Selbstvermarktung durch Coaching.DonatavSchichau.04.02.2015

Selbstvermarktung durch

Coaching -

Möglichkeiten und Grenzen für

Unternehmensgründer

Donata von Schichau

Akademie JAK- Hamburg

Hohenfelder Allee 41-43

22087 Hamburg

Studienfach:

Mode- Textil- Management, MTM 6a

Wintersemester 2014/2015

Selbstvermarktung durch Coaching –

Möglichkeiten und Grenzen für

Unternehmensgründer

Abschlussarbeit im Fachbereich

BWL

Vorgelegt von:

Donata von Schichau

Matrikel Nr. 15/m1/12

Otto-Speckter-Str. 17d, 22307 Hamburg

0171 1961008 / ddvs.hh@gmail.com

Dozent: Matthias Saß

Abgabetermin der Arbeit: 04.02.2015

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis............................................................................................ II

Abkürzungsverzeichnis.......................................................................................... III

1 Einleitung.............................................................................................................. 1

2 Definitionen...........................................................................................................3

2.1 Start-Up......................................................................................................... 3

2.2 Coaching........................................................................................................3

3 Die Unternehmensgründung................................................................................. 4

3.1 Zahlen und Fakten......................................................................................... 4

3.2 Ziele und Voraussetzungen............................................................................6

3.3 Unternehmerischer Erfolg............................................................................. 9

3.3.1 Bereiche und Faktoren......................................................................... 11

3.3.2 Kompetenzen und Profil...................................................................... 14

4 Instrument: Coaching.......................................................................................... 18

4.1 Einzelcoaching............................................................................................ 18

4.2 Selbstcoaching.............................................................................................20

4.2.1 Analyse des eigenen Ichs.................................................................... 21

4.2.2 Motive, Verhalten und Entscheidung .................................................24

4.2.2.1 Entwicklung und Steuerung.........................................................25

4.2.2.2 Konsequenz und Nutzen.............................................................. 26

5 Coaching für Unternehmensgründer................................................................... 28

5.1 Anwendung auf Managementebene............................................................ 28

5.2 Faktoren für Gründer...................................................................................30

5.2.1 Fähigkeit zur Führung .........................................................................32

5.2.2 Persönlichkeit und Stärke.................................................................... 34

5.2.3 Alternativen, Grenzen und Kritik........................................................38

5.3 Unternehmer und Selbstvermarktung .........................................................42

6 Fazit ....................................................................................................................46

Literaturverzeichnis............................................................................................... IV

Anhang..................................................................................................................XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Terminologie der Begrifflichkeiten....................................................4

Abbildung 2: Gründungsmotive...............................................................................6

Abbildung 3: Ergebnisse der empirischen Zielforschung ....................................... 8

Abbildung 4: Berufsabschlüsse von Gründern......................................................13

Abbildung 5: Standardmodell der Wirksamkeit.....................................................17

Abbildung 6: Positionierung als Coach..................................................................19

Abbildung 7: Coaching-Studie 2013: Coaching-Aufträge als Externer................29

Abbildung 8: Coaching-Studie 2013: Unternehmensebene...................................30

Abbildung 9: Das System Coaching ..................................................................... 33

Abbildung 10: Bedürfnishierarchie nach Maslow.................................................36

Abbildung 11: Rangfolge der vier Funktionen / MBTI.........................................39

Abbildung 12: Die logischen Ebenen des NLP .....................................................40

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

bspw.

beispielsweise

bzw.

beziehungsweise

Hrsg.

Herausgeber

s. Abb./Anhang/Zitat siehe Abbildung/Anhang/Zitat

u.a.

unter anderem

Vgl.

Vergleich

z.B.

zum Beispiel

III

1 Einleitung

„Unabhängig, Selbständig, Gründer“ – so könnte das Profil einer Person lauten,

die nicht nur ein neues Unternehmen aufbaut sondern gleichzeitig die eigene Existenz.

Neben jeder anderen Arbeit scheint keine Tätigkeit mehr beruflichen Spielraum

für Wünsche, Visionen und Freiheiten zu bieten als die eines selbstständigen

Unternehmers. Diese wird jedoch heute auch mit dem Begriff Risiko verbunden.

Laut den Ergebnissen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn, kann seit

2004 von einem deutlichen Rückgang auf gesamter Ebene der gewerblichen Existenzgründungen

gesprochen werden (s. Anhang 1,2). 1 Mit anfangs noch ca.

580.000 Gründungen pro Jahr, konnten 2013 lediglich nur noch 340.000 verzeichnet

werden.

Im Gegensatz dazu steht das Coaching. Der Begriff wir heutzutage in Zusammenhang

mit Beratung, Training und Hilfe zur Selbsthilfe gebracht. 2 Immer öfter

taucht dieser nicht nur im Sportsegment auf sondern viel mehr in den Bereichen

von Personalentwicklung und Management. 3 Die zunehmende Beliebtheit lässt

auf Bedarf und erfolgsversprechende Ergebnisse hindeuten.

Unter Berücksichtigung beider Aspekte beschäftigt sich die Arbeit mit folgenden

Fragen:

Welche allgemeinen Anforderungen werden an einen Gründer eines sogenannten

„Start-Up-Unternehmen“ gestellt und wie kann ein genaues Profil aussehen?

Kann das Erfolgsrezept von Coaching auch für einen Gründer von Nutzen sein

und wenn ja, reichen diese Fähigkeiten letztendlich aus, um aus der Sicht des

Marktes eine erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeit zu sein?

Der erste Teil der Arbeit dient der Einführung in die Thematik einer Unternehmensgründung.

Umfang und Ausmaß des zu analysierenden Bereichs beschränkt

sich dabei auf die Darstellung eines Gründerprofils und schließt daher die der verschiedenen

Unternehmensformen aus. Anschließend wird der Prozess von Coaching

erläutert und in Bezug zu allgemeinen Verhaltensansätzen gesetzt. Die Ana-

1

Vgl. IfM (2015).

2

Vgl. Fischer-Epe, M. (2008), S. 19.

3

Vgl. Hartmann, M. (2004), S. 17.

1

lyse von Coaching im Bereich von Gründer und Selbstvermarktung stellt mögliche

Lösungsansätze heraus und zeigt Möglichkeiten und Grenzen auf.

Die in dieser Arbeit zu Grunde liegende Literatur basiert auf der Verwendung verschiedener

Instrumente und Methoden zur wissenschaftlichen Untersuchung des

Themenbereichs. Dafür wurden in erster Linie wissenschaftliche Bücher, Fachliteratur

und eine differenzierte Internetrecherche zur Gewinnung von relevanten Informationen

und Daten bevorzugt. Des Weiteren wurden Interviews mit einem

professionellen Coach sowie einem mehrfachen Unternehmensgründer geführt,

um die Thematik zu vertiefen und einen aktuellen Bezug herzustellen.

2

2 Definitionen

2.1 Start-Up

Der Begriff „Start-Up“ stammt aus dem Englischen und steht in deutscher Übersetzung

für „gründen“. 45 Daraus ableitend bezeichnet er in der Wirtschaftsbranche

eine Unternehmensneugründung, die mit der klassischen Form der Existenzgründung

einhergeht. 6 Hauptaugenmerk und gleichzeitiges Gründungsmotiv ist zumeist

eine innovative Geschäftsidee, die aus Unternehmersicht großes Wachstumspotential

verspricht und dem Kriterium von geringem Startkapital gegenübersteht.

7

2.2 Coaching

“Die Kernidee von Coaching ist, Menschen durch geeignete Unterstützung zur

Selbstorganisation ihrer Kräfte und Kompetenzen zum persönlichen Erfolg zu verhelfen.“

8 (Maren Fischer-Epe, Coaching-Expertin)

„Coaching“ leitet sich vom englischen Begriff „Coach“ ab, der erstmals im Jahre

1556 nachweislich verwendet wurde. 9 Hingegen beruht seine ursprüngliche Bedeutung

„Kutsche“ auf dem ungarischen Begriff „Kocsi“, der symbolisch ein

wegbeschreitendes Mittel zum Erreichen eines anvisierten Ziels beschreibt. 10

Der mit dem Begriff Coaching einhergehende Prozess wird heute als ein Zusammenschluss

von „individueller Beratung, persönlichem Feedback und praxisorien-

4

Vgl. Duden (2015).

5

Vgl. Vogelsang/Fink/Baumann (2012), S. 33.

6


7

Vgl. gruenderszene.de (2015).

8

Fischer-Epe, M. (2008), S. 223.

9

Vgl. Fischer-Epe, M. (2008), S.16.

10

Vgl. Simon, W. (2010), S. 231.

3

tiertem Training“ bezeichnet, mit dem Ziel, einerseits einen freieren Zugriff auf

unbewusste Ressourcen zu erlangen und gleichzeitig die Selbststeuerung einer

11 12

Person oder eines Teams unterstützend (s. Zitat) zu beeinflussen.

3 Die Unternehmensgründung

3.1 Zahlen und Fakten

Selbständige

freie Berufe

Unternehmer

Abbildung 1: Terminologie der Begrifflichkeiten 13

Als „Unternehmer“ wurde erstmals im 18. Jahrhundert eine Person bezeichnet, die

„unter Inkaufnahme von Risiken organisiert Produktionsfaktoren zusammenbringt“.

14 Laut Klassifikation des Statistischen Bundesamtes geht diese heute aus

der Gruppe der Selbständigen hervor und übt eine Tätigkeit aus, bei der die Vergütung

in Abhängigkeit zum potenziellen Gewinn steht, der im Gegensatz zum Freiberufler,

durch Angebot von Waren als auch Dienstleistungen erzielt werden kann

(Vgl. Abb. 1 ). 15

11

Fischer-Epe, M. (2008), S. 19.

12

Vgl. Schmidt-Tanger, M. (2012), S. 162.

13

Paic, P. (2009), S. 42.

14

Paic, P. (2009), S. 41.

15

Vgl. destatis.de (2015).

4

Eine unternehmerische Tätigkeit wir daher als eine Kombination aus nachhaltigem

Handeln, der Absicht zur Gewinnerzielung und dem Mitwirken am wirtschaftlichen

Verkehr unter Einsatz von Kapital beschrieben. 16

Das Statistische Bundesamts gibt an, dass im Jahre 2012 eine Gesamtanzahl von

3.663.432 Unternehmen in Deutschland verzeichnet wurde (Stand: 31.05.2014). 17

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie bestätigt im Detail, dass

davon etwa 346.400 Existenzgründungen hervorgingen, wovon alleine ca. 90%

als Neugründungen zu bezeichnen waren. 18 Knapp 44,6 Prozent dieser hatten zu

Beginn lediglich eine Summe von 5.000 Euro oder weniger zur Verfügung. 19 Ist

ein geringes Startkapital ein Indiz für ein Start-Up-Unternehmen, spiegelt das Forschungsergebnis

folglich wider, dass fast die Hälfte der 2012 verzeichneten Neugründungen

den Charakter eines Start-Up-Unternehmens (s. Kapitel 2.1) aufwiesen.

Folgt man der Definition, ist das Wachstumspotenzial, welches ein Unternehmer

in der Umsetzung seiner Idee sieht, gegenüber dem geringen Anfangskapital ausschlaggebender

Gründungsgrund. Sie steht für die Schaffung eines gewinnbringenden

Wirtschaftssubjekts. 20

Dass die mit Waren oder Dienstleistungen zusammenhängende Idee aus Unternehmersicht

als Gründungsmotiv an erster Stelle steht, zeigt ebenfalls die Studie des

KFW-Gründungsmonitors auf (s. Abb. 2). Die Geschäftsidee ist Bedingung, um

sich von Wettbewerbern und Konkurrenten abzuheben oder sich gegen sie zu behaupten.

21 Eine Zusammenfassung des Wirtschaftswissenschaftlers Israel Meir

Kirzner (1992) beschreibt daher, dass noch vor der Gründung die primäre Funktion

und Aufgabe eines Unternehmers darin liegt, bislang nicht wahrgenommene,

unternehmerische Chancen zu entdecken. 22

16

Vgl. Paic, P. (2009), S. 43.

17

Vgl. destatis.de (2014).

18

Vgl. BMWI (2015), 16.

19

Vgl. BMWI (2015), 20.

20

Vgl. Witte, H. (2007), S. 35.

21


22

Vgl. Paic, P. (2009), S. 41.

5

sonstige Gründe

Geschäftsübergabe

private Gründe

Selbstverwirklichung

pekuniäre Gründe

5,2%

1,4%

3,2%

5,5%

7,3%

fehlende Erwerbsalternative

30,4%

Ausnutzung Geschäftsidee

46,6%

Abbildung 2: Gründungsmotive 23

Ist eine Idee gefunden, folgt mit der Gründung in einem nächsten Schritt das Festsetzen

von Zielen und Maßnahmen, um die „generelle Richtung“ für das Unternehmen

zu bestimmen. 24

3.2 Ziele und Voraussetzungen

Um eine erfolgreiche Tätigkeit zu ermöglichen, ist die allgemeine und voraussetzende

Unternehmeraufgabe die Schaffung von administrativen und leistungsbezogenen

Strukturen. 25 Steht ein daran anknüpfender, unternehmerischer Erfolg im

Zusammenhang mit dem Erreichen von Zielen, wäre ein orientierender Schritt die

Zielformulierung. 26 Eine Definition nach Wirtschaftswissenschaftler Peter Kupsch

lautet: „Die Unternehmensziele stellen Orientierungs- bzw. Richtgrößen für unternehmerisches

Handeln dar. Sie sind zugleich Aussagen über anzustrebende Zu-

23

Vgl. BMWI (2015), S. 14.

