VKD-Praxisberichte 2015

Praxisberichte 

Zu aktuellen Fragen des 

Krankenhausmanagements 2015 

Kernthemen der Qualität: 

Patientensicherheit 

und Entlassmanagement

Herausgeber: 

Verband der 

Krankenhausdirektoren 

Deutschlands e.V. 

Geschäftsstelle VKD 

Oranienburger Straße 17 

D-10178 Berlin 

Telefon (030) 28 88 59 – 14 

Telefax (030) 28 88 59 – 15 

Internet: www.vkd-online.de 

ISBN 978-3-00-050612-3

Editorial 

Patienten im Krankenhaus erwarten Heilung und 

Linderung. Häufig haben sie durch ihre Krankheit 

das Gefühl, in einer mit Risiken behafteten 

Lebenssituation zu sein. Werden die Ärzte und 

Pflegenden mir helfen können? Ich bin sicher: 

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den 

Kliniken tun ihr Bestes. Das uralte ethische Gebot 

der Mediziner, zuallererst keinen Schaden 

anzurichten (primum nihil nocere), gilt auch für 

das ganze Krankenhaus. Die Sicherheit unserer 

Patienten hat oberste Priorität und ist auch eine 

Frage der Organisation und des Managements. 

Diese Sicherheit hat zahlreiche Facetten, zumal 

Krankenhäuser heute komplexe Unternehmen 

mit vielen Schnittstellen sind, die Risiken beinhalten 

können. Dazu gehört nicht nur die immer 

wieder in der Öffentlichkeit kommentierte 

Hygiene. Dazu gehören sichere Prozesse im OP 

und überall in einer Klinik, eine funktionierende 

Kommunikation zwischen Fach- und Berufsgruppen, 

ganz wesentlich auch die Arzneimittelsicherheit, 

aber auch die Sicherheit von Medizintechnik 

und IT. 

Die Krankenhäuser stellen sich aktiv diesen Themen. 

Ihr umfangreiches Qualitätsmanagement 

ist in seiner Detailliertheit und auch Transparenz 

nach innen und außen ein wesentlicher Faktor 

zur stetigen Verbesserung aller Leistungen und 

damit gleichzeitig der Patientensicherheit. Sie 

vergleichen sich aktiv, um vom Besseren zu lernen. 

Sie befragen Patienten, einweisende Ärzte 

und Mitarbeiter. Seit Jahren werden sowohl von 

den Ärztekammern als auch den Krankenkassen 

Fehlerstatistiken geführt und veröffentlicht. 

Viele Kliniken haben ein so genanntes CIRS, ein 

Meldesystem für Beinahe-Fehler, eingeführt, um 

kritische Ereignisse bereits im Vorfeld verhindern 

und daraus auch deren Vermeidung lernen 

zu können. Handlungsempfehlungen zu sicherheitsrelevanten 

Themen gibt es vom Aktionsbündnis 

Patientensicherheit, das im Jahr 2005 

gegründet wurde. Das sind nur einige Beispiele. 

Patientensicherheit endet aber nicht an der 

Krankenhaustür. Der Erfolg einer Behandlung 

hat oft auch damit zu tun, was danach passiert. 

Ein strukturiertes Entlassmanagement ist seit 

2012 gesetzliche Pflicht für Krankenhäuser. In 

vielen Kliniken wurde bereits in den Jahren davor 

der Krankenhaus-Sozialdienst personell aufgestockt 

und professionalisierte sich. Die Organisation 

des »Danach« beginnt in vielen Fällen 

bereits bei der Aufnahme eines Patienten. Die 

Verweildauern haben sich im Vergleich zu Vorjahren 

deutlich verkürzt. Das bedeutet, hier sehr 

schnell aktiv werden zu müssen. 

Dabei stoßen die Verantwortlichen allerdings 

häufig auf Lücken in den anderen Behandlungssektoren. 

Entlassmanagement muss, um tatsächlich 

wirksam zu sein, zu einem gegenseitigen 

Verlegungsmanagement werden, das auch 

die anderen Bereiche – niedergelassene Ärzte, 

ambulante Pflegedienste, Pflegeheime und andere 

Beteiligte in eine gesetzliche Pflicht nimmt. 

Davon sind wir allerdings noch weit entfernt. 

Vergleichbare Qualitätskriterien gibt es bisher 

kaum. Wir in den Krankenhäusern wüssten sehr 

gern mehr über die Qualität und Patientensicherheit 

in der ambulanten medizinischen und 

pflegerischen Welt, um guten Gewissens unsere 

Patienten dorthin entlassen zu können. Dort, wo 

es Lücken in der ambulanten Versorgung gibt, 

würden die Krankenhäuser gern selbst die Weiterbehandlung 

übernehmen. Dafür fehlen aber 

die gesetzlichen Grundlagen. 

Beispiele dafür, wie Krankenhäuser für die Sicherheit 

ihrer Patienten und auch für deren 

Weiterbetreuung sorgen, werden in den Praxisberichten 

dieses Jahres vorgestellt. Dabei geht 

es u.a. um Themen, die auch in der Öffentlichkeit 

immer wieder zum Teil sehr skandalisiert 

dargestellt werden – etwa um Hygiene und Arzneimittelsicherheit 

- aber auch um die besonderen 

Bedingungen in psychiatrischen Kliniken, 

um den strategischen Aufbau von Sektor übergreifenden 

Strukturen, um die Einbeziehung von 

Angehörigen, die helfen, Behandlungserfolge zu 

stabilisieren und zu sichern. 

Ich freue mich daher, dass dem teilweise schiefen 

Bild, das Versicherte und Kranke irritiert, engagierte 

Ärzte und Pflegende auf Dauer demotiviert, 

hier etwas Handfestes entgegengesetzt 

wird. 

Dr. Josef Düllings 

Präsident des Verbandes 

der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands 

1 

VKD-Praxisberichte 2015 | Patientensicherheit und Entlassmanagement

Ein wesentliches Ziel des Verbandes der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands ist der Know- 

How-Transfer, das Lernen voneinander. Dem 

dienen auch die Berichte aus der Praxis, die nun 

schon zum 10. Mal erscheinen. In einer Zeit des 

immer härteren Wettbewerbs auch der Krankenhäuser 

untereinander zeigen sie, dass der Sinn 

und die Aufgabe eines Krankenhauses dennoch 

immer auf das Wohl und die Sicherheit unserer 

Patienten gerichtet sind. Sie stehen an erster 

Stelle. 

Den Lesern der Praxisberichte wünsche ich eine 

anregende Lektüre. Den Autorinnen und Autoren 

danke ich für die interessanten Einblicke. 

Ihr 

Dr. Josef Düllings 

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und Entlassmanagement 

Inhaltsverzeichnis 


Safety first in einem komplexen System 

Qualität und Patientensicherheit sind zentrale Kompetenzen der Krankenhäuser 

Gabriele Kirchner, Geschäftsführerin des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands . . . . . . . . . . . . . . . Seite 7 

Wir warten nicht erst auf eine Hygiene-Initiative! 

Die Bodden-Kliniken Ribnitz-Damgarten haben ein umfassendes Hygienemanagement etabliert 

Dr. Falko Milsky, Geschäftsführer der Boddenkliniken Ribnitz-Damgarten GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 11 

Das Ziel: Eine funktionierende Sicherheitskultur 

Aufbau eines Medizinischen Risikomanagements im Krankenhaus Märkisch-Oderland 

Angela Krug, Geschäftsführerin Krankenhaus Märkisch-Oderland Strausberg/Wriezen 

Katharina Paul, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Krankenhaus Märkisch-Oderland Strausberg/Wriezen . . Seite 16 

Der etwas andere Blick auf die Patientensicherheit 

Großes Engagement in den psychiatrischen und psychosomatischen Einrichtungen 

trotz wachsender wirtschaftlicher Unsicherheit 

Holger Höhmann, Kaufmännischer Direktor und Vorstandsvorsitzender der LVR-Klinik Langenfeld, 

Vorsitzender der Fachgruppe Psychiatrische Krankenhäuser im Verband der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands (VKD) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 19 

Der Erfolg: Aufbau einer positiven Fehlerkultur 

Erfahrungen mit Risikomanagement und Critical Incident Reporting System (CIRS) 

im Psychiatrischen Fachkrankenhaus 

Dr. Annette Egloff, Qualitätsmanagement, Asklepios Fachklinikum Göttingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 22 

Medikationsfehler sind vermeidbare Risiken 

AMTS - wichtiges Thema für unsere Krankenhäuser 

Dr.rer.nat. Albrecht Eisert, Chefapotheker, Apotheke Uniklinik RWTH Aachen 

Rebekka Lenssen, Fachapothekerin für Klinische Pharmazie, Apotheke Uniklinik RWTH Aachen 

Peter Asché, Kaufmännischer Direktor Uniklinik RWTH Aachen, Vizepräsident des Verbandes 

der Krankenhausdirektoren Deutschlands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 27 

VKD-Praxisberichte 2015 | Patientensicherheit und Entlassmanagement 3

Medikationsprozess optimal gestaltet 

Projekt zur Arzneimitteltherapiesicherheit mit hohem Nutzen für die Patienten 

Adelheid May, Geschäftsführerin, Susanne Graudenz, Pflegedirektorin, Birte Jerkel, Apothekerin, 

Mechthild Wenke, Fachapothekerin für Klinische Pharmazie, Apothekenleitung, 

Asklepios Harzkliniken GmbH, Goslar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 34 

Der Demenzkoordinator im Akutkrankenhaus 

Wie kann die Versorgung von Menschen mit Demenz im klinischen Alltag verbessert werden? – 

Bericht über ein Modellprojekt 

Maud Beste, Geschäftsführerin des Klinikums Gütersloh, 

Verena Beckmann, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Klinikums Güterloh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 38 

Das Anti-Delir-Konzept – ein Notdienst für Demenzkranke 

Krankenhäuser benötigen Strategien für betroffene Patienten 

Kerstin Ganskopf, Geschäftsführerin des Sankt Elisabeth Krankenhauses Eutin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 41 

Entlassmanagement 

Entlassmanagement erfordert Kooperation auf allen Seiten 

Die meisten Krankenhäuser arbeiten bereits nach festen Standards – 

Lücken gibt es an den Schnittstellen 

Horst Defren, Geschäftsführer der Kliniken Essen-Mitte Evang. Huyssens-Stiftung/Knappschaft GmbH . . . . . Seite 49 

Projektbezogene Partnerschaften 

Strategie als Grundlage eines integrierten Gesundheitsunternehmens 

Dipl.-Kfm. Hans-Jürgen Winkelmann, Geschäftsführer der St. Marien-Krankenhaus Siegen gem. GmbH 

Dipl.-Volksw. Dr. rer. pol. Christian Stoffers, Leiter Referat Kommunikation & Marketing der St. Marien- 

Krankenhaus Siegen gem. GmbH, Vertr. Professur & Dozent im Fach Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 54 

Gibt es Hoffnung beim Entlassmanagement? 

