T - ZiTex
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Dokumentation<br />
zur<br />
Veranstaltung am 27. April 1999<br />
Düsseldorf<br />
Transfer-Workshop<br />
Reorganisation der überbetrieblichen Prozeßkette<br />
vom Zulieferer bis zur Bekleidungskonfektion<br />
Im Auftrag des<br />
Ministerium für<br />
Wirtschaft und Mittelstand,<br />
Technologie und Verkehr<br />
des Landes Nordrhein-Westfalen<br />
erstellt von<br />
Matrix GmbH<br />
Düsseldorf<br />
im April 1999
Transfer-Workshop<br />
Z Tex<br />
Zukunftsinitiative Textil NRW<br />
„Reorganisation der überbetrieblichen Prozeßkette vom Zulieferer bis zur<br />
Bekleidungskonfektion“<br />
am Dienstag, 27. April 1999, 9.30 – 12.30 Uhr<br />
Managementcenter Schloß Garath,<br />
Garather Schloßallee 19, 40595 Düsseldorf<br />
Programm:<br />
09.30 Uhr Begrüßung und Vorwort Dr. Peter Bromann,<br />
Matrix GmbH, Düsseldorf<br />
09.45 Uhr Erfolgsfaktoren bei Projekten Herr Erzen,<br />
zur Kooperationsgestaltung in F.I.R., Aachen<br />
der Textil- u. Maschenindustrie<br />
10.30 Uhr Pause<br />
10.45 Uhr Optimierung der Logistikleistung Herr Lindemann,<br />
in hochintegrierten textilen Liefer- Falke GmbH, Schmallenberg<br />
ketten<br />
11.30 Uhr Informationstechnische Unter- Herr Agthe,<br />
stützung von Unternehmensver- F.I.R., Aachen<br />
bünden<br />
12.30 Uhr Ende der Veranstaltung / Imbiß<br />
<strong>ZiTex</strong> – Eine Initiative des Ministeriums für Wirtschaft und Mittelstand, Technologie und Verkehr<br />
und der Textilorganisationen des Landes Nordrhein-Westfalen<br />
Ansprechpartner: Matrix GmbH, Telefon: (0211) 75707-18, Fax: (0211) 987300
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE<br />
Teilnehmerliste<br />
Transfer-Workshop:<br />
„Reorganisation der überbetrieblichen Prozeßkette<br />
vom Zulieferer bis zur Bekleidungskonfektion“<br />
am 27. April 1999, Schloß Garath, Düsseldorf<br />
Aumann, Friedrich<br />
Forschungsstelle für allgemeine<br />
und textile Marktwirtschaft an<br />
der Universität Münster<br />
Fliednerstr. 21<br />
48149 Münster<br />
Appelhans, Dipl.-Volksw. Sebastian<br />
Forschungsstelle für allgemeine<br />
und textile Marktwirtschaft an<br />
der Universität Münster<br />
Fliednerstr. 21<br />
48149 Münster<br />
Budde, Christoph<br />
Hänsel Textil<br />
Pütterstr. 22<br />
58636 Iserlohn<br />
Bielefeld, Claudia<br />
Wolbo Wilhelm Wolterink<br />
Stenerner Weg 17-19<br />
46397 Bocholt
Böhmler, Axel<br />
BTI GmbH<br />
Kaiserstr. 133<br />
41061 Mönchengladbach<br />
Boy, Wolfgang<br />
Gebr. Kock Spinnerei<br />
Adalbertstr. 8<br />
48565 Steinfurt<br />
Bresges, Gerrit<br />
Mülforter Zeugdruckerei + Färberei<br />
Heinrich Bresges GmbH + Co.<br />
Duvenstr. 98-268<br />
41199 Mönchengladbach<br />
Balzereit, Friederike<br />
Hermann Fuchslocher<br />
Unternehmensberatung GmbH<br />
Xantener Str. 10<br />
40474 Düsseldorf<br />
Conrads, Dr.-Ing. Gerd<br />
Verband der Nord-Westdeutschen<br />
Textilindustrie e.V.<br />
Moltkestr. 19<br />
48151 Münster<br />
Coenen, Friedel<br />
IG Metall<br />
Rheydterstr. 328<br />
41065 Mönchengladbach<br />
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE
Deswarte, John<br />
Only Textiles GmbH<br />
Stadtring 68<br />
48527 Nordhorn<br />
van Dielen, Angret<br />
IG Metall<br />
Rheydterstr. 328<br />
41065 Mönchengladbach<br />
Eing, Hubertus<br />
Hubert Eing<br />
Textilveredelung GmbH + Co.<br />
Stadtlohner Str. 71<br />
48712 Gescher<br />
Eberl, Katja<br />
Hohensteiner Institute<br />
Schloss Hohenstein<br />
74357 Bönnigheim<br />
Frowein, Bernhard<br />
Friedrich Graf Söhne<br />
GmbH + Co. KG<br />
Schützenstr. 29-31<br />
33189 Schlangen<br />
Haaf, Dirk<br />
Gustav König gmbH + Co.<br />
Heckinghauser Str. 36<br />
42289 Wuppertal<br />
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE
Hüser, Dipl.-Ing. Martin<br />
Tuchwerk Westmark GmbH<br />
Krefelder Str. 281<br />
41066 Mönchengladbach<br />
Hartmann, Dörte<br />
MIT Management + Techn.transfer<br />
Priv.inst. GmbH<br />
Lyrenstr. 13<br />
44866 Bochum<br />
Hillebrandt, Volker<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung<br />
an der RWTH Aachen<br />
Pontdriesch 14/16<br />
52062 Aachen<br />
Klaschka, Markus<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung<br />
an der RWTH Aachen<br />
Pontdriesch 14/16<br />
52062 Aachen<br />
Krane, Harald<br />
Conze & Colsman GmbH + Co. KG<br />
Bonsfelder Str. 71<br />
42555 Velbert<br />
Korsten, Dipl.-Ing. Ursula<br />
Institut für Nähtechnik e.V.<br />
Jülicher Str. 336<br />
52070 Aachen<br />
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE
Prior, Dr. Gerald<br />
CTL Bielefeld GmbH<br />
Krackser Str. 12<br />
33659 Bielefeld<br />
Reimers, Karsten<br />
DEVETEX Delius Verseidag<br />
Textil GmbH + Co. KG<br />
Girmesgath 5<br />
47803 Krefeld<br />
Dr. Reckfort<br />
Transferzentrum für angepaßte<br />
Technologie GmbH (TAT)<br />
Hovesaatstr. 6<br />
48432 Rheine<br />
Ruland, Norbert<br />
Prym Fashion GmbH & Co. KG<br />
Zweifaller Str. 130<br />
52206 Stolberg<br />
Sunitsch, Detlef<br />
Getex Gesellschaft für<br />
Textilveredelung mbH + Co. KG<br />
Berliner Str. 155 a<br />
42277 Wuppertal<br />
Starke, Dr. Klaus Peter<br />
Verband der Rheinischen<br />
Textilindustrie e.V.<br />
Wettinerstr. 11<br />
42287 Wuppertal<br />
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE
Tacke, Dr. Volker<br />
H. W. Tacke<br />
Textilwerk Wuppertal GmbH<br />
Dickmannsstr. 70<br />
42287 Wuppertal<br />
Wilms, Günther<br />
Remy Wilms<br />
Unternehmensberatung<br />
Helgoländer Str. 15<br />
42287 Wuppertal<br />
Wülfing, Stefan<br />
WinTex Industrietextilien<br />
Öhder Str. 10<br />
42289 Wuppertal<br />
Ministerium:<br />
Naderer, Dr. Bärbel<br />
Ministerium für Wirtschaft und Mittelstand,<br />
Technologie und Verkehr<br />
Haroldstr. 4<br />
40213 Düsseldorf<br />
Referenten:<br />
Agthe, Ingo<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung<br />
an der RWTH Aachen<br />
Pontdriesch 14/16<br />
52062 Aachen<br />
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE
Erzen, Dipl.-Ing. Kristijan<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung<br />
an der RWTH Aachen<br />
Pontdriesch 14/16<br />
52062 Aachen<br />
Lindemann, Thomas<br />
Falke International GmbH<br />
Kutscherweg 1<br />
57392 Schmallenberg<br />
Matrix GmbH:<br />
Bromann, Dr. Peter<br />
Matrix GmbH<br />
Am Falder 4<br />
40589 Düsseldorf<br />
Braun, Detlef<br />
Matrix GmbH<br />
Am Falder 4<br />
40589 Düsseldorf<br />
27.04.99/Schloß Garath<br />
Transfer-Workshop <strong>ZiTex</strong><br />
Stand 26.04.99/NBE
Referent<br />
Dr. Peter Bromann,<br />
Matrix GmbH,<br />
Düsseldorf<br />
Begrüßung und Vorwort
Referent<br />
Kristijan Erzen,<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung,<br />
Aachen<br />
Erfolgsfaktoren bei Projekten zur<br />
Kooperationsgestaltung in der<br />
Textil- und Maschenindustrie
T<br />
Transferworkshop Raptil<br />
Düsseldorf, Schloß Garath<br />
27.04.1999<br />
Erfolgsfaktoren bei Projekten zur Kooperationsgestaltung<br />
in der Textil- und Maschenindustrie<br />
schoeller<br />
Eitorf<br />
F A L K E<br />
Dipl.-Ing. Kristijan Erzen<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR)<br />
Bild 1<br />
© 1999 FIR
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Motivation und Zielsetzung von<br />
�<br />
Aufbau des Konsortiums und Administration des Projektes<br />
�<br />
Vorgehensweise und Projektplan<br />
ī<br />
Aufnahme der überbetrieblichen Prozesse mit Modellierungstool<br />
í<br />
Bild 2<br />
© 1999 FIR
T<br />
Ausgangssituation, Problemstellung und<br />
Handlungsbedarf<br />
Problemstellungen der Textilindustrie<br />
Problemstellungen aller Branchen<br />
� Hohe Komplexität des<br />
Beschaffungsablaufes<br />
