zeb_report_Insurance_2018

REPORT 

INSURANCE

2

25 JAHRE 

IHR PARTNER DER VERÄNDERER

4 

6 ZEB – IHR PARTNER DER VERÄNDERER 

64 KONTAKT 

66 IMPRESSUM 

1VERTRIEB DER ZUKUNFT 

2OPERATIVE EXZELLENZ 

8 HUK-COBURG 

IDD erfolgreich umsetzen 

12 UELZENER VERSICHERUNG 

IDD-Umsetzung eines Spezialversicherers 

16 R+V VERSICHERUNG 

Entwicklung einer innovativen App 

zum Thema Altersvorsorge 

18 NÜRNBERGER 

Optimierung des Produktmanagementprozesses 

22 SIGNAL IDUNA 

Zentrale Betreuung durch Direktagentur 

26 BIG DATA & ANALYTICS 

zeb-Referenzarchitektur in der Praxis

5 

3FINANZEN UND 

RISIKOMANAGEMENT 

4IT-TRANSFORMATION 

30 ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE 

Einführung zeb.control.regulatory – Solvency II 

34 GRAWE GROUP 

Effiziente ORSA-Projektionen auf Solound 

Gruppenebene 

37 WWK VERSICHERUNGEN 

Aufbau eines risikobasierten IKS-Framework 

52 CONCORDIA VERSICHERUNGEN 

Erneuerung der Systemlandschaft 

57 HERAUSFORDERUNG DIGITALISIERUNG 

Die veränderte Rolle der IT bis zum Jahr 2025 

60 ZEB.DIGITAL PULSE CHECK 2.0 

Transparenz über digitale Transformation 

der deutschen Versicherungsbranche 

40 SFCR-BENCHMARKING 

Analyse und Steuerung der Solvenzquote 

43 ZEB.REGULATORY.INFORMATION 

Mit Tools und Workshops die Regulierungsflut 

effizient managen 

45 WÜSTENROT & WÜRTTEMBERGISCHE AG 

Bedarfsanalyse IFRS 17 

48 ZEB.ALM-STUDIE 2017 

Asset Liability Management in mittelständischen 

Versicherungen

6 

ZEB – IHR PARTNER DER VERÄNDERER 

Herausforderungen meistern 

Noch nie stand die Versicherungsbranche vor so großen 

Herausforderungen wie heute. Die anhaltende Niedrigzinsphase, 

neue regulatorische Zwänge und die unvermeidliche 

demografische Entwicklung sind dauerhafte 

Rahmenbedingungen. Ein sich drastisch veränderndes 

Kundenverhalten, zunehmende Preis- und Leistungstransparenz 

sowie wachsende Schwierigkeiten, Talente 

zu gewinnen und zu binden, zwingen Versicherungsunternehmen 

unausweichlich, an allen denkbaren Fronten 

gleichzeitig zu kämpfen und sich zu behaupten. Gleichzeitig 

werden mit der Digitalisierung für Kunden und 

Unternehmen neue Möglichkeiten eröffnet, die etablierte 

Branchenmechaniken in den Grundfesten erschüttern. 

Altbewährte Geschäftsmodelle müssen dabei nicht selten 

von Grund auf neu gedacht und konsequent weiterentwickelt 

werden. Hierbei müssen Versicherer die Kundenbedarfe 

und das Kundenverhalten zur Ausgangsbasis jeder 

Überlegung machen. Dies erfordert neben einer genauen 

Kenntnis der Unternehmen auch einen klaren strategischen 

Blick für die weitsichtige Navigation zwischen 

der Beibehaltung vorhandener Stärken, der Erfüllung 

regulatorischer Anforderungen und der Entwicklung neuer 

Kompetenzen sowie einer entsprechend gezielten, 

aber konsequenten Allokation der begrenzten finanziellen 

und personellen Ressourcen. 

zeb steht Ihnen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen 

als kompetenter und erfahrener Partner auf allen 

Ebenen Ihres Unternehmens zur Seite. Die Kombination 

aus konzeptioneller Fundiertheit und pragmatischer Lösungsorientierung 

ist dabei unsere besondere Stärke – 

das wird uns auch von unseren Kunden immer wieder 

bestätigt. Auch das „manager magazin“ weist zeb in 

seiner Consulting-Studie als beste Spezialberatung für 

Banken und Versicherungen aus. 1 

Unsere aktuellen Themenschwerpunkte adressieren gezielt 

die drängendsten Herausforderungen der Branche: 

• Die Überwindung des vermeintlichen Konflikts zwischen 

den klassischen Vertriebskanälen und den 

neuen digitalen Möglichkeiten bei der konkreten Entwicklung 

einer funktionierenden, kundenzentrierten 

Multikanal-Plattform 

• Die Anpassung des Betriebsmodells an die gestiegenen 

Effizienz- und Serviceanforderungen 

• Die zukunftssichere Ausrichtung und Modernisierung 

von IT-Organisationen und IT-Systemen, um die Möglichkeiten 

der Digitalisierung auch wirklich nutzen zu 

können 

• Die Erfüllung der regulatorischen Anforderungen 

insbesondere aus Solvency II sowie die Weiterentwicklung 

der Steuerungsinstrumente, wobei unsere 

Kunden von langjährigen zeb-Erfahrungen in der Regulierung 

von Finanzdienstleistern profitieren 

• Die gezielte Anpassung von Einstellung und Verhalten 

der Führungs- und Vertriebsmannschaft an die neuen 

Herausforderungen im Umgang mit Kunden und Veränderungsprozessen 

1) Kings of Consulting, manager magazin, Ausgabe 10/2016, S. 33.

7 

Der zeb.Report Insurance 2017|2018 gibt Ihnen einen 

Einblick in das breite Spektrum unserer Tätigkeiten. Gemeinsam 

mit unseren Kunden berichten wir über ausgewählte 

Projekte und aktuelle Themen in verschiedenen 

Bereichen der Versicherungswirtschaft. Mit den dargestellten 

Beratungsansätzen und der Wertschätzung unserer 

Kunden ist zeb mit nahezu 1000 Mitarbeitern eine 

der bedeutendsten Beratungsgesellschaften für Finanzdienstleister 

im deutschsprachigen Raum. Wir bedanken 

uns herzlich für das uns entgegengebrachte Vertrauen 

und würden uns freuen, Sie auch in Zukunft tatkräftig bei 

der Bewältigung Ihrer anspruchsvollen Herausforderungen 

unterstützen zu dürfen! 

Dieter Kipp 

Dr. Jan Hendrik Sohl

8 

1 | VERTRIEB DER ZUKUNFT 

HUK-COBURG 

IDD erfolgreich umsetzen 

Regulatorischer Hintergrund 

Mit der Verabschiedung der IDD 1 durch das Europäische 

Parlament im Januar 2016 ist ein weiteres wichtiges 

Element einer breiten Regulierungsinitiative gesetzt 

worden. Die IDD regelt den Versicherungsvertrieb neu 

und setzt einen Fokus auf die Harmonisierung nationaler 

Vorschriften. Sie ist im Kontext der für Banken relevanten 

MiFID II 2 zu sehen und wird von einem Bündel 

delegierter Rechtsakten basierend auf EIOPA-Empfehlungen 

begleitet. Seit dem 23.02.2018 sind Versicherer 

und Vertriebe verpflichtet, die Einhaltung dieses erweiterten 

regulatorischen Regelwerks sicherzustellen. 

Umsetzung der HUK-COBURG 

Die HUK-COBURG startete bereits im Frühsommer 2016 

mit Unterstützung von zeb eine dreimonatige Vorstudie, 

durch die absehbare IDD-Gaps in den einzelnen 

Sparten und Vertriebsbereichen identifiziert wurden. 

Aufgrund des dynamischen Gesetzgebungsprozesses, 

der erst zum Ende 2017 finale Klarheit über die 

künftigen Anforderungen schaffen sollte, war es in der 

Vorstudie von großer Bedeutung, mit klar formulierten 

Thesen zur regulatorischen Interpretation vorzugehen. 

Die langjährige Erfahrung des zeb in der Begleitung von 

Banken und Versicherern bei der Umsetzung regulatorischer 

Pflichtprojekte lieferte bei der Interpretation und 

Formulierung der Annahmen einen zentralen Mehrwert. 

Zur effizienten Projektarbeit wurden regulatorische Anforderungen 

auf die Unternehmensbereiche Vertrieb, 

Produkte und Compliance transponiert und innerhalb 

dieser Bereiche die relevanten Themenstellungen bearbeitet 

(vgl. Abb. 1). 

STRATEGIE UND STRATEGISCHE LEITPLANKEN 

VERTRIEB/BERATUNG 

PRODUKTE 

COMPLIANCE 

Regulatorische 

Handlungsfelder 

Beratungsprozess 

alle Vertriebswege 

Product Governance 

Vergütungssysteme 

Qualifikation IPID/PRIIPs Interessenkonflikte 

Business- 

Implikationen 

Vertriebsmodell und 

Vertriebskanäle 

(Schnittstelle Projekt OMNI) 

Produktinnovation 

Vertriebsrichtlinie 

IT UND ORGANISATION 

Abbildung 1: Übersetzung Gesetzesanforderungen auf Unternehmensbereiche 

1) Insurance Distribution Directive, Richtlinie (EU) 2016/97. 

2) Markets in Financial Instruments Directive, Richtlinie (EU) 2014/65.

9 

Artikel 18, Artikel 19 Artikel 20 

Artikel 29 

• Identität 

• Hinweis zum Vermittlerstatus 

• Info über Beratungsangebot 

• Transparenz über Beratervergütung 

• Hinweis zum Ombudsmann 

• Ableitung und Begründung eines 

konkreten Versicherungsprodukts 

aus der Bedarfssituation 

• mind. jährlich Kosten- und Gebührenreport 

an den Kunden 

• ggf. Info zur laufenden Eignungsprüfung 

(mind. jährlich) 

KUNDEN- 

INFORMATION 

BEDARFSANALYSE 

VORSCHLAG/PRO- 

DUKTVORSTELLUNG 

DOKUMENTATION 

ABSCHLUSS & 

AFTERSALES 

VERKAUFSPROZESS 

Artikel 20, Artikel 30 

• Erhebung der Wünsche und Bedürfnisse 

• ggf. Durchführung der Angemessenheitsprüfung 

• ggf. Durchführung der Eignungsprüfung 

Artikel 29 

• Informationsblatt 

• Kosten- und Gebührenreport an den Kunden 

• ggf. Info zur Angemessenheits- und Eignungsprüfung 

• Offenlegung von Interessenkonflikten 

Abbildung 2: IDD-Anforderungen an Beratungsprozesse 

Konzeptions- und Umsetzungsprojekt 

In der Vorstudie wurden IDD-relevante Gaps in den 

Bereichen Beratungsprozesse, Qualifikation, Produkte 

und Vergütung identifiziert. Für jeden Gap wurde ein Zielbild 

zur Erfüllung der künftigen regulatorischen Anforderungen 

erarbeitet. Zentrale strategische Leitplanken für 

die Zielbilder waren dabei regulatorische Sicherheit und 

vertrieblich-pragmatische Umsetzbarkeit bis zum Stichtag 

im Februar 2018. Dazu wurden im Rahmen einer 

Umsetzungsplanung für jedes Zielbild eine dezidierte 

Aufwandsschätzung vorgenommen und verschiedene 

Umsetzungsalternativen bewertet. 

Seit Herbst 2016 werden in der HUK-COBURG mit Unterstützung 

des zeb die in der Vorstudie erarbeiteten 

Zielbilder systematisch konkretisiert und umsetzungsreif 

ausgearbeitet. Aufgrund des laufenden Gesetzgebungsverfahrens 

ist es im Rahmen der Umsetzung essenziell, 

die Gültigkeit der in der Vorstudie formulierten Annahmen 

fortlaufend zu prüfen. Nahezu alle Annahmen der 

Vorstudie sind weiterhin gültig, was für die hohe Qualität 

des Annahmenmodells spricht. 

ERSTQUALIFIKATION 

MODUL 1 MODUL 2 

MODUL 3 

Allgemeines Wissen 

KUNDENBERATUNG 

IDD-Lernerfolgskontrollen 

Sparte 1 

Sparte 2 

Sparte 3 

Sparte 4 

KEINE KUNDENBERATUNG 

etc. 

Abbildung 3: Zugangsvoraussetzung Vertreiberfunktion

10 


Die Konzeption und Umsetzung erfolgt entlang der in 

der Vorstudie identifizierten zentralen Handlungsfelder 

durch vier Teilprojekte: Beratung, Qualifikation, 

Produkte und Vergütung. Der strategischen Leitplanke 

folgend, regulatorische Sicherheit mit einem vertrieblich-chancenorientierten 

Pragmatismus zu gewährleisten, 

wurden bereits zentrale Richtungsentscheidungen 

und Umsetzungsvorbereitungen in die Wege geleitet. 

So ist z. B. die Gleichstellung des Vertriebs für Versicherungsanlageprodukte 

mit den Beratungsanforderungen 

im Wertpapiergeschäft ein zentrales Anliegen 

der IDD. Abbildung 2 zeigt die IDD-Anforderungen an 

Beratungsprozesse im Überblick. 

Für die Umsetzung in der HUK-COBURG kamen zwei Varianten 

in Betracht: eine Integration in die seit Jahren 

genutzte Beratungssoftware oder die Neuinstallation einer 

multikanalfähigen Beratungssoftware mit einem für 

Kunden und Vermittler optimierten Look-and-feel. Nach 

Sondierung marktüblicher Beratungssoftware und einer 

detaillierten Kosten-Nutzen-Betrachtung wurde der zweite 

Weg in Angriff genommen, sodass per Februar 2018 

nicht nur IDD-Sicherheit, sondern auch neue vertriebliche 

Impulse im Bereich der Versicherungsanlageprodukte 

gesetzt wurden. 

Im Teilprojekt Qualifikation liegt der Fokus auf einer 

nachweisbaren Sachkunde sowie auf der nachweisbaren 

Erfüllung eines jährlichen Weiterbildungsumfangs 

von 15 Zeitstunden für alle am Vertriebsprozess Beteiligten. 

