Future Company - Die Zukunft der Unternehmenskulturen

Die Computer- und Kommunikationsindustrie:
Produkte und Services am Kunden vorbei. In
einer der größten Boom-Branchen ist keineswegs
alles Gold was glänzt. Computer sahen (vor dem
Apple-Aufstieg) aus wie Aktenordner. Wie der Telekommunikations-
und IT-Branchenverband Bitkom
noch vor zwei Jahren in einer Untersuchung
zur Handynutzung herausfand, nutzen nur die
wenigsten Handybesitzer die Zusatzfunktionen
an ihrem Handy. Technische Geräte werden auch
heute noch oft von den meisten Kunden als unnütz
und zu kompliziert wahrgenommen. »Smarte
Technologie« ist selten. Häufig hingegen sind
Geschäftsmodelle, die den Kunden verwirren und
in ein Labyrinth unüberschaubarer Tarife treiben,
gegen die er sich nicht wehren kann.
> Die Ex-Monopolisten: Auf Halten spielen.
Energie ist eine wichtige Zukunftsfrage. Aber
trotz aller medialer Öko-Propaganda: Die Energiebranche
hat ihre innere Modernisierung nicht
vollzogen. Stattdessen ruhten sich die großen
Energiekonzerne jahrelang nur auf ihrem infrastrukturellen
Vorteil aus. Bis heute treten sie
dem Kunden dementsprechend als Monopolisten
gegenüber. Auch Firmen wie die Post oder die
Bahn werden gemeinhin als nicht sehr innovativ
und wenig kundenah empfunden – teilweise
zu Recht, teilweise aber auch, weil Kulturwandel
Zeit und eine Menge humaner Energie braucht.
Die Organisationsmodelle
der Zukunft: von Pyramiden
zu Netzwerken
Um die veränderte Rolle der Kreativität in der
Ökonomie der Zukunft zu verstehen, müssen wir
uns schließlich noch einmal intensiver den Organisationsmodellen
zuwenden, in denen »Wirtschaft«
ihre Tätigkeiten ausübt. Denn hier befindet
sich der eigentliche Schlüssel zum Kulturwandel
der Zukunft.
Jedes Unternehmen besteht in seinem produktiven
Kern aus einer aufwendigen Mobilisierung
von Disziplin, Struktur, Technologie und Kontrolle.
6 Future Company
Jede Operation, die ein Unternehmen durchführt
– eine Einstellung, Gebäude-Errichtung, Auslieferung,
jeder Vertrag, jedes Patent – schlägt zunächst
auf der Kostenseite zu Buche.
Die Kosten, die man zum Betrieb eines Unternehmens
aufwenden muss, nennt man Transaktionskosten.
Dies meint alle Kosten, die durch für
die Benutzung des Marktes oder die »Bedienung«
einer innerbetrieblichen Hierarchie entstehen.
Hohe Transaktionskosten sind die Folge der »unvermeidlich
begrenzten Rationaliät der Akteure in
jedem ökonomischen Prozess«: Sie steigen durch
ungenügende Informationen, mangelndes Wissen
über Zusammenhänge, durch Trägheit, Fehler, Koordinationsprobleme,
Schlamperei, Nachlässigkeit.
Nehmen wir nun eine klassische, pyramidenhafte
Industrieorganisation. Eine große Bank.
Oder einen Auto-Konzern. Die innere Pyramide,
die einzelnen Hierarchiestufen, erzeugen stetig
Kosten, weil Kommandos von oben nach unten
weitergegeben werden und ihre Einhaltung überwacht
werden muss. Dabei entstehen laufend Irrtümer,
die teuer korrigiert werden müssen. Besonders
das Management mit seinem ausufernden
Bedarf an Kommando- und Status-Symbolen, vom
Firmenflieger bis zum Mahagonischreibtisch, von
der vom Stararchitekten designten Firmenzentrale
bis zur Visitenkarte, verschlingt gewaltige Kosten.
Die berühmten Boni der Banker machen das ganze
System teurer und teurer. Je steiler die Organisation
ist – also je mehr Zwischenstufen sie aufweist
– desto astronomischer wachsen die Transaktionskosten.
Der Vorstand muss dem mittleren
Management Direktiven geben, das mittlere Management
den Abteilungsleitern, diese der operativen
Ebene und so fort. All das will mit endlosen
Meetings, Powerpoint-Präsentationen, Scorecards
gemessen, kontrolliert und abgesegnet werden.
Es entstehen Reisekosten, Schulungskosten,
Beraterkosten, Tagungskosten, Event-Kosten, Verhandlungskosten,
Abwicklungs-, Absicherungs-,
Durchsetzungskosten.
Je mehr große Unternehmen ihren Produktionskreislauf
entstofflichen – je weniger die