Gregor Richter Innere Kündigung. Modellentwicklung und ...

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 113
Gregor Richter *
Innere Kündigung.
Modellentwicklung und empirische Befunde aus einer
Untersuchung im Bereich der öffentlichen Verwaltung **
in: Zeitschrift für Personalforschung 13. Jg., Heft 2, 1999, S. 113-138
Das Phänomen „Innere Kündigung“ wird seit Anfang der 80 er Jahre in der Personalforschung
und in der Managementpraxis diskutiert. In diesem Artikel wird ein Modell
zur „Inneren Kündigung“ erarbeitet, dass es möglich macht, (1) das Phänomen von ähnlichen
Konzepten wie dem Burnout abzugrenzen und (2) im Rahmen empirischer Forschung
zu operationalisieren. Das theoretische Modell wurde vom Autor in einer schriftlichen Personalbefragung
in einer öffentlichen Verwaltung getestet. In dem Beitrag werden Teilergebnisse
aus dem Forschungsprojekt referiert: Sie betreffen die quantitative Verbreitung,
die Erscheinungsformen und Ursachen des Phänomens. Zentrale Ergebnisse sind, dass (1)
eine verfehlte betriebliche Karrierepolitik eine herausragende Rolle als „Verursacher“ für
das Problem spielt und dass (2) die betroffene Gruppe von Mitarbeitern sich heterogener
darstellt, als in der Literatur angenommen wird.
The phenomenon of „Innere Kündigung“ has been under discussion since the early
80’s in the fields of both personnel research and managerial practice. In this article a
model of neglect is developed that allows (1) to differentiate the phenomenon from similar
concepts like burnout and (2) to operationalize it for empirical research. The theoretical
model was tested by the author in a survey of a civil service administration. The article reports
some of the results of the research project. They refer to the extent, forms of manifestation
and causes of the phenomenon. Major results are (1) that a wrong internal company
career policy has a large influence on the problem and that (2) the group of employees that
is affected seems to be more heterogenious as has been assumed in literature so far.
______________________________________________________________________
* Dipl.-Soz. Gregor Richter, Jg. 1969, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität der Bundeswehr
München, Institut für Soziologie und Gesellschaftspolitik, D-85577 Neubiberg. E-mail:
Gregor.Richter@unibw-muenchen.de
Arbeitsgebiete: Organisationssoziologie, Verbändeforschung, Organisationsentwicklung im
non-profit-sector.
** Bei dem Artikel handelt es sich um die überarbeitete Fassung eines Vortrags am 15. Oktober
1998 anlässlich des Tags der Fakultäten an der Universität der Bundeswehr München.
Der Beitrag im Internet:
http://www.unibw-muenchen.de/campus/Paed/we4/sozialpolitik/index.htm
Artikel eingegangen: 20.1.99 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 23.3.99.

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1. Problembezug
Zentrales Thema der Personalforschung ist seit jeher die Frage nach den Bedingungen
der Erhaltung und Steigerung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Insbesondere für
das Praxisfeld des Personalmanagements sind Erkenntnisse über die wesentlichen Parameter
von Bedeutung, die eine wirksame Beeinflussung der Leistungsmotivation und -fähigkeit
erlauben. Konventionell wurden und werden solche Parameter in entsprechenden (finanziellen)
Anreizen für die Mitarbeiter gesehen, oder es wird auf die Bedeutung sozialer Umgebungsfaktoren
für ein leistungsförderliches Klima in betrieblichen Organisationen hingewiesen.
Eine nicht unerhebliche Wirkung wird auch dem Weiterbildungsbereich in Form
von Motivationsseminaren zugesprochen.
Aus dem Praxisbereich der Unternehmensberatung und dem Personaltraining stammt
die Diskussion um ein neuartiges (?) Phänomen der betrieblichen Arbeitswelt: Innere Kündigung.
Der Ursprung des Begriffs und somit der Beginn der in den letzten Jahren vor allem
in der populären Managementliteratur geführten Diskussion lässt sich relativ exakt auf das
Jahr 1982 datieren. 1 Zu den Hauptprotagonisten des Konzepts gehören Vertreter des „Bad
Harzburger Modells“, einer innerhalb der Personalwirtschaftslehre folgenreichen Konzeption,
die sich für eine Neuorientierung des Verhaltens von Führungskräften in Hinblick auf
veränderte Arbeitseinstellungen der Mitarbeiter und veränderter betrieblicher Anforderungen
an das Management stark gemacht hat (Höhn 1983; 1989; Raidt 1989).
Um sich ein erstes Bild von diesem „ebenso häufig verwendeten wie unklaren Topos
personalpolitischer Erörterungen“ (Brosziewski 1994, 104) zu machen, ist es hilfreich einige
Assoziationen zum Begriff Innere Kündigung einzufangen: Höhn vergleicht Innere Kündigung
mit „Selbst-Pensionierung“ (1989, 6) im Sinne einer vom Mitarbeiter getroffenen
Vorruhestandsregelung. Raidt assoziiert mit dem Phänomen „sattsam bekannte Zeiterscheinungen
wie ‘Dienst nach Vorschrift’, ‘Leistungsverweigerung’ (...) (und) ‘passiver Widerstand’“
(1989, 68). Hilb sieht Selbstpensionierung bzw. Innere Kündigung mit vielfältigen
Persönlichkeitsveränderungen verbunden, wie „Stresstoleranzlosigkeit“, „Desinteresse“,
„Leistungsminimalismus“, „Kreativitätsarmut“, „Passivität“, „Konformismus“, „Selbstachtungslosigkeit“
und „psychosomatische Krankheiten“ (1992b, 18). An anderer Stelle wird
Innere Kündigung mit einer angeblich „grassierenden Lustlosigkeit“ (Derschka 1988, 5) in
Verbindung gebracht. Folgt man der praxisnahen Managementliteratur wie auch wissenschaftlich
orientierten Beiträgen (Löhnert 1990, Faller 1991, Krystek et al. 1995), dann
können die Entstehungsgründe für Innere Kündigung sowohl in der Person des Mitarbeiters
(etwa in persönlichen Problemen), im unmittelbaren (mikro)sozialen Umfeld am Arbeitsplatz
(etwa in Konflikten mit Kollegen), in Bedingungen auf der Organisationsebene (etwa
in einer verfehlten betrieblichen Personalpolitik) oder in allgemeinen gesellschaftlichen
Entwicklungstrends (etwa im Wandel arbeitsbezogener Einstellungsmuster) liegen.
1
Der Begriff wird erstmals verwendet von Höhn in einem Beitrag in der Frankfurter Zeitung –
Blick durch die Wirtschaft vom 18.1.82 mit dem Titel „Die Innere Kündigung – ein schlimmes
Thema“.

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Um die Notwendigkeit einer (wissenschaflichen) Auseinandersetzung mit der Inneren
Kündigung zu reklamieren, werden von ihren Protagonisten folgende Argumente ins Feld
geführt:
1. Betrachtet man den Problemkomplex Innere Kündigung aus betriebswirtschaftlicher
Sicht, so gilt es eine (getarnte) Leistungszurückhaltung, wie man sie bei innerlich Gekündigten
vorzufinden glaubt, unter Kostengesichtspunkten entschieden zu bekämpfen.
In Zeiten von verstärktem Wettbewerbsdruck und verstärkten Rationalisierungserfordernissen
stellt Innere Kündigung eine weitere Verknappung der ohnehin schon knappen
Humanressourcen in betrieblichen Organisationen dar. Die Erreichung von Unternehmenszielen
wird durch innerlich Gekündigte also ernsthaft gefährdet.
2. Zudem bedeutet der Zustand der Inneren Kündigung eine „suboptimale Ausschöpfung
des Potentials einer Person“ (Büchi 1992, 66), die sich nicht nur in Bezug auf die Arbeitsleistung
äußert, sondern negative Konsequenzen v.a. auch für das Individuum
selbst aufweist. Die Beschreibungen der Auswirkungen von Innerer Kündigung reichen
von Unlustgefühlen, Resignation, Apathie und Sinnverlust bis hin zu Depressionen.
Allein die Frage nach dem subjektiven Erleben von Innerer Kündigung eröffnet ein
breites Forschungsfeld.
3. Besondere Brisanz besitzt das Phänomen wegen seiner umfassenden Verbreitung: innerlich
Gekündigte finden sich angeblich in allen Organisationen, seien es private Unternehmen,
die öffentliche Verwaltung, im non-profit-sector, in der Industrie und im
Dienstleistungsbereich. Offenbar sind alle Branchen und Wirtschaftszweige davon betroffen.
4. Es wird die Ansicht verbreitet, dass Innere Kündigung ein zeittypisches Phänomen sei,
und es wird vor ihrer zunehmenden Ausbreitung gewarnt. Verlässliche Zahlen zu ihrer
quantitativen Verbreitung liegen allerdings nicht vor. 2
2. Problemstellung
Das zentrale Problem, das sich bei einer wissenschaftlichen Bearbeitung des Komplexes
Innere Kündigung stellt, besteht in der zum jetzigen Zeitpunkt noch ungeklärten Frage,
was man denn genau darunter zu verstehen hat, d.h., welchen Ausschnitt organisationaler
bzw. betrieblicher Wirklichkeit man eigentlich untersucht. Einen interessanten Weg zur
Klärung der Frage gehen Krystek et al., die bei einer schriftlichen Befragung von Personalverantwortlichen
aus verschiedenen Wirtschaftsbereichen zu folgendem vorherrschenden
Begriffsverständnis in der Praxis kommen: 60% der Befragten verstehen unter Innerer Kündigung
„...die stille, mentale Verweigerung engagierter Lei-
2
Vorliegende Zahlen beruhen eher auf Mutmaßungen als auf empirischen Untersuchungen. Raidt
(1989, 69) kommt zu der Einschätzung, dass auf 8 Nicht-Innerlich-Gekündigte 7 Fälle von Arbeitnehmern
kommen, die Symptome Innerer Kündigung aufweisen sollen (!), ohne jedoch eine
Datenquelle hierfür anzugeben. In Bezug auf Datenlage und in der Literatur vorliegende sog.
Schätzungen kann man den Eindruck von Krystek et al. teilen, dass „(...) die Autoren (..) sich
(...) an einem Wettstreit (beteiligten), wer wohl mit der höchsten Schätzung über das Ausmaß
der Inneren Kündigung aufwartet“ (1995, 21).