In der HUK-COBURG gelten bereits hohe Qualifikationsanforderungen 

an alle Mitarbeiter und Vermittler, 

sodass der Kern der Projektarbeit darin besteht, bereits 

vorhandene Weiterbildungsmaßnahmen nachweisbar zu 

gestalten. Hierzu werden interne Weiterbildungskonten 

für identifizierte Vertreiber eingerichtet sowie Dokumentations- 

und Reportingprozesse der internen Weiterbildung 

optimiert. Auch im Bereich der Erstqualifikation 

wird künftig durch IDD-konforme Lernerfolgskontrollen 

die hohe Ausbildungsqualität durch formale Nachweise 

dokumentiert. Diese sind Voraussetzung für Auszubildende 

und Quereinsteiger für die Wahrnehmung einer 

Vertreiberrolle. Abbildung 3 zeigt schematisch die zugrunde 

liegende Systematik. 

IDD-konforme Lösungen in den Teilprojekten Produkte 

(insbesondere Anpassung der Produktentwicklungsund 

Überwachungsprozesse) sowie Vergütung und Interessenkonflikte 

werden ebenfalls bereits pragmatisch 

konzipiert bzw. technisch umgesetzt. Dabei ist weiterhin 

auf mögliche gesetzliche Korrekturen zu achten, sodass 

eine hohe Flexibilität in der Projektarbeit notwendig ist. 

zeb unterstützt die HUK-COBURG bei der fachlichen Detailkonzeption 

der entwickelten Zielbilder sowie hinsichtlich 

Projektsteuerung und Projektcontrolling. Die erfolgreiche 

Zusammenarbeit mit zeb wurde bereits frühzeitig 

bis zum Umsetzungsstart im Februar 2018 vereinbart. 

Michael Zillig 

Projektleiter 

HUK-COBURG 

Marcel Egbers 

Projektleiter 

HUK-COBURG 

Stefan Niebisch 

Manager 

zeb 

Claus Peter Hendricks 

Senior Manager 

zeb

11 

„Regulatorik erscheint zunächst als trockene Pflicht. 

Intelligent umgesetzt, ist es aber ein bedeutender 

Schritt zur Kundenzentrierung.“ 

Claus Peter Hendricks, Senior Manager 

CHendricks@zeb.de

12 


UELZENER VERSICHERUNG 

IDD-Umsetzung eines Spezialversicherers 

Fokusthema Qualifikation 

Im Rahmen der EU-weiten IDD-Initiative 1 hat der deutsche 

Gesetzgeber im Sommer 2017 durch Anpassung 

von Gewerbeordnung, Versicherungsvertragsgesetz und 

Versicherungsaufsichtsgesetz die Weichen zur IDD- 

Umsetzung zum 23.02.2018 gestellt. Im Kern zielt die 

IDD auf eine weitere Stärkung des Verbraucherschutzes – 

u. a. durch Produktentwicklungs- und Beratungsprozesse, 

die den Kundenbedarf stärker in den Mittelpunkt 

rücken, oder durch umfängliche Qualifikationsanforderungen 

an Vertreiber. 

Die Uelzener Versicherung ist Marktführer in der Tierkrankenversicherung 

und bietet darüber hinaus zahlreiche 

innovative Deckungskonzepte für private und gewerbliche 

Tierhalter. Im Rahmen der strategischen Agenda 

„Uelzener 2022“ strebt die Uelzener eine weitere systematische 

Fokussierung des Gesamtunternehmens auf 

den Kunden und dessen Bedarfe an. Passgenauigkeit 

von Unternehmensstrategie und regulatorischer Anforderung 

ermöglichten somit in der Projektarbeit von Beginn 

an wertvolle Synergieeffekte. 

Der Vertriebswegemix der Uelzener ist breit gefächert. 

Neben Maklervertrieb und Kooperationsgeschäft mit 

anderen Versicherungsunternehmen hat die eigene Ausschließlichkeitsorganisation 

2 sowie das Direktgeschäft 

eine hohe Bedeutung. Insbesondere in diesen eigenen 

Vertriebswegen wird eine sehr hohe Qualifikation aller 

im Kundenkontakt stehenden Vertreiber angestrebt. 

Sämtliche Generalagenten verfügen daher bereits über 

nachweisbare Sachkenntnis. Darüber hinaus wurde im 

Rahmen der IDD-Projektarbeit die vertriebliche Rolle der 

Agenturangestellten sowie deren Qualifikation erhoben. 

Abbildung 1 zeigt den Anteil der Vertreiber unter den 

Agenturangestellten und deren Erstqualifikation. Die 

Mehrzahl der Agenturangestellten mit Vertreiberfunktion 

verfügt bereits über nachweisbare Fachkompetenz. Für 

etwa ein Viertel der Agenturangestellten mit Vertreiberfunktion 

wird derzeit ein internes Qualifikations- und Prüfungskonzept 

aufgesetzt, durch welches auch für diese 

Gruppe ein einschlägiges Fachwissen nachweisbar wird. 

MITARBEITER DER GENERALAGENTEN INSGESAMT 

24 

24 

100 

QUALIFIKATION DER VERTREIBER 

52 

26 

Interne Schulung 

notwendig 

52 

Nachweisbare 

Fachkompetenz 

22 

Mitarbeiter 

in Ausbildung 

Mitarbeiter ohne Kunden- 

Generalagenten kontakt 

Angaben in % 

Kontakt, aber 

kein Vertreiber 

Vertreiber 

Abbildung 1: Anteil der Vertreiber unter den Agenturangestellten und deren Erstqualifikation 

1) Insurance Distribution Directive, Richtlinie (EU) 2016/97. 

2) Im Folgenden „Generalagenten".

13 

Im Zentrum von Qualifikation und Weiterbildung stehen 

für die Uelzener insbesondere das Erkennen von Kundenbedarf 

im Beratungsgespräch sowie die Vermittlung eines 

den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden entsprechenden 

Versicherungsschutzes. Aufgrund des Geschäftsmodells 

der Uelzener sind Facetten des Lebensversicherungsgeschäfts 

ohne Relevanz. Zur kundenorientierten 

Umsetzung der laufenden Weiterbildung werden derzeit 

umfängliche E-Learning-Formate entwickelt, sodass relevante 

Wissensbausteine ohne Reise- und Rüstzeiten vor 

Ort in den Generalagenturen vermittelt werden können. 

Abbildung 2 zeigt die Zielprofile der Generalagenten und 

deren Angestellten entlang der von der IDD geforderten 

künftigen Kompetenzdimensionen. Auch für den Maklervertrieb 

und das Kooperationsgeschäft sind entsprechende 

E-Learning-Formate in Vorbereitung. 

IDD-DIMENSIONEN 

NICHT 

RELEVANT 

KENNER KÖNNER EXPERTE 

Vertragsbedingungen 

angebotener Produkte 

Verbraucherschutz 

Sozial- und Arbeitsgesetze 

Schadenbearbeitung 

Verhalten bei Beschwerden 

Einschätzung Kundenbedarf 

Kenntnisse des 

Versicherungsmarkts 

Ethische Standards/ 

Compliance 

Sonderaspekte LV 

Abbildung 2: Zielprofile Generalagenten und deren Angestellte mit Vertreiberfunktion

14 


„In einer Welt des Wandels gilt es, das Erbe zu bewahren 

und sich zu erneuern. Als Partner der Veränderer 

schaffen wir gemeinsam nachhaltigen Erfolg.“ 

Gregor Morin, Senior Consultant 

Gregor.Morin@zeb.de

15 

Ausblick und Fazit 

Gemeinsam mit zeb werden derzeit weitere zentrale 

Aspekte der IDD vorbereitet. So ist u. a. der Beratungsprozess 

im Fernabsatz mit den regulatorischen Anforderungen 

abzugleichen, und es sind zusätzliche Facetten 

der Produktentwicklung zu integrieren. Insbesondere 

bei der Entwicklung eines IDD-konformen Vergütungs- 

systems werden aktuell hohe Synergieeffekte zwischen 

den IDD-Aktivitäten und dem ebenfalls durch zeb begleiteten 

Strategieprojekt gehoben. Eine reibungslose 

Umsetzung wird auch durch ein professionelles Change 

Management seitens zeb unterstützt. Die langfristige 

Begleitung durch zeb wurde frühzeitig vereinbart. 

Dr. Theo Hölscher 

Vorsitzender des Vorstands 

Uelzener Versicherung 

ppa. Cornelia Schmidt 

Abteilungsleiterin Vertrieb-Marketing 

Uelzener Versicherung 

Wolfgang Essing 

Senior Partner 


Claus Peter Hendricks 



16 


R+V VERSICHERUNG 

Entwicklung einer innovativen App 

zum Thema Altersvorsorge 

Überblick über die Altersvorsorge 

Amazon, Google oder und Apple sind erfolgreich, weil 

sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen. Und auch für 

Banken und Versicherungen geht es darum, den Kunden 

auf seinen Kundenreisen zu begleiten. Dazu sind 

Kundenbedürfnisse zu analysieren und sogenannte 

Schmerzpunkte, d. h. Etappen auf der Kundenreise, zu 

identifizieren, an denen der Kunde aktuell nicht zufrieden 

ist. Dies ermöglicht es, Produkte und Services zu 

entwickeln, die die Kundenzufriedenheit erhöhen und einen 

Mehrwert für den Kunden bieten. Dieser Prozess, der 

Design-Thinking-Prozess, wurde bei der Entwicklung der 

App „VR-AltersvorsorgeCockpit“ durchlaufen. Die App 

wurde von der R+V Versicherung gemeinsam mit den 

Verbundunternehmen Union Investment und Bausparkasse 

Schwäbisch Hall entwickelt. zeb stand während 

des gesamten Projektes beratend zur Seite. 

Ziel der App ist es, dem Nutzer einen schnellen und einfachen 

Überblick über seine aktuelle Altersversorgung 

zu geben, das Wunscheinkommen im Alter zu ermitteln 

sowie ihm eine Einschätzung zu geben, wie viel Geld er 

zur Reduktion seiner Versorgungslücke im Monat zurücklegen 

müsste. Der Nutzer soll für das Thema Altersvorsorge 

sensibilisiert werden, um anschließend in einer 

Volksbank Raiffeisenbank qualifiziert beraten zu werden. 

Daher ist kein Produktabschluss über die App möglich. 

Die Umsetzung des „VR-AltersvorsorgeCockpits“ erfolgte 

konsequent aus Nutzersicht. Hierbei wurde das komplexe 

Thema der Altersvorsorge auf die wesentlichen Elemente 

heruntergebrochen und jede Eingabe so intuitiv 

wie möglich gestaltet. Dadurch wird die Kundenreise 

nachvollziehbar, transparent und ein positives Erlebnis 

für den Kunden (vgl. Abb. 1). 

Für einen ersten Überblick über seine Altersvorsorge 

kann der Nutzer seine Renteninformation entweder 

einscannen und/oder bestehende Vorsorgeverträge manuell 

erfassen. Die gesammelten Informationen zu den 

unterschiedlichen Bausteinen der Altersvorsorge finden 

sich in der sogenannten Altersvorsorge-Pyramide wieder 

und geben dem Nutzer einen einfachen und verständlichen 

Überblick, wie sich seine Altersvorsorge zusammensetzt. 

Das im Alter benötigte Geld kann spielerisch anhand 

einer Auswahl unterschiedlicher Bilder ermittelt werden, 

die den angestrebten Lebensstil im Rentenalter darstellen. 

Aus der Differenz zwischen der Summe der vorhandenen 

Rentenansprüche und dem Wunscheinkommen 

im Alter ermittelt sich die Versorgungslücke. Hier kann 

der Nutzer über einen Schieberegler eine Einschätzung 

erhalten, welchen Betrag er monatlich zurücklegen muss 

und wie stark die Lücke damit reduziert wird. 

Verträge erfassen 

und verwalten 

Wunscheinkommen 

im Alter ermitteln 

Bausteine 

der Altersvorsorge 

Aufzeigen 

der Versorgungslücke 

Abbildung 1: App „VR-AltersvorsorgeCockpit"

17 

Mehrwert für Banken 

Im Anwendungsprozess kann der Nutzer jederzeit mit 

(s)einer Volksbank Raiffeisenbank bzw. dem Berater per 

Mail oder telefonisch Kontakt aufnehmen. Um eine qualifizierte 

Beratung in einer Volksbank Raiffeisenbank zu 

erhalten, kann der Nutzer eine Anfrage für einen Beratungstermin 

aus der App heraus stellen. Zur Vorbereitung 

des Beraters auf das Gespräch ist es ebenfalls möglich 

– sofern der Nutzer dies wünscht – die eingegebenen 

Vertragsdaten per Mail an den Berater zu übermitteln. 

Fazit und Ausblick 

Kundenreisen haben im Vorfeld gezeigt, dass bei der 

Altersvorsorge Informationsdefizite und eine Scheu bestehen, 

dieses Thema anzugehen. Sie waren die Basis 

für die Entwicklung des „VR-AltersvorsorgeCockpits“, mit 

dem die Volksbanken Raiffeisenbanken eine innovative 

Lösung anbieten können. Die App unterstützt das Ziel 

der Genossenschaftlichen FinanzGruppe, besondere 

Kundenerlebnisse zu bieten und den Kunden dadurch 

wieder stärker an die Bank zu binden. Die App ermöglicht 

Kunden einen einfachen und transparenten Einstieg 

in das Thema Altersvorsorge und positioniert die 

Volksbanken Raiffeisenbanken als den kompetenten 

Gesprächspartner dazu. 

Seit dem Launch der App im Herbst 2017 im Apple App 

Store sowie im Google Play Store wurde sie bereits viele 

tausend Male heruntergeladen. Das Feedback der Nutzer 

ist durchweg positiv. Die beteiligten Unternehmen 

entwickeln die App laufend weiter und planen bereits 

die nächste Umsetzungsstufe. 

Barbara Authmann 

Produktmanagerin Privatkunden Strategie 

R+V Allgemeine Versicherung AG 

Thomas O. Klimpke 

Partner 


Sebastian Becker 

Senior Consultant 


18 

2 | OPERATIVE EXZELLENZ 

NÜRNBERGER 

Optimierung des Produktmanagementprozesses 

Spartenübergreifender, einheitlicher Prozess 

Der Produktmanagementprozess steuert die Produkte 

von der Generierung neuer Ideen bis zur Schließung eines 

Produkts für den Verkauf. Die Bedeutung des Produktmanagements 

zeigt sich in zwei existenziellen Aspekten: 

Richtig aufgestellt sichert das Produktmanagement 

erstens die Wettbewerbsfähigkeit des Produktportfolios 

und schützt es zweitens vor Fehlinvestitionen in letztlich 

nicht erfolgreiche Produkte. In der NÜRNBERGER Versicherung 

lagen in den Konzerngesellschaften historisch 

gewachsene und in Teilen heterogen ausgestaltete 

Produktmanagementprozesse vor. Der NÜRNBERGER 

war es wichtig, das Produktmanagement weiterzuentwickeln 

und sich gleichzeitig effizient auf die neuen regulatorischen 

Vorgaben (z. B. IDD) einzustellen. 

