Essay-HighPerformanceCollaboration

Höchstleistung
durch kollaborative
Zusammenarbeit
Ein Essay von Beck et al. Services
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Höchstleistung durch kollaborative
Zusammenarbeit
Ein Essay von Beck et al. Services
Eigentlich haben wir es immer schon gewusst und gesagt. Aber das Gesagte empirisch
bestätigt zu bekommen ist noch einmal eine andere Sache. Und was haben wir
nun gesagt? Dass eine (echte) soziale Kollaboration (Social Collaboration aus collaboration
= Zusammenarbeit und social = die Struktur betreffend) die effizientere
Form der Zusammenarbeit darstellt (siehe hierzu diverse Blogbeiträge auf unserer
Webseite). Eine Kollaboration rechnet sich also durch Höchstleistung (high Performance)
Vorteile auch ökonomisch und ist nicht nur gut für die Beschäftigten.
Bestätigt wird das, zumindest indirekt, durch die Studie Does Worker Wellbeing
Affect Workplace Performance?, die als Diskussionspapier Nr. 9096 des Forschungsinstituts
zur Zukunft der Arbeit (IZA) veröffentlicht worden ist. Aus der Studie
stammt auch das Zitat auf der Titelseite. Zusammengetragen wurden in dieser
Studie zum einen viele bereits existierende Untersuchungsergebnisse. Vor allem
aber wurde ein Sample an Daten aus Großbritannien zur Untersuchung herangezogen,
das es möglich machte, auf der Ebene des (digitalen) Arbeitsplatzes Erkenntnisse
dazu zu gewinnen. Damit konnten die Ergebnisse von berufs- oder bran chenspezifischen
Daten abgegrenzt werden.
Das Spannende für uns bei Beck et al. Services ist dabei, wie das subjektive Wohlbefinden
der Beschäftigten (SWB – Subjective WellBeing) in Beziehung zu den
Performance-Ergebnissen gesetzt worden ist. Und dadurch gezeigt werden konnte,
welche (gestaltbaren) Faktoren zu der angestiegenen Produktivität geführt haben.
Das nämlich hat tatsächlich viel mit unserem Kerngeschäft, also Kollaborationsplattformen,
zu tun.
Jetzt ist es natürlich nicht so, dass es zum Thema Produktivität von Beschäftigten
(mit oder ohne kollaborativen Kontext) im Vorfeld überhaupt keine Ergebnisse
gegeben hat. Insofern verwenden wir für die Übertragung der Ergebnisse auf eine
Social Collaboration eine zweite Studie, nämlich die Ergebnisse der INQA Befragung
Was ist gute Arbeit?, in der repräsentativ Beschäftigte zu diesem Thema
befragt worden sind. Um schließlich am Ende weitere Aspekte, die sich dezidiert
mit einer sozialen Kollaboration auseinandersetzen, als Begründung für einen
Performance Vorteil anzuführen.
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Inhalt
Als erstes zum zentralen Aspekt der »Wellbeing-Studie«, wie es nun genau mit
dem subjektiven Wohlbefinden und der Performance am Arbeitsplatz aussieht.
Drei zusammenhängende
Faktoren
Drei zusammenhängende Faktoren 5
Der (digitale) Arbeitsplatz als Sozialgefüge 8
Soziale Kollaboration als »Facilitator« 10
Kollaboration (und Kooperation) 12
Exploration (Kreativität und Problemlösung) 12
Salutogenese (Gesundheitsschutz) 13
Menschenwürdiges Arbeiten 15
Handlungsempfehlungen 16
Literatur 18
Impressum 20
»Employee job satisfaction is positively associated with workplace financial performance,
labour productivity and the quality of output and service.« (IZA, S. 19)
Auch wenn wir uns immer schon sicher waren, dass das so sein würde, ist es doch
kein allzu triviales Unterfangen, den Zusammenhang von Wohlbefinden am Arbeitsplatz
mit der Performance des (digitalen) Arbeitsplatzes empirisch als Kausalität
(Ursache), nicht nur als Korrelation (Wechselbeziehung) zu belegen. Wie ist
das nun den Forschern der Studie gelungen?
Dazu lohnt sich zunächst der Blick darauf, wie sie den Term »subjektives Wohlbefinden«
(SWB) am Arbeitsplatz, also das gelbe Feld in unten gezeigter Grafik,
operationalisiert haben. Es gab bereits vorher mehrere unterschiedliche Studien,
die verschiedene Aspekte des Wohlbefindens betont haben. So meint »Affect« im
Zusammenhang der Studie beispielsweise eher einen Ansatz, der betont, dass die
Beschäftigten am Arbeitsplatz positive und/oder negative Emotionen entwickeln.