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stung. Sie vollzieht sich als lautloser Protest und ist deshalb für Vorgesetzte und Unternehmungsführung
schwer zu erkennen und rechtzeitig einzudämmen“ (1995, 11). Dieses Verständnis
entspricht der Definition von Gross (1992, 87). Interessanterweise stimmen nur
31% der 92 befragten Personalverantwortlichen der Definition von Höhn (1983, 17; vgl.
auch 1989, 21) zu, wonach Innere Kündigung „... den bewussten Verzicht auf Eigeninititative
und Engagement eines Mitarbeiters in der Unternehmung (bezeichnet). Er will zwar
seine Stellung behalten, beabsichtigt aber, sich aufgrund der von ihm als frustrierend empfundenen
Arbeitssituation in keiner Weise mehr zu engagieren“ (Krystek et al. 1995, 11). 3
Stellt man die beiden Begriffsverständnisse gegenüber, so ergibt sich ein gemeinsamer
Nenner, wonach Innere Kündigung die Verweigerung bzw. der Verzicht auf engagierte Leistung
ist. Für die weitere Betrachtung bleibt v.a. festzuhalten, dass es sich offenbar um ein
bestimmtes Verhaltensmuster in Organisationen handelt (vgl. auch Faller 1991, 84), d.h.,
dass Innere Kündigung nicht etwa ein emotionaler oder kognitiver Zustand ist, es sich nicht
um einen Komplex von (negativen) Arbeitseinstellungen oder eine besondere Qualität von
Arbeits(un)zufriedenheit handelt. Hiermit ist nicht gesagt, dass dieses Verhaltensmuster
nicht mit dergleichen systematisch zusammenhängt, d.h. auf solche Faktoren zurückzuführen
wäre.
Ein über den Verhaltensaspekt hinausgehendes Verständnis von Innerer Kündigung
wird von wissenschaftlicher Seite vorgeschlagen. Löhnert versteht unter Innerer Kündigung
„...eine Einstellung, die sich in Wechselwirkung zwischen Meinungen und Erwartungen der
Mitarbeiter herausbildet und zugleich ein auf dieser Einstellung beruhendes Verhalten (..)“
(1990, 39). Für Innere Kündigung ist nach Faller neben dem Verhaltensaspekt eine spezifische
Qualität subjektiven Erlebens von Unzufriedenheit mit der Arbeit charakteristisch.
Zentrale Ursache bei der Entstehung von Innerer Kündigung ist demnach ein subjektiv erfahrener
„Verlust von Situationskontrolle“ und erfahrene „Autonomieeinbußen“ im Zuge
von Bemühungen im Umgang mit einer „andauernd frustrierend und aversiv erlebten Arbeitssituation“
(1991, 191).
Was den Umgang mit der Inneren Kündigung sowohl für den Sozialwissenschaftler als
auch den Praktiker betrifft, der nach Lösungsstrategien im eigenen Verantwortungsbereich
sucht, ist die Behauptung wichtig, das Phänomen würde sich hinter dem Rücken der Beteiligten
abspielen. Als „getarnte Leistungsverweigerung“ entzieht sie sich der direkten Wahrnehmung
durch den Vorgesetzten, und als „schleichender Prozess“ ist sie dem Betroffenen
womöglich selbst nicht bewusst – nur so kann man die Rede vom „unbewussten Verzicht
auf Engagement am Arbeitsplatz von seiten der Mitarbeiter“ (Hilb 1992b, 5) oder diejenige
von der „stillen, mentalen Verweigerung“
3
Es ist zu bedauern, dass in dieser Untersuchung nicht mit offenen Frageformulierungen gearbeitet
wurde, die eine umfassendere und differenziertere Exploration des Verständnisses des
Phänomens in der Personalmanagementpraxis erlaubt hätten. Unter den zwei weiteren der insgesamt
vier Antwortvorgaben befindet sich zudem die abwegige Vorgabe Innere Kündigung sei
„...die – aus Imagegründen – bewußte Geheimhaltung der wahren Fluktuationsrate einer Unternehmung
(...).“ (Krystek et al. 1995, 11). Prompt stimmen auch 0% der Befragten dieser Aussage
zu.

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(Gross 1992, 87) interpretieren. Das es sich bei der Inneren Kündigung u.U. um ein covertes
Phänomen handelt ist dann von Bedeutung, wenn man sie als einen Gegenstand realwissenschaftlicher
Forschung und nicht nur als eine Perspektive oder „Brille“, mit deren Hilfe man eine
Reihe zeittypischer Probleme mit dem Personal betrachten will, versteht.
Vor diesem Hintergrund allgemeiner Unklarheit über Erscheinungsform und Ursachen
des Phänomens ist es erstaunlich, dass bereits Hilfestellungen für Praktiker im Sinne rezeptbuchartigen
Wissens zur Diagnose und Analyse des Problemkomplexes angeboten werden
(etwa zur Vorbeugung das „standardisierte Mitarbeitergespräch“ bei Hilb 1992a). Hinzu
kommt, dass man an manchen Stellen der Auseinandersetzung den Eindruck bekommt, das
Thema wäre nur „alter Wein in neuen Schläuchen“ (Richter 1997). Der Diskussionsstand
um die Innere Kündigung ist zwar in Bezug auf Umfang und Differenziertheit in keinster
Weise mit dem um Konzepte wie „Entfremdung“ (Kanungo 1982), „Burnout“ (Burisch
1989; s.a. Klemm 1997) oder der Arbeitszufriedenheitsforschung (Gawellek 1987) zu vergleichen;
es bietet sich aber an, nicht nur zu fragen, welchen Beitrag diese Forschungstraditionen
zur Klärung des Phänomens leisten können (Faller 1991, 125 ff. und 179 ff.), sondern
ob sie es nicht weitgehend bereits begrifflich und methodisch erfasst haben, d.h., es
sich bei dem Diskurs um die Innere Kündigung um eine bloße sprachliche Variation von
Altbekanntem handeln könnte.
Schwierigkeiten hat man, will man einen Fall von Innerer Kündigung von einem Fall
von Burnout unterscheiden. Auf der Ebene von Faktoren, die diese Phänomene hervorbringen,
besteht in der Literatur eine Vielzahl von Überschneidungen, etwa eine unbefriedigende
Arbeitssituation und Konflikte im mikrosozialen Bereich. Auch was die Konsequenzen
für das Individuum betrifft, zeigen sich deutlich Parallelen: Nach Raidt leidet der innerlich
Gekündigte unter einer „Deformation seiner seelischen Struktur“ (1989, 69). Pines et al.
betrachten Burnout als „schleichende seelische Auszehrung“ (1990, 13). 4 Des weiteren ist
womöglich das, was als Innere Kündigung beschrieben wird, nichts anderes als eine bestimmte
Ausprägung von Arbeits(un)zufriedenheit ziemlich am Ende des Spektrums im negativen
Bereich, also ein Zustand hoher Unzufriedenheit mit entsprechendem reduktivem
Leistungsverhalten. Greift man auf die klassische Unterscheidung von Herzberg et al.
(1967) zwischen Faktoren, die Arbeitszufriedenheit erzeugen (Motivatoren, „satisfiers“),
und Faktoren, die Unzufriedenheit vermeiden helfen (Hygienefaktoren, „dissatisfiers“) zurück,
dann wird schnell deutlich, welche Ursachen i.w.S. für Innere Kündigung verantwortlich
sind: Das Phänomen als Deprivation und Arbeitsunzufriedenheit verstanden, erklärt
sich dann aus einer falschen Unternehmenspolitik, schlechten Arbeitsbedingungen, niedrigem
Einkommen usw., also aus dem Nichtwirken von Hygienefaktoren.
4
Ein schwerpunktartiges Untscheidungskriterium für die beiden Phänomene lässt sich in der Literatur
allerdings finden: Während Burnout eine typische Reaktionsform bei helfenden Berufen
im Sozial- und Gesundheitssektor darstellt (Pines et al. 1990, 25; vgl. auch Farber 1983), findet
sich Innere Kündigung vornehmlich in Industrie, Handel, Verwaltung und bei nicht-sozialen
Dienstleistungsberufen. In manchen Organisationen, wie dem Krankenhaus, hat man es schließlich
aufgrund der Heterogenität der Berufe mit beiden Problemkomplexen zu tun (Riedl 1996).

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Mit diesem Beitrag wird eine zweifache Zielsetzung verfolgt. (1) Es wird ein Verständnis
von Innerer Kündigung aufgegriffen und weitergeführt, das diese als Reaktionsform
eines Mitarbeiters auf den Bruch eines Inneren Vertragsverhältnisses (Faller
1991) zwischen Individuum und Organisation begreift. Diese vertragstheoretische Konzeptionalisierung
von Innerer Kündigung erlaubt die Herausarbeitung der spezifischen Charakteristik
des Phänomens – somit wird einer unnötigen Doppelproduktion von konzeptionellen
Ansätzen etwa in Hinblick auf das Burnout-Konzept vorgebeugt, – ohne die Vielfalt an
Ursachen und Erscheinungsformen des Phänomens von vorneherein im Forschungsprozess
auszuklammern. Es wird die These relativiert, Innere Kündigung wäre in erster Linie eine
Folge von gravierenden Fehlern im Führungsverhalten (Höhn 1989). Mit dem Modell des
Inneren Vertrags als Erklärungsgrundlage wird herausgestellt, dass Innere Kündigung vielmehr
die Konsequenz langfristiger Erfahrungen des Individuums mit der Organisation ist. In
Anlehnung an Modellierungsversuche bei Hirschman (1974) und Withey/Cooper (1989)
wird ein handlungstheoretisches Verständnis von Innerer Kündigung entwickelt. (2) Aufbauend
auf diesem Modell, werden erste Ergebnisse zu Ursachen, Erscheinungsformen und
Konsequenzen von Innerer Kündigung präsentiert, die auf einer eigenen empirischen Untersuchung
basieren. Es konnten erstmalig einige gängige Hypothesen im Zusammenhang mit
der Inneren Kündigung an einer größeren Empirie überprüft werden. 5
Hierzu wird folgender Bogen gespannt: In einem ersten Teil wird das der Untersuchung
zugrundeliegende handlungs- und vertragstheoretische Verständnis von Innerer Kündigung
konkretisiert (3.). Daran anschließend wird die methodische Umsetzung des Modells
in der empirischen Untersuchung dargestellt (4.). Die Ergebnisse der Befragungsstudie betreffen
sowohl die Organisationsebene als auch die Konsequenzen für den einzelnen Mitarbeiter.
Es werden Erscheinungsformen und Ursachen dargestellt (5.1-5.6). Der Beitrag endet
mit einer Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse (5.7) und einer (kritischen)
Betrachtung der Reichweite und Erklärungskraft des verwendeten Modells (6.).
3. Innere Kündigung in vertragstheoretischer Sicht
In der zum jetzigen Zeitpunkt der Diskussion theoretisch am weitesten entwickelten
Arbeit zur Inneren Kündigung von Faller (1991) wird auf das Konzept eines Inneren Vertrags
Bezug genommen, bei dem man davon ausgeht, „...dass sowohl das Individuum als
auch die Organisation sich gegenseitig mit vielfältigen Erwartungen gegenüberstehen, die
vertraglich nicht fixiert sind und auch rechtlich nicht gesichert werden können“ (1991, 32).
Das Verhältnis zwischen formalem, auch äußerem Vertrag, also den Regelungen, die sich
im Arbeitsvertrag finden, und dem Inneren Vertrag kann als komplementär begriffen werden,
d.h., ein befriedigendes Arbeitsverhältnis ist nur bei gleichzeitiger Einlösung und Aufrechterhaltung
beider Vertragsarten zu erwarten.
5
Der Beitrag referiert Teilergebnisse des Forschungsprojektes „Statuspassagen und Leistungskomponenten
im öffentlichen Dienst“, das z.Z. am Institut für Soziologie und Gesellschaftspolitik
der Universität der Bundeswehr München (Leitung: Prof. Dr. Hans-Rolf Vetter) durchgeführt
wird.