24

Malik, F. (2014), S. 172.

25


26

Vgl. Malik, F. (2014), S. 172.

6

stände, die mithilfe unternehmerischer Maßnahmen erreicht werden sollen.“ 27

Neben dem existenziellen und stabilitätsgewinnenden Ziel von Gewinn, kann ein

Unternehmen mehrere Ziele verfolgen, die man nach zeitlicher Wirkung, Inhalt,

Gültigkeitsbereich und Konkretheitsgrad differenzieren kann. 28 Folgende Kategorien

sind u.a. dabei zu nennen: Marktleistung, Marktstellung, Rentabilität, finanzieller-

als auch sozialer Status, Macht und Prestige, Gesellschaft oder Umwelt. 29

Stehen verschiedene Bereiche in Abhängigkeit zueinander, so kann eine wechselseitige

Beziehung von Zielen als möglich erscheinen. Folglich ist es die Situation,

in welcher sich das Unternehmen bei einer Gründung aus interner als auch externer

Sicht befindet, die als entscheidendes Zielkriterium hervorgeht. 30

Die situationsbedingte Festlegung von unternehmerischen bzw. betrieblichen Zielen

ist weiterführend ebenfalls Hauptaufgabe der Unternehmensplanung. 31 Bezieht

sich eine Planung auf einen bestimmten Zeitraum, kann zwischen langfristig, mittelfristig

und kurzfristig unterschieden werden. 32 Eine empirische Forschung von

Professor Heribert Meffert zeigt, welchen Zielen innerhalb eines Unternehmens

die höchste Priorität zugewiesen wird (s. Abb. 3).

Laut den Ergebnissen stehen die beiden Marktstellungs- und Rentabilitätsziele wie

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und langfristige Gewinnerzielung an erster

und zweiter Stelle. Wird ein Ziel wie bspw. der hier genannte Gewinn als langfristig

bezeichnet, geht dieses mit einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahre einher und

ist als strategisch zu erachten. 33 Liegt die Planung hingegen unterhalb dieses Zeithorizonts,

ist sie taktisch und lässt sich auf mittel- bis kurzfristige Ziele zurückführen.

34 Unter Betrachtung der genauen Zielrangfolge, steht die Wettbewerbsfähigkeit

laut den Ergebnissen vor der langfristigen Gewinnerzielung an oberster

Stelle. In Verbindung mit Marktmacht und dem kontinuierlichen Streben nach Innovation,

fällt sie ebenfalls unter einen langfristigen Planungszeitraum. 35

27

Kupsch, P. (1979), S.15.

28

Vgl. Malik, F. (2014), S. 172.

29

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), S. 233.

30

Vgl. Malik, F. (2014), S.185.

31

Vgl. Jung, H. (2010), S. 178.

32

Vgl. Witte, H. (2007), 138.

33

Vgl. Jung, H. (2010), S. 179.

34

Vgl. Jung, H. (2010), S. 566.

35

Vgl. Jung, H. (2010), S. 81.

7

Prioritäten

in der

Zielhierarchie

Präferenzrelationen

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

langfristige Gewinnerzielung

Produktivität

Kosteneinsparung

Mitarbeitermotivation

Image

Erschließung neuer Märkte

Umweltschutz

Erhaltung von Arbeitsplätzen

Marktanteil

Umsatz

Kurzfristige Gewinnerzielung

Interdependenzen

+

+

-

- -

++

+ +

+

+

+

+

- -

Abbildung 3: Ergebnisse der empirischen Zielforschung über

Zielprioritäten und Zielbeziehungen 36

Im Gesamtblick auf die empirische Forschung ist anzunehmen, dass Unternehmensgründer

als ersten Schritt die Priorität auf strategische Ziele setzen. Sollte ein

Start-Up durch ein geringes Startkapital und hohe Investitionen anfangs mehr

Aufwand als Ertrag verzeichnen, widersetzt sich dies folglich nicht der gewünschten

Zielerwartung, sondern entspricht lediglich der niedrigen Priorität von kurzfristiger

Gewinnerzielung (s. Abb.3). 37

Für den ersten Schritt der Gründung sind zusammen mit der strategischen Zielformulierung

des Weiteren die dargebotenen, unternehmerischen Ressourcen von Bedeutung.

38 Je nach Verfügbarkeit und Form bieten diese verschiedene finanzielle

als auch produktspezifische Varianten und Möglichkeiten dafür. Die Überprüfung,

welche unterstützenden Mittel neben bereits vorhandenen noch notwendig sind,

erscheint somit als eine grundlegende Gründungsvoraussetzung. 39 Eine solche

Ressourcenanalyse kann gleichzeitig als nützliche Maßnahme dienen, die Aufmerksamkeit

auf wertvolle, unbewusste Substanzen zu lenken, deren Nutzung

36

Meffert/Kirchgeorg (1998), S. 47.

37

Vgl. Starting-up (2015).

38

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 35.

39


8

vorher nicht in Betracht gezogen worden wäre. 40 Daraus können bspw. die von

Kirzner beschriebenen unternehmerischen Chancen zuzüglich zu der Gründungsidee

resultieren. Diese Erkenntnisse kann ein Unternehmen in zukünftigen Planungen

mit einbinden und dementsprechend nutzen.

Folglich ist erst durch die Berücksichtigung von Ressourcen eine „realistische“

Zielformulierung möglich. 41 Aus Unternehmersicht formuliert, werden Ziele also

in Abhängigkeit von Mitteln gesetzt.

In der Zusammenfassung ergibt sich daher, dass für den Unternehmer die Hauptaufgabe

und notwendige Bedingung zur Zielfestlegung, die vorherige Analyse und

Koordination des Einsatzes von Ressourcen ist. 42 Folgernd können Analysen als

grundlegendes Mittel zur Festsetzung von Planungen und Strategien fungieren.

Werden Ergebnisse dieser in Zahlen ausformuliert, ist es die sogenannte „innere

Rechnungslegung“, mit jener der unternehmerische Zielaufwand individuell abgeschätzt

werden kann, der bei einer Gründung auf den Unternehmer zukommt. 43

Dazu beschreibt Krengler: „Je schwieriger die Aufgabe ist, desto öfter müssen wir

den Prozesszyklus durchlaufen und neue Erfahrungen sammeln, um Erfolgsfaktoren

besser einschätzen zu können und Ziele anzupassen.“ 44

3.3 Unternehmerischer Erfolg

Ist in einem Unternehmen mehr Ertrag als Aufwand zu verzeichnen, führt die Unternehmung

laut der Betriebswirtschaftslehre zu Gewinn bzw. Erfolg und wird zudem

als rentabel eingeschätzt. 45 Die betriebliche Erfolgsplanung, die das Erreichen

von ökonomischen Zielen auswertet, umschließt die Verrechnung von Um-

40

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 120.

41

Vgl. Malik, F. (2014), S. 179.

42

Vgl. Paic, P. (2009), S. 41.

43

Vgl. Witte, H. (2007), S. 237.

44

Krengel, M. (2013), S. 41.

45

Vgl. Jung, H. (2010), S. 31.

9

satz und Kosten mit folgender Formel: Erfolg = Umsatzerlöse – Kosten. 46 Umsatz

als auch Kosten stehen in Abhängigkeit von externen Faktoren wie bspw. den Einflüssen

von Absatz- oder Beschaffungsmarkt, die durch eine Marktanalyse offengelegt

werden können. 47 Folgernd ist das Verhältnis zum Umfeld und die damit

einhergehende Situation nicht nur entscheidender Faktor für die Zielfestsetzung,

sondern auch für den Erfolg. 48

Beruft man sich auf das PIMS-Projekt des Strategic Planning Insitute, welches

sich mit Ziel- und Strategieforschung von Unternehmen befasst, werden aus Analysen

folgende Erfolgsfaktoren primär genannt: Marktanteil, Produktivität und

Produktqualität. 49 Jeder dieser Faktoren vertritt unterschiedliche Bereiche, die in

Beziehung und Abhängigkeit zueinander stehen können. In Anknüpfung dessen

beschreibt ein Auszug aus dem Buch „Aufschwung durch Kommunikation“ von

Josef Grendel: „Erfolg setzt sich aus Einzelergebnissen zusammen“. 50

Im Gegensatz zu den Ergebnissen des PIMS-Projekts sieht Prof. Dr. Fredmund

Malik als „Schlüssel“ zum Erfolg nur ein Mittel: Ein wirksames Management. 51

Ist eine Unternehmensgründung mit Zielsetzung verbunden, wird diese zu einer

Aufgabe des Gründers, die ihn befähigt zu entscheiden, in welche Richtung das

Unternehmen geführt werden soll. „Führung durch Zielsetzung“, so wird eine international

bekannte Managementtechnik kurz MbO (Management-by-Objectives)

beschrieben, die mit der Zielführungsphase einhergeht. 52 Übernimmt ein Unternehmensgründer

bzw. Unternehmer folglich die zielorientierte Unternehmensführung,

so kann er durch wirksames Management gleichermaßen als Schlüssel-“Person“

zum Erfolg erachtet werden.

46


47

Vgl. Witte, H. (2007), S. 42.

48

Vgl. Witte, H. (2007), S. 27.

49


50

Vgl. von Mutius, B. (1993), S.73.

51

Vgl. Malik, F. (2014), S. 15.

52

Jung, H. (2010), S. 236.

10

3.3.1 Bereiche und Faktoren

Basiert eine erfolgreiche Unternehmensgründung auf wirtschaftlichen Voraussetzungen

und Zielsetzungen, kann ihre Übertragung auf den mit der führenden Position

betrauten Gründer naheliegen. Unter branchenspezifischer Betrachtung sollten

von ihm Führungskompetenzen erfordert werden, die auf finanzieller, fachlicher

und persönlicher Basis aufbauen. 53

Wirtschaftliches Umfeld und das zugehörige Rechnungswesen dienen als Sicherung

der Unternehmensexistenz aus finanzieller Sichtweise. 54 Rechnungswesen

wird nach Wirtschaftswissenschaftler Hans Jung definiert als die „Erfassung, Verarbeitung

und Abgabe von Informationen über Geld und Leistungsströme.“ 55

Folglich ist es zur Auskunft über Gewinn bzw. Erfolg vonnöten und wird für das

Unternehmen zur gesamten, finanziellen Kontrolle dienlich. 56 Geht mit diesem die

unternehmerische Verantwortung einher, ist neben Planung und Organisation der

Teilbereich der Ergebniskontrolle eine Aufgabe der Unternehmensführung. 57

Der effiziente Ressourceneinsatz als Erfolgsfaktor setzt sich aus der Bedienung

von finanziellen und materiellen als auch immateriellen Mitteln zusammen. 58 Ist

als immaterielles Mittel die Fähigkeit gemeint, die effizienten Finanzkontrollen

ausführen zu können, wird die Aneignung und Bedienung von Kenntnis für einen

Unternehmer zur Bedingung. Anforderungen, die externes Rechnungswesen dabei

stellt, sind unter gesetzlicher Pflicht vorgegeben. 59 Entsprechen Vorgaben der Voraussetzung,

um sich Fähigkeiten anzueignen, lässt sich der finanzielle Bereich als

erlernbar einschätzen. Sollte internes Rechnungswesen, welches der eigennützigen

Kontrolle aus Unternehmersicht dient, auf externem aufbauen, lässt sich der

Aspekt des Erlernens folglich auf das gesamte Rechnungswesen ausweiten. 60

53


54

Vgl. Jung, H. (2010), S. 1015.

55

Jung, H. (2010), S. 1015.

56

Vgl. Jung, H. (2010), S. 1015.

57

Vgl. Witte, H. (2007), S. 1.

58


59

Vgl. Witte, H. (2007), S. 237.

60

Vgl. Witte, H. (2007), S. 237.

11

Der finanzielle Bereich kann in Abhängigkeit zum fachlichen Bereich stehen, sollten

auch Vorgaben seitens der spezifischen Branche existieren, die zum Erlernen

von Kenntnissen genutzt werden können.

Entsprechend einer Anzahl von institutionellen Förderprogrammen, die Hilfestellung

zu unternehmerischen Finanzierungen geben, bieten einerseits staatliche Universitäten

und Fachhochschulen in Deutschland Studiengänge wie bspw. Entrepreneurship

an, die sich alleine auf Unternehmensgründungen spezialisieren. 61 62 Ist

der Erwerb von fachlichen Qualifikationen andererseits nicht mittels einer schulischen

Ausbildung erfolgt, kann dieser mit langfristigen Arbeitserfahrungen einhergehen.

Diese können unter anderem auch ausschlaggebend dafür sein, dass

eine innovative Geschäftsidee entsteht. 63 Dennoch, um die Wirksamkeit einer solchen

Idee zu erzielen, bedarf es zuvor der richtigen, fachlichen Umsetzung: 64

Vorauszusetzender Schritt sollte sein, dass die Nachfrage nach einem Produkt oder

einer Dienstleistung im Markt sichergestellt ist. 65 Dies erfordert die bereits genannte

Analyse, die in Form einer empirischen Erhebung mittels Primär- und Sekundärforschung

zielgruppenspezifische Informationsgewinnung ermöglicht (s.a.

