Erfolg_Ausgabe Nr. 11 - November 2014

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32 ERFOLG Führungskultur Ausgabe 11 • November 2014 Das Mitarbeitergespräch – ein Puzzle für die Führungs- und Betriebskultur. In Firmen werden während des Jahres laufend Gespräche geführt. Diese drehen sich oft um Fakten, Projekte, Aufgaben und Abläufe. Hingegen ist das jährlich durchgeführte Mitarbeitergespräch eine Standortbestimmung für Mitarbeitende und Führungskräfte. Verknüpft mit Erwartungen, Hoffnungen und insbesondere mit Wertschätzung für die geleisteten Arbeiten. Unter diesen Voraussetzungen ein Gespräch über Resultate und Ergebnisse kultiviert und erfolgreich zu führen, ist eine Herausforderung und gleichzeitig essentiell für die Entwicklung der Mitarbeitenden und damit der Unternehmung. Eine gelebte Betriebskultur. Es geht um das Bedürfnis Wertschätzung, Feedbacks und Sicherheiten zu bekommen und über Ideen und Entwicklungen zu sprechen, die den Arbeitsplatz attraktiv halten. Sie kann nicht verordnet werden, sondern bedarf Aufbau und Pflege. Ebenso gehört aber dazu, dass Führungskräfte einen Plan haben was den Mitarbeitenden gut tut und auch gewillt sind, Ressourcen bereitzustellen. Eine gelebte Betriebskultur pflegt einen aufmerksamen und zielgerichteten Austausch von Informationen. Dies ist ein wesentlicher Faktor für eine motivierte Belegschaft. Unsichere Mitarbeitende bilden sich ihre eigene Meinung und kommunizieren diese auch. Daraus entstehen schnell Nachreden oder für die Unternehmung nicht förderliche Stimmungen. Die Aufmerksamkeit liegt so schnell nicht mehr zu Hundertprozent auf dem Fokus: der Aufgabe. Genau gleich wie Betriebsanlagen und technische Einrichtungen gepflegt und gewartet werden, bedarf auch das Kapital «Mitarbeitende» Rückmeldungen und Wertschätzung. Was ist der Nutzen für den Betrieb? Eine verständliche und verständnisvolle Kommunikation festigt die Loyalität zwischen Mitarbeitenden und den Führungskräften. Erst dieser Zustand bietet Perspektiven jeglicher Art für Weiterentwicklungen, weil ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft besteht. Das Befinden der Menschen ist die Basis für Engagement und Identifikation. Die Ergebnisse daraus sind oftmals Innovation und Stabilität. Erfolgreiche Mitarbeitergespräche führen – individuell, systematisch, kultiviert. Im Fokus eines Mitarbeitergespräches steht der Mensch. Folglich ist jedes Gespräch individuell vorzubereiten um die persönlichen Handlungsweisen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden kultiviert zu besprechen und gemeinsam systematisch zu entwickeln. «Nicht das Argument, sondern einzig die Person überzeugt.» (Friedrich Sieburg, 1893–1964) Das Herausforderung ist, wie gelangen die Führungskräften zu dem Wissen über die Fähigkeiten und Handlungsweisen ihrer Mitarbeitenden? Und wenn sie das Wissen hätten, wie bereiten sie sich und ihre Mitarbeitenden auf die Zukunft vor? Wie generieren sie gemeinsam mit den Mitarbeitenden Ziele und Lösungen? Die Ursachen für erfolgreiche Führung sind vielschichtig. Drei Faktoren ragen allerdings heraus und spielen deshalb für unsere Konzepte zur Mitarbeitenden- und Führungskräfteentwicklung auch eine tragende Rolle: 1. Die Führungskompetenzen der einzelnen Mitarbeitenden und Führungskräfte evaluieren. 2. Das systematisch Implementieren von Führungsinstrumenten im Unternehmen. 