Benchmark Bericht Electronic Workplace Sample ... - Axeba AG

axeba 

Professional IT Consulting 

Auszug aus 

Benchmark Bericht 

Electronic Workplace 

Sample Company 

Bemerkungen zum Musterbericht 

Der Musterbericht wurde aus einem echten Benchmarking Bericht abgeleitet, indem dieser anonymisiert wurde. 

Nebst der Anonymisierung des Firmennamens durch Sample Company wurden ebenfalls alle Werte entfernt, in 

dem in den Diagrammen sowohl die Werte der Firma als auch die Referenzwerte und Mittelwerte durch xx 

ersetzt wurden. Ebenfalls wurde in den Diagrammen die Y-Achse mit der Skalierung entfernt. Der Musterbericht 

enthält lediglich die Kapitel Management Summary, Einleitung, Helpdesk, Support, Server und Empfehlungen. 

Selbstverständlich enthält ein echter Bericht sämtliche Werte und Angaben. Das Inhaltsverzeichnis 

zeigt sämtliche Kapitel.

Inhaltsverzeichnis 

Benchmark Bericht Sample Company 

1 Management Summary ................................................................................................... 3 

2 Einleitung......................................................................................................................... 6 

2.1 Ausgangslage und Ziele........................................................................................................................6 

2.2 Benchmarking-Modell ...........................................................................................................................6 

2.3 Vorgehensweise....................................................................................................................................8 

3 Resultate und Optimierungspotential .............................................................................. 9 

3.1 Anzahl Benutzer....................................................................................................................................9 

3.2 Übersicht über die IT Professionals und die Personalkosten ...............................................................9 

3.3 Helpdesk .............................................................................................................................................10 

3.4 Poweruser ...........................................................................................................................................16 

3.5 Support................................................................................................................................................17 

3.6 Endgeräte............................................................................................................................................21 

3.7 Server..................................................................................................................................................22 

3.8 LAN .....................................................................................................................................................28 

3.9 E-Mail ..................................................................................................................................................29 

3.10 Office...................................................................................................................................................30 

3.11 Summe der Kostentreiber ...................................................................................................................31 

4 Empfehlungen ............................................................................................................... 32 

4.1 Helpdesk .............................................................................................................................................32 

4.2 Power User .........................................................................................................................................32 

4.3 Support................................................................................................................................................32 

4.4 Endgeräte............................................................................................................................................32 

4.5 Server..................................................................................................................................................32 

4.6 LAN .....................................................................................................................................................33 

4.7 E-Mail ..................................................................................................................................................33 

4.8 Office...................................................................................................................................................33 

4.9 Umsetzung des personellen Potentials...............................................................................................33 

© by axeba ag Heino Schneider, 9. September 2007, Benchmark Bericht Sample Company Version 1.1 Seite 2/33

1 Management Summary 


Ausgangslage und Ziele 

Die im Herbst 2002 gegründete Sample Company erbringt für die beteiligten Unternehmen sämtliche Informatik-Dienstleistungen. 

Durch die Zusammenführung der Informatikeinheiten der ehemals unabhängigen Gesellschaften in die Sample 

Company ist eine heterogene Informatik Infrastruktur entstanden, die durch zwei Konsolidierungsprojekte 

ROXP (Rollout XP) und SECO (Server-Konsolidierung und Update auf das Betriebssystem Server 2003) in 

eine homogene sowie qualitativ hochwertige und kostengünstige Infrastruktur überführt werden soll. Mit dem 

vorliegenden Benchmarkingbericht soll die Ist-Situation festgehalten werden, um ca. 6 Monate nach Abschluss 

der Konvergenzprojekte den Nutzen der Projekte transparent ausweisen zu können. 

Durch das Benchmarking will die Sample Company ihre Informatik-Dienstleistungen bezüglich Umfang, Qualität 

und Preis positionieren, das heisst, die Leistungsfähigkeit mit anderen Firmen vergleichen. Gleichzeitig soll 

Verbesserungspotential zur Senkung der Kosten und Erhöhung der Servicequalität und der Effizienz aufgezeigt 

werden. 

Benchmarking-Vorgehen 

Im Benchmark EWP (Electronic Workplace) werden die Gebiete Helpdesk, Poweruser, Support, Endgeräte, 

Server, LAN, E-Mail und Office-Umgebung analysiert und mit den Referenzwerten der axeba ag (über 50 000 

PC aus 25 Schweizer Informatikeinheiten aus Industrie, öffentlichen Verwaltungen sowie Finanzdienstleistern) 

verglichen. 

Das axeba Benchmarking-Modell unterscheidet sich gegenüber herkömmlichen Modellen in zwei wesentlichen 

Punkten: 

� Die Leistungen und Kosten der untersuchten Unternehmen werden nicht nur mit dem Durchschnitt aller 

erfassten Firmen verglichen, sondern vor allem mit den besten Werten (Benchmark) der einzelnen Unternehmen. 

Der Vergleich beinhaltet sowohl Leistungen interner Informatikabteilungen als auch die Leistungen 

und Preise von Outsourcern. 

� Es werden nicht nur die Kosten (TCO = Total Cost of Ownership) verglichen, sondern vor allem auch verschiedene 

Leistungsparameter wie z.B. Wartezeit am Helpdesk, beantwortete Calls pro Helpdesk Mitarbeiter 

oder Anzahl betreute Benutzer pro Server-Spezialist. Im Gegensatz zum reinen Benchmarking der TCO 

erlaubt dieses Vorgehen, konkrete Verbesserungsmassnahmen aufzuzeigen, um die Leistungen zu steigern 

und die Kosten zu senken. 

Resultate 

Der Vergleich der Informatik der Sample Company mit anderen Unternehmen zeigt, dass die Sample Company 

mit Gesamtkosten von CHF xxx pro Monat für einen kompletten EWP inkl. der zugehörigen Infrastruktur sehr 

günstig ist. Auf Grund der stabilen, standardisierten und qualitativ hoch stehenden Infrastruktur treten sehr 

wenige Probleme im Betrieb auf. Das heisst, im Helpdesk gehen wenig Calls ein, die äusserst schnell behoben 

werden können und die Anzahl der Supportfälle ist sehr niedrig. Das Benchmarking zeigt, trotz bereits niedriger 

Kosten, weiteres Potential zur Senkung der Kosten, Erhöhung der Effizienz und Nutzung von Synergien auf. 

Die Summe der Kosten pro Benutzer und Monat präsentiert sich wie folgt: 

Sample Company Datenbank Durchschnitt Datenbank Bestwert 

Die monatlichen Kosten von CHF xxx pro 

Benutzer liegen CHF xxx oder xx% unter 

den Kosten des Datenbank Durchschnitts 

der aktuellen axeba Benchmark-Datenbank. 

Sie weisen gegenüber dem aktuellen 

Bestwert von CHF xxx ein Potential 

von CHF xxx oder xx% auf. 



Gesamtbeurteilung und Empfehlungen 

Das Benchmarking hat gezeigt, dass in den Gebieten Helpdesk, Support und Server total 2.5 FTE (Full Time 

Equivalent) abgebaut und für andere Arbeiten eingesetzt werden können. Die 2.5 FTE können die Aufgaben 

der Poweruser der Business Unit ABC übernehmen, für das Insourcing der Softwareverteilung und zur Umsetzung 

des SAP-Infrastrukturprojekts eingesetzt werden. Durch diese Reduktion können die monatlichen Kosten 

pro EWP um CHF xxx auf CHF xxx gesenkt werden. Diese Reduktion muss von einer strengeren Standardisierung 

der Clientsoftware und der örtlichen Zusammenlegung der zwei Supportstandorte begleitet werden. Durch 

die Zusammenlegung der Support-Standorte, können Synergien in den Bereichen Lagerbewirtschaftung und 

Lagerhaltung, in der Fahrzeugbenutzung und im Bestellwesen genutzt werden. 

