Sales Excellence 9 2018

Zeitschrift für Handelsvermittlung und Vertriebsmanagement 9 | 2018 

Pricing 

Mit digitalen Tools den 

Vertrieb unterstützen Seite 26 

Exponentielle Organisationen 

Inspirationen für den Vertrieb 

der Zukunft Seite 42 

Technischer Vertrieb 

Vertriebsingenieure 

gesucht! Seite 46 

Die Zukunft des B2B-Vertriebs 

Märkte, Kunden und 

Technologien in Bewegung

Foto: © scanrail | gettyimages 

Fintech-Revolution 

4. Konferenz für Finanztechnologie 

Wie Banken, Versicherer, Start-ups und Investoren 

von Kooperationen profitieren 

20. September 2018 | Goethe-Universität | Frankfurt am Main 

Schwerpunktthemen: 

Künstliche Intelligenz und wie sie Banken, Versicherer und Fintechs einsetzen 

Maschinelles Lernen und wie sich Mensch und Roboter ergänzen 

Plattformen und wer die Gunst des Kunden gewinnt 

Standardisierte Schnittstellen und welche Rolle sie bei Kooperationen spielen 

Programm und Anmeldung: 

www.bankmagazinlive.de 

BANKMAGAZINlive | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 

Judith Ballweg | bmlive@springer.com 

Abraham-Lincoln-Straße 46 | 65189 Wiesbaden 

Telefon +49 611 7878-515 | Telefax +49 611 7878-452

INTRO 

Zukunftsmusik 

Gabi Böttcher 

ist Chefredakteurin von Sales Excellence. 

E-Mail: gabi. boettcher@springer.com 

Neue Kunden gefällig? Kein Problem – „Siri“ wird auch diesen 

Wunsch erfüllen. Was jetzt noch Zukunftsmusik ist, dürfte 

in ein paar Jahren eine Selbstverständlichkeit sein. 

Alles nur eine Frage der Zeit. Thomas Leif beschreibt in der 

Titelgeschichte in diesem Heft (Seite 10) anschaulich einige 

Szenarien, die den B2B-Vertrieb der Zukunft (aller Voraussicht 

nach) gewaltig umkrempeln werden. Siri, die in Kürze 

fünf neue Kunden beschaffen kann, ist nur eines davon. 

Kaum ein Thema elektrisiert den Vertrieb derzeit so tiefgreifend 

wie die ungeheuren (oder ungeheuerlichen?) Chancen 

und Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz. Es muss 

ja nicht gleich der perfekt gestylte humanoide Roboter sein, 

der ins Verkaufsgespräch geschickt wird. „Eine App, die mit 

den Daten sozialer Medien arbeitet und auf den Ansprechpartner 

abgestimmte Kontakt-E-Mails produziert“, nennt 

Leif als Beispiel für eine KI-Lösung, die zur Akquise eingesetzt 

werden kann. Und damit den Verkäufer von einer lästigen 

und ungeliebten Routinetätigkeit befreit. 

„Zunächst einmal kann KI zahlreiche Routinetätigkeiten 

abnehmen, was dem Menschen Zeit für komplexere Aufgaben 

verschafft“, betont auch Springer-Autor Peter Gentsch im 

Interview mit Sales Excellence die Zukunftschancen von KI 

(Seite 22). Intelligente Algorithmen könnten die gesamte 

Customer Journey begleiten und erfassen, „sie kategorisieren 

alle verfügbaren Informationen und spielen anhand der jeweiligen 

Zielsetzungen passgenaue Kontakte aus“, erläutert 

der KI-Experte die technischen Möglichkeiten, die den Verkauf 

auf lange Sicht tiefgreifend verändern werden. 

Aber es sind nicht nur die schönen neuen digitalen Technologien, 

die den Vertrieb revolutionieren. Auch das Rollenbild 

des Verkäufers befindet sich im Wandel, denn in Zukunft 

werden völlig neue Fähigkeiten gefragt sein. So wird 

voraussichtlich der „Value Engineer“, der sich unter anderem 

durch unternehmerisches und analytisches Denken sowie 

ausgeprägte Projektmanagement-Fähigkeiten auszeichnet, 

den Verkäufertypus, der durch Überzeugungsfähigkeit und 

Produkt-Know-how erfolgreich war, ablösen. Denn: „Der 

technologiegetriebene, an der Customer Journey orientierte 

und in allen Phasen wertschöpfende Verkaufsprozess erfordert 

sowohl Fähigkeiten zur Analyse als auch fundierte betriebswirtschaftliche 

Kenntnisse“, prognostiziert Leif. 

Von der Bildfläche verschwinden wird der Verkäufer in 

der Welt der unbegrenzten digitalen Möglichkeiten aber keinesfalls. 

Im Gegenteil. Nach Überzeugung von Peter Gentsch 

wird er auch in Zukunft noch eine wichtige Rolle spielen: 

„Vielen Kunden ist ein persönlicher Kontakt wichtig. Gelungene 

Vertriebsstrategien bekommen im Kontext der Digitalisierung 

zwar ein ganz neues Gesicht, dennoch: Empathie 

lässt sich nicht digitalisieren.“ 

Und wo ein Vertriebsteam zugange ist, haben auch Führungskräfte 

noch eine wichtige Aufgabe zu erledigen. Klar 

ist allerdings, dass der Vertrieb der Zukunft anders geführt 

und organisiert werden muss als dies im klassischen Unternehmen 

(noch) üblich ist. Dirk Zupancic legt allen Orientierungssuchenden 

in dieser Frage ans Herz, sich von exponentiellen 

Organisationen wie Google, Facebook, Tesla, Uber oder 

Whatsapp Inspirationen für den Vertrieb der Zukunft einzuholen 

(Seite 42). Von diesen wertschaffenden und wachstumsstarken 

Unternehmen lassen sich wertvolle Erkenntnisse gewinnen, 

wie der Vertrieb künftig aufgestellt sein muss. Etwa 

bei der Automatisierung und Optimierung des einfachen Geschäfts, 

aber auch bei der Professionalisierung des persönlichen 

Verkaufs. Denn exponentielle Organisationen zeichnen 

sich dadurch aus, dass bei ihnen die Zukunftsmusik bereits gespielt 

wird. Zur Nachahmung empfohlen! ■ 

© FotoARTelier 

www.springerprofessional.de 9 | 2018 

3

INHALT 

10 

© nadla / Getty Images / iStock 

AUSGABE 9 | 2018 

6 

9 

10 

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20 

22 

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30 

32 

35 

IN KÜRZE 

Aktuelles 

Personalien 

TITEL: DIE ZUKUNFT DES B2B-VERTRIEBS 

Märkte, Kunden und Technologien in Bewegung 

Szenarien und Prognosen, wie sich der B2B-Vertrieb entwickelt und wie 

Unternehmen mit den Veränderungen mithalten können 

So sieht die Vertriebsorganisation von morgen aus 

Erfolgreiche Vertriebsorganisationen stärken ihren digitalen Vertrieb 

und bereiten ihre Mannschaft professionell auf die Zukunft vor. 

Mehr Gelassenheit bei Prognosen 

Kolumne über die schwierige Vorhersehbarkeit von Trends 

„Künstliche Intelligenz ist eine Führungsaufgabe im Vertrieb“ 

Interview mit dem KI-Experten Peter Gentsch über die Chancen von 

Künstlicher Intelligenz für die Vertriebsarbeit der Zukunft 

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG 

Mit digitalen Tools den Vertrieb unterstützen 

Mit neuen Datenverarbeitungsmethoden ist auch im komplexen B2B- 

Umfeld Echtzeitunterstützung bei der Preisfindung möglich. 

Wenn Chatbots intelligent verkaufen lernen 

Virtuelle Assistenten sollen den Kundendialog der Zukunft intelligent 

steuern und die Präzision im Kundendialog erhöhen. 

Exzellenter Vertrieb für strategische Kunden 

Die Vertriebsarbeit wird nur zum Erfolgstreiber, wenn Key Account 

Management in der Unternehmensstrategie verankert ist. 

Damit der Dialog mit dem Kunden nicht abreißt 

Der Ausfall des CRM-Systems kann verheerend sein – deshalb sollten 

rechtzeitig geeignete Vorsichtsmaßnahmen ergriffen werden. 

4 9 | 2018 www.springerprofessional.de

INHALT 

© istock_onespirit / Getty Images / iStock 

26 42 

© Robert Kneschke/Fotolia 

38 

42 

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50 

54 

Im Neukundengeschäft den Turbo zünden 

Wie mit einer umfassenden Lead-Management-Strategie die Akquisition 

von neuen Kunden effektiv angekurbelt werden kann. 

SALES & SCIENCE 

Inspirationen für den Vertrieb der Zukunft 

Exponentielle Organisationen zeigen, wie Unternehmen und auch der 

Vertrieb zukünftig aufgestellt sein müssen, um erfolgreich zu sein. 

BRANCHEN & MÄRKTE 

Akademisch ausgebildete Vertriebsingenieure gesucht! 

Im technischen Vertrieb ist man mit der Ausbildung von Vertriebsingenieuren 

nicht zufrieden. Doch die Lage bessert sich langsam. 

„Produktexperte mit empathischem Dienstleister-Gen“ 

Interview mit Diplom-Ingenieur Thomas Conrad, VDI, über die 

Herausforderungen im technischen Vertrieb 

Es brummt noch – aber leiser 

Im 22. Online-Vertriebsbarometer der CDH stieg der Anteil schlechter 

Beurteilungen der Geschäftslage. 

3 

60 

62 

64 

65 

66 

SERVICE 

Intro 

Bücher 

Vertretungsangebote 

Veranstaltungen 

Springer Professional 

Vorschau/Impressum 

56 

58 

RECHT & STEUERN 

Wozu Mindestumsatzvereinbarungen? 

Warum Handelsvertreter mit ihren deutschen und europäischen Partnern 

besser keine Mindestumsatzvereinbarungen treffen sollten. 

Regelaltersgrenzen in Arbeitsverträgen 

Das BAG befasste sich mit der Zulässigkeit und wirksamen Vereinbarung 

von Vertragsbestimmungen zu einer Regelaltersgrenze. 

Die 8 Seiten für Mitglieder 

finden Sie in der Heftmitte. 


5

IN KÜRZE | AKTUELLES 

Gehälter für After Sales Manager 

Der After Sales Manager ist für den kaufmännischen und 

technischen Service nach dem Kauf eines Produkts oder einer 

Dienstleistung verantwortlich. Dieser Bereich entspringt 

also der Erkenntnis, dass Kundenbeziehungen auch nach einem 

Geschäftsabschluss bestehen bleiben. Hauptziel dieser 

Tätigkeit ist es, die Kundenzufriedenheit sowie die Kundenbindung 

zu steigern, um zusätzlichen Umsatz zu generieren 

und Empfehlungsmarketing zu betreiben. Dabei kann es sich 

um kleine Geschenke, Infomaterialien, Wartungs- und Reparaturdienste 

oder um Managementleistungen handeln. Je 

nach Berufserfahrung können After Sales Manager mehr als 

85.000 Euro jährlich verdienen, in Unternehmen mit mehr 

als 1.000 Mitarbeiter können es auch über 92.000 Euro sein. 

44 Prozent dieser Kundenzufriedenheits-Spezialisten erhalten 

Prämien als Motivationsanreiz, im Durchschnitt in Höhe 

von 11.000 Euro p.a. Das entspricht etwa 18 Prozent des 

durchschnittlichen Gesamtgehalts. Einen Dienstwagen fährt 

etwa ein Drittel der After Sales Manager. 

Mehr Informationen zu Gehältern in Vertrieb und Marketing 

unter www.compensation-online.de 

After Sales Manager 

90.000 € 

80.000 € 

70.000 € 

60.000 € 

50.000 € 

40.000 € 

Oberes 

Quartil Q3 

Median 

Unteres Quartil Q1 

30.000 € 

3–6 Jahre 7–10 Jahre > 10 Jahre 

Datengrundlage: Ausgewertet wurden 179 Datensätze aus dem 

After Sales aus den Jahren 2017 bis 2018. 

Angaben sind jeweils Gesamtvergütung pro Jahr 

Quelle: Compensation Partner 

Optimierung der Customer 

Journey hat für FSI Priorität 

Von Fintech-Start-ups über Online-Banken bis hin zu den 

Spin-off-Services etablierter Unternehmen: Die Financial 

Services & Insurance (FSI)-Branche erlebt derzeit eine Innovationswelle, 

die das Zusammenspiel von Unternehmen und 

Kunden völlig neu gestaltet und besondere Herausforderungen 

mit sich bringt. Der aktuelle Adobe Report „Digitale 

Trends 2018 im Finanzdienstleistungssektor“ macht deutlich, 

wie sehr bei Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungssektor 

dabei der Fokus auf dem Kundenerlebnis und 

der Customer Journey liegt. 81 Prozent der Befragungsteilnehmer 

aus diesem Sektor stuft die Optimierung der Customer 

Journey als „sehr wichtig“ ein, 36 Prozent sehen das 

Kundenerlebnis als den wichtigsten Faktor an, um sich von 

der Konkurrenz abzugrenzen. Darüber hinaus stehen Datadriven 

Marketing, Personalisierung sowie KI bei der Verbesserung 

der Customer Experience ganz oben auf der Agenda. 

61 Prozent der Befragungsteilnehmer nutzen in ihren Unternehmen 

bereits Künstliche Intelligenz oder planen, damit im 

kommenden Jahr zu beginnen. 

Die Ergebnisse des Reports stehen unter adobe.ly/2A6Ifuj 

zum Download zur Verfügung. 

Scheu vor neuen Technologien 

Die Anforderungen, die das Kundendatenmanagement in Vertrieb 

und Marketing zu erfüllen hat, nehmen kontinuierlich zu. 

Einer Studie des Datenmanagement-Dienstleisters Uniserv zufolge 

halten jedoch zwei Drittel der Fach- und Führungskräfte 

in deutschen Unternehmen ihr Kundendatenmanagement für 

nicht effizient genug. Fast die Hälfte stuft zudem die Qualität 

der gesammelten Kundendaten als niedrig oder sogar sehr 

niedrig ein. Der Wunsch zur Optimierung ist bei 57 Prozent so 

groß, dass sie kontinuierlich in entsprechende Maßnahmen investieren. 

Dafür schlagen die meisten Unternehmen jedoch 

eher traditionelle, altbewährte Wege ein. So setzen lediglich 17 

Prozent dazu auf Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles 

Lernen (Machine Learning). Einer der Gründe für diese Scheu 

vor neuen Technologien: Da KI und maschinelles Lernen mit 

großen Unsicherheiten behaftet sind, verzichten viele Unternehmen 

aus Angst vor Fehlern lieber ganz darauf. Obwohl fast 

90 Prozent der von Uniserv Befragten meinen, dass KI und ML 

in Zukunft eine wichtige Rolle einnehmen werden, stellt sich 

für 21 Prozent das Thema als deutlich zu komplex dar. Und 

mehr als die Hälfte gesteht, dass ihnen das notwendige Knowhow 

fehlt, um KI-Initiativen umzusetzen. 

Die Ergebnisse der Uniserv-Studie finden Sie unter www. 

uniserv.com. 


Dramatischer Fachkräftemangel im Vertrieb 

IN KÜRZE | Aktuelles 

Laut einer Studie der Manpower-Gruppe hat sich der Fachkräftemangel 

in Deutschland weiter verschärft. Besonders 

dramatisch ist die Situation im Vertrieb – damit 

ist die wirtschaftliche Basis vieler Unternehmen 

gefährdet. In einer gemeinsamen 

Erklärung warnen 

der Bundesverband der Vertriebsmanager 

(BdVM) und 

das Sales & Marketing Department 

(SMD) der Ruhr- 

Universität Bochum davor, 

diese Entwicklung zu unterschätzen. 

„Gerade im Industriegüterbereich 

handelt es sich um hochkomplexe, 

sehr individuelle Produkte. Wenn 

man fachlich nicht in der Lage ist, diese Produkte zu verkaufen, 

ist die Basis unseres Wirtschaftens in ernster Gefahr“, 

kommentiert Prof. Dr. Jan Wieseke vom SMD. Mehr als die 

Hälfte der Unternehmen in Deutschland hat jedoch erhebliche 

Probleme, Fachkräfte zu rekrutieren. Immer mehr Vertriebspositionen 

bleiben unbesetzt. BdVM-Präsidentin 

Christina Riess warnt vor schwerwiegenden Folgen des Fachkräftemangels. 

Ein Verkäufer sei in seiner Rolle 

als Berater für hochkomplexe Produkte 

und Dienstleistungen unerlässlich 

– besonders häufig treffe das im 

Bereich Business-to-Business 

(B2B) zu. Doch durch den 

Mangel an Fachkräften könne 

der Vertrieb seiner eigentlichen 

Rolle als „Wachstumsmotor 

der deutschen Wirtschaft“ 

nicht gerecht werden. Riss 

und Wieseke plädieren deshalb für eine 

deutlich ziel- und praxisorientiertere Vertriebsausbildung 

– speziell im Hinblick auf die zunehmenden 

Anforderungen der Industrie 4.0. 

Die Manpower-Studie gibt es unter der Web-Adresse 

www.manpowergroup.de/neuigkeiten/studien-und-research/ 

studie-fachkraeftemangel/ 

MILLER HEIMAN GROUP 

SALES 

ENABLEMENT 

SUMMIT 

LONDON 8.11.2018 

Mit der ersten Fachkonferenz zum 

Thema Sales Enablement unterstützt die 

Miller Heiman Group Unternehmen 

dabei, die Disziplin Sales Enablement 

von der Definition bis zur Umsetzung 

besser zu verstehen und alle Facetten 

für eine erfolgreiche Implementierung 

zu nutzen. 

Keynotes, Workshops und eine Podiumsdiskussion mit Experten in Kooperation 

mit dem International Journal of Sales Transformation sorgen für professionelle 

Impulse zur erfolgreichen Einführung des Sales Enablement Performance 

Modells. Die Veranstaltung wird in englischer Sprache durchgeführt. 

Infos und Buchung: Miller Heiman Europe GmbH 

Fleurystraße 7 · D-92224 Amberg 

FreeCall: 00800 573 893 70 

www.millerheimangroup.de/events

IN KÜRZE | AKTUELLES 

Fehler bei der KI-Einführung vermeiden 

Etliche Unternehmen müssen sich auch 

im Vertrieb mit der Künstlichen Intelligenz 

beschäftigen, denn sie wird in 

den kommenden Jahren immer mehr 

zum Standard. Doch die meisten von 

ihnen verfügen noch über eher wenig 

Erfahrung mit dem Einsatz dieser 

Technologie. Typische Fehler, die 

schnell zum Stolperstein bei der Implementierung 

durch KI werden können, 

© kentoh / Getty Images / iStock 

sollten vermieden werden: Oft fehlt 

durch KI zum Beispiel ein echter Mehrwert, 

beispielsweise höhere Kundenzufriedenheit, 

Cross- oder Upselling- 

Möglichkeiten und Prozessoptimierungen. 

Anwendern wird zudem häufig 

nicht kommuniziert, dass sie mit einem 

KI-gestützten System interagieren, etwa 

mit Chatbots. Darüber hinaus sind 

die Datengrundlagen unzureichend, KI 

eignet sich nicht für alle Anwendungsfälle, 

oder sie wird zu unflexibel konzipiert, 

so dass Fachabteilungen keine 

ausreichenden Möglichkeiten zur Anpassung 

haben. Zudem führen Unternehmen 

oft KI-Lösungen ein, die in Pilotprojekten 

gut funktionieren, in der 

Praxis aber nicht gut skalierbar sind. 

Mehr Informationen zu KI in Unternehmen: 

www.springerprofessional.de/ 

link/15837528 

Mittelstand profitiert von 

Digitalisierung 

Eine neue Mittelstandsstudie des Handelsblatt Research Instituts 

im Auftrag der Telekom hat ermittelt, dass 39 Prozent 

der deutschen Mittelständler bereits eine „digitale Dividende“ 

erzielt. Das heißt: Bei diesen Unternehmen übersteigen 

die Vorteile die Kosten der bisher eingesetzten 

Digitalisierungsprojekte. Nur bei knapp jedem fünften Unternehmen 

haben die Investitionen bisher nicht zu finanziellen 

Vorteilen geführt. Fast die Hälfte der Mittelständler 

sieht die Digitalisierung als Chance, die eigene Wettbewerbsposition 

zu stärken. Wichtiger Baustein der digitalen 

Transformation ist die Kundenansprache über neue Kommunikationskanäle, 

der bei 40 Prozent der Unternehmen 

ein großer Kostenfaktor war. Gefragt nach den wichtigsten 

Effekten von Digitalisierungsprojekten auf Abläufe 

im Unternehmen, bewertet der Mittelstand den Ausbau 

digitaler Geschäftsprozesse besonders hoch, gefolgt von 

Produkt- und Servicequalität. 

Die komplette Studie steht unter http://bit.ly/2LqkFxW 

zum Download zur Verfügung. 

Pricing professionalisieren 

Viele Unternehmen der Automobilzulieferindustrie haben 

noch nicht erkannt, dass das Pricing der wichtigste Gewinntreiber 

im Unternehmen ist. Das ist das Fazit der empirischen 

Studie „Pricing-Prozesse in der Automobilzulieferindustrie“ 

der PFH Private Hochschule Göttingen, die sich mit der Preisgestaltung 

und den damit verbundenen strategischen Möglichkeiten 

bei Automobilzulieferern befasst. Danach wird dem 

Preis im Vergleich zu den übrigen Gewinntreibern – neben 

dem Preis die variablen und die fixen Kosten sowie die Absatzmenge 

– der geringste Stellenwert beigemessen. Kostensenkungen 

sowie Volumensteigerungen sehen Zulieferer als wichtiger 

für eine verbesserte Ertragskraft an als eine verbesserte 

Preisdurchsetzung. Die Studie zeigt aber auch, welche Elemente 

des Pricing-Prozesses den Automobilzulieferern Ansatzpunkte 

bieten, um die Durchsetzung der eigenen Preisstrategie 

zu verbessern. „Automobilzulieferer sollten ihr Pricing 

auch organisatorisch stärken, um sich dem Preisdruck der 

Hersteller zur Wehr setzen und Wertschöpfungspotenziale 

nutzen zu können“, rät etwa Maximilian Mitschke, Mitautor 

der PFH-Studie. 

Weitere Ergebnisse der Studie: www.pfh.de/studien 


IN KÜRZE | Personalien 

Zimdahl steigt bei 

Check Point auf 

Kai Zimdahl ist neuer 

Country Manager Germany 

bei Check Point 

Software Technologies. 

Der erfahrene Vertriebsmanager 

ist bereits seit 

2004 bei dem israelischen Hersteller von 

Sicherheitslösungen für den Cyperspace 

tätig und verantwortete zuletzt als Sales 

Director den deutschen Vertrieb. 

Raytz ist KAM 

bei Kelobit 

Jesse Jansen ist neuer Assistant 

Director of Sales im 

Tagungs- und Konferenzhotel 

Dolce Bad Nauheim. 

Zuvor war er in dem Vier-Sterne-Haus in 

der Wetterau bereits zwei Jahre als Sales 

Manager tätig. Zu seinen Hauptaufgaben 

zählen nun die Betreuung von Kunden 

und Großkunden in den Gebieten Rhein- 

Main, Norddeutschland und Benelux 

sowie Vertragsverhandlungen im MICEund 

Corporate-Segment, CRM und Strategieplanung. 

Außerdem ist er für Verkaufsreisen, 

Messeauftritte, Roadshows 

und Famtrips sowie das Cross Selling 

innerhalb der internationalen Dolce-/ 

Wyndham-Hotel-Gruppe zuständig. 

Internationale 

Sales- und 

Leadership- 

Trainings 

Anna Raytzme verstärkt 

seit dem 1. August 

als Key Account 

Managerin das Team 

der Kelobit IT-Experts 

GmbH. Die gelernte 

Kauffrau für Dialogmarketing war zuvor 

in verschiedenen Vertriebspositionen 

bei der Deutschen Telekom AG 

und bei der Leipziger Desk Center Solutions 

AG tätig. Zuletzt stand Raytz als 

Vertriebsleiterin beim Kelobit-Partner 

7Analyse unter Vertrag. 

Mit Andreas Rapp hat der 

dänische Sound-Experte 

Jabra einen neuen Managing 

Director Central Europe 

Consumer Solutions verpflichtet. Rapp 

verantwortet damit das Retail- und 

Onlinegeschäft in der DACH-Region, 

Osteuropa und Russland. Seine Hauptziele 

sind die Einführung eines selektiven 

Vertriebs, um eine optimale Vermarktung 

der Jabra-Produkte im Handel zu gewährleisten, 

und der Ausbau der Marktanteile 

für Stereo-Bluetooth-Kopfhörer. 

Jahn verstärkt 

Serviceplan-Vertrieb 

Jan-Philipp Jahn, 

Managing Director 

China, ist seit dem 1. 

Juli Managing Director 

Global Key Accounts 

bei der Serviceplan 

Gruppe. In dieser Funktion ist er unter 

anderem für den Aufbau eines globalen 

Key Account Management Teams sowie 

für die Entwicklung von Kunden des 

Unternehmens an den internationalen 

Standorten verantwortlich. 

Monika Füllmann leitet 

jetzt den Vertrieb der Infoniqa 

HR Gruppe in Deutschland. 

Davor war sie in führenden 

Funktionen für den Vertrieb bei 

verschiedenen Unternehmen zuständig. 

Zuletzt verantwortete sie mehrere Jahre 

die Leitung des Direktvertriebs im Neukundengeschäft 

bei Sage. 

Dirk Schilmöller ist neuer Chief Commercial 

Officer (CCO) von Kebony. In 

dieser Position soll der ehemalige Hansgrohe-Manager 

eine zentrale Rolle bei 

der Stärkung der weltweiten Vertriebsund 

Marketingaktivitäten des norwegischen 

Holzherstellers spielen. 

Individuelle Lösungen 

seit 1912 

90 Länder 

30 Sprachen 

9 Mio. Teilnehmer 

dalecarnegie.de 

www.springerprofessional.de 

9 

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Märkte, Kunden und 

Technologien in Bewegung 

Die tiefgreifenden Umwälzungen, die Digitalisierung, Automation und Künstliche 

Intelligenz in allen Wirtschaftsbereichen hervorruft, machen auch vor dem 

Vertrieb nicht halt. Die Frage wird immer drängender: Wie sieht die Zukunft des 

B2B-Vertriebs aus? Und wie können Unternehmen mit der hohen Taktzahl, die die 

Veränderung derzeit vorlegt, mithalten? 

Es ist nicht allein die Globalisierung der Märkte, die Veränderung 

vorantreibt. Die klassischen Branchengrenzen werden 

immer diffuser. Der größte Online-Buchhandel der Welt 

ist gleichzeitig Anbieter für Cloud-Lösungen. Telekommunikationsunternehmen 

mit dem Draht zum Kunden werden 

Healthcare-Anbieter. Digitalisierung schafft vollkommen 

neue Geschäftsmodelle, Absatzmöglichkeiten und Einkaufsmöglichkeiten. 

In diesem Umfeld alarmieren Kennzahlen aus dem Vertrieb. 

Aktuelle Studien machen deutlich, dass immer weniger 

Vertriebsmitarbeiter ihre Zielvorgaben erreichen. Waren 

es im Jahr 2012 noch mehr als 60 Prozent der Verkäufer, die 

ihre Vorgaben erreichten, sank der Wert bis zum Jahr 2017 

um fast zehn Prozent (siehe Abbildung 1). Konnten Unternehmen 

2012 noch 48,3 Prozent ihrer prognostizierten Projekte 

in Aufträge umwandeln, ging die Zahl der erfolgreich 

abgeschlossenen Projekte 2017 auf 46,9 Prozent zurück. 

Auch das Arbeitsumfeld für Vertriebsmitarbeiter wird zunehmend 

komplexer. Auf Kundenseite wächst die Zahl der 

Stakeholder, die bei der Entscheidungsfindung im Einkauf 

mitwirken – 2016 waren das durchschnittlich 5,8 Entscheider, 

denen ein Verkäufer oder ein Verkaufsteam gegenüber- 


TITEL | DIE ZUKUNFT des B2B-VERTRIEBS 

Kompakt 

■ 

■ Digitalisierung und Automatisierung sind in mehrfacher 

Hinsicht eine Herausforderung für Unternehmen: 

Das Einkaufsverhalten von Kunden ändert 

sich enorm. Verkaufsorganisationen müssen Prozesse 

effizienter und kundenorientierter gestalten. 

■■ 

Die drei wichtigsten Faktoren für Transformation 

im Vertrieb sind: Der Einsatz künstlicher Intelligenz 

in Vertriebsprozessen. Die Rekrutierung von Mitarbeitern, 

die dem Job-Profil des „Value Engineer“ 

entsprechen sowie die konsistente Schulung von 

Vertriebsprofis. 

■■ 

Verkaufsmethodik braucht in Zukunft einen ganzheitlichen 

Ansatz. Das Sales-Enablement-Modell 

bietet die Perspektiven, um Vertrieb nachhaltig zu 

entwickeln. 

stand. Auf Kundenseite verlangen Einkaufsstrategien Verkäufern 

neue Lösungswege ab. Immer häufiger entscheiden 

Kunden ergebnisorientiert. Der Anteil der Kunden, die bei 

der Beschaffung von Lösungen einen ROI-Ansatz verfolgten, 

stieg zwischen 2011 und 2016 um mehr als 20 Prozent. 

Zudem hat sich das Kundenverhalten in den vergangenen 

Jahren massiv verändert. Was wollen Kunden im B2B-Business 

wirklich? Neue Studienergebnisse zeigen deutlich, dass 

der konventionelle Vertrieb im komplexen Prozess der Informationsbeschaffung 

des Kunden an Bedeutung verliert. 

Auf die Frage, welche Ressourcen Kunden nutzen, um Lösungen 

für ihre geschäftlichen Herausforderungen zu finden, 

steht der klassische Verkäufer laut Umfragen an vorletzter 

Stelle. Webrecherchen und Online-Informationen von Anbietern 

hingegen werden von über 60 Prozent aller Käufer 

genutzt. Wird B2B-Verkauf dadurch zum SB-Geschäft für 

Einkäufer? Keineswegs. Bisher geben nur 2,6 Prozent aller 

Kunden an, dass sie es kaum erwarten können, bis sie B2B- 

Geschäfte nur noch online abwickeln können. Kunden wünschen 

sich in der überwiegenden Mehrheit (90 Prozent aller 

Befragten) eigentlich kompetente, weitsichtige Beratung bei 

der Lösung ihrer Probleme – die Herausforderung für Sales- 

Organisationen in den kommenden Jahren. 

Die drei Kernfelder der Transformation 

1. Digitalisierung und der Einsatz von Künstlicher Intelligenz: 

Die Nutzung digitaler Systeme zum Management von 

Kundenbeziehungen bis hin zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz 

zur Verbesserung der Customer Experience im Vertrieb 

stellen die wichtigste Entwicklung für den B2B-Vertrieb dar. 

Welche Chancen bietet der Einsatz künstlicher Intelligenz? 

Welche Risiken birgt das Thema? Wie können Verkaufsorganisationen 

Digitalisierung für den Vertrieb optimal 

nutzen? Wie können Unternehmen KI im Vertrieb sinnvoll 

einsetzen? 

2. Demografische Entwicklung und Talent Management: 

Demografische Entwicklung und die generelle Lebenseinstellung 

der Generation Y und der Millennials erfordern 

Umdenken im Umgang mit Mitarbeitern – auch im Vertrieb. 

Junge, digital affine Mitarbeiter sind für Verkaufsorganisationen 

ein Potenzial, das nachhaltig entwickelt werden muss. 

3. Schulung und Weiterbildung: Komplexität wird sich auch 

auf die notwendige Weiterbildung von Mitarbeitern auswirken. 

„Life long learning“ wird für Unternehmen wie Mitarbeiter 

zu einem entscheidenden Faktor für Wettbewerbsfä- 

Abb. 1 

Vertriebsmitarbeiter, 

die ihre Zielvorgaben erreichen 

Abb. 2 

Entscheidungsfindung im Einkauf: Unternehmen, 

die ROI-Berechnungen erwarten 

63,0 % 63,0 % 

58,2 % 58,1 % 57,2 % 55,8 % 53,0 % 

61,4 % 

40,2 % 

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 

Angaben in Prozent 

Quelle: CSO Insights Studie „The Growing Buyer-Seller Gap: Results of the 2018 

Buyer Preferences Study“; © Miller Heiman Group 2018 

Fünf-Jahres-Durchschnitt 2016 


Quelle: CSO Insights Research; © Miller Heiman Group 2018 


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higkeit. Die Anforderungen, die durch Digitalisierung und 

die neuen Mitarbeitergenerationen gestellt werden, müssen 

durch die Bereitschaft für neue Formen von Weiterbildung 

erfüllt werden. 

Digitalisierung und künstliche Intelligenz 

im Vertrieb 

„Siri, ich brauche fünf neue Kunden.“ „Einen Moment, bitte.“ 

Das klingt nach Zukunftsmusik? Stimmt – noch! Wir 

sind noch nicht so weit, dass digitale Assistenten auf dem 

Smartphone in kürzester Zeit neue Kunden präsentieren 

können, die ein Vertriebsmitarbeiter dann bearbeiten kann. 

Aber die Technologie ist auf dem besten Weg dahin. So gibt 

es bereits eine Software, die lästige und zeitaufwändige Akquise-Mailings 

an neue Kunden übernimmt und dabei Kunden 

auch noch individuell anspricht. Es handelt sich dabei 

um eine App, die mit den Daten sozialer Medien arbeitet und 

auf den Ansprechpartner abgestimmte Kontakt-E-Mails produziert. 

Nur ein Beispiel für digitale Lösungen, die den Arbeitsalltag 

im Vertrieb nachhaltig verändern. 

„KI setzt ein enormes Potenzial frei, 

das durch die Konzentration auf die 

Kernaufgaben entsteht.“ 

Auf der Ebene des Vertriebsmitarbeiters im Kundenkontakt 

können digitale Lösungen heute bereits eine Vielzahl von Aufgaben 

übernehmen, die zeitaufwändig sind und als Belastung 

empfunden werden. Dazu gehören Tätigkeiten wie Informationen 

über die Kundenorganisation und Ansprechpartner generieren, 

die Planung von Meetings unterstützen, Gesprächsberichte 

transkribieren oder den persönlichen Workflow bei 

der Bearbeitung von Kundenprojekten zu standardisieren. 

Vertriebsorganisationen profitieren auf mehreren Ebenen, 

wenn sie künstliche Intelligenz im Vertrieb nutzen. Diese 

Systeme erledigen Routineaufgaben zu einem Bruchteil der 

Kosten, die Unternehmen investieren müssten, wenn Sie Assistenten 

für ihre Verkäufer einstellen würden. Zudem werden 

diese Systeme im Laufe der Zeit immer leistungsfähiger. 

Sie werden in Zukunft auch immer mehr Routineaufgaben 

übernehmen. Genau diese Aufgaben, die die Zeit der Verkäufer 

verbrauchen: Infos in ein CRM einpflegen, das Aktualisieren 

von Forecasts oder Kunden über neue Produkte informieren. 

Doch es geht nicht um Entlastung allein, sondern 

auch darum, Produktivität zu erhöhen. Ein Vertriebsmitarbeiter 

nutzt nur 36 Prozent seiner Arbeitszeit für seine Kernaufgaben 

– den Verkauf und die Betreuung von Kunden. Die 

restlichen 64 Prozent werden für administrative Aufgaben, 

Meetings und Reisezeiten aufgewendet. KI setzt somit ein 

enormes Potenzial frei, das durch die Konzentration auf die 

Kernaufgaben entsteht. 

Millenial Seller mit neuen 

Wertevorstellungen 

Der demografische Wandel wird auch Auswirkungen auf 

Vertriebsorganisationen haben. Mit den Millennials kommt 

eine neue Generation von Mitarbeitern mit neuen Wertevorstellungen 

in die Arbeitswelt. Sie fordern Unternehmen, 

denn sie wollen mehr Flexibilität in der Ausübung ihres Jobs. 

Sie sind weniger vergütungsorientiert, sondern legen Wert 

auf ein förderndes Umfeld. Sie sind digital affin und damit 

fit im Umgang mit moderner Technologie – beste Voraussetzungen, 

um in der digitalen Transformation eine bestimmende 

Rolle einzunehmen. 

Das veränderte Kundenverhalten fordert jedoch, dass Verkäufer 

mit neuen, verbesserten Skills ausgerüstet werden. Die 

Zeiten sind vorbei, in denen es ausreichte, eine gute persönliche 

Beziehung zu Kunden aufzubauen, eine Lösung gut zu 

präsentieren und durch Persönlichkeit zu überzeugen. In Zukunft 

sind neue Fertigkeiten gefragt. 

Vertriebsmitarbeiter müssen über ausgeprägte analytische 

Fähigkeiten verfügen, um für Kunden nicht allein eine Lösung 

zu entwickeln, sondern zusätzlich Mehrwert zu bieten 

und eine weitere Perspektive aufzuzeigen. Dazu gehören neben 

den klassischen Verkaufsfähigkeiten vor allem zunehmend 

betriebswirtschaftliche Kenntnisse. 

Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, diese 

Talente zu identifizieren, in das Unternehmen zu integrieren 

und bestenfalls langfristig zu binden. Dabei wandelt sich 

das Bewerberprofil deutlich. Der Verkäufertypus, der durch 

Überzeugungsfähigkeit, Produkt-Know-how und der Fähigkeit, 

Beziehungen aufzubauen erfolgreich war, gehört der 

Vergangenheit an. Für die Zukunft ist ein neuer Verkäufertypus 

gefragt: Der „Value Engineer“ (siehe Kasten „Verkäufertypus 

der Zukunft“). 

Der technologiegetriebene, an der Customer Journey orientierte 

und in allen Phasen wertschöpfende Verkaufsprozess 

erfordert sowohl Fähigkeiten zur Analyse und der Entwicklung 

projektbezogener Lösungen als auch fundierte betriebswirtschaftliche 

Kenntnisse. Daher müssen sich Unternehmen 

darauf einstellen, in neuen akademischen Bereichen 

Vertriebsnachwuchs zu rekrutieren. Prädestiniert für diese 

Aufgaben sind Fachkräfte aus dem MINT-Bereich, also den 

Fachbereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaf- 



ten und Technik. Mitarbeiter mit MINT-Background sind 

eher dazu in der Lage, in einer technikintensiven Umgebung 

Herausforderungen zu lösen. 