Der Begriff Eudämonie (Eudemonia, auch Eudämonie, vom altgriechischen
= eudaimonía, ist ein Begriff aus der klassischen Philosophie bezüglich
einer gelungenen Lebensführung) bezeichnet eher das Erleben von Arbeit
durch die Beschäftigten als sinnvoll oder werthaltig (S. 3).
Die Zufriedenheit im und mit dem Job (Arbeitsplatzzufriedenheit) schließlich ist
die am meisten untersuchte Variable. In einem gewissen Maße sind die drei Zugänge
untereinander austauschbar bzw. gehören eigentlich zusammen. Gemeinsam
geben sie einen Hinweis auf das Konstrukt des SWB.
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Zufriedenheit in und mit dem Job in allen
vier untersuchten Kategorien (finanzielle Performance, Arbeitsproduktivität, Qualität
von Output und Qualität des Service) auf der Arbeitsplatzebene positiv korreliert
ist (S. 11ff).
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Forschungspraktisch die Kausalität zu rekonstruieren erfordert jedoch zusätzlich,
die Wirkzusammenhänge (kausale Mechanismen) zu beschreiben. Auf der einen
Seite zeigt sich im Rahmen der Studie, dass mit einem höheren SWB normalerweise
eine höhere Gesundheit (salutogenetische Ursache von Salutogenese als »Gesundheitsentstehung«,
in der Grafik »Physiologie«) am Arbeitsplatz einhergeht
(S. 5). Was wiederum ermöglicht, dass Beschäftigte mehr Energie in ihre Arbeit
stecken (können).
Ebenso kann gezeigt werden, dass Beschäftigte mit einem höheren Level eines
SWB eine gesteigerte Kreativität oder bessere Problemlösefähigkeit in Bezug auf
die Arbeit zeigen (explorative Ursache, in der Grafik »Cognitive processing«).
Schließlich gibt es eine streng positive Korrelation zwischen einem hohen SWB
und einem so genannten »Extra-Rollen-Verhalten« im Arbeitsumfeld, wie etwa
Kollegen zu helfen oder auch freiwillig zusätzliche Arbeitsaufgaben zu übernehmen
(»organizational citizenship behaviour«, S. 5. Was in der Grafik »Attitude to
Work tasks« heißt, das stellt in unseren Augen tatsächlich eine Ursache dar, die
durch kollaborative Zusammenarbeit gegeben ist).
Steigert das aber wirklich die Performance am Arbeitsplatz bzw. des Arbeitsplatzes?
Auch dazu gab es schon verschiedene Studien vorher, die das grundsätzlich belegen
konnten. Das besondere am Sample des für die Studie verwendeten »Workplace
Employment Relations Survey« (WERS) von 2011 ist, dass nun das SWB
mit Aussagen von Managern und anderen Indikatoren zur Performance von Arbeitsplätzen
korreliert werden konnte. Ein negativer Bezug, dass also eine hohe
Performance dazu führt, dass die Arbeitsplatzzufriedenheit steigt, konnte dabei
ausgeschlossen werden.
Schematische Darstellung der Zusammenhänge subjektiven Wohlbefindens mit der
Effektivität am Arbeitsplatz. Quelle: Bryson, Forth & Stokes (2015): Does Worker
Wellbeing affect workplace performance, S. 24.
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Der (digitale) Arbeitsplatz
als Sozialgefüge
»As workplaces and organisations are social entities in which workers interact, the
level of wellbeing of Worker A may well affect the level of wellbeing of Worker B, and
so worker wellbeing can affect workplace performance not only through its potential
effect on the worker’s own output, but also through its potential effect on the output of
work colleagues.« (IZA, S. 6)
Die Leistungserbringung in Organisationen, vor allem in Unternehmen, ist immer
ein kollektives, also ein gemeinsames Ergebnis, auch wenn der individuelle
Beitrag dazu nicht immer kollaborativ erbracht wird. Insofern ist obiges Zitat aus
der Studie bereits der erste zentrale Querverweis zu unserem Thema der Kollaborationsplattformen.
Denn es beschreibt Arbeitsplätze in Unternehmen als soziales
Gefüge, in denen Beschäftigte – positiv wie negativ – untereinander und in Beziehung
zu den Kernprozessen interagieren.