� Verringerung der Produktlebenszyklen<br />
� Zunahme kundenindividueller Produkte<br />
� Produktion an unterschiedlichen Standorten<br />
� Innovationsdruck<br />
� Hohe Anzahl an Produktvarianten<br />
� Termindruck<br />
� Wandel vieler Unternehmen von<br />
Lagerfertigung zu Auftragsfertigung<br />
Handlungsbedarf aufgrund der vorliegenden Problemstellung<br />
� Gestaltung der Kooperation in der auftragsbezogenen Prozeßkette der<br />
Unternehmensverbunde<br />
� Nutzung innovativer Kommunikationstechnologie, insbesondere Konzeption des<br />
automatischen Datenaustausches<br />
Bild 3<br />
© 1999 FIR
T<br />
Warum ist die Verbesserung überbetrieblicher Prozesse<br />
schwierig?<br />
KMU sind kaum erfolgreich bei ihren Kooperationsprojekten, ungeachtet<br />
der Tatsache, daß Verbesserungen bei Qualität, Zeit und Kosten durch die<br />
Reorganisation überbetrieblicher Prozesse erreichbar sind:<br />
� Kooperationspartner haben unterschiedliche Ziele<br />
� KMU haben nicht genügend zusätzliche Man-Power neben dem Tagesgeschäft<br />
� Know-How und Erfahrung bezüglich Kooperationsprojekten fehlen<br />
� Kenntnis der Prozesse des Kooperationspartners ist nicht vorhanden<br />
� Überbetriebliche Prozesse sind komplex<br />
� ...<br />
Bild 4<br />
© 1999 FIR
T<br />
Motivation für Raptil<br />
Einrichtung eines Pilotprojektes zur Reorganisation der Lieferkette in der<br />
Textil- und Maschenindustrie mit den übergeordneten Zielsetzungen:<br />
� Integration von überbetrieblicher technischer Auftragsabwicklung, der Logistik<br />
sowie des Qualitätsmanagements<br />
� Verkürzung der überbetrieblichen Durchlaufzeit entlang der gesamten textilen<br />
Produktionskette<br />
� Steigerung der Lieferfähigkeit<br />
� Erhöhung der Termintreue<br />
Reorganisation der Auftragsabwicklung entlang der<br />
ō<br />
überbetrieblichen Prozeßkette in der Textil- und Maschinenindustrie<br />
T<br />
Bild 5<br />
© 1999 FIR
T<br />
Zielsetzungen für Lieferanten<br />
Lieferantenspezifische Zielsetzungen<br />
Organisatorische Zielsetzungen:<br />
� Neugestaltung der Kommunikation zur Beschleunigung der Auftragsdurchlaufzeiten<br />
� Senkung der Produktionskosten durch Optimierung der Produktionskapazitätsbelegung<br />
� Verbesserte Abstimmung der Qualitätssicherung<br />
� Erhöhung der Planungssicherheit<br />
Informationstechnische Zielsetzung:<br />
� Übertragung erarbeiteter Kommunikationsstandards auf weitere Kunden<br />
� Untersuchung der Einsatzpotentiale moderner Kommunikationstechnologien<br />
Bild 6<br />
© 1999 FIR
T<br />
Zielsetzungen für Abnehmer<br />
Kundenspezifische Zielsetzungen<br />
Organisatorische Zielsetzungen:<br />
� Minimierung der Produktdurchlaufzeit<br />
� Verbesserung der Datenkonsistenz sowie Eliminierung von Fehlerquellen<br />
� Verbesserung der Transparenz<br />
� Effizientere Gestaltung der überbetrieblichen Materialsteuerung<br />
Informationstechnische Zielsetzung:<br />
� Untersuchung der Einsatzpotentiale und Implementierung moderner<br />
Kommunikationstechnologien<br />
� Übertragung erarbeiteter Kommunikationsstandards auf weitere Abnehmer<br />
Bild 7<br />
© 1999 FIR
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Motivation und Zielsetzung von<br />
�<br />
Aufbau des Konsortiums und Administration des Projektes<br />
�<br />
Vorgehensweise und Projektplan<br />
ī<br />
Aufnahme der überbetrieblichen Prozesse mit Modellierungstool<br />
í<br />
Bild 8<br />
© 1999 FIR
T<br />
Aufbau des Konsortiums<br />
Strickwarenhersteller, 5 Produktionsstandorte europaweit,<br />
ca. 3.300 Beschäftigte, Gesamtumsatz 445 Mio. DM (Falke Gruppe)<br />
F A L K E<br />
FALKE KG<br />
Baumwoll- und Synthetikgarnspinnerei mit Färberei, 1 Produktionsstandort,<br />
ca. 220 Beschäftigte, Umsatz 60 Mio. DM, Exportanteil ca. 60 %<br />
Leinefelder Textilwerke GmbH<br />
Kammgarnspinnerei mit Färberei, 2 Produktionsstandorte,<br />
ca 500 Beschäftigte, Umsatz 105 Mio. DM, Exportanteil ca. 17 %<br />
schoeller<br />
Eitorf<br />
Schoeller Eitorf AG<br />
Rohgarnspinnerei, 2 Produktionsstandorte,<br />
ca. 480 Beschäftigte, Umsatz 130 Mio. DM, Exportanteil ca. 55 %<br />
Schoeller Textil GmbH<br />
Veredler, 1 Produktionsstandort,<br />
ca. 105 Beschäftigte, Umsatz 30 Mio. DM, Exportanteil 30 - 40 %<br />
WGF COLCOTON Garn<br />
Hasenack & Co.<br />
Anwendungsorientierte Forschungsinstitute,<br />
organisatorische und technische Beratung<br />
&<br />
Bild 9<br />
© 1999 FIR
T<br />
Struktur der Lieferketten<br />
industrielle Forschung<br />
Anwendung<br />
Lieferketten<br />
schoeller<br />
Eitorf<br />
FALKE FALKE FALKE<br />
Bild 10<br />
© 1999 FIR
T<br />
Formale Projektabwicklung - Anforderungen des MWMTV<br />
1. Einreichung des Kooperationsvertrags<br />
2. Erhalt des Zuwendungsbescheids<br />
3. Verzicht auf Einspruchsmöglichkeit gegenüber dem Bescheid<br />
4. Kontakt der Ansprechpartner in den Bezirksregierungen<br />
5. Mittelanforderung für zurückliegende Aufwendungen<br />
6. Erstellung von Zwischenberichten und -nachweisen<br />
7. Verbreitung der Ergebnisse in Abstimmung mit der <strong>ZiTex</strong><br />
8. Erstellung des Schlußsachberichts<br />
Bild 11<br />
© 1999 FIR
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Motivation und Zielsetzung von<br />
�<br />
Aufbau des Konsortiums und Administration des Projektes<br />
�<br />
Vorgehensweise und Projektplanung<br />
ī<br />
Aufnahme der überbetrieblichen Prozesse mit Modellierungstool<br />
í<br />
Bild 12<br />
© 1999 FIR
T<br />
Projektmanagement - Analyse und Konzeption<br />
Querschnittsfunktionen: Projektkoordination, Mitarbeiterschulung, Dokumentation<br />
Phase A: Analyse und Konzeption<br />
Phase B: Umsetzung<br />
ō<br />
Phase A: Analyse und Konzeption<br />
� Ist-Aufnahme der vorhandenen Abläufe und Kommunikation zwischen Kunden und<br />
Lieferanten<br />
� Prüfen von Verbesserungspotentialen bezüglich der Abläufe und des<br />
Informationsflusses zwischen Kunden und Lieferanten<br />
� Festlegung von innerbetrieblichen Prioritäten und der Reihenfolge der Realisierung<br />
� Konzeption der künftigen Abläufe und des Informationsaustauschs<br />
� Festlegen der organisatorischen Voraussetzungen beim Kunden und Lieferanten<br />
� Analyse innovativer Kommunikationsmöglichkeiten<br />
Bild 13<br />
© 1999 FIR
T<br />
Projektmanagement - Umsetzung<br />
Querschnittsfunktionen: Projektkoordination, Mitarbeiterschulung, Dokumentation<br />
Phase A: Analyse und Konzeption<br />
Phase B: Umsetzung<br />
�<br />
Phase B: Umsetzung<br />
� Zuordnung von Kommunikationsmedien zu den überbetrieblichen Prozessen<br />
und Festlegung eines Kommunikationskonzeptes<br />
� Konzeption internetbasierter Lösungen und Aufbau einer überbetrieblichen Datenbank<br />
� Festlegung des EDI-Ablaufs einschließlich der Inhouse-Schnittstellen und der<br />
Realisierungspläne<br />
� Spezifikation und Detaillierung der Pflichtenhefte als Vorgabe für die<br />
Programmerstellungen und -anpassungen<br />
� Programmieren der Schnittstellen, Entwickeln und Anpassen der Programme<br />
zur Weiterverarbeitung der Daten sowie Testen der Anwendungen und Abläufe<br />
Bild 14<br />
© 1999 FIR
T<br />
Projektmanagement - Zeitplan<br />
Aufgabeninhalte I/1998 II/1998 III/1998 IV/1998 I/1999 II/1999 III/1999 IV/1999 I/2000 II/2000<br />
Phase A: Analyse und Konzeption<br />
Teil 1 Innerbetriebliche Prozeß- und<br />
Strukturanalyse (Ist-Analyse)<br />
Teil 2 Festlegung der innerbetrieblichen<br />
Prioritäten und der Reihenfolge der<br />
Realisierung<br />
Teil 3 Überbetriebliche Prozeß- und<br />
Stukturoptimierung (Soll-Konzeption)<br />
Teil 4 Umsetzung der innerbetrieblichen<br />
Voraussetzungen<br />
Teil 5 Analyse innovativer<br />
Kommunikationsmöglichkeiten<br />
Phase B: Umsetzung<br />
Teil 1 Zuordnung der Kommunikationsmedien zu<br />