Ein gemeinschaftlicher neuer Versuch im Einbecker BürgerSpital 

Hans-Martin Kuhlmann, Kaufmännischer Geschäftsführer, Einbecker BürgerSpital, Einbeck 

Markus Krahforst, Hochschule Osnabrück . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 59 

Verlegungsmanagement: Krankenhaus - Pflegeeinrichtung – Krankenhaus 

Strukturierte Überleitung sichert Weiterversorgung und Behandlungsergebnisse 

Franz Hartinger, Einrichtungsleiter Alten- und Pflegeheim Klinikum Ingolstadt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 65 

Familiale Pflege – der Übergang vom psychiatrischen Krankenhaus 

in die häusliche Pflege 

Unterstützung für pflegende Angehörige: Beraten – Begleiten – Schulen - Trainieren 

Silke Ludowisy-Dehl, Pflegedirektorin, LVR-Klinik Langenfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Seite 69 

Impressum ................................................................................................... Seite 73 

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Safety first 

in einem komplexen System 

Paentensicherheit 

Qualität und Patientensicherheit sind zentrale Kompetenzen der Krankenhäuser 

Gesetzlich verpflichtet 

Krankenhäuser in Deutschland sind zur Installation eines einrichtungsinternen 

Qualitäts- und patientenorientierten Beschwerdemanagements verpflichtet (§ 135a 

Abs. 2 Nr. 2 SGB V). Sie müssen außerdem einen Beauftragten für das Risikomanagement 

haben (§137 Abs. 1d SGB V). Ein anonymes Meldesystem für Beinahe-Fehler 

und kritische Ereignisse (CIRS) soll eingeführt werden. Ziel ist die Verbesserung der 

Patientensicherheit. 

Seit dem Jahr 2005 müssen Krankenhäuser in Deutschland regelmäßig strukturierte 

Qualitätsberichte veröffentlichen(§ 137a Abs. 2 Nr. 4 SGB V). 

Jährlich finden in deutschen Krankenhäusern 

mehr als 18,7 Mio. Menschen medizinische 

Hilfe. Hinzu kommt eine große Zahl von Patienten, 

die ambulant behandelt werden - in 

den Notaufnahmen, in Institutsambulanzen, 

in ambulanten OP-Zentren. Sie alle befinden 

sich in einer durch die Krankheit besonderen 

persönlichen Situation. Sie vertrauen zu Recht 

darauf, dass auf ihre Sicherheit das besondere 

Augenmerk aller Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter gerichtet ist. Patientensicherheit 

ist im Krankenhaus ein besonders hohes Gut 

– auch wenn das in der Öffentlichkeit häufig 

anders dargestellt wird. Es wird viel Kraft 

darauf verwendet, sie im komplexen System 

einer Klinik zu gewährleisten. Eine Fülle von 

Faktoren spielt dabei eine Rolle – Sicherheit 

der Medizintechnik zum Beispiel oder die 

sicheren Übergaben innerhalb und zwischen 

den Berufsgruppen - Faktoren, die ein Patient 

oft gar nicht wahrnimmt, die aber zu seiner 

Sicherheit beachtet werden müssen. 

Krankenhäuser in Deutschland haben in den 

vergangenen Jahren eine stabile, gesetzlich 

vorgeschriebene Qualitätssicherung aufgebaut. 

Sie unterziehen sich in diesem Zusammenhang 

permanenten Qualitätsprüfungen, deren Ergebnisse 

veröffentlicht werden. Auffälligkeiten 

werden dabei erkannt und es wird darauf entsprechend 

reagiert. Im Mittelpunkt steht dabei 

immer die Qualität der medizinischen Behandlung 

– also die Sicherheit der Patienten. 

Ebenfalls gesetzlich gefordert ist der Aufbau 

eines strukturierten Qualitätsmanagements, 

das auf das Funktionieren von Prozessen und 

Strukturen gerichtet ist – auch dies ist eine 

wichtige Voraussetzung dafür, dass am Ende 

auch die medizinische Qualität stimmt. 

Hinzu kommen in den meisten Kliniken freiwillige 

Zertifizierungen des gesamten Krankenhauses 

und einzelner Abteilungen. Organzentren 

müssen zudem von den medizinischen 

Fachgesellschaften zertifiziert werden. Alle 

diese Zertifikate werden nach wenigen Jahren 

erneut überprüft. Auch die nichtmedizinischen 

Bereiche der Krankenhäuser, wie etwa Küchen 

und Labore – müssen ihre Arbeit überprüfen 

lassen. Mehr als 500 Krankenhäuser sind von 

der Kooperation für Transparenz und Qualität 

KTQ in der Regel bereits mehrfach und nach 

immer weiter verschärften und erweiterten 

Anforderungen zertifiziert worden. Es gibt 

Stillfreundliche Krankenhäuser, zertifiziert von 

der WHO, es gibt Krankenhäuser, die besonders 

viel für Diabetiker tun, zertifiziert von der 

Deutschen Diabetes-Gesellschaft, es gibt Qualitätssiegel 

von Krankenkassen, zahlreiche Zertifikate 

von medizinischen Fachgesellschaften 

und vieles mehr. 

Alle diese unterschiedlichen Zertifikate zeigen 

den Patienten, den niedergelassenen Ärzten, 

anderen Partnern der Krankenhäuser und der 

Öffentlichkeit, dass eine Klinik nicht nur die 

vom Gesetzgeber verlangte Qualitätssicherung 

betreibt, damit alle Qualitätsanforderungen 

erfüllt, zu denen auch die medizinische Behandlung 

gehört, sondern darüber hinaus weitere 

Anstrengungen unternimmt, interne Pro- 

Gabriele Kirchner 

Geschäftsführerin 

des Verbandes der 


Deutschlands (VKD) 

»Patientensicherheit gehört 

zu den wesentlichen Kompetenzen 

der Krankenhäuser 

in Deutschland. Um sich 

hier ständig weiter zu 

verbessern, haben sie in 

den vergangenen Jahren 

viel Kraft und Engagement 

investiert – und dies sehr 

erfolgreich. Das zeigen zum 

Beispiel die jährlich veröffentlichten 

Ergebnisse der 

externen Qualitätssicherung. 

Das Krankenhausmanagement 

sieht eine vorrangige 

Aufgabe auch darin, entsprechende 

Bedingungen 

dafür zu schaffen.« 

Gabriele Kirchner 



zesse so zu organisieren und zu steuern, dass 

diese medizinische Behandlung möglichst optimal 

abläuft. Dabei geht es auch um Fragen 

der Sicherheit, zu der ganz wesentlich u.a die 

Hygiene und die Arzneimitteltherapiesicherheit 

gehören. 

Im komplexen Zusammenspiel aller Bereiche 

und Abteilungen in einem Krankenhaus rund um 

das Wohl und die Sicherheit der Patienten kann 

aber dennoch vieles nicht nach »Schema F« 

ablaufen. Nicht nur, weil es hier immer auch 

auf den einzelnen Menschen, seine Ausbildung, 

sein Engagement, durchaus auch seinen 

emotionalen Zuschnitt ankommt. Das betrifft 

zudem nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch 

die Patienten. 

Der Druck ist gestiegen 

Gut funktionierende Abläufe, das Beachten fester 

Regeln, eine moderne Ausstattung stoßen an 

Grenzen, wenn zu wenig Personal da ist, um steigende 

Patientenzahlen zu versorgen. Seit Jahren 

werden in unseren Kliniken mehr Menschen 

und vor allem auch mehr ältere Menschen behandelt 

und gepflegt. Der Wettbewerb, der mit 

Einführung von Fallpauschalen (DRG) ausgelöst 

wurde, hat nicht nur zu mehr Transparenz 

über das Geschehen in den Krankenhäusern 

geführt. Er hat auch den Druck auf Häuser und 

Mitarbeiter enorm erhöht. Gleichzeitig fahren 

die Bundesländer seit Jahren ihre Investitionsmittel 

für die Krankenhäuser erheblich zurück 

und brechen damit kontinuierlich das Gesetz 

– eine Tatsache, die nun sogar durch ein Bundesgesetz 

– das im Gesetzgebungsverfahren 

befindliche Krankenhaus-Strukturgesetz – legalisiert 

werden soll. Tarifsteigerungen wiederum 

wurden und werden von den Krankenkassen 

nicht finanziert. Das alles führte dazu, dass die 

Häuser gezwungen waren, Personal abzubauen. 

Dennoch ist die Anzahl der Behandlungsfehler 

laut der jährlich herausgegebenen Statistiken 

von Ärztekammern und Krankenkassen nahezu 

über die Jahre unverändert auf einem niedrigen 

Niveau geblieben. Das zeigt, dass in den Krankenhäusern 

trotz schwieriger Bedingungen 

enorme Anstrengungen unternommen werden, 

klinische Risiken zu minimieren und Fehler zu 

vermeiden. 

Multiprofessionelle und Sektor 

übergreifende Ansätze notwendig 

Nicht alle Aspekte der Patientensicherheit finden 

sich in den diesjährigen Berichten des VKD 

aus der Krankenhauspraxis, die im Folgenden 

veröffentlicht sind. Vorrangig behandelt werden 

Fragen der Hygiene, Arzneimitteltherapiesicherheit, 

des CIRS sowie der Sicherheit 

dementer Patienten, mit denen die Krankenhäuser 

zunehmend konfrontiert sind und die 

besondere Bedingungen und Prozesse – auch 

über die Krankenhausgrenzen hinaus – erfordern. 

Alle diese Beispiele zeigen, dass es künftig 

multiprofessioneller Ansätze und der Kooperation 

aller Beteiligten, einschließlich der 

Angehörigen, bedarf, um Patientensicherheit 

über die gesamte Behandlungskette hin zu garantieren. 

Denn zur Patientensicherheit gehört 

eben wesentlich auch, dass dieses Ergebnis 

nachhaltig ist. Entlassmanagement ist eine gesetzliche 

Pflicht der Krankenhäuser. In diesem 

Zusammenhang verweise ich auf den Beitrag 

von Horst Defren zu diesem durchaus schwierigen 

Thema. 

Erfahrungsaustausch 

als wichtige Aufgabe 

Seit vielen Jahren sind Arbeitsgruppen in den 

Krankenhäusern auch im Rahmen von VKD-Initiativen 

dabei, sich mit der Verbesserung ganz 

bestimmter Aspekte der Patientensicherheit zu 

beschäftigen. 

So haben sich Teams um den Golden Helix 

Award, den ältesten Qualitätspreis im deutschen 

und europäischen Gesundheitswesen, in 

den immerhin 20 Jahren seines Bestehens immer 

wieder mit solchen Projekten beworben. 

Der VKD ist Träger des Preises. 