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 119
Innere Verträge bestehen von Arbeitgeberseite etwa aus formal-vertraglich nicht festgelegten
Erwartungen an den Arbeitnehmer in Hinblick auf Loyalität und auf ein über das
geforderte Minimum hinausgehendes Engagement bei der Arbeit. Im Gegenzug sind auf
dieser informellen Vertragsebene Ansprüche und Erwartungen auf Seiten des Arbeitnehmers
beim Eintritt in ein Arbeitsverhältnis vorhanden oder entwickeln sich im Verlauf der
Organisationszugehörigkeit. Sie stellen Forderungen in Bezug auf ein akzeptables soziales
Arbeitsumfeld, eine angemessene Aufgabenbelastung, eine berufsadäquate Verwendung
und die Schaffung von Bedingungen, die kurz-, mittel- wie langfristigen Reproduktionsinteressen
weitgehend entgegenkommen und Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die kompatibel
mit den berufs- wie erwerbsbiographischen Entwürfen der Mitarbeiter sind. Der Innere
Vertrag geht über das bloße „a fair days work for a fair days pay“ sowohl zeitlich als auch
was die Anforderungsstruktur an den Vertragspartner betrifft inhaltlich hinaus. In diesem
Beitrag wird ein Aspekt dieser sehr komplexen und in hohem Maße individuell geformten
Vertragskonstruktion in seiner Wirkungsweise exemplarisch behandelt (vgl. 5.6). 6
Innere Kündigung kann nun ausgehend hiervon als eine Reaktion auf den Bruch von
Inneren Verträgen betrachtet werden. Eine Verletzung des äußeren Vertrages hat i.d.R. andere
Konsequenzen: Gegen sie kann rechtlich vorgegangen werden. Im weiteren interessieren
nur Vertragsbrüche im informellen Bereich, also solche, die die Vertrauensbeziehung
und die nicht-justiziablen Bestandteile von Arbeitsverhältnissen betreffen (vgl. Fox 1974).
Verträge leben bekanntlich von ihrer Verbindlichkeit für die Vertragspartner. Die Verbindlichkeit
besteht auf beiden Seiten; von beiden Seiten wird gefordert, dass die vertraglich
zugesicherten Leistungen erbracht werden. Wird der Vertrag von einer der beiden Seiten
nicht mehr aufrechterhalten, liegt also so etwas wie ein Vertragsbruch vor, dann stellt
sich die Situation auch für den Partner als eine gänzlich andere dar, d.h.,
6
Es sollte darauf hingewiesen werden, dass mit Inneren Verträgen eine eigene Qualität von Beziehung
zwischen Organisationsmitglied und Organisation neben dem Arbeitsvertrag bezeichnet
wird. Nicht gemeint sind mit dem Inneren Vertrag Vorstellungen wie die von den nichtvertraglichen
Grundlagen von Verträgen (vgl. Durkheim 1988), die eine Art informelles Fundament
für formelle Abmachungen bezeichnen, da letztere die Beziehung zwischen den Vertragspartnern
nie bis ins letzte Detail regeln können. Eine weitere konzeptionelle Positionsbestimmung
des Begriffs Innerer Vertrag ergibt sich über einen Quervergleich zum Konstrukt
„Organisationskultur“ (Dülfer 1991; Schein 1985). Während Organisationskultur mehrere Analyseebenen
umfasst (Individuum, Subsystem, Organisationssystem), handelt es sich beim Inneren
Vertrag um ein individuum-bezogenes Konzept. Die Wirklichkeit Innerer Verträge ist eine
subjektive Wirklichkeitskonstruktion. Dies schließt jedoch nicht aus, dass Innere Verträge sozial
vermittelt sind und sich über berufliche Sozialisation und Organisationszugehörigkeiten formen.
Innere Verträge betreffen das Verhältnis von Organisationsmitglied und Organisation und stellen
nicht wie der Aggregatbegriff „Organisationskultur“ im Rahmen der Lösung von Problemen
der Umweltanpassung und der Integration entwickelte kulturelle Basisannahmen einer sozialen
Gruppe dar (Schein 1985, 9). Es ist aber anzunehmen, dass insbesondere die Kultur einer Organisation
einen Einfluss auf die Herausbildung der subjektiven Inneren Vertragskonstruktionen
hat.

120 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
das Verhältnis zum Vertragspartner wird entweder grundlegend in Frage gestellt oder aber
zumindest in irgendeiner Weise überdacht, reflektiert, und es wird nach Reaktionen gesucht.
Einen fruchtbaren Anknüpfungspunkt bei der Lösung des Problems, wie man Vertragsbrüche
und die darauf folgenden Reaktionsformen modellieren könnte, liefert die Anreiz-
Beitrags-Theorie (March/Simon 1958), die sich mit den Bestimmungsgründen für Beitrittsund
Austrittsentscheidungen von Organisationsmitgliedern auseinandersetzt sowie der Frage
nachgeht, unter welchen Bedingungen eine Entscheidung für produktive Betragsleistungen
zustande kommt. Dem Ansatz zufolge werden vom Individuum immer wieder Vergleiche
angestellt zwischen den von der Organisation offerierten Anreizen und den Aufwendungen,
d.h. in erster Linie der Arbeitsleistung, die im Gegenzug von der Organisation eingefordert
werden. Übersteigen die eingeforderten Beiträge den Nutzen, so wird nach dem Homöostase-
Prinzip eine Reaktion erwartet, die einen Ausgleich für das Organisationsmitglied herzustellen
vermag. Je nach Opportunitäten und Reaktionspotentialen sind unterschiedliche Anpassungsreaktionen
zu erwarten.
Im Folgenden wird eine handlungstheoretische Modellierung der Inneren Kündigung
vorgeschlagen, die systematisch die Opportunitätsstrukturen analysiert, in denen sich ein
Organisationsmitglied befindet, nachdem es aus seiner Sicht zu einem Bruch des Inneren
Vertragsverhältnis gekommen ist. Heuristisch wertvolle Anleihen hierzu bieten die bekannten
Reaktionstypen, die bei Hirschman (1974) und in Weiterentwicklungen im Rahmen des
EVLN-Modells (Withey/Cooper 1989) konzipiert werden.
Eine Handlungsoption besteht darin, den Vertrag zu lösen und die Organisation zu
verlassen. Die Option „Abwanderung“ („exit“) als Reaktion auf den Bruch des Inneren
Vertrags entspricht der Auflösung des äußeren Vertrags, also einer äußeren, echten Kündigung.
7 Eine zweite Handlungsoption besteht in der Artikulation von „Widerspruch“
(„voice“) gegen das Verhalten des Vertragspartners und ist darauf gerichtet, die Situation zu
verbessern. Beide Verhaltensweisen können als aktive Reaktionsformen betrachtet werden.
Während erstere das Ende beider Vertragsarten (äußerer und Innerer Vertrag) bedeutet, wäre
die Reaktion „voice“ auf eine Wiederherstellung des Inneren Vertrags, d.h. einer Fortführung
des Arbeitsverhältnisses unter einer angepassten „moralischen Ökonomie“ gerichtet.
Eine Analyse der Opportunitätsstruktur dieser beiden Grundtypen in der Handlungssituation
nach einem Bruch des Inneren Vertrags kommt zu folgenden Ergebnissen:
Die Kosten der „exit“-Option liegen auf der Hand: Ein Wechsel des Arbeitgebers ist
unter den derzeitigen Arbeitsmarktbedingungen nicht einfach zu bewerkstelligen, oder es
fallen zumindest Kosten des Wechsels selbst an (Wohnortwechsel usw.). In vielen Bereichen
wird der Verbleib in der Organisation eine individuell-ökonomische Notwendigkeit
sein, wenn berufliche Veränderungen infolge eigener Spezialisierung und Ausrichtung auf
die Organisation zu hoch sind oder schlichtweg keine Alternativen
7
Zur Unterscheidung von Innerer und äußerer Kündigung siehe die Gegenüberstellung bei Faller
(1991, 90). Eine äußere Kündigung kann von beiden Vertragspartnern (im Rahmen der gesetzlichen
und (tarif)-vertraglichen Bedingungen) ausgesprochen werden. Demgegenüber macht es
nur Sinn, auf Seiten des Arbeitnehmers von einer Inneren Kündigung zu sprechen.

