FPM_2.2017_final-online

FORUM 

PUBLIC 

MANAGEMENT 

www.kdz.or.at 

Reformen im 

Bundesstaat 

#2 

2017 

Jetzt handeln: Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen. Seite 4 

Spending Reviews: Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen? Seite 7 

Förderwesen: Transparenz ist gefragt. Seite 15

INHALT 

#2 

2017 

EDITORIAL 

3 Verwaltungsreform – Wie geht das? 

BEITRÄGE 

4 Jetzt handeln: Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen. 

7 Spending Reviews: Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen? 

10 Aufgabenkritik: Neue Spielräume schaffen. 

12 Benchmarking: Faktenbasiert vergleichen – praxisorientiert Handeln. 

15 Förderungen: Transparenz ist gefragt. 

18 Finanzausgleich 2017: Verlagerung der „Baustellen“ in Arbeitsgruppen. 

21 CAF: Was bringt CAF auf kommunaler Ebene? 

24 KDZ-Quicktest Neu: Nachhaltige Steuerung der Gemeindefinanzen. 

26 Daten für alle: Bis 2020 als Open Government Data zugänglich. 

28 Stadtregionen: Daheim sein – in Stadt und Land. 

30 Weiterbildung: Innovatives Training für Führungskräfte. 

IMPRESSUM: 

Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ 

Redaktion: Mag. Peter Biwald, 

Mag. Thomas Prorok, 

Mag. Michaela Bareis, MA, 

Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 

Telefon: +43 1 8923492-0 

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Internet: www.kdz.or.at 

Angaben gemäß § 25 Mediengesetz 

vom 12.6.1981: 

KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 

1110 Wien, Guglgasse 13 

Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, 

Mag. Thomas Prorok (Stv.) 

Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, 

SC Mag. Angelika Flatz, 

Bgm. MMag. Klaus Luger, 

SR Mag. Martin Pospischill, 

SC Dr. Matthias Tschirf, 

Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger 

Aufgabe des Forum Public Management 

ist die praxisnahe Information von 

MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten 

und anderen Interessierten aus 

Wirtschaft und Gesellschaft. 

Preis pro Ausgabe: E 4,55 + 10% USt. 

zzgl. Versandspesen 

Grafische Gestaltung: 

Martin Renner, www.rgd.at 

DTP-Produktion: 

Karin Hruschka, www.grafic.at 

Druck: facultas, Wien 

Titelbild: shutterstock 

Herzlichen Dank 

für die gute Zusammenarbeit 

und für das entgegengebrachte Vertrauen. 

Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest 

und ein gesundes und erfolgreiches neues Jahr. 

Ihr KDZ - Team 

BESTELLUNGEN: 

bestellung@kdz.or.at 

2 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2017

EDITORIAL 

Verwaltungsreform – Wie geht das? 

Ist Österreichs Verwaltung zu teuer? 

Der EU-Vergleich zeigt: Österreich gab 

2015 mit 36 Mrd. Euro 10,8 Prozent des BIP 

für Personal im Öffentlichen Sektor aus. Im 

Durchschnitt der Eurozone sind es 10,1 Prozent 

und somit um 0,7 Prozentpunkte mehr. 

Das wäre ein theoretisches Effizienzpotential 

von 2,5 Mrd. Euro. 

Der internationale Vergleich ist zwar mit Vorsicht 

zu interpretieren, da jedes Land öffentliche 

Leistungen anders organisiert (z. B.: 

Spitäler) und somit die Vergleichszahlen oftmals 

unterschiedliche Leistungen enthalten. 

Die Zahlen zeigen jedoch, dass Potential für 

Reformen vorhanden ist. Dieses verteilt sich 

auf Bund, Länder, Gemeinden, Sozialversicherungen, 

Kammern, Schulen, Spitäler 

und unzählige Ausgliederungen und Beteiligungen, 

wie Asfinag, ÖBB, Wasserversorger 

etc. Um wieviel Personen es sich insgesamt 

handelt wissen wir nicht. Eine Gesamtübersicht 

fehlt, es sind wohl über 600.000 Köpfe. 

Klar ist jedoch, dass eine Verwaltungsreform, 

welche auf die Effizienz der Verwaltungs- und 

Staatsstrukturen sowie die Personalkosten 

abzielt, nicht die oftmals kolportierten Milliardenbeträge 

bringen wird. Größere Effizienzpotentiale 

sind eher in den staatlichen Leistungen 

zu finden. So liegt Österreich bei den 

Ausgaben für Wirtschaftspolitik, Verkehrspolitik, 

Spitäler und Pensionen jeweils zwischen 

1,0 und 2,6 Prozentpunkten über dem Eurozonendurchschnitt. 

Die Personalausgaben 

machen hier nur einen geringeren Anteil aus. 

Das KDZ beschäftigt sich seit seinem Bestehen 

mit Fragen der Verwaltungsmodernisierung 

und -reform. Dabei stehen immer zwei 

Leitfragen im Mittelpunkt: Welche Aufgaben 

und Leistungen sind notwendig und müssen 

vom Staat erbracht werden? Wie können die 

Aufgaben am effizientesten und in hoher 

Qualität erledigt werden? 

Verwaltungsreform muss in vielen Einzelprojekten 

permanent weiterentwickelt erarbeitet 

werden. Unsere aktuellen Beiträge hierzu 

stellen wir in diesem Forum Public Management 

vor: Allen voran stehen die Potentiale 

der Digitalisierung (Wirth/Krabina). Zu Recht 

hoch im Diskurs stehen derzeit „Spending 

Reviews“ (Bauer/Prorok), Aufgabenkritik 

(Biwald/Maimer) und Benchlearning (Biwald/ 

Parzer). Wir machen Förderungen transparent 

(Prorok) und setzen uns für einen effektiven 

Finanzausgleich (Mitterer) ein. Die 

Gemeinden unterstützen wir bei der nachhaltigen 

Steuerung ihrer Finanzen auch künftig 

mit dem KDZ-Quicktest Neu (Biwald/Hödl) 

und der besseren regionalen Abstimmung in 

Stadtregionen (Schantl). Mit dem CAF (Parzer/Prorok) 

bieten wir ein europäisches 

Instrument der Verwaltungsreform an und 

Open Data Etzlstorfer/Krabina) sehen wir als 

treibende Kraft für die Modernisierung von 

Staat und Verwaltung. 

Viele reden von Verwaltungsreform. Wir 

machen Sie. Gemeinsam. Für 2018 wünschen 

wir Ihnen Alles Gute und ein erfolgreiches 

Jahr und freuen uns auf eine 

weitere gute Zusammenarbeit. 

Kommentar senden 

Thomas Prorok 

stv. Geschäftsführer KDZ 

#2 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT 3

DIGITALISIERUNG 

Jetzt handeln! 

Positionieren, Sensibilisieren, Chancen und Potenziale der Digitalisierung nutzen. 

von Klaus Wirth und Bernhard Krabina 

Klaus Wirth 

Bernhard Krabina 

Es gibt derzeit keinen Zweifel, dass die 

Digitalisierung der Städte und ihrer Organisationen 

rasch voranschreitet. Sie hat das 

Potenzial, einen weitreichenden Paradigmenwechsel 

in den Städten und Gemeinden einzuleiten. 

Sie wird erheblichen Einfluss darauf 

haben, wie wir zukünftig in unseren Städten 

und Gemeinden leben und arbeiten, wie die 

Kommunen mit ihren Stakeholdern interagieren, 

wie sie ihre Organisationen ausgestalten 

und wie die Menschen zukünftig in den kommunalen 

Organisationen arbeiten. Eine aktive 

Grundhaltung und eine ganzheit liche Perspektive, 

die sowohl die Stadt- als auch die 

Verwaltungsentwicklung berücksichtigt, sind 

für eine erfolgversprechende Auseinandersetzung 

mit der Digitalisierung in den Städten 

und Gemeinden notwendig. 

Anhand der folgenden drei Perspektiven 

möchten wir dies deutlich machen. 

1. 

Die digitale Stadt 

Neue, durch Digitalisierung erst möglich 

gewordene Geschäftsmodelle, haben Auswirkungen 

auf unsere Städte und Gemeinden. 

In den verschiedenen Politikfeldern entstehen 

immer neue Angebote und Lösungen, die 

maßgeblichen Einfluss auf die künftige Entwicklung 

einer Stadt haben: Z. B. Tourismus 

(Airbnb), Verkehr (Uber), Bildung (Open 

Educational Resources, Fernunterricht), 

Wirtschaft (Start-Ups), Umwelt (Smart City), 

Technologie (Blockchains, Big Data). 

„Digitalisierung wird auf die Entwicklung 

der Stadt Einfluss nehmen.“ 

Aber auch in den klassischen Bereichen der 

Daseinsvorsorge entstehen neue Aufgaben 

im Sinne einer digitalen Daseinsvorsorge. 

Dazu zählen z. B. das Bereitstellen einer 

digitalen Basisinfrastruktur (Breitband-Internet, 

WLAN-Hotspots, EDV-Ausstattung), das 

Ermöglichen neuer Services (Public-Space- 

Server, Labs) sowie Content (Open Data, 

Live-Streaming, Social-Media-Kanäle). 

2. 

Bürgerservice – 

The Next Generation 

Das Konzept des Bürgerservices, wie wir es 

heute kennen, ist rund 30 Jahre alt. Es fußt in 

weiten Teilen auf persönlichen Kontakten in 

einer Servicestelle. Die Digitalisierung ermöglicht 

eine grundlegende Reflexion dieses 

Konzepts vor dem Hintergrund neuer technischer 

Möglichkeiten. Die Bürgerkarte/Handysignatur 

oder andere neue Formen der 

Authentifizierung (Bürgerkonto 1 ) schaffen 

wich tige Voraussetzungen für einen weit 

reichenden Ausbau von Selbstbedienungsservices 

(z. B. derzeit schon online-Meldebestätigung) 

oder auch das Anbieten von 

ganz neuen automatisierten Auskunftssysteme 

mit Chat-Bots oder Sprachcomputern 

(mehrsprachige) „Rund-um-die-Uhr-Services“. 

Weil Bürger Innen derartige technische 

Möglichkeiten aus dem Alltag kennen und in 

sehr unterschiedlichen Kontexten auch 

nutzen (z. B. Buchen von Hotels, Einkaufen, 

E-Banking) sind sie gewohnt auf diese Art 

und Weise mit privaten Firmen zu interagieren. 

Sie erwarten sich von den Kommunen 

vergleichbare elektronische Servicequalitäten, 

wie eine aktuelle Studie aus Deutschland 

sehr klar zeigt (siehe Grafik Seite 5). 

1 Die Vereinfachung der Amtswege mittels digitalisierter Behördengänge und das Schaffen eines Bürgerkontos sind auch Themen der 

gegenwärtig laufenden Koalitionsverhandlungen auf dem Weg zu einer neuen Bundesregierung [zu Redaktionsschluss]. 

(vgl. diepresse.com/home/innenpolitik/5326025/SchwarzBlau-plant-Buergerkonto-und-digitale-Identitaet?from=suche.intern.portal). 



3. 

Digitalisierung kommunaler 

Managementbereiche 

Welche Veränderungen in einzelnen Managementbereichen 

vor der Türe stehen, ist in den 

Diskussionen in einer vom KDZ begleiteten 

und vom Österreichischen Städtebund ermöglichten 

Arbeitsgruppe zum zukünftigen 

Personalmanagements sehr deutlich geworden. 

Die beteiligten Städte waren sich einig, 

dass alle personalwirtschaftlichen Prozesse 

zukünftig komplett IT-unterstützt erfolgen werden: 

Die Zukunft des Recruitings wird mit den 

Begriffen zusammengefasst: einfach, schnell 

und mobil. Das bedeutet etwa, dass die Personalsuche 

über Jobbörsen erfolgt, Interessentinnen 

und Interessenten sich durch ihren 

elektronischen Job-Agenden (Abodienst) 

über passende Jobs informieren lassen und 

sich dann unmittelbar über ihr Mobiltelefon 

bewerben. Auch alle anderen Prozesse der 

Personalverwaltung und -verrechnung werden 

mit entsprechenden elektronischen Verfahren 

abgewickelt.. 

Quelle: 

PwC-Studie 

„Die vernetzte 

Verwaltung“, 2017, 

www.pwc.de 

„Recruiting und Jobbörsen über 

Smartphones bedeuten auch für 

Kommunen die nahe Zukunft.“ 

Jetzt Weichen stellen! 