Kapitel 3.2). 66 Bei Waren oder Dienstleistungen spielt primär die Nutzenfunktion

eine Rolle, die sich in funktionaler als auch symbolischer Hinsicht für den Verbraucher

ergeben kann. 67 In dem Zusammenhang kann ein Alleinstellungsmerkmal

des Unternehmensprodukts als erfolgsversprechender Wettbewerbsvorteil dienen.

68 Wettbewerbsfähigkeit kann daher nicht nur als Unternehmensziel gesehen

werden, sondern auch als ein Erfolgsfaktor, der hinsichtlich Zeit und Markt die

Verbindung zur Aktualität und zukunftsorientierten Unternehmenssichtweise herstellt.

69 Entspricht Wettbewerbsfähigkeit gleichermaßen Innovationsfähigkeit, ist

sie als allgemeine Anpassungsfähigkeit ans heutige Zeitgeschehen zu deuten. 70

Was den fachlichen Bereich angeht, besitzen jedoch nur 18% einer Geschäftsidee

61

Vgl. BMWI (2015), S. 25.

62

Vgl. BMWI (2015), S. 27.

63


64

Vgl. Malik, F. (2014), S. 19.

65


66


67


68


69

Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), 334.

70

Vgl. Malik, F. (2014), S. 18.

12

auch nachweislich Innovationskraft. 71 Dieses Ergebnis bestätigt, dass die innovative

Eigenschaft der Gründungsidee weniger für den unternehmerischen Erfolg von

Bedeutung ist, als die Realisierung bzw. Umsetzung, worauf anfangs hingewiesen

wurde. 72 Dies beweist die Notwendigkeit von branchenfachlichen Kenntnissen,

die ebenfalls die Studie des KFW-Gründungsmonitor 2013 widerspiegelt. Ein Ergebnisdiagramm

zeigt, dass ca. 83,7% der Gründer eine Berufsqualifikation nachweisen

können (s. Abb. 4).

16,3%

49,1%

16,7% kein

Berufsabschluss

Lehre,

11,6%

Berufsfachschule

Fach-/Meisterschule

FH,

Berufsakademie

6,3%

Universität

Abbildung 4: Berufsabschlüsse von Gründern in Prozent 73

Folgernd erscheint das Erlernen einer branchenspezifischen Ausbildung und Fachkompetenz

zum einen durch Institutionen als möglich und ist zum anderen als

weitere Voraussetzung und Faktor für erfolgreiches, unternehmerisches Handeln

zu nennen. 74

Fredmund Malik, Professor für Unternehmensführung, definiert effektives Management

mit „effektivem Handeln“. 75 Wird Handeln erst durch Komplettierung aller

geforderten Bereiche effektiv, kann auch der dritte Bereich, der mit persönlichen

Kompetenzen und Engagement des Gründers einhergeht, zur Voraussetzung

71

Vgl. BMWI (2015), S. 21.

72

Vgl. BMWI (2015), S. 21.

73

BMWI (2015), S. 13.

74


75

Malik, F. (2014), S. 27.

13

werden. 76 Dementsprechend tragen nicht nur Fähigkeiten zum unternehmerischen

Erfolg bei, sondern auch die persönlichen Eigenschaften, die als Merkmale dem

77 78

Wesen eines Unternehmensgründers zuzuordnen sind.

3.3.2 Kompetenzen und Profil

Sind Managementqualitäten gefragt, wird im Ergebnis einer Umfrage mit den

sechshundert größten Unternehmen folgendes Profil zur Bedingung gemacht: Unternehmerische

Denkweise, intuitive Handlungsweise, Teamfähigkeit und kommunikative

Vermittlung einerseits, aber auch ein visionäres, internationales, ökologisch,

soziales und multikulturelles Bild einer Unternehmensorganisation andererseits.

79 Daraus folgernd werden zum einen jene Fähigkeiten und Eigenschaften

benannt, die die Basis zum persönlichen Bereich des Unternehmers herstellen,

zum anderen werden aber auch organisatorische Kompetenzen gefordert.

Fähigkeiten bzw. Kompetenzen bauen auf „organisationalen“ Routinen auf. 80 Wird

die Organisation als unternehmerische Tätigkeit zugeordnet, benötigt diese neben

dem finanzbezogenen Ziel auch ein menschenbezogenes, welches sich auf den

Bereich der Humanressourcen stützt. 81 82 Fungiert ein Unternehmer, wie aus der

bisherigen Analyse hervorgehend, als Manager und Koordinator von Ressourcen,

kann er für diesen Verantwortungs- und Entscheidungsbereich ebenfalls an erster

Stelle stehen. Agiert er nicht nur als Leiter von materiellen und finanziellen Ressourcen,

sondern auch von Personal, wird er „sichtbarer Repräsentant“ der Unternehmungen.

83 Das Statistische Bundesamt beschreibt dementsprechend: Unternehmer

treffen, im Sinne von Selbstständigen, „operationale Entscheidungen für das

Unternehmen oder delegieren diese unter Wahrung der Gesamtverantwortung für

76


77


78

Vgl. Lossack, R. (2006), S. 257.

79

Vgl. Malik, F. (2014), S.34.

80

Vgl. Schilke, O. (2007), S. 52.

81

Vgl. Malik, F. (2014), S.158.

82

Vgl. Eck/Leidenfrost/Küttner/Götz (2014), S. 68.

83

Jung, H. (2010), S. 881.

14

den unternehmerischen Erfolg.“ 84

Stellt ein Gründer die Ergebnisse des Unternehmens nach außen hin dar und agiert

womöglich als „Schlüssel zum Erfolg“, entsteht die Annahme, dass er Eigenschaften

und Fähigkeiten bieten muss, die alle bis hierher genannten Teilbereiche

„ideal“ vertritt. 85 Ein mögliches, allumfassendes Persönlichkeitsprofil eines Unternehmensgründers

sollte daher analytisches Verständnis, Kunden- bzw. Marktorientierung,

Flexibilität, Organisationstalent und Mut zur Entscheidungsfindung

beinhalten. 86 Ist dies der Fall, werden die benötigten Aufgabenbereiche von Organisieren,

Entscheiden, Kontrollieren bis hin zum Zielformulieren abgedeckt. 87

Dazu kommen Sozialkompetenz und Kommunikationsbereitschaft. 88 „Unter Sozialkompetenz

versteht man insbesondere das situations- und personenbezogene

Denken und Handeln eines Individuums ... im kommunikativen Bereich“, so Wirtschaftsprofessor

Dr. Walter Simon. 89 Eine sozialkompetente Eigenschaft tritt dann

in Kraft, wenn Mitmenschen ohne großen Aufwand beeinflusst und in Aktion versetzt

werden können. 90 Ist diese Eigenschaft vorhanden und wird in organisierte

Teamarbeit integriert, kann ein effektiver Einsatz insbesondere von Humanressourcen

möglich werden, auf den das Erreichen von Zielen in großen Teilen aufbaut.

91

Kommunikationsbereitschaft kann auf Charakterzügen eines tendenziell extrovertierten

Menschen hindeuten. 92 Vielfache Präsentationen und ausgeprägter Kundenkontakt

können bei einer Unternehmensgründung vonnöten sein, um bspw. Kreditgeber

und Zielgruppe von den eigenen Waren und Dienstleistungen extern zu

überzeugen. Ein „stabiles Netzwerk von geschäftlichen und persönlichen Kontakten“

wäre das entsprechende Ergebnis. 93 Abgesehen von der externen Kommuni-

84

destatis.de (2015).

85

Vgl. Malik, F. (2014), S. 35.

86


87

Vgl. Malik, F. (2014), S. 382.

88


89

Simon, W. (2010), S. 16.

90

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 139.

91

Vgl. Schmidt-Tanger, M. (2012). S. 18.

92

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 129.

93

Kaputa, C. (2010), S. 18.

15

kation erscheint ebenfalls die interne von großer Bedeutung.

Nach Josef Grendel ergeben sich drei Säulen als Faktoren, die eine integrierte, im

Sinne von außen- und innengerichtete, einheitliche Kommunikation bedingen:

Mitarbeiter-, Medien- und Kundenkommunikation. 94 Sollte für einen Unternehmensgründer

und gleichzeitig führende Kraft, die Umsetzung dieser Faktoren mit

wenigen Problemen verbunden sein, kann angenommen werden, dass kommunikative

Kompetenzen vorhanden sind.

Mohr sieht das kommunikative Ergebnis von „Kontakte knüpfen“ als Kontaktfähigkeit

an und beschreibt diese weiterführend als einen Teil von Beziehungsfähigkeit.

95 Ist das Knüpfen und Halten von Kontakten Voraussetzung für ein notwendiges,

unternehmerisches Netzwerk, ergibt Beziehungsfähigkeit eine erfolgversprechende

Eigenschaft, sowohl auf interner als auch externer Ebene.

Entsprechend hebt auch Malik die Kommunikation gegenüber anderen Eigenschaften

und Fähigkeiten in der Bedeutung für einen Unternehmensgründer hervor.

In seinem „Standardmodell der Wirksamkeit“ (s. Abb. 5) sieht er deshalb für

Management die kommunikative Kompetenz als „Medium, durch welches Führungskräfte

wirksam werden, durch das sie Grundsätze anwenden, Aufgaben erfüllen

und Werkzeuge einsetzen und durch das sie auch ihrer Verantwortung nachkommen.“

96

Zu der Erkenntnis, dass sozialkompetente und kommunikative Fähigkeiten die

Grundlage zur Beziehungsfähigkeit stellen, entwickelten Neurologe Joseph Ledoux

und Psychologe Daniel Goleman ein Konzept: Emotionale Intelligenz. 97 Sie

beinhaltet neben den genannten Fähigkeiten Selbstwahrnehmung, Selbstkontrolle,

Selbstmotivation und Empathie. 98

94

von Mutius, B. (1993), S. 73.

95

Mohr, G. (2008), S. 21.

96

Vgl. Malik, F. (2014), S. 67.

97

Vgl. Simon, W. (2010), S. 162.

98

Vgl. Simon, W. (2010), S. 162.

16

Aufgaben

Werkzeuge

Abbildung 5: Standardmodell der Wirksamkeit: "Das

Führungsrad – was alle Führungskräfte immer

und überall brauchen“ 99

Erfolgreiches Handeln erscheint also für einen Unternehmensgründer und Manager

dann beeinflussbar, wenn er sich der eigenen Potenziale und Fähigkeiten

„selbst“ bewusst werden kann, um diese entsprechend den geforderten Managementqualitäten

fördern zu können. 100 Ein solcher Prozess erfordert zunächst die

Analyse des eigenen Ichs.

99

Malik, F. (2014), S. 382.

100

Vgl. Miedaner, T. (2012), S.17.

17

4 Instrument: Coaching

4.1 Einzelcoaching

„Coaching ist personenzentrierte Beratung durch einen professionellen

Coach“. 101 (Günther Moor, Autor und professioneller Coach)

Einzelcoaching gilt als Ursprungsform des Coaching und beschreibt einen Prozess,

der lediglich zwei Personen umschließt: Coach und Coache bzw. Klient. 102

Im Jahre 1848 wurde der Begriff „Coach“ erstmals mit einer Person in Verbindung

gebracht. Studenten nutzten diesen, um Hilfe bei ihren Tutoren zu erbitten. 103

Ab 1861 verfestigte sich der Begriff im Sportbereich, der die in Beratung, Betreuung

und Motivation ausübende Rolle eines wettbewerbsgeleitenden Trainers bis

heute hin beschreibt. 104

In Abhängigkeit von Umstand und Situation, kann ein Coach heute aber auch als

ein „Mut machender Entwicklungshelfer zur Selbsthilfe“ verstanden werden. 105

Voraussetzung dafür ist eine spezifische Kombination aus Kompetenz und Vertrauen,

die ein Coach dem hilfesuchenden Klienten entgegenbringen muss. 106 Moderne

Methodik und notwendige Werkzeuge fügen sich aus psychologischen, pädagogischen

und fachspezifischen Ansätzen zusammen. 107 Um als Coach situationsbezogen

agieren zu können, wird einerseits struktur- und fachspezifische Feldund

Methodenkompetenz, aber auch die persönliche Reife hinsichtlich Status und

Lebenserfahrung gefordert (s. Abb. 6). 108

101

Mohr, G. (2008), S. 194.

102

Vgl. Simon, W. (2010), S. 233.

103


104


105

Fischer-Epe, M. (2008), S.11.

106

Mohr, G. (2008), S. 18.

107

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 11.

108


18

xion von Handeln, Denken und Fühlen widerspiegelt, kann er die Rolle einer stüt-

Feld-

Kompetenz

Persönliche

Reife

Methoden-

Kompetenz

Abbildung 6: Positionierung als Coach 109

Dabei stützt sich Feld-Kompetenz auf fachspezifisches, beruflich erworbenes

Wissen, während der Besitz von Methodenkompetenz dazu befähigt, sich dessen

zu bedienen, um es geplant und zielgerichtet um- und einsetzen zu können. 110 Der

Coaching-Prozess kann aus der Zusammensetzung von fünf variierbaren Phasen

in folgender Reihenfolge bestehen: Kontaktaufnahme und Orientierung, Situations-

und Zielanalyse, Formulierung von Lösungsansätzen, Transformation in die

Praxis und anschließender Kontrolle und Nachhaltigkeit von Erfolgen. 111

Die Definition des Deutschen Berufsverband Coaching e.V. dazu lautet: Coaching

ist die „Professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit

Führungs- und Steuerungsfunktion.“. 112 In Anlehnung an die allgemeine Coaching

Definition aus Kapitel 2.1, begleitet ein Coach demzufolge die Entwicklung des

Hilfesuchenden über den gesamten, längerfristigen Prozess hindurch bis hin zum

anvisierten Ziel. 113 Durch die beratende Funktion, die sich in offenkundiger Refle-

109

Schmidt-Tanger, M. (2012), S. 26.