den überbetrieblichen Prozessen<br />
Teil 2 Konzeption des EDI-Ablaufes<br />
Teil 3 Erstellung der Pflichtenhefte<br />
Teil 4 Umsetzung (Programmierung,<br />
Testphase, etc.)<br />
Phase C: Querschnittsfunktionen<br />
Teil 1 Projektkoordination<br />
Teil 2 Entwicklung von Maßnahmen zur<br />
Mitarbeiterschulung<br />
Teil 3 Dokumentation<br />
Bild 15<br />
© 1999 FIR
T<br />
Untersuchungsfelder des Kooperationsprojektes<br />
� Kontrakte und Kontraktbestätigung, Bestellung und Bestellbestätigung,<br />
Einteilung, Einteilungsbestätigung und Lieferabrufe<br />
Inhalte der<br />
Arbeitspakete<br />
� überbetriebliche Materialsteuerung, allgemeine Warenbegleitpapiere,<br />
Verpackungsmaterial, Kartonaufkleber, Lieferavis<br />
� Bestandsführung<br />
� Rechnungsabwicklung und Zahlungsabwicklung<br />
� Retourenabwicklung und Gutschriften<br />
� Kapazitätsreservierung und -belegung<br />
� Produktdesign und Produktentwicklung<br />
� Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung<br />
� Kodierungssysteme<br />
� Auswahl der Kommunikationsmittel<br />
Querschnittsfunktionen<br />
Bild 16<br />
© 1999 FIR
T<br />
Priorisierung der Arbeitspakete<br />
Priorität<br />
Abnehmer<br />
Kontrakte<br />
hoch<br />
Qualitätsmanagement<br />
Materialsteuerung<br />
Kapazitätsbelegung<br />
Retourenabwicklung<br />
Rechnungs-/<br />
Zahlungsabwicklung<br />
niedrig<br />
Priorität<br />
Lieferant<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Bild 17<br />
© 1999 FIR
T<br />
Strategie Portfolio (abnehmerseitig)<br />
Stars<br />
Questionmarks<br />
Relatives<br />
Potential<br />
Qualitätsmanagement<br />
Materialsteuerung<br />
hoch<br />
Kontrakte<br />
Kapazitätsbelegung<br />
Rechnungs-/<br />
Zahlungsabwicklung<br />
niedrig<br />
Retourenabwicklung<br />
Cash-Cows<br />
Dogs<br />
Kompetenz/<br />
Durchführbarkeit<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Bild 18<br />
© 1999 FIR
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Motivation und Zielsetzung von<br />
�<br />
Aufbau des Konsortiums und Administration des Projektes<br />
�<br />
Vorgehensweise und Projektplan<br />
ī<br />
Aufnahme der überbetrieblichen Prozesse mit Modellierungstool<br />
í<br />
Bild 19<br />
© 1999 FIR
T<br />
Promoto-Screenshot I - Die Prozeßsichten von PROMOTO<br />
Bild 20<br />
© 1999 FIR
T<br />
PROMOTO Screenshot II - Die Prozeßmodellierung<br />
Bild 21<br />
© 1999 FIR
T<br />
Promoto-Screenshot III - Der Informationsfluß<br />
Bild 22<br />
© 1999 FIR
Aufnahme der Aufbauorganisation<br />
© 1999 FIR<br />
Geschäftsleitung<br />
Atelier<br />
Vertrieb<br />
Disposition<br />
Einkauf<br />
FALKE<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
Technik/BL<br />
Garnlager<br />
Produktion<br />
Schmallenberg<br />
Produktionsorte extern<br />
Qualitätssicherung<br />
Produktentwicklung<br />
Fibu<br />
Controlling<br />
EDV/Orga<br />
Lieferant<br />
LTW<br />
WGF<br />
SE<br />
T<br />
Bild 1
Grobaufnahme der<br />
Auftragsabwicklungsprozesse<br />
© 1999 FIR<br />
Vertrieb<br />
1<br />
Absatzplanung nach<br />
Saison, Artikel,<br />
Vertriebsweg<br />
Disposition<br />
2<br />
Festlegung der<br />
Bestellmengen<br />
Disposition<br />
3<br />
Bestellauftrag<br />
Einkauf<br />
4<br />
Kontrakt<br />
vorhanden?<br />
ja<br />
Einkauf<br />
5<br />
Einteilung<br />
Lieferant<br />
6<br />
Einteilungsbestätigung<br />
Einkauf<br />
10<br />
Bestätigung<br />
Bestellauftrag an Dispo<br />
1<br />
nein<br />
Einkauf<br />
7<br />
Lieferantenauswahl<br />
Einkauf<br />
8<br />
Bestellschreibung<br />
Lieferant<br />
9<br />
Auftragsbestätigung<br />
T<br />
Fokussierung auf<br />
überbetriebliche<br />
Prozeßschritte<br />
Bild 2
Detaillierte Aufnahme der Teilprozesse<br />
Untersuchung von<br />
Ablauforganisation/<br />
Informationsfluß<br />
Prozeßelement 1: Kontraktplanung<br />
Bemerkung Unterprozeß<br />
Es bestehen 2 verschiedene Kontraktarten:<br />
1) Kontrakte über Qualität, Menge;<br />
Lieferabruf-Menge,-Farbe, -Termin<br />
2) Kontrakte mit zweistufigem Abruf:<br />
- Einteilung (alle Angaben außer Termin);<br />
- Lieferabruf nur Termin<br />
Input Herkunft Adjektive Art Qualität<br />
Output Ziel Adjektive Art Qualität<br />
Artikel-Qualität Einkaufssachbearbeitung<br />
Kein Beleg 2<br />
Artikel-Menge-Brutto Einkaufssachbearbeitung<br />
Kein Beleg 2<br />
nein<br />
Kontrakt Einteilung bezogen<br />
auf die Garnqualität<br />
Kein EDV 1<br />
Prozeßelement 9: Versand der Einteilung man.<br />
Schwachstelle Der Versand der Einteilung sollte möglichst einfach<br />
erfolgen, mit Beschränkung auf die wesentlichen<br />
Angaben.<br />
Input Herkunft Adjektive Art Qualität<br />
Einteilung Einteilung bezogen<br />
auf die Garnqualität<br />
Kein Beleg 2<br />
Output Ziel Adjektive Art Qualität<br />
Einteilung Lieferant Übergeben Beleg 2<br />
Bestell-Nr. Übergeben 1<br />
Nachrichten-Datum Übergeben 1<br />
Liefer.Nr. Übergeben 1<br />
Kunden-Nr. Kein 1<br />
Artikel-Nr. Übergeben 1<br />
Artikel-Garnstärke Übergeben 1<br />
Artikel-<br />
Farbbezeichnung<br />
Übergeben 3<br />
... ... ...<br />
Legende<br />
1: Daten sind essentiell<br />
2: Daten sinnvoll, werden verwendet<br />
3: Daten nicht notwendig<br />
© 1999 FIR<br />
Einkauf<br />
1<br />
Kontraktplanung<br />
Einkauf<br />
2<br />
Lieferantenbewertung<br />
T<br />
Disposition<br />
3<br />
Bestellauftrags an<br />
Einkauf<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
4<br />
Übernahme des<br />
Bestellauftrages in die<br />
EDV<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
5<br />
Einteilung bezogen auf<br />
die Garnqualität<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
6<br />
Farbe für<br />
Lieferanten<br />
neu?<br />
ja<br />
QS-Garne<br />
7<br />
Bereitstellung eines<br />
Farbmusters<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
9<br />
Versand der Einteilung<br />
manuell<br />
Lieferant<br />
10<br />
Einteilungsbestätigung<br />
manuell<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
11<br />
Prüfung der<br />
Einteilungsbestätigung<br />
1<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
8<br />
Versand Farbmuster an<br />
den Lieferanten<br />
Bild 3
Darstellung der Prozeßabläufe mit<br />
Kennzeichnung der Schnittstellen<br />
© 1999 FIR<br />
Prozeßablauf mit<br />
Zuordnung der<br />
Arbeitspakete<br />
Arbeitspaket 1<br />
"Kontrakte"<br />
Arbeitspaket 1<br />
"Kontrakte"<br />
nein<br />
Disposition<br />
3<br />
Übergabe des<br />
Bestellauftrags an den<br />
Einkauf<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
4<br />
Übernahme des<br />
Bestellauftrages in die<br />
EDV<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
5<br />
Einteilung bezogen auf<br />
die Garnqualität<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
6<br />
Farbe für<br />
Lieferanten<br />
neu?<br />
ja<br />
QS-Garne<br />
7<br />
Bereitstellung eines<br />
Farbmusters<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
9<br />
Versand der Einteilung<br />
manuell<br />
Lieferant<br />
10<br />
Einteilungsbestätigung<br />
manuell<br />
Einkaufssachbearbeitung<br />
8<br />
Versand Farbmuster an<br />
den Lieferanten<br />
T<br />
Arbeitspaket 7<br />
"QS"<br />
Bild 4
Referent<br />
Thomas Lindemann,<br />
Falke GmbH,<br />
Schmallenberg<br />
Optimierung der Logistikleistung in<br />
hochintegrierten textilen Lieferketten
T<br />
Transferworkshop Raptil<br />
Düsseldorf, Schloß Garath<br />
27.04.1999<br />
Optimierung der Logistikleistung in hochintegrierten<br />
textilen Lieferketten<br />
schoeller<br />
Eitorf<br />
F A L K E<br />
Dipl.-Ing. Thomas Lindemann<br />
FALKE Gruppe<br />
Bild 1<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Wieso beteiligt sich die FALKE Gruppe an ?<br />
�<br />
Wie wurde in die Ist-Analyse durchgeführt (Kernbereiche)?<br />