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 121
für einen Wechsel bestehen. Die „voice“-Option ist unter den hier interessierenden Situationsbedingungen
mindestens in zweifacher Hinsicht eine wenig attraktive Reaktionsform.
Zum einen dürfte sich eine Artikulation von Widerspruch schwierig gestalten, da wegen des
informellen Charakters der Vertragsart eine schlagkräftige argumentative Plattform auf
Seiten des Arbeitnehmers fehlt. Wie sollen Ansprüche angemeldet bzw. eingeklagt werden,
die nie explizit bei Eintritt in die Organisation formuliert, d.h. formal-vertraglich festgelegt
wurden? Der Innere Vertrag stellt eine subjektive Konstruktion dar, in der der Vertragspartner
(die Organisation) eben nur auf der Ebene dieser Konstruktion in Erscheinung tritt (vgl.
FN 6). Zum anderen besteht das Problem, „... that the lack of alternatives can also reduce
the credibility of voice, thereby reducing its efficiacy and, hence, its use. Conversely, having
attractive alternatives can increase the use of voice, because employees who are in demand
have greater power and are less threatened by the possibility of retaliation“
(Withey/Cooper 1989, 524). Somit beeinflusst die wenig aussichtsreiche Option „Abwanderung“
(äußerlich kündigen kann man immer, aber mit welchen Konsequenzen?) auch die
Neigung zur Option „Widerspruch“, deren Glaubwürdigkeit bzw. „Drohpotential“ aufgrund
fehlender Alternativen als gering zu veranschlagen ist. Welche Alternativen bestehen aber
über die beiden Reaktionsformen hinaus? In einer Situation, in der sowohl für Widerspruch
als auch Abwanderung die Opportunitätskosten hoch sind bzw. wenig Erfolgsaussichten bestehen,
könnte Innere Kündigung eine weitere Alternative sein. Im Rahmen des EVLN-
Modells (exit-voice-loyalty-neglect) wird diese Alternative als „neglect“ bezeichnet. Der
Nutzen dieser Modellerweiterung besteht darin, dass „(the) addition of neglect may help to
cover more adequately the range of responses to dissatisfaction (..)“ (Withey/Cooper 1989,
522), d.h. die Reaktionsmöglichkeiten auf Brüche Innerer Verträge. 8
Raidt geht davon aus, dass „...der Zustand der inneren Kündigung in den meisten Fällen
einer äußeren Kündigung voran(geht)...“ (1989, 68). In dem hier entwickelten Modell
wird im Gegensatz dazu eine andere Funktionalität zwischen den Kündigungsformen behauptet:
Innere Kündigung kann eine „attraktive“ Reaktionsform sein, wenn die Opportunitätskosten
der Alternativen „exit“ und „voice“ sehr hoch sind.
Somit ist Innere Kündigung (1) eine bewusste Strategie und (2) eine Reaktionsform,
die zumindest vor dem Hintergrund einer Alternative, nämlich der äußeren Kündigung, gewählt
wurde. Man könnte sagen, dass bei Innerer Kündigung eine Referenz zur Option, die
Organisation tatsächlich zu verlassen, immer besteht und Innere Kündi-
8 Wenig brauchbar in dem hier verfolgten Modellierungsversuch ist die Behandlung von „loyalty“
als weiterer Reaktionsform. Bei Hirschman (1974) wird Loyalität nicht auf einer Ebene zu Abwanderung
und Widerspruch als eine dritte Verhaltensoption modelliert, sondern stellt vielmehr
eine Art moderierende Variable bei der Aktivierung von Reaktionsformen auf „Leistungsabfall
bei Unternehmungen, Organisationen und Staaten“ dar. Ihre Wirkung besteht etwa darin, dass
sie die Tendenz abzuwandern zu neutralisieren vermag (ebd., 67). Im Rahmen des EVLN-
Ansatzes wird „loyalty“ als vierte Reaktionsmöglichkeit eingeführt. Withey/Cooper (1989) erkennen
zwar, dass kaum Klarheit (bei Hirschman) besteht, was unter „loyalty“ zu verstehen sei
(ebd., 522), bieten aber auch kein eigenes, gegenüber den anderen Reaktionsmöglichkeiten abgrenzbares
Verständnis von „loyalty“ an. Es scheint v.a. schwierig zu sein, „loyalty“ von „neglect“
zu unterscheiden (ebd. 536).

122 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
gung eine bestimmte Situationsdefinition darstellt, die eben als eine Art Kündigung, d.h.
Vertragsauflösung, vom Subjekt sinnhaft konstruiert wird und dementsprechend auch Verhaltenswirksamkeit
erlangen kann, 9 im Sinne des Thomas-Theorems: „When people define
situations as real, then they are real in their consequences.“ Hat man sein Verhältnis zum
Arbeitgeber erst einmal als Innerlich gekündigt definiert, ist die Zurücknahme von Engagement
bei der Arbeit auch leichter zu rechtfertigen i.S.e. Selbstlegitimierung von Leistungszurückhaltung.
Zusammenfassend könnte man den Prozess hin zur Inneren Kündigung in folgenden
Stufen beschreiben: Beim Eintritt in ein Arbeitsverhältnis kommt es aus der Sicht des Arbeitnehmers
zum Inneren Vertrag, der über die Abmachungen des formal-vertraglichen Arbeitsverhältnisses
hinausgeht. Im Laufe der Organisationsmitgliedschaft entstehen Situationen,
in denen aus der Sicht des Arbeitnehmers ein Vertragsbruch vorliegt. Dieser Vertragsbruch
kann als Verletzung der „inducement-contribution-balance“ gesehen werden. Auf der
Suche nach Reaktionsmöglichkeiten in dieser unbefriedigenden Situation kann sich Innere
Kündigung als die im Verhältnis zu anderen Optionen günstigste herausstellen. Es setzt ein
Prozess sinnhafter Konstruktion ein, bei dem das Arbeitsverhältnis als „gekündigt“ definiert
wird. Die Innere Kündigung stellt dann eine „legitime“ Reaktion auf die aus der Sicht des
Arbeitnehmers vorausgegangene „illegitime“ Kündigung des Inneren Vertrags durch den
Arbeitgeber dar. M.a.W.: „Schlagen Versuche dauerhaft fehl, negativ erlebte Komponenten
der Arbeitssituation im Sinne der Mitarbeiter korrigierend zu beeinflussen und fehlt zusätzlich
die Möglichkeit, offen zu kündigen, verbleiben die Arbeitnehmer an ihrer Arbeitsstelle
und richten sich, quasi unfreiwillig, innerlich in einer bestimmten Weise ein, so dass sie
glauben, in der gegebenen Situation aushalten zu können“ (Löhnert 1990, 30 f.). Abb. 1
fasst die Komponenten des gesamten Ansatzes schematisch zusammen.
Empirisch stellt sich die Frage, in welcher Art und Weise sich ein solches Sich-
Einrichten ausgestaltet, d.h., welche Verhaltensweisen innerlich Gekündigte tatsächlich zeigen.
Es besteht ein gewisser Konsens, dass diese Verhaltensstrategie – wenn überhaupt –
nur zur Herstellung eines kurzfristigen Gleichgewichts reicht und sich erhebli-
9
Hier ließe sich auch eine Differenz zum Burnout-Phänomen konstruieren: Pines et al. bezeichnen
Burnout als „...das Resultat andauernder oder wiederholter emotionaler Belastung im Zusammenhang
mit langfristigem, intensivem Einsatz für andere Menschen. Gefordert wird so intensive
Anteilnahme vor allem in den Berufen der Gesundheitserziehung und der öffentlichen
Dienste, deren Angehörige sich in vielen Fällen 'berufen' fühlen, sich um die psychischen, sozialen
und psychisch-materiellen Probleme anderer Menschen zu kümmern. Ihr Ausbrennen ist
die schmerzliche Erkenntnis, dass sie diesen Menschen nicht mehr helfen können, dass sie
nichts mehr zu geben und sich völlig verausgabt haben“ (1990, 25, kursiv i. Orig.). An dieser
Beschreibung wird deutlich, dass Burnout im Gegensatz zur Inneren Kündigung dadurch entsteht,
dass man seinen ursprünglichen Ansprüchen an sich und seine Arbeit nicht mehr gerecht
wird. Analog zur Inneren Kündigung könnte man Burnout als Reaktion auf einen Vertragsbruch
auffassen, mit einem entscheidenden Unterschied allerdings: Während Innere Kündigung auf
den Bruch des Inneren Vertrags zwischen Individuum und Organisation zurückzuführen wäre,
stellt sich Burnout als eine Nichtaufrechterhaltung von Ansprüchen an die eigene Person dar.

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 123
che Folgekosten und -probleme einstellen (Riedl 1994, 61). Für den innerlich Gekündigten
lassen sich mindestens zwei Gruppen von negativen Auswirkungen unterscheiden. Die erste
Gruppe bezieht sich direkt auf die Beeinträchtigung der allgemeinen Arbeits-, Lebenszufriedenheit
und Lebensqualität: Sinnverlust, Gefühl der Ausweglosigkeit, „Hinüberschwappen“
der Probleme in den Privatbereich sowie u.U. psychosomatische Reaktionen. Eine
zweite Gruppe betrifft langfristige Folgekosten. Der allgemein resignativ-depressive Zustand,
in dem sich der innerlich Gekündigte in einem fortgerückten Stadium befindet, hindert
ihn an einer aktiven Gestaltung seiner eigenen (beruflichen) Zukunft und somit verstärkt
sich ggf. der belastende Zustand. Die Innere Kündigung kann in einen Teufelskreis
münden.
Abb. 1: Modellierung der Inneren Kündigung als Reaktionsform auf den Bruch Innerer Verträge.
Gestrichelte Pfeile deuten eine geringe Attraktivität von Handlungsoptionen an.
Widerspruch
(voice)
Moderatorvariable:
Loyalität
Abwanderung
(exit)
Suche nach Anpassungsreaktionen
auf den
Bruch des
Inneren Vertrags
gemäß dem
Homöostaseprinzip
Ausgangspunkt: Bruch des
Inneren Vertrags zwischen
Individuum und Organisation
"Referenz"
Innere Kündigung
(neglect)
Opportunitätsstrukturen:
- Kosten der
äußeren Kündigung
- Erfolgswahrscheinlichkeit
der
"voice"-Option
4. Methodische Anlage der empirischen Untersuchung
Bis jetzt gibt es noch kaum ernstzunehmende empirische Forschungen zum Thema Innere
Kündigung. Eine Ausnahme bildet die bereits erwähnte Untersuchung von Krystek et
al. (1995), die einen Beitrag zur Begriffskonkretisierung, zur Frage der quantitativen Verbreitung
und nach den Ursachen leistet, aber aufgrund der Anlage (Befragung von Personalverantwortlichen)
nichts über das subjektive Erleben und die Konsequenzen für die Betroffenen
aussagen kann. Das subjektive Erleben wird zwar in der Pilot-

