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2016 

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Das deutsche Wirtschaftsmagazin 

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Das deutsche Wirtschaftsmagazin 

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HIMMLISCHE AUSSICHT 

BILL McDERMOTT 

DERMOTT, SAP und der große Traum von der WOLKE 

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PORSCHE: Der neue Chef im Windkanal 

WESTWÄRTS: Warum Moskaus IT-Stars ihr Land verlassen 

DFB: Innenansichten eines Krisenverbands 

HIMMLISCHE AUSSICHT 

BILL McDERMOTT, SAP und der große Traum von der WOLKE 

PREIS 

5,00 € 

© Alle Rechte vorbehalten - Axel Springer SE, Berlin - Jede Veröffentlichung und nicht-private Nutzung exklusiv über www.axelspringer-syndication.de/lizenzierung BILANZ--s3-beilagen-86 2565b33269f433cee4ea8d831d88b969

VORWORT 

BILANZ / FEBRUAR / 2016 

KEIN GRUND ZUR SORGE 

Für Männer, die 

kein GPS brauchen, um zu 

wissen, wo sie stehen. 

In Davos beim Weltwirtschaftsgipfel, 

liebe Leser, waren mal wieder alle sehr 

besorgt. Seit 2008 (Lehman Brothers, 

Finanzkrise) will sich niemand mehr 

vorwerfen lassen, nicht besorgt genug 

gewesen zu sein und jener Besorgnis 

auch Ausdruck verliehen zu haben. 

Uns geht’s zwar glänzend, das Wirtschaftswachstum 

in Deutschland erreicht 

bis Silvester voraussichtlich 

1,7 Prozent. Gewiss, angesichts des niedrigen Ölpreises sollte 

und könnte es im Grunde genommen etwas mehr sein. Und 

auch die Weltwirtschaft entwickelt sich auf erquickliche Weise. 

Erst vor einigen Tagen hat der Internationale Währungsfonds 

die Prognose erhöht und eine Entfaltung um weitere 

3,4 Prozent für das laufende Jahr in Aussicht gestellt. Doch 

die Krisenredner lassen sich davon nicht beeindrucken. 

Zum WEF in die Schweiz war natürlich auch Nouriel „Der-Erste-der-die-Finanzkrise-vorhersagte“ 

Roubini eingeladen, in 

der Hoffnung, er habe vielleicht eine interessante frische Krise 

dabei. Die Konkurrenz ist ja nicht kleiner geworden, zumal für 

ihn. Alle sagen jetzt Krisen voraus oder behaupten, dass man 

sich bereits in einer oder sogar gleich 

mehreren von ihnen befände, weil 

sie ja ineinander übergehen. Manche 

überlappen sich schon, etwa die Euround 

die Griechenland-Krise, die sich 

inzwischen mit der Flüchtlingskrise 

zu vereinigen scheint. Jeder möchte 

natürlich eines Tages über sich lesen, 

dass er die Krise als Erster vorhergesagt 

und, um Gottes willen, nicht als 

Einziger übersehen habe. 

Ein Gegenentwurf zu alledem ist Bill McDermott, ein schräger 

Kerl, ein wilder Hund und hervorragender Manager. Chef von 

SAP. Um ihn geht es in unserer Titelgeschichte. 

Bei einem Unfall hat er ein Auge verloren. Er hat jetzt ein Glasauge 

und trägt eine Sonnenbrille. Und was sagt der Mann im 

BILANZ-Interview? Er sagt, dass er mit einem Auge besser sehe 

als mit zweien. Meint er das ernst? Und ob. Und wer weiß: Vielleicht 

stimmt es sogar. McDermott ist einer von denen, die sich 

nicht unterkriegen lassen. 

KLAUS BOLDT / Chefredakteur 

3 

Saxon One 

Es sind die Ecken und Kanten, die von wahrem Charakter zeugen. 

Die Saxon One mit ihrem kantigen, zeitlosen Design gibt dieser Überzeugung eine neue 

Gestalt: Elegant, dynamisch, eigen. Und geschaffen mit eben jener Perfektion, die das 

Attribut „Made in Glashütte“ zu einem Qualitätsversprechen von Weltrang gemacht hat. 

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WOLF SCHNEIDER 

UNSERE KOLUMNISTEN AUF WWW.BILANZ.DE 

ELKE STRATHMANN 

MARTIN RICHENHAGEN 

FÜR DIE GEMACHT, DIE MACHEN. 

„Was ist denn die Corporate Social 

Responsibility? In deutschen 

Unternehmen wird sie gefordert – 

und warum darf sie nicht 

‚Soziale Verantwortung‘ heißen?“ 

DER PUBLIZIST UND BILANZ-BLOGGER KRITISIERT 

IN SEINER WÖCHENTLICHEN KOLUMNE 

DIE SUCHT DER MANAGER NACH ANGLIZISMEN. 

„Dass der neue Personalvorstand 

Blessing aus derselben Hütte kommt 

wie der vorletzte Hartz, zeigt 

nur die Robustheit des Algorithmus.“ 

DIE EX-PERSONALCHEFIN VON CONTINENTAL 

SCHREIBT IN IHREM BEITRAG „ALLEIN UNTER 

MÄNNERN“ ÜBER DIE IMMER GLEICHEN RITUALE 

BEI DER BESETZUNG VON VW-FÜHRUNGSPOSTEN. 

„Ich bezweifele, dass sich ein 

Massenverbrechen wie das in der 

Silvesternacht in Köln auch in 

einem von Zero Tolerance geprägten 

Umfeld ereignet hätte.“ 

DER CHEF DES US-LANDMASCHINENKONZERNS 

AGCO SCHREIBT IN SEINER KOLUMNE „MARTINS 

MEINUNG“ AUCH ÜBER SEINE HEIMATSTADT. 

TUTIMA UHRENFABRIK GMBH NDL. GLASHÜTTE 

01768 Glashütte/Sa. · Deutschland · Tel. +49 35053 320 20 · info@tutima.com · www.tutima.com 

FOTOS: STUART WESTMORLAND (TITEL), 

ULRICH MAHN 


Deutsche Bank 

AUS DER REDAKTION 

Wir unterstützen Social Start-ups 

Ein Moskauer Gründer hat mir 

eine „Virtual Reality“-Brille aufgesetzt. 

Ich fand es plötzlich sehr 

offen sichtlich, dass das die Zukunft 

der Unterhaltung sein muss. Aber 

es ist eine Sache, zu ahnen, dass die 

virtuelle Realität kommt oder, 

wie mein Interview-Partner, gleich 

eine Kamera dafür zu bauen und 

ein Filmstudio dafür zu eröffnen. 

Weitsichtige, clevere Leute, diese 

Gründer. Dass ein großer Teil von 

ihnen keine Zukunft in Russland 

sieht, spricht für sich. Ab Seite 56. 

Schal zu tragen war Pflicht beim 

Fototermin in Weissach, Sitz des 

Entwicklungszentrums von Porsche. 

Im Strom des Windkanals erkälte 

man sich schnell, warnten uns 

fürsorgliche Techniker. Das wollte 

ich dem neuen Chef, Oliver Blume 

(r.), nicht zumuten: Er wird 

dringend gebraucht. Ab Seite 34. 

Die „Sky View Suite“ des Mandalay- 

Bay-Casinos liegt wolkenhoch über 

Las Vegas. Ich war ich mit 

Richard Kim (r.) verabredet, dem 

Chefdesigner der jungen Autofirma 

Faraday Future, die ihren ersten 

Prototyp auf der Elektronikmesse 

vorstellte. Doch aus dem Zwiegespräch 

wurde nichts. Denn plötzlich 

kam auch Nick Sampson (l.) 

dazu, De-facto-Boss des mysteriösen 

E-Auto-Bauers. Es wurde ein langer 

Gedankenaustausch über das 

Automobil der Zukunft. Ab Seite 68. 

Fremde werden Freunde – unter diesem Motto wird in Berlin seit zwei Jahren 

gemeinsam gekocht. Immer mehr Städte greifen die Idee auf und neue Projekte 

entstehen. Unsere Mitarbeiter begleiten Social Start-ups wie „Über den Tellerrand“ 

ehrenamtlich und stehen mit hohem persönlichen Einsatz zur Seite, wenn es um 

unternehmerische Fragen geht wie Wachstum, Finanzierung und Kommunikation. 

Die Bank unterstützt zudem viele Initiativen durch Spenden. So leisten wir einen 

wichtigen Beitrag für die Entwicklung sozialer Gründerideen in Deutschland. 

db.com/social-startups 

4 

JAN VOLLMER MARK C. SCHNEIDER JÜRGEN SCHÖNSTEIN 

INHALT 

N 

NAMEN & NACHRICHTEN 

8 

Audi wird 

neu programmiert. 

/ 

DIE NÄCHSTE AUSGABE 

VON BILANZ ERSCHEINT 

AM 4. MÄRZ 

8 AUDI Die Strategie 2025: Weg vom Autobauer, hin zum Dienstleister rund 

um das Thema Mobilität 

9 ADIDAS Gemischte Gefühle: Je stärker der künftige Chef Kasper Rorsted 

die Kosten drückt, desto mehr verdient er 

9 FLÜCHTLINGSKRISE Elmar Degenhart, Vorstandsvorsitzender von 

Continental, sorgt sich wie so viele andere auch um die deutsche Asylpolitik 

10 AUF EIN WORT Georg Duffner, Ex-Maoist und als Röchling-Chef höchst 

erfolgreicher Kapitalist, zieht zum Abschied Bilanz in BILANZ 

10 GOLDMAN SACHS Das bayerische Abitur öffnet sogar den Weg in die 

Hochfinanz: Nathalie Käser, Tochter des Siemens-Vorstehers Josef, heuert 

bei der Investmentbank an 

12 TUI Jetzt gibt’s Ärger: Tui-Lenker Joussen hat schon ein gutes Dutzend 

Manager vom Ex-Arbeitgeber Vodafone abgeworben. 

14 DIE WELT DER ANN-KRISTIN ACHLEITNER Klug, schön, erfolgreich 

(Darf man „schön“ sagen, oder ist das sexistisch?) 

Unser Partner: 

ILLUSTRATION: SUPERTOTTO 

www.ueberdentellerrand.org 

fb.com/ueberdentellerrandkochen 

#betterplate 


34 

Aus dem kann 

noch richtig was werden: 

Porsche-Chef Blume. 

U 

INHALT 

UNTERNEHMEN & MÄRKTE 

16 SAP Heiter und wolkig: Wie der Software-Konzern zum wertvollsten 

Unternehmen des Landes wurde 

20 INTERVIEW Auf dem Weg in die neue Welt: SAP-Chef Bill McDermott 

über seine Pläne und sein Verhältnis zum Gründer Hasso Plattner 

26 KOLUMNE Ex-„Spiegel“- und „MM“-Chefredakteur Wolfgang Kaden 

beklagt den Irrweg in die Akademiker-Republik 

28 PORTRÄT Damit die „Capri-Sonne“ nicht untergeht: Milliardär 

Hans-Peter Wild und seine Pläne mit der Getränkemarke 

34 PORSCHE Gegenwind? Bekommt der neue Porsche-Chef Oliver Blume 

bislang nur im Windkanal. Kann er den Job? 

38 UNIQLO Anders als die anderen: Wie die japanische Klamottenmarke 

die Konkurrenten H&M und Zara fertigmachen will 

44 DÜRR DENTAL Wie wird man Weltmarktführer? Aus Zufall! 

46 DFB Innenansicht: Verband ohne Führung und Verstand. 

52 SIEMENS Kontrollöre statt Ingeniöre 

Energie hat einen 

neuen Namen. 

www.uniper.energy 

6 

56 

Gutes Pflaster für 

Gründer: In Moskau gibt 

es viele IT-Talente. 

74 

Langweilig: erschöpft 

vom Herumgipfeln 

in Davos. 

54 WIE GEHT’S EIGENTLICH … Hans Friderichs und 

Manfred Lahnstein? 

I 

IDEEN & INNOVATIONEN 

56 EXODUS Moskau hat jede Menge großartige IT-Gründer – aber die 

meisten wollen nur eines: weg. 

64 START ME UP! Neues vom BILANZ-Gründerwettbewerb: Was Pro 7 

Sat 1 Start-ups zu bieten hat und was der Foodpanda in Asien lernt 

68 AUTO Faraday: Besuch bei der geheimnisvollen Autofirma. Bauen die 

Kalifornier wirklich das Auto von morgen? Die Antwort lautet ... 

P 

PRIVAT 

74 DAVOS BILANZ-Sonderberichterstatterin Annette Pawlu sprach mit 

den Mächtigen beim Weltwirtschaftsgipfel 

82 GESUNDHEIT Neu: Ein persönlicher Leibarzt für jeden, der 

4.200 Euro pro Jahr übrig hat 

86 KUNST Max Hollein über die Ausstellungen, die Kenner in diesem 

Frühjahr auf keinen Fall verpassen dürfen 

88 KOCHEN Fred Baaders Plädoyer für die Steckrübe 

90 BILANZ-GEWINNER Ehrenvoll, aber schwierig: Hans Van Bylen wird 

Chef von Henkel, als Nachfolger des verehrten Kasper Rorsted 

89 Register, Impressum 

FOTOS: FRITZ BECK, GULLIVER THEIS, MIKE MASONI 


NAMEN / NACHRICHTEN 


8 

AUTO-INDUSTRIE 

AUDI – TOTAL RADIKAL 

Eben noch in der Defensive, macht sich Audi-Lenker Stadler an den Befreiungsschlag. 

Er etabliert ein neues Geschäftsmodell – für die Branche gleicht es einer Revolution. 

Das vergangene Jahr wird nicht als das 

beste in die Audi-Chronik eingehen, 

und auch der erfolgsverwöhnte Unternehmenschef 

Rupert Stadler (52) 

hat mit Sicherheit schon angenehmere 

Monate verbracht als die vergangenen: 

In der Presse erhielt Konkurrent 

Mercedes die schmeichelhafteren Kritiken, 

während der alte Audi-Slogan 

„Vorsprung durch Technik“ zum Zwecke 

der Verspottung durchaus missbraucht 

wurde, namentlich in der Abgasaffäre 

des VW-Konzerns. Stadler ist 

nicht ganz schuldlos daran, musste er 

Mehr als Autos und Hardware: 

Audi plant neue Dienstleistungen, 

die Kunden künftig binden sollen. 

doch nach einem mutig vorgetragenen 

Dementi wenig später einräumen, dass 

auch die Motorenentwickler von Audi 

mit den Mitteln des unlauteren Wettbewerbs 

gearbeitet, das heißt: getrickst 

bzw. Kunden und Behörden getäuscht 

hatten. Stadler befand sich in akuter 

Gefahr, zumindest, was seinen Posten 

an der Audi-Spitze betraf. Doch Angriff 

ist die beste Verteidigung: Stadler 

ruft seine Kader jetzt zur Geschlossenheit 

und Offensive auf. Zum einen 

kündigt er an, jede Menge frische Modelle 

auf den Markt zu bringen. Neue 

Produkte bringen die kritische Öffentlichkeit 

immer schnell auf andere 

Gedanken. 

Zum anderen aber lässt er es dabei 

nicht bewenden, sondern sein 

Manage ment nach dem schnellsten 

Weg in die digitale Welt fahnden. Ziel: 

Schon 2020 soll der Konzern mit Software 

rund ums Autofahren und mit 

darauf basierenden Dienstleistun- 

gen rund die Hälfte der Einnahmen 

(Umsatz 2014: 54 Mrd. Euro) erwirtschaften. 

Konkurrent Daimler ist mit 

„Mercedes me“ schon weiter, BMW 

will sich von Google abgrenzen und 

die digitale Privatsphäre als Premiumattribut 

etablieren. 

En détail analysierte Stadlers Truppe 

die traurigen Schicksale von Kodak, 

Nokia und Sony – verfallen oder gescheitert, 

weil sie die Umbrüche in 

ihren Märkten verschliefen. Audis 

Welt wird von branchenfremden Unternehmen 

wie Apple und Google 

bedroht. Sogar der chinesische Handelsriese 

Alibaba will mitverdienen: 

Die Chinesen offerieren Autokredite 

über das Netz. 

In Stadlers „Strategie 2025“, die im 

Sommer formuliert sein soll, geht 

es deshalb neben dem Pflichtthema 

Elektromobilität vor allem darum, ein 

Angebot digital basierter Dienste zu 

entwickeln. 

Audi solle sich, verlangt Stadler, an den 

Bedürfnissen der Kunden orientieren 

und nicht an denen des eigenen Unternehmens 

mit seinen Entwicklungsund 

Fertigungszyklen. Konkret bedeute 

dies, sogenannte Apps bedienerfreundlich 

ins Auto zu integrieren. 

„Warum sollen wir denn nicht Software 

drahtlos verkaufen?“, fragt einer der 

Audi-Strategen. Die Kunden könnten 

beispielsweise regelmäßig neue Oberflächen-Designs 

für Tacho, Drehzahlmesser 

und all die anderen Anzeigen 

herunterladen. 

Dazu kommen neue Dienstleistungen: 

Audi-Fahrer, die am Flughafen parken, 

sollen beispielsweise während ihrer 

Reise ihr Auto warten lassen können: 

Die Werkstatt ortet das Gefährt, öffnet 

es per Mobilschlüssel, führt den 

Service durch und stellt es wieder am 

Flughafen ab. Zeitersparnis und Komfort 

als Umsatzbringer. 

Man sei offen für Kooperationen, heißt 

es in Ingolstadt: „Wir müssen nicht alles 

selbst erfinden, andere sind zudem 

vielleicht schneller.“ Audi will aber unbedingt 

die Schnittstelle zum Kunden 

bilden, mit einem eigenen Betriebssystem 

„My Audi“. 

N 

ADIDAS 

JUST DO IT 

Kasper Rorsted 

verdient so viel wie 

ein Bayern-Spieler. 

Erster Transfer von Dax- zu Dax- 

Konzern überhaupt: Kasper Rorsted 

wechselt ablösefrei zu Adidas. 

Die Verpflichtung des neuen Mannschaftskapitäns 

Kasper Rorsted (53) 

hat im Kader des Dax-Erstligisten 

Adidas nicht annähernd so viel Begeisterung 

ausgelöst wie beim Börsenpublikum. 

Die Zurückhaltung mag sich 

dadurch erklären, dass die Franken für 

den Transfer tiefer in die Tasche greifen 

müssen, als sie dies normalerweise 

für erforderlich halten. 

Der noch bis Oktober amtierende 

Amts inhaber Herbert Hainer (61) erhält 

eine Gage von etwa 4,7 Mio. Euro 

im Jahr, 2014 erreichte er dank Sondervergütungen 

sogar deren 5,8 Millionen. 

Kasper Rorsted genügt dies nicht: Im 

Schnitt der vergangenen drei Jahre 

kassierte der Däne bei Henkel deutlich 

über sieben Millionen Euro. Und verschlechtern 

wollte er sich durch den 

Wechsel ja nun auch nicht. 

Die Franken haben ein umfangreiches 

Vertragswerk zusammengestellt, das 

neben Grundgehalt, „Performance-Bo- 

nus“ und „Long Term Incentive-Plan“ 

ein halbes Dutzend Erfolgskriterien 

aufführt. Um voll auf seine Kosten zu 

kommen, muss Rorsted entweder Gewinn 

und Gewinnmarge, Geldfluss, 

Umsatz und Aktienkurs steigern oder 

die Ausgaben herzhaft drücken; eine 

Disziplin, für die Rorsted ein besonderes 

Faible hat. 

Adidas-Leute fürchten, dass der Neue 

den Kader kräftig zusammenstreicht. 

Gut möglich, dass Rorsted auch die 

Kommandozentrale lichtet. Treffen 

könnte es den Vertriebsvorstand und 

Hainer-Vertrauten Roland Auschel 

(52), der selbst als Adidas-Chef im Gespräch 

gewesen war. 

N 

FLÜCHTLINGSKRISE 

ENTLASTUNG 

Continental-Chef Elmar 

Degenhart sorgt sich. 

Elmar Degenhart (57), Chef des Automobil-Zulieferers 

Continental (39,2 

Milliarden Euro Umsatz, 4,4 Milliarden 

Euro Gewinn), reiht sich ein bei den 

Skeptikern der deutschen Asylpolitik. 

„Die aktuelle Flüchtlingssituation 

macht uns Sorgen. Den politisch verfolgten 

Flüchtlingen muss geholfen 

werden. Mit der gleichen Konsequenz 

müssen aber auch Wirtschaftsflüchtlinge 

schnell identifiziert und in ihre Herkunftsländer 

zurückgeschickt werden“, 

fordert er von den Politikern. 

Würde Deutschland 2016 und 2017 erneut 

jeweils eine Million Flüchtlinge 

oder mehr aufnehmen, wäre das Land 

„mit Sicherheit überfordert“. Flüchtlinge 

auszubilden und in den Erwerbsprozess 

zu integrieren dauere schlicht 

eine gewisse Zeit. „Aber nichts integriert 

besser als Arbeit, Aufgabe und 

Auskommen.“ 

Ein Gespräch mit Elmar Degenhart 

zu Politik, Börse und Geschäft finden 

Sie auf www.bilanz.de/exklusiv/ 

continental-degenhart 

N 

9 

Illustration / SUPERTOTTO 

FOTO: HENKEL AG 



10 

Der Chef des Kunststoffverarbeiters 

Röchling, 

Georg Duffner, über Mao 

als Lehrmeister. 

B Herr Duffner, Sie wollen Ende Mai 

in den Ruhestand gehen. Muss das 

sein – als halbwegs junger Mann 

von 61 Jahren? 

Das freut mich natürlich, dass Sie mich 

als „halbwegs jungen Mann“ wahrnehmen. 

Im Ernst: Am 31. Mai 2016 

läuft mein derzeitiger Vertrag aus. Das 

ist der dritte Fünfjahresvertrag mit 

Röchling. Dann bin ich 62 Jahre alt. 

15 Jahre als Vorstandsvorsitzender sind 

genug. Zumal wir inzwischen eine gute 

Führungsmannschaft haben, die mich 

problemlos ersetzen kann. 

B 

Ihr Nachfolger, Kunststoff-Vorstand 

Ludger Bartels, ist sogar 

noch ein Jahr älter als Sie. Es 

ist also damit zu rechnen, dass 

in drei Jahren schon wieder ein 

Führungswechsel ansteht. Hand 

aufs Herz: Ist das wirklich im 

Sinne von Röchling? 

Mein langjähriger Kollege Ludger 

Bartels leistet schon seit Langem einen 

wesentlichen Beitrag zum Erfolg 

unseres Unternehmens. Einen besseren 

Nachfolger für mich kann es nicht 

geben. Er wird das Vorstandsteam in 

den nächsten Jahren in bewährter 

Manier zu weiteren Erfolgen führen. 

Und das ist natürlich im Sinne von 

Röchling. Ludger Bartels hat schon in 

der Vergangenheit wesentliche Beiträge 

zur Entwicklung unserer Strategie 

erbracht. 

B Um durchschnittlich acht Prozent 

soll Röchling bis 2020 wachsen 

und eine Rendite vor Steuern 

und Zinsen von mindestens fünf 

Prozent erreichen. 

Wir wollen sogar noch ein bisschen 

mehr erreichen. Die Rendite vor Steuern 

und Zinsen lag in den vergangenen 

Jahren bei sieben Prozent. Das 

wollen wir natürlich halten. Inwieweit 

uns das gelingt, hängt aber nicht 

nur von uns ab, sondern auch von der 

Welt um uns herum. 

B 

Die Archive führen Sie als 

„Ex-Maoisten“: Haben Sie eine 

dunkle Vergangenheit? 

Ich bin Jahrgang 1954 und mit der 

68er-Bewegung groß geworden. In der 

Tat hatte die chinesische Kulturrevolution 

eine große Faszination für uns. Da 

haben Millionen von Studenten, Schülern 

und jungen Arbeitern die Gesellschaft 

auf den Kopf gestellt, und an der 

Spitze stand der große alte Mann Mao, 

der die Faust hob und rief: „Rebellion ist 

gerechtfertigt.“ Das entsprach unserem 

damaligen Lebensgefühl. Was sich unter 

dem Deckmantel der chinesischen 

Kulturrevolution an Unterdrückung 

und Verbrechen verbarg, wurde erst 

sehr viel später publik. Inzwischen war 

meine Studentenzeit vorbei, ich hatte 

den Elfenbeinturm der Universität verlassen 

und kam mit der Wirklichkeit in 

Kontakt. Vor allem kam ich ein bisschen 

in der Welt herum und konnte bei 

der Gelegenheit feststellen, dass es wenig 

Gesellschaften auf diesem Planeten 

gibt, die freiheitlicher organisiert sind 

als unsere – und die chinesische gehört 

ganz bestimmt nicht dazu. 

B 

Jugendsünden, die man entweder 

verschweigen oder vergessen 

und über die man nicht reden 

sollte? 

Nein, ich sehe meine maoistische Studentenzeit 

heute als Impfung gegen 

Intoleranz und Rechthaberei. Es ist 

gar nicht so schlecht, wenn man sich 

in seinem Leben mal gründlich geirrt 

hat und damit auch mit seinen Beschränktheiten 

konfrontiert wird. Mir 

hat das jedenfalls für mein weiteres 

Leben gutgetan. 

N 

KARRIERE 

EINSTEIGERIN 

Käser-Tochter heuert bei 

Goldman Sachs an. 

Siemens-Chef Käser mit Töchtern 

Nathalie (GS), Kathrin (Deutsche 

Bank) und Ehefrau Rosemarie. 

Für Bankhäuser ist es häufig durchaus 

lohnenswert, Verwandte von einflussreichen 

Wirtschaftsgrößen einzustellen. 

Denn die Hoffnung auf Folgegeschäfte 

erfüllt sich nicht selten. In 

diesem Fall muss das eine mit dem anderen 

freilich rein gar nichts zu tun haben, 

aber vielleicht ja doch: Goldman 

Sachs jedenfalls hat Nathalie Käser 

(26) in Dienst gestellt. 

Die junge Frau bringt beste Empfehlungen 

mit: bayerisches Abitur, Studium 

an der London School of Economics 

und einen Vater, der Josef Käser 

heißt und den Vorstandsvorsitz von 

Siemens innehat. Seine Tochter wird 

ihrer Beschäftigung in London nachgehen, 

wo sie im Range einer Analytikerin 

(„Analyst“) die Techniken 

von Firmenzusammenschlüssen und 

-übernahmen im Gesundheits- und 

Konsumgütermarkt erlernt. 

Die wohlstandssteigernde Wirkung 

des sicheren Umgangs mit Geld hatte 

Vater Josef bereits von seiner Mutter 

gelernt: „Gib’ nicht mehr aus, als 

du einnimmst, sonst musst du verarmen“, 

lautete der kluge Rat. Er hat 

ihn seinen Töchtern vermittelt. Auch 

Nathalies ältere Schwester Kathrin 

macht Karriere im Finanzwesen – bei 

der Deutschen Bank. 

N 

Vielfalt 

 

ubs.com/ 

etf-insights 

„Auf ein Wort“ ist eine Gesprächsreihe von BILANZ-Online. 

Das volle Interview mit Röchling-Chef Georg Duffner finden Sie auf 

www.bilanz.de/exklusiv/roechling-duffner (ab 8. Februar). 

Für Marketing- und Informationszwecke von UBS. Nur für professionelle Anleger. © UBS 2016. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken von UBS. Alle Rechte vorbehalten. 



12 

TUI 

DIE FRITZ-FRAKTION 

Friedrich Joussen regiert den Reise-Riesen Tui mit einer immer 

größeren Truppe ehemaliger Vodafone-Getreuer. Die Kritik an der 

bizarren Personalpolitik wird lauter. 

Bevor der damalige Vodafone-Manager 

Friedrich „Fritz“ Joussen (52) Anfang 

2013 den Vorstandsvorsitz von Tui 

übernahm, galt das hannoversche Unternehmen 

als zwar großer, aber doch 

schwieriger Fall: zu verschachtelt, zu 

verschlafen, zu verwickelt und zeitweise 

auch nicht ganz bei sich. 

Nach dreijähriger Eingewöhnungsund 

Entwirrungsarbeit kann der 

baumlange Boss inzwischen auf einige 

Geschäftserfolge verweisen. Nach 

der Zusammenlegung mit dem Londoner 

Ab le ger Tui Travel Ende 2014 

ist Tui mit einem Umsatz von zuletzt 

vermessenen 20 Milliarden Euro zum 

größ ten Touristik kon zern der Welt gewissermaßen 

prosperiert. Und wenn 

man nicht aufpasst, erzählt einem 

Joussen die Geschichte auch gerne 

zweimal. 

Doch trotz aller Durchbrüche und 

Fortschritte, die auch Neider nicht 

Illustration / SUPERTOTTO 

wegfaseln können, schwelt, gärt und 

glimmt es im Aufsichtsrat: Was den 

Missmut und die Verstimmung der 

Würdenträger erregt, ist Fritz Joussens 

Transferpolitik. Er hat offenkundig einen 

Narren gefressen an ehemaligen 

Kollegen bei Vodafone. 

Indes, es gehört zu Konvention und Sitte 

in vornehmen Wirtschaftskreisen, 

aber nicht nur dort, dass man die Finger 

von Exkollegen lässt. Gilt als sehr 

unfein. Doch bei der Personalsuche 

scheint es für Joussen nur eine Adresse 

zu geben: seinen alten Arbeitgeber. 

Wenn die Tui-Presskommandos durch 

Düsseldorf ziehen, rufen die Mütter 

ihre Kinder ins Haus. 

Fünf von 13 Mitgliedern des erweiterten 

Tui-Vorstands sind in den vergangenen 

Jahren von Vodafone zu Tui nach Hannover 

übergesiedelt. Ganze Abteilungen 

– etwa Strategie, Kommunikation 

und Marketing – befinden sich mittlerweile 

unter der verschärften Kontrolle 

ehemaliger Mobilfunker. Jüngster Zugang 

ist Barbara Haase, die im Januar 

die „Markenführung“ des Reisekonzerns 

übernahm. Dass ihr Chef Erik 

Friemuth (48) ebenfalls von Vodafone 

gekommen ist, versteht sich von selbst. 

Insgesamt summiert sich die Zahl 

der Manager mit gleichem Stammbaum 

auf fast ein Dutzend. Auch Tui- 

Vorstand Sebastian Ebel (52), der das 

Reisegeschäft befehligt, ist natürlich 

Vodafonist gewesen. 

Im Tui-Generalstab hat die Personalpolitik 

logischerweise zur Lagerbildung 

geführt. Was zu erwarten war. Auf der 

einen Seite die Fritz-Fraktion, auf der 

anderen eine Koalition erfahrener Tourismus-Manager 

aus England, die ohnehin 

nicht gerade eine Schwäche für ihre 

deutschen Kollegen haben. 

Bisher wirkt Joussen den Zentrifugalkräften 

recht gekonnt entgegen. Und 

solange die Zahlen stimmen, muss er 

keine Auflehnung des Aufsichtsrats 

fürchten. Aufsichtsräte sind ja sowieso 

eher ruhige Typen. Aber durchgehen 

lassen wollen sie die Verstöße gegen 

die Usancen trotzdem nicht mehr: Er 

möge sich künftig freundlicherweise 

bitte auch anderswo nach Mitarbeitern 

umschauen. 

Doch selbst damit hatte er zuletzt 

keinen durchschlagenden Erfolg. Die 

neue Personalchefin und Arbeitsdirektorin 

Elke Eller (52), die seit Oktober 

in Hannover ihr Amt versieht, kommt 

zwar nicht von Vodafone. Der Ehefrau 

des früheren VW-Vorstands Horst 

Neumann sagt man aber eine bedenkliche 

Nähe zum Hannover-Klüngel 

nach. Sie diente unter ihrem Gatten 

drei Jahre lang als Vorstandsfrau von 

Volkswagen Nutzfahrzeuge. N 

Hand in Hand ist … 

... nicht alleine dazustehen, wenn das Leben 

mal eine Verschnaufpause braucht. 

Hand in Hand ist … 

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Wohlbefinden tun? 



DIE WELT DER … 


ANN-KRISTIN ACHLEITNER 

Sie ist die Trumpfdame der hiesigen Wirtschaft: Managerin, 

Professorin, Beraterin, alles ohne berichtenswerten Fehl und Tadel. 

Es ist schon fast schauerlich, sosehr wird sie gepriesen. 

WOLFGANG HERRMANN (67) 

Einer der regsamsten Wissenschaftsmanager 

des Landes, 

seit gut 20 Jahren Präsident der 

TU München. Hat wie 

Achleitner ein Herz für Gründer 

und besetzte mit ihr den 

ersten deutschen Lehrstuhl für 

Gründungsfinanzierung. 

PHILIPP SCHINDLER (44) 

Schindler war Mitte der 90er- Jahre 

Achleitner-Absolvent der 

ersten Stunde an der European 

Business School (EBS). Heute 

ist er bei Google für Vertrieb 

und Vermarktung zu ständig – 

und Achleitners Verbindungsmann 

ins Silicon Valley. 

WERNER G-PUNKT SEIFERT (66) 

Der frühere Chef der Deutschen Börse 

gehörte zu Achleitners Förderern. 

Bezuschusste auch ihren Lehrstuhl 

an der EBS. Seifert lebt heute 

in Irland fast wie ein Ire. Nur normal, 

dass er AKA kaum noch sieht. 

14 

JUTTA ALLMENDINGER (59) 

Achleitner und die Präsidentin 

des Wissenschaftszentrums 

Berlin für Sozialforschung sind 

längst nicht immer einer 

Meinung. Doch mit kaum 

jemandem diskutiert AKA so gern 

und leidenschaftlich. 

HERBERT HENZLER (74) 

Grand Old Man der Berater - 

szene. Kennt Achleitner aus 

gemein samen McKinsey-Zeiten 

(1994 – 1995). Beide haben 

ihre Büros in demselben Haus in 

derselben Stadt (München). 

15 

Diese Frau (49) ist ein Naturereignis: 

Grund- beziehungsweise blitzgescheit 

(Wirtschafts- und Rechtsstudium, 

zwei Doktorinnen-, einen 

Professorinnentitel), beredt, beliebt, 

belesen, Bundesverdienstkreuz allererster 

Klasse und dann auch noch von 

einnehmendem Wesen. Nicht ausgeschlossen, 

dass demnächst die ersten 

Ann-Kristin-Achleitner-Fanklubs in 

die Vereinsregister eingetragen werden. 

Allenthalben anerkannt und unbestritten 

ist sie der Helmut Schmidt 

unter den Managerinnen. Aber nur im 

übertragenen Sinne. Denn sie hat keine 

Zeit, den Leuten ständig alles zu erklären. 

Sie hat viel zu viel um die Ohren: 

Aufsichtsrätin bei Linde, bei der 

Münchener Rück, bei der Metro, beim 

Energiekonzern Engie. Seit Anfang des 

Jahres müssen die 108 börsennotierten 

Aktiengesellschaften in Deutschland 

ein Drittel ihrer Aufsichtsratsmandate 

mit Damen besetzen. Es ist nur zu 

natürlich, dass alle bei AKA anrennen. 

Möglicherweise findet sie etwas Zeit, 

ihr Metro-Amt läuft aus. Tabu sind nur 

Deutsche Bank, Bayer und Daimler. 

Dort bewacht ihre schlechtere Hälfte, 

Paul (59), die Vorstände. N 

MANFRED SCHNEIDER (77) 

Ältester Oberaufseher der Deutschland 

AG. Saß mit Achleitner in 

vielen Komitees, suchte immer ihre 

Nähe. Falls Schneider im Mai bei 

Linde aussteigt und damit sein 

letztes Mandat niederlegt, werden 

sie sich seltener sehen. 

HENNING KAGERMANN (68) 

Der frühere SAP-Vorstand und 

die Wirtschaftsprofessorin teilen 

die Leidenschaft für Technik , 

Fortschritt und das Rückversicherungswesen. 

Deshalb sitzen 

beide auch im Aufsichtsrat des 

Branchenführers Munich Re. 

JÖRG EIGENDORF (48) 

Beste Verbindungen unterhält 

Achleitner zur Wirtschaftspublizistik, 

u. a. zu Jörg Eigendorf. 

Der frühere „Welt“-Journalist 

übernimmt den Millionenjob als 

Kommunikationschef der 

Deutschen Bank (Aufsichtsratsvorsitzender: 

Paul A.). 

ILLUSTRATION: 

HANS-ULRICH OSTERWALDER 

FOTOS: PICTURE ALLIANCE (5), PRESSEBILD, 

TU MÜNCHEN, ACATECH, ULLSTEIN 


UNTERNEHMEN / MÄRKTE 


8 Milliarden 

Euro 

Umsatzziel Cloud 

für 2020 

16 

HEITER UND WOLKIG 

Gerade noch rechtzeitig hat SAP sein Geschäftsmodell erweitert und vermietet seine 

Programme jetzt auch übers Internet. Vorstandschef BILL McDERMOTT 

wird für den Erfolg gefeiert – dabei steckt vor allem Hasso Plattner dahinter. 

17 

Text / VOLKER TER HASEBORG 

2,3 Milliarden Euro 

Umsätze durch 

die Datenwolke 2015 

14 Millionen Euro 

Umsätze durch 

die Datenwolke 2010 




18 

D 

er dunkelblaue Anzug 

sitzt, das hellblaue Hemd 

mit dem weißen Kragen 

sieht aus wie frisch gebügelt 

oder eben erst gekauft, 

Krawatte und Einstecktuch (mittelblau) 

harmonieren aufs Abgestimmteste 

miteinander, die graumelierten 

Haare liegen perfekt: Bill McDermott 

(54), schlaksig-sportliche Figur, sieht 

aus, als käme er gerade aus der Maske 

und habe nun seinen Auftritt als 

Chef irgendeines internationalen Software-Konzerns. 

All right, nur die Kulisse 

passt ihm nicht: der Konferenzraum. 

„Warum gehen wir nicht in mein Büro“, 

sagt er. „Da können wir relaxen.“ 

„Bill“ – so möchte er nach guter 

alter Amerikaner-Sitte angesprochen 

werden – will also relaxen. Na denn: 

McDermott (bzw. Bill), der Lässige. 

Er marschiert gleich los, eskortiert 

von seinem Leibwächter. Was sehr 

erstaunlich ist, wenn man bedenkt, 

dass sich der Firmenchef selbst im 

eigenen Unternehmen nicht frei zu 

bewegen traut. 

Bills Büro ist zwei Stockwerke entfernt 

und ungefähr 15 Quadratmeter 

groß, ein paar Baseball-Fotos hängen 

an der Wand, ein Obstteller steht auf 

dem Tisch. 

Seine Augen versteckt der SAP- 

Chef hinter einer Sonnenbrille. Man 

sieht trotzdem die tiefen Narben, die 

sich vom linken Auge zur Schläfe ziehen. 