T<br />
�<br />
Welche wesentlichen Ergebnisse wurden in der Soll-Konzeption<br />
erarbeitet?<br />
ī<br />
Welche Erfahrungen wurden im Projekt aus Sicht der FALKE Gruppe<br />
gesammelt?<br />
í<br />
Bild 2<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Die FALKE Gruppe<br />
„Es ist unser Ziel, mit schöpferischer Fantasie und innovativen Leistungen<br />
eine führende Stellung in der Spitzengruppe internationaler textiler<br />
Markenunternehmen zu erreichen.“<br />
� Das Familienunternehmen wurde 1895 gegründet<br />
� Der Jahresumsatz beträgt jährlich über 445 Millionen DM<br />
� Über 3.300 Beschäftigte sind weltweit für das Unternehmen tätig<br />
� Produktionsorte in Deutschland, Portugal, Ungarn und Österreich<br />
� Falke ist inzwischen in über 30 Ländern weltweit vertreten<br />
Bild 3<br />
© 1999 FALKE
T<br />
FALKE auf einen Blick<br />
FALKE KG<br />
Beinbekleidung, Bodies<br />
FALKE Garne<br />
Zweigniederlassung FALKE KG<br />
F A A L K K E<br />
FALKE Fashion<br />
Zweigniederlassung FALKE KG<br />
Teppichgarne, Nadelvliese<br />
Dämmstoffe<br />
G R U P P EE<br />
Menswear, Knitwear<br />
Leinefelder Textilwerke<br />
Rotor-/Ringgarne<br />
Garnmischungen/<br />
Garnveredelungen<br />
Bild 4<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Die Beschaffungskette für Strümpfe<br />
Detaillierungsebene<br />
Beschaffungsablauf<br />
Ca. 700<br />
Artikel<br />
Vertriebsplanung<br />
Planauftrag<br />
Kapazitätsgrobplanung<br />
Materialplanung (Kontrakte)<br />
Ca. 5.000<br />
Materialbestellung<br />
(farbiges Garn, Etiketten)<br />
Farbe rot Farbe blau<br />
Farbauftrag<br />
Farbabmusterung Lieferant<br />
Partieabmusterung Lieferant<br />
Ca. 21.000<br />
Größe I Größe II<br />
Betriebsauftrag<br />
Produktionsfeinplanung<br />
Materialsteuerung<br />
Produktion an mehreren Orten<br />
Größe I Größe II Größe III<br />
Transport zum Fertigwarenlager<br />
Qualitätskontrolle<br />
Kundenauftrag<br />
Versandabwicklung<br />
Reaktionszeit<br />
Bild 5<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Das Auftragszentrum synchronisiert die Geschäftsprozesse<br />
Einkauf<br />
Bestellvorschläge in<br />
Menge, Termin und Ort<br />
Produktion<br />
Durchlaufzeiten ↓<br />
Kumulierte Bedarfe für<br />
Rahmenverträge<br />
Vertrieb<br />
Termingerechte<br />
Bereitstellung<br />
der Ware<br />
Umlaufbestände ↓<br />
Transportsteuerung<br />
F A L K E<br />
„Das<br />
synchronisierte<br />
Unternehmen“<br />
Lieferterminzusagen<br />
Abgestimmte<br />
Auftragsmengen<br />
Absatzplan<br />
Auftragseingang<br />
Auftragszentrum<br />
Optimieren durch Simulation der Prozesse<br />
Planung mit begrenzten Kapazitäten<br />
Fertigungssituation<br />
Maschinen<br />
Personal<br />
Zeitnahe Planung<br />
Bestätigte Bestellmengen /<br />
-termine<br />
Material<br />
Transport<br />
Kurzfristige Reaktion<br />
Bild 6<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Welche Ziele sind für uns wichtig?<br />
Planungszeiträume zur Erstellung der Produktionspläne verkürzen<br />
�<br />
Planungsqualität der Materialbedarfe (Menge, Termin, Ort) verbessern<br />
und automatische Übergabe an das Einkaufssystem<br />
�<br />
Genauere Lieferterminzusagen und automatische Übergabe an das<br />
Vertriebssystem<br />
�<br />
Auswirkungen von Störungen frühzeitig erkennen und flexibel reag<br />
�<br />
Zeitspanne zwischen Betriebsauftragsfreigabe und Ausführung deut<br />
�<br />
Reduzieren des administrativen Aufwands in der Disposition<br />
(manuelle Schreibarbeiten sollen wegfallen)<br />
�<br />
Direkte Belieferung der Produktionsorte mit Material ausweiten<br />
�<br />
Bild 7<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Wie können wir unsere Ziele erreichen?<br />
Eine Stelle im Unternehmen für die Produktonsplanung und -steuerung einrichten,<br />
bei der alle relevanten Informationen transparent sind<br />
� Auftragszentrum<br />
Den Beschaffungsablauf als Prozeßkette verstehen und abbilden<br />
� Zu einem sehr frühen Zeitpunkt müssen die Materialien<br />
bestellt werden<br />
Einbeziehung der<br />
Möglichst realitätsnah planen können durch Simulation der Abläufe<br />
� Das Material muß zeitgerecht am richtigen Ort bereitgestellt werden<br />
Lieferanten in das<br />
Gesamtkonzept durch<br />
Abschaffen von manuellen Schnittstellen, Integration des Planungs- und<br />
-steuerungssystems in die übrige EDV-Landschaft<br />
T<br />
� Gemeinsame Datenbasis<br />
Mitarbeiterpotential nutzen<br />
� Organisation in Gruppenarbeit, wo möglich<br />
Bild 8<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Wieso beteiligt sich die FALKE Gruppe an ?<br />
�<br />
Wie wurde in die Ist-Analyse durchgeführt (Kernbereiche)?<br />
T<br />
�<br />
Welche wesentlichen Ergebnisse wurden in der Soll-Konzeption<br />
erarbeitet?<br />
ī<br />
Welche Erfahrungen wurden im Projekt aus Sicht der FALKE Gruppe<br />
gesammelt?<br />
í<br />
Bild 9<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Planungsgerüst und Materialfluß<br />
am Beispiel FALKE (vereinfacht)<br />
Umsatzplanung, Absatzerwartungen, Auftragseingang<br />
langfristige<br />
Planung<br />
Planauftragsbildung auf Basisartikelebene<br />
Kontraktplanung<br />
mittelfristige<br />
Planung<br />
Bestellvorschlagsbildung (Farbauftragsbildung)<br />
Betriebsauftragsbildung<br />
operative<br />
Steuerung<br />
Beschaffung QS-Garne Transportmanagement<br />
Freigabe<br />
Produktion<br />
Ausland<br />
FALKE-Lager<br />
beim<br />
Lieferanten<br />
Zwischenlager<br />
Produktion<br />
Lieferant<br />
Materialfluß<br />
Versand Kunde<br />
Garnlager<br />
FALKE FFR<br />
Produktion<br />
Lieferant<br />
Produktion<br />
Inland<br />
Versandlager<br />
Lieferant<br />
QS-Garne<br />
Legende: Informationsfluß Materialfluß<br />
Bild 10<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Durchlaufzeitanalyse - Vorgehensweise<br />
� Darstellung der Teilprozesse der Auftragsabwicklung<br />
Datenmaterial über Aufgaben, Informationsfluß<br />
� Auswahl typischer Bestellungen/Aufträge in der Auftragsabwicklung<br />
� Definition von Meilensteinen für die Zeiterfassung<br />
Orientierung am bisherigen Informations- und Belegfluß<br />
Bildung grober Blöcke für innerbetriebliche Abläufe<br />
Detaillierte Erfassung der überbetrieblichen Schnittstellen<br />
� Zeitaufnahme durch Selbstaufschreibung mittels Formblättern<br />
Sicherstellung einer hohen Datenqualität<br />
Erfassung mehrerer Bestellungen/Aufträge, um Gründe für<br />
Zeitverzug aufzudecken<br />
� Bestimmung zeitkritischer überbetrieblicher Prozeßverläufe<br />
Bild 11<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Durchlaufzeitanalyse - Ergebnisse I<br />
Meilensteine:<br />
80<br />
1 Einteilung (FALKE)<br />
bekannte Farbmuster<br />
70<br />
2 Erhalt des Farbmusters<br />
(LTW)<br />
3 Erhalt der Einteilungsbestätigung<br />
(LTW)<br />
60<br />
Lieferabruf<br />
Chrom<br />
Metallic<br />
Schwarz<br />
Kiesel<br />
Patina<br />
4 Versand der Musterbestätigung<br />
(FALKE)<br />
50<br />
5 Färbebeginn (LTW)<br />
40<br />
6 Erhalt der Musterspule<br />
(FALKE)<br />
30<br />
7 Partiemusterbestätigung<br />
(FALKE)<br />
Kapazitätsengpaß<br />
Durchlaufzeit in Tagen<br />
Nachfärben<br />
8 Erhalt der Bestandsliste<br />
(FALKE)<br />
20<br />
9 Lieferabruf (FALKE)<br />
10<br />
10 Versand ab Lieferant<br />
(LTW)<br />
0<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Meilensteine<br />
Bild 12<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Durchlaufzeitanalyse - Ergebnisse II<br />
Meilensteine:<br />
80<br />
1 Einteilung (FALKE)<br />
Neueinstellungen<br />
2 Erhalt des Farbmusters<br />
(LTW)<br />
70<br />
deep forest<br />
pampas<br />
3 Erhalt der Einteilungsbestätigung<br />
(LTW)<br />
60<br />
4 Versand der Musterbestätigung<br />