Nur einige Beispiele: Druckgeschwüren bei 

Patienten vorzubeugen – das war das Ziel des 

Siegerteams 1994. Die Sieger im Jahr 2000 haben 

sich intensiv mit unerwünschten Arzneimittelwirkungen 

beschäftigt. Um die Therapiesicherheit 

für Sondenpatienten ging es einem 

Finalistenteam im Jahr 2008. Auch ein modernes 

Notaufnahme-Management sorgt für mehr 

Patientensicherheit – wie es im Siegerprojekt 

2011 präsentiert wurde. Und das Besondere: 

Alle diese Projekte aus 20 Jahren mussten 

Sicherheits-Check vor der Operation 

Vor Einleitung einer Narkose, vor dem ersten Schnitt und bevor der Patient wieder 

aus dem Operationssaal gefahren wird, sollten 19 von der WHO festgelegte Punkte 

durch das Team abgefragt werden. Diese Sicherheits-Checkliste (Safe Surgery Saves 

Lives Study Group) gehört bereits in vielen Krankenhäusern zur OP-Routine und hat 

sich nachweisbar auf die Fehlerquoten in diesem Bereich ausgewirkt. 

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nachvollziehbar sein und an anderen Krankenhäusern 

oder auch Pflegeheimen wiederholt 

werden können. Aus der Praxis für die Praxis. 

Auch das Langzeitprojekt »Entscheiderfabrik 

– Unternehmenserfolg durch optimalen IT- 

Einsatz«, zu dessen Gründern der VKD gehört, 

fokussiert sich nicht allein auf die Technik. Sie 

ist Mittel zum Zweck. Ziele der Teams aus Krankenhäusern, 

IT-Firmen und Beratungsunternehmen 

sind immer Verbesserungen in Prozessen 

und damit in der Regel auch die Sicherheit 

der Patienten. 

Auch hierfür nur einige, wenige Beispiele: So 

hat sich eine Projektgruppe im Jahr 2010 mit 

dem krankenhausübergreifenden, standardisierten 

und patientennahen Informationsaustausch 

befasst – eine Voraussetzung dafür, 

dass wirklich sämtliche Daten fallbezogen und 

mit lebenslanger Sicht auf den jeweiligen Patienten 

im Krankenhaus und auch bei eingebundenen 

externen Partnern möglich ist – und 

dadurch Risiken vermindert werden. Im Jahr 

2013 ging es in einem Projekt um Teleradiologie 

– denn die Geschwindigkeit des Austauschs 

medizinischer Informationen entscheidet nicht 

selten über den Erfolg einer Therapie und damit 

auch die Sicherheit der betroffenen Patienten. 

Im Jahr 2012 wurden digitale Patienten-Aufklärungsbögen 

u.a. als Vorbereitung für das vor 

einer Operation notwendige Gespräch mit dem 

Anästhesisten vorgestellt. 

Erfahrungsaustausch hilft, 

Fehler zu vermeiden 

Auch die jährlichen Berichte aus der Krankenhauspraxis 

fügen sich in dieses Bild, dass in 

den Kliniken viel für die Verbesserung der Sicherheitskultur 

getan wird. Denn wo Menschen 

arbeiten, wo sie zudem häufig unter Zeitdruck 

in einem komplexen System arbeiten, passieren 

Fehler, kommt es zu unerwünschten Ereignissen. 

Diese möglichst zu verhindern – das ist 

die Herausforderung. Das ist das Ziel aller Anstrengungen 

in Medizin und Pflege, aber auch 

in allen anderen Bereichen des Krankenhauses 

– und nicht zuletzt im Management, das nicht 

nur für Organisation und Prozesse zuständig 

ist, sondern auch für ein angstfreies Arbeiten 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur so 

entsteht eine positive Unternehmenskultur, in 

der es nicht um Schuldzuweisungen, sondern 

um Verbesserungen und die Vermeidung von 

Fehlern und um das Lernen daraus geht. 

Gesellschaftliche Aufgabe 

Nicht zu vergessen ist dabei aber auch, dass 

unser komplexes Gesundheitssystem inzwischen 

an einem Punkt angekommen ist, wo sein 

Ordnungsrahmen ernsthaft auf den Prüfstand 

gestellt werden sollte. 

Eine Qualitätsinitiative auszurufen, wie es derzeit 

die Politik tut, genügt nicht. Künftig müssen 

Bund und Länder, wenn sie ihrerseits mehr 

für Qualität und Sicherheit sorgen wollen, eine 

ausreichende Finanzierung der Krankenhäuser 

garantieren. Nur so können die benötigten 

Mitarbeiter und auch die notwendige moderne 

Infrastruktur auf Dauer bereitgestellt werden. 

Gleichzeitig müssen in den Ländern regionale 

Konzepte entwickelt werden, die sämtliche Beteiligte 

– Krankenhäuser und ambulante Ärzte, 

Ärztezentren, Krankenkassen, Pflegedienste 

und -heime, Rehakliniken, Physiotherapeuten, 

Sozialdienste und alle, die präventiv tätig sind, 

mit einbeziehen. Hier müssen schließlich auch 

neue Qualitätsindikatoren ansetzen. Das ist vor 

allem angesichts der demografischen Entwicklung 

notwendig, die andere Krankheiten in den 

Fokus rückt, als sie heute z.B. in der externen 

Qualitätssicherung noch die Hauptrolle spielen. 

Einen springender Punkt in der Sektor übergreifenden 

Behandlung und Betreuung der Menschen, 

die in ihrer Mehrzahl vermutlich chronisch 

kranke alte Patienten sein werden – und 

heute schon vielfach sind - stellen aber auch 

die sehr unterschiedlichen Vergütungssysteme 

dar, die immer wieder notwendige Entwicklungen 

verhindern. Die sektorale Gliederung 

unseres Gesundheitssystems mit ihren unterschiedlichen 

Finanzierungs- und Qualitätssicherungssystemen 

ist nicht nur teuer, sondern 

auch für die Sicherheit der Patienten kontraproduktiv. 

Kritisch zu sehen ist auch die Tatsache, dass 

es seit Jahren im Bereich der Telemedizin über 

Modellprojekte nicht hinausgeht. Sie eröffnet 

viele Möglichkeiten der Kooperation und sorgt 

auch für mehr Sicherheit von Patienten gerade 

in ländlichen Regionen. 

Telemedizinische Überwachung könnte zudem 

dazu beitragen, Kinikaufenthalte zu verkürzen. 

Nicht zuletzt liegt in der Nutzung von Telemedizin 

auch eine Möglichkeit, an manchen Stellen 

die schwierige Personalsituation etwas zu 

entspannen. Insgesamt aber fehlt es hier noch 

an den entsprechenden modernen gesetzlichen 

Rahmenbedingungen. 

Echter Strukturwandel, auf die Zukunft ausgerichtete 

Qualitätssicherung und Patientensicherheit 

sind eine gesamtgesellschaftliche 

Aufgabe, die nicht allein von den Krankenhäu- 




sern geleistet werden kann – und wenn man das 

Thema ernst nimmt, auch nicht nur von ihnen 

geleistet werden sollte. 

Aktionsbündnis Patientensicherheit 

Das Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V., im April 2005 gegründet, setzt sich für 

eine sichere Gesundheitsversorgung und in diesem Zusammenhang für die Erforschung, 

Entwicklung und Verbreitung dazu geeigneter Methoden ein. Die Grundregeln, 

die sich das Bündnis gegeben hat, entsprechen auch den Intentionen des VKD, 

der sich u.a. ebenfalls für eine Vernetzung von Fachkompetenzen und Sektoren sowie 

für große Praxisnähe einsetzt ( »von der Praxis für die Praxis«). An vielen Projekten 

und Initiativen des APS beteiligen sich zahlreiche Krankenhäuser. So haben 

im Rahmen der Kampagne »Saubere Hände« (Stand Juli 2015) 915 Krankenhäuser 

und Rehakliniken mit Früh-Reha sowie 75 Rehabilitationskliniken ohne Früh-Reha 

eine Zertifizierung erreicht. Ziel ist dabei, die Händehygiene in den Einrichtungen zu 

fördern. Die Zahl der Infektionen kann damit deutlich gesenkt werden. 

Eine weitere Initiative ist der Aufbau des Krankenhaus-CIRS-Netzes Deutschland. 

Hier können Beinahe-Schäden berichtet und bewertet werden, aus denen andere 

lernen können. Bis zum Juni 2015 waren 90 Fälle gemeldet und 12 Fälle des Monats 

veröffentlicht worden. 

Das Bündnis gibt die Ergebnisse seiner verschiedenen Arbeitsgruppen als Handlungsempfehlungen 

heraus. So hat die Arbeitsgruppe Medikationssicherheit eine 

Checkliste zur Arzneitherapiesicherheit im Krankenhaus erarbeitet. Eine Arbeitsgruppe 

zum Thema »Patientensicherheit im Alter« hat sich u.a. mit dem Teilaspekt 

»Sturzprävention im Krankenhaus« befasst und dafür Handlungsempfehlungen 

herausgegeben. 

Quelle und weitere Informationen unter www.aps-ev.de 

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Wir warten nicht erst 

auf eine Hygiene-Initiative! 

Die Bodden-Kliniken Ribnitz-Damgarten haben ein umfassendes 

Hygienemanagement etabliert 


Die Bodden-Kliniken Ribnitz-Damgarten GmbH ist gemeinnütziger Träger von 

13 sozialen Einrichtungen des Landkreises Vorpommern-Rügen (Mecklenburg-Vorpommern). 

Das Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung verfügt über 184 Betten 

in den Fachgebieten Innere Medizin, Orthopädie / Unfallchirurgie, Allgemein- / 

Viszeralchirurgie, HNO-Heilkunde und Intensivmedizin. Jährlich werden etwa 15.800 

Patienten versorgt, davon etwa 7.100 stationär. 

Es vergeht fast kein Tag, an dem nicht in den 

Medien über »Hygieneskandale« in Kliniken 

berichtet wird. Über die umfassenden Aktivitäten, 

welche die deutschen Krankenhäuser 

bereits jetzt unternehmen, um ein umfassendes 

Hygienemanagement zu sichern, findet 

man leider viel zu wenige Informationen. 

Um dem Thema mehr Beachtung zu schenken, 

sollten die Einrichtungen nicht auf eine »von 

außen« gestartete Initiative warten, sondern 

in die Offensive gehen und die eigene Arbeit 

auf diesem Gebiet transparenter machen. Die 

Krankenhausleitung der Bodden-Kliniken 

Ribnitz-Damgarten hat bereits vor rund acht 

Jahren, weit vor der verschärften Gesetzgebung 

in Bezug auf den Infektionsschutz, 

umfangreiche Maßnahmen dafür eingeleitet 

und ein umfassendes Hygiene-Management 

installiert. Die Basis dafür bildete gut qualifiziertes 

Fachpersonal. 

Die Krankenhausleitung der Bodden-Kliniken 

Ribnitz-Damgarten hat etwa drei Jahre vor der 

im Jahre 2011 in Bezug auf den Infektionsschutz 

deutlich verschärften Gesetzgebung umfangreiche 

Maßnahmen eingeleitet, um ein umfassendes 

Hygienemanagement zu etablieren. Die 

Basis dafür bildet gut qualifiziertes Fachpersonal. 

Während dieses bereits hauptberuflich 

in den großen Klinken der Maximalversorgung, 

insbesondere in den Universitätsklinika, Flächen 

deckend eingesetzt wurde, war es in den 

kleineren Einrichtungen der Grund- und Regelversorgung 

eher die Ausnahme. Wir gehörten 

dazu, indem wir deutlich vor dem Erlass entsprechender 

Personalvorgaben und -refinanzierungen 

in die Ausbildung von hygienebeauftragten 

Ärzten und Pflegekräften sowie einer 

Hygienefachkraft investiert haben. Hinzu kam 

der Einsatz eines externen Hygienefacharztes. 

