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BDoSE, 22.06.2016<br />
Vom Umgang mit Gehalt und<br />
Vergütung im agilen Kontext<br />
HR Pioneers GmbH<br />
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André Häusling<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung der agilen Reifegrads<br />
Wasserfall<br />
Iterativ<br />
Prozess<br />
Klassisches<br />
Unternehmen<br />
Agiles<br />
Unternehmen<br />
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Agile Prozesse gestalten - Nur Mittel zum Zweck!<br />
Lange Entwicklung<br />
Wasserfall<br />
Scrumban<br />
Iterativ-inkrementelles<br />
Vorgehen<br />
Fremdsteuerung<br />
Push<br />
Plangetrieben<br />
Kanban<br />
Scrumfall<br />
Lean<br />
Scrum<br />
Desing Thinking<br />
Waterscrum<br />
Selbstverpflichtung<br />
Pull<br />
Business Value<br />
Fokus<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung der agilen Reifegrads<br />
Pyramide<br />
Netzwerk<br />
Struktur<br />
Prozess<br />
Klassisches<br />
Unternehmen<br />
Agiles<br />
Unternehmen<br />
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Wo befindet sich i<strong>hr</strong> Kunde in i<strong>hr</strong>em Organigramm?<br />
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Die Pyramide steht Kopf<br />
GF<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
kraft<br />
Mitarbeiter<br />
Kunde<br />
GF<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
kraft<br />
Mitarbeiter<br />
FK + MA<br />
GF<br />
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Der Kunde ist der neue Boss<br />
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7
Sprengung funktionaler Silostrukturen<br />
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8
Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung der agilen Reifegrads<br />
inside-out<br />
outside-in<br />
Strategie<br />
Struktur<br />
Prozess<br />
Klassisches<br />
Unternehmen<br />
Agiles<br />
Unternehmen<br />
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Was ist das agile Zielbild i<strong>hr</strong>es Unternehmens? Wie messen<br />
Sie den Fortsc<strong>hr</strong>itt auf dem Weg zur agilen Organisation?<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung des agilen Reifegrads<br />
Top-Down<br />
Bottom-Up<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Strategie<br />
Struktur<br />
Prozess<br />
Klassisches<br />
Unternehmen<br />
Agiles<br />
Unternehmen<br />
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Fü<strong>hr</strong>ung aktuell -<br />
67% der Mitarbeiter machen nur „Dienst nach Vorsc<strong>hr</strong>ift“*<br />
*Quelle: Gallup Studie 2014<br />
12<br />
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Fü<strong>hr</strong>ung: Aktuelle Studien<br />
nur 15% der Mitarbeiter haben eine<br />
hohe Bindung an i<strong>hr</strong>en Arbeitgeber<br />
nur 1/3 der Mitarbeiter würden<br />
i<strong>hr</strong>en Vorgesetzten wählen<br />
2/3 der Mitarbeiter sind mit<br />
dem Fü<strong>hr</strong>ungsstil unzufrieden<br />
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13
Konsequenzen für das Fü<strong>hr</strong>ungsverständnis<br />
von top down zu<br />
Selbstverantwortung<br />
14<br />
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Konsequenzen für das Fü<strong>hr</strong>ungsverständnis<br />
von der<br />
Fremdbestimmung zur<br />
Selbstorganisation<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung des agilen Reifegrads<br />
HR<br />
Administrator<br />
Katalysator<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Strategie<br />
Klassisches<br />
