ASCO MARKTSTUDIE 2018

2018 MANAGEMENT
CONSULTING
An der Digitalisierung kommt
niemand vorbei
Geschäftsmodelle der Zukunft und
höhere Effizienz dank Digitalisierung
stehen im Fokus der Schweizer
Unternehmen
ASCO-Studie 2018
Quantitative Resultate,
Fakten und Entwicklungen im
Schweizer Beratungsmarkt
®

In der Digitalisierung sehen wir zwei
Stossrichtungen: Erstens aus den Daten
schlaue Geschäftsmodelle machen und
zweitens die Effizienz erhöhen, um
letztlich den Gewinn zu verbessern.
CEO Beratungsunternehmen

GRUSSWORT 4
EDITORIAL 5
GASTBEITRÄGE
Bildet sich eine Bubble am
Beratungsmarkt? 6
Unternehmensberater schaffen Werte
für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft 7
Future of work 8
Marktstudie Management
Consulting Schweiz 2018 11
GASTBEITRÄGE
Management Consulting Schweiz –
nachhaltiges Wachstum erfordert
neue Anstellungsmodelle 18
Technologische Harmonie für
das Unternehmen der Zukunft 19
Digitalisierung – Schlagwort oder
echter Mehrwert 20
PARTNER UND SPONSOREN 22
IMPRESSUM 23

GRUSSWORT
LIEBE LESERINNEN
UND LESER
Die wachsende Branche der vielfältigen
Unternehmensberatung fungiert als
Zukunftslotse und Wertschöpfer in facettenreichen
Mandaten.
Unsere Marktstudie 2018 zeigt den hohen Nutzen, den
die Schweizer Beratungsbranche bei Schweizer Kunden
stiftet. Die Branche wächst seit Jahren, stellt
hochqualifizierte Hochschulabsolventen genauso ein
wie erfahrene Management-, System-, Prozess- und
IT-Experten. In diversifizierten Teams werden einzigartige
Leistungen für Kunden erbracht. Gerade in
Zeiten schnellen Wandels und höchster Marktanforderungen
an unsere Kunden sind wir als Berater besonders
gefragt. Wir helfen und ermöglichen durch einzigartiges
Wissen neue Impulse, Innovationen, Effizienz
und Wachstum für unsere Kunden.
«Ganzheitliche Management-Beratung
ohne digitales
Know-how existiert
nicht mehr!»
Wir tun jedoch gut daran, uns noch mehr als bisher
in neuen, aufstrebenden Bereichen weiterzubilden.
Einen ganzheitlichen Rat können wir nur auf Basis
aktuellen Wissens erteilen. Insofern haben nicht nur
Kunden, sondern gerade auch Berater einen massiven
Änderungsdruck. Aktuelles Wissen verschiebt
die Wissensgrenzen der Vergangenheit. Umfassende
Management-Beratung ohne «neues Wissen» (digitales
Know-how und IT-Kenntnisse) stirbt aus. Es gilt,
das neue Wissen in gut funktionierende Methoden
und Abläufe zu integrieren. Bestehende Methoden
sind radikal neu zu erfinden, zumindest aber schonungslos
infrage zu stellen. Schnell sein, qualitativ
hochwertige und ganzheitliche Arbeit zu leisten, ist
das Credo der heutigen Zeit für Berater. Hierbei ist
aber auch «altes Wissen» der Beraterzunft gefragt –
Sozialkompetenz, Empathie, Problemlösungskompetenz
und aufmerksames Zuhören. Nur die Wissensintegration
erzielt den einzigartigen Mehrwert, den
unsere Kunden zu Recht von uns verlangen.
Unsere Mitglieder haben sich höchster Qualität und
Unabhängigkeit von Beratungsleistung sowie entsprechend
zu erzielendem Kundenmehrwert in
besonderem, ganzheitlichem Masse verpflichtet.
Der CMC® Titel (Certified Management Consultant)
manifestiert dies zusätzlich sehr persönlich. Ich
darf Sie bitten, der Beraterauswahl für Ihre Mandate,
Mitglieder der ASCO und CMCs, besonderes Augenmerk
zu schenken.
Ich danke Ihnen, dass Sie sich mit dieser umfangreichen
und interessanten Studie, den Gastkommentaren
und Reflexionen unserer Mitglieder und einiger
«Young Talents» beschäftigen. Wir hoffen, Ihnen damit
transparent und klar den Kundenmehrwert durch
Beratung näherzubringen und den stetig steigenden
Wertbeitrag der Branche der Unternehmensberater
zur Schweizer Gesamtwirtschaft entsprechend zu
würdigen.
Arnd Niehausmeier CMC
Inhaber Headlights Group AG
Präsident ASCO
4 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

EDITORIAL
PROFESSIONELLES MANAGEMENT CONSULTING
SCHAFFT NACHHALTIGEN MEHRWERT
Der Schweizer Beratungsmarkt weist
erneut ein Wachstum auf und überschreitet
2017 erstmals die 2-Milliarden-Grenze.
Seit 2002 entspricht dies
einem Zuwachs von 105 %, damit ist das
Wachstum mehr als zweimal so hoch
wie das Bruttoinlandprodukt (BIP) der
Schweiz in der gleichen Periode.
Dies erklärt sich mit der zunehmenden Komplexität
vor allem im Bereich der Digitalisierung in einem
sich immer schneller verändernden Umfeld und der
Erfahrung vieler Auftraggeber, dass professionelle
Beratungsunternehmen einen nachhaltigen Mehrwert
für die Schweizer Wirtschaft, Politik und Gesellschaft
schaffen.
Mit dem Ziel, einen mehrjährigen Vergleich sicherzustellen,
liegt auch der Fokus dieser Studie auf dem
klassischen Management Consulting gemäss der
Definition des International Council of Management
Consulting Institutes ICMCI. Die Studie erhebt 2017
ein Marktvolumen von CHF 2,05 Milliarden, was einer
Steigerung von 5,7 % entspricht (2016: 8.9 %). 2018
wird ein Wachstum von 6,7 % prognostiziert.
Entwicklung Marktvolumen Management
Consulting nach ICMCI
2000 Marktvolumen MC nach ICMCI in Millionen CHF
1000
CAGR +4,7 %
Management Consultings gemäss ICMCI restriktiv
angewendet. Die Datengrundlage besteht aus 44
ausführlichen Interviews mit Verantwortlichen der
grössten Beratungsunternehmen der Schweiz, Desk
Research und diversen Plausibilitätstests. Trotzdem
muss davon ausgegangen werden, dass das effektive
Marktvolumen wesentlich höher ist, als in dieser
Studie ausgewiesen wird.
«Der volkswirtschaftliche
Nutzen der Unternehmensberatung
ist 10 bis
20 Mal höher als das
Marktvolumen!»
Zum einen gibt es in der Schweiz eine Vielzahl von
selbstständigen und kleinen Unternehmensberatungen,
die in der Studie nur zum Teil erfasst sind, zum
anderen kommen in der Beratung je länger je mehr
interdisziplinäre Spezialistenteams aus anderen
Beratungsbereichen wie IT, HR und Communication
zum Einsatz, die ausserhalb der ICMCI-Kriterien
liegen und somit in der Studie nicht erfasst werden.
Während das ausgewiesene Marktvolumen der Schweiz
etwa 0,3 % des BIP entspricht, weist der Bundesverband
Deutscher Unternehmensberater BDU für
Deutschland ein Marktvolumen 2017 von 31,5 Milliarden
Euro aus, was ca. 0,8 % des BIP ausmacht. Auch
wenn die BDU-Studie lediglich auf einer Online-Befragung
von 500 Beratungsgesellschaften aller Grössenordnungen
basiert, so stellt sich doch die Frage,
ob die erhobenen Schweizer Zahlen nicht wesentlich
zu tief gegriffen sind.
0
2002
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2015
2016
2017
2017
Quelle: ASCO-Marktstudien, Prof. Wohlgemuth
Der volkswirtschaftliche Nutzen der Unternehmensberatung
dürfte allerdings um den Faktor 10 bis 20
höher als das Marktvolumen sein. Dies belegen viele
Projekte im Rahmen der ASCO-Awards, deren Return
on Consulting objektiv beurteilt werden konnte. In
dieselbe Richtung deuten die Beispiele in unseren
Gastbeiträgen.
Methodenkritik
Im Unterschied zu anderen europäischen Erhebungen
wird in dieser Studie die Abgrenzung des klassischen
Romano Schalekamp CMC
Geschäftsführer, DEVAS Consulting AG
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 5