Hierauf wird noch genauer zu achten sein, weil die Art der Interaktion, die über
die zu Grunde liegenden Arbeitsprozesse gesteuert wird, grundverschieden angelegt
sein kann. Mit anderen Worten, der Arbeitsplatz ist in jedem Fall ein Sozialgefüge.
Er kann jedoch unterschiedlich sozial organisiert werden und dementsprechend
unterschied liche soziale Auswirkungen und Interaktionsmöglichkeiten
haben. Dabei gilt:
»Je positiver Beschäftigte die Arbeitsqualität in ihrem Betrieb einschätzen, desto
häufiger werden Arbeitszufriedenheit, Arbeitsfreude und weitere positive Arbeitsemotionen
verzeichnen.« (INQA, S. 31)
In der Grafik 3 der Studie (auf S. 6 in diesem Dokument und S. 24 im Originaldokument)
werden neun Facetten bzw. Wirkzusammenhänge genannt, darunter
beispielsweise Einfluss auf den Job (bzw. Arbeitsinhalt), Beteiligung an bzw. bei
Entscheidungen (nicht nur in Bezug auf die jeweiligen Tools), Spielraum für eigene
Vorschläge und andere Einflussfaktoren, wie etwa bezüglich der Leistungserbringung
(Bezahlung/Pay). Nicht überraschend dabei ist, dass die (Höhe der)
Entlohnung nicht die höchste Priorität hat. Dies gilt zumindest ab einem Grundsicherungslevel.
Dennoch: laut der vorher genannten INQA Studie spielt die Arbeitsplatzsicherheit
bzw. generell die Sicherung der Existenzgrundlage, eine zentrale
Rolle beim Wohlbefinden.
Mit der Studie kann also gezeigt werden, dass es unter bestimmten und vor allem
beeinflussbaren – oder noch besser: gestaltbaren – Bedingungen zu einem subjektiven
Wohlbefinden am Arbeitsplatz kommt. Dieses Wohlbefinden, sofern es eintritt,
ist kausal dafür verantwortlich, dass es eine hohe Performance bzw. eine
hohe Arbeitsplatzproduktivität gibt (auch wenn die IZA Autoren meinen, die
Kausalität noch nicht 100 prozentig belegt zu haben).
Das gilt ganz grundsätzlich, d. h. für alle Arbeitsplätze. Die IZA Studie zeigt dabei,
wie oben bereits kurz erwähnt, drei wesentliche Faktoren auf, die zusammenhängen
und geeigent sind, die Effektivität oder Performance zu steigern. Die drei
Faktoren sind:
– Die Einstellung zur Arbeit durch eine (stärkere Neigung für) Kooperation und
Kollaboration verändern (kollaborative Ursache).
– Die Beschäftigten befähigen, kreativer zu denken und effektiver bei der Problemlösung
zu sein (explorative Ursache).
– Generell die physiologischen Bedingungen und Gesundheitsfaktoren von Beschäftigten
erhöhen (salutogenetische Ursache).
Was hat das nun speziell mit einer Social Collaboration zu tun? Das ist der zentrale
Aspekt, auf den den wir nun weiter eingehen wollen. Wir werden uns dabei
an den drei genannten Faktoren entlanghangeln und dabei zusätzlich auf die bereits
genannte INQA Studie zurückgreifen.
Doch zunächst zurück zur IZA Studie. Genauer zu der Frage, was denn nun die
(kausalen) Bedingungen für das SWB sind und wie sie von Unternehmensseite her
(positiv) beeinflusst werden können.
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Soziale Kollaboration als
»Facilitator«
»Arbeit wird immer dann als besonders zufriedenstellend bewertet und positiv erlebt,
wenn sie möglichst viele Entwicklungs-, Einfluss- und Lernmöglichkeiten bietet und
von guten sozialen Beziehungen geprägt ist.« (INQA, S. 34)
Sowohl die IZA Studie, als auch die INQA Befragung zeigen bezüglich der Bedingungen
für das subjektive Wohlbefinden einige kennzeichnende Faktoren auf,
die ziemlich gut übereinstimmen. Auch die kausalen Zusammenhänge lassen sich
bei beiden Studien gut belegen – und sind sich ebenfalls ähnlich. In beiden Studien
tauchen nun Begriffe wie Werte und Persönlichkeit auf, genauso wie etwa
Gleichheit und „Control“ als Ausdruck der Einflussmöglichkeit auf die Arbeit
oder als Möglichkeit von Partizipation an wichtigen Entscheidungen bezüglich
der Arbeitsprozesse - und natürlich auch bezüglich der Ergebnisse und ihrer Akzeptanz.
