DENKRAUM Nr.6_Veränderung_WebVersion

Ausgabe Sommer 2018 

DENKRAUM 

„ Alexa, spiele Pop! “ 

Thema: 

Veränderung 

Von der Notwendigkeit des Wandels – 

und den Chancen neuer Denkansätze.

Ausgabe Sommer 2018 

DENKRAUM 

Thema: 

Veränderung 

Von der Notwendigkeit des Wandels – 

und den Chancen neuer Denkansätze.

Big Data 

DENKRAUM Sommer 2018 

Editorial 

5 

Wenn man Veränderungen feststellen 

und verifizieren möchte, ist die Statistik 

das Mittel der Wahl. Besonders seriös 

klingt es, wenn die Daten aus diesem 

Gebäude stammen: dem Hauptgebäude des 

Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden, 

Mitte der 1950er-Jahre erbaut, 1995 in die 

Liste der Kulturdenkmäler in Wiesbaden 

eingetragen, 2010 modernisiert. 

Nicht zu verwechseln mit dem 

Buddhistischen Standesamt. 

Liebe Leser, wir sollten nicht zufrieden sein 

mit den immer gleichen Antworten! Der stete 

Drang und die Möglichkeit, scheinbar selbstverständliche 

Antworten und unumstößliche 

Fakten kritisch zu hinterfragen, bringt uns alle 

weiter und ist ganz nebenbei ein Beleg für Freiheit. 

Nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch 

in persönlichen, politischen und gesellschaftlichen 

Belangen ist dies zu erleben. 

Als Kinder wachsen wir auf mit den Erkenntnissen 

und üblichen Denkweisen der jeweiligen Zeit. 

Aber ändern sich die Anforderungen, ändern sich 

die bestimmenden Faktoren, dann brauchen wir 

neue Ideen – und neue Antworten. Dies können 

wir aktuell sehr gut in der Gesellschaft und der 

Politik beobachten. Aber auch die Entwicklung 

der Menschheit ist eine Erfolgs geschichte der 

laufenden Anpassung an neue Gegebenheiten – 

Veränderung eben. Wer sich nicht verändert, 

wird irgendwann keine Antworten mehr finden. 

Nur Mut! 

„Es sind dieselben Fragen, aber 

die Antworten haben sich geändert.“ 

Ich wünsche Ihnen viel Inspiration zur Veränderung 

mit unserer neuen Ausgabe des DENKRAUM. 

Schreiben Sie mir doch einfach ein kurzes Feedback 

zum Heft unter a.roessel@ hansbeckergmbh.de 

Student: 

„Dr. Einstein, aren’t 

these the same questions 

as last year’s final exam?“ 

Dr. Einstein: 

„Yes; but this year the 

answers are different.“ 

Ihre Anja Rössel

6 Inhalt 



7 

Inhalt 

Editorial 

5 

„Es sind dieselben Fragen …“ 

Ansichtssache 

Fokus 

Checkliste 

8 Flächenverbrauch in der Ecke 

10 Eine Geschichte vom Schnitzel 

13 Die Dos and Don’ts bei Veränderungsprozessen 

14 Die Psychologie der Veränderung 

14 

Interview 

Umfrage 

Inspiration 

18 Homo Deus: Das Ende des Homo sapiens? 

20 „Der Einkauf der Zukunft muss spannende Aufgaben 

mit Gestaltungsmöglichkeiten anbieten.“ 

Im Gespräch mit Nenad Milosevic / Constantia Flexibles 

23 Digitalisierung im strategischen indirekten Einkauf 

26 Farbflash 

28 

28 Einkaufen wie im Film 

Indirekter Einkauf für eine Messegesellschaft 

30 Sprache: Nur der Wandel ist beständig 

32 

Porträt 

Genuss 

auch das noch! 

Denkraum 

32 Sören Seewald: Mobiles Denken und Handeln 

auf stabiler Basis 

34 Zu gut für die Tonne! 

36 Fundstücke, Neuheiten und Neuigkeiten 

37 „Des hama ja no nia so gmacht!“ 

Die Anziehung des Bestehenden 

38 Vorschau, Impressum 

20

8 Ansichtssache 

„Ecke!“ 

Laut dem Bundesumweltamt betrug 

der Flächenverbrauch für Siedlungen 

und Verkehr in Deutschland in den Jahren 

1997 bis 2000 im Schnitt 129 Hektar (ha) 

pro Tag. In den letzten Jahren ging diese Zahl 

auf „nur noch“ 66 ha zurück, und das Ziel der 

Bundesregierung bis 2020 ist die Begrenzung des 

Flächenverbrauchs auf 30 ha. Täglich. Ein Hektar 

entspricht in etwa einem Fußballfeld und in 

Hamm hat man am Kreisverkehr Kleine 

Werler Straße und Kamener Straße diesen 

Vergleich zur Veranschaulichung der 

Größenverhältnisse offenbar 

wörtlich genommen.

10 Fokus: Veränderung 



11 

Eine Geschichte 

vom Schnitzel 

oder: Warum Veränderung für viele so schwer ist 

von Hans Becker / Fotos: Sarah Illenberger 

Die wahre Geschichte 

Ein gut besuchtes Restaurant. Ein Herr mittleren Alters kommt 

herein und setzt sich an einen der letzten freien Tische. Die 

Bedienung bringt ihm die Speisekarte. Die ist durchaus innovativ 

mit interessanten und kreativen Gerichten, hat aber auch 

Bekanntes zu bieten. Der Gast ist unschlüssig, er braucht angesichts 

der Auswahl etwas Zeit, denn es gibt ja viele interessante 

Gerichte. Schließlich winkt er der Bedienung, jetzt ist er 

bereit für die Bestellung. Die Bedienung eilt herbei und der 

Gast: „Ich nehme das Schnitzel – das ist etwas Altbewährtes.“ 

Er sagt nicht: „Ich nehme das Schnitzel – da habe ich mal wieder 

richtig Lust drauf“, oder: „Schnitzel habe ich lange nicht 

mehr gegessen“, oder etwas Ähnliches. Er sagt: „Das ist etwas 

Altbewährtes.“ 

Da ist sie, die Angst vor dem Neuen, vor dem anderen, vor 

der Veränderung. Die Speisekarte bietet eine interessante 

Auswahl. Doch der Gast kennt die neuen Gerichte nicht, er 

weiß nicht, wie sie schmecken. Er hat Angst vor Neuem, er 

setzt auf Sicherheit. Kurz: Es fehlt ihm der Mut, auch mal ein 

Risiko einzugehen und etwas zu probieren, was er noch nicht 

kennt. So bestellt er ein Schnitzel, denn beim Schnitzel weiß 

er, was er hat. 

Ohne Veränderung kein Wachstum 

Die Natur macht es uns vor. Schon allein der Wechsel der Jahreszeiten 

liefert in unseren Breitengraden permanente Veränderung. 

Die Entwicklung des Planeten Erde und die Entstehung 

der Menschheit ist eine Geschichte der ständigen 

Verwandlung. Und diese Veränderung geht immer schneller 

vonstatten. Das erste Auto mit Benzinmotor ist rund 125 Jahre 

alt, der erste Motorflug fand 1903 statt, 1969 betraten die ersten 

Menschen den Mond, nach 1958 durften Frauen in der 

Bundesrepublik Deutschland ohne Erlaubnis ihres Ehemannes 

den Führerschein machen und nach 1962 sogar ein eigenes 

Bankkonto eröffnen. Amazon wurde 1994 gegründet, Facebook 

gibt es seit 2004. Das erste Smartphone nach heutigem 

technischen Standard erschien 2007 und wurde von Apple auf 

den Markt gebracht. Und seit Kurzem dürfen sogar in Saudi- 

Arabien Frauen Auto fahren und bestimmte Aufgaben beim 

Militär übernehmen. Kronprinz Mohammed bin Salman kündigte 

jüngst an, dass Frauen künftig nicht mehr verpflichtet 

werden sollen, Kopf und Gesicht zu verhüllen und lange Roben 

zu tragen – eine Revolution in dieser konservativen Gesellschaft! 

Die kurze Aufzählung einiger solcher einschneidenden Neuerungen 

ließe sich noch endlos fortsetzen. Wenn aber nun 

doch immer und überall Veränderung ist, warum ist es dann 

für die meisten Menschen schwer, diese erst einmal als Chance 

und nicht als Bedrohung zu sehen? Denn eines zeigt schon 

diese Aufzählung: Solche Veränderungen werden in der Regel 

durch einzelne Personen angestoßen, die offenkundig das 

Neue, das Unbekannte, das Risiko wagen. 

Das Unvertraute macht uns Angst 

Veränderungen, die wir nicht selbst initiiert haben, bringen in 

erster Linie Unbekanntes mit sich. Neues wirkt oft bedrohlich, 

wir können noch nicht richtig einschätzen, was da auf uns zukommt. 

Die Skepsis, Vorsicht und auch Angst vor Unbekanntem

12 DENKRAUM Sommer 2018 


13 

feststellte: „Wir wollen, dass es sich ändert, aber wir wollen 

nicht, dass wir uns ändern. Wozu sind die anderen da?, denkt 

jeder und wiegt sich im Schaukelstuhl.“ 

Sich im Schaukelstuhl zu wiegen, ist allerdings eine sehr 

passive Angelegenheit. Aktiv leben bedeutet auch, Veränderungen 

selbst anzustoßen und nicht abzuwarten, bis etwas 

passiert. Jetzt wird sich so manche Leserin und mancher Leser 

fragen, wie das denn so funktionieren soll mit diesem „sich 

selbst verändern“. Zu diesem Thema gibt es unzählige Ratgeber, 

Experten und Seminare. Dazu wird Change-Management 

geboten und die Psychologie des Wandels und unendlich 

viel Theorie. Das endet dann irgendwann in partizipativen 

Ver änderungsprozessen und in der Reflexion über die eigene 

Ambiguitätstoleranz. Spätestens dann steht der Veränderungskollaps 

bevor und es wird zu viel mit dem Change. 

VORBEREITUNG 

Dos: 

• Klären und erklären: Warum wollen wir die Veränderung? 

Was nehmen wir uns insgesamt vor? Was bedeutet diese Veränderung 

für jeden Einzelnen? Was sind die genauen Ziele, 

die wir erreichen wollen? Was ist bereits gut und soll auch 

nach einer Veränderung so bleiben? 

• Betroffene müssen Veränderungen verstehen und akzeptieren. 

Dos and Don’ts bei Veränderungsprozessen 

Checkliste 

KOMMUNIKATION 

Dos: 

• Zu Idee, Zielen und Nutzen informieren und regelmäßigen 

Status kommunizieren. 

• Auch mehrfache Kommunikation ist wichtig, schließlich 

dauert es, bis ein Nutzen gehört, verstanden, angenommen 

und umgesetzt werden kann. 

• Bedarfsgerechte Kommunikation Top-down (Change- 

Manager informieren) UND Bottom-up (Mitarbeiter werden 

in Einzelgesprächen oder Teamgesprächen befragt). 

Don’ts: 

haben wir noch von unseren Ur-Urahnen geerbt und sicherte 

früher das Überleben. Diese Gefühle sind im instinktgesteuerten 

Teil unseres Gehirns angelegt und somit vollkommen 

natürlich. Doch im Vergleich zum früheren Leben in der Wildnis 

haben wir uns weiterentwickelt und sollten als hoch entwickelte 

Wesen anders und bewusster mit unseren Veränderungsgefühlen 

umgehen können. Voraussetzung ist aber, dass 

wir dies auch wollen oder bereit sind, dies zu lernen, wenn wir 

es noch nicht können. 

Veränderung fängt bei uns selbst an 

Ist es nicht besser, selbst etwas zu verändern, statt durch 

äußere Einflüsse gezwungen zu werden, sich zu verändern? 

Der Wandel gehört zum Leben und zu unserer Welt. Veränderungen 

sind unvermeidlich. Ohne Veränderung ist weder Entwicklung 

noch Wachstum möglich. Allerdings ist es bei den 

meisten Menschen so, wie bereits Erich Kästner in „Fabian – 

Die Geschichte eines Moralisten“ (erstmals erschienen 1931) 

Der erste Schritt: Fragen 

Dabei müssen wir uns gar nicht mit komplexen Theorien zum 

Thema Veränderung beschäftigen. Es genügt, sich Fragen zu 

stellen. Wer Fragen stellt, ist schon mal neugierig und reflektiert 

seine Umwelt und auch sein eigenes Handeln. Wer 

fragt, der zweifelt an bestehenden Situationen und will wissen, 

warum dieses oder jenes so ist und nicht anders. Kinder 

beherrschen diese Technik sehr gut, denn sie sind noch nicht 

mit Gewohnheiten und angeblichen Wahrheiten überfrachtet. 