Sein Gesicht ist geliftet. Aber das 

hat nichts mit den Narben zu tun. 

Die Sache ist die: Im vergangenen 

Sommer war er im Haus seines Bruders 

des Nachts auf der Treppe ausgerutscht, 

gestolpert, gefallen und mit 

dem Gesicht in die Scherben jenes 

Wasserglases gestürzt, das er in der 

Hand gehalten hatte. Ein fingerlanger 

Splitter stieß wie ein Stachel in sein 

linkes Auge. Er verlor das Bewusstsein, 

wäre fast verblutet. Der Tod war ihm 

näher als das Leben. Doch er kam wieder 

zu sich, rappelte sich auf, schleppte 

sich auf die Straße, ein Nachbar rief 

den Krankenwagen. 

Sein Auge konnte nicht gerettet 

werden. Er trägt jetzt eines aus Glas. 

„Tatsächlich sehe ich nun besser als 

vorher“, sagt Bill. Aber, man muss ihm 

ja nicht alles glauben. 

Bill ist einer von der harten Sorte. 

Man hätte gern eine ganze Garnitur 

davon, dann könnte einem wahrscheinlich 

nichts mehr passieren. Zu 

SAP, wo man in der Vergangenheit 

eher den ruhigen Behördenton pflegte, 

scheint der Amerikaner mit all seiner 

Mordsmäßigkeit auf eine ganz und gar 

ideale Weise fast gar nicht zu passen. 

Mitte Januar schon hat der schnelle 

Bill die Geschäftszahlen für 2015 präsentiert. 

Es war das sechste Rekordjahr 

in Folge: Der Umsatz eskalierte 

um zehn Prozent auf 20,8 Milliarden 

Euro, der Gewinn dehnte sich um acht 

Prozent aus und schwoll damit auf 

4,5 Milliarden Euro. Die Umsatzrendite 

mag sich ein jeder selbst ausrechnen. 

Die SAP-Aktie notiert auf einem 

Höchstwert von über 70 Euro und 

macht SAP mit einem Börsenwert von 

fast 90 Milliarden Euro zum kostbarsten 

Unternehmen in Deutschland. SAP 

ist so viel wert wie VW, Deutsche Bank 

und Lufthansa zusammen. 

Der amerikanische Boss hat das 

SAP-Geschäftsmodell auf geschickteste 

Art erweitert, indem er die SAP-Programme 

nun über das Internet vermietet 

– über die Datenwolke, die Cloud. Mit 

WELTMACHT SAP 

Marktanteile im Geschäft mit Firmen- 

Software. Über 40 Prozent des 

Marktes entfallen auf Firmen mit 

Anteilen unter zwei Prozent. 

SAP 

(ALLE ANGABEN IN PROZENT) 

Oracle 

Sage 

Infor 

24,0 11,2 6,1 5,9 4,6 

Microsoft 

anderen Worten: Firmenkunden kaufen 

keine Li zen zen für SAP-Soft ware 

mehr, die sie auf ihren ei ge nen Rechnern 

in stal lie ren, son dern mie ten sie 

gegen eine re gel mä ßige Ge bühr. 

Der Markt für internetbasierte 

Programme wächst in einem schon 

fast erschreckend hohen Tempo. SAP 

muss sich auf neue, wendige und 

schlagkräftige Konkurrenten einstellen, 

nicht mehr nur auf den Erzrivalen 

Oracle, sondern auf die Überfallkommandos 

etwa von Salesforce, des amtierenden 

Marktführers bei Firmenprogrammen 

aus dem Internet. 

Folgt man den Chefideologen der 

IT-Branche, dann gibt es in Deutschland, 

Europa und allen Erdteilen keinen 

moderneren, prächtigeren und – 

um mit dem Botaniker zu sprechen – 

geileren Wachstumsmarkt als jenen 

mit der Cloud. 

Für über 20 Milliarden Euro kaufte 

sich SAP in den vergangenen fünf 

Jahren einen ganzen Park junger Unternehmen 

zusammen, die sich in diesem 

Geschäft schon etabliert hatten: 

den Personalverwalter Successfactors 

(2,4 Mrd. Euro), die Handelsplattform 

Ariba (4,2 Mrd. Euro), das Geschäftsreisen-Portal 

Concur (6,5 Mrd. Euro) 

und so weiter. 

Die Strategie scheint zu greifen. 

Auf das Geschäft mit der Datenwolke 

entfällt zwar nur etwas mehr als ein 

Zehntel des SAP-Umsatzes, aber keine 

Sparte vergrößert sich in vergleichbarem 

Tempo: im vergangenen Jahr um 

82 Prozent auf 2,3 Milliarden Euro. 

Doch das Geschäft in der Datenwolke 

ist riskant: Erst nach vier Jahren 

erzielt SAP durch Miet-Software den 

Umsatz, den der Verkauf einer Lizenz 

einbringt. Ab fünf Jahren ist das Vermieten 

lukrativer. Solange muss man 

die Kunden bei der Stange halten. 

Es geht jetzt darum, sich in der 

Wolke breitzumachen, Marktanteile 

zu erkämpfen. Salesforce erwirtschaftet 

sechs Milliarden Euro Umsatz. SAP 

hätte den lästigen Kontrahenten einst 

kaufen können. 

Doch die Walldorfer schalteten 

zu spät. Heute ist die Firma aus San 

Franzisko an der Börse rund 40 Milliarden 

Euro wert – oder, wie Bill Mc- 

Dermott immer wieder betont: völlig 

über bewertet. 

Aber auch seine eigenen Anleger 

neigen bisweilen zur Skepsis. Aufmerksam 

wurde registriert, dass Mc- 

Dermott zwar die Prognosen für den 

Umsatz erhöhte, jene für die Profite 

aber nicht. 

Die Gewinnspannen im Wolkengeschäft 

sind kaum halb so groß wie im 

traditionellen Lizenzverkauf. Darüber 

hinaus aber hat SAP seinen Angriff 

nicht nur mit eigenem Geld finanziert: 

Auf 18 Milliarden Euro sind Schulden 

und Verbindlichkeiten gestiegen – 

demgegenüber stehen flüssige Mittel 

von nur 3,4 Milliarden Euro. Die Schulden 

massiv zu senken, darauf kommt 

es nun an. Jetzt sind McDermotts Defensivkünste 

gefragt und seine Fähigkeit, 

Tempo und Erfindungskraft des 

Hauses mindestens zu halten. 

McDermott kann auf einen mächtigen 

Unterstützer seines Kurses zählen: 

Hasso Plattner (72), SAP-Mitgründer, 

Präzisionsmanager und Aufsichtsratsvorsitzender 

des Hauses. 

Er hatte den damaligen Vertriebs- 

Vorstand McDermott 2010 an die Firmenspitze 

befördert – und vor allem 

die Technik für die neue SAP erfunden: 

die Datenbank „Hana“, von Plattner 

persönlich entwickelt im Verein mit 

Studenten des Hasso-Plattner-Instituts 

für Softwaresystemtechnik in Potsdam. 

„Hana“ ist, laut SAP, tausendmal 

schneller als das Vorgängerprogramm. 

Die Datenbank lässt sich kaufen – oder 

gleich aus der Wolke mieten. Vorher 

hatte SAP keine eigene Datenbank im 

Sortiment. „Hana“ bildet das Fundament 

der neuen SAP – um dieses Programm 

herum baut das Unternehmen 

seine Produktpalette auf. 

Etwa die neue Software „S/4 Hana“. 

Mit ihr können Manager Gedeih 

und Verderb ihrer Unternehmen in 

Echtzeit beobachten: Welche Waren 

verkaufen sich gerade wie gut? Sekundengenau 

lassen sich Analysen und 

Prognosen erstellen. Mehr als 2.700 

Kunden haben „S/4 Hana“ bis heute 

bestellt, der Vertrieb läuft wie geölt – 

unterstützt von großzügigen Rabatten. 

Ein Mittelständler mit 1.000 SAP-nutzenden 

Mitarbeitern zahlt eine Miete 

von schätzungsweise 300.000 Euro im 

Jahr. 

Dass im vergangenen Jahr auch 

das klassische Lizenzgewerbe mit einem 

deutlichen Umsatzzuwachs auf 

15 Milliarden Euro abschloss, war 

für McDermott keine Überraschung: 

Während amerikanische Kunden kein 

Problem mit der Wolke haben, müssen 

sich jene in Europa, namentlich im datenschutzempfindlichen 

Deutschland, 

erst noch an die neuen Gegebenheiten 

gewöhnen. Sie wollen Rechner und 

Programme selbst besitzen. 

77.000 Menschen arbeiten für 

die SAP. Der Hauptsitz befindet sich 

in der kurpfälzischen Provinz: 

in Walldorf, Baden-Württemberg. 

Plattner, der Techniker. McDermott, 

der Verkäufer. Das ist das 

Duo, das SAP richtig auf die 

Spur brachte. Das Foto 

entstand im vergangenen Mai, 

vor McDermotts Unfall. 

Dank Plattners Technik ist es möglich, 

dass Firmen Anwendungen über 

eigene Datenbanken laufen lassen 

– und andere aus der Wolke zuschalten 

können. Bis 2020 will SAP seinen 

Gesamtumsatz auf 28 Milliarden Euro 

erhöhen – mehr als ein Viertel davon 

sollen aus Cloud-Erlösen stammen. 

Bill, der Verkäufer. Hasso, der 

Techniker. Ein ideales Gespann. 

Manchmal ist unklar, wer SAP überhaupt 

führt. McDermott zeigt im Umgang 

mit dem knurrigen Übervater 

seine Meisterschaft als Verkäufer und 

flötet: „Es gibt nur einen Hasso Plattner. 

Er ist der Spiritus Rector unseres 

Unternehmens.“ Mehrmals in der Woche 

sucht er Plattners Rat oder nimmt 

Empfehlungen entgegen. 

Plattner selbst hat sich mal als 

„guter Diktator“ bezeichnet. Ein Aufsichtsrat 

gibt gegenüber BILANZ zu 

Protokoll, dass er sich bei SAP „wie in 

einem Familienunternehmen“ fühle. 

Bei den Mitarbeitern indes könnte 

die Stimmung besser sein. 3.000 Bedienstete 

nahmen 2015 das Angebot an, 

die Firma zu verlassen. Das Cloud-Geschäft 

verlange eine andere Belegschaftszusammensetzung. 

Die Kosten 

allein für Abfindungen und Frühverrentungen 

verschlangen 621 Millionen 

Euro. Doch nicht mal die Hälfte der 

SAP-Mitarbeiter findet, dass die Neuorganisation 

gut umgesetzt wurde. Das 

geht aus einer internen Befragung hervor, 

die BILANZ vorliegt. 

Es gibt durchaus ernstzunehmende 

Leute im Hause, die fürchten, dass 

SAP mittelfristig von Walldorf ins Silicon 

Valley umsiedele. Was McDermott 

dementiert. Er hat sich ein Haus in Heidelberg 

gekauft und angekündigt, den 

Betriebsrat zum Grillabend einzuladen. 

Doch allzu häufig hält sich der Amerikaner 

nicht in Deutschland auf. Das 

Geschäft verlangt weltweiten Einsatz, 

er schätzt den kundennahen Auftritt, 

und irgendwann will er ja auch mal 

seine Frau Julie in ihrem gemeinsamen 

Haus bei Philadelphia besuchen. Wir 

haben mit ihm über alles mal geredet 

(s. Seite 20). Während des Gesprächs 

ließ uns der Leibwächter allein. 

19 

QUELLE: GARTNER 

FOTOS: PICTURE ALLIANCE, SAP 

20 



19 


„ 

WIR ERFINDEN 

EINE NEUE WELT 

“ 

20 21 

SAP-Chef BILL McDERMOTT ist der größte Optimist unter Deutschlands Managern. Sogar 

seinen Unfall, bei dem er das linke Auge verlor, begreift der Amerikaner als Inspiration. 

Mit BILANZ spricht er über seine Rückkehr, seine Freundschaft zu Hasso Plattner und die 

Vorteile von Geschäften in der Datenwolke. 

Interview / VOLKER TER HASEBORG 

Fotos / SVEN PAUSTIAN 




22 

B Bill, Sie haben bei einem Unfall 

im Sommer auf tragische Weise 

Ihr linkes Auge verloren. Wie geht 

es Ihnen? 

Mir geht es gut. Wenn man sich so 

schwer verletzt, dann rät der Körper: 

Bleib’ sitzen, leg’ dich hin, erhol’ dich. 

Aber der Wille sagt: Steh’ auf, geh’ raus 

und lebe! Was ich aus der ganzen Sache 

gelernt habe, ist: Letztendlich ist 

der Wille stärker. 

B 

Woran haben Sie nach dem 

Unfall zuerst gedacht: dass Ihre 

Karriere beendet ist? 

Ich habe an meine Frau und meine beiden 

Söhne gedacht und dass ich für sie 

da sein muss. Dann an meine Freunde 

und Arbeitskollegen. Als ich die 

Operationen und die Reha hinter mir 

hatte, habe ich gemerkt, wie sehr ich 

liebe, was ich mache. Ich wollte mein 

Leben zurück und das tun, was ich tue. 

Dafür habe ich immer gekämpft, mein 

ganzes Leben lang. Nach einer Woche 

Intensivstation war ich zurück bei der 

Arbeit. Ich durfte wegen der Augenverletzung 

nicht fliegen, aber alles andere 

ging. Nach 90 Tagen war ich wieder in 

der Luft und flog um die Welt. Wirklich 

weg war ich ohnehin nie. 

B 

Wie wirkt sich Ihr Handicap auf 

Ihr Alltagsleben aus? 

Ich weiß heute: Durchblick und 

Erkennt nis hat man nicht nur durch 

das, was man mit den Augen sehen 

kann. Erkenntnis gewinnt man durch 

Gefühle. Medizinisch gesprochen, 

habe ich ein Auge verloren, und technisch 

gesehen, müsste ich Sehprobleme 

haben. Aber tatsächlich sehe ich 

jetzt besser als vorher. 

B Aber nicht mehr dreidimensional. 

Mein Freund, der Sänger Tony Bennett, 

hat zu mir gesagt: Wenn man alt 

genug ist, dann weiß man, wie man 

das Leben lebt. Auf mich übertragen 

heißt das: Die Verletzung hat mich 

reifer gemacht, ich sehe die Welt 

heute aus einer anderen Perspektive. 

Ich betrachte die Verletzung als 

Möglichkeit, ein inspiriertes Leben 

zu führen und andere zu inspirieren 

– und nicht darauf zu schauen, was 

ich verloren habe. 

B Ihr Blickfeld hat sich doch sicherlich 

verändert. Sie müssen doch im 

Alltagsleben eingeschränkt sein. 

Nein. Der Mensch ist unglaublich anpassungsfähig. 

Wenn ich mir ein Glas 

Wasser einschenke, schütte ich nichts 

daneben. Meine Sicht ist nicht beeinträchtigt. 

Ich habe Glück gehabt. 

B Als Sie nach Ihrer Verletzungspause 

im Oktober an Ihren SAP- 

Schreibtisch zurückkehrten, sagten 

Sie, dass Ihre Verletzung Sie 

noch wertvoller für SAP gemacht 

hätte … 

… ja, weil mein Wille und meine Leidenschaft 

zu leben noch größer geworden 

sind. Ich bin noch inspirierter 

zurückgekommen. 

B 

SAP 

2,3 

Es gibt Leute in Ihrer Umgebung, 

denen wird vor so viel Unbeugsamkeit 

ganz bang zumute: 

Manager fürchten, dass Sie Ihren 

Härte-Maßstab künftig auch an 

sie anlegen. 

CLOUD-UMSÄTZE (IN MILLIARDEN EURO) 

Salesforce 

Oracle 

KAMPF 

IN DEN WOLKEN 

SAP konkurriert vor allem mit 

Salesforce und Oracle, die ebenfalls 

für Firmenkunden arbeiten. 

Obendrein drängen Amazon, Microsoft 

und IBM in den Markt, machen 

aber auch Geld mit Privatkunden. 

So erklären sich die höheren Umsätze. 

2,4 

6,0 

Amazon 

Microsoft 

6,9 

7,5 

IBM 

8,6 

Nein. Ich schreibe meinen Mitarbeitern 

nicht vor, wie sie ihr Leben zu leben 

haben. Und ich lebe mein Leben, 

so wie ich will. 

B 

Warum müssen Manager immer 

die harten Kerle sein? 

Ich glaube nicht, dass sie das immer 

sein müssen. Manchmal sind wir traurig, 

manchmal fröhlich. Manager sollten 

unverfälscht sein. Meine Mutter 

hat immer gesagt: „Der beste Teil an dir 

bist du selbst.“ Ich glaube, es ist wichtig, 

man selbst zu sein. Und das bin ich. 

B 

Jetzt schreiben Sie ein Buch über 

Ihr Comeback nach dem Unfall. 

Zwei Fragen, erstens: warum? 

Zweitens: Leidet Ihre Arbeit nicht 

unter der Schriftstellerei? 

Nein. Es geht nicht darum, etwas 

aufzuarbeiten. Ich möchte anderen 

Menschen etwas geben. Ich bin gefallen 

– und wieder aufgestanden. Meine 

Geschichte kann für andere Menschen 

eine Inspiration sein. Deshalb schreibe 

ich das Buch. 

B 

Sie klingen wie ein Motivationstrainer, 

und so liest sich auch 

Ihre Autobiografie „Mein Weg zu 

SAP“: Ihr berufliches Ziel sei es, 

„ein Gewinner sein“. Sind Ihre 

Mitarbeiter davon nicht genervt? 

Ich glaube, dass meine deutschen Mitarbeiter 

gelernt haben, mich zu schätzen 

und zu verstehen. Auf der anderen 

Seite habe ich gelernt, meinen amerikanischen 

Stil an den europäischen 

Stil anzupassen. Ich bin ein sehr leidenschaftlicher 

Mensch. Ich habe 

immer Schwierigkeiten damit, meine 

Leidenschaft zu zügeln. Wenn so jemand 

nach Deutschland kommt, dann 

wirkt er auf die Deutschen vielleicht 

zunächst übermotiviert – und deshalb 

nicht authentisch oder zu amerikanisch. 

Hier herrscht einfach eine 

andere Kultur. Meine SAP-Kollegen 

sehen, dass ich an mir arbeite, und sie 

sehen, dass ich authentisch bin. Mittlerweile 

sind wir uns nähergekommen. 

Zum Beispiel bin ich jetzt schon seit 

40 Stunden auf den Beinen. Ich bin 

aus Dallas, Texas, hierhergekommen, 

um bei einer Mitarbeiter-Feier dabei 

zu sein. Das ist mir sehr wichtig. 

B Wie haben Sie Ihren amerikanischen 

Stil an Deutschland angepasst? 

In Deutschland werden Dinge nicht 

überverkauft. Die Deutschen sind sehr 

faktenorientiert, techniklastig. Weniger 

Wörter, mehr Fakten. Manchmal 

weniger Energie, mehr Argumente. 

Manchmal weniger Erklärungen, mehr 

Untersuchungen. An diese Dinge habe 

ich mich gewöhnt. Ich glaube, dass ich 

durchaus ein gewisses Maß an Vision, 

Strategie und Leidenschaft mitbringe, 

um SAP stärker zu machen. Und mein 

amerikanisches Wissen wird dazu beitragen, 

dass wir amerikanische Firmen 

schlagen können. 

B 

Wie viel Showbusiness braucht das 

Business? 

Ich glaube, die amerikanische Geschäftswelt 

braucht weniger Show – 

vielleicht braucht die deutsche aber ein 

bisschen mehr. Der Mittelweg wäre perfekt 

(lacht). Ich habe gelernt, dass man 

mehr erreicht mit weniger Show. 

B 

Das sieht Hasso Plattner, der Mitgründer 

und Aufsichtsratschef von 

SAP, zweifellos genauso. Wer ist 

eigentlich der wahre Chef von SAP: 

Sie oder er? 

Es gibt nur einen Hasso Plattner. Es 

gibt nur ein Innovationsgenie, das damals 

das Hauptprogramm „ERP“ und 

jetzt „Hana“ erfunden hat. Er ist der 

Spiritus Rector unseres Unternehmens. 

Wir bilden ein großartiges Gespann: 

Ich respektiere Hasso als Aufsichtsratschef, 

er respektiert mich als Vorstandsvorsitzender. 

B Wie häufig sprechen Sie ihn? 

Ein paar Mal in der Woche. 

B Worüber? Große Strategie oder 

kleinteiliges Tagesgeschäft? 

Wir sprechen über strategische Dinge, 

das große Ganze. Das Tagesgeschäft 

bespreche ich mit meinen Kollegen im 

Vorstand. 

B Wie war der Kontakt zu ihm während 

Ihrer krankheitsbedingten 

Auszeit? 

Wundervoll. Er hat großen Anteil genommen. 

Das werde ich nie vergessen. 

B Sind Sie unabhängig genug? Hand 

aufs Herz, Plattner dominiert 

doch alles. 

„ 

ICH LEBE 

MEIN LEBEN, 

SO WIE 

ICH WILL 

“ 

BILL McDERMOTT (54) 

wurde im Alter von 17 Jahren 

Unternehmer: Er übernahm 

einen Delikatessenladen in 

seinem Heimatort Amityville im 

US-Bundesstaat New York. 

Beim Kopiererhersteller Xerox 

stieg er zum Vorstand auf. 

Seit 2002 arbeitet er für SAP, seit 

2010 ist er Vorstandschef. 

Das ist ein riesengroßes Missverständnis: 

Ich fühle mich in keiner Weise dominiert. 

Hasso hat ein großes Herz, er 

ist ein großartiger Mensch. Unsere Beziehung 

ist weit mehr als strategischer 

Natur. Wir können über alles reden, ich 

brauche nur seine Telefonnummer zu 

wählen. Hasso ist ein Freund fürs Leben. 

B 

Keine Freundschaft fürs Leben 

hat Sie und den denkwürdigen 

Technik-Vorstand Vishal Sikka 

verbunden. Er ist zum indischen 

Programmanbieter Infosys übergelaufen. 

In Ihrem Buch schreiben 

Sie: „Ein Mitarbeiter verlässt nicht 

sein Unternehmen Er verlässt seinen 

Manager.“ Warum hat Sikka 

Sie verlassen? 

Er hatte Wünsche, die er nicht mehr bei 

SAP erfüllt sah. Und er hat recht. Es gibt 

nur einen Vorstandsvorsitzenden: mich. 

Ich freue mich für ihn, dass er jetzt bei 

Infosys ist und seinen CEO-Traumjob 

gefunden hat. Infosys ist im Übrigen ein 

wichtiger Partner von SAP. Wir haben 

eine gute Beziehung. 

B 

Spät, aber konsequent setzen Sie 

auf das Geschäft mit Geschäftsanwendungen 

in der Datenwolke. 

Salesforce ist Marktführer. Bei 

der Cebit im März haben die 

Amerikaner gleich zwei Hal len 

gemietet und treten als so genann 

ter ex klu si ver E vent-Partner 

auf. Salesforce-Chef Marc 

Benioff behauptet, dass SAP keine 

Innovationen hervorbringe und 

ein, wörtlich: „leichtes Ziel“ für 

Salesforce sei. 

Es ist interessant, dass er mehr über 

SAP spricht als über sich selbst. Tatsächlich 

ist es Salesforce selbst, das zu 

wenig Innovationen hervorbringt: Unternehmen 

wollen mit den Kunden auf 

jeder Ebene kommunizieren. Sie wollen 

die Bedürfnisse der Konsumenten und 

ihr Verhalten im Internet verstehen. 

Nur SAP hat eine Architektur dafür: 

unsere Datenbank „Hana“ und die dafür 

entworfene Anwendung „S4-Hana“. 

„Hana“ kann Daten in Echtzeit auswerten, 

in einer Datenbank. Sie können Ihren 

Daten jede Frage stellen, die Sie wollen. 

Wenn Salesforce das auch könnte, 

23 

QUELLE: GARTNER 

Fotos / SVEN PAUSTIAN 




24 

dann würde ich vielleicht sagen, dass 

sie innovativ sind. Aber lassen Sie es 

mich wissen, wenn es so weit ist. 

B 

Ein ehemaliger interner Firmenprüfer 

behauptet, dass SAP bei 

der Entwicklung von „Hana“ bei 

den Konkurrenten Oracle, IBM, 

RIM (Black ber ry) und Teradata 

abgekupfert habe. Was sagen Sie 

dazu? 

Kompletter Unsinn. Wie, bitte schön, 

soll man abkupfern, wenn alles brandneu 

ist? 

B 

Sie haben Strafanzeige gestellt 

gegen den ehemaligen Mitarbeiter 

und seinen Vater, der ihn als 

Anwalt vertritt. Außerdem haben 

Sie den Mann entlassen, wogegen 

er vorgeht. Wie ist der Stand der 

Dinge? 

Da es sich weiter um ein laufendes Verfahren 

handelt, können wir den Sachverhalt 

derzeit nicht kommentieren. 

B In Europa, namentlich in 

Deutschland, spielt der Datenschutz 

eine große Rolle, zumal 

für Unternehmen, die sensible 

Daten und Geschäftszahlen keinen 

Rechenzentren anvertrauen 

wollen, deren Sicherheitsstandards 

nicht gewährleistet sind. 

Können Sie das nachvollziehen? 

Klar. Auch in anderen Ländern machen 

sich die Menschen Sorgen um ihre Daten. 

Es ist unsere Aufgabe, den Menschen 

Angebote zu machen, ihre Daten 

dort zu speichern, wo sie wollen. 

B 

An fang Ok to ber kippte der Eu ropäi 

sche Ge richts hof das so genannte 

Safe-Har bor-Ab kom men, 

das es US-Kon zer nen bis lang 

er laubt hat, die Daten eu ro päischer 

Nut zer in die USA zu übermit 

teln. Grund: Amerikanische 

Rechenzentren gelten nicht als 

sicher. Was bedeutet das für SAP? 

Gar nichts. Wir haben unsere 

Cloud-Strategie geografisch aufgeteilt. 

Wir sind darauf vorbereitet, die Daten 

unserer Kunden dort zu verwalten, wo 

sie wollen. Wir sind mit jedem Datenschutzabkommen 

im Einklang. Für 

amerikanische Firmen, die Rechenzentren 

in Kalifornien haben, ist das 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

SAP 

Bayer 

Siemens 

Deutsche Telekom 

Daimler 

Allianz 

Volkswagen 

BASF 

BMW 

VOLL WERTVOLL 

Analysten raten zum Kauf der SAP- 

Aktie, die Anleger folgen. Und SAP ist 

die teuerste Firma im Dax. 

(IN MILLIARDEN EURO, STAND: 29.1.2016) 

Continental 

87,0 

84,5 

76,1 

71,9 

69,0 

66,3 

58,5 

56,0 

50,8 

38,8 

ein Problem, wenn ihre Kunden ihre 

Daten lieber in Berlin verwaltet haben 

wollen. Für uns nicht. 

B 

Viele sogenannte Cloud-Unternehmen 

erwirtschaften Verluste. Was 

macht Sie so sicher, dass Sie in diesem 

Geschäft erfolgreich sind? 

In der Cloud-Welt sind die Innovationszyklen 

im Interesse des Kunden: 

Sie bekommen die neuesten Anwendungen, 

müssen keine Aktualisierungen 

mehr vornehmen, brauchen keine 

eigenen Festplatten, müssen ihr Personal 

nicht mehr schulen. Sie brauchen 

sich nicht mehr an eine komplizierte 

Software-Architektur zu binden, 

sondern können Programme wie eine 

Dienstleistung mieten. Das ist das 

Konsummodell des 21. Jahrhunderts. 

B 

Sie haben über 20 Milliarden 

Euro ins Geschäft mit der 

Datenwolke investiert und einen 

Schwung Konkurrenten aufgekauft. 

Aber die Gewinnspannen 

sind nur halb so hoch wie im klassischen 

Paketverkauf mit Rechnerprogrammen. 

Ihr Renditeziel 

von 35 Prozent haben Sie verfehlt. 

Nun wollen Sie 30 Prozent erreichen. 

Das ist bitter, oder? 

Nein. Wir wollten nie an einem Wettrennen 

um die höchste Marge teilnehmen. 

Wir müssen wettbewerbsfähig 

sein, Marktanteile sind in diesem Spiel 

wichtiger als Renditen. Wenn wir mit 

unserem Cloud-Angebot neue Kunden 

gewinnen und binden können, wird es 

mittelfristig eine höhere Marge erzielen 

als unser Lizenzgeschäft. Aber das 

braucht Zeit. Wenn wir nur auf den 

Gewinn schielen würden, wäre SAP 

nicht Marktführer. 

B Bislang sind Ihre Cloud-Zukäufe 

Successfactors, Ariba und Concur 

nicht mit Ihrer Wunder-Datenbank 

„Hana“ verbunden. Wann 

wird dies der Fall sein? 

Wir werden in diesem Jahr alle unsere 

Cloud-Produkte mit „Hana“ verbinden. 

B Welche Übernahmen planen Sie 

für dieses Jahr? 

Wir haben so viele Innovationen neu 

in diese Firma aufgenommen. Wenn 

wir Übernahmen machen, dann als 

Flankierung unserer bestehenden 

Geschäfte. Große Firmenkäufe planen 

wir zurzeit nicht. 

B 

Die Schulden und Verbindlichkeiten 

von SAP belaufen sich auf 

gewaltige 18 Milliarden Euro. 

Dem stehen Barmittel von nur 

3,4 Milliarden Euro gegenüber. 

Wie wollen Sie diesen Schuldenberg 

abtragen – ohne das Wachstum 

zu gefährden und an Innovationsfähigkeit 

einzubüßen? 

Fakt ist: SAP verfügt derzeit über 

3,4 Mrd. Euro an liquiden Mitteln und 

generiert jedes Jahr gut 3,6 Mrd. Euro 

operativen Cashflow. Darum können 

wir einerseits kontinuierlich Schulden 

abbauen, andererseits aber auch weiterhin 

in Wachstum investieren und 

eine Dividende ausschütten. 

B 

Im Traditionsgeschäft mit Lizenzen 

und der Wartung der Anwendungen 

erwirtschaften Sie immer 

noch über 70 Prozent Ihrer 

Umsätze. Im vergangenen Jahr 

haben Sie in diesem Bereich überraschend 

stark abgeschnitten. 

Gilt Ihre Prognose noch, wonach 

der Cloud-Umsatz spätestens 

2018 über den Erlösen aus dem 

Verkauf neuer Lizenzen liegt? 

Ja, wir erwarten, dass unser 

Cloud-Umsatz ab 2018 höher ist als 

unser Lizenzumsatz. Das Wichtigste 

ist, dass wir unseren Kunden die 

Wahlmöglichkeit anbieten. Es gibt 

viele Kunden, die ihre Anwendung 

nur auf den eigenen Rechenzentren 

laufen lassen. Andere wollen eine 

Misch form: Manches machen sie 

selbst, anderes Partner, anderes SAP. 

SAP kann alles bieten. Mit „Hana“ 

haben wir etwas, was niemand sonst 

hat. Wir erfinden eine neue Welt. 

B 

Diese schöne neue Welt wird sich 

auch auf die Beschäftigten von 

SAP auswirken. Weil Sie auf das 

Wolkengeschäft setzen, brauchen 

Sie immer weniger Mitarbeiter, 

die Ihre Anwendungen beim Kunden 

installieren und das Personal 

schulen. 2015 haben Sie 3.000 

Mitarbeiter mit teilweise saftigen 

Abfindungen in den Ruhestand 

verabschiedet. Wie viele Mitarbeiter 

sollen 2016 gehen? 

Wir werden auch 2016 unsere Mitarbeiterzahl 

erhöhen. Auch wenn wir 

unsere Belegschaft modernisieren, 

werden wir die Gesamtzahl steigern. 

SAP ist ein Unternehmen, das wächst. 

Wir stellen Leute von der Universität 

weg ein und trainieren sie auf die SAP- 

Art. Wir stellen sie nicht nur für Jobs 

ein, wir versuchen, ihre Karrieren zu 

entwickeln. In dieser Wirtschaft gewinnt 

nur die beste Belegschaft. 

B Also kein Stellenabbau. 

Das Gegenteil ist richtig: Wir stellen 

ein. Wenn Leute die digitale Transformation 

mitmachen, dann geben 

wir ihnen alle Möglichkeiten, sich fit 

zu machen für das neue digitale Zeitalter. 

Wir wollen niemanden loswerden. 

Wir machen aber Angebote: 2015 

haben wir ein Frühverrentungsprogramm 

angeboten für Leute, die lieber 

eine gute Abfindung nehmen, als die 

Reise in die digitale Welt mitzumachen. 

Aber dieses Programm ist beendet. 

Das wird es 2016 nicht geben. 

160 MILLIARDEN 

MIT DATEN 

Was früher die elektronische Datenverarbeitung, 

EDV, war, nennt sich heute 

im Marketing-Deutsch „Big Data“. 

Auf 160 Milliarden Euro schätzen die 

Beobachter von Crisp Research den 

weltweiten Markt für das Jahr 2015. Es 

gibt drei Teilmärkte. Erstens: Rechner, 

Datenbanken und Programme, mit 

denen sich Daten auswerten lassen – 

das Betätigungsfeld von SAP. Zweitens: 

Firmen, die diese Technik anwenden, 

die Daten auswerten und das Ergebnis 

verkaufen. Und drittens: der Markt für 

„Sensoren und Netzwerke“, die für die 

Verbindung von Geräten und Fahrzeugen 

mit dem Internet sorgen. 

B Hasso Plattner hat seine deutschen 

Entwickler als träge und 

langsam geächtet. Schließen Sie 

sich dem an? 

Ist es nicht super, dass SAP einen 

Gründer mit so viel Energie und Leidenschaft 

hat, der uns herausfordert, 

besser zu sein? 

B 

Noch einmal: Schließen Sie sich 

Plattners Kritik an? 

Wir haben keine schlechte Meinung 

von unseren deutschen Ingenieuren. 

Wir haben eine sehr hohe Meinung 

von ihnen. Wir finden sie so gut, dass 

wir sie ständig herausfordern, besser 

zu sein. Weil sie die Besten der Welt 

sind. Ich glaube, das ist Hassos Ansatz: 

Weil ihr die Besten der Welt seid, lehnt 

euch nicht zurück! 

B 

Wie amerikanisch darf das deutsche 

Unternehmen SAP sein? 

SAP soll nicht amerikanisch sein, sondern 

global. Wir können stolz auf unsere 

deutschen Wurzeln und unsere 

deutsche Technik sein – und gleichzeitig 

sollen wir stolz darauf sein, dass 

auch aus anderen Teilen der Welt Innovationen 

kommen. 

B 

Ihre deutschen Mitarbeiter haben 

Angst davor, dass die Konzernzentrale 

in die USA verlegt wird. 

Verstehen Sie die Ängste? 

Natürlich. Das ist der deutsche 

Stolz. Deshalb sage ich auch ständig: 

Walldorf ist und bleibt unsere Konzernzentrale. 

Deutschland ist unser 

Zuhause. Ich bin nach Heidelberg gezogen, 

um meinen Mitarbeitern zu zeigen, 

dass dies unsere Heimat ist. 

B Und? Wie gefällt es Ihnen hier? 

Ich bin an dem Tag nach Heidelberg 

gezogen, als Deutschland Brasilien 7:1 

geschlagen hat. Ein paar Tage später 

war Deutschland Fußball-Weltmeister. 

Wir haben in der Woche davor 

ein Picknick mit 30.000 SAP-Mitarbeitern 

gemacht. Und ich habe meine 

Nachbarn zu einer Party zu mir nach 

Hause eingeladen. SAP ist ein Teil meines 

Lebens, ich arbeite seit 14 Jahren 

hier. Deutschland ist ein wunderbares 

Land. SAP ist eine wunderbare Firma. 

Ich habe mein Zuhause gefunden. Hier 

gehöre ich hin. 

U 

QUELLE: FINANZEN.NET 




SCHLUSS MIT DEM BILDUNGSDÜNKEL 

Deutschland ist auf dem Weg in die Akademiker-Republik. 

Für die hiesige Industrie ist diese Entwicklung von Übel. 

26 

Bei „Zeit Online“ schilderte unlängst 

ein Leser, wie sich die Einkaufsabteilung 

seines Arbeitgebers verändert 

habe. Noch vor rund zehn Jahren hätten 

dort gelernte Büro- und Industriekaufleute 

die Arbeit verrichtet, nur der 

Abteilungsleiter und sein Stellvertreter 

ein Studium absolviert. Heute seien in 

der Abteilung mit 25 Angestellten ausschließlich 

Menschen mit Master-Abschlüssen 

beschäftigt: „Kann mir einer 

erklären“, fragt der Zeitgenosse, „weshalb 

man zum Bestellen von Papier und 

Kugelschreibern ein Studium braucht?“ 

Deutschland auf dem Weg in eine 

Akademiker-Republik: Nahezu unbemerkt 

von der Öffentlichkeit hat sich 

die Zahl der Studienanfänger seit 1995 

fast verdoppelt – auf 503.639 im vergangenen 

Jahr. Gut die Hälfte eines 

Jahrgangs schreibt sich gegenwärtig 

an einer Universität ein. 

Das sei eine höchst erfreuliche 

Entwicklung, wird gern argumentiert: 

Aufstieg sei vor allem durch Bildung 

erreichbar. Schließlich lebten wir in 

einer Zeit, in der das Wissen der wichtigste 

Wettbewerbsvorteil und Produktionsfaktor 

sei. Deutschland habe 

bei der Ausbildung von Akademikern 

gegenüber anderen hoch entwickelten 

Staaten aufzuholen, wie auch die allwissende 

OECD, die Organisation der Industriestaaten, 

uns regelmäßig belehrt. 

Mich erinnern diese Ratschläge 

an die Sprüche, die wir uns in den 

80er- und 90er-Jahren anhören durften: 

Die deutsche Volkswirtschaft sei 

überindustrialisiert, sei zu wenig in 

den Dienstleistungen vertreten. Inzwischen 

wissen wir, dass die Kritik Unfug 

war. Deutschland verdankt seine heutige 

Stärke in erster Linie einer breit 

aufgestellten Industrie. 

Schon der Vergleich mit den Hochschulabgängern 

in anderen Ländern, 

wie ihn die OECD betreibt, führt in 

AUF KURS MIT KADEN 

die Irre: Uni ist nicht gleich Uni. Ein 

Bachelor-Studium in den USA, wo 

die Studienanfängerquote bei himmlischen 

72 Prozent liegt, vergleichen 

Kenner der amerikanischen Wirklichkeit 

mit einem Kurs bei der hiesigen 

Volkshochschule. Nur 20 Prozent der 

US-Unis erfüllen vergleichbare Ansprüche 

deutscher Hochschulen; herausragend, 

aber eben nicht typisch, 

seien allein die Elite-Universitäten wie 

Harvard oder Stanford. 