(FALKE)<br />
50<br />
5 Färbebeginn (LTW)<br />
40<br />
6 Erhalt der Musterspule<br />
(FALKE)<br />
Abstimmung der<br />
Farbabmusterung<br />
30<br />
7 Partiemusterbestätigung<br />
(FALKE)<br />
Durchlaufzeit in Tagen<br />
8 Erhalt der Bestandsliste<br />
(FALKE)<br />
20<br />
9 Lieferabruf (FALKE)<br />
10<br />
10 Versand ab Lieferant<br />
(LTW)<br />
0<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Meilensteine<br />
Bild 13<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Festlegung des Zielsystem und der Handlungsbedarfe<br />
Priorität<br />
Potentiale zur Zielerreichung<br />
Prozeßschritt Schwachstellen/Potentiale<br />
Kosten Zeit Qualität<br />
Input Adjektive Art Datenqualität<br />
Kontraktplanung:<br />
Formulierung des Kon-<br />
siehe unten<br />
Preise der Garnstärke Bearbeitet Beleg 2<br />
traktes/Einkauf<br />
Bearbeitet Beleg 2<br />
Partiegrößen Bearbeitet Beleg 2<br />
- Eine genauere Aufschlüsselung der Preisvarianten wird angestrebt. ↑ ↑ 2<br />
- Eine genauere Beschreibung der Qualitäten wird angestrebt. ( ↑ ) ↑ 1<br />
Output Adjektive Datenqualität<br />
Kontrakte:<br />
Versand der Einteilung<br />
Einteilung (Beleg) Übergeben 2<br />
manuell<br />
siehe unten<br />
Bestell-Nr. Übergeben 1<br />
Liefer.Nr. Übergeben 1<br />
Kunden-Nr. Kein 1<br />
Artikel-Nr. Übergeben 1<br />
Artikel-Garnstärke Übergeben 1<br />
Übergeben 3<br />
Artikel-<br />
Farbbezeichnung<br />
... ... ...<br />
( ↑ ) ↑ ( ↑ ) 1<br />
Der Versand der Einteilung sollte möglichst einfach erfolgen, mit Beschränkung auf die wesentlichen<br />
Angaben. Ziel: EDI<br />
Legende: 1: hohe Priorität bzw. Datenqualität<br />
2: mittlere Priorität bzw. Datenqualität ausreichend<br />
3: geringe Priorität bzw. Datenqualität<br />
Bild 14<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Wieso beteiligt sich die FALKE Gruppe an ?<br />
�<br />
Wie wurde in die Ist-Analyse durchgeführt (Kernbereiche)?<br />
T<br />
�<br />
Welche wesentlichen Ergebnisse wurden in der Soll-Konzeption<br />
erarbeitet?<br />
ī<br />
Welche Erfahrungen wurden im Projekt aus Sicht der FALKE Gruppe<br />
gesammelt?<br />
í<br />
Bild 15<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Arbeitsschritte zur Durchführung der Soll-Konzeption<br />
� Einrichtung überbetrieblicher Arbeitsgruppen (Projektgruppen)<br />
� Analyse der strukturellen Kompatibilität<br />
� Überbetriebliche Prozeß- und Strukturoptimierung<br />
Definition der arbeitspaketspezifischen Projektziele<br />
Optimierung der überbetrieblichen Prozeßverknüpfungen<br />
zur Beseitigung der im Rahmen der Ist-Analyse festgehaltenen Schwachstellen<br />
Abgleich von Informationsangebot und -nachfrage an den Schnittstellen auf Datenfeldebene<br />
Ermittlung eines Anforderungsprofiles zur Auswahl geeigneter Informations- und<br />
Kommunikationslösungen anhand technischer und organisatorischer Gesichtspunkte<br />
Organisatorische Ausgestaltung der Schnittstellen<br />
Technische Ausgestaltung der Schnittstellen, insbesondere Abstimmung des gemeinsamen<br />
Datenaustausches<br />
Priorisierung von Maßnahmen<br />
Bild 16<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Überbetrieblicher Materialfluß<br />
Abwicklung von Kontrakten zwischen FALKE und LTW<br />
F A L K E<br />
Kontraktplanung<br />
LTW<br />
Bestellvorschlagsbildung (Farbauftragsbildung)<br />
Produktionsprogrammplanung<br />
QS-Garne<br />
Einteilung<br />
Beschaffung<br />
Freigabe der<br />
Farbabmusterung<br />
Partiefreigabe<br />
Lieferabruf<br />
Seite 1<br />
Materiallager<br />
Zwischenlager<br />
Legende:<br />
Garnlager<br />
Packerei,<br />
Fertigwarenlager<br />
Hartspulen<br />
und QS<br />
Zwirnen<br />
und<br />
Färben<br />
Materialfluß<br />
Informationsfluß<br />
Bild 17<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Überbetrieblicher Prozeßablauf FALKE/LTW<br />
am Beispiel Arbeitspaket Kontrakte<br />
Ausschnitt aus<br />
Ausschnitt aus<br />
Gesamtablauf<br />
Gesamtablauf<br />
L1 L2<br />
LTW<br />
Einteilung<br />
FALKE<br />
L-Verkaufsdisposition/<br />
Auftragsabwicklung<br />
F-Einkaufssachbearbeitung<br />
I2<br />
12<br />
Versand der Einteilung<br />
manuell<br />
5<br />
Erfassung der<br />
Einteilung in Piuss als<br />
Kundenauftrag<br />
L-Verkaufsdisposition/<br />
Auftragsabwicklung<br />
6<br />
Einteilungsbestätigung<br />
Anpassung der<br />
kundenanonymen<br />
Fertigungsaufträge<br />
F-Einkaufssachbearbeitung<br />
L-Verkaufsdisposition/<br />
Auftragsabwicklung<br />
L-Verkauf<br />
16<br />
Prüfung der<br />
Einteilungsbestätigung<br />
I3<br />
32<br />
Einteilungsbestätigung<br />
9<br />
Bedarfsprognose<br />
Rohweiß/<br />
Rohgarnbedarf<br />
Färbekonen<br />
F1<br />
L4<br />
L3<br />
Bild 18<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Zusammenführung der Schnittstellen FALKE/LTW<br />
am Beispiel Einteilungsbestätigung<br />
Prozeßelement Einteilungsbestätigung<br />
10 8<br />
FALKE LTW<br />
-<br />
Kommunikationsmittel Beleg<br />
Bemerkung<br />
Entspricht Abruf zum Kontrakt in<br />
Prodis.<br />
Produktionsplanung<br />
Bei der Abwicklung über EDI wäre eine<br />
Übersetzungsdatei sinnvoll, um die<br />
Problematik der verschiedenen<br />
Einkauf<br />
7<br />
9<br />
Erstellung des<br />
Produktionsprogramms<br />
Einteilung<br />
Verkaufsdisposition/<br />
Auftragsabwicklung<br />
Die Einteilungsbestätigung sollte<br />
papierlos erfolgen.<br />
Bei neuen Farben erfolgt die<br />
Bestätigung teilweise ohne<br />
Preisangabe und ohne Liefertermin<br />
(LTW).<br />
Teilweise kommen<br />
Einteilungsbestätigungen ohne Preise<br />
(WGF).<br />
Schwachstelle<br />
Nummernsystematik der Farbnummern<br />
bei FALKE und LTW zu umgehen. D.h.<br />
bei LTW ein-/ausgehende Dokumente<br />
sollten die LTW-Farbnummer besitzen.<br />
Entsprechendes gilt für FALKE.<br />
Lieferant<br />
8<br />
10<br />
Einteilungsbestätigung<br />
Einteilungsbestätigung<br />
Verkauf<br />
Einkauf<br />
9<br />
nein<br />
Farbgarnbedarf?<br />
11<br />
Bestätigung<br />
Bestellauftrag an Dispo<br />
ja<br />
Daten Adjektive Input-Qualität Adjektive Output-Qualität<br />
Einteilungsbestätigung Übergeben 2 Übergeben 2<br />
Auftrags-Nr. Übergeben 1 Übergeben 1<br />
Kunden-Nr. Übergeben 3 Übergeben 1<br />
Einteilungs-Nr. Übergeben 1 Übergeben 2<br />
Ansprechpartner Übergeben 2 Übergeben 3<br />
Lieferant-Kontakt-<br />
Übergeben 2 Übergeben 3<br />
Telephon<br />
Nachricht-Datum Übergeben 1 Übergeben 1<br />
Bestell.-Nr. Übergeben 1 Übergeben 1<br />
Positions-Nr. Übergeben 2 Übergeben 2<br />
Artikel-Nr.-Kunde Übergeben 1 Übergeben 1<br />
Artikel-Farbkodierung- Übergeben 1 Übergeben 1<br />
Kunde<br />
Artikel-Farbbezeichnung Übergeben 3 Übergeben 2<br />
Artikel-Farbkodierung- Übergeben 3 Kein 2<br />
Lieferant<br />
Legende<br />
1: Daten sind essentiell<br />
2: Daten sinnvoll<br />
3: Daten nicht notwendig<br />
Bild 19<br />
© 1999 FALKE
Schnittstellendesign auf Datenfeldebene<br />
© 1999 Falke Gruppe<br />
Themenblock : Einteilungsbestätigung (I3)<br />
T<br />
Einteilungsbestätigung (Beleg) Adjektive Input-Qualität<br />
Kontraktnummer LTW Übergeben 1<br />
Kunden-Nr. Übergeben 2<br />
Bei FALKE existieren verschiedene Kundennummern. Die Klärung dieser Fragestellung<br />
erfolgt im Rahmen der EDI-Umsetzung.<br />
Einteilungsbestätigungs-Nr. -LTW Übergeben 1<br />
Ansprechpartner LTW Übergeben 1<br />
Lieferant-Kontakt-Telefon Übergeben 3<br />
Alte einteilungsfreie Kontraktmenge Übergeben 1<br />
Bestätigte Einteilungsmenge Übergeben 1<br />
Neue einteilungsfreie Kontraktmenge Übergeben 1<br />
Die neue Menge berechnet sich aus alter Menge minus bestätigte Einteilungsmenge.<br />
Einteilungspositionsnummer Übergeben 1<br />
Eine einheitliche Einteilungspositionsnummer wird angestrebt (evtl. eine zusätzlich<br />
