranstaltung beigetragen haben. 

Das Feedback, welches wir als Veranstalter dazu bekommen 

haben, motiviert uns, solche oder ähnliche Veranstaltungen 

zukünftig wieder durchzuführen. 

Autor: Reinhard Höfer 

In einem Kreis von fünfzehn Unternehmen 

der Branche mit insgesamt 

dreißig Teilnehmern war ein gutes 

Umfeld zum Diskutieren und Netzwerken 

gegeben. Dies machte auch 

einen entscheidenden Vorteil zu 

einer reinen Vortragsveranstaltung 

aus. Ein interessantes Thema wurde 

in einem angenehmen Rahmen angeboten 

und die Teilnehmer selbst 

haben ihre Fragen platzieren und sich 

mit Kollegen austauschen können. 


Kundenservicequalität 

Kundenbindung durch Servicequalität 

Neukundenakquise und Kundenbindung sind wichtige umsatzbestimmende Faktoren für den Unternehmenserfolg. 

Viele Energieversorger haben bereits eine ausgefeilte Akquisestrategie, Kundenbindung 

wird dagegen noch nicht bei allen intensiv betrieben. Dabei ist Kundenbindung in der Regel 

effizienter als Neukundenakquise. 

Kundenbindung entsteht zu einem erheblichen Teil durch 

die vom Kunden erlebte Servicequalität. Diese kann nicht 

nur im Vertrieb während der Akquisephase gestaltet 

werden, einen wesentlichen Beitrag leisten die nachgelagerten 

Prozesse im Kundenservice. Die Vorteile der 

Kundenbindung durch eine hervorragende Servicequalität 

liegen auf der Hand. Die Preissensitivität der Kunden 

nimmt ab, es lassen sich daher bis zu einem gewissen 

Maße höhere Preise erzielen. Auf der Kostenseite sind 

positive Effekte durch die Senkung der Fluktuations- und 

Fehlerkosten spürbar. Die zu Beginn notwendigen Ausgaben 

für die Qualitätssicherung, z.B. für Monitoring, Schulungsmaßnahmen 

oder eine Anpassung der Geschäftsprozesse 

werden in der Regel durch die Umsatzsteigerungen 

und Kostensenkungspotenziale überkompensiert. 

Was exzellenter Service ist, bestimmen die Kunden. 

Sie gleichen die erlebte Servicequalität mit ihren Erwartungen 

ab. Erfüllte Erwartungen empfinden Kunden als 

guten Service. Werden die Erwartungen übertroffen, bewerten 

sie den Service als exzellent. Wird der Service 

jedoch als nicht ausreichend bewertet, kann dies das 

Verhältnis zum Kunden nachhaltig schädigen. Eine ganzheitliche 

Betrachtung der Servicequalität umfasst nachfolgend 

beschriebene Aspekte: 

SERVICEKULTUR IMPLEMENTIEREN 

Das gesamte Unternehmen muss eine eindeutige Servicekultur 

leben. Kunden spüren, ob ein Unternehmen 

kundenorientiert ist oder ob sie nur Mittel zum Zweck 

sind. In allen Servicesituationen erleben Kunden durch 

die innere Haltung der Mitarbeiter, ob sie im Fokus der 

Serviceprozesse stehen. Diese grundsätzliche Einstellung 

geht im Tagesgeschäft schnell verloren, daher ist 

es wichtig, immer wieder die Kundenperspektive einzunehmen, 

das eigene Handeln aus Kundensicht zu bewerten 

und sich die Frage zu stellen: Welchen Zusatznutzen 

bieten wir den Kunden? Energieversorger, die eine ausgeprägte 

Servicekultur verinnerlichen, haben einen entscheidenden 

Wettbewerbsvorteil, denn eine innere Haltung 

kann man nicht kopieren, der Service unterstreicht 

damit die Individualität des Versorgers. Es reicht jedoch 

nicht wohlklingende Leitbilder zu formulieren. Die Mitarbeiterbenötigen 

direkt umsetzbare praktikable Ansätze. 

SERVICEZUVERLÄSSIGKEIT STÄRKEN 

Guter Service muss zuverlässig und auf hohem Niveau 

durch das gesamte Kundenverhältnis reproduzierbar 

sein. Es ist wichtig alle Kundenprozesse und die gesamte 

Kundenkommunikation auf die Einhaltung zuvor festgelegter 

Standards zu prüfen. Wie kann eine gleichbleibend 

hohe Servicequalität sichergestellt werden? Werden die 

Kundenbedürfnisse schnell und zuverlässig erfüllt? Wie 

oft muss ein Kunde nachfragen, um sein Anliegen erledigt 

zu wissen? 