Natürlich braucht Deutschland 

mehr Akademiker als noch vor 30 

oder 40 Jahren. Einfache Tätigkeiten 

werden von Maschinen und Automaten 

übernommen, Herstellungsprozesse 

und Büroarbeiten hat die 

Informations technik revolutioniert, 

die Berufswelt ist sehr viel anspruchsvoller 

geworden. Aber muss deswegen 

wirklich die Hälfte eines Jahrgangs ein 

Vollstudium absolvieren, möglichst 

mit Master-Abschluss? 

Mit dem „Bologna-Prozess“, der 

seit 1999 die europäischen Studiengänge 

harmonisiert und das alte System 

der Magister- und Diplomstudiengänge 

abgelöst hat, sollte die universitäre 

Bildung näher an die Berufswelt 

WOLFGANG KADEN 

Der ehemalige Chefredakteur 

des „Spiegels“ (1991 – 1994) und des 

„Manager Magazins“ (1994 – 2003) 

gehört zu den renommiertesten 

Wirtschaftsjournalisten des Landes. 

herangeführt werden: 80 Prozent der 

Studierenden, so war der Plan, sollten 

nach drei Jahren mit dem Bachelor 

die Uni verlassen. Die Realität heute: 

80 Prozent wollen den Master machen. 

Der Staat verstärkt diesen Trend noch, 

indem er, wie jüngst öffentlich wurde, 

die höhere Beamtenlaufbahn nur Master-Absolventen 

vorbehalten will. 

Es liegt eine gravierende Fehlsteuerung 

vor. Zum einen, weil nun 

mal nicht jeder, der das Abitur geschafft 

hat, auch tatsächlich zum wissenschaftlichen 

Arbeiten (und darum 

sollte es doch an der Universität gehen) 

befähigt ist. Der Anteil derer, die 

ihr Studium mangels Fleiß oder Begabung 

abbrechen, liegt bei rund einem 

Drittel. Das bedeutet, rein menschlich, 

viel Hader und Enttäuschung; und, 

rein ökonomisch, eine Vergeudung 

von Ressourcen, von privatem Geld 

und von Steuergeld. 

Zum anderen, wichtiger noch, sorgt 

der Akademisierungstrend dafür, dass 

der klassischen nicht akademischen 

Berufsausbildung der Nachwuchs ausgeht. 

Paradox: Während derzeit viele 

Länder, vor allem solche mit hoher Jugendarbeitslosigkeit, 

die duale Ausbildung 

– also die Kombination von Lehre 

und Berufsschule – nachzuahmen versuchen, 

lassen wir dieses Erfolgsmodell 

ausbluten. 2013 war die Zahl der Studienanfänger 

erstmals höher als die jener, 

die eine Lehre begannen. 

Was wir derzeit geschehen lassen, 

sei eine „Abkehr unseres Bildungswesens 

vom Konkreten, vom Haptischen, 

vom Handwerklich-Technischem“, wie 

Julian Nida-Rümelin, der Münchner 

Philosophie-Professor und ehemalige 

Kulturstaatsminister, in seinem Buch 

„Der Akademisierungswahn“ schreibt. 

Schon jetzt zeichnet sich ein Mangel 

an gut ausgebildeten Facharbeitern 

und Handwerkern ab – ein Defizit, das 

beständig wächst und den Kern der 

deutschen Industrie aushöhlt. 

16 Prozent der Deutschen verfügen 

derzeit über einen Hochschulabschluss. 

Das kann und muss sicherlich 

mehr werden. Wenn jedoch der Ansturm 

auf die Unis anhält, wird sich der 

Anteil der Akademiker in den nächsten 

Jahrzehnten verdrei- oder vervierfachen 

– ein groteskes Überangebot. 

Was ist zu tun? Manches wird sicherlich 

der Markt regeln. Studieren ist 

attraktiv, weil Akademiker im Schnitt 

immer noch besser verdienen als 

Nichtstudierte. 

Aber der Abstand verringert sich, 

vor allem in den Fachgebieten, in denen 

ein großes Angebot an Hochschulabsolventen 

einer bescheidenen Nachfrage 

gegenübersteht. 

Das gilt laut offizieller Statistik vor 

allem für Geisteswissenschaftler, deren 

Bruttoverdienste im Schnitt kaum 

über 4.000 Euro im Monat liegen – 

ein Einkommen, das auch viele nicht 

akademische Fachkräfte inzwischen 

erreichen. Dieser Trend wird sich 

fortsetzen, je mehr Studierte Tätigkeiten 

übernehmen (müssen), für die 

sie überqualifiziert sind, wie eben jene 

Studierten in der Einkaufsabteilung. 

Aber nur auf die Einkommen zu 

setzen, wird nicht ausreichen. Das 

Umdenken muss bei den Schulen anfangen, 

die immer noch fernab der 

wirtschaftlichen und beruflichen Realität 

dahinwerkeln; sie müssen den 

Schulabgängern eine deutlich bessere 

Orientierung für die Berufswahl bieten 

als derzeit üblich. 

Zudem muss die duale Ausbildung, 

bei all ihren Qualitäten, aus der „Reformstarre“ 

gelöst werden, die ihr erfahrene 

Praktiker wie der ehemalige 

Telekom-Personalvorstand Thomas 

Sattelberger attestieren. Das heißt: 

Sie muss schneller auf neue Trends in 

Technik und Betriebswirtschaft reagieren 

und auch, wie Nida-Rümelin empfiehlt, 

„durch Integration wissenschaftlicher 

Anteile attraktiver“ werden. 

Vor allem aber muss die Gesellschaft, 

müssen die Akteure in Politik, 

Unternehmen, Verbänden, Medien 

umdenken: Sie müssen runter vom 

Bildungsdünkel. Alle müssen lernen, 

praktische Arbeit – Handwerkliches, 

Technisches, Manuelles – höher wertzuschätzen, 

als dies bisher der Fall ist. 

Das überzogene Sozialprestige, 

das ein Hochschulstudium gegenüber 

einer anderen beruflichen Ausbildung 

genießt, ist nicht mehr zeitgemäß. Als 

Akademiker-Republik, nur mit mehr 

und weniger begabten Kopfarbeitern, 

wird Deutschland im globalen Konkurrenzkampf 

nicht bestehen. U 

27 

ILLUSTRATION: FREDERICK STRASCHE 




DER SONNENKÖNIG 

Der Milliardär Hans-Peter Wild hat „Capri-Sonne“ zum 

Welterfolg gemacht. Jetzt ist er 74 Jahre alt und steckt voller Pläne. 

Auch wenn er nicht so aussieht. 

Text 

STEPHAN KNIEPS 

Fotos 

MARA TRUOG 

28 

29 




30 

Z 

um Jahreswechsel hat 

Hans-Peter Wild – Kurpfälzer, 

Vater zweier 

Söhne, Zwei-Kommaeins-facher 

Milliardär 

und 74 Jahre alt ... noch mal: Hans-Peter 

Wild also hat sein Unternehmen 

umbenannt, von „Arios Holding AG“ 

in „Capri Sun Holding AG“. 

Alles in allem nur ein kleiner, mit 

ein paar Federstrichen zu bewerkstelligender, 

aber in diesem Falle doch 

bemerkenswerter Vorgang und ein 

Grund, den alten Wild einmal aufzusuchen, 

und zwar im schweizerischen 

Zug, wo er 1993 sein Firmenhauptquartier 

aufgeschlagen und im selben Jahr 

auch seinen Wohnsitz genommen hat. 

Und das nicht, weil es in der Schweiz 

so schön auf und ab und nur selten zur 

Seite geht. 

Wild, akkurat in grauem Anzug und 

rosafarbenem Schlips, empfängt mich 

im obersten, dem vierten Stock seines 

Amtssitzes, in einem ehemaligen Bankgebäude 

am Zuger See, der an diesem 

Wintermorgen eine nebelig-trübe 

Wässrigkeit ist und nicht gerade den 

Anreiz erhöht, einen Freudentanz aufzuführen 

und ins Alphorn zu blasen. 

„Gehen Sie mal ins Internet, und suchen 

Sie nach ,Arios‘“, knurrt Wild. 

Er spricht „Arios“ aus wie eine ansteckende 

Krankheit. „Kennt ja keiner. 

Das war eine Idee des Managements. 

Ich musste ,Arios‘ sogar auf meine 

Visitenkarte draufschreiben. Ich hab 

gesagt: Ihr spinnt wohl!“ 

Wild sitzt am Besprechungstisch, 

trinkt einen Cappuccino. Vor uns steht 

eine Thermoskaffeekanne und ein 

Porzellanteller mit Schokoplätzchen, 

im Bücherregal ein gutes Dutzend 

„Capri-Sonne“-Trinkbeutelchen, eine 

Kristallkaraffe mit zwei Gläsern und 

jede Menge Literatur: „Success with 

Citrus“, „Ultrafiltration and Microfiltration“, 

„The Strawberry“, „Food 

Emulsions“, „Source Book of Flavors“. 

Links daneben ein alter Globus 

im Holzgestell, rechter Hand 

ein „Capri-Sonne“-Aufsteller („Pink 

Grape fruit) und ein Werbeplakat für 

das Getränk „Monster Energy“. 

Wild spricht laut und deutlich. Wie 

einer, der schlecht hören kann. Nicht 

sein Fehler. Im linken Ohr steckt ein 

Hörgerät. Jedenfalls hatte er genug 

davon, dass seine Firma so heißt wie 

eine gesichtslose Beteiligungsfirma, 

ein Kaufhaus oder Müsliriegel. Er sei 

alleiniger Eigentümer, wenn auch seit 

2005 schon nicht mehr Geschäftsführer. 

Das betont er. Entscheidungen fallen 

im Verwaltungsrat. Soll heißen: im 

Einklang. 

Ja gut, er mag dem Namen „Arios“ 

einst selbst zugestimmt oder ihm keine 

große Bedeutung beigemessen haben. 

Aber es ist ja nie zu spät, einen Fehler 

zu korrigieren, selbst einen eigenen. 

Nun heißt seine Gesellschaft also wie 

ihr Hauptprodukt „Capri-Sonne“. 

Und das bedeutet ihm etwas, das 

bedeutet ihm sogar sehr viel. Auch 

wenn HPW, wie sein internes Kürzel 

lautet, die „Capri-Sonne“ nicht erfunden 

hat, betrachtet er sich doch als 

den Urheber ihres Erfolgs. 

Den Beuteltrank, mit dem sein Vater 

Rudolf 1969 die Heidelberger Supermärkte 

und Bäckereien belieferte, 

hat er, der Sohn, zur Weltmarke zugespitzt. 

Er, der in seiner Studentenzeit 

geboxt hatte, war es auch gewesen, 

der 1979 zum Entsetzen der Konkurrenz 

und dank der erstaunlichen Verbindungen 

eines Sportreporters den 

Boxweltmeister aller Klassen, Muhammad 

Ali, als Werbeträger für seine 

Provinzmarke gewinnen konnte. „Ich 

bin der Größte!“, meldete Ali, „aber 

wenn ich mit dem Boxen aufhöre, ist 

,Capri-Sonne‘ das Größte!“ 

Heute kann man „Capri-Sonne“ 

in 119 Ländern kaufen; mehr als sechs 

Milliarden Beutel werden im Jahr abgesetzt. 

Hans-Peter Wild, der seine Sätze 

gelegentlich mit Beratersprech versalzt 

und verunziert, ruft: „,Capri-Sonne‘ 

hat unlimited growth potential.“ 

Nur schade, dass seine Söhne, 

Christoph (46) und dessen jüngerer 

Bruder Robert, seine unverwüstliche 

Begeisterung nicht teilen. Für beide 

war schon vor rund 20 Jahren klar: 

„Capri-Sonne“? Ohne uns! 

Sie sind anderweitig interessiert. 

Dem Betrieb kehrten sie früh den 

Rücken. Wild wird darob nicht zum 

Melancholicus, und auch seine Stimme 

bleibt ohne Vibrato. Aber etwas 

Wehmut wallt doch in ihm: Mit der 

Wild’schen Führungsdynastie ist es 

TATSACHEN 

„Capri-Sonne“, 1969 erstmals im 

Markt, wird in 119 Ländern verkauft. 

In Deutschland produzieren die 

Sisi-Werke in Eppelheim bei Heidelberg 

(Foto) das Fruchtsaftgetränk, 

Umsatz: ca. 400 Mio. Euro. Zu den 

Wettbewerbern zählen Kindergetränke 

der britischen Nahrungsmittelfirma 

Britvic (Umsatz: 1,7 Mrd. Euro) sowie 

der niedersächsischen Getränkefirma 

Riha-Wesergold (Umsatz: 

600 Mio. Euro). Auch Coca-Cola 

führt mit „Minute Maid“ eine eigene 

Marke im Fruchtsaftsegment. 

nach der zweiten Generation schon 

wieder vorbei. 

1931 hatte Wilds Vater – Rudolf, der 

Chemiker – die Firma als sogenanntes 

„Zick-Zack Werk“ in die Heidelberger 

Register eingetragen und fortan Mineralwasser, 

später Brausen abgefüllt 

und verbreitet und irgendwann auch 

Roh- zu Inhaltsstoffen veredelt, zu 

Essenzen und Aromen. Alles ganz natürlich-biologisch, 

was damals in der 

Zunft völlig unnatürlich gewesen war. 

1956 überwältigte er die Hamburger 

Limonadenfabrik Sisi („Sine sine spiritus“), 

was insofern vorteilhaft war, 

als sich der Voreigner 1952 den Namen 

„Capri-Sonne“ hatte schützen lassen. 

Auf bloßen Verdacht hin! Den Trank 

zum Namen gab es ja noch gar nicht! 

Nur den Ohrwurm von Rudi Schuricke: 

„Wenn bei Capri die rote Sonne 

im Meer versinkt …“ 

Hans-Peter Wilds Kindheit war 

durchaus dufte gewesen, so darf man 

es sagen. Ein Geruchsrausch, der von 

den Orangen- und Zitronensaftkonzentraten 

durch die Wild’sche Villa 

wehte, die, der besseren Kontrolle halber, 

auf dem Firmengelände lag. 

Ein anderer bleibender Eindruck 

aus Kindheitstagen: der Dobermann, 

mit dem er und sein Bruder Rainer 

(72) spielten. Als früh profilierte Führungspersönlichkeit 

hatte Hans-Peter 

den mächtigen Hund vor sein Dreirad 

gespannt und sei hinter ihm drein 

durchs Werk gejagt wie Ben Hur auf 

seinem Streitwagen. 

In der Folge gedieh HPW vortrefflich: 

Studium in München (Rechtswissenschaft) 

sowie Tübingen, Cambridge 

und Paris (Betriebswirtschaftslehre). 

Zwischendurch fand er noch Zeit 

für etwas Profisport: als Skilehrer, und 

später boxte er, wie gesagt, und sprang 

bei Reitturnieren herum. 

Und die Firma? Oh, er machte sich 

nützlich. Sprach ja nicht schlecht Englisch 

und Französisch und vertrat das 

Unternehmen in Frankreich, USA, Mexiko 

und auf Jamaika. 1969 erlangte er 

die Doktorwürde in Mannheim. 

Danach schlug Wild erst einmal die 

Zeitung auf, die „FAZ“, der Stellenanzeigen 

wegen: Dachte, es sei adäquat 

und opportun, erst mal einen Bogen zu 

schlagen um Eppelheim und beim Bremer 

Öl- und Gasimporteur Diersch & 

Schröder anzuheuern. Vier Jahre lang 

legte er sich hier ins Zeug, diente sich 

hoch bis zum Geschäftsführer für Mineralöl, 

Chemie und Reederei. Ende 

1973 hatte er dann aber genug bewiesen: 

Wilds Vater wollte ihn zurück. 

Also, zurück nach Eppelheim, wo 

er mit optimierten Produktionsanlagen 

samt erweiterter Produktpalette 

sozusagen auf das Prinzip Weltmarktstrategie 

umschaltete. 

Mit beachtlichem Erfolg: Die derweilen 

in „Wild-Flavors“ umgetaufte 

Firma brachte es mit „Capri-Sonne“ 

und reichen Kunden wie Nestlé, Kraft, 

Oetker, Haribo bald auf einen Umsatz 

von über einer Milliarde Euro. 

Der Umweg über Bremen, sagt Wild, 

habe seinen Einstand in der Firma 

enorm erleichtert. Mit Respekt war 

man ihm begegnet, nicht mit Hohn 

(„Pah, der Sohn vom Chef …“). 

Eine Erfahrung, die beim Wechsel 

zur dritten Generation nicht weiterhalf. 

Der Auftritt, den Wilds Söhne 

in der Familienfirma hinlegten, geriet 

kurz und war wenig geglückt. 

Vorangegangen war das Ausscheiden 

von Wilds Bruder Rainer, geschäftsführender 

Gesellschafter bei 

Wild-Flavors und rund 15 Jahre lang 

mit HPW gleichgestellt. Kein Zufall, 

dass der Tod ihres Vaters und der 

Ausstieg von Rainer Wild eng beieinanderlagen. 

„Als mein Vater 1995 starb, hat 

mein Bruder das Erbe ausgeschlagen. 

Das war eine Erleichterung für ihn“, 

sagt Wild. „Er interessierte sich für 

andere Dinge. Er hatte sich aber nicht 

getraut, das dem Vater zu sagen.“ 

Rainer Wild, der heute in Heidelberg 

die Firma Naturfarben sowie eine 

Stiftung für gesunde Ernährung führt, 

hatte sein Ausscheiden mit einem edlen 

Motiv begründet: Er übe Verzicht 

zugunsten seiner Neffen Christoph 

und Robert. Ein Umstand, der die Söhne 

von Hans-Peter Wild unter einigen 

Druck gesetzt haben dürfte. 

Er habe das seinen Söhnen „nicht 

antun wollen“, sagt Wild oder behauptet 

es jedenfalls: „Ich wollte die 

nicht in etwas hineinzwingen, was sie 

nicht wirklich wollen.“ Trotz Verzicht 

und Verständnis Wilds – im Verhältnis 

zwischen Vater und Söhnen haben 

Enttäuschung und Ernüchterung 

auf der einen und der Kampf um ein 

freieres, selbstbestimmtes Leben auf 

der anderen Seite offenbar ihre Spuren 

hinterlassen. Weggefährten und 

ehemalige Manager sagen: Vater und 

Söhne hätten sich selten viel zu sagen 

gehabt. 

Wild habe seine Söhne spüren lassen, 

dass sie sich, genau wie er selbst 

damals in Bremen, ihre Stellung im Familienbetrieb 

erst verdienen müssten. 

Er habe ihnen, als sie 18 wurden, zwar 

einen „Mercedes“ und einen „Porsche“ 

vor die Tür gestellt. Doch in der Fir- 

31 

Hölzern: Hans-Peter Wild mag’s rustikal. „Capri-Sonne“ will 

er nicht verkaufen: „Was soll ich denn mit noch mehr Geld?“ 

Muhammad Ali in Eppelheim: 1979 konnte Wild den Boxweltmeister 

überzeugen, für „Capri-Sonne“ zu werben. 

FOTO: UNI HEIDELBERG 




32 

ma wurde den Sprösslingen nichts geschenkt. 

Sie sollten ganz unten anfangen 

und sich hochdienen: Christoph in 

Eppelheim, Robert in der Schweiz. 

Viele Mitarbeiter, sagt ein Ehemaliger, 

hätten den beiden jedoch misstraut. 

Nach allgemeiner Auffassung besäßen 

sie nur eine einzige Qualifikation, nämlich 

die Söhne zu sein. Es habe da „ein 

paar unschöne Szenen“ gegeben. 

Beeinträchtigend kam hinzu, dass 

die beiden wenig Geschmack fanden 

am Aroma- und Saft-Metier, an Fruchtaus 

zü gen, Le bens mit tel far ben und 

Frucht saft kon zen tra ten. Sie hielten 

es ungefähr ein Jahr lang in der Firma 

aus. Ende der 90er-Jahre ging’s nicht 

mehr. Es war „ein Prozess“, sagt Wild. 

Was ist aus ihnen geworden? Wild 

reagiert pikiert, hier beginnt privates 

Terrain. Offenbar nahmen die Söhne 

ein Studium an der privaten Franklin-Universität 

in Lugano auf, später 

hatten sie sich als Autohändler versucht 

und von 2005 bis 2007 mit dem 

Sportwagenvertrieb Apollo-Cars in 

Zug selbstständig gemacht. Danach 

verliert sich ihre Spur. 

Sein Sohn Christoph, gibt Wild 

dann doch noch preis, sei mit der italienischen 

Diplomatin Tiziana di Molfetta 

liiert, das Paar ziehe alle paar Jahre 

in eine andere Stadt: Rom, Bangkok, 

aktuell leben sie in Seoul. Die Frau versieht 

dort das Amt der Vizebotschafterin. 

Und Robert sei als Unternehmer 

in Lugano tätig. 

Wild habe Abkehr und Lossagung 

der Söhne von der Firma eine Zeit 

lang belastet, erinnert sich ein Konfident. 

Doch Rührseligkeit ist nicht sein 

Ding. Er war Boxer: Wirklich weh tut 

ganz was anderes. Bald sei er wieder 

zur Tagesordnung übergegangen und 

habe nach anderen Lösungen gesucht. 

„Ich hatte immer gehofft, dass der 

eine oder der andere vielleicht doch 

noch will“, sagt Wild heute. „Aber ich 

wollte sie nicht pushen. Lass die ihr eigenes 

Leben führen. Denen geht’s hervorragend, 

und uns als Familie geht’s 

auch gut.“ 

Wie also weiter? Das Rentenalter 

hatte HPW damals lange erreicht, die 

Zeit der Entscheidung war gekommen. 

Dass er von Schicksalsergebenheit wenig 

hielt, war allen Vertrauten klar. 

Dann kam das Jahr 2010: Zur Verblüffung 

der Aroma-Innung verkaufte 

er gut 35 Prozent seiner Wild-Flavors-Anteile 

an den US-Finanzinvestor 

KKR. „Capri-Sonne“, erzählte man 

sich im Geheimen, solle auf einen Börsengang 

vorbereitet werden. Aber vom 

Kapitalmarkt hat Wild in Wahrheit nie 

viel gehalten. 

KKR-Eu ro pa chef Jo han nes Huth 

konnte mit der Min der heit damals 

„gut le ben“. Sie gebe „der Fa mi lie das 

Ge fühl, nicht über nom men zu werden, 

beide Sei ten ste hen als Part ner 

da“. Ideal gerade dann, „wenn es ein 

solch fan tas ti sches Ge schäft gibt, bei 

dem eine Fa mi lie dar über nach denkt, 

wie man es wei ter ge ben möch te, ohne 

dass ein Nach fol ger aus der Fa mi lie es 

be trei ben kann“. 

2013 fasste Wild unter dem damals 

noch von ihm für gut befundenen Namen 

„Arios“ den gesamten Restbe- 

stand zusammen, der sich noch zur 

Gänze in seinem Besitz befand, also 

in Sonderheit jene Unternehmen, die 

er um „Capri-Sonne“ gruppiert hatte. 

Neben den Sisi-Werken zählten 

dazu eine Firma für Abfüll-Maschinen, 

eine zur Verwaltung des Grundbesitzes 

und des Weiteren eine zum 

Vertrieb anderer Getränkemarken 

(bis Mitte 2015 zum Beispiel den 

Energietrunk „Monster“). Angeschlossen 

war gleichermaßen ein 

Unternehmen für das Geschäft mit 

Discountern, die „Capri-Sonne“-Kopien 

lieber als Eigenmarke anbieten. 

Heute setzt die Organisation rund 

500 Millionen Euro um. 

2014 aber, vier Jahre nachdem er 

eine erste Portion an KKR verkauft 

hatte, gab Wild bekannt, nun auch den 

Rest von Wild-Flavors loswerden zu 

wollen: „Wenn ich den De ckel zu mache, 

ist oh ne hin Schluss mit dem Familienunternehmen.“ 

Der Andrang war groß, auch der 

ja pa ni sche Ge würz her stel ler Aji nomoto 

hatte sich um die Eppelheimer 

Eigentumsrechte beworben. Zum Zuge 

kam indes der US-Getreide- und 

Sojahändler Archer Daniels Midland 

(ADM, Umsatz: 81,2 Mrd. Dollar). Die 

Amerikaner überwiesen großzügige 

2,3 Milliarden Euro. 

„Ich hatte gemerkt: Ich muss was 

machen“, erinnert sich Hans-Peter 

Wild. „Die Familie macht das ja seit 

80 Jahren. Und man trennt sich ja 

nicht einfach so mir nichts, dir nichts 

von so einer Geschichte.“ 

Zugegeben, er brauche auch Geld, 

um das Geschäft mit der „Capri-Sonne“ 

zu vergrößern. „Und weil ich keine 

Nachfolger habe, war es auch die richtige 

Entscheidung.“ 

„Capri-Sonne“ gibt er nicht her. Er 

bekomme zwar jede Woche ein neues 

Angebot auf den Tisch, aber die schaue 

er nicht einmal an. Er habe sein Kerngeschäft 

zu lange schleifen lassen: 

KKR, ADM – größere Dinge waren zu 

regeln, vieles sei dabei „zu kurz gekommen“. 

Aber jetzt weht ein anderer 

Wind: „Target der ,Capri-Sonne‘ ist eine 

Milliarde Euro Umsatz. In weniger 

als fünf Jahren!“ Alle Vorbereitungen 

sind getroffen, am Standort die neuen 

Produktionsanlagen samt Hochregallager 

und Lkw-Terminal fertiggestellt. 

Aber bekommt der Senior es wirklich 

hin, zumal er auch noch diverse 

andere Beteiligungen managen muss? 

Ein paar Biotech- und Medizinfirmen 

etwa sowie den Lebensmittel-Pasteurisierer 

Calpack, den er sich im vergangenen 

Jahr in toto zugelegt hat. 

Um das Betriebsklima Eppelheim 

sei es schlecht bestellt, sagt man. Manager 

suchten das Weite, allenthalben: 

Marketing, Vertrieb, Finanzen. 

Eine Exmitarbeiterin wirft Wild vor, 

er verschließe die Augen vor dem personellen 

Aderlass. „Wenn bei jedem 

Budget-Meeting ein anderer Manager 

dasitzt, dann muss ich mich doch fragen: 

Was ist da los?“ 

An ihm selbst, glaubt Wild, liegt es 

bestimmt nicht. Zum Jahreswechsel 

setzte er Carsten Kaisig (43), den Chef 

seiner Dachgesellschaft und Maschinen-Sparte, 

vor die Tür. Kaisig war die 

Nummer zwei im Konzern. 

Über die Gründe schweigen beide 

Seiten, doch auf den Fluren der Sisi- 

Werke erzählt man sich, dass es ein 

privater und kein beruflicher, doch 

grober Regelverstoß gewesen war, den 

Wild als Ordnungswidrigkeit geahndet 

und mit Platzverweis bestraft hatte. 

Seit Februar führt nun Roland 

Weening (46) die Geschäfte. Man wird 

sehen, ob er sie voranbringt. 

Um Wild zu verstehen, muss man 

wissen, dass sich dieser Exboxer, 

Exreiter, Exskilehrer auch für den 

Rugby-Sport begeistert. Der Hans-Peter, 

sagt ein Weggefährte, „der gibt nie 

auf, der nimmt’s mit jedem auf“. 

Seine Leidenschaft für den Sport 

hat Wild vom Vater geerbt („Ein superguter 

Sportsmann“), der im Sommer 

gerudert sei und im Winter Rugby 

gespielt habe. 2007 finanzierte Wild, 

in Heidelberg die Wild-Rugby-Akademie, 

drei Jahre später gründete er die 

Gesellschaft zur Förderung des Rugby- 

Sports, ansässig in der Eppelheimer 

Rudolf-Wild-Straße. Für schätzungsweise 

zehn Millionen Euro lässt er ge- 

rade ein Trainingszentrum errichten. 

Die Rugby-Abteilung des Heidelberger 

Ruderklubs ist seit 2010 jedes Jahr 

deutscher Meister geworden. 

Was das weitere Schicksal der Familienfirma 

angeht: Er habe in Liechtenstein 

eine Familienstiftung gegründet, 

ganz „Business-orientiert“. Sie solle wesentliche 

Teile seines Firmenvermögens 

übernehmen. Und seine Söhne? 

Ja ja, die machen da auch mit, nuschelt 

er. Wie genau, mag er nicht sagen. 

Der Stiftung kommt für die Zukunft 

der „Capri-Sonne“ eine entscheidende 

Rolle zu: „Einen Verkauf kann ich für 

die ,Capri-Sonne‘ ziemlich ausschließen“, 

sagt Wild. Dann hebt er die Augenbrauen: 

„Was soll ich denn machen: 

noch mehr Geld? Nein. Der Weg ist die 

Stiftung.“ Darauf laufe es hinaus. 

Wie auch immer die Sache ausgehen 

wird, der Kerl mir gegenüber ist 

die Ruhe selbst. Der Cappuccino ist 

ausgetrunken, Wild steht auf. „Wenn 

ich abends nach Hause komme“, sagt 

er noch, „bin ich froh, wenn ich meine 

Ruhe habe und in meinem eigenen 

Bett schlafen kann.“ 

U 

33 

Durch die Tür: Seinen Amtssitz hat Wild in einem alten 

Bankgebäude im schweizerischen Zug untergebracht. 

Wildwechsel: Tritt er ab? 

Wild auf dem Landsgemeindeplatz in Zug. 



Der 

WINDschnittige 

Ausgerechnet der zurückhaltende Herr Blume muss als neuer Chef 

beweisen, dass Sportwagenbauer Porsche unter Strom eine Zukunft hat. 

Text / MARK C. SCHNEIDER 

Fotos / FRITZ BECK 

34 Der Mann steht früh auf. Unser 

erstes Treffen findet um 6.45 

Uhr am Stuttgarter Flughafen 

statt. Das zweite dann in Weissach, 

in Porsches Entwicklungszentrum, 

diesmal um acht. 

„In der Regel fange ich zwischen 

sieben und halb acht an“, 

sagt Oliver Blume (47), als er seinen 

silbergrauen „Macan Turbo“ 

(400 PS, 266 km/h) vor einem 

grauen, turnhallengroßen Betonblock 

parkt, in dessen Keller sich 

der Windkanal befindet. 

Im Vorraum des künstlichen 

Sturmmachers herrscht OP- 

Atmosphäre: weißer und grauer 

Beton, LED-Licht so kühl, wie 

Chirurgen es schätzen. Alles wie 

gelackt und wie gebohnert. Auch 

die „Blutrinne“, wie die Techniker 

das Auffanggitter für herumfliegende, 

querschlagende Kleinteile 

nennen. In drei Meter Höhe 

hängt etwas Dämmwolle. 

Blume begrüßt die kleine 

Porsche-Truppe mit festem 

Manager-Händedruck. Mit bis zu 

300 Stundenkilometern orgelt der 

Sturm durch das zehn Meter breite 

und 40 Meter lange Laboratorium. 

Es donnert wie auf Nelsons „Victory“. 

Der Motor, der die Turbine 

antreibt, wiegt 40 Tonnen. In der 

ganzen Branche gibt es keine stärkere 

Maschine. 

Blume, ein Mann von knapp 

über eins neunzig und athletischem 

Körperbau (er ist Freizeit-Triathlet), 

stemmt sich geduldig fürs Foto 

in den Wind und erklärt mir die 

Vorzüge eines eigenen Windkanals, 

dessen Anschaffungskosten von 

gut 100 Millionen Euro sich kleine 

Autofirmen normalerweise nicht 

leisten können: Die Tests blieben 

geheim, sie könnten durchgeführt 

werden, wann immer man wolle. 

Ja, auf Dauer rechne sich das. 

Später, im Konferenzraum des 

Designzentrums, einige Etagen höher, 

erzählt er, dass er Menschen, 

mit denen er zusammenarbeite, 

am liebsten duze. Für viele Manager 

der Volkswagen AG, als deren 

100-prozentige Tochterfirma 

Porsche firmiert, heißt er deshalb 

einfach „Oliver“ statt „Dr. 

Blume“. 

Der Niedersachse gibt sich 

sturmerprobt und erdverwachsen, 

als einer vom Stamm „Kumpel“, 

der die Menschen, wie er 

immer wieder sagt, „mitnehmen 

will“. Ein Machtmensch, 

wie etwa sein Vorvorvorgänger 

Wendelin Wiedeking (63), ist er 

wahrscheinlich nicht. Man kann 

sich da nie so sicher sein, weil 

man ohne den Willen zur Macht 

nur selten mächtig wird. Aber 

ein „Captain Sunshine“ ist der 

Oliver auch nicht. 

Er ist schon ein ehrgeiziger 

Kerl, der Blume – wie so viele 

inbrünstige Sportler. Einst 

kein unbegabter Fußball-Libero 

(dass er heute an Triathlons teilnimmt, 

wurde schon erwähnt), 

hat er sein Maschinenbau-Studium 

in seiner Heimatstadt 




36 

Braunschweig etwa als 

Tennis trainer finanziert. 

Nach dem Examen 

1994 ging der 26-Jährige 

als sogenannter Trainee 

zu Audi. Nach zwei Jahren 

war er Pla ner für Ka ros serie 

bau und die La ckie re rei, 

übernahm später die Leitung 

des Karosseriebaus („A3“) 

und erreichte mit 30 schließlich 

den Rang eines Vorstandsassistenten 

im Ressort 

„Produktion“. 

Er sammelte Auslandserfahrungen, 

schrieb seine Doktorarbeit 

über „Fahrzeugtechnik“ 

an der Tongji Uni ver si tät 

Schang hai, wechselte in die Produk 

ti ons pla nung der VW-Firma 

Seat, ging dann für fünf Jahre zu 

Volks wa gen und wurde 2013 Produktionsvorstand 

von Porsche. 

War der „Olli“ jemand, der einen 

Karriereplan im Tornister hatte? 

Seine Kommilitonen behaupten 

Nein. Auch Blume selbst will eine 

Planung nicht als Aufstiegsmittel gelten 

lassen: „Das klappt nicht, ich habe 

mich nie für irgendeine Aufgabe beworben. 

In meiner gesamten Laufbahn 

bin ich immer angesprochen worden. “ 

Am 1. Oktober hat er den Vorstandsvorsitz 

der Dr. Ing. h. c. F. Por sche AG 

übernommen, des nach wie vor profitabelsten 

Autobauers der Welt. Als Nachfol 

ger von Matt hias Mül ler (62), den 

der Dieselskandal an die VW-Spitze beförderte. 

Volkswagens Chefaufseher Hans 

Dieter Pötsch (64) sagt über Blume, dass 

der eine „tolle Karriere hinter sich und 

viel mehr noch vor sich“ habe. Unter 

dieser Bemerkung, sagt er, könne man 

sich „einiges vorstellen“, lässt aber offen, 

was. Blume, hört man, gilt als Kandidat 

für die Müller-Nachfolge als Konzernchef. 

Wie gut seine Aussichten sind, 

hängt auch davon ab, welche Figur die 

anderen Kronprinzen, etwa VW-Markenvorstand 

Herbert Diess (57), in den 

kommenden Jahren machen. 

Dienstags besucht Blume die Sitzungen 

des Konzernvorstands im Range 

eines „Gastes“. Ab kommendem 

Jahr dürfte er einen Stammplatz 

im Gremium erhalten. Neben seiner 

Aufgabe als Chef von Porsche 

koordiniert er bereits die beiden 

anderen Luxusmarken des Hauses, 

„Bentley“ und „Bugatti“. 

Blume, sagen Weggefährten, 

habe die Ruhe weg. Sehr cool, der 

Mann. Selbst in kritischen Sitzungen 

lasse er geduldig alle Argumente 

vortragen, auch die, die er 

später verwerfen wird. Erst dann 

bezieht er selbst Stellung, klug und 

bestimmt. 

Schön und gut, wenden manche 

ein: Porsche steht blendend da. 

225.121 Autos verkaufte das Unternehmen 

2015 und damit 19 Prozent 

mehr als im Vorjahr. Die Einnahmen 

dürften um über zehn Prozent 

auf gut 19 Milliarden Euro steigen. 

Die genauen Zahlen gibt Blume am 

11. März bekannt. 

Aber ein Schönwetter-Kapitän 

ist der freundliche Herr Blume nun 

auch wieder nicht, selbst wenn ihm 

sein Vorgänger Müller mit Erfolgsmeldungen 

vieles leicht gemacht 

hat. Die kommenden Monate erfordern 

rasche, harte Entscheidungen. 

„ 

ICH HALTE 

ÜBERHAUPT NICHTS 

DAVON, 

EINE KARRIERE ZU 

PLANEN. 

DAS KLAPPT NICHT 

“ 

Zum VW-Gewinn steuerte Porsche 

zuletzt bedeutsame 2,7 Milliarden 

Euro bei. Mehr wird es in den 

nächsten Jahren aufgrund hoher Investitionen 

wohl auch nicht werden. 

Selbst einen Rückgang der Erträge 

schließt er nicht aus. 

Weitere Konzepte, etwa der erfolgreiche 

Geländewagen „Macan“, 

werden vor 2019 kaum auf den Asphalt 

kommen. Vor allem aber muss 

Blume den traditionsreichen Sportwagenbauer auf 

das Zeitalter der Elektromobilität und des autonomen 

Fahrens ausrichten, das früher oder später 

ohne Zweifel anbrechen wird. Im Juli will Blume 

die „Strategie 2025“ vorlegen und seinen Gesellschaftern 

und Mitarbeitern erklären, wie er den 

Konzern in eine neue Ära führen will. 

„Ideal ist es, eine Strategie so hinzubekommen, 

dass sie tagtäglich umgesetzt wird, unmerklich 

im Tagesgeschäft“, sagt Blume. Der 

Hoffnungsträger heißt „Mission E“. In den 

Bau des batteriebetriebenen Elektrojägers mit 

600 PS und mindestens 500 Kilometer Reichweite 

investiert Porsche eine Milliarde Euro. 

Am Erfolg des „Mission E“ werde Blume 

gemessen, sagt Porsches Betriebsratschef 

Uwe Hück (53). Die Arbeitnehmer strecken 

ein Teil ihrer künftigen Lohnerhöhungen 

vor, damit sich der Ausbau des Stammwerks 

in Zuffenhausen rechnet. 1.000 Arbeitsplätze 

sollen entstehen. 

Das Auto stelle eine „Zeitenwende“ 

dar, was Antriebstechnik und Produktionsprozesse 

angeht, findet Hück: „Wir 

beide sind überzeugt, dass wir das jetzt 

mutig angehen müssen, auch wenn das 

vieles verändern wird in unserer Arbeitswelt. 