In der gegenwärtigen Situation gilt es jetzt die 

entscheidenden Weichen zu stellen. Das bedeutet 

zuallererst die eigene Position zu klären 

und in einer digitalen Agenda respektive 

Digitalisierungsstrategie die unterschiedlichen 

Vorstellungen, Begriffe, Erwartungen und 

letztlich dann auch zukünftigen Entwicklungslinien 

zu beschreiben. 

Dabei ist die Digitalisierung kein primär technisches 

Problem. Der mit der Digitalisierung 

einhergehende disruptive Wandel ist vor 

allem eine kommunalpolitische Herausforderung 

und eine anspruchsvolle Aufgabe der 

Organisationsentwicklung. Digitalisierung 

(oder auch „digitale Transformation“) ist „nicht 

weniger als die Neugestaltung der Verwaltung 

vor dem Hintergrund der veränderten 

technischen Möglichkeiten. Sie bietet die 

Chance, (…) Ressourcen effizienter und zielgenauer 

einzusetzen, Bürger und Unternehmen 

zu entlasten und den gesellschaftlichen 

Zusammenhalt zu stärken.“ 2 

Es geht somit um grundlegende Veränderungen 

der Interaktion zwischen einer Stadt und 

ihren Stakeholdern, um gänzlich neue Formen 

der Arbeit. 3 

> 

2 Siehe Bertelsmann Stiftung: „Digitale Transformation der Verwaltung“, online in: www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/ 

did/digitale-transformation-der-verwaltung/ [Download:2017-11-15] 

3 Siehe dazu: Wien – digitale Agenda, Digitalisierungsstrategie des Landes Vorarlberg und des Gemeindeverbandes. 



Das Thema muss erst einmal 

in die Köpfe der Menschen 

Der gesamte strategische Prozess sollte 

gleichlaufend auch dazu genutzt werden, die 

BürgerInnen und die MitarbeiterInnen für das 

Thema zu sensibilisieren und gleichzeitig 

keine Zweifel daran zu lassen, dass der Weg 

der Digitalisierung unausweichlich ist und es 

DAS KDZ UNTERSTÜTZT SIE GERNE 

AUF IHREM DIGITALISIERUNGSPFAD 

• bei der Standortbestimmung und der 

Erarbeitung einer Entwicklungsstrategie, 

• bei der Sensibilisierung der Führungskräfte 

und der MitarbeiterInnen (Workshops), 

• bei der Erarbeitung von konkreten Lösungen 

für einzelne Leistungsbereiche 

(Innovationlabs) 

• bei der Vermittlung von Kompetenzen zu 

Digitalisierung, Offenheit und Umgang 

mit Daten, 

• bei der Begleitung von Pilotprojekten. 

jetzt gilt, die richtigen Weichen zu stellen und 

den Prozess gemeinsam zu gestalten. Dabei 

gilt es sowohl persönliche Sorgen (es werden 

Arbeitsplätze verloren gehen) als auch vorgeschobene 

Vermeidungsargumente (unsere 

alten Kunden können damit nicht umgehen) 

offen zu thematisieren (z. B. Salzburg Workshops 

„open house“). Hilfreich wäre hierfür 

eine abgestimmte und offensive Kommunikationsinitiative 

von Bund, Länder und Gemeinden, 

die den örtlichen AkteurInnen den Rücken 

bei den anstehenden Aktivitäten stärkt. 

Darauf aufbauend sind konkrete Lösungen – 

etwa zum Bürgerservice oder zu einzelnen 

Managementbereichen – vorzubereiten, um 

die Chancen und Potenziale der Digitalisierung 

in ihrer Stadt/Gemeinde zu nutzen. 

Unser Open-Government-Vorgehensmodell 4 

kann eine praktische Hilfestellung sein. < 


4 Siehe www.kdz.eu/de/open-government-vorgehensmodell 

[Download:2017-11-15] 

EU-DATENSCHUTZ-GRUNDVERORDNUNG 

Datencockpit 

Ab Mai 2018 fordert die EU-Datenschutz-Grundverordnung von allen Organisationen, also 

auch von Städten und Gemeinden, ein aktives Datenschutzmanagement. Insbesondere 

werden umfassende Dokumentationspflichten nötig, etwa das Führen eines Verzeichnisses 

der Verarbeitungstätigkeiten. 

Das KDZ bietet bis März 2018 für Sie eine kostenfreie und einfach handzuhabende 

Lösung an: Das Datencockpit. Sie können den Projektfortschritt laufend verfolgen: 

www.datencockpit.at 

Wir laden Sie herzlich zur Mitarbeit ein. Falls Sie von uns aktiv informiert werden möchten, 

bieten wir hier eine Möglichkeit: www.kdz.eu/de/content/datencockpit-formular 

DSGVO-Seminare EU-Datenschutz-Grundverordnung: Handlungsbedarf für österreichische Gemeinden 

Termine 01.03.2018, Baden 

06.03.2018, Linz 

Zielgruppe EDV-Beauftragte und SystemadministratorInnen im öffentlichen Bereich sowie 

MitarbeiterInnen von Bürgerservicestellen, Personal- und Rechtsabteilungen und 

Personalvertretungsstellen, die datenschutzrechtliche Aufgaben erledigen. 

Ziel Das Seminar bringt die TeilnehmerInnen auf den aktuellen Stand des Datenschutzes und 

verschafft einen Überblick über die DSGVO die ab 25. Mai 2018 gelten wird. Die Details 

werden beleuchtet und mögliche Konsequenzen für die Veraltungspraxis ausgelotet samt 

jüngerer Rechtsprechung der Datenschutzbehörde und der Gerichte. 


SPENDING REVIEWS 

Spending Reviews 

Analysewerkzeuge für Aufgabenreformen? von Helfried Bauer und Thomas Prorok 

Helfried Bauer 

Thomas Prorok 

Im Zusammenhang mit der im Paktum über 

den Finanzausgleich 2017 angesprochenen 

Bundesstaatsreform wurde der Einsatz von 

Spending Reviews als Instrument der Aufgabenkritik 

zwischen Bund, Ländern und 

Gemeinden vereinbart. Dies ist grundsätzlich 

zu begrüßen, denn sie sind Teil moderner 

Verwaltungsführung 1 und seit dem Übergang 

zum öffentlichen (Qualitäts-)Management in 

den 1990er-Jahren bekannt. 

Spending Reviews sind Analysen von 

Ausgaben(Kosten)- und Einnahmenprogrammen 

von Organisationen des öffentlichen 

Sektors (z. B. Ministerien oder Abteilungen) 

beziehungsweise von einzelnen öffentlichen 

Aufgaben. Sie unterscheiden sich vom pauschalen 

(linearen) Kürzen öffentlicher Ausgaben 

und gehen von festgelegten und abgestimmten 

2 Leistungs- oder Wirkungszielen 

aus; sie umfassen sowohl „Zweckkritik“ 

(Überprüfung des Nutzens staatlicher Leistungen) 

als auch „Prozesskritik“ (Effizienz/ 

Effektivität der Leistungsprozesse, innere 

Organisation wie Mitarbeiterbeteiligung). 

Spending Reviews werden – so die Absicht – 

„als laufender Prozess zwischen den Finanzausgleichspartnern 

eingeführt. Sowohl die 

Aufgaben als auch die Ausgaben der einzelnen 

Bereiche werden daraufhin untersucht, 

ob sie zeitgemäß sind, ob sie die gewünschten 

Resultate bringen, wo es sinnvolle Ansatzpunkte 

für Kürzungen und Einsparungen 

gibt, und wo Aufgaben umverteilt und Ausgaben 

umgeschichtet werden müssen“. 3 

Spending Reviews können Politik und Verwaltung 

Grundlagen für Reformziele bieten. 

Solche Ziele gelten dem Realisieren von 

Effizienzpotenzialen (für verbesserte Bürger -/ 

Kundenorientierung, für nachhaltigeren Einsatz 

von Ressourcen, für Qualitätsverbesserungen), 

aber auch dem Überprüfen der Wirkungen 

(Nutzen) der jeweiligen Aktivitäten. 

Strategisch angelegte Analysen dienen Zielen, 

wie etwa Ausgabenspielräume zu erschließen 

für neue oder für verstärkt wahrzunehmende 

andere Aufgaben. Ebenso wie 

verflochtene Aufgaben im Bundesstaat konkret 

zu reorganisieren. 4 

Voraussetzungen für 

Spending Reviews 

Bisher ist über den nachhaltigen Einsatz der 

Spending Reviews in den einzelnen öffentlichen 

Aufgabenbereichen wenig bekannt. 

Dies hängt nicht nur mit mangelnder Transparenz 

zusammen, sondern auch mit meist 

wenig ausgeprägter Bereitschaft, systematisch 

zu evaluieren, ob die ergriffenen Maßnahmen 

und Reformen zu zielkonformen 

Ergebnissen geführt haben. 

> 

„Die geringe Bereitschaft 

systematisch zu evaluieren, 

behindert den Einsatz von 

Spending Reviews.“ 

1 Vgl. Buschor: Erfolgsfaktoren der Aufgabenkritik, 2014, S. 9. 

2 Abstimmung hinsichtlich möglicher gegensätzlicher betriebs- und gemeinschaftlicher Ziele/Vorgaben. 

3 Erläuterungen zum FAG 2017, S. 6. 

4 OECDGovernment at a glance 2017: „ …Spending reviews are used increasingly by OECD countries to better control expenditure and 

improve prioritisation. Twenty-two OECD countries conducted at least one spending review over 2008-2016, compared to only five between 

2000-2007“ (Auszug aus Executive summary). 



Methodisch saubere Evaluierungen durch 

Spending Reviews bauen methodisch auf 

einem gemeinsamen Verständnis von Public 

Management auf. 

Dazu zählen: 

• abgestimmte Wirkungs- und 

Leistungsziele, 

• klare strategische Prioritäten und 

• faktenbasierte Steuerungsinformationen 

(z. B. mit gemeinsam anerkannten 

Datengrundlagen) 

• sowie Koordination. 

Jedoch werden in der Praxis zu wenig Regeln 

für ordentliches Evaluieren festgelegt. 

Evaluierungsstandards wie die erst im Jahr 

2016 revidierten Standards der deutschen 

Gesellschaft für Evaluierung 5 weisen zum 

Beispiel auf die Wichtigkeit hin, die Ziele von 

Aufgabenkritik festzulegen. Dies ermöglicht 

es, den Evaluierenden einen klaren Arbeits- 

auftrag zu erteilen und gibt den Beteiligten 

und Betroffenen die Möglichkeit, Position zu 

beziehen. 

Städte können von Spending 

Reviews Nutzen ziehen 

Der Nutzen von Spending Reviews ist für 

viele Städte evident. Insbesondere für die 

Verwaltungsoptimierung und für das periodisch 

erforderliche Ausrichten der Aufgabenund 

Ausgabenprioritäten sowie für sonstige 

Reorganisationsmaßnahmen sind sie unverzichtbar. 

Wenn sie nun im Paktum des Finanzausgleichs 

quasi als Voraussetzung für 

Aufgaben- und Finanzausgleichsreformen 

angesehen werden, sollte dies die Städte 

durchaus motivieren, sich im Bereich von 

Evaluierungen verstärkt zu engagieren. 

Die kommunale Selbstverwaltung kann – im 

Fall von künftig öffentlich zugänglichen Ergebnissen 

von Evaluierungen – daraus 

mehrfach Nutzen ziehen. 

5 Nützlichkeitsstandards betreffen Punkte wie umfassende und faire Prüfung, unparteiische Durchführung und Berichterstattung, Schutz individueller 

Rechte, Offenlegung von Ergebnissen und Berichten, begründete Bewertungen und Schlussfolgerungen. Zu Genauigkeitsstandards 

zählen v. a. Kontextanalysen, Offenlegen von Informationsquellen, qualitative und quantitative Analysen nach fachlich anerkannten 

Maßstäben einschließlich Fehlerprüfungen (www.degeval.de/degeval-standards/Kurzfassung). 

Spending Reviews sind ein unverzichtbarer Baustein, um die Verwaltung systematisch zu optimieren, 

zu evaluieren und zu reorganisieren. 