Uns ist bewusst geworden, dass eventuelle, 

durch Hygienemängel entstandene Schäden für 

unsere Patienten und die Einrichtung viel größer 

sind, als an dieser Stelle mögliche Kosteneinsparungen. 

Neben der Ausbildung ging es beim Einsatz des 

Fachpersonals darum, zügig Hygieneordnung 

und -pläne zu erarbeiten und deren Einhaltung 

umzusetzen. Dabei wurde schnell klar, dass 

Hygieneprobleme vielfältige Ursachen haben. 

Durch die Konzentration auf die wesentlichsten 

lässt sich jedoch schnell ein gutes Hygieneregime 

etablieren. Dazu gehörten bei uns: 

• Überwachung einer umfassenden Händedesinfektion 

• intensive fachgerechte Reinigung bzw. Desinfektion 

der baulichen und medizintechnischen 

Infrastruktur 

• Vermeidung, Analyse und Überwachung von 

Infektionen durch multiresistente Erreger 

(u. a. MRSA). 

Umsetzungsbeispiel 

Händedesinfektion 

Durch die frühzeitige Beteiligung an der bundesweiten 

Aktion »Saubere Hände« stand die 

umfassende fachgerechte Händedesinfektion 

im Fokus unserer Hygieneaktivitäten. Diese 

Maßnahme lässt sich durch laufende Schulungen 

und Überwachungen mit relativ geringen 

Kosten umsetzen. Dies fängt bereits bei der 

Einstellung neuer Mitarbeiter an. Die 15 Auszubildenden, 

die jährlich Ihre Tätigkeit bei uns 

beginnen, erhalten gleich zu Beginn eine umfassende 

Hygieneschulung durch die Hygienefachkraft. 

Es gibt einen ständigen Austausch zu 

Hygienefragen mit der hauptamtlichen Praxisanleiterin 

und auch immer wieder Rückfragen 

Dr. Falko Milski 

MBA, Geschäftsführer der 

Bodden-Kliniken Ribnitz- 

Damgarten GmbH, 

Pressesprecher des Verbandes 


Deutschlands 

(VKD) 

»Unser wichtigster Faktor 

in Sachen Hygiene ist ein 

motivierter, gut geschulter 

Mitarbeiter, der die Bereitschaft 

und die Zeit zur 

Umsetzung der notwendigen 

Hygienemaßnahmen hat.« 

Dr. Falko Milski 



Die Auszubildenden 

kontrollieren am Tag 

des Schülers 

das Fachpersonal. 

Foto: Bodden-Kliniken 

Ribnitz-Damgarten 

von interessierten Schülern, insbesondere aus 

deren Hygieneteam. Am jährlich durchgeführten 

»Tag des Schülers«, an dem die Auszubildenden 

das Stationsregime unter Aufsicht 

führen, kontrollieren sie - oftmals mit großer 

Leidenschaft - das Fachpersonal. Seit 2010 

nehmen wir darüber hinaus am bundesweiten 

Projekt des Robert-Koch-Instituts zur Überwachung 

des Händedesinfektionsmittelverbrauchs 

auf Stations- und Funktionsbereichsebene 

(sog. »HAND-KISS«) teil. Dies ermöglicht 

uns einen Vergleich mit den anderen teilnehmenden 

Einrichtungen deutschlandweit. 

Umsetzungsbeispiel Reinigung 

In Zeiten von Kosteneinsparungen und damit 

verbundenen Auslagerungen von Dienstleistungen 

haben wir uns nach einem kurzzeitigen 

Outsourcing dafür entschieden, wieder eine 

eigene, gut strukturierte Reinigungsabteilung 

zu betreiben. Eine gegenüber dem Marktumfeld 

deutlich bessere Vergütung sorgte für mehr 

Engagement und eine sehr geringe Fluktuation. 

Dadurch war es möglich, die Bereichskenntnis 

zu erhöhen und auch hier für ein entsprechendes 

Fachwissen im Hinblick auf die Flächendesinfektion 

zu sorgen. Dazu gehören u. a. ein 

Hygieneaudit, welches unser Hygienefacharzt 

mit der Leiterin der Reinigungsabteilung 

durchführt, die jährliche Fortbildungsveranstaltung, 

welche die Hygienefachkraft für das 

Reinigungs- und das Servicepersonal zur Bettenaufbereitung 

durchführt und Patientenbefragungen 

zur Zufriedenheit im Hinblick auf die 

Sauberkeit. 

Der Leiter Medizintechnik analysiert und dokumentiert 

eventuelle Hygienemängel an den 

Geräten und deren Zubehör, z. B. Sonden. Der 

Patient definiert Hygiene vor allem über Sauberkeit. 

Umsetzungsbeispiel 

Aufnahmescreening 

In unserem Haus gibt es ein gut funktionierendes 

Aufnahmescreening auf das MRSA 

(Methicillin-resistenter Staphylococcus aureus). 

Diese inzwischen in der Öffentlichkeit 

am meisten diskutierten Bakterien können 

gegen das Antibiotikum Methicillin und auch 

die meisten anderen Antibiotika resistent, also 

unempfindlich, werden. Die meisten Patienten 

werden bei uns seit vielen Jahren gleich in der 

Notaufnahme nach dem Risikoprofil der Kommission 

für Krankenhaushygiene und Infektionsprävention 

(KRINKO) gescreent. 

Das betrifft folgende Patienten: 

- Verlegungen aus Altenheimen 

- Verlegung aus anderen Krankenhäusern/ 

Rehabilitationseinrichtungen 

- Patienten, die während eines stationären 

Aufenthaltes Kontakt zu MRSA Trägern hatten 

(z. B. Unterbringung im selben Zimmer) 

- Patienten mit einem stationären Aufenthalt 

(> 3 Tage) in den zurückliegenden 12 Monaten 

- Auslandsanamnese (Patienten mit Krankenhausaufenthalt 

im Ausland innerhalb der 

letzten 12 Monate) 

- Patienten mit chronischer Pflegebedürftigkeit 

- Patienten mit liegenden Zugängen (z. B. Trachealkanüle, 

PEG-Sonde, Blasenkatheter), 

- Dialysepflichtigkeit, 

- Hautulcus, Gangrän, chronische Wunden, 

tiefe Weichteilinfektionen, 

- Patienten, die (beruflich) direkten Kontakt 

zu Tieren in der landwirtschaftlichen Tiermast 

haben. 

Von der Hygienefachkraft werden Krankheitserreger 

mit speziellen Resistenzen und Multiresistenzen 

sowie die erforderlichen Patientendaten 

dazu erfasst. Das Zusammentragen 

aller notwendigen Informationen zu bestimmten 

Patienten kann sehr zeitaufwändig sein, 

ist aber unerlässlich, um Zusammenhänge 

beurteilen zu können. Die Auswertung der infektionsrelevanten 

Zahlen zeigt, dass in unserem 

Haus keine Probleme bestehen. Durch das 

umfangreiche Screening werden Patienten mit 

multiresistenten Erregern frühzeitig erkannt 

und isoliert, so dass es zu keiner Übertragung 

im Haus kommen kann. 

12 



Durch diese einfache Maßnahme ist es uns gelungen, 

95 Prozent aller Patienten mit einem 

MRSA schon bei der Aufnahme im Krankenhaus 

zu erkennen. Auch andere Problemkeime mit 

sehr hohen Antibiotikaresistenzen sind bei uns 

nur noch ganz gering vorhanden. Bei ca. 7.100 

stationären Patienten in 2014 wurden lediglich 

26 Patienten mit multiresistenten Keimen aufgenommen. 

Dabei gab es durch die Einhaltung 

der Basishygiene keine Übertragung auf andere 

Patienten. 

Erfolgreiches Antibiotika- 

Management 

Ein positiver Nebeneffekt der guten Krankenhaushygiene 

ist die deutliche Senkung des 

Antibiotikaverbrauches in unserer Klinik. 

Im Zusammenhang mit der Antibiotikaresistenzproblematik 

sind gut geschulte Ärzte eine 

wichtige Basis. Eine gute Zusammenarbeit mit 

den einweisenden Ärzten und anderen medizinischen- 

oder Pflegeeinrichtungen ist hier 

von Bedeutung. Der Patient "durchwandert" all 

diese Stationen oft mehrfach. Unser Haus hat 

häufig Patienten aus Reha-Einrichtungen oder 

Pflegeheimen. Diese Patienten bergen, bedingt 

durch ihre Krankengeschichte, ein Risikopotenzial 

für die Verbreitung von multiresistenten 

Erregern. Die Gabe bestimmter Medikamente, 

wie z. B. Breitbandantibiotika, kann die Bildung 

von Resistenzen begünstigen bzw. die Vermehrung 

schon vorhandener Erreger fördern. 

Das Antibiotika-Management wird von unserer 

leitenden Oberärztin der Intensivstation 

durchgeführt. Dazu gehört auch eine detaillierte 

Infektionserfassung ihrer Station im Rahmen 

des RKI-ITS-KISS. Durch regelmäßige Auswertungen 

und Schulungen wurden in 2014 

deutlich weniger Antibiotika verordnet und 

auch der Einsatz von Reserveantibiotika konnte 

gegenüber dem Vorjahr deutlich gesenkt 

werden. Dies ist ein nicht zu unterschätzender 

Kosteneinsparungsfaktor. 

Information und Aufklärung 

Neben einem seit vielen Jahren wachsenden 

Verständnis unserer Beschäftigten für unser 

Hygienemanagement stellen wir auch - aufgrund 

der großen Verunsicherung - ein verstärktes 

Interesse der Öffentlichkeit nach Informationen 

auf diesem Gebiet fest. Im Rahmen 

eines Projektes zum Kennenlernen des eigenen 

Körpers und der Hygiene war im Juni 2015 eine 

Kindergartengruppe bei uns zu Gast. 

Wir freuen uns sehr über ein meist sehr aufmerksames 

Publikum. Hier müssen wir jedoch 

beachten, dass wir aufklären, allgemeinverständlich 

erklären und keine Angst verbreiten. 

Der Patient möchte ausreichend informiert 

werden und kann in diesem Zusammenhang 

auch durch eigenes positives Verhalten zum 

Genesungserfolg beitragen. Inzwischen sehen 

wir vermehrt Patienten und Angehörige, welche 

die im Eingangsbereich und auf den Fluren 

unseres Hauses installierten Händedesinfektionsgelegenheiten 

nutzen. 

Der Patient sollte wissen, dass multiresistente 

Erreger prinzipiell überall vorkommen können. 