110

Vgl. Simon, W. (2010), S. 15.

111

Vgl. Simon, W. (2010), S. 238.

112

DBVC.de (2015).

113


19

zenden Führungsperson einnehmen. 114 Die reflektierende Funktion als ein Teil

dessen kann hingegen als professionelles, externes Feedback ausgelegt werden. 115

4.2 Selbstcoaching

„Der Schlüssel zur Wirksamkeit liegt nicht im Sein sondern im Tun.“ 116 , (Fredmund

Malik, Professor für Unternehmensführung)

Selbstcoaching stützt sich auf das Handeln einer einzelnen Person, unter dem Verständnis

von eigenem aktiv werden und „tätig“ (s. Zitat) sein. 117 Nach dem deutschen

Philosophen Friedrich Nietzsche lautet dies: „Sobald ihr Handeln wollt,

müsst ihr die Tür zum Zweifel schließen.“ 118 Eine positive Einstellung als Mittel

für Selbstcoaching rückt also in den Vordergrund. 119 Unter der Voraussetzung von

hoher zeitlicher Stabilität, ist die Einstellung eine „innere Bereitschaft (Prädisposition)

eines Individuums, auf bestimmte Stimuli der Umwelt konsistent positiv

oder negativ zu reagieren“. 120 Ziel einer positiven Einstellung ist die Schaffung

von Sicherheit bzw. Selbstvertrauen. 121 Das Ergebnis kann als Grundlage fungieren

Blockaden und Ängste zu überwinden und jene Höchstleistungen zu erzielen,

die durch den Zugriff auf unbewusste Ressourcen (s. Definition, Kapitel 2.2.) erst

möglich werden. 122

Die Herausforderung für die einzelne Person besteht darin, Motivation aus eigenem

Antrieb aufzubringen, um selbstmotivierend trotz Überwindungen und Anstrengungen

agieren zu können und wirksam zu werden. 123 124 Wie hoch der Auf-

114

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 17.

115


116

Malik, F. (2014), S. 38.

117

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 257.

118

Nietzsche, F. (2014), S. 4.

119

Vgl. Kaputa, C. (2010), S. 13.

120

Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), S. 118.

121

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 12.

122

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 12.

123

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 15.

124

Vgl. Malik, F. (2014), S. 153.

20

wand ist, der mit Selbstmotivation einhergeht, kann von der Persönlichkeit eines

jeden abhängen. Um das eigene Ich bzw. das Innerste der Persönlichkeit analysieren

zu können, ist es notwendig, ohne Zuhilfenahme und Verweis auf Muster und

Richtlinien „Einen Blick“ für die eigene Person zu entwickeln. 125

4.2.1 Analyse des eigenen Ichs

„Ein Ich-Zustand ist definiert als ein zusammenhängendes Muster aus Denken,

Fühlen und Verhalten“. 126 (Günther Moor, Diplom-Psychologe)

Mediziner und Psychotherapeut Alfred Adler sieht die Auseinandersetzung mit der

Persönlichkeit als entscheidendes Grundmittel, um den Prozess einer Veränderung

zu bewirken. 127

Wie bei einer Unternehmensgründung (s. Kapitel 3.2) kann es von Nutzen sein,

im ersten Schritt der Ich-Analyse die Ziele zu benennen. Ein Zitat von Unternehmer

und Autor Zig Ziglar dazu lautet: „Mit klar definierten Zielen setzen Sie Ihre

persönliche Kraft frei, und dann nimmt alles seinen Lauf.“ 128 Um sich solchen bewusst

zu werden, kann es jenen Prozess benötigen, dessen Aufbau in Anlehnung

an ein Fünf-Phasen-Modells des Einzelcoachings gestaltet werden kann. Ein Ziel

von Selbstcoaching kann die Beantwortung folgender Fragen sein: „Was brauche

ich? Was will ich? Was kann ich besonders gut? Was macht mir Spaß? Wo stehe

ich in meinem Leben? (…) Und wie setzte ich eine Veränderung in die Praxis

um?“ 129 Definiert man nach Ansichten des Wirtschaftswissenschaftlers und Psychologen

Martin Krengel für Selbstcoaching eine Faustregel, sollten Ziele spezifisch,

messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminierbar gesetzt werden. 130 Jenes

Ziel sollte in soweit Attraktivität bieten, dass es zur geforderten Motivation an-

125

Schulz von Thun, F. (2008), S. 14.

126

Mohr, G. (2008), S. 32.

127

Vgl. Bärtschi, U. (2014), S. 9.

128

Miedaner, T. (2012), S.143.

129

Miedaner, T. (2012), S.15.

130

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 66.

21

regt. 131 Entsprechend sollte es einerseits erreichbar scheinen, aber andererseits

auch Anreiz dafür bieten, den bedeutungsvollen Schritt der eigenen Grenzüberschreitung

gehen zu können. 132 „Dass viele Menschen ihre Ziele nicht erreichen,

liegt daran, dass sie sie nicht definiert haben, nicht daran glauben und sie auch

nicht für erreichbar halten. Gewinner im Leben wissen genau, wo sie hinwollen.“,

beschreibt US-amerikanischer Autor und Psychologe Dennis Waitley in dem Zusammenhang.

133

Selbstmotivation im Sinne einer positiven Einstellung scheint in Form von alltäglichem,

„autogenem“ Training als erlernbar. 134 Sind Denkweisen und Handlungsschemata

ähnlich alltagsbezogen, kann deren Ausprägung ebenfalls auf einen

Lernprozess zurückzuführen sein.

Forschungsergebnisse einer britischen Studie bestätigen, dass die ständige Wiederholung

eines allgemeinen Handlungshergangs zu Selbstverständlichkeit und

Gewohnheit führen kann. 135 136 Darauf aufbauend wird auch das Selbstgespräch,

welches in der Individualpsychologie als „innerer Dialog“ betitelt wird, unbewusst

trainiert. 137 Es steht als Basis für das Denken. 138 Nach der Lehre von Alfred

Adler, der gleichzeitig als Begründer der Individualpsychologie hervorgeht, werden

Selbstgespräche von einem „roten Faden“ bestimmt, der ein unbewusstes Ziel

verfolgt. 139 Bezogen auf den Prozess von Selbstcoaching, sollte demzufolge versucht

werden, als Lösungsansatz ein bewusstes Lenken der Selbstgespräche zu bewirken,

um eine Veränderung zielgerichtet einzuleiten. 140

Kann der „innere Dialog“ bestimmt werden und Denk- und Handlungsmuster beeinflussen,

würde eine Einwirkung auf das mentale Selbst möglich werden, die im

Selbstcoaching vorausgesetzt wird, um durch bewussten Ressourceneinsatz psychische

Höchstleistungen zu erzielen. 141 Um diesen analysieren zu können, kann

131


132

Vgl. Malik, F. (2014), S.157.

133

Oberbichler, T. (2014).

134

Vgl. Malik, F. (2014), S. 153.

135


136

Vgl. welt.de (2015).

137


138

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 23.

139


140

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 23.

141

Vgl. Malik, F. (2014), S. 156.

22

die Zurückführung auf die gefestigten Muster vonnöten sein. Es entspricht dem

Zitat des Amerikaners Frank Outlaw: „Achte auf deine Gedanken, sie werden zu

Worten. Achte auf deine Worte, sie werden zu Taten. Achte auf deine Taten, sie

werden zu Gewohnheiten. Achte auf deine Gewohnheiten, sie prägen deinen Charakter.

Achte auf deinen Charakter, er prägt dein Schicksal.“ 142

Sind zur Ich-Analyse die Schritte von Zielsetzung und Lösungssatz erfolgt, knüpft

entsprechend einem Fünf-Phasen-Modell die Umsetzung daran an (s. Kapitel 4.1):

Um sich eigene Tätigkeiten bewusst zu machen, sollte die Aufmerksamkeit auf

das aktive Handeln gelenkt werden. 143 Ein Hinterfragen von Denk- und Bewertungsmustern

kann zur Aufdeckung grundlegender Handlungsimpulse führen. 144

Folgernd steht neben der Ergründung von Emotionen und Tiefenbewusstsein, das

Auseinandersetzen mit der Verhaltensebene als ein wichtiger Aspekt im Vordergrund.

145 Das Erlernen der Fähigkeit, sich selbst mit einem gewissen Abstand zu

betrachten, kann eine Hilfestellung sein, um eine die im Selbstcoaching geforderte,

analysierende Selbstbeobachterposition zu erlangen. 146 Dieser Prozess besitzt

Ähnlichkeiten zu einer unternehmensspezifischen Analyse: Der SWOT-Analyse.

Nach Meffert stellt diese in einem Verfahren Stärken und Schwächen den Chancen

und Risiken gegenüber und hat demzufolge eine analysierende und reflektierende

Funktion inne. 147

Gehen Fähigkeiten und Talente in selbstverständliche Tätigkeiten über, können

sie ebenfalls im Alltagsgeschehen als Teil von unbewusstem Handeln eingeordnet

werden. 148 Wird die Verhaltensebene ersichtlich gemacht, kann Selbstcoaching folgernd

nicht nur als „übergeordnetes Kontrollorgan“ des Handelns dienen, sondern

auch mit Beobachtung bzw. Selbstreflexion unbewusste, persönliche Begabungen

aufdecken. 149 Sind in Anlehnung an Meffert unbewusste Talente als persönliche

142

Krohn, C. (2011), S. 9.

143

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 119.

144

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 123.

145

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 151.

146

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 18.

147


148

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 117.

149

Vgl. Krengel, M. (2013), S.39.

23

Stärken zu sehen, entsprechen sie nicht nur einem Mittel zur Erbringung von

Höchstleistungen, sondern können auch als persönliche Ressourcen bezeichnet

werden. 150 Rücken diese durch die Ich-Analyse ins Bewusstsein des Einzelnen,

kann nicht nur ein Zugriff auf diese möglich werden, sondern gleichzeitig jene

Chance resultieren, persönlichkeitsbezogen und zielgerichtet eine Veränderung

einzuleiten (s. Kapitel 1.1.2). 151

Die Zusammenfassung ergibt: Geht mit dem Ziel der Veränderung ein Erlernen

einher, kann angenommen werden, dass die Selbstwahrnehmung und Reflexion

von eigens entwickelten Denkweisen und Verhaltensmustern ausschlaggebend dafür

ist, das eigene „Ich“ zu analysieren. Nur aufgrund dieses Schrittes scheint es

als möglich, sich eigenen, unbewussten Ressourcen bedienen zu können und

schließlich das Ziel von Selbstcoaching zu erreichen: Aus eigenem Handeln

Höchstleistungen erzielen (s. Kapitel 2.2).

4.2.2 Motive, Verhalten und Entscheidung

„Wenn das Leben keine Vision hat, nach der man sich sehnt, dann gibt es auch

kein Motiv sich anzustrengen.“ so Psychoanalytiker und Sozialpsychologe Erich

Fromm. 152 Sein Zitat deutet darauf hin, dass er die persönliche Zielsetzung als allgemeine

Voraussetzung zur Herstellung von Motiven sieht. Befinden sich diese im

Bereich des Unbewussten, liegen sie wie auch Denk- und Handlungsmuster unterhalb

der Schwelle der persönlichen Wahrnehmung. 153 Also können Motive ebenfalls

durch Selbstreflexion ergründet werden und die Anhaltspunkte für die Ziele

liefern, weshalb und auf welche Art und Weise Entscheidungen getroffen werden,

die das Handeln steuern. 154 Dazu muss der Frage nachgegangen werden, wie und

wodurch Denk- und Handlungsmuster entstehen und sich entwickeln können.

150

Vgl. Malik, F. (2014), S. 115.

151


152

Wilhelm, K. (2011), S.50.

153

Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), S. 117.

154

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 146.

24

4.2.2.1 Entwicklung und Steuerung

Wie in Kapitel 4.2.1 erwähnt, entwickelte Alfred Adler eigene Theorien für die In-

155 156 157

dividualpsychologie, die auf Ansätzen der Tiefenpsychologie aufbauten.

Als ein Teil dessen, wird die Möglichkeit zur Manipulation des Wahrnehmungsund

Erkennungsprozesses betrachtet. 158 Er stellte die Hypothese auf, dass die entwickelte

Lebensstrategie eines jeden Menschen einem individuellen „Navigationssystem“

gleicht. 159 Als Basisgerüst dessen beschrieb er das „Ich“ als eine allumfassende

Ganzheit, indessen alle menschlichen Entwicklungsmöglichkeiten

vorhanden sind. 160 Entscheidend für die Richtung der Entwicklung seien jedoch

die umweltbeeinflussenden, gemeinschaftlichen als auch familiären Erfahrungen

im Kindesalter, die zur Entstehung jener individuellen Denk- und Handlungsmuster

beitragen, die für das persönliche Entscheidungsverhalten verantwortlich sind

und den Einzelnen ein Leben lang beeinflussen und prägen. 161 Auch Ergebnisse

von Studien des Verhaltensforscher Prof. Dr. John-Dylan Haynes nennen diese unter

anderem als Grund dafür, dass unbewusste Entscheidungen und Handlungen

auf einem logischen Kontext und Ursprung aufbauen. 162

Ein Zitat des bedeutenden Dichters und Wissenschaftlers Johann Wolfgang von

Goethe aus seiner Autobiografie „Dichtung und Wahrheit“ (1831) beschreibt

dazu: „Wüchsen die Kinder in der Art fort, wie sie sich andeuten, so hätten wir

lauter Genies.“ 163 Dies kann darauf hindeuten, dass er entsprechend Adlers Theorie

die Einflüsse aus Kindheit und Jugend nicht nur als prägend für das zukünftige

Handeln wahrnahm, sondern gleichermaßen auch für die Entfaltung von Talenten

und Begabungen in Abhängigkeit dessen sah, ob diese im Kindesalter erkannt und

gefördert wurden oder nicht. Nimmt man diese Annahme als Basis zur Motivoffenlegung

von Entscheidungen, geht das Kindheits-Ich als ausschlaggebend für

die Entwicklung der eigene Grundanschauung hervor, mitsamt dem Einschluss

155

Vgl. Krohn, C. (2011), S.10.