Foto: shutterstock 



So vor allem durch: 

• vereinfachte bzw. modernisierte bundesund 

landesgesetzliche Regelungen, 

• besser abgestimmte Wirkungs- und 

Leistungsziele zwischen den verschiedenen 

AkteurInnen, welche die 

städtischen Einrichtungen und Dienste 

(mit-)bestimmen, 

• Lernen aus Verfahrens-und 

Qualitätsvergleichen, 

• Aufgabenkritiken, die auch aus Sicht 

von BürgerInnen, von den Partnern in der 

Region, die Nützlichkeit des kommunalen 

Handelns bestätigen oder verbessern 

sowie bei der Finanzierung der Aufgaben 

Unterstützung bieten. 

Insbesondere im Fall von gemeinsam wahrgenommener 

Aufgaben zwischen Städten 

und Bundesland oder zwischen allen drei 

staatlichen Ebenen (wie z. B. im Bildungsbereich) 

werden solche Analysen auch aus 

Sicht der Entflechtung von Trägerschaft und 

Finanzierung hilfreich sein. 

Sie werden aber nur dann funktionieren, 

wenn sie auf gleicher Augenhöhe durchgeführt 

werden und wenn es dazu einen Minimalkonsens 

über Grundhaltungen für Evaluierungen 

und Zusammenarbeit gibt. Dieser 

müsste etwa gegenseitiges Vertrauen, Kritikfähigkeit, 

Bereitschaft zu Innovationen, Publizieren 

der Ergebnisse umfassen und gemeinsam 

festgelegte Evaluierungsziele zur Folge 

haben. Auch das Einbeziehen Dritter (Bürger - 

Innen, ExpertInnen, Zivilgesellschaft, Opposition 

etc.) ist hilfreich für das Erzielen konstruktiver 

Ergebnisse. 

Eine Politik, die das gesellschaftliche Gesamtinteresse 

im Blick hat, sollte jedenfalls 

den Mehrwert für das Gemeinwohl von 

umfassender Aufgabenkritik schätzen und 

anstreben. 

< 


VORANKÜNDIGUNG KDZ-NETZWERKTREFFEN 

Wie ein Leuchtturm! 

Netzwerktreffen LehrlingsausbildnerInnen 2018 

Die Ausbildung von MitarbeiterInnen in den Städten und Gemeinden könnte – angesichts der 

prognostizierten Engpässe am Beschäftigtenmarkt – einen zukünftig immer höheren Stellenwert 

einnehmen. Auch heute schon bilden viele Städte und Gemeinden junge Menschen in 

unterschiedlichen Berufen aus und praktizieren hier sehr unterschiedliche Konzepte. 

Für die Basisausbildung der LehrlingsausbildnerInnen gibt es eine Fülle von Angeboten. 

Aber es gibt keine Vernetzung zwischen den AusbildnerInnen und damit auch keinen Erfahrungsaustausch 

und kein wechselseitiges Lernen auf Basis der unterschiedlichen Konzepte. 

Im Frühjahr 2018 startet das erste Netzwerktreffen für alle AusbildnerInnen 

in den Städten und Gemeinden. 

Termin 08.–09.03.2018 (1,5 Tage), Stadtgemeinde Leonding 

Zielgruppe LehrlingsausbildnerInnen in den Städten und Gemeinden. 

Ziele • Erfahrungsaustausch 

• Bildung einer (dauerhaften) Vernetzungsplattform 

• Vermitteln von neuem Wissen zu aktuellen Fragen der Lehrlingsausbildung Methodik 

• Impulsvorträge 

• Interaktive Elemente mit Vernetzungsmöglichkeiten 

• Für den gegenseitigen Austausch fördernde Programmpunkte #2 2017 KDZ FORUM (Marktplatz) PUBLIC MANAGEMENT 9 

Vortragende Mag. a Astrid Roth, MBA (Arbeitspsychologin, Trigon zert. Coachin, Unternehmensberaterin) 

Dr. Klaus Wirth (Senior Experte des KDZ, Organisationsberater/-entwickler) 

Mag. a Edith Frisch (Abteilungsleiterin „Personalmanagement und Organisation“ der 

Stadtgemeinde Leonding) 


AUFGABENKRITIK 

Aufgabenkritik 

Neue Spielräume schaffen. von Peter Biwald und Alexander Maimer 

Peter Biwald 

Alexander Maimer 

Die regelmäßige Auseinandersetzung mit 

den eigenen Aufgaben und die Weiterentwicklung 

dieser ist wesentlich für den 

Erfolg einer Gemeinde. Nur dadurch können 

neue auf die Gemeinden zukommende Aufgaben 

erkannt und Aufgaben, die nicht mehr 

bzw. nicht mehr so intensiv nachgefragt werden 

reduziert oder gänzlich eliminiert werden. 

Um diesen Prozess strukturiert zu gestalten, 

gibt es das Verfahren der systema tischen 

Aufgaben- und Produktkritik. Dieser Prozess 

sollte regelmäßig – am besten zu Beginn 

einer neuen Gemeinderatsperiode – durchgeführt 

werden, um die finanziellen Spielräume 

einer Gemeinde zu sichern. 

Was ist Aufgabenkritik? 

Aufgabenkritik ist ein systematisches Verfahren, 

in dem die Aufgaben einer Gemeinde auf 

den Prüfstand gestellt werden. Dabei werden 

die folgenden Fragen gestellt: 

• Müssen die Aufgaben erbracht werden? 

• Sind die Standards der Aufgabenerbringung 

angemessen bzw. erforderlich? 

• Ist das Ausmaß der Eigenleistung notwendig? 

• Sind die Organisation und Prozesse der 

Aufgabenerbringung effizient gestaltet? 

Ausgangspunkt für das Durchführen der Aufgabenkritik 

ist ein Produkt- bzw. Leistungskatalog, 

in dem die Aufgaben der Gemeinde 

„Wer seine Aufgaben und Prozesse 

systematisch und regelmäßig überprüft, 

kann der Gemeinde Spielräume 

verschaffen.“ 

dargestellt und quantitativ (Leistungsmengen, 

Personaleinsatz) sowie qualitativ (Standards) 

bewertet werden. Auf dieser Basis kann man 

sich mit dem Zweck bzw. mit dem Vollzug 

einzelner Aufgaben beschäftigen. 

Wie soll vorgegangen werden? 

Das KDZ hat einige Städte und Gemeinden 

bei ihren Bemühungen zur Aufgabenkritik und 

dem Schaffen neuer Spielräume unterstützt. 

Ziel war es dabei, den finanziellen Spielraum 

wieder zu verbessern, damit sich die Gemeinde 

wieder den Herausforderungen der 

Zukunft stellen kann (neue Aufgaben, Investitionen) 

und handlungsfähig bleibt. 

Wesentliche Schritte im Rahmen eines 

solchen Projektes sind: 

• Ermittlung des Konsolidierungsbedarfs: 

Wieviel muss an Einsparungen getätigt 

bzw. an zusätzlichen Einnahmen lukriert 

werden? 

• Durchführen der Aufgabenkritik mit den 

Fragen: Muss die Aufgaben erledigt 

werden?, Wie soll sie erledigt werden?; 

• Erarbeiten von Vorschläge zur Optimierung 

von Strukturen, Prozessen und 

Standards durch die Verwaltung und 

das KDZ; 

• Verdichten der Vorschlägen zu einem 

Bericht für die politische Ebene; 

• Diskussion der Vorschläge durch die 

Politik und Zustimmung bzw. Ablehnung 

der vorgeschlagenen Maßnahmen; 

• die Umsetzung der Vorschläge im 

Verwaltungsalltag 


AUFGABENKRITIK 


Produktkatalog 


betrachtet Strategie, 

Qualität und Prozesse. 

Strategiecheck 

Qualitätscheck 

Prozesscheck 

• politische Prioritäten 

• strategische Ziele 

• Beitrag des Produkts 

zu den strategischen 

Zielen 

• Sinnhaftigkeit des 

Produkts prüfen 

➦ 

• Standards zur 

Qualität prüfen 

• Mengengerüste 

prüfen 

• Kosten von 

Produkten prüfen 

• Prozess der 

Produkterstellung 

dokumentieren, 

standardisieren und 

optimieren 

• Organisationsform 

anpassen 

• strategisches 

Management 

• ABC-Analyse 

• Portfoliocheck 

• Kundenbefragungen 

• Kostenrechnung 

• Qualitätszirkel 

• Prozessanalyse 

• Organsiationsanalyse 

Zweckkritik 

(Ob?) 

Vollzugskritik 

(Wie?) 

Quelle: KDZ, 2017 

Worauf muss man achten? 

Um einen optimalen Prozess zur Aufgabenkritik 

sicherzustellen ist: 

• ein gutes Zusammenwirken zwischen 

Politik und Verwaltung notwendig – es ist 

Aufgabe der Verwaltung zielführende und 

umsetzbare Vorschläge zu machen; Aufgabe 

der Politik ist es den Konsolidierungsprozess 

nicht durch kurzfristige Ausgaben 

zu hintertreiben; 

• das Beiziehen eines externen Beraters mit 

Konsolidierungserfahrung, als Motor für 

den Prozess und unterstützend als Mediator 

zwischen Politik und Verwaltung; 

• das konsequente Verfolgen des Umsetzungsfortschrittes 

durch laufendes Projektmanagement. 

Teil des Planungszyklus 

Leider ist in der Praxis eine solche einmalige 

Kraftanstrengung nicht ausreichend. Haushaltskonsolidierung 

und damit die Optimierung 

der Einnahmen und Ausgaben muss 

immer mehr ein regelmäßiger Prozess und 

somit Teil der mittelfristigen Ausrichtung der 

Gemeinde sein. So sollte am Beginn einer 

neuen Legislaturperiode des Gemeinderats 

mit einem aufgabenkritischen Prozess die 

erforderlichen 5 bis 10 Prozent der laufenden 

Gebarung mobilisiert werden, um finanziellen 

Spielraum für neue Erfordernisse zu haben. 

Aufgaben müssen immer wieder hinterfragt 

und auf die aktuellen Entwicklungen und 

Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger 

ausgerichtet werden. 

< 

BEISPIELE AUS DER PRAXIS 


• Stadtgemeinde Baden – als Teil einer 

nachhaltigen Haushaltskonsolidierung 

• Stadt Linz – als Beitrag zur Budgetsanierung 

• Stadtgemeinde Mariazell – zur Neuordnung 

nach der Gemeindefusion 

• Marktgemeinde St. Barbara im Mürztal – 

um aus drei eine effektive Gemeinde zu schaffen 

• Stadt St. Pölten – um fit für zukünftige 

Herausforderungen zu sein 

• Stadt Waidhofen an der Ybbs – Spielräume 

für neues Schaffen 


BENCHMARKING 

Benchmarking 

Faktenbasiert vergleichen – praxisorientiert Handeln. 

von Peter Biwald und Philip Parzer 

Peter Biwald 

Philip Parzer 

Was können wir von anderen Organi - 

sa tionen lernen, um unser eigenes 

Handeln zu reflektieren und zu verbessern? 

Was sind die zentralen Kostentreiber und wo 

sind die Stellschrauben zur Effizienzsteigerung 

und wie können wir diese beeinflussen? 

Erbringen wir gute Qualität zu wettbewerbsfähigen 

Kosten? 

Diese als auch andere Fragen sind berechtigt 

und in Zeiten knapper werdender öffentlicher 

Kassen auch immer wichtiger. Dass oft verschiedene 

Wege zum Ziel führen ist hinlänglich 

bekannt – doch kann aus diesen unterschiedlichen 

Erfahrungen auch gemeinsam 

gelernt werden, um bessere und/oder effizientere 

öffentliche Dienstleistungen zu 

erbringen? Genau hier setzt Benchmarking 

im öffentlichen Sektor an. 

Der Blick über den Tellerrand 

Benchmarking ist ein Instrument, das sowohl 

in der Privatwirtschaft als auch in der öffentlichen 

Verwaltung zum Einsatz kommt. Im 

Bereich der öffentlichen Verwaltung dient es 

insbesondere als internes Wettbewerbssurrogat 

mit dem Ziel, Effizienz- und Qualitätsverbesserungspotenziale 

durch den Vergleich 

der Produkte/Leistungen, wie auch 

Prozesse der eigenen Organisation mit jenen 

anderer Organisationen, zu fördern. Im Vordergrund 

sollte dabei das Prinzip des „Voneinander- 

und Miteinander-Lernens“ stehen 

„Benchmarking ist eine Art 

Ersatzinstrument für den internen 

Wettbewerb, welches das Miteinander- 

Lernen fördert.“ 

– ein kontinuierlicher Lernprozess, der allen 

Beteiligten die Möglichkeit zum Vergleich und 

zur internen Reflexion von Verwaltungsabläufen 

und Ergebnissen bietet, um darauf 

aufbauend mögliche Veränderungsmaßnahmen 

einzuleiten. 