GASTBEITRAG
BILDET SICH EINE BUBBLE AM
BERATUNGSMARKT?
Erneut darf sich die Branche gemäss
der jüngsten Marktstudie über ein
anhaltendes, gemessen an der volkswirtschaftlichen
Entwicklung, überdurchschnittliches
Wachstum freuen.
Die Stimmung ist sehr gut, und die
Erwartungen sind auch positiv für 2018.
Bläht sich hier eine Beraterblase auf,
die demnächst zu platzen droht? Einiges
spricht dagegen.
Beschleunigter Transformationsbedarf
Die schweizerische Wirtschaft unterliegt bekanntermassen
im globalen Wettbewerb einem gewaltigen
Transformationsdruck. Die hohen Lohnkosten zwingen
zu stetiger Innovation, Produktivitätssteigerung und
Anpassung der Wertschöpfungsketten. Digitalisierung
sowie der starke Franken befeuern dies zusätzlich.
Vorbei sind die Zeiten, wo die Managements der Unternehmen
verbreitet der Meinung waren, wichtige
Projekte allein anpacken zu müssen. Die externen
Berater werden heute selbstverständlich als Treiber
verstanden, notwendige Veränderungen schneller
und wirkungsvoller umzusetzen.
Marktreife und hoher Return of Consulting
Die Branche hat sich in den letzten 20 Jahren enorm
entwickelt. Das Marktvolumen hat sich verdoppelt.
Ebenfalls die Zahl der Berater, dies allerdings bei
nur geringfügig mehr Beratungsunternehmen. Somit
wurde ein grosser Erfahrungsschatz in den Firmen
generiert, der eine hohe Zuverlässigkeit in der Erfüllung
der Kundenerwartungen ermöglicht. Gemeinhin
wird beim «Return of Consulting» neben den qualitativen
Nutzen, die i.d.R. vor allem in einem Know-how-
Transfer und Transformationserfolg erblickt werden,
auch ein quantitativer Nutzen geliefert. Je nach Art
des Vorhabens beträgt dieser zum Beispiel durch die
Steigerung von Wachstum und Ertrag auf Jahresbasis
rasch ein grosses Mehrfaches des externen Honorarvolumens.
Wichtiger Talent- und Ressourcen-Pool
Last not least ist die etablierte Beratungsbranche
hochattraktiv für junge Talente. Viele Hochschulabsolventen
sehen im Einstieg in die Unternehmensberatung
einen weiteren wichtigen Ausbildungsschritt.
So findet die Wirtschaft nicht zuletzt bei den Beratern
die dringend fehlenden Ressourcen, sei dies für
wichtige Projekte oder auch konkret für die Besetzung
von Schlüsselpositionen. Insgesamt werden
rund 500 – 600 gut ausgebildete und motivierte jüngere
Professionals der Wirtschaft jährlich zugeführt.
Gemeinhin wird einerseits dieser Nutzeneffekt der
Beratungsbranche unterschätzt. Andererseits wird
dadurch die symbiotische Beziehung zwischen Linienmanagern
und Beratern gefestigt, was wiederum
der Branche zugutekommt.
Vor dem Hintergrund der betrieblichen Notwendigkeiten
sowie der offensichtlich hohen generierten
Nutzen darf die Unternehmensberatung also zuversichtlich
sein, auch weiterhin überdurchschnittlich
und nachhaltig zu wachsen. Voraussetzung hierfür
ist freilich, dass es gelingt, die eigene Innovationsund
Transformationskraft sowie auch die Sozialkompetenz
hochzuhalten und den Kunden weiterhin
allerbeste Qualität zu liefern.
Thomas Bertschinger
Geschäftsleiter, Partner,
Helbling Business Advisors AG
«Dank dem beschleunigten
Transformations bedarf
und dem hohen Nutzen,
den wir generieren, wird
die Branche weiterhin
und nachhaltig wachsen.»
6 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

GASTBEITRAG
UNTERNEHMENSBERATER SCHAFFEN
WERTE FÜR WIRTSCHAFT, POLITIK UND
GESELLSCHAFT
Die Unternehmensberater sind Teil des
Erfolgsmodells Schweiz. Jährliche
Wachstumsraten im oberen einstelligen
Bereich sind Ausdruck einer gesunden
Branche, die die Bedürfnisse der Kunden
kennt und gleichzeitig attraktiver
Arbeitgeber für Tausende von hochqualifizierten
Talenten ist. Mit einem kumulierten
Umsatz von über CHF 2 Mrd.
leisten die rund 620 Beratungsunternehmen
einen eindrücklichen Beitrag
zum BIP. Die erweiterte Wertschöpfung,
die von der Branche angestossen wird,
erreicht zudem ein Vielfaches davon.
Die Branche der Unternehmensberatung ist genauso
heterogen und vielfältig wie die Gesamtwirtschaft in
der Schweiz. Sei es in der strategischen Beratung, in
der konzeptionellen Begleitung oder der konkreten
Umsetzung von Projekten: die Unternehmensberater
stehen der Privatwirtschaft genauso zur Seite wie
staatsnahen Betrieben, der Verwaltung, NGOs und
weiteren Organisationen. Die Vielfalt an Unternehmen
innerhalb der Unternehmensberater ist ein Spiegel
unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Der Beitrag der
Branche an die Prosperität der Wirtschaft wie auch
an das Funktionieren der Gesellschaft sowie von politischen
Prozessen ist von unschätzbarem Wert, der
jedoch schwierig zu erfassen ist und kaum gewürdigt
wird. Verschiedene Schätzungen gehen in der erweiterten
Wertschöpfung von einem Faktor 10 – 20 des
Branchenumsatzes aus.
Während dem Berufsstand in der Vergangenheit ein
wenig schmeichelhaftes Image anhaftete, schätzen
die Unternehmensberater ihre Aussenwahrnehmung
von Seiten der Öffentlichkeit und der Kunden heute
wieder deutlich positiver ein.
Die Unternehmensberatungsbranche wird als Wegbereiter
für die wirtschaftliche Entwicklung der Schweiz
anerkannt, ihre Rolle in der Ausbildung junger Hochschulabsolventinnen
und -absolventen ist unbestritten,
und als Treiber von Innovation, technologischer
Entwicklung und digitaler Transformation ist die
Branche eine tragende Säule unseres erfolgreichen
Wirtschaftsstandorts.
Peter Dauwalder
Partner, Head of Markets and Head of
Restructuring, KPMG Schweiz
«Jährliche Wachstumsraten
im oberen einstelligen
Bereich sind Ausdruck
einer gesunden Branche,
die die Bedürfnisse der
Kunden kennt, sich stetig
weiter entwickelt und
gleichzeitig attraktiver
Arbeitgeber für Tausende
von jungen hochqualifizierten
Talenten ist.»
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 7