MITARBEITER QUALIFIZIEREN 

Die Qualifikation der Mitarbeiter umfasst sowohl Fachkenntnis, 

wodurch eine solide Beratung ermöglicht wird, 

als auch Soft-Skills im persönlichen Umgang mit Kunden. 

Wird der Wunsch des Kunden richtig erfasst und beantwortet? 

Haben die Mitarbeiter die notwendigen Befugnisse, 

um die Anliegen der Kunden final abzuschließen? 

Sind die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt ausreichend 

geschult? 

BESCHWERDEN ANALYSIEREN 

Beschwerden bieten gute Hinweise auf verbesserungswürdige 

Prozesse und dienen der stetigen Optimierung 

der eigenen Leistungen. Sie enthalten oft wichtige Informationen 

über kritische Punkte wie z.B. lange Wartezeiten 

oder unverständlich formulierte Kundenanschreiben. 

Informationen aus Kundenbeschwerden sind in der Regel 

ausreichend vorhanden, durch eine regelmäßige, gezielte 

Auswertung kann dieses Potenzial gehoben werden. 

FAZIT 

Sowohl Neukundenakquise als auch Kundenbindung haben 

eine große Bedeutung für den Unternehmenserfolg. 

Die Potenziale der Kundenbindung liegen jedoch häufig 

noch brach. Kundenbindung steht in engem Zusammenhang 

mit guter Servicequalität. Um ein exzellentes Serviceerlebnis 

zu bieten, müssen die Kundenserviceprozesse 

noch stärker auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten 

werden. Eine ausgeprägte Servicekultur lässt sich nicht 

von heute auf morgen umsetzen, sie erfolgt Schritt für 

Schritt. 

Autorin: Andrea Menen 

aspect 4 / 2013 | 9


Verhaltensorientierte Ansätze 

zur Steigerung der Energieeffizienz 

Kann ein Energieversorger seine Kunden zum Energiesparen bewegen? 

Die EU-Energieeffizienzrichtlinie (EU-EnEff-RL) sieht eine jährliche Einsparung von 1,5% des durchschnittlichen 

Endenergieabsatzes vor. Mitgliedsstaaten der Europäischen Union haben bis Mitte 2014 

Zeit, diese Richtlinie in nationales Recht umzusetzen. Eine mögliche Ausgestaltung sieht vor, die Energieversorger 

für die Erreichung der Einsparziele in die Pflicht zu nehmen. Energieversorgungsunternehmen 

sollten sich daher frühzeitig mit der Umsetzung dieser Regelung beschäftigen. Ein sinnvoller Ansatz 

aus Lieferantensicht ist der Einbezug des Kunden. Um Energie einzusparen, sollten Versorger an der 

Motivation des Verbrauchers ansetzen. Sie müssen ihn dazu bringen, sich mit seinem Energieverbrauch 

auseinanderzusetzen und darüber hinaus ein Bewusstsein für Energieeinsparungen schaffen.. Ein denkbares 

Szenario liefert eine verhaltenswissenschaftliche Studie aus Japan, die die Einflüsse von ökonomischen 

und psychologischen Faktoren auf das Energieverbrauchsverhalten untersucht. Darin wurden einer zufälligen 

Auswahl von 236 Haushalten zwei Anreizmöglichkeiten zur Reduzierung des Energieverbrauches 

geboten. Einerseits geschah dies in Form einer finanziellen Incentivierung und andererseits durch einen 

Verbrauchsvergleich in Bezug auf eine ähnliche Verbrauchergruppe. 

Um die möglichen Effekte dieser Anreize auf das Verhalten 

der Endverbraucher zu beleuchten, kann auf die 

„Theorie des geplanten Verhaltens“ zurückgegriffen 

werden. Diese besagt, dass Einstellungen und subjektive 

Normen die Grundlage für ein intendiertes Verhalten 

sind. Einstellungen beinhalten z.B. die Absicht, Geld zu 

sparen oder die Umwelt zu retten, wobei subjektive Normen 

sich aus sozialen Erwartungen und dem Druck der 

Gemeinschaft ergeben. Ein Verhalten wird, laut Theorie, 

dann ausgeführt, wenn die Person es selbst als positiv 

bewertet und wenn sie glaubt, dass eine andere für sie 

bedeutsame Person, das Verhalten ebenfalls positiv bewertet. 