Die Kennzahlen liefern den Diskussionseinstieg 

und die Beantwortung der dahinterliegenden 

Prozessfragen Hinweise zu nutzbaren 

Potenzialen: 

• Warum haben wir bei ähnlich hohen 

Fallzahlen, Betreuungsflächen usw. für 

Leistung X, einen 30 Prozent höheren 

Personalaufwand? 

• Was sind die zentralen Kostentreiber im 

Kinderbetreuungsbereich und wie können 

wir diese beeinflussen? 

• Wie kann ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem 

die Bearbeitungsund 

Durchlaufzeiten reduzieren? 

• Welchen Personalentwicklungsmaßnahmen 

stiften den größten Nutzen? 

Neben wenigen Einzelinitiativen in Österreich 

zeigt ein Blick in andere Länder (z. B. Schweiz, 

Deutschland), dass Benchmarking-Projekte 

auf kommunaler Ebene immer strukturierter 

sind und auch häufiger erfolgen, sowie als 

ein zentraler Baustein der Verwaltungsentwicklung 

gesehen werden. 

Unbestritten ist, Benchmarking ist eine der 

kostengünstigsten Methoden, um externes 

Wissen in die Organisation zu bringen. Natürlich 

setzt dies eine Kultur der Transparenz, 

des gegenseitigen Vertrauens („Was passiert 

mit den Ergebnissen?“) sowie eine strukturierte 

Vorgehensweise voraus. 


BENCHMARKING 

Identifizieren von 

Verbesserungspotentialen 

und 

Maßnahmenfindung 

1. 

Definieren der 

Leistungsbereiche 

7. 

Durchführen der 

vertiefenden Kennzahlenanalyse 

➦ 

2. 

Definieren der 

Schlüsselfaktoren 

6. 

Integrieren der Prozessebene 

➦ 

3. 

4. 

5. 

➦ ➦ 

Ableiten der 

Kennzahlen 

➦ ➦ 

Sameln der 

erforderlichen 

Grundlagen 

Auswerten des 

Datenmaterials 

Abb 1: Vorgehensmodell Quelle: KDZ, 2010 

Das Vorgehensmodell 

Damit ein Benchmarking-Projekt erfolgreich 

umgesetzt werden kann braucht es eine 

strukturierte Vorgehensweise. Das KDZ hat 

hier ein Vorgehensmodell entwickelt, das in 

der Praxis in unterschiedlichen Projekten 

erfolgreich angewendet und weiterentwickelt 

wurde. 

Ein Benchmarking-Projekt sollte dabei 

entlang folgender drei Projektphasen 

erfolgen: 

Schritt 1 – Planen 

In einem ersten Schritt braucht es Klarheit 

welche Leistungen verglichen werden sollen 

und wer mögliche Vergleichspartner sind. 

Möchte eine Gemeinde nur eine erste Standortbestimmung 

so eignet sich dafür ein Erstvergleich 

auf Grundlage verfügbarer Finanzund 

Leistungsdaten mit Gemeinden ähnlicher 

Größenordnung. Tieferes Verständnis für die 

dahinterliegenden Prozesse kann jedoch nur 

über einen strukturierten Erfahrungsaustausch 

der Vergleichspartner erfolgen. 

Darüber hinaus bedarf es einer klaren Definition 

der Kennzahlen und der für deren 

Berechnung notwendigen Grunddaten. Dies 

ist ein mit großer Sorgfalt zu vollziehender 

Schritt, da davon die Qualität der Benchmarking-Ergebnisse 

in hohem Maße abhängt. 

Schritt 2 – Analysieren 

In der Analysephase werden auf Basis der 

Kennzahlenergebnisse die Hintergründe für 

Abweichungen, unterschiedliche Ergebnisse 

usw. im Kreis der Benchmarking-Partner- 

Innen diskutiert und bei Bedarf Nacherhebungen 

durchgeführt. In diesen ersten beiden 

Phasen ist eine externe Moderation und fachliche 

Begleitung zu empfehlen, wodurch sich 

alle Beteiligten voll auf die Diskussion und 

Analyse konzentrieren können, die Transparenz 

sichergestellt sowie zusätzlich externes 

Know-how in den Prozess einfließen kann. 

Schritt 3 – Implementieren 

Eine wichtige letzte Phase ist die ge - 

wonnenen Erfahrungen in der eigenen 

Organi sation zu implementieren und kon - 

krete Maßnahmen umzusetzen. Im Sinne 

einer kontinuierlichen Verbesserung ist zu 

empfehlen Benchmarking-Projekte nicht nur 

einmalig durchzuführen, sondern regelmäßig 

zu durchlaufen und damit auch die wichtige 

Veränderungsbereitschaft und „Agilität“ der 

Organisation zu unterstützen. 

Nachhaltiges Innovationspotenzial 

Die Einsatzgebiete von Benchmarking-Projekten 

sind vielfältig und reichen von einer 

anonymen Standortbestimmung auf Grundlage 

verfügbarer Finanz- und Leistungsdaten 

bis zu strukturierten Vergleichsringen, in > 


BENCHMARKING 

denen sich die Benchmarking-PartnerInnen 

in regelmäßigen Abständen treffen, Er gebnisse 

diskutieren und an guten Standards der 

Verwaltungsarbeit arbeiten. Benchmarking ist 

geeignet, wenn … 

1. 

sie eine schnelle Standortbestimmung 

zur Personalausstattung und Kostensituation 

durchführen möchten; 

2. 

sie Benchmarking als Instrument der 

Verwaltungsentwicklung einsetzen und 

im Kreis von vergleichbaren Organisationen 

Know-how, Best-Practices usw. zur Verwaltungsoptimierung 

und -innovation austauschen 

möchten; 

3. 

sie eine kritische Analyse des Leistungsprogramms 

(„Aufgabenkritik“) durchführen 

möchten, um wieder mehr finanziellen 

Handlungsspielraum zu bekommen. 

Der Einbezug von externem Know-how ist ratsam, 

wenn die Beratung einen umfassenden 

Überblick zu Finanz- und Leistungsdaten vergleichbarer 

Organisationseinheiten geben soll. 

Ebenso für die Prozessbegleitung zum Vorbereiten 

und Durchführen von Benchmarking- 

Workshops ist eine externe Begleitung sinnvoll. 

Ausblick 

Benchmarking kann helfen, Potenziale in der 

eigenen Organisation transparent und externes 

Know-how rasch und kostengünstig nutzbar zu 

machen. Dies funktioniert aber nur, wenn der 

Vergleich auf Augenhöhe und auf Grund lage 

gemeinsamer Zielsetzungen erfolgt. 

Fest steht – das zeigt auch der Blick in andere 

Länder – dass Vergleichspartnerschaften das 

Innovationspotenzial von öffentlichen Verwaltungen 

nachhaltig unterstützen können. < 


The future of Europe – built on strong municipalities 

Impact of the European Union on local authorities 

Öffentliches Management und Finanzwirtschaft, Band 20 

Herausgeber: Thomas Prorok, Alexandra Schantl, Marija Šošić 

This book is a result of the programme 

"Building Administrative Capacity in the 

Danube Region and Western Balkans 

(BACID)". BACID aimed at strengthening 

the governance structures in the 

Western Balkan and the Republic of 

Moldova with focus on local governments 

and European integration. 

It has been supported by the Austrian 

Development Agency and implemented 

by the Austrian Association of Cities 

and Towns (AACT) and the KDZ 

Centre for Public Administration 

Research. 

In the first chapter we asked municipal 

practitioners from the European Union 

to present their experiences with the 

impact of the European Union on local 

governments such as: 

• Subsidiarity in the European Union; 

• Financing municipalities including 

public investments and the fiscal 

compact; 

• Public-private partnerships including 

public procurement; 

• The EU Urban Agenda and regional 

policy; 

• Water sector and trade agreements; 

• Experiences with programming 

EU-funds. 

The second chapter focuses on the 

European integration activities of the 

local government associations in the 

candidate and potential candidate 

countries of the Western Balkan: 

• The role of local government 

associations (LGA) in the EU 

negotiation process; 

• Activities of the LGAs in Albania, 

Bosnia and Herzegovina, 

Macedonia, Montenegro and Serbia 

including the cooperation with 

CEMR (Council of European 

Municipalities and Regions) 

• EU funds supporting the 

pre-accession phase; 

• NALAS position on EU enlargement; 

• Challenges of fiscal decentralisation 

in South East Europe. 

► BESTELLUNG SIEHE SEITE 31 


FÖRDERUNGEN 

Förderungen transparent machen! 

Fehlende einheitliche Definitionen und Open Data Formate erschweren zusätzlich 

das Sichtbarmachen. von Thomas Prorok 

Österreich ist ein Förderdschungel. 2.393 

Förderleistungen listet die Transparenzdatenbank 

auf, 605 vom Bund, 1.698 von den 

Ländern. Ein umfassender Überblick über die 

Förderungen der Gebietskörperschaften ist 

nicht vorhanden. Hauptursache dafür sind 

die unterschiedlichen Definitionen von 

Förderungen, die zur Anwendung kommen. 

Das Europäische System der Volkswirtschaftlichen 

Gesamtrechnung (ESVG2010) 

zeigt, dass Österreich 2015 5,4 Prozent des 

BIP für staatliche Förderungen ausgab. Das 

sind 18,2 Mrd. Euro. Der Durchschnitt der 

Euro zone lag bei 4,9 Prozent. Ein Senken 

der Österreichischen Förderungen auf das 

Niveau der Eurozone würde demnach theoretische 

Einsparungen von 1,7 Mrd. Euro 

bedeuten. 

Arbeitsmarktpolitik, Forschungsprämien, 

Landwirtschaftsförderungen und den 

Personennah- und Regionalverkehr. 

Vermögenstransfers sind vor allem Investitionszuschüsse 

(z. B. U-Bahnbau, Hochwasserschutz), 

Schuldenübernahmen von 

ausgegliederten Einrichtungen und Kapitalzuschüsse. 

„Sonstige laufende Transfers“ 

sind Zuschüsse des Staates an private 

Organisa tionen ohne Erwerbscharakter 

(z. B. Vereine), private Haushalte (ohne 

Sozialtransfers) sowie die internationale 

Zusammenarbeit (inkl. EU-Beiträge). 

„Unterschiedliche Begriffsverwendungen 

führen zu unterschiedlichen 

Berechnungen, 

die teils drastisch voneinander 

abweichen.“ 

Problem bei dieser Berechnung ist, dass das 

ESVG keinen Förderbegriff kennt, sondern 

alle Subventionen, Vermögenstransfers und 

„sonstige laufende Transfers“ des Gesamtstaates 

zusammenfasst. Subventionen sind 

Zahlungen des Staates an Unternehmen, 

welche hierfür keine direkte Gegenleistung 

Unter Subventionen, Vermögenstransfers 

und „sonstigen laufenden Transfers“ werden 

also auch Posten eingerechnet, die nicht als 

Förderungen zu kategorisieren sind beziehungsweise 

in anderen Staaten unterschiedlich 

organisiert sind: z. B. Öffentlicher 

Verkehr, EU-Beiträge, Zahlungen an ausgegliederte 

erbringen. Dies betrifft zum Beispiel die Einrichtungen. 

> 

in Mio Euro Subventionen Vermögens- Sonst. laufende Summe in % 

transfers Transfers des BIP 

Bund 3.179,0 2.591,1 4.854,6 10,624,7 3,1 

Länder 889,1 880,7 2.512,9 4.282,7 1,3 

Gemeinden 485,6 880,4 1.755,7 3.121,7 0,9 

Sozialversicherungen 126,6 133,6 53,7 187,3 0,1 

Sektor Staat 4.680,3 4.359,3 9.176,9 18.216,5 5,4 

Tab. 1: Förderungen gemäß Volkswirtschaftlicher Gesamtrechnung (ESVG 2010) für 2015 

Quelle: Förderbericht des Bundes 2016 [nachgebaut] 


FÖRDERUNGEN 

in Mio Euro Erfolg 2013 Erfolg 2014 Erfolg 2015 BVA 2016 

Förderungen 5.157,2 5.299,2 4.876,6 5.613,4 

Gesamtauszahlungen Bund 75.566,7 74.652,5 74.589,5 76.452,2 

Anteil 6,8% 7,0% 6,5% 7,3% 

Tab. 2: Förderungen des Bundes 

Quelle: Förderbericht des Bundes 2016 [nachgebaut] 

Die Unterschiede sind beträchtlich. Die 

Summe der „Förderungen“ des Bundessektors 

gemäß ESVG beträgt 10,6 Mrd Euro. 