Im ersten Schritt wurde der Status quo der Produktmanagementprozesse 

(vgl. Abb. 1) in der NÜRNBERGER 

analysiert. Eine Erhebung der Strukturen und der Beteiligten 

schaffte Transparenz über die verschiedenen Prozesse 

der Sparten. Zusätzlich wurden durch Interviews 

mit Beteiligten die Stärken und Schwächen der aktuellen 

Prozesse festgestellt. Eine wichtige Weichenstellung für 

die weitere Projektarbeit war die Entscheidung, einen 

spartenübergreifenden und einheitlichen Produktmanagementprozess 

zu entwickeln. Der neue Prozess wurde 

daraufhin top-down für alle Sparten inklusive neuer 

Gremienstruktur festgelegt. Alle Rollen im Produktmanagementprozess 

wurden neu definiert und mit klaren 

Verantwortlichkeiten versehen. Für jede Phase im Produktmanagementprozess 

wurden Workshop-basiert 

einheitliche Ergebnisdokumente erarbeitet. Für die 

Einführung des neuen Produktmanagementprozesses 

wurde zusammen mit der NÜRNBERGER Akademie eine 

mehrtägige Schulung konzipiert, welche die Produktmanager 

auf die Anwendung des neuen Produktmanagementprozesses 

mit den überarbeiteten Rollen und den 

Ergebnisvorlagen vorbereitet hat. 

UNTERNEHMEN 

PRODUKT 

VERMITTLER 

KUNDE 

Abbildung 1: Konfliktäre Interessen im Produktmanagementprozess 

Vorname Name

19 

Produktmanager koordiniert Zusammenarbeit 

Die Anforderungen an ein Produkt aus Kunden-, Vermittler- 

und Unternehmenssicht sind oft sehr unterschiedlich, 

mitunter sogar konfliktär. Mit der frühzeitigen Einbindung 

aller Beteiligten in den Produktmanagementprozess werden 

bei der NÜRNBERGER diese Interessenunterschiede 

transparent gemacht und harmonisiert. 

Die Einheitlichkeit des Produktmanagementprozesses 

über die Sparten hinweg fördert das Prozessverständnis 

der Querschnittsfunktionen (Marketing, IT und 

Vertrieb) und sichert deren frühzeitige Einbindung. 

Die geschaffene Transparenz vermindert für alle Beteiligten 

die Komplexität. Standardisierungen und Routinen 

im Prozess erhöhen die Effizienz. Der neu konzipierte 

Produktmanagementprozess fördert den Aufbau 

eines marktgerechten und wirtschaftlichen Produktportfolios 

zur zielgerichteten Nutzung von Absatz- und 

Marktpotenzialen. 

Im Zuge der Neugestaltung des Produktmanagementprozesses 

wurde die Rolle des Produktmanagers definiert 

und etabliert. Der Produktmanager steuert den gesamten 

Prozess und koordiniert die Zusammenarbeit aller erforderlichen 

Bereiche. Das Produktmanagement ist bewusst 

hierarchisch hoch angesiedelt, damit die Produktprozesse 

effizient und zielgerichtet ablaufen können. 

Die Aufbauorganisation wurde nach Konzeption des Produktmanagementprozesses 

an die neuen Erfordernisse 

angepasst. Produktspezifische Aufgaben wurden beispielsweise 

in großen Organisationseinheiten vom Produktmanagement 

gebündelt, um Synergien zu schaffen. 

Der neue Prozess eliminiert somit Doppelarbeiten und 

optimiert den erforderlichen Ressourceneinsatz. 

Für eine standardisierte Abstimmung mit den Entscheidungsgremien 

sind einheitliche Ergebnisdokumente mit 

definierten Mindestinhalten entwickelt worden. Diese 

sichern sowohl einen Qualitätsstandard als auch Freiheitsgrade 

durch: 

• Abdeckung der Anforderungen aus Regulatorik, 

Risiko- und Revisionssicht 

• Spartenübergreifend einheitliche Struktur 

und (Mindest-)Inhalte 

• Gesamtverantwortliche Koordination der 

Ergebnisdokumente durch den Produktmanager – 

weitere Beteiligte liefern zu 

Akzeptanz und Verstetigung des Produktmanagementprozesses 

wurden durch umfassende Information der 

Querschnittsfunktionen und die mehrtägige Schulung 

der Produktmanager erreicht.

20 


„Wenn neue Rahmenbedingungen 

schnelle Reaktionen und konsequentes 

Handeln erfordern, sind wir Ihr 

verlässlicher Partner.“ 

Dieter Kipp, Partner 

DKipp@zeb.de

21 


Die NÜRNBERGER erkannte frühzeitig, dass durch Optimierungen 

im Produktmanagementprozess nachhaltig die 

Weichen für die Wettbewerbsfähigkeit gestellt werden. 

Der spartenübergreifende Prozess mit klaren Verantwort- 

lichkeiten ermöglicht nicht nur einen wesentlich effizienteren 

Prozess, sondern auch erhöhte Flexibilität, Innovation 

und Geschwindigkeit in der Produktentwicklung der 

NÜRNBERGER. 

Mirko Wolf 

Projektleiter 

Leiter NÜRNBERGER Akademie 

Dirk Petrautzki 

Stv. Projektleiter 

Leiter Betriebsorganisation 

NÜRNBERGER Lebensversicherung AG 

Dieter Kipp 

Partner 


Mirko Theine 

Manager 


22 


SIGNAL IDUNA 

Zentrale Betreuung durch Direktagentur 

Workshop-Reihe bringt Klarheit 

Eine signifikante Anzahl der Ausschließlichkeitsversicherer 

sieht sich mit einer steigenden Anzahl unbesetzter 

Bestände konfrontiert. Altersbedingtes Ausscheiden 

einer größeren Anzahl von erfahrenen Leistungsträgern 

in den kommenden Jahren sowie die andauernde positive 

Entwicklung am Arbeitsmarkt erschweren auch künftig 

die Besetzung der Bestände. 

Die Signal Iduna begegnet dieser Herausforderung mit 

dem Aufbau der Direktagentur, einer zentralen Vertriebseinheit 

zur Betreuung von temporär unbesetzten 

Beständen. Die Direktagentur ist keine Service-, sondern 

eine Vertriebseinheit, deren Aufgabengebiet sich 

im Wesentlichen mit den Funktionen einer dezentralen 

Agentur deckt. Die interne Organisation erfolgt nach 

dem Vorbild von erfolgreichen Unternehmeragenturen, 

getrennt in Spartenteams mit sich gegenseitig ergänzenden 

Experten. 

zeb hat die Direktagentur in einem Projekt bei der Grundlagenschaffung 

für einen stabilen Betrieb und der Sicherstellung 

der architekturkonformen IT-Unterstützung 

begleitet. 

Die Unterstützung erfolgte im Rahmen einer Workshop-Reihe 

an den Standorten Leipzig, Dortmund und 

Hamburg, in deren Verlauf die technischen, prozessualen 

und organisatorischen Anforderungen der Direktagentur 

durch Hospitation in den einzelnen Teams, die 

Auswertung vorhandener Dokumente und Gespräche 

mit Mitarbeitern sowie Führungskräften aufgenommen 

und bewertet wurden (vgl. Abb. 1). 

Gestützt wurde dieses Verfahren durch eine Geschäftsvorfallmessung, 

die Transparenz über die Art, Häufigkeit 

und Dauer der einzelnen Geschäftsvorfälle in den einzelnen 

Sparten geschaffen hat. 

Die erhobenen prozessualen, organisatorischen und 

technischen Anforderungen (IT) wurden strukturiert aufbereitet 

und in relevante Einheiten im Vertrieb, der Betriebsorganisation 

und der IT übergleitet. Übergreifende 

Punkte, die den Gesamtvertrieb betreffen, wurden mit 

den jeweiligen Projektleitern abgestimmt und in die bereits 

laufenden Projektaktivitäten integriert.

23 

STABILISIERUNG DES BETRIEBS UND SICHERSTELLUNG 

DER ARCHITEKTURKONFORMEN TECHNISCHEN UMSETZUNG 

1. WORKSHOP 

Kick-off 

2. WORKSHOP 

Abstimmung 

Prozesse 

3. WORKSHOP 

Abstimmung 

IT-Anforderungen 

4. WORKSHOP 

Finalisierung 

Prozesse 

5. WORKSHOP 

Finalisierung 

IT-Anforderungen 

6. WORKSHOP 

Detailplanung 

Umsetzungsphase 

ORGANISATORISCHE ANFORDERUNGEN 

Managementunterstützung 

PROZESSUALE ANFORDERUNGEN 

Hospitationen, Mitarbeitergespräche, Geschäftsvorfallmessung, Dokumentensichtung 

TECHNISCHE ANFORDERUNGEN 

Hospitationen, Mitarbeitergespräche, Dokumentensichtung 

Abbildung 1: Workshop-Reihe 

Vier Kernergebnisse 

Die beschriebene Vorgehensweise des Projekts führte zu 

vier wesentlichen Ergebnissen: 

• Durch die Erhebung der einzelnen Geschäftsvorfälle 

je Gruppe und der anschließenden Messung besteht 

heute Transparenz über die genaue Anzahl der 

einzelnen Geschäftsvorfälle sowie über deren Häufigkeit 

und Bearbeitungsdauer. Diese Transparenz 

ermöglicht nun eine genaue und bedarfsgerechte 

Einteilung der vorhandenen Ressourcen und bietet 

Anknüpfungspunkte für Optimierungsmaßnahmen, 

auch durch eine jetzt mögliche Priorisierung der Prozesse. 

• Auf organisatorischer und prozessualer Ebene wurden 

sieben Punkte identifiziert, die derzeit eine Herausforderung 

für den reibungslosen Geschäftsbetrieb 

der Direktagentur darstellen. Zu jedem dieser sieben 

Punkte wurden Lösungsoptionen erarbeitet und dokumentiert. 

Zusätzlich wurden vier Punkte identifiziert, 

die nicht nur die Direktagentur, sondern auch 

die gesamte Ausschließlichkeitsorganisation betreffen. 

Hier wurden die jeweiligen Ansprechpartner im 

Konzern identifiziert sowie die Anliegen der Direktagentur 

kommuniziert. 

• Im Hinblick auf die IT-Anforderungen konnten diese im 

Rahmen des Projekts gemeinschaftlich mit den Führungskräften 

und Mitarbeitern der Direktagentur erarbeitet 

werden. Im ersten Schritt wurde dazu eine hohe 

zweistellige Zahl von Benutzeranforderungen erhoben, 

welche anschließend durch Konsolidierung auf ca. 

50 IT-Anforderungen reduziert werden konnten. Die 

herausgearbeiteten IT-Anforderungen wurden zusätzlich 

spezifiziert und im Anschluss bei den IT-Kontaktstellen 

platziert. 

• Das vierte Projektergebnis lässt sich nicht in Zahlen 

quantifizieren, ist aber für die Direktagentur nicht 

weniger relevant. Durch das Projekt und die Vielzahl 

von geführten Gesprächen mit unterschiedlichen Bereichen 

und Abteilungen wurde im Konzern das Bewusstsein 

für die Direktagentur und ihre besonderen 

Anforderungen geschärft.

24 


„zeb ist der Experte für 

die Versicherungsindustrie. 

Wir denken voraus und 

kombinieren exzellentes 

Know-how für Lösungen 

aus einer Hand.“ 

Svea Brömel, Senior Consultant 

SBroemel@zeb.de

25 


Die Direktagentur hat bereits im ersten Jahr ihres Bestehens 

einen stabilen Geschäftsbetrieb aufgebaut und wird 

nach Umsetzung der organisatorischen, prozessualen und 

technischen Anforderungen mit den bestehenden Kapazitäten 

nicht nur in der Lage sein, das Inbound-Geschäft zu 

bearbeiten, sondern auch weitere Outbound-Aktivitäten 

anzustoßen und so Neugeschäft im unbesetzten Bestand 

zu generieren. 

Unter Effizienzgesichtspunkten deutet viel darauf hin, dass 

sich das Modell der Direktagentur im Markt durchsetzen 

wird, da bedingt durch die ausschließlich telefonische Betreuung 

täglich ein Vielfaches der Kundenanfragen einer 

Agentur beantwortet werden kann. 

Udo Kallen 

Organisationsdirektor 

Exklusivvertrieb 

Signal Iduna 

Mario Fökel 

Vertriebsdirektor 

Vertriebsdirektion Direkt 

Signal Iduna 

Dr. Jan Hendrik Sohl 

Partner 


Raphael Neuberger 



Michael Kötting 



26 


BIG DATA & ANALYTICS 

zeb-Referenzarchitektur in der Praxis 

Praxiserprobte Referenzarchitektur 

Lösungen im Bereich Big Data & Analytics haben in den 

vergangenen Jahren bereits in vielen Branchen zu disruptiven 

Veränderungen geführt. Auf der steten Suche 

nach Ertragspotenzialen geraten diese Techniken zunehmend 

auch ins Blickfeld der Versicherungswirtschaft. 

Dabei existieren auf dem Weg zur erfolgreichen Anwendung 

dieser Technologien einige Herausforderungen. 

Zentraler Erfolgsfaktor ist auch hier die Generierung von 

umfassenderem und verlässlicherem Wissen über den 

Kunden. Nach Erfahrungen des zeb sind hier durchaus 

in hohem Maße bereits nutzbare Informationen bei den 

Versicherern vorhanden. 

Allerdings besteht zumeist Unklarheit über die notwendigen 

technischen Voraussetzungen zum Sammeln, Verknüpfen 

und Auswerten der Daten und somit über die 

eigene Leistungsfähigkeit in diesem Bereich. Dabei ist 

die Priorisierung und Umsetzung geeigneter Use Cases 

entscheidend für den Erfolg und damit auch die Akzeptanz 

bei der Anwendung der neuen Methoden. 

Auf Basis von Projekterfahrungen hat zeb eine Referenzarchitektur 

für Data-Analytics-Verfahren in der Versicherungswirtschaft 

entwickelt (vgl. Abb. 1). Diese Architektur 

kann auf zwei Wegen genutzt werden: Entweder kann 

sie direkt in der Systemlandschaft des Versicherungsunternehmens 

aufgebaut werden oder über sichere Zugriffe 

ohne weitere Installationen genutzt werden. 

