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B 1.14

KULTUR UND POLITIK

Strukturen und Prozesse in der Kulturpolitik

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NICOLE SACHSE-HANDKE

MONEY, MONEY,

MONEY

GEHALTSKULTUR AM THEATER

„Hoffnung ist keine Strategie. Ganz gleich welcher Lebensphilosophie

Sie sich ergeben, Ihr Job sollte sich finanziell

lohnen.“ Der Beitrag von Nicole Sachse-Handke nimmt sich

dem Thema Gehaltskultur im Kulturmanagement bewusst

an. Die Autorin verortet Gehälter, erörtert Ursachen und

Wirkungsketten und beleuchtet Folgen der Organisationsund

Gehaltskultur der deutschen Theaterlandschaft. Natürlich

immer mit Blick auf Herausforderungen der heutigen

VUKA-Welt und den Wertewandel. Sie gibt zudem

rhetorische Tipps, wie Sie eigene Werte erkennen und in

Gehaltsgesprächen punkten!

1. Tabuthema Geld 40

2. Aktuelles Gehaltsranking für

Kulturmanager*innen 40

3. Ursachen des Gehaltsniveaus 42

4. Organisationsstruktur im

öffentlichen Kulturbetrieb 43

5. Gehaltskultur am Theater und ihre

Folgen 44

6. Wertewelten. Was sind Sie sich

wert?! 47

7. Stimmt das Gehalt? Einflussfaktoren

für das Gehaltsniveau 48

8. Rhetorische Tipps für erfolgreiche

Gehaltsverhandlungen 49

9. Fazit 52

Literatur 53

Einordnung des Beitrags auf der Webseite und für die weitere Nutzung des Loseblattwerks

Signatur: B 1.14

Hauptkapitel B: Kultur und Politik | Unterkapitel 1: Strukturen und Prozesse in der Kulturpolitik

Die PDF-Fassung des Beitrags finden Sie mit Hilfe dieser Angaben auf www.kulturmanagement-portal.de

unter Inhalte. Kundinnen und Kunden, die das Handbuch weiterhin in den zugehörigen Ordnern pflegen,

entnehmen bitte den kompletten Beitrag und fügen ihn unter den oben genannten Angaben ein.

Handbuch Kulturmanagement 3 70 20 05

Ausgabe 70 | 2020

Das Recht zur Nutzung dieses PDF liegt bei Hannah Pöhlmann. Jegliche weitere Nutzung ist widerrechtlich.

40 MANAGEMENT

MONEY, MONEY, MONEY

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1. Tabuthema Geld

„Über Geld spricht man nicht!“ Kommt Ihnen das bekannt vor? Mit Sicherheit!

Diese Regel hat in unserer Gesellschaft leider immer noch

oberste Priorität. Beobachten Sie mal Ihr Verhalten oder auch das anderer.

Wie reagieren Sie, wenn Sie gefragt werden, wieviel Sie verdienen?

Besonders interessant ist es, wenn Sie Ihre Chefin um eine Gehaltserhöhung

bitten. Warum eigentlich? Sie haben mit Ihrem Arbeitgeber einen

Vertrag geschlossen: Einbringung von Fähigkeiten zu einem verabredeten

Preis. Nun seien wir ehrlich, ganz so einfach stellt sich die Realität

natürlich nicht dar. Mit dem Thema Geld betreten wir eine höchst emotionale

Bühne. Machen Sie sich bewusst, was Sie verdienen! Verdienen?

Muss man sich Geld verdienen? Oder muss man es sich nicht vielmehr

erwirtschaften! Zeit sich dem Thema der Gehaltskultur ganz bewusst

anzunehmen.

2. Aktuelles Gehaltsranking für

Kulturmanager*innen

Befasst man sich mit Studien, Stichproben und Interviews mit Kulturmanager*innen

zeichnet sich eine ganz deutliche Tendenz ab. Kulturmanager*innen

landen 2019 im Gehalt.de-Ranking 1 auf Platz 3 der am

schlechtesten bezahlten Berufe in Deutschland. Gehaltsvergleich.com

benennt für Kulturmanager*innen deutschlandweit ein Gehalt von

durchschnittlich 3.155 € brutto pro Monat. Die unteren Brutto-Monatsgehälter

beginnen bei 2.057 €, wobei die Gehälter je nach geografischer

Lage variieren. Beispielsweise dürfen Kulturmanager*innen in Mecklenburg-Vorpommern

ein monatliches Bruttogehalt von ungefähr 2.388 €

erwarten. Im deutschen Süden ist das Gehaltsniveau hingehen deutlich

höher und liegt beispielsweise in Baden-Württemberg bei monatlichen

3.515 € brutto.

1 Vgl. Gehalt.de GmbH, Kulturmanager Gehalt bundesweit (2019), https://www.gehaltsvergleich.

com/gehalt/Kulturmanager-Kulturmanagerin, Zugriffsdatum: 10.1.2020.