Eine wichtige Komponente ist somit die Wahrnehmung 

der Erwartung anderer. Ein dritter Aspekt ist 

die sogenannte wahrgenommene Verhaltenskontrolle, 

die spezifische Barrieren beschreibt, die das Energieeinsparverhalten 

beeinträchtigen können. Dazu zählen 

unter anderem mangelndes Wissen und Zeit sowie ein 

erhöhter Monitoring- und Kontrollaufwand des eigenen 

Haushaltes und seines Verhaltens bezüglich des Energiekonsums. 

Ziel sollte es somit sein, die Faktoren, die dem 

Energieeinsparverhalten entgegenstehen zu minimieren 

und die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit der Handlungen 

des Verbrauchers zu erhöhen. 

WIE KANN VERHALTEN NUN VORHERGESAGT 

BZW. ZUM POSITIVEN HIN BEEINFLUSST 

WERDEN? 

Dazu muss man als erstes die Motivationen der Konsumenten 

verstehen, welche sie zum Energiesparen 

veranlassen. Die Absicht des Endverbrauchers, die Umwelt 

zu retten, hat letztendlich nur einen relativ geringen 

Einfluss auf den Energieverbrauch. Ein Grund dafür 

ist z.B. eine begrenzte Ausdauer in der Umsetzung der 

guten Absichten. Eine damit verbundene Verhaltensänderung 

ist daher unwahrscheinlich. Deshalb müssen in 

die Analyse weitere Faktoren mit einbezogen werden, 

die das Verhalten zur Senkung des Energieverbrauchs 

beeinflussen. 

Die Ergebnisse der japanischen Studie zeigen, dass sowohl 

ökonomische als auch psychologische Faktoren einen 

positiven Einfluss auf die Entscheidung haben, Energie 

einzusparen. Dabei haben psychologische Effekte, 

in Form von sozialen Normen, einen deutlichen Einfluss 

auf den Endverbraucher. Speziell die sozialpsychologische 

Komponente des vergleichenden Feedbacks, also 

ein Verbrauchsvergleich, sollte mit in die Gleichung einbezogen 

werden. Aussagen, wie „Ihre Nachbarn sparen 

gerade XX% an Energie“, über das Energiesparverhalten 

von Personen im direkten Umfeld, also der unmittelbare 

Konkurrenzgedanke, bewirkt einen signifikant reduzierten 

Energieverbrauch von bis zu 2%. Mit anderen Worten, 

Geld ist für die meisten Konsumenten relativ unbedeutend 

im Vergleich zu der Tatsache, besser zu sein als 

andere und diese zu übertreffen. Es lässt sich schlussfolgern, 

dass sozialer Druck die Neigung zum Energiesparen 

erhöht. Die Untersuchungen ergaben weiterhin, dass 

monetäre Incentivierungen in Verbindung mit psychologischen 

Faktoren Einfluss auf die Entscheidung haben, 

ob Energie eingespart werden soll. Den stärksten Effekt 

erzielte allerdings eine Kombination aus einem finanziel- 



GELD SPAREN UMWELT RETTEN GEMEINSCHAFT FEEDBACK WISSEN 

1. Stufe: Soll ich Energie sparen? 

ÖKONOMISCHE 

FAKTOREN 

2. Stufe: Wie viel Energie soll ich sparen? 

PSYCHOLOGISCHE 

FAKTOREN 

PSYCHOLOGISCHE 

FAKTOREN 

Icons: © Erhan Ergin - Fotolia.com 

PRODUKT 

· Energieeffizienzprodukte 

· Energieberatung 

· … 

· Last-und zeitvariable Tarife 

mit entsprechender 

Incentivierung 

· … 

PREIS PROMOTION PLACEMENT 

· Kommunikation und 

Ansprache ökonomischer 

und psychologischer 

Faktoren 

· Auswahl der Kanäle zur 

Kundenansprache und zum 

Vertrieb der Produkte 

· Zielgruppenanalyse 

len Anreiz mit vergleichendem Feedback. Darüber hinaus 

wurde herausgestellt, dass ausschließlich psychologische 

Faktoren die Entscheidung beeinflussen, wie viel 

Energie eingespart werden soll. 

Viele weitere Studien haben andere Anreize zum Energiesparen, 

wie Informationsbereitstellung, öffentliche Kampagnen, 

das Festlegen von Zielen und Belohnung, untersucht. 

Die Ergebnisse zeigen, dass einzelne Maßnahmen 

nur einen sehr geringen Effekt auf das Energiesparverhalten 

haben. Die Kombination von ökonomischen und psychologischen 

Faktoren hat einen deutlich höheren Effekt. 