Im gleichen Jahr 2015 weist der Förderbericht 

des Bundes hingegen nur 4,9 Mrd. 

Euro aus. 

Zu den unterschiedlichen Fördersummen 

kommt es, da der Förderbericht des Bundes 

die Förderdefinition des Bundeshaushaltsgesetzes 

(§ 30 Abs. 5 BHG 2013) heranzieht: 

„Unter einer Förderung ist der Aufwand für 

zins- oder amortisationsbegünstigte Gelddarlehen, 

Annuitäten-, Zinsen- oder Kreditkostenzuschüsse 

sowie sonstige Geldzuwendungen 

zu verstehen, die der Bund einer 

natürlichen oder juristischen Person für eine 

von dieser erbrachten oder beabsichtigten 

Leistung, an der ein erhebliches, vom Bund 

wahrzunehmendes öffentliches Interesse 

besteht, gewährt.(…) ohne dafür unmittelbar 

eine angemessene geldwerte Gegenleistung 

zu erhalten.“ 

Neben den Definitionen des Volkswirtschaftlichen 

Gesamtrechnung (ESVG) und des 

Bundeshaushaltsgesetzes (BHG 2013) gibt 

es noch weitere Förderdefinitionen im Transparenzdatenbankgesetz 

2012 (TDBG 2012), 

den Allgemeinen Rahmenrichtlinien für die 

Gewährung von Förderungen aus Bundesmitteln 

(ARR 2014) und der Voranschlagsund 

Rechnungsabschlussverordnung (VRV 

2015) für Länder und Gemeinden. Bestre- 

„Die VRV 2015 wird die Förderabgrenzungen 

an das Bundeshaushaltsgesetz 

angleichen.“ 

bungen zur Harmonisierung sind vorhanden. 

Mit der Umsetzung der VRV 2015 wird es zu 

einer Angleichung der Förderabgrenzungen 

an das Bundeshaushaltsgesetz kommen. 

Förderungen der Bundesländer 

Während der Bund mit einem eigenen jährlichen 

Förderbericht versucht, Transparenz 

über die Förderausgaben herzustellen, zeigt 

sich bei den Bundesländern ein differenziertes 

Bild. Die Steiermark verfügt über 

einen gesamthaften Förderbericht ähnlich 

dem Bund. Auf den Websites von Oberösterreich 

und Tirol finden sich alle Förderungen 

als Einzel-PDFs oder Einzellinks. Wien und 

Land Salzburg veröffentlichen Subventionsberichte, 

welche einen Überblick über Subventionen 

ohne gesetzliche oder rechtsverbindliche 

Verpflichtung ermöglichen. All 

diesen Berichten gemeinsam ist die geringe 

Übersichtlichkeit. Teilweise fehlen Gesamtsummen 

und die Anforderungen von Open 

Data werden weder von Bund noch den 

Ländern erfüllt. 

Förderungen der Städte 

Ein ähnliches Bild zeigt sich auch auf der 

kommunalen Ebene. Förderberichte sind rar. 

Jedoch gibt es Vorreiter wie die Städte Salzburg, 

Linz, Wels und Bregenz, welche die 

kommunalen Förderungen auf der Plattform 

offenerhaushalt.at detailliert veröffentlichen. 

Die Plattform offenerhaushalt.at weist bei 

den Förderungen die Transfers der Städte an 

die Länder für Sozialhilfe, Mindestsicherung, 

Behindertenhilfe, Jugendwohlfahrt, Spitäler 

und Landesumlage aus. Diese machen – im 

Falle der Stadt Salzburg – mit 88 Mio. Euro 

die Hälfte der Förderauszahlungen aus. 


FÖRDERUNGEN 

Um mehr Transparenz in die kommunalen 

Förderungen zu bringen, sollten weitere 

Städte das Angebot der Plattform offenerhaushalt.at 

nutzen und ihre Förderungen 

darstellen. Diese Transparenz ist notwendig, 

um die Förder- und Transfersysteme weiterzuentwickeln. 

So haben die Gemeinden 

Öster reichs 2015 insgesamt 1,47 Mrd. Euro 

an Förderungen ausbezahlt, an private Haushalte, 

Organisationen ohne Erwerbszweck 

und Unternehmen. Das sind 6,9 Prozent der 

kommunalen Gesamtausgaben. Die größten 

kommunalen Förderbereiche sind Daseinsvorsorge 

und ihre Betriebe, Soziales, Kultur, 

Schule, Kinderbetreuung und Sport. Allerdings 

machen alleine die Sozialtransfers an 

andere Gebietskörperschaften – hauptsächlich 

Länder – mit 1,38 Mrd. Euro annähernd 

gleich viel aus wie die kommunalen Förderungen. 

Insgesamt wenden die Gemeinden 

für verpflichtende intergovernmentale Transfers 

mit 3,43 Mrd. Euro mehr als das Doppelte 

der Förderungen auf. Der Spielraum für 

die Gemeinden bei Förderungen ist demnach 

ein geringer. 

Nächste Schritte 

Was wir jetzt brauchen ist mehr Transparenz. 

Nur damit lässt sich der Förderdschungel 

lichten. Bund, Länder und Gemeinden sollten 

Förderberichte erstellen und die Informationen 

in Open Data Formaten veröffentlichen. 

Städte und Gemeinden können hierfür die 

Plattform offenerhaushalt.at nutzen und ihre 

Förderungen transparent machen. < 


Abb. 1: www.offenerhaushalt.at – Förderungen Salzburg 


FINANZAUSGLEICH 2017 

Finanzausgleich 2017 

Die „Baustellen“ werden in die Arbeitsgruppen verlagert. von Karoline Mitterer 

Das neue Finanzausgleichsgesetz 2017 ist 

etwa ein Jahr in Kraft. Kennzeichnend ist, 

dass viele Reformprojekte grundsätzlich fixiert 

wurden, deren Detailausarbeitung jedoch in 

Arbeitsgruppen verlagert wurde. Für die 

Gemeindeebene von besonderer Bedeutung 

sind hierbei die Aufgabenorientierung bei den 

Gemeinde-Ertragsanteilen sowie die Reform 

der Länder-Gemeinden-Transferbeziehungen. 

Der folgende Beitrag soll einen Überblick über 

die noch offenen Reformbereiche geben. 

Mit dem FAG 2017 wurden erste Schritte 

einer Finanzausgleichsreform gesetzt. Konkrete 

Ergebnisse der Fortführung des 

Reformprozesses lassen aber noch auf sich 

warten. 

Reformen der Länder-Gemeinde- 

Transfers stehen noch aus 

Mit dem FAG 2017 wird eine klare Verantwortlichkeit 

der Länder 1 geschaffen, einen 

reformierten Ressourcenausgleich zwischen 

den Gemeinden herzustellen, welcher auf 

bestehende landesrechtliche Finanzkraftregelungen 

Bedacht nimmt. Konkretere Ausführungen, 

wie die Länder dieser Verantwortung 

nachkommen sollen, erfolgten nicht. So ist 

nicht geklärt, in welchem Ausmaß etwa die 

ressourcenausgleichenden Wirkungen der 

Umlagen bei einer Neuregelung miteinzubeziehen 

sind. Ebenso ungeklärt ist, ob und 

wieweit hierfür ein gemeinsamer Beratungsprozess 

mit den Vertretern der regionalen 

Verbände von Gemeindebund und Städtebund 

geführt werden wird. 2 

Nicht zuletzt aufgrund dieser unklaren Zielvorgaben 

lassen die Ergebnisse der 

Reformen der Länder-Gemeinde-Transfers 

auf sich warten. In Anbetracht der bescheidenen 

Ergebnisse des FAG 2017 bleibt eine 

Gesamtreform der Transfers daher auf der 

1 Vgl. Pkt. 6 der Erläuterungen zum Entwurf des FAG 2017: Vgl. 

Kremser/Sturmlechner/Wolfsberger: Zum Paktum des Finanzausgleichs 

2017, 2017, S. 209. 

2 Leiss u. Gschwandtner: Finanzausgleichsgesetz 2017 bis 2021, 

2017, S. 352. 

Tab. 1: 

Offener Reformbedarf 

bei Länder- 

Gemeinde-Transferbeziehungen 

nach 

dem FAG 2017 

Quelle: 

Eigene Darstellung auf 

Basis Finanzausgleichsgesetz 

2017 und Paktum 

über den Finanzausgleich 

ab dem Jahr 2017. 



Tagesordnung. Um diese voranzutreiben, 

wäre nun ein politischer Beschluss für einen 

Grundrahmen einer Länder-Gemeinde-Transferreform 

notwendig, welcher insbesondere 

eine Transferreduzierung und -entflechtung 

sowie eine stärkere Ausrichtung der Transfers 

an abgestimmten konkreten Zielen vorsehen 

muss. 3 

Aufgabenorientierung lässt 

auf sich warten 

Mit dem Finanzausgleich 2017 wurde die Elementarbildung 

(Kinder bis sechs Jahren) als 

Pilotprojekt für eine verstärkt aufgabenorientierte 

Finanzierung auf Gemeindeebene festgelegt 

(Teil 1 in Tabelle 2). Die Ausarbeitung 

einer konkreten Regelung war für September 

2017 geplant. Ein Jahr später soll ein zweites 

Projekt im Bereich Pflichtschulen folgen. Die 

Beratungen der zur Umsetzung einberufenen 

Arbeitsgruppe sind jedoch noch nicht abgeschlossen. 

3 Vgl. Biwald, Haindl, Mitterer: Transferreformen auf Länder- und 

Gemeinde-Ebene, 2017, S. 507 ff. 

Noch ungeklärt ist v. a. die Frage, wie eine 

aufgabenorientierte Mittelverteilung in die 

bestehende Ertragsanteilsverteilung integriert 

werden kann, ohne massive Eingriffe in die 

bestehenden Verteilungswirkungen auf die 

Gemeinden nach sich zu ziehen. Bezweifelt 

wird auch, ob die Datenqualität der Kindertagesheimstatistik 

ausreicht, um daran die 

Finanzierung zu knüpfen. Aufgrund unterschiedlicher 

länderweisen Erhebungen zur 

Kindertagesheimstatistik (KTH-Statistik) ist 

die Datenqualität bundesweit nicht einheitlich 

(z. B. Definition der Gruppe, Altersstruktur in 

der Gruppe). Ebenfalls ungeklärt ist die Wahl 

und Gewichtung von Indikatoren, da die Auswahl 

der Indikatoren von der unterschiedlichen 

Interessenlage der Verhandlungspartner 

erschwert wird und kein gemeinsames 

Steuerungsziel definiert wurde. Auch fehlen 

fundierte Referenzwerte, um Gewichtungen 

der Indikatoren festzulegen. 

Die beschriebenen Umsetzungsprobleme 

ergeben sich vor allem aufgrund einer 

fehlenden Zieldebatte zur Aufgabenorien- 

> 

Tab. 2: 

Weitere wichtige 

offene Maßnahmen 

des Finanzausgleichs 

2017 

Quelle: 

Eigene Darstellung auf Basis 

Finanzausgleichsgesetz 2017 

und Paktum über den 

Finanzausgleich ab 

dem Jahr 2017. 



tierung und einer zu engen Sichtweise des 

intendierten aufgabenorientierten Finanzausgleichs, 

welche die Wechselwirkungen mit 

anderen Finanzausgleichselementen zu wenig 

berücksichtigt. Wichtig wäre daher ein politischer 

Grundsatzbeschluss, welche konkreten 

Zielsetzungen mit einem aufgabenorientierten 

Finanzausgleich im Bereich der 

Elementarpädagogik – und dann auch bei der 

Pflichtschule – verbunden sind. Dazu bedarf 

es Klarheit, welche sachpolitischen Ziele (z. B. 

Betreuungsqualität, Versorgungsumfang) im 

Kinderbetreuungsbereich und welcher Grad 

der Erfüllung formaler Finanzausgleichsziele 

(z. B. Effizienz) erreicht werden sollen. 