Ausgabe 70 | 2020 Handbuch Kulturmanagement 3 70 20 05


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KULTUR UND POLITIK


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Natürlich gibt es den Gender Pay Gap auch im Kulturmanagement. Gehen

wir von dem oben genannten durchschnittlichen Bruttogehalt von

3.155 € pro Monat für Kulturmanager*innen aus und vergleichen geschlechterspezifisch:

Gender Pay Gap auch im

Kulturmanagement

Kulturmanagerinnen verdienten in 2019 durchschnittliche im Monat:

3.069 €

Kulturmanager verdienten in 2019 durchschnittlich im Monat 3.613 €

Gender Pay Gap: 544 €

Besonders interessant ist, dass sich der Gender Pay Gap im Kulturmanagement

im Laufe der Berufstätigkeit entwickelt, denn mit durchschnittlich

2.477 € monatlichem Brutto liegen Kulturmanager mit dem

Einstiegsgehalt leicht unter ihren weiblichen Kolleginnen 2 . Ursachen

können im Dienstalter, der Unternehmenszugehörigkeit und dem Beschäftigungsumfang

(Teil- oder Vollzeit) liegen und an der Tatsache,

dass Frauen seltener Führungspositionen innehaben als Männer.

TIPP + LITERATUR

Zum Equal Pay Day 2019 hat das Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche

Institut der Hans-Böckler-Stiftung (WSI) eine neue Auswertung

von Daten des Lohnspiegels zum Gehaltsabstand zwischen

Frauen und Männern veröffentlicht. Ergebnisse sind große regionale

Unterschiede und Gehaltsabstände zwischen und innerhalb von

Berufen. Für Gesamtdeutschland beträgt der allgemeine Gender Pay

Gap unverändert 21 %. Infos und Wissenswertes finden Sie zu diesem

Thema hier: www.boeckler.de

2 Vgl. ebd.


Ausgabe 70 | 2020


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MONEY, MONEY, MONEY

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3. Ursachen des Gehaltsniveaus

Wo liegen die Ursachen des Gehaltsniveaus von Kulturmanager*innen?

Merke!

URSACHE 1: Kein klar definiertes

Berufsbild

Die Berufsbezeichnung Kulturmanager*in ist weder gesetzlich geschützt

noch von staatlicher Seite eingeführt.

Für Kulturmanager*innen gibt es immer noch kein klar definiertes Berufsbild.

Bis weit in die 1980er Jahre hinein war Kultur Prestige, koste

es was es wolle. Unzureichende Kulturetats erzwingen heutzutage

professionelle Kulturarbeit, denn Kulturmanagement steht in engem

Zusammenhang zur Kulturpolitik und vermittelt zwischen Wirtschaft

und Politik einerseits und Kulturschaffenden und deren Publikum andererseits

– auch wenn das Ziel von Kulturbetrieben mitunter nicht wie

bei klassischen Unternehmen die Gewinnerzielung ist. Doch Kennzahlen

und Messwerte zur wirklichen Erfolgsermittlung in dieser Branche

sind nach wie vor schwer zu bestimmen. Stellenausschreibungen, die

sich direkt an Kulturmanager*innen richten, sind leider noch zu selten.

Meist werden stattdessen Sachbearbeiter*innen, Projektleiter*innen,

Mitarbeiter*innen in den Bereichen Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit,

Presse und Marketing oder Kunstvermittler*innen gesucht, die „Erfahrungen

im Bereich Kulturmanagement“ mitbringen. Zur Vielfalt der

Themengebiete von Kulturmanager*innen zählen mittlerweile Kulturmarketing,

Kulturpolitik, Kulturfinanzierung (inkl. Fundraising und Sponsoring),

Rechnungswesen, Managementlehre (inkl. Projektmanagement,

Selbstmanagement und Eventmanagement), Öffentlichkeitsarbeit, Kulturrecht,

Personalwesen wie auch Kulturwirtschaft/Kulturökonomie.

Halten wir fest: Kulturmanager*innen sind also dafür verantwortlich der

Gesellschaft Kunst und Kultur zu vermitteln. Sie gestalten also die Rahmenbedingungen

und nehmen dadurch Einfluss auf die Kultur und ihren

Weg zum Publikum. Umgekehrt können Kulturmanager*innen auch Kultur

verhindern, nämlich die, die sie nicht anbieten. Sind Sie sich eigentlich

hinsichtlich der besonderen Verantwortung über die Kunstfreiheitsgarantie

(Art. 5 Abs. 3 GG) bewusst?

ACHTUNG!

URSACHE 2: Fehlende

Standards in der

Kulturmanagementausbildung

Kulturmanager*innen können Kultur verhindern!

Das Kulturmanagement ist keine traditionelle wissenschaftliche Disziplin,

sondern eher interdisziplinär zu verstehen. Universitäten, Musikhochschulen,

freie Weiterbildungsinstitute – heute ist die Vielfalt der

Kulturmanagementausbildung und kulturmanagementähnlichen Studiengänge

kaum zu überblicken – dabei ist die Schwerpunktsetzung individuell

und frei von einheitlicher Theorie. Doch wie lässt sich die Qualität

der pluralistischen Ansätze objektiv ermitteln? Welche Inhalte in

welchem Lehrformat können sich in der neuen VUKA-Welt (volatil, unsicher,

komplex und ambivalent) behaupten? Ein deutlicherer Fokus der

Kulturmanagementausbildung auf betriebswirtschaftlicher und managerialer

Ebene wäre dringend notwendig. Auch der Austausch zwischen

Theorie und Praxis bietet noch immer ein enormes Entwicklungspotenzial.