Die Ausführung ökologisch orientierter Verhaltensweisen 

kann somit als «psychologisch moralischer» oder als «finanziell 

nutzenmaximierender» Aspekt bzw. als Kombination 

dieser Elemente konzipiert werden. 

Ein Beispiel zur Erreichung der Effizienzziele könnte das 

Angebot von Energieeffizienzdienstleistungen in Form 

von Energieberatung oder dem Monitoring durch Smart 

Meter sein, um ineffiziente Haushaltsgeräte auszutauschen. 

Dennoch können in diesem Beispiel die beschriebenen 

Ansätze wie die Kommunikation mit Hilfe von psychologischen 

Ansätzen oder der Visualisierung des eige- 

nen Lastprofils im Vergleich zum direkten Umfeld hinzugezogen 

werden, um nachhaltig das Unternehmensimage 

und die Kundenbindung zu erhöhen. EVU sollten 

deshalb bei ihren strategischen Überlegungen nicht nur 

die technische Umsetzung der Energieeffizienz betrachten, 

sondern auch eine kommunikationsorientierte Parallelstrategie 

mit entsprechenden, innovativen Tarifen und 

Maßnahmen entwickeln. 

Die Anwendung von Verhaltenslehren hilft Unternehmen 

dabei, die Energieeffizienzrichtlinie umzusetzen. Process 

Consulting kann EVU bei der notwendigen Anpassung 

des Marketing-Mixes unterstützen. Die Entwicklung von 

Energieeffizienzprodukten, von speziellen Tarifen mit Incentivierungen, 

Kommunikationsstrategien zur Ansprache 

von psychologischen Faktoren sowie der Auswahl 

der Kommunikationskanäle zur Kundenansprache und 

dem Vertrieb der Produkte stehen dabei im Vordergrund. 

Autor: Jens Nagel 



IT-Kooperationen – 

die Veränderung richtig managen 

Kooperationen verfolgen generell den Zweck, Win-Win-Situationen herzustellen, und werden daher in den 

verschiedensten Bereichen geschlossen. Speziell IT-Kooperationen werden oftmals als gute Gelegenheit gesehen, 

Skaleneffekte und Synergien selbst zwischen Wettbewerbern zu erzielen. Wir möchten Ihnen anhand 

eines Beispiels aus unseren Erfahrungen darstellen, auf was Sie neben dem rein inhaltlichen Vorgehen 

achten sollten, wenn Sie mit einem Kooperationspartner gemeinsame Strukturen schaffen möchten, um 

„best of both worlds“ zu vereinen. Anhand eines groben Phasenplans kann das gesamte Vorgehen beispielhaft 

strukturiert werden. 

CHANGEMANAGEMENT 

VORPHASE 

INITIIERUNG 

PLANUNG 

UMSETZUNG 

· Strategische Zielsetzung 

formulieren 

· Diagnose des Vorhabens 

· Ggf. geeignete Partner 

identifizieren und bewerten 

· Synergien quantifizieren 

· Verhandlungen aufnehmen 

· Ggf. rechtl. Rahmenbedingungen 

prüfen 

· Pro/Contra-Analyse 

· Handlungsfelder 

identifizieren 

· Kommunikations- und 

Umsetzungsstrategie 

festlegen 

· Darstellung der Handlungsfelder 

in gegenseitigen 

Abhängigkeiten 

· Operationalisierung 

anstehender Maßnahmen 

· Ableitung und Priorisierung 

von Maßnahmen 

· Sicherstellung Tagesgeschäft 

· Personalplanung 

Umsetzung von Maßnahmen 

· in der Organisation 

· im Prozessmanagement 

· im Datenmanagement 

· im Kundenmanagement 

· bei Personalveränderungen 

Durchführung von 

Teambuilding-Maßnahmen 

RAHMENBEDINGUNGEN 

HANDLUNGSFELDER 

UMSETZUNGSROADMAP 

INTEGRATION ABGESCHLOSSEN 

ABBILDUNG: PHASENPLAN ZUR UMSETZUNG VON KOOPERATIONSVORHABEN 

Kooperationsvorhaben können sich an vier Phasen orientieren. 

Wie in allen organisationsrelevanten Projekten 

sollte eine fundierte Analysephase der eigentlichen Umsetzung 

vorangestellt werden. 

VORPHASE – INTERNE AUSWIRKUNGEN 

RICHTIG EINSCHÄTZEN 

Ziele: In der Vorphase ist es wichtig, messbare Ziele zu 

formulieren, die durch die Kooperation erreicht werden 

sollen. 