Mit „Life long learning 4.0“ vom 

Wettbewerb abheben 

Die veränderten Anforderungen an den Vertrieb erfordern 

auch vollkommen neue Wege in der Mitarbeiterschulung. 

Um in der Wahrnehmung von Kunden langfristig als strategischer 

Berater anerkannt zu werden, müssen Vertriebsmitarbeiter 

ein wesentlich breiteres Spektrum an Leistungen 

und Fertigkeiten als bisher abdecken. Training im Vertrieb 

muss exakt diesen Bedarf erfüllen. 

Das beginnt bei der Verkaufsmethodik. Studien belegen, 

dass Unternehmen, die über einen formalen Verkaufsprozess 

verfügen und diesen konsequent umsetzen, deutlich bessere 

Ergebnisse erzielen. Der Prozentsatz der Vertriebsmitarbeiter, 

die ihre Zielvorgaben erfüllen, liegt bei Anwendung eines 

formalen oder dynamischen Verkaufsprozesses bei 60 

Prozent – deutlich über dem Durchschnitt. Verkäufer, die 

ohne vorgegebenen Prozess arbeiten, erreichen nur zu 47 

Verkäufertypus der Zukunft 

Was „Value Engineers“ mitbringen müssen: 

■■Geschäftssinn und unternehmerisches Denken 

■■Projektmanagement-Fähigkeiten 

■■systematisches Vorgehen 

■■Marktkenntnisse 

■■analytisches Denken 

■■betriebswirtschaftliches Verständnis 

Prozent ihre Ziele. Training zur Vermittlung einer professionellen 

Verkaufsmethodik innerhalb eines festgelegten Prozesses 

wird daher in Zukunft zu einem immer wichtigeren 

Faktor für geschäftlichen Erfolg. Schulungen leisten zudem 

einen wichtigen Beitrag zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. 

Die Vermittlung der Fertigkeiten, die aktuelle Anforderungen 

auf Einkaufsseite erfüllen, ist der erste Schritt in der 

Schulung von Mitarbeitern, um langfristig erfolgreich zu arbeiten. 

Auch in der Mitarbeiterschulung wird in Zukunft Künstliche 

Intelligenz eine Rolle spielen. Neue Formen der digita- 

springer-gabler.de 

Best Practices 

H. Lennarz 

Growth Hacking mit Strategie 

Wie erfolgreiche Startups und 

Unternehmen mit Growth Hacking ihr 

Wachstum beschleunigen 

2017. XVIII, 147 S. 27 Abb. Brosch. 

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ISBN 978-3-658-16230-6 

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ISBN 978-3-658-16231-3 (eBook) 

• Erfahre von einem professionellen Growth Hacker, was alles zu tun ist, 

um ein Startup oder ein Unternehmen mit Growth Hacking schneller 

erfolgreich zu machen 

• Lese, womit man am besten starten sollte, wenn man für sein Produkt 

mit Growth Hacking schneller Interessenten und Kunden finden will 

Dieses Buch erklärt ausführlich Lennarz´ Best Practices für die erfolgreiche 

Einführung einer Growth-Hacking-Umgebung für Startups, kleinebis 

mittelständische sowie große Unternehmen. 

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A37790


len Wissensvermittlung adressieren speziell die jüngere Generation 

von Verkäufern. Präsenzschulungen werden sicher 

nicht aussterben, jedoch von digitalen Lernformen unterstützt. 

Denn die neue Generation von Mitarbeitern erwartet, 

auf Lerninhalte jederzeit und überall zugreifen zu können. 

Die Aufarbeitung von Inhalten, didaktische Konzepte und 

die Bereitstellung moderner Formen des Lernens über Online-Plattformen 

oder Video-Sessions ist jetzt bereits möglich 

und wird in Zukunft an Bedeutung gewinnen. 

„90 Prozent aller Kunden wünschen 

sich, dass Verkäufer frühzeitig im 

Einkaufsprozess ihre Aufgabe 

wahrnehmen.“ 

Digitale Lösungen und Künstliche Intelligenz werden speziell 

im Vertriebscoaching eine zunehmend große Rolle spielen. 

Gezieltes Coaching basierend auf Datenanalysen wird 

dazu beitragen, das Leistungspotenzial von Mitarbeitern individuell 

zu verbessern. Lautete bisher die Frage in einer 

Coaching-Session „Wie ist das Meeting mit dem Kunden gelaufen?“, 

können Teamleiter in einer Coachingfunktion zukünftig 

präzise auf Daten zugreifen und gezielt auf das Verhalten 

des Mitarbeiters eingehen: „Ich habe mir die Analyse 

Ihres Meetings angesehen und festgestellt, dass wir keine klare 

Handlungszusage erhalten haben.“ 

Die Analyse der Aufzeichnungen von Kontakt- oder Verkaufsgesprächen 

wird es möglich machen, Schwachpunkte im 

Verkaufsverhalten zu identifizieren und durch individuelle 

Coaching- und Trainingseinheiten zu optimieren. Diese Trainingseinheiten 

werden zunehmend modular aufgebaut sein 

und durch ihre digitale Verfügbarkeit Lernen oder Vertiefung 

von Lerninhalten jederzeit an jedem Ort möglich machen. 

Zukunftsthema Sales Enablement 

„Es reicht nicht aus, einem Kunden ein Produkt zu verkaufen. 

Es muss fortwährendes Interesse am Erfolg des Kunden 

vorhanden sein.“ So bringt das Feedback eines Umfrageteilnehmers 

Kundenerwartungen auf den Punkt. Verkäufer müssen 

dazu in der Lage sein, neben der präzisen Bedarfsanalyse 

und der auf den Kunden abgestimmten Lösung der Kundenorganisation 

auch Mehrwert und Perspektive zu bieten. 

Um für den zukünftigen Wettbewerb gerüstet zu sein, benötigen 

Verkaufsorganisationen einen neuen, umfassenden 

Ansatz für Vertrieb: Sales Enablement. Training, Coaching 

und der gezielte Einsatz digitaler Werkzeuge und Künstlicher 

Intelligenz sind Facetten dieser Disziplin, die Vertrieb ganzheitlich 

betrachtet und systematisch-strategisches, vernetztes 

Vorgehen einfordert. Routinetätigkeiten reduzieren und analytische 

Unterstützung im Verkaufsprozess einsetzen sind nur 

ein Faktor, der Vertrieb in Zukunft erfolgreich gestaltet. 

Die Bedeutung von Sales Enablement belegen Untersuchungsergebnisse: 

So kann die Zahl der Unternehmen, die eine 

eigene Stelle oder Abteilung für diesen Bereich eingerichtet 

haben, zwischen 2012 und 2017 ein rasantes Wachstum verzeichnen 

(siehe Abbildung 3). Unternehmen, die Sales Enablement 

stringent umsetzen, profitieren von besseren Werten 

in der Erreichung ihrer Umsatzziele (siehe Abbildung 4). 

Abb. 3 

Unternehmen, die über eine Funktion 

oder einen Verantwortlichen für 

Sales Enablement verfügen 

Abb. 4 

80,3 % 

Umsatzzielerreichung 

88,5 % 

59,2 % 

19,3 % 

2013 2017 


Quelle: 2017 CSO Insights Sales Enablement Optimization Study; 

© Miller Heiman Group 2018 

Ohne Sales Enablement Mit Sales Enablement 


Quelle: 2017 CSO Insights Sales Enablement Optimization Study; 

© Miller Heiman Group 2018 



Verkaufsorganisationen haben einen enormen Bedarf an 

Transformation, um den Herausforderungen zukünftiger Entwicklungen 

gerecht zu werden. Dazu ist in erster Linie ein vollkommen 

neues Mindset notwendig. In Zukunft punkten Organisationen, 

die innerhalb der eigenen Struktur Insellösungen 

beseitigen und formale, bereichsübergreifende Zusammenarbeit 

umsetzen. In der Kommunikation müssen Unternehmen 

ebenfalls umdenken. Die reine Nutzendarstellung von Produkten 

oder Dienstleistungen reicht Kunden nicht aus und dient 

„Im Zusammenspiel mit gezielter 

Weiterbildung kann KI nur zu 

einem wichtigen Ziel für jede 

Verkaufsorganisation führen: eine 

höhere Qualität des Vertriebs.“ 

im besten Fall zur Vorabinformation. Sobald sich der Kunden 

in der kaufentscheidenden Phase der Customer Journey befindet, 

muss er mit Wertebotschaften überzeugt werden: Inhalte, 

die Mehrwert aufzeigen und Perspektive für die Nutzungsdauer 

eines Produktes darstellen. Value Messaging und Content 

Management sind daher weitere wichtige Facetten des Sales 

Enablement. Vertriebsleistung lässt sich langfristig nur auf hohem 

Niveau halten oder nachhaltig steigern, wenn stringente 

Methodik, formalisierte Prozesse und eine „Sprache” im Verkauf 

angewendet werden. 

KI – Jobkiller oder Business-Booster? 

Macht künstliche Intelligenz den Verkäufer überflüssig? Mit 

Sicherheit nicht. Denn 90 Prozent aller Kunden wünschen 

sich, dass Verkäufer frühzeitig im Einkaufsprozess ihre Aufgabe 

wahrnehmen. Allerdings unter der Voraussetzung, dass 

sie das Business des Kunden kennen und verstehen, über ausgezeichnete 

Kommunikationsfähigkeit verfügen, sich auf 

langfristige Betreuung auch nach dem Verkauf konzentrieren 

und dem Kunden klaren Mehrwert bieten können. 

Allerdings wird der Einsatz von KI den Vertrieb nachhaltig 

verändern. Datengestützte Systeme werden nicht nur intelligente 

Analysen zur Leadgewinnung ermöglichen. Sie 

werden auch die Identifikation und Bewertung von Verkaufschancen 

im Prozess präzisieren, da Algorithmen das Bauchgefühl 

des Verkäufers ersetzen und anhand festgelegter Faktoren 

die Chancen auf Erfolg unvoreingenommen ausrechnen. 

Zeitaufwändige, manuelle Recherchen werden automatisiert 

– Arbeitszeit wird effizient eingesetzt. Intelligente 

Studien 

■ 

■ 

■ World-Class Sales Practices Study 2017 

■ The Growing Buyer-Seller Gap: Results of the 2018 

Buyer Preferences Study 

Die Studien können kostenlos bei der Miller Heiman 

Group angefordert werden. 

E-Mail: emea-marketing@millerheimangroup.com 

Systeme werden das Risiko der Abwanderung von Kunden 

erkennen und Gegenmaßnahmen vorschlagen. Künstliche 

Intelligenz in Verbindung mit Content Management Systemen 

wird dafür sorgen, dass Vertriebsmitarbeitern bei jedem 

Anlass die passenden Inhalte zeitnah zur Verfügung stehen. 

Vertriebsorganisationen werden Künstliche Intelligenz immer 

intensiver nutzen. Natürlich birgt die Technologie auch 

Risiken. Hier wird in Zukunft der Gesetzgeber gefragt sein, gerade 

wenn es um die Nutzung und Verarbeitung persönlicher 

Daten von Kunden geht. Für Mitarbeiter im Vertrieb hingegen 

überwiegen die Vorteile. KI ist eine Chance, das Leistungspotenzial 

von Verkäufern besser zu entfalten. Im Zusammenspiel 

mit gezielter Weiterbildung kann KI nur zu einem wichtigen 

Ziel für jede Verkaufsorganisation führen: eine höhere Qualität 

des Vertriebs. Daraus resultiert eine verbesserte Customer 

Experience. Und somit langfristige Kundenverbindungen auf 

Win-win-Basis – ein Gewinn für alle. 

■ 

Autor 

Klaus Steven ist SVP Direct Sales EMEA bei der 

Miller Heiman Group (www.millerheimangroup. 

de). Schwerpunkte seiner Tätigkeit als Senior 

Consultant sind Vertriebsoptimierung, Führungskräfteentwicklung 

und Transformation. 

E-Mail: klaus.steven@millerheimangroup.com 

Zukunft des B2B-Vertriebs 

Binckebanck, L.: Digital Sales Excellence: Systematischer Einsatz 

neuer Technologien im operativen Vertrieb, in: Binckebanck, L., 

Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Wiesbaden 2016, 

www.springerprofessional.de/link/6949126 

Schäperkötter, H., Deppe, L.: Von Trends und latenten Kundenbedürfnissen 

zu Innovationsroadmaps am Beispiel eines Zulieferers, 

in: Möhrle, M. G., Isenmann, R. (Hrsg.): Technologie-Roadmapping, 

Heidelberg 2017, 



15


So sieht die Vertriebsorganisation 

von morgen aus 

Wie ist der Verkauf in deutschen Unternehmen aufgestellt und welche 

Bedeutung haben künftig digitale Distributionskanäle? Wie der Vertrieb am 

erfolgreichsten ist. 

Unternehmen, die ihr Geschäft nach Kundengruppen ausrichten 

und auf digitale Verkaufskanäle setzen, sind erfolgreicher. 

Ist die Vertriebsstruktur gut organisiert, haben sie 

beispielsweise einen Gesamtvertriebsleiter, der die Ländergesellschaften 

zentral steuert. Zu diesem Ergebnis kommt 

das „Sales Radar“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft 

PwC. Für die Studie befragen die Experten 

jedes Quartal gemeinsam mit der Quadriga Hochschule 

Berlin und dem Bundesverband der Vertriebsmanager 

(BdVM) eine große Anzahl von Unternehmen zu einem 

vertrieblichen Schwerpunktthema. Für die aktuelle Ausgabe 

(Quartal 2/2018) wurden 1.566 deutsche Unternehmen 

quer durch alle Branchen befragt. Es handelt sich damit um 

die größte bekannte Studie zu Vertriebsorganisationen im 

deutschsprachigen Raum. Die Analyse ergibt ein repräsentatives 

Bild zur Situation in deutschen Unternehmen. 

Eine zentrale Erkenntnis aus der Umfrage ist, dass Unternehmen, 

die ihre Verkaufsaktivitäten nach Kunden clustern, 

erfolgreicher sind. Das leuchtet im Zeitalter der Kundenfokussierung 

ein. Doch die Studie belegt erstmals auch eindeutig, 

dass Unternehmen dann auch höhere Umsätze erzielen 

Kompakt 

■ 

■ Nur 16 Prozent der deutschen Unternehmen haben 

ihren Vertrieb nach Kundengruppen ausgerichtet 

und verschenken damit wertvolles 

Potenzial. 

■■ 

Aktuell beträgt der Umsatzanteil von digitalen Verkaufskanälen 

sieben Prozent. Dieser Anteil wird in 

den kommenden Jahren stark steigen. 

■■ 

Die Mitarbeiteranzahl im Bereich E-Commerce 

wird um acht Prozent zulegen, die Anzahl der Mitarbeiter 

im Innen- und Außendienst dagegen absolut 

und relativ sinken. 

und höhere Marktanteile aufweisen. Sie generieren im 

Schnitt fünf Prozent mehr Umsatz. Bei den Marktanteilen 

schneiden die betreffenden Unternehmen im Durchschnitt 

um zwei Prozentpunkte besser ab als ähnliche Firmen der 

gleichen Branche und Größe. 

Allerdings nutzt offenbar bislang nur eine Minderheit der 

Unternehmen in Deutschland diese Chance: 

■ Nur 16 Prozent der deutschen Unternehmen stellen ihren 

Vertrieb nach Kundengruppen/Applikationen auf. 

■ Rund die Hälfte (48 Prozent) organisiert ihre Vertriebsarbeit 

im Kern regional. 

■ Knapp jedes fünfte Unternehmen clustert nach Produktgruppen 

(19 Prozent). 

■ 16 Prozent haben ihren Vertrieb nach Verkaufskanälen 

strukturiert. 

Plädoyer für einen globalen 

Gesamtvertriebsleiter 

Die Umfrage zeigt eine weitere Stellschraube auf, an der Unternehmen 

drehen können, wenn sie ihre Organisation für 

die Zukunft fit machen wollen: Die Position eines Gesamtvertriebsleiters 

oder Chief Sales Officers (CSO). Denn Firmen, 

die über einen solchen Gesamtverantwortlichen für den Vertrieb 

verfügen, generieren im Vergleich mit Unternehmen 

derselben Branche und Größe einen überdurchschnittlichen 

Umsatz (plus acht Prozent) und weisen höhere Marktanteile 

auf (plus drei Prozentpunkte). Dieser Unterschied zeigt sich 

quer durch alle Unternehmensgrößen. Wem es gelingt, alle 

Vertriebseinheiten und Kundensegmente auch personell unter 

einen Hut zu bringen, ist also deutlich erfolgreicher. 

Aber es gibt auch Raum für Verbesserungen: Nur ein gutes 

Drittel der Befragten verfügt beispielsweise über einen globalen 

Gesamtvertriebsleiter. Knapp zwei Drittel agieren aktuell 

ohne einen solchen Gesamtverantwortlichen für den Vertrieb. 


© Imageteam 

Internationale Geschäfte laufen in fast 60 Prozent der Unternehmen 

über eigene Länder- oder Tochtergesellschaften, die 

mal mehr, mal weniger autark operieren: Rund 30 Prozent 

dieser Gesellschaften agieren stark oder sogar sehr stark eigenständig. 

Das ist jedoch ein Risiko. Denn wie die PwC- 

Umfrage belegt, gibt es einen weiteren Zusammenhang zwischen 

dem Unternehmenserfolg und der organisatorischen 

„Die Herausforderung besteht 

darin, alle Vertriebskanäle unter 

einer Leitung integriert zu steuern.“ 

Aufstellung des Vertriebs. Firmen, die auf eine starke Steuerung 

ihrer Regional- beziehungsweise Länder- und Tochtergesellschaften 

setzen, weisen auch hier einen höheren Umsatz 

(plus sechs Prozent) und mehr Marktanteil (plus zwei 

Prozentpunkte) auf. 

Gute Steuerung der Ländergesellschaften 

zahlt sich aus 

Ein gutes Beispiel für eine zentrale Steuerung der Ländergesellschaften 

ist der US-amerikanische Tech-Konzern Apple, 

der seine Produkte rund um den Globus zu 100 Prozent standardisiert. 

Ein iPhone des Unternehmens sieht überall auf der 

Welt gleich aus. Auch Konzerne wie Coca-Cola setzen auf eine 

starke Steuerung, wenn auch mit anderem Ergebnis: Das 

Getränk schmeckt in jedem Land etwas anders. Das liegt jedoch 

nicht daran, dass der Konzern die Zügel in den Ländergesellschaften 

zu locker hält. Vielmehr hat sich das Unternehmen 

sehr ausführlich mit den jeweiligen Märkten beschäftigt 

und sein Kernprodukt an die spezifischen Vorlieben der Konsumenten 

in der jeweiligen Region angepasst. 

Mitarbeiterzahl im E-Commerce 

steigt stetig weiter 

Es gibt also eine Reihe von Anlässen, um den Vertrieb umzustrukturieren 

und auf die veränderte Vertriebslandschaft 

anzupassen. Eine Neudimensionierung nimmt die große 

Mehrheit der Firmen jedoch nur reaktiv vor: Rund zwei von 

drei Firmen geben an, dass sie ihren Vertrieb nur bei Bedarf 

berechnen und neu dimensionieren. Zwölf Prozent tun dies 

halbjährlich oder häufiger. Je acht Prozent nehmen sich die 

Aufstellung im Rahmen von Beratungsprojekten vor oder 

wenn die Kosten aus dem Ruder laufen. Spannend ist vor diesem 

Hintergrund ein Blick auf die Mitarbeiterstruktur im 

Vertrieb deutscher Firmen: Je größer ein Unternehmen ist, 

desto geringer ist der Anteil der Vertriebsmitarbeiter an der 

Gesamtzahl der Mitarbeiter. 

Ein Beispiel: Bei Unternehmen mit weniger als 100 Beschäftigten 

liegt der Anteil der Vertriebsmitarbeiter bei rund 30 

Prozent. Bei Unternehmen mit 1.000 und mehr Mitarbeitern 

sinkt dieser Anteil auf neun Prozent. Bei mittelgroßen Unternehmen 

(100 bis 999 Beschäftigte) sind zwölf Prozent aller 


17


Mitarbeiter im Vertrieb beschäftigt. Das entspricht in etwa den 

durchschnittlichen Vertriebskosten eines Unternehmens. Ein 

starkes Mitarbeiterwachstum lässt sich derzeit nur im Bereich 

E- Commerce beobachten (plus acht Prozent), während die 

Mitarbeiterzahl im Innen- und Außendienst tendenziell trotz 

insgesamt erwarteten Umsatzwachstums sinken wird. 

„Unternehmen sind gut beraten, 

ihren Vertrieb auf Kundengruppen 

auszurichten und eine zu hohe 

Eigenständigkeit der Tochter- und 

Ländergesellschaften zu hinterfragen. 

Der Vertriebsinnendienst ist heute strukturell mehrheitlich 

in den Produktbereichen oder Divisionen angesiedelt (35 

Prozent). Je 29 Prozent stellen ihren Customer Service regional 

beziehungsweise länderübergreifend oder zentralisiert 

auf. Nur zehn Prozent der deutschen Unternehmen organisieren 

ihren Vertriebsinnendienst im Shared Service Center. 

Und nur eines von 100 Unternehmen setzt auf die Auslagerung 

des Vertriebsinnendienstes. 

Scheu vor Outsourcing 

Die Zahlen bestätigen, dass deutsche Unternehmen noch große 

Scheu vor dem Outsourcing haben, um ihren Vertrieb zu 

modernisieren. Dabei bietet die Auslagerung auch im Vertriebsbereich 

interessante Chancen. Manche Unternehmen 

beschäftigen beispielsweise eine hohe Anzahl an Mitarbeitern, 

deren Aufgabe darin besteht, Bestellungen in ein System einzugeben. 

Eine solche Tätigkeit ließe sich gut in ein Shared Service 

Center in anderen Ländern auslagern. Das gilt natürlich 

nur für Aufgaben, bei denen kein tiefes Produkt-Know-how 

oder eine spezielle Beratungskompetenz nötig ist. 

Noch höher ist das Einsparpotenzial, wenn die Unternehmen 

ihren Kunden die Chance bieten, ihre Bestellungen oder 

Käufe via Webshop direkt selbst zu tätigen. Die Studie belegt, 

dass sich die Investitionen in Digital Commerce lohnen: Unternehmen, 

die einen hohen Umsatzanteil über einen eigenen 

Webshop und M-Commerce generieren, weisen dann 

auch einen überdurchschnittlichen Umsatz (plus elf Prozent) 

und Marktanteil (plus vier Prozentpunkte) auf. 

Unternehmen wachsen vor allem über 

digitale Verkaufskanäle 

Ergebnisse der letztjährigen Befragung, die sich schwerpunktmäßig 

mit digitalen Verkaufskanälen befasst hat, verdeutlichen, 

dass Unternehmen in den kommenden Jahren 

vor allem über digitale Verkaufskanäle wachsen werden. 

Quer durch alle Branchen und Unternehmen liegt der Umsatz 

über digitale Verkaufskanäle aktuell bei rund sieben 

Prozent. In den kommenden drei Jahren werden Firmen ihr 

Wachstum vor allem über digitale Vertriebskanäle ausbauen 

– und zwar um knapp 15 Prozent pro Jahr. 

Die aktuelle Ausgabe des „Sales Radar“ richtet den Blick 

darauf, wie der betreffende Bereich Digital Commerce in 

deutschen Unternehmen organisiert ist: Bei den meisten Firmen 

ist das Geschäftsfeld demnach der Marketingabteilung 

zugeordnet (47 Prozent) oder dem Vertrieb (31 Prozent). Nur 

acht Prozent der Befragten organisieren E-Commerce bisher 

in einem eigenständigen Geschäftsbereich. Und nur eines 

von 100 Unternehmen koordiniert Digital Commerce in einer 

eigenständigen Gesellschaft. 

Interessant ist zudem, dass kleine Unternehmen (bis 100 

Mitarbeiter) grundsätzlich einen höheren Umsatzanteil über 

digitale Kanäle erwirtschaften: Denn 34 Prozent ihrer Erlöse 

im B2B-Bereich generieren sie derzeit bereits in digitalen 

Vertriebskanälen. Und im B2C-Umfeld kommen sogar mehr 

als die Hälfte der Erlöse über Digitalkäufe der Kunden, 

nämlich 52 Prozent. Das zeigt klar, wo die Reise für den Vertrieb 

hingeht. Insbesondere Start-ups nutzen die digitalen 

Absatzkanäle sehr intensiv. Bei großen Unternehmen mit 

mehr als 1.000 Mitarbeitern sieht es hingegen anders aus: 

Im B2B-Bereich stammt bei Konzernen nur ein Viertel der 

Umsätze aus digitalen Vertriebsquellen, im B2C-Bereich 

sind es nur 17 Prozent.Allerdings gelingt es den meisten Unternehmen 

noch nicht, die digitalen Verkaufskanäle mit den 

klassischen Absatzwegen zu verknüpfen. Das bestätigen Erkenntnisse 

aus dem „Sales Radar“ mit dem Schwerpunkt auf 

digitale Kanäle aus dem Vorjahr: Auf einer Skala von eins 

(„keine gemeinsame Plattform“) bis fünf („integrierte Omni-Kanal-Vertriebs-Plattform“) 

liegt der Durchschnitt der 

Befragten bei 2,3 Punkten. Hier gibt es also noch erhebliches 

Verbesserungspotenzial. Unternehmen können dabei an verschiedenen 

Stellen ansetzen, wie die nachfolgenden Beispiele 

zeigen. 

Zentrale Elemente digitaler 

Verkaufsstrategien 

■ Produkt-Konfigurator: Zwei Drittel der befragten Unternehmen 

haben einen Produkt-Konfigurator. Die Nutzung 

ist jedoch noch stark ausbaufähig: Nur zehn Prozent der 

Kunden und neun Prozent der Außendienstmitarbeiter 

nutzen den Konfigurator. Bei den Händlern sind es sogar 

nur sechs Prozent. Unternehmen sind also gefragt, bei den 



Handlungsempfehlungen 

■ 

■ Der Kunde im Fokus: Den Vertrieb auf Kundengruppen/Applikationen 

ausrichten 

■■Chief Sales Officer: Alle Vertriebskanäle unter einer 

Vertriebsleitung integriert steuern 

■■Mehr Zentralisierung: Länder- und Tochtergesellschaften 

einheitlich und stark führen 

■■Digital Commerce: E- und M-Commerce-Plattformen 

einführen und CRM-Systeme nutzen 

■■Professionelles Coaching: Die Vertriebsmannschaft 

auf digitale Veränderungen vorbereiten 

jeweiligen Zielgruppen für dieses Tool zu werben und die 

Vorteile herauszustellen. 

■ Webshop: Wer sich für einen Webshop entscheidet, hat 

die Qual der Wahl. Denn der Webshop-Markt in Deutschland 

ist zersplittert. Die vier führenden Webshop-Anbieter 

haben in Deutschland einen Marktanteil von rund 30 

Prozent. Magento ist mit einem Anteil von zwölf Prozent 

Marktführer, vor Intershop, Shopware und Hybris. 

■ Customer-Relationship-Management (CRM): Auch bei 

den Systemen für Customer-Relationship-Management 

lohnt es sich zu vergleichen. Der Anbietermarkt für CRM- 

Systeme ist etwas stärker konzentriert: Die drei führenden 

Anbieter Microsoft Dynamics, Salesforce und SAP 

CRM C4C haben einen Marktanteil von 40 Prozent. Für 

innovative Einsatzmöglichkeiten, etwa um Kundenabwanderungen 

zu vermeiden oder Preise dynamisch zu gestalten, 

kommen CRM-Systeme in Deutschland bislang 

noch zu selten in Unternehmen zum Einsatz, dabei bieten 

sie dem Vertrieb großes Potenzial. 

■ Digitale Transformationsprogramme: Wichtig ist 

nicht zuletzt, die Vertriebsmitarbeiter sorgfältig auf die 

Digitalisierung vorzubereiten. Die PwC-Umfrage ergibt 

allerdings, dass viele Unternehmen dies noch nicht 

ausreichend tun. Vollständig integrierte digitale Transformationsprogramme 

fehlen praktisch komplett. Auf 

einer Skala von eins („Wir bereiten den Vertrieb gar 

nicht oder nur im Rahmen der eigenen digitalen Affinität 

auf die Digitalisierung vor.“) bis fünf („Komplett 

integriertes digitales Transformationsprogramm für 

alle Mitarbeiter.“) geben sich die Befragten im Schnitt 

2,2 Punkte. 

Die Bestandsaufnahme in deutschen Vertriebsorganisationen 

gibt also zahlreiche Hinweise darauf, was die erfolgreichen 

Unternehmen beim digitalen Vertrieb anders machen: 

Sie erwirtschaften einen hohen Umsatzanteil über 

Online-Marktplätze und Online-Händler beziehungsweise 

bieten eigene Online-Plattformen an. Sie nutzen CRM-Systeme, 

um die Kundenzufriedenheit zu steigern, für die individuelle 

Preis- und Marketing-Optimierung und um Kundenabwanderungen 

zu vermeiden. Und sie setzen auf den Kunden 

als Treiber für den digitalen Vertrieb. Nicht zuletzt 

bereiten erfolgreiche Vertriebe ihre Mannschaft in allen Bereichen 

professionell auf die digitalen Veränderungen vor. ■ 

Autor 

Vertriebstrends 

Prof. Dr. Nikolas Beutin ist Partner und Leiter 

der Customer Practice bei PwC Europe (www. 

pwc.de) und Professor für Betriebswirtschaftslehre, 

insb. Vertrieb und Pricing, an der Quadriga 

Hochschule Berlin. 

E-Mail: nikolas.beutin@pwc.com 

Beutin, N.: Vertrieb 2030 – Megatrends und ihre Folgen für den Vertrieb, 

in: Hannig, U.: Marketing und Sales Automation, Wiesbaden 

2017, www.springerprofessional.de/link/12308300 

Plundrich, S.: Die Vertriebsorganisation ganzheitlich optimieren, in: 

Sales Excellence, Ausgabe 6, Wiesbaden 2017, 


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19

TITEL | KOLUMNE 

Mehr Gelassenheit 

bei Prognosen 

Vor einem Jahr stand „mein“ Verein, der 

Hamburger Sportverein, nach zwei Spieltagen 

mit zwei Siegen ganz oben in der Tabelle. 

Medien und viele Fans waren sich einig: Dieses 

Jahr wird ein überaus erfolgreiches Jahr. Das 

Ende kennen wir alle. Der HSV ist abgestiegen. 

© M. Klarmann / KIT 

Es ist offensichtlich, wo hier der methodische Fehler lag: Zwei 

Spiele sind eine viel zu kurze Zeitreihe, um einen Trend zu 

erkennen. Wie schnell wird dieses offensichtliche methodische 

Problem aber übersehen, wenn es um Trends in Wirtschaft 

und Gesellschaft geht! Gerade auch in Diskussionen 

um die Zukunft des Vertriebs im Zeitalter digitaler Transformation. 

Vor nicht allzu langer Zeit hatte ich eine Interviewanfrage, 

in der es sinngemäß darum ging, ob es in 25 Jahren 

überhaupt noch Vertriebsabteilungen gäbe! Wie kurz sind 

die Zeitreihen, auf denen solche Prognosen basieren! 

Wie schnell werden hier die zunehmenden Automatisierungspotenziale 

im Einkauf zum Beispiel als ein klarer Indikator 

dafür gesehen, dass Vertrieb in naher Zukunft überflüssig 

wird. Oder aber die Diskussion um das sogenannte 

„Inbound Marketing“. Natürlich nutzen Kunden die Potenziale, 

sich im Internet zuerst selbst ein Bild zu verschaffen. 

Und melden sich vielleicht später als früher bei potenziellen 

Lieferanten. Wie oft ist hier aber schon das Ende des Außendienstes 

beschworen worden? 

„Der Vertrieb wird sich immer 

stärker mit internen Entwicklungsabteilungen 

vernetzen müssen.“ 

Prof. Dr. Martin Klarmann 

ist kollegialer Institutsleiter des Instituts 

für Informationswirtschaft und Marketing 

am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). 

Er leitet die dortige Forschergruppe 

Marketing & Vertrieb. 

E-Mail: martin.klarmann@kit.edu 

Es ist wichtig, die Diskussion um die Zukunft des Vertriebs 

gelassen zu führen. Und abzuwarten, inwieweit sich kurzfristige 

Trends tatsächlich verstetigen. Und natürlich auf Daten 

zu schauen, statt auf Digitalisierungspropheten zu hören, die 

jeden Datensatz aus 2017 schon als veraltet verdammen. 

Tut man das, so kommt man vermutlich zum Schluss, dass 

der Vertrieb der Zukunft natürlich anders sein wird als der 

Vertrieb heute. Gerade Routinetätigkeiten werden zunehmend 

automatisiert. Die Besuchsfrequenz wird geringer werden. 

Beratungsaspekte im Verkauf werden wichtiger. Der Vertrieb 

wird sich immer stärker mit internen Entwicklungsabteilungen 

vernetzen müssen. Die Argumentation über den 

monetären Wert von Leistungen für den Kunden wird zunehmen. 

Wer im Vertrieb arbeitet, muss gleichzeitig immer mehr 

auch die Kostenrechnung für den Kunden mit übernehmen. 

Neue Technologien schaffen aber immer auch neue Anwendungsspielräume 

für Althergebrachtes. Je wichtiger die 

Elektrik für die Heizungsanlagen in unseren Kellern wird, 

desto mehr Haushalte installieren sich vorsichtshalber einen 

Kamin als Ausfallsicherheit. Ich kann mir gut vorstellen, 

dass das auch für den Vertrieb gilt. In einer Zeit, in der mehr 

menschliche Kommunikation nur durch Technologie vermittelt 

erlebt wird, kann sich die Wirksamkeit sozialer Kontakte 

sogar verstärken. Daten, die uns zur Verfügung stehen, 

zeigen zumindest, dass sich Besuchskontakte im persönlichen 

Verkauf nicht einfach durch Kontakte in sozialen Netzwerken 

ersetzen lassen. 

Aus all diesen Gründen sehe ich auch in Zukunft eine zentrale 

Rolle des Vertriebs in Unternehmen. Ähnlich optimistisch 

bin ich übrigens auch für den HSV. Wir sind katastrophal 

in die neue Zweitligasaison gestartet. ■ 


springer.com/empfehlung 

Dialogmarketing Perspektiven 2017/2018 

Tagungsband 12. wissenschaftlicher 

interdisziplinärer Kongress für Dialogmarketing 

2018. X, 229 S. Brosch. 

€ (D) 54,99 | € (A) 56,53 | *CHF 56.50 

ISBN 978-3-658-20597-3 

€ (D) 42,99 | *CHF 45.00 

ISBN 978-3-658-20598-0 (eBook) 

Aktuelle Fachbeiträge und 

Forschungsprojekte zu Themen 

des Dialogmarketings 

• Umfassendes Themenspektrum zur datengetriebenen One-to-One-Kommunikation 

und -Vertrieb bzw. E-Commerce 

• Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis 

Der Sammelband Dialogmarketing Perspektiven vereint aktuelle Fachbeiträge und 

Forschungsprojekte zu Themen des Dialogmarketings und erscheint 2017/2018 bereits im 

zwölften Jahr. Er geht zurück auf den 12. wissenschaftlichen interdisziplinären Kongress 

für Dialogmarketing, den der DDV im September 2017 an der Universität Kassel veranstaltete. 

Der Deutsche Dialogmarketing Verband hat es sich zur Aufgabe gemacht, den 

Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis in dieser innovationsstarken Branche zu 

fördern. 

€ (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und enthalten 7 % für Printprodukte bzw. 19 % MwSt. für 

elektronische Produkte. € (A) sind gebundene Ladenpreise in Österreich und enthalten 10 % für Printprodukte bzw. 

20% MwSt. für elektronische Produkte. Die mit * gekennzeichneten Preise sind unverbindliche Preisempfehlungen 

und enthalten die landesübliche MwSt. Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten. 

Jetzt bestellen auf springer.com/empfehlung oder in Ihrer Buchhandlung 

A52347

TITEL | Interview 

„Künstliche Intelligenz ist eine 

Führungs aufgabe im Vertrieb“ 

Wie verändert Künstliche Intelligenz (KI) die Vertriebsarbeit der Zukunft? Ersetzen bald 

Bots den klassischen Verkäufer? Experte Peter Gentsch stellt sich im Interview diesen 

Fragen und erläutert die Veränderungen und Chancen durch KI für den Vertrieb. 

Sales Excellence: Herr Prof. Dr. Gentsch, Unternehmen 

kommen künftig nicht daran vorbei, KI-Potenziale auszuloten 

und Algorithmic Business einzusetzen, heißt es in Ihrem 

Buch. Was bedeutet die KI-Entwicklung perspektivisch für 

den B2B-Vertrieb? 

Peter Gentsch: Die digitale Transformation deutscher und 

internationaler Unternehmen ist bereits in vollem Gange. Da 

tut auch der Vertrieb gut daran, nicht den Anschluss zu verpassen. 

Daten mit entsprechend sicheren Software-Lösungen 

und Tools zu generieren und zu analysieren, ist unschätzbar 

wertvoll für die jeweiligen Geschäftsziele eines Unternehmers. 

Intelligente Algorithmen helfen im Vertrieb beispielsweise, 

jedem potenziellen Kunden automatisch die interessantesten 

Angebote oder themenbezogene Inhalte anzubieten. 

Vom ersten Kontakt bis zum Erwerb des Produkts oder 

der Dienstleistung wird der Kunde auf seiner Customer Journey 

begleitet, mit Informationen versorgt und zum Kauf 

angeleitet. Der Einsatz entsprechender AI-Software-Lösungen 

und eine frühzeitige Datengewinnung ergeben, wann und 

wo welche Produkte und Lösungen durch den Kunden gefragt 

sind. Dadurch können Unternehmen ihre Kunden proaktiv 

kontaktieren. Das ist ein wertvoller Vorteil in einer Zeit, in 

der auch im B2B-Bereich Kunden immer besser informiert 

sind und den Mitarbeitern in Marketing und Vertrieb weniger 

Spielraum bleibt, den Verkaufsprozess zu beeinflussen. 

Viele Unternehmen sind auch im Vertrieb mit dem digitalen 

Wandel beschäftigt. Unterschätzen sie in Verkauf, Kundenmanagement 

und Service noch die Bedeutung von KI? 

Große Unternehmen haben bereits zahlreiche Geschäftsvorgänge 

mithilfe von KI optimiert und die Digitalisierung 

erfolgreich für sich genutzt. Kleinere Unternehmen stehen 

dem Ganzen oft noch mit einer gewissen Skepsis gegenüber. 