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KULTUR UND POLITIK


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4. Organisationsstruktur im

öffentlichen Kulturbetrieb

Ausgebildete Kulturmanager*innen finden sich im öffentlichen Kulturbetrieb

bisher leider noch selten. Dabei ist die Theater- und Orchesterlandschaft

in Deutschland vielfältig und weltweit einmalig. Sie setzt sich

laut Deutschen Bühnenvereins wie folgt zusammen:

Deutsche Theater- und

Orchesterlandschaft weltweit

einmalig

Die Kultur ist in der Bundesrepublik Deutschland vorrangig Aufgabe der

Länder. Länder und Kommunen tragen den gleichen Anteil. Der Bund

beteiligt sich mit rund 2 Milliarden Euro für die öffentlich getragenen

Theater und Orchester – das sind etwa 0,2 Prozent der Gesamtausgaben

von Bund, Ländern und Gemeinden. Die Theater und Orchester beschäftigen

knapp 39.000 Menschen und sichern zeitgleich Arbeitsplätze von

Stakeholdern (Vgl. Deutscher Bühnenverein 2020).

Theater werden in der Regel von Intendant*innen geleitet, wobei die Intendantin

oder der Intendant nun nicht mehr die künstlerische Leitung

Finanzierung

Mehrheitlich hierarchisch

geprägt


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44 MANAGEMENT

MONEY, MONEY, MONEY

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und Verwaltungsspitze in einer Person vereint. Nicht zuletzt verursacht

durch die flächendeckende Umwandlung von Regie- und Eigenbetrieben

in GmbHs kommt mit einer kaufmännischen Geschäftsführung eine

neue Position hinzu, die der Intendanz gleichgesetzt wurde. Die darunterliegende

Organisationsstruktur steht noch am Anfang eines Wandlungsprozesses.

5. Gehaltskultur am Theater und ihre

Folgen

“Unsere befragten Theaterleute verdienen wenig, haben unsichere Beschäftigungsverhältnisse

und Frauen verdienen deutlich weniger als

Männer. Gleichzeitig werden auf dieser Basis Inszenierungen produziert,

die ethische Grundwerte wie Gleichheit, Gerechtigkeit und Verantwortung

an ihr Publikum vermitteln. Wie passt das zusammen?”

Zitat von Sören Fenner, Geschäftsführer von Theapolis

Vertragsarten

An den öffentlichen Theatern gelten unterschiedliche Tarifverträge. Für

das künstlerische Personal existieren zwei verschiedene Tarifverträge,

zum einen der Normalvertrag (NV) Bühne und der Tarifvertrag für Musiker

in Kulturorchestern (TVK). Der Normalvertrag Bühne (NV-Bü hne) ist ein

Tarifvertrag der zwischen dem Deutschen Bühnenverein (Arbeitgeberverband)

und der Genossenschaft Deutscher Bü hnenangehö riger (GDBA)

vereinbart wurde. Er wird bei städtischen, Staats- und Landestheatern

angewendet. Der Vertrag gilt für Sä nger*innen, Schauspieler*innen und



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KULTUR UND POLITIK


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Tä nzer*innen, aber auch für Dramaturg*innen, Theaterpä dagog*innen,

Regie-, Kostü m- und Bü hnenbildassistent*innen, Mitarbeiter*innen im

Künstlerischen Betriebsbüro (KBB), in der Marketing- und Presseabteilung,

im Maskenbild, in Sekretariaten, persönliche Referent*innen etc.

Für das nichtkünstlerische, also technische Personal, gelten die Tarifverträge

des öffentlichen Dienstes. Im Unterschied zum TVL ist der

NV-Bü hne ein befristeter Vertrag, der jeweils im Oktober des Vorjahres

(!) um eine Spielzeit verlängert wird und erst nach 14 Jahren Beschäftigung

am selben Haus entfristet werden muss.

Für Arbeitnehmer*innen mit dem NV-Bühne-Vertrag gilt selbstverständlich

auch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Zumindest theoretisch – auf

dem Papier! Durch die hierarchischen Organisationsstrukturen des Theaters,

die jährliche mögliche Nichtverlä ngerung, die fehlende Fürsorgepflicht

auf der Leitungsebene und die eigene intrinsische Motivation

kommt es allerdings oft zu Verstößen gegen das ArbZG; das liegt schon

im Vertrag begründet:

Verstoß gegen das

Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

§ 3 Arbeitszeit der Arbeitnehmer

Auszug aus dem Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

Die werktägliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer darf acht Stunden

nicht überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden nur verlängert

werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder innerhalb

von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht

überschritten werden.

Für NV-Bühne-Beschä ftigte ist eine vertragliche Arbeitszeit von 48

Stunden pro Woche festgesetzt. Ausnahmen sind selten, aber existent.

Arbeitszeit mit NV-Bühne: 48

Stunden pro Woche

Im Mai 2019 hat der Europäische Gerichtshof (EuGH) entschieden, dass

Arbeitgebende die Arbeitszeit von Arbeitnehmenden erfassen müssen.

Noch ist nicht klar, wie Deutschland mit dem Urteil des EuGH zur generellen

Arbeitszeiterfassung umgehen wird. Das spricht dafür, dass das

Urteil des EuGH in Deutschland keine unmittelbaren Auswirkungen für

Arbeitgebende hat. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass die deutschen

Gerichte und Behörden das ArbZG aufgrund der neuen Entscheidung

europarechtskonform so auslegen, dass ab sofort alle Arbeitszeiten dokumentiert

werden müssen (Vgl. Oelkers, Felix, 2019).