INTERVIEW
FUTURE OF WORK
Junge Generationen ticken anders als
ältere – eine Binsenwahrheit. Aber was
unterscheidet sie konkret von den Älteren,
was ist ihnen wichtig und wie sehen
sie die Arbeit in Zukunft? Die ASCO
wollte es wissen und hat mit drei jungen
Consultants gesprochen: Jasmin
Schnider, Jan Greve und Gioele Balmelli.
Der Arbeitsmarkt bietet viele Möglichkeiten. Weshalb
habt ihr euch für die Unternehmensberatung
entschieden?
Jasmin Während des Studiums war ich einige
Zeit im Silicon Valley und habe neue Geschäftsmodelle
und Technologien gesehen. Ich will am
Puls dieser Entwicklung sein und sie mitgestalten.
Jan Die Beratung bietet einem besonders zu
Beginn der Karriere eine grosse Vielfalt. Wo ist
es sonst möglich, innerhalb von kurzer Zeit
mehrere Industrien kennen zu lernen und verschiedenste
Themen mit wechselnden Projektteams
zu bearbeiten?
Gioele Mich hat die Beratung aus zwei Gründen
gereizt: Ich profitiere von hochkompetenten Kollegen
und Führungskräften aus verschiedensten
Unternehmen und entwickle mich persönlich und
beruflich schnell weiter. Mein Beitrag hat direkten
Einfluss auf den Erfolg der Unternehmen und
wie sie auf Herausforderungen vorbereitet sind.
Habt ihr vor dem Einstieg in die Beratung noch andere
Berufserfahrungen gesammelt?
Gioele Ich habe fünf Jahre als Ingenieur, Softwareentwickler
und Projektleiter gearbeitet, bevor
ich bei KPMG im Restructuring angefangen habe.
Jan Abgesehen von Praktika in der Logistik
und Wirtschaftsprüfung habe ich noch keine
Berufserfahrung gesammelt. Nach Abschluss
meines Studiums habe ich direkt bei Deloitte
angefangen.
Jasmin Ich habe während des Studiums im Accounting,
im HR und im Bereich Strategie gearbeitet.
Es war mir wichtig, das BWL-Wissen mit
der Praxis zu kombinieren.
Den Millennials sagt man nach, dass ihnen «blosse»
Arbeit nicht reicht. Sinnhaftigkeit, etwas bewirken
können haben einen hohen Stellenwert. Trifft das für
euch auch zu?
Jan Für mich, ja. Ich bin zum Beispiel Teil einer
internen Initiative von Deloitte, die unsere soziale
Verantwortung stärken möchte. Verdienst und
Karriere sind wichtig, aber das ist zu wenig, wenn
wir nicht gleichzeitig einen Beitrag zur positiven
Entwicklung der Gesellschaft leisten. Dass Deloitte
dies stark fördert, ist ein grosser Antrieb für mich.
Jasmin Sinn und Impact sind für mich zentral.
Ich will hinter dem «Why» der Unternehmung
stehen können. Was Impact bedeutet, hängt von
der persönlichen Meinung und Haltung ab: Muss
man ein Decision Maker sein, um Impact zu haben,
oder hat man den auch als Barista, der einen
am Morgen freundlich anlächelt?
Gioele Sinnhaftigkeit war zentral bei meinem
Entscheid, in der Beratung und insbesondere der
Restrukturierung von Unternehmen zu arbeiten.
Mich motiviert es, Unternehmen weiterzuentwickeln
und in der Krise einen nachhaltigen Turnaround
zu schaffen.
Jasmin Schnider
BearingPoint AG
Was ist denn konkret anders?
Jan Wir Jungen wissen, was wir können, und
sind flexibler als frühere Generationen. Wir fühlen
uns weniger stark gebunden und suchen uns
wohl auch rascher einen neuen Job, wenn wir
keinen tieferen Sinn in der Arbeit sehen oder
die Unternehmenswerte nicht zu uns passen.
Gioele In den meisten Unternehmen sehe ich
noch keine Veränderung, aber es lässt sich ein
Trend zur Verflachung der Organisation erkennen.
Mitarbeiter können mitwirken und -entscheiden.
Sie fühlen sich damit auch direkt für
den Erfolg der gesamten Organisation verantwortlich.
Jasmin Zurzeit sehen wir nur ein isoliertes Bild
unserer Generation: Ich warte auf das Review in
ca. 50 Jahren: Warum war für uns Sinnhaftigkeit
wichtiger als für frühere Generationen? Haben
wir einen grösseren, positiven Footprint hinterlassen
als andere Generationen?
8 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

INTERVIEW
Was erwartet ihr da von den Unternehmen? Mehr
Verantwortung, mehr Freiräume, andere Zusammenarbeitsformen?
Gioele Ich halte alle drei für äusserst wichtig –
und für mich stimmt es im Moment.
Jasmin Das kann ich nicht generell sagen. Wir
dürfen im Consulting nicht vergessen, dass der
Kunde König ist und wir uns seinen Anforderungen
und Wünschen anpassen müssen, wie z.B.
direkt vor Ort zu arbeiten.
Jan Der Druck auf Unternehmen, nachhaltig
und verantwortungsbewusst zu arbeiten, ist
hoch und wird weiter steigen. Zusätzlich erwarten
wir eine deutlich höhere Flexibilität, vor
allem wenn es darum geht, wann und wo wir
arbeiten – schliesslich wird dies auch von uns
erwartet. Die Beratung ist dank ihrer dynamischen
Arbeitsweise jedoch gut aufgestellt.
Etwas bewirken können ist euch wichtig. Das heisst
aber oft schmerzliche Einschnitte für andere, wie
zum Beispiel Arbeitsplatzverlust bei Umstrukturierungen.
Wie passt das zusammen?
Jasmin Wir, und genauso die Unternehmen,
müssen sich konstant weiterentwickeln, damit
wir mit der Digitalisierung mithalten können.
Veränderungen sind für Unternehmen unumgänglich,
auch wenn sie schmerzlich sein können.
Jan Als Berater unterstützen wir bei Veränderungsprozessen.
Wir zeigen Möglichkeiten auf,
am Ende entscheidet aber der Kunde. Viele Unternehmen
investieren inzwischen mehr in die
Mitarbeiterentwicklung, das lohnt sich langfristig
mehr als Entlassungen.
Gioele Ziel jeder Umstrukturierung ist es letztlich,
das Unternehmen effizienter zu machen,
damit es wachsen oder überleben kann. Wenn
Entlassungen notwendig sind, ist es unsere Aufgabe,
dafür zu sorgen, dass sie zu einer besseren
Situation führen.
Was habt ihr aus solchen Erfahrungen über euch
selbst gelernt?
Jasmin Wir müssen mit den Erwartungen und
Ängsten umgehen. Menschen, nicht Technologien
oder Strategien, setzen etwas erfolgreich um
und stiften Nutzen. Ich habe aus solchen Erfahrungen
mitgenommen, dass ich meine Erwartungen
managen und die Probleme aus verschiedenen
Perspektiven analysieren muss.
Jan Bis jetzt habe ich nicht auf einem solchen
Projekt gearbeitet.
Gioele Nichts Besonderes. Wer sich wirklich in
einer schwierigen Situation befindet, ist in der
Regel das Management des Kunden, das für die
Umsetzung der Strategien verantwortlich ist und
die Kollegen, die ihren Arbeitsplatz verlieren, in
der Regel persönlich kennt.
Gioele Balmelli
KPMG Schweiz
Wie arbeitet ihr im Vergleich zu euren älteren Kollegen?
Gibt es da Unterschiede?
Jan Wir sind technisch meist versierter und
technologisch aufgeschlossener als die Generationen
vor uns. Wir sind dadurch aber auch abhängiger
von Tools und lassen uns eher ablenken.
Jasmin Nach meiner Erfahrung spielt das Alter
weniger eine Rolle. Wir haben vor einem Jahr
eine neue Zusammenarbeitsplattform eingeführt.
Wir haben junge Mitarbeiter, die nutzen sie kaum,
und ältere, die Feuer und Flamme sind. Entscheidend
sind Einstellung und Offenheit – und natürlich
das Training.
Gioele Wahrscheinlich neige ich dazu, mehr
technologische Werkzeuge zu benutzen – vielleicht
sogar, wenn es nicht unbedingt notwendig ist.
Die Arbeitsweise wird durch den technischen Fortschritt
beeinflusst. Wie sieht die Arbeitsweise der
Zukunft in der Beratung aus?
Jasmin Das ist schwierig ohne «Glaskugel». Ich
erwarte, dass die neuen Technologien unseren
Alltag stark verändern werden. Die spannendere
Frage ist: Welche Tätigkeiten oder welches Business-Model
wird in Zukunft in der Beratung dominieren?
Dies wird unsere Arbeitsweise viel mehr
beeinflussen.
Jan Heute erledigen Mitarbeiter in Niedriglohnländern
viele Arbeiten für uns. Dieser Trend wird
wohl noch eine Weile anhalten. Bald können diese
Aufgaben aber auch maschinell erledigt werden.
Grundsätzlich bin ich davon überzeugt, dass
die Kernkompetenz der Beratung wieder stärker
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 9