Auch leiden sie noch nicht unter der Scheu, sich mit Fragen zu 

blamieren. Später werden die Kinder leider sehr oft dazu erzogen, 

nicht mehr unbefangen zu fragen. Und spätestens im 

Erwachsenenalter ist die Neugierde und die Lust am Fragen 

verschwunden – das Leben ist ja so schon schwierig genug … 

Auch der weiteste Weg beginnt mit dem ersten Schritt! Jede 

Veränderung fängt im Kleinen an, es muss nicht immer gleich 

der ganz große Wurf sein. Es ist schon viel erreicht, wenn man 

nicht immer nur am Altbekannten festhält. Gandhi hatte zu 

dem Thema einiges zu sagen. Etwa: „Wenn man sich selbst verändert, 

dann verändert man die Welt.“ Oder: „Wenn man nicht 

handelt, kommt man nirgendswohin.“ 

Also fangen wir doch am besten einfach an und stellen wieder 

Fragen. Und verändern Gewohnheiten, bei denen wir oft 

gar nicht mehr wissen, warum wir so oder so handeln. So könnten 

wir doch statt dem altbewährten Schnitzel mal ein neues 

unbekanntes Gericht bestellen. Könnte ja sein, dass wir sehr 

positiv überrascht werden. // 

• Klären, was jeder zum Gelingen der Veränderung beitragen 

kann. 

• Klären, welche Unterstützung für einzelne Mitarbeiter notwendig 

ist. 

Don’ts: 

• Der Chef weiß alleine, wie er seine Mitarbeiter zur Veränderung 

bringt oder besser zwingt. 

• Möglichst nur das Ziel präsentieren. Teilziele, Roadmap … 

das sind Dinge, die nur die Führungskräfte wissen müssen. 

VERÄNDERUNGSPROZESS 

Dos: 

• Mehrere kleine Anpassungen führen zu einer großen Veränderung. 

• Wir definieren Teilziele und prüfen nicht nur die zeitliche 

Einhaltung, sondern auch regelmäßig deren Erreichbarkeit 

und Aktualität. Die Teilziele bilden das große Ziel ab. 

• Frühzeitige Einbindung der „Betroffenen“ der Veränderung 

in den Planungs- und Veränderungsprozess. Das erhöht die 

Wahrscheinlichkeit, dass Veränderungen auch angenommen 

und akzeptiert werden. 

• Ein Projektmanagement begleitet den Prozess, stellt mögliche 

Abweichungen (Soll – Ist) dar und regt Korrekturmaßnahmen 

in den Teams an. 

Don’ts: 

• Die Veränderungen werden beschlossen, Arbeitsanweisungen 

definiert. Danach müssen Mitarbeiter handeln. 

• Schriftlich zu informieren reicht aus. Zwar kann die Führungskraft 

beweisen, dass die Information verteilt wurde. 

Doch auch wenn die E-Mail gelesen wurde, kommt der Inhalt 

möglicherweise nicht an. 

• Wenn jemand Fragen hat, dann wird er sich schon melden. 

• Über den „Flurfunk“ wird sich die Info ohnehin verteilen. 

Doch was kommt dann als wirkliche Information noch an? 

ERFOLG 

Dos: 

UNTERSTÜTZUNG ANBIETEN 

Dos: 

• Veränderungen bei Mitarbeitern fördern und fordern. 

• Erforderliche Motivationsphase sowie Blockaden und 

Hindernisse erkennen. 

• Begleitung durch einen neutralen Coach/ Moderator. 

Don’ts: 

• Mitarbeiter werden sich schon an die neue Situation 

gewöhnen. 

• Umsetzung der Veränderung mit Druck – wer aufmuckt, 

kann sich einen anderen Job suchen. 

• (Teil-)Erfolge feiern: Wie ist das Feedback? Wie sind wir 

unterwegs? Was läuft besser/ schlechter als geplant? Wurde 

der Zielkorridor erreicht? Stellt sich die erwartete Wirkung/ 

der erwartete Nutzen ein? Was ist das nächste Ziel? 

• Erfolge motivieren und sichern zu einem Teil ab, dass eine 

Rückkehr zur gewohnten Situation verhindert wird.



15 

Die Psychologie der Veränderung 

„People don’t resist change – 

they resist being changed“ 

Peter M. Senge, Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT 

gesetzt, um ja nicht dumm vor den Wählern dazustehen bzw. 

keine Stimmen zu verlieren. Selbst wenn eine weitere Umsetzung 

der Versprechen aus rationaler Sicht keinen Sinn mehr 

ergibt (z. B. ausufernde Kosten bei öffentlichen Bauprojekten, 

Bau einer Mauer an einer Landesgrenze). 

Das gleiche Phänomen lässt sich überall beobachten. Sie 

entscheiden sich beispielsweise, einen neuen Fernseher zu 

kaufen, der in einer Aktion gerade besonders günstig ist. Der 

Verkäufer sagt Ihnen im Geschäft aber, dass dieses Modell bereits 

ausverkauft sei. Da Sie aber bereits den Kaufentschluss 

getroffen haben, kaufen Sie deshalb ein teureres Modell. Oder 

Sie entscheiden, dass es dumm sei, ein Projekt abzubrechen, 

da bereits ein hoher Aufwand in ein Vorhaben geflossen ist, 

reden sich aber vielleicht den Restaufwand bzw. die restlichen 

Kosten schön. Viele Verkäufer kennen diese psychologischen 

Tendenzen und nutzen sie bewusst aus. Seien Sie also 

auf der Hut und beobachten Sie sich beim nächsten Kaufentscheid 

genau. 

„Verrate mir, wie ich gemessen werde, 

und ich werde Dir sagen, wie ich mich 

verhalte. Wenn deine Messgrößen unlogisch 

sind ... dann beschwere dich nicht 

über unlogisches Verhalten.“ 

Eliyahu M. Goldratt, israelischer Physiker und Business-Guru 

Sehr oft müssen Anreize verändert werden, um eine erfolgreiche 

Veränderung zu schaffen. Es ist jedoch gar nicht so einfach, 

immer die richtigen Anreize zu schaffen. Die Politik kann davon 

ein Lied singen und der Kobra-Effekt sollte eine Warnung sein. 

Die Bezeichnung Kobra-Effekt bezieht sich auf ein historisches 

Ereignis in Britisch-Indien: Um einer Kobraplage zu begegnen, 

setzte ein britischer Gouverneur ein Kopfgeld aus auf jedes erlegte 

Exemplar. Zunächst schien das Konzept zu funktionieren, 

immer mehr Schlangen wurden abgeliefert. Allerdings hatte die 

Bevölkerung begonnen, Kobras zu züchten und zu töten, um die 

Prämie zu bekommen – die Kobrazahl reduzierte sich also nicht. 

Als das Kopfgeld wieder aufgehoben wurde, ließen die Züchter 

die Tiere einfach frei. Dadurch hatte sich dank staatlicher Förderung 

die Zahl der Kobras vervielfacht. 

von Franz Tramberger 

Wenn sich die Fakten ändern, ändere ich meine Meinung. So 

ähnlich dürfte der Vater des Keynesianismus, John Maynard 

Keynes, das berühmte Zitat in einer seiner Reden formuliert 

haben. Klingt eigentlich logisch, oder? Wenn sich die Fakten zu 

einem bestimmten Sachverhalt ändern, dann sollte man auch 

die bisherigen Meinungen bzw. Lösungsansätze dazu anpassen 

oder zumindest kritisch hinterfragen. Doch warum scheint 

diese einfache Logik in der Praxis oft nicht zu funktionieren? 

Ein Blick in die menschliche Psychologie liefert Antworten. 

„Die Schwierigkeit liegt nicht in den neuen 

Ideen, sondern darin, den alten zu entfliehen, 

die sich bei den meisten von uns bis in jeden 

Winkel unseres Denkens verästelt haben.“ 

John Maynard Keynes 

Die Tendenz zu Konsistenz 

Wenn wir uns erst einmal zu etwas verständigt haben, ein Versprechen 

abgegeben haben, eine Wahl getroffen haben, Zeit 

und vielleicht auch Geld investiert haben, dann haben wir die 

Tendenz zur Konsistenz. Und je mehr wir in eine Veränderung 

investiert haben, desto schwieriger wird es, das ursprüngliche 

Verhalten aufzugeben – auch dann, wenn die ursprünglichen 

Entscheidungsgrundlagen dafür oft gar keinen mehr Sinn ergeben, 

weil sich Fakten verändert haben. Die Gründe dafür 

sind vielfältig, folgende oder ähnliche Aussagen dazu haben 

Sie vielleicht schon einmal gehört: 

• „Ich kann mich nicht in eine Richtung verhalten, die 

inkonsistent mit meinem Selbstbild ist.“ 

• „Ich habe eine Reputation zu verteidigen.“ 

• „Da stehe ich ja schön dumm da und verliere mein Gesicht.“ 

• „Ich möchte als zuverlässig wahrgenommen werden.“ 

• „Dann hätte ich ja bisher jahrelang alles falsch gemacht 

und mein halbes Leben verschwendet.“ 

Eine Hauptursache für unsere starke Neigung zu Konsistenz 

ist der drohende Gesichtsverlust. Das ist vor allem bei Menschen 

mit großem Ego ein häufiges Problem und verursacht 

oft erhebliche Probleme. In der Politik werden nicht selten 

Wahlversprechen nach dem Motto „Koste es, was es wolle“ um 

Anreize 

Anreize sind eines der mächtigsten Instrumente, um Verhalten 

zu beeinflussen. Daher ist es umso wichtiger, gerade bei 

Veränderungen zu wissen, wer von der Veränderung profitiert 

und wer davon einen Nachteil hat. Denn es macht keinen Sinn, 

Leute um Unterstützung zu bitten, die von einer Veränderung 

benachteiligt wären. Getreu dem Motto „Wenn du einen Sumpf 

trockenlegen willst, dann frag nicht den Frosch um Hilfe“. 

Ein Blick auf die jeweiligen Anreize (z. B. Geld, Anerkennung, 

Macht, Eifersucht, Moral …) sollte hilfreich sein. Was sind die 

Interessen und Motivationen? Wer profitiert, wer verliert? 

VERÄNDERUNG 

STATUS QUO 

… 

… 

… 

… 

… 

… 

VORTEIL (+) NACHTEIL (–) 

… 

… 

… 

… 

… 

… 

Tabelle 1: Matrix Vorteile/ Nachteile: Veränderung vs. Status quo 

Die Gestaltung der Anreize sollte nicht unterschätzt werden 

und eines der wichtigsten Dinge bei Veränderungsprozessen 

sein. 

„Man kann nicht etwas ändern, 

wenn es die Leute lieben.“ 

Faith Popcorn, amerikanische Trendforscherin 

Die Angst zu verlieren 

Wir neigen dazu, mehr Angst vor einem Verlust zu haben, als 

einen möglichen Gewinn zu schätzen. Der Effekt wird noch verstärkt, 

wenn es sich um etwas handelt, an das wir uns bereits 

gewöhnt haben („die lieb gewonnenen Gewohnheiten“), bzw. 

etwas, auf das wir auf keinen Fall verzichten wollen. 

Droht ein solcher Verlust, dann gehen wir ganz schnell auf 

die Barrikaden und vergessen oder ignorieren oft, dass die 

Veränderung vielleicht gar nicht so schlecht wäre. Rationales 

Denken fällt dann oft nicht leicht. 

Im Casino spielen viele Leute nach einem anfänglichen Verlust 

so lange, bis der ganze Einsatz weg ist, da man ja keinen 

Verlust machen möchte. Und vielleicht haben Sie auch schon 

einmal immer wieder Geld in ein Investment (Haus, Wohnung, 

Auto etc.) gesteckt und nicht verkauft, weil Sie den investierten 

Betrag nicht zurückbekommen hätten, obwohl der Marktwert 

vielleicht wesentlich niedriger war.