3. Die Führungs- und Betriebskultur aktiv und erfolgreich gestalten. Die Verhaltenseigenschaften der Mitarbeitenden und Führungskräfte sind beobachtbar und Ausdruck deren Emotionen. Folglich steuern die Emotionen das Arbeits- und Leistungsverhalten. Wenn also die Verhaltenseigenschaften und die Handlungsweisen offen gelegt sind, baut das Mitarbeitergespräch auf Wissen und nicht auf Vermutungen. Diese Gewissheit bietet die Chance, gemeinsam kultiviert und systematisch Lösungen sowie konkrete Ziele und Massnahmen zu formulieren. Mit einer Standortbestimmung der persönlichen Verhaltenseigenschaften erhalten die Führungskräfte den angestrebten Wissensvorsprung um die Mitarbeitenden in die Zukunft führen zu können. Mit diesem Wissen können sie zusätzlich das Potenzial und die Perspektiven der Mitarbeitenden abschätzen und im Gespräch konkret besprechen. Diese Vorgehensweise ist kostengünstig, weil Zeit, Geld und Nerven nicht ins Begrenzen von Schaden investiert, sondern aktiv und zielgerichtet die Führungs- und Betriebskultur gestaltet wird. Der Zweck von Führung ist, Resultate mit den Leistungen der Mitarbeitenden zu erzielen. Entwickeln die Führungskräfte fachlich und emotionell die Mitarbeitenden, werden sie dazu geführt, die Resultate zu erreichen. Das überzeugt. Das wirkt. Nachhaltig. Unser Angebot – Führungs- & Betriebskultur entwickeln. 1. Kurstag: 4. Dezember 2014, Zürich Lerninstrumente & den Einsatz an eigener Person kennen lernen (Fakten & Wissen) 2. Kurstag: 27. Februar 2015, Zürich Praxisbezogen Führungs- & Betriebskultur entwickeln sowie die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden fördern. Kurskosten: CHF 1740.00, inkl. Material und Lerninstrumente, max. 6 Personen / Kurstag 20% Bildungsrabatt für SKV Mitglieder Informieren Sie sich jetzt gratis und unverbindlich! Tel. 033 334 20 34 services@kairospartner.ch KAIROS Partner AG Bälliz 59 3600 Thun www.kairospartner.ch / www.persolog.ch
ERFOLG Führungskultur Ausgabe 11 • November 2014 33 Executive Sparring Einsam an der Spitze Executive Sparring als umfassende Begleitung Executive Sparring geht dabei weit über klassisches Consulting oder Coaching hinaus. Die Situation der meisten Klienten ist komplex und erfordert vom Gesprächspartner einen dynamischen Rollenmix. Ein professioneller Sparringpartner verfügt deshalb nicht nur über eine breit abgestützte Methodenkompetenz, sondern hat darüber hinaus vor allem ausgeprägte menschliche Qualitäten. Nur dann ist eine enge Zusammenarbeit auf Augenhöhe möglich, aus der immer wieder Erstaunliches entstehen kann, wenn beide offen sind und sich auf den Prozess einlassen. Für viele Menschen in führenden Positionen ist «einsam an der Spitze» längst kein Klischee mehr sondern ernüchternde Realität. Ein persönlicher Sparringpartner kann wertvolle Unterstützung bieten. Nach den beiden Suiziden von Carsten Schloter (Swisscom) und Pierre Wauthier (Zurich) im vergangenen Jahr, wurden 2014 mindestens vier weitere mutmassliche Suizide von Führungskräften durch die internationalen Medien bekannt. Diese Fälle sind nur die Spitze des Eisbergs und zeigen eine traurige Realität, die auch eine kürzlich von der Stanford Graduate School of Business veröffentlichte Studie zum Thema Executive Coaching bestätigt: Die Belastungen und damit der Bedarf an persönlicher Begleitung in den Chefetagen sind gross – und die Folgen des Nichthandelns können fatal sein. Das gilt nicht nur für Führungskräfte in grossen multinationalen Konzernen, sondern