Eine bloße Besiedlung mit diesen Erregern hat 

keinen Krankheitswert. Kann der Erreger in den 

Körper eindringen und sich hier vermehren, 

kann es zu einer Erkrankung durch diesen Erreger 

kommen. Hier spielen häufig auch patienteneigene 

Faktoren eine Rolle. Das heißt, wenn 

die Abwehrlage des Patienten durch chronische 

Erkrankungen, hohes Alter, Wunden oder 

ein akutes Krankheitsgeschehen gestört ist, 

kommt es häufiger zu einer Erkrankung durch 

diese Erreger. Das ist der entscheidende Punkt, 

warum im Krankenhaus häufiger Erkrankungen 

durch diese Erreger ausgelöst werden. Entweder 

der Patient kommt schon schwerkrank zu 

uns oder er wird in seiner Abwehrlage durch invasive 

Maßnahmen (operative Eingriffe, Injektionen, 

Gefäßzugänge wie Flexylen, Katheter) 

geschwächt oder eine Eintrittspforte für den 

Erreger wird geschaffen. 

Der Patient muss daher auch wissen, dass 

nicht jede Infektion vermeidbar ist. Besonders 

bei Risikopatienten sind es oft die eigenen 

Krankheitserreger, die sich im Rahmen der 

Krankenhausbehandlung vermehren und eine 

zusätzliche Infektion auslösen können. Es gibt 

kein Krankenhaus ohne Krankheitserreger, zu 

denen auch antibiotikaresistente Erreger wie 

MRSA oder MRGN gehören. Unsere Aufgabe ist 

es, durch geeignete Hygienemaßnahmen, deren 

Verbreitung und Übertragung zu verhindern. 

Berichte in den Medien haben viele Menschen 

verunsichert, ohne wirklich aufzuklären. Das 

hat zum Beispiel auch bei uns dazu geführt, 

dass es häufig Probleme gab, Patienten, die mit 

Krankheitserreger besiedelt waren, in Pflegeeinrichtungen 

zu verlegen. Das zeigt, dass es 

auch beim Pflegepersonal der Heime noch Aufklärungsbedarf 

gibt. Taxifahrer haben sich geweigert 

Patienten, die mit MRSA besiedelt waren, 

zu transportieren. Hier haben wir dann das 

Gesundheitsamt um Hilfe gebeten. Doch eine 

Besiedlung mit einem Krankheitserreger rechtfertigt 

nun einmal keinen Krankentransport. 

Am wichtigsten sind die Mitarbeiter 

Allerdings ist ein Krankenhaus auch, bedingt 

durch viele kranke Patienten, konzentriert an 



diesem Ort, ein »Treffpunkt« für Krankheitserreger 

aller Art. Deshalb muss bei allen Maßnahmen 

am Patienten auf die Einhaltung der Hygiene, 

vor allem der Händehygiene, aber auch der 

hygienisch korrekte Umgang mit Medikamenten 

und Instrumenten geachtet werden, damit es 

zu keiner Übertragung kommen kann. Eine Verbreitung 

aller Krankheitserreger, auch der nicht 

resistenten, muss im Krankenhaus unterbunden 

werden. Dazu dienen Maßnahmen wie Reinigung, 

Desinfektion, Sterilisation. Regelmäßig 

erfolgen mikrobiologische Kontrollen durch 

das Labor des Landesamtes für Gesundheit und 

Soziales Mecklenburg-Vorpommern (LAGuS), 

z. B. Untersuchung der Endoskope, des Trinkwassers, 

der medizinischen Gase, der Betten usw. 

Diese Kontrollen sind gleichzeitig eine Qualitätskontrolle 

und zeigen uns eventuelle 

Schwachstellen, die wir dann beheben können. 

Unser wichtigster Faktor in Sachen Hygiene ist 

ein motivierter, gut geschulter Mitarbeiter, der 

die Bereitschaft und die Zeit zur Umsetzung der 

notwendigen Hygienemaßnahmen hat. 

Gesetze geben nur den Rahmen 

Es gibt inzwischen eine ganze Reihe von neuen 

Gesetzen, Gesetzesänderungen und Regelungen 

zur Krankenhaushygiene. Bundesgesundheitsminister 

Hermann Gröhe hat mit einem 

10-Punkte-Plan vom März 2015 den Themen 

Vermeidung behandlungsassoziierter Infektionen 

und Antibiotika-Resistenzen nochmals 

Nachdruck verliehen. Das ist aber nur der vorgegebene 

Rahmen. Der Erfolg ist von der Umsetzung 

in den jeweiligen Einrichtungen abhängig. 

Durch interdisziplinäre Zusammenarbeit 

können wir in unserem Unternehmen ein sehr 

hohes Maß an Patientensicherheit bieten und 

unsere Infektionszahlen auf einem deutschlandweit 

gesehen sehr niedrigen Niveau halten. 

Ganz nach dem Motto »Tue Gutes und rede 

darüber!« sollte man aber gute Ergebnisse auf 

keinen Fall für sich behalten. Transparenz sorgt 

für Vertrauen der Patienten und der Öffentlichkeit 

in unser Krankenhaus. 

Hygienefachkraft Birgit Jacob erklärt einer Kindergartengruppe Hygienemaßnahmen. 

Foto: Bodden-Kliniken Ribnitz-Damgarten 

14 



Hintergrund 

Obwohl die Krankenhaushygiene in den letzten Jahren nicht nur immer stärker im 

Fokus der Medien sondern auch der Fachwelt steht, ist es erstaunlich, dass es kaum 

eine konkrete Datenlage dazu gibt. Selbst in den offiziellen Verlautbarungen und Statistiken 

werden die Angaben meist grob, d. h. mit einer großen Schwankungsbreite, 

geschätzt. Nach den Veröffentlichungen sollen jährlich zwischen 400.000 und 

800.000 (!) im Krankenhaus erworbene Infektionen auftreten. 10.000 bis 25.000 

Patienten sollen pro Jahr daran versterben. Dies zeigt, dass dringender Handlungsbedarf 

im Hinblick auf eine Versachlichung dieses Themas besteht. Solange es keine 

belastbaren Statistiken für Deutschland insgesamt gibt, sollten die Krankenhäuser 

die eigenen Hygieneaktivitäten und Ergebnisse transparenter machen, z. B. auf der 

Klinik-Internetpräsenz oder in der Regionalpresse. 

Öffentliche Wahrnehmung und Wirklichkeit 

Durch die umfassende Berichterstattung beim vereinzelten Auftreten von Hygienemängeln 

muss in der Bevölkerung der Eindruck entstehen, dass viele - wenn 

nicht sogar fast alle - der rund 2.000 Kliniken in Deutschland davon betroffen sind. 

Dadurch ist die Verunsicherung in der Bevölkerung und speziell die Angst vor einem 

Klinikaufenthalt und deren Folgen groß. 

In Bezug auf die Anzahl der jährlich in den Krankenhäusern behandelten Fälle liegt 

der Anteil derer mit stationär erworbenen (nosokomialen) Infektionen bei bis zu 

fünf Prozent. Es wird in der öffentlichen Diskussion überwiegend der Eindruck 

vermittelt, dass alle diese Infektionen vermeidbar wären, wenn nur ein umfassendes 

Hygieneregime umgesetzt würde. Nach Expertenmeinungen lässt sich jedoch nur 

etwa ein Drittel wirklich verhindern. 

Diesem täglichen »Kampf gegen die Keime« stellen sich die Krankenhäuser in 

zunehmendem Maße, wie der Bericht der Bundesregierung über nosokomiale Infektionen 

und Erreger mit speziellen Resistenzen und Multiresistenzen vom 18.12.2014 

zeigt. Danach ist die seit der ersten in Deutschland repräsentativ durchgeführten 

Erhebung im Jahre 1994 relativ konstante und im internationalen Vergleich recht 

niedrige Häufigkeit der nosokomialen Infektionen Hinweis dafür, dass es in den 

zurückliegenden Jahren nicht zu einem grundsätzlichen Anstieg der nosokomialen 

Infektionsrate für die Patienten gekommen ist. Dabei ist außerdem noch zu berücksichtigen, 

dass die Zahl der in Deutschland vollstationär behandelten Patienten 

kontinuierlich bis heute angestiegen ist (von 15,5 Millionen im Jahr 1994 auf 18,8 

Millionen im Jahr 2013). 



Das Ziel: 

Eine funktionierende Sicherheitskultur 

Aufbau eines Medizinischen Risikomanagements im Krankenhaus Märkisch-Oderland 

Die Krankenhaus Märkisch-Oderland GmbH mit ihren Standorten in Strausberg 

und Wriezen ist ein Krankenhaus der Grundversorgung mit 320 Bettenplätzen in 

den Fachrichtungen Chirurgie (Allgemein- und Unfallchirurgie, Orthopädie), Innere 

Medizin und Gynäkologie/Geburtshilfe. Es bietet den Patienten in der Region spezialisierte 

und zertifizierte Leistungen im Darmzentrum, im Endoprothetik-Zentrum 

und im Taumazentrum an. Das Krankenhaus ist als eines der ersten in Deutschland 

als Klinik für Diabetespatienten geeignet zertifiziert. 

Angela Krug 

Geschäftsführerin Krankenhaus 

Märkisch-Oderland 

Strausberg / Wriezen 

Katharina Paul 

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, 

Krankenhaus 

Märkisch-Oderland Strausberg 

/ Wriezen 

Gegründet wurde das Haus in Strausberg, im Berliner Randgebiet, im Jahr 1955. 

Im Jahr 2000 erfolgte die Fusion der Krankenhäuser Strausberg und Wriezen. Träger 

ist der Landkreis Märkisch-Oderland. Es werden in beiden Betriebsteilen insgesamt 

570 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Jährlich behandeln und versorgen 

sie 14.000 stationäre und 14.000 ambulante Patienten. Die Verweildauer beträgt 

sieben Tage. 

Das Krankenhaus ist ein Hochrisikobereich. 

Deshalb sind auch im Krankenhaus Märkisch-Oderland 

alle Anstrengungen im medizinischen 

Qualitätsmanagement auf die Sicherheit 

der Patienten ausgerichtet. Es nutzt 

dabei u.a. Erfahrungen anderer Krankenhäuser 

des Clinotel-Verbundes, in dem es Mitglied 

ist. Die Einführung eines strukturierten 

Risikomanagements liegt im Interesse jedes 

Krankenhauses. Dazu gehören u.a. ein strukturiertes 

Fehlermeldesystem, eine offene, 

konstruktive Kommunikation im Haus, das 

Team-Time-Out vor jeder Operation und die 

Arzneimitteltherapiesicherheit. 

Das Krankenhaus Märkisch-Oderland setzt sich 

für eine verbesserte Patientensicherheit in seinen 

Häusern ein. Dafür hat es sich die Hilfe aus 

dem Clinotel-Verbund geholt, in dem es selbst 

Mitglied ist. »Wir wollen von den Erfahrungen 

der anderen Krankenhäuser profitieren. Deshalb 

bot sich die Einbeziehung entsprechender 

Erfahrungen des Clinotel-Verbundes an«, so 

Dr. med. Steffen König, Chefarzt der Klinik für 

Unfall- und wiederherstellende Chirurgie. Clinotel 

beschäftigt sich intensiv mit dem Thema 

und hat einen Auditplan entwickelt. Es kommt 

hinzu, dass der Gemeinsame Bundesausschuss 

neue Richtlinien zu »grundsätzlichen Anforderungen 

eines einrichtungsinternen Qualitätsmanagement« 

herausgegeben hat. Die GBA- 

Richtlinie hat den Druck auf die Krankenhäuser 

verschärft. Prinzipiell ist die Einführung eines 

strukturierten Risikomanagements grundlegendes 

Interesse jedes Krankenhauses. 