17 

Dieser Effekt wird verstärkt, wenn bei einer Veränderung neben 

einem drohenden Verlust auch die eigene Konsistenz wie oben 

beschrieben in Gefahr ist. Das ist auch der Grund, warum Veränderungen 

in Krisensituationen einfacher sind. Wenn bereits 

der Verlust droht, ist es einfacher, etwas dagegen zu tun. Gibt 

es hingegen ein Maximum an Sicherheit wie z. B. bei Behörden 

und Ämtern, dann sind Veränderungen schwer umzusetzen. 

„Nichts würde jemals versucht werden, 

wenn erst alle denkbaren Hindernisse 

überwunden werden müssten.“ 

Samuel Johnson, englischer Gelehrter, Lexikograf, 

Schriftsteller und Kritiker 

Die Angst vor Fehlentscheidungen 

Viele Menschen sind nicht sehr entscheidungsfreudig – aus 

Angst vor Fehlentscheidungen. Aber die Entscheidung, nichts 

zu tun, ist ebenfalls eine Entscheidung, auch wenn diese oft 

unbewusst getroffen wird. „Wieso heute etwas ändern, wenn 

wir noch gar nicht genau wissen, wie die Zukunft aussieht?“ 

Solche und ähnliche Aussagen sind Ihnen bestimmt bekannt. 

Noah hat viele Jahre an seiner Arche gebaut, als noch schönes 

Wetter war. Und die Leute dachten, er sei verrückt, bis es 

doch zu regnen begann. 

Was populär ist, ist jedoch nicht immer das Richtige. Es sollte 

stets hinterfragt werden, ob etwas Sinn macht. Und wenn 

Antworten wie „Alle machen es so” kommen, sollte erst recht 

die Kernursache erforscht und hinterfragt werden, ob der ursprüngliche 

Beweggrund noch korrekt ist. 

„Verstehen kann man das Leben rückwärts; 

leben muss man es aber vorwärts.“ 

SØren Kierkegaard, dänischer Philosoph und Theologe 

Sinnstiftung 

Wir können die Vergangenheit verstehen und einen Grund bzw. 

Sinn aus einzelnen Entwicklungen ableiten. Für die Zukunft 

fällt uns das viel schwerer; Veränderungen betreffen aber genau 

diese Zukunft. Daher ist es umso wichtiger, den Hintergrund 

und den Sinn von Veränderungen gut zu kommunizieren, 

vor allem, wenn die Veränderung etwas Neues, Ungewisses 

oder Beängstigendes zu sein scheint. 

„Ein Mann würde vieles tun, um 

geliebt zu werden, aber er würde alles tun, 

um beneidet zu werden.“ 

Mark Twain, amerikanischer Schriftsteller 

PROBLEM 

LÖSUNG 

UMSETZUNG 

GRUNDSATZFRAGEN 

ZUR VERÄNDERUNG 

1. Warum braucht es 

eine Veränderung? 

2. Was soll verändert 

werden? 

3. Wie soll die Veränderung 

aussehen? 

(Was ist die Lösung 

für das Problem?) 

4. Wie verläuft der 

Weg zu dieser Veränderung? 

(Wie wird die Lösung 

implementiert?) 

6 SCHRITTE DER ERFOLG 

REICHEN VERÄNDERUNG 

1. Konsens, dass es ein 

Problem gibt. 

10 EBENEN DES WIDERSTANDS 

1. Uneinigkeit, dass es ein Problem 

gibt. 

2. Konsens zum Problem. 2. Uneinigkeit über das Problem. 

3. Uneinigkeit, dass das Problem 

innerhalb unserer Kontrolle bzw. 

unseres Einflussbereichs ist. 

3. Konsens zur Lösungsrichtung. 

4. Konsens zu den Vorteilen 

der Lösung. 

5. Behandlung von allen 

möglichen Bedenken aller 

Beteiligten zur Lösung. 

6. Konsens über die Maßnahmen 

und deren Umsetzung. 

4. Uneinigkeit über die Richtung der 

Lösung. 

5. Uneinigkeit zu den Lösungs details. 

6. Uneinigkeit, da die Lösung 

negative Auswirkungen mit sich 

bringt. 

7. Uneinigkeit, dass die Lösung umgesetzt 

werden kann. 

8. Uneinigkeit über die Umsetzungsdetails. 

9. Uneinigkeit, dass die Risiken zufriedenstellend 

gemindert werden 

können. 

10. Soziale und psychologische 

Barrieren 

PSYCHOLOGISCHE 

EINFLUSSFAKTOREN 

Die Tendenz zu 

Konsistenz 

Anreize 

Die Angst zu 

verlieren 

Die Angst vor 

Fehlentscheidungen 

Imitation 

Sinnstiftung 

Neid und Eifersucht 

Emotionen 

„Auch wenn 40 Millionen Menschen 

etwas Idiotisches sagen, wird es 

nicht vernünftig.“ 

William Somerset Maugham, englischer Romanautor 

Imitation 

„Wenn die Menschen machen können, was sie wollen, dann 

imitieren sie sich normalerweise gegenseitig.“ Das schreibt 

der amerikanische Philosoph Eric Hoffer in seinem Buch „The 

True Believer“. Er sagt, dass wir soziale Tiere sind, die von dem 

beeinflusst werden, was andere Menschen tun oder glauben. 

Wir denken häufig, dass andere Menschen mehr wissen als wir. 

Wir wollen, was andere Menschen wollen. Schließlich wollen 

es ja alle, dafür muss es ja einen Grund geben. Wir vermeiden, 

was andere Menschen vermeiden. Wir imitieren, ohne nachzudenken. 

Vor allem dann, wenn viele oder uns ähnliche Menschen 

das Gleiche tun. 

Das Marketing weiß das schon lange und „Influencer-Marketing“ 

wird auch immer populärer, vor allem dank der sozialen 

Medien, die dieses Imitieren extrem intensiviert haben. 

Es scheint, je mehr Menschen etwas ähnlich machen, umso 

weniger fühlt sich der Einzelne verantwortlich, etwas kritisch 

zu hinterfragen. Vielleicht ist es auch mentale Faulheit, bei 

Unsicherheit einfach zu schauen, wie es andere machen, statt 

selbst nachzudenken. 

Neid und Eifersucht 

Manche Veränderungen scheitern, weil Neid oder Eifersucht 

im Spiel sind. Besonders dann, wenn das eigene Gefühl von 

Fairness verletzt wird. Dies ist zunächst schwer zu erkennen, 

da oft alle möglichen Argumente vorgeschoben werden, um 

die tatsächlichen unschönen Beweggründe zu verschleiern. 

„Das Herz hat seine Gründe, die der 

Verstand nicht kennt.“ 

Blaise Pascal, französischer Mathematiker, Physiker und Philosoph 

Emotionen 

Wie uns Daniel Kahneman in seinem Buch „Thinking, Fast and 

Slow“ gelehrt hat: Emotion kommt vor Rationalität. Oft nehmen 

die Gefühle überhand und man ist nicht mehr in der Lage, 

rational zu denken und macht oft im Affekt große Fehler. Unter 

Druck und Stress wird das noch verstärkt, da dann meist 

wenig Zeit zum Nachdenken bleibt. Und Veränderungen sind 

oft getrieben von Druck, Stress und Emotionen. Ein chinesisches 

Sprichwort bringt das zum Ausdruck: „Ein weiser Mann 

kontrolliert sein Temperament. Er weiß, dass Ärger zu Fehlern 

führt.“ Daher gilt: durchatmen, die Gründe für die Emotionen 

erforschen und auf die Sache konzentrieren! 

Tabelle 2: Die Ebenen des Widerstands bei Veränderungen 

Lösungsansätze 

Vielleicht ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie eine tolle 

Lösung hatten, aber letztendlich an den Widerständen Ihrer 

Mitstreiter gescheitert sind? Wie finden Sie nun heraus, warum 

gewisse Mitstreiter sich gegen eine Veränderung wehren 

oder an einer der oben beschriebenen Befangenheiten leiden? 

Die Theory of Constraints nach Eliyahu M. Goldratt und die 

Ebenen des Widerstandes nach Efrat Goldratt-Ashlag liefern 

praktikable Modelle dafür. Diese wurden vom Autor übersetzt, 

überarbeitet, teilweise neu kombiniert und um die psychologischen 

Faktoren ergänzt. Daraus wurde ein Praxisleitfaden 

erstellt. (Tabelle 2) 

Grundsätzlich sollten bei jeder Veränderung folgende Grundsatzfragen 

gestellt werden: 

• Warum braucht es eine Veränderung? 

• Was soll sich ändern? 

• Wie soll die Veränderung aussehen? 

• Wie verläuft der Weg zu dieser Veränderung? 

Die Antworten auf diese Fragen eignen sich auch hervorragend 

zur erfolgreichen Kommunikation von Veränderungsprojekten. 

In der nächsten Spalte folgen in diesem Leitfaden sechs 

Schritte für eine erfolgreiche Veränderung. Diese bauen aufeinander 

auf und sind als Meilensteine eines Veränderungsprozesses 

zu verstehen. Gibt es zwischen den jeweiligen Schritten 

Probleme und Widerstände, so soll die nächste Spalte mit 

den zehn Ebenen des Widerstands eine Hilfestellung liefern. 

Hier werden die häufigsten Arten von Widerständen systematisch 

behandelt. In der letzten Spalte sind die psychologischen 

Einflussfaktoren wie oben beschrieben zusammengefasst. 

Diese spielen in alle Ebenen des Widerstands hinein 

und sollten bei Problemen und Widerständen entsprechend 

geprüft werden. 

Gerne stellen wir Ihnen die Tabellen elektronisch zur Verfügung, die 

wir für diesen Artikel erstellt haben. Schreiben Sie uns dafür einfach 

eine kurze Nachricht an info@hansbeckergmbh.de. 

Und nun viel Erfolg bei Ihren persönlichen Veränderungen! //

18 


Das Ende des Homo sapiens? 

Mit seiner „Kurzen Geschichte der Menschheit“ hat der israelisch-britische Historiker 

Yuval Noah Harari einen viel diskutierten Megaseller vorgelegt. In seinem neuesten 

Werk „Homo Deus“ wagt er nun, gleichsam als Fortsetzung, einen Blick in die 

Zukunft der Menschheit. 

von Hans Becker 

Es ist eine Geschichte von morgen, die das menschliche 

Dasein auf eine völlig neue Stufe der Evolution hebt. In Relation 

zur bisherigen Entwicklungsgeschichte des Homo sapiens 

scheint diese Zukunft nicht mehr fern zu sein, die Welt des 

humanistischen Homo sapiens verändert sich im Augenblick 

rasend schnell in eine Welt des „Dataisten“. 

Menschliche Historie 

Die „Kurze Geschichte der Menschheit“ erzählt, wie vor 13,5 Milliarden 

Jahren Materie, Energie, Raum und Zeit entstanden (der 

Urknall), wie sich vor 3,8 Milliarden Jahren bestimmte Moleküle 

zu Organismen verbanden und vor ca. 2,5 Millionen Jahren die 

ersten menschenähnlichen Tiere die Weltbühne betraten. Die 

meisten Wissenschaftler sind sich einig darüber, dass vor ungefähr 

150.000 Jahren in Ostafrika die ersten anatomisch modernen 

Menschen lebten. Neueste wissenschaftliche Erkenntnisse 

deuten allerdings darauf hin, dass der Homo sapiens bereits 

vor ca. 300.000 Jahren existierte. Als dann vor ungefähr 

70.000 Jahren die kognitive Revolution in Gang kam, vollzogen 

sich die Veränderungen in der Entwicklung der Menschheit 

in immer kürzeren Zeiträumen. Unsere Spezies eroberte die 

Welt und ist gerade dabei, eine weitere neue Stufe der Evolution 

zu erklimmen. 

Rasender Fortschritt 

„Homo Deus“ versucht zu erklären, welche gravierenden Veränderungen 

uns bevorstehen. Der Blick in die Zukunft ist immer 

ein Risiko, weil viele unvorhergesehene Ereignisse die Entwicklung 

natürlich völlig verändern können. So überraschend 

sie auch zunächst klingen mögen, erscheinen die Thesen von 

Yuval Noah Harari dennoch als eine logische Fortführung dessen, 

was bisher passierte. Die neuen Technologien können 

dem Menschen gottgleiche Fähigkeiten verleihen – schöpferische, 

aber auch zerstörerische. 