Die INQA Befragung bestärkt diese Ergebnisse und erweitert sie – aus
Sicht der Beschäftigten – mindestens um die Punkte Feedbackkultur und Sinnhaftigkeit
von Arbeit (die in der IZA Studie zu Beginn genannte Eudämonie).
Die folgende Grafik aus der INQA Studie listet die Ergebnisse auf, wann die
Beschäftigten von guter Arbeit sprechen – und welche Bedingungen sie selbst für
das dazugehörige Wohlbefinden verantwortlich machen. An erster Stelle stehen
dabei sowohl eine vielfältige und breite Unterstützung durch die Kolleg/-innen
(83%), als auch eine positive Rückmeldung auf den Arbeitsinhalt bzw. die eigene
Arbeit (ebenfalls 83%). Als belastend empfinden 19% der unter diesen – noch
sehr seltenen (etwa 6%) – Arbeitsbedingungen arbeitenden Beschäftigten eine
(gefühlt) unsichere Situation ihres Arbeitsplatzes.
Vorgesetzte
Belastende Umgebung
Emotionale Belastungen
Zeitdruck
Belastende Verantwortung
Arbeitsorganisatorische
Probleme
Arbeitszeit
Belastende Komplexität
Unter-/Überforderung
Körperl. belastende Arbeit
Unsicherheit
Entwicklungsmöglichkeiten
Hilfreiche Weiterbildung
Unterstützung durch Kolleg/-innen
Positive Rückmeldung
Unterstützung
durch Vorgesetzte
Einfluss
Möglichkeiten für Abwechslung
und Kreativität
Unterstützung durch Kolleg*innen, werthaltige Arbeit, sinnvolle Arbeistprozesse,
Partizipation auf vielen Ebenen – das sind die Stichworte, die wir gemeinhin mit
Kollaborationsplattformen verbinden. Genauer: Mit der Zusammenarbeit der
Beschäftigten in Communities im Rahmen von vernetzten Unternehmen. Das
hat deutliche und gestaltbare Rückwirkungen auf die Performance, die wir an
den drei Aspekten Kollaboration, Exploration und Salutogenese weiter festmachen
und begründen wollen.
Diese Grafik aus der listet die Ergebnisse auf, wann die Beschäftigten laut INQA Studie
von guter Arbeit sprechen – und welche Bedingungen sie selbst für das dazugehörige
Wohlbefinden verantwortlich machen. An erster Stelle stehen dabei sowohl eine vielfältige
und breite Unterstützung durch die Kolleg/-innen (83%), als auch eine positive
Rückmeldung auf den Arbeitsinhalt bzw. die eigene Arbeit (ebenfalls 83%). Quelle:
INQA (Hrsg.): Kurzfassung der Studie »Was ist gute Arbeit? Anforderungen aus Sicht
von Erwerbstätigen« (INQA-Bericht 19), S. 26.
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Kollaboration (und Kooperation)
Die Einstellung zur Arbeit (Attitude to work tasks – rotes Feld der IZA Grafik) ist
für die IZA Studie ein erster zentraler und gestaltbarer Aspekt. Die Einstellung
sollte sich hin zu einer stärkeren Kooperation und Kollaboration verändern. Das
ist für uns nachgerade eine Steilvorlage für einen Social Collaboration Ansatz.
Kollaborationsplattformen gewährleisten den Sozialbezug der gemeinsamen Zusammenarbeit
in geradezu paradigmatischer Weise. Vor allem deshalb, weil die
Arbeit über Communities abgebildet und erledigt wird. Vielfältige soziale Beziehungen
bilden dabei »die Grundlage für Anerkennung, Kommunikation, kritische
Selbstbetrachtung und – im Idealfall – für Kollegialität und Freundschaften«
– so sieht es auch die INQA Studie (S. 15). Zu einer funktionierenden (echten)
Kollaboration gehört insofern nicht nur die Technik in Form der digitalen Plattformen
und Tools. Viel wichtiger sind die betrieblichen Ressourcen wie etwa
Vertrauen, um beispielsweise die Transparenz und Sichtbarkeit der Community
Mitglieder (über ihre Profile) leben zu können. Aber auch die adäquate Gestaltung
der Arbeitsprozesse, damit eine kollaborative Zusammenarbeit möglich
wird, ist ein entscheidender Punkt. Profile und eine Profilbildung im Rahmen
von Kollaborationsplattformen ermöglichen es wiederum, dass die Beschäftigten
wieder als Personen (im Gegensatz zu tayloristischen »Nummern«) in Erscheinung
zu treten können. Die Gestaltung der Arbeit über Kollaborationsplattformen
bietet genau dadurch vielfältige Chancen der Persönlichkeitsentwicklung,
wodurch sich gute Arbeit auch aus Sicht der Beschäftigten auszeichnet. Die Persönlichkeitsbildung
am Arbeitsplatz umfasst dabei die Förderung von Ressourcen
durch »Entwicklungsmöglichkeiten, Weiterbildung oder Kreativität« (INQA, S.