„Bescheidene Ergebnisse, noch keine 

Basis für eine Bundesstaatsreform.“ 

Abgabenautonomie in 

sehr kleinen Schritten 

Im Bereich der Abgabenautonomie (Teil 2 in 

Tabelle 2) konnte die Verländerung des 

Wohnbauförderungsbeitrages umgesetzt 

werden. Deutlich weniger rasche Ergebnisse 

zeigen sich im Bereich der Reform der 

Grundsteuer, für deren Umsetzung eine 

Arbeitsgruppe einberufen wurde. Die Arbeit 

der Arbeitsgruppe läuft noch, da insbesondere 

das Lösen technischer Details einem 

raschen Abschluss entgegensteht. Inwieweit 

dann ein zügiger politischer Beschluss erfolgen 

kann, wird die Zukunft zeigen. 

Neue Steuerungsansätze noch offen 

Im Zusammenhang mit der im Paktum über 

den Finanzausgleich 2017 erneut angesprochenen 

Bundesstaatsreform (Teil 3 in Tab. 2) 

wurden Spending Reviews und Benchmarking 

als Instrumente der Aufgabenkritik vereinbart. 

Sie bilden u.a. Voraussetzungen für 

das Realisieren von Effizienzpotenzialen 

sowie für das Entflechten von Trägerschaft 

und Finanzierung bei einzelnen gemeinschaftlich 

wahrgenommenen Aufgaben. Als 

4 Vgl. Berger, Eckpunkte des FAG 2017, 2017S. 335. 

Pilotprojekte für Spending Reviews wurden 

die Themen Siedlungswasserwirtschaft sowie 

Schulgesundheit gewählt, deren Bearbeitung 

jedoch erst startet. Hinsichtlich Benchmarking 

zwischen Bund, Ländern und Sozialversicherungen 

zeigen sich noch keine konkreten 

Ergebnisse. Eine Arbeitsgruppe zur Bundesstaatsreform 

wurde noch nicht einberufen. 

Für die Zukunft: 

Reformziele definieren 

Die bisherigen eher bescheidenen Ergebnisse 

lassen befürchten, dass der bei der 

Präsentation angekündigte „Einstieg in den 

Umstieg“ 4 nicht ausreichend fortgeführt wird. 

Wichtige Meilensteine wie etwa die Aufgabenorientierung, 

die Reform der Grundsteuer 

oder die Reform der Länder-Gemeinde- 

Transferbeziehungen konnten bisher noch 

nicht innerhalb des gesetzten Zeitplanes 

umgesetzt werden. Eine baldige Realisierung 

kann bezweifelt werden. 

Die mit dem Finanzausgleichspaktum und 

dem FAG 2017 gesetzten ersten Impulse für 

Reformen gilt es jedoch fortzuführen. Hierzu 

muss aber klar sein, in welche Richtung und 

auf welchem Weg sich die Reformen konkret 

entwickeln können. Mit dem FAG 2017 zeigt 

sich eine Vielzahl an kleinen Schritten, welche 

jedoch an der überholten Grundausrichtung 

des Finanzausgleichs nicht rütteln. Vielmehr 

wiedersprechen sich die einzelnen 

Maßnahmen teilweise, es besteht keine 

gesamthafte Reformbestrebung. An diesem 

Punkt gilt es anzusetzen. Es bedarf daher 

eines klaren Rahmens, innerhalb dessen sich 

weitere Reformen – etwa in einzelnen Aufgabenbereichen 

– entwickeln können. 

Insgesamt bedarf es mehr Bewusstsein für 

eine stärker an Zielen ausgerichtete Steuerung 

und einen breiteren Blick auf das 

Finanzausgleichssystem. Es bedarf mehr 

Kooperation und Koordination im Reformprozess 

sowie ein Mehr an politischer Ambition 

und Engagement. 

< 



CAF-KOMMUNAL 

Reformstrategie CAF 

Was bringt der Common Assessment Framework auf kommunaler Ebene? 

von Philipp Parzer und Thomas Prorok 

Philip Parzer 

Thomas Prorok 

CAF steht für Common Assessment Framework 

1 (Gemeinsamer Bewertungsrahmen) 

und wurde als Qualitätsmanagementsystem 

des öffentlichen Sektors der EU konzipiert. 

Heute ist CAF ein anerkanntes Werkzeug der 

„Verwaltungsreform“. Städte und Gemeinden 

können sich dadurch nachhaltig weiterentwickeln. 

Fakten und Hintergründe 

Ein Blick in unsere CAF-Datenbank unterstreicht 

die breite Anwendung von CAF in 

Österreichs Verwaltungslandschaft. So 

haben in den letzten zehn Jahren aktuell 

rd. 285 Organisationseinheiten (Dienststellen, 

Abteilungen) das System bereits 

einge - setzt und auch mehrfach durchgeführt. 

Der Schwerpunkt der CAF-Anwendungen 

liegt in Dienststellen des Bundes, der 

Länder sowie Bezirksverwaltungsbehörden. 

Im Bereich der Städte und Gemeinden sowie 

Gemeinde verbände zeigen sich einzelne Initiativen 

– Bekanntheit und Nutzen von CAF 

sind hier noch ausbaufähig. 

Aus diesem Grund hat das KDZ im Jahr 2015 

begonnen die Erfahrungen aus kommunalen 

Beratungsprojekten sowie aktuellen Management- 

und Führungsherausforderungen 

strukturiert auszuwerten und daraus praktische 

Standards für gutes kommunales Verwaltungsmanagement 

abzuleiten. 

CAF-kommunal gibt nun einen Raster vor, 

mit dem alle wichtigen organisatorischen 

Rahmenbedingungen (z. B. Führung, Per- 

1 CAF ist der Europäische Leitfaden für „Good Governance“ und 

exzellente Organisationen des öffentlichen Sektors. 

sonal Strategie und Planung usw.) und Ergebnisse 

einer Gemeinde-/Stadtverwaltung 

gemeinsam beleuchtet und weiterentwickelt 

werden können. 

Im Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementansätzen 

basiert CAF-kommunal auf 

dem Prinzip der Selbstbewertung. In Kombination 

mit der lösungsorientierten externen 

Moderation des Prozesses wird stets der 

Blick in die Zukunft – in den Bereich des 

Machbaren und Gestaltbaren – gelenkt. Die 

so entwickelten Verbesserungsvorschläge 

werden mit konkreten Umsetzungsschritten 

hinterlegt, sodass die Gemeinde/Stadt in 

kurzer Zeit einen realistischen Umsetzungsfahrplan 

erarbeitet, der von den Ausführenden 

mitgetragen wird. Umsetzung vor Analyse 

ist die Devise! 

Aktuell wird im Auftrag der Niederösterreichischen 

Kommunalakademie daran gearbeitet 

CAF-kommunal im Rahmen eines Pilotprojektes 

für Niederösterreichs Gemeinden anzupassen 

und weiterzuentwickeln. Es haben 

sich dazu vier Gemeinden – Langenzersdorf, 

Lassee, Pressbaum und Zwentendorf – entschlossen 

einen gemeinsamen Blick durch 

die „Brille des CAF-kommunal“ auf die eigene 

Verwaltung zu werfen und an konkreten Verbesserungsmaßnahmen 

zu arbeiten. > 

„Der Europäische Leitfaden 

für ‚Good Governance‘ wurde 

so adaptiert, dass er im 

kommunalen Bereich gut 

anzuwenden ist.“ 


CAF-KOMMUNAL 

Change mit CAF-kommunal 

In der Betreuung von rund 50 CAF-Implementierungen 

in unterschiedlichen Organisationseinheiten 

konnten Methodik und 

praktische Anwendung stetig weiterentwickelt 

werden. 

Die Methode folgt hier der grundlegenden 

Veränderungslogik beginnend mit einer 

schnellen, aber prägnanten Bestandsaufnahme 

(Stärken und Verbesserungspotenziale) – 

einer gemeinsamen Sicht auf die eigene 

Organisation – um darauf aufbauend die Veränderungsziele 

und Weiterentwicklungsmaßnahmen 

gemeinsam festzulegen. 

„Alle Maßnahmen werden 

vom gesamten Team mitgetragen.“ 

Start CAF-Programm 

Mit dem Start des CAF-Programms erfolgt 

die Konkretisierung der Projektziele und Projektrollen 

(„Projektauftrag“), ein Start-Workshop 

mit den Führungskräften und der CAF- 

Projektleitung sowie die Planung der weiteren 

Projektkommunikation. Optional kann 

hier auch eine CAF-Adjustierung vorgelagert 

werden, in der der Raster an die Sprache, 

inhaltlichen Schwerpunkte und individuellen 

Gegebenheiten der Organisation angepasst 

wird. 

In der Mitarbeiterinformation wird über Inhalte 

und Ablauf des Projektes informiert. Danach 

haben die MitarbeiterInnen Zeit sich für das 

CAF-Team zu bewerben. Wir empfehlen hier 

– je nach Größe der Organisation – die 

Teammitglieder über alle Abteilungen, Dauer 

der Dienstzugehörigkeit sowie der grundsätzlichen 

Bereitschaft einen reflektierten Blick 

Die CAF-Implementierung erfolgt entlang dieser drei Projektphasen. 

Quelle: KDZ 


CAF-KOMMUNAL 

auf die Organisation zu werfen, gut zu durchmischen. 

CAF-Selbstbewertung 

In der Phase der Selbstbewertung werden 

die Teammitglieder in Systematik und Anwendung 

des CAF geschult. Danach bewerten 

die die Stärken, Verbesserungspotenzialen 

und Maßnahmen zur Weiterentwicklung. Dies 

geschieht in anonymer Form und wird technisch 

durch ein CAF-Online-Tool unterstützt. 

Die Ergebnisse dieser strukturierten Befragung 

werden in einem Konsens-Workshop 

diskutiert, abgestimmt und weiterentwickelt, 

sodass im Ergebnis ein breiter Konsens zum 

Status-Quo der eigenen Organisation und 

der notwendigen Maßnahmen vorliegt. 

CAF-Aktionsplan 

Der CAF-Aktionsplan-Workshop stellt den 

Abschluss des CAF-Projektes dar. In diesem 

werden die gefundenen Verbesserungsmaßnahmen 

priorisiert und nach Schwerpunktthemen 

geclustert. „Herzstück“ dieser Phase 

ist die Konkretisierung der wichtigsten fünf 

bis zehn Aktionen für die Weiterentwicklung 

der Organisation in einem detaillierten Projekt- 

und Umsetzungsfahrplan für die nächsten 

ein bis zwei Jahre, der von den MitarbeiterInnen 

auch mitgetragen wird. 

Das Gütesiegel 

Um die Anstrengungen und 

Erfolge eines kontinuierlichen 

Verbesserungsprozesses 

mit CAF zu 

würdigen, besteht die 

Möglichkeit eine auf internationaler 

und europäischer 

Ebene anerkannte Auszeichnung in 

Form des CAF-Gütesiegels zu erlangen. Mit 

dem Gütesiegel wird die hohe Qualität von 

Organisation einer breiten Öffentlichkeit 

sichtbar gemacht. Es ist eine Auszeichnung 

für Organisationen des öffentlichen Sektors, 

welche exzellente Leistungen für die Bürger- 

Innen erbringen und nachhal tige Verwaltungsentwicklung 

betreiben. Das Gütesiegel 

wird vom Bundeskanzleramt in Kooperation 

mit dem CAF-Zentrum nach europaweit 

gültigen Standards vergeben. 

< 

INFORMATION 


Das Österreichische CAF-Zentrum wurde vom 

Bundeskanzleramt Österreich eingerichtet und 

wird vom KDZ betreut. 

Mehr Infos unter www.caf-zentrum.at. 

VORANKÜNDIGUNG KDZ-NETZWERKTREFFEN 

KulturmanagerInnen 2018: 

Krisenmanagement im Veranstaltungsbereich 

Unfälle und Katastrophen bei Veranstaltungen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass ein 

funktionierendes Krisenmanagement bei größeren Veranstaltungen enorm wichtig geworden 

ist. Ziel dieser Veranstaltung ist es, Krisenmanagementinstrumente herauszufiltern, welche 

für den Spezialfall des Eventmanagements eingesetzt werden können. Krisenprävention, 

-intervention sowie -kommunikation und deren sinnvollen Einsatz innerhalb des Eventmanagements 

werden aufgezeigt, ebenso wie Haftungsthemen im Veranstaltungsbereich. 