Aber es sind längst nicht alle 

in seinen Reihen und in meinen Reihen 

davon überzeugt.“ 

Die Firmenzentrale wird über 

Jahre zur Großbaustelle mit bis zu 

2.000 Bauarbeitern und Handwerkern. 

Blume versteht den Unmut 

der Nachbarn. „Aber wir schaffen 

Beschäftigung und bringen etwas 

für die Stadt.“ 

Siegfried Bülow (63), Chef des 

Leipziger Porsche-Werks, traut 

Blume den großen Wurf zu: „Er 

arbeitet sehr strukturiert und 

extrem konsequent. Der hat die 

Mannschaft entflammt, gibt 

den Mitarbeitern großen Freiraum. 

Automobilbau ist Mannschaftssport, 

Blume lebt das.“ 

Die am Ende nahezu problemlose 

Fabrikation des 

„Macans“ in Leipzig ging auf 

Blumes Konto. Der damalige 

VW-Chef Martin Winterkorn 

(68) hatte ein Jahr vor Fertigungsstart 

noch menetekelt: 

„Das schafft ihr nie.“ 

Blumes Ehrgeiz ist natürlich 

angefacht. Er 

will es wissen. Christian 

Friedl (38), Chef des Karosseriebaus 

und Blumes 

Stellvertreter als Produktionsvorstand, 

hat ihn einmal 

gefragt: „Oliver, wieso 

hast du bei dem Thema keinen 

Blutdruck?“ – „Weil mich 

das nicht weiterbringt. Wir 

müssen das besonnen analysieren 

und klären.“ 

Also brütete er über den 

Daten fehlerhafter Anläufe, 

um Patzer zu vermeiden. Zum 

Erfolg gehört der konstruktive 

Umgang mit Niederlagen. „Es 

gibt viele kleine Niederlagen, die 

ich immer wieder erlebe.“ Dann 

kommt der Ingenieur durch und 

fragt sich: „Wie kannst du es nächstes 

Mal besser machen?“ 

Blume ist ein Boss zum Anfassen, 

der selbst zurückruft, wenn 

es wichtig ist. Darüber wundern 

sich allenfalls solche Mitarbeiter, 

die das erstmals erleben. Landet der 

Beschwerdebrief eines Kunden im 

Post eingang, greift er zum Hörer. Das 

überrumpelt: Die Kunden sind bauchgepinselt, 

dass der Chef anruft. Meist 

lässt sich der Ärger auflösen. 

Auch der Privatmann ist greifbar. 

Freunde loben Blumes Ausdauer, trotz 

beruflicher Belastung scheinbar mühelos 

den Kontakt zu pflegen, und das über 

Jahrzehnte, wie mit Braunschweiger Mitschülern. 

Aus Freundschaften schöpfe er 

Energie, sagt er. 

An freien Tagen fliegt Familie Blume 

nach Barcelona, seit der Zeit als Planungschef 

bei Seat (2004 – 2009) eine zweite Heimat. 

Dort leben viele Freunde, die trommeln 

sie dann auf ein Bier unter freiem Himmel 

zusammen. Die Mädchen, elf und 14 Jahre, 

sind dort zur Schule gegangen. Familie Blume 

spricht Spanisch, die Kinder akzentfrei. 

Blume ist Familienmensch. Stuttgart gefällt 

Frau und Kindern gut, auf den zweiten 

Blick. Die Familie ist immer mitgezogen. Für 

den Manager entscheidend: „Fühlen sich die 

Kinder wohl, fühlt man sich selbst auch wohl.“ 

Als die Kinder klein waren, nahm er sich fest vor, 

Der Wind kommt von vorn: 

Blume muss Porsche für das Zeitalter 

des Elektromotors umbauen. 

sie dreimal in der Woche selbst ins 

Bett zu bringen. Funktioniert hat 

das häufig, aber nicht immer. Doch 

die Routine war ihm wichtig. Mit 

dem Willen zur Balance zwischen 

Berufs- und Privatleben ist der Manager 

Teil einer neuen Generation 

von Unternehmenslenkern. Er bemüht 

sich, „an normalen Tagen“ bis 

um sieben Uhr mit der Arbeit durch 

zu sein. 

Das Rezept: Soweit möglich, 

teilt er den Tag in feste Blöcke ein, 

nimmt sich Zeit, Themen aufzuarbeiten, 

zu Hause zu sein, Sport zu 

treiben. „Ich kann sieben Tage die 

Woche 24 Stunden arbeiten, man 

findet immer was. Aber ich bin 

überzeugt, dass ich erfolgreicher 

bin, wenn ich mir Zeit für Familie, 

Freunde und Sport nehme, statt 

dauernd zu arbeiten. Dann habe ich 

bessere Ideen und entwickle mich.“ 

Materielles bedeutet ihm dagegen 

nicht viel. „Mir selbst gibt es 

nichts, mir etwas Teures zu kaufen“, 

sagt der Chef einer Luxusmarke. 

Als das erste Mal ein „911er“ vor der 

Haustür stand, hatte das Ehepaar Blume 

Ehrfurcht davor, ins Auto zu steigen. „Das 

ist einfach ein ganz anderes Auto als das, 

was wir vorher gefahren sind.“ 

Für den VW-Konzern stellt Blume einen 

neuen Führungstypus dar, der von Veteranen 

wie seinem ehemaligen Chef bei 

Audi schwärmt: Jochem Heizmann (64), 

heute Konzernvorstand für China. Dabei 

gilt Heizmann selbst unter Wolfsburger 

Maßstäben als harter Knochen. 

„Er ist Triathlet, ich bin Boxer. Wir 

können beide einstecken“, sagt Betriebsrat 

Hück. „Der hat Dampf im Körper“, 

stellt Beschaffungsvorstand Uwe-Karsten 

Städter (59) anerkennend fest. 

Ringt er hart um eine Sache, wird es 

auch bei Blume mitunter lauter. „Eine gewisse 

Reibung gehört dazu, um das Optimum 

herauszuholen“, sagt er. Auch das 

kennt er, der früher Fußballmannschaften 

trainiert hat, aus dem Sport („Ich bin kein 

Typ, der aus der Literatur oder Seminaren 

lernt“). 

Den letzten Schliff gab ihm Müller 

bei Porsche. „Ich bin immer gut damit 

gefahren, mir Eigenschaften, die 

zu mir passen, anzueignen und damit 

aber mein eigenes Profil weiterzuentwickeln“, 

sagt Blume. 

Dabei gleicht sein familiäres Führungsverständnis 

dem kategorischen 

Imperativ des Philosophen Immanuel 

Kant (1724 – 1804): jeden so zu 

behandeln, wie man selbst behandelt 

werden möchte. „Dazu gehört, 

Menschen zu begeistern, dann 

sind sie bereit, einen Schritt mehr 

zu gehen, als das normal üblich 

ist. Dann erreiche ich mehr, als 

wenn ich jemanden unter Druck 

setze“, glaubt Blume. Weggefährten 

loben, er unterscheide 

nicht zwischen wichtigen und 

unwichtigen Menschen. 

Der Rollenwechsel zum 

Chef hat er dennoch strikt 

vollzogen. „Wenn man das 

Alte nicht loslässt, fehlt der 

Freiraum, sich in das Neue 

einzuarbeiten.“ Sagt es, 

steigt in seinen „Macan“ 

und braust nach Zuffenhausen. 

U 

37 



„ 


38 

NIEMAND 

SONST 

IN UNSERER 

BRANCHE 

DENKT 

39 

SO WIE WIR 

“ 

Die Japaner lieben Uniqlo. 

Mit Mode, die nicht en 

vogue sein, sondern zu jeder 

anderen Marke passen 

soll, will der Chef Tadashi 

Yanai jetzt H&M und 

Zara an den Kragen gehen. 

Text / SOPHIE CROCOLL 

Nur 158 Zentimeter groß, 

aber ein ganzer Kerl: der Uniqlo- 

Gründer Tadashi Yanai. 

Illustration / TOM BACHTELL 




40 

D 

em Gestalten 

und Bestimmen 

war Tadashi 

Yanai, der 

reichste Japaner, 

schon in jungen Jahren 

innig zugetan, indes fehlte 

es ihm ehedem noch an Gewandtheit 

und Geschick, was 

den Umgang mit anderen 

und ihrer Anleitung betraf. 

Als Student hatte er beispielsweise 

davon geträumt, 

sich eine Anstellung in einem 

japanischen Traditionshaus 

zu suchen, und dann 

zunächst eine dauerhafte 

Beschäftigung doch nur im 

Kleidergeschäft seines Vaters 

gefunden, in der Bergbaustadt Ube. Ein 

Umstand, der auf die acht Bediensteten 

freilich großen Eindruck machte: 

Denn sieben von ihnen nahmen zügig 

Reißaus, nachdem er, der Sohn des 

Meisters, seine kaufmännische Wirksamkeit 

zu entfalten begonnen hatte. 

Der heute 66-Jährige erzählt mir 

diese Anekdote an einem Dezember- 

Tag in der Tokioter Kommandantur 

von Fast Retailing, des drittgrößten 

Textilkonzerns der Welt, der ihm in 

Gänze zu Gebote steht und ihm ein 

Vermögen von angeblich 16 Milliarden 

Euro eingebracht hat. 

Gleichwohl konnten Güter und 

Gelder den Yanai-san in seiner Grundeinstellung 

wenig verändern. Er gilt als 

Sonderling wie einst im Mai und sticht 

in der japanischen Unternehmenswelt 

hervor wie „ein Rindersteak auf einem 

Teller Sushi“, wie das „Time Magazine“ 

vor einigen Jahren notierte. 

Einschlägigen Veröffentlichungen 

zufolge hat Fast Retailing im vergangenen 

Jahr einen Umsatz von 12,3 und 

einen Gewinn von deren 1,2 Mrd. Euro 

erzielt – Statistiker ermittelten in etwa 

jeweils das Dreifache dessen, was 

Yanai 2008 angezeigt hatte. Man geht 

nicht fehl in der Annahme, dass Fast 

Retailing recht flott unterwegs ist. 

Die größte Abteilung im Hause bildet 

nach wie vor Yanais erste Kreation: 

die 1984 von ihm in Hiroshima eröffnete 

und heute weitverbreitete Textilkette 

Unique Clothing Warehouse, 

kurz: Uniqlo („Juniklou“), auf die rund 

vier Fünftel der Einnahmen entfallen 

und die seit 2014 auch in der Berliner 

Tauentzienstraße, Ecke Kurfürstendamm, 

mit einer Filiale vertreten ist. 

Das Sortiment ist preiswert, die 

Kleidung bunt, die Auswahl überschaubar. 

Alltagskleidung zu Preisen 

zwischen zehn und 50 Euro. Selbst 

Daunenjacken und Kaschmirpullover 

kosten weniger als 100 Euro. 

FAST RETAILING: 

SCHNELLE FAKTEN 

Umsatz: 12,3 Mrd. Euro 

Gewinn: 1,2 Mrd. Euro 

Börsenwert: ca. 31 Mrd. Euro. 

Tadashi Yanai hält 21,7 Prozent der 

Firmenanteile, seine Söhne Kazumi 

und Koji jeweil 4,5 Prozent. 

Die Söhne, beide derzeit in der 

erweiterten Uniqlo-Führungsriege 

tätig, sollen nicht die Unternehmensführung 

übernehmen: 

Yanai sagt, er glaube nicht an den 

Erfolg familiärer Nachfolge. 

Uniqlo betreibt 1.708 Filialen, 

davon 844 in Japan, 414 in China, 

50 in den USA und 23 in Europa. 

Spätestens in fünf Jahren 

will Yanai die spanische 

Inditex („Zara“, 18,1 Mrd. 

Euro) und die schwedische 

H&M-Gruppierung 

(16,7 Mrd. Euro) überholt 

und die Weltmarktführerschaft 

an sich gerissen 

haben. Am liebsten aus 

eigener Kraft, notfalls 

aber auch mithilfe von 

Zukäufen. Die US-Kette 

Gap galt vor Jahren als 

Übernahmeziel. 

Ob er seinen Plan 

verwirklichen kann, wird 

man 2020 sehen. Er hatte 

viele starke Auftritte 

und um die Jahrtausendwende 

herum sogar angefangen, mit 

filigraner Technik zu brillieren. Aber 

was man heute feststellen kann, ist, 

dass seine Geschäfte hie und da an 

Tempo eingebüßt haben. 

Ich treffe Tadashi Yanai in der 

31. Etage des Tokyo Midtown Tower 

am Südrand Akasakas, eines Stadtteils 

der Wolkenkratzer und Botschaften 

und des weltbekannten Konzerthauses 

Suntory Hall, in der Ferne die graue 

Bucht von Tokio. Fast Retailing belegt 

die Stockwerke 28 bis 34 und 39. 

Gerade ist er mit sechs Minuten 

Verspätung in den Konferenzraum gestürmt, 

hat mir seine Hand à la manière 

européenne entgegengestreckt („Guten 

Tag, wie geht’s Ihnen?“) und dann, mit 

dem Rücken zu den Fenstern, an dem 

langen Tisch Platz genommen. 

Yanai ist eins achtundfünfzig groß, 

er trägt eine Frisur, die in der US-Armee 

als „Korea-Peitsche“ bekannt ist, 

ein kariertes Hemd ohne Binder, ein 

dunkelblaues Sakko und mutmaßlich 

selbst Unterwäsche seiner Hausmarke, 

was man annehmen darf, weil er 

vor Journalisten schon seine Hose 

geöffnet hat. Auf die letzte Gewissheit 

in dieser Frage will ich an diesem Tag 

jedoch verzichten. 

Seine Ohren haben ein bemerkenswertes 

Format, aber vielleicht 

doch nicht mehr die alte Klasse: Denn 

er spricht so laut und fest, dass er die 

B Herr Yanai, in Kürze 

eröffnen Sie in Berlin 

Ihren dritten Laden. 

Anderswo in Deutschland 

findet man 

Uniq lo dagegen nicht. 

Bietet unsere marode 

Hauptstadt wirklich 

so gute Geschäfte? 

Stimmt, wir haben in Berlin 

begonnen – aber wir haben 

ein großes Interesse daran, 

unser Filialnetz weiter auszubauen: 

Wir wollen auch 

nach Hamburg, Frankfurt, 

München und nach Stuttgart, 

wo Mercedes-Benz 

seinen Sitz hat. 

B Wie schnell soll diese 

Ausdehnung denn 

vonstattengehen? 

Wissen Sie, wir möchten 

uns Zeit lassen, den deutschen 

und den europäischen 

Markt zu durchdringen. Ich 

glaube fest daran, dass ein 

sehr gutes, beliebtes Produkt 

auf unterschiedlichen 

Märkten Erfolg haben kann. 

Daher habe ich nicht die Absicht, 

eilig Geld zu verdienen, 

sondern will unablässig 

hart daran arbeiten, unser 

Geschäft in Deutschland zu 

vergrößern. 

B 

Nach fast zwei Jahren in Berlin: 

Wie zufrieden sind Sie bislang? 

Ich würde sagen, unsere Kleidung 

passt perfekt zu deutschen Kunden. 

Und damit meine ich unsere hohe 

Qualität und unsere erschwinglichen 

Preise. Und wir bieten zweckmäßige 

Kleidung an – ich meine, das erfüllt 

die Erwartungen deutscher Kunden. 

Unsere Unzulänglichkeiten liegen allenfalls 

bei den Größen … 

B 

„IM SCHEITERN BIN ICH AM BESTEN“ 

Tadashi Yanai, Chef des japanischen Bekleidungskonzerns Fast Retailing, über seine Pläne 

für die Marke „Uniqlo“ in Deutschland und seinen Umgang mit Fehlern. 

… sind die Deutschen für Ihre 

Hemden zu lang und zu breit? 

Tja, Japaner sind in der Regel eben 

kleiner. Deshalb arbeiten wir gerade an 

den Größen XL und XXL, aber wahrscheinlich 

werden wir in Ländern wie 

Deutschland 4XL brauchen. 

B Der Wettbewerb auf dem deutschen 

Bekleidungsmarkt ist hart … 

… da stimme ich Ihnen zu … 

B 

… mit H&M und Zara gibt es 

zwei starke Anbieter, die Kleider 

zu ähnlichen Preisen verkaufen 

wie Sie; seit einigen Jahren kaufen 

außerdem immer mehr Menschen 

bei Primark. Sind Sie nicht 

B 

zu spät dran, um hier noch 

etwas zu werden? 

Nun ja, ich neige dazu, zu 

glauben, dass der Tag, an 

dem ich eine Entscheidung 

getroffen habe, der beste 

Tag für diese Entscheidung 

war. Wenn man dem Zeitpunkt 

zu viel Beachtung 

schenkt und grübelt, ob es 

nun der richtige oder falsche 

ist, bekommt man Angst, 

überhaupt etwas zu tun – 

und macht letztendlich gar 

nichts. 

B Auch Sie haben schon 

weniger gute Tage erwischt: In 

den USA zum Beispiel macht 

Uniqlo nach einem Jahrzehnt 

am Markt noch immer 

Verlust. Wieso sollte das in 

Deutschland anders werden? 

In der Vergangenheit war 

mein Plan für die USA, 

Hunderte oder gar Tausende 

Läden in gewöhnlichen Einkaufszentren 

außerhalb der 

Städte zu eröffnen. Leider 

war das nicht erfolgreich. 

Also haben wir unsere Strategie 

geändert: Heute gehen 

wir, wie im Übrigen in allen 

Märkten, ins Stadtzentrum 

in die allerbesten Lagen. 

Wie leicht fällt es Ihnen, solche 

Fehler einzugestehen? 

Ich bin gut darin, zu scheitern. Im 

Scheitern bin ich am besten. Einen 

Fehlschlag nach dem anderen habe ich 

meinem Unternehmen beigebracht. 

B Jetzt kokettieren Sie. 

Nein! Ich bin so oft gescheitert. Trotzdem 

lebe ich noch. Aus Fehlschlägen 

lernst du. Und du musst schnell sein: 

Du veränderst sofort deine Strategie, 

mit Flinkheit und Gewandtheit, solange 

die Wunde noch oberflächlich ist – 

deshalb geht es mir gut. 

U 

41 

Die größte von derzeit 50 Verkaufsstellen in den USA: 

Uniqlos Repräsentanz an der Fifth Avenue in New York. 

42 

Seltene Aufmachung im Anzug: Meist trägt Yanai, gänzlich 

unjapanisch, schlicht Hemd und Jackett der eigenen Kollektion. 


40 


42 

beiden Übersetzerinnen 

überschallt, die sich untertänigst 

in vier Metern 

Entfernung ans Tischende 

gesetzt haben. 

Seit Japans goldenen 

1970er- und 1980er-Jahren, 

als Firmen wie Sharp und 

Sony im Ausland verehrt 

wurden wie heute Apple 

oder Amazon, ist „Uniqlo“ 

die erste neue Marke von 

Weltgeltung. 

Anfang der 2000er-Jahre 

hatte Yanai in London und 

Schanghai die ersten Auslandsboutiquen 

in Betrieb 

genommen; in Berlin eröffnet 

demnächst die dritte Filiale. 

Aber damit soll es natürlich nicht 

sein Bewenden haben. „Bei Ihnen gibt 

es viele mittelgroße und große Städte, 

und in allen“, sagt Yanai, „wollen wir 

Geschäfte aufmachen.“ 

Deutschland sei der Antreiber Europas, 

und außerdem teilten Japaner 

und Deutsche ja eine wichtige Eigenschaft: 

„Ich fürchte, was unseren Arbeitseifer 

betrifft, sind wir uns ähnlich: 

Wir nehmen es ernst, hart zu arbeiten 

– manchmal vielleicht sogar zu ernst.“ 

Während er spricht, bleibt sein Mienenspiel 

fast immer reglos, auch wenn 

man glaubt, eine zarte Heiterkeit in 

ihm zu entdecken. Doch dann plötzlich 

bellt ein Lachen aus ihm heraus – das 

allerdings ebenso abrupt und folgenlos 

endet, wie es zum Ausbruch kam. 

Einfach wird es für Uniqlo hierzulande 

nicht, dessen ist sich Yanai bewusst: 

„In Deutschland treffen wir auf 

,H&M‘, auf ,Zara‘, auf ,Primark‘. Oder 

nehmen Sie ,Nike‘ und ,Adidas‘. Das 

sind beliebte Marken – ich denke, die 

alle sind unsere Rivalen.“ 

Yanais europäische Kontrahenten 

setzen vor allem auf Schnelligkeit: 

Sie lassen die bei Schauen vorgeführte 

Mode immer rascher nachschneidern. 

Bei Zara dauert es nur 

zehn bis 15 Tage, bis ein neuer Entwurf 

in die Regale kommt. Anders 

Uniqlo: Die Japaner, die vor allem in 

China herstellen lassen und dort mit 

wenigen Lieferanten möglichst langfristige 

Verträge schließen, setzen mehr 

auf Qualität, um auch höheren Ansprüchen 

zu genügen als H&M-Ware. 

In acht von zehn japanischen Kleiderschränken 

sollen sich angeblich Modelle 

der Marke „Uniqlo“ befinden. 

Noch gründlicher und ausgiebiger 

als die Konkurrenz beschäftigt sich 

Fast Retailing mit den vielen Aspekten 

der Textiltechnik: Gemeinsam mit dem 

Tokioter Chemiekonzern Toray hat 

Uniqlo zum Beispiel einen Stoff entwickelt, 

der heute in Unter- und Sportbekleidung 

seine Verwendung findet. 

JAPANISCHER JÄGER 

In den vergangenen sieben Jahren 

konnte Fast Retailing 

seinen Umsatz verdreifachen. 

ANGABEN IN MRD. EURO 

*BILANZ-SCHÄTZUNG 

19,1* 

18,1* 

12,3 

INDITEX 

H&M 

FAST RETAILING 

2005 2015 

Gewiss, auch Yanai 

versucht, bekannte 

Modeschöpfer für Uniqlo-Kollektionen 

zu gewinnen, 

die Deutsche 

Jil Sander etwa oder 

jüngst den ehemaligen 

Hermès-Cou tu ri er 

Chris tophe Lemaire. 

Doch die Design-Abteilung 

ist der Forschung 

unterstellt, was bei Modefirmen 

nicht gerade 

üblich ist. 

Die Treue, in der 

Yanai zu seinen Lieferanten 

steht, verringert 

zwar die Vielfalt der 

Muster und Modelle, 

bietet aber den Vorteil, dass „Uniqlo 

wie ein Werkzeugkasten des Lebens 

ist: Unsere Kleidung lässt sich nämlich 

mit jeder anderen Marke kombinieren. 

Diese Idee ist einmalig, niemand in unserer 

Branche hat so gedacht“. 

Innungskenner loben das Prinzip: 

Die Japaner stünden nicht nur für 

„Entschleunigung und Qualitätsverliebtheit“, 

sagt Klaus-Dieter Koch, 

Gründer der Nürnberger Beratungsfirma 

Brand Trust, sie verfügten auch 

über das Geld, sich Geschäfte in Bestlage 

zu sichern. „Das ist ein Money 

Game, und Uniqlo wird sich den Markt 

in Europa und den USA holen.“ 

Der Wettbewerb ist freilich rau 

und rüde. Namentlich an der US-Ostküste 

musste Yanai Lehrgeld zahlen 

und Filialen schließen. Erst 2006 hatte 

er mehr Erfolg: mit einem Geschäft im 

New Yorker Szeneviertel Soho. Heute 

betreibt Uniqlo 50 Läden in den USA, 

den größten, mit fast 8.300 Quadratmetern 

Fläche, auf der Fifth Avenue, 

der teuersten Einkaufsstraße der Welt. 

Doch Yanais Vorgehen hatte auf die 

Bilanzen bislang nicht die Wirkung eines 

Knopfdrucks: Geld verdienen lässt 

sich in besten Lagen nur sehr schwer. 

Selbst nach nunmehr neunjähriger 

Geschäftstätigkeit kann für Uniqlo in 

den USA von Gewinn keine Rede sein. 

Sho Kawano, der Fast Retailing für die 

US-Investmentbank Goldman Sachs 

beobachtet, rechnet sogar mit „einer 

Verschlechterung des Geschäfts“. 

Leider schrumpften auch daheim 

in Japan, wo Fast Retailing noch immer 

60 Prozent seiner Erträge umlegt, die 

Uniqlo-Einnahmen zwischen September 

und November um 0,7 Prozent, 

der Gewinn sogar um 12,4 Prozent. 

In Verlegenheit gebracht sieht sich 

Uniqlo vor allem dadurch, dass man die 

sinkende Nachfrage nicht durch höhere 

Preise wettmachen kann, ohne Kunden 

an die Konkurrenz zu verlieren. 

Lediglich in Südkorea und China, 

wo Uniqlo die Märkte beherrscht, 

blüht das Geschäft: In China und 

Taiwan will man jährlich etwa 100 neue 

Läden verteilen, dem verlangsamten 

Wirtschaftswachstum zum Trotz. 

Die dortigen Konjunkturprobleme 

ließen ihn kalt, sagt Yanai: „China fördert 

die Inlandsnachfrage, die Löhne 

steigen jedes Jahr um 15 Prozent. Für 

den Einzelhandel ist das eine sehr gute 

Grundlage: Die Menschen besitzen 

noch nicht alles, sie wollen und können 

mehr Dinge kaufen.“ 

Nach Schätzungen von Goldman- 

Sachs-Mann Kawano und anderen 

Beobachtern wird sich das Umsatzwachstum 

von Fast Retailing indes von 

zuletzt 23,4 auf knapp zehn Prozent im 

Jahr mehr als halbieren. 

Die Weltmarktführerschaft lässt 

sich in diesem Tempo nicht erobern, je- 

denfalls nicht bis 2020. Um einen dann 

wohl erforderlichen Umsatz in Höhe 

von 39 Mrd. Euro zu erreichen, wäre 

eine Wachstumsrate von durchschnittlich 

mehr als 26 Prozent im Jahr nötig. 

Yanai lässt sich von den Vorhersagen 

nicht entmutigen. Seine Pläne zu 

verwerfen kommt für ihn überhaupt 

nicht infrage: „Mein Ziel hat sich nicht 

geändert.“ 2020 steht. Basta. 

Der Firmengründer vertraut auf 

seine Routine und Erfahrung. Seine 

Methode ist einfach, und sie hat bislang 

nie versagt: Er hat überall das 

letzte Wort, vom Sortiment über die 

WO UNIQLO KASSE MACHT 

Das Geschäft der Marke außerhalb 

Japans wächst stetig, 

der stärkste Auslandsmarkt ist China. 

JAPAN 

27,0 % 

CHINA* 

9,6 % 

63,4 % 

REST DER WELT 

*INKL. 

HONGKONG, 

TAIWAN) 

Einrichtung bis zur Werbung. Für 

Japaner ist dieses Verfahren weder 

üblich noch erfreulich: Sie sind es gewohnt, 

dass in einem Unternehmen 

keine einsamen Beschlüsse gefasst 

und ausgeführt werden. 

Auch in anderer Hinsicht bricht er 

gerne einmal mit der Tradition. Etwa 

2012, als er seine Führungsleute mit 

der Feststellung verstörte, dass die 

Fast-Retailing-Zentrale zu japanisch 

sei, weshalb er seine Manager auf Auslandstourneen 

schickte und anwies, 

dass bei Konferenzen und Konsultationen 

künftig Englisch zu sprechen sei. 

Auch von der japanischen Landessitte, 

dass sich ein Chef um seine 

Mitarbeiter wie um Familienmitglieder 

zu kümmern habe, hält er wenig. 

Stattdessen erwartet er von allen Angestellten, 

dass sie sich wie Manager 

verhalten. „Alleine kannst du nichts 

erreichen“, sagt Yanai. Aber er müsse 

eben hart daran arbeiten, die nächste 

Generation von Anführern heranzuziehen. 

Dann erhebt er sich zur ganzen 

Größe, verabschiedet sich und 

marschiert aus der Tür. 

Auf dem Gang, zwischen dem Konferenzsaal 

und seinem Büro, hängen 

die Leitsprüche, die er jedes Jahr für 

seine Angestellten ausgibt: „Mache 

Gewinn“ und: „Keine Herausforderung 

– keine Zukunft“ und: „Verändere 

dich oder stirb“. 

U 

43 

Wenige Schnitte, viele Farben und Schaufensterpuppen ohne 

Gesicht: der Uniqlo-Laden an der Tauentzienstraße in Berlin. 

QUELLE GRAFIKEN: UNTERNEHMEN 

Klar und klassisch: Uniqlo will sich von seinen Konkurrenten 

besonders durch neuartige Textilien unterscheiden. 

ALLE FOTOS: UNIQLO 




44 

ALLES FÜR EIN SCHÖNES 

LÄCHELN 

Einmal rund um das ganze Gebiss in sieben Sekunden: Das kann das Röntgengerät „Vistapano“ von Dürr Dental. 

H 

öllenschmerz, Teufel 

auch! Frieda Dürr muss 

zum Zahnarzt, und zwar 

alsbald und stante pede. 

Der Bohrer schrillt und 

schreit und kreischt und fräst, die 

Zahnfäule weicht und schwindet. 

„Gleich han mir’s gschaffd“, murmelt 

der Zahnarzt, ein Schwabe – da knackt 

und bricht das Handstück des Geräts 

entzwei, jener Metallstift, in dem der 

Wie schaffen es so viele, vergleichsweise 

kleine deutsche Unternehmen, 

Weltmarktführer zu werden? 

Das Beispiel Dürr Dental zeigt: weniger 

durch Genie als durch elegante 

Übertragungen von Lösungen anderer 

Industrien. 

Bohrer selbst rotiert. Keine große Sache. 

Normalerweise: Schublade auf, 

neues Handstück aufs Gerät gefummelt, 

und ab geht die Post! Aber im 

Jahre 1946, denn dort befinden wir 

uns, war auf die Schnelle kein Ersatzteil 

zu beschaffen. 

Doch der Medikus liebte keine halben 

Sachen: eine Unmanier, so mittendrin 

aufzuhören … Da kam ihm plötzlich 

eine Idee: „Frau Dürr“, sagte er 

seiner schwitzenden, ebenso erleichterten 

wie konsternierten Patientin: 

„Frau Dürr, wisset Sie was, wenn Ihr 

Mo des Handschdügg rebariera kann, 

könnda mir die Sache zuendebringa.“ 

Herr Dürr, Wilhelm mit Vornamen, 

dies erinnerte der Dentist genau, hatte 

doch anno ’41 mit seinem Bruder 

Karl in Stuttgart-Feuerbach eine Metallbauwerkstatt 

eröffnet. Und in der 

Tat, das Handstück kam bald darauf 

wie neu zurück – und so begann mit 

einem Höllenschmerz vor 70 Jahren 

der unaufhaltsame Aufstieg der Firma 

Dürr zum Weltmarktführer in der 

Fachrichtung Dentaltechnik, namentlich 

auf dem Gebiet der Spei cher fo lien 

fürs Rönt gen. 

Der Betrieb, inzwischen ins 

20 Kilometer entfernte Bietigheim- 

Bissingen umgesiedelt, erblühte zu 

einer Weltfirma mit heute mehr als 

1.000 Mitarbeitern und einem Umsatz 

von 240 Millionen Euro. 

Im Angebot führen die Schwaben 

feinste und filigranste Güter, von denen 

man in aller Regel gern Abstand 

hält: Druckluftgeräte („Tornado plus“) 

zum Zahntrocknen, Speichelsauger, 

Amalgamabscheider, Desinfektionsmittel, 

Spülungen und so weiter und 

natürlich Röntgengeräte, Sensoren, 

Kameras. Fabriziert wird an drei Orten 

in Ba den-Würt tem ber g und in einem 

Werk in der Nähe von New York. 

Die Betriebe („Das Beste hat System“) 

exportieren in die ganze Welt, 

nur noch ein Fünftel der Einnahmen 

wird in Deutschland erzielt, aber ein 

Drittel in Nordamerika. „Unsere Eigenkapitalquote 

liegt über 60 Prozent“, 

sagt Gründerenkel Martin Dürrstein 

(44, „Wir sind vom Stamm Karl“), 

der das Unternehmen seit zwölf Jahren 

führt und über 55 Prozent der Firmenanteile 

disponiert. 

Das Gedeihen und Gelingen der 

Firma ist auch, aber nicht ausschließlich 

und vielleicht nicht einmal zuvörderst 

schwäbisch-genieähnlichem 

Erfindergeist zu verdanken, sondern 

vielmehr einer aufs Äußerste getriebenen 

Akribie und Akkuratesse in der 

Herstellung und einem Zaubergespür 

dafür, was die Kund- bzw. Zahnärzteschaft 

benötigt. Kurzum, bei Dürr Dental 

wirken die Kräfte des Pragmatismus 

und herrschen die Pragmatisten. 

„Mein Großvater und Großonkel 

haben Ersatzteile für Bohrer produziert“, 

sagt Dürrstein, der aufgrund 

einer genealogischen Verwicklung tatsächlich 

Dürrstein heißt, eine Lehre bei 

Daimler und ein Wirtschaftsingenieur- 

Stu dium in Heil bronn absolviert hat. 

Bald hörten Karl und Wilhelm Dürr 

von den Zahnärzten, dass die Zähne 

beim Bohren häufig so erhitzt würden, 

dass ihre Wurzeln schaden nähmen. 

„Bei der Metallbearbeitung kühlen wir 

unsere Werkstücke doch mit Wasser, 

warum soll das beim Zähnebohren 

nicht gehen?“, sagten sich die beiden 

und bauten eine Wasserkühlung für 

das Gerät, und damit das Wasser nicht 

überall herumspritzte und -troff, bastelten 

die trickreichen Schwabenbrüder 

gleich noch die Absauganlage dazu. 

Auch über damals gängige Druckluftgeräte 

zum Trocknen der Zähne 

konnten die Dürrs nur lachen: Die bis 

dato ölgeschmierten Kompressoren 

der Dentisten mussten aufwendig das 

Restöl aus der komprimierten Luft filtern, 

denn sonst konnten weder Amalgam 

noch Krone haften. 

Im Metallgewerbe hatten die 

Dürrs schon Besseres gesehen: ölfreie 

Drucklufterzeuger. Auch die stehen 

heute weltweit in den Praxen, verziert 

mit den zwei blauen Streifen des 

Dürr’schen Firmenzeichens. 

Das einträglichste Geschäftsfeld 

der Schwaben ist heute jedoch die 

Röntgentechnik. In den 60er-Jahren 

hatten die Tüftler die Methoden der 

Entwicklungslabors von Fotofilmen 

auf die Belichtung von Röntgenauf- 

DER MENSCH LEBT NICHT 

VOM BIER ALLEIN 

Die Bitburger Holding der Eigentümerfamilie 

der Eifeler Brauerei 

diversi fiziert das Vermögen der 

verzweigten Sippschaft. Schließlich 

geht der Bierkonsum in Deutschland 

kontinuierlich zurück, da beruhigen 

Investments in zukunftsträchtige 

Gewerbe. Angeführt vom Stammesoberhaupt 

Matthäus Niewodniczanski 

verwaltet die Holding die Geschäfte 

des Mineralwasserab füllers Gerolsteiner 

Brunnen, des 2010 gekauften 

Spielzeug- und Kinder klamottenhändlers 

Sterntaler und seit 2011 auch eine 

Minderheitsbeteiligung an Dürr Dental. 

nahmen übertragen, was ihre Güte 

entscheidend verbesserte. 

Ob es nun um Kühlung und Kompressoren 

oder das Röntgenwesen 

ging, stets waren die Dürr’schen Ingenieure 

sowohl auf dem Quivive als 

auch auf neue Anwendungstechniken 

fixiert und dergestalt meist die Ersten 

auf dem Markt. Was durchaus einigen 

Mut erforderte, denn stets wagte man 

sich in neue Techniken vor. „Wir haben 

unsere Mitarbeiter immer aufgefordert, 

nach technischen Entwicklungen 

Ausschau zu halten“, sagt Dürrstein. 

Dies gilt auch und zumal für die Digitalfotografie, 

die seine Leute als Erste 

für das zahnärztliche Röntgen nutzbar 

machten. Die Markteinführung 

glich einem Freudenfest: „Das ging ab 

wie Schmidts Katze“, sagt Dürrstein. 

Im Digital-Röntgen auf Speicherfolien 

kommt kein Unternehmen den 

Bietigheim-Bissingenern gleich: „Inzwischen 

gibt es 25 Wettbewerber, 

jetzt sind wir die Gejagten.“ 

Dürrstein, der seit 2003 die Geschäfte 

führt, treibt die Digitalisierung 

seines Sortiments voran. Großes 

Thema: die Vernetzung der einzelnen 

Geräte. „Ohne Software geht gar 

nichts mehr“, sagt Dürrstein. Folgerichtig 

ist die Programme-Entwicklung 

inzwischen die größte Abteilung 

im Hause. 

Die Erfolge im Digital-Geschäft 

und die Tatsache, dass die Nachfahren 

vom Stamme „Wilhelm“ von der Medizintechnik 

genug hatten, ermunterten 

die Erben der Bitburger-Brauerei im 

Jahr 2011, mit 35 Prozent bei Dürr Dental 

einzusteigen. „Ein idealer Partner“, 

sagt Dürrstein, denn „als Familienunternehmen 

sind sie auch langfristig 

ausgerichtet.“ 

Die Firma rangiert an erster Stelle: 

„Wir gehören nicht zu denen, die 

50 Prozent vom Gewinn ausschütten.“ 

Viel lieber steckt Dürrstein das Geld 

in die Produktentwicklung. Sie ben bis 

acht Pro zent der jährlichen Einnahmen 

sind der Erforschung des Fortschritts 

vorbehalten. Denn „wir wollen 

stets schneller wachsen als unsere 

Industrie“. 

U 

45 

Text / MICHAEL GATERMANN 

FOTO: DÜRR DENTAL 




46 

47 

BEIM DFB 

Sonntagmorgen um halb neun. In so einem Sportverband ist immer etwas 

zu tun. Auch um diese Zeit. Der weiße Wagen auf dem Präsidentenparkplatz 

gehört nicht Wolfgang Niersbach. Denn Wolfgang Niersbach ist weg 

und ein Nachfolger noch nicht gewählt. Irgendjemand lässt es hier an der 

schuldigen Achtung vor so einem Präsidentenparkplatz fehlen. 

Text / PHILIPP SELLDORF 

Foto / BERT BOSTELMANN 




48 

B 

eim Neujahrsempfang der 

Deutschen Fußball Liga 

(DFL) ging es diesmal nicht 

so heiter zu wie im vorigen 

Jahr. Im Januar 2015 hatte 

der DFL-Chef Christian Seifert (46) 

die deutsche Weltmeister-Bundesliga 

hochleben lassen und unter großem 

Gelächter im Saal die zwar steinreiche, 

aber für tendenziell töricht gehaltene 

englische Konkurrenz verspottet. 