15). Richtig implementiert fördert eine kollaborative Zusammenarbeit auch den
zweiten genannten Aspekt, den der Exploration.
Exploration (Kreativität und Problemlösung)
Der zweite zentrale (und ebenfalls beeinflussbare) Aspekt des SWB stellt die
Möglichkeit dar, am Arbeitsplatz Kreativität entwickeln zu können und Probleme
eigenständig lösen zu dürfen (Cognitive processing in der IZA Grafik). Dazu
gehört neben einer entsprechenden Unternehmenskultur, die Fehler als willkommenen
Lernanlass sieht, auch eine weitgehende Autonomie bezüglich der Gestaltung
der Arbeitsprozesse und eine Mitbestimmung (Partizipation) bei der Ausstattung
mit Ressourcen. Dies ist im Falle einer Social Collaboration ebenfalls
stark mit der Arbeit in Communities korreliert. Um genauer zu sein: Nur bei einer
entsprechenden Autonomie und Partizipation funktioniert eine soziale Kollaboration
überhaupt. Nicht umsonst ist ein Indikator für funktionierende Communities
der (hohe) Anteil an Beschäftigten, die sich aktiv an der Erstellung von
Inhalten beteiligen. Als Nachweis »ex negativo« (also als Aufweis aus einer Ableitung,
unter welchen Bedingungen es nicht funktioniert) für das enorme Potential
dahinter, kann man folgende Feststellung der INQA Befragung nehmen: »Nur
38% der Befragten sehen an ihrem Arbeitsplatz sowohl Möglichkeiten für Kreativität
als auch für Abwechslung in der Arbeit und gerade noch 12% berichten von
Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen des Arbeitsprozesses und im Rahmen der
betrieblichen Organisation« (S. 16, Hervorhebungen im Original). Die richtig
organisierte kollaborative Zusammenarbeit befähigt schließlich dazu, auch den
dritten wesentlichen Kausalitätsfaktor zu gestalten: den Gesundheitsschutz.
Salutogenese (Gesundheitsschutz)
Auch im Rahmen des (digitalen) Arbeitsplatzes sind die puren physiologischen
und psychischen Bedingungen nicht zu vernachlässigen (Physiology in der IZA
Grafik). Sie diese müssen ergonomisch und unfallverhütungstechnisch entsprechend
gestalt werden. Aber nicht nur in Bezug auf direkte gesundheitliche Belastungen,
sondern auch bezüglich des sozialen Zusammenhalts, oder generell bezüglich
einer Kollaboration, besteht Gestaltungsauftrag: Als psychischen (Belastungs-)
Faktor ist das die entscheidende Weichenstellung. Die Zunahme an psychischen
Erkrankungen zeigt deutlich, wie sich die Arbeitsintensität, beispielsweise aufgrund
nicht selbst gesetzter Zielvorgaben oder auch arbeitsorganisatorische Probleme,
wie etwa fehlende Möglichkeiten einer Selbstregulierung entgrenzter Arbeitszeiten,
auf die Gesundheit auswirken können. Oft unterschätzt wird dabei,
dass auch emotionale Anforderungen, beispielsweise im Kundenkontakt, eine
zentrale Belastungsquelle darstellen können. »58% geben an, dass das Treffen
schwieriger Entscheidungen oder die Verantwortung für Betrieb und andere
Menschen sie belaste!« (INQA, S. 20). Was liegt näher, als die Verantwortung auf
mehrere (oder im Idealfall alle) Schultern zu verteilen und insgesamt Entscheidungen
als kollektives und prozessuales Vorgehen in Communities zu organisieren?