Vier-Schritte-Diagnose des Vorhabens: 

Analyse der Vorerfahrungen Ihres Unternehmens mit Veränderungen 

sowie der bestehenden Veränderungsbereitschaft 

und Veränderungsfähigkeit (Selbstvertrauen oder 

Altlasten?) 

Bestimmung des Veränderungstyps den Sie planen und 

seiner Besonderheiten (Struktur oder Kultur?) 

Gerade bei der Planung intensiver Kooperationen ist es 

wichtig zu erkennen, wann Veränderungen im Unternehmen 

eine kritische Masse erreichen. Wurde in letzter 

Zeit häufiger umstrukturiert, wird es immer schwieriger, 

die Mitarbeiter zu motivieren. 

12 | aspect 4 / 2013 

Quantitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs 

(Anzahl betroffene Mitarbeiter, Organigramm-Analyse, 

Abstrahleffekte, Absehbare Reaktionen intern und 

extern) 

Qualitative Bestimmung des Veränderungsbedarfs 

(Was soll sich eigentlich ändern und wie gravierend ist 

das?, Mitarbeiterperspektive einnehmen) 

12 

VORPHASE – DEN PARTNER 

RICHTIG EINSCHÄTZEN 

Partnerwahl: Anhand der vorher gesetzten Ziele kann 

eine Gewichtung der Auswahlkriterien (z.B. fachliche 

Kompetenz, persönliche Chemie, ergänzende Arbeitsbereiche, 

gleiche Arbeitsgebiete…) abgeleitet werden, 

um den richtigen Partner für das eigene Vorhaben identifizieren 

zu können. 

Synergien quantifizieren: Die erwarteten Erfolge der ge-


Foto: © everythingpossible - Fotolia.com 

QUELLE: GLENFIS; ITIL V3 SERVICE LIFESTYLE & ISOTEC 2000 

planten Kooperation müssen quantifiziert werden, um 

das tatsächliche Potenzial und damit auch die Zielerreichung 

messen zu können. 

Des Weiteren ist es wichtig, bereits im Vorfeld, während 

der Verhandlungen mit einem potenziellen Partner 

die Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereiche zu 

planen und potenzielle Risiken durch Shareholder und 

Stakeholder einzukalkulieren. Daneben ist von den Kooperationsteilnehmern, 

durch eine Rechtsberatung, zu 

prüfen, ob die Kooperation gegen ein Wettbewerbsverbot 

verstößt. 

Nachdem die Rahmenbedingungen geklärt sind, kann 

man die potenziellen Partner mit einer Pro/Contra-Analyse 

bewerten. Anhand dieser kann die Geschäftsführung 

schließlich eine Entscheidung zur Zusammenarbeit mit 

einem Partner fällen. 

INITIIERUNGSPHASE – HANDLUNGSFELDER 

IDENTIFIZIEREN 

Bei einem IT-Kooperationsprojekt geht es in der Regel 

um die gemeinsame Verwendung eines IT-Systems, 

dessen Wartung, Instandhaltung, Administration und 

ggf. auch Customizings. Daraus könnten sich z.B. folgende 

Handlungsfelder ableiten lassen: Organisationsund 

IT-Strukturen, Prozesse, Kundenmanagement in der 

Übergangsphase. 

13 

Für die Initiierung erfolgreicher Veränderungsprozesse 

sind zwei Fähigkeiten besonders wichtig: Zum einen die 

Fähigkeit, Leidensdruck in den Handlungsfeldern aufzubauen, 

um Veränderungsbereitschaft zu schaffen, zum 

anderen die Fähigkeit, diesen Leidensdruck in einen sinnvollen 

und überzeugenden Lösungsweg zu kanalisieren, 

der gegangen werden kann und muss. Der angebotene 

Lösungsweg sollte außerdem nicht nur Handlungsfelder 

und Ziele beschreiben, sondern einer konkreten 

Umsetzungsstrategie zugrunde liegen, die den Fahrplan 

vorgibt. Dieser muss voll und ganz von der obersten 

Führungsebene beider Unternehmen getragen und propagiert 

werden. Für sie ist es jedoch besonders schwer, 

einen Handlungsdruck bei guten Vorjahresergebnissen 

zu erzeugen. Hier müssen die Gründe für das Vorhaben 

den Mitarbeitern aufwendig vermittelt werden. 

Stehen einzelne Führungskräfte nicht hinter dem Vorhaben, 

kann dies dessen erfolgreiche Umsetzung stark gefährden. 