Dabei kann KI gerade für kleine Unternehmen, denen personelle 

und finanzielle Kapazitäten fehlen, eine Bereicherung 

und Unterstützung sein, beispielsweise in Marktforschung, 

Datenmanagement oder Kundenservices. 

Wo zeigt sich das? 

Gerade Bots haben in der jüngeren Vergangenheit große 

Fortschritte gemacht. So ist die Spracherkennung deutlich 

besser geworden. Das ist ein entscheidender Schritt, denn 

Bots werden ein wichtiger Bestandteil der Zukunft sein. 

Spannend sind dazu auch Augmentation-Anwendungen. 

Dabei geht es um die intelligente Unterstützung komplexer 

und kreativer Marketingaufgaben, die derzeit in der Regel 

noch von menschlichen Akteuren durchgeführt werden. So 

kann die AI automatisch eine Analyse von Wettbewerbern, 

Zielgruppen und Trends vornehmen. Diese Insights können 

Sales-Verantwortliche nutzen, um ihre Strategie anzupassen. 

Wo können Algorithmen und Künstliche Intelligenz ihre 

Stärken im Vertrieb am besten ausspielen? 

Algorithmen können automatisiert das bisherige Kaufverhalten 

eines Kunden, seine Interessen, seine Themen und vieles 

mehr erfassen, auswerten und analysieren – und damit Rückschlüsse 

auf den Kunden ziehen. Spezielle Software-Lösungen 

auf Basis intelligenter Algorithmen können bei der Entscheidungsfindung 

der „next best action“ eine große Hilfe sein und 

wichtige Daten nicht nur sammeln, sondern auch sinnvoll 

kombinieren. Da dies erst sehr wenige Unternehmen nutzen, 

können Konkurrenten hier Wettbewerbsvorteile erzielen. 

Wo gibt es in Vertrieb und Service derzeit die interessantesten 

Einsatzmöglichkeiten? 

Zunächst einmal kann KI zahlreiche Routinetätigkeiten 

übernehmen. Mit Künstlicher Intelligenz können dezentrales 

Wissen und Erfahrung zentral genutzt werden. Wenn ein 

Vertriebsleiter beispielsweise mithilfe KI mögliche Zielkunden 

gut erkennt, dann können mit diesem Algorithmus 


Prof. Dr. Peter Gentsch 

ist Entrepreneur und Experte im Bereich 

Digital Management und Big Data sowie 

Inhaber des Lehrstuhls für Internationale 

Betriebswirtschaftslehre an der HTW Aalen 

mit den Schwerpunkten CRM, E-Business 

und Digital Intelligence. Er ist Gründer des 

Unternehmens BIG für Innovationen im 

Digital Business, Autor zahlreicher Veröffentlichungen 

und Keynote-Speaker Digital 

Business Transformation und Innovationsmanagement. 

Bei Springer ist sein Buch 

„Künst liche Intelligenz für Sales, Marketing 

und Service“ erschienen. 

E-Mail: peter.gentsch@datalovers.com 

© Peter Gentsch 

fortan auch nicht so erfahrene oder intuitive Vertriebler 

genauso erfolgreich in der Selektion sein. Sie sind in der Lage, 

mit den zusätzlichen Erkenntnissen kreativ weiterzuarbeiten, 

neue Strategien zu planen und ihren Kontakt mit dem 

(potenziellen) Kunden individuell zu verfeinern. 

Können Sie Beispiele aus bestimmten Branchen nennen, wo 

dies schon real passiert? 

Es gibt viele Beispiele, wo KI mit Erfolg eingesetzt wird: etwa 

bei einem Personaldienstleister, der bei der Kundenakquise 

auf Datensätze zurückgreift, die mittels intelligenter Algorithmen 

gewonnen werden. Mit dieser gezielten Ansprache 

sind aus nur 300 Datensätzen acht Erfolg versprechende 

Kundentermine generiert worden. Zuvor – mit den klassischen 

Kontaktlisten – lag die Erfolgsquote eher bei 1:700. 

Unternehmen wie etwa Ströer Media setzen AI-Lösungen 

zur Neukundengewinnung und für Vermarktungskampagnen 

ein. Hier wurden anfangs absichtlich keine Einschränkungen 

oder Zielrichtungen vorgegeben. So wie die KI- 

Unternehmen 

Die Datalovers AG (www.datalovers.com) ist Technologie- 

und Innovationsführer für Data Crawling und 

Aritificial Intelligence in Marketing und Sales. Das 

2015 von Professor Peter Gentsch gegründete Unternehmen 

beschäftigt derzeit an den Standorten Mainz 

und Berlin 16 Mitarbeiter. Zu den Kunden des Unternehmens 

gehören 1&1, Google, die Messe Frankfurt, 

Project A und Ströer. Partner sind Unternehmen wie 

der Digitalverband Bitkom, Creditreform, Telekom 

und das Institut der deutschen Wirtschaft. 

Maschine die Leads vorhergesagt hat, wurden die Vertriebsbereiche 

versorgt. Einige Bereiche waren auf Anhieb so gut 

wie die traditionellen Sales-Ansätze, andere sogar schon besser 

in Hinblick auf Streuverluste und Konversion. 

„KI kann gerade für kleine Unternehmen, 

denen personelle und 

finanzielle Kapazitäten fehlen, eine 

Bereicherung und Unterstützung sein.“ 

Wo steckt aus Ihrer Sicht das entscheidende Zukunftspotenzial 

speziell für den Vertrieb im B2B-Bereich? 

Wenn beispielsweise ein Vertriebsmitarbeiter wissen will, 

welches Unternehmen im Bereich Pharmazie demnächst eine 

Expansion ins Ausland plant, einen Geschäftsführerwechsel 

vorsieht oder ein neues Produkt einführt, dann sind aktuelle 

Daten potenzieller Kunden und Wettbewerber wichtiges 

Kapital. Der Erfolg eines Vertriebsunternehmens basiert 

ganz wesentlich auf der intelligenten Gewinnung und Verarbeitung 

solcher Daten, um potenzielle Kunden im richtigen 

Moment mit dem passenden Produkt anzusprechen. 

Wie profitieren Sales-Organisationen, die auf KI setzen? 

Intelligente Algorithmen können die gesamte Customer Journey 

begleiten und erfassen, sie kategorisieren alle verfügbaren 

Informationen und spielen anhand der jeweiligen Zielsetzungen 

passgenaue Kontakte aus. Sie sind lernfähig und präsentieren 

so Märkte, Unternehmen und Themen, die für weitere 

Akquisetätigkeiten vielversprechend sind. Business-Suchmaschinen, 

die als „Software-as-a-Service“ zur Verfügung stehen, 

sowie unternehmensinterne KI-Anwendungen helfen den 


23


Unternehmen, Fragen wie „Wen spreche ich als nächstes an?“ 

zielgerichtet und fundiert zu entscheiden. 

Profitieren neben Konsumenten auch Geschäftskunden 

direkt durch KI im Vertrieb? 

Die Kunden und Interessenten eines Unternehmens profitieren 

davon, dass die richtigen Entscheider mit genau den Themen 

konfrontiert werden, die für sie gerade zukunftsträchtig 

und wertschöpfend sind. Kommunikation auf Augenhöhe 

zum richtigen Zeitpunkt unterstützt viele Prozesse, vor allem 

im B2B-Bereich. Interessant und wichtig zu erfassen sind beispielsweise 

für Vertriebsunternehmen vor allem die Kundendaten, 

von der Vor-Akquise-Phase bis zum Abschluss der 

Kundenbeziehung. Mit weiteren Fakturierungsinformationen, 

Customer-Service-, Sales- und Marketing-Aspekten, 

können intelligente Algorithmenbusiness-Entscheidungen 

treffen, Empfehlungen an den Unternehmer ableiten und 

Marktforschung betreiben. 

Buchtipp 

Peter Gentsch und weitere Autoren 

des Buchs zeigen, wie verschiedene 

Industrien von einer smarten 

Datennutzung mit Hilfe von Big 

Data Analytics und Künstlicher 

Intelligenz profitieren können und 

der Umstieg ins Algorithmic Business gelingt. Technologien 

und Methoden der KI werden anhand von 

Business-Szenarien und einem unternehmerischen 

Mehrwert dargestellt. Dabei wird der Einfluss von 

Artificial Intelligence (AI) auf Pricing, Produktempfehlungen, 

Kundenkommunikation, Conversational 

Commerce und weitere Bereiche deutlich. 

Peter Gentsch 

Künstliche Intelligenz für Sales, Marketing 

und Service 

Springer Gabler, Wiesbaden 2018 

ISBN 978-3- 658-19146-7 

Gratis-PDF-Buchkapitel-Download für Sales 

Excellence-Abonnenten bis 31. September 2018 auf 


Experten argumentieren für KI, weil sie mehr Wertschöpfung 

und individuelle Datenmengen durch Big Data bringt. 

Lässt sich damit die Vertriebsarbeit konkret verbessern? 

Vor allem für Akquise-Tätigkeiten ist KI durchaus interessant 

und gewinnbringend: Dabei besteht der Vorteil vor 

allem darin, mit Künstlicher Intelligenz statt mehrerer Tausend 

ungefilterter Datensätze nur einige Hundert qualifizierter 

Kontakte zu finden – und damit viel kostbare Zeit für die 

Akquise zu sparen. Künstliche Intelligenz ersetzt nicht den 

Vertriebsmitarbeiter, sondern sie unterstützt ihn und lässt 

ihn in seiner Arbeit effizienter werden. Unternehmen müssen 

ihren Blickwinkel ändern und vom Markt her denken, 

ergo die Vertriebskette und die Angebotspalette aus dem 

Blickwinkel des Kunden heraus betrachten. 

„Intelligente Algorithmen können 

die gesamte Customer Journey 

begleiten und erfassen.“ 

Bei der digitalen Transformation übernehmen in Unternehmen 

CIOs oder CDOs die Rolle, solche Projekte voranzutreiben. 

Wer sollte im Vertrieb den Hut aufhaben, wenn es um 

KI-basierte Kundenprozesse geht? 

KI-Systeme sind ein Intelligenzverstärker. Schlecht aufgesetzt, 

gewartet und interpretiert, produzieren sie nur Kosten, 

Ärger und Unsinn. Idealerweise ist beispielsweise ein Data 

Scientist mit dem KI-Einsatz im Unternehmen betraut. Wird 

ein „normaler“ Vertriebsmitarbeiter kurzerhand zum Datenspezialisten 

ernannt, kann das eigentlich nur schief gehen. 

Wichtig ist, dass KI nicht nur als „Tool“ im Unternehmen 

versandet – KI ist Führungsaufgabe, auch im Vertrieb! 

Auch hinter Künstlicher Intelligenz stehen zunächst Investitionen. 

Nehmen wir ein mittelständisches Unternehmen: 

Rechnet sich der Einsatz? 

Die Daten allein sind noch nicht das A und O – sie müssen 

auch intelligent ausgewertet werden. Gute Data Scientists 

sind eine schwer zu findende, teure Ressource, für die nicht 

jedes Unternehmen die notwendigen finanziellen Kapazitäten 

hat. Spezielle lernfähige Software-Lösungen, die auf Basis 

intelligenter Algorithmen arbeiten, gibt es jedoch auch als 

„Software-as-a-Service“. Dies ist eine gute und preisgünstigere 

Alternative, um im Wettbewerb zu bestehen. Künstliche 

Intelligenz als Technologie in die Infrastruktur eines 

Unternehmens zu integrieren, ist immer eine Investition in 

die Zukunft. 

Hat der klassische Verkäufer dann bald ausgedient? 

Nein, sicher nicht. Vielen Kunden ist ein persönlicher Kontakt 

wichtig. Gelungene Vertriebsstrategien bekommen im 

Kontext der Digitalisierung zwar ein ganz neues Gesicht, 



© Peter Gentsch 

dennoch: Empathie lässt sich nicht digitalisieren. Persönliche 

Gespräche sind auch in einer digitalen Welt nicht zu 

ersetzen. 

Eine neue globale Studie hat ergeben, dass Verbraucher zwar 

menschenähnliche Künstliche Intelligenz wollen, aber ohne 

menschliches Aussehen ... 

Es geht hierbei weniger um „entweder, oder“, sondern vielmehr 

um eine intelligente hybride Lösung: So kann KI den 

first und second support übernehmen – kommt man mit KI 

nicht mehr weiter, muss der intelligente Handshake von 

Maschine zu Mensch erfolgen. Es wird immer Bereiche 

geben, in denen menschliche Fähigkeiten unersetzbar bleiben. 

Es geht also um eine Symbiose, das Beste beider Welten. 

Ein neues „Buzzword“ ist Conversational Commerce. Welches 

Prinzip steht dahinter und wie lässt sich Conversational 

Commerce mit dem traditionellen Vertrieb verzahnen? 

Unter „Conversational Commerce“ wird jede Form von digitaler 

Kommunikation verstanden, die ein (potenzieller) 

Kunde mit einem Unternehmen führt und das Ziel hat, die 

Person von der Konversation zum Kauf zu bewegen. Es ist 

eine dialogorientierte Form des Austauschs über die Webseite, 

verschiedene Endgeräte und in sozialen Netzwerken. 

Im Sales- und Service-Bereich ist oft von Bots die Rede. Was 

leisten sie innerhalb der Customer Journey? 

Bots werden künftig einen wesentlichen Aspekt im Vertrieb 

darstellen. Durch sie werden traditionelle Herangehensweisen 

des Kunden an die Informationsgewinnung und die Produktinformation 

bis hin zum Kauf des Produktes künftig 

gänzlich anders gestaltet. Firmen und Kunden werden künftig 

im Messenger aufeinandertreffen. Die App- und Web- 

Welt wird zunehmend zur datenbasierten Bot Economy, in 

der wir neue Schnittstellen wie Voice und Messenger als neue 

Communication und Content Hubs schätzen lernen. Darüber 

erhalten wir unsere Inhalte kontextbasiert ausgeliefert, 

sodass diese relevanter und schneller verfügbar sind. Im Idealfall 

sind es dann weniger, aber dafür die richtigen Inhalte. 

In Verbindung mit Künstlicher Intelligenz werden Bots zu 

selbstlernenden Systemen, die unsere Fragen im Laufe der 

Zeit immer besser verstehen und dadurch die richtigen Antworten 

geben, weil sie den Kontext kennen. Das heißt aber 

nicht Automatisierung und Realtime-Messaging um jeden 

Preis. Vielmehr muss systematisch geprüft werden, welche 

Touchpoints der Customer Journey wie und wann automatisiert 

werden und durch KI-, Messaging- oder Bot-Technologien 

den Vertrieb unterstützen können. 

Apropos Zukunft des B2B-Vertriebs: Was ist das größte Asset 

von KI für den Vertrieb an Geschäftskunden und warum 

sollte er sie künftig unbedingt integrieren? 

Das wichtigste Gut im Vertrieb sind die Daten über Kunden, 

Märkte und Produkte. In den 70er-Jahren haben wir von 

Product Centricity (Verkäufermärkte) gesprochen, in den 

90er-Jahren von Customer Centricity (Käufermarkt) und 

heute sprechen wir von Data Centricity (Datenmärkte). Nur 

wer die Daten, das Öl des 21. Jahrhunderts, fördern kann, 

wird im Vertrieb gewinnen. Es werden die Unternehmen 

sein, die entsprechende Technologien einsetzen. ■ 

Webtipp 

Das Gespräch führte Eva-Susanne Krah. 

„Sechs goldene Regeln“ von Peter Gentsch für 

den digitalisierten Vertrieb finden Sie unter 



25

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG | PRICING 

Mit digitalen Tools den 

Vertrieb unterstützen 

Die Digitalisierung erlaubt neue Ansätze bei der Vertriebsunterstützung 

in Echtzeit. Der Vertrieb kann erstmals im komplexen B2B-Umfeld Mass 

Customization anwenden und gleichzeitig Echtzeitunterstützung bei der 

Preisfindung erhalten. Dabei erreicht er eine höhere Abschlussquote, gesteigerte 

Kundenzufriedenheit und eine bessere Preisqualität. 

Die persönliche Kundenbeziehung bleibt bei großen und 

mittleren Kunden der Schlüssel zum Erfolg. Dank der Digitalisierung 

kann mehr Zeit für eigentliche Vertriebsaufgaben 

geschaffen werden, zum Beispiel für Angebotserstellung und 

Pricing. Die Bedeutung der persönlichen Beziehung ist weiterhin 

extrem hoch und wurde durch aktuelle Studien bestätigt. 

Im Massenmarkt für Standard-Kleinkunden hingegen 

führt die Digitalisierung zu höherem Kostendruck durch 

stärkere Preistransparenz. Gleichzeitig werden viele manuelle 

und persönliche Vertriebsaktivitäten durch Online- 

Plattformen oder Chatbots ersetzt. Der telefonische Vertrieb 

zum Beispiel wird durch digitale Marktplätze und Plattformen 

in diesem Bereich immer unwichtiger. 

Kompakt 

■ 

■ Vertriebsunterstützung ist durch Digitalisierung 

möglich und nötig. 

■■ 

Individuelle Angebotsdifferenzierung ist bei 

gleichzeitiger Effizienzsteigerung durch die Digitalisierung 

möglich. 

■■ 

Mehr und bessere Abschlüsse werden durch AI/ 

ML-unterstützte Zielpreisempfehlungen erreicht. 

Individualisierung von 

Angebot und Pricing 

Beim Angebot/Produkt selbst führt die Digitalisierung zu 

Veränderungen und neuen Möglichkeiten. Traditionelle Produktdifferenzierung 

durch die „Hardware“ wird die Ausnahme. 

Kosteneffiziente Produktionsanforderungen und Prozessvereinfachung 

lassen an die Stelle der physischen eine 

softwarebasierte Produktdifferenzierung treten. Digitale 

Produkte wie Software, Telekommunikation, Medien etc. 

sind bereits heute beliebig differenzierbar, sofern es die Programmierung 

vorsieht. 

Für diejenigen im Vertrieb, die schon immer individuelle 

Lösungen forderten, ist das ein Traum – für die Teile des 

Managements, die auf Prozesssicherheit und Effizienz achten, 

ein Schreckensszenario. Diese Ambivalenz wird von den 

Trends im Markt reflektiert: 

■ Kunden: Insbesondere B2B-Kunden werden immer wählerischer 

und wollen „Individualität“, gleichzeitig fordern 

sie Einfachheit und Transparenz. Fast die Hälfte der B2B- 

Einkäufer (48 Prozent) sind mittlerweile „Millennials“. 

Mit dem Internet aufgewachsen, erwartet diese Generation 

entweder einen einfachen Online-Einkauf oder aber 

individualisierte und persönliche Betreuung. 

■ Wettbewerb: Neue Konkurrenten mit voll standardisierten 

Angeboten, häufig über digitale Plattformen, dringen 

in traditionelle Märkte ein. Produkt- und Angebotsdifferenzierung 

sind hier der Schlüssel zur Vermeidung von 

Preiskriegen. 

■ Vertrieb: Der Ruf nach individuellen Lösungen für immer 

mehr Kunden wird lauter, während gleichzeitig die 

Sorge vor überhandnehmender Komplexität und undurchschaubaren 

Angebotsstrukturen wächst. 

Fazit: Angebots- und Produktindividualisierung wird immer 

einfacher, während sich die Herausforderung von Produkt- 

zu Prozesskostenmanagement verschiebt. Für einen erfolgreichen 

Vertrieb ist es daher nötig, das Angebot/Produkt 

so individuell wie nötig anzubieten, aber gleichzeitig so einfach 

wie möglich. Erfolgreiche Angebots- und Pricing-Struk- 


© istock_onespirit / Getty Images / iStock 

turen unterstützen den Vertrieb darin, die Möglichkeiten 

von Angebots- beziehungsweise Produktindividualisierung 

auszuschöpfen, einen kundenspezifischen Preis zu setzen 

und dabei die Prozesskomplexität gering zu halten. Zwei Systeme, 

die das ermöglichen und im Zuge der Digitalisierung 

noch effizienter eingesetzt werden können, sind Mass Customization 

und Peer Pricing. 

Mass Customization reduziert 

die Prozesskomplexität 

Das Konzept der Mass Customization ist ein bewährter Ansatz, 

bekannt vor allem aus der Automobilindustrie, aber 

auch der Textilbranche und seit kurzem auch von digitalen 

Services und Angeboten. Unter anderem ist Mass Customization 

ein erklärtes Ziel der Industrie 4.0. Dort steht ursprünglich 

die Produktion individuell angepasster Produkte 

im Vordergrund. Denkt man den Ansatz konsequent zu 

Ende, ist die vertriebliche Umsetzung im Go-2-Market aber 

mindestens gleichbedeutend, wenn nicht sogar vorrangig. 

Prozesskomplexität: Individualisierte Angebote erfordern 

ein hohes Maß an Prozesskompetenz und Vertriebler 

mit großem Know-how. Mit großem Erfolg, aber auch entsprechendem 

Aufwand hat die Premiumautomobilindustrie 

die Mass Customization im prä-digitalen Zeitalter genutzt 

und zum Teil mehr als eine Million unterschiedliche Varianten 

eines Modells durch Einzeloptionen ermöglicht. Die 

Komplexität hinter diesen Prozessen ist ohne Digitalisierung 

für kaum eine andere Branche zu managen. Erfolgskritisch 

sind vordefinierte, standardisierte Produktkomponenten, eine 

adaptive Pricing-Logik, die Kommunikation vom Vertrieb 

an das Back-Office sowie die Fachkompetenz des Vertriebsmitarbeiters. 

„Die Digitalisierung minimiert hier 

die für Vertrieb, Back-Office und 

Kunden entstehende Komplexität.“ 

Die Digitalisierung minimiert die hier für Vertrieb, Back- 

Office und Kunden entstehende Komplexität. Durch eine digitalisierte 

Angebotslogik – die dem Vertrieb digital auf seinen 

(mobilen) Endgeräten zur Verfügung steht und automatisch 

die Informationen an das ERP und die Produktion weitergibt 

–, kann sich der Vertriebler komplett auf 

Kundenbedürfnisse fokussieren. Neben einer gesteigerten 

Kundennähe zeigt die Praxis auch eine Verlagerung im Verkaufsgespräch 

weg vom Preis einzelner Komponenten und 

hin zum Gesamtbedürfnis. Insgesamt zeigen Beispiele aus 

der Beratungspraxis, dass die Einführung eines digitalen 

Mass-Customization-Ansatzes zu einfacheren Prozessstrukturen 

führt, als diese heute für standardisierte Ansätze bestehen. 


27


Wettbewerbsvorteile: Unternehmen mit eigener Vertriebsmannschaft 

und heterogener Kundenstruktur mit entsprechenden 

Bedürfnissen können mit Mass Customization 

ihre Produkte besser an den Kunden anpassen. Die Abgrenzung 

zu Billiganbietern und neuen digitalen Herausforderern 

wird leichter. Außerdem ermöglicht die individuelle, bedarfsorientierte 

Produktkonfiguration eine optimierte Abschöpfung 

der kundenspezifischen Zahlungsbereitschaft. 

Dies wird, wie bereits erwähnt, durch den veränderten Fokus 

im Verkaufsgespräch noch weiter unterstützt. Auch in 

Märkten mit hoher Preistransparenz wird es möglich, eine 

deutlich höhere Preisspanne abzudecken, ohne ein Kannibalisierungsrisiko 

für Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft 

einzugehen. Ermöglicht wird dies durch eine produktseitige 

Absicherung der Preisdifferenzierung. In Summe kann so 

der adressierbare Markt vergrößert werden, gleichzeitig werden 

mehr Abschlüsse und eine höhere Kundenbindung erreicht. 

Die Einführung einer Mass-Customized-Angebots- und 

Pricing-Struktur ist mit insgesamt geringem Aufwand möglich. 

Die Herausforderung ist die Entwicklung der Angebotslogik. 

Es gilt, die relevanten Produktkomponenten zu identifizieren, 

die Zahlungsbereitschaft zu ermitteln und zu einem 

schlüssigen Konzept zu integrieren. Durch die gleichzeitige 

Digitalisierung vieler Prozessschritte, führt dies zu 

einer Verbesserung für alle Beteiligten im Vergleich zum Status 

quo, was die Akzeptanz und Anwendung unterstützt. Erfahrungen 

belegen, dass eine zweistellige Steigerung des Umsatzes 

durch die Einführung von Mass Customization möglich 

ist. 

Peer Pricing ermöglicht mehr 

und bessere Abschlüsse 

Peer Pricing beschreibt Expertenwissen-basierte Entscheidungsunterstützungssysteme 

zur Findung des optimalen 

Preises. Das Wort „Peer“ im Namen unterstreicht ein Kernelement 

dieser in der vertrieblichen Praxis sehr erfolgreichen 

Methodik. Preisempfehlungen basieren primär auf dem Wissen 

und der Erfahrung der besten Vertriebler in der Peer- 

Pricing-anwendenden Organisation. 

Beim Peer Pricing erhält der Vertriebler für eine konkrete 

Verkaufssituation einen konkreten Preisvorschlag auf Basis 

des unternehmensinternen historischen Wissens der eigenen 

besten Vertriebler. Es geht darum, einerseits mehr 

Deals abzuschließen und andererseits Deals zu höheren Preisen 

und dadurch größerer Profitabilität zu gewinnen. 

Herzstück der Peer-Pricing-Logik ist die Identifikation 

der sogenannten Preistreiber eines jeden Geschäftes: Welche 

Merkmale bestimmen, ob ein Deal zustande kommt oder 

nicht und welche erklären den optimalen Preis? In der Regel 

lässt sich im B2B-Vertrieb jeder Deal mit einer mittleren 

zweistelligen Anzahl an Merkmalen beschreiben. In der Praxis 

reichen aber oft fünf bis sieben Merkmale aus, um 95 Prozent 

aller Deals mit ihrem entsprechenden Win- oder Loss- 

Preis erklären zu können. Zwei einfache Beispiele für Preistreiber, 

die in vielen B2B-Geschäften gültig sind: 

„Es geht darum, mehr Deals 

abzuschließen und Deals zu höheren 

Preisen zu gewinnen.“ 

1. Art der Bezahlung: Liefert das verkaufende Unternehmen 

die Finanzierung gleich mit oder ermöglicht ein Leasinggeschäft, 

dann muss der zu erzielende Preis in der Regel höher 

sein als bei einem Bargeschäft. Der Unterschied lässt sich 

quantifizieren und führt dann zu einer klaren Vorgabe in der 

Preisempfehlung. Bei Finanzierungsgeschäften ist der vorgeschlagene 

Deal-Preis zum Beispiel immer zwei Prozentpunkte 

höher als bei Bargeschäften 

2. Art der Order: Handelt es sich um einen Erstkauf oder um 

einen Erweiterungskauf? Beim Erweiterungskauf ist der 

Lock-in des Kunden größer als beim Erstkauf. Häufiger Fehler 

ist, dass der Rabatt des Erstkaufs auf den Erweiterungskauf 

1:1 übertragen wird. Der entsprechende Preistreiber 

„Art der Order“ sorgt dafür, dass hier ein deutlich reduzierter 

Rabatt beim Erweiterungskauf vorgeschlagen wird. 

Eine komplette Peer-Pricing-Logik ermittelt die trennschärfsten 

Treiber und integriert sie in ein gesamthaftes 

quantifiziertes System aus Preisauf- und -abschlägen. Die 

Analyse ist mit bekannten Verfahren (zum Beispiel Regressionsanalyse, 

Faktorenanalyse, Entscheidungsbaum) prinzipiell 

gut durchführbar. 

Die Einführung eines digitalen Peer-Pricing-Systems zur 

Vertriebsunterstützung führt nach unseren Erfahrungen zu 

einer Steigerung der Umsatzrendite um drei bis acht Prozentpunkte. 

Dieser Effekt ist nicht einmalig, sondern hat durch 

die permanente Anwendung einen wiederkehrenden Einfluss 

auf Umsatz und EBITDA. 

AI/ML ermöglicht Zukunftssicherheit und 

bessere Preisunterstützung 

Signifikante Effizienzgewinne ergeben sich in Zeiten von Big 

Data durch Artificial Intelligence und Machine Learning 

(AI/ML). Den größten Einfluss haben AI/ML auf eine zu- 



kunftsorientierte Preisempfehlung, die zwar auf den historischen 

Werten basiert, aber gleichzeitig die Zielpreise basierend 

auf einer errechneten Erfolgswahrscheinlichkeit ermittelt. 

Außerdem kann sich ein dynamisches Modell an 

Marktentwicklungen anpassen und mehr sowie vorher noch 

nicht bekannte Faktoren berücksichtigen. Dies gilt nicht nur 

für den Einfluss der Preistreiber, sondern auch für die Zusammensetzung 

der Preistreiber im Modell. 

AI/ML ermöglicht durch vordefinierte Produktempfehlung 

den Einsatz von Mass-Customization auch ohne einen 

Vertriebler. Prä-AI/ML-Konzepte dieser Art, zum Beispiel 

Build-Your-Own-Ansätze in der Telekommunikationsindustrie, 

blieben bisher unter den Erwartungen. Mit Hilfe von AI/ 

ML muss der Kunde nicht mehr von Null beginnen, sondern 

erhält auch ohne persönliche Beratung eine relevante Vorempfehlung 

für seine Produktauswahl. AI/ML unterstützt 

damit den Vertrieb bei der Zusammenstellung des Produkts. 

Dies wird insbesondere mit zunehmender Anzahl der verfügbaren 

Produktkomponenten ein wesentlicher Erfolgstreiber, 

um alle Cross- und Up-Sell-Potenziale auszuschöpfen. 

Für alle Unternehmen, die den Einsatz von AI/ML planen, 

gilt es, folgende Aspekte besonders zu beachten: 

1. Die Datenverfügbarkeit und -qualität gilt es, in einer ersten 

Projektphase auf das Zielsystem ausgerichtet zu definieren 

und die automatisierte Erhebung zu ermöglichen. 

2. Eine funktionierende AI/ML-Systematik stellt keine Black 

Box dar, sondern basiert auf ökonomisch und verhaltenstheoretisch 

begründeten Aspekten, zum Beispiel der Preistreiber 

beim Peer Pricing. Ist dies nicht der Fall, wird sowohl die 

Argumentation gegenüber dem Kunden als auch das Vertrauen 

des Vertriebs zur Herausforderung für eine erfolgreiche 

Implementierung. 

auch nur dessen Befugnisse ersetzen, ist Scheitern programmiert. 

Start-small-grow-fast-Mindset: Wichtig ist, dass die 

Startlösung 80 Prozent erreicht. Viele scheitern daran, dass 

sie zu schnell alles an Möglichkeiten implementieren wollen. 

Technikverliebtheit überlagert den Blick auf das eigentliche 

Geschäftsbedürfnis und führt zu Ablehnung. 

Ambassadors früh einbinden: Während der Konzeption 

und der Implementierung braucht es breit akzeptierte Ambassadors 

aus der eigenen Organisation, die permanent die 

Überlegenheit der neuen digitalen Unterstützungssysteme 

erklären. Idealerweise sind das Mitarbeiter, die von Unternehmen 

kommen, die in der Organisation als erfolgreich und 

technologisch fortschrittlicher angesehen werden. ■ 

Autor 

Dr. Ekkehard Stadie ist Senior Partner bei 

Simon-Kucher & Partners, Köln, und leitet die 

globale Practice Telecommunications. 

E-Mail: ekkehard.stadie@simon-kucher.com 

Autor 

Dr. Kajetan Zwirglmaier ist Partner bei 

Simon-Kucher & Partners, München, in der 

globalen Practice Telecommunications. 

E-Mail: kajetan.zwirglmaier@simon-kucher.com 

Erfolgsfaktoren und Potenzial in der Praxis 

Um digitale Technologien erfolgreich im Unternehmen zu 

implementieren und anzuwenden, sind vier wichtige Erfolgsfaktoren 

zu beachten. 

Richtige Positionierung: Sie sollte Effektivitäts- und 

nicht Effizienzvorteile herausstellen. Digitale Technologien 

helfen den Vertriebsmitarbeitern, besser zu sein. Kunden 

werden besser bedient, der Vertriebler erzielt bessere Abschlüsse. 

Ohne das Vertrauen des Vertriebs, dass neue Technologien 

ihm helfen, wird jegliche Initiative floppen. 

Preisentscheidung: Die Entscheidungshoheit bleibt beim 

Vertriebler. Quasi wie in der Luftfahrt: Der Autopilot unterstützt 

den Piloten, dieser hat aber die ultimative Verantwortung 

und damit auch Entscheidung. Sobald der Eindruck 

entsteht, dass digitale Technologien den Vertriebler oder 

Digital Pricing 

Stadie, E., Zwirglmaier, K.: Einheitliche Strategie für digitale Erlösmodelle, 

in: Sales Management Review, Ausgabe 01/2016, Wiesbaden 

2016, 


Stadie, E., Zwirglmaier, K.: Neue Technologien im Preismanagement, 

in: Binckebanck, L., Elste, R. (Hrsg.): Digitalisierung im Vertrieb, Wiesbaden 

2015, 



29

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG | BOTS 

Wenn Chatbots intelligent 

verkaufen lernen 

Virtuelle Assistenten übernehmen in Vertrieb und Service immer mehr das Ruder. 

Die smarten Helfer können den Kundendialog der Zukunft intelligent steuern 

und die Präzision im Kundendialog erhöhen. 

Glaubt man den Ergebnissen aus der Studie „Kundendialog 

2025“, die das Leipziger Trendforschungsinstitut 2b Ahead 

Think Tank in Kooperation mit den Softwarehäusern IBM 

und Genesys auf Basis von Experteninterviews durchgeführt 

hat, dann dürften Kundengespräche, die rein virtuell mit intelligenten 

Bots zum Abschluss geführt werden, schon bald 

keine Zukunftsmusik mehr sein. Laut einem aktuellen Bericht 

von Markets and Markets wird der Markt für Chatbots 

bis 2021 auf 3,2 Milliarden Dollar anwachsen. 

Vor allem in Kundendialog, Verkauf und Service können 

die virtuellen Assistenten punkten. Die Trendforscher von 

B2B Think Tank prognostizieren in ihrer Analyse: 

■ Der Kundendialog wird in wenigen Jahren maximal individuell 

bei minimalem Aufwand sein. Die Digitalisierung 

bewirkt, dass Produkte und Dienstleistungen sowie die 

Kommunikation mit Kunden immer individueller wird. 

■ Nur der Mehrwert maßgeschneiderter Produkte zählt für 

Kunden künftig noch. Sie erwarten Indidividualität, Einfachheit, 

Geschwindigkeit und Automatisierung, auch in 

der Kommunikation. 

■ Sie werden virtuelle Sprachassistenten vor allem dazu nutzen, 

um ihre Alltagsaufgaben abzugeben und Prozesse zu 

automatisieren. 

■ Bots sind Informationsbeschaffer, werten diese aus und 

managen ihre Kundenbelange. 

■ Daten aus Kundeninteraktionen sind für Unternehmen 

der Schlüssel, um Kundenbedürfnisse zu erkennen. 

Wie die Studie aufzeigt, ermöglicht es der Einsatz Künstlicher 

Intelligenz (KI) Unternehmen insbesondere im Machine 

Learning, aus der Auswertung der Daten neue Informationen 

zu erlangen. Die Kundenkommunikation wird damit 

zum neuen Profit Center des Unternehmens. Dafür geben die 

Experten von B2B Think Tank ein Beispiel: So kann KI das 

Sprechverhalten von Mitarbeitern im Kundenservice bewerten 

und unterstützende Hinweise geben, um eine verbesserte, 

effizientere Kommunikation zum Kunden aufzubauen. 

Bestimmte Software-Tools lernen, Interaktionsmuster telefonischer 

Verkaufsberater vorherzusagen und Hinweise an 

Vertriebsmitarbeiter im Service schon im Voraus zu senden. 

„Im E-Commerce werden durch Bots potenzielle Kundenfragen 

in das Einkaufs- beziehungsweise Browsing-Erlebnis 

integriert und können dank KI schnell beantwortet werden“, 

erklärt Paul-Alexander Thies, CEO bei Billomat, die Vorteile 

der virtuellen Assistenten. Nach einer erfolgreichen Anfrage 

erhöht sich die Nutzung des restlichen Angebots um 30 

Prozent. Nutzer mit positiver Chatbot-Erfahrung kehrten 

außerdem doppelt so häufig auf die Anbieterseiten zurück als 

diejenigen, die das Serviceangebot nicht nutzen. 

„Bots beraten, managen, 

koordinieren, informieren 

und interagieren.“ 

Bots übernehmen viele Rollen 

Doch die virtuellen Verkaufshelfer übernehmen künftig viele 

verschiedene Rollen, wie die Ergebnisse der Analyse verdeutlichen. 

Sie können Verkaufsberater, Service-Agent, Financier 

und Socializer sein, aber auch Coach und Entscheidungsunterstützer 

des Kunden in der Kaufphase. 

Was sich bei den Kunden zuhause abspielt, wird auch für 

Unternehmen immer wichtiger, beispielsweise in der Vertriebsarbeit. 

Sie sind auf intelligente Systeme, wie Bots, angewiesen, 

um Kundeninformationen auszuwerten und die 

Präzision in Kundendialogen zu erhöhen. Umgekehrt steigen 

die Erwartungen der Kunden an die Interaktion mit Unternehmen. 

Kundenkommunikation wird zum Teil der 

Wertschöpfungskette in Unternehmen. Bots übernehmen 

darin eine zentrale Aufgabe, weil sie „ein unendliches Ge- 


© Just_Super / Getty Images / iStock 

dächtnis, unendlich viel Zeit und Möglichkeiten der Datenauswertung 

haben“, stellen die Experten fest. Gleichzeitig 

treiben die smarten virtuellen Assistenten auf der Kundenseite 

rationale Entscheidungen voran, zum Beispiel im Kaufprozess. 

Unternehmen setzen künftig auf Chatbots im Omnichannel-Management, 

um mit ihren Kunden auf Augenhöhe 

zu agieren. 