Damit die bereits gestarteten Projekte ROXP (Rollout XP) und SECO (Server-Konsolidierung und Update auf 

das Betriebssystem Server 2003) einen weiteren Schritt Richtung Verbesserung der Verfügbarkeit und der 

Erhöhung der Qualität beitragen, muss dem Risikomanagement der Projekte höchste Beachtung geschenkt 

werden. Die durch das SECO-Projekt frei werdenden Server sind möglichst schnell ausser Betrieb zu setzen 

oder in eine Testumgebung zu übernehmen und die Vereinheitlichung der Betriebssysteme auf ein System ist 

schnell voranzutreiben. Falls die Übergangsphase von alt auf neu zu lange dauert, leidet die Qualität und der 

Aufwand für den Serverbetrieb wird, im Vergleich zu heute, steigen. 

So lange sich die Projekte ROXP und SECO in der Umsetzungsphase befinden, kann die heutige Anzahl FTE 

zur Entlastung der Projektteammitglieder gerechtfertigt werden. Zur effektiven Realisierung des aufgezeigten 

Potentials ist es jedoch wichtig, dass nach Abschluss der Projekte die zur Kostenreduktion notwendigen Massnahmen, 

d.h. die Verschiebung der durch die Optimierungsprojekte frei gewordenen Mitarbeitenden in andere 

Aufgabengebiete, umgesetzt werden. Das heisst, die empfohlene Reduktion von 2.5 FTE ist umzusetzen und 

die FTE sind anderweitig einzusetzen. 

Das Optimierungspotential im Vergleich zum Bestwert der Benchmarking Datenbank gliedert sich folgendermassen: 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 


Bestwert 

Potential CHF 

Potential % 

0.284552846 0.2195121950.1788617890.1707317070.0894308940.056910569 

35 

27 

22 21 

11 7 

0 0 

0 0 

Server Office Endgeräte LAN Helpdesk E-Mail Support Poweruser Total 

© by axeba ag Heino Schneider, 9. September 2007, Benchmark Bericht Sample Company Version 1.1 Seite 4/33 

1.7 

1.2 

0.7 

0.2 

-0.3 

-0.8


Kostentreiber-/Kostenverhältnis 

Durchschnittlich weisen die untersuchten Unternehmen Kostentreiber von 13 und Kosten von CHF 292 pro 

Benutzer im Monat auf. Je höher die Kostentreiber umso höher sind die Gesamtkosten. Im Gegensatz dazu 

gilt, je tiefer die Kostentreiber umso tiefer sind die Gesamtkosten. 

Bei der Sample Company liegen die Kostentreiber auf 6 und die Kosten auf CHF 217. 

Funktionsumfang 

Steuerung der IT 

Office 

E-Mail 

Helpdesk 

-1 

-2 

-3 

-4 

0123456789 

LAN 

Poweruser 

Server 

Support 

Endgeräte 


Ø Datenbank 

Kosten 

Summary 

Kostentreiber 

Summary 

Das erreichte Kostentreiber-/Kostenverhältnis von 6 zu CHF 217 bedeutet, dass die Anforderungen, welche an 

die durch den Informatikbereich der Sample Company zu erbringenden Leistungen gestellt werden, mit einem 

guten Preis- /Leistungsverhältnis erbracht werden. 

Die Erhöhung der Servicezeiten des Helpdesk und des Supports von heute 39.5 Stunden pro Woche auf 47 

Stunden ist zu überlegen. Diese Erhöhung kann durch Anbieten des Services über Mittag erfolgen. Bevor eine 

solche Erhöhung ins Auge gefasst wird, ist eine Kundenumfrage zu diesem Thema durchzuführen und das 

Ergebnis zu analysieren. 

Die Übernahme des Supports der MitarbeiterInnen der Business Unit ABC durch den Support der Sample 

Company sowie die Zusammenlegung der zwei Supportstandorte und somit der Nutzung der gleichen Infrastruktur 

sehen wir als Synergiepotential. 

Die Security Unit betreut die Einsatzsysteme mit eigenen Informatik-Supportern. Diese Supporter werden auch 

bei Fragen zur Infrastruktur von den ca. 200 Mitarbeitern der Security Unit konsultiert (Helpdesk- und teilweise 

Support-Funktionen). Die Kapazität des Helpdesk liesse die Übernahme dieser zusätzlichen Calls problemlos 

(ohne Kostenfolge und Qualitätseinbusse) zu. Als Entscheidungskriterium gilt damit die Bereitschaft der SecurityService-Unit, 

ihren Informatiksupport an die zentrale IT der Sample Company zu übertragen. Bei einem positiven 

Entscheid müssen die Anforderungen der SecurityService-Unit bezüglich Servicezeiten geprüft werden. 

Weiter empfehlen wir, das Benchmarking ca. 6 Monaten nach Abschluss der Projekte ROXP und SECO zu 

wiederholen. Damit kann die Wirkung der Projekte optimal nachgewiesen werden. 


500 

400 

300 

200 

100 

0 

217 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

-10 

-20 

-30 

6

2 Einleitung 

2.1 Ausgangslage und Ziele 


Die im Herbst 2002 gegründete Sample Company erbringt für die beteiligten Unternehmen sämtliche Informatik-Dienstleistungen. 

Durch die Zusammenführung der Informatikeinheiten der ehemals unabhängigen Gesellschaften in die Sample 

Company ist eine heterogene Informatik Infrastruktur entstanden, die durch zwei Konsolidierungsprojekte 

ROXP (Rollout XP) und SECO (Server-Konsolidierung und Update auf das Betriebssystem Server 2003) in 

eine homogene sowie qualitativ hochwertige und kostengünstige Infrastruktur überführt werden soll. Mit dem 

vorliegenden Benchmarkingbericht soll die Ist-Situation festgehalten werden, um ca. 6 Monate nach Abschluss 

der Konvergenzprojekte den Nutzen der Projekte transparent ausweisen zu können. 

Durch das Benchmarking will die Sample Company ihre Informatik-Dienstleistungen bezüglich Umfang, Qualität 

und Preis positionieren, das heisst, die Leistungsfähigkeit mit anderen Firmen vergleichen. Gleichzeitig soll 

Verbesserungspotential zur Senkung der Kosten und Erhöhung der Servicequalität und der Effizienz aufgezeigt 

werden. 

2.2 Benchmarking-Modell 

Das axeba Benchmarking-Modell wurde in Zusammenarbeit mit EDS, eine weltweit bedeutenden Outsourcing- 

Company, entwickelt. Das axeba Benchmarking-Modell ermöglicht, Informatik-Leistungen verschiedener Firmen 

miteinander zu vergleichen und sich mit den besten Werten (Bestwert) zu messen. Aktuell sind in der axeba 

Benchmark-Datenbank über 50 000 PC aus 25 Schweizer Informatikeinheiten aus Industrie, öffentlichen 

Verwaltungen sowie Finanzdienstleistern erfasst. 

Im vorliegenden Benchmark Electronic Workplace werden die folgenden Gebiete analysiert und mit den Referenzwerten 

von axeba verglichen: 

• Poweruser 

• Helpdesk 

• Support 

• Endgeräte 

• E-Mail (inkl. Kalender) 

• Server 

(File- und Printserver) 

• Office 

(Basis-SW Lizenzen, SW- 

Mastering und Verteilung) 

• LAN 

Das WAN (Wide Area Network) 

ist nicht Bestandteil des Benchmarkings, 

da die Anforderungen 

der verschiedenen Unternehmen 

und damit die Unterschiede 

auf diesem Gebiet sehr gross 

sind. 

