Erfolg_Ausgabe Nr. 1/2 - Januar/Februar 2015

ERFOLG Gesundheit Ausgabe 1/2 • Januar/Februar 2015 45
Zum Wohl von Unternehmen und Mitarbeitenden:
Wege aus der Beschleunigungsfalle
Heinz Léon Wyssling
Dipl. Supervisor und Organisationsberater BSO
Neuroimaginationscoach®
Wenn ein ganzes Unternehmen den Blues
hat, dann sitzt es in der Beschleunigungsfalle.
Das Burn-out-Syndrom kann auch
Teams oder Organisationen erfassen. Die
Folge: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sind psychisch belastet, demotiviert, krankheitsanfällig.
Und im Extremfall kollabiert
das gesamte System.
Wenn Manager sich vom Markt unter Druck
gesetzt fühlen, halsen sie ihren Unternehmen
häufig mehr auf, als diese vertragen: Die Zahl
der Projekte steigt, Leistungsvorgaben werden
erhöht, Innovationszyklen verkürzt. Dieses rasante
Tempo führt zu chronischer Überlastung
aller Beteiligten. Die Folgen: demotivierte
Mitarbeitende, die Ausrichtung und Positionierung
des Unternehmens werden verwässert,
die Kundinnen und Kunden verwirrt; Erschöpfung
und Resignation machen sich breit, die
besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen
und das Unternehmen sitzt in der Beschleunigungsfalle
fest.
Was das heisst, machen Umfragen deutlich:
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben nicht
ausreichend Ressourcen für ihre Arbeit zur
Verfügung, arbeiten ständig unter hohem
Zeitdruck und vermissen regelmässige Erholungspausen;
sie klagen über mangelnde
Kommunikation innerhalb des Unternehmens
und über unrealistische Leistungsvorgaben.
Mit fatalen Folgen: Eine heissgelaufene Organisation
entwickelt sich wie eine verengende
Spirale: Dem hektischen Aktionismus
folgen Chaos und Tunnelblick. Der Kopf ist
nicht mehr frei, das Denken wird verengt.
Stressbedingte Fehlzeiten beliefen sich in
Deutschland 2009 auf 262 Milliarden Euro. In
der Schweiz (SECO 2011) betragen die Kosten
von Fehlzeiten ca. 4 Milliarden Franken.
Mögliche Lösungsansätze
In die Beschleunigungsfalle geraten Unter-
nehmen meist nach einem rasanten Boom,
wie zum Beispiel ABB, nach dem Zusammenschluss
der schwedischen ASEA und der
schweizerischen BROWN BOVERI. Durch den
Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes
Wachstum generiert, was dazu führte,
dass in den einzelnen Konzernbereichen die
linke Hand nicht mehr wusste, was die rechte
tat, und die ABB Verkäufer, in den verschiedenen
Ländern in Sparten und Bereichen organisiert,
um die gleichen Kunden konkurrierten.
Mit der Folge, dass sich die Kunden verärgert
abwandten und bei der Konkurrenz bestellten.
Doch es gibt Möglichkeiten, Unternehmen
aus der Beschleunigungsfalle herauszuführen.
Mögliche Hebel sind:
• Unnötige Arbeits- und Projektgruppen auflösen
und die frei werdenden Ressourcen
für die Marktbearbeitung und Innovationen
verwenden. Die Anzahl der Projekte herunterfahren.
• Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen,
welche Projekte sie wieder anstossen
würden, welche strategisch bedeutend und
erfolgreich sind.
• Die neue Strategie mutig und offen kommunizieren.
• Einen systematischen Ausleseprozess festlegen,
die Kriterien kommunizieren, das Kosten-Nutzen-Verhältnis
aufzeigen – allenfalls
auch den symbolischen Wert für die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter.
• Wenn die Beschleunigungsphase in erster
Linie durch ständige Unruhe zustande gekommen
ist, kann der CEO durch sein Wort
der aktuellen Veränderung ein Ende setzen.
Dezentrale Strukturen mit mehr Spielraum
für einzelne Geschäftsfelder und Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter können ebenfalls
präventiv wirken.
• Bei neuen Projekten müssen Ressourcenbedarf
und Führung geklärt werden. Es gilt
Prioritäten zu setzen und Platz für das Neue
zu schaffen.
• Eine «Beerdigungskultur» einführen: Ein Projekt
einzustellen kann schmerzlich sein, vor
allem für diejenigen, die sich damit identifizieren.
Es gilt eine Kultur aufzubauen, in
der Projekte ohne Gesichtsverlust aufgegeben
werden können. Eine solche «Beerdigung»
kann auch mit einer kleinen Feier
zum Abschied ritualisiert werden.
Unternehmenskultur verändern
Für eine nachhaltige Entschleunigung reicht
es nicht, das Projektportfolio im Blick zu behalten,
es muss sich die gesamte Unternehmenskultur
verändern:
• Um bestimmte Ziele zu erreichen kann es
nötig sein, sämtliche Kräfte zu bündeln und
allenfalls Projekte vorübergehend auf Eis zu
legen.
• Pausen sollten nicht als störende Unterbrechungen,
sondern als Fenster für kreative
Denkprozesse betrachtet werden.
• Der bewusste Wechsel zwischen Hochleistungs-
und Erholungsphasen führt nachweislich
zu aussergewöhnlichen Innovationen
und überdurchschnittlichem Erfolg.
• Erfolge verdienen Anerkennung und sollten
gefeiert werden.
• Das Management sollte Entschleunigung
aktiv vorleben – und nachhaltig im Unternehmen
implementieren.
• Regelmässige Feedback-Runden können
dazu führen, dass bei Anzeichen von Stress
und Überarbeitung im betroffenen Team
selbst Lösungen entwickelt und umgesetzt
werden.
Erfolgsarroganz macht blind
Eine Unternehmung die über Jahre stets erfolgreich
ist, läuft Gefahr, sich als unfehlbar
zu halten und die vitalisierende selbstkritische
Regulation zu verlieren. Alles läuft weiter
wie bisher, nur die Outputs will der Markt –
zunächst schleichend, dann immer deutlicher
– in dieser Form nicht mehr. Nokia, der
einst unbestrittene Marktleader bei den Mobilephones,
läuft Gefahr in der Befriedigung
der Kundenbedürfnisse den technologischen
Anschluss zu verlieren und von den Smartphones
aus Amerika und Asien überrollt zu
werden.
Fazit
Der strategische Umgang mit Burn-out ist
Chefsache. Strukturen, Funktionen und Aufgaben
sind so zu gestalten, dass Erschöpfung
vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt
wird. Entscheidend ist dabei, dass die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend
ihren Ressourcen und Stärken eingesetzt werden.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind
das grösste Kapital der Unternehmen. Das darf
nicht «verbrannt» werden!
Heinz Léon Wyssling
Wibichstrasse 76
8037 Zürich
Tel. 078 661 87 15
www.burn-out-praevention.net