Unternehmen<br />
Struktur<br />
Prozess<br />
Agiles<br />
Unternehmen<br />
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Nur agile Personal- und Fü<strong>hr</strong>ungsinstrumente fördern<br />
agiles Verhalten von Fü<strong>hr</strong>ungskräften und Mitarbeitern.<br />
17<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung des agilen Reifegrads<br />
Kultur<br />
Absicherung<br />
Vertrauen<br />
HR<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Klassisches<br />
Unternehmen<br />
Strategie<br />
Struktur<br />
Prozess<br />
Agiles<br />
Unternehmen<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung des agilen Reifegrads<br />
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Wie kommen wir auf das nächste Level?<br />
20<br />
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Der erste Organisationstyp: <br />
Die traditionelle Organisation<br />
Effizienz Pyramide Wasserfall Top Down<br />
HR<br />
klassisch<br />
Misstrauenskultur<br />
Strategie Struktur Prozess Fü<strong>hr</strong>ung HR Kultur<br />
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Der zweite Organisationstyp:<br />
Das agile Experiment<br />
Agile<br />
Erkenntnis<br />
Chaos-<br />
Matrix<br />
Einzelne<br />
agile Teams<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Chaos<br />
Auf agil<br />
vorbereiten<br />
Agile<br />
Kulturkonflikte<br />
Effizienz Pyramide Wasserfall Top Down<br />
HR<br />
klassisch<br />
Misstrauenskultur<br />
Strategie Struktur Prozess Fü<strong>hr</strong>ung HR Kultur<br />
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Der dritte Organisationstyp:<br />
Die agile Entscheidung<br />
Agiler<br />
Big Bang<br />
Cross-<br />
Funktionale<br />
Matrix<br />
Agile<br />
Bereichsprozesse<br />
Starke<br />
laterale<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Agile<br />
HR Piloten<br />
Agile<br />
Kulturfindung<br />
Agile<br />
Erkenntnis<br />
Chaos-<br />
Matrix<br />
Einzelne<br />
agile Teams<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Chaos<br />
Auf agil<br />
vorbereiten<br />
Agile<br />
Kulturkonflikte<br />
Effizienz Pyramide Wasserfall Top Down<br />
HR<br />
klassisch<br />
Misstrauenskultur<br />
Strategie Struktur Prozess Fü<strong>hr</strong>ung HR Kultur<br />
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Der vierte Organisationstyp:<br />
Die agile Bewä<strong>hr</strong>ung<br />
Agiles<br />
Management-<br />
Team<br />
Hybrid<br />
Funktionsübergreifende<br />
agile Prozesse<br />
Transformationale<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Agile<br />
HR Support<br />
Agile<br />
Kulturidentifikation<br />
Agiler<br />
Big Bang<br />
Cross-<br />
Funktionale<br />
Matrix<br />
Agile<br />
Bereichsprozesse<br />
Starke<br />
laterale<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Agile<br />
HR Piloten<br />
Agile<br />
Kulturfindung<br />
Agile<br />
Erkenntnis<br />
Chaos-<br />
Matrix<br />
Einzelne<br />
agile Teams<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Chaos<br />
Effizienz Pyramide Wasserfall Top Down<br />
Auf agil<br />
vorbereiten<br />
HR<br />
klassisch<br />
Agile<br />
Kulturkonflikte<br />
Misstrauenskultur<br />
Strategie Struktur Prozess Fü<strong>hr</strong>ung HR Kultur<br />
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Der fünfte Organisationstyp: Die agile Organisation<br />
Agile<br />
Unternehmensfü<strong>hr</strong>ung<br />
Netzwerk<br />
Agile<br />
Organisationsprozesse<br />
Agile<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Agiler HR<br />
Katalysator<br />
Vertrauenskultur<br />