„Big Data“, „Industrie 4.0“, das „Internet der Dinge“ usw. sind 

alles Begriffe, die uns schon seit einiger Zeit beschäftigen. Mit 

Algorithmen werden Unmengen von Daten verarbeitet und die 

technische Wissenschaft entwickelt mit großer Energie Methoden, 

wodurch der Mensch immer weniger selbst entscheiden 

muss, was für ihn (angeblich) gut ist. Das Navi sagt uns, wo wir 

hinfahren, und bald gibt es Autos, die nicht mal mehr einen 

Fahrer brauchen. Der Kühlschrank füllt sich von selbst. Partnerbörsen 

oder entsprechende Apps sagen uns, wen wir heiraten 

sollen. Eine Gesundheits-App sagt uns, wie viele Schritte 

wir heute noch gehen sollen und welche Lebensmittel wir noch 

essen sollen, damit unser Vitamin- und Mineralienhaushalt 

optimal ist, usw. usw. Die Algorithmen werden immer intelligenter. 

Aber was ist, wenn der Algorithmus bald so intelligent 

ist, dass er unsere geistigen Fähigkeiten nicht mehr benötigt 

und dann über die Menschheit entscheidet? 

Wohin führt der Weg? 

So muss der Mensch der Zukunft immer mehr zu einem Cyborg 

mutieren, dessen körperliche und geistige Fähigkeiten ein 

technologisches „Upgrading“ erleben. Er wird zu einer Kombination 

aus Organismus und Hightech-Implantaten, um ungeahnte, 

gottgleich scheinende Leistungen zu vollbringen. Dieser 

„Homo deus“ wird, so der Autor, weniger Verwandtschaft mit 

dem Homo sapiens haben als dieser mit dem Neandertaler 

oder einem Schimpansen. 

Eines ist sicher: So viel Veränderung und so schnelle Veränderung 

wie derzeit war noch nie. Ob sie zu unserem Nutzen 

oder sogar zu unserem Schaden ist, weil das Ende des Homo 

sapiens in der heutigen Form bald gekommen ist, wissen wir 

noch nicht. Das werden wir erst wissen, wenn die Zukunft Gegenwart 

geworden ist. 

Beide Bücher kann ich sehr empfehlen, da sie uns zeigen, 

woher wir kommen und wohin es gehen könnte. Wer beide 

Bücher liest, ist klar im Vorteil. Interessant und kurzweilig geschrieben, 

geht die Lust zum Lesen nie verloren. //



21 

„Der Einkauf der Zukunft 

muss spannende Aufgaben mit 

Gestaltungs möglichkeiten 

anbieten.“ 

Franz Tramberger im Gespräch mit Nenad Milosevic 

Constantia Flexibles ist einer der weltweit führenden 

Hersteller flexibler Verpackungen. Die Gruppe beliefert 

zahlreiche multinationale Konzerne sowie lokale 

Marktführer in der Nahrungsmittel-, Tiernahrungs-, und 

Pharmaindustrie. Unter dem Leitprinzip „People, Passion, 

Packaging“ stellen die rund 8.300 Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter maßgeschneiderte Verpackungslösungen an 

40 Standorten in 18 Ländern her. 

Nenad Milosevic leitet als Vice President Category 

Management Indirect Spend & Capex den gruppenweiten 

strategischen Einkauf für indirekte Bedarfe. 

Herr Milosevic, Sie haben mittlerweile neue 

Ressourcen für den indirekten Einkauf geschaffen 

und Ihr Team vergrößert. Was waren 

Ihre Beweggründe dafür? 

Die Antwort auf diese Frage muss man im Kontext 

der Entwicklung der Gesamteinkaufsfunktion 

der Constantia Flexibles suchen. Initiiert 

durch ein klares Mandat des Managements 

der Constantia Flexibles Gruppe und vorangetrieben 

und geleitet durch meinen Vorgesetzten 

Roland Schwögler, Senior Vice President 

Group Procurement, hat der strategische 

Einkauf der Constantia Flexibles Group in den 

letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. 

Von Anfang an wurde konsequent die Entwicklung 

aller fünf Einkaufsbereiche vorangetrieben. 

Das hat sich mit der jährlichen Verbesserung 

der Performance deutlich bestätigt und 

den Einkauf als wichtigen Businesspartner im 

Unternehmen etabliert. Einer dieser Bereiche 

ist der „indirekte Spend & Capex“, den ich für 

die Gruppe verantworte. Parallel zu dieser Entwicklung 

befindet sich auch mein Team auf 

einem Erfolgskurs, was unsere Ergebnisse in 

den letzten Jahren auch klar bestätigen. Meine 

persönlichen Beweggründe waren dabei die 

Herausforderung, aber gleichzeitig auch die 

einmalige Gelegenheit, eine globale Organisation 

„aus dem Boden zu stampfen“ und die 

Erfahrungen aus früheren Projekten praktisch 

umzusetzen. 

Haben Sie sich für diesen Veränderungsprozess 

interne bzw. externe Unterstützung geholt? 

Welche Hürden gab es? 

Eine der größten Herausforderungen in diesem 

Bereich war die globale Ausrichtung 

der Cflex-Gruppe und die damit verbundenen 

Herausforderungen in der Zusammenarbeit, 

gepaart mit der großen Heterogenität 

der Warengruppen, was generell typisch ist 

für den indirekten Spend. Dazu kommt noch, 

dass an vielen Standorten das Thema indirekter 

Einkauf organisatorisch nicht besetzt 

ist bzw. wir haben teilweise keinen dedizierten 

Einkäufer für diesen Einkaufsbereich. 

Hürden gab es also viele, aber wichtig ist zu 

betonen, dass einer der Haupterfolgsfaktoren 

für unsere erfolgreiche Entwicklung unser 

Fokus auf eine gesunde Zusammenarbeit 

und Kooperation „auf Augenhöhe“ mit den 

Kollegen in den Werken gewesen ist. Wir haben 

sehr viel Zeit und Energie in dieser Hinsicht 

investiert, aber ich kann nun bestätigen: 

Ohne diese Grundlage wäre unsere Erfolgsgeschichte 

nicht möglich. 

Welche Warengruppen bearbeiten Sie mit 

Ihrem Team? 

Der Bereich Indirect Spend & Capex macht ca. 

ein Drittel des Gesamtspends der Cflex-Gruppe 

aus und ist organisatorisch in vier sogenannte 

Category Cluster strukturiert: Capex & 

Utilities, Logistik & Verpackungen, Produktionswerkzeuge 

& MRO, und IT & Services. Unsere 

Bedarfe sind unterteilt in 20 Hauptwarengruppen 

mit mehr als 130 Subwarengruppen. 

Mein Team managt ca. 80 Prozent des weltweiten 

indirekten Bedarfes der Cflex-Gruppe. 

Sie vergeben bewusst auch Aufträge an externe 

Dienstleister, wie z. B. das Thema Versicherungen, 

bei dem wir gemeinsam die Einsparpotenziale 

gehoben haben. Wann holen 

Sie sich externe Expertise und was genau 

sollte man dabei beachten? 

Abgesehen vom Gruppeneinkauf, bei dem wir 

vor ca. drei Jahren ein groß angelegtes Einkaufsoptimierungsprojekt 

sehr erfolgreich 

umgesetzt haben, haben wir konkret im Bereich 

Indirect Spend sehr gute Erfahrungen 

mit sogenannten Boutique-Beratungen gemacht, 

also „kleineren“ Beratungen mit konkretem 

bzw. maßgeschneidertem Know-how 

auf Ihrem Gebiet (wie z. B. Hans Becker für 

den Einkauf von Versicherungsleistungen). So 

ein Vorgehen hat uns erlaubt, ausgewählte 

Themenbereiche – bei denen teilweise spezielles 

Know-how erforderlich ist – gezielt zu 

adressieren und danach die notwendige Expertise 

im Unternehmen nachhaltig zu verankern. 

Als ehemaliger Berater kann ich sagen, 

dass sich dieser praxisnahe Bottom-up- 

Ansatz für ausgewählte Warengruppen sehr 

gut eignet. Für organisatorische/strategische 

Transformation haben wir uns wieder für die 

andere Form der Beratungen umgeschaut. 

Was hat sich seit Ihrem Start bei Constantia 

Flexibles bereits verändert bzw. verändert 

sich gerade? 

Die letzten Jahre bei der Constantia Flexibles 

waren geprägt von Änderungen und permanentem 

Wachstum, sowohl organisch als auch 

durch Akquisitionen. Eine sehr spannende 

und interessante Entwicklung, die einen immer 

wieder vor neue Herausforderungen stellt 

und Gelegenheit bietet, weiter zu wachsen. Für 

den Einkauf der Gruppe als auch aus meiner 

Sicht war sicherlich die Implementierung der 

neuen strategischen Einkaufsorganisation definitiv 

das Highlight des letzten Jahres. 

Rund um das Thema Digitalisierung gibt es 

aktuell einen großen Hype. Wie stehen Sie zu 

diesem Thema und wie digital ist bei Ihnen 

der Einkauf bereits? 

Beim Thema Digitalisierung im Einkauf der 

Constantia Flexibles haben wir derzeit „alle 

Hände voll zu tun“ und holen hier sehr schnell 

auf. Alleine dieses Jahr stehen zwei große Implementierungsprojekte 

vor uns: die Einführung 

von Ariba für die Unterstützung des strategischen 

Prozesses im Gruppeneinkauf sowie 

die Implementierung eines Transportation- 

Management-Systems für den Logistikeinkauf. 

Aber Sie haben ein aus meiner Sicht sehr 

passendes Wort gewählt: Es ist ein „Hype“. Ich 

glaube, es stellt sich im Einkauf nicht mehr die 

Frage der Digitalisierung – die ist fast, würde 

ich sagen, eine Notwendigkeit geworden. Es 

ist eigentlich eine neue Ära der künstlichen 

Intelligenz gekommen und es stellt sich eher 

die Frage: Welches Potenzial davon wird sich 

konkret im Einkauf realisieren? Es kursieren 

schon viele „Stichworte“ wie z. B. Data Mining 

für die Spend-Transparenz, Machine Learning 

für Contract Analytics, Cognitive Sourcing usw. 

Im Moment ist es noch schwer zu erkennen, 

in welche Richtung die Anwendungen führen 

werden. Aber eines ist sicher: Es wird schneller 

kommen, als man erwartet. Das wage ich zu 

behaupten, aus eigener Erfahrung: Vor nicht 

Nenad Milosevic, Vice President 

Category Management Indirect 

Spend & Capex 

Leitung und Management vom 

globalen/gruppenweiten strategischen 

Einkauf für indirekte 

Bedarfe und Capex in der 

Constantia-Flexibles-Gruppe 

(Indirect Spend: ca. 330 Mio. €) 

Seit März 2014 bei Cflex, davor 

acht Jahre Erfahrung in der 

Grundlagen- und industrienahen 

Forschung (Atomphysik 

und Neuroinformatik), anschließend 

mehr als sechs Jahre Erfahrung 

in der Unternehmensberatung 

im Bereich Strategischer 

Einkauf und Supply Chain 

Management.



23 

mal zehn Jahren, als ich noch in der Forschung 

tätig war, habe ich mich vier Jahre lang intensiv 

mit den Themen Neuroinformatik, Pattern 

Recognition und künstliche Intelligenz beschäftigt. 

Wir haben damals an ersten biologisch 

inspirierten Systemen und Algorithmen 

gearbeitet, die enormes theoretisches Potenzial 

hatten, wobei aber aus damaliger Sicht 

eine konkrete Anwendung noch schwer abzusehen 

war. Und es ist erstaunlich, mit welcher 

Geschwindigkeit Entwicklungen ablaufen. Wir 

erleben jetzt schon Produkte, die Marktreife 

erreicht haben, man braucht nur an Amazon 

oder Algorithmen in Smartphones zu denken. 

Zu Jahresbeginn wurden über 4.000 Einkaufsentscheider 

im deutschen Mittelstand von der 

Hans Becker GmbH aufgefordert, an der 

Umfrage zur Digitalisierung im strategischen 

indirekten Einkauf teilzunehmen. 

Die Ergebnisse zeigen einen deutlichen 

Trend zu anstehenden Veränderungen 

in den Einkaufsorganisationen. 

Umfrage 

zur Digitalisierung im 

strategischen 

indirekten Einkauf 

Was sind Ihre persönlichen Ziele und was 

ist Ihre Vision für den indirekten Einkauf bei 

Constantia Flexibles? 