Nummer). Wird derzeit durch LTW ge<br />
... ... ...<br />
Legende<br />
1: Daten sind essentiell<br />
2: Daten sinnvoll, werden verwendet<br />
3: Daten nicht notwendig<br />
Bild 20
T<br />
Ergebnis: Maßnahmenkatalog zur überbetrieblichen<br />
Geschäftsprozeßoptimierung<br />
Themenblock Kontraktplanung<br />
Lfd. Nr. Maßnahme Prozeß EDV<br />
I1 manuell<br />
Durch Kontrakte werden längerfristig orientierte Geschäftsbeziehungen manifestiert.<br />
1.<br />
Die Initiative für die Erstellung neuer Kontrakte sollte bei auslaufenden Kontrakten durch die Lieferanten<br />
erfolgen.<br />
I1 manuell<br />
Der Aufbau eines Kontraktbriefes sollte standardisiert werden. Insbesondere ist eine Erweiterung notwendig,<br />
da derzeit häufig Vereinbarungen über spezifische Anlagen geregelt werden. Eine Qualitätsvereinbarung soll<br />
2.<br />
zukünftig durch FALKE bei Kontrakten als Anlage gefordert.<br />
...<br />
Themenblock Einteilungsbestätigung<br />
Lfd. Nr. Maßnahme Prozeß EDV<br />
I3 EDI<br />
Die Einteilungsbestätigungen sollen einen Hinweis auf den Kontrakt beinhalten. Bei der<br />
a. der einteilungsfreie Kontraktrest mit anzugeben. Die Berechnung des<br />
1.<br />
Kontraktrestes ist die Kontraktmenge abzüglich der gesamten bisher eingeteilten Menge.<br />
I3 EDI<br />
Bei neuen Farben werden der Preis und der Liefertermin bei der Einteilungsbestätigung durch den Lieferanten<br />
nicht mit angegeben.<br />
2.<br />
Daher sollte eine, u. a. auf Grundlage der Durchlaufzeitanalyse ermittelte, durchschnittliche<br />
Wiederbeschaffungszeit bei Neueinstellungen angenommen und hinterlegt werden.<br />
...<br />
Bild 21<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Gliederung<br />
T<br />
Wieso beteiligt sich die FALKE Gruppe an ?<br />
�<br />
Wie wurde in die Ist-Analyse durchgeführt (Kernbereiche)?<br />
T<br />
�<br />
Welche wesentlichen Ergebnisse wurden in der Soll-Konzeption<br />
erarbeitet?<br />
ī<br />
Welche Erfahrungen wurden im Projekt aus Sicht der FALKE Gruppe gesammelt?<br />
í<br />
Bild 22<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Verbesserungspotentiale der Lieferkettenoptimierung<br />
Abschätzung der Potentiale bezogen auf den derzeitigen Projektstand:<br />
� Verringerung der Durchlaufzeiten um bis zu 80% sowie geringere Streubreite<br />
� Kostenersparnis und optimierte Kapazitätsauslastung durch größere Partien (Lieferant)<br />
� Verringerung der Bestände um 20% durch konsequente Reduzierung von Zwischenlagerkapazitäten<br />
(Garnlager)<br />
�� 70% geringerer Zeitbedarf für die Bestellabwicklung durch Automatisierung standardisierter Bestellvorgänge<br />
� Steigerung der Lieferflexibilität und Termintreue (Lieferant) durch Verringerung der Reaktionszeit auf<br />
Bestelländerungen um 40%<br />
� Multiplikation der Ergebnisse auf andere Geschäftspartner<br />
Bild 23<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Fazit<br />
Erfolgsfaktor einer effizienten Lieferkettenorganisation ist die Integration des überbetrieblichen Bestellwesens,<br />
der Logistik und der Qualitätssicherung:<br />
� Stabile interne Prozesse<br />
� Verständigung zwischen den Partnern<br />
� Adäquate Vorgehensweise für das Kooperationsprojekt<br />
� Identifikation relevanter überbetrieblicher Prozesse<br />
� Offene PPS-Systeme und Kenntnis der IT-Potentiale<br />
� Konzeption sowohl überbetrieblicher Prozesse als auch des<br />
IT-Supports<br />
� Dokumentierte Partnerschaftsverträge<br />
� Implementationsprojekt<br />
Bild 24<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Gliederung - add on<br />
T<br />
Wieso beteiligt sich die FALKE Gruppe an ?<br />
�<br />
Wie wurde in die Ist-Analyse durchgeführt (Kernbereiche)?<br />
T<br />
�<br />
Welche wesentlichen Ergebnisse wurden in der Soll-Konzeption<br />
erarbeitet?<br />
ī<br />
Welche Erfahrungen wurden im Projekt aus Sicht der FALKE Gruppe gesammelt?<br />
í<br />
Welche allgemeinen Rahmenbedingungen und Möglichkeiten bestehen bei der<br />
Festlegung des überbetrieblichen Kommunikationskonzeptes?<br />
ï<br />
Bild 25<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Datenaustausch durch Standard-PPS-Systeme<br />
Fax-Modem<br />
100<br />
HTML-Data<br />
69,4<br />
74,1<br />
80<br />
MS-Word<br />
Document<br />
MS-Excel<br />
Worksheet<br />
EDIFACT<br />
65,7<br />
62<br />
60<br />
38<br />
42,6 44,4<br />
40<br />
ANSI X.12<br />
18,5<br />
20,4<br />
20<br />
Unterstützung durch<br />
kommerzielle ERP-Systeme<br />
in %<br />
VDA<br />
ODETTE<br />
0<br />
Ausgetauschter Datentyp<br />
DATEV<br />
FIR Marktspiegel von 130 Standard-PPS-Systemen, 1998<br />
Bild 26<br />
© 1999 FALKE
T<br />
Beispiel einer überbetrieblichen Kapazitätsgrobplanung<br />
Bild 27<br />
© 1999 FALKE
Beispiel einer Bestellbestätigung<br />
via Internet<br />
© 1999 Falke Gruppe<br />
Auswahl der<br />
Bestellanforderung<br />
Nicht bestätigtes Lieferdatum<br />
Preis, Menge<br />
Bestätigtes Lieferdatum<br />
Preis, Menge<br />
T<br />
Bestell-<br />
Bestätigung<br />
über Internet<br />
Auswahl<br />
der<br />
Versendungsart<br />
Bild 28
T<br />
Randbedingungen des Kommunikatonskonzeptes<br />
Legende:<br />
FALKE LTW Relevanz für<br />
„RAPTil“<br />
Die Bewertung der Relevanz der<br />
Kommunikationsmittel für FALKE und<br />
Fax-Modem o o mittel<br />
LTW bezieht sich auf die Kriterien<br />
bestehende Erfahrung,<br />
EDI + + hoch<br />
Datenverfügbarkeit und Aufwand für<br />
Internet + + hoch<br />
Schnittstellengestaltung.<br />
+: Kriterien sehr gut erfüllt<br />
Workflow o o mittel<br />
o: bleibt im Blickfeld<br />
Barcode + + hoch<br />
-: nicht relevant<br />
Data Warehouse o - gering<br />
o o mittel<br />
Anbindung von<br />
Microsoft-Standards<br />
Bild 29<br />
© 1999 FALKE
Referent<br />
Ingo Agthe,<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung,<br />
Aachen<br />
Informationstechnische Unterstützung<br />
von Unternehmensverbünden
Transferworkshop Raptil<br />
Düsseldorf, Schloß Garath<br />
27.04.1999<br />
Informationstechnische Unterstützung von<br />
Unternehmensverbünden<br />
Dipl.-Ing. Ingo Aghte<br />
Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR)<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 1
Gliederung<br />
Einführung<br />
1.<br />
2. Electronic Data Interchange<br />
Dienste im Internet<br />
3.<br />
Interaktive Anwendungen<br />
4.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 2
Ausgangssituation<br />
Zunehmende EDV-Unterstützung für die innerbetriebliche Auftragsabwicklung<br />
Lieferant<br />
Kunde<br />
Lieferant Lieferant<br />
„Zusammenrücken“ von Lieferanten und Kunden“<br />
Fortschreitende Vernetzung von Produktionsunternehmen<br />
Steigende Menge der ausgetauschten Informationen<br />
Wachsende Anforderungen an Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit des Austausches<br />
Bedarf an einer durchgängigen informationstechnischen Unterstützung<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 3
Rechnerverbünde zwischen Unternehmen<br />
Datenverbund:<br />
Mehrfachnutzung gemeinsamer, häufig räumlich verteilter Daten<br />
Dadurch: Vermeidung von Konsistenzproblemen<br />
Außerdem wird bei geschickter Aufteilung der Kommunikationsaufwand<br />
begrenzt<br />
Geräteverbund<br />
Nutzung spezieller peripherer Geräte (z.B. Drucker, Plotter)<br />
Programmverbund Nutzung von Programmfunktionen, die auf einem anderen Rechner<br />
verfügbar sind<br />
Speicherplatzersparnis sowie Vorteile bei der Wartung der Software<br />
Kapazitätsausgleich bei Belastungsschwankungen<br />
Sonderfall: Sicherheitsverbund gegen Ausfälle<br />
Lastverbund<br />
Kommunikationsverbund<br />
Informationsaustausch zwischen Benutzern von Rechnern an<br />
verschiedenen Orten<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 4
Komponenten eines Datenkommunikationssystems<br />