Die Architektur erlaubt ein schnelles Arbeiten mit dem 

System, das je nach Bedarf mehr oder weniger eng 

durch zeb-Experten begleitet werden kann. Die Vorteile 

dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand: Ideen für 

Use Cases können direkt verprobt und auf Signifikanz 

überprüft werden. Darüber hinaus können im Betrieb 

wertvolle Erkenntnisse für den Aufbau einer eigenen Architektur 

sowie Governance gewonnen werden.

27 

VISUALISIERUNG 

BUSINESS INTELLIGENCE REPORTING 

DIREKTES FEEDBACK 

6 

DATA ANALYTICS 

SQL, MDX 

ANALYTICS 

5 

4 

DATENHALTUNG 

DATA WAREHOUSE 

1 

DATA LAKE 

3 

ETL 

2 

DATENQUELLEN 

STRUCTURED SOURCES 

UNSTRUCTURED SOURCES 

Core Systems 

Marktdaten 

CRM 

News Web 2.0 

Geo 

Mails 

BIG-DATA-KOMPONENTEN 

1 

DATENTRANSFER 

Massendatentransport (DB und HDFS) 

4 

ANALYTICS 

In-Memory Datenverarbeitung 

2 

Echtzeit Eventverarbeitung 

4 

Indizierung / Management von Inhalt 

3 

3 

DATENSICHERUNG 

Verteiltes Dateisystem 

Cluster Ressourcenmanagement 

4 

5 

6 

NoSQL Datenabfrage 

Machine Learning 

CRM-Integration 

REPORTING 

Abbildung 1: Referenzarchitektur

28 


Anwendungsbeispiel Kfz-Schäden 

Wie kann diese Technologie nun praktisch angewendet 

werden? In einem zeb-Projekt bei einem großen mittelständischen 

Versicherungsunternehmen ging es beispielsweise 

um eine verbesserte Prognose von Kfz-Schäden. 

Hier stellte zeb binnen weniger Arbeitstage eine 

Systemlandschaft zur Verfügung, in der neue Algorithmen 

zur besseren Vorhersage von Schadenhöhen und 

-häufigkeiten im Bereich Kfz konstruiert und analysiert 

wurden – unter Hinzuziehung unstrukturierter, externer, 

frei zugänglicher Daten. 

Das Ergebnis war gleich in zweifacher Hinsicht ein Gewinn 

für das Versicherungsunternehmen: Zum einen 

konnten hier Methoden entwickelt werden, die eine in 

wichtigen Teilen wesentlich bessere Prognosequalität als 

die bestehenden Verfahren haben. Zum anderen konnten 

sich viele Versicherungsmitarbeiter durch die enge 

Einbindung in das Projekt unmittelbar mit der neuen 

Technik vertraut machen und sich von den immensen 

Möglichkeiten und Vorteilen dieser Verfahren überzeugen. 

Ihre Ansprechpartner: 

Stefan Geipel, Partner 

SGeipel@zeb.de 

Jörg Bischoff, Senior Manager 

JBischoff@zeb.de 

Dr. Mark Hahmeier, Senior Manager 

MHahmeier@zeb.de

29 

„Erfolg im digitalen Wandel - 

from thought to action!“ 

Stefan Niebisch, Manager 

Stefan.Niebisch@zeb.de

30 

3 | FINANZEN UND RISIKOMANAGEMENT 

ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE 

Einführung zeb.control.regulatory – Solvency II 

Erst die Soloebene, dann das Gruppenmodul 

Das zum 01.01.2016 in Kraft getretene Regelwerk 

Solvency II stellt weitreichende Anforderungen an die 

fachliche und technische Steuerungsarchitektur von 

europäischen Versicherungsunternehmen. Die umfangreichen 

Berechnungs- und Berichtspflichten in allen 

drei Säulen in Verbindung mit einer hohen Meldefrequenz 

und sich sukzessive verkürzenden Erstellungsfristen 

haben eine frühzeitige Vorbereitung auf das 

neue Aufsichtsregime unabdingbar gemacht. 

Aufgrund der hohen Bedeutung eines integrierten Datenhaushalts 

und einer stringenten Prozessunterstützung 

hat der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern 

bereits 2012 ein Auswahlverfahren zur Identifizierung 

einer geeigneten Solvency-II-Lösung durchgeführt. Der 

Fokus der Ausschreibung lag dabei auf der Berechnung 

der ökonomischen Eigenmittel und regulatorischen 

Kapitalanforderungen in Säule 1 sowie der Erzeugung 

der quantitativen Meldebogen in Säule 3. Ein weiteres 

Kriterium war die Flexibilität und Ausbaufähigkeit der 

Anwendung im Hinblick auf die Nutzung der Branchenmodelle 

für Lebens- und Krankenversicherer sowie die 

Revisionssicherheit des Prozesses. Nach erfolgreich 

absolvierter Teststellung erhielt zeb den Auftrag zur Einführung 

der Solvency-II-Module zur Säule 1 und 3 von 

zeb.control im ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern. 

Das Projekt zur Einführung von zeb.control.regulatory – 

Solvency II in der ALTE LEIPZIGER startete in 2013 

und verfolgte das Ziel, frühzeitig die grundlegende 

Meldefähigkeit für alle meldepflichtigen Konzernunternehmen 

auf Soloebene sicherzustellen, um dann 

im Anschluss das Gruppenmodul zu implementieren. 

Vor diesem Hintergrund war es dem ALTE LEIPZIGER – 

HALLESCHE Konzern besonders wichtig, die Umsetzung 

mit genügend Vorlauf vor dem offiziellen Inkrafttreten 

von Solvency II abzuschließen, um noch ausreichend 

zeitlichen Spielraum für Testzwecke sowie etwaige Änderungen 

und Weiterentwicklungen zu haben. 

Im Anschluss an die kundenspezifische Parametrisierung 

des Systems lag eine zentrale Projektherausforderung 

darin, die umfangreichen Daten für die verschiedenen 

Konzernunternehmen zu beschaffen und zusammenzuführen 

sowie qualitätsgesichert und über die definierten 

Schnittstellen in zeb.control einzuladen. Die Datenbelieferung 

im Konzern wurde dabei zentral durch den Fachbereich 

Unternehmensplanung auf Basis der durch die 

Kapitalanlage, die Aktuariate und das Rechnungswesen 

zur Verfügung gestellten Roh- bzw. Basisdaten gesteuert. 

Nach der erfolgreichen Implementierung von zeb.control 

und der Herstellung der grundsätzlichen Meldefähigkeit 

wurden die Preparatory-Phase in 2015 und die ersten 

Meldungen in 2016 zur Implementierung von zwischenzeitlichen 

aufsichtsrechtlichen Änderungen sowie zur 

Optimierung des aufgesetzten Meldeprozesses genutzt. 

Abbildung 1 zeigt das durch zeb.control unterstützte 

fachlich/technische Prozessmodell, welches im ALTE 

LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern auch seit 2015 konsequent 

eingesetzt wird.

31 

Aufsichtsrechtliche Anforderungen erfüllt 

Mit dem erfolgreichen Abschluss des Projekts verfügt der 

ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern über einen Prozess 

und eine Softwarelösung zur Abdeckung der Solvency-II-Anforderungen 

aus den Säulen 1 und 3. Der Solvency-II-Prozess 

im Hause der ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE 

wurde im Rahmen einer freiwilligen Prüfung durch den 

Wirtschaftsprüfer bereits 2016 gründlich analysiert und 

abgenommen. 

Die ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE ist mit Prozess und 

Software nun in der Lage, die aufsichtsrechtlichen Anforderungen 

zu erfüllen und gleichzeitig die wesentlichen 

ökonomischen Kennzahlen in eine interne Sicht und 

Steuerungsperspektive einzubeziehen. 

A. PROZESSE AN DER SCHNITTSTELLE ZU ZEB.CONTROL 

DATENBEREITSTELLUNG 

DATENIMPORT 

i 

Befüllung der Datenschnittstelle 

ii 

ETL-Prozess 

B. PROZESSE INNERHALB VON ZEB.CONTROL 

EINGANGSDATEN- 

PRÜFUNG 

SZENARIO- 

MANAGEMENT 

REPORTING 

MELDUNG 

1. Technische Datenqualitätsprüfungen 

(und 

(Definition, Anpassung) 

4. Datenszenarien 

regelbasierte maschinelle 

Korrektur) 1 

5. Parameterszenarien 

(Definition, Anpassung) 

2. Fachliche Datenqualitätsprüfungen 

(und manuelle 

6. Konfiguration 

Korrekturmöglichkeit) 1 Gesamtszenario 

3. (Freigabe Eingangsdaten) 1 7. Szenariokalkulation 

8. Aufsichtsreporting 

9. Individualreporting 

10. Ad-hoc-Analyse 

11. Erzeugung XBRL-Datei 

12. Technische Validierung 

Meldedaten 

13. Fachliche Validierung 

Meldedaten 

14. Einzelfreigabe Reports 

(QRT) 

15. Gesamtfreigabe Meldung 

(VU) 

16. Download XBRL-Datei 

17. Quittierung des Uploads 

zur BaFin 

1) Korrekturen und Freigabe als optionaler Schritt im Standard-Prozessmodell – 

derzeit keine Verwendung seitens ALTE LEIPZIGER – HALLESCHE. 

Abbildung 1: Durch zeb.control unterstützter Meldeprozess Solvency II

32 


„ Auf Basis unserer fachlichen Expertise und 

vielseitigen Projekterfahrungen entwickeln 

wir zeb.control – eine flexible Software im 

Bereich Finance, Risk und Regulatory.“ 

Andrea Dingwerth, Senior Manager 

ADingwerth@zeb.de

33 

Stabile Basis für die Zukunft 

Mit dem auf diese Art und Weise implementierten Solvency-II-Prozess 

und seiner technischen und organisatorischen 

Verankerung mittels zeb.control hat der ALTE 

LEIPZIGER – HALLESCHE Konzern eine stabile Basis für 

alle zukünftigen Meldungen, regulatorischen Veränderungen 

und für alle bereits heute absehbaren Herausforderungen 

geschaffen, wie z. B. für die sukzessive Verkürzung 

der Meldefristen bis zum Jahr 2020. Auf Grundlage der 

heutigen Umsetzung der Säule-1-Berechnungen und 

Säule-3-Meldungen mit zeb.control können Schritt für 

Schritt weitere vorgelagerte Prozesse zur Datenbereitstellung 

oder Vorberechnungen automatisiert werden. 

Dies erfolgt mit dem Ziel, manuelle Schritte und den Einsatz 

nicht revisionssicherer Systeme sukzessive weiter zu 

reduzieren und eine immer höhere Exzellenz im Meldeprozess 

zu erreichen. 

Marcus Tersi 

Zentralbereichsleiter 

Unternehmensplanung/ 

Controlling/Risikomanagement 


René Romero-Bastil 

Bereichsleiter 

Risikosteuerung/Solvency 



Partner 


Marco Ulrich 

Manager 


34 


GRAWE GROUP 

Effiziente ORSA-Projektionen auf Solo- und Gruppenebene 

Säule 1: Stresstests und Sensitivitäten 

Die Grazer Wechselseitige Versicherungsgruppe (GRAWE 

Group) ist ein traditionsreicher österreichischer Versicherungskonzern. 

Die GRAWE Group beschäftigt rund 

4.520 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 13 zentralund 

osteuropäischen Staaten. Dadurch verbindet die 

GRAWE Länder und Menschen, Banken und Versicherungen 

zu einem umfangreichen Netzwerk. 

In dem Projekt war die Umsetzung der Solvency-II-Anforderungen 

für neun nach EU-Recht meldepflichtige 

Versicherungsgesellschaften (solo) sicherzustellen. Im 

Gruppenprozess der GRAWE sind zudem weitere neun 

Versicherungstochtergesellschaften aus dem Nicht-EU- 

Raum, ein Bankenkonzern sowie zwölf Immobilienunternehmen 

einer Immobilienholding miteinzubeziehen. 

Um die komplexen fachlichen, prozessualen und datentechnischen 

Anforderungen erfüllen zu können, 

suchte die GRAWE Group eine mandantenfähige Solvency-II-Software. 

Wesentliche Anforderungen an die 

Lösung waren dabei u. a.: 

• Abbildung von Kompositgesellschaften 

• Revisionssicherheit 

• integrierte Prozesssteuerung 

• durchgängige Ablaufdokumentation im System 

• Mehrnutzerfähigkeit 

• Rollen- und Rechteverwaltung 

• Mehrsprachen- und Mehrwährungsfähigkeit 

Die GRAWE hat alle seit Inkrafttreten von Solvency II 

zum 01.01.2016 erforderlichen Solvency-II-Meldungen 

für die dazu verpflichteten EU-Gesellschaften 

sowie für die Gruppe mittels der Standardsoftware 

zeb.control innerhalb der gesetzlichen Meldefristen 

erfolgreich durchgeführt. 

Durch die umfangreiche Verwendung des Säule-1-Standardformel-Rechenkerns 

von zeb.control sowie die Ergänzung 

GRAWE-spezifischer Rechenfunktionen hat die 

GRAWE die Möglichkeit, zahlreiche Säule-2-relevante 

Stresstests und Sensitivitätsanalysen mit diesem Modul 

effizient abzubilden – z. B. im Bereich der Prämien- und 

Reserverisiko-Volatilitäten, Marktrisikofaktoren und Gegenpartei-Ratings. 

Darüber hinaus können diese als 

Grundlage für die ORSA-Berechnungen in das integrierte 

Säule-2-Modul von zeb.control per Knopfdruck überführt 

werden (vgl. Abb. 1). 

Die Realisierung ihres langfristigen Zielbilds – eine integrierte 

Solvency-II-Lösung für alle drei Säulen – war für 

die GRAWE im Auswahlprozess von großer Bedeutung. 

Nach erfolgreich absolvierter Teststellung erhielt zeb 

den Auftrag zur Einführung von zeb.control.regulatory – 

Solvency II in der GRAWE Group.

35 

Säule 2: ORSA-Projektionen 

Die Projektion und das Management von Risiken über 

eine mehrjährige Planungsperiode haben für die GRAWE 

Group einen hohen Stellenwert. Neben der Säule-1- 

Sicht (SCR-Standardformel) werden wesentliche Risiken 

durch unternehmensinterne Verfahren quantifiziert 

(Säule 2 Overall Solvency Needs, OSN). Kurzfristige 

Anfragen des Vorstands zur risikoseitigen Auswirkung 

geschäftspolitischer Entscheidungen werden dabei 

zeitnah quantifiziert. Mit zeb.control.regulatory – Solvency 

II Säule 2 verfügt die GRAWE über die passende 

Software zur Bewältigung aller ORSA-Herausforderungen 

sowohl auf Solo- als auch auf Gruppenebene. 