Meine persönlichen Ziele bzw. Visionen für indirekten 

Einkauf würde ich in zwei Stichwörter 

zusammenfassen: „smart“ und „sexy“. Ich bin 

fest davon überzeugt, dass Einkauf als richtiger 

Value Driver agieren muss, der heute 

mehr als nur „harte Verhandlung“ anbieten 

kann. Dieses Bild des „harten Verhandlers“ 

ist in meinen Augen definitiv überholt und 

greift zu kurz (ist aber leider noch immer zu 

finden), vor allem im Einkauf. Aufgrund seines 

cross-funktionalen Charakters – man findet 

nur wenige Unternehmensfunktionen mit 

Lösungen für die Pharmaindustrie 

umfassen Verpackungsmaterialien 

auf der Grundlage von Aluminium, 

wie kindersichere Blisterfolien, kalt 

verformbare Folien sowie Kunststoffaufbauten, 

Sachetverbunde 

mit Sperrschicht für die Segmente 

Pharma, Medizintechnik/Healthcare 

und Kosmetik. 

solcher Komplexität, Einfluss auf Unternehmenserfolg 

und Anzahl an Schnittstellen – 

gibt es eine Vielzahl an sophistizierten Methoden 

und Werkzeugen, die einen enormen 

Wertbeitrag generieren können. Also, meine 

Devise lautet: „Smarter, not only harder.“ Auf 

diese Weise glaube ich, wird es möglich sein, 

den Einkauf auch „sexy“ zu machen, also attraktiv 

und interessant für andere Mitarbeiter 

und Jobanwärter in der Wirtschaft. Ich muss 

zugeben, der Einkauf als Funktion wird selten 

als erste Wahl bei den Jobsuchenden gesehen 

(bei mir war das auch der Fall), und dieses 

Bild müssen wir ändern. Der Einkauf der 

Zukunft muss spannende Aufgaben mit Gestaltungsmöglichkeiten 

anbieten, die einem 

helfen, sich weiterzuentwickeln. Nur so kann 

man es schaffen, junge Talente anzuziehen 

und auch zu behalten. Denn jede Unternehmensfunktion 

ist nun einmal nur so gut wie 

ihre Mitarbeiter. // 

Zur Erfüllung von Kundenanforderungen 

werden 

innerhalb der Constantia 

Flexibles Produktionsprozesse 

ständig überwacht und 

weiterent wickelt, wie z. B. die 

Implementierung von ISOkonformen 

Verfahren und 

Prozessen sowie die Befolgung 

von sogenannten Good 

Manufacturing Practices 

(GMP). 

Gibt es in Ihrem Unternehmen 

einen strategischen 

indirekten Einkauf? 

67 % ja 

33 % nein 

Ist der Purchase-to-Pay-Prozess 

im indirekten Einkauf bereits 

digitalisiert? 

39 % zum Teil 

22 % ja 

39 % nein 

Welchen Digitalisierungsgrad 

hat Ihr indirekter Einkauf? 

(Skala von 1 bis 10) 

1 2 

3 4 5 6 

7 8 9 10 

72 % der Befragten schätzen 

ihren Digitalisierungsgrad mit 

Werten zwischen 3 und 6 ein. 

von Anja Rössel 

Im Zuge der Umfrage sollte ermittelt werden, 

welche Bedeutung der allgemeinen Entwicklung 

zu mehr Digitalisierung im indirekten 

Einkauf beigemessen wird. Das Thema ist seit 

Langem ein Dauerbrenner in Fachzeitschriften, 

bei Messen und in Diskussionsrunden. 

Bereits mit unserer Sonderbeilage vom Frühjahr 

2017 „Indirekter Einkauf, Big Data und 

Einkauf 4.0“ widmeten wir diesem wichtigen 

und scheinbar alles beherrschenden Thema 

einen DENKRAUM extra. Die nun durchgeführte 

Umfrage sollte das Bild noch einmal 

abrunden und hinterfragen, wie weit die Anstrengungen 

zur Digitalisierung speziell im 

indirekten Einkauf bereits gehen. 

Die aktuelle Auswertung zeigt nun deutlich, 

dass die deutschen Unternehmen sich – 

allen Kritikern zum Trotz – mit großem Elan 

und Engagement auf den digitalen Wandel 

vorbereiten: Zu Anfang des Jahres planten 

94 Prozent der Umfrageteilnehmer, für 2018



25 

56 % 

Wie hoch schätzen Sie Ihre 

Maverick-Buying-Quote im 

indirekten Einkauf (quantitativ)? 

22 % 6 % 

17 % 

0 – 20 % 21 – 40 % 41 – 60 % > 60 % 

94 % ja{ 

6 % nein 

Über die Hälfte der Befragten 

schätzten Ihre Maverick-Buying- 

Quote auf maximal 20 %. 

Planen Sie 2018 eine 

weitere Digitalisierung im 


• automatisierte Bezahlung 

• Electronic Invoicing 

• Einkaufsplattformen 

• E-Procurement-Portale 

• systemgestützte Bedarfsanforderungen 

• digitale Lieferantenregistrierung, 

-qualifizierung und -bewertung 

• Anbindung an Marktplätze 

• digitale Genehmigungsworkflows 

• elektronische Belegerkennung 

• Digitalisierungen im Dienstleistungseinkauf 

weitere Maßnahmen in diesem Bereich umzusetzen. 

Dazu gehörten Aufgaben wie 

• die Automatisierung von Bezahlvorgängen 

bzw. die elektronische Rechnungsstellung, 

• die Implementierung von Plattformen und 

E-Procurement-Portalen, 

• die digitale Lieferantenqualifizierung und 

-bewertung, 

• die Digitalisierung des gesamten 

Purchase-to-Pay-Prozesses. 

Unbestritten ist dabei von den meisten Unternehmen, 

dass es noch immer enorme Hürden 

auf diesem Weg gibt. So wurden häufig fehlende 

Ressourcen und Kapazitätsengpässe als 

Hauptgrund genannt, weshalb diese Projekte 

nicht mit der nötigen Energie umgesetzt werden 

können. Dabei liegt gerade hier eine mögliche 

Lösung dieses Problems: 

Optimale digital gestaltete Prozesse und 

Strukturen in den indirekten Warengruppen 

entlasten vor allem den Einkauf und die Buchhaltung. 

Es lohnt sich also, den einmaligen Aufwand 

in diesen Veränderungsprozess zu investieren, 

um danach gestärkt und effizienter daraus 

hervorzugehen. 

Immerhin knapp zwei Drittel der Teilnehmer 

gaben an, bereits Einkaufs-Controlling- 

Instrumente im indirekten Einkauf einzusetzen 

und bilden damit eine solide Grundlage 

für den strategischen Einkauf dieser rund 

50 verschiedenen Warengruppen. Dieser Trend 

Wie informieren Sie sich 

über die Entwicklungen zur 

Digitalisierung? 

ist positiv hervorzuheben. Denn nur, wer seine 

Mengen, Konditionen und Bedarfe kennt, kann 

sich optimal auf Verhandlungen vorbereiten. 

Den größten Hebel zur – digitalen – Optimierung 

dürften jedoch die Unternehmen haben, 

die in diesen Warengruppen noch nicht 

besonders aktiv waren. Dies betrifft beispielsweise 

jene rund 45 Prozent der Befragten, die 

angaben, eine Maverick-Buying-Quote im indirekten 

Einkauf von über 20 Prozent zu haben, 

ebenso wie das Drittel der Umfrageteilnehmer, 

in deren Unternehmen es bis dato 

noch keinen strategischen indirekten Einkauf 

gibt. 

Für diese Unternehmen wird es eine wichtige 

Weichenstellung hin zu mehr Effizienz 

sein, die Beschaffung und die Strukturen in 

diesen Warengruppen modern und weitgehend 

digital zu gestalten. Das Ergebnis dieser 

Veränderungen kann einerseits die Kapazitätsengpässe 

langfristig beseitigen und andererseits 

die Kosten erheblich senken. 

Darüber hinaus werden die vereinfachten 

Prozesse und Abläufe, die die Digitalisierung 

im indirekten Einkauf mit sich bringt, von den 

meisten Bedarfsträgern gern gesehen. Die 

vielen manuellen Arbeiten und die oft vorherrschende 

Intransparenz der Daten sind 

den meisten Einkäufern und Bedarfsträgern 

lästig. Ein gut strukturierter Veränderungsprozess 

mit klarer Kommunikation der Vorteile 

wird dann von allen Seiten mitgetragen 

werden. // 

optimale Gestaltung der 

Veränderungsprozesse und 

Integration aller Beteiligten 

61 % ja 

Welche Hürden sehen Sie für die 

weitere Digitalisierung im indirekten 

Einkauf Ihres Unternehmens? 

Nutzen Sie bereits Einkaufs- 

Controlling-Tools? 

Welche Bedeutung sehen Sie 

in der Digitalisierung für Ihren 


72 % 

eher keine wesentliche Bedeutung 

33 % nein 

Technologien einer 

heterogenen Umgebung 

müssen verbunden werden. 

falsche Priorisierung und 

Fehleinschätzungen 

fehlendes Know-how 

Studien, Messen, Literatur, 

Seminare, Lieferanten 

Kapazitätsengpässe und 

fehlende Ressourcen 

Unterstützung aus allen 

Unternehmensbereichen und 

Leitungsebenen

26 

Inspiration 

Farbflash 

Brillant ketzerisch fragt die Kabarettistin 

Martina Schwarzmann, ob man wohl 

Chamäleon-Wurst im Kühlschrank wiederfände. 

Tatsächlich haben Forscher der Universität Genf vor 

einiger Zeit herausgefunden, wie die Männchen des 

Panther-Chamäleons so extreme und schnelle Farbwechsel 

bewerkstelligen können: Nanostrukturen in der Haut 

reflektieren und verändern das Licht. Dabei ist die Haut der 

außergewöhnlich grellbunten Verwandlungskünstler aus 

zwei Schichten spezialisierter Zellen, sogenannter 

Iridophoren, aufgebaut, welche photonische Kristalle 

enthalten. Je nach Gemütszustand des Tieres 

verändert sich der Abstand zwischen den 

Kristallen und bewirkt so die dramatischen 

Farbänderungen. Das klingt mehr nach 

Star Trek als nach Salami.



Indirekter Einkauf für eine Messegesellschaft 

Einkaufen wie im Film 

Mit Erklärvideos will der Zentraleinkauf der Messe Stuttgart den 

Kollegen ihre Services künftig noch einfacher näherbringen – Teil 

einer fortlaufenden Optimierung des Angebots „Messe“. 

Die Messe Stuttgart gilt nicht nur als eines der schönsten 

Messegelände Europas, sie verfügt mit ihrer Anbindung an 

den Flughafen Stuttgart und die Autobahn A 8 auch über 

eine hervorragende Verkehrsinfrastruktur. 

Die neue Paul Horn Halle (Halle 10) und der neue Eingang 

West wurden im Januar mit Vertretern aus Wirtschaft und 

Politik offiziell eröffnet, darunter auch die beiden Geschäftsführer 

der Messe Stuttgart Ulrich Kromer und Roland Bleinroth 

(links und zweiter von links). Die Styroporbuchstaben 

für den Fototermin beschaffte der Zentraleinkauf. 

von Silvia Stoll 

Ein doppelt so großes Messegelände bespielen, mehr internationale 

Aussteller und Besucher, mehr Veranstaltungen, 

eine weiterhin hohe Auslastung der Hallenflächen und Konferenzräume: 

Das waren die Anforderungen an die Mitarbeiter 

der Messe Stuttgart beim Umzug vom alten auf das neue Messegelände 

beim Stuttgarter Flughafen im Jahr 2007. 

Schnell wurde klar, dass dies alles nur zu schaffen ist, wenn 

die Mitarbeiter von unnötigen Aufgaben entlastet werden, um 

ihre Kapazitäten voll und ganz dieser Mammutaufgabe widmen 

zu können. Dies war die Geburtsstunde der Abteilung Zentraleinkauf. 