Agiles<br />
Management-<br />
Team<br />
Hybrid<br />
Funktionsübergreifende<br />
agile Prozesse<br />
Transformationale<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Agile<br />
HR Support<br />
Agile<br />
Kulturidentifikation<br />
Agiler<br />
Big Bang<br />
Cross-<br />
Funktionale<br />
Matrix<br />
Agile<br />
Bereichsprozesse<br />
Starke<br />
laterale<br />
Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Agile<br />
HR Piloten<br />
Agile<br />
Kulturfindung<br />
Agile<br />
Erkenntnis<br />
Chaos-<br />
Matrix<br />
Einzelne<br />
agile Teams<br />
Effizienz Pyramide Wasserfall<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Chaos<br />
Top Down<br />
Auf agil<br />
vorbereiten<br />
HR<br />
klassisch<br />
Agile<br />
Kulturkonflikte<br />
Misstrauenskultur<br />
Strategie Struktur Prozess Fü<strong>hr</strong>ung HR Kultur<br />
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Das Pioneers Trafo-Modell TM<br />
Die 6 Dimensionen zur Steigerung des agilen Reifegrads<br />
26<br />
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Anreizsysteme für Agilität<br />
Wie können wir nun<br />
Anreizsysteme zur positiven<br />
Unterstützung und<br />
Verstärkung agilen Verhaltens<br />
schaffen, um den agilen<br />
Reifegrad zu erhöhen?<br />
27
Verhalten - Die Lewinsche Formel<br />
V= f (P,U)<br />
Verhalten Persönlichkeit Umfeld<br />
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Einflussfaktoren der Person: <br />
Der agile Reifegrad der Persönlichkeit<br />
Haltung<br />
und<br />
Kompetenz<br />
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Einflussfaktoren der Person: <br />
Der agile Reifegrad der Persönlichkeit<br />
Was sind gewünschte<br />
Haltungen, die agiles<br />
Verhalten<br />
beeinflussen?<br />
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Agiles Mindset: <br />
Relevante agile Haltungen<br />
Offenheit<br />
Wachstum<br />
Vertrauen<br />
Kollaboration<br />
Commitment<br />
(Selbst)<br />
Verantwortung<br />
Fokus<br />
Pioniergeist
Agiles Mindset: <br />
Relevante agile Haltungen<br />
Verschlossener,<br />
monothematischer Nerd<br />
Egozentrischer Einzelkämpfer<br />
Eigenbrötlerische Ich-AG<br />
Leicht ablenkbarer Auf-Allen-<br />
Hochzeiten-Tänzer<br />
Risikoscheuer Sicherheitsfan<br />
und Schienendenker<br />
Verantwortungsdelegierender<br />
Konsequenzenvermeider<br />
Lorbeeren-hortender Ego-<br />
Shooter<br />
Offenheit<br />
Vertrauen<br />
Commitment<br />
Fokus<br />
Pioniergeist<br />
Selbstverantwortung<br />
Kollaboration<br />
Neugieriger Erfa<strong>hr</strong>ungs- und<br />
Kontaktsammler ohne<br />
Berü<strong>hr</strong>ungsängste<br />
Rücksichtsvoller Wertschätzer<br />
und Go-To-Guy<br />
Engagierter Zu-Sager und<br />
konsequenter Ergebnislieferant<br />
Entschlossener Zielerreicher<br />
und lernfähiger Problemlöser<br />
Wagemutiger Pionier und inskalte-Wasser-Springer<br />
Energiegeladener Individualist<br />
und (Selbst)Bewusster<br />
Entscheidungsträger<br />
Integrativer Teamplayer und<br />
Stärkenförderer<br />
Inside-Out-Verfechter und<br />
Status-Quo-Bewa<strong>hr</strong>er<br />
Wachstum<br />
Innovationsteiler und<br />
wissensbasierter<br />
Wachstumsmotor
Einflussfaktoren der Person: <br />
Der agile Reifegrad der Persönlichkeit<br />
Was sind gewünschte<br />
Kompetenzen, die<br />
agiles Verhalten<br />
beeinflussen?<br />
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Agiles Kompetenzmodell<br />
Unternehmerisch<br />
integrative Denk- und<br />
Handlungs-Kompetenz<br />
Kompetenz<br />
Veränderungs-<br />