Gerade der Gesundheitsschutz wird insofern zu einem und großen Aktivposten
- wenn eine echte soziale Kollaboration erreicht wird. So wird im Rahmen
einer Kollaboration, sofern die Arbeitsprozesse entsprechend gestaltet und die
Entscheidungskompetenzen verlagert worden sind, über die Communities ein
aktiver Gesundheitsschutz ermöglicht. Mehr noch: Die gewollte aktive Übernahme
und damit Stärkung der Eigenverantwortung, welche das Arbeitsschutzgesetz
vorsieht, macht diesen Aspekt geradzu zu einem paradigmatischen Use-Case. Mit
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anderen Worten: dieser Gedanke wird im Rahmen einer Community auf einer
Kollaborationsplattform am besten umgesetzt werden können.
Wir sind uns darüber im Klaren, dass die Ableitungen bezüglich einer (echten)
Social Collaboration nur indirekt von der IZA Studie gedeckt sind. Auch von
Seiten der INQA Studie her ist nur eine Beweisführung »ex negativo« möglich.
Aber insgesamt entsprechen die Ergebnisse unseren Erfahrungen bei der Einführung
von Kollaborationsplattformen in Unternehmen. Auch hier übrigens angesichts
der Aspekte, unter welchen Bedingungen eine Social Collaboration mit
Sicherheit nicht funktioniert. Wir hoffen aber, durch ein geeignetes Forschungsprojekt
die Übertragung der Aussagen ebenfalls zumindest empirisch erhärten,
wenn nicht gar kausal nachweisen zu können. Ganz grundsätzlich erklären wir
uns aber diesen Performance Gewinn durch eine »einfache« Tatsache: Eine Social
Collaboration stellt wieder den Menschen in den Vordergrund, nicht den Arbeitsplatzinhaber!
Menschenwürdiges Arbeiten
»Der Mensch ist ein soziales Wesen [...] 84% der Befragten finden sehr wichtig, dass
man auch von Vorgesetzten geachtet und ‚als Mensch‘ wahrgenommen wird [...] Daran
schließt sich die Förderung von betriebs- bzw. abteilungsübergreifender, kollegialer
Zusammenarbeit und Unterstützung an.« (INQUA, S. 7)
Es gibt in letzter Zeit viele interessante Publikationen, Medien, Diskussionen
(beispielsweise unter dem Twitter Hashtag #zukunftderarbeit) oder auch Untersuchungen
zum Thema, wie die digitale Transformation letztlich das Verständnis
von Arbeit – und den Arbeitenden – verändert. In unseren Augen laufen sie auf
ein Ergebnis zu, das wenig überrascht: Arbeit soll und mus wieder menschenwürdig
werden. Oder, mit anderen Worten: Es geht immer um Menschen, die verantwortlich
handeln (können) (Psychology Today). Was übrigens nicht nur auf die
digitale Ebene begrenzt ist, wie der Film Augenhöhe (hier) eindrücklich zu bestätigen
weiß. Plötzlich schlagen Fragen auf, deren fehlende Beantwortung im Prinzip
auf die dominante Technologie einer tayloristischen Arbeitsorganisation zurückzuführen
sind. Sie stammen damit aus einer ganz anderen Epoche – quasi als
deren Nebenwirkungen, die man jetzt beseitigen muss. Deshalb taugen die meisten
Antworten darauf auch so wenig – sie stammen ebenfalls aus dieser Epoche.
Eines der prominentesten Themen ist die Frage der Entgrenzung der Arbeitszeit
– als psychisch stark belastender Faktor wohlgemerkt. Eine kollaborative Antwort
darauf wäre: »Die Zukunft der Arbeit ist, nicht zu arbeiten.« Das ist nicht so zu
verstehen, dass keine Arbeit mehr geleistet werden soll. Vielmehr als Appell dafür,
im Rahmen einer neuen Regulierung nun zu klären, wo die Arbeit aufhört, wo
das Leben anfängt - oder inwiefern nicht Arbeit nicht ebenfalls ein wichtiger Teil
des Lebens ist. Oder zumindest sein bzw. werden kann. Wenn also Arbeit zu einem
gelingenden Lebensentwurf beiträgt. Genauso gilt dann natürlich: Soll die
vernetzte Zusammenarbeit wirklich funktionieren, dann gelingt das nur, wenn
die Beschäftigten die Bedürfnisse des jeweils anderen wahrnehmen, respektieren
und sich ernsthaft um eine Beziehung bemühen. Also die Kolleginnen und Kollegen
als Menschen und Personen respektiert werden. Ist es nicht ohnehin so,
dass Kollaboration in der Maslowschen Bedürfnispyramide fehlt? »Keine von
Maslows Bedürfnissen kann ohne eine soziale Verbindung erreicht werden« (Psychology
Today). Wenn das so ist, dann fehlt etwas ganz entscheidendes am Arbeitsplatz.