2019 lag die Mindestgage im NV-Bühne bei 1.850 Euro brutto pro Monat.

Auf eine 48-Stunden-Woche bedeutet das einen Brutto-Stundenlohn

von 8,89 EUR. 3 Der gesetzliche Mindestlohn betrug in 2019 aber 9,19 Euro

Brutto/ pro Stunde. NV-Bühne Mitarbeiter*innen erhielten in 2019 keinen

Mindestlohn! Das ist fast schon skandalös im gesamtgesellschaftlichen

Vergleich. Denken wir an die Streiks von pädagogischem Personal

in Kitas, die in den vergangenen Jahren für ein Einstiegsgehalt von 2.500

€ streikten. Der öffentliche Dienst hat auch ein Einstiegsgehalt: 1903,09

€ Brutto in der Entgeltgruppe E 1, für „einfache Tätigkeiten, An- und Ungelernte“.

Verstoß gegen den Mindestlohn

3 Formel zur Stundenlohnberechnung: (48 (Wöchentliche Arbeitsstunden) x 13)) ÷ 3 = 208 (Durchschnittliche

Arbeitsstunden pro Monat) 1850 (Bruttogehalt) ÷ 208 (Durchschnittliche Arbeitsstunden

pro Monat) = 8,89 (Stundenlohn)


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MONEY, MONEY, MONEY

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Lohnsteigerung ab April 2019

Im April 2019 kam dann die Erkenntnis: Der Deutsche Bühnenverein und

die Künstlergewerkschaften Genossenschaft Deutscher Bühnen-Angehöriger

(GDBA), Vereinigung deutscher Opernchöre und Bühnentänzer

(VdO) und Deutsche Orchestervereinigung (DOV) haben sich im April

2019 auf Lohnerhöhungen geeinigt. Der Tarifabschluss gilt auch für alle

künstlerisch Beschäftigten an Theatern und Orchestern nach dem Normalvertrag

Bühne (NV-Bühne) und dem Tarifvertrag für die Musiker in

Kulturorchestern (TVK). Gemeinsam hat man sich auf eine Übertragung

der Lohnabschlüsse des öffentlichen Dienstes auf alle Künstler*innen

geeinigt:

Damit steigen die Löhne an Stadttheatern angelehnt an den Tarifvertrag

des öffentlichen Dienstes (TVöD) rückwirkend zum 1. April 2019 um 3,09

Prozent und ab 1. März 2020 noch mal um 1,06 Prozent. Für die künstlerisch

Beschäftigen an Staatstheatern werden die Vergütungen mit Bezug

auf den Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder (TV-L)

rückwirkend ab 1. Januar 2019 um 3,17 Prozent, mindestens aber um 100

Euro erhöht, und ab 1. Januar 2020 um weitere 3,17 Prozent, mindestens

aber um 90 Euro.“

Deutscher Bühnenverein, Pressemeldung vom 4.4.2019

Beschäftigte mit der NV-Bühne

haben nur wenig sozialen Schutz

Der Deutsche Bühnenverein verteidigt die Vertragsform NV-Bühne und

behauptet, diese sichere die „im Sinne der Freiheit der Kunst erforderliche

Flexibilität“ und biete „zugleich den notwendigen sozialen Schutz

der künstlerischen Theatermitarbeiter“. Doch im Vergleich zu Tarifverträgen

des öffentlichen Dienstes bietet der NV-Bühne eher wenig sozialen

Schutz:

■ dauerhafte, jährliche Befristung, Entfristung nach 14 Jahren

■ Verstoß gegen das Arbeitszeitgesetz: 48-Stunden-Woche

■ Geringes Arbeitsentgelt

■ Kein Urlaubsanspruch außerhalb der Theater-/Konzertferien (Spielzeitpause)

■ oft kein Überstundenausgleich

■ Urlaubsscheine für das Wochenende: rot und grün

Auf den letzten Punkt soll hier kurz gesondert eingegangen werden, da

dieser Vertragsbestandteil zumeist unbekannt ist. Er betrifft Urlaubsscheine

für das Wochenende. Sie planen am Wochenende zu verreisen?

Dann müssen Sie den Vordruck Urlaubsschein bei der Theaterleitung

einreichen. Der Antrag gilt als bewilligt, wenn er schriftlich bestätigt

ist. Dabei ist die Farbe entscheidend, denn rot bedeutet Bereitschaftsdienst

und lautet sinngemäß: Sie dürfen verreisen, müssen aber gewährleisten,

dass Sie innerhalb von einer Stunde am Arbeitsplatz sind.

Der grüne Urlaubschein bedeutet: „Sie haben keine (unbezahlte) Bereitschaft

und müssen lediglich die Erreichbarkeit während des Wochenendes

gewährleisten sowie den Grund des Wochenendausflugs und die

Adresse angeben.“



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6. Wertewelten. Was sind Sie sich

wert?!

Merke!

Das Theater zeigt die Konsequenzen – wenn Arbeit und Leben kaum

noch zu trennen sind!