VU-eigenes Risikoprofil 

(OSN) 

SCR-OSN-Vergleich 

Sensitivitätsanalysen 

Automatische Säule-1- 

Datenübernahme 

ZEB.CONTROL.REGULATORY – SOLVENCY II SÄULE 2 

Schnittstellen mit der 

strategischen Planung 

SCR- und OSN- 

Projektionen 

Stresstesting/ 

Szenarioanalysen 

Gruppen-ORSA 

Abbildung 1: zeb.control.regulatory – Solvency II Säule 2

36 


Basierend auf dem GRAWE-individuellen Risikoprofil und 

internen Quantifizierungsmethoden liefert zeb.control.regulatory 

– Solvency II Säule 2 eine vergleichende Analyse 

mit SCR-Risikowerten sowie Sensitivitätsanalysen zur 

Identifikation der Wesentlichkeit von Risiken. Durch die 

Projektionsfunktionalitäten des Säule-2-Moduls führt die 

GRAWE eine konsistente Projektion von Solvenzbilanz, 

Eigenmitteln und Risiken sowie Stresstests und Szenarioanalysen 

durch. zeb.control bietet hierfür einen Projek- 

tionsansatz, bei dem einfache Fortschreibungen für kleine 

Nicht-EU-Versicherungs- oder Betriebsgesellschaften 

genutzt und für bedeutende Gesellschaften detailliertere 

Planungsfunktionalitäten zusätzlich angewendet werden 

können. Im Gruppenmodul führt die GRAWE in einem effizienten 

Konsolidierungsansatz projizierte Solo-Ergebnisse 

sowie Ergebnisse der letzten Gruppen-Jahresmeldung zusammen 

und stellt diese im jährlichen ORSA-Bericht für 

die GRAWE Group dar. 

Mag. Dr. Othmar Ederer 

Vorsitzender des Vorstands 

GRAWE Vermögensverwaltung 

Mag. Sibylle Scaria 

Leiterin Konzern- 

Risikomanagement 

GRAWE Group 

Dr. Sven Jansen 

Partner 


Dr. Alexander Ludwig 

Manager 


37 

WWK VERSICHERUNGEN 

Aufbau eines risikobasierten IKS-Framework 

Die WWK Versicherungsgruppe ist eine deutsche Versicherungsgruppe 

mit über 1.300 Mitarbeitern und Sitz 

in München, die sich im Wesentlichen aus der WWK Lebensversicherung 

a. G., der WWK Allgemeine Versicherung 

AG, der WWK Pensionsfonds AG und der WWK Investment 

S.A. zusammensetzt. Das Kerngeschäft der 

WWK liegt in der Vorsorge, Absicherung und Vermögensanlage 

– seit Jahrzehnten gehört sie u. a. zu den Marktführern 

im Bereich der fondsgebundenen Lebens- bzw. 

Rentenversicherung. Die Substanz- und Wachstumsstärke 

der WWK sowie die hohe Produktqualität spiegeln 

sich in diversen Auszeichnungen wider: Die WWK wurde 

zum siebten Mal als „Bester Lebensversicherer Deutschlands“ 

sowie als Unternehmen mit der „höchsten Substanzkraft“ 

prämiert und von Ratingagenturen mit der 

Finanzstärke „AAA“ bewertet. Die WWK Versicherungsgruppe 

verfügt über 10.000 Vertriebspartner und rund 

1,3 Millionen Kunden. 

Aufbau eines gruppenweiten IKS-Framework 

Versicherungsunternehmen sind gesetzlich verpflichtet, 

ein ihrer Größe und Komplexität angemessenes internes 

Kontrollsystem (IKS) zu etablieren. Darunter wird ein unternehmensweites 

Netz von Kontrollen und Prüfroutinen 

zur Einhaltung bestimmter Richtlinien und zur Vermeidung 

von Schäden durch das eigene Personal oder Dritte 

verstanden. Die Rechtsgrundlagen eines IKS finden sich 

u. a. in der Solvency-II-Richtlinie, in diversen BaFin-Rundschreiben 

sowie im Versicherungsaufsichtsgesetz und im 

Aktiengesetz. 1 Die gesetzlichen Vorschriften sind grundsätzlicher 

Art und wenig spezifisch bzw. konkret – die Interpretation 

dieser Vorschriften für das eigene Unternehmen 

und insbesondere die praktische Ausgestaltung der 

Umsetzung obliegt damit jedem einzelnen Versicherer. 

Ein IKS muss dabei unterschiedlichen Anforderungen 

genügen (vgl. Abb. 1): Zum einen gelten für ausgesuchte 

Geschäftsprozesse spezifische Kontrollvorschriften, 

beispielsweise für Prozesse im Umfeld der Geldwäscheprävention. 

Zum anderen muss das IKS im Sinne eines 

gesamthaften Framework auf Basis einer Top-down- 

Perspektive alle aus Risikogesichtspunkten relevanten 

Geschäftsprozesse mit Schlüsselkontrollen abdecken. 

In der WWK lagen zu Projektbeginn bereits IKS-Elemente 

in bestimmten Unternehmensprozessen vor – eine 

durchgängige Abdeckung aller wesentlichen Unternehmensprozesse 

mit angemessenen Kontrollpunkten 

existierte jedoch nicht. Kern des zeb-Auftrags war daher 

der Aufbau eines gruppenweiten IKS-Framework auf der 

Grundlage eines Top-down-Zielbilds. 

INTERNES KONTROLLSYSTEM 

Perspektive 

Bottom-up 

Top-down 

Prüfungsgegenstand 

Ausgesuchte 

Geschäftsprozesse 

IKS-Leitlinien/Framework 

Prüfungsansatz 

Stichprobenartige Einzelprüfung 

auf Angemessenheit 

Gesamthafte Prüfung auf Basis 

Wesentlichkeitsprinzip 

Rechtliche 

Grundlagen 

HGB/MaRisk 

Solvency II 

Zeitliche 

Dimensionen 

Heutige Anforderungen 

Zukünftige Anforderungen 

Abbildung 1: Anforderungen an ein internes Kontrollsystem (IKS) 

1) Solvency-II-Richtlinie: 2009/138, Artikel 41; Versicherungsaufsichtsgesetz: VAG § 64a; Aktiengesetz: AktG § 107.

38 


Fünfstufiges Vorgehensmodell 

zeb verfügt über ein praxiserprobtes Vorgehensmodell 

zum Aufbau eines aufsichtskonformen und ganzheitlichen 

IKS-Framework (vgl. Abb. 2). Startpunkt des Vorgehens 

ist eine unternehmensweite Prozessinventur zur 

Identifikation von Prozessen, die gemäß dem risikobasierten 

Ansatz als wesentlich einzustufen sind, d. h. mit 

potenziell unternehmensgefährdenden Risiken behaftet 

sind. Die wesentlichen Unternehmensprozesse werden 

in einer sogenannten Prozesslandkarte dokumentiert 

(Stufe 2). Diese ist nach Unternehmensbereichen 

gegliedert (Rechnungswesen, Aktuariate, Kapitalanlage 

etc.) und stellt das Kernergebnis der Top-down-Prozessinventur 

dar. 

In Kundenworkshops werden die in der Landkarte erfassten 

Prozesse einer Risikobeurteilung unterzogen (Stufe 

3), die die geschäftskritischen Prozessschritte mit besonders 

hohem Verlustpotenzial identifiziert. In Stufe 4 

werden diese geschäftskritischen Prozessschritte mit 

Kontrollpunkten versehen, die in der Risiko-/Kontrollmatrix 

zu dokumentieren sind. Zur dauerhaften Implementierung 

des IKS (Stufe 5) sind entsprechende 

Reporting-Logiken sowie Mitarbeiterschulungen und 

Prozessreviews zu etablieren. 

UNTERNEHMENSSTRATEGIE/GOVERNANCE 

Vorstand/Aufsichtsrat 

Risikomanagment Compliance Interne Revision 

INTERNES KONTROLLSYSTEM 

Vorgehensweise zur Erstellung eines IKS 

Prozessinventur IKS 

Prozessdokumentation 

Risikoidentifikation/ 

-beurteilung 

Risikoerkennung/ 

Kontrolle 

Implementierung 

dauerhaftes IKS 

Liste der IKS-relevanten 

Prozesse 

Prozesslandkarte 

Prozessrisikoerfassung 

und -beurteilung 

Kontrollbeschreibung, 

Risiko-Kontroll-Matrix 

Prüfprozesse und 

IKS-Reporting 

Abbildung 2: zeb-Vorgehensmodell IKS

39 


Wichtigstes Projektergebnis ist die gemeinsam mit 

der WWK entwickelte Prozesslandkarte, die erstmals 

einen Überblick über alle in der WWK Versicherungsgruppe 

als wesentlich einzustufenden Geschäftsprozesse 

enthält. Auf dieser Basis lassen sich wirksame 

IKS-Kontrollpunkte unternehmensweit und am Risikogehalt 

orientiert definieren. Die Risikobeurteilung 

(Stufe 3) und die Risikokontrolle (Stufe 4) wurden 

exemplarisch für einen wesentlichen Geschäftsprozess 

im Projekt durchgeführt – in einem gemeinsam mit 

dem Kunden entwickelten Umsetzungsplan wurde das 

Rollout auf sämtliche wesentliche Geschäftsprozesse 

geplant und verabschiedet. Die WWK Versicherungsgruppe 

erfüllt damit die Anforderungen der Aufsicht 

an eine top-down-basierte und risikofokussierte 

IKS-Logik. 

Christian Kehl 

Projektmanager / Prokurist 

WWK Lebensversicherung a. G. 

Dr. Philipp Faber 



40 


SFCR-BENCHMARKING 

Analyse und Steuerung der Solvenzquote 

Mitte 2017 haben die Versicherer erstmals ihre Berichte 

zur Solvenz- und Finanzlage (Solvency and Financial 

Condition Report – SFCR) veröffentlicht. Auch wenn die 

umfangreichen Zahlenwerke bislang wenig Interesse 

in der breiten Öffentlichkeit erfahren haben, so dürfte 

doch feststehen: Die konkrete Solvenzausstattung wird 

zukünftig für Kunden, Vertriebspartner, Mitarbeiter, Eigentümer, 

Presse und nicht zuletzt für die Aufsichtsbehörden 

eine immer stärkere Bedeutung erlangen. Für die 

Versicherer stellen sich dabei wichtige strategische und 

geschäftspolitische Fragen: 

• Welche Faktoren treiben die Solvenzquote ganz 

konkret? 

• Wie können diese Parameter gezielt gesteuert 

werden? 

• Welche Gestaltungsoptionen nutzen Wettbewerber? 

• Welche Maßnahmen zur systematischen Steuerung 

der Solvenzquote sind für das eigene Versicherungsunternehmen 

(VU) sinnvoll? 

Mit dem SFCR-Benchmarking stellt zeb dem Versicherungsmanagement 

ein Instrument bereit, das die Analyse 

und Steuerung der Solvenzquote umfassend unterstützt. 

Drei Module liefert das SFCR-Benchmarking: 

1. Benchmarkdaten: Datenbank mit den vollständigen 

SFCR-Daten (ca. 1.900 Datenfelder je VU) für 

330 deutsche Erst- und Rückversicherungsunternehmen 

(solo) sowie Gruppe – getrennt nach den 

Sparten Leben, Kranken und Sach–, Standard- und 

(partial-)internes Modell. 

2. SFCR-Steuerungsbaum: zeb-Analyse- und Simulationsmethodik 

für die Solvenzquote – Auswertung und 

Gegenüberstellung von einzelnen VU, frei definierbaren 

Vergleichsgruppen (Peergroups) und Gesamtmarkt; 

systematische Aufspaltung der Solvenzquote 

nach benchmarkfähigen SFCR-Kennzahlen in den 

Steuerungsbereichen Bilanzstruktur, Kapital, Kapitalanlage, 

versicherungstechnische Rückstellungen, 

Risiken/Risikotreiber (vgl. Abb. 1). 

3. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen: Verknüpfungsmöglichkeit 

mit sonstigen Datenquellen (z. B. HGB- 

Ergebnisdaten oder ökonomische Ergebnisse) zur 

weiterführenden Analyse für die betriebswirtschaftliche 

Steuerung. 

Solvenzquote (in %) 

250,7% 

S2-Eigenmittelquote an SBS 43,4% 

S2-Eigenmittel 

13,0% 

SBS 1 

S2-VT-Rückstellungsquote 

an SBS 

S2-VT-Rückstellungen 

SBS 

S2-Sonstige Verbindlichkeiten 

(ohne Nachrangm.) an SBS 

S2-Verbindlichkeiten (sonst.) 

SBS 

36,0% 

76,0% 

20,6% 

11,0% 

S2-Eigenmittel 

SCR 

426,0% 

SCR-Risikoanteil am BSCR 

86,0% 

Gesamtmarkt Sach 2016 

Gesamtmarkt Leben 2016 

SCR-Risikointensität 

SCR 

SBS 

17,3% 

3,2% 

SCR 

BSCR 

Basis-SCR-Risikointensität 

36,0% 

20,1% 

BSCR 

SBS 

11,3% 

1) SBS = Solvenzbilanzsumme. 

Abbildung 1: SFCR-Steuerungsbaum (Auszug Topkennzahlen)

41 

Abbildung 2 beispielsweise zeigt den Marktvergleich 

Solvenzquote vs. RoRaC deutscher Lebensversicherer. 

Welche Versicherer erzielen gleichzeitig überdurchschnittliche 

Ergebnisse bei hoher Solvenzquote? Welche 

Solvency-II-Gestaltungsmöglichkeiten werden ggf. von 

diesen genutzt? Die Erkenntnisse aus dem Benchmarkvergleich 

können dem Vorstand und den Versicherungsmanagern 

dabei gezielte Impulse für die ökonomische 

und regulatorische Steuerung im eigenen Unternehmen 

geben. 