In einer gemeinsamen Veranstaltung mit dem 

Clinotel-Verbund wurden im November 2014 

Fragen zur Organisation, Umsetzung und Strategie 

eines Risikomanagements besprochen. 

Risikobereiche wurden herausgearbeitet, Zuständigkeiten 

festgelegt und Verantwortliche 

benannt. Außerdem wurden Ziele formuliert, 

die in einem bestimmten Zeitraum umgesetzt 

werden müssen. 

Um diese Ziele zu erreichen, wurden vier Arbeitsgruppen 

gebildet, die sich unter anderem 

mit der Einführung eines Frühwarnsystems namens 

CIRS beschäftigen. Dieses EDV gestützte 

System erfasst Beinahe-Fehler und identifiziert 

so Risikopotenziale in der Patientenversorgung. 

Damit sind vor allem Fehler gemeint, 

die noch einmal abgewendet werden konnten. 

Dazu gehören Fehler in der Teamarbeit und 

in der Kommunikation. Hier kommt es erfahrungsgemäß 

zu den meisten Missverständnissen. 

Jeder Mitarbeiter der Krankenhaus Märkisch-Oderland 

GmbH ist berechtigt, anonym 

Beinahe-Fehler zu melden und damit die Patientensicherheit 

zu optimieren. Dieses System 

ersetzt aber nicht eine gute Kommunikationsstruktur 

im Haus. Wenn Fehler oder Beinahe- 

Fehler passieren, sollte neben der Meldung im 

System offen in den Teams über die Situation 

diskutiert werden. 

16 


Wichtig: 

Eine offene Diskussionskultur 

Durch die Erfahrungen, die in den hauseigenen 

Zentren, wie Darmzentrum MOL und Endoprothetik-Zentrum 

gemacht wurden, beschäftigt 

sich die zweite Gruppe mit der offenen Diskussionskultur 

im Haus. Im Einzelnen sollen die 

positiven Erfahrungen mit Morbiditäts- und 

Mortalitätskonferenzen in diesen Bereichen 

auf das gesamte Haus ausgedehnt werden. Bei 

diesen Konferenzen soll es zu einer intensiven 

und qualifizierten Diskussion innerhalb des 

professionellen therapeutischen Teams kommen. 

Damit sollen Fehler, unsichere Handlungen 

und Systemfaktoren herausgearbeitet und 

es soll aus ihnen gelernt werden. Das Ziel ist ein 

interdisziplinärer, hierarchiefreier Dialog zur 

kontinuierlichen Verbesserung der Arbeitsweise 

und der Abläufe im Klinikalltag. Die Leiter 

der einzelnen Abteilungen sind für die Umsetzung 

zuständig. 

Team-Time-Out vor jeder OP 

Das gleiche gilt für die Checkliste Team-Time- 

Out, die normalerweise vor Operationen zum 

Einsatz kommt. Bevor der Chirurg das Skalpell 

überhaupt in die Hand nimmt, werden die Identität 

des Patienten und der Eingriff nochmals 

detailliert durchgesprochen und die wesentlichen 

Schritte erläutert. Außerdem ist es auch 

im Krankenhaus Märkisch-Oderland üblich, die 

zu operierenden Extremitäten zu kennzeichnen. 

Noch auf der Station, wenn der Patient noch 

nicht narkotisiert ist, überprüft das Pflegepersonal 

die Markierung. Im OP geschieht das ein 

weiteres Mal. Stimmen die Kennzeichnungen 

mit Krankenakte und Aufklärungsbogen überein, 

wird der Eingriff vorgenommen. Nach der 

Operation zählen die Mitarbeiter der Pflege die 

Instrumente, Tupfer usw. und prüfen die Anzahl 

auf Vollständigkeit. 

Die dritte Arbeitsgruppe wertet die Erfahrungen 

mit dieser Checkliste, die sich an den 

Empfehlungen des Aktionsbündnisses Patientensicherheit 

orientiert, aus, ermittelt Optimierungspotenzial 

und überprüft, ob sich diese 

Checkliste auch auf andere Bereiche des Hauses 

übertragen lässt. Ein möglicher Bereich, in 

dem diese Checkliste noch eingesetzt werden 

kann, ist die invasive Funktionsdiagnostik – Endoskopie 

und Angiographie. 

Identifikationssicherheit 

durch Patientenarmbänder 

Um eine einwandfreie Identifizierung der Patienten 

zu gewährleisten, bekommt jeder Patient 

bei der Krankenhauseinweisung ein Patientenarmband. 

Diese Identifikationshilfe ist besonders 

für Menschen gedacht, die sich nicht klar 

äußern können. Das Armband ist versehen mit 

den Angaben des Patienten – sein Name, der 

Betriebsteil und die Abteilung, in der er behandelt 

wird, Aufnahme- und Geburtsdatum. So ist 

die eindeutige Identifikation der Person vor 

diagnostischen, therapeutischen Maßnahmen 

oder Verordnungen jederzeit und überall im 

Krankenhaus gegeben. Diese Maßnahme findet 

schon seit mehreren Jahren Anwendung. Nur 

sehr wenige Patienten lehnen es ab, das Armband 

zu tragen. 

Arzneimittelsicherheit 

gewährleisten 

Die vierte Gruppe setzt sich mit der Arzneimittelsicherheit 

auseinander. Es soll immer gewährleistet 

sein, dass jeder Patient das für ihn 

zutreffende, in der richtigen Dosierung und auf 

seine individuelle Verträglichkeit abgestimmte 

Medikament bekommt. Verschiedene Möglichkeiten 

der Medikamentenbeschriftung und 

-ausgabe werden in der Gruppe besprochen. 

Vorgesehen ist bereits die Einführung eines 

Computerprogramms, das den behandelnden 

Arzt insbesondere auf Interaktionen aufmerksam 

macht. 

Clinotel wird dieses Projekt weiter begleiten, 

so dass sichergestellt ist, dass am Ende ein 

strukturiertes und systematisches Risikomanagement 

im Krankenhaus Märkisch-Oderland 

eingerichtet ist und auch funktioniert. 


Dr. med. Steffen König, 

Chefarzt der Klinik für 

Unfall- und 

wiederherstellende 

Chirurgie 

Foto: Krankenhaus 

Märkisch-Oderland 

»Fehler, unsichere Handlungen 

und Systemfaktoren 

sollen herausgearbeitet und 

es soll aus ihnen gelernt 

werden« 

Dr. med. Steffen König 



Hintergrund 

Das am 26. Februar 2013 in Kraft getretene Patientenrechtegesetz soll die Position 

der Patienten gegenüber Leistungserbringern wie Ärzten, Krankenhäusern und 

Krankenkassen stärken. Das Patientenrechtegesetz bündelt frühere formulierte Patientenrechte 

und verbessert die Stellung der Patienten im Gesundheitssystem. Es verpflichtet 

niedergelassene Ärzte und Krankenhäuser, Fehler, die bei der Behandlung 

unterlaufen oder beinahe unterlaufen sind, zu dokumentieren und auszuwerten. Auf 

diese Weise sollen Risiken erkannt und minimiert werden. Der Gemeinsame Bundesausschuss 

formulierte daraufhin Richtlinien, die bestimmen, dass Krankenhäuser 

eine Risikostrategie festlegen, ein Risikomanagement aufbauen und dessen Pflege 

aktiv unterstützen, einen Informationsaustausch gewährleisten, Verantwortliche 

benennen und die Mitarbeiter regelmäßig informieren. 

Das Krankenhaus Märkisch-Oderland, Standort Wriezen 

Foto: Krankenhaus Märkisch-Oderland 

Das Krankenhaus Märkisch-Oderland in Strausberg 

Foto: Krankenhaus Märkisch-Oderland 

18 



Der etwas andere Blick 

auf die Patientensicherheit 

Großes Engagement in den psychiatrischen und psychosomatischen Einrichtungen 

trotz wachsender wirtschaftlicher Unsicherheit 

In Deutschland gibt es 247 psychiatrische Fachkliniken sowie 742 psychiatrische 

Fachabteilungen mit insgesamt 67.942 Betten. Die durchschnittliche 

Verweildauer beträgt rund 21 Tage, die Bettenauslastung beträgt über 90 Pozent. 

Jährlich werden 756.366 Patienten behandelt. 

Das Thema Patientensicherheit hat für die 

psychiatrischen und psychosomatischen 

Krankenhäuser und Abteilungen einen hohen 

Stellenwert. Gerade in den vergangenen 

Jahren sind hier die Anstrengungen deutlich 

gewachsen. Die Bedingungen, unter denen 

die Einrichtungen arbeiten, haben sich allerdings 

nachweislich keinesfalls verbessert. Im 

Gegenteil. Für die Zukunft sehen viele Geschäftsführer 

keine positiven Veränderungen. 

Auch die psychiatrischen und psychosomatischen 

Krankenhäuser in Deutschland sind 

verpflichtet, ein klinisches Risikomanagement 

einzuführen. Ein zentrales Kriterium ist dabei 

die Patientensicherheit. Gleichzeitig sehen sie 

sich einer seit Jahren stetig steigenden Zahl von 

Patienten gegenüber. 

Die Daten der gesetzlichen Krankenkassen zeigen 

seit Jahrzehnten ein Ansteigen psychischer 

Erkrankungen. Sie stellen heute die zweithäufigste 

Diagnosegruppe für Krankschreibung 

oder sogar Arbeitsunfähigkeit (BKK Gesundheitsreport 

2014) dar. Deutlich länger als bei 

anderen Krankheiten ist auch die Krankheitsdauer 

– sie beträgt rund 40 Tage. Die Patientenzahlen 

nehmen zu. Gegenteilig haben sich 

die Verweildauern entwickelt. Damit ist der 

Druck auf das Personal erheblich angestiegen. 

Dennoch sind viele psychiatrische und psychosomatische 

Einrichtungen intensiv dabei, 

Maßnahmen zur Patientensicherheit und Schadensprävention 

umzusetzen oder haben dies 

bereits getan. Dazu gehört u.a. die Einführung 

eines Meldesystems für Beinahe-Fehler (CIRS), 

wie es im folgenden Beitrag von Dr. Annette 

Egloff aus der Asklepios Psychiatrie Niedersachsen 

GmbH geschildert wird. Auch die 

Transparenz über die geleistete Qualität gegenüber 

Patienten und Zuweisern spielt eine 

zunehmende Rolle. Das wird u.a. deutlich in der 

Teilnahme von schon 23 psychiatrischen Kliniken 

am erst kürzlich installierten Portal »Qualitätskliniken.de«. 