Applikation Applikation Applikation Applikation 

E-Mail 

Server 

Poweruser 

Helpdesk 

Support 

Endgeräte Office SAP 

Unix Systeme Host Systeme 


LAN 

WAN 

DB&Application Management


Das axeba Benchmarking-Modell unterscheidet sich gegenüber herkömmlichen Modellen in zwei wesentlichen 

Punkten: 

� Die Leistungen und Kosten der untersuchten Unternehmen werden nicht nur mit dem Durchschnitt aller 

erfassten Firmen verglichen, sondern vor allem mit den besten Werten (Datenbank Bestwert) der einzelnen 

Unternehmen. Der Vergleich beinhaltet sowohl Leistungen interner Informatikabteilungen als auch die Leistungen 

und Preise von Outsourcern. 

� Es werden nicht nur die Kosten (TCO = Total Cost of Ownership) verglichen, sondern vor allem auch verschiedene 

Leistungsparameter wie z.B. Wartezeit am Helpdesk, beantwortete Calls pro Helpdesk Mitarbeiter 

oder Anzahl betreute Benutzer pro Server-Spezialist. Im Gegensatz zum reinen Benchmarking der TCO 

erlaubt dieses Vorgehen, konkrete Verbesserungsmassnahmen aufzuzeigen, um die Leistungen zu steigern 

und die Kosten zu senken. 

Am Beispiel Calls pro Agent und Jahr im Helpdesk sollen die Auswertungen erläutert werden: 


Die erste Säule stellt die Leistung des Sample 

Company bei der Durchführung dieses 

Benchmarkings dar (xxxxx Calls pro Agent 

und Jahr). Die zweite Säule zeigt den Datenbank 

Durchschnitt (xxxxx Calls pro Agent 

und Jahr) der axeba Benchmarking Datenbank. 

Die dritte Säule zeigt den Datenbank 

Bestwert (xxxxx Calls pro Agent und Jahr). 

Dies ist der beste Wert aus der axeba 

Benchmarking Datenbank. 

Es ist in der Regel nicht möglich, sämtliche Werte auf das Bestwert-Niveau zu senken, da die Optimierung des 

einen Parameters oft eine Verschlechterung eines anderen Parameters bewirkt (so muss z.B. die Senkung der 

Wartezeit am Telefon im Helpdesk häufig über eine Erhöhung der Mitarbeitenden realisiert werden, was die 

Kosten des Helpdesks negativ beeinflusst). Der Datenbank Durchschnitt hilft deshalb in solchen Fällen, den 

Bestwert zu positionieren. 


besser


2.3 Vorgehensweise 

Das Benchmarking teilt sich in die folgenden fünf Phasen auf: 

Phase 1 Kick Off Kick Off mit allen am Benchmarking beteiligten Personen. 

Phase 2 Datenerhebung Erhebung der verschiedenen Benchmarking Parameter mit einem strukturierten 

Fragebogen bei den verantwortlichen Personen durch axeba. Um 

verschiedene Interpretationen einzelner Fragen zu verhindern, wird jeder 

Parameter gemeinsam mit der verantwortlichen Person besprochen. 

Phase 3 Auswertung Aufnahme der erhobenen Parameter in die Benchmarking Datenbank von 

axeba und Auswertung der Resultate. Bei offenen Punkten in Erfassung und 

Auswertung, nimmt axeba mit der verantwortlichen Person der Sample 

Company Kontakt auf. 

Phase 4 Rohbericht Beurteilung der Resultate und Erstellung des Benchmarking Berichtes durch 

axeba. Vorbesprechung der Resultate und des Berichtes mit dem Kunden. 

Phase 5 Schlussbericht Erstellung und Präsentation des Schlussberichtes. Besprechung des weiteren 

Vorgehens. 

Das Benchmarking wurde mit dem folgenden Zeitplan realisiert: 

Entry Package 

Phase 1 Phase 2 

Kunde 

axeba 

Kick Kick Off Off 

Kick Off mit allen 

Beteiligten 

1.5 Stunden 

Daten- 

Daten- 

Erhebung 

Erhebung 

Erhebung der 

Parameter mittels 

Fragebogen. 

8 Gebiete mit 

Aufwand von 1 -4h 

Phase 3 

Kunde 

axeba axeba 

Auswertung 

Auswertung 

Auswertung und 

Aufnahme der Daten 

in die Benchmarking 

Datenbank von 

axeba 

4 2-4 Wochen 1 2 Woche Wochen 

Bericht 

Phase 4 Phase 5 

axeba 

Rohbericht 

Rohbericht 

Beurteilung der 

Resultate, Erstellung 

des Berichtes inkl. 

Verbesserungs - 

massnahmen 

Kunde 

axeba 

Schluss- 

Schluss- 

Bericht Bericht 

Präsentation des 

Berichtes. 

Besprechung 

weiteres Vorgehen 

2 1-2 Wochen 2 1-2 Wochen 



3 Resultate und Optimierungspotential 

3.1 Anzahl Benutzer 

Anzahl Benutzer 

3.2 Übersicht über die IT Professionals und die Personalkosten 

Anzahl IT Professionals und Personalkosten 

In allen beurteilten Gebieten gehen wir 

von der gleichen Anzahl Benutzer (xxxx) 

aus. 

Dieser Wert liegt xx% unter dem Datenbank 

Durchschnitt von xxxx Benutzern. 

Die Erfahrungen zeigen, dass sich bei 

dieser Grössenordnung von Benutzern 

die Daten der Sample Company gut mit 

dem Datenbank Werten vergleichen lassen. 

Gebiet Anzahl FTE Personalkosten Personalkosten Personalkosten 

intern 

Durchschnitt intern 

extern 

Helpdesk x xx xxx x xxx xxx 

PowerUser x xx xxx x xxx xxx 

Onsite Support x xx xxx x xxx xxx 

Server x xx xxx x xxx xxx xx xxx 

LAN x xx xxx x xxx xxx 

Mail x xx xxx x xxx xxx 

Office x xx xxx x xxx xxx xx xxx 

Total XX XX XXX X XXX XXX XX XXX 

Erklärungen: 

Sample Company Datenbank Durchschnitt 



3.3 Helpdesk 

Single Point of Contact (SPOC) für sämtliche Fragen und Probleme der Benutzer. Das Helpdesk löst so viele 

Probleme wie möglich am Telefon oder über Fernzugriff auf den PC des Benutzers. Probleme, die das Helpdesk 

nicht lösen kann, werden via Trouble Ticket System an den Support oder weitere Stellen (Server- 

Betreuer, LAN-Betreuer, E-Mail-Spezialisten, Client-Engineering, SW-Distribution oder Hersteller) weiter geleitet. 

3.3.1 Parameter ohne Benchmarking 

Parameter Wert Bemerkungen 

Anzahl Benutzer xxxx 

Unterstützte Sprachen Deutsch Geringe Anforderung (nur eine 

Sprache) 

Servicezeiten Mo..Do 7.30 – 11.45 

13.15 – 17.00 

Fr 7.30 – 11.45 

13.15 – 16.30 

Sa kein Service 

So kein Service 

Geringe Anforderungen (keine 

Abend- oder Wochenendabdeckung, 

kein 7x24h, Unterbruch 

über Mittag) 

Servicezeiten pro Woche 39.5 Stunden Geringe Anforderung 

Calls pro Jahr x 

Anzahl Agenten x interne FTE (Full Time Equivalents) 

x externe FTE 

x total FTE 

Call Pattern x% Passwort zurücksetzen & 

Restore 

x% Hardware-Störungen 

xx% Office/Mail/Calendar 

xx% Business-Applikationen 

xx% Diverses 

Kostenstruktur CHF 000 000 interne Personalkosten 

CHF 000 000 Services Outsourced 

CHF 000 000 Telefonieanlage 

CHF 000 000 Trouble Ticket System 

CHF 000 000 eigene PC und Drucker und Testequipment 

CHF 000 000 Total 


3.3.2 Servicestunden pro Woche 



Die Servicestunden des Helpdesks reichen 

von Montag bis Donnerstag jeweils von 

7.30 bis 11.45 Uhr und 13.15 bis 17.00 Uhr. 