Es ist höchste Zeit, dies zu ändern und auch in der Arbeitswelt und am
Arbeitsplatz eine kollaborative Zusammenarbeit umzusetzen. Gemeinsam.
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Handlungsempfehlungen
»Maßnahmen des Arbeitsschutzes im Sinne dieses Gesetzes sind [...] Maßnahmen der
menschengerechten Gestaltung der Arbeit.« (§ 2 Art. 1 Arbeitsschutzgesetz)
Letztlich kann also auch durch die Ableitung aus den derzeitigen Diskussionen
erschlossen werden, warum sich Kollaborationsplattformen ökonomisch durch
einen Performance Gewinn auszeichnen. Weil sie das leisten können, was für die
produktive Leistungserbringung zentral ist: Menschenwürdige Arbeitsbedingungen
schaffen. Und das betrifft wiederum nicht nur die harten »Fakten« des betrieblichen
Arbeitsschutzes. Sondern vor allem die so genannten weichen Faktoren wie
etwa die psychischen Gesundheitsbedingungen oder das kollegiale Umfeld, die
Anerkennung der Beschäftigten als Personen oder die Würdigung der Arbeitsergebnisse.
Dass dies insbesondere im Arbeitsschutzgesetz als Verpflichtung formuliert wird,
ist dabei sicher nicht ganz ohne Ironie. Aber es stellt die Essenz dessen dar, was
von Anfang an unsere Position bei Beck et al. Services war: Die Erkenntnis, dass
die Kommunikation innerhalb von Gruppen nur dann richtig gut wird und die
Zusammenarbeit nur dann performant, wenn Menschen in einer Community
zusammenarbeiten. Denn mit einer High Performance Collaboration korrigieren
wir die Fehler des Taylorismus, vor allem die systematische Vereinzelung der Mitarbeiter
und die Trennung von Hand und Hirn.
Oder anders herum: »Das richtige Momentum für ›High Performance Collaboration‹
– so nennen wir ›social collaboration‹, die auf ein Ziel ausgerichtet ist –
entsteht dann, wenn ›Herz, Hirn und Hand‹ zusammen agieren [...] [Dabei] haben
wir [...] bewußt ›Herz‹ vor ›Hirn und Hand‹ [gestellt]!« (Lautenbacher 2015).
– Eine Social Collaboration ist zu 10% Technologie – zu 90% ist sie eine Haltung
und eine eigene oder andere Art der Zusammenarbeit. Dies zu überlegen
und von Anfang an bei einem Wandel zu berücksichtigen ist die erste wichtige
Empfehlung von uns. Dabei kann man durchaus darauf bauen, dass eine Kollaboration
Menschen immer schon ausgezeichnet hat. Mit anderen Worten:
Sie sind eigentlich von Natur aus geborene Teamplayer.
– Weil Menschen evolutiv von Beginn an in kleinen Gruppen zusammengearbeitet
haben, ist das ihre Stärke. Diese muss jedoch in den betrieblichen Strukturen
ihren Rückhalt finden. Das heisst nicht mehr und nicht weniger, als dass
alle betrieblichen Prozesse (Arbeitsprozesse, Entscheidungsprozesse, Kommunikationsprozresse)
grundlegend und von Beginn an von den Gruppen bzw.
Communities her zu denken – und aufzubauen – sind. Oder, im Falle des
Wandels, daraufhin angepasst werden müssen. Was nur gelingt, wenn die Betroffenen
daran aktiv beteiligt werden.
– Damit sind wir bei der letzten Empfehlung: Eine echte Partizipation ist sowohl
die Voraussetzung, dass der kollaborative Wandel gelingt, als auch ein Ausdruck
dafür, dass der ernsthafte Wille, diesen Weg zu gehen, vorhanden ist.
Was übrigens auch die Beteiligung der gesetzlich legitimierten und demokratisch
gewählten Interessenvertretungen umfasst. Von Anfang an und mit allen
Konsequenzen.
Wie wir mit dieser Abhandlung zeigen wollten, rechnet sich eine Social Collaboration.