10,0% 

426 % 

7,5% 

5,0% 

3,7 % 

RoRaC 

2,5% 

0,0% 

-2,5% 

-5,0% 

0% 

200% 400% 600% 800% 1000% 

Solvabilitätsquote 

Abbildung 2: Betriebswirtschaftliche Analyse deutscher Lebensversicherer – Solvenzquote und RoRaC im Vergleich (31.12.2016) 

Ihr Ansprechpartner: 

Dr. Sven Jansen, Partner 

SJansen@zeb.de

42 


„Die Finanz- und Risikobereiche 

der Versicherer werden sich zu 

einer integrierten Steuerungsfunktion 

weiterentwickeln – 

CFO und CRO werden zum 

strategischen Sparringspartner 

und Berater des Vorstands.“ 

Dr. Sven Jansen, Partner 

SJansen@zeb.de

43 

ZEB.REGULATORY.INFORMATION 

Mit Tools und Workshops die Regulierungsflut 

effizient managen 

Die Intensität regulatorischer Anforderungen für Versicherungsunternehmen 

ist in den letzten Jahren stetig 

gewachsen. Hieraus resultieren strategische und operationelle 

Risiken für die Unternehmen. Viele Gesellschaften 

verfügen aber oft nicht über ausreichende Personalkapazität, 

um die Vielzahl aufsichtsrechtlich relevanter 

Entwicklungen im Blick zu behalten, zu bewerten und anschließend 

richtig zu handeln. Zudem binden die Umsetzungserfordernisse 

Ressourcen, die für wertschöpfende, 

kundenorientierte Aktivitäten fehlen − dadurch können 

vertriebliche Opportunitäten womöglich nicht wahrgenommen 

werden. 

Mit dem neuen Tool-Set zeb.regulatory.information 

unterstützt zeb Versicherungsunternehmen, die Regulierungsflut 

zu überblicken und effizient zu managen 

(vgl. Abb. 1): 

Die Inhalte von Monitor und Radar werden online über 

https://regulatory-hub.com bereitgestellt. Die Plattform 

ist so optimiert, dass die Nutzung über Computer, 

Tablet oder Smartphone erfolgen kann, und sie bietet 

zahlreiche Filter-, Such- und Exportfunktionalitäten. 

Mit zeb.regulatory.information verlieren die Nutzer keine 

regulatorische Initiative mehr aus dem Blick und setzen 

den richtigen Fokus bei der Bewertung der wesentlichen 

Herausforderungen und Ableitung von Steuerungsimpulsen. 

Neue Regulierungsinitiativen werden durch zeb 

analysiert, zeitlich sortiert und inhaltlich gebündelt. 

Mehr als 100 Kunden aus dem Banking-Bereich nutzen 

bereits diesen Service, den zeb jetzt auch für die Versicherungsbranche 

anbietet. Mehr Informationen finden 

Sie unter https://regulatory-hub.com. 

• Im zeb.regulatory.monitor wird eine umfassende 

Übersicht der wesentlichen aktuellen Entwicklungen 

regulatorischer Initiativen mit Bezug zur Versicherungsbranche 

zusammengestellt. Der Monitor enthält 

Eckdaten, Informationen zum Umsetzungsstatus sowie 

eine Kurzbeschreibung aller erfassten Initiativen. 

• Der zeb.regulatory.radar enthält eine managementorientierte 

Darstellung und Bewertung ausgewählter regulatorischer 

Themenkomplexe. Die Themen werden dabei 

hinsichtlich ihres Impacts auf Geschäftsmodell und 

Kosten (Wichtigkeit) sowie Umsetzungszeitpunkt und 

Komplexität der Umsetzung (Dringlichkeit) bewertet. 

• Im Rahmen von Workshops bietet zeb darüber hinaus 

auch die Möglichkeit, eine unternehmensindividuelle 

strategische Einordnung relevanter regulatorischer Initiativen 

vorzunehmen. Gemeinsam mit Spezialisten 

aufseiten des Versicherungsunternehmens führen die 

zeb-Fachexperten eine Bewertung des Chancen- und 

Bedrohungspotenzials ausgewählter Initiativen durch 

und leiten daraus Handlungsoptionen bzw. -notwendigkeiten 

ab.

44 


ONLINE-PLATTFORM REGULATORY-HUB.COM 

1. Monitor 2. Radar 3. zeb.regulatory.workshop 

(optional) 

Umfassender Überblick über die 

aktuelle Regulierungslandschaft 1 

mit über 300 aktuellen Initiativen 

Kurzprofile der bedeutendsten 

Regulierungsinitiativen und -themen 1 

inklusive Impact-Analyse 2 

Kundenindividuelle Einordnung 

regulatorischer Herausforderungen 

REGULATORISCHE INITIATIVE 

KERNINHALTE 

INITIATIVE 

STATUS 

INKRAFTTRETEN UND ANWENDUNG 

LETZTES UPDATE 

IMPACT 

Wichtigkeit (Cost/Business Model) > 

8 12 

15 

4 11 

16 25 

18 

7 13 

21 

6 24 

1 5 14 

19 

26 

22 

27 

23 

2 9 

10 

20 

17 

28 

3 

Zeitliche Dringlichkeit > 

1) Überwachte Initiativen beinhalten Richtlinien, Verordnungen, Gesetze, Rundschreiben, ITS, RTS, Leitlinien, Konsultationspapiere 

und andere, initiiert durch Institutionen wie etwa Europäische Kommission, EIOPA, IASB, Deutsche Bundesregierung, BaFin, FMA 

(AT), FSB, IAIS. 

2) Prinzipdarstellung. 

Abbildung 1: Tool-Set zeb.regulatory.information 




Dr. Mark Hahmeier, Senior Manager 

MHahmeier@zeb.de

45 

WÜSTENROT & WÜRTTEMBERGISCHE AG 

Bedarfsanalyse IFRS 17 

Konsequent: Die Umsetzung 

Der Rechnungslegungsstandard IFRS 17 zur Bilanzierung 

von Versicherungsverträgen wurde nach jahrelanger 

Diskussion im Mai 2017 veröffentlicht. Nach derzeitiger 

Rechtslage ist der Standard auf Geschäftsjahre 

ab dem 01.01.2021 verpflichtend anzuwenden. Mit 

IFRS 17 kommen weitreichende Änderungen und Anforderungen 

an das fachliche, technische und prozessuale 

Zusammenspiel von Rechnungswesen, Aktuariat 

und IT-Systemarchitektur auf die Versicherungsgruppen 

zu. 

Aufgrund der hohen Bedeutung und der beachtlichen 

Auswirkung auf die Fachbereiche und die IT wurde zeb 

vom W&W-Konzern beauftragt, eine erste Bedarfs- und 

Auswirkungsanalyse zu IFRS 17 durchzuführen. Wesentliche 

Ziele des Projekts waren die Schaffung eines 

gemeinsamen Verständnisses der aus IFRS 17 resultierenden 

Anforderungen, die Erarbeitung der mit der 

Umsetzung verbundenen Herausforderungen sowie die 

Erarbeitung einer (groben) fachlichen, prozessualen und 

IT-technischen Zielarchitektur. 

Wirkungsvoll: Die Ergebnisse 

Zur Erreichung der Projektziele wurde ein Workshopbasiertes 

Vorgehen gewählt. Die Vorstudie wurde hierfür 

in drei Phasen eingeteilt (vgl. auch Abb. 1): 

1. Phase: Fachliche, technische und prozessuale 

Anforderungen und Herausforderungen 

2. Phase: Erarbeitung einer fachlich-technischen 

Zielarchitektur 

3. Phase: Dokumentation, Ergebnissicherung und 

Empfehlung für das weitere Vorgehen 

In Phase 1 wurden die zentralen fachlichen, technischen 

und prozessualen Grundlagen zu den Anforderungen aus 

IFRS 17 gelegt. In Form von Grundlagenschulungen wurde 

zunächst ein Überblick über die wesentlichen Regelungen 

aus IFRS 17 gegeben. Dies umfasste im Wesentlichen 

die Regelungen zu 

• den neuen IFRS-17-Bewertungsmodellen (BBA, PAA, 

VFA) für das Direktgeschäft sowie für die aktive und 

passive Rückversicherung, 

• den geforderten erweiterten Anhangangaben (Notes) 

sowie 

• den Übergangsregularien für IFRS 17.

46 


Zur Erarbeitung eines besseren fachlichen, technischen 

und prozessualen Verständnisses wurden auf Basis 

von zeb-Fallstudien Auswirkungsanalysen für die Bereiche 

Komposit sowie Leben/Kranken durchgeführt. Die 

Berechnungen und Ergebnisse der relevanten Szenarien 

konnten dabei unmittelbar analysiert und Auswirkungen 

von Zugangs- und Folgebewertung auf die Bilanz und 

GuV nachvollzogen werden. 

In Phase 2 wurde – aufbauend auf den fachlichen Grundlagen 

aus Phase 1 – gemeinsam mit den Fachbereichen, 

den Aktuariaten und der IT eine erste Lösungsskizze zur 

IFRS-17-Umsetzung in der W&W-Systemlandschaft erarbeitet. 

Hierfür erfolgte zunächst eine Übersetzung der 

fachlichen Anforderungen aus IFRS 17 in entsprechende 

fachlich-technische Funktionsbausteine. Gleichzeitig 

wurde in gemeinsamen Workshops ein fachliches, technisches 

und prozessuales Architekturbild der bestehenden 

W&W-Systeme erarbeitet. Daran schloss sich eine 

Zuordnung der fachlich-technischen Funktionsbausteine 

an bestehende IT-Systeme an. Hierdurch konnten Änderungsbedarfe 

an bestehenden Systemen oder Lücken in 

der derzeitigen Abdeckung notwendiger Funktionalitäten 

systematisch identifiziert und in Lösungsszenarien einer 

IT-Zielarchitektur überführt werden. 

In Phase 3 wurden die Erkenntnisse und Ergebnisse der 

vorausgegangenen Phasen entsprechend gesichert. Basierend 

auf den Ergebnissen der Vorstudie wurde ferner 

ein Maßnahmenplan entwickelt, der die erforderlichen 

und konkreten nächsten Schritte zur Umsetzung von 

IFRS 17 aufzeigt. 

1. Anforderungen IFRS 17 

und Herausforderungen 

• Information zum aktuellen Stand 

von IFRS 17 

• Bewertungsmethoden 

• Anhangangaben (Notes) 

• Übergangsmaßnahmen 

• Buchungslogik/Buchungssätze 

• Auswirkungsanalysen auf Bilanz und 

GuV anhand von Excel-basierten 

zeb-Fallstudien 

2. Fachlich-technische 

Zielarchitektur 

• Herleitung fachlicher 

Funktionsbausteine IFRS 17 

• Erstellung einer Architekturskizze 

der Ist-Systemlandschaft 

• Zuordnung der fachlichen Funktionsbausteine 

zur Ist-Systemlandschaft 

• Identifikation von Änderungsbedarfen 

und Lücken in der Abdeckung 

3. Ergebnissicherung 

und weiteres Vorgehen 

• Sicherung und Dokumentation der 

Projektergebnisse 

• Ableitung verschiedener 

Lösungsszenarien einer W&W- 

Zielarchitektur auf Basis der 

identifizierten Änderungsbedarfe 

• Erarbeitung eines Maßnahmenplans 

für das weitere Vorgehen 

Abbildung 1: Vorgehen und Ergebnisse des Projekts

47 

Zukunftssicher: Ausblick und Fazit 

Mit Durchführung der Bedarfsanalyse zu IFRS 17 konnte 

ein Bewusstsein im W&W-Konzern für die Anforderungen 

des neuen Rechnungslegungsstandards und die damit 

verbundenen Herausforderungen geschaffen werden. 

Unter Beteiligung aller relevanten Bereiche, wie dem 

Rechnungswesen, den Aktuariaten und der IT, wurden 

ferner erste grobe Architekturskizzen einer IT-Zielarchitektur 

für IFRS 17 erarbeitet und notwendige fachliche 

Richtungsentscheidungen aufgedeckt. Die Projektergebnisse 

konnten darüber hinaus in einen Maßnahmenplan 

überführt werden, der die nächsten logischen Schritte in 

einer Gesamtumsetzung aufzeigt. 

Matthias Schell 

Leiter Konzernrechnungswesen 

W&W AG 

Bernd Groß 

Leiter Finanz- und 

Performancemanagement 

W&W Informatik GmbH 


Partner 


Dr. Mark Hahmeier 



48 


ZEB.ALM-STUDIE 2017 

Asset Liability Management in 

mittelständischen Versicherungen 

Ausgangssituation 

Unter Asset Liability Management (ALM) wird ein zukunftsgerichteter 

Managementprozess zur Verdeutlichung 

der finanziellen Auswirkungen von Marktentwicklungen 

und geschäftspolitischen Entscheidungen 

verstanden. Konkret nutzen Versicherer ALM-Ansätze, 

um zu bewerten, ob bestimmte Aktiv-Passiv-Strategien, 

speziell mit Blick auf die Kapitalanlage- und Produktpolitik, 

geeignet sind, vorgegebene Finanzziele 

zu erreichen. Die Finanzziele können dabei klassisch 

dem handelsrechtlichen Bereich zugeordnet sein – 

also etwa Finanzziele mit Bezug zur HGB-GuV oder 

HGB-Bilanz – oder aber einen stärkeren Risikobezug 

aufweisen, wobei zwischen regulatorischen und ökonomischen 

Risikozielen zu unterscheiden ist. Ein modernes 

ALM muss geeignet sein, die Auswirkungen einer 

strategischen Asset Allocation oder einer aktuariellen 

Produktplanung auf Finanzziele dieser drei Steuerungsebenen 

gleichzeitig und zueinander konsistent quantitativ 

greifbar zu machen. 

Asset Liability Management gewinnt im aktuellen 

Marktumfeld zunehmend an Bedeutung (vgl. Abb. 1). 

Zentrale Treiber der ALM-Weiterentwicklung sind das 

anhaltende Niedrigzinsniveau und der daraus entstehende 

Ertragsdruck für Versicherer. Auch der Gesetzgeber 

und die zunehmende Regulierung (Solvency II, 

Zinszusatzreserve) stellen zusätzliche Anforderungen 

– so haben beispielsweise Wirtschaftsprüfer und BaFin 

ihre Prüfungstätigkeiten im Thema ALM bereits spürbar 

intensiviert. 