Sie wurde von ihrer Leiterin Daniela Löbbe 2009 maßgeblich 

aus der Taufe gehoben. Mit großem Erfolg: Standardbeschaffungssituationen 

wurden seitdem vereinfacht und digitalisiert, 

Lieferantenpools für Werbe- und Presseagenturen, 

Fotografen, Übersetzungsbüros und Vertriebsunterstützung 

(Callcenter-Service) erstellt. Da es sich um Nichtproduktionsmaterialien 

bzw. indirektes Material handelt, das beschafft 

werden muss, ist die Entlastung der Mitarbeiter groß. Sie müssen 

keine drei Einzelangebote mehr für jeden Auftrag einholen, 

haben transparente Preisübersichten zur Verfügung und 

können sich auf klare, ausgehandelte Rahmenbedingungen 

verlassen. „Dabei geht es etwa um Fragen zur Scheinselbstständigkeit, 

aber auch zur wirtschaftlichen Stabilität unserer 

Lieferanten. Sind sie überhaupt in der Lage, unsere Aufträge 

zu den vereinbarten Bedingungen auszuführen?“, präzisiert 

Löbbe, was damit gemeint ist. 

Für die Mitarbeiter verringert sich durch die zentrale Beschaffung 

der Zeit- und Kostendruck erheblich, viele Bestellprozesse 

werden deutlich vereinfacht. „Wir hatten in der Vergangenheit 

mit mehr als 50 Druckereien Kontakt. Mittlerweile 

ist es nur noch eine, die unseren Anforderungskatalog bei 

jeder Drucksache kennt und umsetzen kann“, erklärt Löbbe. 

Von der Bestellung bis zur Rechnungsabwicklung laufen die 

Bestellvorgänge mittlerweile im Purchase-to-Pay-Prozess, das 

bedeutet: komplett automatisiert und papierlos. 

Chefin Daniela Löbbe hat im Zentraleinkauf noch zwei Vollzeit- 

und eine Teilzeiteinkäuferin an ihrer Seite, denn es gibt 

auch einen großen Bereich an flexiblen Bestellungen. Zusätzlich 

ist noch eine Versicherungsspezialistin in Teilzeit beschäftigt. 

Der Termindruck im Messegeschäft ist durchweg hoch. 

Nicht nur die Messen selbst haben feste Termine, sondern 

auch die begleitenden Veranstaltungen wie Fachkonferenzen, 

Pressekonferenzen, Seminare oder Events. „Der Kunde ist auf 

den ersten Blick der Mitarbeiter, aber auf den zweiten oftmals 

ein Messeveranstalter oder Aussteller, der seine Standortwahl 

maßgeblich von der termingerechten Umsetzung seiner Wünsche 

abhängig macht“, erklärt Löbbe. Häufig müssen kurzfristig 

und einmalig Dinge beschafft werden, wobei es hier neben 

dem Best Price und der Best Quality vor allem darum geht, 

den Termin zu halten. 

Ein Beispiel für solch einen Bestellvorgang ist der Fototermin 

im Januar dieses Jahres zur offiziellen Eröffnung der neuen 

Paul Horn Halle (Halle 10) und des Einganges West im Rahmen 

des Neujahrsempfangs. Nachdem die Planungen dafür vor 

Weihnachten abgeschlossen waren, ging es darum, für einen 

Fototermin mit viel Prominenz einen passenden Rahmen mit 

großen Styroporbuchstaben zu schaffen. „#HALLE10“ war das 

Motto. Ein Anruf in der Einkaufsabteilung kurz vor Weihnachten 

mit der Bitte um Beschaffung. Hier zeigt sich, dass es ohne 

professionell ausgebildete Einkäufer nicht geht. 

Die fraglichen Styroporzuschnitte konnten kurzfristig beschafft 

werden, sogar eine Formatänderung schaffte der Lieferant 

noch. „Das war ein Glücksfall für uns. Wir hatten mit dem 

Lieferanten bereits eine andere Bestellung realisiert. Auch auf 

deren Seite saßen Profis. Immer wieder schön, wenn alles so 

reibungslos klappt“, freut sich Löbbe. 

„Wir sehen die Digitalisierung als Zusammenspiel Mensch – 

Maschine. Sie soll die Menschen unterstützen, wird sie aber so 

schnell nicht ersetzen“, ist Löbbe überzeugt. Das beste Beispiel 

dafür sind Messen selbst. Die Face-to-Face-Kommunikation ist 

nach wie vor sehr wichtig, Messen haben trotz der Digitalisierung 

sogar an Bedeutung gewonnen, profitieren aber stark von 

ihr, etwa durch Liveschaltungen in Fertigungshallen, OP-Säle 

oder durch Videokonferenzen. 

Nicht jeder im Haus fand es anfangs gut, Bedarfe über eine 

zentrale Beschaffungsabteilung abwickeln zu müssen. Es gab 

vereinzelt Vorbehalte und Ängste, in den eigenen Kompetenzen 

beschnitten zu werden oder das digitale Bestellsystem 

Künftig werden Erklärvideos die Abläufe bei einer Bestellauslösung 

noch anschaulicher verdeutlichen. Das Messe- 

TV-Team und die Mitarbeiterinnen des Zentraleinkaufs 

haben schon viele Ideen dafür. (v. l. n. r.: Kira Hesselschwerdt, 

Anastasia Ouroumidou, Daniela Löbbe, Nadja Beckett) 

„Wir haben die Kollegen mit 

ihren Bedürfnissen ernst genommen 

und von den Vorteilen des 

Zentraleinkaufs überzeugt.“ 

Daniela Löbbe, Leiterin Zentraleinkauf, Messe Stuttgart 

nicht zu verstehen. Darum ist für die Implementierung einer 

Einkaufsabteilung die Kommunikation sehr wichtig. „Wir haben 

die Kollegen mit ihren Bedürfnissen ernst genommen und von 

den Vorteilen überzeugt. Sie wurden eng mit eingebunden 

beim Aufbau der Lieferantenpools und haben ihre Wunschlieferanten 

eingebracht“, erläutert Löbbe die Vorgehensweise. 

Um die Bestellauslösung so einfach wie möglich zu gestalten, 

wurden anschauliche Leitfäden entwickelt, und die Mitarbeiterinnen 

der Abteilung stehen jederzeit telefonisch für Fragen zur 

Verfügung. Doch damit nicht genug. Löbbe arbeitet in Sachen 

Leitfaden bereits am nächsten Schritt: Erklärvideos. 

„Nachdem sich unsere Berichterstattung über die Veranstaltungen 

der Messe Stuttgart immer mehr auf Kurzvideos 

in den unterschiedlichen digitalen Kanälen verlegt hat, produzieren 

wir gerade Erklärvideos für unsere Bestellprozesse. 

Das Messe-TV-Team um Moderatorin Stefanie Kromer und Kamerafrau 

Kira Hesselschwerdt war begeistert von der Idee“, 

freut sich Löbbe. Im hausinternen Social Intranet Messe Stuttgart 

(SIMS), auf dem sich die Mitarbeiter in Workspaces über 

ihre Arbeit, aber auch über Freizeitaktivitäten austauschen, 

ist die Einkaufsabteilung ebenfalls vertreten und wird dort 

demnächst mit ihren Erklärvideos auch visuell stärker präsent 

sein. // 

In den vergangenen Jahren hat 

Daniela Löbbe mit der Hans Becker 

GmbH mehrfach Coachings zum 

Thema Marketing-Einkauf durchgeführt. 

Wie baut man diesen auf? 

Welche Teildisziplinen gibt es? 

Wie funktioniert der Markt? 

Welche Anbieter gibt es? … Durch 

den regel mäßigen Austausch ist 

eine gute Zusammenarbeit entstanden. 

Frau Löbbe hat unseren 

fachlichen Input in die Praxis umgesetzt 

und damit hilfreiche Prozesse 

etablieren können.

30 


Nur der Wandel ist beständig 

Man sollte mal mitschreiben, was die Leute so reden, meinte Kurt Tucholsky, 

der ja stets sehr genau zugehört hat. Doch ebenso interessant ist, was sie nicht 

(mehr) reden: verwandelte und verschwundene Wörter. 

von Herbert Lechner 

Sprache ist ein sehr vitales Lebewesen, es gibt ein ständiges 

Kommen und Gehen von Wörtern und Begriffen, Fremd-, 

Lehn- und Fachwörter, Anleihen aus dem Wortschatz bestimmter 

Peergroups oder auch aus dem Dialekt, dazu andererseits 

Wörter, die aus der Mode kommen, ungebräuchlich werden, 

aussterben. Sprache, das muss einmal betont werden, ist die 

größte Errungenschaft der Menschheit und entscheidende 

Triebfeder ihrer besonderen Evolution. Übrigens verdanken wir 

wohl auch sie dem weiblichen Geschlecht am gemein samen 

Herd. Denn beim herkömmlichen maskulinen Blick auf die 

Jäger als Spracherfinder dürften doch eher stumme Zeichengebung 

(vorher) und Siegesgebrüll (nachher) angesagt gewesen 

sein. 

Sprache als Kommunikationsmittel ist recht ökonomisch. 

Was nicht gebraucht wird, wird erst mal abgelegt, mit 600 bis 

800 Wörtern kommt der Deutsche im Allgemeinen aus – nicht 

viel angesichts der rund 450.000 Begriffe, die das Grimmʼsche 

Wörterbuch aufführt, und der ca. 145.000 im aktuellen Duden. 

Neuzugänge erleben wir laufend und nutzen sie auch: googeln, 

recyceln, Tablet, Smartphone, Dieselskandal, hartzen … 

Manche sind kurzlebig, verschwinden wieder, wenn das Sujet 

nicht mehr aktuell ist, etwa die Floppy Disc aus der Computer- 

Steinzeit oder „guttenbergen“ (für Abschreiben). Andere sind 

als „deutsche“ Wörter längst fest etabliert: Noch Anfang des 

20. Jahrhundert waren Cakes (Keks) und Strike (Streik) korrekte 

Schreibweisen, und die Marke Teekanne schrieb sich zu Beginn 

ihrer 125-jährigen Karriere natürlich mit „h“. 

Zahllos sind die Übernahmen aus anderen Sprachen und 

Kulturen – die neben all den modernen Anglizismen aus oft 

sehr überraschenden Quellen kommen. So stammen z. B. 

Joghurt, Diwan, Kiosk, aber auch die Tulpe aus dem Türkischen, 

den Pfirsich haben wir vom Mittellateinischen persica („die 

persische [Frucht]“), weil der Baum über Persien nach Europa 

kam. Auch unsere wohlvertraute Semmel ist ein Lehnwort aus 

dem Lateinischen (simila), in das es aus dem Griechischen und 

dort wiederum aus orientalischen Sprachen entlehnt wurde. 

Und wer denkt schon beim Croissant daran, dass er in einen 

symbolischen Halbmond beißt, den ein Wiener Konditor nach 

dem Sieg über die Türken 1683 kreiert hat … 

Klar, dass beim Sprachgebrauch auch einiges auf der Strecke 

bleiben muss. Da sind zuerst jene Begriffe, die mit dem 

bezeichneten Objekt obsolet werden: Zwischengas etwa, 

Rechenschieber oder gar Stenorette, das legendäre Grundig 

Diktiergerät. Viele, vor allem regional geprägte Fachbegriffe, 

die z. B. aus der Landwirtschaft verschwunden sind, gibt es 

ebenso nicht mehr wie die zugehörigen Geräte. Hier sind viele 

klangvolle Dialektwörter verloren gegangen. Das (Taschen-) 

Fei(d)l etwa, das Johann Andreas Schmeller im großartigen 

Bayerischen Wörterbuch noch mit der Erklärung schlechtes 

Messer, Taschenmesser verzeichnet, wird wohl niemand mehr 

so nennen. Ähnlich natürlich bei Berufen, die es nicht mehr 

gibt. Wer weiß noch, was auf Stör gehen bedeutete? 

„Deutsch“ ist – wie jede Sprache! – ein außerordentlich 

heterogenes Gebilde. Außer den Dialekten, die zunehmend 

durch audiovisuelle Medien nivelliert werden, gibt es regionale 

Vorlieben, die in Sprachatlanten dokumentiert sind – etwa 

Krawatte, Binder, Schlips oder Semmel, Brötchen, Weck(en). 

Ähnlich geht es natürlich mit dem „Deutsch“ in Österreich, 

der Schweiz und verschiedenen Sprachexklaven. Wenn selbst 

in der so seriösen Neuen Zürcher Zeitung berichtet wird, dass 

ein Töffli beim Parkieren verunfallte, wundert man sich hierzulande. 

Ein Kapitel für sich bildet die Sprache der DDR, an der sich 

der Wandel gleichsam am lebenden Objekt zeigt. Wir werden 

sehen, wieweit Broiler, Soljanka, SERO und Bückware überleben 

bzw. auch von den Wessis adaptiert werden. 