Denn insgesamt wird die Zusammarbeit performanter, effektiver – und menschenwürdiger.
Interessanterweise muss man die Mitarbeiter dazu gar nicht einmal gesondert
befähigen, denn Menschen sind in einem beispiellosen Ausmaß darauf angelegt,
kooperativ in Gruppen zu handeln und gemeinsam zu denken. Deshalb sind
auch die beeindruckendsten kognitiven Leistungen die von gemeinsam agierenden
Menschen. Kooperation ist an sich das natürlichste der Welt und Menschen
im wahrsten Sinne des Wortes geborene Team-Player. Allerdings muss man dazu
die Strukturen und Prozesse in den Unternehmen neu denken. Mit – oder besser
nach – dieser Analyse können wir auch ein paar Handlungsempfehlungen aussprechen,
die sich auf dieser Basis geben lassen.
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Literatur
Benkler, Y. (2011): The Unselfish Gene. In: Harvard Business Review July–August 2011. Verfügbar
unter: https://hbr.org/2011/07/the-unselfish-gene; Stand vom 07.09.2015
Bryson, A.; Forth, J. & Stokes, L. (2015): Does Worker Wellbeing Affect Workplace Performance?
IZA Diskussion Paper No. 9096 v. Juni 2015. Verfügbar unter: http://ftp.iza.org/dp9096.pdf
Blaffer Hrdy, S. (2010a): Mütter und Andere. Wie die Evolution uns zu sozialen Wesen gemacht
hat. Berlin Verlag
Brown, B. (2011): The Power of Vulnerability. TED Talk. Verfügbar unter: https://www.youtube.com/watch?v=iCvmsMzlF7o
(mit Transkript in Deutsch). Stand vom 02.09.2015
Fuller, R. W. (2014a): Dignity and the Workplace (Part 1). Somebodies, Nobodies, and the
Politics of Dignity. Verfügbar unter: https://www.psychologytoday.com/blog/somebodies-andnobodies/201401/dignity-and-the-workplace-part-1;
Stand vom 07.09.2015
Fuller, R. W. (2014b): Dignity and the Workplace (Part 2). Somebodies, Nobodies, and the
Politics of Dignity. Verfügbar unter: https://www.psychologytoday.com/blog/somebodies-andnobodies/201401/dignity-and-the-workplace-part-2;
Stand vom 07.09.2015
INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit)(Hrsg.): Kurzfassung der Studie „Was ist gute Arbeit?
Anforderungen aus Sicht von Erwerbstätigen“ (INQA-Bericht 19). Verfügbar unter: http://
www.inqa.de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/was-ist-gute-arbeit-kurzfassung.pdf;jsessio
nid=CFA14717487C9CB4FD1D238B543A68B5?__blob=publicationFile
Lautenbacher, S. (2015): Eine “High Performance Collaboration” wird dort realisiert, wo “Herz,
Hirn und Hand” zusammen agieren! Im Interview mit Björn Negelmann. Verfügbar unter:
http://blog.enterprise-digital.net/2015/09/siegfried-lautenbacher-eine-high-performance-collaboration-wird-dort-realisiert-wo-herz-hirn-und-hand-zusammen-agieren/
Pagel, M. (2011): How language transformed humanity. TED Talk unter https://www.ted.
com/talks/mark_pagel_how_language_transformed_humanity [01.09.2015]; Deutsches Transkript
unter https://www.ted.com/talks/mark_pagel_how_language_transformed_humanity/
transcript?anguage=de#t-333000
Rakoczy, H. & Tomasello, M. (2008): Kollektive Intentionalität und kulturelle Entwicklung. In:
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Rutledge, P. B. (2011): Social Networks: What Maslow Misses. None of Maslow’s needs can be
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Stand vom 07.09.2015
Tomasello, M. (2010): Warum wir kooperieren. Berlin: Suhrkamp
Tomasello, M.; Carpenter, M.; Call, J.; Behne, T. & Moll, H. (2005): Understanding and sharing
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Tomasello2005.pdf [01.09.2015]
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Höchstleistung durch kollaborative Zusammenarbeit
Vom subjektiven Wohlbefinden am Arbeitsplatz zur performanten Zusammenarbeit.
Reihe: Beck et al. Services Essay zur kollaborativen Zusammenarbeit
Nr. 01; Januar 2016
München: 2016, 20 Seiten
www.bea-services.de
Der Text »Höchstleistung durch kollaborative Zusammenarbeit« von Beck et al. Services
ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung – Weitergabe
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