Am Freitag endet der Service um 16.30 

Uhr. Dies entspricht 39.5 Servicestunden 

pro Woche. 


Durchschnitt von xx Stunden und xx% unter 

dem Bestwert von xx Stunden. 

Die Verfügbarkeits-Anforderung an diesen 

Service ist mit xx Stunden pro Woche sehr 

gering. Es liegen jedoch keine Aussagen 

zur Benutzerzufriedenheit und zu den Benutzeranforderungen 

bzgl. der Servicezeiten 

vor. 

Best Practices/Optimierungspotential 

� Ermittlung der Kundenzufriedenheit bzgl. der Qualität des Services und der Servicezeiten. 

� Sicherstellung der Erreichbarkeit über Mittag (Erhöhung der Servicezeiten um 7.5 Stunden / Woche auf 47 

Stunden / Woche). 

3.3.3 Calls pro Benutzer und Jahr 


Durchschnittlich wird von xx bis xx Anrufen 

pro Benutzer und Jahr ausgegangen. Die 

Sample Company weist mit x.x Anrufen 

einen um xx% tieferen Wert aus. 

Je nach Qualität des Helpdesk und Stabilität 

der Infrastruktur kann dieser Wert vom 

Bestwert und Datenbank Durchschnitt abweichen. 

Es geht nicht darum, einen möglichst 

hohen oder tiefen Wert zu erreichen, 

sondern die Anzahl Calls pro Benutzer im 

Gesamtkontext zu betrachten. 

Der tiefe Wert von x.x Calls pro Benutzer 

pro Jahr weist auf eine stabile und einheitliche 

Infrastruktur hin. 


� Verbesserung der Kommunikation der Sample Company-Prozesse gegenüber dem Kunden sowie die 

Vereinfachung der Prozesse ermöglicht eine Reduktion der Anzahl Calls um xx-xx%. 


besser

3.3.4 Calls pro Agent und Jahr 



Die beantworteten Calls pro Agent und Jahr 

liegen xx% unter dem Datenbank Durchschnitt 

und xx% unter dem Bestwert. 

Ein Agent erledigt pro Tag ca. xx Calls. Ein 

Call dauert x.x Minuten. Das heisst, ein 

Agent ist pro Tag rund xx Minuten am Telefon 

tätig. Dieser Wert deckt nur die reine 

Zeit am Telefon ab und berücksichtigt die 

Nachbearbeitung, Weitergabe und die Verfolgung 

der Calls (z.B. Rückfragen beim 

Kunden) nicht. Trotzdem weist dieser geringe 

Wert und die sehr hohe Qualität des 

Helpdesk, darauf hin, dass die Helpdesk- 

Mitarbeiter nicht voll ausgelastet sind. 

Das heisst, es können entweder mehr Calls 

verarbeitet oder die gleiche Anzahl Calls mit 

weniger Mitarbeitern erledigt werden. 


� Die gute Qualität des Helpdesks lässt eine Reduktion des Personalbestandes um 1 FTE zu. Bei gleich 

bleibendem Callvolumen steigen damit die Calls pro Agent auf x xxx pro Jahr. 

� Zur Erhöhung des Callvolumens können die Calls der Poweruser der Business Unit ABC integriert werden. 

3.3.5 Gelöste Probleme im Helpdesk (first fixed rate) 



� Kein Optimierungspotential 

Die first fixed rate von xx% liegt xx% über 

dem Datenbank Durchschnitt und nur xx% 

unter dem Bestwert. 

Der gute Wert deutet auf eine hohe Qualität 

des Helpdesk hin. Eine weitere Erhöhung 

des Werts ist nicht anzustreben. 


besser 

besser


3.3.6 Durchschnittliche Gesprächsdauer in Minuten 




3.3.7 Kosten pro Anruf 


Die durchschnittliche Gesprächsdauer von 

x.x Minuten pro Anruf liegt xx% unter dem 

Datenbank Durchschnitt und xxx% über 

dem Bestwert. 

Die Gesprächsdauer und die Rate der im 

Helpdesk gelösten Probleme (3.3.5) weisen 

einen guten Wert auf. Das bedeutet, dass 

die Helpdesk Mitarbeiter die Probleme in 

kurzer Zeit lösen können. Unternehmen mit 

tieferer Gesprächsdauer verfolgen das Ziel, 

die Probleme im Support und nicht im Helpdesk 

zu lösen. 

Die Kosten pro Anruf (xxxx Anrufe pro Jahr) 

sind mit CHF xx um xx% höher als der Datenbank 

Durchschnitt und xxx% höher als 

der Bestwert. 

Es handelt sich um einen hohen Wert. Der 

aus der hohen Lösungsrate sowie des tiefen 

Wertes „Calls pro Agent und Jahr“ herrührt. 

Eine Reduktion von 3 FTE auf 2 FTE ist 

möglich. Dies ergibt eine Reduktion der 

Kosten pro Anruf auf CHF xx pro Anruf. 


� Die gute Qualität des Helpdesks und das daraus resultierende geringe Callvolumen lassen eine Reduktion 

des Personalbestandes um 1 FTE zu. 

3.3.8 Monatliche Kosten pro Benutzer 


CHF xx pro Benutzer und Monat ist ein guter 

Wert der x% unter dem Datenbank 

Durchschnitt und CHF xx (xx%) über dem 

Bestwert liegt. 

Durch eine weitere Reduktion der Anzahl 

FTE um 1, ist eine Reduktion der Kosten auf 

CHF xx pro Benutzer möglich. 



des Personalbestandes um 1 FTE zu. 


besser 

besser 

besser

3.3.9 Kostentreiber Kapitel Helpdesk 

Kostentreiber Helpdesk 


Kostentreiber Wert -2 -1 Standard +1 +2 

Helpdesk-Typ 

Servicezeiten 

Wartezeit 

Problemkomplexität 

Aufgabenspektrum 

1 

0 

-1 

Callcenter mit tiefer Lösungsrate (< 

30%) 

Helpdesk mit vorgeschalteten 

Powerusern 

Helpdesk ausschliesslich für 

Electronic Workplace 

Helpdesk mit mittlerer Lösungsrate 

(50-75%) 

Einschicht-Betrieb mit 40-60 

Servicestunden pro Woche 

Servicecenter mit hohem Anspruch 

an die Lösungsrate (75-90%) 

Zweischichtbetrieb mit 60-120 


Servicecenter mit dem Anspruch, 

praktisch alle Probleme im 

Helpdesk lösen zu können 

(Lösungsrate >90%) 


7x24h 

Helpdesk für Electronic Workplace Hedlpesk für Electronic Workplace, 

Helpdesk für Electronic Workplace 

mit ausgeprägter Unterstützung für sämtliche Applikationen und 

inkl. Applikationen (bis 50% Anteil) 

Applikationen (über 50% Anteil) weiteren Gebieten wie z.B. Logistik 

Belastung -1 16 Anrufe pro Benutzer im Jahr 

Problemkomplexität -1 

Helpdesktyp 

2 

1 

0 

-1 

-2 

Belastung 


Servicezeiten 

Aufgabenspektrum 


Ø Datenbank 

Primär Passwortrücksetzungen und Nur sehr wenige oder keine 

einfach zu beantwortende Fragen Applikationsfragen. 

Durchmischte Fragestellungen 

(Passwörter, EWP, Applikationen 

usw.) 