124 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
studie von Löhnert (1990, 201 ff.) thematisiert, aber die Datengrundlage lässt bei einem
Rücklauf von 21 Fragebögen keine statistisch gesicherten Aussagen zu. Das Instrument von
Löhnert zur Erfassung von Innerer Kündigung (eine Itembatterie) wurde jüngst in einer Studie
zu Formen und Effekten von Karriereplateaus eingesetzt (Eckardstein et al. 1997, 27).
Als Untersuchungsmethode stand eine eher qualitativ oder eine eher quantitativ orientierte
Vorgehensweise zur Auswahl. Erstere hätte einen differenzierteren, „tieferen“ Einblick
in das subjektive Erleben von Innerer Kündigung erlaubt. Zudem wäre eine genauere
Rekonstruktion von Prozessverläufen und einzelnen Phasen des Erlebens möglich gewesen,
die bei entsprechendem Untersuchungsdesign auch eine biographische Einordnung erlaubt
hätte. Demgegenüber spricht für ein quantitatives Vorgehen, dass gezielt Hypothesen über
Erscheinungsformen, quantitatives Ausmaß, Ursachen und Wirkungen Innerer Kündigung
getestet werden können. Dies kommt auch dem Informationsbedarf der Praxis entgegen, die
gezielt nach Organisationsparametern sucht, die eine effektive Vermeidung und Bekämpfung
des Phänomens erlauben. Zudem lässt sich – ausgehend vom Diskussionsstand um das
Phänomen – ein relativ konkretes Begriffsverständnis erarbeiten (s. 3.), das auch ohne exploratives
Vorgehen im Rahmen qualitativer Ansätze auskommt. Ein weiterer Grund für die
Entscheidung für eine standardisierte Befragung liegt in der anzunehmenden höheren Teilnahmebereitschaft,
da hierbei Anonymität leichter zuzusichern ist.
Unbestreitbar gehört Innere Kündigung zu den sog. heiklen Themen. Dies erfordert eine
hohe Kooperationsbereitschaft von der untersuchten Organisation und ihren Mitgliedern.
Aus der Sicht des Befragten ist zu befürchten, dass er als innerlich Gekündigter „enttarnt“
und seine Leistungszurückhaltung somit aufgedeckt wird. Zudem werden bei einem hohen
Ausmaß von Innerer Kündigung u.U. ausgeprägte organisationale Defizite, Führungsfehler,
geringe Motivationsfähigkeit und allgemein ein schlechtes Personalmanagement in einem
Unternehmen oder einer öffentlichen Verwaltung erkennbar. Eine solche Decouvrierung der
Organisation wird kaum im Interesse der Unternehmensführung oder der Behördenleitung
liegen. 10
Das Projekt, aus dem der verwendete Datensatz stammt, ist anwendungsorientierte
Grundlagenforschung auf dem Gebiet der Personal- und Organisationsentwicklung und der
Reproduktionsfähigkeit sozioökonomischer Systeme. Im Zentrum steht die Fragestellung,
wie eine moderne Personalwirtschaft und Organisationspolitik systematisch auf biographische
und reproduktive Interessen der Mitarbeiter bezogen und gleichzeitig zentralen funktionalen
Erfordernissen der Organisation in Bezug auf ihre interne wie
10
Interessant in diesem Zusammenhang ist der Befund von Krystek et al., wonach offenbar eine
Diskrepanz zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung in Bezug auf die Verbreitung des Phänomens
besteht: Die Befragung von Personalverantwortlichen ergab, dass die Innere Kündigung
in der eigenen Unternehmung durchschnittlich 17% betragen soll, wohingegen für die Verbreitung
deutschlandweit immerhin 24% angenommen werden (1995, 24). Nach dieser Selbsteinschätzung
wird das Phänomen systematisch im eigenen Bereich als weniger verbreitet (bzw. bedrohlich)
eingeschätzt. Dies deutet auf eine Neigung zur Verdrängung der Problematik hin.

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 125
externe Ökonomie gerecht werden kann. Im Rahmen dieser übergreifenden Fragestellung
bildet Innere Kündigung einen Untersuchungs- und Auswertungsfokus.
Der folgenden Auswertung liegen Daten aus einer schriftlichen Personalbefragung in
einer größeren Verwaltungsbehörde im Raum München zugrunde. Die Befragung wurde im
Frühjahr 1998 als Vollerhebung auf allen Ebenen der Organisation durchgeführt. Bei einem
Rücklauf von 47% stehen 408 Fragebögen für eine Analyse zur Verfügung. Ein Vergleich
des Samples mit aggregierten Personaldaten zeigt eine relativ hohe Strukturgleichheit die
Altersverteilung und die Statusgruppen betreffend. Das Sample kann somit als repräsentativ
für die gesamte Organisation und alle ihre Abteilungen bezeichnet werden.
Mit der Wahl der standardisierten schriftlichen Befragung fallen Erhebungs- und Untersuchungseinheit
zusammen, d.h. Innere Kündigung wird auf der Ebene der Mitarbeiter
rekonstruiert und nicht über Fremdbeobachtungen bestimmt (wie bei Krystek et al. 1995).
Wie dargestellt wurde, ist Innere Kündigung eine facettenreiche Erscheinung, die sich auf
der kognitiven, evaluativen, affektiven und verhaltensintentionalen Ebene zeigt. Allen diesen
Facetten in einem (zu) viele Dimensionen umfassenden Untersuchungsinstrument gerecht
zu werden ist praktisch nicht einlösbar und theoretisch auch nicht fruchtbar: Bei der
Operationalisierung von Innerer Kündigung besteht die Gefahr einer konzeptionellen Diffusion,
d.h., ad hoc-Annahmen über Wirkungszusammenhänge fließen dann bereits mit in die
Frageformulierungen und Itemkonstruktionen zur Messung von Innerer Kündigung ein, die
bei genauerer Betrachtung eigentlich erst Gegenstand der Hypothesenprüfung sein sollten. 11
Ausgehend von dieser Problematik wird in der hier zugrundeliegenden Personalbefragung
ein anderer Vorschlag zur Operationalisierung gemacht. Dieser orientiert sich streng
am Verständnis von Innerer Kündigung als Situationsdefinition, die aus der Sicht des Arbeitnehmers
eine attraktive Alternative zur äußeren Kündigung darstellt. Innere Kündigung
wird gemessen über die Frage, ob bereits ernsthaft in Erwägung gezogen wurde zu kündigen.
Somit ist es möglich, die Gruppe der innerlich Gekündigten von den übrigen Organisationsmitgliedern
eindeutig im Sample abzugrenzen, und es kann ein Vergleich der Gruppen
in Bezug auf Arbeitszufriedenheit, Einstellungsmuster und weitere relevante Ursachen- und
Wirkzusammenhänge erfolgen.
5. Empirische Ergebnisse
5.1 Innere Kündigung: Verteilung und quantitatives Ausmaß
Tab. 1 zeigt das quantitative Ausmaß an Innerer Kündigung für die untersuchte Organisation.
Das Ergebnis von 16,6% relativiert Hiobs-Botschaften von bis zu 50% an
11
Dieses Problem zeigt sich bei der Konstruktion des Instruments von Löhnert (1990, 222 ff.): Innere
Kündigung wird über die „Dimensionen“ Freizeitorientierung, berufliche Zukunftsaussichten,
ob einen schwierige Probleme reizen usf. gemessen. Dies ist verwunderlich vor dem
Hintergrund, dass vorher ein abgrenzbares Begriffsverständnis als „Entscheidung zur ‘inneren
Kündigung’“ (ebd., 30) entwickelt wurde und wichtige Situationsparameter wie die Erwägung
zur äußeren Kündigung mit erfragt wurden (ebd., 288).

126 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
innerlich gekündigten Mitarbeitern (vgl. FN 2). Da keine vergleichbaren Untersuchungen
(mit ähnlichen Operationalisierungen) zu anderen Behörden oder Unternehmen vorliegen,
besitzt diese absolute Zahl nur bedingte Aussagekraft, kann aber als ernstzunehmender Anhaltspunkt
für die quantitative Verbreitung dienen.
Tab. 1: Quantitatives Ausmaß an Innerer Kündigung (n=397) 12
Gruppe 1
noch nie innerlich gekündigt
62,5%
Gruppe 2b
Innere Kündigung nicht aktuell
Reaktionstyp: passive Verarbeitung
9,3%
Gruppe 2a
aktuell innerlich gekündigt
16,6%
Gruppe 2c
Innere Kündigung nicht aktuell
Reaktionstyp: aktive Verarbeitung
11,6%
Folgendes Ergebnis ist hier von größerer Bedeutung: Anhand der Daten zeigt sich,
dass Innere Kündigung nicht zwangsläufig eine Sackgasse darstellen muss. Dies wird auch
in dem Prozess- bzw. Phasenmodell bei Löhnert (1990, 195) unterstellt. Immerhin 20,9%
(Gruppe 2b + 2c) der Mitarbeiter befanden sich nach dieser Untersuchung zu einem früheren
Zeitpunkt ihrer Organisationszugehörigkeit im Zustand der Inneren Kündigung. Die
Mitarbeiter, die sich der Gruppe 2b zuordnen lassen, konnten den Zustand der Inneren
Kündigung dadurch „passiv verarbeiten“, indem sich die negativ erlebte Arbeitssituation
wieder ohne ihre aktive Einflussnahme gebessert hat, d.h., das subjektiv erfahrene Ungleichgewicht
im Inneren Vertragsverhältnis ausgeglichen wurde.
Von theoretischen Interesse ist auch die Gruppe derjenigen, die aus eigener Anstrengung
heraus den Zustand der Inneren Kündigung verlassen haben (2c). Dieser aktive Verarbeitungstyp
entspricht weitgehend der Reaktionsform Widerspruch. Ob und in welcher Intensität
ein Ausbrechen aus der Inneren Kündigung möglich ist, hängt in hohem Maße von der Persönlichkeit
des Mitarbeiters ab. Es wird immer wieder hervorgehoben, dass die subjektiv
wahrgenommene Situations- und Handlungskontrolle wesentlich das Potential einer aktiven
Verhaltensweise beeinflusst (Faller 1991, 207; Löhnert 1990, 195).
Es ist anzunehmen, dass die Gruppen 2b und c hochgradig anfällig sind für einen Wiedereintritt
in die Innere Kündigung, wenn wieder eine Verschlechterung der Ar-
12
Im Fragebogen wurden die angegebenen Gruppen wie folgt bestimmt: Gruppe 1, also diejenigen,
die sich während ihrer Organisationszugehörigkeit noch nie im Zustand der Inneren Kündigung
befunden haben, antworteten auf folgende Frage mit „nein“: „Gab es irgendwann mal
seit Ihrem Eintritt in die ‘Organisation XY’ eine Situation, in der Sie ernsthaft in Erwägung gezogen
haben, zu kündigen?“ Die Gruppe derjenigen, die mit „ja“ geantwortet hat, wurde gefiltert
und gebeten, ihre wesentlichen Gründe hierfür zu nennen (s. Tab. 7). Die Gruppen 2a, b und
c haben auf die Frage „Sind die Gründe heute noch akut?“ wie folgt geantwortet: Gruppe 2a:
„Ja, denn die Situation hat sich eigentlich nicht gebessert.“; Gruppe 2b: „Nein, die Situation hat
sich wieder von alleine gebessert“; Gruppe 2c: „Nein, ich habe dagegen etwas unternommen
und das Problem ist nicht mehr aktuell.“