Um die Nachhaltigkeit der Behandlung und 

damit auch die Sicherheit der Patienten nach 

der Entlassung aus der Klinik zu organisieren, 

ist ein strukturiertes, professionelles Entlassmanagement 

für psychiatrische Kliniken besonders 

schwer umzusetzen – nicht nur wegen 

der Defizite im ambulanten Bereich. Einbezogen 

werden müssen auch die Angehörigen, die 

ansonsten häufig mit der Situation überfordert 

sind. Das zeigt der Beitrag von Silke Ludowisy- 

Dehl, Pflegedirektorin in der LVR-Klinik Langenfeld, 

in diesen Praxisberichten. Gerade für 

chronisch psychisch Kranke ist ein Sektor übergreifendes, 

multiprofessionelles und gut koordiniertes 

Betreuungsangebot wichtig. 

Unterschiede zu Akutkliniken 

Patientensicherheit in psychiatrischen und 

psychosomatischen Einrichtungen zu garantieren 

und zu verbessern unterscheidet sich 

in vielen Aspekten deutlich von denen somatischer 

Krankenhäuser. Dabei geht es nicht wie 

dort in erster Linie um Operationsfehler oder 

Risiken durch Medizintechnik und Geräte. Es 

geht um eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen 

Patienten, um sichere Prozesse, Sicherheitsvorkehrungen 

in geschützten Bereichen, 

um die Verhinderung von Eigen- und Fremdgefährdung, 

um Deeskalationskonzepte, Medikamentensicherheit 

und um die strukturierte 

interprofessionelle Zusammenarbeit, u.a. mit 

regelhaften Team- und Fallbesprechungen. 

So resultieren die wichtigsten Schadensursachen 

in der Psychiatrie laut Ecclesia Versicherungsdienst 

2012 aus Aufsichtsverletzungen 

und falsch durchgeführten Therapien. Es folgen 

fehlerhafte Medikamentenverabreichung, 

Stürze und Überwachungsfehler. 

Holger Höhmann 

Kaufmännischer Direktor 

und Vorstandsvorsitzender 

der LVR-Klinik Langenfeld, 

Vorsitzender der 

Fachgruppe Psychiatrische 

Krankenhäuser im Verband 



»Die wirtschaftliche Entwicklung, 

die steigenden 

Patientenzahlen und die 

hohe Belastung der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter 

haben unmittelbaren Einfluss 

auf Fragen der Patientensicherheit. 

Nicht alles 

lässt sich durch permanent 

hohes Engagement auffangen. 

Das sollte auch die 

Politik erkennen.« 

Holger Höhmann 



Die Einschätzung des Versicherungsdienstleisters 

hatte 2010 auch bereits eine umfangreiche 

Befragung zum Stand der Einführung eines klinischen 

Risikomanagements (kRM) durch das 

Institut für Patientensicherheit der Universität 

Köln unter Teilnahme des Deutschen Krankenhausinstituts 

im Auftrag des Aktionsbündnisses 

Patientensicherheit gezeigt. 

Diese erste Befragung zur Einführung des kRM 

hatte gezeigt, dass nach eigenen Einschätzungen 

auch der psychiatrischen Krankenhäuser in 

vielen Bereichen des klinischen Risikomanagements 

Verbesserungspotenzial gesehen wurde. 

Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, dass 

dieser Bereich ein spezifisches Risikoprofil hat. 

So spielten die Maßnahmen, die sich auf Infektionsschutz, 

OP-Management, Simulationstraining 

bezogen, eine untergeordnete Rolle. Das 

Thema Arzneimitteltherapiesicherheit dagegen 

hatte einen deutlich höheren Stellenwert und 

wurde vielfach bereits strukturiert angegangen. 

Auf die Frage nach den zwei vermutlich wichtigsten 

Risikoschwerpunkten, auszuwählen aus 

einer vorgegebenen Liste, wurde von den Befragten 

aus den psychiatrischen Krankenhäusern 

die Arzneimitteltherapie auch als Hauptschwerpunkt 

genannt. Einen vorderen Platz 

nahmen ebenfalls Stürze und Diagnosefehler 

ein. Was seitdem in punkto Patientensicherheit 

umgesetzt worden ist, wird die erneute Erhebung 

zeigen, die zum Einführungsstand des klinischen 

Risikomanagements in diesem Jahr von 

März bis Ende Juni durchgeführt wurde. 

Schwierige wirtschaftliche Lage 

Die Aktivitäten zum klinischen Risikomanagement 

finden allerdings in einer Situation statt, 

die durch die Einführung des neuen Entgeltsystems 

für psychiatrische und psychosomatische 

Einrichtungen (PEPP) nach dem Muster der 

DRGs geprägt ist. Das aktuelle PSYCHiatrie Barometer 

des Deutschen Krankenhausinstituts 

(DKI) aus diesem Jahr dokumentiert die deutliche 

Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage 

der Häuser und Abteilungen in diesem Bereich. 

Danach beurteilen 42 Prozent der psychiatrischen 

Fachkrankenhäuser in Deutschland ihre 

derzeitige wirtschaftliche Situation als unbefriedigend. 

Im vergangenen Jahr lag dieser Wert 

noch bei 10 Prozent. Dramatischer kann eine 

Entwicklung kaum sein. Auch die Zukunftsaussichten 

werden negativ beurteilt. Mehr als zwei 

Drittel der Befragten rechnen auch in diesem 

Jahr nicht mit einer Verbesserung. 

Alarmierend für die Situation in der Zukunft ist 

überdies, dass ausgerechnet die Einrichtungen, 

die optional das neue Entgeltsystem (PEPP) 

bereits anwenden, ihre wirtschaftliche Lage 

tendenziell noch deutlich schlechter einschätzen, 

als jene, die noch nicht umgestiegen sind. 

Die allgemeine Unsicherheit bezüglich der Auswirkungen 

ist laut der Befragung erheblich. Der 

Unmut über die hohen Kontrolllasten, denen 

die Umstiegshäuser durch Krankenkassen und 

MDK ausgesetzt sind, ist ebenfalls sehr groß 

und hat zu Protesten geführt. Die damit verbundenen 

Dokumentationspflichten bedeuten 

auch, dass weniger Zeit für die Betreuung und 

Behandlung der Patienten zur Verfügung steht 

– und dies in einem Bereich, in dem es gerade 

darauf besonders ankommt. 

Die wirtschaftliche Entwicklung, die steigenden 

Patientenzahlen und die hohe Belastung der 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben unmittelbaren 

Einfluss auf Fragen der Patientensicherheit. 

Nicht alles lässt sich durch permanent 

hohes Engagement auffangen. Das sollte 

auch die Politik erkennen. 

Die Fachgruppe Psychiatrie des Verbandes der 

Krankenhausdirektoren Deutschlands hat sich 

mit dem Thema Finanzierung und Qualität der 

stationären Psychiatrie und Psychosomatik 

immer wieder intensiv beschäftigt und sich 

gemeinsam mit anderen Verbänden deutlich 

zum neuen Finanzierungssystem positioniert. 

Auch wenn es sich dabei um ein so genanntes 

lernendes System handeln soll, sehen wir darin 

auch nach den erfolgten Modifikationen erhebliche 

Gefahren für unsere Kliniken und die 

Behandlung der Patienten – damit auch deren 

Sicherheit. 

Seit Jahrzehnten nimmt die Zahl der psychischen Erkrankungen in Deutschland 

und damit auch die der entsprechenden Fehltage zu. In 2012 waren es laut Bundesanstalt 

für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin rund 60 Millionen. Psychische 

Erkrankungen sind heute die zweithäufigste Diagnosegruppe für Krankschreibung 

oder sogar Arbeitsunfähigkeit (BKK Gesundheitsreport 2014). Deutlich länger als bei 

anderen Krankheiten ist auch die Krankheitsdauer – sie beträgt rund 40 Tage. Neben 

den allgemeinen Folgen für die Wirtschaft, u.a. durch erhebliche Produktionsausfallkosten, 

betragen die direkten Krankheitskosten laut Bundesanstalt für Arbeitsschutz 

und Arbeitsmedizin rund 16 Mrd. Euro jährlich. 

20 



Kritisch sieht unsere Fachgruppe u.a., dass das 

PEPP-System die derzeitige Unterfinanzierung 

des Personals – Basis ist die Psychiatrie-Personalverordnung 

(Psch-PV), die schon aktuell 

im Durchschnitt nur zu etwa 90 Prozent erfüllt 

wird – teilweise als Grundlage nimmt und damit 

eine weitere Unterfinanzierung in diesem 

wichtigen Bereich fortscheibt. Für das Thema 

Patientensicherheit, das eng mit der Personalbesetzung 

zusammenhängt, ist das fatal, zumal 

in den vergangenen Jahren personalintensive 

Therapien zugenommen haben und es entsprechende 

S3-Leitlinien dafür gibt, die zu beachten 

sind. 

Tunnelblick der Politik 

Kritisch muss gesehen werden, dass leider offenbar 

auch im Bereich der Psychiatrie und 

Psychosomatik der Fokus der Politik in punkto 

Patientensicherheit vor allem auf die stationäre 

Versorgung gerichtet ist. Eine gut funktionierende, 

qualitätsgeprüfte ambulante psychiatrische 

und psychosomatische Versorgung der 

Patienten spielt aber für die Patientensicherheit 

eine erhebliche Rolle. Die Unterversorgung 

im ambulanten Bereich, nicht nur in ländlichen 

Regionen, sondern auch in Städten, mit zum 

Teil mehrwöchigen, ja monatelangen Wartezeiten 

ist geeignet, den Behandlungserfolg in den 

stationären Einrichtungen wieder in Frage zu 

stellen, da eine notwendige Weiterbehandlung 

nicht garantiert werden kann. Die Pflicht der 

Häuser, diesen Übergang durch ein Entlassmanagement 

zu steuern, läuft hier ins Leere. Auch 

das ist ein wesentlicher Aspekt der Patientensicherheit. 

Hinzu kommt, dass die ambulante Unterversorgung 

zur Verschleppung auch psychischer 

Krankheiten und schließlich zum Krankenhausaufenthalt 

führt, der ursprünglich nicht 

notwendig gewesen wäre. Damit steigt die Zahl 

der stationären Fälle. Von 2005 bis 2013 stiegen 

sie um 37 Prozent. Mit Umsetzung des PEPP, u.a. 

mit einer Degression der Kostenerstattung bei 

längeren Liegezeiten, werden die Verweildauern 

vermutlich weiter verkürzt werden. Diese 

Entwicklung provoziert unnötige »Drehtüreffekte« 

mit Wiedereinweisungen, die zudem mit 

einer weiteren Belastung des Personals verbunden 

ist und dient ebenfalls nicht der Patientensicherheit. 

Der PEPP-Entgeltkatalog ist, wie das DRG-System, ein leistungsorientiertes, pauschalierendes 

Vergütungssystem. Die Vergütung erfolgt hier tagesbezogen. Deutsche 

Krankenhausgesellschaft (DKG), Verband der Privaten Krankenversicherung (PKV) 

und Spitzenverband der Krankenkassen haben sich für 2015 auf einen Entgeltkatalog 

für psychiatrische und psychosomatische Einrichtungen geeinigt. Seit 2013 können 

diese Einrichtungen optional ihre Leistungen nach dem PEPP-Katalog abrechnen. Das 

erfolgt bis 2018 bugetneutral, ab 2019 beginnt die so genannte Konvergenzphase des 

Systems. In 2013 war noch geplant, die Konvergenzphase bereits in 2017 zu starten. 