Mehrheitlich applikatorischen 

Problemmeldungen, die im 

Helpdesk gelöst werden 

Wartezeit 1 >30 Sekunden 15-30 Sekunden



des Personalbestandes um 1 FTE zu. Bei gleich bleibendem Callvolumen steigen damit die Calls pro Agent 

auf xxxx pro Jahr, die Kosten pro Call reduzieren sich auf CHF xx und die Kosten pro Benutzer und Monat 

reduzieren sich auf CHF xx. 


� Sicherstellung der Erreichbarkeit über Mittag (Erhöhung der Servicezeiten um x.x Stunden/Woche auf xx 

Stunden/Woche). 

� Zur Erhöhung des Callvolumens können die Calls der Mitarbeitenden der Business Unit ABC integriert 

werden. 

� Verbesserung der Kommunikation der Sample Company--Prozesse gegenüber dem Kunden sowie die 



3.4 Poweruser 


Unterstützung der Benutzer bei Fragen, Problemen, Bestellungen, Abklärungen usw. Je nach umgesetztem Modell ist das 

Helpdesk erste Anlaufstelle (Single Point of Contact) oder Power User, die typischerweise nicht der Informatik, sondern den 

Fachabteilungen unterstellt sind. Nebst der Beantwortung von Fragen und Lösung von Problemen fallen in die Kategorie 

Power User ebenfalls die Aufwendungen für Abklärungen, Beratungen und Bestellungen von IT-Infrastruktur-Mitteln, jedoch 

keine Pflichtenhefte/Spezifikationen bezüglich Applikationen oder Kurse für Anwender. 

Das Kapitel Poweruser ist im Musterbericht nicht enthalten. 

� 


3.5 Support 


Supportaufgaben an Endgeräten (PC und Mac inkl. Peripherie und Drucker), die einen Einsatz vor Ort nötig machen: Installation, 

Umzug oder Entsorgung von Endgeräten, Behebung von HW-Störungen oder Austausch von Geräten, Lösen von 

SW-Problemen, die nicht durch das Helpdesk gelöst werden können, Neuaufsetzen oder Neukonfiguration von Endgeräten, 

Installation von Individual-SW, die nicht per SW-Distribution verteilt wird. 


3.5.1.1 Parameter Wert Bemerkungen 

Anzahl Benutzer xxxx 

Servicezeiten Mo..Do 7.30 – 11.45 

13.15 – 17.00 

Fr 7.30 – 11.45 

13.15 – 16.30 

Sa kein Service 

So kein Service 




über Mittag) 

Servicezeiten pro Woche 39.5 Stunden Geringe Anforderung 

Reaktionszeit zwischen Störungsmeldung 

und Aufnahme der Arbeiten 

Anzahl unterstützte Lokationen xx 

xx Minuten Prio 1 

Anzahl Supporter x.xx interne FTE (Full Time Equivalents) 

x externe FTE 

x.xx total FTE 

Supporteinsätze pro Jahr x xxx 


CHF 000 000 eigene PC und Drucker 


3.5.2 Servicestunden pro Woche 


an allen Standorten 

Die Servicestunden des Supports reichen 

von Montag bis Freitag jeweils von 7.30 bis 

11.45 Uhr und 13.15 bis 17.00 Uhr. Am 

Freitag endet der Support-Service um 16.30 

Uhr. Dies entspricht 39.5 Servicestunden 

pro Woche. 


Durchschnitt und xx% unter dem Bestwert. 

Die Verfügbarkeits-Anforderung an diesen 

Service ist mit 39.5 Stunden pro Woche 

sehr gering. Es liegen jedoch keine Aussagen 

zur Benutzerzufriedenheit und zu 

den Benutzeranforderungen bzgl. der Servicezeiten 

vor. 



� Sicherstellung der Erreichbarkeit über Mittag (Erhöhung der Servicezeiten um 7.5 Stunden/Woche auf 47 



3.5.3 Benutzer pro Supporter 



xxx Benutzer pro Supporter liegen über dem 

Datenbank Durchschnitt (xx%) und unter 

dem Bestwert (xx%). 

Dieser Wert deutet auf eine stabile und 

standardisierte Infrastruktur hin, ist aber 

auch eine Folge der tiefen Servicezeiten 

von 39.5 Stunden pro Woche. 

Bei gleich bleibender Servicezeit ist die 

Zielgrösse von xxx bis xxx Benutzer pro 

Supporter realistisch. Durch die Reduktion 

des Supports um 0.5 FTE ergibt sich ein 

Verhältnis von xxx Benutzern pro Supporter. 


� Die gute Qualität des Supports lässt eine Reduktion des Personalbestandes um 0.5 FTE zu. 

3.5.4 Supporteinsätze zur Störungsbehebung pro Benutzer und Jahr 




3.5.5 Supporteinsätze pro Supporter im Jahr 


Die Supporteinsätze pro Benutzer und Jahr 

liegen mit x.x stark (xx%) unter dem Datenbank 

Durchschnitt von x.xx und nur knapp 

über dem Bestwert von x.xx Supporteinsätzen 

pro Benutzer und Jahr. 

Dieser Wert deutet auf eine stabile und 

standardisierte Infrastruktur hin. 

Das Verhältnis Supporteinsätze pro Supporter 

und Jahr liegt mit xxx um xx% unter dem 

Datenbank Durchschnitt von xxx. 

Es handelt sich um einen sehr tiefen Wert. 

Er deutet auf eine stabile und einheitliche 

Infrastruktur hin und zeigt, dass die Auslastung 

der Support-Mitarbeiter verbessert 

werden kann. Mit der Reduktion von 0.5 

FTE erhöhen sich die Anzahl Einsätze auf 

xxx. Auch dieser Wert entspricht weniger als 

einem Einsatz pro Supporter und Arbeitstag. 


� Die gute Qualität des Supports und die wenigen Supportfälle lassen eine Reduktion des Personalbestandes 

um 0.5 FTE zu. 


besser 

besser 

besser

3.5.6 Kosten pro Einsatz 



Die Kosten pro Einsatz (total xxx Einsätze 

aller Kategorien pro Jahr) liegen mit CHF 

xxx knapp über dem Datenbank Durchschnitt 

und xxx% über dem Bestwert. 

Der Wert zeigt, dass wenige Supportfälle, 

die auf eine stabile und einheitliche Infrastruktur 

zurückzuführen sind, mit zu vielen 

FTE erledigt werden. Das bedeutet, dass 

die Effizienz der Supporter erhöht und die 

Anzahl um ca. 0.5 FTE reduziert werden 

kann. Bei einer Reduktion um 0.5 FTE reduzieren 

sich die Kosten pro Einsatz auf 

CHF xxx. 




� Zusammenlegung der Support-Standorte. Mit dieser Massnahme können das Lager, die Fahrzeuge und 

die Beschaffung zusammengelegt werden. 



Die Kosten pro Benutzer und Monat bilden 

mit CHF xx den Bestwert. 

Es handelt sich um einen seht guten Wert. 

Die stabile und einheitliche Infrastruktur 

lässt trotzdem eine weitere Senkung der 

Kosten pro Benutzer zu. Mit der Reduktion 

um 0.5 FTE lassen sich die Kosten pro Benutzer 

und Monat auf CHF xx reduzieren, 

was den Bestwert weiter senkt. 




� Zusammenlegung der Support-Standorte. Mit dieser Massnahme können das Lager, die Fahrzeuge und 

die Beschaffung zusammengelegt werden. 


besser besser

3.5.8 Kostentreiber Kapitel Support 

Kostentreiber Support 

Ø Datenbank 

Anteil SW-Installation 

Interventionszeit 



Verwaltungs- und 

Entwicklungsanteil 

1 

Ausschliesslich Geschäftseinheiten 

ohne Verwaltungs- und 

Entwicklungsfunktionen (Finanzen, 

Controlling, HR, usw.) 