Hierbei muss auch beachtet werden, dass sich 

aus den neu geschaffenen Strukturen keine Probleme 

ergeben, indem einer der Wettbewerber eine bevorzugte 

Behandlung durch die IT erhält. 

INITIIERUNGSPHASE 

– KOMMUNIKATIONSSTRATEGIE 

Ein wichtiger Bereich für Veränderungen in der Organisation 

ist die Kommunikationsstrategie. Wenn der Typus 



der Veränderung klar ist, können die Auswirkungen für 

die Mitarbeiter dargestellt (z.B. in einer Vier-Feld-Matrix) 

und der potenzielle Widerstand anhand der zu erwartenden 

Emotionen der Mitarbeiter eingeordnet werden. 

Unser Beispiel der IT-Kooperation mit der organisatorischen 

und strukturellen Verschmelzung der IT-Bereiche 

zweier Unternehmen zeichnet sich durch eine hohe 

Bedrohlichkeit für die Mitarbeiter aus. Sie sehen ihren 

Arbeitsplatz gefährdet. Des Weiteren müssen sie durch 

die gefühlte Neuschaffung ihres Unternehmensbereiches 

ihr Verhalten und ihre Einstellung überdenken. Die 

Auswirkungen auf die Kommunikationsstrategie lassen 

sich daraus ableiten, dass sich Mitarbeiter bei einer hohen 

Bedrohlichkeit aktiv um Informationen bemühen, 

wohingegen Sie bei einer niedrigen Bedrohung aktiv 

kommunizieren müssen. 

In unserem Beispiel 

stellt sich 

des Weiteren 

den Mitarbeitern 

die Frage, wer 

als Gewinner und 

wer als Verlierer 

aus der Kooperation 

herausgehen 

wird. Auch die 

Bezeichnung der 

„Wenn der Wind des 

Wandels weht, bauen 

die einen Schutzmauern, 

die anderen bauen 

Windmühlen“ 

Kooperation als „Merger of Equals“, um die Besten aus 

beiden Unternehmen zu gewinnen, kann dieser Angst 

nicht den Wind aus den Segeln nehmen. Die Frage nach 

dem Besseren ist damit noch nicht beantwortet und 

sorgt für Unruhe bei Managern und Mitarbeitern. 

Ein Problem des Managements besteht darin, dass es 

in den ersten Wochen auf viele Fragen der Mitarbeiter 

selbst noch keine Antwort hat. Dies offen zu sagen 

und einen Termin zu nennen, wann die Antwort gegeben 

werden kann, ist ein wichtiger, jedoch meist nicht 

selbstverständlicher erster Schritt, um etwas Ruhe in 

die Thematik zu bringen. Denn eine bewährte Regel lautet: 

„Prozesskommunikation, wo (noch) keine inhaltliche 

Kommunikation möglich ist“. Zu deutsch: Wenn die 

drängenden inhaltlichen Fragen (noch) nicht beantwortet 

werden können (= Inhalte), erklären Sie wenigstens, 

wann und wie sie beantwortet werden (= Prozess). 

Das Wichtigste bei einem Merger sind – neben einem 

klaren strategischen Konzept – schnelle Entscheidungen 

und entschlossenes Handeln. Strukturen müssen 

schnell geschaffen werden, auch wenn im Detail eventuell 

an der einen oder anderen Stelle nachzubessern 

ist. Schnelles Handeln begünstigt zwar Fehlentscheidungen, 

bietet jedoch auch mehr Zeit, sie wieder zu 

korrigieren. Dabei muss immer auch darauf geachtet 

werden, dass keines der beiden Unternehmen zum Verlierer 

wird. Denn sonst packen die besten Mitarbeiter 

des Verlierers unverzüglich die Koffer. 

PLANUNGSPHASE – PRIORISIERUNG 

DER AUFGABEN 

Organisatorische und personelle Themen stehen zu Beginn 

im Vordergrund. Kombinieren Sie das klassische 

Wasserfallmodell des Projektmanagements auf Ebene 

der Handlungsfelder und der priorisierten Maßnahmen 

mit einer agilen Ausprägung der Maßnahmensteuerung 

in den einzelnen Handlungsfeldern. Das schafft frühzeitig 

die Einbindung der Mitarbeiter, wodurch sich diese 

schneller mit dem Vorhaben identifizieren können. In 

diesem Zusammenhang ist es außerdem wichtig, die 

Zusammenhänge zwischen den einzelnen Handlungsfeldern 

zu erkennen und entsprechend in die Planung 

einfließen zu lassen. 