Intelligente Assistenten 

kommunizieren autark 

Die Vision der Trendforscher von B2B Think Tank: „Die 

nächste Stufe der Kundenkommunikation wird eine so genannte 

Inter-Bot-Kommunikation sein, also der Austausch 

zwischen den Bots des Kunden und denen des Unternehmens.“ 

Bis zum Jahr 2025 ersetzten Unternehmen die 

menschliche Interaktion Stück für Stück entlang der gesamten 

Customer Journey. In ersten Anwendungsbereichen, etwa 

Chatbots im Web, Telefon-Bots oder automatisierten E- 

Mails, werden so Kosten eingespart und Prozesse effizienter 

gestaltet, um durch schnellere Bearbeitung eine größere 

Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die Bot-Technologie wird 

aus Sicht der Trendforscher bis in den Verkauf zwischen 

Kunden und Unternehmen hineinreichen. So müssen Produkte 

künftig so präsentiert werden, dass die Kundenbots 

überzeugt werden, nicht mehr klassische menschliche Einkaufsteams. 

Unternehmen werden Bots Produkte anbieten, 

deren Parameter den Vorlieben des Kunden angepasst werden 

können, etwa in Design, Ausstattung, Funktionalität 

oder Preis. Darüber hinaus können sie als Intermediäre im 

Verkaufsprozess dienen, etwa im Bestellwesen. „Autonom 

handelnde Experten-Bots können in Zukunft miteinander 

„Der größte Fehler bei der 

Entwicklung eines Bots ist die völlige 

Abwesenheit von Persönlichkeit.“ 

kommunizieren, gemeinsam Probleme lösen und Aufgaben 

erledigen“, resümieren die Studienherausgeber. Und beschreiben 

damit die kollektive Intelligenz, die hinter den virtuellen 

Helfern steckt. Die Trendforscher raten: „Denken Sie 

Ihre Vertriebswege von Ihren Kunden her. Dort wo Ihre 

Kunden kaufen wollen, sollten sie auch kaufen können.“ Organisationen 

sollten daher auch alle Kommunikationskanäle 

anbieten, die Kunden nutzen und Schnittstellen schaffen, 

um einen Dialog zwischen ihren Systemen und dem des 

Kunden einzurichten. Zudem sollten sie mit den Bots lernen 

und so eigene Prozesse verbessern. 

■ 

Autorin 

Eva-Susanne Krah ist stellvertretende Chefredakteurin Sales 

Excellence und Channel Managerin Marketing + Vertrieb, Springer 

Professional. E-Mail: eva-susanne.krah@springer.com 


31

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG | KEY ACCOUNT MANAGEMENT 

Exzellenter Vertrieb für 

strategische Kunden 

Sales Excellence ist eines der wichtigen Themen des Vertriebs. Doch wie steht es 

um das Thema im Key Account Management? Die Vertriebsarbeit und die richtige 

Auswahl der Schlüsselkunden wird nur zum Erfolgstreiber, wenn KAM in der 

Unternehmensstrategie verankert ist. 

Key Account Management (KAM) wird auch heute noch in 

vielen Unternehmen eher als Titel auf der Visitenkarte missbraucht. 

Es gibt sogar Bewerber, die eine Absage bekommen, 

weil sie ein zu gutes Verständnis eines modernen KAM-Ansatzes 

haben und damit Unruhe in die Verkaufsmannschaft 

bringen könnten. Gleichzeitig ist das Key Account Management 

in einigen Unternehmen schon sehr professionell aufgestellt 

und wird kontinuierlich zur nächsten Excellence-Stufe 

entwickelt. Die folgenden Aspekte beschreiben wichtige 

Elemente eines modernen Key-Account-Management-Programms. 

Kompakt 

■ 

■ Um Excellence in Key Account Management zu erreichen, 

braucht es im Unternehmen ein Team, das 

sich um die kontinuierliche Weiterentwicklung 

kümmert, denn Excellence im KAM ist nicht fakultativ, 

sondern ein Muss. 

■■ 

KAM muss auch jenseits vom Vertrieb aktiv gelebt 

werden. 

■■ 

Exzellentes und agiles KAM ist ein Ergebnistreiber, 

kann aber immer nur für wenige Key Accounts erreicht 

werden. 

KAM in der Unternehmensstrategie 

verankern 

Excellence mit wichtigen Kunden lässt sich nur dann realisieren, 

wenn sich das KAM in der Unternehmensstrategie wiederfindet 

und auf dieser aufbaut. Damit wird Transparenz 

hergestellt. Und nur so kann auch ein klares Commitment für 

eine herausragende Bearbeitung der Key Accounts bei allen 

Beteiligten im Unternehmen, inklusive dem Top-Management 

erreicht werden. Die Anforderungen der Kernkunden 

spielen dabei auch für die Definition der zukünftigen Unternehmensstrategie 

eine wichtige Rolle. Key Accounts sind 

nicht notwendigerweise große Umsatzkunden. Auch die Auswahl 

der strategisch richtigen Key Accounts ist daher einer 

der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Excellence in der Auswahl 

der Key Accounts ergibt sich insbesondere durch diese 

vier Hebel: 

1. Unternehmen, die den Mut haben, wenige Key Accounts 

zu benennen, erzielen mit diesen Kunden ein überproportionales 

Wachstum. 

2. Der Trend geht schon seit einigen Jahren weg vom reinen 

KAM-Ansatz für die größten Kunden (nach dem Pareto- 

Prinzip), hin zu einer stärkeren Fokussierung auf die Influencer 

im Markt. Dazu gehören zum Beispiel Endkunden, 

welche die Spezifikation für bestimmte Produktstellungen 

vorgeben. 

3. Die Auswahl unterliegt nicht einem Bauchgefühl des Managements, 

sondern erfolgt nach einem transparenten Prozess, 

der auch regelmäßig durchlaufen wird. Er beinhaltet 

auch das Streichen, also ein Delisting von Key Accounts! 

4. Key Account Scouting, also die frühzeitige Identifikation 

der Schlüsselkunden von morgen, wird immer wichtiger, 

weil sich die Märkte immer schneller entwickeln. 

Unternehmensansatz mit klaren 

Sonderleistungen 

Key Account Management wird auch heute noch von vielen 

Unternehmen nur als Vertriebsansatz bezeichnet. Das greift 

aber definitiv zu kurz. Es ist vielmehr ein Ansatz, der alle Unternehmensbereiche 

umfasst. Dafür gibt es zwei Beispiele: 

■ Beispiel 1: Der Key Account hat vergessen, seine Rechnung 

zu zahlen. In der Buchhaltung wird die Sonderstel- 


© wragg / Getty Images / iStock 

lung des Accounts berücksichtigt und somit kein Standard-Mahnprozess 

oder gar ein Lieferstopp ausgelöst. 

■ Beispiel 2: Drei Kunden benötigen einen Servicetechniker. 

Der Key Account erhält – systembedingt – eine Vorzugsbehandlung: 

Nicht wer am lautesten schreit, bekommt 

mehr, sondern der Kundenwert entscheidet! Bei 

einem großen DAX-Unternehmen sind Sonderleistungen 

für Key Accounts IT-systemseitig klar geblockt und können 

von „normalen“ Außendienstmitarbeitern kleineren 

Kunden gar nicht angeboten werden. 

Im Team sind die Aufgaben und Rollen klar definiert und 

transparent. Viele Unternehmen nutzen dazu das Modell 

nach RASIC: Responsible, Approve, Support, Informed, 

Consulted. Je nach den Aufgaben werden den Akteuren unterschiedliche 

Rollen zugeordnet. So übernimmt der Key Account 

Manager die Verantwortung für die Erstellung eines 

Abb. 1 Key-Account-Management-Excellence-Modell 

Excellence funktioniert 

nur im Team 

Excellence im KAM ohne eine entsprechende Excellence im 

Team funktioniert nicht. In der Praxis zeigen sich heute folgende 

kritische Erfolgsfaktoren in der Vertriebsarbeit: 

■ Die Zusammensetzung des Teams spiegelt die Organisation 

des Key Accounts wider. 

■ Das Team ist international und interdisziplinär (mit Vertretern 

aus der Technik, Account Managern aus den Ländern, 

Back Office …) aufgestellt. 

■ Alle Mitglieder haben dabei dieselben Teamziele. 

■ Verstärkung erfährt das Team durch digitale Angebote, 

wie Online-Ordering 24/7, Online-Ordertracking, Kunden-Wikis, 

und andere Instrumente. 

Quelle: Sieck Consulting 


33

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG | KEY ACCOUNT MANAGEMENT 

Das Vier-Ebenen-Prinzip 

Grundsätzlich können Sie auf vier Ebenen verkaufen: 

■■Ebene 1: Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen 

(z. B. eine Schraube) 

■■Ebene 2: Das Angebot wird um Serviceleistungen 

ergänzt (Beispiel: Lieferung innerhalb von vier 

Stunden auf die Baustelle) 

■■Ebene 3: Sie unterstützen den Kunden dabei, seine 

Prozesse zu optimieren und seine Prozesskosten zu 

minimieren (Beispiel: Laufwege auf der Baustelle zu 

den C-Teilen werden analysiert und optimiert) 

■■Ebene 4: Sie helfen den Kunden dabei, seine Wettbewerbsposition 

weiter auszubauen (Beispiel: 

Aufgrund Ihrer Lösungen ist er in der Lage, selbst 

höherwertiger zu verkaufen). 

Excellence in Key Account Management findet auf 

der Ebene drei und vier statt. 

detaillierten Key-Account-Plans (KAP). Die strategische und 

systematische Planung auf Ebene der einzelnen Accounts findet 

mit dem Key-Account-Plan (KAP) statt. Als handlungsorientiertes, 

„lebendes“ Dokument dient er der Steuerung des 

Geschäfts und der Motivation des Key Account Teams, hilft 

Ressourcen zu mobilisieren und schafft Freiheitsgrade für 

das Team in der Umsetzung und für die Einbindung der Key 

Accounts. Der Key Account Manager ist dabei der Owner. 

Updates und Inputs liefern alle Beteiligten fortlaufend. So 

wird der KAP zusätzlich zu einem Frühwarnsystem für den 

Vertrieb. Darüber hinaus sollte das Top-Management über 

ein mindestens jährlich stattfindendes Review involviert 

sein. Eine anwenderfreundliche digitale Oberfläche ist inzwischen 

State-of-the-art. 

Agilität ist auch im KAM angekommen 

Agilität als schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen 

und hohe Flexibilität in der Anpassung von 

Leistungen, Prozessen und Kompetenzen ist für Exzellente Key 

Account Manager ein Muss. Geeignete Ansätze und Techniken, 

um dies zu erreichen, sind vorhanden, zum Beispiel Design 

Thinking, Kanban, Scrum und Objectives and Key Results 

(OKR). Der Fokus auf Kundenanforderungen, intensivem 

Teamansatz, schnellerer Taktung und kontinuierlicher Verbesserung 

ist in allen Ansätzen gegeben. Zahlreiche Studien belegen 

zudem, dass Agilität das Wachstum und die Profitabilität 

in Unternehmen fördert. Die Initiierung bedarf einer unternehmensstrategischen 

Entscheidung. Das KAM kann hier als Treiber 

im Interesse der Kunden des Vertriebs wirken. 

KAM-Programme systematisch 

weiterentwickeln 

Doch wie sieht die KAM-Praxis in Unternehmen aus? Personaldienstleister 

wie etwa die Hays AG haben bereits vor Jahren 

erkannt, dass die kontinuierliche Weiterentwicklung des 

Key Account Managements ein Erfolgsfaktor ist. Ein Team 

des Unternehmens kümmert sich daher ausschließlich darum, 

die Auswahlsystematik der Key Accounts, die Key- 

Account-Pläne wie aber auch die Vorgehensweise bei Verhandlungen 

mit wichtigen Schlüsselkunden systematisch 

weiterzuentwickeln. Wird diese Aufgabe dem Management 

als Nebenaufgabe mitgegeben, verharrt das KAM meistens 

auf einer Excellence-Stufe und wird nicht kontinuierlich 

nachgeschärft. Einige Unternehmen haben auch ein KAM- 

Excellence Team ins Leben gerufen, bei dem sich ausgewählte 

Key Account Manager zweimal im Jahr konkret mit der 

Weiterentwicklung des Key-Account-Management-Programms 

befassen. 

■ 

Autoren 

Hartmut Sieck ist Unternehmens berater 

(www.sieck-consulting.de), Trainer und Redner 

für Key Account Management. Er ist Vorsitzender 

der European Foundation for Key Account 

Management (Efkam) und Springer-Co-Autor 

des Buchs „Erfolgreich verkaufen im B2B“. 

E-Mail: h.sieck@sieck-consulting.de 

Stefan Reintgen ist Berater, Trainer (www. 

prosalesacademy.com) sowie Keynote Speaker 

für Key Account Management und Vertrieb. Er 

ist außerdem Autor und Lehrbeauftragter 

sowie Mitglied in der Efkam. 

E-Mail: sr@prosalesacademy.com 

Key Account Management 

Biesel, H.: Die organisatorische Gestaltung des Key Account Managements, 

in: Biesel, H.: Key Account Management erfolgreich planen 

und umsetzen, Wiesbaden 2015, 


Sidow, H.: Key Account Selling: Gewinnung und Sicherung von 

Schlüsselkunden, in: Sidow, H.: Key Account Marketing und Key Account 

Selling, Wiesbaden 2014, 



Editorial 

Gründungsinteresse, 

aber keine Gründerzeit 

Seit vielen Jahren kennt die Zahl der Unternehmensgründungen 

in Deutschland nur eine Richtung, nämlich nach unten. 

© Marco Zeh 

Eckhard Döpfer, Hauptgeschäftsführer 

der CDH e. V. 

Dies gilt auch für den Vertriebssektor, obwohl 

es auch dort viele Chancen und 

Möglichkeiten gibt – auch im Zeitalter 

der Digitalisierung. Selbstverständlich 

spielen auch die seit mehreren Jahren 

wirtschaftlich gute Lage und der boomende 

Arbeitsmarkt eine Rolle, dass es 

so wenige Existenzgründungen in 

Deutschland gegeben hat. Denn wer will 

schon mit einer Existenzgründung ins Risiko 

gehen, wenn es einen vermeintlich 

sichereren Arbeitsplatz gibt. 

Die weiteren Gründe sind durchaus vielschichtig. 

Zu viel Bürokratie, zu unübersichtliche 

Fördermöglichkeiten und auch 

im Übrigen wird es potentiellen Gründern 

in Deutschland nicht gerade leicht 

gemacht. Dabei hat die Gründerkultur 

eines Landes doch entscheidenden Einfluss 

auf die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit 

einer jeden Volkswirtschaft. 

Doch von einer positiven Gründerkultur 

kann in Deutschland derzeit 

wirklich nicht gesprochen werden. 

So überrascht es gerade zu, dass der 

jüngst veröffentlichte DIHK-Gründerreport 

zumindest ein erhöhtes Gründerinteresse 

dokumentiert. In 32 von 

79 IHK-Regionen stieg die Anzahl der 

persönlichen Gespräche mit Gründungsinteressierten. 

Zudem verzeichneten 

die IHKs bundesweit verstärkten Zulauf 

zu den IHK-Gründertagen. Bei den 

konkreten Gesprächen für eine Gründung 

hapert es jedoch und die Zahl der 

Gründungen ist leider weiter rückläufig. 

Jetzt wäre also der ideale Zeitpunkt für 

die Politik gründerfreundliche Voraussetzungen 

zu schaffen. Denn, wenn das 

Thema Unternehmensgründungen jetzt 

von den Koalitionspartnern in einen besonderen 

Fokus gerückt wird, besteht die 

große Chance Deutschland als Gründerland 

zu positionieren. Nach den vielen 

Absichtserklärungen in der vergangenen 

Legislaturperiode wäre es an der Zeit, 

nun endlich die politischen Rahmenbedingungen 

zu schaffen. 

Notwendig wäre vor allem eine länderübergreifende, 

bundesweite Neuausrichtung 

der Gründungsförderung, die über 

ein unterstützendes Jahr hinausgeht und 

ein tatsächliches Umdenken beweist. Die 

CDH hat gemeinsam mit drei weiteren 

Mittelstandsverbänden, dem BDD, dem 

DFV sowie dem ZGV ein Konzept für ein 

Gründungsförderungsgesetz erarbeitet 

und dieses auch bereits parteiübergreifend 

vorgestellt. In dem Konzeptpapier 

wird deutlich, dass es zwingend notwendig 

ist, die staatliche Gründungsförderung 

grundlegend neu auszurichten, um 

eine neue Gründerzeit einzuläuten. ■ 

I Editorial 

II CDH-Organisation 

Kostenlose Tageskarte für die it-sa 2018 

Erfolgreicher 3. Vertriebsmanagementtag des 

CDH Institutes 

Nachruf: Reinhold Rüdiger Zitzlaff verstorben 

III CDH- Technik | Event in Hamburg 

Noch wenige Plätze frei 

IV CDH-Mitgliedsverbände 

Termine | Mitteilungen | Veranstaltungen 

www.springerprofessional.de 9 | 2018 CDH Intern 

I

CDH–ORGANISATION 

Kostenlose Tageskarte für die it-sa 2018 – Home of IT Security 

Europas größte Fachmesse mit Kongress für IT- 

Sicherheit vom 09.-11. Oktober 2018 in Nürnberg, 

können Sie kostenlos besuchen. 

In Zeiten wachsender Digitalisierung und Cybergefahren 

wird IT-Sicherheit immer wichtiger. 

Die digitale Information und Kommunikation 

via Internet bestimmen heute nahezu alle 

Geschäftsabläufe. Umso wichtiger sind sichere 

und vertrauenswürdige IKT-Infrastrukturen. 

Die Messe Nürnberg lädt Sie mit einer kostenlosen 

Tageskarte ein, sich zu den neuesten IT- 

Sicherheitslösungen zu informieren und Ihre 

Unternehmen, Systeme und Daten und Ihr 

Know-how sicher gegen Ransomware-Angriffe, 

Manipulation, Datendiebstahl und -missbrauch 

zu machen. Der CDH-Wirtschaftsverband für 

Handelsvertretungen Bayern macht diese Einladung 

allen CDH-Mitgliedern zugänglich. 

Dazu gibt es ein attraktives Rahmenprogramm 

mit interessanten Vorträgen. In diesem Jahr 

wird die Messe noch einmal wachsen, auf 

700 Aussteller in drei Hallen. Auf der Website 

www.it-sa.de finden Sie Informationen zu allen 

Ausstellern und deren IT-Sicherheitsangebot. 

Den Gutscheincode für Ihre kostenlose Tageskarte 

finden CDH-Mitglieder auf der CDH-Internetseite 

www.cdh.de/services/messen im geschützten 

Mitgliederbereich. Sie können ihn 

aber auch anfordern bei der CDH, 10873 Berlin, 

E-Mail: langer@cdh.de 

Bitte gehen Sie anschließend auf die Internetseite 

www.it-sa.de/gutschein und geben Sie dort 

den erhaltenen Gutscheincode (E-Code) ein. 

Erfolgreicher 3. Vertriebsmanagementtag des CDH Institutes 

Am 29. Juni 2018 hat in der Handelskammer 

Hamburg der 3. Vertriebsmanagementtag des 

CDH Institutes mit mehr als 50 Teilnehmern 

stattgefunden, der in Zusammenarbeit mit der 

dortigen Kammer ausgerichtet wurde. Das Motto 

lautete „Think out of the box“, also denke mal 

kreativ und bezog sich auf die Themen Internationalisierung 

und Digitalisierung. 

Eindrucksvoll berichtete zu Beginn der Veranstaltung 

Eberhard Runge, Vorsitzender des 

CDH Institutes, am Beispiel seines unternehmerischen 

Werdeganges wie er seine Handelsvertretertätigkeit 

im Auto-Zubehör- und Ersatzteilgeschäft 

mit seinem zweiten Standbein 

der Entwicklung von Filteranlagen durch Produktentwicklungen 

und Internationalisierung 

des Geschäftes nach und nach in ein international 

handelndes Unternehmen entwickeln 

konnte. 

Thomas Menze widmete sich dem Vertrieb im 

Zeitalter des internationalen Hyperwettbewerbes 

und rief dazu auf, die bisherige Aufgabenerfüllung 

auf eine höhere Stufe zu stellen. Der Verkaufsprozess 

müsse so verändert werden, dass 

dieser proaktiver werde. Die darauf folgenden 

Statements aus der Praxis von Tjorben Grote 

von der Grote u. Blohm GmbH und Daniel Kresin 

von der Ergon Datenprojekte GmbH zeigten 

auf, dass mit einer speziellen Kundenwünschen 

entsprechenden Produktentwicklung und einer 

authentischen Produktpräsentation auch in der 

heutigen Zeit erfolgreiche Geschäftsmodelle 

entstehen. Immer wichtiger wird auch das Erlebnis 

hinter dem Produkt und die Gestaltung 

eines Medienpaketes rund um das Produkt, die 

den Kunden ansprechen. Dies stellte Jürgen 

Pitzschel von Tea-Addicts anschaulich dar. Adrian 

Maier, Christian Schwarm und Tim Cortinovis 

rundeten die Veranstaltung mit kreativen 

Vorträgen ab, die sich mit dem Auffinden neuer 

Geschäftsfelder sowie kreativen Geschäftsideen 

befassten. 

Im Anschluss fand die Mitgliederversammlung 

des CDH Institutes statt auf welcher u.a. Vorstand 

und Kuratorium wiedergewählt wurden. 

Reinhold Rüdiger Zitzlaff verstorben 

Am 16. Juni dieses Jahres ist der ehemalige Vorsitzende und Ehrenvorsitzende des früheren Hauptverbandes Deutscher 

Handelsvertreter für Nahrungs- und Genussmittel der CDH und Träger der goldenen CDH-Ehrennadel, Rüdiger Zitzlaff, 

verstorben. 

Seine langjährige Tätigkeit für diesen CDH-Fachverband begann er als Leiter der entsprechenden Landesfachgemeinschaft 

des damaligen CDH-Landesverbandes Bremen. Im Jahre 1981 wurde er Vorsitzender des Hauptverbandes – 

heute Fachverband – für Nahrungsmittel – Weine – Spirituosen – und übte dieses Ehrenamt mit großem Engagement 

über einen Zeitraum von 13 Jahren aus. Von seiner großen Branchenkenntnis und Erfahrung, ebenso wie von seinem messerscharfen 

Verstand, haben viele Kollegen seiner Branche profitiert. Dafür wurde erhielt er 1989 die goldene Ehren nadel 

der CDH und wurde nach Beendigung seines Vorsitzes, 1994 Ehrenvorsitzender dieses CDH-Fachverbandes. 

In seinem Landesverband war er sogar 17 Jahre Mitglied des Vorstandes und darüber hinaus 12 Jahre Mitglied des 

Plenums der Handelskammer Bremen, davon 4 Jahre Vorsitzender des für Handelsvertreter besonders wichtigen Ausschusses 

für Absatzwirtschaft. 

Der CDH-Wirtschaftsverband CDH im Norden und die CDH werden Rüdiger Zitzlaff ein ehrendes Andenken bewahren. 

II CDH Intern 9 | 2018 www.springerprofessional.de

Noch wenige Plätze frei 

CDH-TECHNIK | EVENT IN HAMBURG 

„Digitalisierung und E-Mobilität“ so lauten die Themenschwerpunkte der CDH-Technik 

Tagung, die am 19. und 20. Oktober in Hamburg stattfinden wird. 

© Airbus (im Foto enthalten) 

Nicht ein eindimensionaler Wissensaustausch 

wird im Vordergrund stehen, 

sondern die Diskussion unter Kollegen 

und Experten. Hierzu findet unter anderem 

wieder der geschätzte Branchenaustausch 

unter dem Slogan „Wir unter 

uns“ in den einzelnen Bundesfachabteilungen 

des CDH Fachverbandes Technik 

unter Leitung der Branchensprecher 

statt, mit welchem der offizielle Teil der 

Veranstaltung am Morgen des 19.10.2018 

diesmal auch beginnen wird. Für den 

fachlichen Kollegenaustausch ist damit 

von Anfang an gesorgt! Für die Teilnehmer, 

die bereits am Vorabend anreisen, 

wird zudem ein zwangloses Vortreffen 

in einem Restaurant vor Ort angeboten. 

Die Besichtigung des Airbuswerkes und 

der Elbphilharmonie runden das Programm 

ab. 

Auch auf den nächsten Tag dürfen 

die Teilnehmer gespannt sein. Es werden 

wieder interessante und praxisnahe 

Themen unter dem Motto „Digitalisierung 

und E-Mobilität“ auf der Fachtagung 

geboten. 

Ihre Investition: 298 EUR für Veranstaltungsteilnehmer, 

Begleitperson 

120 EUR (Teilnahme nur an Besichtigungen 

und Essen) jeweils zzgl. Mehrwertsteuer. 

Hotelübernachtung im Hotel 

EZ /DZ 169 EUR/pro Nacht (zzgl. 

Frühstücksbuffet). 

Die Vorstandsmitglieder Hans-Jörg 

Huber, Karsten Rottmann und Ullrich 

Kranich sowie die Geschäftsführung 

des Fachverbandes Technik, Eckhard 

Döpfer, freuen sich, Sie als Tagungsteilnehmer 

in Hamburg begrüßen zu dürfen. 

Die Anmeldeunterlagen und ein 

vollständiges Tagungsprogramm finden 

Sie auf den Internetseiten der CDH 

unter https://www.cdh.de/event/9-jahrestagung-cdh-fachverband-technik. 

Eine Nachmeldefrist ist nur noch bis 

zum 19.9.2018 vorgesehen! 

Endmontage der A320-Familie 

Programm 

Freitag, 19.10.2018, 10.00 Uhr 

Treffen im Konferenzzentrum der CDH im 

Norden, Kurze Mühren 1 

10.15–10.30 Uhr 

Grußwort des Fachverbandsvorsitzenden 

Hans-Jörg Huber 

10.30–13.00 Uhr 

Branchengespräche-„Wir unter uns“ 

13.00–14.00 Uhr Mittagessen 

14.45 Uhr 

Treffen im Foyer des Hotels Riverside 

15.30 Uhr 

Abfahrt der Fähre nach Finkenwerder 

Werksbesichtigung des Airbuswerkes in 

Hamburg Finkenwerder 

19.15 Uhr 

Rückfahrt zum Hotel 

20.30 Uhr 

Dinner im Restaurant Störtebeker in der 

Elbphilharmonie mit anschließender Besichtigung 

Samstag, 20.10.2018 

Ort: Hotel Hafen Hamburg 

9.00 Uhr Begrüßung 

9.10–11.10 Uhr 

Transformation – Wie digital soll der Vertrieb 

sein? Interaktiver Workshop für eine 

zukunftsorientierte Vertriebsstrategie 

Dipl.-Ing. Thomas Menze 

11.10–11.40 Uhr 

Kaffeepause 

11.40–12.30 Uhr 

Elektromobilität für Vielfahrer? 

Ausblick auf eine mögliche Zukunft einer 

CO 2 

- und stickoxidfreien Mobilität auch 

über lange Distanzen, Dirk Dressler 

12.30–13.30 Uhr 

Mittagessen und Networking 

13.30–14.30 Uhr 

Wissen, was der Kunde kaufen wird 

Erfolgreicher digitaler Vertrieb durch ERP, 

CRM und PIM, Tim Cortinovis 

14.30–15.00 Uhr 

Kaffeepause 

15.00–16.00 Uhr 

Vertrieb 4.0 – digital lead generation im 

B2B. Neue Methoden und innovative Ansätze, 

Hans-Peter Neeb 

16.00 Uhr 

Schlussworte der Branchensprecher Hans- 

Jörg Huber (Vorsitzender) Karsten Rottmann 

Ulrich Kranich 


III

CDH-MITGLIEDSVERBÄNDE 

Termine | Mitteilungen | Veranstaltungen 

Baden-Württemberg 

CDH-Wirtschaftsverband für Vertrieb e. V. 

Zettachring 2 A 

70567 Stuttgart 

Postfach 810180 

70518 Stuttgart 

Tel. 07 11. 21 47 55-0 

Fax 07 11. 21 47 55-55 

E-Mail: info@cdhbw.de 

Internet: www.cdhbw.de 

Neu für unsere Mitglieder 

Fragen rund um das Thema DSGVO? 

Unsere Mitglieder können hierzu Herrn Jan 

Wackenhuth Tel.: +49 (0)711 214 755-55 oder 

unter E-Mail: jan.wackenhuth@cdhbw.de 

Fragen stellen. Dies ist für unsere Mitglieder 

kostenlos. 

Vorankündigung Veranstaltungen 

Jahresveranstaltung 

15. November 2018 | ab 18.00 Uhr Jahresveranstaltung 

für alle Mitglieder. Impulsvortrag 

mit Publikumsdiskussion von Frau 

Prof. Dr. Dr. Ovtcharova (Leiterin des Instituts 

für Informationsmanagement im Ingenieurwesen 

(IMI), Direktorin im Forschungszentrum 

für Informatik Karlsruhe (FZI), 

Gründerin und Leiterin des Lifecycle Engineering 

Solutions Center (LESC). Ihr Spezialgebiet 

ist „Virtual Engineering“) 

Die Einladungen gehen den Mitgliedern 

rechtzeitig zu und sind ca. 4 Wochen vorher 

auf unserer Website unter der Rubrik „Veranstaltungen 

& Seminare“ für Mitglieder zu finden. 

Mitglieder-Events 

Für alle Events ist eine verbindliche Anmeldung 

erforderlich: Tel: 0711-214 755-0 oder E- 

Mail an info@cdhbw.de. Die maximale Teilnehmerzahl 

beträgt jeweils 30 Personen. 

19. Oktober 2018 | 11.00 – 13.00 Uhr, Werksbesichtigung 

BASF AG mit anschließender 

Fachveranstaltung „Brandschutz im Vertrieb“. 

Treffpunkt 10.45 Uhr beim Werkschutz 

Tor 2 im Visitor Center, Carl-Bosch- 

Straße 38, 67056 Ludwigshafen am Rhein. Im 

Anschluss besteht die Möglichkeit zu einem 

gemeinsamen Mittagessen im Restaurant 

„Rheinterrassen“ in Mannheim inkl. Fachvortrag 

„Brandschutz in Unternehmen“ (gesetzliche 

Notwendigkeit, Prävention, sicherheitstechnische 

Voraussetzungen, mögliche 

Gefahrenquellen und Ansätze zur Lösung der 

Problembereiche sowie eine praktische 

Brandschutzübung mit Feuerlöschern. 

16. November 2018 | 10.30 Uhr – 14.30 Uhr, 

Werkbesichtigung SÜDZUCKER, Werk Offenau, 

Ludwig-Kayser-Straße , 74254 Offenau, 

Treffpunkt 10.15 Uhr an der Pforte. 

15. März 2019 | 14.30 Uhr – 16.30 Uhr, Werkbesichtigung 

PERROT GmbH & Co. KG, 

Turmuhren und Läuteanlagen, Carl-Benz- 

Straße 10, 75365 Calw 

Alle Termine: www.cdhbw.de/events 

Bayern 

Wirtschaftsverband für Handelsvertretungen 

Bayern (CDH) e.V. c/o LGAD 

Max-Joseph-Straße 5 

80333 München 

Tel. 089.59 94 37 15 

Fax 089.59 94 37 16 

E-Mail: info@cdhbayern.de 

Internet: www.cdhbayern.de 

Adresse Nürnberg 

c/o LGAD 

Sandstraße 29 

90443 Nürnberg 

Tel. 0911.80 19 62 50 

Fax 0911.80 19 62 51 

Internationaler Handelsvertretertag 

Bayern 

Am Dienstag, dem 13. November dieses Jahre 

findet wieder ein „Internationaler Handelsvertretertag 

Bayern“ in München statt. Es erwarten 

Sie interessante Vorträge, eine Vertretungsbörse 

mit ausländischen Außenhandelsinstitutionen, 

die Handelsvertreter für Ihre 

heimischen Firmen in Deutschland suchen, 

und die Möglichkeit sich mit Kollegen auszutauschen. 

Bitte halten Sie sich diesen Termin 

frei. Nähere Einzelheiten erfahren Sie in der 

nächsten Ausgabe, in unserem Newsletter 

und auf unserer Internetseite. Alle Mitglieder, 

die uns eine gültige E-Mail-Adresse mitgeteilt 

haben, erhalten rechtzeitig eine Einladung 

mit dem Programm per E-Mail. 

Workshop DSGVO 

© CDH-Bayern 

Mitgliederversammlung 2018 mit 

Workshop Datenschutzgrundverordnung 

Am Donnerstag, dem 28. Juni 2018 fand die 

diesjährige Mitgliederversammlung unseres 

Wirtschaftsverbandes für Handelsvertretungen 

Bayern (CDH) e. V. statt. Dabei wurden 

die Mitglieder über die Aktivitäten des Verbandes 

im zurückliegenden Jahr, aber auch 

über zahlreiche Neuerungen informiert, die 

zum Teil bereits umgesetzt wurden und zum 

Teil unmittelbar bevorstehen. Selbstverständlich 

wurde auch das finanzielle Ergebnis des 

vergangenen Jahres und die Finanzplanung 

für das laufende Jahr vorgestellt. Dem Vorstand 

und der Geschäftsführung wurde für 

das Geschäftsjahr 2017 von den teilnehmenden 

Mitgliedern einstimmig und ohne 

Stimmenthaltungen Entlastung erteilt. Die 

Präsentation zur Mitgliederversammlung 

und das Protokoll können Sie bei uns anfordern. 

Senden Sie dazu eine entsprechende E- 

Mail an unsere vor diesem Beitrag stehende 

E-Mail-Adresse. 

Was Handelsvertreter jetzt beachten und tun 

müssen 

Im Anschluss an die Mitgliederversammlung 

wurde den Mitgliedern ein Workshop zur Datenschutzgrundverordnung 

(DSGVO) angeboten, 

der auf sehr reges Mitgliederinteresse 

stieß, wie die Teilnehmerzahl zeigte. Der 

Workshop DSGVO, RA Andreas Bode 

v.l.n.r.: Klaus Kaiser, Geschäftsführer, 

Ursula Renk, R&RCOM Werbung und Kommunikation 

GmbH & Co. KG, Reiner Neuf, 

Vorstand, Michael Rambach, Vorsitzender, 

RA Andreas Bode 

© CDH-Bayern 

© CDH-Bayern 

IV CDH Intern 9 | 2018 www.springerprofessional.de


Workshop wurde von Rechtsanwalt Andreas 

Bode aus Hannover durchgeführt, der die 

Teilnehmer trotz des nicht gerade besonders 

eingängigen Themas zu fesseln wusste. Herr 

Bode ist eigentlich Spezialist für Vertriebsrecht 

und CDH-Vertrauensanwalt und deshalb 

mit den betrieblichen Gegebenheiten von 

Handelsvertretern bestens vertraut. Außerdem 

hatte er bereits zuvor in zahlreichen anderen 

CDH-Landesverbänden diesen Workshop 

mit großem Erfolg durchgeführt. Sämtliche 

Unterlagen zu unserem Workshop zur 

DSGVO, auch zu Ihrer eigenen Verwendung, 

können Sie bei uns anfordern. Senden Sie einfach 

eine entsprechende E-Mail an unsere vor 

diesem Beitrag stehende E-Mail-Adresse. 

Bergisch Land 

Wirtschaftsverband für Handelsvermittlung 

und Vertrieb Bergisch Land (CDH) e.V. 

Freyastr. 68, 

42117 Wuppertal 

Tel 02 02.44 84-89/ -80 

Fax: 02 02.4 93 61 37 

E-Mail: cdh@cdhbl.de 

Internet: www.cdhbl.de 

Die Franchisenehmer 

c/o CDH im Norden 

Kurze Mühren 1, 20095 Hamburg 

Tel. 0 40.80 90 50 4-0 

Fax 0 40.80 90 50 4 -99 

E-Mail: info@die-franchisenehmer.de 

Internet: www.die-franchisenehmer.de 

Köln-Bonn-Aachen 

Handelsvertreterverband 

Köln-Bonn-Aachen e.V. 

Clever Straße 34 

50668 Köln 

Tel. 02 21.1 60 56-0 

Fax 02 21.1 60 56-78 

E-Mail: info@cdhkoeln.de 

Internet: www.cdhkoeln.de 

Mitteilung 

Neuwahl des Fachgemeinschaftsvorsitzenden 

der Fachgemeinschaft Möbel. 

Die Neuwahl des Fachgemeinschaftsvorsitzenden 

ist erforderlich geworden, da der bisherige 

Amtsinhaber, Herr Torsten Pitsch, verstorben 

ist. 

Am 24.07.2018 fand die Sitzung der Fachgemeinschaft 

Möbel in der Geschäftsstelle des 

HandelsVertreterVerbandes Köln Bonn Aachen 

statt. 

In der Fachgemeinschaft Möbel wurde Herr 

Heinz-Peter Huck einstimmig zum neuen 

Fachgemeinschaftsvorsitzenden der Fachgemeinschaft 

gewählt. 

Der HandelsVertreterVerband Köln Bonn Aachen 

e. V. gratuliert dem neuen Fachgemeinschaftsvorsitzenden 

herzlich zur Wahl und 

freut sich auf die Zusammenarbeit. 

CDH Mitte 

Wirtschaftsverband für 

Handelsvermittlung und Vertrieb 

Hessen, Thüringen, und Rheinland-Pfalz e. V. 

Stresemannallee 35 – 37 

60596 Frankfurt/Main 

Tel. 0 69. 63 00 91-0 

Fax 0 69. 63 00 91-19 

E-Mail: info@cdh-mitte.de 

Internet: www.cdh-mitte.de 

Weitere Geschäftsstellen 

Landgraf-Karl-Straße 41 

34131 Kassel 

Tel. 05 61. 3 58 88 

Fax 05 61. 31 42 01 

E-Mail: gs.kassel@cdh-mitte.de 

Thälmannstraße 1 

99085 Erfurt 

Tel. 03 61. 7 43 68-90 

Fax 03 61. 7 43 68-91 

E-Mail: gs.erfurt@cdh-mitte.de 

Rheinstraße 20-24 

56068 Koblenz 

Tel. 02 61. 3 17 78 

Fax 02 61. 3 44 80 

Neu für unsere Mitglieder 

Fragen rund um das Thema DSGVO? 

Unsere Mitglieder können hierzu Herr Mathias 

Schmidt, Firma IT-Transfusion in Berlin unter 

Tel: +49 (0)30 – 555 78 452 oder unter E-Mail 

cdh-mitte@it-transfusion.de Fragen stellen. 

Dies ist für unsere Mitgli eder kostenlos! 

Vertriebssprechstunden 

mit Herrn Detlef Persin, Geschäftsführer NA- 

OS, Experte für Vertriebsaufgaben und Managementfragen. 