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 127
beitssituation auftritt. Das Innere Vertragsverhältnis wurde bei diesen Gruppen in der Vergangenheit
bereits (nachhaltig) geschädigt, was eine geringere Toleranz gegenüber zukünftigen
Vertragsverletzungen erwarten lässt. Ein an einer niedrigen Rate von innerlich Gekündigten
interessiertes Personalmanagement steht v.a. vor der schwierigen Aufgabe, die Gruppen
2b und c von einem „Rückfall“ in die Innere Kündigung durch entsprechende Maßnahmen
abzuhalten.
5.2 Innere Kündigung und Organisationshierarchie
Auf den ersten Blick ist die These einsichtig, dass sich Innere Kündigung verstärkt auf
den unteren Ebenen einer Unternehmens- oder Behördenhierarchie findet und mit zunehmendem
Status des Mitarbeiters bis in das obere Management abnimmt. Wenn Innere Kündigung
mit dem (subjektiv erfahrenen) Handlungs-, Kontroll- und Entscheidungsspielraum
bei der Arbeit in Zusammenhang steht, dann müsste „...die Innere Kündigung innerhalb der
Pyramide betrieblicher Hierarchien nach unten hin (zunehmen)...“ (Krystek et al. 1995,
23). 13 Zudem ist anzunehmen, dass – ausgehend von dem hier entwickelten Modell – die
Option äußere Kündigung bei einem Bruch des Inneren Vertragsverhältnisses für Angehörige
der oberen Hierarchieebenen eher eine gegenüber der Inneren Kündigung weniger unattraktive
Alternative darstellt, da ein beruflicher Wechsel wegen der generell höheren Qualifikation
auch unter allgemein ungünstigen Arbeitsmarktchancen weniger Opportunitätskosten
beinhalten dürfte.
Die These konnte für den Fall der untersuchten Verwaltungsbehörde nur eingeschränkt
bestätigt werden. Das vorliegende Sample besteht etwa zur Hälfte aus Beamten
und zur anderen Hälfte aus Angestellten. Die folgenden Ergebnisse beziehen sich der Übersichtlichkeit
wegen nur auf die Gruppe der Beamten. Für Angestellte zeigte sich ein ähnliches
Bild.
Die Gruppe derjenigen, die sich während ihrer Organisationszugehörigkeit – über vorausgehende
Arbeitsverhältnisse kann hierzu keine Aussage getroffen werden – noch nie im
Zustand der Inneren Kündigung befunden hat, verteilt sich nahezu gleichmäßig über die
Statusgruppen (s. Tab. 2).
Tab. 2: Anteile der Beamten, die während ihrer Organisationszugehörigkeit noch nie innerlich gekündigt
haben, aufgeteilt nach Laufbahngruppen (n=199)
13
Laufbahngruppe
Gruppe 1
‘noch nie’
mittlerer Dienst 67,3%
gehobener Dienst 69,0%
höherer Dienst 64,5%
Krystek et al. kommen zu folgenden Anteilen von innerlich Gekündigten im Unternehmensbereich
Management/Verwaltung: Topmanagement: 4%; Mittleres Management: 11%; Unteres
Management: 14%; Hilfskräfte der Verwaltung: 17% (1995, 25).

128 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
Es zeigt sich sogar eine geringe Tendenz zur Inneren Kündigung beim höheren Dienst
(s. Tab. 2). Sehr aufschlussreich in Bezug auf die vorausgehende These ist eine differenziertere
Betrachtung der Gruppen 2a, b und c. Hier sind deutliche Unterschiede in Bezug
auf die Statusgruppenzugehörigkeit zu verzeichnen (s. Tab. 3).
Tab. 3: Verteilung der Gruppen 2a, b und c in den Laufbahngruppen (n=64)
Laufbahnbruppe
Gruppe 2a
‘aktuell’
Gruppe 2b
‘passiv verarb.’
Gruppe 2c
‘aktiv verarb.’
mittlerer Dienst 66,7% 16,7% 16,7% 100%
gehobener Dienst 40,0% 31,4% 28,6% 100%
höherer Dienst 9,1% 45,5% 45,5% 100%
An den Zahlen in Tab. 3 zeigt sich eine relativ höhere aktuelle „Betroffenheit“ von Innerer
Kündigung mit abnehmendem Status. Während nur 9,1% des höheren Dienstes zum
Zeitpunkt der Erhebung innerlich Gekündigt sind, also über 90% den Zustand entweder
durch eigenes Zutun oder infolge einer sich gebesserten Arbeitssituation – d.h., das Vertragsgleichgewicht
hat sich wieder von alleine eingestellt – verlassen haben, sind 66,7% der
Angehörigen des mittleren Dienstes und immerhin noch 40,0% des gehobenen Dienstes dieser
Gruppe zuzuordnen. 14 Dies lässt den Schluss zu, dass sich das Phänomen zwar auf allen
Ebenen der Organisationshierarchie gleichermaßen finden lässt, es aber für die höheren Statusgruppen
offenbar leichter ist, den Zustand zu überwinden und somit die Phasen der Inneren
Kündigung in diesen Gruppen kürzer ausfallen.
Was den Weg aus der Inneren Kündigung betrifft, ist noch eine weitere Interpretation
des Datenmaterials möglich: Es ist offenbar auf allen Hierachieebenen kein Unterschied in
Bezug auf die Art der Überwindung festzustellen. Auf allen Hierarchieebenen finden sich
etwa gleich viele Fälle des aktiven wie des passiven Verarbeitungstyps (vgl. die Zeilen in
den Gruppen 2b und c in Tab. 3). Demnach überwiegt auf der oberen Managementebene
nicht – wie anzunehmen wäre – der Typus aktiver gegenüber passiver Verarbeitung. Es lässt
sich also die These vertreten, dass der (subjektiv wahrgenommene) Handlungs-, Kontroll-,
und Entscheidungsspielraum, der unzweifelhaft mit dem Status zunimmt, weniger als eine
(mit)auslösende Ursache für Innere Kündigung zu sehen ist, sondern vielmehr eine entscheidende
Größe bei ihrer (aktiven) Verarbeitung darstellt.
5.3 Innere Kündigung und Arbeitszufriedenheit
Zur Messung der Arbeitszufriedenheit wurde auf den Arbeitsbeschreibungsbogen
(Neuberger/Allersbeck 1978) zurückgegriffen. Das Instrument wurde leicht modifi-
14
Es konnte ein signifikanter Zusammenhang zwischen Laufbahngruppe und Aktualität der Inneren
Kündigung ja/nein nachgewiesen werden (Cramer V=0,37; Chi 2 -Test: p

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 129
ziert. 15 Aktuell innerlich Gekündigte fallen durch erheblich schlechtere Arbeitszufriedenheitswerte
auf (s. Tab. 4)
Tab. 4: Durchschnittliche Werte des Arbeitszufriedenheitsindex in den Gruppen 1, 2a, b und c
(n=397; Hohe Werte geben eine hohe allgemeine Arbeitszufriedenheit an; Wertebereich des
Index: 0-32; ANOVA: p

130 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
stellung (i. S. der Kontrollorientierung) sowie aus Verhaltenstendenzen zusammen“ (Faller
1991, 169). Es lässt sich folgende Tendenzhypothese aufstellen: innerlich Gekündigte neigen
eher zur externalen Attribuierung (Kontrollorientierung) als nicht-innerlich Gekündigte.
Dies scheint auf den ersten Blick der Vorstellung von der bewussten Entscheidung
zur Inneren Kündigung zu widersprechen, also schließlich den Zustand, in den man sich zur
Wiederherstellung innervertraglichen Gleichgewichts willentlich selbst gebracht hat. Die
Innere Kündigung taugt aber i.d.R. nur zur Bildung eines kurzfristigen Gleichgewichts, da
sich das „Einrichten in der Inneren Kündigung“ am Arbeitsplatz i.d.R. mit eigenen Vorstellungen
an eine Entfaltung der Person im Beruf nicht verträgt. Innere Kündigung wird
zwar gewählt, aber – wenn man so will – nur aus Verlegenheit, da eigentlich attraktivere
Optionen nur mit hohen Opportunitätskosten zur Verfügung stehen. Innere Kündigung ist
eine Ausweichstrategie, in die man durch den Bruch des Inneren Vertrags durch den Arbeitgeber/Dienstherrn
„getrieben“ wurde. Somit liegt die Ursache für die aktuelle Lebenssituation
in einem externen, ursprünglich nicht selbstkontrollierten Vorgang. Es ist demnach
psychologisch plausibel, den Grund für die Innere Kündigung letztlich external zu attribuieren.
In Bezug auf die obige vierfache Unterscheidung zum Kontrollkonzept konnte für den
Aspekt der allgemeinen Kontrollorientierung die These bestätigt werden. Die allgemeine
Kontrollorientierung wurde auf Basis eines verkürzten und leicht modifizierten Instruments
von Rost-Schaude et al. (1978) gemessen. Es wurde ein Index zur Kontrollorientierung gebildet.
Aktuell oder ehemalig innerlich Gekündigte (Gruppen 2a, b und c) weisen einen höheren
Grad an externaler Kontrollattribuierung auf als der Rest der Mitarbeiter (Gruppe 1). 16
Auch hier lohnt es sich, die Gruppen differenzierter zu betrachten. Diejenigen, die den
Zustand der Inneren Kündigung aktiv verarbeitet (2c) haben, weisen einen höheren Grad an
internaler Attribuierung auf als ihre aktuell innerlich gekündigten Kollegen (2a). 17 Wie erwartet
steigt die generelle internale Kontrollorientierung, wenn eine aktive Verarbeitung der
unbefriedigenden Situation am Arbeitsplatz auch Erfolg hatte.
5.5 Innere Kündigung und Gesundheit
Negative Konsequenzen von Innerer Kündigung zeigen sich auch in einem schlechteren
Gesundheitszustand und in einem allgemein schlechteren subjektiven Wohlbefinden.
Eine andauernd als belastend empfundene Arbeitssituation und negative Wahrnehmungen
der eigenen Person äußern sich (langfristig) in einer höheren Anfälligkeit für psychosomatische
Beschwerden. In diesem Zusammenhang wurde der Grad der Belastung mit typischen
Beschwerden erhoben. Aktuell innerlich Gekündigte weisen in Bezug auf alle ermittelten
Belastungsformen schlechtere Werte auf als diejenigen, die noch nie in diesem Zustand waren
(s. Abb. 2):
Als ein aussagekräftiger Indikator für Innere Kündigung werden betriebliche Fehlzeiten
gehandelt. Ob diese auf (ungerechtfertigten) Absentismus hinweisen oder mit Krankheit
in Verbindung stehen, kann schwerlich überprüft werden. Die Studie ergab,
16
17
Eta=0,16; T-Test: p