Termin 22. bis 23.3.2018, (1,5 Tage), Traun 

Zielgruppe MitarbeiterInnen sowie Führungskräfte aus kommunalen Kulturbetrieben, -abteilungen 

und -einrichtungen, sowie Verantwortliche und MitarbeiterInnen des Stadtmarketings 

Vortragende Mag. a Manuela Reichert (Geschäftsführerin der KULTUR.PARK.TRAUN GMBH) 

Moderation & Mag. Wolfgang Oberascher (Senior Experte des KDZ, Arbeitsschwerpunkte: Governance, 

fachliche Leitung Organisationsanalysen/-entwicklung, Einführung betriebswirtschaftlicher Instrumente) 


KDZ-QUICKTEST NEU 

KDZ-Quicktest Neu 

auf Basis der VRV 2015 

Nachhaltige Steuerung der Gemeindefinanzen. von Peter Biwald und Clemens Hödl 

Peter Biwald 

Clemens Hödl 

Mit der VRV 2015 wird ab 2020 das 

kommunale Haushaltswesen auf eine 

integrierte Drei-Komponenten-Rechnung – 

bestehend aus Ergebnis-, Finanzierungsund 

Vermögenshaushalt – umgestellt. Für die 

Analyse kommunaler Haushalte ergeben sich 

daraus neue Anforderungen und Möglichkeiten. 

Dies führt auch dazu, dass der KDZ- 

Quicktest mit der VRV 2015 modifiziert wird. 

Der nunmehr seit zwanzig Jahren im Einsatz 

befindliche KDZ-Quicktest auf Basis der VRV 

1997 wird somit auf die neuen Möglichkeiten 

der VRV 2015 angepasst. 

Nachhaltigkeit 

Der aktuelle KDZ-Quicktest basiert auf der 

finanzwirtschaftlichen Rechnung. Der KDZ- 

Quicktest Neu kann und wird zusätzlich den 

Ergebnis- und Vermögenshaushalt beinhalten. 

Damit wird der KDZ-Quicktest Neu eine 

wichtige Grundlage, um die Nachhaltigkeit 

der Gemeindefinanzen zu beurteilen und zu 

steuern. Diese kann nicht mit ein oder zwei 

Kennzahlen (die mit „Nachhaltigkeit“ bezeichnet 

sind) abgebildet werden. Zur Beurteilung 

der Nachhaltigkeit der Gemeindefinanzen 

bedarf es eines mehrdimensionalen Kennzahlensets, 

das die Finanz-, Ergebnis- und 

Vermögenssicht berücksichtigt. 

KDZ-QUICKTEST NEU – NEU 

KDZ-QUICKTEST – STATUS 

K1 Nettoergebnis-Quote K1 Öffentliche Sparquote 

K2a Freie Finanzspitze K4 Quote freie Finanspitze 

K2b Eigenfinanzierungs-Quote K2 Eigenfinanzierunsquote 

K3a Verschuldungsdauer K3a Verschuldungsdauer 

K3b Schuldendienst-Quote K3b Schuldendienstquote 

K4 Nettovermögens-Quote 

K5 Substanzerhaltungs-Quote 

Diese An forderungen wird der KDZ-Quickest 

Neu erfüllen, indem er den Gemeindehaushalt 

aus diesen drei Perspektiven beleuchtet 

und – wie bisher – zu einem bewährten Bonitäts- 

und Nachhaltigkeitswert verdichtet. 

Was fließt in den 

KDZ-Quicktest Neu ein? 

Aus Sicht der Ertragskraft stellt sich die Frage, 

was der Gemeinde im Ergebnishaushalt 

an Überschuss verbleibt? Die Kennzahl 1 – 

Nettoergebnisquote (NEQ) zeigt, wie weit mit 

den laufenden Erträgen die kommunalen 

Dienstleistungen und die Infrastruktur finanziert 

werden können. Ein positiver Wert heißt, 

dass dies erfüllt wird. Ein negativer Wert sagt 

aus, dass dies nicht der Fall ist, entweder 

weil die Mittelausstattung unzureichend für 

das Leistungsportfolio inkl. Infrastruktur ist 

oder dieses zu groß ist, um mit den bestehenden 

Erträgen finanziert zu werden. Aus 

Sicht der Nachhaltigkeit der Gemeindefinanzen 

sollte das Nettoergebnis mittelbis 

langfristig positiv sein. 

Aus Sicht der Zahlungsfähigkeit bzw. Liquidität 

stellt sich die Frage: Wie weit kann die 

laufende/operative Gemeindetätigkeit und die 

dafür erforderlichen Investitionen mit eigenen 

Geldüberschüssen (Liquidität) 

finanziert werden? Die Kennzahl 

Freie Finanzspitze zeigt den 

Überschuss nach Tilgungen und 

damit den Spielraum für neue 

Investitionsvorhaben. Die Eigenfinanzierungskraft 

gibt Information 

wie weit die operativen und 

investiven Auszahlungen mit 

eigenen Mitteln finanziert werden 

können – und wieweit neue 


KDZ-QUICKTEST NEU 

Fremdmittel aufgenommen werden müssen. 

Das wichtige Thema der finanziellen Leistungsfähigkeit 

wird hiermit wieder von zwei 

Seiten betrachtet. 

Das Ausmaß der Verschuldung wird wie bisher 

mit zwei Kennzahlen analysiert. Die Verschuldungsdauer 

zeigt, wie lange es braucht, 

um die Verpflichtungen der Gemeinde zu 

tilgen. Die Kennzahl Schuldendienstquote 

zeigt, welcher Anteil der Abgabenerträge für 

den Schuldendienst einzusetzen ist. Beide 

Kennzahlen ergänzen sich hinsichtlich ihrer 

Aussagekraft. 

Neu ist die Beurteilung der Vermögensdeckung 

und Erhaltung der Vermögenssubstanz. 

Die Kennzahl Vermögensdeckung 

zeigt wie weit das Vermögen mit eigenen 

Mitteln finanziert werden kann. 

Die Kennzahl Substanzerhaltung 

beurteilt in welchem Ausmaß die 

getätigten Investitionen und 

Instandhaltungen die Vermögenssubstanz 

erhalten. 

NEQ = 

Nachhaltig 

ausgeglichener Haushalt 

Auf Basis des aktuellen finanzwirtschaftlich 

orientierten KDZ- 

FSQ = 

Quicktests ist der Gemeindehaushalt 

dann nachhaltig im 

EFQ = 

Gleichgewicht, wenn der Überschuss 

der laufenden Gebarung 

(operative Gebarung – Saldo 1) 

die Investitionen (investive 

VSD = 

Gebarung bzw. Saldo 2) plus 

Folgelasten im Rahmen einer 

vertretbaren Verschuldung 

SDQ = 

abdeckt. Mit dem KDZ-Quicktest 

Neu kommt einerseits die Vermögensseite 

in Form der Substanzerhaltungsquote 

und 

NVQ = 

Vermögensdeckung hinzu. 

Zusätzlich zeigt die Ergebnisseite 

wie weit die erbrachten 

Leistungen und Infrastruktur mit SEQ = 

eigenen Mitteln finanziert werden 

können (NEQ) und damit auch ob das 

Nettover mögen wächst oder sinkt. 

Der KDZ-Quicktest Neu baut somit auf der 

bewährten kameralen Analyse auf und 

ergänzt diese um die Ergebnis- und Vermögensdimension. 

Auf die Besonderheiten des 

öffentlichen Sektors wird Rücksicht genommen, 

er ist auch künftig kein Abklatsch eines 

unternehmensorientierten Kennzahlensystems. 

< 


„Der KDZ-Quicktest Neu ist eine 

wichtige Grundlage, um die 

Nachhaltigkeit der Gemeindefinanzen 

zu beurteilen.“ 

KDZ-QUICKTEST NEU AUF BASIS VRV 2015 

ERTRAGSKRAFT 

• Nettoergebnisquote (NEQ) 

Nettoergebnis 

Aufwendungen 

FINANZIELLE LEISTUNGSFÄHIGKEIT UND LIQUIDITÄT 

• Freie Finanzspitze (FSQ) 

Saldo der operativen Gebarung abzgl. Tilgungen 

Summe operative Einzahlungen 

• Eigenfinanzierungsquote (EFQ) 

Einzahlungen der operativen + investiven Gebarung 

Auszahlungen der operativen + investiven Gebarung 

VERSCHULDUNG 

• Verschuldungsdauer (VSD) 

Fremdmittel lt. Vermögensrechnung abzgl. Liquide Mittel 

Saldo der operativen Gebarung 

• Schuldendienstquote (SDQ) 

Schuldendienst 

Abgabenerträge 

VERMÖGENSDECKUNG 

• Nettovermögensquote (NVQ) 

Nettovermögen (inkl. Investitionszuschüsse) 

Summe Aktiva (Gesamtvermögen) 

SUBSTANZERHALTUNG 

• Substanzerhaltungsquote (SEQ) 

Ersatzinvestitionen + Instandhaltungen 

Abschreibungen 


OPEN GOVERNMENT DATA 

Daten für alle! 

In der Bundesverwaltung liegt ein Schatz an Daten, der gehoben werden soll. 

von Tobias Etzlstorfer und Bernhard Krabina 

Tobias Etzlstorfer 

Bernhard Krabina 

Das Arbeitsprogramm der Bundesregierung 

enthält das Ziel, bis Ende 2020 

möglichst alle Daten der öffentlichen Verwaltung 

als Open Government Data zur 

Verfügung zu stellen. Doch was sind Open 

Government Data (OGD) und welchen 

Nutzen haben sie für die Bevölkerung? 

Der Weg zur Transparenz durch 

öffentliche Daten 

Offene Verwaltungsdaten (Open Government 

Data) sind nicht personenbezogene Daten, 

die von öffentlichen Stellen gesammelt, 

erstellt oder bezahlt wurden und freiwillig 

sowie kostenlos der Allgemeinheit zur Verfügung 

gestellt werden. 1 Darunter kann man 

sich beispielsweise Kennzahlen der Arbeitslosenversicherung, 

diverse Bevölkerungsstatistiken 

sowie Echtzeitdaten zu Verkehr 

oder Umweltmessdaten vorstellen. 

Wieso ist es aber wichtig, solche Daten der 

Öffentlichkeit zur Verfügung zu stellen? 

Durch die Erhöhung der Transparenz wird 

das Handeln von Politik und Verwaltung 

nachvollziehbarer. Ein breiteres Datenangebot 

bietet auch für wissenschaftliche oder 

journalistische Fragestellungen eine bessere 

Grundlage. Daten stellen auch eine wichtige 

Ressource für die Wirtschaft und Zivilgesellschaft 

dar und können die Basis für 

Geschäftschancen für innovative Unternehmen 

und Startups bilden. 

Obwohl bereits seit 2012 mit data.gv.at ein 

österreichweites Datenportal für offene Verwaltungsdaten 

zur Verfügung steht, waren 

insbesondere Einrichtungen des Bundes bisher 

sehr zurückhaltend beim Veröffentlichen. 

1 Siehe https://www.data.gv.at/infos/zielstetzung-data-gv-at/ 

Abb. 1: 

OGD-Screening 

nach den 

Kriterien des 

Datenmonitorings. 

Quelle: KDZ 2017 


OPEN GOVERNMENT DATA 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abb. 2: 

Gemeldete Datensätze 

pro Themengebiet 

(OGD-Kategorie). 

Quelle: KDZ 2017 

OGD Screening 2017 durch das KDZ 

Daher wurde das Projekt „Screening verfügbarer 

Datenbestände auf Open-Data-Tauglichkeit“, 

kurz „OGD-Screening 2017“ umgesetzt. 

Im Zuge dieses Projektes wurde von 

Juni bis Mitte September 2017 ein Datenerhebungsprozess 

in den 13 Bundesministerien 

gestartet. Dabei wurden die Daten der 

Ministerien auf ihre Open-Data-Tauglichkeit 

überprüft. Als Input für dieses Screening 

diente das bewährte Open-Government- 

Vorgehensmodell des KDZ. 

Ein Schatz an 

unveröffentlichten Daten 

Rund 700 Datensätze wurden erfasst und 

bewertet. Ein Ergebnis dieses Projektes ist, 

dass viele Daten in den Ministerien vorhanden 

sind, die von relativ rasch veröffentlicht 

werden können. Einen Überblick über die 

Datensätze bietet die Website 

www.ogdcockpit.eu/OGD_Screening. 

Aufbauend auf den Ergebnissen werden 

der Bundesregierung folgende Maßnahmen 

empfohlen: 

• Erstellen eines Veröffentlichungsplans 

• Bereinigen von Unklarheiten 

• Begleitende Schulungsmaßnahmen 

• Einbinden der nachgeordneten 

Dienststellen und der großen Register 

• Sicherstellen der Nachhaltigkeit 

Die Bundesverwaltung verfügt über einen 

Schatz an Daten, der gemeinsam gehoben 

werden kann. Die Veröffentlichungen können 

rasch bis Jahresende 2017 und im Laufe des 

Jahres 2018 erfolgen. 