Kompetenz<br />
verantwortungs-<br />
(Selbst-)Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Kompetenz<br />
Kompetenz<br />
Selbst-<br />
Team-<br />
Kompetenz<br />
Ergebnis-<br />
Kompetenz<br />
Agile Methoden-<br />
Kommunikations-<br />
Kompetenz
Kompetenz-Besc<strong>hr</strong>eibungen<br />
Wasserfall-Projekt-Beamter<br />
Bewa<strong>hr</strong>ender Eigenbrötler<br />
Kommunikations-Nerd und<br />
Sprach-Verkomplizierer<br />
Selbstdarsteller und Andere-<br />
Meinung-Nicht-Interessierer<br />
Hinter Regeln versteckender<br />
Hierarchie-Begeisterter<br />
Fehlervermeidender Im-Kreis-<br />
Laufender Zukunfts-Verhinderer<br />
Baumumarmender Prozess-<br />
Fanatiker<br />
Inside-Out-Denkender Silo-<br />
Bewa<strong>hr</strong>er<br />
Agile Methoden-<br />
Kompetenz<br />
Veränderungs—<br />
Kompetenz<br />
Kommunikations-<br />
Kompetenz<br />
Team-<br />
Kompetenz<br />
Ergebnis-<br />
Kompetenz<br />
Selbstfü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Kompetenz<br />
Fü<strong>hr</strong>ungs-<br />
Kompetenz<br />
Unternehmerisch<br />
integrative Denk- und<br />
Handlungskompetenz<br />
Agiler Unternehmens-Visionär<br />
und Agiler Selbstorganisation-<br />
Entwickler<br />
Agiler Change-Guru und Agiler<br />
Welten-Entdecker<br />
Empathischer Auf-Augenhöhe-<br />
Begleiter und Begeisternder<br />
Visions-Vermittler<br />
Egofreier Silo-Verhinderer und<br />
Raumschaffender Menschen-<br />
Verbinder<br />
Gesamt-Optimierer und<br />
Umsetzungs-Ermöglicher<br />
Agiler Selbst-Manager und<br />
Agiler Selbst-Vertrauer<br />
Servant Leader und<br />
Erwachsenen-Coach<br />
Agiler Kulturentwickler<br />
(Mitarbeiterfokus) und Agiler<br />
Unternehmensentwickler<br />
(Kundenfokus)
Agiles Anreizsystem<br />
Wie funktioniert<br />
Motivation im<br />
agilen Kontext?<br />
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Mythos Motivation<br />
37<br />
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Motivation 4.1.2. Anreizsysteme für Agilität<br />
Extrinsische Motivation<br />
Intrinsische<br />
Motivation<br />
Materielle Anreize<br />
Immaterielle Anreize<br />
Direkte<br />
materielle<br />
Anreize<br />
Indirekte materielle<br />
Anreize<br />
Soziale Anreize<br />
Organisationale<br />
Anreize<br />
Leistungs- /<br />
Soziallohn<br />
Erfolgs- /<br />
Vermögensbeteiligung<br />
Individuelle<br />
Gestaltung der<br />
Arbeitsbedingungen<br />
Versetzungs-,<br />
Beförderungs-,<br />
Bildungspolitik<br />
Privilegien<br />
Status / Position<br />
Macht über<br />
andere<br />
Mitarbeitende<br />
Verantwortung<br />
Betriebsklima<br />
Fü<strong>hr</strong>ungsstil<br />
Image der<br />
Unternehmung<br />
Arbeit selbst<br />
38
Dan Pink - Video<br />
Wollen<br />
Purpose<br />
Können<br />
Mastery<br />
Hinhören<br />
Dialog<br />
Öffnende Fragen<br />
Dürfen<br />
Autonomy<br />
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Purpose von agilen Unternehmen<br />
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40
Purpose von agilen Unternehmen<br />
I have a plan!<br />
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41
Purpose von agilen Unternehmen<br />
I have a dream!<br />
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42
Purpose von agilen Unternehmen<br />
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43
Purpose<br />
Was ist der<br />
„Purpose“ Deines<br />
Teams, Produktes<br />
oder<br />
Unternehmens?<br />
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Autonomy: Unser Menschenbild<br />
X<br />
Menschen sind<br />
von Natur aus<br />
dumm und faul<br />