INTERVIEW
in den Vordergrund rückt: der direkte Kundenkontakt.
Gioele Eine effizientere Kommunikation mit
dem Kunden und im Team wird mehr Arbeit vom
Büro, von zu Hause aus ermöglichen. Die Technologie
macht uns bereits heute viel flexibler. Das
wird sich in Zukunft noch verstärken. Meiner
Meinung nach sollten Beratungsunternehmen
dabei treibende Kräfte sein und sich selber davor
nicht fürchten.
Wie seht ihr die Auswirkungen auf euch persönlich?
Gioele Es gibt mir sicherlich mehr Flexibilität.
Jan Das ist schwierig abzuschätzen. Unserer
Generation ist aber klar, dass wir keinen Job auf
Lebzeit haben, und dass konstante Weiterbildung
ein absolutes Muss ist.
Jasmin Ich gehe davon aus, dass meine heutige
Funktion in drei Jahren nicht mehr dieselbe sein
wird: Braucht es effektiv noch Consultants für
Analysen, Recherchen und Präsentationen oder
wird dies alles automatisiert? Damit ich in Zukunft
noch spannende Tätigkeiten ausüben kann,
ist für mich Agilität, Offenheit für Neues und
konstante Weiterbildung, Verbesserung zentral.
Werdet ihr in Zukunft mehr bewirken können?
Gioele Ja. Ich glaube, es liegt in der Natur jeder
Karriere.
Jan Ja, dem kann ich mich nur anschliessen.
Jasmin Wir befinden uns mitten in einem fundamentalen
Wandel. Ich gehe davon aus, dass viele
Unternehmen auf Berater zurückgreifen werden,
um diesen Wandel erfolgreich zu bewältigen. Dadurch
bietet Consulting – und somit uns persönlich
– viele Chancen, etwas zu bewirken.
Wie seht ihr die Beratung – ist das ein Lebensjob oder
mehr ein Sprungbrett für etwas anderes?
Gioele Schwer zu sagen. Ich bin sicher, dass es
für mich im Moment die beste Erfahrung ist. Und
vielleicht liegt es an uns, die Art und Weise zu
ändern, wie wir Beratung machen, sodass es ein
Job fürs Leben werden kann.
Jan Das kann ich auch noch nicht sagen. Der
Beruf ist nicht immer einfach, aber die Arbeit
gefällt mir sehr. Viele Freunde und Arbeitskollegen
sehen den Job als eine Art dritte Ausbildung,
als Gelegenheit zum Netzwerken und
Sprungbrett zu einem Unternehmen.
Jasmin Die Beratung ist eine gute Möglichkeit,
die Schweizer Wirtschaft zu unterstützen. Sie ist
auch eine Lebensschule – ich kann viel lernen
und mich konstant verbessern. Die Beratung hat
für mich noch viel zu bieten. Gerade in der Transformation,
meinem Bereich, wird es noch einige
spannende Projekte geben.
Hat deine bisherige Berufserfahrung deinen Erwartungen
entsprochen?
Jasmin Ja! Ich habe in den letzten zwei Jahren
viele Branchen gesehen und habe mein Wissen in
vielen Themenbereichen erweitert.
Jan Definitiv! Auch ich konnte mit meinen Projekten
schon einen Einblick in verschiedene Branchen
gewinnen. Dazu lerne ich viel von klugen
Kollegen in einem dynamischen Umfeld und kann
dabei relativ flexibel arbeiten.
Gioele Bis jetzt wurden alle meine Erwartungen
sogar übertroffen.
Jan Greve
Deloitte Schweiz
Eine letzte Frage: Wenn ihr für eure Arbeit einen
Wunsch frei hättet, welcher wäre das?
Jasmin Ich bin kein Mensch, der sich etwas
wünscht. Ich bevorzuge es, durch Taten Veränderungen
und Ziele zu erreichen.
Jan Deloitte bietet mir bereits viel. Ich wünsche
mir aber, mehr auf Projekten im Ausland zu
arbeiten. Die hohen preislichen Unterschiede für
unsere Leistungen zwischen In- und Ausland
machen dies allerdings nicht einfach.
Gioele Ich wünsche mir, dass Beratungsunternehmen
mehr Mut haben, die Digitalisierung im
eigenen Haus voranzutreiben, anstatt nur den
Kunden zu digitalisieren.
10 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
MARKTSTUDIE
MANAGEMENT
CONSULTING
SCHWEIZ
2018
Auf einen Blick
Der schweizerische Unternehmensberatungsmarkt
hat 2017 erstmals die Grenze von CHF 2 Milliarden
überschritten, was einer Verdoppelung innert 15
Jahren entspricht. Seine Bedeutung als Wirtschaftsfaktor
in der Schweiz dürfte angesichts der Herausforderungen
der Digitalisierung in den nächsten
Jahren weiter zunehmen.
Fakten zu Unternehmungsberatungs-Branche Schweiz 2017
Merkmale
2002
2012
2016
2017
Veränderung
2002–2017
Veränderung
2016–2017
Marktvolumen Schweiz (Honorarumsatz in CHF Mio.)
1000
1400
1940
2050
+ 105 %
+ 5,7 %
Anzahl Unternehmensberater Schweiz
3000
3830
5760
6180
+ 106 %
+ 7,3 %
Anzahl ¹ Unternehmensberatungs-Firmen Schweiz
585
580
610
620
Honorarumsatz der ASCO-Berater total (in CHF Mio.)
360
660
1030
1080
+ 200 %
+ 4,9 %
Von der ASCO vertretene Unternehmensberater
1150
2170
3420
3670
+ 219 %
+ 7,3 %
«Marktanteil»: ASCO-UB / alle UB (in %)
38
57
59
59
Quelle: André C. Wohlgemuth: unabhängige Marktstudien 2002–2017
(Nur Honorarumsatz im Bereich «klassisches» Management Consulting, der dem Standort Schweiz zurechenbar ist.)
¹Diese Zahl kann nur sehr grob geschätzt bzw. plausibilisiert werden
Der Beratungsmarkt
Das Marktvolumen, d.h. die Summe aller Honorarumsätze,
betrug im Jahr 2017 rund CHF 2‘050 Mio.
(2016: CHF 1‘940 Mio.) und hat damit erstmals die
2-Milliarden-Marke überschritten. Der Gesamtmarkt
ist um 5,7 % gewachsen, was fast punktgenau der
durchschnittlichen Erwartung der Beratungsfirmen
im Frühling 2017 entspricht (5,6 %). Von den 40 grössten
Beratungsfirmen sind 29 gewachsen (2016: 23),
5 haben den Umsatz des Vorjahres gehalten (2016: 5)
und 6 sind geschrumpft (2016: 9).
Für 2018 rechnen die 40 grössten Beratungsfirmen
im Durchschnitt mit einem Branchenwachstum von
6,7 %, ihr eigenes Wachstum schätzen sie mit durchschnittlich
9,7 % (2016: 9.1 %) wiederum deutlich
höher ein. Über die nächsten fünf Jahre (2018–2023)
gehen sie im Schnitt von einem jährlichen Wachstum
von 5,2 % (2016: 4,1 %) aus.
Dienstleistungsspektrum
Das Marktvolumen «klassisches» Management
Consulting 2017 teilt sich grob und unverändert in
folgende zwei Hauptbereiche auf:
- Strategy Consulting 29 % (2016: 29 %);
- Operations Management: 71 % (2016: 71 %)
Die Strategieberatung nimmt bei den 40 grössten
Unternehmensberatungsfirmen anteilsmässig wieder
tendenziell zu, bei den kleineren ist dieser Bereich
deutlich höher. 2018 dürfte die Strategieberatung
relativ zum Marktvolumen konstant bleiben.
Die Strategieberatung zielt darauf ab, ein Unternehmen
als Ganzes langfristig zu stärken und zu entwickeln.
Die Beratung in Fragen des operativen Managements
ist näher beim Tagesgeschäft und beinhaltet
i. d. R. die Optimierung von unternehmerischen Prozessen
und Teilfunktionen. «Klassisches» Management
Consulting berücksichtigt den gesamtunternehmerischen
Kontext der einzelnen Aufgabe.
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 11