Mehrheitlich Geschäfts-einheiten 

ohne Verwaltungs- und 

Entwicklungsfunktionen (Finanzen, 

Controlling, HR, usw.) 

Durchschnittlicher Mix zwischen 

Geschäfts- und Verwaltungs- und 

Entwicklungsfunktionen 

Terminalserver 0 Terminalserver-Umgebung Gemischte TS-Umgebung Wenige/keine Terminalserver 

Standardisierungsgrad 

Servicezeiten 

Lösungsrate im 

Helpdesk 

Lösungsrate Helpdesk 

Interventionszeit vor Ort 1 

Anteil SW-Installation 

durch Support 

0 

0 

Hochstandardisierte Endgeräte 

(z.B. Terminalserverumgebung) 

Eine einheitliche Hard- und 

Softwareplattform mit nur wenigen 

Ausnahmen 



Mehrheitlich Verwaltungs- und 

Entwicklungfunktionen und/oder 

Support der Konzernleitung 

Unterschiedliche 

Hardwareplattformen und 

Betriebssysteme im Einsatz 



Primär Verwaltungs- und 

Entwicklungfunktionen, Support der 

Konzernleitung und VIP-Support 

-1 Lösungsrate > 90% Lösungsrate zwischen 75 und 90% Lösungsrate zwischen 50 und 75% Lösungsrate zwischen 30 und 50% Lösungsrate unter 30% 

0 

Verwaltungsanteil 

2 

1 

0 

-1 

-2 

Durchschnittlich mehr als 8 

Stunden (nächster Tag) 

Servicezeiten 


Terminalserver 

Standardisierungsgrad 


Ø Datenbank 

Durchschnittlich 4-8 Stunden 

(gleicher Tag) 

Keine oder nur wenige SW- 

Installationen durch Support 

Durchschnittlich 1-4 Stunden Durchschnittlich 15 bis 60 Minuten 

Bis 10% der SW-Installationen 

erfolgen durch den Support 

Mehr als 10% der SW- 

Installationen durch Support. 


70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Kosten 

Support 

15 

6 

4 

2 

Ø Datenbank 

0 

-2 

-4 

-6 

7x24h 

Kostentreiber 

Support 

1 

Durchschnittlich unter 15 Minuten 

(z.B. Handelsarbeitsplätze Bank) 

Die Kostentreiber des Supports erreichen mit 1 einen durchschnittlichen Wert. Diesem stehen unterdurchschnittliche 

Kosten gegenüber. Damit wird ein sehr gutes Kosten-/Nutzenverhältnis erreicht. 

3.5.9 Zusammenfassung des Kapitels Support 

� Die tiefe Zahl von x.x Supporteinsätzen pro Benutzer und Jahr weist auf eine stabile und einheitliche Infrastruktur 

hin. 

� Die tiefe Anzahl Calls sowie die geringe Anzahl der Supporteinsätze erhöht die Kosten pro Einsatz auf 

CHF xxx. 

Best Practices/Optimierungspotential (priorisiert) 



� Zusammenlegung der zwei Support-Standorte. Mit dieser Massnahme können das Lager, die Fahrzeuge 

und die Beschaffung zusammengelegt und damit Synergien genutzt werden. 


� Sicherstellung der Erreichbarkeit über Mittag (Erhöhung der Servicezeiten um 7.5 Stunden / Woche auf 47 

Stunden / Woche).

3.6 Endgeräte 


Angaben zu Endgeräten wie Desktops, Notebooks, ThinPC (PC oder Mac mit Verwendung als Terminal über Terminal- 

Server-SW oder über Browser resp. Java), Drucker, Monitoren und anderen Peripheriegeräten inkl. deren Wartungs- und 

Reparaturkosten. PDA werden nicht erfasst. 

Das Kapitel Endgeräte ist im Musterbericht nicht enthalten. 


3.7 Server 


Hardware, Engineering, Operation, Überwachung, Backup, Restore, Administration usw. von File- und Print-Servern inkl. 

Einrichten, Mutieren und Löschen von Benutzern. 


3.7.1.1 Parameter Wert Bemerkungen 

Anzahl Benutzer x xxx 

Servicezeiten bedienter Betrieb Mo..Do 7.30 – 11.45 

13.15 – 17.00 

Fr 7.30 – 11.45 

13.15 – 16.30 

Sa kein bedienter Betrieb 

So kein bedienter Betrieb 




über Mittag) 

Servicezeiten pro Woche 39.5 Stunden Geringe Anforderungen 

Reaktionszeit bei Störungen 10 Minuten 

Servicezeiten unbedienter Betrieb 

Servicezeiten unbedienter Betrieb 

pro Woche 

Mo..Fr 17.00 – 7.30 

12.00 – 13.30 

Sa 00.00 – 24.00 

So 00.00 – 24.00 

128 Stunden 

Normale Anforderungen 

Reaktionszeit bei Alarmierung xx Minuten Schnelle Reaktionszeit für unbedienten 

Betrieb 

Anzahl Server nach Betriebssystem 

Anzahl Server nach Einsatzgebiet 

xx Windows NT 4 

xx Windows 2000/XP 

xx Total 

x File & Printserver 

x E-Mail Server 

x Office Server 

xx Technische Server 

xx Businessapplikationen 

xx Total 

Diskkapazität in GB x xxx File & Printserver 

xxx Office Server 

xxx Technische Server 

x xxx Businessapplikationen 

x xxx Total 

Anzahl Server Betreuer x.x interne FTE 

x externe FTE 

x.x total FTE 




CHF 00 000 externe Personalkosten 

CHF 000 000 HW-Abschreibungen 

CHF 00 000 SW-Lizenzen 

CHF 0 SW-Wartung 

CHF 000 000 HW-Wartung 

CHF 00 000 eigene PC und Drucker 

CHF 00 000 Diverses 


Verfügbarkeit xx.x% File & Printserver 

xx.x% E-Mail Server 

xx.x% Applikations Server 

xx.x% Technische Server 

3.7.2 Benutzer pro Fileserver / Terminalserver 




Der Wert Benutzer pro Fileserver kann je 

nach Umgebung (einige wenige zentrale 

Standorte versus viele dezentrale Standorte) 

stark schwanken. Deshalb wird kein 

prozentuales Optimierungspotential gegenüber 

dem Bestwert ausgewiesen. 

Die Sample Company setzt mit xxx Benutzern 

pro Fileserver den Bestwert der 

Benchmarking Datenbank. Der hohe Wert 

beruht darauf, dass sämtliche Files auf einem 

Cluster gehalten werden. 


besser


3.7.3 Diskkapazität pro Benutzer in MB für Fileservices 

� Verfügbar � Belegt 

Sample Company Datenbank Durchschnitt 

Der Wert von xxx MB effektiv genutztem 

Speicherplatz für Fileservices pro Benutzer 

liegt xx% unter dem Datenbank Durchschnitt. 

Es handelt sich um einen guten Wert, der 

durch die Einführung der Kostenverrechnung 

und Archivierung alter Daten weiter 

optimiert werden kann. 

Die Speicherplatz Reserve von gegen xxx% 

ist in Anbetracht der Tatsache, dass sich die 

Hardware am Ende des Lifecycles befindet, 

sehr hoch. 


� Transparenter Nachweis des belegten Diskplatzes pro Benutzer und Verrechnung der über den Standard 

hinausgehenden Kapazität. 

� Archivierung von nicht mehr benötigten Daten. 

3.7.4 Benutzer pro Serverbetreuer 


Die Anzahl Benutzer pro Serverbetreuer 

liegt mit xxx um x% unter dem Datenbank 

Durchschnitt und xx% unter dem Bestwert. 

Das offene Optimierungspotential beträgt 

ca. 1 FTE. Bei einer Reduktion der Anzahl 

FTE von x.x auf x.x steigt die Anzahl Benutzer 

pro Serverbetreuer auf xxx was immer 

noch um xx% unter dem Bestwert liegt. 