Den Gästen, die aus London angereist 

waren, empfahl er, den auf der Bühne 

ausgestellten Weltpokal aus der Nähe 

zu betrachten – weil es wohl recht lang 

dauern könnte, bis die Premier League 

mal die edelste Trophäe des Fußballs 

auf die Insel bringen werde. 

Diesmal gab es bei Seiferts Ansprache 

im Frankfurter Thurn-und-Taxis- 

Palais nichts zu lachen. Die Spitzenkräfte 

der deutschen Profiklubs, die 

Verbandsleute, Sponsorenvertreter, 

Fernsehbosse und die aus London und 

New York eingeflogenen Vermarktungspartner 

bekamen eine moralschwere 

Rede zu hören, die von Problemen, 

noch mehr Problemen sowie 

besonders großen Problemen handelte. 

Vieles im Fußball sei 2015 „irritierend“ 

gewesen und manches „verstörend“, 

sagte Seifert. Ob er die Vorgänge 

beim Deutschen Fußball Bund 

(DFB) der ersten oder der zweiten 

Kategorie zurechnete, sagte er nicht. 

Der DFB und die DFL leben in 

Frankfurt nebeneinander wie zwei 

Familien, die den Markt zum beiderseitigen 

Besten aufgeteilt haben, aber 

nie sicher sein können, ob sich die andere 

Partei nicht plötzlich doch mehr 

nimmt, als ihr bislang zustand. 

Beide Familien haben denselben 

Stammbaum, doch man beäugt und belauert 

sich. Und seit der DFB am Skandal 

um die dubiose Millionen-Transaktion 

vor der Weltmeisterschaft 2006 

laboriert, ist das Verhältnis komplizierter 

und schwieriger geworden. 

Zwar ist es nicht so schlimm wie im 

Westernklassiker „Für eine Handvoll 

Dollar“, in dem zwei kriminelle Sippen 

ihre nachbarliche Koexistenz pflegen, 

bis eines Tages die skrupellosen Rojos 

den kompletten Klan der Baxters auslöschen. 

Eine Schießerei zwischen den 

Leuten von DFL und DFB ist vorerst 

nicht zu befürchten. 

Aber in mancher Hinsicht ähnelt 

die gegenwärtige Konfrontation in 

Frankfurt/Main durchaus der fiktiven 

Kontroverse von San Miguel/New Mexiko. 

Die natürlichen Gegensätze und 

Differenzen der beiden Lager werden 

in der Krise deutlicher. 

Beim DFB macht sich die neue 

Lage im trotzigen Behauptungswillen 

der regionalen Amateurvertreter und 

im gedrückten Selbstbewusstsein der 

Werktätigen im Hauptquartier bemerkbar. 

An der Otto-Fleck-Schneise 

schaute man ja ohnehin immer etwas 

neidvoll auf die in Banken- und 

REINHARD GRINDEL 

Der Mann vom Wümmestrand soll 

neuer DFB-Präsident werden. 

Was ihn für das Amt qualifiziert, ist 

vor allem sein Wille, es auszuüben. 

Finanz marktnähe residierende DFL, 

die allzeit ein Stück moderner und 

schneller und schicker zu sein scheint. 

So halten sich die einen gemäß ihrer 

Aufgabenbestimmung für die Profis, 

während die anderen folgerichtig 

die Amateure bleiben müssen. „Der 

Amateur Koch kommt heute nicht“, 

höhnten DFL-Leute zur angekündigten 

Abwesenheit des kommissarischen 

DFB-Präsidenten Rainer Koch (57), 

der den Neujahrsempfang versäumte, 

weil er seinen Pflichten als Strafrichter 

am Oberlandesgericht München nachzugehen 

hatte. 

Andererseits haben die Amateure 

den Profis einen schönen Stoß versetzt, 

als sie im vorigen November 

den Schatzmeister Reinhard Grindel 

(54) aus Rotenburg an der Wümme 

zum Kandidaten für das vakante Präsidentenamt 

bestimmten und damit die 

Leute vom Profifußball unvermittelt 

vor vollendete Tatsachen stellten. 

Die Profis haben Mitspracherecht, 

aber im Präsidium und in der Wahlversammlung 

stellen die Vertreter der 

Amateure die Mehrheit. Der Name 

„Grindel“ war dem großen Publikum 

bisher ungefähr so gut bekannt wie der 

Name des schleswig-holsteinischen Fischereiministers; 

weder hat er ein Länderspiel 

bestritten noch in der Ersten 

oder Zweiten Liga ein Kopfballtor erzielt, 

was vor allem daran liegt, dass er 

niemals Fußballprofi war oder in Verdacht 

geriet, einer werden zu wollen. 

Das Beste, was er über seine Fußballerzeit 

sagen kann, ist ein Scherz. 

Er habe „vier Klassen über Stefan Effenberg 

gespielt – vier Altersklassen“, 

pflegt Grindel zu witzeln. In seinen 

jungen Jahren spielte er – wie der frühe 

Effenberg und der berüchtigte Bayern-Torwart 

Mein-Gott-Walter Junghans 

– für den SC Viktoria Hamburg; 

er hörte damit auf, weil ihn auf dem 

Platz die Brille störte und weil er keine 

Kontaktlinsen verträgt. 

Die nächste aktenkundige Station 

im Fußball absolvierte Grindel als 

Vorstandsmitglied und Teilzeit-Pressewart 

des Rotenburger SV. Nach dem 

Jura-Studium hatte er unter anderem 

als Fernsehjournalist gearbeitet, bevor 

er für die CDU in den Bundestag 

eintrat, dem er seit nunmehr 13 Jahren 

angehört, zuletzt im Status des 

Hinterbänklers. 

Sein Mandat will er niederlegen, 

wenn er auf dem wahrscheinlich im 

Mai stattfindenden DFB-Bundestag 

zum Präsidenten gewählt werden 

sollte, woran kaum zu zweifeln ist. 

Mit diesem Schicksal haben sich inzwischen 

auch die Leute aus der Bundesliga 

abgefunden, die anfangs noch 

geklagt und geschimpft hatten über 

das Überfallkommando der frechen 

DFB-Amateure. Ein besser geeigneter 

Bewerber hatte den Profis im Übrigen 

auch nicht einfallen wollen, schon gar 

nicht einer aus den eigenen Reihen. 

Heribert Bruchhagen (67), ab dem 

Sommer emeritierter Vorstandschef 

von Eintracht Frankfurt, wäre eine 

denkbare Lösung gewesen. Vielseitig 

erfahren, allseits anerkannt und zudem 

ein alter Freund und Stammtischbruder 

von Wolfgang Niersbach (65), 

dem vormaligen und in beiden Sphären 

populären DFB-Obersten. 

„Vielleicht hätte ich sogar Stimmen 

aus dem Amateurlager bekommen“, 

sagt Bruchhagen, „aber ich kann 

diesen Job nicht: Die Ehrenamtler auszeichnen, 

den 70-Jährigen gratulieren, 

Tagungen, Ausschuss-Sitzungen, Akten 

lesen, auf so was könnte ich mich 

gar nicht mehr konzentrieren. Das Anforderungsprofil 

erfülle ich nicht. Es 

reicht nicht, gewählt zu werden. Man 

muss es auch können.“ 

Reinhard Grindel traut sich das alles 

und noch viel mehr zu. Ihn hat es 

nicht erschüttert, dass sich zunächst 

mal alle über ihn lustig gemacht haben, 

weil zum Zeitpunkt seiner Kandidatenkür 

prompt ein Wahlkampfvideo 

aus seiner niedersächsischen Heimat 

rundgeschickt wurde, das ihn reichlich 

provinziell aussehen ließ. „Er hat noch 

gar nicht angefangen und wird schon 

hingerichtet“, stellte man beim DFB 

ängstlich entsetzt fest. 

Aber der vermeintliche Delinquent 

hat die Polemik cool genommen: oberflächliche 

Massenerregung durch ein 

schnelllebiges Medienphänomen – 

nichts Neues für einen routinierten 

Politiker. 

Reinhard Grindel ist ein Mann von 

hohem Wuchs, der einen sehr festen 

Händedruck besitzt und mit ebenso 

fester Stimme schnell und gewandt zu 

reden versteht. Er spricht in Hauptund 

nicht in Nebensätzen und besitzt 

die beneidenswerte Fähigkeit des berufsmäßigen 

Politikers, über nahezu 

alles Bescheid zu wissen. 

Seine Kenntnisse, zum Beispiel 

über die aktuellen Ränkespiele im 

Weltverband Fifa, teilt er gern und 

ausführlich mit, jedoch nach dem 

„unter drei“ genannten Berliner 

Vertraulichkeitsprinzip. 

In der Eigenschaft des Präsidentschaftsanwärters 

will er bis zur förmlichen 

Ernennung öffentlich nicht 

Stellung nehmen; Interview-Anfragen 

weist er zurück, was vermutlich vernünftig 

ist. Ganz leicht fällt ihm das 

zwar nicht, es drängt den ehrgeizigen 

Mann durchaus ans Licht, aber er vermutet 

sich auf der Zielgeraden. 

Was ihn für das Staatsamt des 

DFB-Präsidenten qualifiziert, ist zunächst 

und vor allem die Tatsache, 

dass er bereit ist, es auszuüben. Auf 

Niersbachs Rücktritt war außer ihm 

und seinem Alliierten Rainer Koch 

niemand vorbereitet gewesen, obwohl 

sich Niersbachs Lage absehbar 

zugespitzt hatte – spätestens seit jenem 

Tag, als er im Alarmtempo eine 

Presse konferenz einberief, obwohl er 

der Presse nichts zu sagen hatte. 

WOLFGANG NIERSBACH 

Am 9.11.2015 erklärte der DFB- 

Chef, der Theo Zwanzigers 

„Schreckensherrschaft“ beendet 

hatte, seinen Rücktritt. 

Nie ist der Medienprofi Niersbach so 

peinlich ausgeglitten wie an diesem 

22. Oktober. „Auf einmal war klar: 

Der Wolfgang geht runter. Tenor: Er 

sagt was“, berichtet ein Zeuge. Aber 

was? Das hat Niersbach selbst nicht 

gewusst. Er fühlte sich bloß genötigt, 

nachdem kurz zuvor die geplante 

gemeinsame Erklärung mit seinem 

Freund Franz Beckenbauer (70) zum 

WM-Problem geplatzt war. „Bild“ hatte 

bereits im Internet den Befreiungsschlag 

verkündet. 

Im Gegensatz zu seinem Vorgänger 

Theo Zwanziger (70) war Niersbach jedoch 

ein außerordentlich beliebter Präsident, 

der starken Rückhalt besaß. Die 

Prominenten in den Profiklubs standen 

weiter hinter ihm, und auch die meisten 

Chefs der Landes- und Regionalverbände 

hörten nicht auf, ihn trotz des öffentlichen 

Drucks zu stützen. 

„Ich habe mir nicht mal am Morgen 

des 9. November, also an dem Tag des 

Rücktritts von Wolfgang Niersbach, 

vorstellen können, dass ich zehn Stunden 

später Übergangspräsident des 

DFB sein würde“, erzählt Rainer Koch. 

„Ich bin an dem Montag aus dem 

Haus gegangen und hatte gedacht, um 

17 Uhr wieder daheim zu sein. Stattdessen 

habe ich mich am Abend in einem 

ARD-,Brennpunkt‘ wiedergefunden.“ 

Über den resoluten Bayern Koch 

heißt es, er sei als ranghöchster Amateurvertreter 

und somit potenzieller 

Spitzenkandidat das Opfer einer Intrige 

des niedersächsischen Landesverbandsvorsitzenden 

Karl, genannt 

„der Große“, Rothmund gewesen, der 

seinem Landsmann Grindel als „Steigbügelhalter“ 

zur Seite gestanden hätte. 

So wird es erzählt. Das klingt packend 

und passt zum Ruf der selbstbewussten 

Landeschefs, die in den Medien stets als 

„Landesfürsten“ bezeichnet werden. 

Koch versichert aber, es habe 

„null Komma null Intrige gegeben“, 

weil er aus sehr vielen Gründen nicht 

DFB-Präsident werden möchte. Einen 

Platz in der Ahnengalerie widmen sie 

ihm vielleicht trotzdem, sein dynamisches 

Krisenmanagement hat Maßstäbe 

gesetzt. 

Dass ein Nachfolger für Niersbach 

gefunden werden müsste, das war 

den Männern im Führungszirkel des 

Verbandes allerdings schon vor dem 

Skandal bewusst gewesen; man hatte 

aber angenommen, dass Niersbach 

den Posten in Frankfurt für höhere 

Aufgaben in Nyon oder Zürich aufgeben 

würde: Uefa-Präsident, sogar 

Fifa-Präsident sollte er werden können, 

das traute man ihm zu. 

Aber dann kam am 16. Oktober 

2015 der „Spiegel“ vorab mit seiner 

Titelgeschichte über die angeblich gekaufte 

Weltmeisterschaft 2006 heraus. 

Verzweifelt hatte der DFB vor dem Erscheinen 

des Wochenmagazins noch 

ein Stück Deutungshoheit zu retten 

versucht, indem er eine komplizierte 

und mysteriöse Erklärung über 

49 

FOTOS: 

PICTURE ALLIANCE 




50 

„Hinweise auf die Zweckentfremdung 

von 6,7 Millionen Euro“ verbreitete. 

Aber aus dem Würgegriff der öffentlichen 

Ankläger ist der große Verband 

nicht mehr herausgekommen. 

Anfangs drohte der DFB seinen 

Häschern noch mit Unterlassungsund 

Verleumdungsklagen und dem 

Einsatz gewiefter Medienanwälte, 

doch bald setzte er sich gegen keine 

noch so haltlose Beschuldigung mehr 

zur Wehr und nahm stattdessen die 

Rolle des schuldigen Sünders ein, 

obwohl bis heute niemand weiß, was 

mit den 6,7 Millionen geschehen ist 

und wie weit damals die deutschen 

Verstrickungen in die organisierten 

Fifa-Verbrechen reichten. 

Ende Februar soll der Untersuchungsbericht 

der Wirtschaftskanzlei 

Freshfields vorliegen und – als Zeichen 

von Glasnost und Perestroika – in vollem 

Umfang veröffentlicht werden. 

Mit überraschenden Enthüllungen 

rechnen die Kenner allerdings nicht 

mehr, die wesentlichen Geheimnisse 

bleiben wohl im Dunkeln. 

Franz Beckenbauer, als WM- 

Organisationschef die Schlüssel figur 

der Affäre, hat zwar ein denkwürdiges 

Interview zur Sache gegeben, 

die Substanz seiner Offenbarungen 

weckte jedoch außer Erheiterung eher 

ungute Assoziationen. Der englische 

„Guardian“ resümierte genüsslich die 

Kernbotschaften: „Ich habe nichts gewusst.“ 

Und: „Ich kann mich an nichts 

erinnern.“ Und: „Wir haben das alle 

gemacht.“ Und: „Wir haben nur Anweisungen 

befolgt.“ 

Höflicherweise hat die Zeitung 

nicht ausgesprochen, dass man eben 

diese Redensarten bereits aus einer 

anderen Epoche der deutschen Geschichte 

kennt. 

Nun hat der DFB schon viele Krisen 

überstanden und in all den Jahren 

gelernt, mit Kritik, Vorwürfen 

und Diffamierungen zu leben. Als 

im Jahr 2001 die DFL die Regie des 

Bundesliga-Betriebs übernahm, hatte 

Niersbach – damals Manager in der 

Öffentlichkeitsarbeit – darauf gehofft, 

dass der DFB nicht länger die 

THEO ZWANZIGER 

Während seiner Amtszeit (2006 – 

2012) war der jähzornige Jurist 

als Funktionär der Finsternis bei 

Freund und Feind gefürchtet. 

Rolle des Sündenbocks vom Dienst 

ertragen müsse. 

Das war jedoch ein Irrtum. Nach 

wie vor hallt Woche für Woche der 

Ruf „Fußballmafia DFB“ durch die 

Sta dien, er gehört zum Weltbild und 

Folklore-Repertoire der Fußballfans. 

Auch die DFL hat ihre Probleme 

mit den orthodoxen und manchmal 

militanten Anhängern; aber ihren Ärger 

lädt die Stehkurve üblicher- und 

traditionellerweise beim DFB ab, zumal 

der ja nun sittlich diskreditiert zu 

sein scheint. Neulich auf einem Plakat 

im Müngersdorfer Stadion in Köln: „6,7 

Millionen Fragen, keine Antworten – 

und trotzdem spielt ihr den Richter?“ 

Die Zweifel an der moralischen 

Legitimität kamen den Kölner Anhängern 

auch deshalb, weil sich der 

Kölner FC-Manager Jörg Schmadtke 

allen Ernstes vor dem DFB-Sportgericht 

verantworten musste, nachdem 

er die Schiedsrichter als „Eierköppe“ 

bezeichnet hatte. Über diese Lappalie 

hat sogar der zuständige Sportrichter 

gelächelt – und trotzdem nach mehr 

als zweistündiger Verhandlung die 

Geldstrafe wegen unsportlichen Verhaltens 

in Höhe von 6.000 Euro bestätigt. 

Viele halten das für typisches 

DFB-Verhalten. 

Der DFB ist zwar nicht mehr die 

graue Behörde, die er früher einmal 

war, als er einen Querschnitt aus Finanzministerium 

und Katasteramt zu 

bilden schien. Er ist jetzt Arbeitgeber 

für viele junge, engagierte Angestellte, 

die zeitgemäße Stilmittel für die 

Ansprache der 25.000 im Verband organisierten 

Amateurklubs entwickeln 

und pflegen. 

Aber wenn es um den Kern der 

Betriebsstruktur geht, dann ist der 

DFB immer noch ein einigermaßen 

altdeutsches Unternehmen mit strengem 

hierarchischem Aufbau und einer 

Umgangssprache, in der vorzugsweise 

Worte wie „Verpflegungsmehraufwand“ 

vorkommen. Stets berüchtigt: 

die Dienstbesprechungen der Direktorien 

mit der stundenlangen Verlesung 

des Protokolls aus der Vorwoche. 

Und wenn der (im Zuge der 

WM-Affäre gekündigte) Personalchef, 

Stefan Hans (54), an Geburtstagen Geschenke 

an die Mitarbeiter verteilte, 

dann war das zwar gut gemeint, gleichwohl 

glich nach Angaben von Betroffenen 

die Gratulationszeremonie dem 

Muster eines Verwaltungsakts. 

Die Fortschritte, welche die DFB- 

Präsidenten dem Verband im 21. Jahrhundert 

brachten, haben eben diese 

Präsidenten sehr erfolgreich zunichtegemacht. 

Mit der Person des Präsidenten 

Theo Zwanziger ist einerseits der 

Segen einer liberalen Kulturrevolution 

und andererseits ein rigoroser Regentschaftsstil 

verbunden, den der aktuelle 

Generalsekretär Helmut Sandrock 

(59), wahrlich kein Mann großer 

Worte, als „Schreckensherrschaft“ bezeichnet 

hat. 

Wie sein phänotypisch erstaunlich 

verwandter Vorvorgänger Egidius 

Braun (90), ein Kartoffelproduzent aus 

dem Rheinland, trat der aus dem Westerwald 

stammende Steuer- und Verwaltungsfachmann 

Zwanziger in der 

Gestalt des väterlichen Predigers auf. 

Er war, wie es heißt, „ein Fifty-fifty-Typ“: 

Die eine Hälfte des Zwanzigers 

predigte vom politischen Auftrag 

des Fußballs, vom Einsatz für Gleichberechtigung 

und Integration und von 

der Befreiung für schwule Fußballer 

und lesbische Fußballerinnen. 

Die andere Hälfte des gütigen Reformers 

aber erwies sich als Patriarch 

mit despotischen Zügen und der Neigung 

zu cholerischen Ausbrüchen. 

Untergebene behandelte er wie Leib- 

eigene. Den Verband und dessen wertvollstes 

Inventar, die Nationalmannschaft, 

schien er mitunter als erweitertes 

Privateigentum zu betrachten. 

Den Bundestrainer Jogi Löw (56) 

ließ er einmal samt Nationalspieler- 

Gefolge zwischen zwei Länderspielen 

zum Geburtstag seines Heimatvereins 

VfL Altendiez anreisen. Teammanager 

Oliver Bierhoff (47) erklärte, es sei 

„nur eine Selbstverständlichkeit, dass 

wir den Fußballfans in Altendiez und 

Umgebung eine Freude bereiten“. 

Als er so scheinheilig diese schreiende 

Unwahrheit formulierte, hat 

er sich vielleicht an einen Vorfall erinnert, 

der sich ein Jahr zuvor während 

der WM in Südafrika zutrug: wie 

Zwanziger damals einen Wutanfall 

bekam, weil seine Ehrengäste aus der 

Mitte des Verbandes erst das Training 

des Nationalteams abwarten sollten, 

bevor sie – wie er versprochen hatte 

– mit den Spielern Fotos machen 

und Autogrammkarten einsammeln 

durften. 

Oder er hat an Zwanzigers Zornausbruch 

gedacht, als die Kanzlerin 

Angela Merkel nach einem Länderspiel 

die Mannschaftskabine besuchte, aber 

niemand ihm davon erzählt hatte, sodass 

er nicht dabei sein konnte. Es gibt 

sehr viele solcher Geschichten. 

Wolfgang Niersbach, das sagen alle, 

die ihn dort erlebt haben, hat das Haus 

nach der Schreckensherrschaft befriedet. 

„Er hat mit seiner Menschlichkeit 

dem Verband gutgetan“, heißt es. 

Der Rheinländer besitzt natürlichen 

Charme und die Gabe, für jeden 

ein nettes persönliches Wort zu 

finden. Die gesellschaftspolitischen 

Ambitionen seines Vorgängers stellte 

er in den Hintergrund, der Ball und 

die Bundesliga rückten wieder in den 

Mittelpunkt. 

Dass es ohne Niersbach nun wieder 

Spannungen zwischen DFB und 

DFL gibt, das findet ein Spitzenfunktionär 

des DFB, der lieber ungenannt 

bleibt, „nur logisch – wenn plötzlich 

der Lieblingspräsident abtritt und 

man den neuen noch nicht kennt“. 

Auf den neuen Mann sind auch die 

Vorstände des Frankfurter Renn-Klubs 

von 2010 e. V. sehr gespannt. In all 

den Turbulenzen ist ja ein wenig untergegangen, 

dass der DFB im Begriff 

ist, ein Vorhaben zu realisieren, das 

Niersbach als „Jahrhundertprojekt“ 

initiiert und der zuständige Manager 

Bierhoff als „Leuchtturmprojekt für 

den Sport international“ bezeichnet 

hat: die geplante DFB-Akademie mit 

Jugendleistungszentrum und Verwaltungsneubau. 

Dafür, dass sie so pompös eingeführt 

wurde, sind die zuständigen Herren 

auf einmal bemerkenswert reserviert. 

Weder Bierhoff noch Generalsekretär 

Sandrock wollten Fragen zum 

Stand der Entwicklung beantworten. 

Während Bierhoff lieber Abstand hält 

RAINER KOCH 

Der resolute Bayer und Strafrichter 

am Oberlandesgericht München 

präsidiert dem DFB, aber 

nur zurzeit und kommissarisch. 

zu den brisanten Eventualitäten im 

Verband, ist Sandrock zunächst mal 

froh, dass ihm die Entlassung erspart 

geblieben ist, nachdem er bei der Arbeit 

an der WM-Affäre beinahe den 

Dienstweg verfehlt hatte. 

Gern gesprächsbereit ist hingegen 

der Vizepräsident und Schatzmeister 

des Pferderennklubs, dem die Stadt 

kurz vor Weihnachten die Räumungsforderung 

hat zukommen lassen, damit 

das Gelände für den DFB-Bau erschlossen 

werden kann. 

Carl-Philipp Graf zu Solms-Wildenfels 

(36) kämpft dafür, dass die 

seit Vorkriegszeiten hier ansässigen 

Galopper bleiben dürfen – am liebsten 

in friedlicher Nachbarschaft mit 

dem DFB. Das 350.000 Quadratmeter 

große Gelände bietet eine wunder bare 

Aussicht auf die Bankentürme, der 

Graf meint, dass darauf genug Platz 

für beide sei: Rösser und Fußballer. 

Aber diese Botschaft wird er an 

der relevanten Stelle nicht los: Der 

DFB redet nicht mit dem Rennklub. Er 

verweist stur an die Stadt als Grundstückseigentümerin. 

Die Stadt aber 

hält die Diskussion für beendet. Bei 

den Pferdefreunden herrscht Verbitterung. 

„Strukturen wie in Süditalien“ 

hat Solms entdeckt, „ein Verhalten 

von Intransparenz“ und „ein eklatantes 

Abhängigkeitsverhältnis zwischen 

DFB, Politik und Stadt“. 

Wenn man ihm zuhört, dann 

scheint es kein Zufall mehr zu sein, 

dass schon wieder eine vermeintlich 

unantastbare deutsche Institution ins 

Zwielicht geraten ist. Nach Siemens 

und dem ADAC, nach VW und nach Uli 

Hoeneß. Für ihn sei es „eine Genugtuung“ 

gewesen, als der Fifa-Skandal 

den DFB erreicht habe, sagt der Rennbahnvertreter. 

Zeit- und Kostenplan des Bauherrn 

sind bereits durcheinandergeraten. 

Die Rennbahnverteidiger kündigen an, 

den Klageweg zu beschreiten. Der DFB 

aber hat erst mal andere Sorgen: Die 

WM-Affäre kann ihn viel Geld kosten. 

Von 20 oder 25 Millionen Euro Steuernachzahlung 

ist die Rede, und ein paar 

Schwarzseher meinen gar, es drohe 

der generelle Verlust der Gemeinnützigkeit. 

Nach Strukturreformen und neuen 

Kontrollmechanismen verlangt jetzt 

das Profilager, aber der tonangebende 

Funktionär Rainer Koch meint: „Wir 

machen diese Erfahrungen doch häufiger. 

Es wird nach dem Gesetzgeber 

gerufen, wenn es eigentlich nur darum 

geht, die vorhandenen Gesetze anzuwenden.“ 

Was ist also so faszinierend daran, 

ausgerechnet jetzt diesen wankenden 

Riesen DFB an die Hand zu nehmen? 

Reinhard Grindel antwortet darauf 

nicht offiziell, aber er scherzt, dass 

es ja für gescheiterte Hobbykicker 

nur zwei Wege zu den großen Fußballern 

gebe: als Schiedsrichter oder als 

Funktionär. 

U 

51 

FOTOS: 

PICTURE ALLIANCE 




52 

KONTROLLÖRE STATT 

INGENIÖRE 

Einflussreiche Siemens-Aktionäre sind in Sorge über den Mangel an 

„technischem Sachverstand“ in der Unternehmensführung. 

Text / BERND ZIESEMER 

Daniel Düsentrieb, der Vater der Hüpfstelze 

und des Schwarzlichts („Macht 

helle Räume dunkel“), brachte es auf 

den Begriff: „Dem Ingeniör ist nichts 

zu schwör.“ Ein ähnlich elementarer 

Kraftspruch schwebte wahrscheinlich 

Siemens-Chef Josef Käser (58) vor, als 

er seine Hauslyriker oder unseretwegen 

auch -lyrikerinnen um ein knusprig-heißes 

Firmenmotto bat. 

Denn anders ist das Hervorgehen 

von „Ingenuity for life“ aus dem unveränderlichen, 

vollkommenen, göttlichen 

Einen kaum zu erklären. Der 

neue Markenzusatz verfügt unbedingt 

über donaldeske Vehemenz und erfüllt 

alle Voraussetzungen. 

Englisch als provinzielles Mode-Accessoire: 

Das hat eine lange Tradition – 

von Ellen Betrix („The Care Company“) 

bis zu Josef Käser selbst, der unter dem 

Decknamen „Joe Kaeser“ auftritt. 

Auf der Siemens- 

Hauptversammlung 

am 26. Januar. 

Am 26. Januar prangte der Hinweis, 

der irgendwas mit Einfallsreichtum 

oder Erfindungsgabe fürs Leben oder 

für immer zu tun hat, auch in der 

Münchner Olympiahalle aus Anlass 

der Siemens-Hauptversammlung. 

Nun wäre Käser nicht Kaeser beziehungsweise 

der ausgepichte Taktiker, 

der er ohne Zweifel ist, wenn hinter 

dem frischen Firmenmotto nicht 

Kniff, Kalkül und Kühnheit steckten. 

Seit einigen Monaten gibt sich der 

Siemens-Chef verstärkt als Oberinge 

nieur, Irrsinns-Innovator und 

Start-up-Großstratege. Ganz, als wollte 

der Betriebswirt und Niederbayer jene 

kritischen Aktionäre begütigen, die 

über mangelnden Technikverstand und 

eine grassierende Erfindungsschwäche 

im Konzern klagen und darüber, dass 

bis ins Mittel-Management hinab Kontrolleure 

und Koordinatoren überhandnähmen, 

Betriebswirte und Buchhalter 

die Geschicke des Hauses bestimmten. 

Im Aufsichtsrat scharrt der Vorsitzende 

Gerhard Cromme (72, Doktorarbeit: 

„Die Kraftfahrzeughaftpflicht 

in Deutschland und Frankreich“) zwei 

weitere Juristen um sich, drei Kaufleute, 

einen Verwaltungsfachmann, eine 

Philologin und eine Philosophin. Einziger 

Ingenieur: der frühere BMW-Kommandeur 

Norbert Reithofer (59). 

Gewiss, für das erste Geschäftsquartal 

gab Siemens (Umsatz 2014/15: 

75,6 Mrd. Euro, Gewinn: 7,4 Mrd. Euro) 

erstaunlich gute Zahlen bekannt: Die 

Einnahmen kletterten um acht, der 

Ertrag gleich um 42 Prozent – wobei 

gerechterweise hinzugefügt werden 

muss, dass im vergangenen Jahr noch 

Son der ausgaben das Er geb nis beschwert 

hatten, deren Wegfall nun die 

Buchhaltung beflügelt. 

Institutionelle Investoren, wie Union 

Investment und der britische Fonds 

Hermes, monieren jedoch bereits seit 

geraumer Zeit den „fehlenden technischen 

Sachverstand“. 

Cromme hat auf die Kritik nicht reagiert 

– obwohl eine Neubesetzung des 

Aufsichtsrats auch aus anderen Gründen 

angezeigt wäre: Im Siemens-Konzil 

wachen in Gestalt von Nicole Leibinger-Kammüller 

(56, Trumpf-Chefin) 

und Jim Snabe (50, SAP-Aufsichtsrat) 

die Vertreter zweier Unternehmen, die 

man durchaus als Siemens-Konkurrenten 

bezeichnen kann, ohne sich gleich 

eine Gegendarstellung einzuhandeln. 

Auch die dringend notwendige, 

aber immer noch nicht in Angriff genommene 

Verjüngung des Siemens- 

Rats wäre für den bis 2018 gewählten 

Hauptwachtmeister Cromme eine gute 

Gelegenheit gewesen, um endlich 

mehr Techniker und Ingenieure in die 

Körperschaft zu holen. 

Auf der Siemens-Hauptversammlung 

warb er stattdessen für eine vorzeitige 

Wiederwahl dreier Vertrauter, 

unter ihnen auch Snabe und Leibinger-Kammüller. 

Sie sollen angeblich 

einen brisanten Wechsel vorbereiten: 

nämlich jenen von Vorstandschef Josef 

Käser selbst, dessen Vertrag 2018 

ausläuft und der nach der vorgeschriebenen 

zweijährigen Abkühlungsphase 

2020 den Aufsichtsratsvorsitz übernehmen 

könnte. 

Ausgerechnet Käser also, der in 

seinem Berufsleben niemals unmittelbar 

mit Forschung und Entwicklung zu 

tun hatte und in seinem Generalstab 

eine Chemikerin, einen Physiker und 

nur zwei Ingenieure, aber mittlerweile 

drei Wirte versammelt: Neben Betriebswirt 

Käser selbst zählen dazu 

Fachkollege und Finanzvorstand Ralf 

P. Thomas (54) und die Volkswirtin 

und Personalvorständin Janina Kugel 

(46); die Amerikanerin Lisa Davies 

(52), zuständig fürs Energie-Ressort, 

hat Chemie, Roland Busch (51, Infrastruktur) 

Physik studiert. 

Nur Klaus Helmrich (57, Digitales) 

und Siegfried Russwurm (52, Technik) 

verkörpern als Ingenieure das alte 

Herz und Hirn des Konzerns, haben 

im Komitee jedoch mittlerweile an 

Einfluss verloren. 

Das wäre halb so schlimm, setzte 

sich der Bedeutungsverlust des Ingenieurwesens 

nicht in den niederen 

Rängen fort: Seit einigen Jahren schon 

bemängeln Siemens-Ingenieure die 

schwindenden Aufstiegschancen im 

Haus. In den Arbeitgeber-Ranglisten 

deutscher Universitäten fiel der Konzern 

in nur drei Jahren von Platz drei 

auf Platz sechs zurück. Statistikern 

der Beratungsfirma Boston Consulting 

zufolge stieg Siemens unter den sogenannten 

innovativen Unternehmen 

der Welt von Platz 15 auf Rang 30 ab. 

Bei der Personalumfrage 2015 sollen 

sich, nach Angaben von Mittelsmännern, 

die Mitarbeiter der Entwicklungs- 

und Technikabteilungen in 

Garching und Erlangen kritisch über 

die Zustände geäußert haben. 

Der Verein von Belegschaftsaktionären, 

der Käser und Cromme traditionell 

kritisch gegenübersteht, rügt die 

Vormacht der „Excel“- und „Powerpoint“-Fetischisten: 

„Kollegen müssen 

auch mal in Ruhe forschen, ausprobieren 

können ohne ständige Con trolling- 

Begleitung.“ Ob „Ingenuity for life“ 

geeignet sei, die Werte technischer Exzellenz 

wieder in den Vordergrund zu 

rücken, bezweifelt der Verein. 

Noch schärfere Worte findet der 

frühere Siemens-Manager Manfred 

Hoefle, der den „Managerismus“ im 

Konzern seit Jahren beanstandet. Unter 

Käser und seinen Vorgängern Peter 

Löscher (58) und Klaus Kleinfeld 

(58) habe sich Siemens von einem 

„Ingenieur-getriebenen zu einem finanzgetriebenen 

Konzern mit amerikanischem 

Einschlag“ entwickelt. So 

entstünden in München starke Strategie-, 

Kommunikations- und Finanzabteilungen. 

Mehr als 50 Leute befassten 

sich in München, laut Hoefle, allein 

mit möglichen Firmenübernahmen. 

Vor zehn Jahren waren es keine 20. 

Käser selbst fehle „ein tiefes Verständnis 

für Technik und damit das 

unternehmerische Gestaltungsvermögen“, 

behauptet Hoefle, der unter 

anderem in der Strategie pla nung und 

der zen tra len For schung tätig gewesen 

war. Das Gleiche gelte für viele seiner 

neuen „Innovationsmanager“, die 

selbst noch niemals in der Forschung 

und Entwicklung gearbeitet hätten. 

Geht Käser diese Probleme mit 

seiner „Innovationsoffensive“ vom 

vergangenen Dezember endlich an? 

Wenn ja, könnte Siemens davon in 

großem Ausmaß profitieren. Doch 

einige Investoren bezweifeln, dass es 

der Führung wirklich ernst ist. 

Siemens will 2016 die Ausgaben 

für Forschung und Entwicklung um 

300 Mio. auf 4,8 Mrd. Euro erhöhen 

– zuletzt lag ihr Anteil am Umsatz 

bei 5,9 Prozent –, und Käser verkündete: 

„Der Erfolg unseres Unternehmens 

und seine langfristige Zukunft 

liegen in unserer Innovationsstärke.“ 

Verschwiegen wird aber, dass vor gut 

20 Jahren die Forschungsquote doppelt 

so hoch war und 1992 beispielsweise 

elf Prozent erreicht hatte. Unternehmensmotto 

damals: „Schrittmacher 

des Fortschritts“. 

Dass die eigene Innovationskraft 

möglicherweise doch nicht so ausgeprägt 

ist, schwant vielleicht auch Käser. 

Als Stimmungsaufheller pünktlich 

zur Hauptversammlung am 26. Januar 

berichtete die Presse über die geplante 

Übernahme der amerikanischen 

Firma CD-Adapco, die Si mu la ti onsprogramme 

entwickelt, die etwa das 

Verhalten von Flüssigkeiten und elektrochemischen 

Vorgängen simulieren. 

Der US-Betrieb erwirtschaftete mit 

rund 900 Mit ar bei tern einen Um satz 

von nicht einmal 200 Mil lio nen Dollar. 

970 Mio. Dollar will Siemens dafür 

bezahlen. Ein hanebüchen hoher Preis. 

Vor 20 Jahren hieß es: Mit seinen 

Milliardenreserven sei Siemens in 

Wahrheit eine Sparkasse mit angeschlossener 

Elektroabteilung. Inzwischen 

gilt, wie die Beispiele CD-Adapco 

oder vorher schon der mit 7,8 Mrd. 

Euro viel zu teuer erkaufte Gas- und 

Ölausrüster Dresser-Rand (s. Bilanz 

5/15 und 12/15) zeigen: Siemens ist 

mittlerweile ein Wettbüro mit zugehörigem 

Industriegeschäft. I 

53 

FOTO: SIEMENS AG 




HANS 

FRIDERICHS 

Am 31.12.2015 hat Hans Friderichs 

Schluss gemacht. Eigentlich vier Jahre 

zu spät, meint er. Aber es ist eben 

nicht einfach, sich an Fristen zu halten 

– vor allem nicht an selbst gesetzte 

und noch viel weniger, wenn sie das 

Ende der Berufstätigkeit markieren. 

Der Schlussstrich durchtrennte 

Friderichs’ Urlaub genau in der Mitte. 

Noch eineinhalb Wochen blieb 

Friderichs danach mit seiner Frau im 

Schweizer Engadin, wo das Paar seit 

über 30 Jahren die Feiertage verbringt. 

Seit 20 Jahren sind auch vier befreundete 

Ehepaare dabei. 

„Üblicherweise machen wir dann 

Ski-Langlauf, dafür ist das Tal mit seinen 

teilweise schwierigeren Nebentälern 

ideal geeignet“, sagt der 84-Jährige. 

Inoffiziell hat sich Friderichs freilich 

schon früher aus dem Berufsleben 

verabschiedet: Im vergangenen August 

legte der FDP-Mann den Aufsichtsratsvorsitz 

bei der Kunststofftechnikfirma 

Allit aus Bad Kreuznach nieder. 

Es war sein letztes Mandat gewesen. 

Friderichs hatte den Führungswechsel 

vom Vater auf die zwei Söhne des Hauses 

begleitet. 