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
Marktvolumen nach Bereich (in Mio. CHF)
1940
563 (29 %)
1377 (71 %)
2016
2050
595 (29 %)
1455 (71 %)
2017
Strategieberatung
Operatives Management,
Operations-Beratung
Quelle: André C. Wohlgemuth, unabhängige Marktstudie 2017/18
Marktanteile in Zahlen
– «Big 20»: ca. 77 % entsprechend CHF 1’580 Mio.
(2016: 77 %/CHF 1’495 Mio.) – gut drei Viertel
des Marktvolumens
– Mittlere (21. – 40.): 10 % entsprechend
CHF 211 Mio. (2016: 10 %/CHF 194 Mio.)
– Kleinere und kleinste Beratungsunternehmen,
inkl. Einzelberater (ca. 580): ca. 13 % entsprechend
CHF 259 Mio. (2016: 13 %/251 Mio.)
2017 war das Wachstum in allen Grössenkategorien
sichtbar, ganz im Gegensatz zum Vorjahr, in dem das
Wachstum der grossen Beratungsunternehmen den
relativen Marktanteil der kleineren und kleinsten
Beratungsunternehmen gesenkt hat. Der Unternehmensberatungs-Anteil
der «Big Four» (Wirtschaftsprüfung)
beträgt zusammen rund 23 % des Marktvolumens
und ist in den letzten Jahren kontinuierlich
gestiegen.
Markteilnehmer und -anteile
Die schweizerische Beratungslandschaft zeichnet
sich durch eine hohe Diversität aus. Eine Schätzung,
gestützt auf verschiedene Plausibilitätstest, ergibt
eine Zahl von rund 620 Unternehmensberatungsfirmen
in der Schweiz. Dominierend sind die «Big 20»,
die 20 grössten Firmen, die in den letzten Jahren
stark gewachsen sind.
Die grössten Beratungshäuser und ihr Umsatz:
– «Big 20»: Ø CHF 79,0 Mio.
(2016: 74,7 Mio.) – deutliches Wachstum
– Mittlere (21. – 40.): Ø CHF 10,6 Mio.
(2016: 9,7 Mio.) – starkes Wachstum
Die grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz 2017
Honorarumsatz 2017*
(Mio. CHF)
Management Consulting Firmen 2017
(in umgekehrter alphabetischer Reihenfolge)
> 31
Synpulse, PricewaterhouseCoopers (Strategy&), Q-Perior, Oliver Wyman, McKinsey & Company, KPMG
Advisory, IBM Global Business Services, Infosys, Ernst & Young, Deloitte Consulting, BCG (The Boston
Consulting Group), BearingPoint, Bain & Company, A.T. Kearney, Accenture
> 10 – 31
ZEB, Simon-Kucher & Partner, Roland Berger Strategy Consultants, Novo Business Consultants, Horvath
& Partner, Helbling Business Advisors, Detecon, Cognizant, Capgemini Consulting, BDO, AWK Group,
App Unternehmensberatung, Alix
ca. 5 – 10
Swisscom Consulting Services, Staufen.Inova, Skyadvisory, SAP Business Consulting, Rexult, Input
Consulting, Implement Consulting Group, hpo, Erni Consulting, DXC, Chapuis Halder, BSG Unternehmensberatung,
Boydak Strategy Consulting, BaXian
* Nur Honorarumsatz im Bereich «klassisches» Management Consulting, der dem Standort Schweiz zurechenbar ist.
Quelle: André C. Wohlgemuth, unabhängige Marktstudie 2017/18
12 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
Anzahl und Veränderung Unternehmensberater
(m/w) Schweiz
Die Schweiz beschäftigt total 6‘180 Unternehmensberater
(m/w) im Bereich der «klassischen» Managementberatung,
ein Plus von 7,3 % gegenüber dem Vorjahr
(2016: 5‘760). Der durchschnittliche Frauenanteil
ist mit rund 22 % konstant geblieben (2016: 22 %). Es
gilt die Regel: Je grösser die Beratungsfirma, desto
höher ist der Frauenanteil. Bei den «Big 20» sind es
rund 25 % (2016: 24 %). Einzelne mittlere und kleine
Beratungsfirmen verzeichnen einen überdurchschnittlichen
Frauenanteil von über 30 %.
Zu den Unternehmensberatern hinzu kamen im Jahr
2017 noch rund 650 Vollzeitstellen im Bereich «Back
office»/«Staff» (2016: 640). Der Supportbereich ist
damit wiederum nur marginal gewachsen, sein Anteil
nimmt relativ zur Zahl der Unternehmensberater seit
Jahren deutlich ab. Insgesamt hat die Beratungsbranche
2017 rund 420 und damit deutlich weniger
neue Stellen als 2016 (570) geschaffen.
Die ASCO vertritt rund 59 % aller Unternehmensberater
in der Schweiz, was im europäischen Vergleich
überdurchschnittlich hoch ist. 2002 waren beispielsweise
erst 38 % der Unternehmensberater im Verband
organisiert.
Neueinstellung von Beratern (inkl. Hochschulabsolventen)
und Schaffung neuer Stellen 2018
Vor allem bei den grossen Unternehmensberatungsfirmen
herrscht eine rege Rekrutierungstätigkeit –
einerseits, um Abgänge zu ersetzen, anderseits, um
neu geschaffene Stellen zu besetzen. Die Nachfrage
nach Hochschulabsolventen und nach sehr erfahrenen
Unternehmensberatern ist gestiegen.
Die Beratungsunternehmen planen Jahr 2018 die
Neueinstellung von rund 1‘310 Beratern (Vollzeitäquivalent;
2017: 1‘260), davon rund 630 Hochschulabsolventen
(2017: 592). Die Nachfrage nach Hochschulabsolventen
ist damit leicht gestiegen, sie machen mit
48 % fast die Hälfte aller Neueinstellungen aus (2017:
47 %). Sie werden mehrheitlich von den grössten Beratungsfirmen
angestellt.
Über die ganze Branche betrachtet, werden nach
wie vor relativ viele Personen mit Beratungserfahrung
rekrutiert (22 % bis 3 Jahre Beratungserfahrung
und 25 % mit über 3 Jahren Beratungserfahrung). Die
restlichen 5 % betreffen Personen ohne Beratungserfahrung,
aber mit grosser Berufserfahrung (z. B. mit
spezifischem Branchenwissen).
Mit den rund 1‘310 Neueinstellungen (Vollzeitäquivalent),
werden gemäss Planung 2018 rund 530
neue Stellen (2016: 560) in der Unternehmensberatung
geschaffen und besetzt. Die übrigen 780 sind
Ersatz für Abgänge, wobei die Fluktuationsrate gegenüber
2016 leicht gestiegen ist.
Mangel an Talenten
Eine wichtige Frage an die CEOs der 40 grössten
Beratungshäuser: «Konnten die geplanten Neueinstellungen
im Jahr 2016 realisiert werden?» Die
Antwort: 15 × ja, 25 × nein (2016:23/17).
Die Rekrutierung wird oft als sehr anstrengend
und zeitaufwendig beschrieben. Dennoch konnte
mehr als ein Drittel der 40 grössten Unternehmensberatungsfirmen
die geplanten Neueinstellungen
2017 vollständig realisieren. Mehr als der Hälfte der
40 grössten Beratungshäuser gelang dies nicht
vollumfänglich. Die bekannten globalen Strategieberatungsfirmen
konnten ihren Bedarf weitgehend
decken, drei der «Big Four» (Wirtschaftsprüfung)
hingegen nicht. Damit bestätigt sich der Trend der
letzten Jahre, dass sich die Hochschulabsolventen
vermehrt auch für kleinere Unternehmensberatungsfirmen
interessieren (Stichwort «Work Life Balance»).
Die meistgenannten Gründe für die schwierige Rekrutierung
waren: «Grosser Wettbewerb um Talente»
und «Das spezifische Anforderungsprofil wurde nicht
erfüllt».
Branchenaufteilung (in %, gerundet)
2002 2012 2016 2017 Trend 2018* 2016–2017
Versorgungsbetriebe (Energy / Utilities) 4 5 4 3 -
Chemie 10 5 3 3 +
Pharma [ab 2009 nicht mehr mit Chemie zusammen] 11 15 15 + +
Maschinen- / Anlage- /Fahrzeugbau etc. (Manufacturing) 16 12 15 14 - -
Konsumgüter-Herstellung 8 7 9 10 + +
Detailhandel / Grosshandel (Wholesale & Retail) 5 5 4 4 +
Transport/Infrastruktur/Logistik (Transportation) 3 5 2 3 +
Telecommunication / IT 7 5 2 2
Medien und Unterhaltung (Media/Publish./Entertainm.) 3 2 1 1
Banking (+ banknahe Financial Services) 17 18 24 24 -
Versicherungen (Insurance) 11 12 11 11
Gesundheitswesen (Healthcare) 4 3 2 2 -
Öffentlicher Bereich (Public Sector); National/Regional 9 7 4 4
Non-Profit-Organisationen (NPO) [ab 2009] 1 1 2 +
Übriges ** 3 2 3 2 -
(100) (100) (100) (100)
* Auswertung der Trendaussagen / Prognose der Interviewpartner, ASCO-Marktstudie 2017/18
**«Übriges» (2002 nicht vergleichbar) besteht 2012, 2016 und 2017 u.a. aus «Professional Services für Unternehmen» (WP, Anwälte, Beratung, Engineering)
Quelle: André C. Wohlgemuth, unabhängige Marktstudie 2017/18
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 13