Die Organisations- und Gehaltsstrukturen erleichtern die Entscheidung

für einen Beruf am Theater nicht unbedingt. In Zeiten von „New Work“

wollen Unternehmen den Menschen im Ganzen. Das Theater zeigt exemplarisch

die Konsequenzen, wenn Arbeit und Leben kaum noch zu

trennen sind.

„Es ist das Musterbeispiel eines Unternehmens, in dem die Grenze zwischen

der Organisation und ihren Mitgliedern verwischt. Das teilen Theater

mit „New Work“-Unternehmen, die ihren Mitarbeitern nicht nur ein

Gehalt, sondern auch Sinn und Identifikation versprechen. (…) Der Blick

auf die Theater zeigt schon jetzt, dass der gierige Zugriff auf die Person

nicht nur zur Erfüllung in der Arbeit führt, sondern auch zu Grenzverletzungen

und Zumutungen für die Mitarbeiter.“

Zitat aus der Süddeutschen Zeitung, Feuilleton, Kultur und Management, Ich

will mich einbringen, veröffentlicht am 10. Juni 2019

Die Arbeit definiert unseren Platz in der Gesellschaft, strukturiert unser

Leben und stärkt das eigene Selbstwertgefühl. „Und, was machst du

so?“ Sie haben diese Frage – bewusst oder unbewusst – sicherlich auch

schon einmal ihrem Gegenüber gestellt. Dahinter steckt die unausgesprochene

Frage: „Bist du nützlich?“ Die Arbeit bestimmt den sozialen

Stellenwert: Sag mir, was du arbeitest – und ich sag dir, wer du bist. Im

Rahmen der Studie Wertewelten 4.0 untersuchte des Bundesministeriums

für Arbeit und Soziales, wie wir die heutige Arbeitswelt erleben und

welche Zukunftswünsche wir haben. Drei Indikatoren dominieren: materielle

Sicherheit, Selbstentfaltung und Work-Life-Balance. Vor allem

der Wunsch nach Vereinbarkeit von Beruf und individuellem Lebensstil

wird wichtiger, nicht nur bei der Generation Y (und Z). Arbeit wird als

identitätsstiftend idealisiert. Das kann für viele Menschen ein Problem

sein, die anders leben wollen. Der Job dient nicht mehr nur der Existenzsicherung

und Bedürfnisbefriedigung, er wird vielmehr der zentrale

Bestandteil des eigenen Selbst. Zur primären Identitätskategorie erhoben,

schafft sie einen ideellen Wert, damit die Selbstausbeutung nicht

zu offensichtlich ist. Verrechnen wir diesen Wert mit dem Gehalt? Liegen

möglicherweise darin die Ursachen, dass wir uns mit niedrigen Gehältern

zufrieden geben?

Arbeit wird als identitätsstiftend

idealisiert


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MONEY, MONEY, MONEY

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7. Stimmt das Gehalt?

Einflussfaktoren für das

Gehaltsniveau

Money, Money, Money! Knapp ein Drittel der Beschäftigten möchte von

ihrem Job in erster Linie sorgenfrei und sicher leben können. Für sie

gehört Arbeit dazu, nimmt aber auch zu viel Raum und Zeit im Privaten

ein. Wichtig ist für sie aber ein angemessenes Gehaltsniveau. Auf dieses

nehmen diverse Faktoren Einfluss wie das Stellenprofil, die Position und

die Verantwortlichkeiten. Je höher die Ansprüche und spezifischer die

Anforderungen, umso höher ist die Vergütung. Beinhaltet die Tätigkeit

auch das Führen von Personal? Hier steigt bei der Anzahl der zu leitenden

Mitarbeiter*innen die Verantwortung der Arbeitnehmer*innen und

somit das Gehalt der Führungspersonen. Es ist gleich, welche Verantwortlichkeiten

Sie in Ihrer Position innehaben, ob Personalverantwortung,

Budgetverantwortung oder sogar Umsatzverantwortung. Verantwortung

führt in aller Regel auch zu einem höheren monatlichen Brutto.

Je höher der persönliche Bildungsgrad, desto höher das Gehalt. Dabei

garantiert ein Studienabschluss nicht immer gleich einen guten Verdienst,

aber Studien belegen regelmäßig, dass eine Fachkraft mit akademischem

Hintergrund bis zu 70 Prozent mehr Geld als eine Kollegin

und ein Kollege ohne Studienabschluss bekommen. Bei Führungskräften

liegt der Gehaltsunterschied bei bis zu 30 %.

Möchten Sie mehr verdienen? Dann lohnt es sich, die Möglichkeit von

Weiterbildungen wahrzunehmen, beispielsweise im Rahmen des gesetzlichen

Bildungsurlaubs. Die Branche, in der die berufliche Tätigkeit

angesiedelt ist, beeinflusst das Gehalt immens. Zu den schlechter bezahlten

Branchen zählen neben der Gastronomie und Pflegeberufen,

der Kultur-und Kreativsektor, während im Maschinenbau, der Pharmazie

oder der Automobilindustrie die höchsten Löhne gezahlt werden. Dabei

liegen in den meisten Fällen die Gehälter in großen Konzernen deutlich

über denen kleiner Firmen. Was auf dem Gehaltszettel steht, hängt jedoch

nicht nur von Ihrer Position, die Sie mit Ihren individuellen Fähigkeiten

füllen, der Unternehmensgröße oder der Branche, sondern auch

entscheidend vom Arbeitsort ab, wie oben bereits erwähnt wurde. Regional

betrachtet verdient man in Deutschland in der Regel im Westen

besser als im Osten, im Süden besser als im Norden und in der Stadt

besser als auf dem Land. Das heißt, dass das Gehaltsniveau in Nürnberg

höher ist als in Rostock, in Hamburg höher als in Berlin usw. Die höchsten

Gehälter werden aktuell in Frankfurt am Main und München gezahlt.