06.08.2018: 10:00-16:00 Uhr 

(jeweils 1 Stunde pro Teilnehmer) 

In Frankfurt| Stresemannallee 35-37, 

60596 Frankfurt am Main 

Vertriebstreffen 

BZG Nordhessen 

Treffen 29.10.2018 

Treffpunkt: Gaststätte „Gutshof“, 

Willhelmshöher Allee 347a, 34131 Kassel 

Uhrzeit: ab 19:00 Uhr 

Vorankündigung Veranstaltungen 

CDH Akademie – Neue Seminare starten ab 

Juni 2018! 

17.09.2018 l 9:00-16:00 Uhr 

Geld motiviert doch! Gestaltung variabler 

Vergütungssysteme 


Erfolgreich durch Vertriebscontrolling: Im 

Gewinn liegt der Erfolg! 


CRM kompakt – Möglichkeiten und Grenzen. 

Worauf Sie bei der Auswahl eines geeigneten 

CRM-Systems achten sollten 


Die Kunst, vom Kunden gefunden zu werden! 

Praktikable Vertriebs- und Marketingtipps 

für Existenzgründer 


Die Welt von oben sehen! Wie Sie im Netz 

wahrgenommen werden. 


Bleiben Sie gelassen! So meistern Sie schwierige 

Gespräche! 


Erkenne den Bedarf deines Kunden und verkaufe! 


Erfolgreich verkaufen unter Einbezug digitaler 

Verkaufsmethoden 

Mitgliederführungen 

07.09.2018 l 14:00 – 16:00 Uhr 

Eventführung bei der DZ Bank AG ART FO- 

YER, Platz der Republik, 60325 Frankfurt/ 

Main 

Treffpunkt 13:45 Uhr Haupteingang DZ Bank 

26.10.2018 l 13:00 – 15:00 Uhr 

Eventführung Firma „Flottwerk“ .H.J. Dames 

Gmbh & Co. KG, Bahnhofstraße 34, 

36199 Rotenburg 

Treffpunkt: Haupteingang Firma Flottwerk 

Die Einladungen gehen den Mitgliedern 

rechtzeitig zu und sind ca. 4 Wochen vorher 

auch auf unserer Website unter www.cdhmitte.de/veranstaltungen/programm.html 

zu 

finden. 

Sprechtage in der Geschäftsstelle Erfurt 

Termine nach telefonischer Vereinbarung mit 

der Geschäftsstelle Erfurt: 

Tel. 0361 – 74 36 890, Fax 0361 – 74 36 891, Geschäftszeiten: 

Mo bis Fr. 08.30 Uhr - 13.30 Uhr 

Mail: gs.erfurt@cdh-mitte.de 

Sprechtage in der Geschäftsstelle Kassel 

Termine nach telefonischer Vereinbarung mit 

der Geschäftsstelle Kassel: 

Tel. 0561-3 58 88, Fax 0561-31 42 01, Geschäftszeiten: 

Do und Fr 09.00 Uhr bis 17:00 Uhr 

Mail: gs.kassel@cdh-mitte.de 

Die Termine für die Sprechtage in Erfurt und 

Kassel können Sie auch unserer Internetseite 

unter www.cdh-mitte.de entnehmen. Klicken 

Sie dort bitte die Rubrik „Sprechtage“ an oder 

rufen Sie uns einfach an! 

Beratung in der Geschäftsstelle Koblenz 

Selbstverständlich stehen unseren Mitgliedern 

auch die Rechtsanwälte unserer Ge- 


V


schäftsstelle in Koblenz bei Rechtsfragen jederzeit 

zur Verfügung. 

Tel: 0261 – 31 778, Fax: 0261 – 34 480, Geschäftszeiten 

von Mo – Fr von 8:00 Uhr bis 

17:00 Uhr 

Mail: gs.koblenz@cdh-mitte.de 

Hauptversammlung des CDH Mitte 

Michael Schwarze bleibt Vorsitzender 

Am 20.04.2018 fand die jährliche Hauptversammlung 

des CDH Mitte in Weimar statt. 

Zum einen, um Neuwahlen entsprechender 

Ämter durchzuführen, aber auch den Austausch 

untereinander zu fördern und die Mitglieder 

über die aktuellen Entwicklungen in 

ihrem Verband zu informieren. 

Als erster in seinem Amt bestätigt wurde Michael 

Schwarze, der von den anwesenden Delegierten 

einstimmig als Verbandsvorsitzender 

für eine weitere Wahlperiode gewählt 

wurde. Unterstützt wird er dabei durch die 

Stellvertreter Gerd Supper (Südhessen), Udo 

Wendelmuth (Thüringen) und Christoph Stoffel 

(Rheinland-Pfalz). 

Nach dem erfolgreich umgesetzten Re-Design 

des Verbandes ist die neue CDH Mitte Akademie 

mit ersten praxisorientierten Seminaren 

für B2B-Handelsvertreter, Vertriebsanfänger 

und -profis, aber auch für Marketingmanager 

oder Existenzgründer an den Start 

gegangen. Ziel der Akademie ist es, die einzelnen 

Berufsbilder mit passgenauen Seminaren 

nachhaltig zukunftsfähig zu machen. Unterstützt 

wird der CDH Mitte bei der Akademie 

durch seinen Partner NAOS, der mit seiner 

Prüfung und Zertifizierung durch die „Weiterbildung 

Hessen e. V.“ für einen hohen Qualitätsstandard 

sorgt. 

Seit Juni 2018 hat der CDH Mitte zwei weitere 

Serviceleistungen für seine Mitglieder initiiert, 

um sie bei aktuellen Themen praxisorientiert 

zu unterstützen: Die persönliche Vier- 

Augen-Vertriebssprechstunde sowie eine 

Erste-Hilfe-Beratung zur neuen Datenschutzgrundverordnung 

(DSGVO). Bis Ende des 

Jahres sind weitere Projekte und Formate geplant, 

um den CDH Mitgliedern einen nachhaltigen 

Mehrwert zu bieten. 

Rechnungsprüfer Peter Forster wurde für seine 

50-jährige Mitgliedschaft und Treue zum 

CDH Mitte, seine Mitgliederwerbung und 

seine Unterstützung junger Berufsanfänger 

Ehrung von Peter Forster v.l.n.r. Michael 

Schwarze, Vorsitzender, Peter Forster, Christoph 

Stoffel, stv. Vorsitzender 

mit der letzten Hessischen Ehrennadel ausgezeichnet. 

Den vollständigen Bericht über unsere Hauptversammlung 

2018 finden Sie auf unserer Internetseite 

www.cdh-mitte.de. 

CDH im Norden 


und Vertrieb e.V. 

Geschäftsstelle Hamburg 

Kurze Mühren 1, 20095 Hamburg 

c/o AGA, Postfach 10 03 29, 20002 Hamburg 

Tel. 0 40.8 09 05 04-0 

Fax: 0 40.8 09 05 04-99 

E-Mail: hamburg@cdhimnorden.de 

Internet: www.cdhimnorden.de 

Geschäftsstelle Hannover 

Hinüberstraße 16-18, 30175 Hannover 

Tel. 05 11.34 26 11 

Fax: 05 11.3 3 25 54 

E-Mail: hannover@cdhimnorden.de 

Geschäftsstelle Bremen 

Wachmannstraße 51, 28209 Bremen 

Tel. 04 21.3 49 90 53 

Fax: 04 21.3 49 10 66 

E-Mail: bremen@cdhimnorden.de 

Termine 

Wenn nicht anders angegeben, sind die Seminare 

für CDH-Mitglieder kostenfrei. 

Mitglieder erhalten zu allen Veranstaltungen 

eine persönliche Einladung, Interessierte wenden 

sich bitte an die Bremer Geschäftsstelle, 

T. 04 21 / 349 90 53, Fax: 04 21 / 349 10 66, 

bremen@cdhimnorden.de oder melden sich 

über www.cdhimnorden.de an. 

© CDH Mitte 

Seminare am Freitag 

Internationale CDH-Vertretungsbörse 

Fr. 21. September 

Diese Veranstaltung fällt aus organisatorischen 

Gründen leider aus! 

Die CDH - Ihr Lobbyist in Berlin 

Wie vertritt die CDH die Interessen ihrer 

Mitglieder gegenüber der Politik 

Referent: Rechtsanwalt Eckhard Döpfer, Mitglied 

der CDH-Hauptgeschäftsführung, Berlin 

Fr. 28. September von 14.00 bis 16.30 Uhr 

CDH-Geschäftsstelle, Kurze Mühren 1, 20095 

Hamburg 

Rechtliche Gestaltung der Risikovorsorge 

für Unternehmer im Falle von Scheidung, 

Krankheit und Erbfall 

Referentin: Rechtsanwältin Ilka Ziehms, 

Schwerin 

Fr. 26. Oktober von 10.00 bis 12.00 Uhr 

Handelskammer Bremen, Am Markt 13, 

28195 Bremen 

Specials 

Halbtagesseminar 

„Wie geht digitaler Vertrieb?“ 

09. Oktober von 12:00 Uhr bis 17:30 Uhr 

CDH-Geschäftsstelle Hannover, Hinüberstr. 

16-18, 30175 Hannover 

Teilnahmegebühr: € 179,00 zzgl. MwSt. (inkl. 

Mittagsimbiss und Pausengetränke) 

Sprechstunden 

Steuersprechstunde in Hamburg - nur mit 

Voranmeldung unter 040 80 90 50 40! Beraterin: 

Andrea Böttcher, Wirtschaftsprüferin/ 

Geschäftsführerin der a.t.c. GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Steuerberatungsgesellschaft 

02. Oktober, 09.00 bis 12.00 Uhr 

Kostenpauschale pro Beratungsgespräch (45 

Min.): € 25,00 

Sprechtage 

ModeCentrum Hamburg-Schnelsen (genauen 

Ort bitte telefonisch unter 040 80905040 

erfragen), 17. Oktober , 14.00 Uhr 

Sprechtag in Kiel (genauen Ort bitte telefonisch 

unter 040 80905040 erfragen), 19. Oktober, 

13.30 Uhr 

Verbandstag CDH im Norden 2018 

Unser diesjähriger Verbandstag mit Mitgliederversammlung 

am 01. Juni 

Die redaktionelle und (presse-)rechtliche 

Verantwortung für die Seiten CDH intern liegt 

bei: 

CDH-Wirtschaftsdienst GmbH 

Postanschrift: Am Weidendamm 1A, 10117 Berlin 

Tel. +49 (0) 30.7 26 25-6 00 

Fax: +49 (0) 30.7 26 25-6 99 

centralvereinigung@cdh.de, www.cdh.de 

Redaktion (v.i.S.d.P.): Jens Wolff, 

Geschäftsführer 

Alle weiteren Impressumsangaben entnehmen Sie 

bitte dem Hauptimpressum am Ende der 

Zeitschrift. 

VI CDH Intern 9 | 2018 www.springerprofessional.de


Neben den Formalia, die wir im Rahmen der 

Mitgliederversammlung als eingetragener 

Verein abhandeln müssen, stand der Tag unter 

der Überschrift „Mobilitätskonzepte der 

Zukunft für Vielfahrer - Was kommt auf eine 

Handelsvertretung zu?“. 

Referentin Mascha Lampert, Head of User 

Experience bei der DKV EURO Services, gab 

uns zum Thema „Verschiedene Mobilitätskonzepte 

der Zukunft für Vielfahrer“ einen 

generellen Überblick über die Mobilitätskonzepte, 

die in absehbarer Zukunft die Fortbewegung 

voraussichtlich bestimmen werden. 

Elektromobilität ist jedoch momentan das 

vorherrschende Thema, weswegen wir dieses 

Thema auch ganz besonders beleuchtet haben. 

Dirk Dressler sprach mit CDH im Norden- 

Hauptgeschäftsführer Philipp Krupke in einem 

lockeren Podiumsgespräch über das Thema 

„Elektromobilität für Vielfahrer? Ausblick 

auf eine mögliche Zukunft einer CO 2 - 

und stickoxid-freien Mobilität“. Dirk 

Dressler ist Geschäftsführer der EV 4 Germany 

Consulting und als solcher in der Vergangenheit 

Berater in Sachen Elektromobilität für 

verschiedene Automobilunternehmen, aktuell 

jedoch exklusiv für PSA (Citroen, DS, Peugeot, 

Opel) tätig. Er gab den Teilnehmern einen 

guten Ausblick, wie weit man in absehbarer 

Zukunft mit Elektrofahrzeugen kommen 

wird und wie die Ladevorgänge aussehen werden. 

So wird man schon in den Jahren 2019 

und 2020 PKW, die in Sachen Ausstattung 

und Design den aktuellen Fahrzeugen entsprechen, 

erwerben können, die nach nur ca. 

20 Minuten Ladezeit über 400 km weit elektrisch 

fahren können. 

Die Entwicklung hin zum Elektrofahrzeug 

dürfte kaum noch aufzuhalten sein, da viele 

europäische Länder klare Anreiz- und Malus- 

Systeme zur Verdrängung von Verbrennungsmotoren 

und Förderung von Elektrofahrzeugen 

vollziehen. Europaweit haben die Automobilhersteller 

ein Interesse einen Großteil 

der verkauften Fahrzeuge schon ab dem Jahr 

2019 als Elektrofahrzeuge zu verkaufen, da 

sonst hohe Bußgeldzahlungen wegen Nichteinhaltung 

des Flotten-Schadstoffausstoßes 

drohen. Die Automobilindustrie reagiert. So 

wird z. B. auch Volvo ab 2019 jedes neue Volvo 

Modell mit Elektromotor am Markt anbieten. 

Auch zu Hybridfahrzeugen gab Herr Dressler 

uns weitere Hinweise und hatte sogar zwei 

Fahrzeuge mitgebracht, die ab 2019 als Hybridfahrzeuge 

angeboten werden. Die Teilnehmer 

nutzten die Möglichkeit, mit beiden Referenten 

zu diskutieren und die Fahrzeuge in 

Augenschein zu nehmen. 

Rechtsanwalt Philipp Krupke 

E-Mail: krupke@cdhimnorden.de 

CDH-Mitglieder inspizieren die vorgestellten 

Hybridfahrzeuge 

Veranstaltungsbericht 

829. Hafengeburtstag Hamburg – und die 

CDH Mitglieder wieder mittendrin 

Jedes Jahr im Mai steht der Hamburger Hafen, 

das „Tor zu Welt“, regelrecht Kopf: Mehr 

als eine Million Menschen feiern jedes Jahr 

auf der bunten Hafenmeile entlang der Elbe 

den HAFENGEBURTSTAG HAMBURG - 

das größte Hafenfest der Welt. 

Die Einlaufparade bildet den spektakulären 

Auftakt des Hafengeburtstages: Mit dabei 

sind imposante Großsegler wie die „Alexander 

von Humboldt II“, die „Kruzenshtern“, die 

„Mir“ und die „Sedov“ aber auch jüngere Traditionsschiffe 

wie die „Cap San Diego“. 

Auch diesmal waren unter den Gästen bei der 

Einlaufparade am Donnerstag, dem 10. Mai 

150 CDH-Mitglieder auf der „MS Hammonia“ 

der Rainer Abicht Elbrederei. Obwohl im 

Umland von Hamburg „Land unter“ war, hat 

es bei der Einlaufparade keine Regentropfen 

gegeben. Die CDH-Teilnehmer waren begeistert 

von den spektakulären Ein- und Ausblicken, 

die man vom Schiff hatte. 

Am Sonntag, dem 13. Mai konnten durch die 

CDH im Norden weitere 100 Verbandsmitglieder 

mit Freunden und Angehörigen zur 

Auslaufparade auf der Luxusbarkasse „Hugo 

Abicht“ begrüßt werden. Bei tollstem Sonnenschein 

waren alle Teilnehmer begeistert von 

den vorbeiziehenden Schiffen, die den Hamburger 

Hafen elbabwärts Richtung Nordsee 

verließen. Beide Veranstaltungen führten bei 

den begeisterten CDH-Mitgliedern und ihren 

Gästen zu der vielfach gehörten Aussage: „Im 

nächsten Jahr sind wir wieder dabei!“. 

Dipl.-Kfm. Andreas Bohle 

E-Mail: bohle@cdhimnorden.de 

Nordost 


Handelsvermittlung und Vertrieb 

Nordost (CDH) e. V. 

Zimmerstraße 69, 10117 Berlin 

Tel. 0 30.61 69 10-0 

Fax 0 30.61 69 10-2 43 

E-Mail: info@cdh-nordost.de 

Internet: www.cdh-nordost.de 

© CDH im Norden 

Veranstaltungen 

07.11.2018 Handelsvertretertag in der IHK 

Dresden, ab 10 Uhr (Ganztagsveranstaltung) 

Die Themen, welche in diesem Jahr aufgegriffen 

werden, sind nicht nur für Handelsvertreter 

relevant, sondern für alle im Vertrieb tätigen. 

So werden aktuelle Fragen im Datenschutzbereich 

ebenso wie die Digitalisierung 

im Vertrieb behandelt. ln allen Bereichen 

steigt die Bedeutung und Verbreitung digitaler 

Daten und Datendienste stetig, so auch im 

Vertrieb. Der Vertrieb befindet sich mitten in 

der digitalen Epoche, die alle Lebensbereiche 

erfasst. Wie verändert die Digitalisierung den 

Vertrieb? Viele Menschen tauschen täglich 

Nachrichten über WhatsApp, Facebook oder 

andere soziale Netzwerke aus. Wie kann der 

Vertrieb diese Wege nutzen? Hierzu referiert 

die Geschäftsführerin der CDH Am Weidendamm, 

Frau Alin Willer. 

Die Zukunft ist bestimmt von künstlicher Intelligenz 

und Daten, Daten und nochmals Daten. 

Die Datenschutz Grundverordnung gilt 

seit dem 25. Mai 2018. Welche Daten werden 

im Vertrieb erhoben? Wie wirkt sich die DSG 

VO auf den Selbstständigen im Vertrieb aus? 

lst der selbstständige ,,Vertriebler“ Auftragsverarbeiter? 

Bedarf es der Einwilligung der 

Kunden zur Erhebung ihrer Daten? Was ist 

Inhalt eines Verarbeitungsverzeichnisses und 

eines Sicherheitskonzeptes? Diele Fragen wird 

Frau Dr. Schümann, Juristin und Referentin 

Wettbewerbsrecht der IHK Dresden erläutern. 

Ein Erfahrungsaustausch und Praxistipps 

gehören ebenfalls dazu. 

Einen Überblick praxisrelevanter Themen des 

Handelsvertreterrechts wird Frau Marson, 

Geschäftsführerin der CDH Nordost geben. 

Dabei wird sowohl der Status des Handelsvertreters 

als Unternehmer und rentenversicherungsrelevantes 

ebenso wie Provisionsfragen 

und der Ausgleichsanspruch erfasst. 

Die Einladung sowie das Anmeldeformular 

erhalten Mitglieder der CDH Nordost e.V. 

rechtzeitig per E-Mail. 

12.11.2018 – Werksbesichtigung bei Porsche 

in Leipzig, 14.30 Uhr bis 16.30 Uhr 

Wir laden Sie ein, das Porsche-Werk in Leipzig 

zu besichtigen. Bei einer Führung durch 

das Werk sowie das Kundenzentrum erhalten 

Sie einen faszinierenden Blick hinter die Kulissen 

und tauchen ein in die Sportwagengeschichte 

von Porsche. Die Einladung, das Anmeldeformular 

sowie nähere Informationen 

zur Veranstaltung erhalten Mitglieder des 

CDH Nordost e.V. rechtzeitig per E-Mail. 

CDH Nordost e.V. – Online immer aktuell 

Auf unserer Internetseite unter www.cdhnordost.de 

finden Sie unseren Newsletter, ak- 


VII


© CDH-Wirtschaftsverband 

Ostwestfalen-Lippe 

tuelle Informationen für Handelsvertreter sowie 

auch die Anmeldeunterlagen für unsere 

Veranstaltungen. 

CDH-Ordertage 

Auf den CDH-Ordertagen haben Sie die Möglichkeit, 

in ruhiger und professioneller Atmosphäre 

Fachkunden die neuesten Trends und 

Kollektionen zu präsentieren und vor Ort Ordern 

zu schreiben. 

Termine unserer Ordertage in 2018 

SportLeipzig 

Termin: 08.02. bis 11.02.2019 

bagStyle Leipzig 

Termin: 11.01. bis 13.01.2019 

QUARTERdessous 

Termin: 25.01. bis 27.01.2019 

Die Ordertage finden jeweils statt in den Messehallen 

im MMC, Münchener Ring 2 in 

04435 Schkeuditz b. Leipzig. 

Informationen zu den Ordertagen und den 

Ausstellern, die Anmeldeunterlagen, den Katalog 

und weitere Unterlagenfinden Sie unter 

http://www.cdh-nordost.de/index.php/cdhnordost-messen. 

Ostwestfalen-Lippe 


und Vertrieb Ostwestfalen-Lippe (CDH) e.V. 

Detmolder Straße 43 

33604 Bielefeld 

Tel. 05 21.6 85 76 

Fax: 05 21.17 68 53 

E-Mail: cdhowl@t-online.de 

Internet: www.ostwestfalen-lippe.cdh.de 

Mitteilung 

IHK-Wahlen in Bielefeld – Hartmut Müller 

gewählt 

Hartmut Müller 

Die Vollversammlung der Industrie- und 

Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld 

(IHK) wurde neu gewählt. In zwölf Wahlgruppen 

haben die IHK-Mitgliedsunternehmen 

insgesamt 72 Personen aus Industrie und 

Handel für das Parlament der Wirtschaft in 

OWL bestimmt. In diesem Gremium vertritt 

Herr Hartmut Müller aus Bielefeld, Inhaber 

der MÜLLER Industrievertretungen e. K., für 

die nächsten 4 Jahre den Berufsstand der 

Handelsvertreter. Herr Hartmut Müller ist 

stellvertretender Vorsitzender unseres CDH- 

Verbandes OWL sowie Vorsitzender der 

CDH-Fachgemeinschaft Bauwesen OWL. 

Hartmut Müller will sich für eine innovative 

Infrastruktur als eine wichtige Grundlage für 

Erfolge in unserem Wirtschaftsraum einsetzen. 

Die Stärkung des Vertriebsweges über 

Handelsvertretungen ist für ihn ein weiteres 

wichtiges Thema. 

Rhein/Ruhr 


Handelsvermittlung und 

Vertrieb Rhein-Ruhr (CDH) e.V. 

Steinstraße 16-18, 

40212 Düsseldorf 

Tel. 02 11.8 80 03-33 

Fax: 02 11.8 80 03-22 

E-Mail: info@rhein-ruhr.cdh.de 

Internet: www.rhein-ruhr.cdh.de 

Termine/Veranstaltungen 

Die Steuersprechstunde 

(jeden 1. Mittwoch im Monat) 

Nächster Termin: 10.10.2018 

Haben Sie Fragen zu Ihren Steuern? Dann vereinbaren 

Sie mit uns einen Termin in der Steuersprechstunde. 

Wir haben für Sie einen erfahrenen 

Wirtschaftsprüfer/Steuerberater engagiert, 

der sich seit vielen Jahren mit den 

Steuerfragen des Handelsvertreters auseinandersetzt 

und über profunde rechtliche und 

praktische Kenntnisse in diesem Bereich verfügt. 

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ein 1/2-stündiges Beratungsgespräch: € 30,00) 

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Mietrecht 

Wir bieten unseren Mitgliedern eine kostenlose 

Tipp-Beratung an, die jeden 1. Montag 

im Monat nachmittags durch Rechtsanwältin 

Katja Hamkens auf dem Gebiet des Familienrechts 

und jeden 2. Mittwoch eines Monats 

nachmittags durch Rechtsanwalt Hans- 

Günter Reinhold auf dem Gebiet des Mietrechts 

stattfindet. 

Bei Interesse möchten Sie sich bitte mit unserer 

Geschäftsstelle in Verbindung setzen. 

Über aktuelle Themen informiert Sie unser 

NewsLetter. 

Saarland 


und Vertrieb Saarland (CDH) e.V. 

Geschäftsstelle: 

Wilhelm-Heinrich-Str. 16 

66117 Saarbrücken 

Tel. 06 81.5 50 51 

Fax 06 81 5 18 42 

E-Mail: info@cdh-saarland.de 

Internet: www.cdh-saarland.de 

Westfalen-Mitte 


und Vertrieb Westfalen-Mitte (CDH) e.V. 

Kamener Straße 60 

59425 Unna 

Tel. 0 23 03.6 22 23 

Fax: 0 23 03.6 94 50 

E-Mail: info@cdh-westfalen-mitte.de 

Internet: www.cdh-westfalen-mitte.de 

Nachruf Horst Pälmer 

Am 20.06.2018 verstarb 

nach kurzer, schwerer 

Krankheit Herr Horst 

Pälmer aus Soest. 

Herr Pälmer war seit 

1974 Mitglied unseres 

Verbandes. Seit 1998 

war er Vorsitzender der 

Fachgemeinschaft Bauwesen und seit diesem 

Zeitpunkt auch Mitglied unseres Beirates. 

Herr Pälmer gründete seine Handelsvertretung 

im Bereich Sanitär/ Heizung/ Klima und 

vertrat namhafte Unternehmen der Heiztechnik 

und Sanitärtrennwände. 

Seine Handelsvertretung führte er bereits seit 

mehreren Jahren gemeinsam mit seinem 

Sohn Dirk Pälmer, der auch die Geschäfte 

weiterführen wird. 

Herr Pälmer hat durch seine besonnene Art 

zu vielen Entscheidungen im Sinne unseres 

Verbandes beigetragen, wofür wir ihm sehr 

dankbar sind. 

Wir werden Herrn Pälmer ein ehrendes Andenken 

bewahren. 

Geburtstage 

50 Jahre 

Andreas Schmidt, am 28.09.2018 (Bauwesen) 

© Dirk Pälmer 

Achtung, Vertretungsangebote von den Ausstellern der folgenden Messen: 

Automechanika vom 11.09. - 15.09.2018 in Frankfurt/Main sind seit dem 31.08.2018 im Internet und bei den CDH-Landesverbänden abrufbar 

Kind + Jugend vom 20.09. - 23.09.2018 in Köln sind seit dem 11.09.2018 im Internet und bei den CDH-Landesverbänden abrufbar 

Die Vertretungsangebote der Messen sind im Internet einsehbar unter www.cdh.de/services/messen. Die Liste der Vertretungsangebote wird ständig aktualisiert. 

VIII CDH Intern 9 | 2018 www.springerprofessional.de

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG | CRM-SYSTEM-AUSFALL 

Damit der Dialog mit dem 

Kunden nicht abreißt 

Der Ausfall des CRM-Systems kann für ein Unternehmen und die Beziehung zu 

seinen Kunden verheerend sein – durch ausbleibende Umsätze und durch mittelund 

langfristige Auswirkungen wie Imageverlust und Kundenabwanderung. Jedes 

Unternehmen sollte deshalb rechtzeitig geeignete Vorsichtsmaßnahmen ergreifen. 

Früher konnten Unternehmen davon ausgehen, dass eine gewisse 

Pflege ihrer Kundenbeziehungen zum Geschäftserfolg 

beiträgt. Heutzutage sollten sie sich bewusst sein, dass ein 

professionelles Customer Relationship Management (CRM) 

unverzichtbar ist. Mit ihm steuert das Unternehmen seine 

Kundenkommunikation, die Marketing- und die Vertriebsaktivitäten 

– vom Lead Management über die Präsenz in den 

sozialen Medien bis hin zu vertrieblichen Aktionen und After-Sales-Services. 

Jeden Kunden und Interessenten im Rahmen 

eines modernen Customer Engagement über alle Kanäle 

hinweg zu involvieren – vom Web über Telefon oder Chat 

bis zur persönlichen Begegnung – ist oft erfolgsentscheidend. 

Das CRM-System ist dabei das technologische Herz, das 

durch effiziente Automatisierung die zwischenmenschliche 

Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden unterstützt 

– und zwar kontinuierlich und zuverlässig, vom ersten Kontaktmoment 

an über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg. 

Über allem steht das Ziel, den Kunden glücklich zu machen. 

Denn ein zufriedener Kunde kommt wieder und empfiehlt 

das Unternehmen weiter. 

Wenn die Kundenbeziehung stillsteht 

Je besser das CRM-System mit angrenzenden Systemen im 

Marketing, Service und anderen Datenschnittstellen verzahnt 

ist, desto reibungsloser und durchgängiger können alle 

Mitarbeiter rund um den Kunden ihren Job machen. Das 

heißt aber auch: Je bedeutender das CRM-System im Unternehmen 

ist, desto katastrophaler ist sein Ausfall. Es ist daher 

entscheidend, dass das Management für das Thema CRM 

sensibilisiert ist. Es muss wissen, welche Bedeutung Customer 

Relationship Management für den Geschäftserfolg hat 

und die Folgeschäden eines Systemausfalls verstehen: Was 

passiert, wenn das eigene CRM-System einen Tag lang ausfiele? 

Welche Auswirkungen hätte solch ein Ausfall auf das 

Unternehmen und seine Kundenbeziehungen? Was ist der 

sogenannte „Worst Case“ und wie kann man ihn vermeiden? 

Gerade wenn das CRM-System erfolgreich im Zentrum aller 

Kundenprozesse steht, könnte ein Ausfall alle angeschlossenen 

Mitarbeiter auf dem Trockenen sitzen lassen. Ob im 

„Über allem steht das Ziel, den Kunden 

glücklich zu machen. Denn ein 

zufriedener Kunde kommt wieder und 

empfiehlt das Unternehmen weiter.“ 

Vertrieb, im After Sales oder im Marketing – nirgends stünden 

den Kollegen Informationen, Dokumente und Prozessunterstützung 

zur Verfügung, die sie für ihre Arbeit benötigen: 

Den Mitarbeitern im Vertrieb fehlten die Kundeninformationen, 

die sie für Kundentermine, Meetings und 

Kompakt 

■ 

■ Der Ausfall des CRM-Systems hat in der Regel sehr 

ernste Konsequenzen für das Unternehmen: Die 

Kunden wandern ab, es entgehen ihm Geschäfte, 

die Marketing- und die Vertriebsaktivitäten werden 

ausgebremst. 

■■ 

Das Management sollte Maßnahmen ergreifen, um 

einem Ausfall des CRM-Systems vorzubeugen, etwa 

indem es hohe Sicherheitsstandards einführt 

und seine Mitarbeiter regelmäßig schult. 

■■ 

Für den Ernstfall kann sich das Unternehmen 

ebenfalls absichern, beispielweise durch regelmäßige 

Backups seiner Kundendaten. 


35


© fotogestoeber / Fotolia 

Checkliste 

■ 

■ Ist das CRM-System in der Menüführung, den 

Masken und den bereitgestellten Funktionen an 

die unternehmensspezifischen Besonderheiten 

angepasst? 

■■Ermöglicht es, die Kunden während des gesamten 

Prozesses und über alle Kanäle durchgängig zu 

betreuen – von Bestellungen und Service-Aufträgen 

oder Reklamationen über Online-Aktionen 

und Newsletter-Abonnements bis hin zu Kontakten 

in den sozialen Netzwerken? 

■■Ist das CRM-System so flexibel, dass es sich schnell 

an geänderte Produkte und Services, neue Zielgruppen 

und Märkte anpassen lässt? 

■■Verfügt es über eine Funktion zur Historienspeicherung 

und Analyse? 

■■Lassen sich das ERP- und das CRM-System miteinander 

verknüpfen, um auf eine einheitliche und 

immer aktuelle Adressverwaltung zurückzugreifen? 

■■Verfügt das CRM über die entsprechenden Schnittstellen, 

um per Multichannel-Management verschiedene 

Vertriebskanäle zu nutzen? 

Ge spräche brauchten. Sie wären für Kundenanfragen einfach 

nicht up to date. Ähnlich ginge es den Mitarbeitern im Service. 

Ihnen würden ohne Zugriff etwa auf die Kundendaten 

und die Kontakthistorie detaillierte Informationen fehlen, 

um optimale Dienstleistungen bieten zu können. Das Marketing 

könnte auf aktive Kampagnen nicht reagieren – besonders 

ungünstig, wenn eine Kampagne gerade sehr erfolgreich 

läuft. Die nächste Stufe ließe sich gar nicht starten, was 

beispielsweise das Timing für den angekündigten Launch eines 

neuen Produkts sehr durcheinanderwirbeln und für Vertrauensverluste 

bei der Zielgruppe sorgen könnte. 

„Es ist entscheidend, dass das 

Management für das Thema CRM 

sensibilisiert ist.“ 

In Abhängigkeit davon, ob ein Unternehmen im B2Boder 

B2C-Markt tätig ist und ob es sein Geschäft auch online 

verfolgt, kann der Ausfall eines CRM-Systems zudem dazu 

führen, dass Kunden nicht wie gewohnt im Webshop einkaufen 

können und dem Unternehmen auch noch Umsatz entgeht. 

Heutzutage ist das nächste Angebot nur einen Klick 

weit entfernt: Warum sollte der enttäuschte Kunde warten, 

bis der ursprünglich angesteuerte Anbieter wieder verfügbar 

ist? Welche Sicherheitsmechanismen und -konzepte kann und 

sollte ein Unternehmen also umsetzen, um einen Ausfall des 

zentralen CRM-Systems und die damit verbundenen Kosten 

und Vertrauensverluste bei den Kunden zu vermeiden? 

Dem Ernstfall vorbeugen 

Um sicherzustellen, dass ein CRM-System jederzeit verfügbar 

ist und reibungslos läuft, ist es wichtig, die IT-Infrastruktur 

inklusive der beteiligten Server, Netzwerke und Zugriffsmöglichkeiten 

so ausfallsicher wie möglich zu gestalten. Die 

physische Sicherheit der eigenen Server sollte durch ein gut 

gesichertes Rechenzentrum gewährleistet sein, das auch 

Stromausfälle durch alternative Energiequellen abfangen 

und einen kontinuierlichen Betrieb garantieren kann. Darüber 

hinaus lässt sich durch regelmäßige Backups an einem 

anderen Server-Standort sicherstellen, dass keine wichtigen 

Kundendaten verloren gehen. Möglicherweise übersteigen 

schon diese Anforderungen das Maß an Sicherheit, das ein 

Unternehmen selbst bereitstellen kann. 

Will es dennoch die durchgängige Verfügbarkeit und Sicherheit 

seines CRM-Systems gewährleisten, kann es daher 

sinnvoll sein, den CRM-Betrieb in die Hand eines Cloud-An- 



bieters zu legen. Um die Vertraulichkeit der eigenen Daten dabei 

zu sichern, sollten die Datenschutzrichtlinien des Dienstleisters 

sorgfältig geprüft werden. In manchen Branchen sind 

dabei gesetzliche Vorgaben für den Speicherort persönlicher 

Daten zu beachten, die der Cloud-Betreiber zu erfüllen hat. 

Außerdem müssen entsprechende Service Level Agreements 

mit ihm festhalten, wie schnell und auf welche Art der Partner 

im Falle eines Problems oder Ausfalls reagieren muss. 

Auch der CRM-Dienstleister will sorgfältig ausgewählt 

sein: Er sollte nicht nur die Konsequenzen eines Ausfalls kennen, 

sondern auch wissen, wie man ihm vorbeugt und was 

im Fall der Fälle zu tun ist. Idealerweise unterstützt er in allen 

Belangen eines umfassenden Customer Engagements, so 

dass kein CRM-Ausfall zu befürchten ist. 

„Regelmäßige Schulungen helfen, 

das Bewusstsein für mögliche 

Angriffe auf die Sicherheit der 

Unternehmensdaten und -systeme 

zu wecken und wach zu halten.“ 

Ebenso wichtig ist es, dass die eigenen Mitarbeiter die festgelegten 

Sicherheitsprozesse tatsächlich einhalten. Regelmäßige 

Schulungen helfen, das Bewusstsein für mögliche Angriffe 

auf die Sicherheit der Unternehmensdaten und -systeme 

zu wecken und wach zu halten. Dazu gehören zum Beispiel 

der sorgsame Umgang mit Passwörtern oder auch die 

kritische Betrachtung von E-Mails im Hinblick auf Phishing. 

All dies trägt dazu bei, eigene Kundendaten vor unbefugtem 

fremdem Zugriff zu schützen und dauerhaft einen reibungslosen 

Betrieb zu gewährleisten. 

Erste Hilfe nach dem CRM-System-Ausfall 

Was aber tun, wenn das CRM-System trotz aller Vorsichtsmaßnahmen 

ausfällt? Selbstredend müssen das betroffene Unternehmen 

oder der betroffene Geschäftsbereich sofort alle 

Hebel in Bewegung setzen, um das System wieder vollständig 

zum Laufen zu bringen. Hat man vorgesorgt und es stehen ein 

Backup oder ein redundantes Reservesystem zur Verfügung, 

dann ist dieses natürlich schnellstens in Betrieb zu nehmen – 

möglichst ohne dass Außenstehende den Wechsel bemerken. 

Sind Einschränkungen in der Außenkommunikation unvermeidbar, 

dann ist es wichtig, Interessenten, Kunden, Geschäftspartner, 

aber auch die eigenen Mitarbeiter über die 

technische Störung zu informieren, beispielsweise durch entsprechende 

Informationen auf den Inter- und Intranetseiten 

Handlungsempfehlungen 

Mittel- und langfristig sollte man aus jedem CRM- 

Ausfall die nötigen Lehren ziehen. Dazu können 

folgende Maßnahmen gehören: 

■■die genauen technischen oder organisatorischen 

Ursachen ermitteln und abstellen, 

■■Mitarbeiter schulen, 

■■Backup oder Reservesystem einrichten, 

■■unter Berücksichtigung der aktuellen Erkenntnisse 

eventuell die To-do-Liste für einen Systemausfall 

überarbeiten, 

■■Verantwortung und/oder Unterstützung seitens 

des CRM-System-Anbieters prüfen, gegebenenfalls 

sogar den Anbieter wechseln. 

des Unternehmens und den relevanten Social-Media-Plattformen, 

durch Auto-Responsive E-Mails oder durch telefonische 

Ansagen. Dabei führt eine offene und zwischen allen Akteuren 

abgestimmte Kommunikation zum Ziel – Beschönigungen 

sind kontraproduktiv. Auch haltlose Versprechungen, etwa 

bis wann das Problem behoben sein wird, sind alles andere 

als vertrauensbildend, wenn sie sich nicht erfüllen lassen. 

Fest steht: CRM-Systeme sind heute für etliche Unternehmen 

erfolgsentscheidend. Darum ist es unerlässlich, sich gegen 

die empfindlichen Folgen eines Ausfalls abzusichern. ■ 

CRM-System-Ausfall 

Autor 

Ralf Haberichist Vorstandsvorsitzender der 

CRM Partners AG. In dieser Position verantwortet 

er schwerpunktmäßig die Bereiche Business 

Development und Unternehmensentwicklung 

in der DACH-Region. 