1 ERGEBNISDRUCK 1 

• Niedrigzins 

• Wettbewerbsintensität 

• Kostendruck 

• Neue Anlage-/Versicherungsprodukte 

2 

REGULATORIK 

• Solvency II 

• Zinszusatzreserve (ZZR) 

• BaFin-Prüfung Säule 2 und ALM 

2 

Betriebswirtschaftlich sachgerechte 

Steuerungsinformationen erzeugen 

ALM 

Regulatorische Anforderungen erfüllen 

und ALM-Compliance sicherstellen 

Abbildung 1: Treiber der ALM-Weiterentwicklung in Versicherungen

49 

„Wir beraten Versicherungs-CFOs 

und -CROs bei der Weiterentwicklung 

der strategischen Unternehmensteuerung 

und stellen die eff iziente Umsetzung 

regulatorischer Anforderungen sicher.“ 

Dr. Philipp Faber, Senior Manager 

PFaber@zeb.de

50 


Motivation, Ziele und Struktur 

Versicherer stehen jetzt vor der Herausforderung, das bestehende 

ALM zielgerichtet weiterzuentwickeln, um die 

betriebswirtschaftliche Steuerungsqualität zu erhöhen 

und gleichzeitig die aufsichtsrechtliche ALM-Compliance 

sicherzustellen. Dabei stellen sich drei zentrale Fragen: 

1. Wie sieht ein zukunftsfähiges ALM-Zielbild aus 

und welche Ausgestaltungsmerkmale gibt es? 

2. Wo steht die Branche in Bezug auf dieses Zielbild und 

welche Entwicklungsschwerpunkte werden gesehen? 

3. Welchen Handlungsbedarf und welche Ausgestaltungsoptionen 

gibt es für das eigene Haus? 

Diese Fragen möchte die zeb.ALM-Studie für mittelständische 

Versicherer gezielt beantworten. Zur Systematisierung 

hat sich dabei das zeb-Referenzmodell 

ALM mit seinen zehn zentralen Gestaltungsbausteinen 

bewährt (vgl. Abb. 2): Hier werden Aspekte der Aufbauund 

Ablauforganisation, der angewendeten Methoden, 

Tools, Reports und Dokumentationsanforderungen sowie 

die Integration von ALM in Planungsprozesse, Säule 

2/ORSA und Datenmanagement/IT betrachtet. Das 

zeb-Referenzmodell ALM vereint dabei Best-Practice- 

Erfahrungen aus der Versicherungsbranche mit der aktuell 

zu beobachtenden aufsichtlichen Prüfungspraxis. 

1 

ALM-Grundlagen 

6 

Schnittstelle Säule 2 /ORSA 

2 

Aufbauorganisation /Verantwortlichkeiten 

7 

Integration Planungsprozess 

3 Ablauforganisation /Prozesse 

8 IT-Systeme /Tools 

4 Methoden /Modelle 

9 Datenmanagement 

5 Reporting 

10 Dokumentation 

Abbildung 2: Aufbau der zeb.ALM-Studie – zeb-Referenzmodell ALM 

Durchführung 

Adressaten der im Juni und Juli 2017 in Form einer Online-Befragung 

durchgeführten Studie waren Vorstände 

und leitende Mitarbeiter von ca. 50 mittelständischen 

Versicherungsunternehmen im deutschsprachigen Raum. 

Teilgenommen haben insgesamt 14 Versicherungsunternehmen, 

die ein Prämienvolumen von gut 30 Mrd. EUR 

auf sich vereinen. Bezogen auf den Gesamtmarkt mittel- 

ständischer Versicherer in Deutschland entspricht dies 

einer Marktabdeckung von ca. 30 %. 1 

Dem überwiegenden Teil der teilnehmenden Häuser wurden 

die Studienergebnisse bereits im Rahmen von Inhouse-Präsentationen 

vorgestellt. Seit Anfang 2018 liegen 

die vollständigen Ergebnisse auch im Studienformat vor. 

1) Das Gesamt-Prämienvolumen mittelständischer Versicherer in Deutschland (ohne Allianz, AXA, Generali, Munich_Re/ERGO, R&V, Talanx) 

betrug in 2015 (Abschlussdaten für 2016 lagen zum Zeitpunkt der Studienerstellung noch nicht vollständig vor) etwa 103 Mrd. EUR – 

Auslandsgeschäft mittelständischer Versicherer ist hier ausgenommen. Die an dieser Studie teilnehmenden Institute vereinen auf sich 

Prämieneinnahmen in Höhe von ca. 31 Mrd. EUR, woraus eine Marktabdeckung von etwa 30 % resultiert.

51 

Ergebnisse 

Auf Basis der Rückmeldungen der Teilnehmer hat zeb 

sechs zentrale Handlungsfelder identifiziert, mit denen 

gerade mittelständische Versicherer ihr ALM zukunftsfest 

weiterentwickeln können (vgl. Abb. 3). Die konkreten 

Handlungsfelder sind dabei den zehn Themenbereichen 

des zeb-Referenzmodells ALM zugewiesen, wobei ein 

Handlungsfeld z. T. mehrere Themenbereiche abdeckt. 

Die sechs identifizierten Handlungsfelder werden nicht 

für jedes Haus gleichermaßen passend oder gleichermaßen 

relevant sein – vielmehr handelt es sich um Handlungsfelder, 

die auf allgemeine Markttrends abzielen 

und ein im Bereich ALM typisch aufgestelltes mittelständisches 

Versicherungsunternehmen adressieren. Es obliegt 

damit den jeweiligen ALM-Verantwortlichen, diejenigen 

Handlungsfelder zu identifizieren, die für ihr Haus 

am dringendsten und kritischsten erscheinen. Um keine 

Wettbewerbsnachteile im Markt zu riskieren, sollten 

Versicherer ihre ALM-Logik weiterentwickeln – hier kann 

die vorliegende Studie klare Hinweise für die gebotene 

ALM-Ausrichtung vor dem Hintergrund der identifizierten 

Markt- und Entwicklungstrends geben. 

Es zeigt sich: Das Thema Asset Liability Management ist 

hochkomplex, vielschichtig und sieht sich zahlreichen 

Meinungen, Einstellungen und Werten gegenüber. Einigkeit 

dürfte insoweit bestehen, dass alle – oder zumindest 

die Mehrzahl der Beteiligten in den Versicherungsunternehmen 

und der Aufsicht – ALM für wichtig und in Zukunft 

für noch bedeutender halten. Es kommt auf Dialog, 

Kommunikation und klare Zielbilder für die unternehmensindividuelle 

Weiterentwicklung an. Wir von zeb sind 

der Überzeugung, mit der vorliegenden Studie hierzu einen 

guten Diskussionsbeitrag geliefert zu haben. 

1 

ALM-Grundlage 

Strategisches ALM-Zielbild weiterentwickeln 

Aufbauorganisation / 

Verantwortlichkeiten 

2 

Ablauforganisation / 

Prozesse 

Aufbau- und Ablauforganisation zukunftssicher gestalten 

• ALM als eigenständige Business-Funktion prüfen 

• Unterjährige und Ad-hoc-ALM-Analysefähigkeit sicherstellen 

3 

4 

Integration 

Planungsprozess 

Methoden/Modelle 

Schnittstelle Säule 2/ 

ORSA 

Gruppenperspektive ausbauen 

• Stringente KPI-Zielsystematik für Planung und Reporting definieren 

• ALM an Gruppensicht andocken 

Methodenkonsistenz sicherstellen 

• Durchgängig drei Steuerungsperspektiven (HGB, ökonomisch, regulatorisch) in 

Steuerungsmodellen etablieren 

• ORSA als regulatorische Perspektive in ALM-Modell integrieren 

5 IT-Systeme/Tools 

Revisionssicheres Systemumfeld schaffen 

• Systemlandschaft ausbauen 

• Individuelle Datenverarbeitung (z. B. Excel) abbauen 

6 

Datenmanagement 

Reporting 

Zentralen Finanzdatenpool aufbauen 

• Zentrale Datenhaltung im Bereich Finance/Risk/Regulatory etablieren 

• Standardreporting für ALM auf Basis zentraler Daten automatisiert erzeugen 

Abbildung 3: Handlungsfelder im Bereich ALM 


Dr. Philipp Faber, Senior Manager 

PFaber@zeb.de

52 

4 | IT-TRANSFORMATION 

CONCORDIA VERSICHERUNGEN 

Erneuerung der Systemlandschaft 

Prozessablauf und IT-Architektur im Fokus 

Die Unternehmensgruppe der Concordia Versicherungen 

mit Hauptsitz in Hannover betreut mit bundesweit 

über 1.200 Mitarbeitern sowie einem dichten Netz von 

Concordia-Vertretungen und Geschäftspartnern mehr 

als 1,3 Millionen Kunden. Der Versicherungsverein auf 

Gegenseitigkeit bildet mit seinen Tochtergesellschaften 

eine Gemeinschaft mit etwa 2,6 Millionen Verträgen 

und rund 824 Millionen Euro Umsatz. Zu den Vertriebswegen 

gehören eine Ausschließlichkeitsorganisation, 

Mehrfachgeneralagenten, Makler und Maklerverbände. 

Die IT-Architektur der Concordia Versicherungen ist vielfach 

hostbasiert und zeichnet sich durch eine Vielfalt 

von unterschiedlichen Systemen aus. Im Laufe der Jahre 

sind diese IT-Systeme an die Belange der Concordia 

und die Wachstumserfordernisse angepasst worden. 

Bei einigen Systemen ist aufgrund fortschreitender 

Regulierungsmaßnahmen und steigender Wartungsaufwände 

die Notwendigkeit einer grundsätzlichen 

Überprüfung der IT-Architektur erkannt worden. Als ein 

primäres Ziel wurde die Erneuerung des Systems zur 

Verwaltung der Vertriebspartner und die Konsolidierung 

der Provisionsprozesse zentral in eben diesem System 

identifiziert. 

Mit einer Analyse des Gesamtmarkts und einem Best- 

Practice-Ansatz wurden gemeinsam mit Fachbereichen 

und IT die notwendigen Umstellungen im Prozessablauf 

und in der IT-Architektur herausgearbeitet. 

Mithilfe eines zentralen Vergütungssystems sollte gleichzeitig 

die Darstellung der Vermittlerverwaltung vor dem 

Hintergrund der Brancheninitiative „gut beraten“ und 

der Anforderungen der IDD-Richtlinie umgesetzt werden. 

Partnerschaftlich wurden zusammen mit vielen Fachabteilungen 

und der IT die Anforderungen aus heutiger 

Sicht und für die Zukunft erarbeitet. 

In einem strukturierten Auswahlprozess wurde anschließend 

nach einer geeigneten Standardsoftware am Markt 

gesucht. Gebündelt in einem RFI wurden die Anforderungen 

an das Vergütungs- und Vermittlerverwaltungssystem 

für potenzielle Anbieter offeriert. Mittels eines 

standardisierten Scoring-Ansatzes wurden die Anbieter 

evaluiert und ein geeignetes System ausgewählt (vgl. 

Abb. 1). 

zeb wurde damit beauftragt, Alternativen für eine zielgerichtete 

Erneuerung auszuarbeiten und die Concordia 

bei der Umsetzung zu unterstützen.

53 

„Unter Berücksichtigung der 

praktischen Anwendbarkeit 

helfen wir unseren Kunden, 

die Vielzahl technologischer 

Entwicklungen korrekt einzuordnen 

und Schritt für Schritt 

nutzbar zu machen.“ 

Michael Kötting, Senior Consultant 

Michael.Koetting@zeb.de

54 


Zukunftssichere IT-Lösung 

Mittels transparenter und für alle Beteiligten nachvollziehbarer 

Auswahlprozesse hat die Concordia-Versicherungsgruppe 

eine zukunftssichere IT-Lösung für die Vermittlerverwaltung 

und das Vergütungsmanagement ausgewählt. 

Zur Minimierung der Auswahl- und Umsetzungsrisiken 

geht die Concordia mit dem präferierten Anbieter den 

Weg einer fokussierten Pilotierung. Dieses Pilotprogramm 

soll bereits in die Systemarchitektur der Concordia eingebunden 

und eigenständig lauffähig sein. Am Ende dieser 

Pilotphase behält sich die Concordia vor, die Entscheidung 

für den Anbieter erneut kritisch zu prüfen und ggf. 

zu ändern. 

VERMITTLERVERWALTUNG 

GESAMTEINDRUCK 

ANGEBOT 

PROVISIONS- 

VERWALTUNG 


PRODUKT 

ALLGEMEIN 


UNTERNEHMEN 

Abbildung 1: Scoring-Ansatz für Standardsoftware

55 


Mit der zielgerichteten Ablösung des Vermittlerverwaltungs- 

und Vergütungssystems geht die Concordia-Versicherungsgruppe 

einen wichtigen Schritt auf dem langen 

Pfad der Gesamterneuerung der IT-Landschaft. Das zeb- 

Team wird der Concordia bei der Umsetzung und Implementierung 

weiterhin beratend zur Seite stehen. 

Gunnar Minkwitz 

Leiter Geschäftsbereich IT 

Concordia Versicherungen 

Alexander Heffele 

Projektleiter 

Concordia Versicherungen 


Partner 


Thomas Giese 



56 


„Risikomanagement und Regulatorik 

werden immer komplexer. Mit unserer 

Expertise begleiten wir Sie von 

der Strategie bis zur Umsetzung – 

von der Idee bis zur Tat.“ 

Frank Bunselmeyer, Senior Manager 

FBunselmeyer@zeb.de

57 

HERAUSFORDERUNG DIGITALISIERUNG 

Die veränderte Rolle der IT bis zum Jahr 2025 

Starke IT zur Gestaltung der Digitalisierung 

Die Unternehmen der Versicherungswirtschaft sehen 

sich durch die aktuelle Dynamik in ihrem Marktumfeld 

mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Neben 

regulatorischen Aspekten ist insbesondere die zunehmende 

Digitalisierung der Wirtschaft ein wesentlicher 

Treiber dieser Entwicklung. So fordert die Digitalisierung 

von den Unternehmen nicht weniger als eine konsequente 

Zentrierung des Kunden sowie eine Optimierung 

bestehender Geschäftsabläufe. Versicherer müssen daher 

neue Produkte und Services entwickeln, während sie 

gleichzeitig digitalisierte Betriebsabläufe zur Steigerung 

von Qualität und Effizienz forcieren. 

Damit sich die Unternehmen in der herausfordernden 

Marktlage behaupten können, müssen sie neue Produkte 

sowie Prozessanpassungen mit überschaubarem 

Aufwand in ihrer IT abbilden können. Die IT-Ressorts der 

Versicherer müssen dazu in die Lage versetzt werden, 

Produkte, Geschäftsprozesse und Kundenkanäle schnell 

und flexibel den Anforderungen der Fachbereiche und 

Kunden anzupassen. Nur auf diesem Wege können Innovationen 

und neue Technologien adaptiert werden. 

Die IT nimmt somit als Umsetzungsverantwortliche dieser 

Veränderungen einen wesentlichen Stellenwert im 

Versicherungsunternehmen ein. 