DIE UMSETZUNGSPHASE – DAS EIGENTLICHE 

PROJEKT 

Binden Sie die neuen Organisationseinheiten in die Planung 

ihrer betroffenen Teilprojekte mit ein. Planen Sie 

für die Umsetzung der Maßnahmen ausreichend Tests 

und bleiben Sie flexibel genug, um auf auftretende Probleme 

schnell und unbürokratisch reagieren zu können. 

Nach der organisatorischen und personellen Umstrukturierung 

können Team-Events dabei helfen, die 

Personen beider Ursprungsunternehmen zusammenzu 

schweißen. Beachten Sie hierbei jedoch, dass strukturell 

geschaffene Probleme nicht durch einen persönlichen 

Zusammenhalt überwunden werden können. 

Begleiten Sie den gesamten Umstrukturierungsprozess 

auch in der Umsetzungsphase mit einem sinnvollen 

Changemanagement, das durch die Geschäftsführung 

beider Unternehmen vorangetrieben wird. Führen Sie 

ein Changecontrolling ein! Das schafft Transparenz und 

zeigt Führungskräften und Mitarbeitern, dass das Vorhaben 

wirklich ernst gemeint ist. 

Process Management Consulting kann auf jahrelange 

Erfahrung in Veränderungsprojekten zurückgreifen. Von 

der strategischen Ebene bis zur Operationalisierung der 

Handlungsfelder können wir Referenzen vorweisen. 

In unserer nächsten Ausgabe lesen Sie, was bei IT-Kooperationen 

aus fachlicher Sicht beachtet werden sollte. 

Autor: Michael Schulze 


Mitarbeiter-Steckbrief 

WIE IST IHR NAME? 

Oliver Hoffmann 

WO SIND SIE GEBOREN? 

In Vechta (Niedersachsen) 

WAS WAR IHR BERUFSWUNSCH ALS KIND? 

Feuerwehrmann 

WELCHE AUSBILDUNG HABEN SIE 

GEMACHT? 

Ich habe einen Bachelor in International 

Business and Management und einen 

Master im Veränderungsmanagement 

SEIT WANN SIND SIE BEI PROCESS 

CONSULTING? 

Seit Dezember 2010 

WAS MACHEN SIE IN IHRER 

FREIZEIT? 

Ich verbringe viel Zeit mit meinen 

Freunden, fahre gerne Inline- 

Skates und habe eine Slack-Line 

WAS GEFÄLLT IHNEN AN SICH 

BESONDERS? 

Ich habe fast immer gute Laune 

IHR SCHÖNSTES ERLEBNIS IN 

LETZTER ZEIT? 

Meine Cousine hat in der Toscana 

geheiratet 

WIE KÖNNEN SIE AM BESTEN ENTSPANNEN? 

Alleine zuhause 

WAS WÄRE IHRE HENKERSMAHLZEIT? 

Rouladen von Oma mit Rotkohl und 

Kartoffeln 

WO ZAPPEN SIE BEIM FERNSEHEN WEG? 

Bei „Mitten im Leben“ 

WAS IST IHRE LIEBLINGSSERIE? 

Homeland 

WAS BRAUCHT MAN 

FÜR EINEN PERFEKTEN URLAUB? 

Freunde und Spaß 

WELCHE BEKANNTE PERSÖNLICHKEIT 

WÜRDEN SIE GERNE EINMAL TREFFEN? 

Harald Lesch 

SCHENKEN SIE UNS EINE 

LEBENSWEISHEIT? 

Gib deinem Leben die Hand und 

lass dich überraschen, wohin es 

mit dir geht. 

WAS TREIBT SIE AN? 

Neue Herausforderungen 

WAS IST IHRE LIEBLINGS- 

WEBSITE? 

Spiegel Online 

DREI FAKTOREN FÜR EIN 

ERFOLGREICHES PROJEKT? 

Struktur, Diversität, Austausch 

WELCHEN REIZ HAT FÜR SIE DIE 

ENERGIEWIRTSCHAFT? 

Der Wandel, in dem sich die Branche 

befindet 

DREI GEDANKEN ZU PROCESS CONSULTING? 

Dynamisch, eigenverantwortlich, 

qualitätsgetrieben 

© El Gaucho - Fotolia.com 

aspect 4 / 2013 | 15

Lifestyle 

Die Schwierigkeit mit der „Achtsamkeit“… 

November, Dezember, Weihnachten, Sylvester, das Jahr ist rum und wo ist es geblieben? Viele von uns 

haben das Gefühl, dass die Zeit nur noch so an uns „vorbeifliegt“. Da kommt ein Begriff ins Spiel, der 

sich wunderbar anhört: „entschleunigen“. Ich denke mir: Das mache ich ab sofort, jeden Tag, ein kleinwenig! 