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 131
dass aktuell innerlich Gekündigte eine signifikant höhere Zahl von krankheitsbedingten
Fehltagen haben. 18
Abb. 2: Durchschnittliche Belastung mit zehn erhobenen (psychsomatischen) Beschwerden in der
Gruppe 2a (obere Linie) und der Gruppe 1 (untere Linie). Auf der Vertikalen sind die
Gruppenmittelwerte der Messungen (psychsomatischer) Beschwerden abgetragen. Hohe
Mittelwerte repräsentieren eine hohe (psychosomatische) Belastung in der Gruppe (Wertebereich:
0-3, n=314). 19
NiedergeschlaNervosität Antriebslosigkeit
2
1,5152 1,3636 1,3788
1,8
0,84 0,9758 0,8266
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Legende:
Kopfschmerzen/Migräne 1 Appetitlosigkeit 6
Konzentrationsprobleme 2 Rücken-/Kreuzschmerzen 7
Abgespanntheit/Erschöpfung 3 Niedergeschlagenheit 8
Magen-/Verdauungsprobleme 4 Nervosität 9
Schlafstörungen 5 Antriebslosigkeit 10
5.6 Innere Kündigung: Ursachenforschung
Ursachenforschung könnte klassisch nach (objektiven) Faktoren in der Umgebung des
innerlich Gekündigten suchen: Belastungen am Arbeitsplatz, Verhältnis zu Kollegen und
Vorgesetzten, Aufgabenbelastung usw. In Hinblick auf die Bestimmung von Innerer Kündigung
als Reaktionsform auf Brüche des Inneren Vertrags ist bei denjenigen
18
19
Eta=0,15; T-Test: p

132 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
potentiellen Ursachenzusammenhängen zu suchen, die sich im Sinne eines Vertragsverhältnisses
modellieren lassen. Dazu zählt der „Innere Laufbahnvertrag“.
Laufbahnen weisen eine Doppelstrukturierung auf: Zum einen werden sie wie gerade
im Fall des öffentlichen Dienstes in hohem Maße durch (gesetzliche) Rahmenbedingungen
(Beförderungsrichtlinien, Bundeslaufbahnverordnung usw.) und konkrete Organisationsparameter
„vor Ort“ (Stehzeiten auf Dienstposten, Altersaufbau der Mitglieder der Organisation
usw.) strukturiert, zum anderen hat der Mitarbeiter einen nicht unerheblichen Spielraum
zur Gestaltung seiner individuellen Laufbahn (etwa durch aktives „Arbeitskraftmanagement“,
durch Fort- und Weiterbildung, interne Bewerbungen auf Beförderungsdienstposten
usw.). Neben Faktoren wie relative Arbeitsplatzsicherheit und umfassende Versorgungsleistungen
stellt nicht zuletzt die Vorhersehbarkeit der eigenen beruflichen Verlaufsform eine
wichtige Motivationsquelle für den Eintritt in den öffentlichen Dienst dar. Laufbahntransparenz
ist nach wie vor ein zentraler Faktor der „Selbstselektion zum öffentlichen Dienst“
(Luhmann/Mayntz 1973). Spannungszustände zwischen Individuum und Organisation sind
dann zu erwarten, wenn Erwartungen an die (erhofften) individuellen Berufsverlaufs- und
Karriereformen aus der Sicht des Mitarbeiters nicht realisiert werden, d.h. ein Aspekt des
Inneren Vertrags nicht eingelöst bzw. aufrechterhalten wird.
Es lassen sich „...folgende wissenschaftliche Laufbahnbegriffe unterscheiden: (1)
Laufbahn als formal (bürokratisch geregelte) und hierarchisch geordnete Sequenz von aufeinander
bezogenen Positionen oder „Jobs“ im Rahmen eines bestimmten Berufsfeldes oder
einer bestimmten Organisation – institutioneller Laufbahnbegriff; (2) Laufbahn als Sequenz
der von einer Person im Laufe ihres Berufslebens eingenommenen Positionen (unabhängig
von der institutionellen Regelung und der individuellen Erlebnisweise) – Begriff der objektiven
beruflichen Laufbahn; und (3) Laufbahn als subjektiv erfahrene und gestaltete Sequenz
von beruflichen Tätigkeiten und Positionen, die eine Person im Laufe ihres Berufslebens
durchläuft – Begriff der subjektiven individuellen Laufbahn“ (Seifert 1989, 608 f.,
kursiv i. Orig.).
Gerade der öffentliche Dienst ist dadurch ausgezeichnet, dass Laufbahnen zeitlich und
was die (hierarchische) Abfolge von Berufspositionen betrifft in hohem Maß vorgezeichnet
sind (institutioneller Laufbahnbegriff). Trotz dieser generellen Vorgaben darf nicht übersehen
werden, dass empirisch beobachtbare objektive berufliche Laufbahnen wesentlich auch
von Parametern auf der Organisationsebene beeinflusst werden, d.h., dass organisationsund
personalpolitische Entscheidungen die Chancen für eine Realisierung individueller Berufsverläufe
abstecken. Solche Entscheidungen werden nicht autonom auf der Organisationsebene
getroffen, sondern hängen ihrerseits wieder von übergeordneten politischen Entscheidungen
oder im weitesten Sinne von der institutionellen Umwelt ab. Aus sozialwissenschaftlicher
Sicht ist nun von Interesse, wie diese institutionellen sowie organisations- und
personalpolitischen Parameter individuelle Berufsverläufe vorzeichnen und wie die Mitarbeiter
diese subjektiv erleben, beurteilen und nicht zuletzt (aktiv) gestalten (subjektive individuelle
Laufbahn).
Es ist davon auszugehen, dass das subjektive Erleben und die Beurteilung von individuellen
Berufs- und Karriereverläufen sich an subjektiven Standards orientiert. Diese Bewertungsstandards
sind Produkt individueller Dispositionen und beruflicher So-

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 133
zialisation, d.h., sie hängen etwa vom Grad der Ambitioniertheit bei der Verfolgung der eigenen
Karriere ab und sind ebenso beeinflusst von bereits individuell realisierten beruflichen
Verlaufsformen, die die individuelle Festsetzung von Standards wiederum mitbeeinflussen
können. Eine bewertende Auseinandersetzung mit der eigenen objektiven Laufbahn
durch den Mitarbeiter erfolgt vor dem Hintergrund früherer beruflicher Zielprojektionen
(etwa beim Eintritt in das Arbeits-/Dienstverhältnis), d.h. Wünschen und Vorstellungen über
berufliche Verwendungs- und Karriereformen, und in Hinblick auf Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten,
die eine aktuelle berufliche Tätigkeit (noch) bietet.
Zur begrifflichen Fassung dieses Komplexes von individuellen Vorstellungen und Bewertungsstandards
wird hier die Unterscheidung von Seifert um einen vierten Begriff von
Laufbahn, der subjektiven individuellen Laufbahnprojektion, erweitert. Die subjektive individuelle
Laufbahnprojektion stellt eine (berufs)biographische Konstruktion eines Arbeitnehmers
dar i.S.e. zeitlich gestreckten Referenzlinie, anhand derer der realisierte Status quo
(Ausschnitt aus der objektiven beruflichen Laufbahn) bewertet wird.
Die aktuelle berufliche Situation, in der sich ein Mitarbeiter befindet, kann nun den individuellen
Standards und Vorstellungen entsprechen oder nicht, d.h., das Verhältnis zwischen
der objektiven beruflichen Laufbahn und der subjektiven individuellen Laufbahnprojektion
wird als weitgehend deckungsgleich erlebt, oder es bestehen Diskrepanzen zwischen
der Realität auf der einen Seite und Ansprüchen und Wünschen auf der anderen Seite. Es ist
davon auszugehen, dass ein „Misfit“ zwischen objektiver Laufbahn und subjektiver Laufbahnprojektion
nicht nur die wahrgenommene berufliche Lebensqualität beeinträchtigt,
sondern auch das Verhältnis von Individuum und Organisation nachhaltig negativ stört. Ein
solcher Misfit könnte dann auftreten, wenn sich objektive Laufbahn und Laufbahnprojektion
(1) auf Dauer nicht zur Deckung bringen lassen, (2) zeitliche Verzögerungen im koordinierten
Prozessverlauf zwischen beiden „trajectories“ auftreten und/oder (3) strukturelle Zäsuren
auftreten, die die (bisherige) Kompatibilität der gegenseitigen Erwartungen an Statuspassagen
nicht mehr sicherstellen.
Es zeigt sich, dass ein solcher Konflikt die individuelle Laufbahn betreffend, der sich
als Innerer Vertragsbruch begreifen lässt, eine zentrale Ursache für die Innere Kündigung
darstellt. Hierzu werden die Gruppen 1 und 2a in Hinblick auf den Stand des Inneren Laufbahnvertrags
verglichen. Operationalisiert wurde der Stand des Inneren Laufbahnvertrags
über einen Vergleich der aktuellen Einkommenssituation vor dem Hintergrund früherer Erwartungen
(s. Tab. 5) und über die Frage, ob und inwieweit sich die Erwartungen bei der
Berufswahl „öffentlicher Dienst“ alles in allem erfüllt hätten (s. Tab. 6)
Tab. 5 zeigt deutlich, dass sich die impliziten Erwartungen gegenüber der individuellen
Einkommensentwicklung bei innerlich Gekündigten deutlich weniger erfüllt haben als bei
der Referenzgruppe. Auch in Hinblick auf allgemeine Erwartungen, die man bei der Wahl
des Arbeitgebers/Dienstherrn hatte, geben innerlich Gekündigte eher an, „die Dinge haben
sich schlechter entwickelt.“
Eckardstein et al. konnten zeigen, das „non-plateaued-performers“ die geringste Neigung
zur Inneren Kündigung aufweisen (1997, 54). Dieses Ergebnis konnte in der