„Das Open-Government 

Vorgehensmodell des KDZ war 

die Grundlage für das OGD- 

Screening in allen Ministerien.“ 

Das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines 

internen Datenmonitorings konnte durch das 

Projekt nachhaltig gestärkt werden. Besonders 

im Hinblick auf die Datenschutzgrundverordnung, 

die ab 2018 in Kraft tritt, wird 

dieses Thema weiter an Relevanz gewinnen. 

Datensätze, die beim Kriterium „Personenbezug“ 

keine oder sehr wenige Punkte 

er halten haben sind diejenigen Datensätze 

die Eingang in das zu führende Verzeichnis 

der Verarbeitungstätigkeiten finden müssen. 

Das KDZ arbeitet an einer Lösung für die 

Erfüllung der Dokumentationspflichten im 

Projekt www.datencockpit.at. 

< 



STADTREGIONEN 

Daheim sein – in Stadt und Land 

Förderungen sind eine gute Basis, um stadtregionales Handeln zu ermöglichen. 

von Alexandra Schantl 

Gute Lebensqualität für alle zu gewährleisten 

wird mittel- und langfristig nur gelingen, wenn 

noch stärker als bisher in funktionalen Räumen 

gedacht und gehandelt wird und die regionalen 

Versorgungszentren gestärkt werden. 

Oder vereinfacht gesagt Stadtregionen 

könnten Garant für ein gutes Leben in der 

Zukunft sein. 

Nicht der Gegensatz, sondern die Zusammengehörigkeit 

ländlicher und städtischer 

Regionen zeichnet Österreich aus. Die unterschiedliche 

Betroffenheit von Abwanderung 

oder Zuzug stellt allerdings die Daseinsvorsorge 

und die örtliche Versorgung als zen trale 

Eckpfeiler guter Lebensbedingungen vor 

immer größere Herausforderungen und vergrößert 

die Kluft zwischen Stadt und Land. 

Herausforderung Daseinsvorsorge 

Viele wirtschaftlich schwächere und periphere 

ländliche Regionen, aber auch strukturschwache 

Städte verlieren zunehmend Menschen, 

vor allem jüngere und gut ausgebildetete. 

Gleichzeitig steigt der Anteil älterer Menschen 

schneller an. Damit verändert sich nicht nur 

das gesellschaftliche Leben. Sondern Abwanderung 

wirkt sich auf Gebäudeleerstand und 

Immobilienpreise aus, erschwert zunehmend 

eine wohnortnahe Daseinsvorsorge und verschlechtert 

die Beschäftigungs- und Einkommensperspektiven. 

Die wirtschaftlich starken 

Regionen – insbesondere die Zentren – profitieren 

zwar von Zuwanderung aus anderen 

Gebieten Österreichs wie auch aus dem Ausland, 

Wachstum bedeutet aber auch eine Verknappung 

des Wohnraumangebotes und 

öffentliche Infrastrukturen kommen zusehends 

an die Grenzen ihrer Auslastung und 

Belastbarkeit. Ansteigender Verkehr und das 

Zusammenleben von Menschen mit verschiedenen 

ethnischen und kulturellen Hintergründen 

stellen weitere Herausforderungen dar. 

Stadtregionen als Lösung? 

Stadtregionen befördern nicht bloß wirtschaftliche 

und gesellschaftliche Entwicklungen, 

sondern können auch die Abwanderung aus 

entlegenen Regionen verhindern. Die Anforderungen 

an Stadtregionen orientieren sich 

freilich an deren spezifischen Rahmenbedingungen. 

Allen gemein ist integriertes Handeln 

als Voraussetzung für Erfolg, d. h. Städte 

bzw. Gemeinden mit zentraler Versorgungsfunktion 

und die sie umgebenden Kommunen 

arbeiten zusammen. Die Handlungsfelder 

Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsentwicklung, 

Wohnen, Versorgung und Infrastruktur sowie 

Mobilität müssen gemeinsam entwickelt und 

umgesetzt werden, um nachhaltig Lebensqualität 

zu gewährleisten. Dies auch vor dem 

Hintergrund wechselseitiger Abhängigkeit und 

Beeinflussung: das Umland benötigt die zentralen 

Orte für das Leistungsangebot, während 

die zentrale Orte wiederum das Einzugsgebiet 

brauchen, um Leistungen gesichert 

anbieten zu können. Oder anders formuliert, 

die Bevölkerung profitiert von den Arbeitsstätten, 

Bildungseinrichtungen und kulturellen 

Angeboten der zentralen Orte oder Kernstädte, 

während das Umland oder die Außenzonen 

in hohem Ausmaß Wohnraum, Freizeitangebote 

und Grünraum für alle bietet. 

Dabei ist Stadtumland nicht gleich Stadtumland. 

Die Agglomerationsgürtel großer Stadtregionen 

unterscheiden sich wesentlich von 

den vielfach ländlich geprägten Kommunen 

im Einzugsbereich zentraler Orte kleiner 

Stadtregionen. 

Überörtliche Zusammenarbeit wird allerdings 

ohne solide Finanzierung nicht auskommen. 


STADTREGIONEN 

Hier wäre eine Bündelung von Förderansätzen 

vorteilhaft, sei es um Kooperationen 

anzustoßen oder konkrete Maßnahmen 

umzusetzen. Denn Förderprogramme tragen 

entscheidend dazu bei, dass überhaupt integriert 

gehandelt wird und Aspekte wie ressortübergreifende 

Kooperation oder auch die 

Beteiligung von AkteurInnen außerhalb von 

Politik und Verwaltung berücksichtigt werden. 

EU-Förderungen spielen hier mittlerweile eine 

zentrale Rolle. 

EU-Förderungen absichern 

Zahlreiche Beispiele in Österreich belegen, 

dass EU-Förderungen erfolgreich als Anstoßfinanzierung 

für stadtregionales Handeln 

genutzt wurden und werden. So unterstützt 

etwa aktuell das Programm Investitionen in 

Wachstum und Beschäftigung (IWB) die oberösterreichischen 

Stadtregionen mit Mitteln 

aus dem Europäischen Fonds für Regionale 

Entwicklung (EFRE). Auch Maßnahmen im 

Mobilitätsbereich der Grazer Stadt-Umland 

Kooperationen sind EU-gefördert 1 und die 

Smart Region Villach arbeitet mit LEADER- 

Mitteln aus dem Programm für ländliche Entwicklung 

(LE14-20). Funktionale Räume, die 

über die Österreichischen Landesgrenzen 

hinausreichen werden zudem durch Interreg- 

Programme im Rahmen der Europäischen 

Territorialen Zusammenarbeit (ETZ) unterstützt, 

wie etwa die Kooperation des Zukunftsraums 

Lienzer Talboden 2 mit Bruneck in Südtirol. 

Allerdings kommen EU-Mittel bis dato 

kaum für investive Maßnahmen zum Tragen. 

Hier gilt es bereits jetzt die Weichen für die 

zukünftige EU-Förderperiode 2020+ zu stellen. 

Das Bundeskanzleramt hat dafür die 

nationale Koordinationsplattform europäische 

Stadt- und Stadtregionspolitik ins Leben 

ge rufen, um die Anforderungen österreichischer 

Stadtregionen auf EU-Ebene stärker 

sichtbar zu machen. Dem Österreichischen 

Städtebund als Partner der Plattform obliegt 

unter anderem die Rolle für notwendige 

Finanzierungsbedarfe von österreichischen 

Stadtregionen zu lobbyieren. 

Stadtregionstag fordert 

mehr Zusammenarbeit 

Auch der 5. Stadtregionstag in Lienz 

unterstrich erneut die Bedeutung integrier - 

ten Handelns in funktionalen Räume, um 

(Stadt)Regionen zu stärken und Abwanderung 

zu vermeiden. Denn die Frage lautet 

nicht städtischer oder ländlicher Raum, sondern 

attraktiver Lebensraum für Menschen. 

Nur gemeinsam handelnde und sich ergänzende 

(Stadt)Regionen können ein gutes 

Leben – auch in Zukunft – gewährleisten. < 

1 Z. B.: Ausweitung des Grazer Mobilitätsprojektes tim – 

täglich.intelligent.mobil auf die Grazer Umlandgemeinden. 

2 www.stadtregionen.at/lienz 


Illustration: shutterstock 

Für eine gute Lebensqualität dürfen Stadt und Land keine Gegenpole darstellen. 


WEITERBILDUNG 

Weiterbildung 

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Online-Trainings-Einheiten. von Eva Wiesinger 

Mit einer sehr erfreulichen Besucherzahl 

von rund 2.100 Teilnehmerinnen und 

Teilnehmer im Weiterbildungsjahr 2017 freuen 

wir uns über die starke Nachfrage und die vielen 

positiven Feedbacks unserer Kundinnen 

und Kunden. 

„Wir sind dankbar für das hohe 

Vertrauen in unser umfassendes 

Weiterbildungsangebot.“ 

Um weiterhin qualitativ hochwertige Seminare 

anbieten zu können, entwickeln wir uns kontinuierlich 

weiter. Im Frühjahr 2018 können wir 

Weiterbildungsinteressierten erstmalig ein 

neues Online-Trainingsformat inklusive Präsenz-Trainingseinheiten 

im KDZ-Programm 

anbieten. Ziel dieses innovativen Führungskräftetrainings 

ist es, mittels unterstützender 

Online-Trainingseinheiten, begleitender 

Reflexionseinheiten und zwei aktiv gestalteten 

Präsenz-Trainings einer modernen 

Didaktik gerecht zu werden. Hier wird praktisches 

Wissen vermittelt, notwendiges Handwerkszeug 

erlernt und genügend Raum für 

das Beantworten von Fragen aus der eigenen 

Führungspraxis gegeben. 

Umfassender Nutzen 

für die TeilnehmerInnen 

• Die Kombination von Online-Trainingseinheiten, 

begleitenden Workbooks und Präsenz-Trainingseinheiten 

ermöglicht in kurzer 

Zeit wichtige Grundlagen wirkungsvoller 

Kommunikation und Führungstechniken 

sowie praktisches Handwerkszeug für den 

Führungsalltag zu erwerben! 

• Zeit- und Kostenersparnis sowie komfortable 

Handhabung durch Nutzung begleitender 

Online-Trainings-Materialien. Die 

TeilnehmerInnen bestimmen wann und wie 

oft sie die Online-Inhalte ansehen und 

vertiefen wollen! 

• Unbeschränkter Zugang auf die KDZ- 

Online-Plattform während des gesamten 

Trainingszeitraumes! 

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aktiven Bearbeitung wichtiger Kommunikations- 

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Herausforderungen in der Praxis konzentrieren! 

Neben diesem KDZ-Spezialtraining im neuen 

Format hält unser Frühjahrsprogramm 2018 

wieder eine bewährt breite Themenpalette für 

alle wissens- und weiterbildungshungrigen 

Mitarbeiter innen und Mitarbeiter im öffentlichen 

Sektor bereit. Werfen Sie einen Blick 

auf unser aktuelles Gesamtprogramm unter 

www.kdz.or.at/seminarprogramm. 

< 


INFORMATION UND ANMELDUNG 

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19. April und 14. Mai 2018, St. Pölten 

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SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT 

UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV 

Euro 

Band 20 

The future of Europe – built on strong municipalities36,80 

Wien, Graz 2017, 170 Seiten 

Band 19 Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 


Band 18 

Band 17 

Band 16 

Band 15 

Band 14 

Band 13 

Band 12 

Band 11 

Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: 

Herausforderungen, Strategien, Instrumente34,80 

Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten 

Zur Effizienz der Förderpolitik im Bundesstaat:38,00 

Effizienz und Koordinierungsaspekte 


Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice44,80 

und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern 


Handbuch zur Kommunalsteuer98,00 

Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten 

Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat38,80 


Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven58,00 


Demografischer Strukturwandel als Herausforderung für38,80 

die öffentlichen Finanzen 


Kommunale Infrastrukturbetriebe erfolgreich führen48,80 

Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten 

Band 10 Innovation im öffentlichen Sektor. Festschrift für Helfried Bauer 68,80 


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Reform der vertikalen Aufgabenverteilung und Verwaltungs-38,80 

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Band 8 Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2008 44,80 


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