Nachdem sich der frühere Wirtschaftsminister 

aus den Kontrollgremien 

von Adidas und auch Airbus 

zurückgezogen hatte, nutzte er seine 

Erfahrungen, um mittelständische 

Unternehmer zu beraten. Eine Aufgabe, 

die Freude bereitete: „In Familienunternehmen 

ist man mit der Familie 

verbunden, und dabei ist viel Psychologie 

erforderlich.“ 

Künftig berät er nur noch seinen 

Enkel, der in Frankfurt Finanzen und 

Management studiert und regelmäßig 

anrufe, „wenn es Probleme gibt, 

bei denen er gerne einen Gedankenaustausch 

mit dem Großvater hätte“. 

Das täte ihm gut, merkt Friderichs 

zufrieden an. 

Auch von der politischen Bühne 

hat sich Friderichs noch nicht ganz 

verabschiedet. Ende Februar will er 

bei sich daheim eine kleine Wahlparty 

veranstalten für FDP-Chef Christian 

Lindner, um „seiner Partei wieder in 

den Landtag zu verhelfen“. 

U 

HANS FRIDERICHS war fünf Jahre lang Wirtschaftsminister, 

von 1978 bis 1985 Vorstandssprecher der Dresdner Bank 

(als Nachfolger des von der RAF ermordeten Jürgen Ponto) und 

später u. a. Aufsichtsrat von Goldman Sachs, Leica und 

Adidas. Das Foto zeigt ihn 1973 auf der Regierungsbank in Bonn. 

54 Wie geht’s 

eigentlich … ? 

55 

MANFRED 

LAHNSTEIN 

MANFRED LAHNSTEIN amtierte 1982 als Finanz- und 

Wirtschaftsminister. Nach der Wahl von Helmut Kohl zum Kanzler 

warb ihn Bertelsmann an, verlieh dem SPD-Mitglied den Titel 

eines Vorstands und übertrug ihm den Bereich „Elektronische Medien“. 

Auf dem Foto sehen wir ihn 1978 mit Helmut Schmidt. 

In seinem Büro am Hamburger Rathausmarkt 

ist Manfred Lahnstein 

(78) ganz dicht dran an der Politik der 

Hansestadt: Aus seinem Fenster kann 

er dem Ersten Bürgermeister Olaf 

Scholz sozusagen über die Schulter 

schauen. Die Fenster befinden sich 

auf einer Höhe. 

Lahnstein ist gebürtiger Rheinländer, 

lebt aber seit 29 Jahren an der 

Elbe. Für sein Kultur-Engagement in 

der Hansestadt wurde ihm 2001 das 

Bundesverdienstkreuz 1. Klasse verliehen. 

Mit Hamburg ist Lahnstein 

auch durch seine enge Freundschaft 

mit Ehrenbürger Helmut Schmidt verbunden, 

die zu Bonner Zeiten begann 

und bis zu Schmidts Tod im November 

andauerte. Mittlerweile sei aber alles 

zu Schmidt gesagt, findet Lahnstein. 

Nur eins noch: „Wenn der Hamburger 

Flughafen wirklich nach Schmidt benannt 

wird, dann aber bitte mit dem 

Namenszusatz ‚Flughafen‘ anstelle des 

aktuellen ‚Airport‘.“ 

Privat ist Lahnstein dabei durchaus 

international unterwegs: Gleich 

zu Beginn des neuen Jahres reiste er 

nach Haifa, wo er „lange Jahre“ Verwaltungsratsvorsitzender 

der dortigen 

Universität war. „Israel ist schon immer 

ein Schwerpunkt meines Lebens 

gewesen“, betont er. Und so verbindet 

er heute seine Leidenschaft für das 

Land mit seinen Aufgaben als Kuratoriumsvorsitzender 

der „Zeit“-Stiftung: 

Die Stiftung fördert auch Vorhaben an 

der Universität Haifa, die ihm seine 

Verdienste mit einem Ehrendoktortitel 

dankte. Lahnstein kümmert sich 

persönlich um diese Projekte. 

In seinem Büro stehen Fotografien 

seiner Weggefährten: Willy Brandt, 

Johannes Rau, Horst Köhler und, natürlich, 

Helmut Schmidt. Sie sind dort 

in geselliger Runde aufgestellt, als träfen 

sie sich zum regelmäßigen Gedankenaustausch. 

Sich selbst betrachtet 

Lahnstein weder als Politiker noch als 

Parteisoldat: „Ich war mehr ein politischer 

Beamter.“ 

U 

Fotos / ANDREAS REEG 

und SIMONE SCARDOVELLI 

FOTOS: 

PICTURE ALLIANCE, IMAGO 


IDEEN / INNOVATIONEN 


NICHTS WIE WEG 

Russische Programmierer gehören zu den besten der Welt. Doch 

in ihrer Heimat haben sie keine Zukunft. Woran liegt das? 

Text / JAN VOLLMER 

Fotos / GULLIVER THEIS 

56 57 

SIMON DUNLOP hat drei 

Technikfirmen und eine 

IT-Fabrik in der Moskauer 

Innenstadt aufgebaut. 

Obwohl KATYA BAZILEVSKAYAS 

Digital-Verlag in Russland mit 

gutem Erfolg arbeitet, orientiert sie 

sich immer mehr nach New York. 

ALEXANDER BOCH baut 

360-Grad-Kameras. Auch sein 

Unternehmen soll eine 

amerikanische Marke werden. 




58 

K 

atya Bazilevskaya steigt 

zwischen dem Hotel 

Kosmos und dem Denkmal 

für die Eroberer 

des Weltalls aus einem 

Taxi. Die 31-jährige Blondine trägt 

Nagellack (der etwas abblättert) im 

Farbton Altrosa und schwarze Plateau-Schuhe, 

auf denen sie gut eins 

zweiundachtzig misst. 

Hier, am Ende der Kosmonauten-Allee, 

erstreckt sich das ehemalige, 

noch vom Sowjetdiktator Josef Stalin 

(1878– 1953) eröffnete Ausstellungsgelände 

WDNCh, eine Abkürzung für 

„Exposition der Errungenschaften der 

Volkswirtschaft“: allenthalben Prachtund 

Säulenbauten im Stile eines absonderlichen 

sozialistisch-aristokratischen 

Realismus, frühere Repräsentanzen der 

Bruderstaaten, der Gewerkschaften, 

der Kaninchenzüchter. Jede Menge 

stalinistisches Zeug – heute Karussells, 

Schaustellerei, Kultur-, Sportveranstaltungen, 

das ganze Programm und eine 

Sehenswürdigkeit für Touristen. 

In den 90er-Jahren hatte die Stadt 

die Gebäude vermietet; die pompösen 

Pavillons dienten nun als Verkaufsstellen 

für Mikrowellen, Röhrenfernseher, 

Zauberwürfel. Gegenwärtig lässt man 

das Gelände für 1,25 Milliarden Euro 

instandsetzen und neu herrichten. 

Bald ist alles wie gelackt. 

Katya ist IT-Unternehmerin, genauer: 

Digital-Verlegerin. Vor zehn Jahren 

hat sie mit zwei Freunden die Life style- 

Seite Lookatme.ru gegründet und ihr 

später vier weitere, inzwischen gut laufende 

Online-Magazine hinzugefügt. 

Jetzt heißt die Firma „Look at Media“. 

Die Rechnerprogramme: alle selbst geschrieben. 

Von den rund 50 Mittzwanzigern, 

die sie beschäftigt, arbeitet jeder 

Dritte als Programmierer. 

Katya steht vor einem Juri-Gagarin-Relief 

in der kalten, klaren Luft des 

Moskauer Morgens. Beim Atmen stößt 

sie kleine Dampfwolken aus. Gulliver 

Theis schießt ein paar Fotos. 

2015 war ein schlechtes Jahr für 

die russische Wirtschaft: Das Brut to inland 

s pro dukt zog sich um 3,8 Pro zent 

zusammen, die In dus trie pro duk tion 

ließ um 3,3 Pro zent nach, die In fla tion 

kletterte auf 12,7 Pro zent. Russlands 

Wirtschaft ist so abhängig vom Öl, dass 

die Verfallskurven des Ölpreises und 

des Rubels fast parallel verlaufen. Die 

eine eiert der anderen Kurve hinterher. 

Nun, die Menschen kommen zurecht, 

so wie die fliegenden Händler 

und Fressbudenbesitzer im WDNCh- 

Park zurechtkommen zwischen den 

Artefakten des alten Imperiums. 

Junge Leute wie Katya sind für 

Russland unverzichtbar, um den Wandel 

zu einer modernen, vielfältigen 

Wirtschaft zu bewerkstelligen: IT- 

Unternehmertum statt Gerade-so- 

Zurechtkommen. Doch es gibt viel zu 

wenige von ihnen. 

Unter den Russen und Ukrainern, 

die in den 90er-Jahren ausgewandert 

sind, waren auch die späteren Gründer 

von Whatsapp und Paypal und frühe 

Investoren von Facebook, Twitter und 

Spotify. Auch Google-Gründer Sergey 

Brin ist gebürtig aus Moskau, allerdings 

schon 1979 mit seiner Familie 

ausgewandert. 

In diesen Monaten verabschiedet 

sich die zweite Welle der russischen 

Unternehmertalente: Sie gehen nach 

New York, nach Berlin, nach London. 

Erst gestern ist Katya von einem Trip 

aus New York zurückgekehrt. Es ist 

nicht so, dass Russland der Digital- 

Wirtschaft keine Bedeutung beimessen 

würde: Regierungschef Dmitrij 

Medwedew, ein Mann, der sehr an 

Technik interessiert ist, hat sich einst 

von Steve Jobs persönlich das „Iphone 

4“ vorführen lassen. 

Im Südwesten Moskaus plant und 

baut man seit 2009 am For schungsund 

Un ter neh mens zen trum Skolkowo, 

einer Innovationsstadt auf einer 

Fläche von vier Quadratkilometern, 

vermarktet als eine Art russisches Silicon 

Valley. 2020 soll alles fertig sein. 

Aber nur vielleicht. Skolkowo ist ein 

weiterer Beleg dafür, dass Präsident 

Putin und sein Premier Medwedew 

von Renommierprojekten mehr halten 

als von Strukturreformen. 

Aber man hört auch von Razzien, 

von Geldmangel. Noch 2014 hatte 

Putin gemeldet, dass das Internet 

Katya (l.), Vasily (M.) und 

Alexej (r.) haben eines ihrer 

ersten Magazine „The Village“ 

genannt. Sie wollten damit 

Moskau lebenswerter machen. 

ein „CIA-Spezialprojekt“ sei. Und der 

Ukraine-Feldzug und die darauffolgenden 

Wirtschaftssanktionen haben viele 

Investoren aus dem Land getrieben. 

Doch ohne Geldgeber keine Gründungen. 

„Silikonovaya dolina“ hin oder her. 

Vom WDNCh nimmt mich Katya 

in einem Taxi mit zum Büro von Look 

at Media. In einem verglasten Konferenzraum 

sitzen ihre Mitgründer Vasily 

(32) und Alexej (32). Das Gespräch 

mit den dreien fühlt sich an wie ein Interview 

mit einer erfolgreichen, aber 

sehr angenehmen Blues-Band. Katya 

kommt aus einer Akademiker-Familie, 

streng sowjetisch; Vasily und Alexej 

haben zusammen mit der Enkelin von 

Michail Gorbatschow am MGIMO studiert, 

der Moskauer Diplomatenhochschule. 

Vasily hatte den Studienplatz bei 

einer Fernsehshow gewonnen, Alexej 

bei einem Journalisten-Wettbewerb. 

„Im MGIMO geht’s um Beziehungen, 

nicht um Bildung“, sagt Alexej. Beide 

haben ihr Studium abgebrochen. Enttäuschte, 

junge Intelligenzija. 

„Als wir mit unserem ersten Magazin 

anfingen, gab es nicht wirklich 

eine Stadt“, erzählt Katya. „Wir haben 

nur in unseren Wohnungen, Autos und 

Büros gelebt, aber es gab keinen Raum 

dazwischen. Alles dazwischen war unangenehm, 

war Russland, man wollte 

da nur schnell durch.“ Während sie 

erzählt, hält sie schützend die Hände 

über den Kopf, als rede sie von einem 

Schneesturm. 

„Mit unserem Online-Magazin 

wollten wir junge Unternehmer in der 

Stadt verbinden und inspirieren. Einen 

Ort für uns schaffen. Deswegen heißt 

es ‚The Village‘. Wir haben uns das 

so vorgestellt: Jemand macht ein gutes 

Café auf, ein anderer einen coolen 

59 




60 

Fahrradladen, irgendwer kümmert sich 

dann darum, dass Fahrradwege entstehen 

… aber dann ist Russland passiert.“ 

Nach der Parlamentswahl 2011, die 

– laut OSZE – von zahlreichen Unregelmäßigkeiten 

und Manipulationen 

geprägt gewesen war, hatten Sicherheitskräfte 

2012 die Proteste auf dem 

Bo lot naja-Platz brutal niedergeschlagen, 

wo Zehn tau sende gegen Wahl betrug 

und Pu tins Rück kehr in den Kreml 

de mons triert hatten. Für viele junge 

Russen steht „Bolotnaja“ für jenen 

Moment, an dem sie die Hoffnung auf 

Wandel begraben haben. 

Seither geht man auch mit der Digital-Szene 

nicht zimperlich um: Es wurden 

Gesetze gegen Blogger erlassen. 

Pawel Durow, der Gründer von V-Kontakte, 

dem russischen Facebook-Pendant 

mit über 250 Millionen registrierten 

Nutzern, wurde ins Exil gedrängt. 

Katya und ihre Mitstreiter haben 

die Hoffnung, Moskau verändern zu 

können, nicht aufgegeben. Doch auch 

sie versuchen seit einigen Jahren, sich 

in den USA festzusetzen. 

Ihr erstes Netz-Magazin, „Hopes & 

Fears“, und Native Grid, ein Lieferant 

von Verwaltungsanwendungen für Internetseiten, 

sind in Amerika schon 

gestartet. Vasily lebt mittlerweile in 

New York; Katya pendelt seit 2015 

zwischen Moskau und New York, 

Alexej beginnt in diesem Jahr damit. 

Zwei Direktflüge gibt es täglich von 

New York nach Moskau. Manchmal 

begegnen sich die russischen Gründer 

auf den Flughäfen, zwischen alter und 

neuer Heimat. Wenn man die Entwicklungs- 

und Programmier-Teams 

noch in Moskau lässt, ist NYC ein guter 

Startpunkt: Die Gründerszene dort 

ist bunt und lebendig, und die Zeitverschiebung 

beträgt nur acht Stunden. 

Nach San Franzisko wären es schon elf. 

Auch Alex Boch sitzt regelmäßig in 

diesen Aeroflot-Maschinen zwischen 

New York/JFK und Moskau/Scheremetjewo. 

Boch ist 37, und seine Zeit 

ist knapp bemessen. Wenn man ihn 

treffen will, dann am besten vor einem 

Meeting, denn das hat er im Stadtzen- 

trum. Zügig geht der Mann an der 

Christi-Erlöser-Kathedrale vorbei, der 

„Pussy Riot“-Kirche, überquert eine 

sonnig-kalte Fußgängerbrücke über 

die Moskwa und marschiert Richtung 

Digitaler Oktober, zum Gründerzentrum 

in der alten Moskauer Schokoladenfabrik 

Roter Oktober. 

In seiner linken Hand trägt er einen 

Koffer mit einem Virtual Reality 

Headset. Es sieht aus wie eine Taucherbrille 

mit Bildschirm. In seiner 

rechten Hand hält er seine eigene Erfindung: 

Eine Kamera mit drei Linsen, 

die 360-Grad-Filme aufnehmen kann, 

und die braucht man für die „virtuelle 

Realität“. „Panorics“ hat er seine 

Firma genannt: „Face book hat zwei 

Milliarden Dollar in die Technik investiert, 

Disney 65 Millionen. You tube 

kann 360-Grad-Filme verarbeiten. 

Alle großen sind dabei, es kommt auf 

dem Massenmarkt an. Und wir produzieren 

bisher die beste Kamera für 

360-Grad-Filme.“ 

Aufgewachsen im Stadtteil Troizk, 

hatte Alexander Boch 1993, damals 

15 Jahre alt, einen Getränke-Lieferser- 

Die scheinbare Wirklichkeit wird 

die Unterhaltungsindustrie 

verändern: Mit Bochs 360-Grad- 

Kameras kann man die Filme 

für den neuen Markt drehen. Aber 

aus Russland, sagt er, könne 

man keine Technik verkaufen. 

vice aufgebaut. Gemeinsam mit einem 

Fahrer kaufte er nach der Schule bei 

einem Großmarkt „Cola“, „Pepsi“, 

„Fanta“ und „Sprite“, verstaute alles 

im Kofferraum eines alten „Ladas“ 

und schrubbte auf den vereisten Pisten 

zwischen Troizk und dem Vorort 

Stupino hin und her. 

Nach der Uni arbeitete er bei den 

örtlichen Zweigstellen internationaler 

Banken und begegnete auf einer Konferenz 

Oliver Samwer, den Gründer 

von Rocket Internet in Berlin. Seither 

macht es Boch dem Deutschen nach 

und gründet Firmen: ein russisches 

E-Darling, eine Kopie von Zalando, 

eine eigene Modevermarktungs-Seite, 

schließlich Panorics für die Kameras. 

„Willst du die 360-Grad-Brille mal 

ausprobieren?“, fragt er. Ich setze die 

Brille auf. Man kann damit tatsächlich 

in eine scheinbare Wirklichkeit eintauchen: 

Wenn man den Kopf nach links 

wendet, schwenkt auch die Perspektive 

im Film nach links, dann erscheint 

der Schriftzug „Golden Girls“. Ich sehe 

mich um und bin in einem plüschigen, 

dämmrigen Hinterzimmer, vier 

halb nackte Frauen tanzen. Die Brille 

funktioniert erschreckend gut. 

„Für die Entertainment-Industrie 

ist das ein Game Changer“, sagt Boch. 

Bis 2020 will er 30 Millionen Geräte 

verkauft haben. Neben dem Betrieb, 

die die Kameras herstellt, hat er gleich 

noch eine 360-Grad-Film-Produktion 

gegründet. Alles, was Boch jetzt noch 

braucht, ist ein neuer Geldgeber … 

… aber in Russland finden sich praktisch 

keine Investoren, weil es kaum 

eine Möglichkeit gibt, eine Beteiligung 

wieder zu verkaufen, und auch keine 

Internetfirmen, die Neugründungen 

übernähmen. Europäische und amerikanische 

Investoren und IT-Unternehmen 

zeigen auch kein Interesse. Kein 

Exit, kein Investment. 

Klar, es gibt schon Geld in Moskau, 

das arbeiten will, aber ein Anleger, 

der nur für seinen Kumpel, den 

Stahl-Oligarchen, ein paar Millionen 

verwaltet, so einer ist für Boch uninteressant. 

Für IT-Firmen braucht man 

Smart Money, Geld von Leuten, die aus 

der IT-Industrie kommen und das Geschäft 

verstehen. 

61 




62 

Falls Panorics eines Tages erfolgreich 

sein sollte, dann bestimmt nicht in 

Russland. Boch gibt es nicht gern zu, 

aber eigentlich arbeiten sowieso nur 

noch seine Programmierer und Ingenieure 

in der Stadt: Denn die sind hier 

billiger. Sein Haus, seine Frau, sein 

Hund: längst in New York. 

Alle Startupper träumen von der 

Eroberung des US-Marktes. Ob dabei 

eher der Wunsch nach Ausdehnung 

oder Migration die größere Rolle 

spielt, lässt sich freilich nicht immer 

sagen. 

Von Boch im Digitalen Oktober 

ist es ein Sprung zum DI Telegraph, 

wo die russischen Kommunikationsunternehmen 

einst ihren Sitz hatten. 

Während sich auf Moskaus glamouröser 

Twerskaja-Straße schwarze Limousinen 

an schwarze Geländewagen 

drängen, empfängt mich im vierten 

Stock, unter rauem Beton von 1927, 

der Londoner Simon Dunlop (48): 

sportlicher Typ, kurze graue Haare, 

dünner, ausgewaschener Fließpullover, 

breites Lächeln. 

Der Dunlop hat aus dem vierten 

Stock des DI Telegraph einen Coworking 

Space gemacht, eine IT-Kirche 

mit durchgehenden Fenstern und sieben 

Meter hohen Decken. Im vorderen 

Bereich ist eine Bühne für Veranstaltungen 

aufgebaut. Hinter der ersten 

Glaswand sitzen rund 20 verschiedene 

Firmengründer an Schreibtischen, 

hinter der zweiten befinden sich die 

Büros seiner Unternehmung DI. Das 

steht für Dream Industries, das u. a. 

einen Musik- und einen Bücher-Streaming-Dienst 

anbietet. 

„Jeder, der hier neu ist, muss erst 

mal zwei Tage in der Küche arbeiten“, 

sagt Dunlop lachend. „So lernt man 

die Leute kennen. Ist auch gut gegen 

Simon Dunlops IT-Fabrik 

profitiert von dem Potenzial der 

russischen Programmierer. 

Aber die Zukunft, sagt Dunlop, 

liegt woanders. Nicht in Russland. 

zu große Egos.“ In der Kantine stellen 

sich zwei 20-jährige Kolleginnen Dunlops 

mit ihren Kaffeetassen scherzend 

zu uns, als wären sie Freundinnen 

von ihm. 

Ich frage ihn, ob er in Moskau bleiben 

wolle. „Schau’ dich um“, sagt er: 

„140 Leute arbeiten hier im Telegraph. 

120 kommen für das Coworking rein. 

4.000 bis 5.000 Leute kommen zu den 

Events. Das Durchschnittsalter ist 24 

oder 25. Alles supertalentierte, hoch 

motivierte Leute, und sie lieben diesen 

Ort. Das ist ein riesiger Vorteil!“ 

Dunlop ist ein Geschäftsmann der 

Sorte „Abenteurer“. Er kam 1993 nach 

Moskau und heuerte bei der Niederlassung 

des amerikanischen Tabakmultis 

Philip Morris an. 

Der Sibirier und Volkstribun Boris Jelzin 

(1931 – 2007), Russlands erster demokratisch 

gewählter Präsident, hatte 

der russisch-orthodoxen Kirche damals 

die Einfuhr von Alkoholika und Zigaretten 

genehmigt. Dunlop verhandelte 

in jenen Jahren mit „Vater Wladimir“, 

einem Kirchenmann, der mit einem 

Mercedes und einem großen Motorola-Telefon 

herumfuhr und die Dame am 

Empfang von Philip Morris segnete. Als 

sich nach der Rubel-Krise ab 1997 die 

Regale der Supermärkte leerten, begann 

Dunlop mit einem Partner einen 

Snack zu produzieren: geröstetes Brot 

in den Geschmacksrichtungen roter 

Kaviar, schwarzer Kaviar, Meerrettich, 

Schaschlik. Dunlops Häppchen wurden 

ein Verkaufsschlager. Nach ein 

paar Jahren veräußerte er den Betrieb, 

um etwas anderes zu machen. 

Dunlop hat gelernt, mit den Gepflogenheiten 

der russischen Geschäftswelt 

zu leben: mit der Bürokratie, dem 

Beamten-Filz – dem System, das Katya 

und ihre Mitgründer so verabscheuen. 

Aber in der Welt der Digital-Wirtschaft 

bedeutet das nicht viel. „Man 

kann kein Geschäft aufbauen, das nur 

hier ist, es gibt größere Märkte. Man 

kann hier kein Geld auftreiben, weil 

die Investoren woanders sind. Man 

kann hier kein Geschäft verkaufen, 

weil die Käufer woanders sind“, sagt 

er. Mit seinen Streaming-Diensten 

versucht Dunlop, im Ausland Fuß zu 

fassen. Seit Januar operiert seine Werbetechnik-Firma 

Instreamatic in New 

York, nur die Entwicklung bleibt hier. 

Dunlop wirft einen Blick durch die 

Glastür, zu den Startuppern. „Wenn 

ich 22 wäre und eine gute Idee hätte … 

ich würde lieber in einer Stadt wohnen 

wollen, die schon in der Zukunft angekommen 

ist.“ 

I 

63 




64 

B 

ZAUBERTRANK FÜR MARKEN 

Pro Sieben Sat 1 beteiligt sich in großem Stil an Gründerfirmen. 

Und zahlt in zwei harten Währungen: in Euro und mit TV-Werbung. 

Herr Wegner, Sie beteiligen sich 

an jungen Unternehmen und 

stellen ihnen dafür im Gegenzug 

Werbezeit zur Verfügung. Jetzt 

wollen Sie dieses Konzept auf 

ganz Europa ausdehnen. 

Ja, dank der vielfältigen Synergien mit 

unserem TV-Geschäft liegen wir in 

Deutschland ziemlich weit vorn. Wir 

haben das angesprochene Media-Investmentgeschäft 

in Deutschland eingeführt 

und international ausgerollt. 

Daneben haben unsere strategischen 

Investitionen enorm an Bedeutung 

gewonnen. Unser strategisches Ziel: 

digitale Geschäftsfelder sukzessive zu 

globalisieren, um die Erfolgsgeschichte 

von P7S1 fortzuschreiben. 

B Gibt es einen Modellfall? 

Digitalvorstand Christian Wegner 

(41) investiert in Start-ups, 

die Emotionalisierung brauchen. 

Ein Beispiel ist unser Etraveli-Deal in 

Skandinavien. Nach dem Aufbau unseres 

vertikalen Netzwerkes zum Thema 

Reisen in Deutschland haben wir den 

Reisevermittler 2015 als ersten Schritt 

zur Internationalisierung gekauft. Unsere 

zweite Stoßrichtung ist, erfolgreiche 

deutsche Verticals zu exportieren. 

Grundsätzlich analysieren wir sehr 

pragmatisch, wo gute Firmen zum 

Verkauf stehen und in welchem Markt 

sich ein Einstieg anbietet. Die Basis 

bildet immer unsere starke Position 

in Deutschland. 

B Welche Gründungen sind für Sie 

besonders attraktiv? 

Die größten Erfolge zeigen sich bei 

Produkten, die die Massen interessieren, 

Erklärungsbedarf haben und 

Vertrauen und Emotionalisierung 

erfordern. Hier kann unser Hebel 

„TV-Werbung“ am besten greifen. 

Wir haben in diesem Geschäftsfeld 

eine eigene Mannschaft aufgebaut. 

Die schaut sich genau an, wie gut das 

Führungsteam eines Unternehmens 

ist, wie wettbewerbsfähig das Produkt 

ist – kann es langfristig gegen internationale 

Giganten wie Google und Facebook 

bestehen? Dann betrachten wir 

die Synergien, sind wir der beste Eigentümer? 

Und können die Start-ups 

schnelles Wachstum auf Vertriebsseite 

überhaupt stemmen? Fallen alle Antworten 

positiv aus, steigen wir ein. 

B Ist Fernsehwerbung für junge 

Digitalfirmen überhaupt aussichtsreich? 

Das ist leicht erklärt: Wir wissen aus 

der klassischen Wirtschaftswelt, wie 

stark Fernsehwerbung den Konsumgüterherstellern 

hilft, Marken bekannter 

zu machen und ihre Produkte 

erfolgreich zu verkaufen. Das Zusammenwirken 

mit Online unterschätzen 

viele. Über TV-Werbung wird eine 

Marke schnell so bekannt, dass sie die 

Menschen aktiv im Netz suchen und 

wiederfinden. Fernsehen hat dadurch 

einen erheblichen indirekten Effekt 

auf alle digitalen Medien. Der Zugang 

zu diesen Werbeflächen wirkt auf Marken 

wie eine Art Zaubertrank. 

B Sie konzentrieren sich auf sogenannte 

vertikale Themennetzwerke 

im Internet mit einem 

mittelfristigen Umsatzpotenzial 

von jeweils mindestens 100 Millionen 

Euro jährlich. Vier gibt 

es bereits: Reisen, Schönheit & 

Accessoires, Vergleichsportale im 

Netz, Gesundheit & Wohlbefinden. 

Kommen weitere dazu? 

Mit Sicherheit, schließlich verfolgen 

wir mit unserer übergeordneten 

Strategie das Ziel, unabhängiger vom 

klassischen Werbegeschäft zu werden. 

Konkret soll im Jahr 2018 die Hälfe unseres 

Umsatzes aus anderen Bereichen 

als dem traditionellen TV-Geschäft 

kommen. Parallel investieren wir weiter 

in die bestehenden Verticals. Unser 

Plan ist, in den kommenden drei bis 

vier Jahren rund zehn verschiedene 

Cluster aufzubauen, die alle von Fernsehen 

profitieren. 

B 

Wonach wählen Sie potenzielle 

Beteiligungen aus? 

Wir fahren dabei eine dreigleisige 

Strategie: Über unsere globalen Scouting-Büros 

in Los Angeles, San Franzisko, 

New York, London und Tel Aviv 

wissen wir immer schon sehr früh, 

welche Trends für uns interessant sein 

könnten. Über unsere M&A-Teams 

screenen wir kontinuierlich, wo interessante 

Firmen zum Verkauf stehen, 

Deutschland braucht mehr Unternehmertum! 

Gemeinsam mit seinen Partnern startet 

BILANZ deshalb eine Gründeroffensive. Teil davon 

ist ein Gründerwettbewerb mit dem 

höchstdotierten Hauptpreis der Republik: 

Der Sieger bekommt 100.000 Euro. 

Alles Nähere: www.bilanz.de/ der-wettbewerb 

Unsere Partner 

65 

Interview / MARK C. SCHNEIDER 

64 

FOTO: PRO SIEBEN SAT 1 


IDEEN / INNOVATIONEN 63 


66 

VOM KASTEN 

INS NETZ 

Wie sich der 

Fernsehkonzern P7S1 

wandelt. 

Digitalvorstand Christian Wegner 

hat große Ambitionen: „Wir zeigen 

der Welt: Die digitale Transformation 

funktioniert.“ Sein Programm 

nennt der Fernsehkonzern Pro Sieben 

Sat 1 „Reichweite trifft Idee“. 

Man tauscht Werbezeiten gegen 

Beteiligungen an Unternehmen 

bzw. am Umsatz. Prominentestes 

Beispiel: Modehändler Zalando, 

den die „Schrei vor Glück“-Werbung 

im Fernsehen groß machte. 

Im Internethandel hat sich P7S1 

heute in gut 60 Unternehmen engagiert. 

Der Konzern strukturiert 

sie in vier Kategorien, neudeutsch 

Verticals genannt. Dazu gehören 

die Internetseiten: 

– Reisen: Etraveli, Weg.de, 

Tropo, Mydays, Billiger-Mietwagen, 

Reise.com, Wetter.com 

– Schönheit & Accessoires: 

Valmano, Amorelie, Flaconi 

– Vergleichsportale: Verivox, 

Preis 24, Moebel.de, 12 Auto 

– Gesundheit & Wohlbefinden: 

Gymondo, Vitafy, 7 NXT. 

um die herum wir ein neues Vertical 

bilden können. Und über unsere Media 

for Equity-Minderheitsbeteiligungen 

konzentrieren wir uns auf deutsche 

Unternehmen, an denen wir im 

Erfolgsfall auch eine Mehrheit anstreben. 

Das haben wir gerade bei Flaconi 

(Parfüm und Kosmetik) und Amorelie 

(Sexspielzeug und Dessous) so umgesetzt: 

Dank unserer Minderheitsbeteiligung 

kannten wir Team, Markt und 

Produkt bereits sehr genau. Daraufhin 

haben wir die Mehrheit gekauft. 

B 

Wann beteiligen Sie sich allein an 

Firmen, wann mit Partnern? 

Idealerweise wollen wir die Firmen, 

die wir kaufen, allein übernehmen 

– sofern wir die notwendigen internen 

Skills haben. Das erleichtert die 

Transaktion, denn wir können vom 

Start weg schneller und unkomplizierter 

mit dem Management arbeiten 

und uns auf eine einheitliche Strategie 

festlegen. Konstellationen, in denen 

wir über Partner nachdenken, sind 

beispielsweise Deals wie die Übernahme 

des Verbraucherportals Verivox. 

Das Privat Equity-Unternehmen Oakley 

Capital ist als Altaktionär mit 20 

Prozent dabei geblieben, um das Unternehmen 

gemeinsam weiterzuentwickeln 

und weitere Investitionen zu 

stemmen. Wenn jemand über Assets 

oder Skills verfügt, die wir nicht mitbringen, 

ist er uns natürlich willkommen. 

Und auch im Bereich der Frühphasen-Investments 

arbeiten wir sehr 

gerne mit Partnern zusammen. So haben 

wir mit Axel Springer gemeinsam 

in Digitalunternehmen investiert. 

erreichen. Neue Beteiligungen werden 

den Umsatz zusätzlich erhöhen. 

B Wie wollen Sie den Umsatz im 

Digitalgeschäft steigern? 

Zum einen sind wir in überaus dynamischen 

Bereichen aktiv, die zweistellig 

wachsen. Da wir in der Regel nur 

Geschäfte führen, in denen wir uns 

gut auskennen, wachsen wir meist 

schneller als der Markt und gewinnen 

Marktanteile. Daher generieren wir 

unser Wachstum maßgeblich aus dem 

organischen Geschäft. Darüber hinaus 

werden wir weitere Übernahmen vollziehen, 

die natürlich auch den Umsatz 

treiben. Und wir bauen immer wieder 

eigene Unternehmen auf, die aus Geschäftsideen 

von Mitarbeitern entstehen, 

die sie dann umsetzen wie etwa 

beim Web-Produzenten Studio 71. 

Kurzum: Wir werden das Umsatzziel 

hoffentlich noch übertreffen. 

B 

Was motiviert Mitarbeiter, selbst 

Gründer zu werden? 

Die sind selbst schon stark motiviert, 

zudem fördern wir systematisch neue 

Ideen und deren Umsetzung durch 

den Mitarbeiter. Dann finanzieren und 

unterstützen wir, stellen ihm ein Team 

zur Seite. Wenn es gut läuft, gründet er 

dann aus, baut seine eigene Firma auf. 

B 

Inwieweit beeinflusst der Wandel 

das Image von P7S1? Für 

die meisten bleibt es doch ein 

TV-Konzern. 

Das stimmt. Allein durch den Namen 

Pro Sieben Sat1 denkt jeder erst einmal 

Jede Kategorie muss mittelfristig 

an ein Fernsehunternehmen. Von 

ein Umsatzpotenzial von mindestens 

der DNA her sind wir das ja auch. 

100 Millionen Euro jährlich 

Wenn die Hälfte des Umsatzes aber 

aufweisen. Der 2014 aufgebaute 

Reise-Schwerpunkt kommt auf 

B Haben Sie einen festen Etat für 

Übernahmen? 

mittelfristig jenseits des Fernsehens 

erwirtschaftet wird, bedingt das konsequenterweise 

mehr als 160 Millionen Euro Jahresumsatz. 

Wegner will in seinem 

Vorstandsbereich („Digital & Adjacent“) 

den Umsatz vervielfachen: 

2012 betrug er 335 Millionen Euro, 

2018 sollen es mindestens 1,5 Milliarden 

Euro sein. Auch Konzernchef 

Thomas Ebeling (56) zeigt Ehrgeiz: 

Er gibt vor, den Konzernumsatz 

bis 2018 auf 4,2 Milliarden Euro 

zu steigern – 2012 waren es 

Wir setzen uns bewusst keine festen 

Summen, sondern beurteilen lieber 

unvoreingenommen jeden Deal, 

der sinnvoll sein und den Unternehmenswert 

steigern könnte. Vergangenes 

Jahr haben wir mit mehr als 500 

Millionen Euro verhältnismäßig viel 

investiert. In den Jahren zuvor waren 

es jeweils 30 bis 150 Millionen Euro. 

Insofern rechnen wir damit, das Umsatzziel 

von 1,5 Milliarden Euro bis 

eine Transformation 

der Firma. Unser Bereich „Digital and 

Adjacent“ ist eine eigene Geschäftseinheit, 

separat vom Kerngeschäft 

aufgebaut, mit eigenständigen Profilen. 

Das ist unser zweites Standbein. 

Entscheidend ist, dass wir ein Unternehmen 

bleiben. Pro Sieben Sat1 wird 

auch künftig stark vom Fernsehen getrieben, 

erweitert um ein Umfeld, das 

digitale unternehmerische Aktivitäten 

1,85 Milliarden. I 2018 auch ohne große Übernahmen zu ermöglicht. 

I 

HUNGER AUF MEHR 

Foodpanda expandiert in Schwellenländern mit 

Bringdiensten. Ein Lehrstück über Tücken des Wachsens. 

Ende 2015 erlebte Ralf Wenzel (36), 

Mitgründer und Chef der Berliner Firma 

Foodpanda, wie es ist, nach einer 

Phase durchaus sportlich zu nennenden 

Wachstums mit Rückschlägen umgehen 

zu müssen. 

Immerhin hat sich der Lieferdienstvermittler 

aus dem Rocket-Internet-Reich 

in mehr als 25 Länder 

ausgebreitet – und ist mittlerweile mit 

mehr als 300 Millionen Dollar finanziert. 

Unter den Geldgebern finden 

sich bekannte Adressen wie die Investmentbank 

Goldman Sachs. 

Doch Anfang Dezember musste 

Wenzel das Geschäft in Vietnam an 

einen Konkurrenten verkaufen. Das 

Land gilt als Wachstumsmarkt. Aber 

nicht für Foodpanda. Mit der Digitalisierung 

sei man dort noch nicht so 

weit, teilte er mit. Auch der Markt für 

Lieferdienste sei sehr übersichtlich. 

Damit nicht genug: Ende Dezember 

wurde bekannt, dass Foodpanda 

Foodpanda setzt auf die Beliebtheit 

des Pandas in Asien. Herbe 

Rückschläge bleiben nicht aus. 

sich auf einen Schlag von gut 300 

Mitarbeitern in Indien trennt, einem 

Großteil der Beschäftigten. Der Dienst 

ist dort in 200 Städten vertreten und 

bietet das Essen von 12.000 Restaurants 

an. Grund für den Stellenabbau: 

angeblich eine groß angelegte Automatisierung 

des Geschäftes. 

Foodpanda ist 2012 entstanden und 

startete unter diesem Namen in Singapur. 

Das Unternehmen tritt unter weiteren 

Marken wie Hellofood oder Delivery 

Club auf und konzentriert sich auf 

Schwellenländer. „Fehler zu machen ist 

wichtig als Unternehmer“, sagt Wenzel 

– und lässt sich von den Rückschlägen 

nicht abschrecken. 

I 

Ein Interview mit Ralf Wenzel 

finden Sie auf www.bilanz.de 

NEUES 

VOM 

WETTBEWERB 

Das siegreiche 

Gründerteam erhält 

100.000 Euro 

Preisgeld und ein 

„Coaching“ von 

Gründerlegende 

Peter Thiel in San 

Franzisko, Flugticket 

natürlich inklusive. 