betrifft genauso Geschäftsleiter und CEOs von KMU. Das Manko in Europa Während die persönliche Begleitung von Executives in den USA heute alltäglich ist, hinkt Europa in gewohnter Weise hinterher. Hier bewegt man sich erst langsam von einer defizitorientierten Wahrnehmung hin zu einer Sichtweise, bei der gerade Top-Performer einen Sparringpartner an ihrer Seite haben. Einen solchen Partner zu haben, kann enorm hilfreich sein. Er kann Executives dabei unterstützen, sich selbst besser wahrzunehmen, blinde Flecken zu reduzieren, und in für sie wichtigen Bereichen zu wachsen, was insgesamt zu mehr Authentizität und nachhaltiger Zufriedenheit für sich und das eigene Umfeld führt. Vom Hochleistungssport abgeschaut Sehr treffend ist der Vergleich mit dem Spitzensport, woher die Funktion des persönlichen Sparringpartners ursprünglich kommt. Früher wurden persönliche und berufliche Themen mit Freunden, Familienmitgliedern, oder sogar mit Geistlichen besprochen. Diese Personen können natürlich auch heute noch eine ausgezeichnete Wahl sein, sofern man die Möglichkeit und den Zugang dazu hat. Geht man auf der Zeitachse weiter zurück, vertrauten sich Könige oft ihren Hofnarren an – den einzigen Menschen mit der offiziellen Erlaubnis, ihre Majestät mit der Wahrheit zu konfrontieren. Menschen waren also immer auf der Suche nach einem Gesprächspartner, der nicht nur unvoreingenommen zuhörte, sondern auf Wunsch auch offen und ehrlich Feedback gab. Isolation und Druck nehmen zu Unsere Gesellschaft hat sich seither gewandelt. Mit zunehmenden technischen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation geht eine wachsende Isolation und Vereinsamung einher. Der echte Dialog bleibt dabei auf der Strecke. Mit dem Aufstieg in Führungspositionen kann diese gefühlte Isolation zusätzlich zunehmen – wozu das führen kann, zeigt die Einleitung dieses Artikels. Dabei ist es besonders für Führungskräfte in Top-Positionen absolut elementar, sich regelmässig austauschen, auch Ängste offen aussprechen und mögliche Lösungswege diskutieren zu können. Einfach nur reden Nicht zuletzt gibt es auch Klienten, die mit einem Sparringpartner an ihrer Seite gar keine bestimmte Zielsetzung verfolgen, sondern einfach regelmässige, vertrauensvolle Gespräche mit einem neutralen Gesprächspartner schätzen. Dies vor allem deshalb, weil für bestimmte Themen einfach keine der oben genannten Personengruppen wirklich in Frage kommt. Executive Sparring findet denn auch an den unterschiedlichsten Orten statt: in den Räumlichkeiten des Sparringpartners oder des Klienten, auf Spaziergängen, in Hotels. Äusserste Diskretion und Vertraulichkeit sind dabei selbstverständlich. Fazit Eine persönliche Begleitung von Executives ist heute kein Luxus mehr, sondern elementar, um den persönlichen Anforderungen an die Position auch morgen noch gewachsen zu sein. Das Stigma des Managers, der es selber nicht auf die Reihe kriegt, ist auch in Europa endlich am Verschwinden und macht einem Bild Platz, das dem eines Spitzenathleten entspricht, der sich die persönliche Unterstützung nicht nur leisten kann, sondern diese auch selbstbewusst als Privileg und als Zeichen von Authentizität und Reflexionsfähigkeit nach aussen zeigt. Auf Ihre Anfrage freut sich: Thomas Gelmi info@gelmi-consulting.com Movadis GmbH Europaallee 41, 8021 Zürich Tel. 056 535 79 96, www.gelmi-consulting.com
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