156

Vgl. spiegelonline.de (2015).

157

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 127.

158


159


160

Vgl. Adler, A. (1982), S.192.

161


162

Vgl. Zeit.de (2015).

163

Brüggemann, H. (2007), S. 164.

25

von frühen Aufzeichnungen, Erfahrungen und Reaktionen. 164 Folgernd können Eltern

und Umfeld als entscheidende Faktoren benannt werden, die Einfluss auf die

Entwicklung von persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten (s.Kapitel 4.2.1)

haben. 165 Daraus entsteht die Annahme, dass viele verhaltensspezifische Entscheidungen

eines Erwachsenen nicht in deren Bewusstsein liegen können, wenn der

Beweggrund auf früh entstandenen Mustern aufbaut. 166

Es kann jedoch die Möglichkeit bestehen, unbewusste Entscheidungen steuerbar

zu machen und sie zu strategischen und konzentrierten zu entwickeln, sind diejenigen

Motive ersichtlich, die Einfluss auf das Verhalten haben. 167 Dazu scheint das

Anknüpfen an Werte- und Deutungsmuster genauso wichtig wie der „Blick auf

das Ganze“, um sich jene Ziele bewusst zu machen, durch die ein Einzelner individuell

Motivation aufbauen kann. 168 169 Führen Entscheidungen zwangsläufig zu

Ergebnissen wie bspw. Erfolgen, kann das Analysieren der Realisierung von

Handlungen als Hilfe zur Selbstreflexion dienen. 170 Daraus entsteht die Annahme,

dass das Betrachten der Konsequenz von Entscheidungen jene Analyse- und Reflexionsmöglichkeit

bietet, die Anhaltspunkte zu Motiven offenzulegen und dem

Handeln zuzuordnen.

4.2.2.2 Konsequenz und Nutzen

Sind Entscheidungen getroffen worden, kann abhängig vom Ergebnis unterschiedlich

damit umgegangen werden. Zum einen können Fehlentscheidungen als Chance

genutzt werden, um Schwachpunkte aufzudecken. 171 Der Nutzen daraus kann

eine Verbesserung der Lage sein oder die Erfahrung, bei einer Wiederholung der

Handlung präventiv zu agieren. Es würde auf einen resultierenden Lerneffekt hin-

164

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 35.

165

Vgl. Simon, W. (2010). S. 26.

166


167

Vgl. Kaputa, C. (2010), S.18.

168

Vgl. Eck/Leidenfrost/Küttner/Götz (2014), S. 58.

169

Vgl. Malik, F. (2014), S. 98.

170

Vgl. Malik, F. (2014), S. 218.

171

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 45.

26

deuten, folgt man den Ansichten Krenglers: „Lernen heißt, zwei Schritte vorwärts

und einen zurück zugehen.“. 172 Nimmt man diese Aussage als Basis, kann angenommen

werden, dass Fehler notwendiger Bestandteil sind, um einen Lernprozess

einzuleiten.

Zum anderen ist auch nach den bisherigen Kenntnissen von Coaching ein Feedback

als zentraler Bestandteil unumgänglich, um Veränderung zu ermöglichen (s.

Kapitel 1.1.2). 173 Ein solches kann von außenstehenden Quellen in Form von positivem

Lob bzw. Erfolg oder negativer Kritik erfolgen. 174 Für den Einzelnen entspreche

dies der Form von „Perspektivenerweiterung“. 175

Sieht man Konsequenz zusammenfassend als ein Medium zum Lernen, wäre es

dienlich, mithilfe von Selbsterkenntnis, Reflexion und persönlichem Engagement

jegliches Feedback zu analysieren. 176 Folgernd wird die Fähigkeit, Kritik anzunehmen

zur Grundbedingung von vorwärts gerichtetem Lernen, welches letztendlich

jene Veränderung einleiten kann, die auf dem Ergebnis einer Ich-Analyse abzielt.

177 „Der Mensch bestimmt als lebendes System immer selbst, was er aus Impulsen

von außen macht.“. 178

172

Krengel, M. (2013), S. 45.

173


174

Vgl. Lauer, T. (2010), S. 84.

175


176

Vgl. Eck/Leidenfrost/Küttner/Götz (2014), S.53.

177

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 47.

178

Mohr, G. (2008), S. 19.

27

5 Coaching für Unternehmensgründer

5.1 Anwendung auf Managementebene

Nach den Ergebnissen von Kapitel 2 ist zwischen Unternehmensgründer und Führungskraft

ein deutlicher Zusammenhang zu erkennen. Gehören zur Führung entsprechende

Kompetenzen, muss ein potenzieller Gründer sich bewusst werden, ob

er diese für sein Vorhaben besitzt. Um persönliche Fähigkeiten und Stärken zu erkennen,

kann Einzel- als auch Selbstcoaching als Hilfsmittel dienen (Kapitel 3).

Entsprechend scheint eine Überleitung der Anwendung von Coaching auf Unternehmensebene

als möglich. Ist diese Methode jedoch auch erfolgversprechend?

Im Rückblick auf den „Coaching“-Begriff (s. Kapitel 3.1), fand erstmals Anfang

der 1970er Jahre dieser auch Anwendung in den Bereichen von Management und

Personalentwicklung. Mit Ursprung in Amerika, wurde zehn Jahre später von diesem

auch in deutschen Unternehmen Gebrauch gemacht. 179

Betrachtet man nach dem aktuellen Stand das Jahr 2012, waren laut der ICF Global

Coaching Study ca. 47.500 professionelle Coachs weltweit im Einsatz. Davon

wurden ca. 8.000 Coachs alleine in Deutschland gezählt. 180 Dass Aktualität und

Bedarf an Coaching besteht, zeigt ebenfalls die Existenz des Deutschen Berufsverband

Coaching e.V. (DBCV), der bereits im Jahre 2004 gegründet wurde. 181

Als Ziel und Funktion nennt dieser die „Förderung und Entwicklung des Coachings

in Praxis, Forschung und Lehre, sowie Aus-, Fort- und Weiterbildung“ . 182

179


180

Vgl. coaching-report.de (2015).

181

DBVC.de (2015).

182

DBVC.de (2015).

28

Coaching-Aufträge als Externer

Jahr Aufträge n

2006 17,1 275

2007 17,1 316

2008 19,8 368

2009 21,3 415

2010 24,4 513

2011 18,6 497

2012 20,9 550

Abbildung 7: Coaching-Studie 2013: Coaching-Aufträge als Externer 183

Die von DBCV und der Universität Marburg erstellt Marktanalyse für das Jahr

2013 zeigt dazu stabile Zahlen von Aufträgen und Umsatz für den Dienstleistungsbereich

Coaching im Hinblick auf die letzten Jahre (s. Abb. 7). 184 Wird ein

externer Coach zur Unterstützung für Mitarbeiter engagiert, übernimmt der Betrieb

zumeist die Finanzierung. 185 Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass

Coaching als innovative Methode und Investition für den Management- bzw. Personalbereich

ausgelegt werden kann, sollten Unternehmen in Verbindung mit

Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit primär langfristige Ziele verfolgen (s. Kapitel

3.2). Dass dies als solche in den letzten Jahren vermehrt Anwendung in Unternehmen

fand, zeigt der genaue Blick auf die Tabelle: Innerhalb von sechs Jahren

stieg die Anzahl der Kunden von 275 auf 550 Kunden pro Jahr an („n“ = Kunden).

Ein solches Ergebnis lässt nicht nur annehmen, dass die Methode Anklang in

Unternehmen fand, sondern ebenfalls darauf hindeuten, dass Wachstumspotenzial

auch für die kommenden Jahre bestehen kann.

Dass die Nachfrage und Entwicklung sich dabei größtenteils auf unternehmerische

Führungskräfte ausrichtet, bestätigt nicht nur der DBCV, sondern auch auch

der Verband der International Coach Federation. 186 Dies wird ebenfalls an einem

weiteren Ergebnis der Coaching-Marktanalyse 2013 deutlich: Daraus ist zu erken-

183

Coaching-Marktanalyse (2014), S. 36.

184

Vgl. Coaching-Marktanalyse (2014), S. 39.

185

Vgl. Simon, W. (2010), S. 235.

186

coachfederation.org (2015).

29

nen, dass die Schwerpunkt-Zielgruppe für Coaching sich „sehr oft“ als auch „oft“

im mittleren bis gehobenen Management- Bereich bewegte und folgernd primär

die gesamte Führungsetage umschloss (s. Abb. 8.). 187

Auf welchen Unternehmensebenen arbeiten Sie als Coach?

N= 724 (Coach rot); n= 48 (Kunden grün)

sehr oft oft gelegentlich selten nie

Top Management/Executives 13,5% 12,5% 23,3% 37,5% 27,0% 29,2% 20,7% 12,5% 15,5% 8,3%

Gehobenes Management 17,8% 8,3% 40,3% 56,3% 29,1% 29,2% 8,4% 6,3% 4,4% 0,0%

Mittleres Management 16,9% 8,0% 49,4% 46,0% 26,7% 38,0% 4,3% 6,0% 2,8% 2,0%

Nachwuchsführungskräfte 13,1% 10,6% 35,8% 21,3% 29,9% 42,6% 14,9% 17,0% 6,3% 8,5%

Mitarbeiter 14,5% 6,3% 23,8% 12,5% 26,2% 20,8% 21,5% 43,8% 14,0% 16,7%

Abbildung 8: Coaching-Studie 2013: Unternehmensebene mit Coaching? 188

Im Rückblick auf die Fragestellung ist entsprechend dieser Zahlen eine klare Verbindung

von Coaching im heutigen Unternehmenszeitalter zu sehen. Anhand der

Ergebnisse kann sogar angenommen werden, dass sich dieses primär als Mittel für

Führungskräfte zu einem festen Bestandteil innerhalb der letzten Jahre entwickelt

hat. Den Studienergebnissen des amerikanischen Journals für Verhaltensforschung

zufolge, kann ein Grund dafür sein, dass von Führungskräften bestätigt wird, nach

einem Coaching-Prozess in ihrer persönlichen Zielerreichung erfolgreicher gewesen

zu sein. 189 Ob diese aber mit unternehmerischem Erfolg einhergeht, bleibt offen

und ist schwer nachweisbar, sollte jedes Unternehmen diesen in Zusammenhang

mit individuell definierten Zielen sehen (s. Kapitel 3.2). Dass die Ergebnisse

Wachstumspotenzial versprechen, deutet jedoch auf einen Zusammenhang hin.

187

Vgl. Coaching-Marktanalyse (2014), S. 36.

188

Coaching-Marktanalyse (2014), S. 36.

189

Vgl. SAGE Journal (2014).

30

5.2 Faktoren für Gründer

Wird ein hoher Aufwand in finanziellen, fachlichen und auch persönlichen Bereichen

für eine Unternehmensgründung vorausgesetzt, kann es für den Gründer von

Nutzen sein, sich speziell diesem Anspruch vorab bewusst zu werden. Die Ergründung

von Erfolgsfaktoren, wie in Kapitel 3.3 erläutert, kann dabei helfen hinsichtlich

geforderten Fähigkeiten und Kompetenzen zielführend Prioritäten zu setzen.

190 Dabei muss differenziert werden zwischen Kompetenzen und Fähigkeiten,

die auf fachlichen Kenntnissen aufbauen und Eigenschaften, die persönlichkeitsbezogenen

scheinen. 191 192 Eine Untersuchung kann ergeben, ob diese für potenzielle

Unternehmensgründer durch Coaching erlernbar sind.

In Zusammenhang mit der Untersuchung wurden im Zeitraum vom 10.01.2015

bis 20.01.2015 zwei Interviews zu dieser Thematik geführt (s. Anhang 3). Befragt

wurden ein professioneller Coach und ein mehrfacher Unternehmensgründer. Die

Interviewbögen enthielten jeweils die gleichen sieben Fragestellungen, welche

sich auf die Thematisierung von Unternehmereigenschaften, Coaching, Kommunikation,

Führung und Persönlichkeitsentwicklung bezogen.

Als Coach wurde Diplom-Volkswirt Thomas Schulte befragt. Als professionell arbeitender

Berufscoach und Buchautor ist er Mitglied der International Coach Federation

und zudem Geschäftsführer der Symbiont-Group, einer innovativen Coaching-Company.

Nikolaus Thomale hingegen vertritt die Sicht eines Unternehmensgründers.

Nach seinem Jura-Studium an der Bucerius Law School in Hamburg

war er Mitgründer von sieben Start-Up-Unternehmen und agiert derzeit als

Geschäftsführer von Patience.org, einer Online-Plattform die innovative Lernund

Unterrichtsmöglichkeiten anbietet.