Peter Thiel, 

Mitgründer von 

Paypal, Finanzier 

u. a. von Facebook, 

Airbnb und 

Palantir, hat sich 

jüngst an einem 

weiteren deutschen 

Unternehmen 

beteiligt: Zinspilot, 

einem Vermittler 

von Tages- und 

Festgeldanlagen. 

Eile ist geboten, 

zahlreiche 

Bewerbungen liegen 

vor. Einsendeschluss 

ist Ende März. 

67 

Text / MARK C. SCHNEIDER 

FOTO: FOODPANDA 




68 69 

RECHNER AUF RÄDERN 

Das „Auto der Zukunft“ wird ja täglich gerade irgendwo erfunden. Natürlich auch 

in Kalifornien. Aber den Faraday-Leuten scheint es wirklich ernst zu sein. 

Text 

JÜRGEN SCHÖNSTEIN 

Fotos 

TOMO MUSCIONICO 




S 

ie liegt jetzt gut ein Jahr 

zurück, jene denkwürdige 

Nacht, die sich Richard 

Kim (35) und seine Leute 

mal wieder um die Ohren 

schlugen: Der Chefdesigner von 

Faraday Future, der jungen Elektro- 

Autofirma aus Los Angeles, die 

noch kein einziges Fahrzeug auf die 

Straße gebracht hat, rätselte mit 

seinem 65-köpfigen Team wie gewöhnlich 

bis in die frühen Morgenstunden 

und in verzweifelter Begeisterung 

darüber, wie das Automobil der Zukunft 

aussehen sollte und was es können 

müsste. 

Seine Kunst sowohl wie seine 

Kenntnisse hatte Kim, der Gestalter, 

zuvor bei vornehmsten Adressen der 

Gilde veredelt und raffiniert: bei Audi 

und später bei BMW, wo er an Leib 

Diese Anekdote, die Kim und Sampson 

wohl häufiger erzählen, denn sie wirkt 

an den Rändern etwas abgegriffen, 

zeigt, wie aufgelockert und aus dem 

Augenblick heraus bei dem kalifornischen 

Elektroauto-Hersteller gewirtschaftet 

wird. 

Aber sie zeigt nicht minder, dass 

man bei der Firma Faraday, die sich 

in einem ehemaligen Nissan-Entwicklungslabor 

in Gardena (im Süden des 

Großraums Los Angeles) ausgebreitet 

hat, einiges auch den Schicksalsfügungen 

überlassen muss, die eine gewisse 

Konzeptlosigkeit stets mit sich bringt. 

Dem Zukunftsglauben jedenfalls 

kommt so viel Fatum sehr entgegen, 

Zuversicht wallt: Seit dem vergangenen 

Herbst wurden die Arbeitsplätze 

von 400 auf 750 fast verdoppelt, internationale 

Vertretungen, darunter 

auch ein Büro in Düsseldorf, aktiviert 

– noch ehe jemand auch nur eine einzige 

Verkörperung des Zukunftsautos 

zu Gesicht bekommen hätte. 

In der Gilde erregt der Vorwärtsdrang 

von Faraday sowohl Respekt als 

auch Misstrauen: Seit Elon Musk in 

Fremont bei San Franzisko das E-Limousinengeschoss 

„Tesla“ mit einigem 

Erfolg, wenngleich unter hohen Verlusten 

fabriziert, betrachten die drängenden 

Kräfte der Autoindustrie, die 

ihrerseits mit alternativen Antrieben, 

Mobilitäts-, Selbstfahr- und Elektroangeboten 

experimentieren, die jungen 

Wilden aus Kalifornien mit Argwohn. 

Als Kim und Sampson und ihre 

Leute nach nur neun Monaten ihr Batmobil-Ufo-Konzeptauto 

unter dem 

Namen „FF Zero 1“ Anfang Januar 

auf der Elektronikmesse CES in Las 

Vegas vorstellten, da war die Neugier 

natürlich groß. 

Doch außer dem Sehen konnte 

der „Zero 1“ keinen Sinn befriedigen 

und den Fortbewegungsdrang schon 

einmal gar nicht: Der über-spacige 

Blickfang, der aus seinen Elektromotoren, 

von denen er gleich über deren 

vier verfügt, angeblich hochexplosive 

1.000 PS schöpfen soll, kommt aus eigener 

Kraft keinen Zentimeter voran. 

Die Studie ist lediglich ein Präsentationsmodell, 

ja: Konversationsobjekt. 

Die annoncierte Selbstfahrtechnik 

ist noch nicht entwickelt; und die 

von Sampson beschworene „nahtlose 

Vernetzung mit dem Lebensstil“ 

der in Betracht kommenden Fahrer 

wird im „Zero 1“ durch eine lapidare 

Aussparung im Lenkrad veranschaulicht, 

in die ein Handcomputer passt. 

„ 

Mein Ziel 

ist die 

totale Neuerfindung 

dessen, 

was wir als 

Mobilität 

bezeichnen 

“ 

NICK 

SAMPSON 

70 

71 

und Positur des elektrischen „I3“ mitgewirkt 

hatte. 

In den Werbefilmen, mit denen 

sein Arbeitgeber Faraday Future bis 

dahin auf sich aufmerksam machen 

wollte, hatten noch irgendwelche ominös 

geschwungenen Schatten dafür 

herhalten müssen, um die vollmundig 

angekündigte Phantasmagorie eines 

„Zukunftsautos“ zu versinnbildlichen 

– doch irgendwann, das war ja allen 

ganz klar, musste etwas Wirkliches, 

Wahrhaftiges, etwas Vorzeigbares her. 

In jener Nacht fiel der Blick des 

Chefentwicklers Nick Sampson (57) 

zufällig auf Kims Schreibtisch, wo eine 

beiläufig gekritzelte Skizze herumlag: 

halb Batmobil, halb Ufo. „Nehmen wir 

doch das da für unsere Konzept-Plattform“, 

schlug Sampson vor. 

„ 

Vieles an 

den 

heutigen 

Autos 

ist so, weil 

es so 

sein muss 

“ 

RICHARD 

KIM 

spricht, die ganze Wirtschaftszweige 

umkrempeln sollen, was Menschen, 

die sich als internationale Kenner ausweisen 

wollen, heute verbal gern zur 

Disruption zwangsveredeln. Sei es auf 

der CES in Las Vegas oder der Auto 

Show in Detroit – manchmal scheint’s 

fast, als ob es den Innungsvertretern 

peinlich wäre, noch über Hubraum 

und PS, über Straßenlage und Seitenstabilität, 

über Verbrauch und Wartungszyklen 

zu reden. 

Stattdessen hauen sie auf den Putz 

mit Download-Raten oder prahlen 

und protzen mit Sensorbildschirmen 

im Armaturenbrett. Wie beim Handcomputer, 

dem sogenannten Smartphone, 

wo das Telefonieren längst zur 

Nebensache geworden ist, wird auch 

beim Auto das Fahren immer selbststrukturen 

auszuprobieren. Und das 

„Iphone“ im Lenkrad – nun ja, das sei 

halt eine Metapher, eine sehr wörtliche 

Übersetzung der digitalen Vernetzung. 

Dazu muss man wissen, dass die Autoleute 

im Allgemeinen, weiß Gott nicht 

nur Faraday im Besonderen, schier besessen 

sind vom „Iphone“ und ihr Wille, 

einen fahrbaren Rechner zu entwickeln, 

bisweilen schon ans Obsessive grenzt. 

Volkswagen-Markenchef Herbert 

Diess (57) stellte den neuen E-„Golf 

Touch“ ebenda in Las Vegas als „ein 

Smartphone auf Rädern“ vor, ein Begriff, 

den auch Daimler-Boss Dieter 

Zetsche (62) schon seit einiger Zeit als 

Kennzeichnung für Mercedes-Konzepte 

im Munde führt. 

Das „Iphone“ muss immer dann 

herhalten, wenn jemand von Ideen 

„Wir ge ben Ant wor ten auf Fra gen, von 

denen die Leute nicht ein mal wuss ten, 

dass sie sie hat ten“, sagt Kim. 

Die Kritiken der Las-Vegas-Show 

fielen gemischt aus: Die „FAZ“ lobte 

den Faraday-Auftritt als „rotzfrech“, 

die Banausen von „Forbes“ hingegen 

geißelten die Création aus Gardena 

als „lächerlich“. Wahrscheinlich haben 

beide recht. 

Ich treffe Sampson und Kim in 

einer Penthaus-Suite auf dem Dach 

des 40-stöckigen Casino-Hotels Mandalay 

Bay am südlichen Las Vegas 

Strip. Hier haben die beiden Faraday-Strategen 

während der CES-Tage 

Quartier bezogen. 

Ja, sicher, es sei alles noch etwas 

„abstrakt“, sagt Kim. Eine Plattform 

halt, um Stilformen und Oberflächen- 




72 

verständlicher als Nachteil der ganzen 

Fortbewegung abgetan. 

Das ist auch bei Faraday Future 

nicht viel anders: Sicher, der „Zero 

1“ ist ein Rennwagen, der – wenn er 

denn fahrtüchtig wäre – sozusagen 

augenblicklich oder doch immerhin 

in drei Sekunden von null auf hundert 

beschleunigen könnte und dessen einziger 

Sitz darum von Raumfahrttechnikern 

entwickelt wurde. 

Doch im Geschäftsmodell, das 

Sampson beschreibt, kommt der Spaß 

am Steuern selten vor. Im Gegenteil: 

„Einige unserer Kunden werden vielleicht 

noch den Wunsch haben, ein 

Auto zu besitzen“, erklärt der Brite, 

der früher bei Sportwagenfirmen wie 

Jaguar und Lotus gearbeitet hat und 

zuletzt bei Tesla für die Fahrgestellund 

Bodengruppen-Entwicklung zuständig 

gewesen war. „Aber es gibt 

viele Menschen, die aus Prinzip kein 

Auto haben und trotzdem auf Mobilität 

nicht verzichten wollen.“ 

Autos für Nicht-Autobesitzer? 

„Und Sie dürfen nicht den Content 

vergessen“, legt Sampson nach, den 

„Inhalt“ also. Content? „Ja, denken Sie 

beispielsweise an Netflix.“ Sein Ziel, 

sagt Sampson, sei nichts Geringeres 

„als eine totale Neuerfindung dessen, 

was wir als Mobilität bezeichnen“. In 

solchen Momenten versteht man, warum 

Faraday Future ein rätselhaftes 

Strichesymbol als Firmenzeichen hat ... 

Um zu verstehen, was das FF-Konzept 

ausmacht, muss man eine Betrachtung 

darüber anstellen, wer hinter 

Faraday Future eigentlich steckt. 

Mitbegründer und Haupt-Geldgeber 

des Unternehmens ist der chinesische 

Multimilliardär Jia Yueting (43), 

der sein Vermögen mit dem Medienkonzern 

Leshi Internet Information 

& Technology (LeTV) gemacht hat, 

das man als das „Netflix von China“ 

bezeichnet, und der bei Faraday offiziell 

nur als „Partner“ oder „Alliierter“ 

auftritt. 

LeTV stellt neben vielem anderem 

auch Fernsehgeräte und Handcomputer 

her; im vergangenen Oktober kündigte 

Yueting zudem die Übernahme 

eines Anteils von 70 Prozent an dem 

Fahrdienst und Uber-Konkurrenten 

Yidao Yongche an. 

Seit Ende 2014 aber gehören auch 

Elektroautos zum LeTV-Sortiment: 

Jia hat die Leshi Super Electric Car 

Company gegründet, und gemeinsam 

mit der staatlichen Beijing Automotive 

Industry Holding Corp. in eine 

weitere US-Elektroauto-Gründung investiert 

namens Atieva in Menlo Park 

(Silicon Valley), das von ehemaligen 

Tesla-Leuten ins Leben gerufen worden 

ist. 

Diese inner- und außerbetriebliche 

Konkurrenz würde durchaus die Hast 

erklären, mit der Faraday Future sein 

nicht ganz bühnenreifes Konzeptauto 

ins Rampenlicht schob. Wenn man den 

Sprach- und PR-Nebel, den das Unternehmen 

schon seit Monaten verbreitet, 

mal durchschneidet, kommt etwa 

Folgendes dabei ans Licht: 

Faraday Future will Elektrofahrzeuge 

herstellen, deren Entwicklungskosten 

dank einer „variable platform 

achitecture“ (Sampson), also einer 

klassischen Karosserie-Basis, auf der 

äußerlich verschiedene Modelle aufbauen, 

verhältnismäßig gering ausfallen. 

Die Faraday-Plattform könne, sagt 

Sampson, ohne wesentliche Änderungen 

für Zwei- und Viersitzer, für Sportund 

Geländewagen mit einem, zwei, 

drei oder gar vier Antriebs aggregaten 

eingesetzt werden. 

Auf dieser Plattform säßen die Batterien 

in „Strängen“, die je nach Leistungsbedarf 

des Modells kürzer oder 

länger seien und die Sampson mit den 

Lichterketten an Weihnachtsbäumen 

vergleicht: „Wenn eine Batterie ausfällt, 

dann funktionieren die anderen 

immer noch weiter.“ 

Technisch gesehen, ist dies allerdings 

nicht so umstürzlerisch, wie es 

Sampson darstellt: Das elektrische Innenleben 

eines „Teslas“ beispielsweise 

sieht nicht viel anders aus. 

Doch die FF-Ingenieure wollen ja 

nicht nur Fahrzeuge bauen und verkaufen. 

„Klar, einige unserer Kunden 

werden auch weiterhin ein Auto besitzen 

wollen“, sagt Sampson. „Aber 

was ist, wenn sie sich nicht auf ein 

Modell festlegen möchten? Wenn sie 

am Morgen eine Limousine und am 

Nachmittag lieber einen Sportwagen 

hätten?“ Und überhaupt, warum solle 

das Geschäft für den Hersteller an der 

Hofausfahrt des Händlers enden? 

„Wenn Sie ein Mobiltelefon kaufen, 

dann kaufen Sie im Grunde genommen 

auch kein Gerät, sondern 

eine Dienstleistung: Sie zahlen für Datenmengen 

und Gesprächsminuten, 

laden Anwendungen runter, kaufen 

Filme. Es gibt so viele Einnahmequellen! 

Und hier sehen wir auch unser 

Geschäftsmodell.“ 

Die Kundschaft soll also nicht das 

Auto selbst erwerben, sondern eine bestimmte 

Menge an Kilometern abonnieren. 

Der Wagen steht auch nicht 

in der Garage oder auf dem Parkplatz 

vor dem Haus, sondern er kommt auf 

Wunsch und mithilfe einer Telefonanwendung 

von ganz allein und fahrerlos 

vorgefahren. 

Diese Idee – das Auto kommen 

zu lassen, statt zu ihm zu gehen – ist 

derzeit mächtig en vogue: Anfang Januar 

hat General Motors (u. a. Opel, 

Cadillac, Chevrolet) angekündigt, ein 

selbstfahrendes Mietauto zu entwickeln, 

und zwar gemeinsam mit Lyft, 

dem Konkurrenten des Fahrdienstes 

Uber. Rund 460 Millionen Euro lässt 

sich GM den Einstieg bei Lyft kosten. 

Für seine eigenen Modelle verspricht 

FF freilich noch etwas mehr: 

nämlich persönlicheres Flair. LeTV, 

sagt Sampson, habe ein eigenes Automobil-Betriebssystem 

entwickelt, das 

das gemietete Selbstfahrauto komplett 

personalisiere: von der Musik, die aus 

den Lautsprechern kommt, und den 

Videos auf den Bildschirmen über die 

Sitzeinstellung bis zur bevorzugten 

Innentemperatur. 

Dass auch dieses Angebot so neu 

nicht ist – Tesla will schon in zwei 

Jahren selbstfahrende Autos auf 

den Markt bringen –, kann die Faraday-Geldgeber 

nicht von ihrem Vorhaben 

abbringen: Eine Milliarde Dollar 

will das Unternehmen in eine Auto- 

fabrik stecken. Gebaut werden soll 

sie im strukturschwachen Nevada, wo 

auch Tesla zurzeit die Gigafactory 1 (s. 

BILANZ 10/15) errichtet, in der Batterien 

hergestellt werden. 

Im vergangenen November versicherte 

Jia Yueting dem Gouverneur 

von Nevada, Brian Sandoval, in 

einem förmlichen Schreiben, dass 

er, Jia, persönlich mit seinem Vermögen 

für FF bürge. Faraday plant 

eine rund 280.000 Quadratmeter 

große Fer tigungshalle auf dem Apex- 

Industrie gelände, einem weitgehend 

unerschlossenen, staubigen Areal in 

der Wüste nördlich von Las Vegas, wo 

es bisher außer Amerikas größter 

Müllkippe kaum Sehenswürdigkeiten 

gibt. 

Kein Wunder, dass sich Nevada 

schnell bereit erklärte, die Anlage mit 

335 Millionen Dollar zu bezuschussen, 

215 Millionen in Form von Steuervergünstigungen, 

die freilich an die Bedingung 

geknüpft sind, dass Faraday 

wirklich in Betrieb geht. 

Darüber hinaus übernimmt der 

Bundesstaat auch einen Teil der Erschließungskosten 

im Gegenwert von 

schätzungsweise 120 Millionen Dollar. 

Als Gegenleistung verspricht Faraday 

Future 4.500 Arbeitsplätze. 

In diesen Tagen beginnen die Planierarbeiten, 

Ende 2017 soll die Fabrik 

stehen, versichert Sampson. Ob dann 

auch die Herstellung beginnen kann 

und wie hoch die Fertigungskapazität 

sein soll, die Antworten darauf lässt 

er wohlweislich, oder nicht, offen – 

auch auf einen Termin, wann das erste 

FF-Modell in Serie geht, will er sich 

nicht festlegen. 

„ 

Wir ge ben 

Antworten 

auf Fragen, 

von denen 

die Leute 

nicht einmal 

wussten, 

dass sie sie 

haben 

“ 

RICHARD 

KIM 

„Unsere Fahrzeuge werden erst dann 

ausgeliefert, wenn wir sicher sein können, 

dass wir sie in höchster Qualität 

bauen können.“ Dies sei „in einigen 

Jahren“ der Fall, „ganz bestimmt“ aber 

vor 2020. Doch bis die Produk tion 

richtig in Schwung kommt, dürften 

noch zehn Jahre vergehen – und auch 

das nur unter der Voraussetzung, dass 

nichts dazwischenkommt. 

Gewiss, Formgebung und Konstruktion 

des „Zero 1“ sind Angelegenheiten 

der Virtualität: 3-D-Drucker 

und VR-Sichtgeräte, die aussehen wie 

massive Taucherbrillen, haben Reißbrett 

und Modellwerkstatt ersetzt. 

Die Entwicklungszeit eines Prototypen 

lasse sich dadurch, verglichen mit 

herkömmlicher Verfahrensweise, auf 

ein Drittel verkürzen, versichert Kim. 

Doch um die Verkehrssicherheit 

und strukturellen Eigenschaften zu 

testen, genügen natürlich keine Rechnermodelle 

– dazu braucht man Testfahrzeuge. 

Man baue derzeit den ersten fahrtüchtigen 

Prototypen, sagt Kim. Aber 

wie der aussehen wird – da hält er sich 

bedeckt. Wenn unbefugte Besucher 

kommen, werden die Modelle, die im 

FF-Entwicklungslabor herumstehen, 

mit schwarzen Tüchern verhüllt. 

So viel ist sicher: Große Ähnlichkeiten 

mit dem „FF Zero 1“ sind nicht 

zu erwarten. Das in Las Vegas vorgestellte 

Gerät verkörpere zwar „die Design-DNA“ 

von Faraday Future. Aber 

eine Neuerfindung stehe nicht bevor, 

ein Automobil bleibt dann doch ein Automobil: 

„Da gibt es zu viele Vorgaben, 

vom Luftwiderstand über Versicherungsvorschriften 

bis zu gesetzlichen 

Regelungen – vieles an den heutigen 

Autos ist so, weil es so sein muss.“ 

Doch weil die erwartete (aber noch 

nicht vollständig gelöste) Selbstfahrtechnik 

auch eine besonders junge 

Zielgruppe anspricht, die vielleicht 

noch nicht mal alt genug für einen 

Führerschein ist, werde das FF-Design 

in jedem Fall futuristisch und unverwechselbar 

sein: „Wenn ein FF an Ihnen 

vorbeifährt, dann werden Sie ihn 

nicht übersehen können.“ I 

73 


PRIVAT 


74 

KOPF 

Flüchtlingschaos und Euro-Krise, 

dazu die Unsicherheit über die Konjunktur 

in China und die Verwirbelungen 

an den Finanzmärkten – die Teilnehmer des 

46. Weltwirtschaftsforums in Davos 

hatten allen Grund zu Sorge, Bedenken und Jammerei. 

HOCH! 

NIKLAS ZENNSTRÖM (49), 

Gründer des Internet-Telefonund 

Videodienstes Skype. 

B Herr Zennström, Sie sind häufiger 

zu Gast in Davos … 

… ja, immer wieder gern. Davos ist 

wahnsinnig interessant. In Europa gibt 

es großartige Firmen. Ich will die besten 

Unternehmer als Partner für mich 

gewinnen. 

B 

Sie investieren verstärkt in 

Europa? 

Derzeit ausschließlich. Vor vier Jahren 

habe ich vermieden, „raise money“ 

und „Europa“ in einem Satz zu sagen. 

Niemand hätte damals Geld investiert. 

Heute hat sich das Blatt gewendet. 

B 

Ja, es herrscht zwar kein Überangebot 

an Wagniskapital in 

Europa, aber auch kein unbedingter 

Mangel mehr. Was würden 

Sie jungen Unternehmern 

raten? 

Sie müssen groß und langfristig denken 

und bloß nicht zu früh verkaufen! 

Ein guter Unternehmer hat vor allem 

Spaß daran, eine großartige Firma aufzubauen. 

Sein Augenmerk liegt auf 

„Cyber Security“. Oscar- 

Preisträger Kevin 

Spacey erzählt von einem 

Hacker-Angriff auf seine 

E-Mail-Adresse. 

75 

Und doch: Am Ende herrschte vielleicht 

nicht gerade Zuversicht, aber 

wenigstens der Glaube an die eigenen 

Kräfte, die mit den Widrigkeiten 

schon fertig würden. Die Unternehmen haben 

die Digitalisierung angenommen, sie 

wirtschaften robust und solide, das Internet 

der Dinge sorgt für Antrieb und Stimulus, 

und die Weltwirtschaft soll, Voraussagen des 

Internationalen Währungsfonds zufolge, 

ihr Wachstum auf 3,4 Prozent beschleunigen. 

Also: Kopf hoch, es geht voran. 

Text / ANNETTE PAWLU 

Fotos / MIKE MASONI 

Unter #wef2016 finden sich 

Tausende weitere Videound 

Foto-Einträge in den 

sozialen Netzwerken. 

KLAUS KLEINFELD (58), 

einst Siemens-Vorsitzender 

(2005 – 2007), heute Chef des 

US-Aluminiumkonzerns Alcoa. 

B Herr Kleinfeld, Sie leben in New 

York: Verfolgen die Medien dort 

das Flüchtlingschaos in Deutschland? 

Ganz im Gegenteil. In den USA kriegt 

man von einer Krise in Deutschland 

sehr wenig mit. Natürlich haben die 

Medien über die Kölner Vorfälle an 

Silvester berichtet. Aber insgesamt ist 

das in den USA kein dominierendes 

Thema. Hier in Davos sprechen allerdings 

alle von der Flüchtlingskrise. 

B Wie stehen Sie persönlich dazu? 

Ich kann das ja nur aus der Distanz 

beurteilen. Ich bin zu weit vom eigentlichen 

Geschehen weg. Aus der 

Entfernung kann ich nur sagen: Angela 

Merkel macht das gut. 

B Was halten Sie eigentlich von 

Ihrem Nachfolger Josef Käser? 

Den habe ich ja eingestellt. Der macht 

das doch gut. 

B 

Beim Kauf des amerikanischen 

Öl- und Gasausrüsters Dresser- 

Rand für teure 7,8 Milliarden 

Euro hat er allerdings ordentlich 

danebengegriffen … 

Das war Pech – er konnte ja auch nicht 

ahnen, dass der Ölpreis plötzlich so 

einbrechen würde. 


PRIVAT 


RUPERT STADLER (52), 

Vorstandsvorsitzender von Audi. 

„Wenn wir drei oder vier Prozent Wachstum hätten, dann bin ich davon 

überzeugt, dass wir von keiner Flüchtlingskrise sprechen würden“ 

76 

B Herr Stadler, es gab ja schon mal 

bessere Zeiten für die Automobilindustrie 

und namentlich für den 

VW-Konzern. Viel auf Achse in 

Davos? 

(lacht) Ich bin auf dem Weg von Meeting 

zu Meeting. Der Automarkt ist im 

Moment sehr, sehr spannend. Ich beschäftige 

mich hier vor allem mit dem 

Thema Digitalisierung. Das wird die 

nächsten Jahre für uns ganz entscheidend 

werden. 

B 

Das andere große Thema hier ist 

die Flüchtlingskrise. 

Stimmt. Ich verfolge die Berichterstattung 

mit großer Sorge. Keiner weiß, 

was kommt. Leider habe ich hier nicht 

genug Zeit, um ein Panel zu diesem 

Thema zu besuchen. Wäre sicherlich 

spannend. 

4.500 Flaschen Wein, 

16.700 Flaschen Wasser, 

8.200 Flaschen Saft, 

1.056 Flaschen Champagner, 

50.000 Pralinen – 

im Hotel Steigenberger 

Belvédère fanden 300 

Veranstaltungen statt. 

JÜRGEN GROSSMANN (63), 

Eigentümer des Stahlkonzerns 

Georgsmarienhütte und früherer 

Vorstandschef von RWE (2007 – 2012). 

B Herr Großmann, Sie sind gemeinsam 

mit Ihrer Frau und 

Ihren beiden Töchtern in den Ort 

gekommen. 

Ja, die finden das hier auch spannend. 

Wir haben ein paar Sessions zusammen 

gemacht. Hauptsächlich zum Thema 

Digitalisierung und Cyber Security. 

B Auch zur Flüchtlingskrise? 

Klar, darüber sprechen hier ja alle. Das 

Ergebnis ist, dass das Problem weder 

lösbar noch bewältigbar ist. Ich bin 

in den 50er-Jahren aufgewachsen. Da 

waren Flüchtlinge normal. Es gab auch 

keinen Besitzstand, den man hätte 

wahren können. Heute haben wir aber 

einen Besitzstand, und um den haben 

die Menschen Angst. Die Flüchtlinge, 

die wir heute haben, stammen zudem 

aus einem anderen Kulturkreis, die haben 

einen ganz anderen Background. 

Die zu integrieren wird schwer möglich 

sein. 80 Prozent der Flüchtlinge 

sind Männer. Damit haben wir uns das 

Problem ins Land geholt: Es fehlen die 

Frauen und Kinder. 

B Herr Ersek, Sie haben hier beim 

WEF als Sprecher an einer Veranstaltung 

zur Flüchtlingskrise 

teilgenommen. Wie würden Sie 

das Problem lösen? 

Deutschland und die Welt haben andere 

Probleme als die Flüchtlingskrise. 

Alle sprechen plötzlich von einer 

„Flüchtlingskrise“, weil wir kein 

Wachstum haben. Wir haben eine 

Wirtschafts-, keine Flüchtlingskrise. 

Die Schwachen müssen jetzt für alles 

herhalten – und das sind im Moment 

eben die Flüchtlinge. Ich glaube, dass 

ein Land wie Deutschland über eine 

gewisse Zeit locker eine oder zwei 

Millionen Menschen aufnehmen kann. 

B Mit der Aufnahme ist es nicht 

getan. Die Menschen müssen 

verpflegt, in die Gesellschaft und 

in den Arbeitsmarkt integriert 

werden. 

Wir sind so besorgt über unsere Wirtschaft 

und darüber, dass wir keine Lösungen 

parat haben. China steht vor 

großen Herausforderungen, wir leiden 

unter einer schwierigen Zinspolitik, 

wir wissen nicht, was als Nächstes 

kommt – alles sieht so düster aus. 

Selbst in normalen Haushalten bereitet 

das Nicht-Wachstum den Leuten 

Sorgen. Die Menschen haben Angst 

um ihren Job, um ihr nächstes Gehalt. 

Und was machen sie? Sie schieben das 

Problem auf die Flüchtlinge. Wenn es 

Wachstum gäbe auf der Welt, wenn 

wir drei oder vier Prozent Wachstum 

hätten, dann bin ich davon überzeugt, 

dass wir von keiner Flüchtlingskrise 

sprechen würden. 

B 

Nun, die Sorgen über den ungeordneten 

Flüchtlingszustrom 

sind durchaus nicht unbe gründet. 

Ich habe Angst, dass Deutschland die 

Krise intern nicht bewältigen kann. 

Der Rechtsruck wird immer größer, die 

Angst vor dem Nicht-Wachstum auch. 

Die Flüchtlinge werden jetzt zum 

Sündenbock für etwas gemacht, woran 

sie gar keine Schuld tragen. Es sind 

HIKMET ERSEK (55) 

ist als Einwandererkind in Österreich 

aufgewachsen. Er war Profi-Basketballer 

in Wien und leitet heute den 

US-Finanzdienstleister Western Union. 

ja Flüchtlinge. Die sind von zu Hause 

weggegangen, weil es da unerträglich 

ist. Sie sind Verfolgte. Niemand geht 

freiwillig von zu Hause weg. Wenn 

wir alle Migranten zusammenzählten, 

wären sie die fünftgrößte Nation 

der Welt. Sie haben aber keine Flagge, 

sie haben keine Vertreter, sie haben 

keine politische Institution, sie 

haben kein Land. Und das erzeugt 

Emotionen. 

B 

Wie bewerten Sie das Krisenmanagement 

der Bundesregierung? 

Angela Merkel hat eine Vision. Das 

sehe ich so, und das sehen viele andere 

Global Leaders auch. Sie hat nur 

keine kurzfristige Lösung, und wie die 

Long Term-Lösung aussehen könnte, 

muss sie den Wählern erklären! Der 

Schlüssel ist Integration. Wir sollten 

uns ein Beispiel an den USA nehmen. 

Wer fünf Jahre eine Greencard hat, 

bekommt die Staatsbürgerschaft und 

kann ein Jahr später wählen. Das ist 

doch toll. Und das ist fair. Das gibt’s 

in Europa nicht. 

B 

Sie sind in der Türkei aufgewachsen 

und als Kind nach Österreich 

gekommen. Sprechen Sie aus eigener 

Erfahrung so optimistisch 

über Integration? 

Sicherlich! Obwohl ich doppelsprachig 

aufgewachsen bin, war ich, als 

ich nach Österreich gekommen bin, 

immer „Der Türk“. Und das, obwohl 

ich sogar wienerisch gesprochen habe. 

Aber es hat geklappt. Heute leite ich 

eine „Fortune 500“-Company und 

bin auch Honorarkonsul von Österreich 

in Denver. 

B 

Wie müssen wir die Integration 

also angehen? 

Die Sprache ist die größte Barriere. 

Die Flüchtlinge müssen ganz, ganz 

schnell Deutsch lernen. Nur so kann 

der erste Schritt zur Integration gelingen. 

Integration heißt aber auch, dass 

die Flüchtlinge sich integrieren wollen 

und sollen. Wer kriminell ist, muss 

auch mit Konsequenzen rechnen. Die 

Flüchtlinge müssen unser Wertesystem 

anerkennen. 

B 

Das klingt nach harter Integrationsarbeit 

… 

… die Deutschland aber schaffen kann, 

wenn es jetzt sofort die richtigen Maßnahmen 

ergreift. Integriert die Kinder 

der Zuwanderer! Das ist der Schlüssel. 

Wer jetzt schon 30 Jahre alt ist, wird 

sich nur noch schwer anpassen lassen. 

Aber die Kinder, die werden stolze 

Deutsche sein! Die werden in der 

Fußball-Nationalmannschaft spielen, 

die werden zur Bundeswehr gehen, 

die werden die deutsche Hymne 

singen. 

77 


PRIVAT 


Nouriel Roubini, der Wirtschaftsprofessor, der die Immobilienblase 2008 

vorausgesagt hat, schaut für BILANZ in die Zukunft 

NOURIEL ROUBINI (57), 

Wirtschaftswissenschaftler an 

der New York University. 

CARSTEN KENGETER (48), 

seit 2015 Vorstandsvorsitzender 

der Deutschen Börse AG, davor Chef 

des Investmentbanking der UBS. 

B Herr Kengeter, hat sich der 

Besuch für Sie gelohnt? 

Es war ein gutes WEF mit guter Stimmung. 

Die Hauptthemen waren Technologie 

und Zukunft. Überschattet 

aber wird alles sicherlich von der unsicheren 

politischen Situation im Nahen 

Osten. Das Problem wird sein, dass wir 

uns daran einfach gewöhnen müssen. 

Die Amplituden werden größer – die 

Probleme, die wir bewältigen müssen, 

sicher auch. 

B 

Können wir die Flüchtlingskrise 

bewältigen? 

Wir können das schon schaffen – aber 

wir müssen auch alle wissen, dass wir 

uns ändern müssen. Das wird nicht einfach. 

Aber ich gehe mit einer positiven 

Stimmung ins Jahr 2016. 

78 

B Mit Ihren Vorhersagen zum Weltwirtschaftsgeschehen 

lagen Sie in 

der Vergangenheit relativ selten 

daneben. Schauen wir einmal in 

die Glaskugel: Was bringt 2016? 

Die Leute fragen mich ständig, ob wieder 

eine neue Krise wie 2008 ausbricht. 

Wird es wieder einen Kollaps geben? 

Ich glaube, so schlimm wie 2008 wird’s 

nicht. Aber wir registrieren eine große 

Marktvolatilität. Für eine große Finanzkrise 

müsste China allerdings komplett 

kollabieren. Und das wird nicht geschehen. 

Aber ich rechne mit einer harten 

Landung. Das heißt im Falle Chinas, 

dass das Wachstum auf fünf Prozent 

sinken wird. Aber wir sprechen hier 

nicht von null Prozent. Also erst einmal 

besteht kein Grund zur Panik. 

B Aber? 

Der Markt braucht eine Korrektur. Die 

Kurse werden um zehn, vielleicht sogar 

um 20 Prozent fallen. Davon wird 

sich der Markt auch absehbar nicht 

erholen. Aber er wird sich auf dem Level 

stabilisieren. Das Problem ist nur, 

dass wir im Moment in vielen Schwierigkeiten 

stecken: Währungs-, Aktien- 

und Wirtschaftsprobleme in China. 

Auch in den USA verlangsamt sich das 

Wirtschaftswachstum signifikant. Die 

geopolitische Lage im Nahen Osten 

wird immer gefährlicher. Das müssen 

wir auch alles aushalten. Außerdem: 

Der Ölpreis ist kollabiert. 

B 

Der niedrige Ölpreis wirkt wie 

ein Konjunkturprogramm. 

Das stimmt. Aber davon profitieren 

nicht alle Marktteilnehmer. Alle Öl-Exporteure 

bekommen Probleme. Sogar 

Saudi-Arabien, aber auch die USA. Die 

nächste Finanzkrise klopft schon an 

die Tür. Und Europa ist ein einziger 

Schlamassel. 20 Millionen Menschen 

sind auf der Flucht – sie klopfen an das 

Tor Europas. Nicht zu vergessen, dass 

ein großes Risiko für den Grexit oder 

den Brexit besteht, für den Austritt 

Griechenlands aus dem Euro-Verbund 

und Großbritanniens aus der EU. 

B 

Für wie wahrscheinlich halten Sie 

den sogenannten Brexit? 

Für sehr wahrscheinlich. Aus vier 

Gründen. Erstens: die Flüchtlingskrise. 

Die Briten sagen, dass sie in diesem 

verrückten Europa nicht mehr mitmachen 

wollen. Die wollen ja nicht einmal 

polnische Klempner in ihrem Land. 

Zweitens: die Gefahr des Terrorismus. 

Die Briten wollen ihre Insel abschotten. 

Drittens: Die Labour-Partei ist sehr 

euro skeptisch geworden. Vier: Der konservative 

Premier David Cameron hat 

Forderungen an die EU gestellt, die die 

EU kaum erfüllen wird. Ich erwarte 

eine große Konfrontation. Falls es also 

ein Referendum geben wird, wird ein 

Brexit sehr, sehr wahrscheinlich sein. 

B 

Was schlagen Sie zur Lösung der 

Flüchtlingskrise vor? 

Es gibt keine einfache Lösung. Die 

Deutschen können nicht noch weitere 

Flüchtlinge aufnehmen. Das würde 

die rechten Parteien zu sehr stärken. 

Allerdings wäre eine Schließung der 

Grenzen das Ende von Schengen. Es 

wäre der komplette Zusammenbruch 

Europas. Was passieren muss, ist, dass 

die Flüchtlinge in der Türkei bleiben. 

Die Türkei muss darum mehr Geld 

bekommen. Außerdem muss die griechische 

Seeflotte unterstützt werden. 

Die Griechen haben hier zu wenig Hilfe 

von der EU. 

Diskussionsrunden zum Mittag, 

Empfänge (sehr exklusiv ist 

etwa der von der Elite-Uni 

Harvard) und Gespräche rund 

um die Uhr – ein WEF-Teilnehmer 

schon völlig erschöpft. 

79 


PRIVAT 


Die Aufgabe der Kunst 

BOROS 

besteht darin, 

Türen zu öffnen, 

wo sie keiner sieht. 

80 

Peter Weibel 

81 

CHARLES-ÉDOUARD BOUÉE, 

Vorstandsvorsitzender der 

Unternehmensberatung Roland Berger. 

JOHN CRYAN (55), 

Nachfolger von Anshu Jain 

und Ko-Vorstandsvorsitzender 

der Deutschen Bank. 

B Herr Cryan, dies war Ihr erster 

Besuch als Deutsche-Bank-Chef, 

oder? 

Ja, das ist richtig. Ich hatte unglaublich 

viele Termine. Es war viel zu tun – aber 

sehr positiv. Ich hatte viele großartige 

Treffen. 

B 

Dabei läuft es ja für die Deutsche 

Bank zurzeit nicht ganz so gut … 

Ja, wir waren oft in den Medien in der 

letzten Zeit. Aber ich sehe das positiv. 

Meine Message ist: Wir sind optimistisch. 

Wir machen tolle Fortschritte. 

Wir werden stark aus der Krise gehen. 

EU-Kommissar Günther Oettinger 

plädiert für eine einheitliche 

europäische Digitalwirtschaft – und 

ein ebensolches Asylrecht. 

B Herr Bouée, wie ist die Stimmung 

unter den Forumsteilnehmern? 

Ich habe unglaublich viele Unternehmer 

und Manager getroffen. Alle sind 

sehr besorgt. 

B Worüber? 

Der Ölpreis und die Depression, in der 

wir uns deshalb befinden. Und natürlich 

über die Flüchtlingskrise. 