134 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
Tab. 5: Verteilung der Antworten auf die Frage „Bitte beurteilen Sie Ihre heutige Einkommenssituation
vor dem Hintergrund Ihrer Einkommens- und Karriereinteressen, die Sie als Jugendlicher
hatten.“ innerhalb der Gruppen 1 und 2a (n=307). 20
Antwortvorgaben:
„Meine heutige Einkommenssituation ist hinter
den damaligen Vorstellungen zurückgeblieben.“
„Meine Einkommenssituation entspricht in etwa
den damaligen Vorstellungen.“
„Ich stehe heute besser da, als ich es mir damals
vorgestellt habe.“
Gruppe 1
‘noch nie’
Gruppe 2a
‘aktuell’
34,0% 72,7%
46,9% 18,2%
19,1% 9,1%
100% 100%
Tab. 6: Verteilung der Antworten auf die Frage „Wenn Sie sich noch einmal alle Ihre Überlegungen
zu Ihrer Wahl des öffentlichen Dienstes vor Augen halten. Wie haben sich Ihre Erwartungen
alles in allem betrachtet erfüllt?“ innerhalb der Gruppen 1 und 2a (n=306). 21
Antwortvorgaben:
„Die Dinge haben sich besser entwickelt, als ich
angenommen habe.“
Gruppe 1
‘noch nie’
Gruppe 2a
‘aktuell’
24,1% 9,2%
„Es ist in etwa das eingetreten, was ich erwartet habe.“ 59,8% 36,9%
„Die Dinge haben sich schlechter entwickelt, als ich
angenommen hatte.“
16,2% 53,8%
100% 100%
vorliegenden Studie nur z.T. bestätigt werden. Ein Zusammenhang zwischen Innerer Kündigung
und Positionsimobilität (ebd., 25) konnte nicht für den Fall der öffentlichen Verwaltung
in der vorliegenden Studie nachgewiesen werden. Offenbar stellt eine objektiv längere
Verweildauer auf Dienstposten noch keine direkte Ursache für Innere Kündigung dar.
Vielmehr ist eine Wirkung nur über eine subjektive Vermittlung nachweisbar, d.h., wenn
Positionsimobilität als Verletzung des inneren Laufbahnvertrages vom Individuum als solche
wahrgenommen wird. 22 Die besondere Bedeutung von aus
20
21
22
Cramer V=0,32; Chi 2 -Test: p

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 135
der Sicht des Mitarbeiters angemessenen innerbetrieblichen Karriereverlaufsformen wird
auch bei der Frage nach den individuellen Gründen für die Innere Kündigung deutlich.
„Wenig Aufstiegsmöglichkeiten“ wird als häufigster Grund für Innere Kündigung angeführt
(s. Tab. 7).
Tab. 7: Verteilung der Antworten auf die Frage „Was waren/sind die wesentlichen Gründe (für die
ernsthafte Erwägung zu kündigen)?“ innerhalb der Gruppen 2a, b und c (n=148, Mehrfachnennungen
möglich, Gruppe 1 gefiltert).
Gründe für Innere Kündigung: genannt von:
Probleme mit Kollegen 11,5%
Probleme mit Vorgesetzten 29,7%
Unterforderung bei der Arbeit 25,0%
Überforderung bei der Arbeit 11,5%
wenig Aufstiegsmöglichkeiten 50,0%
zu wenig Herausforderungen 20,9%
5.7 Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse
Die empirische Untersuchung zu Erscheinungsformen und Ursachen Innerer Kündigung
erbrachte folgende Ergebnisse:
• Innere Kündigung ist kein nicht-reversibler Prozess. Ein nicht unerheblicher Anteil der
Mitarbeiter der untersuchten Organisation befand sich früher im Zustand der Inneren
Kündigung, konnte diesen aber wieder überwinden.
• Innere Kündigung findet sich auf allen Ebenen der Organisationshierarchie. Allerdings
besitzen Angehörige der oberen Ebenen eher das Potential, den Zustand aktiv zu
bearbeiten und subjektive Gleichgewichte (wieder)herzustellen.
• Innere Kündigung geht mit Arbeitsunzufriedenheit und einem geringeren internalen
Kontrollempfinden über die Arbeitssituation bei den Betroffenen einher.
• Innere Kündigung wirkt negativ auf den (subjektiven) Gesundheitszustand und das allgemeine
Wohlbefinden.
• Am Beispiel der beruflichen Laufbahnen konnte der Beitrag des Modells des Inneren
Vertrags zur Erklärung des Phänomens aufgezeigt werden. Einen wesentlichen Parameter
zur Verhinderung von Innerer Kündigung stellt eine (betriebliche) Personalpolitik/-entwicklung
dar, die den Karriereinteressen und den subjektiven „Laufbahnprojektionen“
der Mitarbeiter Beachtung schenkt.

136 Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99)
6. Diskussion
Zentrales Anliegen des Beitrags war eine theoretische Klärung des Begriffs „Innere
Kündigung“ und seine Abgrenzung als eigenständiger Forschungsgegenstand. Kern der
Überlegungen war eine Modellierung der Inneren Kündigung als Handlungsoption in einer
Klasse von Situationsbedingungen, in denen alternative Reaktionsweisen (zu) hohe Opportunitätskosten
bedeuten würden. Innere Kündigung ist demnach eine Option in Ermangelung
besserer Alternativen. „Neglectors are primarly affected by the costs and the efficacy
of their responses...“ (Withey/Cooper 1989, 521). Die Option „neglect“ wird gewählt, wenn
die Erfolgsaussichten von „voice“ als zu gering eingeschätzt werden und „exit“ aus welchen
Gründen auch immer nicht in Frage kommt. Mit dieser spezifischen Sichtweise wurde das
Ziel verfolgt, das Phänomen (für empirische Forschungen) zu konkretisieren und somit dem
Problem einer konzeptionellen Diffusion, die den jetzigen Stand der (wissenschaftlichen)
Auseinandersetzung mit dem Thema kennzeichnet, entgegenzuwirken. Die Konzeption lässt
aber gleichsam die Suche nach Ursachen und Wirkungen in Hinblick auf die Organisation als
auch das betroffene Organisationsmitglied offen. Eine zentrale Ursache für Innere Kündigung
wurde in einer Verletzung Innerer Verträge gesehen. Das Modell des Inneren Vertrags umfasst
eine Vielzahl von impliziten Erwartungshaltungen an die Organisation bzw. den Arbeitgeber/Dienstherrn.
Von einem umfassenden Modell, dass alle wesentlichen Aspekte und die Logik
dieser subjektiven Konstruktion einfängt, ist man noch weit entfernt. In dieser Studie wurde
der Versuch unternommen, einen solchen Aspekt, den Inneren Laufbahnvertrag, in Hinblick
auf seine Bedeutung für Innere Kündigung darzustellen. Zukünftige Forschungen könnten sich
eine weitere Ausleuchtung der Attribute Innerer Verträge zur Aufgabe machen.
Mit der hier entwickelten spezifischen Sichtweise sind natürlich auch theoretische und
nicht zuletzt methodische „Kosten“ verbunden. Ein Operationalisierungsvorschlag, der sich
streng an der unterstellten Funktionalität zwischen äußerer und Innerer Kündigung orientiert
(vgl. FN 12), ist für sich genommen durchaus ambigue. Denkbar ist etwa, dass der Wunsch
zu kündigen weniger auf ein gespanntes Inneres Vertragsverhältnis zurückzuführen ist, sondern
im privaten Bereich seinen Ursprung hat. Der Stand der Instrumentenentwicklung ist
hier noch nicht abgeschlossen. Sinnvoll wäre ein Instrument, dass die Handlungssituation
differenzierter erfasst.
Theoretische Auseinandersetzungen (vgl. Löhnert 1990) mit dem Thema und die Studie
selbst (vgl. 5.1) deuten entschieden darauf hin, dass (a) Innere Kündigung Prozesscharakter
besitzt, d.h. unterschiedliche Grade und Phasen von Konsequenzen für den Mitarbeiter
angenommen werden können und (b) sich unterschiedliche (Verarbeitungs-)Typen von
innerlich Gekündigten finden lassen: Die Gruppe der innerlich Gekündigten ist heterogener
als angenommen. Das gewählte Design (Querschnittbefragung) erlaubt es allerdings nicht,
systematisch „Karrieren“ von innerlich Gekündigten nachzuzeichnen. Zudem bestand leider
nicht die Möglichkeit äußerlich Gekündigte zu befragen. Diese Gruppe wäre insofern interessant,
als man den Wechsel der Opportunitätsstrukturen (offenbar bestand dann irgendwann
die exit-Option) bei der Handlungswahl hätte untersuchen können.
In Hinblick auf (b) deuten weitere noch nicht abgeschlossene Explorationen des Datenmaterials
auf folgende Typen von innerlich Gekündigten hin: Die „echten“ Inne-

Richter: Innere Kündigung (ZfP 2/99) 137
ren Emigranten, die dem Typus der „Pseudo-Arbeitszufriedenheit“ (Bruggemann et al.
1975, 135) relativ nahe kommen. In dieser Gruppe führt die „Verfälschung der Situationswahrnehmung“
(ebd.) bzw. die zu keinem langfristig zufriedenstellenden Gleichgewicht
führende Situationsdefinition „Innere Kündigung“ zu Rückzugsstrategien, Depressionen,
Unzufriedenheit usw. Von diesen Mitarbeitern ist dann durchaus anzunehmen, dass sie
„zwar anwesend, aber doch abwesend sind, weil sie dem Unternehmen die innere Kündigung
ausgesprochen haben“ (Töpper 1984, 130). Es zeichnet sich aber mindestens ein weiterer
Grundtypus ab: Der Typus der „aktiven Verarbeitung“, der nach längerfristigen
Gleichgewichten sucht. Ein differenzierteres Bild der Erscheinungsformen von Innerer
Kündigung dürfte auch einen Beitrag zu ihrer wirksameren Vermeidung und Bekämpfung
leisten. Hierzu wird es sinnvoll sein, die grundlegenden Musterungen des Phänomens weiter
herauszuarbeiten.
Ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einem umfassenden Verständnis der Inneren
Kündigung wäre eine detailliertere Exploration, welche Instanz überhaupt Vertragspartner
in dem hier verfolgten Sinne aus Sicht der Mitarbeiter ist. Dies wurde in der vorliegenden
Studie nicht explizit thematisiert; als Vertragspartner wurde die Organisation bzw. der Arbeitgeber/Dienstherr
unterstellt. Das Datenmaterial zeigt, dass etwa bei der Frage, gegenüber
wem man sich eigentlich bei seiner täglichen Arbeit verpflichtet fühlt, eine ziemliche
Variation an Adressaten(gruppen) besteht. Ähnlich dürfte es sich bei der Frage nach der
subjektiven Konstruktion des Vertragspartners verhalten, deren Exploration eine spannende
Forschungsaufgabe in diesem Themenfeld abgeben dürfte.
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