� Im Moment sind die Engineering-Ressourcen im Projekt SECO gebunden. Nach der Umsetzung SECO ist 

die Reduktion von 1 FTE möglich. Die FTE kann im Projekt SAP-Infrastruktur eingesetzt werden. 


besser 

besser

3.7.5 Server pro Serverbetreuer 



xx Server pro Serverbetreuer liegt xx% unter 

dem Datenbank Durchschnitt. 

Durch die geplante Reduktion der Anzahl 

Server wird dieser Wert noch kleiner. Durch 

die höhere Komplexität der zu betreuenden 

Clustersysteme lässt er sich rechtfertigen. 

Durch die Reduktion um 1 FTE erhöht sich 

der Wert auf xx Server pro Serverbetreuer. 




3.7.6 Jährliche Kosten pro Server (Sachkosten) 


Die jährlichen Sachkosten pro Server sind 

um x% tiefer als der Datenbank Durchschnitt. 

Die Hardwarewartungskosten sind mit CHF 

xxx xxx sehr hoch. Der Wert entspricht CHF 

x xxx pro Server und Jahr. Demgegenüber 

stehen CHF x xxx Abschreibungen pro Server 

und Jahr, was einem Verhältnis von xx% 

entspricht. 


� Optimierung der Wartungskosten durch Aushandlung günstigerer Wartungsverträge für Hardware und 

Software. 

� Reduktion der Anzahl Server und dadurch Reduktion der Serverbetreuer und der Betriebskosten (Umsetzung 

des Projektes SECO). 

� Abzulösende Server möglichst schnell ausser Betrieb setzen oder in Testumgebung übernehmen. 


besser 

besser




Die monatlichen Kosten pro Benutzer werden 

einerseits durch die Anzahl der Server 

und andererseits durch die Personalkosten 

bestimmt. Die Kosten pro Benutzer liegen 

mit CHF xx um xx% unter dem Datenbank 

Durchschnitt und um xxx% über dem Bestwert. 

Durch die Reduktion von 1 FTE können die 

monatlichen Kosten pro Benutzer auf ca. 

CHF xx reduziert werden. 





Software. 








besser

3.7.8 Kostentreiber Kapitel Server 

Kostentreiber Server 

Verfügbarke Diskkapazität 

Technologie-Komplexität 



Redundanz Server 

1 

Keine oder nur wenige redundant 

ausgelegte Server 

Redundanz Storage 2 Local Attached Disks ohne RAID Local Attached Disks mit RAID 

Überwachung 1 Keine Überwachung der Server 

Systems Management 

Lösung 

Servicezeiten 

Technologie- 

Komplexität 

Servicezeiten 

1 

0 

0 

Redundanz Server 

2 

1 

0 

-1 

-2 


Redundanz Storage 

Überwachung 


Ø Datenbank 

Systems Management Lösung 

Keine Systems Management 

Lösung im Einsatz 

Überwachung der Server und 

Alarmierung während den 

Servicezeiten 

Überwachung der Server mit 

einzelnen Systems Management 

Tools (Point Tools) 



Wenige/keine Terminalserver/ VM- 

Ware/Cluster 

Verfüg. Disk/Benutzer 0 2 GB 

Mehrheitlich redundant ausgelegte 

Server 

Redundant ausgelegtes 

Storagesystem (SAN, NAS usw.) 

an 1 Standort 

Überwachung der Server rund um 

die Uhr, Aufbietung Pikett 

ausserhalb der Servicezeiten 

Integrierte Systems Mgmt 

Plattform (Tivoli, Unicenter, 

Openview, Patrol usw.) 



Gemischte TS-Umgebung/VM- 

Ware/Cluster 

Vollständig redundant ausgelegte 

Server 

Redundant ausgelegtes 

Storagesystem (SAN, NAS usw.) 

an >=2 Standorten 

7x24h Überwachung und Betrieb 


100 

90 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Kosten 

Server 

45 

10 

8 

6 

Ø Datenbank 

4 

2 

0 

-2 

7x24h 

Kostentreiber 

Server 

Terminalserver-Umgebung/VM- 

Ware/Cluster 

Die Kostentreiber liegen mit 5 auf einem leicht überdurchschnittlichen und die Kosten mit CHF 45 auf einem 

unterdurchschnittlichen Niveau. Der Hauptkostentreiber ist das redundant ausgelegte Speichersystem. Mit 

diesen Werten wird ein gutes Kosten-/Nutzenverhältnis erreicht. 

3.7.9 Zusammenfassung des Kapitels Server 

Im Gebiet Server treten durch die heterogene Umgebung höhere Kosten auf. Mit dem laufenden Projekt SECO 

sollte das vorhandene Optimierungspotential realisiert werden können. Dabei ist darauf zu achten, dass die 

abzulösenden Server möglichst schnell ausser Betrieb genommen werden und der Personalbestand nach der 

Konsolidierung der optimierten Situation angepasst wird (Reduktion um ca. 1 FTE). 

Die Zentralisierung der File- und Mailserver auf je x Einheiten wirkt sich positiv auf die Kosten aus. 

Die Einkaufskonditionen für HW sind optimal und können nicht verbessert werden. 

Best Practices/Optimierungspotential (priorisiert) 




Software. 







� Reduktion der Anzahl unterstützter Betriebssysteme auf ein System (Server 2003). Temporär wird die Anzahl 

unterstützter Systeme auf drei erhöht. Die bestehenden Betriebssysteme NT 4.0 und W2K müssen 

möglichst schnell abgelöst werden. Wenn nicht, werden die Unterhaltsaufwände steigen. 

5

3.8 LAN 


Engineering, Konfiguration, Operation, Überwachung, Administration usw. des Local Area Network (Switches, Hubs usw.) 

ohne Arbeitsplatzverkabelung. WAN-Komponenten (WAN-Router) sowie Carrier-Kosten sind nicht Bestandteil der Analyse. 

Das Kapitel LAN ist im Musterbericht nicht enthalten. 


3.9 E-Mail 


E-Mail-Services sowohl innerhalb der Firma als auch vom und zum Internet inkl. Kosten und Aufwendungen für Server- 

Hardware und die Lizenzen auf Server und Clients. Engineering, Betrieb und Administration des E-Mail-Systems inkl. Einrichten, 

Mutieren und Löschen von E-Mail-Benutzern. 

Das Kapitel E-Mail ist im Musterbericht nicht enthalten. 


3.10 Office 


Standard Office-Umgebung (nicht zu verwechseln mit und nicht beschränkt auf MS-Office). Engineering und Weiterentwicklung 

des Standard-Clients inkl. Basisapplikationen wie MS-Office, Browser, Acrobat Reader, Virenscanner usw. und deren 

Verteilung auf alle Clients. 

Das Kapitel Office ist im Musterbericht nicht enthalten. 


3.11 Summe der Kostentreiber 


3.11.1 Summe der Kostentreiber 

In der Kostentreibergrafik stellt der Wert 0 den Referenzwert dar. Werte über 0 weisen auf eine tendenziell 

überdurchschnittliche und Werte unter 0 auf eine unterdurchschnittliche Komplexität hin. Die Summe der Kostentreiber 

steht im direkten Zusammenhang mit den Kosten. Die nachfolgende Grafik zeigt die gesamten Kostentreiber 

sowie die Gesamtkosten pro Benutzer und Monat. 

Funktionsumfang 

Steuerung der IT 

Office 

E-Mail 

Helpdesk 

-1 

-2 

-3 

-4 

0123456789 

LAN 

Poweruser 

Server 

Support 

Endgeräte 


Ø Datenbank 

Kosten 

Summary 

Kostentreiber 

Summary 

Durchschnittlich weisen die untersuchten Unternehmen Kostentreiber von 13 und Kosten von CHF 292 auf. Je 

höher die Kostentreiber umso höher sind die Gesamtkosten. Im Gegensatz dazu gilt, je tiefer die Kostentreiber 

umso tiefer sind die Gesamtkosten. 