Y<br />
Menschen sind<br />
von Natur aus<br />
motiviert und wollen sich<br />
stets weiterentwickeln<br />
Konsequenz:<br />
Umsetzung unterschiedlicher Fü<strong>hr</strong>ungsansätze<br />
Command & Control<br />
Leadership:<br />
empowerment &<br />
feedback<br />
Persönliche<br />
• Mitarbeiter, die von vorn herein zur X-Theorie gehören gibt<br />
es nachweislich nicht<br />
• Mitarbeiter werden immer zu dem, wie sie gefü<strong>hr</strong>t werden<br />
Motive<br />
Intrinsische<br />
Motivation<br />
Unternehmens-<br />
Ziele<br />
45<br />
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Selbstverantwortung muss gelernt werden<br />
Lernen ist Fehler<br />
machen dürfen!<br />
Lernen ist Spaß!<br />
Loslassen!<br />
Fehler passieren auch<br />
Loben!<br />
Profis!<br />
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Autonomy: Kill a stupid rule<br />
Stellen Sie sich vor, Sie könnten alle (albernen) Regeln abschaffen oder verändern, die Sie daran<br />
hindern, I<strong>hr</strong>e Arbeit zu machen oder I<strong>hr</strong>en Kunden besser zu bedienen. Welche wären das, und<br />
wie würden Sie es anstellen?<br />
gering<br />
Umsetzungs-<br />
schwierigkeit<br />
hoch<br />
klein<br />
Wirkung<br />
groß<br />
nach L. Bodell (kill a stupid rule)<br />
47<br />
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Agile Personalentwicklung<br />
Von Individuellen Zielen & Performance<br />
zu TEAM-Zielen & -Performance<br />
Von MitarbeiterJAHRESgesprächen<br />
zur FEEDBACKkultur<br />
Vom ANREIZsystem zum<br />
ANERKENNUNGSsystem<br />
Grundprinzip: Managementbeurteilung<br />
Beteiligte<br />
Kunden/<br />
Lieferanten<br />
360°<br />
180°<br />
Vorgesetzter<br />
90°<br />
Fü<strong>hr</strong>ungskraft<br />
270°<br />
Mitarbeiter<br />
Quelle: In Anlehnung an Gerpott, T. (2006): Handbuch Mitarbeiterbefragung, S. 216<br />
Folie 4<br />
Titel<br />
4 09.07.2011 | Aline Stockhorst 360°-Feedback als Instrument der Fü<strong>hr</strong>ungskräfteentwicklung<br />
Kollegen<br />
48<br />
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Ziele: Von individuellen Zielen zu Team-Zielen!<br />
Individuelle Ziele<br />
werden zu<br />
Team-Zielen!<br />
Persönliche<br />
Motive<br />
Intrinsische<br />
Motivation<br />
Unternehmens-<br />
Ziele<br />
49<br />
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Leistung: Von individueller Leistung zu Team-Performance!<br />
Individuelle Leistung<br />
wird zu<br />
Team-Performance!<br />
• Durch die regelmäßigen Retrospektiven ist<br />
Feedback in Bezug auf das gesamte Team<br />
prozessimmanent<br />
• Die Leistungsbeurteilung der einzelnen<br />
Teammitglieder sollte im Team stattfinden<br />
• Eine Leistungsbeurteilung durch den Manager<br />
über die jeweiligen Teammitglieder kann z.B.<br />
durch ein 360°-Feeback erfolgen<br />
50<br />
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Agile Werkzeuge für Fü<strong>hr</strong>ungskräfte<br />
Von individuellen Boni<br />
zur Wertschätzung für<br />
Teamerfolge!<br />
51
Vergütung: Von Anreiz- zum Anerkennungs-System<br />
Anreiz-System<br />
wird zum<br />
Anerkennungs-System!<br />
Klassisch<br />
Agil<br />
Gehälter unterliegen der Vertraulichkeit<br />
Transparente Struktur (ggf. offen)<br />
Variable Gehaltsbestandteile sind an<br />
individuelle Leistungen und Ziele<br />
ausgerichtet<br />
Monetäre und materielle Anerkennung<br />
stehen im Vordergrund<br />
Variable Gehaltsbestandteile werden an<br />
den Leistungen des Teams (Teamziele)<br />
ausgerichtet oder abgeschafft<br />
Immaterielle Anerkennung hat<br />