Sind Fachbereiche und IT-Ressort der Versicherungsunternehmen 

zwar gewillt, sich den bevorstehenden Herausforderungen 

zu stellen, scheitern viele der Unternehmen 

jedoch an der praktischen Umsetzung innovativer 

Lösungsansätze. Die Fachbereiche verorten die Schuld 

oft voreilig innerhalb der IT-Ressorts: zu wenig Innovationskraft, 

zu alte Systeme, zu knappe Entwicklungskapazitäten. 

Die IT wiederum fühlt sich missverstanden 

und überfordert von den neuartigen Anforderungen der 

Fachbereiche. Versicherungsunternehmen müssen sich 

daher die Frage stellen, wie sie ihre IT auf die neuen Aufgaben 

der Digitalisierung vorbereiten. 

Grundsätzlich handelt es sich bei der Digitalisierung 

um eine Aufgabe, welche sämtliche Bereiche der Versicherungsunternehmen 

in die Pflicht nimmt. Neben den 

Fachbereichen schließt dies die IT-Ressorts der Unternehmen 

explizit mit in die Betrachtung ein. So wird die 

Zukunft der Versicherer nicht alleine aus den Fachabteilungen 

heraus gestaltet und von der IT umgesetzt 

werden können. Vielmehr bedarf es einer starken IT im 

Unternehmen, welche die Fachbereiche mit ihrer Technologieexpertise 

bei der Konzeption neuer Lösungsansätze 

unterstützt und anschließend die Umsetzung 

dieser Lösungen steuert. 

Damit die IT zu angesprochener Stärke finden kann, 

gilt es, deren Rolle neu zu definieren. So darf die IT 

perspektivisch nicht mehr lediglich als Auftragnehmer 

der Fachabteilungen wahrgenommen werden, sondern 

muss sich zu einem anerkannten Partner auf Augenhöhe 

entwickeln. Es gilt, die Aufgabenschwerpunkte des 

IT-Ressorts neu zu definieren. Diese Neudefinition entbindet 

die IT zunehmend von klassischen Umsetzungsund 

Betriebsthemen und drängt sie stattdessen vermehrt 

in Planungs- und Managementaktivitäten hinein. 

Notwendige Weiterentwicklung der IT bis 2025 

Für die Transformation des IT-Ressorts empfiehlt sich ein 

geplantes und gezieltes Vorgehen, damit die komplexen 

Abhängigkeiten zwischen den unterschiedlichen Aufgabenfeldern 

explizit Berücksichtigung finden. Als ein Modell 

zur ganzheitlichen Betrachtung der Transformation 

kann das CIO-Modell 2025 herangezogen werden. Im 

Rahmen des Modells werden 14 zentrale Themenfelder 

betrachtet und den fünf Aufgabenbereichen Mission, 

Plan, Build, Run und Manage zugeordnet (vgl. Abb.1). 

Dabei gibt das CIO-Modell 2025 zu jedem der 14 Themenfelder 

eine konkrete Empfehlung hinsichtlich ihrer 

zukünftigen Ausgestaltung. 

Text online veröffentlicht in: IT Finanzmagazin, 10.07.2017.

58 


MANAGE 

MISSION 

1 Digitalisierte Betriebsabläufe 

2 Wertschaffendes Datenmanagement 

3 Integriertes Innovationsmanagement 

RUN 

3 4 

5 6 

MISSION 

1 2 

8 9 7 

PLAN 

10 

11 

12 

13 

14 

PLAN 

BUILD 

RUN 

4 Bedarfsgerechtes Anforderungsmanagement 

5 Übergreifende Kollaborationsmodelle 

6 Anpassungsfähige Architektur 

7 Ende-zu-Ende-Verantwortungsmodelle 

8 Angemessene Servicemodelle 

9 Proaktives IT-Sicherheitsmanagement 

10 Wertgetriebenes Kostenmanagement 

BUILD 

11 Aktives Komplexitätsmanagement 

MANAGE 

12 Wertschöpfende Leistungserbringung 

13 Strategische Zusammenarbeit 

14 Zukunftsgerichtetes Personalmanagement 

Abbildung 1: Zentrale Themenfelder des CIO-Modells 2025 

Zählen heute noch die Umsetzungs- und Betriebsaktivitäten 

zu den zentralen Aufgabenbereichen des IT-Ressorts, 

ist bis zum Jahr 2025 eine deutliche Verlagerung 

hin zu den Planungs- und Managementaktivitäten zu 

erwarten. Einhergehend mit dieser Verlagerung wird sich 

die IT durch ein integriertes Innovationsmanagement 

und ein bedarfsgerechtes Anforderungsmanagement 

den Fachbereichen stärker annähern und ihnen transparente 

Schnittstellen in die IT hinein bereitstellen. Ebenso 

wird die Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und 

IT durch übergreifende Kollaborationsmodelle weiter verstärkt 

werden. Die Verzahnung von Fachbereichen und IT 

wird somit spürbar zunehmen. 

Damit die IT entsprechende Freiräume für die engere 

Zusammenarbeit mit den Fachbereichen erhält, werden 

nicht differenzierende Tätigkeiten nach kritischer Prüfung 

ausgelagert und von externen Marktteilnehmern 

erbracht. Dazu wird für jeden IT-Leistungsprozess die 

eigene Wertschöpfung im Vergleich zum Markt kritisch 

geprüft. Nach Abwägung werden dabei wesentliche Teile 

der Wertschöpfung nicht mehr selbst vom Versicherer erbracht. 

Die Zusammenarbeit mit externen Partnern kann 

dabei über ein klassisches Sourcing hinausgehen und 

in strategischen Partnerschaften münden. Die gemeinschaftliche 

Entwicklung von Lösungsansätzen mit dem 

Partner ist dabei explizit erwünscht. 

Wettbewerbskritische Entwicklungs- und Betriebstätigkeiten 

sollten auch im Jahr 2025 im Aufgabenbereich 

des IT-Ressorts verbleiben. Durch den Einsatz einer anpassungsfähigen 

Architektur in Kombination mit einem 

Ende-zu-Ende-Verantwortungsmodell, können Entwicklungen 

jedoch zielgerichteter und mit höherer Flexibilität 

und Geschwindigkeit als heute umgesetzt werden. Die 

einzelnen Elemente der IT-Architektur werden dabei einer 

Überprüfung des Service-Modells unterzogen. Eine 

verstärkte Nutzung von Cloud-Services für Architekturkomponenten 

ist dabei wahrscheinlich. 

Einhergehend mit der Neuausrichtung der IT nimmt auch 

die Komplexität der IT zu und verlagert sich auf neue 

Bereiche. Durch ein aktives Komplexitätsmanagement 

und die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bleibt die 

Komplexität jedoch beherrschbar. Zur Vorbereitung der 

Mitarbeiter auf die Zunahme der Planungs- und Managementaktivitäten 

gilt es, diese durch ein zukunftsgerichtetes 

Personalmanagement weiterzuentwickeln und auf 

die neue Rolle der IT vorzubereiten. 


Dr. Jan Hendrik Sohl, Partner 

JSohl@zeb.de

59 

„Wir sichern die Zukunftsfähigkeit Ihrer 

IT – mit und für die Digitalisierung 

Ihres Versicherungsunternehmens.“ 

Dr. Jan Hendrik Sohl, Partner 

JSohl@zeb.de

60 


ZEB.DIGITAL PULSE CHECK 2.0 

Transparenz über digitale Transformation 

der deutschen Versicherungsbranche 

End-to-End-Automatisierung, digitale Ökosysteme, Insur- 

Tech-Kooperationen – kaum ein Begriff ist mit so vielen 

Schlagworten verbunden und gleichzeitig so fließend wie 

die Digitalisierung. Zwar ist der digitale Wandel weitestgehend 

akzeptiert und wird in der Versicherungsbranche 

an vielen Stellen in großen Schritten vorangetrieben (vgl. 

Abb. 1), doch sind Digitalisierungsinitiativen von starker 

Heterogenität und Intransparenz geprägt. Während sich 

der Transformationsdruck kontinuierlich verschärft und 

Kunden, Investoren und Entrepreneure zunehmend auf 

digitalisierte Geschäftsmodelle setzen, bleiben zum 

digitalen Status quo in den Versicherungshäusern viele 

Fragen offen: Wie gehen Versicherungen das Thema 

Digitalisierung tatsächlich an? Wo befindet sich die 

deutsche Versicherungsbranche insgesamt auf dem 

digitalen Transformationspfad? Um Antworten auf diese 

Fragestellungen zu finden, hat zeb mit der Studie 

„Digital Pulse Check“ die digitale Reife von Versicherungen 

in eine Kennzahl überführt: den zeb.digital performance 

indicator (DPI). Experten und Führungskräfte 

zahlreicher Versicherungsunternehmen haben hierfür 

Einblick in den aktuellen Stand der digitalen Transformation 

in ihren Häusern gewährt und damit den Status quo 

der Digitalisierung des deutschen Versicherungssektors 

widergespiegelt. 

82,4 Mio. $ 

WACHSTUM ANZAHL START-UPS 2014–2016 

InsurTech 

100 

Investment 

92 

RegTech 1 

80 

PropTech 2 

69 

Financing 

49 

Payments 29 

Knapp 50 % der Bundesbürger sind 

dafür offen, online eine Versicherung 

abzuschließen. 

82,4 Millionen US-Dollar 

wurden 2016 in Deutschland in 

InsurTech-Start-ups investiert – 

doppelt so viel wie im Jahr davor. 

InsurTechs sind jetzt die am schnellsten wachsende 

Start-up-Kategorie im Bereich Financial 

Services in Deutschland. 

Angaben in % 

1) Start-ups aus dem Bereich Regulatorik. 

2) Start-ups aus dem Bereich Immobilien. 

Quelle: zeb.research, GDV/GfK 2016, FINANZCHEF24 2017, Statista 2016. 

Abbildung 1: Transformation der deutschen Versicherungsbranche

61 

Insgesamt dokumentiert die Branche in einer Selbsteinschätzung, 

dass sich Versicherungen in Deutschland 

noch am Anfang der digitalen Transformation zwischen 

ersten Pilot- und Umsetzungsprojekten bewegen. Über 

alle Digitalisierungsdimensionen hinweg verorten sich 

die Teilnehmer dabei mehrheitlich im „unteren Mittelmaß“ 

und zeigen so deutliche Handlungsfelder auf (vgl. 

Abb. 2): 

1. Digitalisierungsstrategie: Fast die Hälfte der Versicherer 

hat noch keine strukturierte digitale Agenda mit 

einem strategisch definierten Projektportfolio aufgestellt 

und riskiert damit die zielführende Allokation 

von Digitalisierungsressourcen und -budgets. 

2. Kundenzentrierung und Innovation: Zwar geben mittlerweile 

die meisten Versicherer Innovationsbudgets 

für Digitalisierungsprojekte frei, jedoch liegen sie im 

Branchenvergleich noch deutlich zurück. Darüber 

hinaus konnte weniger als jede zehnte Versicherung 

funktionierende Innovationsprozesse etablieren. Kundenzentrierung 

scheint nicht konsequent gedacht und 

in der Praxis kaum verankert zu werden. 

3. Daten, Prozesse & IT: Versicherer arbeiten noch an 

den Grundvoraussetzungen für digitale Transformation. 

Dabei bleibt die Echtzeitkonsolidierung von Daten 

die Ausnahme, bei den IT-Systemen dominieren 

Insellösungen, und Applikationen von Drittanbietern 

können nur mit Problemen an eigene Systeme angebunden 

werden. So werden auch technologische 

Möglichkeiten zur E2E-Digitalisierung und Automatisierung 

von Prozessen weitgehend noch nicht genutzt: 

Bei ca. jeder dritten Versicherung dominieren weiterhin 

manuelle Prozesse. 

4. Traditionelles Mindset: Mehr als ein Viertel der Befragten 

attestiert seinem Unternehmen zwar einen relativ 

hohen Reifegrad hinsichtlich des Digital Mindset. 

Befragt nach Offenheit gegenüber Innovationen und 

Fehlertoleranz geben allerdings nur ca. 15 % der Befragten 

an, dass ihre Unternehmenskultur Innovation 

und Fortschritt fördert. Es stellt sich die Frage, ob die 

Versicherer Digitalisierung zu sehr auf reine Technologiethemen 

fokussieren. 

DPI Anteil der Befragten Kumulierte Wahrscheinlichkeit 

5 

4 

DIGITAL LEADER 

DIGITAL PLAYER 

0 % 

5 % 

0 % 

50 % der Teilnehmer haben 

einen DPI kleiner oder gleich 2,8 

3 

DIGITAL TRANSFORMER 

65 % 

2 

DIGITAL EXPLORER 

30 % 

1 

DIGITAL RESISTER 

0 % 

25 % 50 % 75 % 100 % 

Abbildung 2: Digitaler Reifegrad der deutschen Versicherungsbranche gemessen am DPI (zeb.digital performance indicator)

62 


Insgesamt scheint die deutsche Versicherungsbranche 

zwar eine erste Vision entwickelt zu haben, der Weg 

dorthin scheint jedoch noch unklar und die notwendige 

Innovationsgeschwindigkeit zu niedrig. Es gilt, digitale 

Roadmaps mit klaren Prioritäten zu erarbeiten, diese 

umzusetzen und je nach Erfolg bei Kunden und Kosten 

kontinuierlich weiterzuentwickeln. Um hier Fahrt aufzunehmen, 

müssen deutsche Versicherer mehr wagen und 

ihren „Werkzeugkasten“ erweitern: Transformationsgeschwindigkeit 

kann z. B. mit „digitalen Schnellbooten“ 

beispielsweise über Kooperationen oder durch radikale, 

vornehmlich autonome Ansätze außerhalb der Kernorganisation 

realisiert werden. 

Die Vorstellung und Diskussion der Studienergebnisse 

mit den befragten Unternehmen sowie die gemeinsame 

Lösungserarbeitung befinden sich seit dem Jahresende 

2017 in der Umsetzung. 




Philip Franck, Senior Manager 

Philip.Franck@zeb.de 

Milena Rottensteiner, Senior Consultant 

Milena.Rottensteiner@zeb.de

63 

„Digitale Transformation bedeutet 

für uns, zukunftsfähige Lösungen 

partnerschaftlich mit unseren 

Kunden nachhaltig zu gestalten 

und umzusetzen.“ 

Philip Franck, Senior Manager 

Philip.Franck@zeb.de

64 

17 

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