Die Antworten der Interviews werden als Primärforschung zu den Ergebnissen der

Arbeit unter der Berücksichtigung miteinbezogen, dass diese lediglich einzelne,

individuelle Sichtweisen und Perspektiven widerspiegeln.

190

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 34.

191

Vgl. Lossack, R. (2006), S. 257.

192

Vgl. Schilke, O. (2007), S. 52.

31

5.2.1 Fähigkeit zur Führung

Wie in Kapitel 3.3.2 beschrieben, werden anhand der analysierten Studien verschiedene

Faktoren genannt, die dazu befähigen können, durch kompetente Führung

und Managementfähigkeiten einem Unternehmen nach Gründung zu unternehmerischem

Erfolg zu verhelfen. Die Kommunikationsfähigkeit resultiert dabei

als Schlüsselkompetenz. An dieses Ergebnis knüpft Dr. Jutta Rump an, die als

Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre „Führung als kommunikative

Rolle“ sieht. 193

Laut „The Universal Language DISC“, einem auf Studien basierenden Handbuch

für Verhaltensforschung, sind 10% der Menschen befähigt Führungskräfte zu werden.

Genauer betrachtet werden diejenigen dazugezählt, die schnelle Entscheidungen

treffen und keine Konflikte meiden. 194

Beide genannten Aspekte lassen sich auf das in Kapitel 2 analysierte Profil eines

erfolgsversprechenden Unternehmensgründers klar übertragen. Sie gehen mit den

geforderten kommunikativen Kompetenzen einher. Stützt man sich bspw. auf das

erste Kriterium, kann laut Psychologe und Coach Günther Mohr Entscheidungsfreude

eingeübt werden: Die kontinuierliche Nutzung von lösungsorientierten Perspektiven

dient dabei als Hilfestellung. 195 Daraus resultiert, dass zur externen

Kommunikation das Annehmen von Feedback dazugehört, sollte ein Lernprozess

auf kontinuierlichem Analysieren von Entscheidungen aufgebaut werden können.

Auch Krengler beschreibt: „Die Fähigkeit Kritik anzunehmen und daraus einen

Nutzen ziehen zu können, ist die Grundbedingung für ein vorwärts gerichtetes

Lernen.“ 196 Kann Entscheidungsfreude als Teil von Kommunikationsfähigkeit also

erlernbar sein, kann dies auch auf Führungskompetenzen übertragen werden.

Folgt man dem Kapitel 4.2.2 wird zum Lernen aus Konsequenzen die Selbstreflexion

vorausgesetzt. Diese hebt auch Coach Thomas Schulte im Interview in diesem

Zusammenhang hervor. Kann durch einen Selbstcoaching-Prozess Selbstreflexion

erlernt werden, scheinen auch die Grundzüge von Kommunikations- als

193

Rump/Schabel (2011), S. 19.

194

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 139.

195

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 191.

196

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 47.

32

auch Führungskompetenz als erlernbar.

Schulte spricht aber ebenso von dem Begriff der „Selbstführung“ und auch Maren

Fischer-Epe, Autorin und Coaching-Expertin, geht noch einen Schritt weiter. Sie

sieht die Notwendigkeit einer „Führungskraft als Coach“ (s. Abb. 9). 197

Unternehmen

Coach

Coaching

Führungskraft

Abbildung 9: Das System Coaching (Günther Mohr'2008) 198

Nach dem erläuterten Prinzip von Selbstcoaching, kann das eigene Erlernen von

Führungskompetenz zur Förderung und Entwicklung des Unternehmens beitragen.

199 Die Ableitung stützt sich dabei auf die interne Kommunikation bzw. das

Verhältnis zwischen Unternehmensgründer und Mitarbeiter. Durch das Erkennen

und Fördern der Potenziale von Mitarbeitern, kann ein hoher Beitrag an persönlichen

Höchstleistungen den Erfolg eines Unternehmens unterstützen. Für diese

Annahme sprechen die in Kapitel 5.2 genannten Studienergebnisse, die bestätigen,

dass Teile von Personalebenen angaben, nach einem Coaching-Prozess in ihrer

persönlichen Zielerreichung erfolgreicher gewesen zu sein. 200 Mohr sieht daher

als Grundvoraussetzung, dass Interesse und Respekt auf jeglicher Ebene gegenüber

seines Mitmenschen gezeigt werden muss, um fachspezifisch eine Coaching-

197

Fischer-Epe, M. (2008), S.17.

198

Mohr, G. (2008), S. 97.

199


200

Vgl. SAGE Journal (2014).

33

beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter herstellen zu können. 201 Der

Kontakt und Umgang mit Menschen bedeutet somit die Auseinandersetzung mit

der Persönlichkeit des Gegenüber, um auch auf interner Unternehmensebene perspektivisch

denken und agieren zu können. 202

Schlussfolgernd kann Selbstreflexion nicht nur dabei helfen, Kommunikationsund

Führungskompetenzen auf Basis von Selbstreflexion zu erlernen, sondern andererseits

auch als Voraussetzung gelten, um intern als auch extern als Führungskraft

eines Unternehmens erfolgreich agieren zu können.

Dennoch umschließt Kommunikation als Schlüsselkompetenz nicht alle Voraussetzungen,

die für einen Gründer herausgestellt wurden. Wie bereits beschrieben,

kann sich Erfolg durch den Zusammenschluss von Einzelergebnissen ergeben. Daher

sind auch die genannten persönlichen Eigenschaften, hinter denen Lern-, Gefühls-,

und Motivationshaltungen als Voraussetzungen stecken, für Prozesse zur

zukunftsorientierten Entwicklung eines Unternehmens und Gründers zu beachten.

203

5.2.2 Persönlichkeit und Stärke

Laut Mohr kann zwischen Kompetenzen und persönlicher Fähigkeit differenziert

werden: Sollten einzelne Fähigkeiten nicht erlernbar sein, ist durch komplexe

Selbstorganisation der Erwerb von Kompetenzen jedoch möglich. 204 Der Annahme

zufolge, könnte eine Organisationsfähigkeit zur Selbstreflexion gegenüber allen

anderen vorauszusetzenden Eigenschaften eines Unternehmensgründers dominieren

(s. Kapitel 3.4). 205 Wird der Begriff auf ein Unternehmen bezogen, sind es die

prozessdefinierenden, standardisierten Ablauf- oder Aufbauorganisationen, von

denen dynamische und flexible Strukturen gefordert werden. 206 Rückblickend auf

201

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 19.

202

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 107.

203

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 187.

204

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 187.

205


206

Vgl. Rump/Schabel (2011), S. 15.

34

Kapitel 3.2 würde dies mit der Aussage übereinstimmen: „Um eine erfolgreiche

Tätigkeit zu ermöglichen, ist die allgemeine und voraussetzende Unternehmeraufgabe

die Schaffung von administrativen und leistungsbezogenen Strukturen“. 207

Gründet Selbstorganisation auf eigenständigem „tätig“ sein einer Person, kann

folgernd die Motivation zum entscheidenden Mittel werden.

Im Hinblick auf die Begriffsherleitung, stammt Motivation von „movere“ ab und

bedeutet aus dem Lateinischen übersetzt „bewegen“, was im weiteren Sinne mit

„Beweggründen“ assoziiert werden kann. 208 Entsprechend bedeutet Motivation,

dass man sich einerseits auf ein Ziel zu, andererseits über einen unangenehmen

Zustand hinwegbewegen kann. 209 Prof. Dr. Werner Kroeber-Riel, Begründer des

Instituts für Konsum- und Verhaltensforschung (IKV) an der Universität des Saarlandes,

und Prof. Dr. Andrea Gröppel-Klein sehen die Motivation als versorgende

Energie von zielgerichtetem Verhalten. 210 Diese Ansicht kann auch Coaching-Experte

Martin Krengel teilen und sieht in Zusammenhang mit Konzentration und

Entschlossenheit die Motivation als jene Kraft, die die Weichen zum erfolgversprechenden

Mittel der Erzielung von Ergebnissen stellt: Persönliche Produktivität.

211 Als größte Motivatoren können daher sichtbare Erfolge dienen, aber auch

die Sicht auf das Ergebnis, das mit persönlichen Mitteln erreicht werden kann. 212

Wird die erfolgreiche Umsetzung einer eigenen Geschäftsidee im Hinblick auf finanzielle

und persönliche Unabhängigkeit gesehen, kann die persönliche Motivation

auf eine berufliche Erfüllung abzielen. 213 Ausschlaggebend dafür ist, dass die

strategische Umsetzung der Ausrichtung des Unternehmens vollkommen auf eigenen

Vorstellung basiert. 214 Sie kann also als persönliche Selbstverwirklichung gelten,

die in der maslow'schen Bedürfnispyramide an erster Stelle steht (s. Abb. 10).

207

Vogelsang/Fink/Baumann (2012), S. 33.

208

Vgl. de Micheli, M. (2006), S. 18.

209

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 53.

210

Vgl. Kroeber-Riel/Gröppel-Klein (2013), S. 178.

211

Vgl. Krengel, M. (2013), S. 10.

212

Vgl. Malik, F. (2014), S. 218.

213


214


35

folg ab, ist auch der Zusammenhang von persönlichen Eigenschaften wie Durch-

Selbstverwirklichung

Entfaltung der

Persönlichkeit,

Kreativität

Prestigebedürfnisse

Selbstachtung,Anerkennung

durch Andere

Soziale

Bedürfnisse

Pfl ege der Geselligkeit,

Zuneigung,Liebe

Sicherheitsbedürfnisse

Erhaltung der

Erwerbsfähigkeit,

Alterssicherung

Physiologische

Bedürfnisse

Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit

Abbildung 10: Bedürfnishierarchie nach Maslow 215

Nach Maslows Ansicht wird der höchste Punkt der Hierarchie erst dann erreicht,

wenn alle darauf aufbauenden Bedürfnisse erfüllt sind. 216 Die These lässt jedoch

offen, ob jede Person die Bedürfnisse in gleicher Reihenfolge sieht und diese immer

zufriedenstellend erfüllt werden können. Jeder Mensch ist als Individuum ein

Einzelwesen, welches auch als Unikat beschrieben wird. 217 Somit kann hinsichtlich

Maslows Ansichten nicht von idealtypischen Ansichten gesprochen werden,

wodurch die entsprechende Bedürfnishierarchie eher als Ansatz denn als universelle

Gegebenheit hervorgeht.

Zielt ein Gründer wie beschrieben mit einem Unternehmen auf langfristigen Er-

215

Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2014), S.117.

216


217

Vgl. Simon, W. (2010), S. 21.

36

setzungsvermögen und Handlungsgeschick naheliegend. 218 Dazu zählt Alfred Adler

außerdem Willen, Ausdauer und konsequentes Training, um neue Gedankenpfade

entstehen zu lassen und damit ggf. gegenwärtige Handlungsmuster abzuändern.

219 Im Rückblick auf den Zusammenhang zur positiven Einstellung, wird

dazu auch zeitliche Stabilität gefordert. Der Umgang mit psychischer und physischer

Belastbarkeit sollte daher bedacht sein. Diese erfordert Konsequenz hinsichtlich

Arbeitsorganisation und striktem Zeitmanagement. 220 Mit Letzterem verbunden

sieht Malik ebenfalls auch Disziplin. 221 Sind diese Voraussetzungen gegeben,

können arbeitsbelastende Hektik und Konflikte umgangen werden, wie auch

die Profilbeschreibung der 'The Universal Language DISC' für Führungskräfte

voraussetzt. 222

Wird Stabilität im Hinblick auf konsequentes Lernen von Ehrgeiz und Willensstärke

begleitet, können diese eine Rolle spielen und zielgerichtet jene Grundlage

dafür sein, ohne Angst an jene fordernden Aufgaben heranzutreten, die für eine

Unternehmensgründung vonnöten sind. 223 Daher beschreibt auch Unternehmensgründer

Nikolaus Thomale im Interview das Durchhaltevermögen als wichtigste

persönliche Eigenschaft. Wird zum anderen konsequenter Wille in Zusammenhang

mit Mut gebracht, kann dieser neben Ehrgeiz ebenfalls als Eigenschaft von

Stärke herausgestellt werden. Die Notwendigkeit eines Coach wird heutzutage mit

dem Gegenteil assoziiert: Krankheit oder Schwäche. 224 Nimmt man dies als Basis,

so kann aktives Coaching als eigenschaftsförderndes Mittel von Mut und Stärke

gesehen werden, jedoch lediglich hinsichtlich der persönlichen Zielsetzung.

Zusammenfassend ergibt sich daher, dass neben dem Erwerb von Führungskompetenzen

auch persönliche Eigenschaften wie Motivation, Ehrgeiz, Willensstärke

und Mut für einen Gründer notwendig sind. Vor allem die beiden zuletzt genannten

Eigenschaften gehen auch aus den Antworten der Interviews von Schulte und

218


219


220


221

Vgl. Malik, F. (2014), S. 65.

222

Vgl. Simon, W. (2010), S. 17.

223

Vgl. Miedaner, T. (2012), S. 139.

224

Fischer-Epe, M. (2008), S. 18.

37

Thomale und als Hauptbegriffe hervor.

Wie die bisherige Analyse der Untersuchung auch ergibt, stehen diese weniger in

Zusammenhang mit Lernen als mit Selbstreflexion und persönlicher Zielsetzung.