E-Mail: ralf.haberich@crmpartners.com 

Gentsch, P.: Best Practices, in: Gentsch, P.: Künstliche Intelligenz für 

Sales, Marketing und Service, Wiesbaden 2018, 


Heinemann, G.: Kanalexistenz und Erfolgsfaktoren im E-Commerce, 

in: Heinemann, G.: Der neue Online-Handel, Wiesbaden 2017, 



37

BETRIEBSPRAXIS & FÜHRUNG | LEAD MANAGEMENT 

Im Neukundengeschäft 

den Turbo zünden 

Hauptaufgabe des Vertriebs ist es, Umsatz zu generieren. Doch das ist im Zeitalter 

der Digitalisierung gar nicht mehr so einfach – nicht nur, was das bloße Verkaufen 

von Produkten und Leistungen betrifft, sondern vor allem auch im Hinblick auf 

die Neukundengewinnung. Um den Überblick über die Geschäftsmöglichkeiten 

zu behalten und das Neukundengeschäft anzukurbeln, verspricht Lead 

Management einen effizienten Lösungsansatz. 

Fast jeder Kunde informiert sich heute vor seiner Kaufentscheidung 

im Internet. Folglich beginnt der Kaufprozess 

schon lange bevor das Unternehmen überhaupt in Kontakt 

mit einem Interessenten kommt. Mit dieser Entwicklung 

steigt das Risiko, Geschäftspotenziale zu übersehen oder gar 

zu verpassen. Das liegt nicht zuletzt auch daran, dass der 

Zielkundenradar des Vertriebs – der Aktionsradius für alle 

bestehenden und potenziellen Geschäftsmöglichkeiten – 

schlicht zu klein ist, um alle Potenziale zu erkennen und vor 

allem auch nutzen zu können. 

„Indem der Vertrieb das Marketing 

mit seinem spezifischen 

Kundenwissen unterstützt, erhöht 

sich die Treffsicherheit der 

Marketingmaßnahmen.“ 

Das Blickfeld erweitern: Leads frühzeitig 

kennenlernen 

Generell verfolgen Vertrieb und Marketing im Hinblick auf 

den Unternehmenserfolg ein ähnliches Ziel. Beide Abteilungen 

haben die Funktion, dem Unternehmen direkt oder indirekt 

Umsatz zu verschaffen. Bisher galt: Während der Vertrieb 

den Markt direkt bearbeitet, ist es Aufgabe des Marketings, 

die Produkte und Dienstleistungen in der Öffentlichkeit 

zu bewerben. Da jedoch immer mehr Interessenten ihren 

Kaufentscheidungsprozess im Internet beginnen, entgehen 

dem Vertrieb unter Umständen konkrete Leads, die das Marketing 

mit einem professionellen Lead Management einschließlich 

geeigneten Inbound-Marketing-Maßnahmen 

besser erreichen kann. Im Gegensatz zum Outbound-Marketing 

werden potenzielle Kunden beim Inbound-Marketing 

nicht kaltakquiriert oder mit Werbung konfrontiert, sondern 

mit attraktiven, nutzwertigen Informationen auf ihrer individuellen 

Käuferreise abgeholt. 

Wenn Unternehmen ihre Zielkunden frühzeitig auf sich 

aufmerksam machen und sie entlang ihrer gesamten Customer 

Journey begleiten, können sie auch relevante Daten für 

zukünftige Geschäftsabschlüsse sammeln: Was und wie 

sucht der potenzielle Kunde? Welche Inhalte benötigt er 

wann? Indem auch der Vertrieb die Informationsphase des 

Leads als eine Kennenlernphase für sich versteht, gelingt es, 

den Verkaufsprozess intelligent zu lenken und erfolgreich in 

Richtung Abschluss zu steuern. Wichtig ist es dabei, dass 

Vertrieb und Marketing noch intensiver zusammenarbeiten. 

Kompakt 

■ 

■ Mithilfe des Lead-Management-Ansatzes kann der 

Vertrieb sein Blickfeld erweitern, um alle potenziellen 

Geschäftsmöglichkeiten zu überblicken: die Informationsphase 

des Leads wird zur wertvollen 

Kennenlernphase für das Unternehmen. 

■■ 

Eine engverzahnte Kooperation von Marketing 

und Vertrieb führt zu gesteigertem Umsatz und 

treffsicherer Neukundenakquise. 

■■ 

Eine leistungsfähige Marketing-Automation-Software 

kann den Verkaufsprozess als Ganzes sowie 

die Prozesse und Zusammenarbeit von Marketing 

und Vertrieb unterstützen. 



Mehr Transparenz durch 

automatisierte Prozesse 

Eine wirkungsvolle Unterstützung der Prozesse und Zusammenarbeit 

von Marketing und Vertrieb kann eine leistungsfähige 

Marketing-Automation-Software sein. Der Vorteil einer 

solchen Lösung ist, dass sie den Verkaufsprozess als Ganzes 

begleitet, nicht nur dessen Automatisierung durch das 

Marketing (siehe auch Abbildung 1). Insbesondere die Vertriebsleitung 

kann durch einen automatisierten Lead-Management-Prozess 

mehr Transparenz im Kundengeschäft erlangen. 

Die Vorteile sind realistischere Forecasts und eine 

höhere Planungssicherheit. Darüber hinaus erhält der Vertrieb 

durch ein technologisch gestütztes Lead Management 

hochqualifizierte Leads – und zwar automatisch und genau 

dann, wenn ein Interessent die von Marketing und Vertrieb 

gemeinsam festgelegte Vertriebsreife erreicht hat. Zudem stehen 

dem Vertriebsmitarbeiter die im Laufe des Lead-Management-Prozesses 

gesammelten Daten in einer ausführlichen 

Lead-Historie zur Verfügung, sodass er sich optimal auf 

den Interessenten einstellen kann – was wiederum die Abschlusswahrscheinlichkeit 

bedeutend erhöht. 

© Butch/Fotolia 

„Die enge Zusammenarbeit von 

Vertrieb und Marketing ist ein entscheidender 

Faktor im Rahmen einer 

umfassenden Lead-Management- 

Strategie.“ 

Kooperation fördern, Synergien erzeugen 

Indem der Vertrieb das Marketing mit seinem spezifischen 

Kundenwissen unterstützt, erhöht sich die Treffsicherheit der 

Marketingmaßnahmen. Andersherum kann das Marketing 

neue Geschäftsmöglichkeiten entdecken und für den Vertrieb 

so weit qualifizieren, dass dieser dann wirklich mit einem 

kaufbereiten Kunden in Kontakt treten kann. Das fokussiert 

den Vertrieb auf die Kundenakquise. 

Die enge Zusammenarbeit von Vertrieb und Marketing 

ist also ein entscheidender Faktor im Rahmen einer umfassenden 

Lead-Management-Strategie. Nicht zuletzt lassen sich 

dadurch Synergien aus langfristiger Imagepflege und einer 

konkreten, ergebnisorientierten Vertriebskommunikation 

erzeugen: Synergien, die sowohl den Anforderungen des 

Marktes als auch den Ansprüchen potenzieller Kunden gerecht 

werden und gleichzeitig die Umsatzgenerierung und 

die Kundenakquise unterstützen. 

Entscheidend für ein erfolgreiches Lead Management ist 

dabei auch die Qualität der Schnittstelle zwischen Marketing 

und Vertrieb beziehungsweise zwischen der Marketing-Automation-Lösung 

und der Sales-Automation-Software wie 

ein CRM-System. Für Sales und Marketing ist deshalb die 

Beantwortung folgender Fragen wichtig : 

■ Wann und vor allem wie geht ein Lead von der Marketingbetreuung 

in die Vertriebsbetreuung über? 

■ Wie werden Informationen ausgetauscht beziehungsweise 

Daten synchronisiert? 

■ Und wie intensiv arbeiten Marketing und Vertrieb daran, 

diese Schnittstelle permanent zu optimieren? 

Nicht gewonnene Kunden sind 

keine verlorenen Leads 

Solange sich Leads tatsächlich bis zur Vertriebsreife qualifizieren, 

dürften sowohl Marketing als auch Vertrieb zufrie- 

Benefits für den Vertrieb 

Automatisiertes Lead Management im Vertrieb führt 

■■zu einem besseren Überblick, mehr Transparenz, 

■■zu hochqualifizierten Leads, 

■■zu einer ausführlichen Lead-Historie, 

■■zu einer erhöhten Abschlusswahrscheinlichkeit, 

■■zu einem Fokus auf das eigentliche Geschäft, 

■■zu einer effektiveren und effizienteren Neukundenakquise, 

■■dazu, dass Kunden auf dem Radar bleiben. 


39


Abb. 1 Marketing Automation unterstützt die Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb 

Generierung 

Qualifizierung 

Übergabe 

Validierung 

Abschluss 

Lead 

Vom Marketing 

angenommener Lead 

Vom Marketing 

bewerteter Lead 

Vom Vertrieb 

angenommener Lead 

Vom Vertrieb 

bewerteter Lead 

Marketing validiert 

das Interesse 

Marketing entwickelt 

den Lead weiter 

Vertrieb bestätigt Interesse 

und übernimmt 

Vertrieb evaluiert Lead 

und definiert Kriterien 

Vertrieb schließt das 

Geschäft ab 

€ 

Quelle: SC-Networks 

© Vogel Business Media 

den sein. Doch was passiert mit Interessenten, die nicht bis 

zum Kaufabschluss begleitet werden können, weil sie vorher 

aus dem Lead-Management-Prozess aussteigen? Leads, die 

sich zum gegebenen Zeitpunkt doch nicht zum Kauf entschieden 

haben, müssten idealerweise wieder in den großen 

Pool aller Kontakte zurückgeben werden. Das betrifft auch 

bestehende und inaktive Kunden. Auch diese Zwischenlösung 

wird durch Marketing Automation ermöglicht. Vertriebsmitarbeiter 

können dann zu einem späteren Zeitpunkt 

erneut auf die Kontakte zurückzugreifen und sie im Zuge einer 

automatisierten Warm-up- oder Upselling-Marketing- 

Kampagne gegebenenfalls dazu bewegen, den Entscheidungsfindungsprozess 

wieder aufzunehmen beziehungsweise 

erneut zu kaufen. Auf diese Weise verschwinden die unter 

Umständen erkalteten, aber immer noch potenziell bestehenden 

Geschäftsmöglichkeiten nicht vom Radar, sondern bleiben 

in einer Art Stand-by-Modus. 

■ 

Autor 

Martin Philippist Mitgeschäftsführer der 

SC-Networks GmbH (www.sc-networks.de), 

Hersteller der E-Mail-Marketing-Automation- 

Lösung Evalanche, mit Sitz in Starnberg. 

E-Mail: info@sc-networks.com 

Mit Lead Management zum 

Unternehmenserfolg 

Mehr zum Thema Vertriebsunterstützung durch 

Lead Management finden Interessierte im E-Book 

„Turbo für den Vertrieb – Wie Lead Management die 

Kundengewinnung unterstützt“. Dieses E-Book 

gibt’s auch als Hörbuchversion. Checklisten und 

Exkurse liefern Hilfestellung für die praktische 

Umsetzung. Interessenten können das kostenfreie 

E-Book oder Hörbuch hier herunterladen: www. 

sc-networks.de/download/?dl_id=400384 

Lead Management 

Fuderholz, J.: Professionelles Lead Management, Wiesbaden 2017, 


Brüggen, P.: Integration der Vertriebspartner in das Lead Management, 

in: Hannig, U. (Hrsg.): Marketing und Sales Automation, Wiesbaden 

2017, 



springer-gabler.de 

U. Hannig (Hrsg.) 

Marketing und Sales Automation 

Grundlagen – Tools – Umsetzung. Alles, was Sie 

wissen müssen 

2017. XIX, 452 S. 126 Abb. 3 Abb. in Farbe. Brosch. 

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zeigt konkret, wie die dafür entwickelten Werkzeuge implementiert und erfolgreich in der 

Praxis eingesetzt werden. Praktiker beschreiben, wie der Einstieg in die Automation 

wiederkehrender Prozesse in Marketing und Vertrieb gelingt. Die Experten berichten von 

ihren Erfahrungen, geben Tipps und Hilfestellungen. Das Themenspektrum spannt den 

Bogen von der Schaffung einer validen Datengrundlage über das rechtskonforme E-Mail- 

Marketing bis hin zu einem Vorgehensmodell zur Einführung eines Marketing-Automation-Systems 

im Unternehmen. Dabei wird ein besonderer Augenmerk auf die Verzahnung 

von Marketing und Vertrieb gelegt und die möglichen Verbesserungen beispielsweise 

im Lead Management durch die Automation aufgezeigt. Ein spezielles Kapitel 

widmet sich der Vorstellung der wesentlichen Werkzeuge für Konzerne ebenso wie für 

kleine und mittlere Unternehmen. 





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A41512

SALES & SCIENCE | EXPONENTIELLE ORGANISATIONEN 

Inspirationen für den 

Vertrieb der Zukunft 

Exponentielle Organisationen (ExOs) sind Unternehmen, deren Wirkung (oder 

Ertrag) bis zu zehnmal höher ist als bei vergleichbaren Organisationen. Ihre 

Strategien und Organisationskonzepte unterscheiden sich von traditionellen 

Unternehmen. Welche Erkenntnisse lassen sich daraus für andere Unternehmen 

und den Vertrieb der Zukunft gewinnen? 

Exponentielle Organisationen wie Google, Facebook, Tesla, 

Uber, Whatsapp, Snapchat, Occulus Rift und andere schaffen 

es, in kurzer Zeit eine Marktkapitalisierung von einer Milliarde 

Dollar zu erreichen. Der Marktwert ist sicher nicht die 

nachhaltigste Größe für unternehmerischen Erfolg, aber man 

muss doch anerkennen, dass diese Unternehmen die Märkte 

stark beeinflussen, wenn nicht gar dominieren. Die Autoren 

des 2014 erschienenen Buches „Exponential Organizations“ 

konstatieren: „Wir beobachten eine neue Form von Organisationen, 

die Werte in einer Geschwindigkeit schaffen und skalieren, 

wie wir sie nie zuvor gesehen haben.“ Und dies hat maßgeblichen 

Einfluss auf die Frage, wie diese Unternehmen und 

auch der Vertrieb aufgebaut sein müssen. 

Das Konzept einer ExO basiert im Kern auf einem so genannten 

„Massive Transformation Purpose“ als leitende Idee 

für das gesamte Unternehmen. Daneben unterscheidet das 

Konzept zwischen nach außen gerichteten und internen Merkmalen. 

Die vertriebsrelevanten Merkmale werden im Folgenden 

erläutert und die entsprechenden Implikationen für den 

Vertrieb formuliert. 

Kompakt 

■ 

■ ExOs zeigen, wie Unternehmen und auch der Vertrieb 

zukünftig aufgestellt sein müssen. 

■■ 

Es geht dabei zum einen um die Automatisierung 

und Optimierung des einfachen Geschäftes. 

■■ 

Andererseits geht es um die Professionalisierung 

des persönlichen Verkaufs für bestimmte Leistungen 

und bestimmte Kunden. 

Zentrale Basis: Massive Transformation 

Purpose (MTP) 

Die zentrale Basis des ExO-Konzepts ist ein gewichtiger 

Zweck oder ein Hauptziel für das Unternehmen und sein rasantes 

Wachstum. Er wird „Massive Transformation Purpose“ 

(MTP) genannt. „ExOs denken von Grund auf in großen 

Dimensionen. Das hat gute Gründe: Wenn ein Unternehmen 

klein denkt, ist es sehr unwahrscheinlich, dass dabei ein großes 

Wachstum entsteht“, so die Autoren von „Exponential 

Organizations“. Aber das Denken in großen Dimensionen 

reicht für einen echten MTP nicht aus. Es geht um eine Leitidee, 

die sinnstiftend, motivierend und mitreißend ist. Ein 

MTP wird damit attraktiv für ambitionierte Mitarbeiter und 

Partner. Größe ist Voraussetzung für Skalierungseffekte. 

Implikationen: Eine kraftvolle Vertriebsstrategie sollte 

auf einem MTP beruhen. Vertriebsorientierte Unternehmen 

wie Würth praktizieren das seit vielen Jahren durch ambitionierte 

Wachstumsziele und das Ziel, „Kunden zu begeistern“, 

wie Reinhold Würth zu sagen pflegt. 

Flexible Ressourcen durch „Staff on Demand” 

Seit langem wird propagiert, dass sich Festanstellungen zukünftig 

immer mehr auflösen und durch flexible Netzwerke, zum 

Beispiel mit Freelancern, ersetzt werden. Damit werden nicht 

nur die Organisationen flexibel und skalierbar. Auch die Menschen 

müssen sich kontinuierlich weiterentwickeln, um für 

neue Aufgaben attraktiv zu bleiben. Damit ist eine fachliche 

Agilität nötig, um die Dynamik zu beherrschen. Diese Aspekte 

werden durch flexible Arbeitsressourcen in Form von „Staff 

on Demand“, also Mitarbeiter bei Bedarf, erreicht. Je größer die 

Anzahl der nötigen Mitarbeiter, desto schwieriger wird das Ma- 


© Robert Kneschke/Fotolia 

nagement des Netzwerkes. Dann sollten daraus wieder eigene 

Mitarbeiter werden. 

Implikationen: Werden Unternehmen zukünftig noch eigene 

Ressourcen für den Vertrieb benötigen? Im Bereich der 

erklärungsbedürftigen Produkte und Dienstleistungen vermutlich 

schon. In anderen Bereichen eher nein. Hier werden 

E-Commerce-Lösungen und Partner für das C-Kundenmanagement 

an Bedeutung gewinnen. Schon heute haben sich 

Anbieter für das Outsourcing des Verkaufs erfolgreich etabliert. 

Neben der Frage „Own or Buy“ von Vertriebsressourcen 

wird es auch darum gehen, wie die verantwortlichen Menschen 

ihr Wissen und Können dynamisch weiterentwickeln. 

Eine Community managen 

ExOs managen eine Gemeinschaft (Community), die aus 

dem Kernteam und persönlichen Netzwerken von Nutzern, 

Kunden, Alumni und Lieferanten, Mitarbeitenden und Partnern 

bestehen. Die Vielfältigkeit dieser Community entspricht 

naturgemäß der vielfach geforderten Diversität und 

fördert damit Ideen und Kreativität. Diese Gemeinschaft teilt 

die Identifikation mit dem MTP, aber auch Werte und Überzeugungen 

und hat eine relative physische Nähe. Es bedarf 

einer starken Führung, um ein solches Netzwerk zielgerichtet 

zu führen. Im Vertrieb geht es dabei zunächst um alle 

Mitarbeiter mit originären Vertriebsaufgaben. Aber auch 

Marketing und andere Bereiche gehören zukünftig in diese 

Gemeinschaft. Dabei sind Plattformen für die Kommunikation 

und den Austausch sowie der Bindung an die eigene Organisation 

zwingend erforderlich. 

Implikationen: Für Organisation und Koordination einer 

vertriebsorientierten Gemeinschaft wird gute Führung 

immer wichtiger, weil sie eben nicht mehr über Hierarchien 

und formale Autorität funktioniert. Zeitgemäße Führung erfolgt 

über eine ganze Palette von Führungsstilen und -praktiken, 

die je nach Person und Situation souverän eingesetzt 

werden müssen. Das gilt nicht nur für die eigentlichen Führungskräfte. 

Schon heute sind beispielweise erfolgreiche Key 

Account Manager „Dirigenten“ virtueller Teams, ohne Vorgesetzte 

im eigentlichen Sinne zu sein. Soziale Medien könnten 

hier zukünftig auch eine große Rolle in der Führung spielen. 

Man kann deren Entwicklung mögen oder nicht, aber 

die Art der Kommunikation wird sehr prägend für das Management 

einer solchen Gemeinschaft sein. 

„Wir beobachten eine neue Form 

von Organisationen, die Werte in 

einer Geschwindigkeit schaffen und 

skalieren, wie wir sie nie zuvor 

gesehen haben.“ 

Algorithmen nutzen 

Die informationstechnische Basis der ExOs sind Algorithmen, 

das heißt wiederkehrende Arbeitsabläufe und -schritte, 

die sich digitalisieren lassen. Damit lassen sich zum Beispiel 

aus Kundenaktionen systematisch Verbesserungen ableiten. 

Das gilt für Kunden- und Vertriebsprozesse, aber auch 

für Leistungsprozesse. So können im Industriegeschäft durch 

maschinelle Abläufe die Bewegungen und Abnutzungen von 

Geräten und Maschinen mit Sensoren gemessen und in Daten 

umgewandelt werden. Damit lassen sich sowohl Fehler erkennen 

und beheben, als auch ganze Geschäftsmodelle (zum Bei- 


43


spiel durch Contracting-Modelle) neu entwickeln. Die Systeme 

bleiben dann im Besitz und in der Kontrolle der Hersteller, die 

Kunden zahlen nur deren Nutzung. 

Implikationen: Unternehmen müssen gezielt eigene Kernkompetenzen 

im Erfassen und in der Auswertung von Daten 

aufbauen. Informations- und Kommunikationskompetenz 

wird für viele lukrative Geschäftsmodelle der Zukunft erfolgskritisch. 

Die verfügbaren Datenmuster müssen dann intelligent 

genutzt werden, zum Beispiel bei der Produkt- und Leistungsoptimierung, 

bei der Optimierung der Sales Funnels oder bei 

der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Diese Kompetenzen 

können nicht eingekauft werden, weil sie den Kern zukünftiger 

Geschäftsmodelle ausmachen. Der Vertrieb ist hier gefordert, 

die Algorithmen für die eigene Optimierung zu nutzen. Zugleich 

gilt es auch, innovative Kunden- und Kommerzialisierungslösungen 

zu entwickeln. 

Engagement der Kunden fördern und nutzen 

ExOs interagieren intensiv mit ihren Kunden. Sie fördern ihr 

Engagement und nutzen es wiederum. Was schon lange in der 

B2C-Marktbearbeitung – etwa in Form von Gewinnspielen, 

Coupons, Bonusprogrammen – realisiert wurde, wird jetzt digitalisiert. 

Onlinespiele, Plattformen, auf denen Kunden selbst 

Produkte kreieren, Ideen generieren, weiterempfehlen, kommentieren 

oder bewerten, spielen eine wichtige Rolle. Sie fördern 

die Identifikation der Kunden mit dem Anbieter, sorgen 

für Multiplikationseffekte und ermöglichen Feedbacks. Diese 

Entwicklungen finden auch verstärkt in der B2B-Welt statt. 

Implikationen: Es entstehen neue Möglichkeiten, mit denen 

sich Unternehmen systematisch auseinandersetzen sollten. 

Natürlich werden heute Likes und Follower gemessen, aber es 

geht nicht nur um die Anzahl, sondern auch um die Qualität 

der Interaktionen. Dazu werden Ressourcen benötigt. Viele Unternehmen 

sehen die sozialen Medien immer noch als Sendeund 

weniger als Austauschkanäle. Das Engagement der Kunden 

hat aber auch eine gewisse Eigendynamik und ist damit 

nicht immer kontrollierbar. Vertrieb und Marketing werden 

dieses Engagement daher so gut es geht moderieren müssen. 

Nutzerfreundliche Interfaces gestalten 

Schnittstellen vom Markt müssen mit den internen Prozessen 

verbunden werden. Über nutzerfreundliche Schnittstellen 

lassen sich schon heute auch komplexere Projekte durch 

Kunden selbst erfassen und automatisiert abwickeln. 

Implikationen: Im Bereich des E-Commerce wird es 

maßgeblich darauf ankommen, inwieweit die Schnittstellen 

für die Kunden nutzerfreundlich sind. Je besser diese gestaltet 

sind, desto eher lassen sich daraus lukrative Geschäftsmodelle 

entwickeln. Man denke zum Beispiel an die Schnittstellen 

der Online-Druckereien, die es dem Kunden erlauben, 

hochwertigste Printprodukte selbst zu gestalten und zu beauftragen. 

In solchen Geschäftsmodellen wird ein Vertrieb 

überflüssig oder er kann sich auf erklärungsbedürftigere 

Leistungen für andere Kunden konzentrieren. 

Dashboards für ein detailliertes Controlling 

Big Data ist nicht der einzige, aber ein Treiber für ein detailliertes 

Controlling durch so genannte Dashboards. Noch nie 

waren so viele Daten aus verschiedenen Teilen von Geschäftsmodellen 

verfügbar. Die verfügbaren Daten helfen, Produkte, 

Prozesse und ganze Geschäftsmodelle zu analysieren und 

zu optimieren, unter anderem auch den Vertrieb. Durch die 

neuen Technologien und das Internet finden auch neue 

Kennzahlen Einzug in das Vertriebscontrolling. 

Implikationen: Die Forschung hat bereits viele gute Ansätze 

für das Vertriebscontrolling entwickelt und geprüft. Trotzdem 

verstehen viele Vertriebler und auch die Vertriebsleitung 

sich und ihr Fach immer noch als Kunst. Interessanterweise 

nutzen heute viele erfolgreiche Online-Anbieter die Erkenntnisse 

des professionellen Funnel-Managements besser als viele 

Vertriebsorganisationen. Das muss sich ändern. Diese Idee ist 

in der frühen Anlage moderner CRM-Konzepte bereits vorgesehen 

worden, kommt aber erst heute zur Wirkung. 

Durch „Experimentation“ flexibel bleiben 

Das schnelle und pragmatische Erstellen von Konzepten, die 

vielleicht nur zu 80 Prozent fertig sind und dann bereits implementiert 

werden, prägt die heutige Start-up-Szene. Die 

Methode des Lean-Start-up, die auch als Beispiel für das 

Merkmal „Experimentation“ bei ExOs genannt wird, beruht 

auf Annahmen, konkreten Versuchen bei überschaubarem 

Risiko und dem kontinuierlichen Anpassen der Konzepte. 

Auf diese Weise bleibt das Unternehmen in seinen Methoden 

und Ansätzen flexibel und passt sich immer wieder an, 

ohne dabei viel Risiko einzugehen. Dieses Merkmal muss mit 

einer gewissen Fehlerkultur im Unternehmen einhergehen. 

Implikationen: Dieses Prinzip lässt sich gut auf die Einführung 

von komplexen Vertriebskonzepten, zum Beispiel 

Key Account Management oder Value Selling, übertragen. 

Während man früher lange am Konzept, dann an der Implementierung 

und dann an einem Review und möglichen Anpassungen 

arbeitete, kann „Experimentation“ diesen Prozess 

stark verkürzen. Gefragt sind dann schnelle erste Ansätze, 

die rasch umgesetzt und kontinuierlich verbessert werden. 



„Autonomy“ für selbstgesteuerte Teams 

Flexibilität geht mit Freiheitsgraden bei den Beteiligten und 

selbstgesteuerten, dezentralen Teams mit dezentraler Führung 

einher. Die Erfolge dieser agilen Handlungen vieler Experten 

werden genau kontrolliert und damit transparent. 

Man geht davon aus, dass diese Form der Arbeit nicht nur 

flexibel und erfolgreich ist, sondern von den Menschen auch 

als Bereicherung und Motivation wahrgenommen wird. 

„Zeitgemäße Führung im Vertrieb 

erfolgt über eine ganze Palette von 

Führungsstilen und -praktiken, die 

je nach Person und Situation 

souverän eingesetzt werden müssen.“ 

Implikationen: Stringente Führung und Messbarkeit der 

Beiträge jedes Einzelnen im Vertrieb stehen einer hohen 

Selbstständigkeit und Eigenverantwortung gegenüber. Ein 

Team wird zukünftig aus internen und externen Spezialisten 

zusammengesetzt sein, bei dem sich jeder an seinem Beitrag 

messen lassen muss. Das wiederum wird durch die Dashboards 

sichergestellt, die für Transparenz aller Aktivitäten 

sorgen. Es werden Vertriebsmitarbeiter als Berater mit Abschlussmission 

gesucht. 

Mit Social (Technologies) zu mehr Produktivität 

Trotz der Digitalisierung und der Virtualisierung der Strukturen 

bleiben Menschen soziale Wesen. Die Interaktion und 

Kommunikation in einem Unternehmen spielen nicht nur für 

Stimmung und Motivation eine Rolle, sondern auch (nachweislich) 

für die Produktivität. Es geht hier aber nicht nur um die 

physische Nähe, sondern auch um die intelligente Nutzung von 

Technologie für die Kommunikation. Das wird verständlich, 

wenn man sich manche Effekte der Interaktion auf den sozialen 

Medien ansieht. Es geht um Emotionen, wenn sich Menschen, 

die sich noch nie persönlich gesehen haben, als Freunde 

bezeichnen (zum Beispiel auf Facebook). 

Implikationen: Für das Vertriebsteam wird es einen attraktiven 

Raum geben, der nach den Grundsätzen moderner Büroinfrastruktur 

aufgebaut ist, in dem man sich treffen und arbeiten 

kann. Physische Nähe ist für eine gute Zusammenarbeit 

auch zukünftig schwer zu ersetzen. Das gilt auch in der Zusammenarbeit 

mit Kunden. Nähe ist aber nicht mehr in dem Ausmaß 

physisch nötig, wie wir das früher gewohnt waren. Viele 

Unternehmen planen Büros heute und zukünftig so, dass ein 

Arbeitsplatz mehreren Mitarbeitern zur Verfügung steht. Zusätzlich 

gibt es flexible Räume und Arbeitsplätze zum einzelnen 

und gemeinsamen Arbeiten. Darüber hinaus werden sich 

aber Plattformen, die in ihrer Funktion den sozialen Medien 

ähneln (zum Beispiel „workplace by facebook“) immer mehr 

etablieren. Für die jüngere Generation sind sie längst die zeitgemäße 

Form der Kommunikation. Während manche Menschen 

sich heute über zu viele E-Mails beklagen, findet produktive 

Arbeit in ExOs bereits auf anderen Plattformen statt. Man 

muss sich aber auch bewusst sein, dass diese vermeintliche Flexibilisierung 

und die Steigerung der Attraktivität von Arbeitswelten 

in ExOs einhergeht mit einem sehr transparenten System 

der Beiträge einer oder eines jeden Einzelnen. Dieser Kontrollaspekt 

wird heute kaum diskutiert, ist aber eine zwingende 

Voraussetzung für leistungsfähige Organisationen. 

Wann ist ein Unternehmen eine echte ExO? 

ExOs funktionieren in vielen Bereichen anders als klassische 

Unternehmen. Es ist allerdings nicht ganz trennscharf, wann 

ein Unternehmen eine echte ExO ist. Das Konzept beschreibt 

die Muster eher als Orientierungspunkte. Klar ist aber, dass 

in diesem neuen Unternehmenstypus auch der Vertrieb anders 

geführt und organisiert werden muss. Die genannten 

Implikationen helfen, das eigene Unternehmen zu überprüfen 

und gegebenenfalls über Veränderungen im Sinne einer 

ExO zu initiieren. 

■ 

Literatur 

Ismail, S., Malone, M.S., van Geest, Y. (2014): Exponential Organizations: 

Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper 

than yours (and what to do about it), Diversion Books 

Autor 

Prof. Dr. Dirk Zupancicist Partner für nachhaltige 

Entwicklung von Sales Drive und 

Geschäftsführer der DZP Prof. Dr. Dirk Zupancic 

Projects GmbH (www.dzp-consulting.com). 

E-Mail: dirk.zupancic@dzp-consulting.com 

Exponentielle Organisationen 

Meffert, J.: Digital@Scale – Unternehmen erfolgreich transformieren, 

in: Bruhn, M., Kirchgeorg, M. (Hrsg.): Marketing Weiterdenken, Wiesbaden 

2018, 

www.www.springerprofessional.de/link/15033344 


45

BRANCHEN & MÄRKTE | TECHNISCHER VERTRIEB 

Akademisch ausgebildete 

Vertriebsingenieure gesucht! 

Während Industriegüter in den vergangenen zwei Jahrzehnten zum Teil rasante 

Entwicklungen durchliefen und disruptive Innovationen den globalen Markt 

veränderten, mangelt es immer noch an anspruchsvollen Programmen zur 

Ausbildung von Vertriebsingenieuren. Mit der Einrichtung von Vertriebsingenieur- 

Studiengängen verbessert sich die Lage – langsam. 

Nicht nur die Globalisierung der Märkte hat die Anforderungen 

an den Technischen Vertrieb nachhaltig verändert. 

Auch Digitalisierung, Produktindividualisierung und -komplexität 

tragen signifikant dazu bei, dass im Technischen 

Vertrieb weit mehr Kompetenzen erforderlich sind als noch 

im ausgehenden 20. Jahrhundert. Hinzu kommt: Es fehlt an 

Nachwuchs. 

Der Industriegütermarkt verändert sich seit dem Beginn 

der Industrialisierung. Die Produkte wurden zahlreicher 

und technisch anspruchsvoller. Bereits Ende der zwanziger 

Jahre des letzten Jahrhunderts forderte der Ingenieursverband 

VDI, dass mit zunehmender Bedeutung der Produktion 

von Industriegütern, die Ausbildung zum Verkäufer technischer 

Produkte im gleichen Maß profunder werden muss. 

Daraus lässt sich auf die heutige Anforderung an diese Verkäufer 

schließen: Sie müssen eine ingenieurtechnische Ausbildung 

mit entsprechenden Zusatzqualifikationen haben – 

oder Vertriebsingenieure sein. 

Kompakt 

■ 

■ Die steigenden Anforderungen an Vertriebsingenieure 

erfordern entsprechend konzipierte Studiengänge. 

■■ 

Ingenieurtechnik, ökonomisches Denken und Handeln, 

Marketing und Vertrieb sowie Soft Skills im 

internationalen Umfeld müssen in der Ausbildung 

von Vertriebsingenieuren gleichzeitig vermittelt 

werden. 

■■ 

Die vorhandenen Ausbildungskapazitäten an 

Hochschulen reichen nicht aus, den Bedarf an qualifizierten 

Vertriebsingenieuren zu decken. 

Die gängige Definition des Berufsbildes: „Vertriebsingenieure 

(VI) verkaufen technische Produkte von Unternehmen 

an Unternehmen. Dabei beraten sie ihre Kunden und 

schlagen sowohl technisch als auch ökonomisch realisierbare 

Lösungen vor, die für beide Seiten einen möglichst großen 

Nutzen ergeben. Dafür müssen sie die Kompetenzfelder der 

Ingenieur-, Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaften 

beherrschen. Mit ihren kommunikativen Fähigkeiten 

sind sie in der Lage, Bindeglied zwischen den Kunden und 

dem eigenen Unternehmen zu sein. VIs führen Verhandlungen 

über technische und kommerzielle Bestandteile der vertraglichen 

Vereinbarungen zwischen den Unternehmen. 

„Vertriebsingenieure sind Ingenieure 

und Kaufleute zugleich.“ 

Vertriebsingenieure sind folglich Ingenieure und Kaufleute 

zugleich. Das Einsatzgebiet von Vertriebsingenieuren erstreckt 

sich über alle technologie-orientierten Branchen mit 

erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen.“ 

Aufgaben und Randbedingungen 

sind komplexer geworden 

Aus dieser Beschreibung lassen sich bereits Kompetenzfelder 

ablesen, die sich vereinfacht in den Wissensgebieten Ingenieurtechnik, 

Vertrieb und Marketing, Betriebswirtschaft und 

Personal Skills wiederfinden. Bevor dies vertieft wird, stellt 

sich die Frage, wie groß der Bedarf an Vertriebsingenieuren 

ist. Und warum es zunehmend notwendig ist, VIs grundständig 

auszubilden. 



Seit der ersten Forderung des VDI nach Ausbildungsprogrammen 

für den Technischen Vertrieb hat der Markt sich 

mit zunehmender Geschwindigkeit verändert. In einem globalen 

Markt mit stärker werdenden Spielern wie China oder 

Südkorea behaupten Industrienationen wie Deutschland ihren 

Platz an der Weltspitze fast nur noch durch technologischen 

Vorsprung. Auf den zunehmenden Wettbewerb reagieren 

Technologie- und Marktführer mit kürzeren Entwicklungszyklen 

die kreativere Entwicklungsprozesse und Produktmanagement 

methoden erfordern. Dazu gehören 

beispielsweise agile Produktentwicklung und agiles Produktmanagement 

sowie Design Thinking. 

Richtlinien für hochwertige Ausbildung 

Diese Methoden rücken zunehmend den Kunden in den Mittelpunkt. 

Kundenwünsche und Bedürfnisse wiederum können 

nur durch gut ausgebildete Menschen im Technischen 

„Die meisten im Technischen 

Vertrieb handelnden Menschen 

haben eine (Ingenieur-)technische 

Ausbildung.“ 

Vertrieb verstanden und ins Unternehmen transportiert werden. 

Daraus ergibt sich als Anforderung an eine Ausbildung 

von VIs, dass diese neben der Ingenieurtechnik und der Betriebswirtschaft 

auch sehr starke kommunikative Fähigkeiten 

mitbringen müssen. 

Die meisten im Technischen Vertrieb handelnden Menschen 

haben eine (Ingenieur-)technische Ausbildung. Über 

„Learning by Doing“ oder durch Seminare erlernen sie nach 

und nach kaufmännische Kenntnisse und Verhandlungsmethoden. 

Es kann aber Jahre dauern, bis sie alle für einen guten 

Technischen Vertrieb notwendigen Fertigkeiten beherrschen 

und sicher anwenden können. 

Sucht man Trainingsprogramme wie Verhandlungstraining 

für Ingenieure, wird man schnell fündig. Der Markt für 

Coaching scheint riesig und nicht gesättigt. Selten sind jedoch 

geschlossene Programme, die in mehreren Einheiten fachkompetent 

und praxisnah VI-Kompetenzen vermitteln. Der 

VDI hat in der Fachgruppe „Technischer Vertrieb und Produktmanagement“ 

eine Richtlinie veröffentlicht, in der Themen 

aufgeführt sind, die in Ergänzung zur technischen Ausbildung 

die von VIs benötigten kaufmännischen Kenntnisse 

aufführt. Ein Lehrgang aus mehreren Modulen, der sich eng 

an dieser Richtlinie orientiert, bildet Ingenieure zum VDI- 

Vertriebsingenieur aus. Dies ist einer der wenigen umfassenden 

und abgeschlossenen Lehrgänge, der sich an die in der 

Praxis erforderlichen Bedürfnisse orientiert und zugleich 

durch die Anbindung an den VDI den Bezug zur Technik 

wahrt. 