den höchsten Stellenwert<br />
52<br />
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Vergütung: Von Anreiz- zum Anerkennungs-System<br />
Anreiz-System<br />
wird zum<br />
Anerkennungs-System!<br />
Empfehlung:<br />
Abschaffen von individuellen „Karotten“-Boni!<br />
• Fokus „Basisentlohnung“: Angemessenes (Fix-)Gehalt ist Grundvoraussetzung<br />
• Wenn Gehalt für nicht angemessen, nicht ausreichend oder als ungerecht empfunden<br />
wird, richtet sich die ganze Aufmerksamkeit auf die Ungerechtigkeit der Situation.<br />
• In diesem Falle erhält man weder intrinsische Motivation noch extrinsische Motivation<br />
(auch nicht durch variable Vergütung). Man erhält schlicht keine Motivation<br />
Transparenz?<br />
Erfolgs-<br />
beteiligung<br />
53<br />
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Agile Anreizsysteme<br />
Was bedeutet dies<br />
für Gehalt und<br />
Vergütung?<br />
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Herkömmliches Vergütungssteuerung<br />
Gesamtüberblick<br />
Strategie<br />
Vision<br />
Mission<br />
Performance<br />
Management<br />
Ziele<br />
Kompetenzen • Fähigkeiten<br />
Vergütungsstruktur<br />
Vergütungssteuerung<br />
Funktions- /<br />
Job-Strukturmodell<br />
Leistungsbewertung<br />
Kompetenzen<br />
Karrierepfade- u.<br />
entwicklung<br />
Sonstige<br />
vertragliche<br />
Leistungen<br />
Prozesse • Instrumente • Kultur<br />
Kultur Leitbild Fü<strong>hr</strong>ung<br />
Arbeitszeit<br />
Variable<br />
Vergütung<br />
55<br />
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Agile Anreizsysteme<br />
Trennung der Instrumente<br />
zwischen<br />
Mitarbeiterentwicklung<br />
und Gehalt<br />
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Agile Anreizsysteme<br />
Abschaffung der<br />
individuellen Boni<br />
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Agile Anreizsysteme<br />
Konzentration auf<br />
faire Fixgehälter<br />
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Agile Anreizsysteme<br />
Was bedeutet fair?<br />
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Beispiel von whatever mobile<br />
Definition von “fair”<br />
●<br />
Verfa<strong>hr</strong>ensgerechtigkeit: Ein Prozess für alle<br />
●<br />
Jeder wird marktgerecht oder leicht über dem Markt<br />
bezahlt<br />
●<br />
Möglichkeit zur individuellen Anpassung des Gehalts<br />
○ Spezielle Situation bedürfen einer individuellen Reaktion<br />
■ Neue Rolle im Unternehmen<br />
■ “Sc<strong>hr</strong>äglage” in Bezug auf den Markt<br />
■ ...<br />
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4 | whatever mobile GmbH | 2016
Beispiel von whatever mobile<br />
Rahmenbedingungen für den Prozess<br />
●<br />
●<br />
●<br />
Bezahlbar<br />
Agile (“inspect & adapt”)<br />
Einfach<br />
○<br />
Alle Betroffenen leben unser Wertesystem<br />
5 | whatever mobile GmbH | 2016<br />
○ Niedriger administrativer Aufwand<br />
● Transparent & reproduzierbar<br />
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Beispiel von whatever mobile<br />
Automatischer Prozess<br />
Bei Bedarf<br />
Jä<strong>hr</strong>liche<br />
Gehaltsanpassung<br />
Individuelle Anpassung<br />
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6 | whatever mobile GmbH | 2016
Beispiel von whatever mobile<br />
Jä<strong>hr</strong>liche Gehaltsanpassung<br />
●<br />
●<br />
Basierend auf der Marktentwicklung<br />
Anpassung prozentual nach öffentlicher Gehaltsstudie<br />
●<br />
Pro Rolle in der whatever mobile<br />
*1<br />
● Bedingung: Unternehmensergebnis erzielt (EBT > x €)<br />