B Und Sie selbst – was sagen Sie? 

Wir müssen die Menschen so schnell 

es geht integrieren. Und wir müssen 

die Zuwanderung begrenzen. Sofort. 

Sonst wird Deutschland das nicht 

schaffen. 

B 

Integration und Begrenzung. Ist 

das die Lösung? 

Nicht wirklich. Alles ist schon zu weit 

fortgeschritten. Es gibt keine Lösung 

mehr. 

EIN KUNSTMAGAZIN 

BLAU erscheint monatlich 

in der WELT und im ausgewählten 

Zeitschriftenhandel 


PRIVAT 

DER LEIBARZT ALS LOTSE 


Geschäftstüchtige Ärzte haben mal wieder eine neue Einnahmequelle 

entdeckt, diesmal die sogenannte Lifestyle-Medizin: Coaching bis zum Exitus. 

Text / MICHAEL GATERMANN 

82 

Möhren sind gesund, Laufen ist gut für 

dich, Stress und Strapaze aber sind des 

Teufels. Schon klar, aber auch nicht 

immer wahr: hängt alles auch vom 

Stoffwechsel ab. 

Die einen können Karotten nicht 

ordnungs- und vorschriftsgemäß abbauen 

– ein hoher Blutzuckerspiegel, 

Unwohlsein und gewisse Indispositionen 

sind die Folge. Die anderen laufen 

und laufen und laufen – und verbessern 

weder Form noch Verfassung, ja, 

nicht einmal ihr Aussehen. Und dass 

beruflicher oder privater Ärger den 

einen fertigmacht, den anderen aber 

aufputscht wie Doping, ist auch keine 

Neuentdeckung. Wie das Leben überhaupt 

nichts Neues ist. 

Damit man künftig aber rechtzeitig 

erfährt, was einem wirklich guttut, 

und damit die Ärzte ein wenig dazuverdienen, 

haben sie ein passendes 

Geschäftsmodell erfunden: „Lifestyle- 

Medizin“ nennen sie ihr Angebot, das 

natürlich aus Kalifornien stammt und 

mit der Hinwendung zum Quantified 

Self zusammenhängt, hierzulande als 

Selbstoptimierung en vogue. 

Sogenannte Health Consultants reisen 

bereits mit dem entsprechenden 

Vokabular durchs Land und predigen 

in Betrieben und Beratungsfirmen über 

Mood Tracking, Health Score und natürlich 

Digitalization; immer mehr Kliniken 

und Ärzte bieten Rund-um-sorglos-Pakete 

für die Gesundheit an, stellen 

Ist-Analysen an, erheben Risiken 

und entwickeln Programme zur Verbesserung 

von Wohlbefinden und -behagen. 

Selbstverständlich bleibt auch 

das geistige Gleichgewicht nicht von 

einer Einbeziehung verschont. Denn 

man denkt ganzheitlich. 

All das ist nicht neu. Wohl aber die angeschlossene 

Dauerbetreuung durch 

regelmäßige Besuche beim Vertrauensarzt, 

der seinen Patienten oder besser: 

Kunden durchs Leben manövrieren 

und im Fall der Fälle immer die Adresse 

des richtigen Spezialisten parat hält. 

Kurz, der Leibarzt als Lebenslotse. 

„Er muss etwas von Endokrinologie, 

der Lehre von den Hormonen, 

sowie von Genetik verstehen und außerdem 

breite Kenntnis der Medizin 

haben“, sagt Thomas Wendel (43), der 

in München eine Praxis für Lifestyle- 

Medizin betreibt. 

Zu seiner Kundschaft zählen Manager 

wie Johannes Huth (55), Europachef 

der Beteiligungsfirma KKR, 

und Alexander Dibelius (56), ehedem 

Deutschland-Chef von Goldman Sachs 

und heute des Fi nan zin ves tors CVC. 

Der geschäftstüchtige Wendel bietet 

einen sogenannten „Premium-Sensor“ 

an, einen Test, der die Untersuchung 

von über 90 Gen-Variationen 

umfasst und eine Risikoeinschätzung 

für Brust- oder Prostatakrebs, Diabetes, 

Bluthochdruck oder die alters bedingte 

Makula-Degeneration des Auges liefert 

und dergleichen mehr. Kosten für den 

Selbstvermesser: um die 1.000 Euro. 

Für weniger als die Hälfte ist der 

„Nutrition-Sensor“ zu haben, der die 

genetische Disposition im Hinblick 

auf mehr als 1.000 Nahrungsmittel 

untersucht, den persönlichen Bedarf 

an Vitaminen und Mineralstoffen ermittelt 

und ähnliche Unbedingtheiten 

mehr. Außer der Rechnung erhält der 

zahlungskräftige Klient einen feinen 

Ernährungsplan. 

Fortan arbeiten Arzt und Kunde 

nur an einem Ziel: dass der Kunde lebendig 

bleibt, zumindest, bis er stirbt, 

jedenfalls so lange wie möglich. „In 

den USA ist Super Aging ein großes 

Thema“, sagt Lifestyle-Arzt Wendel. 

„Ziel ist es, auch jenseits der 80 Jahre 

noch vital und selbstständig zu leben.“ 

Aus den vielen Gesundheitsdaten 

des Patienten „müssen sie so etwas 

wie eine Wetterkarte herstellen, die 

Ergebnisse vermitteln und dann als 

Coach das Befolgen der Ratschläge 

sicherstellen“, sagt Wendels Geschäftspartner 

Nicolas Zech (42), der 

im Hauptberuf eine Fruchtbarkeitsklinik 

in Bregenz mitunterhält. 

Auch Kliniken haben das lukrative 

Betreuungsgeschäft für sich entdeckt. 

Vorsorgezentren wie Beltz Medical in 

Ulm und Hamburg (Fleetinsel) erweitern 

ihr Diagnose-Sortiment derzeit 

um Coaching-Angebote, desgleichen 

die Helios-Hospitäler. 

Am weitesten gediehen sind die 

Dinge bei Bernard große Broermann 

(72, s. Interview Seite 85). Der Eigentümer 

der Asklepios-Kliniken tritt nun 

erstmals mit seinem eigenen Namen in 

Erscheinung: Die Marke „Broermann 

Health“ bietet Komplettbetreuung. 

Vor einem halben Jahr hat der 

Gesundheitskaufmann seinen ersten 

Stützpunkt in Hamburg eröffnet, und 

zwar in der Asklepios-Klinik im Stadtteil 

St. Georg: edle Hölzer, edle Sessel, 

edles Hochgeschwindigkeits-Internet 

– und das ohne Desinfektions- und 

Äthergeruch. 

Nichts soll hier an Krankenhaus 

und Krankheit, sondern möglichst 

an Kempinski erinnern. Kürzlich hat 

Broermann eine zweite Niederlassung 

auf Sylt eingeweiht, weitere sollen in 

allen deutschen Großstädten folgen. 

83 

Das ist endlich einmal ein gesundes Eis: Möhren und Erbsen am Stiel. Nun ja, jedem 

das Seine. Man muss aber auch nicht übertreiben. Manchmal tut’s schon ein Leibarzt. 

FOTO: GETTY 


PRIVAT 


84 

BEGLEIT-ÄRZTE 

Diese Kliniken bieten 

Medizin-Coaching an. 

BROERMANN HEALTH 

Umfassendes Betreuungsangebot 

www.broermannhealth.com 

CORPORATE HEALTH 

Check-ups und laufende 

medizinische Betreuung. 

www.corporatehealth-ag.com/ 

zentrum-check-up 

EUROPEAN PREVENTION CENTER 

Lifestyle Coaching mit gutem 

Rat und Betreuung in Sachen Ernährung, 

Bewegung, Entspannung. 

www.epc-checkup.de 

FLEETINSEL-KLINIK 

Nach der Diagnose gibt’s eine persönliche 

Begleitung für die Gesunderhaltung 

von Körper (Ernährung, 

Fitness) und Geist. 

www.diagnostik-zentrum.de 

HELIOS PREVENTION CENTER 

Hier kann man einzelne Betruungsbereiche 

buchen: Ernährung, 

Bewegung oder Balance. 

www.helios-preventioncenter.de 

VIVANTES PREVENTION CENTER 

Gesundheits-Coaching, 

Stressmanagement, 

Ernährungs- und Schönheitsberatung, 

persönliche Trainer. 

www.vivantes.de 

Und noch ein Angebot, das sich 

direkt an Unternehmen wendet: 

WIR FÜR GESUNDHEIT 

Das Gemeinschaftsunternehmen 

der Klinikketten Asklepios, 

Helios und Rhön bietet Firmenmitarbeitern 

Policen an, die deren 

Gesundheitsberatung und im 

Ernstfall Klinikaufenthalte wie bei 

Privatpatienten sichert. 

www.wir-fuer-gesundheit.de P 

Kunden werden auf Herz und Nieren 

geprüft, wie man früher zu sagen 

pflegte. Heute sind darunter zu verstehen: 

Laboranalysen von Harn und 

Blut, Sonografie von Organen und 

Gefäßen, Magnetresonanztomografie 

des Kopfes, Echokardiografie des 

Herzens, Lungenfunktionstests und 

bei Bedarf noch tausend andere Bespiegelungen 

und Inspektionen. 

„Der Kunde soll wissen, wie es 

steht und welche Konsequenzen 

zu ziehen sind“, sagt Michael Ehnert 

(52), der leitende Arzt des Programms, 

und verspricht, sich dabei 

deutlich auszudrücken: „Wir sprechen 

deutsch, Ärzte-Latein liegt uns 

nicht.“ Auf Grundlage der Untersuchungsergebnisse 

stellt auch Ehnert 

ein Aktionsprogramm zusammen für 

Ernährung, Bewegung, Schlaf, Vitamine 

und Mineralstoffe. Und auch 

ihm geht es danach um Beistand und 

Betreuung: „Wir wollen eine Bindung 

aufbauen, das Leben begleiten – eben 

nach dem Leibarztprinzip.“ 

Rund 100 Kunden haben „Broermann 

Health“ bislang gekauft, zwei 

Drittel sind Männer, die meisten 

zwischen 30 und 65 Jahre alt. Das 

Vollprogramm kostet 4.200 Euro im 

Jahr. Auch billigere Angebote sind 

erhältlich, gesetzliche und private 

Krankenkassen zahlen meist etwas 

dazu; wie viel, ist von Kasse zu Kasse 

verschieden und manchmal auch Verhandlungssache. 

„Wir wollen unsere Kunden langfristig 

an uns binden“, sagt Projektleiter 

Hajo Hessabi (46). Allen medizinischen 

Rat, den die Kunden brauchen, 

sollen sie nach Möglichkeit vom 

selben Arzt bekommen: „Der holt 

sich bei komplexen Fragen die Expertise 

vom Spezialisten, empfiehlt 

im Ernstfall auch einen Facharzt und 

besorgt den Termin.“ 

Zurzeit entwickeln die Broermänner 

gemeinsam mit einem Hersteller 

von Fitness-Armbändern ein Gerät, 

das die Daten zu körperlicher Verfassung 

und Herzgesundheit regelmäßig 

via Internet an den „Leibarzt“ funken 

kann. „Der kann so die Gesundheit des 

Kunden viel besser im Auge behalten 

und sich melden, wenn er Unregelmäßigkeiten 

registriert“, sagt Hessabi. 

Das Datengeschäft ist ein Multimilliardenmarkt. 

Pharmaunternehmen, 

Versicherungskonzerne und 

IT-Multis haben den Medizindaten- 

Verkehr als lukratives Zukunftsgeschäft 

iden ti fi ziert. Siemens verknüpft 

weltweit seine Computertomografen 

und Röntgengeräte, um 

bislang un ge nutz te Dia gno sedaten 

zusammenzuführen; Goo gle und 

Apple stecken Abermilliar den ins 

Health-Gewerbe, IBM und SAP haben 

ihre ultraschnellen Datenverarbeitungssysteme 

„Wat son“ und 

„Ha na“ auf Klinikdaten und Krebs - 

re gis ter abgerichtet, um Befunde und 

Behandlungen zu verbessern. Über 

100.000 Ge sund heitsanwendungen 

stehen inzwischen weltweit zum 

Herunterladen bereit. 

Bernard große Broermann verkörpert 

die wandelnde Werbung für 

das Super Aging. Er dauerläuft fast 

jeden Tag, achtet natürlich auf eine 

gesunde Ernährung und trinkt wenig 

Alkohol. Er steht hinter seinem Programm: 

„Ich selbst war die erste Testperson 

und nehme selbstverständlich 

daran teil.“ 

P 

AUCH DIE SEELE IM BLICK 

Asklepios-Gründer Bernard große Broermann über 

sein medizinisches Coaching-Programm. 

B Herr Broermann, wie sind Sie 

auf die Idee zum Coaching- 

Angebot „Broermann Health“ 

gekommen? 

Mein ursprüngliches Berufsziel war 

die Entwicklung von Medikamenten, 

die eine Krankheit heilen können 

und nicht nur Symptome lindern. 

Auf einer US-Reise entdeckte ich 

ein Buch über den Zusammenhang 

zwischen Ernährung und späterer 

Erkrankung. Beim Lesen wurde mir 

erstmals sehr deutlich bewusst, dass 

die Prävention eigentlich die wirksamste 

kausale Behandlung ist. Ich 

bin fest davon überzeugt, dass jeder 

Mensch sein Gesundheitsschicksal 

zu einem guten Teil selbst bestimmen 

kann. Hier setzt „Broermann 

Health“ an: Es bietet die sinnvolle 

Verbindung von medizinischem 

Check-up, Training und einem persönlichen 

Gesundheitsarzt. Dazu 

kommt ein individuell ausgearbeiteter 

Präventionsplan und die intensive 

Begleitung des Teilnehmers. 

B Mit welchen Teilnehmerzahlen 

rechnen Sie? 

Wir registrieren bereits jetzt eine 

gute Nachfrage von Unternehmen, 

die das Angebot insbesondere für 

ihr Topmanagement nutzen. Das 

Nachfragepotenzial wurde bislang ja 

durch kein qualitativ hochwertiges 

Angebot befriedigt, weil es häufig 

nur um Teilaspekte ging und nicht 

wie bei uns um nachhaltige Gesunderhaltung. 

B 

An welche Zielgruppen richtet 

sich das Angebot? 

Im Grunde an alle gesundheitsbewussten 

Menschen. Unsere Kunden 

sind heute zwischen 30 und 80 Jahre 

alt. Wir verfügen heute über das 

Wissen, um das Risiko zahlreicher 

Krankheiten deutlich zu senken. 

Dennoch kennen viele Menschen 

weder ihr individuelles Krankheitsrisiko, 

noch verfügen sie über die 

Kenntnisse zur richtigen Vorbeugung 

der drohenden Krankheiten. 

Da setzen wir an. 

B 

Stichwort Ernährung und Bewegung: 

Da fehlt es den meisten 

Menschen ja nicht am Wissen, 

sondern an der Disziplin. Wie 

wirkt der begleitende Arzt auf 

seinen Patienten ein? 

Der Präventionsarzt hält regelmäßigen 

Kontakt mit dem Teilnehmer 

und kontrolliert, ob er seine Ziele 

erreicht. Gegebenenfalls werden 

die Ziele angepasst. Wichtig ist außerdem, 

dass die Ziele so definiert 

werden, dass sie den Patienten nicht 

demotivieren. Wer gern Schokolade 

isst, der muss nicht komplett darauf 

verzichten. Gesundes Verhalten soll 

auch genussvoll sein. 

B 

Bekommen die begleitenden 

Mediziner auch ein spezielles 

Training? 

Wir setzen ausgewählte Mediziner 

überwiegend mit internistischem 

und kardiologischem Schwerpunkt 

ein. Auch sportmedizinisches Wissen 

gehört dazu. Alle Coaches sind 

mit der Philosophie von „Broermann 

Health“ vertraut und legen Wert auf 

eine ganzheitliche Betrachtungsweise. 

Unsere Spezialisten halten stets 

die seelischen Befindlichkeiten des 

Menschen im Blick. 

BERNARD GROSSE 

BROERMANN 

Der Multimilliardär setzt auf das 

Geschäft mit der Gesundheit. 

P 

85 

Yoga, Gehen, Traben oder Galoppieren? Per DNA-Analyse will der Arzt 

feststellen können, welches Training dem Patienten am meisten nützt. 

FOTO: GETTY 

FOTO: PICTURE ALLIANCE 


PRIVAT 


DÜSSELDORF, BERLIN, DUISBURG – FRANKFURT 

Welche Schauen der kunstsinnige Geschäftsmensch in diesem Frühjahr besuchen sollte: 

Burri, Shore, Leeson, Lüpertz, de Chirico. Und die italienischen Manieristen! 

86 

Das neue Jahr beginnt mit guten Vorsätzen, 

einer davon sollte selbstverständlich 

sein, noch mehr Kunstausstellungen 

zu besuchen. Und die Auswahl 

ist hierzulande groß genug – ja, 

bei rund 10.000 im Jahr verliert man 

rasch den Überblick. Hilfreich ist ein 

erster Merkzettel, damit bereits in den 

ersten drei Monaten die eine oder andere 

Geschäftsreise mit einem Kulturgenuss 

verbunden werden kann. 

Sollten Sie also nach Düsseldorf 

kommen, so ist die dortige Alberto-Burri-Ausstellung 

im K21 (5. März bis 3. Juli) 

ein Muss: Der italienische Avantgardist 

(1915 – 1995) war einer der großen 

Neuerer der Nachkriegsmalerei. Eine 

„Me ta pher von der Ver wun dung der 

Welt“ glaubte der Kunstkritiker Werner 

Haft mann in den Werken zu erkennen, 

die Burri aus einfachen und abgewetzten 

Materialien zusammenstellte: 

Verschlissene Sack lein wand, mit derben 

Sti chen ver näht, spannt sich wie 

ein Netz über Flä chen, Teer- und 

Brandflecken setz en sinistre Ak zentuierungen, 

und wenn „rote Farbe wie 

Blut aus dem Bild leib“ rinnt, stei gert 

dies nur die „tragische Evokationskraft 

verrottender Abfälle“ (Haftmann). 

In New York wurde die Ausstellung 

im Guggenheim Museum gefeiert, in 

Deutschland sollte man sie nicht verpassen. 

Zumal dann, wenn Sie schon 

immer wissen wollten, was die Modeunternehmerin 

Miuccia Prada so sammelt 

und was am Kunstmarkt zuletzt 

für Furore gesorgt hat. 

In der Hauptstadt lohnt sich ein 

Besuch des C/O Berlin: Es ist das interessanteste 

Ausstellungshaus für Fotografie 

im Land und ein gelungenes 

Beispiel bürgerlichen Engagements 

und beeindruckenden Kulturmanagements 

in der sonst so umfassend von 

der öffentlichen Hand getragenen Kulturlandschaft 

Berlins. 

HOLLEINS KUNSTWELT 

Ab dem 6. Februar ist dort die Retrospektive 

des einflussreichen amerikanischen 

Fotografen Stephen Shore 

(68) zu sehen. Dieser große Pionier 

der Farbfotografie hat für immer unser 

visuelles Verständnis geprägt. 

Eine andere bedeutende Medienkünstlerin 

kann man ab Ende Februar 

in Duisburg entdecken, im einzigartigen 

Lehmbruck Museum: Lynn Hershman 

Leeson (74). Die Amerikanerin 

hat sich viel früher als andere mit dem 

brisanten Thema der Identität im Digitalzeitalter 

auseinandergesetzt. 

Wenn man schon einmal in Duisburg 

ist, dann sollte man auch unbedingt 

die Markus-Lüpertz-Ausstellung 

im Museum Küppersmühle für Moderne 

Kunst besuchen: Die Schau zeigt 

vom 11. März bis zum 29. Mai die großen 

Werkzyklen dieses herausragenden 

deutschen Malers, der bei all seiner Anerkennung, 

Allgegenwart und Bedeutung 

sowohl am Kunstmarkt als auch 

in der Rezeption nicht ausreichend bewertet 

und gewertschätzt wird. 

Für die Kunstgeschichte von immenser 

Bedeutung, für das Publikum 

ein großes Sehvergnügen, für den 

Kunstmarkt ein komplexer Fall sind 

die Werke von Giorgio de Chirico 

(1888 – 1978), die ab Mitte März in der 

Staatsgalerie Stuttgart zu sehen sind. 

Der Begründer der Metaphysischen 

Malerei sollte Anfang des 20. Jahrhunderts 

nicht nur die Kunstwelt mit seinen 

rätselhaften Bildern erobern und 

die Moderne, besonders den Surrealismus, 

grundlegend beeinflussen. De 

Chirico brach darüber hinaus auch mit 

den Konventionen der Rezeption und 

des Erfolgs an sich, vollzog auf dem 

Höhepunkt seines Ruhms eine radikale 

Kehrtwendung seines Stils hin zu 

einer klassischeren, klassizistischen 

Malweise, wandte sich von den Strömungen 

der Avantgarde ab und malte 

gleichzeitig zahlreiche Kopien seiner 

früheren, gefeierten Werke. Damit verstörte 

dieser Künstler in der gesamten 

zweiten Hälfte seines langen Schaffens 

sowohl die Kritiker als auch seine 

Sammler. Heute werden seine Werke 

und das künstlerische Konzept, das er 

mit ihnen zum Ausdruck bringt, gänzlich 

neu bewertet. 

Keiner Neubewertung bedarf es bei 

dem großen Ausstellungsereignis in 

Frankfurt, wo ab dem 24. Februar die 

Kunst des italienischen Manierismus 

im Städel Museum Einzug hält. Erstmals 

überhaupt kann man in Deutschland 

in einer großen Überblicksausstellung 

die Meisterwerke von Pontormo, 

Bronzino, Rosso Fiorentino, Vasari 

und anderen bewundern. Es ist eine 

elegante, raffinierte, kapriziöse und 

extreme, bisweilen gar bizarre Kunst 

der italienischen Spätrenaissance – 

und eine spektakuläre Ausdrucksform 

des Glanzes, der Macht und des Kunstwillens 

des Florenz’ der Medici. Wenn 

das nicht ein anregender Abschluss 

für eine Geschäftsreise in die Finanzmetropole 

Frankfurt ist … P 

MAX HOLLEIN 

ist der berühmteste und einflussreichste 

Museumsdirektor des Landes 

und womöglich der beste Manager 

Frankfurts. Er hat das Städel, die Schirn 

Kunsthalle und das Liebieghaus 

zu internationaler Geltung geführt. 

87 

Lynn Hershman Leeson als 

„Roberta Breitmore“: Fünf Jahre lang 

lebte sie mit einer zweiten Identität. 

COURTESY OF LYNN HERSHMAN LEESON 

ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER FÜR BILANZ 


BAADERS BESTE 

REGISTER 

IMPRESSUM 

88 

STECKRÜBEN WIE GUT GESCHNITTENE ANZÜGE 

TRÜFFELSCHWEIN 

Mühlenkamp 54, 22303 Hamburg 

www.trueffelschwein-restaurant.de 

Die Häuserecke in Hamburg-Winterhude, 

eigentlich sehr schön gelegen, 

hat diverse gastronomische Experimente 

erlebt. Warum, so dachte ich, 

sollte dort ausgerechnet ein Restaurant 

mit dem durchaus kindischen Namen 

„Trüffelschwein“ funktionieren? Das 

liegt nun gut zwei Jahre zurück. Längst 

bin ich vom Saulus zum Paulus geworden. 

Mir gefällt, was Küchenchef Kirill 

Kinfelt mit Gelbflossenmakrelen, Kaisergranat 

und Iberico-Schweinen anstellt 

(drei Gänge 69 Euro). Und der 

Instanz offenbar auch: ein Stern vom 

„Michelin“. 

POISSON 

Wolfsstraße 6 – 14, 50667 Köln 

www.poisson-restaurant.de 

Das „Poisson“ ist wie Köln: weder Primus 

noch Schöngeist – aber Liebling. 

Der Fisch ist frisch, das Wild ohne 

Blingbling zubereitet. Alles mit offener 

Küche, die sehr zur modernen Gemütlichkeit 

beiträgt. Die schönsten Plätze 

sind die am Fenster, die Stehtische 

mitten im Raum entbehrlich. Ach ja, 

das „Poisson“ ist kein Discounter: Die 

Fischsuppe kostet 18, das Mittelstück 

vom Kabeljau 36 Euro. 

Fünf saubere Empfehlungen für den Reinigungsmonat. 

TAFELSPITZ MIT 

MEERRETTICHSAUCE UND 

BOUILLONGEMÜSE 

Mein Rezept mit Einkaufsliste 

und Anleitung 


Kaiser Franz Joseph soll ihn fast jeden 

Mittag gegessen haben: den Tafelspitz, 

das Nationalgericht Österreichs. Nur 

wenige Fleischspeisen sind so bekömmlich, 

kalorienarm und dabei 

so wohlschmeckend. Und kaum eine 

ist so robust in der Zubereitung: Ob 

das Fleisch nun drei, vier oder fünf 

Stunden vor sich hinköchelt, ist – bei 

gleichbleibender Qualität – völlig egal. 

Ideal für Gäste, die um Mitternacht 

noch einmal Hunger bekommen. 

WUNDER-WAAGE 

Über Manufactum, 

www.manufactum.de 

Köche sind dick. Denkste! Die meisten 

sind dünn, manche sogar athletisch, 

zumindest aber normalgewichtig. 

Die Mehrheit der Feinschmecker und 

Foodies zieht gleich. Man möchte gut 

und gerne essen, aber auf keinen Fall 

zulegen: Gerade jetzt, nach all den 

Schwelge- und Fressereien. Da hilft nur 

Kontrolle. Mit der klassischen Wunder-Waage 

aus Italien. Garantiert ohne 

Big Data und Chipcard. Aber aus Aluminiumguss 

und mit präziser Wiegemechanik. 

Preis? Den Gegenwert eines 

Drei-Sterne-Menüs für zwei Personen. 

STECKRÜBENEINTOPF 

Mein Rezept mit Einkaufsliste 

und Anleitung 


„Was ist das?“, fragte mich die junge 

Frau an der Kasse, als ich ihr die Steckrübe 

aufs Band schob: „Sellerie?“ Inzwischen 

sind Steckrübengerichte so 

häufig wie Männer in gut geschnittenen 

Anzügen. Sehr schade. Denn gekocht 

oder gedünstet, entwickelt das 

Wintergemüse ein feines, süßliches 

Aroma, das – zumal in Verbindung mit 

Kümmel – zum Besten gehört, was die 

Gemüseküche zu bieten hat. P 

FRED BAADER 

war mit seiner Agentur Baader Lang 

Behnken einer der Großen 

in der deutschen Werbewirtschaft. 

2013 veröffentlichte der Hamburger 

Genussmensch sein erstes Kochbuch. 

A 

ACHLEITNER, 

ANN-KRISTIN 14 

Adidas 9 

ALLMENDINGER, JUTTA 15 

Audi 8 

AUSCHEL, ROLAND 9 

B BAGEL-TRAH, SIMONE 90 

BARTELS, LUDGER 10 

BAZILEVSKAYA, KATYA 57 

BECKENBAUER, FRANZ 49 

BENIOFF, MARC 23 

BIERHOFF, OLIVER 51 

Bitburger Holding 45 

BLUME, OLIVER 34 

BOCH, ALEXANDER 57 

BOUÉE, 

CHARLES-ÉDOUARD 80 

BRAUN, EGIDIUS 50 

BROERMANN, 

BERNARD GR. 83, 85 

Broermann Health 83 

BRUCHHAGEN, 

HERIBERT 48 

BÜLOW, SIEGFRIED 36 

BUSCH, ROLAND 53 

C CAMERON, DAVID 78 

Capri Sun Holding 30 

CD-Adapco 53 

CROMME, GERHARD 52 

CRYAN, JOHN 80 

D DAVIES, LISA 53 

Deutsche Bank 14, 80 

DFB 46 

DFL 48 

DIBELIUS, ALEXANDER 83 

DIESS, HERBERT 36, 71 

Dresser-Rand 53, 75 

Dürr Dental 44 

DÜRRSTEIN, MARTIN 45 

DUFFNER, GEORG 10 

DUNLOP, SIMON 57 

DUROW, PAWEL 60 

E EIGENDORF, JÖRG 15 

ERSEK, HIKMET 77 

Etraveli 64 

F Faraday Future 68 

Fast Retailing 40 

Foodpanda 67 

FRIDERICHS, HANS 54 

FRIEDL, CHRISTIAN 37 

G General Motors 72 

Goldman Sachs 10 

GRINDEL, REINHARD 48 

GROSSMANN, JÜRGEN 76 

H HAINER, HERBERT 9 

HANS, STEFAN 50 

HEIZMANN, JOCHEM 37 

HELMRICH, KLAUS 53 

Henkel 90 

HENZLER, HERBERT 15 

HERRMANN, 

WOLFGANG 15 

HOEFLE, MANFRED 53 

HOPP, DIETMAR 18 

H&M 38 

HÜCK, UWE 36 

HUTH, JOHANNES 83 

I Infosys 23 

J JIA YUETING 72 

JOUSSEN, FRIEDRICH 12 

K KAGERMANN, HENNING 15 

KAISIG, CARSTEN 33 

KÄSER, JOSEF 10, 52, 75 

KÄSER, NATALIE 10 

KAWANO, SHO 43 

KENGETER, CARSTEN 79 

KIM, RICHARD 70 

KINFELT, KIRILL 88 

KLEINFELD, KLAUS 53, 75 

KOCH, KLAUS-DIETER 42 

KOCH, RAINER 48 

KUGEL, JANINA 53 

L LAHNSTEIN, MANFRED 54 

LEIBINGER-KAMMÜLLER, 

NICOLE 53 

LINDNER, CHRISTIAN 53 

Look at Media 58 

LÖSCHER, PETER 53 

LÖW, JOGI 51 

LÜPERTZ, MARKUS 87 

Lyft 72 

M McDERMOTT, BILL 17 

MEDWEDEW, DIMITRIJ 58 

MERKEL, ANGELA 75, 77 

MÜLLER, MATTHIAS 36 

MUSK, ELON 70 

N NIDA-RÜMELIN, JULIAN 26 

NIERSBACH, WOLFGANG 47 

NIEWODNICZANSKI, 

MATTHÄUS 45 

O OETTINGER, GÜNTHER 80 

P PLATTNER, HASSO 17 

Poisson 88 

Porsche 34 

PÖTSCH, HANS DIETER 36 

PRADA, MIUCCIA 87 

Pro Sieben Sat 1 64 

PUTIN, WLADIMIR 58 

R REITHOFER, NORBERT 52 

RORSTEDT, KASPER 9, 90 

ROTHMUND, KARL 49 

ROUBINI, NOURIEL 78 

RUSSWURM, SIEGFRIED 53 

S Salesforce 19, 23 

SAMPSON, NICK 70 

SAMWER, OLIVER 59 

SANDROCK, HELMUT 50 

SAP 16 

SATTELBERGER, 

THOMAS 27 

SCHINDLER, PHILIPP 15 

SCHOLZ, OLAF 55 

SCHMADTKE, JÖRG 50 

SCHMIDT, HELMUT 55 

SCHNEIDER, MANFRED 15 

SEIFERT, CHRISTIAN 48 

SEIFERT, WERNER G. 15 

SHORE, STEPHEN 87 

Siemens 52 

SIKKA, VISHAL 18 

SNABE, JIM 18, 53 

SPACEY, KEVIN 75 

STADLER, RUPERT 76 

STÄDTER, 

UWE-KARSTEN 37 

Steckrüben 88 

T Tafelspitz 88 

The Village 59 

THIEL, PETER 67 

THOMAS, RALF P. 53 

Trüffelschwein 88 

Tui 12 

U Uber 72 

Uniqlo 38 

V VAN BYLEN, HANS 90 

Volkswagen 34 

W WEENING, ROBERT 33 

WEGNER, CHRISTIAN 64 

WENDEL, THOMAS 83 

WENZEL, RALF 67 

WIEDEKING, WENDELIN 34 

WILD, CHRISTOPH 30 

WILD, HANS-PETER 29 

WILD, RAINER 31 

WILD, ROBERT 30 

WINTERKORN, MARTIN 36 

Y YANAI, TADASHI 38 

Yidao Yongche 72 

Z Zara 38 

ZECH, NICOLAS 83 

ZENNSTRÖM, NIKLAS 75 

Zero 1 70 

ZETSCHE, DIETER 71 

ZU SOLMS-WILDENFELS, 

CARL-PHILIPP GRAF 51 

ZWANZIGER, THEO 49 

BILANZ Deutschland 

Wirtschaftsmagazin GmbH, 

Axel-Springer-Platz 1, 20350 Hamburg 

Tel.: (040) 347 234 47 

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STEPHAN KNIEPS, MELANIE LOOS, 

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MARK C. SCHNEIDER 

Bildredaktion: ULRICH MAHN 

Autoren: FRED BAADER, 

THOMAS DELEKAT, MAX HOLLEIN, 

DR. WOLFGANG KADEN, 

JÜRGEN SCHÖNSTEIN, PHILIPP SELLDORF, 

JAN VOLLMER, SIBYLLE ZEHLE, 

BERND ZIESEMER 

Freie Mitarbeit: JASMIN DOEHL, 

RONNY GALCZYNSKI, MICHAEL 

GATERMANN, NIKOLAS KAMKE, 

PHILLIP KORTLANG, LEA SOPHIA WILKE 

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Redaktionsassistenz: NADINE MENTZEL 

Geschäftsführer: JOHANNES BOEGE, 

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Objektleitung Anzeigen BILANZ: 

FLORIAN REINARTZ 

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Herstellung: OLAF HOPF 

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Neudörfl 

BILANZ erscheint als Beilage der WELT 

am ersten Freitag im Monat und danach 

im ausgewählten Zeitschriftenhandel. 

Es gilt die Anzeigenpreisliste Nr. 3 für 

BILANZ Deutschland, gültig ab 1.1.2016 

Unsere Standards der Transparenz 

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finden Sie unter 

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Leserservice und Heftbestellungen: 

BILANZ – das deutsche 

Wirtschaftsmagazin, 

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E-Paper erhältlich unter: 

www.lesershop24.de und www.ikiosk.de 

89 

FOTOS: TRÜFFELSCHWEIN, POISSON, HEINER BAYER 

ILLUSTRATION: ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER FÜR BILANZ 


PRIVAT 

HANS VAN BYLEN 

In Kürze übernimmt der 54-jährige Belgier 

die Leitung der Markenfabrik Henkel. 

Er kennt das Haus aus dem Effeff. Denn 

ein anderes hat er nie von innen gesehen. 

BILANZGEWINNER 

2016 

Im Mai tritt der Belgier das höchste 

Amt im Staate Henkel (Umsatz: 

16,4 Milliarden Euro) an. Vorgänger 

Rorsted transferiert sich zu Adidas. 

Als der Wechsel bekannt wird, bricht 

der Henkel-Kurs um vier Prozent ein. 

Aber nicht vor Freude. 

90 

2005 

Endlich: Der Ehrgeizige steigt in den 

Olymp auf. Vorstandsressort: Kosmetik 

und Körperpflege („Schwarzkopf“). 

Es steht nicht gut um jene 

Sparte, man denkt über einen Verkauf 

nach. Doch Van Bylen greift 

durch, schließt jede zweite Fabrik, 

streicht 90 von 150 Marken und 

macht die Kosmetiksparte zur profitabelsten 

im Konzern. Ein Wunder! 

2001 

Nach einem Jahr bei Henkel-Paris 

kehrt Van Bylen ins Düsseldorfer 

Direktorium zurück. Seine Neigung: 

Gesichtspflege und Mundhygiene. 

Sein Herrschafts gebiet: West- und 

Südeuropa, Naher Osten, Afrika. 

„ 

ER IST ERFAHREN, 

SOUVERÄN UND 

KOMPETENT, UM ES 

KURZ ZU FASSEN. 

“ 

SIMONE BAGEL-TRAH 

Henkels 

Aufsichtsratschefin 

fasst sich kurz. 

An der Universität 

Antwerpen verfasst 

Van Bylen seine 

Abschlussarbeit: „De 

marketingaspecten 

inzake Franchising“ 

(157 Seiten). 

1995 

Van Bylen steigt auf zum Vizegeschäftsführer 

für Kosmetik. Bravo! 

1984 

Henkel erregt Van Bylens Interesse: 

Er bewirbt sich als Waschmittel-Vertreter. 

Acht Jahre später zieht er nach 

Düsseldorf, wird Marketing-Direktor 

in der Zentrale für Körperpflege- 

Produkte („Fa“, „Bac“). 

Kollegen sagen, 

dass Van Bylen 

ver rückt nach 

belgischer Schokolade 

sei. Zum Ausgleich 

rennt er ein paar 

Mal um den Block. 

1979 

Die Universität Antwerpen nimmt 

ihn auf, Van Bylen widmet sich zunächst 

der Betriebswirtschaft, hernach 

dem Business Management. Nebenbei 

arbeitet er im Supermarkt. 

1961 

Van Bylen (sprich: Beilen) erblickt 

das Licht in Antwerpen-Berchem. 

Für den perfekten Halt 

testet der Chef die 

meisten Henkel-Haarprodukte 

höchstpersönlich 

– nur nicht 

jene zum Haarefärben. 

Van Bylen liebt die 

„Konkrete Malerei“ 

des Düsseldorfer 

Künstlers 

Ulrich Erben. 

DAS INNOVATIVE DUSCH-WC 

VON VILLEROY&BOCH. 

Die Hightech-Version für ultimativen Nutzungskomfort. Absolute Vollausstattung mit zahlreichen, patentierten 

Funktionen erfüllt höchste Ansprüche an Komfort und Hygiene – für ein Rundum-Wohlgefühl. 

Lernen Sie jetzt einzigartige Reinheit kennen. 

ILLUSTRATIOWN: ALEXANDRA COMPAIN-TISSIER 

FOTOS: HENKEL, UNIVERSITEIT ANTWERPEN, 

GETTY, SCHWARZKOPF, ERBEN 

WWW.VILLEROYBOCH.COM/VICLEAN 


Explorer [Ex|plo|rer ]: 1. eine Armbanduhr, 

1953 von Rolex vorgestellt als Hommage an die 

Erstbesteigung des Mount Everest 2. aus einem 

Stück Edelstahl 904L herausgestanzt, widersteht 

das Gehäuse selbst extremen Bedingungen 

3. 

vereinfachen das Ablesen der Zeit 4. die Zeiger 

und Stundenindizes mit Chromalight leuchten 

im Dunkeln nahezu doppelt so lange wie 

herkömmliche phosphoreszierende Masse 5. ihr 

Rolex Manufakturwerk mit automatischem 

Selbstaufzug bietet höchste Präzision und 

Zuverlässigkeit 6. sie steht für das unaufhaltsame 

 

7. Rolex – die Quintessenz.

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