Steckt nach Alfred Adler in jedem Individuum „wertvolles Entfaltungspotenzial“,

ist die spezifische Entdeckung dessen durch Selbstcoaching möglich und kann im

Ergebnis Veränderung bewirken. 225 Diese kann eine Persönlichkeitsentwicklung

erfordern. 226 Daher beschreibt auch Schulte: „Die Persönlichkeitsentwicklung ist

unumgänglich, um sich Unbewusstem bewusst zu werden“. Seiner Ansicht nach

gewinnt daher die „Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung“ an Bedeutung

(s. Anhang 3).

Dass Kommunikationskompetenz ausschlaggebend sein kann für das private und

berufliche Weiterkommen, sieht Professor Friedemann Schulz von Thun aus psychologischem

Standpunkt daher ebenfalls nur in Verbindung mit einer Persönlichkeitsentwicklung.

227 Schlussfolgernd kann daher der Mut zur Veränderung die entscheidende

Voraussetzung ergeben. 228

Dazu beschreibt Diplom-Psychologin Susanne Qustor: „Führung kann heute folglich

als rahmende, sichernde, vernetzt tragende, treibende und suchende Steuerung

von angestrebten, aber ungewissen Entwicklungen beschrieben werden.“ 229

5.2.3 Alternativen, Grenzen und Kritik

Scheinen Kommunikations- und Führungskompetenzen als erlernbar, bleibt offen,

ob die herausgestellten Eigenschaften, die in Abhängigkeit zu Verhalten und Persönlichkeitsentwicklung

stehen, auch mit anderen Methoden erworben werden

können, sollte Einzel- bzw. Selbstcoaching nicht zum geforderten Ergebnis beitragen.

225


226


227

Vgl. Schulz von Thun, F. (2008), S. 11.

228


229

Rump/Schabel (2011), S. 79.

38

Der renommierte Psychologe Gordon W. Allport (1897-1967) definiert Persönlichkeit

als „die dynamische Organisation derjenigen Systeme im Individuum, die

sein charakteristisches Verhalten und Denken determinieren.“ 230

Geben Persönlichkeitstypologien Aufschluss über den Besitz genannter, förderlicher

Eigenschaften, könnte deren Ermittlung die angestrebte Erkenntnis über ein

verfügbares Potenzial als Unternehmensgründer ergeben. Möglichkeiten bieten

Tests wie bspw. das Myers-Briggs-Typologien-Inventar (MBTI) oder das Neuro-

231 232

Linguistische Programmieren (NLP).

Für das MBTI- Verfahren von Katharine Briggs (1875-1968) und Isabel Myers

(1897-1980) wurde eine Theorie formuliert, die auf drei Voraussetzungen für

menschliches Verhalten gründet: 1. Es entspricht keinem Zufall sondern gründet

auf Grundmustern, 2. ist infolgedessen vorhersehbar und 3. ein Resultat von Neigungen

und präferiertem Handeln. 233 Als Ergebnis des Verfahrens wird ein Inventar

mit Reihenfolge erstellt, das Präferenzen hinsichtlich dessen Nutzen und Funktion

widerspiegelt (s. Abb. 7). MBTI kann demzufolge als ein persönlichkeitsreflektierendes

Instrument fungieren und Lösungsansätze zeigen, um Handlungen

präventiv abzuändern.

Rangfolge/Hierarchie der Funktionen

bevorzugt « ------------------------------------» wenig bevorzugt

Dominante

Funktion

Hilfsfunktion

Coaching-

Funktion

Inferiore

Funktion

Abbildung 11: Beispiel einer Rangfolge der vier

Funktionen des MBTI 234

Als weitere Alternative zu Coaching existiert das sogenannte NLP-Verfahren (s.

Abb. 12 ). Das Verfahren der amerikanischen Psycholinguisten John Grindler und

230

Simon, W. (2010). S. 21.

231

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 128.

232

Vgl. Spieß, E. (1994), S. 65.

233

Vgl. Simon, W. (2010), S. 93.

234

Simon, W. (2010), S. 101.

39

Richard Bandler baut auf einem dreiteiligen Prinzip auf: Ihrer Ansicht nach nimmt

ein Mensch die Wirklichkeit über ein visuelles (Bildform), auditives (über das

Ohr) und kinästhetisches (Bewegungsempfinden) Wahrnehmungssystem unterschiedlich

und individuell wahr. 235 Nach Sozialpsychologen Kroeber-Riel und

Gröppel-Klein ist Wahrnehmung der „Prozess der Aufnahme und Selektion von

Informationen sowie deren Organisation und Interpretation durch das

Individuum“. 236

stabil

Identität

Werte,

Überzeugungen

Fähigkeiten

Verhalten

fl exibel

Umwelt, Kontext

Abbildung 12: Die logischen Ebenen des NLP 237

Unter Betrachtung verschiedener Modelle und Prinzipien wird beim NLP-Verfahren

mit dem Ergebnis an eine bestimmte Verhaltenstheorie angeknüpft. 238 Zwei

grundlegende Techniken werden dabei angewandt: Ankern und Reframing: Unter

der Nutzung eines Lernprozesses besteht der Vorgang des Ankerns aus der Neuimplementierung

einer Reiz-Reaktions-Kette: Innere Erfahrungen, Gefühle und Bilder,

die als Reflexe zu einer Reaktion führen, werden durch kontrollierten Reiz

235

Vgl. Spieß, E. (1994), S. 65.

236

Kroeber-Riel/Gröppel-Klein (2013), S. 363.

237

Simon, W. (2010), S. 185.

238

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 131.

40

steuerbar. 239 Ebenfalls im Sinne der Verhaltenstherapie fungiert das Reframing:

Bestimmtes Verhalten erhält einen neuen Rahmen, um anhand der Auflösung von

Gewohnheiten, die Bewertung und Auswirkung aktiv zu verändern. 240 NLP konzentriert

sich daher auf die Erstellung eines Selbstbildes, um anhand von Persönlichkeitsebenen

ein situationsbedingtes Handeln zu ergründen, präventiv vorzubeugen

und somit zu verändern.

Aus beiden Alternativen bzw. Methoden zur Denk- und Handlungsänderung resultiert

aber die Frage: Wann sollte bezüglich den eigenen Bemühungen beim Erlernen

von Fähigkeiten und Eigenschaften Grenzen gesetzt werden?

Den Ergebnissen der bisherigen Arbeit zufolge, bauen Unternehmensgründung

und Selbstcoaching auf individuellen Ansätzen auf, sei es in Form von Gründungsidee

oder Eigenschaften bzw. Talenten und Begabungen. Die Fähigkeit alles

gut zu können, scheint nach Miedaner daher abwegig. 241 Sollte es eine solche Eigenschaft

geben, würde dies dem Besitz von persönlichen Begabungen und Talenten

widersprechen (S. Kapitel 3.2). Dazu beschreibt der amerikanische Politiker

und Jurist Richard M. Nixon: „Versuche keine neue Persönlichkeit anzunehmen;

das funktioniert nicht“. 242

Im Vergleich mit einem Unternehmen können Aufgabenbereiche existieren, die

fach- bzw. branchenübergreifendes Wissen erfordern, welches Neugründern aufgrund

von eingeschränkter Praxis oder unzureichenden Kompetenzen zu Beginn

fehlt. 243 Besteht die Möglichkeit, Finanz- und Fachbereich unabhängig vom Unternehmensgründer

bearbeiten zu lassen, können als Erfolgsmittel stattdessen externe

Berater agieren, die die erforderlichen Qualifikationen aufweisen. 244 Ein solcher

Einsatz kann die Entstehung von Risikofaktoren bereits von Beginn an mindern.

In einer Unternehmensorganisation wäre dies bspw. als mögliche Stabsstelle

neben Unternehmensgründer bzw. -führung zu bezeichnen. 245 Daher erscheint

239

Vgl. Spieß, E. (1994), S. 67.

240


241


242

Miedaner, T. (2012), S. 129.

243


244


245

Vgl. Jung, H. (2010), S. 282.

41

auch ein Unternehmen in der Notwendigkeit, sich verschiedener Kompetenzen bedienen

zu müssen, um erfolgreich agieren zu können.

Also ist anzunehmen, dass ein Mensch sich nicht linear instruieren oder umstrukturieren

lässt, wenn individuelles Verhalten als Basis fungiert. 246 Der Ansicht

stimmt auch Malik zu: „Was es hingegen gibt, ist die Individualität des Menschen,

seine einzigartigen Eigenschaften, die ihn von anderen unterscheiden.“ 247 Entsprechend

ist es fraglich, ebenso wie das Prinzip der maslow'schen Bedürfnispyramide,

ob es die ideale Führungskraft bzw. den idealen Gründungsunternehmer geben

kann, der alle Fähigkeiten und Eigenschaften besitzt.

5.3 Unternehmer und Selbstvermarktung

Auf dem Gebiet der Unternehmensgründung werden spezifische Eigenschaften

und entsprechende Persönlichkeit gefordert. Unter der Annahme, dass diese ideal

verfügbar wäre, stellt sich jedoch dann die Frage, ob lediglich das Vorhandensein

dieser für einen potenziellen Gründer als Repräsentant des Unternehmens ausreichend

ist, um Erfolg zu haben.

Unter Betrachtung der Kommunikationskompetenz kann noch ein weiterer Aspekt

hinsichtlich unternehmerischen Erfolgs betrachtet werden: Nach Fredmund Malik

ist Erfolg in Zusammenhang zu stellen mit der „Transformation von genannten

Stärken und Fähigkeiten in Leistung“. 248

Ist ein Unternehmensvertreter ein „Repräsentant der Unternehmungen“, kann die

persönliche Fasson dabei ebenfalls eine bedeutende Rolle zuzüglich seinen Fähigkeiten

und Eigenschaften spielen. Sie ist vergleichbar mit der Produktpolitik im

Marketing, die die Ausgestaltung der anzubietenden Leistung betrifft. 249 Steht ein

Gründer für unternehmerischen Erfolg ein, rückt folglich die Vermarktung der eigenen

Persönlichkeit in den Vordergrund: Die Selbstvermarktung.

246

Vgl. Mohr, G. (2008), S. 19.

247

Vgl. Malik, F. (2014), S. 37.

248

Vgl. Malik, F. (2014), S. 15.

249


42

Eine Definition in Ableitung dazu lautet: „Marketing ist die konzeptionelle, bewusst

marktorientierte Unternehmensführung, die sämtliche Unternehmensaktivitäten

an den Bedürfnissen gegenwärtiger und potenzieller Kunden ausrichtet, um

die Unternehmensziele zu erreichen.“. 250 Gibt es eine interne Unternehmensidentität,

die das externe Image beeinflusst, sollte ein Unternehmensgründer in seiner

Person nicht nur Kompetenzen aufweisen, sondern diese auch anwenden und nach

außen hin verkörpern und kommunizieren können. 251 Die herausgestellte, extrovertierte

Eigenschaft einer Person kann im Hinblick auf Kommunikationsbereitschaft

dafür förderlich sein. 252 Bereits erläuterte Vorteile, wie das unbeschwerte

Führen von Gesprächen oder auch schnelle Knüpfen von Kontakten, können daraus

resultieren und folgend ebenfalls auf der Ebene der Selbstvermarktung Wirkung

zeigen (s. Kapitel 3.3.2).

Nach Heribert Meffert ist Kommunikation ein Teil des Marketing-Mix, der sich

des Weiteren aus Preis-, Produkt- und Distributionspolitik zusammenfügt. 253 Die

damit einhergehenden Entscheidungen werden konzept- und zielgerichtet getroffen.

Dies beschreibt auch die Aufgabe der Unternehmensführung, die auf Planung,

Koordination und Kontrolle aufbauen. Entsprechend geht auch Selbstmarketing

mit einem strategischen Prozess einher. 254 Richtet sich Unternehmensmarketing

mit Strategien und Plänen auf den Absatzmarkt aus, ist das Ziel von Selbstmarketing

die Ausrichtung der Person auf den Kunden. 255 Werden Absatzmarkt und

Kunden als externe Einflussfaktoren bezeichnet, bedeutet dies, dass Erfolg von

außen bestimmt wird. 256

Nach Catharina Kaputa, der Autorin von „Die Kunst der Selbstvermarktung“, ist

der Schritt zur erfolgreichen Selbstvermarktung „sich selbst zu einer 'Marke' [zu]

machen“. 257 Wie auch ein Coach individuell handeln muss, kann folgernd auch

250


251

Vgl. Malik, F. (2014), S. 63.

252


253


254

Vgl. Kaputa, C. (2010), S. 17.

255


256

Vgl. Kaputa, C. (2010), S. 13.

257

Kaputa, C. (2010), S. 9.

43

Authentizität bei der Ich-Marke gefordert werden. 258 Ähnlich der Methodik des

Selbstcoaching, ist das Bewusstwerden der eigenen besonderen Fähigkeit im Sinne

eines persönlichen Alleinstellungsmerkmals nach Catharina Kaputa nötig, um

die entscheidende Positionierung zu wählen und kommunizieren zu können. 259

Eine Schwierigkeit hebt Caputa bei der Erstellung einer Ich-Marke hervor: Die

Beschreibung von Vielseitigkeit, die eine Person als Vorteil erachtet, ist für eine

Marke nicht von Nutzen, da ein „Allein“-Stellungsmerkmal ( USP – Unique Selling

Position) lediglich eine einzige Eigenschaft umschließt. 260 Folgt man dazu der

Studie von TOMORROW FOCUS Media und Hms, ist es die Exklusivität, die das

externe Interesse an einem Produkt um bis zu 60% steigert. 261 Auf dieser kann

auch die Gründungsidee aufbauen. Stellt man die Verbindung zur eigenen Ich-

Marke her, kann Exklusivität in Bezug auf die Individualität bedeuten, dass sich

diese an Fähigkeiten, Begabungen und Talenten einer jeden Person orientieren

sollte (s. Kapitel 4.2).