Den Gehaltsunterschieden sind keine Grenzen gesetzt. Doch alles ist

relativ und der ergatterte Cash-Vorteil der Bewohner*innen kann durch

höhere Lebenshaltungskosten schnell zunichte gemacht werden.



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KULTUR UND POLITIK


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Genau genommen fehlt ein Faktor, der das Gehaltsniveau entscheidend

beeinflusst. Nämlich, welchem Geschlecht Sie angehören bzw. sich zu

ordnen: Der Gender Pay Gap!

Gender Pay Gap in Deutschland

2019: 21 %

Wie bereits eingangs erwähnt: Für Gesamtdeutschland betrug der allgemeine

Gender Pay Gap in 2019 unverändert 21 Prozent. Im Übrigen viel

höher als in den meisten uns umgebenden EU-Ländern (Frankreich: 15,2

Prozent, Italien: 5,3 Prozent, Polen: 7,2 Prozent.)

Die langfristigen Folgen des Gender Pay Gaps werden beim Gender Pension

Gap sichtbar, denn die Rentenhöhe bemisst sich nach dem Verdienst.

Hier bildet Deutschland im EU-Vergleich mit einem Gender Pension

Gap von über 45 % bislang das Schlusslicht.

Gender Pension Gap in

Deutschland 2019: EU-

Schlusslicht mit 45 %

Literatur-Tipp:

Weiterführende Informationen finden Sie aufbereitet beim WSI -

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut der Hans-Böckler-Stiftung

oder beim DIW, dem Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung

e.V.

8. Rhetorische Tipps für erfolgreiche

Gehaltsverhandlungen

Wenn Sie sich Ihren Werten bewusst sind und diese mit dem Wissen um

gehaltbeeinflußende Faktoren ergänzen, und Sie als Kulturmanager*in

eine Anstellung im öffentlichen Kulturbetrieb anstreben oder als Mitarbeiterin

oder Mitarbeiter am Theater um eine Gehaltsanpassung bitten


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wollen, dann rate ich Ihnen sich strategisch auf das Gehaltsgespräch

vorzubereiten. Der NV-Bühne garantiert die Mindestgage, alles darüber

hinaus ist individuell und frei verhandelbar. Klare und transparente Bemessungsrichtlinien

gibt es im NV-Bühne nicht.

Unzählige Ratgeber und Karriereplattformen haben sich dem Thema Erfolgreich

Gehalt verhandeln gewidmet, einige rhetorische Tipps möchte

ich Ihnen ergänzend zu klassischen Gehaltsverhandlungsstrategien mit

auf den Weg geben. Grundvoraussetzung ist selbstverständlich, dass

Sie Ihre Leistungen und Ihren Wert für das Unternehmen realistisch

einschätzen und vor allem argumentativ belegen können. Das Gehaltsgespräch

steht und fällt mit Ihren sachlichen Argumenten. Und bitte:

Gehaltsgespräche per Mail oder am Telefon sind ein absolutes No-Go!

Beschäftigen Sie sich eingehend mit Körpersprache, Mimik und Ihrer

Stimme und setzen Sie Ihre Erkenntnisse gewinnbringend ein, denn Sie

haben großen Einfluss auf den Erfolg der Gehaltsverhandlung.

TIPP-Liste für die Gehaltsverhandlung

TIPP 1

Das Beste kommt zum Schluss!

Stellen Sie eine Liste zusammen und sortieren Sie Ihre starken und

glaubwürdigen Argumente. Die Stärke bestimmt die Chronologie,

in der Sie Ihre Argumente in dem Gespräch hervorbringen: erst die

schwächeren, am Ende das stärkste. Ich würde zudem empfehlen,

auf sehr schwache Argumente zu verzichten, damit sich der Verhandlungspartner

nicht auf die schwachen Argumente stürzt, relativiert

und damit die starken Argumente ignoriert.

TIPP 2

Weniger ist mehr!

Wenn Sie ein starkes Argument gebracht haben, lassen Sie es nicht

durch unnötiges Weiterreden versanden! Aussprechen, Pause aushalten

und Reaktion abwarten.

TIPP 3

Timing ist alles!

Suchen Sie nach inhaltlichen (Abgeschlossenes Projekt, bevorstehendes

Projekt, verändertes Aufgabengebiet) oder zeitlichen

Anlässen (Jahresendgespräch, Mitarbeitergespräch, neue Budgetverteilung,

neues Geschäftsjahr) für ein Gehaltsgespräch. Achten Sie

immer auf die Laune der Chefin bzw. des Chefs. Kurz vor Weihnachten

ist erfahrungsgemäß ein guter Zeitpunkt!



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KULTUR UND POLITIK


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TIPP 4

Machen Sie Ihre Erfolge sichtbar!