Gesamtheit aller technischen Einrichtungen, die eine Datenkommunikation ermöglichen<br />
DEE DÜE<br />
DÜE<br />
DEE<br />
Datenstation Übertragungsmedium Schnittstelle<br />
z.B. Terminal, PC, Drucker<br />
Datenendeinrichtung (DEE)<br />
Datenübertragungseinrichtung (DÜE) z.B. Modem, ISDN-Karte<br />
Protokolle und Schnittstellen z.B. HDLC, X.25<br />
z.B. Kabel (Kupfer,Ko-axial), Lichtwellenleiter, Richtfunk)<br />
Übertragungsmedium<br />
Kommunikationssoftware<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 5
Netzklassifikationen<br />
Allgemeine Klassifikationsmöglichkeiten für Netze:<br />
Unterscheidung z.B. nach: Betreiber (öffentlich / privat)<br />
Technischer Realisierung (topologische Form)<br />
Ausdehnung des Netzes<br />
Durch Verwendung von Satelliten praktisch keine räumlichen<br />
Begrenzungen<br />
GAN (Global Area Network)<br />
Arbeiten i.d.R. mit regionalen WAN zusammen<br />
Grundstruktur: paketvermitteltes Teilstreckennetz<br />
WAN (Wide Area Network)<br />
Klassische Form eines Verbindungsnetzwerkes für getrennte<br />
Rechenanlagen<br />
In der Entwicklung begriffen<br />
MAN (Metropolitan Area Network)<br />
Leistungsfähige Backbone-Netze für Großstädte/Ballungsgebiete<br />
Glasfasertechnik (100 Mbit/s bis 1 Gbit/s)<br />
Bis ca. 10 km (Übertragungsraten zwischen 4 und 100 Mbit/s)<br />
LAN (Local Area Network)<br />
Netze für den Hochleistungs-Informationstransfer<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 6
Möglichkeiten der informationstechnischen<br />
Unterstützung bei Unternehmensverbünden<br />
Electronic Data Interchange<br />
Electronic Mail (E-Mail)<br />
File Transfer Protocol (FTP)<br />
Telnet<br />
Datenbanken<br />
Konferenzsysteme<br />
Groupware<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 7
Gliederung<br />
Einführung<br />
1.<br />
2. Electronic Data Interchange<br />
Dienste im Internet<br />
3.<br />
Interaktive Anwendungen<br />
4.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 8
EDI und seine Vorausssetzungen<br />
Austausch kommerzieller und technischer Daten<br />
plattformunabhängig<br />
Möglichkeit der bruchlosen Weiterverarbeitung<br />
Anwendung offener elektronischer Kommunikationsverfahren<br />
Voraussetzungen von EDI<br />
Handelsdokumente mit Formularcharakter<br />
Bestellungen<br />
Bestellbestätigung<br />
Lieferabrufe<br />
Speditionsaufträge<br />
Lieferschein und Rechnungen<br />
Standardisierte und strukturierte Daten<br />
Daten müssen ohne Bedienereingriff weiterverarbeitet werden können<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 9
EDI-Standards<br />
Weltnorm<br />
(ISO-Norm)<br />
EDIFACT<br />
ODETTE<br />
(Automobilindustrie)<br />
international<br />
Internationale<br />
Branchenlösung<br />
Nationale<br />
Insellösung<br />
ANSI X.12<br />
SEDAS/VDA<br />
TRADACOMS<br />
national<br />
Nationale<br />
Branchenlösung<br />
Branchenunabhängig<br />
Branchenabhängig<br />
Quelle:http://www.edi.at/kapitel2.htm, 21.04.1999.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 10
EDI-Standards<br />
Datenaustausch-Standard in Nordamerika<br />
beinhaltet Syntax, Datenelemente und Nachrichtenstrukturen<br />
findet in vielen Branchen Anwendung<br />
Basis für UN/EDIFACT<br />
ANSI X.12<br />
Europäische Automobielbranche<br />
Syntax von EDIFACT<br />
Standard verfügt über eigene ODETTE-Nachrichten<br />
ODETTE<br />
In Deutschland für die Konsumgüterindustrie entwickelt<br />
hauptsächlich in Deutschland und Österreich eingesetzt<br />
SEDAS<br />
Häufigster Standard in Großbritannien<br />
basiert auf GTDI<br />
Hauptsächlich Konsumgüterindustrie<br />
TRADACOMS<br />
Weltweit anerkannter EDI-Standard<br />
basiert auf ANSI X.12 und GTDI<br />
1987 von der ISO anerkannt<br />
UNI/EDIFACT<br />
Automobilindustrie<br />
Haupteinsatzländer sind Deutschland und Österreich<br />
VDA<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 11
EDIFACT-Subsets in Deutschland<br />
BSL Spedition und Lagerei<br />
EDICOS Parfum, Kosmetik<br />
EDIFER Eisen / Stahl<br />
EDIFICE Elektroindustrie<br />
EDIWHITE Weiße Ware, Haushaltsgeräte<br />
EDIBDB Baustoffe, Baustoffhandel<br />
EANCOM Bau/Heimwerker Büroartikel Konsumgüter<br />
Phonoindustrie Schmuck<br />
CEFIC Chemie<br />
EDIKEY Möbel<br />
EDIFURN Schloß- und Beschlagindustrie<br />
EDIPAP Papierindustrie<br />
EDITEX Textil (vornehmlich Hersteller an Handel)<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 12
Vorteile von EDI<br />
Weniger Papier und Formulare<br />
Geringerer Aufwand bei der Erfassung und Bearbeitung<br />
Höhere Bearbeitungskapazität / Vermeidung manueller Eingriffe<br />
Fehlerquellen in der Bearbeitung nahezu ausgeschlossen<br />
Vermeidung von Medienbrüchen<br />
Erweitertes Dienstleistungsangebot<br />
Verkürzte Durchlaufzeiten in der Bearbeitung<br />
Automatische Archivierung der Daten<br />
Ständige Verfügbarkeit der Daten<br />
Geringere Versandkosten<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 13
Einbindung EDI ⇔ PPS-Systeme<br />
PPS-System EDV-Converter/<br />
EDI-Software<br />
Unternehmensspezifisches<br />
Format<br />
Edi-Standard<br />
ISDN oder Web-EDI<br />
Unternehmensspezifisches<br />
Format<br />
PPS-System<br />
EDV-Converter/<br />
EDI-Software<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 14
EDI in der Produktionswirtschaft<br />
Elektronische Abwicklung<br />
Lieferant Kunde<br />
Bestellung, Auftragsbestätigung, Lieferabrufe<br />
Warenbegleitpapiere (Lieferschein, Aufkleber, Etiketten)<br />
Rechnungsstellung, Gutschriftenanzeige<br />
EDI-Austausch mit Transporteuren und Spediteuren<br />
Materialfluß<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 15
EDI und E-Commerce: Dienstleistungen<br />
Lieferant Elektronische Abwicklung<br />
Kunde<br />
Geschäftsanbahnung (Information, Angebot)<br />
über WWW oder e-commerce<br />
Bestellung, Auftragsbestätigung, Lieferabrufe<br />
Lieferung und Versandpapiere über EDI oder WWW<br />
Rechnungsstellung, Gutschriftenanzeige<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 16
Gliederung<br />
Einführung<br />
1.<br />
2. Electronic Data Interchange<br />
Dienste im Internet<br />
3.<br />
Interaktive Anwendungen<br />
4.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 17
Struktur des Internet<br />
Metropolitan<br />
Area Network<br />
Nationale Backbones<br />
Nationale Backbones<br />
Universitäten<br />
Universitäten<br />
Regierung<br />
Firmen-<br />
WANs<br />
Andere regionale<br />
Backbones<br />
Militär<br />
Regionale Backbones<br />
Provider<br />
Provider<br />
Metropolitan<br />
Area Network<br />
Private Nutzer<br />
Firmen-<br />
WANs<br />
Private Nutzer<br />
Institute<br />
Kleine<br />
Unternehmen<br />
Kleine<br />
Unternehmen<br />
Firmen-<br />
LANs<br />
Firmen-<br />
LANs<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 18
Dienste im Internet<br />
Internet<br />
Telnet<br />
Electronic Mail File Transfer Protocol World Wide Web<br />
Gopher<br />
Internet Relay Chat<br />
Usenet Newsgroups<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 19
Electronic mail (E-mail)<br />
Zum Austausch von unstrukturierter, nicht-standardisierter Information<br />
Kostengünstiger Austausch von Information<br />
Beschleunigung der Kommunikation, wenn auch nicht so groß wie bei EDI<br />
Einfache Einbindung und Bedienbarkeit<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 20
File Transfer Protocol (FTP)<br />
Client Arbeiten wie auf einem Laufwerk<br />
Server<br />
Verzeichnisse ansehen<br />
Verzeichnisse wechseln<br />
Dateien ansehen<br />
Dateien abholen/ablegen<br />
Dateigruppen abholen/ablegen<br />
Datei<br />
Verzeichnis<br />
Datei Datei<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 21
Telnet<br />
Protokoll und Programm zur direkten Kommunikation mit entfernten Rechnern<br />