Zusätzlich richtet sich Marketing auf die kontinuierliche Wettbewerbsfähigkeit

aus. 262 Überträgt man dies auf eine Ich-Marke, sollte auch die persönliche Strategie

zukunftsorientiert und der Zeit visuell anpassbar gestaltet werden. Für einen

Gründer würde dies in Form von Auftreten und Erscheinungsbild dazu beitragen.

263 Nach Ergebnissen von britischen Tests und Studien, entsteht der sogenannte

„erste Eindruck“ binnen 100 Millisekunden. 264 Rein optisch betrachtet, kann die

Auffassung Gottfried Kellers, „Kleider machen Leute“, hier Anwendung finden. 265

Das äußere Erscheinungsbild würde demnach als eine Visitenkarte der eigenen

Persönlichkeit agieren. 266 Vor allem in der unternehmerischen Geschäftswelt

könnte dieses dafür stehen, dass Kleidung eine Form von Kommunikation, folgernd

einen Bestandteil von Selbstmarketing, darstellt. 267 In Kombination mit gu-

258


259

Vgl. Kaputa, C. (2010), S. 10.

260


261

Vgl. Tomorrow Focus Media (2015).

262


263


264

Vgl. pnas.org (2015).

265

Keller, G. (1874).

266

Vgl. Roetzel, B. (1999), S. 11.

267

Vgl. Oppel, K. (2012), S. 261.

44

ten Umgangsformen kann sie als kommunikatives Mittel der Erwartungshaltung

entgegenkommen. 268

In Zusammenfassung und Ableitung der AMA Definition, wird Marketing als ein

duales Führungskonzept gesehen. 269 Besitzt eine Person die Fähigkeit von Selbstmarketing,

so entsteht die Annahme, dass diese mit kommunikativen Mitteln der

Position eines „Repräsentanten“ des Unternehmens als Führungskraft gerecht

werden kann. Sind Kommunikationskompetenz und Führung erlernbar, kann dies

also auch für Selbstvermarktung gelten. Hinsichtlich eines Erfolgs, tritt dabei aber

die Bedeutung der eigenen Persönlichkeit hervor. „Strategie und Taktik, Image

und visuelle Identität, Ausdrucksweise und verbale Identität, Erscheinungsbild

und Ansehen – das sind alles Dinge, (…) , die Aufmerksamkeit auf sich zu lenken“,

beschreibt Kaputa. 270

268

Vgl. Simon, W. (2010), S. 309.

269


270

Kaputa, C. (2010), S. 31.

45

6 Fazit

In der vorliegenden Arbeit wurde das Profil eines idealen Unternehmensgründers

herausgearbeitet. Hauptaugenmerk war dabei, dass dieses nicht nur Fähigkeiten

und Eigenschaften einer Führungskraft aufweisen sollte, sondern gleichzeitig auch

die eines wirksamen Repräsentanten.

Von allen geschilderten Fähigkeiten rückte im Verlauf der Analyse die der Kommunikation

und Selbstorganisation immer wieder in den Vordergrund. Mit dem

Ziel, die ganzheitliche Lernfähigkeiten eines Menschen zu verbessern und seine

Kompetenzen zu erweitern, wurde deutlich, dass durch Coaching die Möglichkeit

besteht sich diese anzueignen. Ein Beweis dafür zeigt der nachgewiesene Einsatz

in heutigen Führungsebenen von Unternehmen. Als wichtigstes Instrument von

Selbstcoaching wurde dabei die Fähigkeit zur Selbstreflexion herausgestellt. Diese

kann nicht nur auf unternehmerischer Basis intern von Nutzen sein, sondern

auch allgemein, um sich charakteristischen Begabungen und Talenten als auch

persönlichen Zielen bewusst zu werden.

Zielsetzung und -formulierung wurde auch hinsichtlich der Arbeit immer wieder

thematisiert. Der Analyse zufolge, sind diese nicht nur innerhalb eines Unternehmens

vonnöten, sondern stehen auch in deutlicher Abhängigkeit zu den geforderten

Eigenschaften eines Gründerprofils. Entsprechend werden Motivation, Mut

und Willenskraft zur Voraussetzung, um auch langfristig geforderte Kompetenzen

durch Selbstorganisation und -reflexion zu erlernen.

Jedoch taucht in Zusammenhang mit diesen immer wieder der Begriff der Individualität

auf. Durch ihn werden genannte Schlussfolgerungen fraglich, denn er

weist letztendlich daraufhin, dass es eine ideale Persönlichkeit, die im Besitz aller

genannten Fähigkeiten ist, nicht geben kann. Es erscheint eher, dass Erfolg auf unternehmerischer

als auch persönlicher Basis mit Authentizität zusammenhängt, als

mit einer Anpassung an vorgegebenen Richtlinien oder die eines „idealen“ Profils.

Nicht Handlungsmuster erscheinen daher erfolgsversprechend, sondern die Handlungskompetenz

bzw. das Bewusstsein darüber, wie man eigene Fähigkeiten ziel-

46

gerecht einsetzt. Daher sind die dargestellten Verfahren von MBTI oder NLP auch

kritisch zu betrachten.

Individualität und Authentizität spielen somit auch in Bezug zur Selbstvermarktung

eine entscheidende Rolle. Den Ergebnissen zufolge sind Kompetenzen und

Fähigkeiten letztendlich nicht wirksam, wenn sie nicht in der richtigen, persönlichkeitsbezogenen

Form angewendet und marktgerecht „verkauft“ werden können.

So gewinnt auch hier, neben der Kommunikation, der Blick auf die persönlichen

Eigenschaften an Bedeutung und wird zum ausschlaggebenden Instrument.

Also sollte ein potenzieller Unternehmensgründer sich nicht den Fragen nach optimalen

Fähigkeiten und Kompetenzen stellen, sondern eher, ob das Ziel des Vorhabens

mit einem persönlichen Ziel einhergeht und entsprechende Motivation dafür

vorhanden ist, durch die innere Haltung im Sinne einer positiven Einstellung genügend

Mut und Willensstärke aufzubringen, um einem kontinuierlichem Lernprozess

gerecht werden zu können. Für den Gründer eines Start-Up-Unternehmens

erscheint daher die Bereitschaft zu Veränderung von persönlichen Fähigkeiten

betrachtenswerter als die des Risikos. Dass diese zu einer Persönlichkeitsentwicklung

führt, kann als mögliche, unumgängliche Folge und Konsequenz daraus

resultieren.

Schlussfolgernd kann daher auf Basis dieser Arbeit angenommen werden, dass die

Formung von Persönlichkeitskompetenz mithilfe von Selbstentwicklungs- und

Lernbereitschaft zum wichtigsten Attribut eines potenziellen Unternehmensgründers

wird.

„Wenn wir etwas tun, das uns im Blut liegt, sprich unserer angeborenen Begabung

entspricht, (…) diese Tätigkeit noch zu einem unserer wichtigster Werte

passt, beherrschen wir sie nicht nur ganz schnell, sondern schöpfen naturgemäß

auch immer wieder neue Kraft aus dieser Arbeit.“

Talane Miedaner. 271

271

Miedaner, T. (2012), S. 145.

47

„Erfolg ist nicht das Ergebnis spontaner Verbrennung.

Sie müssen sich selbst entzünden.“

Reggie Leach. 272

272

konjunkturalesdenken.de.

48

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XI

Anhang:

Anhang 1: Gewerbliche Existenzgründungen im Zeitraum von 1997 bis 2013

Anhang 2: Gewerbliche Existenzgründungen, Liquidationen und deren Saldo von

2010 bis 2014

XII

Anhang 3: Interview mit Thomas Schulte und Nikolaus Thomale

7 Fragen zum Thema:

„Selbstvermarktung durch Coaching – Möglichkeiten und Grenzen für Unternehmensgründer“

Gründer eines Unternehmens sollten

verschiedene Eigenschaften mitbringen.

Welche würden Sie als die Wichtigsten erachten?

Schulte:

Ein Gründer sollte sich darüber im Klaren sein, dass er sich auf ein Abenteuer begibt, das ihn bis

an seine Grenzen fordern wird und darüber hinaus. Die wichtigste persönliche Eigenschaft ist

meiner Meinung nach daher die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung und zur aktiven

Suche nach einer Coaching-Unterstützung.

Thomale:

Führung geht nicht ohne Kommunikation.

Wie oben beschrieben spielt klare und entschiedene

Kommunikation insgesamt eine besondere Rolle, dies insbesondere für Start-Up-Founder.

Sind diese Eigenschaften Ihrer Meinung nach persönlichkeitsbezogen?

Schulte:

Grundsätzlich hat sie jeder Mensch. Entscheidend ist, ob der Mensch dies auch will, ob er sich

persönlich realistisch einschätzt, ob er den Mut findet, Dinge anzugehen, die sich einem in den

Weg stellen und ob er dabei den Glauben an seine Sache nicht verliert und niemals aufgibt.

Thomale:

Ja, alle.

XIII

Was verstehen Sie unter Coaching?

Schulte:

Coaching ist eine professionelle Partnerschaft, um einen Klienten, im Sinne einer Einzelperson,

Team oder Organisation, dabei zu begleiten, ein bedeutsames Ziel zu erreichen.

Thomale:

Als Coach: Zuhören, klaren und eindeutigen Advise geben, nachfassen

Als Coachee: Fragen, fragen, fragen, zuhören, zuhören, zuhören, zuhören, zuhören

Welche Bedeutung sehen Sie für Coaching in der

heutigen Zeit?

Schulte:

Da die Anforderungen an die Menschen in den letzten Jahren stark zugenommen haben und eine

Trendwende hier nicht in Sicht ist, glaube ich, dass Coaching in der Zukunft eine noch viel wichtigere

Rolle spielen wird. Meines Erachtens ist heute Coaching dort, wo das Internet vor 30 Jahren

war, d.h. Man kann sein Potenzial allenfalls erahnen.

Thomale:

Klassisches Coaching hilft nur bei „Standard-Themen“, die sich über die Jahre kaum verändert

haben (z.B: Personalführung, Finance, …). Alles andere, operative verändert sich – zumindest im

Start-Up Umfeld so schnell, dass „Learning by doing“ meist schneller geht bzw. dass Coaches

meist selbst „zu weit weg“ vom operativen sind.

Friedemann Schulz von Thun spricht in seinem Buch 'Miteinander Reden 2'

von Kommunikationskompetenz.

Welchen Zusammenhang sehen Sie

zwischen Kommunikation und Führung?

Schulte:

Führung braucht natürlich eine gute Kommunikation, ansonsten kann man Menschen nicht für die

gemeinsame Sache überzeugen. Umgekehrt braucht Kommunikation auch ein gewisses Maß an

Führung – oder besser gesagt Selbstführung – , denn nur wenn jemand weiß, wer er ist und was

er wirklich will, kann auch die Kommunikation entsprechend funktionieren.

XIV

Thomale:

Führung geht nicht ohne Kommunikation.

Wie oben beschrieben spielt klare und entschiedene

Kommunikation insgesamt eine besondere Rolle, dies insbesondere für Start-Up-Founder.

Denken Sie, dass jeder in der Lage ist, sich kommunikative

Kompetenzen anzueignen?

Schulte:

Selbstverständlich, jeder Mensch hat von Geburt an das Potenzial sich mitzuteilen, also zu kommunizieren.

Wie bei wohl allen Kompetenzen hängt der Grad des Könnens auch hier hauptsächlich

davon ab, wie viel geübt wird und mit welcher Qualität. Hier ist sicherlich die regelmäßige

Selbstreflexion außerordentlich hilfreich.

Thomale:

Ja, alles ist Übungs- und Willenssache.

Des Weiteren nennt er den Aspekt der

'Weiterentwicklung unserer Persönlichkeit'. Welche

Verbindung sehen Sie zwischen Kommunikation

und Persönlichkeitsentwicklung?

Schulte:

Kommunikation ist verbal und nonverbal und sendet teilweise Signale, die unterbewusst sind. So

gibt es immer einen gewissen Unterschied zwischen dem was wir bewusst kommunizieren wollen

und dem was wir tatsächlich in der Summe (bewusst plus unterbewusst) kommunizieren. Das gleiche

gilt für das Zuhören, auch hier filtern wir unbewusst und nehmen immer nur einen Teil der gesamten

Kommunikation wahr. Die Persönlichkeitsentwicklung ist unumgänglich, um sich Unbewusstem

bewusst zu werden und damit die Kommunikation zu verbessern.

Thomale:

Die Persönlichkeit entwickelt sich natürlich auch ohne kommunikative Kompetenz, ja sogar insbesondere

ohne jegliche Kommunikation, nur eben in eine völlig andere Richtung, als mit Kommunikation

oder sogar kommunikativer Kompetenz.

XV

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und

hierzu keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe. Alle Stellen

der Arbeit, die wörtlich oder sinngemäß aus fremden Quellen entnommen wurden,

sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher

Form oder in Auszügen in keinem anderen Studiengang als Prüfungsleistung

vorgelegt oder an anderer Stelle veröffentlicht.

Selbstvermarktung durch Coaching.DonatavSchichau.04.02.2015

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