Eine Leistung ist nichts mehr wert, sobald sie zu lange her ist. Warten

Sie nicht zu lang! Geben Sie Ihrem Gegenüber die Möglichkeit

sich an Ihren letzten großen Erfolg zu erinnern.

Holen Sie sich Zustimmung!

TIPP 5

Durch relevante Fragen, auf die Ihr*e Abteilungsleiter*in nicht anders

als mit „Ja“ antworten kann, können Sie einen Konsens erzielen,

dem sich nur hartgesottene Verhandlungsprofis entziehen können,

z. B. „Ich nehme an, Sie brauchen auch in schwierigen Zeiten leistungsstarke

Mitarbeiter?“ „Entsprechen meine Leistungen nicht Ihren

Erwartungen?“. Aber Vorsicht: Bitte übertreiben Sie nicht!

Wer zuerst konkret wird, verliert!

TIPP 6

Lassen Sie sich nicht auf die Nennung einer konkreten Summe ein,

sondern bleiben Sie zunächst verhalten. „Das Gehalt soll meine

Erfahrung, mein Engagement und meine Kompetenz widerspiegeln.

Was würden Sie in meiner Position verdienen wollen?“

Kennen Sie Ihre Vorgesetzten!

TIPP 7

Je mehr Sie über Ihr Gegenüber wissen und sich Gedanken über

dessen Interessen machen, umso besser werden Ihre Verhandlungsergebnisse

sein! Direkte Vorgesetzte sind dabei immer die erste

Instanz, übergehen Sie diese nicht! Doch oft verstecken sich Vorgesetzte

hinter der Geschäftsführung oder Theaterleitung und den

dort vereinbarten Sparzielen. Schlagen Sie ein Gespräch zu dritt vor:

„Wenn Sie glauben, meine Gehaltserhöhung nicht gegenüber Ihrem

eigenen Vorgesetzten vertreten zu können, schlage ich ein Gespräch

zu dritt vor.“

EXTRA-TIPP

Sie können auch mit dem Gehalt von Freiberufler*innen, Selbstständigen

und Freelancer*innen als Vergleichswert argumentieren. Dazu

muss man aber eine realistische Stundensatzkalkulation von Freelancer*innen

kennen. Dabei werden alle wichtigen Bestandteile der

Kalkulation, die den Stundensatz beeinflussen, wie die Sozialversicherung,

die Auslastung im Jahr, Produktivität der Freiberufler*innen,

Fixkosten, Kosten für Rechnungswesen und die Gewinnmarge

mit aufgeführt.


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MONEY, MONEY, MONEY

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9. Fazit

■ Entwicklung einer gemeinsamen

Haltungskultur

■ Ungenutztes Innovationspotential

■ Aufbrechen von gewachsenen

Strukturen

■ Transparente Gehaltskultur

■ Qualifizierungsangebote

■ Klar geregelte Aufstiegschancen

Worauf warten die Kulturbetriebe? Gut subventioniert, herrscht scheinbar

zumindest in der Organisationsstruktur wenig Innovations- oder

Mitbestimmungsdruck. In der Kulturbranche ist es oft versäumt worden

allen Mitarbeiter*innen im Hinblick auf Konflikt-, Kommunikationsund

Teamfähigkeit Weiterbildungsmöglichkeiten zu geben, um an einer

gemeinsamen Haltungskultur zu arbeiten, die vor allem auf Wertschätzung,

Dialog auf Augenhöhe, Vertrauen, 360-Grad-Feedback und Kritikfähigkeit

abzielt. Wäre es nicht gerade die Funktion des Kulturmanagements

die Verantwortung für das Ineinandergreifen aller Prozesse für

Beteiligte und Stakeholder zu übernehmen und kontinuierlich an einer

Kultur zu arbeiten, in der diese Elemente etabliert und gelebt werden?

Doch wo sind die ausgebildeten Kulturmanager*innen, die die Gedanken

von Cultural Leaderships, Partizipation, Strategie- und Visionsprozessen

in die öffentlichen Kultureinrichtungen tragen? Sind sie noch nicht in

der Führungsebene angelangt? Der bevorstehende Generationswechsel

hat das Potenzial für nötige Kompetenz in Leitungsfunktionen zu sorgen,

um gewachsene Strukturen in Kulturbetrieben und die Haltung ihrer Mitglieder

so zu verändern, dass sie auch in Zukunft nachhaltig Sinn stiften.

Das ist überfällig! Natürlich braucht ein solcher Strategie-Prozess



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KULTUR UND POLITIK


53

jedoch neben Wissenstransfer, Zeit, Budgets für Fortbildungen auch

entsprechende Ausbildungsinhalte (Vgl. Thomson, Kai, 2018). Es bedarf

bei der Kompetenzentwicklung und Beseitigung von Defiziten nicht nur

individuelle Qualifizierungsangebote, sondern auch eine transparente

Gehaltskultur und klar geregelte Aufstiegschancen, um Fachkräfte zu

gewinnen und zu binden. Es bleibt spannend, wie sich Theater künftig

auf Managementebene im Spannungsfeld zwischen technischer Innovation

und gesellschaftlichem Nutzen bewegen.

Und worauf warten Sie?