Dann gibt es natürlich Sprachmoden: Während es heute im 

ICE „Senk ju for träwelling“ (so Mark Spörrle, Lutz Schumacher) 

heißt, nachdem wir unser Ticket am Counter im Servicecenter 

abgeholt haben, reiste man früher eher Französisch und erwartete 

auf dem Perron mit dem Kondukteur den Waggon mit 

unserem reservierten Coupé, das Billet in der Hand. Solch ein 

Worttausch ist weit häufiger, als man denkt. Besonders auffällig 

etwa bei den Verwandtschaftsbezeichnungen: Der Onkel hat 

den Oheim ersetzt, die Cousine die Base und wohl niemand 

würde ernsthaft den Schwiegersohn noch als Eidam bezeichnen. 

Auch der Hagestolz ist verschwunden, jener eingefleischte 

ältere Junggeselle, der nicht einmal die Sommerfrische für 

ein Stelldichein mit einem – zweibeinigen – Backfisch nutzte, 

selbst wenn er ihm nicht ein Blaustrumpf zu sein dünkte und 

gar einen Knicks machen würde … Sie merken schon, das klingt 

alles recht vorgestrig. 

Wörter machen aber auch Karriere bzw. sinken in der Wertung. 

Weib und Dirne waren bekanntlich einst neutrale Bezeichnungen, 

smart und clever dagegen eher zweifelhafte Eigenschaften 

mit dem Beigeschmack von windig. Ein schönes 

Und wer denkt schon beim Croissant 

daran, dass er in einen symbolischen 

Halbmond beißt, den ein Wiener 

Konditor nach dem Sieg über die 

Türken 1683 kreiert hat? 

Beispiel ist geil: Ursprünglich 

im Althochdeutschen (ca. 750 

bis 1050 n. Chr.) „überschäumend 

beim Garen“ wurde es im Mittelhochdeutschen 

(ca. 1050 bis 1350) 

übertragen auf Charaktereigenschaften 

wie fröhlich, glücklich, stolz, auch ungestüm 

und wild. Das verschob sich zu sinnlich, 

lustvoll, wollüstig und landete schließlich im eindeutig 

sexuellen Bereich des „So was sagt man nicht“. Dieses 

Absinken ins Anstößige ist beliebt, auch so verschwinden 

Wörter aus dem offiziellen Sprachgebrauch. Ernst Bornemanns 

Grundlagenwerk „Der obszöne Wortschatz der Deutschen. Sex 

im Volksmund“ bietet dafür eine Fülle von Belegen. Solche 

Tabubegriffe eignen sich bestens zur Provokation, verlieren 

aber ihren Reiz, wenn sie Mainstream werden. So wie eben 

geil, das es über die Jugendsprache bis zu „Geiz ist geil“ und 

den Edeka-Werbespot „Supergeil“ geschafft hat. Aber dann ist 

das Wort eben nicht mehr geil, sondern muss mit (falschem) 

Superlativ – einzigst, optimalst, weitreichendst – oder möglichst 

provokanter Begriffsaddition gepimpt werden, siehe: 

oberaffentittengeil! //

32 Porträt 



33 

Sören Seewald 

Mobiles Denken und Handeln auf stabiler Basis 

die meiner Vorstellung von Arbeit optimal entspricht“, betont 

der systematische Logistiker, der übrigens die meiste Zeit vom 

Homeoffice aus arbeitet – auch das eine Bestätigung für die 

angesprochene flexible Organisation. 

Zu seinen Hobbys zählt Familienmensch Seewald sowohl 

Frau und Kinder, mit gemeinsamem Kochen und – bei diesem 

Beruf natürlich – Reisen, als auch die Arbeit im Garten. Die 

dient dem Mobilitätsprofi nicht nur als Ruhepol und zur Entspannung, 

sondern auch immer wieder zur beruflichen Ideenfindung. 

Außerdem bekennt er: „Die Liebe zur Eisenbahn und 

zu Detektivgeschichten ist geblieben.“ // 

„Klare Priorisierung 

auf der Erarbeitung hand fester, 

umsetzungsfähiger Ideen und 

Konzepte für den Kunden und einem 

erfolg reichen Projektabschluss,“ 

lautet sein Credo. 

Manchmal erfüllen sich kindliche Berufswünsche schließlich 

doch noch – wenn auch auf andere Weise als ursprünglich gedacht. 

So, wie es auch Sören Seewald gegangen ist. Sein kindheitstypischer 

Traum, Lokführer zu werden, sollte sich zwar 

ebenso wenig erfüllen wie der spätere, seine Karriere bei der 

Kriminalpolizei zu starten. Aber in gewisser Weise ist seine 

heutige Tätigkeit durchaus mit diesen beiden Berufszielen verbunden: 

Denn als Logistikspezialist bei Hans Becker beschäftigen 

ihn kniffelige Verkehrs- (und Rangier-) Aufgaben tagtäglich. 

Und nicht selten muss er dabei sein ganzes detektivisches 

Geschick aufbieten, um die für den Kunden optimale Lösung 

zu erarbeiten. 

Mit den Schwerpunkten seiner Aufgaben – externe Logistik, 

nationale und internationale Transportorganisation und -konzeption 

sowie Netzwerkplanung und Frachteneinkauf – gibt es 

da Anlass genug, besondere Fähigkeiten und volles Engagement 

einzusetzen – langweilig wird es jedenfalls nie. 

Dafür kann Sören Seewald umfassende Erfahrungen aus 

allen Bereichen der professionellen Güterbewegung nutzen. 

Denn der gelernte Speditionskaufmann bringt nicht nur die 

Weiterbildung zum Verkehrsfachwirt und Logistikmaster mit. 

Sein beruflicher Werdegang bescherte ihm unter anderem 

13 Jahre Erfahrung im speditionellen Umfeld, sieben Jahre in 

der verladenden Wirtschaft und weitere fünf Jahre in der Logistikberatung. 

Und das bei ersten Adressen wie DB Schenker, 

Rittal oder E.L.V.I.S. Dieses konzentrierte praktische Fachwissen 

wird bei jedem Auftrag spürbar. Und „die gute Mischung aus 

Bodenständigkeit und Zukunftsorientierung“, die er an seinem 

Arbeitgeber schätzt, dürfte auch auf ihn selbst zutreffen. Immerhin 

steht, auch bedingt durch die Digitalisierung, Logistik 

heute vor ganz neuen Herausforderungen und ihr Stellenwert 

hat massiv zugenommen. Auch deshalb sieht Sören Seewald 

die ungeschriebene Hans-Becker-Philosophie dafür als wichtige 

Voraussetzung. 

„Klare Priorisierung auf der Erarbeitung hand fester, umsetzungsfähiger 

Ideen und Konzepte für den Kunden und einem 

erfolg reichen Projektabschluss,“ lautet sein Credo. Doch ebenso 

spielen die „Soft Facts“ seines Arbeitgebers für ihn eine Rolle: 

„Ein sehr angenehmes, familiäres Arbeitsumfeld mit flachen 

Hierarchien und eine flexible, moderne Arbeitsorganisation,

34 

Genuss 



35 

Zu gut 

für die 

Tonne! 

1. Einkauf planen und gezielt einkaufen – der gute alte 

Einkaufszettel 

2. Lebensmittel richtig lagern – richtige Bedingungen 

(und Platz!) für die Lagerung schaffen 

3. Haltbarkeit prüfen – nicht alleine auf das 

Mindesthaltbarkeitsdatum achten 

4. Beim Kochen Portionen richtig ein schätzen – da hilft 

ein Blick ins Kochbuch bei der Mengenauswahl 

5. Reste einfrieren oder weiterverwerten – selbst 

kleine Mengen können zu neuen Ehren kommen, z. B. 

übrige Kartoffeln für ein Bauernomelett verwenden 

60 g Gurkenschalen 

5 Limetten, ausgepresst 

10 g Ingwer, gehackt 

80 g Kristallzucker 

Eis zum Servieren 

Gurkenschalen- 

Limonade 

mit Ingwer 

Drink für 4 Personen 

von Christian Aigner 

Kochshows, Diätrezepte, gesunde Ernährungstipps und immer 

neue Moden, von Paläodiät bis intermittierendem Fasten 

– Essen liegt eindeutig im Trend und ist das große Thema. 

Doch bleibt beim Wettstreit der Kochtöpfe, den Gastro-Rankings 

und wechselnden Empfehlungen nicht manchmal das 

schlichte Glück des Essens auf der Strecke? Und wie steht es 

dabei um die bewusste Wertschätzung unserer Lebensmittel? 

Verstellt der Überfluss den Blick aufs Wesentliche? 

Aufmerksamkeit für Lebensmittel 

Warum ist gerade in Deutschland die Wertschätzung gegenüber 

unseren Lebensmitteln so gering? Außer dem Lebensmittelüberfluss 

und den (zu) niedrigen Preisen nennt Vanessa 

Löhn in „Ernährung im Fokus“ als Ursachen: 

• falsche oder zu lange Lagerung, 

• fehlender Appetit oder fehlende Lust, 

• die mangelnde Kenntnis, ob Lebensmittel noch genießbar sind, 

• und nicht zuletzt Fehlplanung beim Einkauf. 

Im Schnitt werfen alle Haushalte in Deutschland pro Jahr 

7,8 Millionen Tonnen Lebensmittel in den Müll. Pro Person 

sind das jährlich immerhin satte 96 Kilogramm! Das ist fast 

ein Drittel der Einkäufe. 

Richtig planen 

Wenn wir einmal unser eigenes Konsumverhalten auf den Prüfstand 

stellen, können wir viel verändern. Ein Joghurt, der gleich 

verzehrt werden soll, braucht kein langes Haltbarkeitsdatum. 

Für Semmelknödel eignen sich die Brötchen vom Vortag hervorragend. 

Die meisten Lebensmittel haben auch nach dem 

gesetzlichen MHD keine Qualitätseinbußen … 

Mir haben diese Ratschläge geholfen, meine Reste besser einzusetzen, 

statt sie in die Tonne zu geben, und (Genuss-)bewusster 

zu kochen. 

Wiederentdeckungen 

Frühere Generationen wussten sehr gut, wie sich mit Resten 

noch bekömmliche und durchaus schmackhafte Mahlzeiten 

zubereiten lassen. Das ist durch das Überangebot an leicht 

verfügbaren Köstlichkeiten in Vergessenheit geraten. 

Haben Sie sich auch schon gefragt, warum man die Knolle 

des Kohlrabis isst, aber die Blätter nicht? Meine Großmutter 

hatte mir empfohlen, die jungen Blätter zum Würzen des Kohlrabi-Gemüses 

aufzuheben. Immer öfter frage ich mich in letzter 

Zeit, warum ich die größeren Blätter wegwerfe und nur die 

jungen zarten verwende. Interessant, dass wir von den Großeltern 

angewendetes Wissen über die Feldfrüchte heute wiederentdecken 

und weiterentwickeln. 

Neue Genüsse 

Das Blog „Leaf-to-Root.com“ von Esther Kern, einer Schweizer 

Autorin und Gastrokritikerin, gibt viele Anregungen und Erkenntnisse 

über die ungeliebten Stücke des Gemüses. Ganz 

nebenbei erhält der Leser auch Rezeptideen. Auch das vielfach 

ausgezeichnete, appetitanregendes Kochbuch „Leaf to Root“, 

das sie gemeinsam mit Pascal Haag und Sylvan Müller zusammengestellt 

hat, gibt vielfältige Rezeptideen zu bisher verpönten 

Gemüseteilen. Die sogenannten Second Cuts, wie Karottenkraut, 

Brokkolistrunk und Kohlrabi- oder Radieschenblätter eröffnen 

ganz neue Genusshorizonte und Geschmacksvarianten. 

Probieren Sie die schmackhafte „Resteverwertung“ doch einmal 

selber aus! Vielleicht kommen Sie auf den Geschmack. // 

Fotografie © Sylvan Müller, 

AT Verlag / www.at-verlag.ch 

Die Gurkenschalen mit dem 

Limetten saft und 350 ml 

Wasser mischen. Über Nacht 

zugedeckt im Kühlschrank 

durchziehen lassen. 

Am nächsten Tag den Ingwer 

mit dem Zucker und 350 ml 

Wasser mischen, aufkochen 

und 10 bis 15 Minuten bei 

geringer Hitze ziehen lassen. 