Praxisnahe Ausbildung mit 

hybriden Studiengängen 

Ein Vorteil dieser Fortbildungsart ist, dass es auch Quereinsteigern 

ermöglicht, sich mit Blick auf den Technischen Vertrieb 

kontinuierlich weiterzubilden und so den sich ändernden 

Anforderungen gewachsen bleiben. Allerdings müssen 

die so ausgebildeten VIs die neu erlernten kaufmännischen 

Felder erst in das tägliche Handeln integrieren. Besser ist es, 

dies von Beginn der Ausbildung an zu tun. 

Betrachtet man die Anforderungen, die an den modernen 

technischen Vertrieb gestellt werden und ermittelt daraus die 

Tab. 1 Kompetenzfelder von Vertriebsingenieuren (Ausschnitt) 

Naturwissenschaft & Technik 

Wirtschaftswissenschaften 

Betriebswirtschaft 

Volkswirtschaft 

Kommunikationswissenschaften 

Ingenieurwissenschaften Marketing Makroökonomik Fremdsprachen Vertragsrecht 

Physik, Chemie … Vertrieb Mikroökonomik Körpersprache 

Mathematik Konfliktmanagement Technischer Ausdruck 

Informatik 

Systemtheorie 

Quelle: eigene Darstellung, 2015 

Verhandlungsmanagement 

Kostenrechnung 

Jura 

Spieltheorie Kaufmännischer Ausdruck Handelsrecht 

Verhandlungstechnik 


47


Abb. 1 Konzept eines hybriden Studiengangs 

Internationales Technisches Vertriebsmanagement 

Interkulturelle 

Kompetenz 

Quelle: HAW Aschaffenburg 

Kommunikativ 

Vertriebsingenieurwesen 

Ökonomie 

Ingenieurtechnik 

Wissenschaftlich 

Konflikt- und 

Verhandlungsmanagement 

Disziplinen, die eine akademische Ausbildung an Universitäten 

und Hochschulen anbieten müsste, erscheint das Unterfangen 

zunächst zu komplex, um dies in einem geschlossenen 

Studiengang umzusetzen. Einige Fachgebiete sind in 

der (unvollständigen) Auflistung in Tabelle 1 zu finden. 

Neben den technisch-naturwissenschaftlichen und den 

wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen treten insbesondere 

die Kommunikationswissenschaften in Erscheinung. 

Fremdsprachen – an erster Stelle Englisch – sind elementare 

Abb. 2 Die vier Säulen der Ausbildung 

von Vertriebsingenieuren 

t % s % b % p % 

Voraussetzungen, um im internationalen Wettbewerb konkurrenzfähig 

zu sein. Hinzu kommen auch die interkulturelle 

Kompetenz und die Körpersprache. Verkaufstechniken 

sind unter Berücksichtigung nahezu aller Disziplinen fester 

Bestandteil der Ausbildung von studierten Vertriebsingenieuren, 

denn technische Produkte verkaufen sich heute weder 

„Jährlich stehen dem Markt 

etwa 800 bis 1.000 neue 

Vertriebsingenieure zur Verfügung.“ 

ausschließlich über die Technik noch über den Preis, sondern 

unter dem Aspekt der Nutzenmaximierung für beide Seiten: 

Kunden und Lieferanten. 

Daraus folgt unmittelbar, dass die Studierenden von Vertriebsingenieurstudiengängen 

idealerweise in den Fachvorlesungen 

zu einer Disziplin immer den Bezug zu mindestens einer 

der anderen genannten erleben. Nur hybrid angelegte Studiengänge 

wie zum Beispiel das Konzept der HAW Aschaffenburg 

können dies leisten (siehe Abbildung 1). Es gibt in 

Deutschland gut 20 Bachelor- und Masterstudiengänge, die Vertriebsingenieure 

ausbilden. Jährlich stehen dem Markt dadurch 

etwa 800 bis 1.000 neue Vertriebsingenieure zur Verfügung. 

Um zu ermitteln, ob dies ausreicht, muss zunächst der jährliche 

Bedarf an Vertriebsingenieuren in Deutschland ermittelt 

werden. Studien des VDMA und es VDI gehen davon aus, 

dass von 100 ausgebildeten Ingenieuren circa 17 zumindest 

vertriebsnah arbeiten. Laut statistischem Bundesamt waren 

2016 circa 1,1 Millionen Ingenieure in Deutschland berufstätig, 

17 Prozent davon sollten also vertriebsnah arbeiten, was 

einer Zahl von über 180.000 entspricht. Von den rund 440.000 

Studierenden der Ingenieurwissenschaften werden jährlich 

etwa 80.000 fertig. Legt man die genannten 17 Prozent zugrunde, 

sollten davon 13.700 als Vertriebsingenieure ausgebildet 

werden. Diese Zahl wird jedoch in Deutschland weit 

verfehlt. 

Technische / wissenschaftliche 

Kompetenzen 

Marketing und Vertrieb 

Wirtschaftliche Kompetenzen 

t + s + b + p = 100 % 

Quelle: Academic Association of Sales Engineering (AASE) 

Personal Skills und 

internationale Erfahrungen 

Akademische Ausbildung erforderlich 

2014 wurde die Academic Association of Sales Engineering 

(AASE) in Aschaffenburg gegründet. Dieser internationale 

Zusammenschluss von über 45 Lehrenden der Vertriebsingenieurstudiengänge 

Europas befasst sich neben der Forschung 

an Methoden für den Technischen Vertrieb unter anderem 

auch mit der Ausbildung an Universitäten und Hochschulen. 

2017 wurde ein Programm verabschiedet, das die 

vier Säulen der Ausbildung (siehe Abbildung 2) mit Mindestanforderungen 

verknüpft. 



Tab. 2 Minimale, durchschnittliche und maximale Anteile je Kompetenzfeld 

in Vertriebsingenieur-Studiengängen (Bachelor) 

Kompetenzfeld Min Durchschnitt Max 

Wissenschaft & Technik 29,0 % 40,5 % 59,0 % 

Vertrieb & Marketing 15,0 % 24,7 % 42,9 % 

Business & Management 10,5 % 20,9 % 33,8 % 

Personal Skills 4,3 % 13,9 % 29,5 % 

Quelle: AASE Studie 

Die AASE veröffentlichte eine Studie, in der die Anteile 

der Kompetenzfelder aller identifizierten Vertriebsingenieurstudiengänge 

erfasst und ausgewertet wurden. Auf Basis der 

Studie hat die Organisation eine Roadmap für die Ausbildung 

von Vertriebsingenieuren beschlossen, die für einen 

derartigen Studiengang die minimalen Anteile zugrunde legt 

(siehe Tabelle 2). Damit liegt eine Orientierungshilfe für 

Hochschulen und Universitäten vor, falls sie neue Vertriebsingenieur-Studiengänge 

konzipieren wollen. 

Schnellere Entwicklungszyklen 

Aus dem internationalen Wettbewerb resultieren auch 

schnellere Entwicklungszyklen von Produkten mit steigender 

Komplexität. Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden 

zu verstehen, auch und insbesondere im internationalen 

Kontext, ist eine Aufgabe, die am besten durch grundständig 

ausgebildete Vertriebsingenieure gelöst werden kann. Die 

Zahl der Studiengänge, die dies ermöglichen, ist in den letzten 

zwanzig Jahren gestiegen. Die Lücke zwischen Bedarf an 

Vertriebsingenieuren und Absolventen ist kleiner geworden. 

Es besteht dennoch dringender Handlungsbedarf, diese weiter 

mit kompetenten, international ausgerichteten Vertriebsingenieuren 

zu schließen. 

■ 

Literatur 

Mathieu J. et. al. (1963): Der Ingenieur im industriellen Vertrieb, Forschungsberichte 

des Landes Nordrhein-Westfalen No. 1225, Heidelberg 

VDI Richtlinie 4501, Berlin 

VDMA (2016): Ingenieure im Maschinen und Anlagenbau, Ergebnisse 

der VDMA-Ingenieurerhebung 2016, Frankfurt 

Reunanen, Tero et. al. (2018): On the Basis of the Sales Engineering 

Competences and Education, AHFE International 2017, Cham/ 

Schweiz 

Schneider-Störmann, L. (2015): Technische Produkte verkaufen mit 

System, München 

Röhr, T. (2018): Academic Association of Sales Engineering Annual 

Conference 2018, Waldenburg 

Griffin, A., Hauser, John R. (1993): The Voice of the Customer, Marketing 

Science, 12, 1 

Kano, N. (1984): Attractive Quality and Must-be Quality, The Journal 

of the Japanese Society for Quality Control; 14, 2 

Akao, Y. (1972): New Product Development and Quality Assurance 

– Quality Deployment System, Standardization and Quality Control, 

25, 4 

Autor 

Prof. Dr.-Ing. Ludger Schneider-Störmann 

leitet den Vertriebsingenieurstudiengang an der 

Hochschule Aschaffenburg (www.h-ab.de/itv), 

wo er unter anderem Ingenieurwissenschaften 

sowie Konflikt- und Verhandlungsmanagement 

lehrt. Er ist Gründungspräsident der AASE und 

ehrenamtlich im VDI engagiert. 

E-Mail: Ludger.Schneider-Stoermann@h-ab.de 

Vertriebsingenieur 

Böttcher, G.: „Analoges und digitales Training sinnvoll kombinieren“, 

in: Sales Excellence Nr. 5, Wiesbaden 2018, 


Rentzsch, H.-P.: Kümmern Sie sich um die Zufriedenheit Ihrer Kunden, 

in: Rentzsch, H.-P.: Kundenorientiert verkaufen im Technischen 

Vertrieb, Wiesbaden 2008, 



49

BRANCHEN & MÄRKTE | Interview 

„Produktexperte mit 

empathischem Dienstleister-Gen“ 

Vertriebsingenieure erwartet im technischen Vertrieb ein anspruchsvolles 

Tätigkeitsfeld. Doch sind die hochspezialisierten Techniker auch den 

vertrieblichen Anforderungen gewachsen? Thomas Conrad, unter anderem 

Vorsitzender des Fachbereichs „Technischer Vertrieb und Produktmanagement“ 

im VDI, über die besonderen Herausforderungen und Perspektiven im Verkauf 

komplexer technischer Produkte und Leistungen. 

Sales Excellence: Technischer Vertrieb bedeutet in der 

Regel, sehr erklärungsbedürftige und komplexe Produkte zu 

verkaufen. Wo sehen Sie dabei die größte Herausforderung? 

Thomas Conrad: Die größte Herausforderung liegt für mich 

darin zu verstehen, was der Kunde wirklich braucht und 

möchte. Es geht dabei nicht nur darum, die technischen 

Anforderungen zu verstehen, sondern auch die – oft nicht 

ausgesprochenen – persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen 

der Ansprechpartner und speziell des Entscheiders 

zu identifizieren. Das ist nicht durch Digitalisierung, Industrie 

4.0 und allem, was derzeit an Gespenstern durch die 

Republik geistert, zu ersetzen. Dafür braucht es den direkten 

und persönlichen Kontakt – je erklärungsbedürftiger, 

desto mehr. Der Mensch im Vertrieb ist in speziellen Projektsituationen 

einfach aufgrund seines Gespürs auch heute 

nicht ersetzbar. 

Und wie sieht es mit Chatbots und Avataren aus, die immer 

„menschlichere“ Eigenschaften bekommen? Sehen Sie die 

Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz nicht als Bedrohung 

an, die den Menschen im Vertrieb früher oder später 

ersetzen könnte? 

Sicher ist der eine oder andere Kaufprozess durch künstliche 

Intelligenz abbildbar. Es ist aber auch eine Eigenart des Menschen, 

dass er gerne unter seinesgleichen ist. Bei wirklich 

komplexen Dingen wird der Mensch im Vertrieb immer eine 

Rolle spielen. Er wird daher in wesentlichen Bereichen nicht 

zu ersetzen sein. Der Vertriebler muss jedoch umdenken. In 

diesem Zusammenhang wird eine gute Ausbildung im Vertrieb 

immer wichtiger, auch um einen Gegenpart zur künstlichen 

Intelligenz beziehungsweise eine sinnvolle Ergänzung 

dazu darstellen zu können. 

Kosten, Qualität und Preise der Produkte, Service, Knowhow 

der Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit des Unternehmens: 

Welche Bedeutung haben diese Faktoren nach Ihrer 

Erfahrung aus Sicht des Kunden von heute? 

Alle diese Faktoren haben nach wie vor einen hohen Stellenwert 

im B2B. Die Prioritäten verschieben sich natürlich je 

nach Bedarf des Kunden, aber grundsätzlich können Sie auf 

nichts davon verzichten. Auch hier ist es wichtig, dass die 

richtigen Prioritäten vom Vertriebsingenieur erkannt werden. 

Aber ganz ehrlich: Die genannten Faktoren sind heute im 

Wettbewerb allesamt auf einem sehr hohen Niveau zu erfüllen. 

Der Vertriebsingenieur muss natürlich je nach Situation 

den einen oder anderen Faktor prominent hervorheben. Aber 

keinen davon würde ich als unbedeutend einstufen. 

Was würden Sie einem jungen Vertriebsingenieur raten, den 

es in den technischen Vertrieb zieht? 

Er muss zuallererst Lust auf eine enge Zusammenarbeit mit 

Menschen haben ... 

Sind im technischen Vertrieb die „Verkäuferaspekte“ wichtiger 

als die technischen, die „Ingenieursaspekte“? 

Definitiv. Wir gehen ja mittlerweile davon aus, dass alle, die 

im direkten Kundenkontakt sind, auf die eine oder andere 

Weise im Vertrieb tätig sind. Der Verkäufer ist der klassische 


Thomas Conrad 

ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter der Firma Karl 

Schumacher GmbH in Bochum. Der Diplom-Ingenieur hat bei 

verschiedenen Unternehmen in den Funktionen Vertriebsingenieur, 

Key Account Manager, Vertriebs- und Bereichsleiter die 

verschiedensten Fassetten des Vertriebs und des Aufbaus neuer 

Geschäftsfelder im Konzernumfeld kennengelernt. Er ist Vorsitzender 

des Fachbereichs „Technischer Vertrieb und Produktmanagement 

(FB-TVPM)“ im VDI und stellvertretender Vorsitzender 

des Beirats der VDI Gesellschaft „Produkt- und Prozessmanagement“. 

Zudem leitet er den Fachausschuss „Sales & Marketing“ 

im FB-TCPM. Darüber hinaus ist er Dozent bei verschiedenen 

Organisationen, unter anderem im Zertifikatskurs „Vertriebsingenieur 

VDI“ bei der Akademie der Ruhr-Universität Bochum. 

Er hält Vorträge rund um die Themen Vertrieb/Marketing, 

Produktmanagement, Unternehmensführung und Selbstmanagement/Burn-Out-Prophylaxe 

und erarbeitet spezifische 

Inhouse-Seminare zu diesen Themen. 

E-Mail: conrad@schumacher-bochum.de 

© Karl Schumacher GmbH 

Vertriebsmitarbeiter. Aber auch ein Projektleiter, der einen 

Kundenauftrag abwickelt, oder ein Serviceingenieur sind im 

Vertrieb tätig. Sie schaffen die Basis für enge und belastbare 

Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Überall da, wo ich in 

Kontakt mit einem Kunden trete, mache ich Vertrieb. Natürlich 

sind gewisse Prozesse automatisierbar, aber irgendwo 

werden die Entscheidungen getroffen. Und die werden zwischen 

Menschen getroffen. 

Über welche Fähigkeiten und Kompetenzen sollte ein junger 

Vertriebsingenieur außerdem verfügen? 

Er muss – speziell als junger Ingenieur – auch gut mit Niederlagen 

umgehen können. Denn dass wir teilweise in einzelnen 

Branchen und Bereichen fast wieder von einem Verkäufermarkt 

sprechen können, ist mit hundertprozentiger 

Sicherheit nur temporär. Danach beginnt wieder das Kämpfen 

um den Kunden und den Auftrag. Hier gibt es keine zweiten 

und dritten Plätze. Den Auftrag gewinnt nur einer, die 

anderen Anbieter haben dann bei diesem Projekt verloren, 

und das kommt leider öfter vor, als es den meisten lieb ist. 

Dies hat nichts mit Bangemachen zu tun. Es ist Vertriebsalltag 

und ein guter Vertriebler nimmt dies als Motivation 

und Herausforderung und wird ständig besser – Profi eben. 

Ist ein guter Vertriebsingenieur eher ein kompetenter Produktexperte 

oder sollte er sich besser als Dienstleister definieren? 

Definitiv beides. Ein wenig kommt es auch auf die jeweilige 

Branche und die dort vorherrschenden Kaufprozesse an. 

Aber im Prinzip muss er ein kompetenter Produktexperte 

mit empathischem „Dienstleister-Gen“ sein. Wobei hier die 

Dienstleistung nicht im Sinne von widerspruchslosem Dienen 

zu verstehen ist. Die meisten Kunden-Lieferanten-Beziehungen 

im B2B basieren heute auf verlässlichen Partnerschaften 

auf Augenhöhe. Wir legen allerdings bei Ingenieuren 

meistens Wert auf eine extrem hohe Produktqualifikation. 

Das Problem, jemanden mit extrem hoher Sozialkompetenz 

und erschreckend schlechter Produktkompetenz zu haben, 

existiert im technischen Vertrieb eigentlich nicht mehr. Mit 

dem Ergebnis, dass wir vielfach Produktexperten mit einer 

ausgeprägten technischen Kompetenz haben, die aber das 

Handwerkszeug des Vertriebes offenbar nie gelernt haben 

oder aufgrund ihrer mangelnden Sozialkompetenz eigentlich 

nicht für den Vertrieb geeignet sind. 

Ist die Ursache dafür darin zu suchen, dass die Unternehmen 

möglicherweise schon beim Recruiting die falschen Prioritäten 

setzen? 

Da gibt es sicherlich mehrere Aspekte. Der häufigste ist leider, 

dass der Markt wenig gut ausgebildete und talentierte 

Vertriebsingenieure hergibt. Ein weiterer Aspekt ist dann die 

fehlende eigene Vertriebserfahrung der Personalentscheider 

und damit die fehlende Kenntnis der entscheidenden Erfolgsfaktoren 

im Vertriebsalltag. Sie legen ihren Fokus dann automatisch 

auf die Fachkompetenz oder gar auf ganz spezifische 

Erfahrungen der Kandidaten. Das kann funktionieren, muss 

aber im komplexen Vertriebsalltag mit stetigem Wandel und 

wachsenden Ansprüchen nicht unbedingt. Und schließlich 


51


können wir einen Bewerber in der Regel nicht in einer Realsituation 

wahrnehmen, sondern nur in der Bewerbungssituation. 

Es ist also nicht einfach herauszufinden, ob ein Vertriebsingenieur 

für den harten Vertriebsalltag wirklich geeignet 

ist. Es gilt leider immer noch die Faustformel: Man muss 

fünf Vertriebler einstellen, um einen guten zu bekommen. 

Könnten Sie die besondere Rolle des Ingenieurs im Vertrieb 

in einem Satz beschreiben? 

Der Ingenieur im Vertrieb ist der Lösungsgarant und der 

Beziehungsanker für den Kunden. 

Und wie setzt er das in der Vertriebspraxis um? Worauf 

kommt es in Verhandlungen mit dem Kunden vor allem an? 

Auf Zuhören können! Und darauf, echte individuelle Problemlösungen 

zu präsentieren. Das ist fast schon banal, aber 

wir haben ganz selten die Situation, dass ein Vertriebsingenieur 

zuhört. Damit meine ich nicht, dass er mal nichts sagt. 

Ich meine damit, dass er hört, was die wirklichen Bedürfnisse 

des Kunden sind, diese Bedürfnisse hinterfragt, sich 

absichert, ob er wirklich verstanden hat, was der Kunde 

braucht – und ihm dann eine passende Lösung anbietet. 

„Die meisten Kunden-Lieferanten- 

Beziehungen im B2B basieren auf 

verlässlichen Partnerschaften auf 

Augenhöhe.“ 

Wie schafft man sich am ehesten einen Wettbewerbsvorteil? 

Verkäufer sind heute bei komplexen Kaufprozessen selten 

Einzelkämpfer. Im B2B hat man es in der Regel mit einem 

Buying Center zu tun. Dagegen steht das Selling Center des 

Anbieters, das je nach Prozessfortschritt und geforderten 

Kompetenzen individuell zusammengestellt wird. Den Wettbewerbsvorteil 

generieren sie somit über eine perfekte und 

geschmeidige Teamleistung, die das Problem des Kunden 

treffend löst. Manchmal steht dabei der Preis im Vordergrund, 

oft aber ein innovativer Lösungsansatz, der dem Kunden 

ein Alleinstellungsmerkmal beschert. 

Sie sind auch als Dozent tätig. Mit welchem Hintergrund? 

Der Fachbereich „Technischer Vertrieb und Produktmanagement“ 

des VDI hat sich vor etlichen Jahren intensiv mit dem 

idealen Kompetenzprofil eines Vertriebsingenieurs auseinandergesetzt. 

Erarbeitet wurde daraufhin die VDI-Richtline 

4501 „Ausbildung zum Vertriebsingenieur“. Auf dieser Basis 

haben zwischenzeitlich europaweit fast 20 Hochschulen und 

Universitäten einen passenden Studiengang akkreditiert. Für 

die berufsbegleitende Ausbildung von Ingenieuren hat der 

VDI den Zertifikatskurs „Vertriebsingenieur VDI“ entwickelt, 

der heute über die Akademie der Ruhruniversität 

Bochum (RUB) angeboten wird. Hintergrund des Angebots 

ist die nüchterne Erkenntnis, dass dem Vertrieb noch immer 

ein eher negativer Ruf nachhängt – und auch, dass viele 

exzellent ausgebildete Ingenieure leider immer noch glauben: 

„Wer die Technik versteht, der kann auch verkaufen.“ 

Auf welche Ausbildungsinhalte legen Sie besonderen Wert? 

Inhaltlich lehrt der Kurs in sechs Modulen das komplette 

notwendige Handwerkzeug für erfolgshungrige Vertriebsingenieure: 

industrielles Marketing, Produkt- und Leistungsprogramm, 

Marktbearbeitung, Vertriebssteuerung, Angebotsbearbeitung 

und natürlich Verkaufstechnik. Alles in 

allem sind die Teilnehmer damit aufgrund der hohen und 

breiten Stoffdichte nach dem Abschluss bestens gerüstet für 

den Wettbewerb und für eine erfolgreiche Karriere im Vertrieb. 

Was sind für Sie die wichtigsten Kriterien einer funktionierenden 

Kunden-Lieferanten-Beziehung? 

Das wichtigste Kriterium ist Vertrauen. Ganz schlicht bedeutet 

dies, dass der Kunde nach seiner Bestellung darauf vertrauen 

kann, dass die Lösung sicher und zuverlässig funktioniert 

und die Termine pünktlich eingehalten werden. Klingt 

leicht und selbstverständlich, ist es aber nicht! Gute Beziehungen 

basieren aber genau auf diesem Prinzip. Der Kunde 

weiß dann auch, dass er mit jedem Lieferantenwechsel erst 

einmal ein Risiko eingehen wird. Oft gibt es in der Praxis 

Beziehungen, die nur aufrecht gehalten werden, weil der 

Kunde noch keine Alternative gefunden hat. Wenn aber ein 

gut ausgebildeter „Vertriebsingenieur VDI“ des Wettbewerbs 

vorbeikommt, identifiziert er schnell genau diese „Beziehungskrise“ 

und nutzt seine Chance. 

Und wie sieht eine funktionierende Kundenorientierung im 

technischen Vertrieb aus? 

Es geht darum zu verstehen, dass es hier um eine permanente 

Interaktion geht, dass dieses Vertrauen erhalten werden 

muss. Kundenorientierung bedeutet letztlich, dieses Prinzip 

verinnerlicht zu haben – und dass die Kunden-Lieferanten- 

Beziehung mit höchster Zuverlässigkeit und kreativer 

Lösungskompetenz als selbstverständliches Unternehmensziel 

im Vertrieb zu etablieren ist. 

Im technischen Vertrieb kommt es in der Regel mehr auf 

Problemlösungskompetenz als auf die Produkte an. Wie 



holen Sie den Kunden ins Boot, um gemeinsam die Grundlage 

für kundenindividuelle Lösungen zu schaffen? 

Es gibt dafür keinen Leitfaden – es kommt auf das Talent 

eines guten Vertriebsingenieurs an, eine kreative, lösungsorientierte 

Atmosphäre zu schaffen. Auch hier sind Vertrauen 

und die persönliche Kompetenz die ausschlaggebenden 

Faktoren. Schlechte Vertriebler präsentieren nach der 

Problembeschreibung des Kunden direkt ihre Produkte und 

versuchen, dem Kunden dann die Vorteile des ausgewählten 

Produkts zu verkaufen. Die Besten unter den Schlechten 

hören erst gar nicht zu und präsentieren völlig unspezifisch 

ihr gesamtes Portfolio – natürlich immer mit den eingetrichterten 

einmaligen Eigenschaften. Das nervt – nur sagt es der 

gut gebildete und gut erzogene Kunde nicht. Der Verkäufer 

muss nicht in erster Linie eine besonders enge persönliche 

Bindung zum Kunden aufbauen, sondern Vertrauen in die 

Leistungsfähigkeit seines Unternehmens erzeugen. Der 

Kunde muss ihm zutrauen, seine Probleme zuverlässig gelöst 

zu bekommen. Der Vertriebler, der das versteht, kann eine 

Atmosphäre erzeugen, in der er sich sehr früh einen Wettbewerbsvorteil 

aufbauen kann. 

Sie sind beim VDI unter anderem Vorsitzender des Fachbereichs 

„Technischer Vertrieb und Produktmanagement“. Ein 

Ziel dieses Gremiums ist die Ausarbeitung von Leitlinien für 

den Ingenieur im Vertrieb. Warum ist das notwendig? 

Nun, verkaufen ist die vornehmste Pflicht eines jeden Unternehmens 

in der freien Wirtschaft. Nur wenn Kunden kaufen, 

kann ein Unternehmen überleben und wachsen. Der Kunde 

ist nicht lästig – als zufriedener Kunde ist er für das Unternehmen 

essenziell, als unzufriedener dagegen brandgefährlich! 

Aktuelle Zahlen besagen, dass circa 50 Prozent der abgehenden 

Ingenieure im direkten Kundenkontakt eingesetzt 

werden. Für alle Ingenieure ist es auf der rein technischen 

Seite selbstverständlich, sich an Regelwerken zu orientieren 

und vor einer technischen Auslegung Basisdaten und Basiswissen 

zu sammeln und zu lernen. Warum nicht auch beim 

Verkaufswissen? Vertrieb ist spannend und hoch anspruchsvoll 

– wenn man es will und kann. Wir wollen unseren vertriebsaffinen 

Ingenieuren wertvolle Informationen zur Verfügung 

stellen und aufbereiten, damit sie mit den Aufgaben 

im Vertrieb erfolgreich zurechtkommen. Dazu erarbeiten wir 

mit Experten aus der Praxis spezifische Orientierungshilfen 

und Ansätze rund um die Themen Sales & Marketing, Productmanagement, 

After Sales Services, Technical Documentation 

und Profile Sales Engineer. Zu diesen Themen gibt es 

jeweils einen sogenannten Fachausschuss, der aktuelle und 

wichtige Themen bearbeitet und zur Kommunikation aufbereitet. 

Auch Vertrieb will und muss gelernt sein. 

Welche Ziele verfolgen Sie darüber hinaus im Fachbereich? 

Natürlich wollen wir Begeisterung für einen der spannendsten, 

abwechslungsreichsten und anspruchsvollsten Jobs im 

technischen Umfeld entfachen. Und wir wollen der erste 

Ansprechpartner für alle im technischen Vertrieb sein, die im 

Kundenkontakt stehen. Nach unserer Erkenntnis möchten die 

meisten, die einmal im Vertrieb und im direkten Kontakt zu 

Kunden waren, dies nicht mehr missen. Eine exzellente und 

adäquate Ausbildung natürlich vorausgesetzt. Darüber hinaus 

pflegen wir ein exzellent besetztes Netzwerk aus Vertriebsprofis 

und Produktmanagern, über das man schnell an umfangreiche 

und aktuelle Informationen gelangt. Unser Fachbereich 

ist im VDI quasi ein „Muss“ für alle Ingenieure, die ihre Kunden 

als das verstehen, was sie sind: ihre Existenzgrundlage. 

„Natürlich wollen wir Begeisterung. 

für einen der spannendsten, 

abwechslungsreichsten und 

anspruchsvollsten Jobs entfachen.“ 

Würden Sie zum Abschluss eine Prognose wagen, wie die 

Zukunft des technischen Vertriebs im Zeitalter der Digitalisierung 

aussieht? 

Es wird sicher eine sehr spannende Zukunft für den qualifizierten 

Vertriebsingenieur geben, aber die Tätigkeit im technischen 

Vertrieb wird sich auch teilweise dramatisch verändern. 

In welche Richtung? 

Eindeutig in Richtung Service. Eine große Rolle wird auch 

in Zukunft das Vertrauens- und Betreuungsthema spielen. 

Vertrieb findet entlang der Produktlebenszyklusphasen bei 

den Kunden statt. Hier sind wechselnde Kompetenzen 

gefragt. Es wird dennoch sicher auch eine Verschiebung der 

Tätigkeiten geben, die andere Aktionen oder Interaktionen 

erforderlich machen. Aber die Interaktion zwischen Menschen 

als solches halte ich nach wie vor für einen Schlüssel. 

Ich glaube, dass ich mit einem echten klassischen Vertrieb, 

der dann allerdings zeitgemäß aufgestellt sein muss, einen 

Wettbewerbsvorteil gegenüber denen haben werde, die nur 

digitalisiert operieren und mit immer mehr künstlicher 

Intelligenz den Vertrieb anpacken. 

■ 

Das Interview führte Gabi Böttcher. 


53

BRANCHEN & MÄRKTE | 22. CDH-VERTRIEBSBAROMETER 

Es brummt noch – aber leiser 

Im 22. Online-Vertriebsbarometer im Sommer 2018 beurteilte der seit über sechs 

Jahren höchste Anteil der teilnehmenden CDH-Mitgliedsbetriebe die eigene 

aktuelle Geschäftslage und die ihrer Branche als sehr gut. Gleichzeitig stieg aber 

auch der Anteil schlechter Beurteilungen. 

In erster Linie stieg der Anteil der befriedigenden Beurteilungen 

zu Lasten der guten Beurteilungen. Zwar beurteilten jetzt 

sage und schreibe 17,3 Prozent der Teilnehmer (nach 16,9 Prozent 

im Frühjahr) ihre eigene aktuelle Geschäftslage und 18,6 

(Frühjahr: 18,7 Prozent) Prozent die Lage ihrer Branche als 

sehr gut. Mit gut bewerteten aber nur noch 43,0 (50,9) Prozent 

der Teilnehmer ihre eigene Geschäftslage und 43,3 (49,7) Prozent 

die Lage ihrer Branche. Gleichzeitig stieg auch der Anteil 

der schlechten Beurteilungen der eigenen Situation von 6,3 auf 

7,9 Prozent und der Branchenlage von 4,2 auf 5,5 Prozent. Mit 

31,8 Prozent entfiel daher jetzt ein knappes Drittel auf die befriedigende 

Beurteilung der Geschäftslage. Deren Anteil lag, 

bezogen auf die Branche, mit 32,5 Prozent etwas höher. In der 

vorangegangenen Frühjahrserhebung lagen die Anteile der befriedigenden 

Beurteilungen noch bei 25,9 (eigene Geschäftslage) 

bzw. 27,4 (Branchenlage) Prozent. Die Beurteilungen der 

Geschäftslage ihrer jeweiligen Branchen korrespondierten 

weitgehend mit denen der eigenen Geschäftslage. 

Vorsichtiger Optimismus 

Vor allem hinsichtlich der kurzfristigen und in geringem 

Maße auch hinsichtlich der langfristigen Aussichten ist der 

im letzten Frühjahr noch deutlich gestiegene Optimismus 

ein wenig verhaltener ausgefallen. Auch die Unsicherheit hat 

spür- und messbar zugenommen, was an dem gestiegenen 

Anteil der Teilnehmer, die sich eine Beurteilung der kurzfristigen 

und vor allem der langfristigen Aussichten nicht zutrauten, 

abzulesen ist. 

Kurzfristig eher bessere Erwartungen hatten in der Sommererhebung 

16,0 Prozent der Teilnehmer, nachdem sich im 

Frühjahr noch 20,8 Prozent derart optimistisch gezeigt hatten. 

Als etwa unverändert beurteilten 68,0 Prozent der Teilnehmer 

die kurzfristigen Geschäftsaussichten gegenüber 

65,0 Prozent im Frühjahr. Der Anteil derjenigen, die kurzfristig 

einen eher schlechteren Geschäftsverlauf erwarteten, 

erhöhte sich nur leicht, von 12,1 Prozent im Frühjahr auf jetzt 

12,6 Prozent. Von 2,1 Prozent auf 3,4 Prozent deutlich gestie- 

Abb. Geschäftslage und Perspektiven 

Die Geschäftslage der Handelsvertretungen 

im Sommer 2018 in % 

Beurteilung der Geschäftslage 

und der Branchenlage in % 

Die Perspektiven der 

Handelsvertretungen in % 

schlecht 7,9 

befriedigend 

31,8 

gut 43,0 

sehr gut 

17,3 

EG: eigene Geschäftslage 

BL: Branchenlage 

17,3 EG 

18,6 BL 

43,0 EG 

43,3 BL 

31,8 EG 

32,5 BL 

7,9 EG 

5,5 BL 

16,0 eher besser 

68,0 

etwa unverändert 

12,6 eher schlechter 

3,4 nicht beurteilbar 

27,6 eher besser 

34,5 etwa unverändert 

26,1 eher schlechter 

11,8 nicht beurteilbar 

Quelle: CDH 

sehr gut gut befriedigend schlecht kurzfristig in % langfristig in % 


BRANCHEN & MÄRKTE | 22. CDH-VERTRIEBSBAROMETER 

gen ist dagegen der Anteil der Antwortverweigerer, die sich 

keine Angabe zutrauten. 

Langfristige Erwartungen nahezu unverändert 

Kaum anders als in der vergangenen Frühjahrsumfrage wurden 

die langfristigen Geschäftserwartungen beurteilt. Der 

Anteil der Teilnehmer mit optimistischen langfristigen Erwartungen 

blieb jedoch deutlich höher als bei den kurzfristigen 

Perspektiven. Eher bessere langfristige Aussichten sahen 

27,6 Prozent nach zuletzt 27,8 Prozent der Teilnehmer. 

Andererseits blieb der Anteil derjenigen, die ihre langfristigen 

Geschäftsaussichten eher schlechter beurteilten, mit 26,1 

Prozent der Teilnehmer nach 25,7 Prozent auf einem vergleichsweise 

hohen Niveau. Etwa unveränderte langfristige 

Perspektiven sah ein von 38,1 Prozent auf 34,5 Prozent spürbar 

geringerer Anteil der Befragten. Hinsichtlich der langfristigen 

Geschäftsaussichten herrscht aber, verglichen mit 

den kurzfristigen Erwartungen, logischerweise immer eine 

größere Unsicherheit. Das zeigte sich auch in dem von 8,5 

auf 11,8 Prozent angestiegenen Anteil der Teilnehmer, die 

sich keine langfristige Lagebeurteilung zutrauten. 

Die wichtigsten Ergebnisse 

■ 

■ Eine deutliche, aber spürbar geschrumpfte Mehrheit 

der Teilnehmerbetriebe beurteilte ihre eigene 

aktuelle Geschäftslage und die Lage ihrer Branche 

als gut oder sehr gut. 

■■Kurzfristig erwartete die große Mehrheit der Befragten 

keine größeren Änderungen. Der Anteil der 

Teilnehmer mit positiven kurzfristigen Erwartungen 

war aber größer als der Anteil der Pessimisten. 

■■Die langfristigen Perspektiven beurteilte erneut 

ein etwas größerer Anteil der Teilnehmer optimistisch 

als der Anteil derjenigen, die eine Verschlechterung 

erwarteten. Einer von etwa 8,5 Befragten 

traute sich aber keine langfristige Beurteilung zu. 

■■Der vermittelte Warenumsatz entwickelte sich im ersten 

Quartal 2018 zwar erneut positiv, aber in deutlich 

geringerem Maße als im letzten Quartal 2017. 

Vermittelter Warenumsatz: Licht und Schatten 

In jedem Vertriebsbarometer wird auch die Entwicklung des 

vermittelten Warenumsatzes im jeweiligen Vor- bzw. Vorvorquartal 

erhoben. Erfreulicherweise konnten im ersten 

Quartal 2018 mit 54,6 Prozent (in den Quartalen davor 62,5 

bzw. 54,9 Prozent) der beteiligten Handelsvertreterbetriebe 

ihren vermittelten Warenumsatz steigern. Ein nicht unerheblicher 

Anteil von 18,6 Prozent, nach 17,2 bzw. 14,4 Prozent in 

den beiden vorausgegangenen Quartalen, sogar ganz beträchtlich 

um mehr als zehn Prozent. Gleichzeitig ist der Anteil 

der Teilnehmer, die im ersten Quartal 2018 Rückgänge 

des vermittelten Warenumsatzes zu verzeichnen hatten, von 

30,8 Prozent im Schlussquartal 2017 auf 38,6 Prozent sehr 

deutlich wieder auf den Wert des dritten Quartals 2017 angestiegen. 

Dabei war der AnteiI der Teilnehmerbetriebe mit 

kräftigen Einbußen von über zehn Prozent bis zu 30 Prozent 

des vermittelten Warenumsatzes im ersten Quartal 2018 mit 

10,8 Prozent nach 11,8 Prozent im vierten Quartal 2017 rückläufig. 

Der Anteil der Handelsvertreterbetriebe, die noch höhere 

Einbußen verkraften mussten, blieb im ersten Quartal 

2018 mit 2,1 Prozent gegenüber dem Vorquartal unverändert. 

Deutlich gestiegen ist jedoch der Anteil der Teilnehmerbetriebe 

mit moderateren Einbußen des vermittelten Warenumsatzes 

von maximal zehn Prozent im ersten Quartal 2018 

auf 25,2 Prozent, nach 16,9 Prozent im Vorquartal und damit 

fast auf den Anteil von 25,4 Prozent im dritten Quartal 

2017. Insgesamt hat sich die positive Entwicklung des vermittelten 

Warenumsatzes im ersten Quartal 2018 gegenüber 

dem vierten Quartal 2017 deutlich abgeschwächt. ■ 

Autor 

Jens Wolff ist seit 1990 Mitglied der Geschäftsführung 

der CDH und seit 2016 als Geschäftsführer 

der CDH-Wirtschaftsdienst GmbH tätig. 