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
Unternehmensberater-Import/-Export in 2017
in der Schweiz 1 (in CHF Mio.)
260
Export
540
Import
1 Geschätzte Zahlen, die im Gesamt-Honorarvolumen enthalten sind
Quelle: André C. Wohlgemuth, unabhängige Marktstudie 2017/18
Export / Import 2017
Export: ca. CHF 260 Mio. oder ca. 12,7 % des Marktvolumens
(2016: CHF 240 Mio. /ca. 12,5 %;
2015: CHF 300 Mio. /ca. 17 %)
– EU ca. 83 % (2016: 80 %; 2015: 75 %)
– Nicht-EU ca. 20 % (2016: 20 %; 2015: 25 %)
Import: ca. CHF 540 Mio. oder ca. 26 % des Marktvolumens
(2016: CHF 430 Mio./ ca. 22 %; 2015:
CHF 500 Mio./ ca. 28 %)
Sowohl der Export- als auch der Importanteil sind in
der Beratung leicht gestiegen. Der Export / Import-Saldo
ist weiterhin negativ, d. h., es findet insgesamt
mehr Unternehmensberater-Import als Unternehmensberater-Export
statt. Eine grobe Schätzung
ergibt für 2017 einen Saldo von etwas über 10 % des
Marktvolumens. Einen deutlichen Importüberschuss
weisen mehrere grosse, insbesondere die international
und global präsenten Beratungsfirmen auf, die
ausserhalb der Schweiz Niederlassungen haben.
Der Import wird von den Behörden stark gesteuert
und erschwert.
Honoraransätze
Die realisierten Honoraransätze (Tages- und Stundenansätze)
sind im Durchschnitt gegenüber 2016
leicht gesunken. Der durchschnittliche Tagesansatz
beträgt bei den 40 grössten Beratungsfirmen 2017
CHF ca. 2‘500.– (2016 = ca. 2‘500.–; 2012 = 2‘600.–),
allerdings mit sehr grosser situations- und mandatsbezogener
Variabilität. Die offerierten Tagesansätze
weisen gegenüber 2016 unverändert eine
grosse Bandbreite auf. Sie entsprechen mehrheitlich
den Honorierungsempfehlungen der ASCO.
Eine Erfolgskomponente bei der Mandatshonorierung
ist in der klassischen Unternehmensberatung in der
Schweiz nach wie vor selten anzutreffen. Nach einer
kontinuierlichen Steigerung von 2009 (3 %) bis 2015
(10 %) war der Anteil 2016 und 2017 mit 7 % des Marktvolumens
wieder wesentlich tiefer. Viele Beratungsfirmen
bieten ihren Klienten diese Möglichkeit. Bei Auftragserteilung
wird meistens eine Honorierung auf
Zeitbasis mit Kostendach oder eine Pauschalhonorierung
nach Projektphasen bevorzugt.
Image
Das Ansehen der Branche in der Öffentlichkeit ist
gemäss den CEO-Einschätzungen erneut etwas
gestiegen. Ausgedrückt mit der Schweizer Schulnotenskala
wird das Image in der Öffentlichkeit von
den Interviewpartnern relativ einheitlich und im
Durchschnitt mit der Note 4,94 bewertet, also mit
weiterhin leicht steigender Tendenz (2016: 4,81;
2015: 4,75; 2012: 4,7; 2006: 4,3 und im sehr speziellen
«Startjahr» der ASCO-Marktstudie 2002: 3,3).
Bei den Klienten ist das Image in der Regel deutlich
höher (> 5).
Umsatz pro Unternehmensberater (m/w)
Der durchschnittliche jährliche Umsatz pro Unternehmensberater
ist 2017 (-1,5 %) gegenüber 2016 (-1,8 %)
erneut leicht gesunken. Die Streuung des Umsatzes
pro Beraterfirma ist sehr gross; unter den 40 grössten
ist der höchste Wert über 3 Mal höher als der tiefste
Wert. Die typischen Strategieberatungs-Firmen haben
die höchsten Werte, die typischen «Systemintegratoren»
(inkl. «Big Four») hingegen haben im Durchschnitt
die tieferen Werte.
14 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
Die grössten Beratungsunternehmen 2017
und ihre Schwerpunkte (Selbstangabe)
Weitere Schwerpunkte
ICT, «Digitalisierung»,
Technologieberatung
HRM
Marketing und Verkauf
Finanz-/Rechnungswesen
und Controlling (inkl. Risk
Management/etc.)
Organisations- und Prozessoptimierung
(inkl. Einkauf,
Outsourcing etc.)
Strategieberatung
(inkl. M&A-Beratung)
Grössenordnung
A.T. Kearney
Accenture
Alix
APP Unternehmensberatung
AWK Group
Bain & Company
BaXian
BCG
BDO
BearingPoint
Boydak Strategy Consulting
BSG Unternehmensberatung
Capgemini Consulting
Cognizant
Deloitte Consulting
Detecon
DXC
Erni Consulting
Ernst & Young
Helbling Business Advisors
Horvath & Partner
hpo
IBM Global Business Services
Implement Consulting Group
Infosys
Input Consulting
KPMG Advisory
McKinsey & Company
Novo Business Consultants
Oliver Wyman
PricewaterhouseCoopers
Q-Perior
Roland Berger Strategy Consultants
SAP Business Consulting
Simon–Kucher & Partner
Skyadvisory
Staufen.Inova
Swisscom Consulting Services
Synpulse
ZEB
× × × ● ● ● ● ●
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× × ● ● ○
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× ● ● ● ●
× × × ○ ● ● ●
× × ● ● ● ● ● ●
● Schwerpunkt × × × UB-Umsatz > 31 Mio. CHF
○ weiteres Angebot × × UB-Umsatz > 10 – 31 Mio. CHF
× UB-Umsatz ~ ca. 5 – 10 Mio. CHF
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 15

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
Folgende Beratungsunternehmen haben sich für
ein Interview zur Verfügung gestellt, vier wollen
nicht genannt werden.
A.T.Kearney
Accenture AG
AlixPartners
APP Unternehmensberatung
AWK Group
Bain & Company Switzerland
BCG (The Boston Consulting Group)
BDO
BearingPoint
Boydak Management Consulting
BSG Unternehmensberatung
Capgemini Schweiz AG
Cognizant Business Consulting
Deloitte Consulting AG
Detecon (Schweiz) AG
DXC
Erni Consulting AG
Ernst & Young
Helbling Gruppe/ Helbling Business Advisers AG
Horvath & Partner
hpo AG
IBM Global Business Services
Implement Consulting Group
Infosys Consulting
Input Consulting AG
KPMG Advisory
McKinsey & Company
Novo Business Consultants AG
Oliver Wyman
PricewaterhouseCoopers (inkl. Strategy&)
Q-perior
Roland Berger Strategy Consultants
SAP Business Consulting
Simon-Kucher
Skyadvisory AG
Staufen.Inova
Swisscom Consulting Services
Synpulse
zeb
Folgende Beratungsfirmen und Einzelpersonen
haben die Aussagekraft dieser Studie via
Online-Befragung verstärkt
ADP Analyse Design Planung
agiplan ag
ARCONDIS
at rete ag
BSG
Business & Finance Consulting GmbH
CSP AG
De Zeeuw Mgmnt Consulting GmbH
DEVAS Consulting SA
Dr. Acél & Partner AG
EntwicklungsART GmbH
Expercellence GmbH
Fersch-Management-Consulting
Gerhard Leu AG
Haas ProjektConsulting
Hans Knöpfel AG
Headlights Group AG
ibe institute of business excellence AG
KRM Management Consulting Sagl
Leaders Solutions
MEDIPOLAN AG
Pfyffer Schmid Organisationsentwicklung GmbH
Philip Jung Consulting
pro business consultants GmbH
Pro Mind
QSMA AG
Quantis Information Management AG
Res Publica Consulting
RMW consult AG
Schüepp Consulting
Seestatt Consulting & Interim Management AG
suxeo gmbh
syndeo AG
TSCHAN Management Consulting AG
UBBO Unternehmensberatung Bornhauser
UNITY Schweiz AG
unter dem strich AG - Betriebswirtschaftliche Beratung
Unternehmungsberatung Schütz
16 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