ermöglicht die Fernbedienung eines entfernten Rechners („remote login“)<br />
Nutzung der Kapazität von Großrechnern auch aus größeren Entfernungen<br />
Der eigene Arbeitsplatzrechner wird dabei als Terminal, d.h. nur zur<br />
Ein- und Ausgabe eingesetzt<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 22
Sicherheit im WWW: Virtual Private Networks (VPN)<br />
Virtuelle Privatnetze zur überregionalen Kommunikation<br />
Alternative zu teuren Festverbindungen<br />
VPN läßt sich über jedes beliebige Trägernetz einrichten<br />
Die Tunneling-Technologie bietet die Voraussetzungen für sicheren Datentransfer<br />
Tunneling Technologie kommt dort zum Einsatz, wo Daten zwischen 2 Netzwerken<br />
mit identischem Protokoll übertragen werden<br />
Jedes Datenpaket wird verschlüsselt (wie in einem Extra-Umschlag) und kann nur<br />
von autorisierten Benutzern im Klartext gelesen werden<br />
VPN-Tunneling kann sich unterschiedlicher Protokollstandards und damit Soft-/Hardware<br />
unterschiedlicher Hersteller bedienen<br />
Neben dem Tunneling müssen weitere Sicherungen stattfinden:<br />
Verfahren für die Authentisierung der Benutzer und Verschlüsselung der Daten<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 23
Verbindung Zentrale ⇔ Außendienst<br />
Tunneling wird vom Unternehmen bereitgestellt<br />
ISDN, Handy<br />
oder Modem<br />
Außendienst-<br />
Laptop mit<br />
VPN-Software<br />
Router A<br />
POP<br />
Tunnel<br />
POP<br />
Router A<br />
Router D<br />
VPN-Gateway<br />
Vergin, Sabine, Top Secret im Internet, Computer Woche Spezial, Netze mit Nutzen,Heft 1/99 S. 17.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 24
Verbindung Zentrale ⇔ Filiale<br />
Tunneling wird vom Provider bereitgestellt<br />
VPN-Router<br />
PCs im<br />
Filialfirmennetz<br />
Router A<br />
POP<br />
Internet-<br />
Provider<br />
Tunnel<br />
POP<br />
Router A<br />
VPN-Gateway<br />
Vergin, Sabine, Top Secret im Internet, Computer Woche Spezial, Netze mit Nutzen,Heft 1/99 S. 17.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 25
Überbetrieblicher Zugriff auf Datenbanken<br />
Einfache Einbindung in bestehende Systeme über gängige Standards<br />
(z.B. über SQL)<br />
Einfache Programmierung<br />
Keine Anpassung von Standard-Software erforderlich<br />
Direkter, kontrollierter Zugriff auf die Datenbanken der beteiligten<br />
Unternehmen möglich<br />
Bei Zugriff über WWW einfache Bedienung über den Browser möglich<br />
Keine aufwendige Mitarbeiterschulung nötig<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 26
Bulletin Board Systeme (BBS)<br />
Spezielle Datenbanken<br />
Meldungen verschiedener Autoren werden nach Themenschwerpunkten gespeichert<br />
Ähnliches Prinzip wie das Usenet<br />
Innerhalb der BBS werden Newsgroups unterschieden<br />
Berechtigte Benutzer können Beiträge lesen und Attachments herunterladen<br />
Dienen der Wissensverbreitung in virtuellen Unternehmen<br />
Einfacheres Auffinden von firmeninternem Wissen<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 27
Gliederung<br />
Einführung<br />
1.<br />
2. Electronic Data Interchange<br />
Dienste im Internet<br />
3.<br />
Interaktive Anwendungen<br />
4.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 28
Konferenzsysteme<br />
Teilnehmer haben Textfenster auf dem Bildschirm<br />
Textbasierte Konferenzsysteme<br />
Beiträge werden mit Angaben zum Autor und<br />
der Zeit der Eingabe auf dem Bildschirm aller<br />
angezeigt<br />
Teilnahme über normales Telefon oder PC<br />
Audiokonferenzsysteme<br />
Beim PC gibt es bislang eingeschränkte<br />
Funktionalität<br />
Neben Ton- auch Bildinformation<br />
Videokonferenzsyteme<br />
Durchführung über ISDN oder Internet o.ä.<br />
Weiterentwicklung der anderen 3 Systeme<br />
Desktop-Konferenzsyteme<br />
Application Sharing möglich<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 29
Desktop-Konferenzsystem<br />
räumliche Entfernungen zwischen Sender und Empfänger mit Bild und Sprache<br />
überbrückbar<br />
Face-to-Face-Kommunikation möglich<br />
Synchrone Kommunikation<br />
Kombination mit anderen Anwendungen<br />
möglich<br />
Hohe Anforderung an Übertragungsrate<br />
und Rechnerleistung<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 30
Einsatzgebiete für Workflowmanagement / Groupware<br />
Auftragsabwicklungprozesse, an denen verschiedene Abteilungen beteiligt sind<br />
lange Durchlaufzeiten mit einem geringen Anteil an tatsächlicher Bearbeitungszeit<br />
Abläufe sind für die Mitarbeiter intransparent und werden nicht ganzheitlich<br />
wahrgenommen und bearbeitet<br />
konventionelle Archive verhindern einen effizienten Zugriff auf Informationen<br />
Mehrfacherfassungen von Daten, isolierte Ausführung einzelner<br />
Arbeitsschritte, Medienbrüche, etc.<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 31
Groupware<br />
neuer konzeptioneller Ansatz<br />
neue Kategorie von Software-Produkten<br />
Gemeinsames Arbeiten von Menschen steht<br />
im Vordergrund<br />
Tendenz zur Integration von Workflow-<br />
Funktionalitäten<br />
Hilfestellung für die Gruppe<br />
elektronische Werkzeuge<br />
gemeinsame Datenbanken<br />
Textverarbeitungssysteme<br />
gemeinsamer Terminkalender<br />
elektronische schwarze Bretter<br />
Electronic-Mail-Syteme<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 32
Fazit<br />
Lieferant<br />
Kunde<br />
Lieferant Lieferant<br />
Es existieren vielfältige Möglichkeiten, Unternehmensverbünde informationstechnisch<br />
zu unterstützen<br />
Die Art der Anwendung ist abhängig von Einsatzbereich und -ziel<br />
Unterschiedliche In-House-Technologien stellen immer seltener ein Hindernis dar<br />
Moderne Sicherheitskonzepte im Internet genügen allen gängigen Anwendungsformen<br />
© 1999 FIR<br />
Bild 33
End-to-End-Tunneling<br />
Tunnel-Endpunkte liegen ausschließlich im Einflußbereich des Unternehmens<br />
Voraussetzung: in der Zentrale und allen Niederlassungen der Anwenderfirma müssen<br />
VPN-fähige Hard- und Softwarekomponenten installiert sein<br />
bei einer Verbindung zweier lokaler Netze (LAN-LAN) kann es sich um ein VPN-Gateway handeln<br />
Bei LAN-WAN-Kopplung wird ein VPNfähiger Access-Router fällig<br />
Sollen auch Laptops oder Einzelrechner in das zentrale Firmennetz gehängt werden (PC-LAN) bietet<br />
sich die Installation einer RemoteWorkstation-Software mit VPN-Funktionalität auf allen Arbeitsplätzen an<br />
Vorteile:<br />
Ohne Providerbindung sind die mobilen Anwender frei, sich über jeden Provider einzuwählen<br />
VPN-Anbindung funktioniert unabhängig vom Übertragungsmedium,<br />
keine Investitionen in zusätzliches Equipment für Nutzung von X.25-Paketnetzen oder in ISDN-Router<br />
Datenkompression (Performance-Vorteile), Sicherheitstechnik “im Haus”<br />
Bei offenen VPN-Lösungen werden verschiedene Tunneling-Protokolle im Mischbetrieb angeboten<br />
Netzwerkadministratoren profitieren von der Möglichkeit, jedem Anwender eine IP-Adresse aus dem<br />
eigenen Adreßraum zuteilen zu können<br />
© 1999 FIR
ISP-supported –Tunneling<br />
Endprodukte des Tunnels liegen im Hoheitsbereich des Internet-Providers<br />
Tunneling-Protokoll ist im Router implementiert, den der Provider für die Einwahl seiner<br />
Kunden betreibt<br />
Verbindungen zum und vom Internet sind nicht getunnelt, sie liegen im Zuständigkeitsbereichs<br />
des Unternehmens<br />
Kommunikationskomponenten beim User müssen lediglich das PPP-Protokoll unterstützen<br />
Vorteile:<br />
Investitionen für Modem-Pools, Räumlichkeiten, geschultes Personal entfallen<br />
Außenstellen wählen sich bei der Provider-Lösung entweder über ISDN in<br />
den nächstgelegenen Zugangsknoten ein oder werden über Festverbindung<br />
angebunden<br />
© 1999 FIR
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