Die Flüssigkeit auskühlen 

lassen und danach zum 

Limetten-Gurken-Wasser 

gießen. 

Die Limonade im Standmixer 

pürieren (nicht alles auf 

einmal, damit die Gurkenschale 

gut gemixt wird) und 

durch ein Sieb passieren. 

Die Limo nade kühl stellen. 

Mit Eis servieren. 

www.leaf-to-root.com

36 auch das noch! 



37 

„Wenn du etwas zwei Jahre lang 

gemacht hast, betrachte es sorgfältig! 

Wenn du etwas fünf Jahre lang gemacht 

hast, betrachte es misstrauisch! 

Wenn du etwas zehn Jahre lang 

gemacht hast, mache es anders!“ 

„Des hama ja 

no nia so gmacht ! “ 

Mahatma Gandhi 

– die Anziehung des Bestehenden 

zu 95 % 

Prognose 

„Wenn ein renommierter, aber älterer Wissenschaftler 

behauptet, dass etwas möglich sein könnte, dann hat 

er fast immer recht. Wenn der gleiche ältere Wissenschaftler 

dagegen behauptet, dass etwas unmöglich sei, 

dann liegt er sehr wahrscheinlich falsch.“ 

Arthur C. Clarke, britischer Physiker und Science- 

Fiction-Autor 

intern 

Managed Service by Hans Becker 

Die Situation in den deutschen Unternehmen spitzte 

sich in den letzten Monaten noch einmal deutlich zu. 

Aufgrund zum Teil gravierender Kapazitätsengpässe 

können dringende Projekte und Ausschreibungen im 

indirekten Einkauf häufig nicht umgesetzt werden. Mit 

unserem „Managed Service“ unterstützen wir nun bereits 

seit zwei Jahren verstärkt unsere Kunden, um schnell 

und professionell diese Anforderungen zu bearbeiten. 

Als externe Einkäufer auf Zeit bearbeiten wir diese 

Einzelthemen schnell und unkompliziert. 

www.hansbeckergmbh.de 

to 

müll 

Upcycling 

Die Dinge, die bei Lockengelöt landen, 

gehen nicht den üblichen Weg aller 

Dinge, sondern dürfen noch einmal in 

veränderter Form und neuer Funktion 

brillieren. Das Ölfass als Schrank, die 

Schallplatte als Rollenhalter oder das 

Buch als Garderobe. 

www.lockengeloet.com oder analog in 

der Marktstr. 114 in Hamburg 

Für den Fall, dass Sie bei den ganzen 

Veränderungen Ihres Alltags auch einmal 

passen wollen, hier die Anleitung zur 

Un-Veränderung. 

von Florian Steinkohl 

Der Mensch ist bekanntlich ein „Gewohnheitstier“. Und das 

sind wir weit häufiger, als wir selbst glauben. Ein Beispiel? Sie 

putzen täglich Ihre Zähne mehrmals mit der gleichen, geübten 

Hand. Ändern Sie das doch mal. Es fühlt sich doch ungewohnt 

und komisch an – richtig? Und das aus gutem Grund – denn 

gewohnte Abläufe, die für uns zur Routine geworden sind, benötigen 

weniger Aufmerksamkeit und geistige Energie. Bildlich 

gesprochen sind wir bei solchen Aufgaben im Gehirn-Energiesparmodus 

und können uns wirklich auf die wichtigen Dinge 

im Leben konzentrieren. 

Wenn Sie gerade beruflich und privat mit zu vielen Veränderungen 

konfrontiert sind, dann rate ich Ihnen, erst mal Ruhe 

zu bewahren und nicht vorschnell von der bewährten Routine 

abzuweichen. In Bayern ist mit Ruhe bekanntlich nicht nur die 

akustische Lärmvermeidung gemeint, sondern vielmehr das 

einfache „Nichtstun“. Zugegeben, solch eine positive Eigenschaft 

muss auch gelernt sein. Aber mit dieser stoischen Ruhe 

bewältigen Sie vielfältige Veränderungen einfach durch konsequentes 

Aussitzen. Denn viele Probleme lösen sich bekanntlich 

von alleine, man muss nur die Geduld dazu aufbringen. Um jedoch 

diese Geduld und Ruhe bewahren zu können, benötigen 

Sie auch die passenden Werkzeuge und Argumente, um all den 

„Change-Managern“ oder „Change-Leadern“ richtig begegnen 

zu können. Bei einigen reicht schon eine einfache Blockade 

mit „Das haben wir noch nie so gemacht“ oder „Schade, aber 

da bin ich der falsche Ansprechpartner“. Sollte das für den Anfang 

noch nicht genügen, ist die Strategie des vermeintlichen 

Interesses auch von Vorteil, etwa: „Das klingt interessant, das 

prüfe ich gerne und melde mich wieder bei Ihnen.“ 

Natürlich ist damit die Arbeit noch nicht getan. Denn wenn Sie 

einer Veränderung clever aus dem Weg gehen wollen, müssen 

Sie auch einen gewissen Aufwand in die Zerstreuung der Veränderungsbemühungen 

investieren. Suchen Sie Argumente 

und Risiken, die sehr gut für das Verbleiben im Status quo 

sprechen. Keine Angst – auch kleine Argumente können mit etwas 

Kreativität auf ein beachtliches Niveau „gepimpt“ werden. 

Nutzen Sie den nächsten Zugang zum Flurfunk, also Raucherund 

Kaffeepausen, um diese – natürlich streng vertraulich – 

in den Umlauf zu bringen. Etwa so: „Hast du das auch schon 

gehört? Nein? Noch nicht, also von mir hast du es nicht, pass 

auf, es ist wirklich der Hammer …“ 

Damit haben Sie schon mal gute Grundlagen geschaffen, 

um viele Projektbeteiligte zu verunsichern. Gehen Sie jetzt 

verstärkt vor und schreiben Sie E-Mails mit einem langen CC- 

Verteiler, um Ihre Fragen und Bedenken allen Teilnehmern mitzuteilen. 

Je mehr Sie einladen, umso größer wird die Arbeit für 

die „Change-Agents“. Jetzt bitte aufpassen – halten Sie durch. 

Sie werden mindestens noch drei Mal aufgefordert, Ihre Meinung 

zu überdenken und sich am Veränderungsprozess positiv 

zu beteiligen. Das sollten Sie natürlich nicht tun. Bleiben 

Sie bei Ihren Meinungen und verstärken Sie diese noch – wichtig 

– meiden Sie den direkten Kontakt und schreiben Sie Ihre 

E-Mails mit großem Verteiler. 

Wenn Sie das so weit geschafft haben, sind die Chancen 

sehr groß, dass Sie vor weiteren Veränderungen verschont 

bleiben. Sollten die Veränderungen tatsächlich nicht umgesetzt 

werden können, haben Sie zusätzlich den Vorteil, sich 

als Kollege mit Weitblick darzustellen. Sie hatten es ja schon 

früh kommen sehen … 

Hinweis: Zu Risiken und Nebenwirkungen dieses Vorgehens 

fragen Sie bitte nicht Hans Becker, sondern sich selbst: Lohnt 

sich der Aufwand? //

38 


Vorschau 

Impressum 

Nächstes Mal im DENKRAUM: 

In der nächsten DENKRAUM-Ausgabe lesen Sie: 

GLANZ ODER ELEND: 

WETTBEWERB 

Herausgeber: 

Hans Becker GmbH 

Keltenring 11 

82041 Oberhaching 

Tel. +49 (0)89 / 66 65 83-0 

info@hansbeckergmbh.de 


Chefredaktion: 

Anja Rössel 

Tel. +49 (0)89 / 66 65 83-26 

a.roessel@hansbeckergmbh.de 

M 

ÖGE 

G EWINNEN! 

B ESSE 

R E 

Höher, weiter, schneller? Das Ringen um die bessere Position, 

mehr Leistung, eine höhere Qualifizierung und größere Anerkennung 

bewegt uns – in Beruf, Sport, Wirtschaft und Politik. Erfolg und 

Anerkennung sind willkommene Belohnungen, doch für den Verlierer 

kann es existenzbedrohend werden. 

Wettbewerb, Wettkampf, Wettstreit? 

Wettstreit Mensch kontra Maschine 

„Survival of the Fittest“? 

Fairness – das Spiel braucht Regeln 

Segensreicher Wettbewerb 

Vom Reiz und Risiko der Rankings 

Die Hans Becker GmbH 

Als inhabergeführtes Unternehmen hat sich 

Hans Becker seit über 25 Jahren auf die Optimierung 

des strategischen indirekten Einkaufs 

sowie alle damit verbundenen Prozesse 

spezialisiert. 

Seit 1992 beobachtet Hans Becker die relevanten 

Märkte und verfügt über fundierte Erfahrungen 

in Industrie, Handel, Banken, Versicherungen 

und vielen anderen Branchen. 

Über 450 Klienten konnten bereits von dem 

Spezialwissen der Hans-Becker-Experten 

profitieren und dadurch ihre Effizienz steigern. 

Methoden- und Umsetzungskompetenz 

sind bis heute ein Markenzeichen von 

Hans Becker. 

Porträt 

Ausgabe 7 des 

Magazins DENKRAUM 

erscheint Anfang 2019 

Neben der Durchführung von reinen Kostensenkungsprojekten 

bzw. strategischen Optimierungsprojekten 

in einem klar definierten 

Zeitrahmen übernimmt Hans Becker für die 

Auftraggeber den kompletten oder auch teilweisen 

strategischen Einkauf von Gütern und 

Dienstleistungen. Hierzu gehören auch das 

Coaching von Mitarbeitern im Einkauf sowie 

die nachhaltige und langfristige Qualitätskontrolle 

in den untersuchten Bereichen. Verschiedene 

Onlineangebote runden das Portfolio 

ab und unterstützen die Klienten punktuell. 

HANS BECKER 

Effizient Einkaufen 

Autoren dieser Ausgabe: 

Christian Aigner, Hans Becker, 

Herbert Lechner, Anja Rössel, 

Florian Steinkohl, Silvia Stoll, 

Franz Tramberger 

Lektorat: 

Susanne Schneider 

Gestaltung: 

Freie Kreatur, Ebersberg 

Petra Winkelmeier, 

Andreas Mitterer 

www.freiekreatur.de 

Druck: 

Bayern Print GmbH, Augsburg 

Bildnachweis: 

Titel 1: © FrMorrison /Wikimedia; 

Titel 2: © StanOd/fotolia.de (2); S. 4: 

© Architektur-Bildarchiv/Thomas 

Robbin; S. 5: © Thorsten Jochim /Hans 

Becker GmbH; S. 6: © matiasdelcarmine/fotolia.de, 

© Messe Stuttgart, 

© Hans Becker GmbH, © Constantia 

Flexibles; S. 8/9: © Hans Blossey/ 

Alamy Stock Photo; S. 10–12: © Sarah 

Illenberger (3); S. 13: © Alexander 

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S. 15: © robu_s/ 

fotolia.de; S. 19: © Phil Daub/fotolia. 

de; S. 21/22: © Constantia Flexibles (4); 

S. 23–25: Grafiken: © Freie Kreatur, 

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de, © Marc/fotolia.de, © sergey89rus/ 

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S. 26/27: © pixabay; S. 29: © Messe 

Stuttgart (4); S. 31: © Manuel Adorf/ 

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Becker GmbH; S. 34: © Janis Abolins/ 

fotolia.de; S. 35: © Sylvan Müller, 

AT Verlag/www.at-verlag.ch; S. 36: 

© lockengeloet.com, ; S. 37: © Granger 

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Erscheinungsweise: halbjährlich 

Für unverlangt eingesandte Manuskripte 

und Fotos wird keine Haftung 

übernommen. Trotz sorgfältiger 

Auswahl der Quellen kann für die 

Richtigkeit nicht gehaftet werden. 

Nachdruck und Verwendung, auch 

auszugsweise, nur mit ausdrücklicher 

Genehmigung der Redaktion. 

D ER

Das Einsparpotenzial 

im indirekten Einkauf 

liegt im Durchschnitt bei 

14 % 

* 

*Gem. Studie: Die Bedeutung des strategischen indirekten Einkaufs – 

Potenziale und Implementierungskonzepte; Technische Universität 

München; K. Gegg, M. Gronover, A. Weiß, B. Ströbele, M. Sc.; 2015 

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Telefax +49 (0) 89 / 66 65 83-12 

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