MARKTSTUDIE MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ 2018
Autorenschaft
Die ASCO-Marktstudie 2018 ist in erster Linie eine
Standortbestimmung des Beratungsmarkts von Profis
für Profis. Sie bietet aber auch der Allgemeinheit
interessante Einblicke in die Grösse und Bedeutung
dieses Wirtschaftszweigs, der normalerweise wenig
im Rampenlicht steht.
Diese Studie entstand im Auftrag der ASCO (Association
of Management Consultants Switzerland) unter
der Co-Projektleitung von Prof. Dr. André Wohlgemuth
CMC, Titularprofessor der Wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät an der Universität Zürich und
Autor der Studie, sowie Romano Schalekamp CMC,
DEVAS Consulting AG, der zudem die gleichzeitige
Online-Befragung, vor allem von kleinen Unternehmensberatern,
verantwortete.
Studienbeirat
– Thomas Bertschinger CMC, Helbling Gruppe,
Partner & Geschäftsleiter Helbling Business
Advisors, Zürich
– Peter Dauwalder, KPMG AG, Partner
– Björnar Jensen, Partner, Deloitte Consulting AG
– Thomas D. Meyer, Accenture AG, Country
Managing Director Schweiz Accenture
– Marcel Nickler CMC,
Partner & Verwaltungsratspräsident
Methode
Kernpunkt der ASCO-Marktstudie sind 44 ausführliche
und vertrauliche Interviews des Autors mit den
Verantwortlichen (CEOs) der grössten Beratungsunternehmen
in der Schweiz im März 2018. Dies entspricht
mit einer Abdeckung von rund 90 % des
Marktvolumens annähernd einer Vollerhebung. Die
gewonnenen Daten und Erkenntnisse wurden angereichert
mit Material aus Desk Research und eigenen
Quellen (inkl. diverse Plausibilitätstests) des Autors.
Für die Schweiz ist dies seit Jahren die einzige so
umfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie.
Sie ist repräsentativ für das «klassische» Management
Consulting. Die von den Beratungsunternehmen
zur Verfügung gestellten Daten werden entsprechend
der vom Autor abgegebenen Vertraulichkeits-Erklärung
nur in aggregierter Form weitergegeben und
veröffentlicht.
Definition des Untersuchungsgegenstands
Das «klassische» Management Consulting wird gemäss
ICMCI (International Council of Management
Consulting Institutes) wie folgt definiert: «Aktive
unabhängige Unternehmensberater bieten öffentlich
und gegen Entgelt unabhängigen Rat und Unterstützung
über den Managementprozess für ihre Klienten
mit Managementfunktionen in privaten Unternehmen,
Non-Profit-Organisationen sowie öffentlichen
Verwaltungen und Institutionen. Typischerweise
umfasst dies Aktivitäten wie die Suche und Identifizierung
von Problemen, die Entwicklung von Problemlösungen,
die Empfehlung von angemessenen
Massnahmen sowie die Unterstützung bei der Umsetzung
der Empfehlungen; immer unter einer ganzheitlichen
Betrachtungsweise.»
Dies umfasst sowohl Strategieberatung wie konzeptionelle
und operative Unterstützung (also auch die
Optimierung von Abläufen). Ausgeschlossen wurden
z.B. Executive Search, Werbeberatung, reine Outsourcing-Dienstleistungen
und der Anteil ICT-Beratung,
der kein gesamtunternehmerisches Verständnis verlangt
(z.B. reine Parametrisierung bei SAP-Projekten).
So wurden u.a. bei den typischen Systemintegratoren
die Honorarumsätze im persönlichen Gespräch mit
dem Verantwortlichen entsprechend angepasst (dabei
teilweise Analyse bis auf Mandatsebene). In diesen
Fällen bedeutet dies natürlich, dass der Gesamtumsatz
dieser Firmen deutlich grösser sein kann als der
Betrag, der in die ASCO-Marktstudie eingeflossen ist.
«Beratungsunternehmen» und «Beratungsfirmen»;
«Unternehmensberatung » und «Management
Consulting» werden synonym verwendet.
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 17

GASTBEITRAG
MANAGEMENT CONSULTING SCHWEIZ –
NACHHALTIGES WACHSTUM ERFORDERT
NEUE KOLLABORATIONSMODELLE
Die Digitalisierung schreitet unaufhaltsam
voran und verändert das Ökosystem
des Erfolgs – für Berater wie
für Kunden.
Das Marktforschungshaus IDC rechnet damit, dass
sich die weltweit pro Jahr erzeugte Datenmenge
zwischen 2016 und 2025 von 16,1 auf 163 Billionen
Gigabyte verzehnfachen wird. Aus diesem schnell
expandierenden Universum aus Daten werden immer
wieder neue Gelegenheiten zur Wertschöpfung entstehen.
Welche das sein werden, können wir heute
noch nicht absehen. Aber so viel steht fest: wenn wir
diese Gelegenheiten als Berater für unsere Kunden
erkennen und nutzen wollen, dann wird das nur unter
starkem Einsatz von Technologie möglich sein.
Das gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass ein
erheblicher Teil der Daten von Maschinen produziert
werden wird (Internet of Things).
Zur Analyse der riesigen Datenmengen (Big Data) sind
technisch fortgeschrittene Auswertungsinstrumente
nötig (Advanced Analytics), die mit Hilfe Künstlicher
Intelligenz Ergebnisse produzieren, und zwar sehr
schnell und weitgehend automatisiert. Die Maschinen
werden dabei auch Aufgaben übernehmen, die in der
Vergangenheit zur Domäne der Berater gehört haben.
Beratungsunternehmen werden sich in diesem
Umfeld durchaus behaupten können, wenn sie in
der Lage sind, ihr tiefes Verständnis des Kundengeschäfts
auf wirksame Weise mit relevanten technischen
Instrumenten und Methoden (IP-basierte Assets)
zu verbinden.
«Die Digitalisierung des
Beratungsgeschäfts bringt
eine Beschleunigung,
Komplexität und Unvorher
sehbarkeit mit sich,
die mit etablierten Teamstrukturen
nicht mehr
abzubilden ist.»
zu ermöglichen, ist ein flexibles Ökosystem von Talenten
und Technologien erforderlich, das nicht nur
die eigenen Ressourcen, sondern auch solche von
Partnern und Kunden umfasst. Berater und Kunden
stehen gleichermassen unter Erneuerungsdruck und
müssen zunehmend gemeinsam durch das Meer der
unbegrenzten digitalen Möglichkeiten navigieren, um
sich schnell genug auf unbekannte Gewässer einstellen
zu können. Vor diesem Hintergrund erwarte ich
auch, dass sich die Zahl der gemeinsam mit Kunden
im Rahmen von Projekten gegründeten Unternehmen
erhöhen wird (Client Ventures).
Das kollaborative Verhältnis zu Kunden wird sich auch
auf das Honorarmodell auswirken. Der «Zeit gegen
Geld»-Ansatz wird Stück für Stück dem gemeinsam
geschaffenen Mehrwert als Massstab weichen müssen.
Zugleich wird dort, wo Maschinen einen Teil der
Arbeit übernehmen können, der Preisdruck erheblich
steigen.
Trotz oder gerade wegen all dieser Herausforderungen
ist mein Ausblick für die Beraterbranche optimistisch.
Wir werden für die anstehenden Transformationen
gebraucht, aber wir werden in einer weiterhin wettbewerbsintensiven
Branche unseren Mehrwert tagtäglich
unter Beweis stellen müssen. In der Schweiz ist
man darauf nach meiner Überzeugung gut vorbereitet.
Marcel Nickler
Partner und Präsident des Verwaltungsrats,
BearingPoint AG
Die Digitalisierung des Beratungsgeschäfts bringt
darüber hinaus eine Beschleunigung, Komplexität
und Unvorhersehbarkeit mit sich, die mit etablierten
Teamstrukturen nicht mehr abzubilden ist. Um eine
schnelle Anpassung an das volatile Geschäftsumfeld
18 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

GASTBEITRAG
TECHNOLOGISCHE HARMONIE FÜR
DAS UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT
Der Dirigent Kurt Masur stellte einmal
fest, dass ein Orchester voller Stars
noch lange nicht zu einem ausgewogenen
Klang führe. Im modernen Unternehmen
haben sich die digitalen Technologien
in den letzten Jahren zu
eigentlichen Stars entwickelt. Diese
müssen aber aufeinander abgestimmt
werden, sonst herrscht im Unternehmen
Ineffizienz statt Harmonie.
Die Beratung kann dabei die Rolle
des Dirigenten übernehmen.
Unternehmen setzen oft Technologien zu wenig holistisch
ein; sie vernachlässigen die Durchlässigkeit der
Daten oder die Etablierung effizienter Schnittstellen.
An diesem Zustand sind Beratungsunternehmen nicht
immer ganz unschuldig: Sie wollen ihre Kunden rasch
und effizient bei spezifischen Herausforderungen unterstützen
und sorgen dabei zu wenig für die Etablierung
gesamtheitlicher Lösungen. Aber auch die Unternehmen
sind für diesen Zustand verantwortlich, wenn
sie beispielsweise einen Chief Digital Officer einsetzen,
dieser aber nicht die nötigen Kompetenzen erhält und
so am Ende wieder Silolösungen entstehen.
Während viele Chief Digital Officers von den Möglichkeiten
der Blockchain-Technologie schwärmen, überlegen
wir bereits, wo in Zukunft mögliche Disruptionen
herkommen könnten. So beobachten wir zum
Beispiel Iota: Diese Technologie erfasst Transaktionen
in einem gerichteten azyklischen Graphen, wodurch
die Transaktionskosten verringert werden und
eine bessere Skalierbarkeit als bei Blockchain erreicht
werden soll. Und während alle Welt von AI
spricht – hinter der sich aber meist nur grosse Rechenleistung
und kein originelles Denken verbirgt –,
beobachten wir bereits die Versuche von Mindfire und
anderen Organisationen, die mit neuen Ansätzen sogenannte
«human-level AI» entwickeln wollen.
«Die Beratung übernimmt
immer mehr die Rolle des
Dirigenten und sorgt dafür,
dass im Unternehmen
Technologien aufeinander
abgestimmt werden.»
In unserer Königsdisziplin sorgen wir Berater dafür,
die besten Technologien einzusetzen, die auch in
Zukunft funktionieren und dass die Technologien im
Einklang agieren und unsere Kunden befähigt werden,
echten und nachhaltigen Mehrwert zu generieren.
Die Beratungsbranche hat auf diese Entwicklung mit
eigenen Initiativen reagiert: In ihren Ökosystemen
haben Beratungsfirmen ausgewählte Technologiepartner
an sich gebunden, stellen deren Lösungen in
individuell abgestimmten Paketen zusammen und
verkaufen diese dann an die Kunden.
Interessante neue Kooperationen werden eingegangen.
So arbeitet zum Beispiel Deloitte mit dem Hightech-Automobilunternehmen
McLaren zusammen.
Die daraus entwickelten datengesteuerten Geschäftsanwendungen
basieren zum einen auf der von McLaren
entwickelten und in der hart umkämpften Welt
des Motorsports bewährten Sensor- und Simulationstechnologie
und zum anderen auf Deloittes digitalen
und analytischen Erfahrungen bei der Durchführung
grosser globaler Beratungsprojekte. Dank der Partnerschaft
können wir die Kluft zwischen der physischen
und der digitalen Welt überbrücken und dem
Internet of Things eine völlig neue Dimension geben.
Bjørnar Jensen
Managing Partner Consulting, Deloitte Schweiz
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 19