Bei der Sample Company liegen die Kostentreiber auf 6 und die Kosten auf CHF 217. 

Hauptkostentreiber ist das Gebiet Server, gefolgt von den Gebieten LAN und E-Mail. Innerhalb dieser Gebiete 

sind die Treiber, die Server- und Storage-Redundanz, die hohe LAN-Redundanz sowie die LAN-Funktionalität. 

Das erreichte Kostentreiber-/Kostenverhältnis von 6 zu CHF 217 bedeutet, dass die Anforderungen, die an die 

durch den Informatikbereich der Sample Company zu erbringenden Leistungen gestellt werden, mit einem 

guten Preis- /Leistungsverhältnis erbracht werden. 


500 

400 

300 

200 

100 

0 

217 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

-10 

-20 

-30 

6

4 Empfehlungen 


Zusammenfassung der wichtigsten Massnahmen und Empfehlungen (für sämtliche Best Practices / Optimierungspotential 

wird auf das Kapitel 3 verwiesen): 

4.1 Helpdesk 

Ein Agent erledigt pro Tag ca. xx Calls. Ein Call dauert x.x Minuten. Das heisst, ein Agent ist pro Tag rund xx 

Minuten am Telefon tätig. Dieser Wert deckt nur die reine Zeit am Telefon ab und berücksichtigt die Nachbearbeitung, 

Weitergabe und die Verfolgung der Calls (z.B. Rückfragen beim Kunden) nicht. Trotzdem weist dieser 

geringe Wert und die sehr hohe Qualität des Helpdesk, darauf hin, dass die Helpdesk-Mitarbeiter nicht voll 

ausgelastet sind. 

� Die gute Qualität des Helpdesks und das daraus resultierende geringe Callvolumen lassen problemlos 

eine Reduktion des Personalbestandes um 1 FTE zu. Bei gleich bleibendem Callvolumen steigen damit 

die Calls pro Agent auf xxxx pro Jahr, die Kosten pro Call reduzieren sich auf CHF xx und die Kosten pro 

Benutzer und Monat reduzieren sich auf CHF xx. 


� Sicherstellung der Erreichbarkeit über Mittag (Erhöhung der Servicezeiten um 7.5 Stunden/Woche auf 47 


� Zur Erhöhung des Callvolumens können die Calls der Mitarbeitenden der Business Unit ABC integriert 

werden. 

� Verbesserung der Kommunikation der Sample Company--Prozesse gegenüber dem Kunden sowie die 


4.2 Power User 

Die SecurityUnit betreut die Einsatzsysteme mit eigenen Informatik-Supportern. Diese Supporter werden auch 

bei Fragen zur Infrastruktur von den ca. xxx Mitarbeitern der SecurityUnit konsultiert. Der Anteil der Infrastrukturanfragen 

bewegt sich im Bereich von xx%. Auf Grund dieser tiefen Zahl, verzichten wir auf die Auswertung 

dieser Zahlen. 

Die Kapazität des Helpdesk lässt die Übernahme dieser zusätzlichen Calls problemlos (ohne Kostenfolge und 

Qualitätseinbusse) zu. Als Entscheidungskriterium gilt damit die Bereitschaft der SecurityUnit, ihren Informatiksupport 

an die Sample Company zu übertragen. 

Fazit: Bereitschaft der SecurityUnit prüfen. Bei einem positiven Entscheid müssen die Anforderungen der SecurityUnit 

bezüglich Servicezeiten geprüft werden. 

4.3 Support 



� Zusammenlegung der zwei Support-Standorte. Mit dieser Massnahme können das Lager, die Fahrzeuge 

und die Beschaffung zusammengelegt und damit Synergien genutzt werden. 


� Sicherstellung der Erreichbarkeit über Mittag (Erhöhung der Servicezeiten um 7.5 Stunden / Woche auf 

47 Stunden / Woche). 

4.4 Endgeräte 

� Vermehrte Installation von Netzwerkdruckern, die von einem ganzen Büro oder Stockwerk benutzt werden. 

� Transparente Verrechung der Betriebskosten von lokalen Druckern. 

� Die Nutzungsdauer der Desktops von heute x Jahren auf x Jahre erhöhen. 

� Erhöhung der Nutzungsdauer der Laserdrucker von heute x Jahren auf x bis x Jahre. 

4.5 Server 

� Im Moment sind die Engineering-Ressourcen im Projekt SECO gebunden. Nach der Umsetzung SECO 

ist die Reduktion von 1 FTE möglich. Die FTE kann im Projekt SAP-Infrastruktur eingesetzt werden. 


Software. 









� Reduktion der Anzahl unterstützter Betriebssysteme auf ein System (Server 2003). Temporär wird die 

Anzahl unterstützter Systeme auf drei erhöht. Die bestehenden Betriebssysteme NT 4.0 und W2K müssen 

möglichst schnell abgelöst werden. Wenn nicht, werden die Unterhaltsaufwände steigen. 

4.6 LAN 

� Hoher Wert von x.xx aktiven Ports pro Benutzer. In Hinblick auf den Einsatz von IP-Telefonie ist dieser 

Wert jedoch eine gute Ausgangsbasis. 

4.7 E-Mail 

� Erhöhung der Verfügbarkeit der Mailinfrastruktur im Rahmen des Projektes SECO. 

� Aufnahme weiterer Benutzer auf die gleiche Mailinfrastruktur ist ohne Kostenfolge und Qualitätseinbusse 

möglich. 

4.8 Office 

� Reduktion der Anzahl gemasterten SW-Pakete und der Anzahl Handinstallationen (Total sind xxx verschiedene 

Softwaren im Einsatz). 

� Reduktion der Outsourcingkosten für die Softwareverteilung durch die Übernahme der Arbeiten durch interne 

Mitarbeiter. 

� Pro Jahr werden x Updates flächendeckend, xx Updates individuell nach Bedarf und ca. xxx Installation 

manuell durchgeführt. Die Zahl der individuell und manuell verteilten SW-Packages ist hoch und erhöht 

den Aufwand im Support und Office. Diese Zahl sollte durch Standardisierung deutlich reduziert werden. 

� Prüfen, ob der Lizenzvertrag mit Microsoft nach dem Abschluss des XP-Rollouts gekündigt werden kann. 

Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sobald ein Update auf ein neues Microsoft Betriebssystem oder 

auf einen neuen Microsoft Office-Release ansteht, wieder zusätzliche Kosten entstehen. Es gilt hier abzuwägen, 

wie lange auf Updates im Microsoftumfeld verzichtet werden kann. 

4.9 Umsetzung des personellen Potentials 

Reduktion von 2.5 FTE: 

� 1 zu reduzierende FTE aus Kapitel Helpdesk kann für den Support der Business Unit ABC eingesetzt 

werden. 

� Die Supporter wechseln sich im Support der Business Unit ABC ab. 

� Support-Standorte zusammenlegen (Nutzung von Synergien in der Lagerbewirtschaftung und Lagerhaltung, 

im Bereich Fahrzeuge und im Beschaffungsprozess). 

� 0.5 zu reduzierende FTE aus dem Kapitel Support übernimmt 50% Softwareverteilungsaufgaben vom 

Externen. Somit können die externen Kosten reduziert werden. 

� 1 zu reduzierende FTE aus dem Kapitel Server kann im Bereich Betreuung der Business-Applikationen 

und Projekte (z.B. SAP-Infrastrukturprojekts)

Benchmark Bericht Electronic Workplace Sample ... - Axeba AG

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