Ja, aber wie entschleunige ich überhaupt, wann am Tag und wie lange? 

Eine weit verbreitete Methode in der Forschung, der Medizin 

und der Meditation ist die Anleitung zur Achtsamkeit. 

Ganz entscheidend ist die Wahrnehmung des aktuellen 

Momentes, des „Jetzt“. Was denke, mache oder 

fühle ich gerade? Was meint, dass ich mich bewusst mit 

der Gegenwart auseinandersetze und mir jeden Tag zwischen 

den Aufgaben kleine Inseln suche, während derer 

ich durch einfache Übungen meine Achtsamkeit schärfe. 

Die Aufgaben fühlen sich anfangs komisch an: Man soll 

die Aufmerksamkeit auf Lücken zwischen Dingen lenken, 

bewusst atmen und den Körper konzentriert erforschen, 

z.B. wie es dem kleinen Finger geht? Ja, genau. Denn 

regelmäßig praktiziert, fördert Achtsamkeit die seelische 

Gesundheit und Lebensfreude, wie der Darmstädter Psychiater 

Dr. Michael Huppertz sagt. Der Mediziner empfiehlt 

mindestens zehn Minuten Praxis täglich. Denn wenige 

Momente am Tag machen zufriedener im Beruf und 

können sogar einem Burnout vorbeugen. 

Warum Achtsamkeitstraining so wirksam ist, untersucht 

an der Universität Gießen Diplompsychologe Dr. Ulrich 

Ott, einer der führenden Meditationsforscher Deutschlands. 

Seine Erklärung: Die Achtsamkeit schiebe sich wie 

ein Puffer zwischen Reiz und Reaktion und verändere 

so Verhaltensweisen. „Wir sind nicht mehr wie Roboter 

Geschehnissen ausgeliefert, sondern können bewusst 

angemessen reagieren“, sagt er. Besser noch: Achtsamkeitspraxis 

hilft, das Leben mit mehr Wohlwollen, Humor 

und Liebe zu betrachten. 

Dass auch gesunde Menschen von den Techniken profitieren, 

belegen Studien. „Schon bei kleinem Aufwand 

bessert sich die Konzentrationsfähigkeit“, so Prof. Dr. 

Tobias Esch, Mediziner und Gesundheitsforscher an der 

Hochschule Coburg. Die Lebensqualität steigt, die Gefahr 

einer Depression geht zurück. Trainieren Menschen 

ihre Achtsamkeit regelmäßig, so Esch, sind sogar strukturelle 

Veränderungen im Gehirn zu beobachten. Die Ge- 

dächtnisfunktion z.B. verbessert sich und wir sind besser 

in der Lage, Neues zu lernen. 

Es ist sinnvoller, oft und kurz, als lange und selten zu 

üben. Man soll seine Gefühle wahrnehmen, ohne zu 

bewerten oder daran festzuhalten. Nicht weiter darüber 

nachdenken, sondern den Fokus auf das Üben legen. 

Und wenn es nicht sofort mit der ausschließlichen Konzentration 

auf die Übung klappt, die Gedanken parallel zu 

anderen Dingen abschweifen, ist das kein Problem! Auch 

das ist Teil der Achtsamkeitsübung. 

Damit anzufangen ist ganz einfach. Sie brauchen einen 

Platz, an dem Sie keiner stört. Sie benötigen kein Equipment 

und üben können Sie in jeder Körperhaltung: im 

Stehen, Sitzen, Hocken, Liegen. Die Position sollte jedoch 

so angenehm sein, dass sie ein paar Minuten in 

dieser verharren können. Die Übungen sollen bewirken 

in sich hinein zu hören, zu beobachten und als Ziel unter 

anderem zu entschleunigen. 

Es gibt reichlich Literatur und Trainingsprogramme für das 

Erlernen der Achtsamkeit im Internet. … und natürlich – 

wie könnte es anders sein - eine „Achtsamkeit App“. 

Die Vorweihnachtszeit ist vielleicht ein guter Zeitpunkt, 

damit anzufangen! 

Autorin: Claudia Holzkämper 

© RFSole - fotolia.de 

HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH · Müllerstraße 40 · 80469 München · Tel.: +49(0)89 444 396 60 

info@process-consulting.de · www.process-consulting.de · aspect 4/13 · zwölfter Jahrgang · Erscheinungsweise: vierteljährlich

aspect 4-2013

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?