GASTBEITRAG
DIGITALISIERUNG - SCHLAGWORT
ODER ECHTER MEHRWERT
Hype oder Hope, die Digitalisierung ist
in aller Munde, doch sind die Digitalinitiativen,
die heute bald jeder CxO im
Jahresbericht publiziert, substanziell
mehr als die nächste Welle an Automatisierungs-
und Rationalisierungsmassnahmen?
Hat sich über die letzten
Jahre ein Hype entwickelt analog zur
e-Commerce-Blase oder entstehen in
der Schweiz jetzt greifbare Geschäftsmodelle
auf Basis der Digitalisierung?
Fakt ist, dass jene Firmen, die die Digitalisierung
verschlafen haben, auch finanziell zu den Hinterbänklern
gehören. Basierend auf der soeben erschienenen
Swiss Top500 Studie von Accenture in Zusammenarbeit
mit dem KoF und der Handelszeitung
schlagen sich erhöhte Investments in die Digitalisierung
von 1 %, mit einer Bruttomargenverbesserung
von 1.5 % nieder. Das gilt jedoch nur für jene Firmen,
die pro Mitarbeiter überdurchschnittlich investieren.
Die weitere Analyse deckt auf, dass der Zusatznutzen
von Investitionen nach Erreichen eines «Sweet
Spots» abnimmt, also jene Firmen, die am meisten in
die Digitalisierung pro Mitarbeiter investieren, den
Grenznutzen überschritten haben. Diese Tatsache
suggeriert, dass es notwendig ist, überdurchschnittlich
in die Digitalisierung zu investieren, aber weitere
Faktoren eine Rolle spielen, um den Effekt in
nachhaltige Geschäfts resultate umzusetzen. Die
Studie hat dabei vier wesentliche Merkmale identifiziert:
Die strategische Ausrichtung, die Adoption der
neuen Informationstechnologien, die Verfügbarkeit
der notwendigen Fähigkeiten im Unternehmen sowie
die aktive Teilnahme am Ökosystem. Insbesondere
zeigt die Studie auf, dass Top-Performer weniger in
nach-innen gerichtete Ziele als in nach-aussen gerichtete
Ziele investieren und dort insbesondere in
neue Geschäftsmodelle.
Drivers of Digitization
Q. Which goals do you pursue with your digital investments?
(% of respondents indicating «yes»; response «yes/no»)
●
●
Others
Top Performers
Outward-focused goals
Inward-focused goals
New business models
35
49 +14 %
In-house process integration
71
73
-2 %
Increase flexibility to the market
51
56
+5 %
Reduce personnel cost
40
45
-5 %
Increase customer knowledge
46
62
+16 %
Increase in-house efficiency
77
85
-8 %
Decrease time-to-market
26
29
+3 %
Attract best young talent
21
43
+22 %
Motivating working tasks
37
53
+16 %
Source: Accenture Research on KOF (ETH Zurich)/Chair of Work and Organizational Psychology (ETH Zurich)/School of Applied Psychology (FHNW) digitalization survey
conducted in Sept. 2016. Top performers are companies that outperform 90 % of their industry peers in gross profit per capita in 2015, N=47; Others N=469.
20 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

GASTBEITRAG
Doch wie manifestieren sich solche digitalen Geschäftsmodelle
in der Schweiz im Jahre 2018?
Zentral an digitalen Geschäftsmodellen sind softwarebasierte
Plattformen, die Marktteilnehmer verknüpfen
und mit daten- und analysebasierten Dienstleistungen
einen Mehrwert generieren. Einige Beispiele
finden wir davon bereits in der Schweiz. So
entwickelt derzeit ein Schweizer Pharmahersteller in
Zusammenarbeit mit Accenture neue Geschäftsmodelle
zur aktiven Einbindung von Patienten in deren
Genesungsprozess. Dabei will der Konzern am Genesungserfolg
in der Zukunft gemessen werden und
nicht am Medikamentenabsatz
«Schweizer Digitalisierungschampions
investieren, auch mit
Hilfe von Accenture,
markt- und kundennah
und erhöhen damit
ihre Margen»
Plattformen und einer umfassenden smarten Datenanalyse.
Die Leader expandieren gleichzeitig Top- und
Bottomline und gehen dabei innovative Wege.
Matthias Hégelé
Managing Director,
Lead Accenture Strategy Schweiz
Zum integrierten Mobilitätsplattformanbieter entwickelt
sich die SBB, die ihren Kunden einen einfachen
individuellen Tür-zu-Tür-Service anbietet. Das kürzlich
lancierte Angebot «Green Class» ist eine erste
Umsetzung der Idee und inkludiert das Bahn-Generalabonnement,
einen BMW i3, Car- und Bikesharingsowie
Taxileistungen. Ebenfalls sind die kürzlich getätigten
Akquisitionen des Pestizid- und Saatgutherstellers
Syngenta der Digitalfirmen Farmshots und
Strider Nachweis der Umsetzung ihrer Digitalstrategie.
Syngenta setzt dabei auf Digitale Farm Management-Plattformen
und Digitale Agronomie, um den
Bauern zu unterstützen, mit weniger Ressourceneinsatz
mehr Ertrag zu generieren. Auch hier ist das
Zusammenspiel von Daten aus unterschiedlichen
Quellen wie Satelliten, Traktoren, Sensoren und
nutzpflanzenspezifischen Algorithmen der Schlüssel
zum Erfolg: ein neues Geschäftsmodell, das dem
Kunden den Ertrag garantiert und daran gemessen
wird. Es steht nicht mehr das Chemieprodukt im
Vordergrund, sondern der nachhaltige Nutzen für die
Anwender.
Der Mehrwert der Digitalisierung zeigt sich also immer
dort, wo durch neue Geschäftsmodelle echte Probleme
angegangen werden, im Zusammenspiel mit
Partnern und durch die Unterstützung von technischen
Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 21

PARTNER UND SPONSOREN
DIE ASCO DANKT ALLEN SPONSOREN
UND PARTNERN FÜR IHRE UNTERSTÜTZUNG
Studienleitung, Redaktionsund
Produktionsteam
ARCOM Unternehmensberatung
Universität Zürich
DEVAS Consulting AG
Kooperationspartner
BFS Bundesamt für Statistik
economiesuisse
Sponsoren Marktstudie
Accenture AG
BearingPoint
Deloitte Consulting AG
Helbling Unternehmensgruppe
KPMG AG
22 Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018

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Telefon: +41 43 343 94 80
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Impressum
Herausgeber
Association of Management Consultants Switzerland, ASCO
Co-Projektleiter der Studie
Dr. André C. Wohlgemuth CMC, Titularprofessor der
Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät,
Universität Zürich, Autor der Studie
Romano Schalekamp CMC, DEVAS Consulting AG
Redaktion
Peter Gysel, Peter Gysel Consulting GmbH
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Marktstudie Management Consulting Schweiz 2018 23

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