● Anpassung gültig ab 1. Januar<br />
*1 Mitarbeiter außerhalb der Probezeit<br />
*2 Für ein Ja<strong>hr</strong> festgelegt, rechtlich nicht bindend, anpassbar<br />
*2<br />
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8 | whatever review | whatever mobile GmbH | 2016
Beispiel von whatever mobile<br />
Zuordnung der internen Rollen zum Markt<br />
Unabhängige Studie<br />
whatever mobile<br />
Rolle 1<br />
x,x %<br />
Rolle A<br />
Rolle 2<br />
y,y %<br />
Rolle B<br />
Rolle 3<br />
z,z %<br />
Rolle C<br />
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9 | whatever mobile GmbH | 2016
Beispiel von whatever mobile<br />
Anpassung in 2016<br />
Automatische Anpassung ab Januar 2016:<br />
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10 | whatever review | whatever mobile GmbH | 2016
Beispiel von whatever mobile<br />
Individuelle Gehaltsanpassung<br />
●<br />
●<br />
●<br />
Unabhängig von der jä<strong>hr</strong>lichen Gehaltsanpassung<br />
Jederzeit möglich<br />
Geschäftsleitung oder Mitarbeiter können den Prozess<br />
starten<br />
●<br />
●<br />
Feedback von relevanten Peers nötig<br />
Entscheidung über Anpassung liegt bei der<br />
Geschäftsleitung<br />
13 | whatever mobile GmbH | 2016<br />
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Beispiel von whatever mobile<br />
Feedback von relevanten Peers<br />
●<br />
●<br />
Basiert auf den Kompetenzen agiler Unternehmen<br />
(Responsiveness, Competency, Flexibility, Speed, Developmental,<br />
Collaborative)<br />
Ermittelt, wie sich ein Mitarbeiter beim Einliefern in<br />
diese Kompetenzen weiter entwickelt hat<br />
●<br />
Befragte geben zusätzlich eine Selbsteinschätzung ab<br />
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14 | whatever mobile GmbH | 2016
Beispiel von whatever mobile<br />
Feedback von relevanten Peers<br />
15 | whatever mobile GmbH | 2016<br />
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Beispiel von Buffer<br />
Salary<br />
=<br />
job type X seniority X experience<br />
+ location (+ $10K if salary choice)<br />
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Beispiel von Buffer<br />
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Agile Anreizsystem<br />
Mitarbeiter<br />
vergleichen sich -<br />
extern und intern<br />
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Agile Anreizsystem<br />
Müssen deshalb<br />
Gehälter<br />
transparent sein?<br />
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Agile Anreizsystem<br />
Das Ziel ist<br />
Verfa<strong>hr</strong>ensgerechtigkeit.<br />
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Über die HR Pioneers GmbH<br />
Pioneers Meetups:<br />
September 2016<br />
Berlin bei EPOST<br />
und weitere Termine:<br />
http://<strong>hr</strong>-<strong>pioneers</strong>.<strong>com</strong>/<br />
<strong>hr</strong>pevent/<strong>pioneers</strong>meetup/<br />
Wir beraten und begleiten!<br />
Wir vernetzen und bringen zusammen!<br />
Wir entwickeln und coachen!<br />
Certified Agile HR Manager<br />
14.-15. September: Stuttgart<br />
23.-24. November: Köln<br />
Certified Agile Leader<br />
09.-11. November: Frankfurt<br />
Wir teilen und trainieren!<br />
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Fragen? Diskussionsbedarf?<br />
Sprechen Sie mich gerne an!<br />
André Häusling<br />
HR Pioneers GmbH<br />
Wilhelmstraße 56-58<br />
50733 Köln<br />
+49 (0)177 4040661<br />
andre.haeusling@<strong>hr</strong>-<strong>pioneers</strong>.<strong>com</strong><br />
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