E-Mail: wolff@cdh.de 

Das CDH-Vertriebsbarometer 

Die Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände 

für Handelsvermittlung und Vertrieb (CDH) 

e. V. befragt dreimal jährlich ihre Mitgliedsunternehmen 

nach deren Einschätzung (sehr gut, gut, befriedigend, 

schlecht) ihrer aktuellen Geschäfts- und Branchenlage, 

ihrer kurz- und langfristigen Geschäftsaussichten 

(eher besser, etwa unverändert, eher schlechter, 

nicht beurteilbar) und nach der prozentualen 

Entwicklung des vermittelten Warenumsatzes im vor 

der Befragung abgelaufenen Quartal gegenüber 

dem Vorquartal. Die Antworten werden online erhoben. 

Daran beteiligen sich regelmäßig 250 bis 350, 

zuletzt sogar 380 Handelsvermittlungsunternehmen, 

die auf der Großhandelsstufe tätig sind, vor 

allem Handelsvertreter. 


55

RECHT & STEUERN | RECHTSTIPP 

Mindestumsatzvereinbarungen 

mit rechtlichen Risiken 

Warum Handelsvertreter mit ihren deutschen und europäischen Partnern 

besser keine Mindestumsatzvereinbarungen treffen sollten. 

In zahlreichen Handelsvertreterverträgen finden sich sogenannte 

Mindestumsatzklauseln. Dabei verpflichtet sich der 

Handelsvertreter vertraglich, innerhalb eines bestimmten 

Zeitraums einen vorab vereinbarten Umsatz zu erzielen. Doch 

was passiert eigentlich, wenn der Handelsvertreter das Ziel 

nicht erreicht? Und wie wird rechtlich mit einer solchen Zielverfehlung 

in anderen europäischen Staaten umgegangen? 

Mindestumsatzvereinbarungen 

grundsätzlich zulässig 

Nicht nur in Deutschland, sondern auch in vielen anderen 

europäischen Ländern (so unter anderem in Dänemark, 

Frankreich, Großbritannien, Italien, Niederlande, Norwegen 

und Spanien) ist die Vereinbarung eines Mindestumsatzes 

grundsätzlich zulässig. In den überwiegenden Fällen wird 

diese Vertragspflicht mit dem Recht des Prinzipals zur (fristlosen) 

Kündigung des Vertrages aus wichtigem Grund verknüpft, 

wenn der Handelsvertreter den Mindestumsatz nicht 

erreicht. Erfüllt der Handelsvertreter nicht das Umsatzsoll, 

beruft sich der Prinzipal in der Regel auf sein vertraglich vereinbartes 

Recht zur außerordentlichen, meist fristlosen, 

Kompakt 

■ 

■ Mindestumsatzvereinbarungen in Handelsvertreterverträgen 

sind nach deutschem Recht sowie 

nach dem Recht der überwiegenden EU-Staaten 

grundsätzlich zulässig. 

■■ 

Eine außerordentliche Kündigung wegen Nicht-Erreichens 

eines wirksam vereinbarten Mindestumsatzes 

kann ausgesprochen werden, wenn der Handelsvertreter 

seine Pflicht zur Zielerreichung verletzt. 

■■ 

Eine außerordentliche Kündigung ist jedoch dann 

nicht zulässig, wenn die Zielverfehlung auf Gründen 

beruht, die nicht vom Handelsvertreter zu vertreten 

sind. 

Kündigung und auf den Wegfall des Ausgleichsanspruchs 

seines Vertragspartners. Es stellt sich infolgedessen die Frage, 

ob sich der Prinzipal in solchen Fällen tatsächlich so 

schnell und einfach von seinem Vertragspartner lösen kann. 

Folgen einer Zielverfehlung 

Eine außerordentliche Kündigung ist grundsätzlich zulässig, 

wenn der Handelsvertreter seine vertragliche Pflicht zur Erreichung 

des Mindestumsatzes verletzt. Der Prinzipal kann sich 

jedoch nicht immer und ohne Weiteres auf die Mindestumsatzvereinbarung 

und das damit verbundene Kündigungsrecht berufen. 

Denn ob das Umsatzsoll erreicht wird, hängt von vielen 

Faktoren ab, wie etwa die Qualität der Ware oder die Preispolitik. 

Diese fallen in den Verantwortungsbereich des Prinzipals. 

Der Handelsvertreter hat jedenfalls in der Regel keinen Einfluss 

auf Eigenschaften oder wertbildende Faktoren der vermittelten 

Waren und Leistungen. So kann es einem Handelsvertreter 

nicht zur Last gelegt werden, wenn er einen vereinbarten Umsatz 

nicht erreichen kann, weil beispielsweise die von dem vertretenen 

Unternehmer gelieferte Ware schlecht ist. Mindestumsatzklauseln 

mit verbundenem Kündigungsrecht können auch 

unwirksam sein, etwa wenn die Mindestumsätze bei abstrakt 

genereller Betrachtung nur schwer zu erreichen sind. Zudem 

entfällt der Ausgleichsanspruch des Handelsvertreters infolge 

einer Umsatzverfehlung nur dann, wenn dieser das vereinbarte 

Ziel schuldhaft nicht erreicht hat. 

Auch ohne eine entsprechende vertragliche Klausel zur 

außerordentlichen Kündigung ist eine solche Vertragsbeendigung 

grundsätzlich möglich, wenn eine Zielverfehlung als 

Folge einer grobfahrlässigen Pflichtvernachlässigung und einer 

dauernden Nachlässigkeit des Handelsvertreters bejaht 

werden kann. Eine vertragliche Vereinbarung dieses sich bereits 

aus dem Gesetz ergebenden Rechts des Prinzipals ist 

zum einen also gar nicht erforderlich und birgt zum anderen 

das Risiko einer Aufweichung der gesetzlichen Kündigungsgründe. 

Ebenso wenig dürfen vertretene Unternehmen ihr 


RECHT & STEUERN | RECHTSTIPP 

Risiko einer Schadensersatzpflicht verkennen, sollten Handelsvertreterverträge 

wegen der vertraglichen Umsatzunterschreitung 

unberechtigterweise fristlos gekündigt werden. 

Ähnlich sehen es auch unsere europäischen Nachbarn. 

Denn auch in Dänemark, Frankreich, Italien, Niederlande, 

Norwegen und Spanien kann sich der Prinzipal nicht pauschal 

auf eine entsprechende Klausel berufen und den Vertrag 

fristlos kündigen, wenn etwa das vom Prinzipal einseitig 

auferlegte Umsatzsoll unverhältnismäßig hoch ist oder der 

Handelsvertreter die Umsatzunterschreitung nicht zu vertreten 

hat. Lediglich das britische „Common Law“ erlaubt dem 

Prinzipal ausnahmslos eine (sofortige) Kündigung aus wichtigem 

Grund sowie den Wegfall des Ausgleichs-, beziehungsweise 

des Schadensersatzanspruchs, im Falle des Nicht-Erreichens 

der Umsatzvorgabe, sofern dies vertraglich so vereinbart 

wurde. Ein zu beweisendes Vertretenmüssen des Handelsvertreters, 

beziehungsweise eine richterliche Überprüfung 

dessen ist dort nicht erforderlich. Es zählt einzig und allein 

die vertragliche Abrede. Mindestumsatzvereinbarungen nach 

britischem Recht sind mithin besonders gefährlich. 

Finger weg von Umsatzvorgaben 

Ob ein Handelsvertreter, der das vertragliche Soll nicht erreicht, 

eine Kündigung aus wichtigem Grund und schlimmstenfalls 

den Wegfall seines Ausgleichsanspruchs hinnehmen muss, ist 

folglich oft im Einzelfall zu betrachten. Das gilt nicht nur nach 

deutschem Recht, sondern auch nach dem Recht aller hier besprochenen 

Länder (mit Ausnahme von Großbritannien). Um 

aufkommende Meinungsverschiedenheiten und eine gerichtliche 

Klärung über die Frage eines Vertretenmüssens des Handelsvertreters 

gar nicht erst entstehen zu lassen, sollten verbindliche 

Mindestumsatzvereinbarungen vermieden werden. Das 

Risiko des Handelsvertreters, eine (fristlose) Kündigung aus 

wichtigem Grund und all ihre Folgen hinnehmen zu müssen, 

ist zu hoch, als dass diese Verpflichtung das Interesse des Prinzipals 

an steigendem Umsatz rechtfertigen könnte. Auch stellt 

sich die Frage der Erforderlichkeit einer Mindestumsatzvereinbarung, 

beinhalten die überwiegenden Handelsvertreterverhältnisse 

ohnehin umsatzabhängige Provisionsregelungen. Es 

liegt also bereits im Interesse des Handelsvertreters, hohe Umsätze 

zu erzielen, da sich mit der Umsatzsteigerung auch seine 

Provisionen automatisch erhöhen. Eine vertragliche „Drohung“ 

mit einer außerordentlichen Kündigung ist nicht geboten und 

könnte sich im Zweifel sogar kontraproduktiv auswirken. 

Beide Parteien sollten sorgfältig abwägen, ob Mindestumsatzvereinbarungen 

wirklich nötig sind. Insbesondere Handelsvertreter 

sollten aufgrund der rechtlichen Risiken in jedem 

Falle von solchen Vereinbarungen absehen. ■ 

© Marco Zeh 

Urteil des Monats 

Qualifizierung als Kommissionsagenturvertrag 

Betreibt ein Vertriebsmittler als rechtlich und wirtschaftlich 

selbstständiger Unternehmer, Ladenflächen 

auf Rechnung eines anderen Unternehmens, die von 

diesem angemietet werden, wobei er das Personal zu 

stellen und die Läden zu vorgegebenen Öffnungszeiten 

offen zu halten, das Kassensystem des Unternehmens 

und dessen Warenwirtschaftssystem zu benutzen 

sowie sämtliche Einnahmen auf ein Konto des 

anderen Unternehmens einzuzahlen hat, während er 

im Gegenzug eine monatliche Fixvergütung nebst 

Umsatzbeteiligung erhält, liegt ein sogenanntes 

Kommissionsagenturverhältnis vor. Für die Qualifizierung 

eines Vertriebsvertrages als Kommissionsagenturvertrag 

kommt es nach Auffassung der Richter des OLG 

München (Aktenzeichen 7 U 260/17 Urteil vom 

20.12.2017) allein auf die vertraglichen Regelungen im 

Verhältnis zwischen Vertriebsmittler und dem anderen 

Unternehmen an; das Außenverhältnis zwischen 

Vertriebsmittler und Kunden ist daher nicht maßgeblich. 

Einem solchen Kommissionsagenten kann ein 

Ausgleichsanspruch entsprechend § 89b HGB zustehen, 

welches sich vor allem dadurch rechtfertigt, dass 

der Kommissionär in die Absatzorganisation eingebunden 

ist, auf fremde Rechnung tätig wird und von daher 

einem Handelsvertreter vergleichbar erscheint. 

Mehr erfahren Sie auf der Seite www.cdh.de/services/ 

infothek/recht. Das Urteil ist für eine Veröffentlichung 

vorgesehen bzw. wurde bereits in der Rechtsprechungssammlung 

HVR veröffentlicht, die unter www.cdhwdgmbh.de 

bestellt werden kann. 

Autorin 

Marta Zelewska ist Referentin der internationalen 

Abteilung der Centralvereinigung Deutscher 

Wirtschaftsverbände für Handels vermittlung 

und Vertrieb (CDH) e.V. in Berlin. Die Juristin ist 

schwerpunktmäßig im internationalen Vertriebsrecht 

beratend tätig. 

E-Mail: zelewska@cdh.de 

Für CDH-Mitglieder 

Die Beratung im Vertriebsrecht, insbesondere auch 

die Vertragsprüfung, ist eine der wesentlichen Leistungen 

der CDH-Organisation für Mitglieder. 

Nähere Informationen unter: 

http://www.cdh.de/leistungen/beratung 


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RECHT & STEUERN | VERTRIEBSRECHT 

Regelaltersgrenzen 

in Arbeitsverträgen 

Das BAG befasst sich in einer aktuellen Entscheidung mit der Zulässigkeit und 

wirksamen Vereinbarung von Vertragsbestimmungen zu einer Regelaltersgrenze. 

Arbeitsverträge enden nicht von Gesetzes wegen, wenn der 

Arbeitnehmer „in Rente geht“. Wenn die Arbeitsvertragsparteien 

eine solche automatische Beendigung wollen, müssen 

sie vielmehr eine entsprechende vertragliche Bestimmung in 

den Arbeitsvertrag aufnehmen. Solche Bestimmungen lauten 

beispielsweise: 

„Ohne dass es einer Kündigung bedarf, endet das Arbeitsverhältnis 

mit dem Tod des Arbeitnehmers oder spätestens mit 

Ablauf des Monats, in dem Arbeitnehmer das Regelaltersrentenalter 

erreicht.“ 

Das BAG beschäftigt sich in einer Entscheidung vom 

25. Oktober 2017 (7 AZR 632/15) mit der Zulässigkeit solcher 

Klauseln nach dem Recht der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, 

dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz 

(AGG) und dem Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG). 

Dabei betont es insbesondere ein für die Praxis wichtiges 

Formerfordernis. 

Arbeitsverträge enden nicht 

von Gesetzes wegen, wenn der 

Arbeitnehmer „in Rente geht“. 

AGB-rechtliche Kriterien 

Das BAG hat die obige Klausel zunächst als Allgemeine Geschäftsbedingung 

angesehen. Diese sei eindeutig dahin zu 

verstehen, dass mit dem Begriff „Regelaltersrentenalter“ unzweifelhaft 

das Alter sei, bei dessen Erreichen eine Regelaltersrente 

bezogen werden könne. Diese könne sich neben 

der gesetzlichen Rente auch aus den Bestimmungen eines berufsständischen 

Versorgungswerkes ergeben. 

Bei der Befristung handele es sich nicht um eine überraschende 

Klausel. Die Altersgrenzenregelung sei weder nach 

ihrem Erscheinungsbild noch nach den sonstigen Umständen 

so ungewöhnlich, dass der Arbeitnehmer mit ihr nicht 

zu rechnen brauche. Zudem seien Befristungsabreden, die 

auf das Erreichen der Regelaltersgrenze für den Bezug von 

Altersrente abstellen, im Arbeitsleben als Gestaltungsinstrument 

so verbreitet, dass ihre Aufnahme in Formularverträge 

nicht überraschend sei. 

Die Klausel sei transparent, auch wenn das für die Regelaltersgrenze 

maßgebliche Alter nicht konkret bezeichnet sei. 

Dieses lasse sich aus den gesetzlichen oder berufsständischen 

Versorgungsbestimmungen ohne weiteres ermitteln. 

Wichtig: Die Altersgrenze stehe auch nicht im Widerspruch 

zu der Vereinbarung eines unbefristeten Arbeitsverhältnisses 

in einer vorangehenden Klausel des Arbeitsvertrags. Zwar 

sei dort bestimmt, dass das Anstellungsverhältnis auf unbestimmte 

Zeit laufe. Damit sei jedoch die Vereinbarung einer 

Altersgrenze nicht ausgeschlossen. Vielmehr solle nur klargestellt 

werden, dass das Arbeitsverhältnis nicht für eine im 

Voraus konkret bestimmte Frist abgeschlossen werde. Die 

vorliegende Vertragsgestaltung sei typischerweise als Arbeitsverhältnis 

auf unbestimmte Zeit mit Höchstbefristung 

bei Erreichen der Regelaltersgrenze zu verstehen. 

Sachlicher Grund notwendig 

Darüber hinaus verweist das BAG auf seine mittlerweile 

ständige Rechtsprechung, nach der Regelungen über die Beendigung 

von Arbeitsverhältnissen aufgrund von Altersgrenzen 

der arbeitsgerichtlichen Befristungskontrolle unterliegen. 

Es bedürfte insbesondere eines sie rechtfertigenden 

Sachgrunds im Sinne des § 14 Absatz 1 TzBfG. Eine Rechtfertigung 

der Beendigung bei Erreichen einer Altersgrenze 

komme unter Abwägung der wechselseitigen Interessen zwar 

grundsätzlich in Betracht. Das setze aber voraus, dass an die 

Stelle der Arbeitsvergütung der dauerhafte Bezug von Leistungen 

aus einer Altersversorgung trete. Nicht ausreichend 

sei etwa eine Ausgleichszahlung des Arbeitgebers oder eine 

betriebliche Altersversorgung. Die Anbindung an eine rentenrechtliche 

Versorgung bei Ausscheiden durch eine Altersgrenze 

sei damit Bestandteil des Sachgrunds. 


RECHT & STEUERN | VERTRIEBSRECHT 

Wichtig: Die Wirksamkeit der Befristung sei allerdings nicht 

von der konkreten wirtschaftlichen Absicherung des Arbeitnehmers 

bei Erreichen der Altersgrenze abhängig. 

Diese an den typischen Interessen der Vertragsparteien 

ausgerichteten Grundsätze gälten nicht nur für Altersgrenzen 

in Kollektivnormen, sondern auch für einzelvertraglich 

vereinbarte Altersgrenzen jedenfalls dann, wenn der Arbeitgeber 

mit seinen Arbeitnehmern regelmäßig derartige Vereinbarungen 

treffe. Davon sei auszugehen, wenn die Altersgrenzenregelung 

Bestandteil Allgemeiner Geschäftsbedingungen 

sei. 

Keine unzulässige Diskriminierung 

wegen des Alters 

Die Befristungsvereinbarung sei auch nicht nach § 7 Absatz 

2 AGG unwirksam. Eine Befristung des Arbeitsverhältnisses, 

die an das Erreichen des Renteneintrittsalters anknüpfe, 

bewirke zwar eine unmittelbar auf dem Merkmal des Alters 

beruhende Ungleichbehandlung. § 10 AGG erlaube jedoch 

eine unterschiedliche Behandlung wegen des Alters, wenn 

diese objektiv, angemessen und durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt 

sei und wenn die Mittel zur Erreichung dieses 

Ziels angemessen und erforderlich seien. Nach § 10 Satz 3 

Nr. 5 AGG könne eine zulässige unterschiedliche Behandlung 

wegen des Alters auch eine Vereinbarung einschließen, 

die die Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses ohne 

Kündigung zu einem Zeitpunkt vorsehe, zu dem der Beschäftigte 

eine Altersrente beantragen könne. Diese Norm stehe 

nach der Rechtsprechung des EuGH im Einklang mit dem 

Unionsrecht. 

Kompakt 

■ 

■ Klauseln zu Regelaltersgrenzen stoßen bei transparenter 

Gestaltung nicht auf besondere AGBrechtliche 

Bedenken. Sie sind im Arbeitsrecht nicht 

überraschend. 

■■ 

Eine sachliche Rechtfertigung für die Altersgrenze 

liegt nur vor, wenn sie an eine rentenrechtliche 

Versorgung bei Ausscheiden anknüpft. Auf die 

konkrete wirtschaftliche Absicherung des Arbeitnehmers 

bei Erreichen der Altersgrenze kommt es 

allerdings nicht an. 

■■ 

Die Wahrung der gesetzlich bestimmten Schriftform 

für die Befristung eines Arbeitsvertrags erfordert 

den Zugang der unterzeichneten Befristungsabrede 

bei dem Erklärungsempfänger vor Vertragsbeginn. 

Die konkrete Vereinbarung verfolge auch ein legitimes 

Ziel: Durch die Altersgrenze solle zumindest auch über eine 

bessere Beschäftigungsverteilung zwischen den Generationen 

der Zugang jüngerer Personen zur Beschäftigung gefördert 

werden. Zur Erreichung dieses Ziels sei die Regelung 

auch erforderlich und angemessen. 

Besonderheiten der Schriftform 

Das BAG konnte jedoch den Streitfall nicht abschließend entscheiden, 

da die Vorinstanz nicht ausreichend geprüft hatte, 

ob das für die Befristung erforderliche Schriftformerfordernis 

gewahrt wurde. 

Wichtig: Die Wahrung der in § 14 Absatz 4 TzBfG bestimmten 

Schriftform für die Befristung eines Arbeitsvertrags erfordert 

nach Ansicht des BAG den Zugang der unterzeichneten 

Befristungsabrede bei dem Erklärungsempfänger vor 

Vertragsbeginn. 

Die gesetzliche Schriftform des § 14 Absatz 4 TzBfG sei 

nicht schon dann gewahrt, wenn eine einheitliche Vertragsurkunde 

von beiden Parteien vor Vertragsbeginn unterzeichnet 

worden sei. Habe der Arbeitnehmer die vom Arbeitgeber 

vorformulierte, aber noch nicht unterschriebene Vertragsurkunde 

unterzeichnet an den Arbeitgeber zurückgegeben, genüge 

zur Wahrung der Schriftform für die Befristung nicht, 

dass der Arbeitgeber die Vertragsurkunde seinerseits unterzeichne. 

Vielmehr müsse seine schriftliche Annahmeerklärung 

dem Arbeitnehmer auch zugegangen sein. 

Ein Vertrag unter Abwesenden, für den die gesetzliche 

Schriftform vorgeschrieben sei, komme grundsätzlich nur 

dann rechtswirksam zustande, wenn sowohl der Antrag als 

auch die Annahme in der Form des § 126 BGB erklärt würden 

und in dieser Form dem anderen Vertragspartner zugegangen 

seien. Anders verhalte es sich nur dann, wenn nach 

§ 151 Satz 1 BGB eine Annahmeerklärung entbehrlich sei. 

§ 14 Absatz 4 TzBfG setzt jedoch unter Berücksichtigung seines 

Schutzzwecks neben der Einhaltung der äußeren Form 

auch voraus, dass die Befristungsabrede durch die schriftlich 

abgegebenen Erklärungen zustande gekommen sei. Das Angebot 

und die Annahme der Befristungsabrede müssten der 

jeweils anderen Vertragspartei daher schriftlich zugehen. ■ 

Autor 

Dr. Michael Wurdackist Rechtsanwalt und 

Partner der auf Vertriebsrecht spezialisierten 

Kanzlei Küstner, v. Manteuffel & Wurdack in 

Göttingen. Telefon. +49(0)551/49 99 60, 

Kanzlei-Homepage: www.vertriebsrecht.de 

E-Mail: kanzlei@vertriebsrecht.de 


59

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übernehmen? Keineswegs, so die These 

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Verändertes Kaufverhalten erfordert 

auch neues Verkaufsverhalten! Schon 

heute stehen nicht mehr Produkte und 

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Mehrwert für den Kunden. Neugier, 

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für die nächste Ausgabe der 

ist der 18. September 2018. 

Heft 10-2018 

erscheint am 

10. Oktober 2018. 

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durch die Elektromobilität 

2018. XIV, 162 S. 41 Abb. Brosch. 

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Wissenschaftliche Studie aus dem 

Bereich Automobilmanagement 

• Status quo der Elektromobilität im Automobilhandel 

• Unternehmensstrategien für Automobilhändler 

Die unzureichende Nachfrage nach Elektrofahrzeugen, die geringere Wertschöpfung und 

die hohen Investitionen spielen eine wichtige Rolle in der Erarbeitung des Status quo der 

Elektromobilität im Automobilhandel und für die Beurteilung zukünftiger Entwicklungen 

in einzelnen Sparten. Dieses Buch analysiert die Geschäftsmodelle, die Struktur und die 

finanzielle Situation von Markenhändlern und Mehrmarkenhändlern, bei denen höhere 

unternehmerische Freiheitsgrade vermutet werden. Die Ergebnisse stützen sich auf 

wissenschaftliche Arbeiten zum Handel, eine Analyse der 100 größten deutschen Automobilhändler 

mit Hilfe von Firmendokumenten, auf Gespräche mit 30 Mehrmarkenhändlern 

und eine schriftliche Befragung von 114 Markenhändlern. 





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SERVICE | VERANSTALTUNGEN 

Zeit und Ort Thema der Veranstaltung Veranstalter 

26.09.2018 

Hamburg 


Wien 


München 

23.10. – 25.10.2018 

Dortmund 

23.10. – 24.10.2018 

Bonn 

13. wissenschaftlicher interdisziplinärer Kongress für Dialogmarketing 

Themen auf dem wissenschaftlichen Kongress des DDV werden in diesem 

Jahr unter anderem sein: KI im Kundendialog, Argument Mining, Erfolgsbeitrag 

von DM für Unternehmen, ROPO-Effekt bei Produkten der Unterhaltungselektronik, 

Bestimmung der Erfolgsfaktoren im Targeting, Connected 

Cars als Instrument des CRM. Referenten des Kongresses sind Wissenschaftler 

unterschiedlicher Hochschulen. Dem interdiszplinären Ansatz 

der Veranstaltung entsprechend tragen Vertreter verschiedener Fachrichtungen 

vor. 

2. Digital Marketing 4Heroes Conference 

Auf der eintägigen Konferenz referieren Branchenkenner über Trends, Produktinnovationen 

und praxistaugliche Lösungen aus den derzeit meist 

diskutierten 4 Bereichen des digitalen Marketings. Die diesjährigen 4Heroes 

sind die Themen-Schwerpunkte: Innovations (Die besten Insights und 

heißesten Tipps für glückliches Marketing), Search (So werden Sie auch in 

Zukunft noch gefunden), B2B Marketing (Die erfolgreichsten Strategien 

für Ihre B2B-Kommunikation) und Agiles Marketing (Die besten Methoden 

für zukunftsfähiges Marketing). Die Vorträge der Konferenz werden aufgezeichnet 

und sind ab dem 6. November 2018 auch online verfügbar. 

DKM 

Die Leitmesse der Finanz- und Versicherungswirtschaft stellt eine zentrale 

Kommunikationsplattform zwischen dem unabhängigen Vertrieb und Anbietern 

von Finanz- und Versicherungsprodukten sowie Branchendienstleistungen 

dar. Aussteller der DKM sind unter anderem Unternehmen aus 

den Bereichen Versicherungen, Investments, Kapitalanlagen, Banken, Immobilien, 

Fin-/InsurTechs, Schadenregulierung, Software, Medien, Kanzleien, 

Wirtschaftsverbände und branchenunterstützende Dienstleistungen. 

Die Messe wird von einem umfangreichen Rahmenprogramm begleitet. 

Neocom 2018 

Auf der Fachmesse für den interaktiven Handel werden Produkte, Dienstleistungen 

und Lösungen für alle Bereiche des Multichannel-Handels präsentiert. 

Neben den traditionellen Ausstellungsfeldern wie Direktmarketing, 

CRM, Produkt, Sourcing, Logistik und Fulfillment werden auch neue 

und intelligente E-Commerce, M-Commerce und E-Business-Lösungen 

vorgestellt. Im Kongress der Neocom Düsseldorf Messe werden Märkte 

und Player analysiert und in Best Practices präsentiert. Darüber hinaus 

wird die Zukunft des Handels diskutiert. 

Deutscher Dialogmarketing 

Verband (DDV) 

www.ddv.de/events/wissenschaftlicher-kongress.html 

Smile Communication GmbH 

www.marketing-on-tour.de/ 

BBG Betriebsberatungs 

GmbH 

www.die-leitmesse.de 

Management Forum der 

Handelsblatt Media Group 

GmbH 

www.neocom.de 


SERVICE | Springer Professional 

© Gina Sanderss/Fotolia 

Beitrag des Monats 

Wie gute Kennzahlen zum 

Vertriebserfolg beitragen 

KPI helfen, Zukunftspotenziale im Verkauf 

systematisch auszuloten. 

Weitere meistgeklickte Beiträge 

Schlüsselkriterium für die Vertriebsleistung 

ist die bilanzierte Auswahl 

kritischer und zukunftsorientierter 

Kennzahlen. Sales-Excellence-Autor 

Lucas Pedretti, Geschäftsführer Qymatix 

Solutions, mahnt an, dass kritische 

KPI wie Umsatz, Deckungsbeitrag, 

Auftragseingang und Vertriebsproduktivität 

genauso einfließen 

sollten wie in die Zukunft gerichtete 

Leitzahlen. Wichtig seien Zahlen zur 

Vertriebsproduktivität, Konkurrenzsituation 

und Marktentwicklung. Mit 

Vertriebs-Insights, die sich auf vier bis 

fünf Kennzahlen konzentrieren, könnten 

Schwachstellen in Verkaufsgebieten 

schnell aufgedeckt werden. 

 

Eva-Susanne Krah 

Machen Sie den KPI-Test unter www. 

springerprofessional.de/link/15950942. 

Mehr zum Thema lesen Sie auf www. 

springerprofessional.de/link/15948130. 

2. So setzen Sie Preiserhöhungen durch 


3. Wer sind die nächsten besten Kunden? 


4. Wie der Vertrieb am besten verkauft 


5. Persönlichkeit und Motivation müssen stimmen 


Das Wissensportal Springer Professional 

Unser Wissensportal bündelt die wichtigsten Fachgebiete Wirtschaft und 

Technik. Im Channel Marketing + Vertrieb finden Sie aktuelle Informationen 

und weiterführende Literatur für Vertriebs- und Marketingexperten. 

Dort ist auch das Archiv der Sales Excellence hinterlegt (auch als E-Magazin), 

das für Abonnenten der Zeitschrift frei zugänglich ist. Abonnenten von 

Springer Professional haben zudem kostenfrei Zugriff auf die im Magazin 

gekennzeichneten Links aus dem Portal. 

Diskutieren Sie mit uns 

https://www.xing.com/ 

news/pages/marketingwissen-55 

Sales Excellence-Gruppe 

https://www.xing.com/communities/groups/sales-excellencea918-1098538 

Channel 

Marketing+Vertrieb 


link/6642452 

Empfehlung des Monats 

Mieten statt kaufen 

Teilen und mieten ohne Kaufverpflichtung 

– immer mehr junge Menschen 

suchen neue Konsumformen, 

schreibt Sales-Excellence-Chefredakteurin 

Gabi Böttcher in ihrem Beitrag 

auf Springer Professional. Die neuen 

Geschäftsmodelle ziehen vor allem 

Millennials an. So sagten in einer Online-Umfrage 

von Prophet 69 Prozent 

der Befragten, dass sie flexible Geschäftsmodelle 

ohne Bindung vorziehen, 

weil es ihr Gefühl von Freiheit erhöhe. 

55 Prozent nutzen die Möglichkeiten 

der Sharing Economy nicht, um 

Geld zu sparen, sondern um bewusster 

und leichter zu leben. Dies zwingt 

Unternehmen dazu, ihre Verkaufsstrategien 

zu überdenken und ein anderes 

Kundenerlebnis zu kreieren, um junge 

Käufer nicht zu verlieren. 

 


Lesen Sie mehr zum Thema auf www. 

springerprofessional.de/link/ 

15965358. 


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VORSCHAU AUSGABE 10 | 2018 

© alphaspirit/ iStock 

WACHSTUMSSTRATEGIEN FÜR DEN 

VERTRIEB 

In der Vergangenheit waren die klassischen Wachstumsfelder 

im Vertrieb bestehende Kunden bzw. Produkte 

sowie neue Kunden bzw. Produkte. Diese einfache 

Betrachtungsweise reicht heute jedoch nicht mehr 

aus. Hinzu kommt, dass eine Reihe von Trends und 

Entwicklungen für den Vertrieb neue Ansatzpunkte 

geschaffen haben. So ist Wachstum etwa durch professionelle, 

CRM-basierte Vertriebsarbeit oder durch Differenzierung 

im Vertrieb möglich. 

WIRTSCHAFTLICHKEIT TRIFFT 

INNOVATION 

Um die Herausforderungen des Vertriebs zu meistern, 

ist es oftmals nötig, eingefahrene Spuren zu verlassen 

und neue, innovative Vertriebswege zu suchen. Im 

Laufe der Zeit schleichen sich selbst bei bestem Management 

Muster ein, die es zu durchbrechen gilt. Die 

Herausforderung liegt darin, auf bestehende Strukturen 

flexibel zu reagieren und gleichzeitig vorhandene 

Ressourcen optimal einzusetzen. 

PERSÖNLICHKEIT STATT 

DIGITALISIERUNG 

Der Vertrieb setzt bei der Ansprache von Kunden zunehmend 

auf Maschinen, vergisst aber die menschliche 

Intelligenz. Die Forderung „Persönlichkeit statt 

Digitalisierung“ schließt die Zuhilfenahme von Technologie 

und Algorithmen dennoch nicht aus. Denn die 

Kunden sind sehr versiert im Umgang mit neuen 

Technologien, fühlen sich aber von stumpfen, automatisierten 

E-Mails oft nicht angesprochen. 

Impressum 

Zeitschrift für Vertriebsmanagement 


sales-excellence/3404820 

Ausgabe 9 | 2018 | 27 

ISSN 2196-3207 

Die Zeitschrift ist exklusives publizistisches 

Organ der CDH e.V., 

Am Weidendamm 1 A, 10117 Berlin 

Verlag 

Springer Gabler 

Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 

Abraham-Lincoln-Straße 46 

65189 Wiesbaden 

www.springer-gabler.de 

Die Springer Fachmedien Wiesbaden 

GmbH ist Teil der Fachverlagsgruppe 

Springer Nature. 

Amtsgericht Wiesbaden | HRB 9754 

USt-IdNr. DE811148419 

Geschäftsführer 

Stefanie Burgmaier | Joachim Krieger | 

Juliane Ritt 

Leiter Media Sales 

Volker Hesedenz 

Leiter Vertrieb und Marketing 

Jens Fischer 

Gesamtleitung Produktion 

Ulrike Drechsler 

Teamleitung 

Managementzeitschriften 

Anja Schüür-Langkau 

Redaktion 

Chefredakteurin: Gabi Böttcher (v.i.S.d.P.) 

Tel.: +49 (0)611 7878-220 

gabi.boettcher@springer.com 

Stellvertretende Chefredakteurin: 


Tel.: +49 (0)611 7878-348 

eva-susanne.krah@springer.com 

Anzeigen 

Verkaufsleitung Anzeigen 

Eva Hanenberg 

(verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Tel.: +49 (0)611 7878-226 

Fax: +49 (0)611 7878-783226 

eva.hanenberg@springer.com 

Anzeigendisposition 

Susanne Bretschneider 

Tel.: +49 (0)611 7878-153 

Fax: +49 (0)611 7878-443 

susanne.bretschneider@springer.com 

Anzeigenpreise: 

Es gelten die Media informationen 

vom Oktober 2017. 

Produktmanagement 

Britta Rossbach 

Tel.: +49 (0)611 7878-271 

britta.rossbach@springer.com 

Alle angegebenen Personen sind, soweit 

nicht ausdrücklich angegeben, postalisch 

unter der Adresse des Verlags erreichbar. 

Sonderdrucke 

Anja Trabusch 

Tel.: + 49 (0)611 7878-298 

anja.trabusch@springernature.com 

Satz und Produktion 

Iris Conradi 

Druck 

Kliemo Printing AG 

Hütte 53, 4700 Eupen, Belgien 

Leserservice 

Springer Customer Service Center GmbH 

(SCSC) | Springer Gabler-Service 

Tiergartenstraße 15 | D-69126 Heidelberg 

Tel.: +49 (0)6221 345-4303 

Fax: +49 (0)6221 345-4229 

Montag - Freitag 8.00 Uhr - 18.00 Uhr 

springergabler-service@springer.com 

Fachbeirat (Stand: September 2018) 

Alexander Arnold, SAP SE, Walldorf 

Eckhard Döpfer, Centralvereinigung 

Deutscher Wirtschaftsverbände für 

Handelsvermittlung und Vertrieb (CDH) 

e. V., Berlin 

Thorsten Elix, MKI Matzku & Konz GmbH, 

Stuttgart 

Prof. Dr. Ove Jensen, WHU – Otto Beisheim 

School of Management, Vallendar 

Prof. Dr. Martin Klarmann, Karlsruhe 

Institute of Technology (KIT), Karlsruhe 

Philipp Krupke, CDH im Norden, Hamburg 

Dr. Hajo Rapp, TÜV Süd AG, München 

Katja Rudolf, CDH Baden-Württemberg, 

Stuttgart 

Christoph Stoffel, Handelsvertretung 

Christoph Stoffel, Lehmen 

Dr. Anabel Cäcilia Ternès von Hattburg, 

Getyourwings gGmbH, Berlin 

Jens Wolff, CDH-Wirtschaftsdienst GmbH, 

Berlin 

Prof. Dr. Dirk Zupancic, DZP Prof. Dr. Dirk 

Zupancic Projects, Ilsfeld 

Bezugsmöglichkeit 

Das Heft erscheint zehnmal jährlich. 

Bestellmöglichkeiten und Details zu den 

Abonnementbedingungen finden Sie 

unter http://www.meinfachwissen.de. 

Die Mitglieder der CDH erhalten die 

Zeitschrift im Rahmen ihrer Mitgliedschaft. 

Der Bezugspreis ist im Mitgliedsbeitrag 

enthalten. Alle Rechte vorbehalten. 

Nachdruck 

Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen 

einzelnen Beiträge einschließlich 

sämtlicher Abbildungen, Grafiken und 

Fotos sind urheberrechtlich geschützt. 

Sofern eine Verwertung nicht ausnahmsweise 

ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz 

zugelassen ist, bedarf jedwede 

Verwertung eines Teils der Zeitschrift der 

vorherigen schriftlichen Zustimmung des 

Verlages. Das gilt insbesondere für 

Vervielfältigungen, Nachdrucke, 

Bearbeitungen, Übersetzungen, 

Mikroverfilmungen, öffentliche Zugänglichmachung 

sowie die Einspeicherung in 

elektronischen Systemen und die 

Verbreitung oder Verwertung in 

elektronische Systeme. 

Die Artikel von Sales Excellence sind mit 

größtmöglicher Sorgfalt erstellt. Die 

Redaktion übernimmt jedoch keine 

Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit 

und Aktualität der abgedruckten Inhalte. 

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auf das E-Magazin (emag.springerprofessional.de). 

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für den Empfänger des Abonnements. 

Für unverlangt eingesandte Beiträge 

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9 | 2018 www.springerprofessional.de

Die Centralvereinigung Deutscher Wirtschaftsverbände 

für Handelsvermittlung und Vertrieb (CDH) e.V. 

ist der Spitzenverband für den Wirtschaftsbereich der Handelsvermittlung 

auf der Großhandelsstufe in Deutschland 

mit 11 regionalen Wirtschaftsverbänden. 

Mitglied bei 

der CDH 

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