Egal in welchem Anstellungsverhältnis Sie Ihre beruflichen Tätigkeiten

verrichten: Trauen Sie sich! Kennen Sie sich, Ihren Wert und Ihren persönlichen

Aktionsradius! Holen Sie das Beste heraus. Es lohnt sich umzuschauen,

denn verschiedene Netzwerke, Vereine und Leitpersonen

setzen sich mit der Gehaltskultur der Kulturmanager*innen nicht nur

speziell am Theater kritisch auseinander! Lernen Sie Trends und Potenziale

zu erkennen und finden Sie Möglichkeiten diese einfließen zu lassen.

Denn Hoffnung ist keine Strategie!

Trauen Sie sich!

Literatur

[1] Boll, Christina & Lagemann, Andreas (2018): Wirtschaftsdienst / Jahrgänge

/ 2018 / Heft 7 / Gender Pay Gap im öffentlichen Dienst und in

der Privatwirtschaft, S. 528–530.

[2] Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (2016): Studie Wertewelten

4.0.

[3] Deutscher Bühnenverein: Theaterstatistik 2017/2018, Köln 2019.

[4] Deutscher Bühnenverein: Pressemeldung 4.4.2019, http://www.buehnenverein.de/de/presse/pressemeldungen.html?det=528,

Zugriffsdatum:

21.2.2020.

[5] Deutscher Bühnenverein: Theater- und Orchesterlandschaft, http://

www.buehnenverein.de/de/theater-und-orchester/theater-und-orchesterlandschaft.html,

Zugriffsdatum: 20.02.2020.

[6] Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung e.V.: Gender Pay Gap

(2019), https://www.diw.de/de/diw_01.c.543722.de/presse/glossar/gender_pay_gap.html,



Ausgabe 70 | 2020


54 MANAGEMENT

MONEY, MONEY, MONEY

B 1.14

[7] Gehalt.de GmbH: Kulturmanager Gehalt bundesweit (2019), https://

www.gehaltsvergleich.com/gehalt/Kulturmanager-Kulturmanagerin,


[8] Klein, Armin (2008): Kompendium Kulturmanagement, Handbuch für

Studium und Praxis - Eine Einführung, München: Vahlen.

[9] Klein, Armin (2017): Entwicklung des deutschen Kulturmanagements,

Warum öffentliche Kulturbetriebe nicht lernen (müssen) Teil II, https://

www.kulturmanagement.net/Themen/Fachbeitrag-Warum-oeffentliche-Kulturbetriebe-nicht-lernen-muessen-Teil-II,2263,

Zugriffsdatum:

10.1.2020.

[10] Kühl, Stefan (2015): Wenn die Affen den Zoo regieren, Die Tücken der

flachen Hierarchien, Frankfurt am Main: Campus Verlag.

[11] Kühl, Stefan & Laudenbach, Peter (2019): Theater und Management,

Ich will mich einbringen, https://www.sueddeutsche.de/kultur/theater-und-management-ich-will-mich-einbringen-1.4481114,

Zugriffsdatum:

22.2.2020.

[12] Nix, Christoph (2019): Theaterrecht, Handbuch für Theatermacher,

Berlin: Theater der Zeit.

[13] Oelkers, Felix (2019): Partner BvM Berlin, https://www.bvm-law.de/de/

taetigkeitsfeld/210, Zugriffsdatum, 20.2.2020.

[14] Schmidt, Thomas (2019): Macht und Struktur im Theater, Asymmetrien

der Macht, Wiesbaden: Springer VS.

[15] Schmidt, Thomas (2018): Elemente des deutschen Theatersystems,

Essentials Praxis Kulturmanagement, Wiesbaden: Springer VS.

[16] Schmidt, Thomas (2016): Theater, Krise und Reform, Eine Kritik des

deutschen Theatersystems, Wiesbaden: Springer VS.

[17] Schmidt, Thomas (2011): Theater im Wandel, Vom Krisenmanagement

zur Zukunftsfähigkeit, In: K. Bekmeier-Feuerhahn, S. Höhne, et al.

(Hrsg.), Jahrbuch Kulturmanagement, S. 161-180.

[18] Thomsen, Kai (2018): Themenreihe Zukunft der Arbeit, Mitarbeiterpartizipation,

Agilität für die Zukunft der Kultur, https://www.

kulturmanagement.net/Themen/Agile-Kultureinrichtungen-Kultur-nach-den-Wuenschen-der-MitarbeiterInnen,3890,

Zugriffsdatum:

12.02.2020.

[19] Winter, C. & Buschow, C. (2010): Der Arbeitsmarkt für Kulturmanager,

Entwicklung der Qualifikationsanforderungen im Berufsfeld Kulturmanagement

in Deutschland, KM Magazin, o.J. (47), S. 4-12.



B 1.14

KULTUR UND POLITIK


55

Autorin

Die Musikwissenschaftlerin und Kulturmanagerin Nicole Sachse-Handke schöpft ihr

Wissen aus 14 Jahren Arbeit in namhaften Berliner Kultureinrichtungen. Sie ist Impuls-

und Ideengeberin mit strategischem Weitblick und operativer Umsetzungskompetenz,

berät Vereine und Initiativen in Strategie- und Weiterentwicklungsprozessen

und hat einen Lehrauftrag für Kulturmanagement.



Ausgabe 70 | 2020

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