Dies konnte, auch durch den erheblichen Einsatz der wissenschaftlichen Fachgesellschaften 

und der Verbände sowie der DWG, um zwei Jahre nach hinten verschoben 

werden. 

Laut DKG ist der PEPP-Katalog ein Kompromiss. Er soll ein lernendes System sein. 

Ein Weiterentwicklungsprozess müsse angestoßen werden, wenn nötig, sei nachzubessern. 



Der Erfolg: 

Aufbau einer positiven Fehlerkultur 

Erfahrungen mit Risikomanagement und Critical Incident Reporting System (CIRS) 

im Psychiatrischen Fachkrankenhaus 

Das Asklepios Fachklinikum Göttingen verfügt über aktuell 486 Betten mit 428 

vollstationären und 58 teilstationären Plätzen in fünf Fachabteilungen Akutpsychiatrie 

sowie Tageskliniken, Institutsambulanz, und zusätzlich eine Klinik für Forensische 

Psychiatrie mit 63 Betten. 

Das Asklepios Fachklinikum Tiefenbrunn hält 182 Betten vor. Es gibt drei Fachabteilungen 

Psychotherapie für Erwachsene, Kinder- und Jugend-Psychiatrie und Psychotherapie, 

Psychosomatik sowie eine Institutsambulanz. 

Dr. Annette Egloff 

Qualitätsmanagement, 

Asklepios Fachklinikum 

Göttingen 

»CIRS ist präventiv auf 

die lernende Organisation 

ausgerichtet mit der steten 

Überlegung, wie Fehler 

zukünftig vermieden werden 

können.« 

Dr. Annette Egloff 

Patientensicherheit findet ein zunehmendes 

öffentliches, fachliches und politisches Interesse. 

Die Optimierung der Patientensicherheit 

ist seit 2014 ein Ziel der Initiative »gesundheitsziele.de«. 

In den Unternehmen der Gesundheitsversorgung 

hat sich die ursprüngliche 

Fehlerkultur zur Sicherheitskultur weiterentwickelt. 

Im Folgenden soll über die 

speziellen Anforderungen und Erfahrungen in 

zwei psychiatrischen Fachkrankenhäusern 

der Asklepios Psychiatrie Niedersachsen 

GmbH berichtet werden. 

Bereits 2013 wurde der Asklepios Standard CIRS 

als Fehlermelde- und Lernsystem im Asklepios 

Fachklinikum Göttingen und im Asklepios Fachklinikum 

Tiefenbrunn eingeführt. 

In den beiden Einrichtungen liegen langjährige 

Erfahrungen zur Erfassung und Analyse jedweder 

so genannter »Besonderer Vorkommnisse« 

vor. Mit der Einführung von CIRS sollte eine zusätzliche 

Ausrichtung auf eine Prävention mit 

frühzeitiger Erkennung von Fehlern, offener 

Kommunikation / transparentem Umgang und 

Lernkultur erfolgen. Das Meldesystem wurde an 

das bestehende Qualitäts- und Risikomanagement 

angegliedert. 

Unterschied zur Somatik: 

der ganzheitliche Ansatz 

Im Vergleich zur Somatik sind Unterschiede 

implizit und resultieren beispielsweise aus dem 

somatischen Fokus von Diagnostik und Therapie 

auf relevante Organsysteme mit fachspezifischen 

Prozeduren. Fehler können hier durch 

menschliche und technische Einflüsse passieren. 

Differenziert wird üblicherweise in Organisationsfehler, 

Behandlungsfehler, Aufklärungsfehler, 

Dokumentationsfehler, Gerätefehler. 

Psychiatrie zielt dagegen auf die Minderung der 

psychopathologischen Symptomatik, das seelische 

Wohlbefinden und Krankheitsverständnis 

sowie soziale (Re-)Integration des betroffenen 

Klienten und verfolgt damit einen ganzheitlichen 

Ansatz. 

Die Angebote in psychiatrischen Krankenhäusern 

werden entscheidend geprägt durch die 

ausgewählten / möglichen Therapieverfahren 

und letztlich bestimmt auf der Beziehungsebene 

Patient – Therapeut, wobei Auswahl und 

Passung individuell erfolgen und von multiplen 

Kriterien abhängen. Erleben und Bewertung 

von Patienten sind höchst subjektiv und 

beeinflusst von der psychopathologischen 

Symptomatik auf Patientenseite, wie von Gegenübertragung 

und psychischer Verfassung 

auf Seiten der Behandler. 

Unsere Erfahrungen zeigen, dass insbesondere 

Fehlermeldungen zu Struktur und Prozessen 

erfolgen, während die Bewertung zur Ergebnisqualität 

für den Therapieerfolg individuell in 

der direkten Kommunikation zwischen Therapeut 

und Patienten erfolgt und bearbeitet wird. 

Der Asklepios-Standard 

CIRS ist ein EDV-gestütztes Erfassungssystem 

für Fehler, unerwünschte Ereignisse und Beinahe-Schäden, 

welches auf die Analyse von Fehlerketten 

und die Prävention zukünftiger Fehler 

ausgerichtet ist. Betroffene können sowohl Patientinnen 

und Patienten als auch Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sein. 

22 



Der Asklepios-Standard CIRS gilt gleichermaßen 

für somatische und psychiatrische Kliniken. 

Vorausgesetzt werden: 

• Freiwilligkeit der Meldung, 

• Sanktionsfreiheit, 

• Anonymität der Eingabe, 

• Vertraulichkeit bei der Bearbeitung, 

• unabhängiges Berichtssystem, 

• Analyse und Maßnahmenableitung durch 

Expertenteam, 

• Transparenz und Feedback zum Bericht, 

• definierte Aufbau- und Ablauforganisation, 

• Evaluation. 

CIRS ist keine Komplikationsstatistik, d. h., es 

werden keine bereits entstandenen Schäden, 

welche ggf. haftungsrelevant sein können, gemeldet. 

Im Intranet der genannten Einrichtungen befindet 

sich ein Link zum CIRS-Meldeformular; 

dieser kann von den klinikinternen Rechnern 

aus genutzt werden. 

Abgefragt wird: 

• Was ist passiert? 

• Wie ist es zu dem Ereignis gekommen? 

• Wie könnte es in Zukunft vermieden werden? 

Die Verantwortung trägt die Führung des Krankenhauses. 

Jede Klinik bildet einen Meldekreis. 

Zum CIRS-Team gehören Anonymisierer, jeweils 

Arzt und Pflegekraft als CIRS-Beauftragte für 

die Bearbeitung jeder Meldung, das Analyseteam 

als berufs- und bereichsübergreifend 

besetztes Gremium und der Bereich Qualitätsmanagement 

für Controlling, Evaluation, Koordination. 

Erfassung und Auswertung erfolgen über das 

CIRS-Analysetool mit organisierter Auswertung, 

Analyse, Risikobewertung mit Einschätzung 

der Eintrittswahrscheinlichkeit und Fehlerschwere 

(als Risikoprioritätszahl), mit Ableitung 

von Verbesserungsmaßnahmen und einem 

Rückmeldesystem. 

Die Meldungen werden folgenden Kategorien 

zugeordnet: 

• Medikamente 

• Geräte / Technik / Bau 

• Mensch / Organisation 

Die Maßnahmenplanung unterscheidet zwischen 

abteilungsinterner und abteilungsübergreifender 

Relevanz und umfasst 

• Kommunikation / Gespräch 

• Schulung 

• Verfahrensanweisung 

• Prozessoptimierung 

• Veränderung der Ausstattung / Neuanschaffung 

/ bauliche Maßnahmen 

Erfahrungen nach zweijähriger Anwendung 

Aus den Erfahrungen nach über zweijähriger 

Anwendung an den zwei Standorten der Asklepios 

Psychiatrie Niedersachsen GmbH können 

wir Folgendes berichten (s. Tabellen 1 und 2): 

Tabelle 1: Übersicht der CIRS Fälle (bislang n= 120 Eingaben) 

2013 

2014 

zwei Monate 2015 

Stand: 17.02. 2015 

AF Göttingen 

63 Eingaben 

(davon 17 für Betriebliches 

Vorschlagswesen) 

22 Eingaben 



9 Eingaben 



AF Tiefenbrunn 

20 Eingaben 



5 Eingaben 



1 Eingabe 





Als Vertreter von zwei großen psychiatrischen 

Standorten haben wir untersucht, inwieweit 

– möglicherweise psychiatrieassoziierte - 

Schwerpunkte bei CIRS-Meldungen bestehen. 

In der Einführungsphase galt es zunächst, die 

Mitarbeiterschaft zu schulen und zur Nutzung 

zu motivieren. 

In den hiesigen psychiatrischen Krankenhäusern 

wurden am häufigsten CIRS-Fälle aus der 

Kategorie Mensch / Organisation (n=49), nachfolgend 

23 Fälle der Kategorie Geräte / Technik / 

Bau und 10 Fälle der Kategorie Medikamente 

zugeordnet. Da Mehrfachnennungen möglich 

waren, ist die Zuordnung nicht eindeutig auszuwerten. 

Mehrfachmeldungen gab es zu: 

• Verwechslung von Medikamenten beim Verordnen, 

bei Bereitstellung, Kontrolle oder 

Verabreichen, z. B. 

– Patientenverwechslung bei Ausgabe der 

Medikation 

– Missverständliche Angaben bei der Dosierung 

von Medikamenten (ml / mg, Stückzahl 

/ mg), Verwechslung von optisch 

ähnlichen Verpackungen 

• Missverständnisse oder Kommunikationsprobleme 

bezüglich Absprachen, Verordnungen, 

Entscheidungen: 

– Verwechslung von Patienten bei Diagnostik 

– Unklare Absprachen in Bezug auf Abläufe 

(z.B. Hygiene-Management) 

Tabelle 2: Klinikübergreifend konnten folgende CIRS-Fälle kommuniziert werden 

(5 von 120= 4,2%, veröffentlicht in Mitarbeiterzeitung / Newsletter): 

CIRS-Meldung 

Abgabe von Medikamenten - hier 

der sog. Mitnahmemedikation -, 

dabei waren die vorbereitende Pflegekraft 

und die ausgebende Pflegekraft 

nicht identisch. Der Tagesriegel 

eines Patienten wurde mit falschem 

Namen versehen. 

Abgeleitete Maßnahme 

Anwendung des Standards zum Umgang 

mit Medikamenten (6 R-Regel). 

Versorgung von nicht bekannten 

Patienten mit Risiko, dass es in 

Vertretungssituationen bzw. bei 

Aushilfstätigkeiten zu fehlerhaftem 

Handeln kommt, hier zu Patientenverwechslungen. 

Anwendung des Medikamentenstandards. 

Zuordnung des Gesichtes 

zum Patientenfoto anhand der Gesundheitskarte 

in der Krankenakte, 

ggf. Armbändchen mit Patientenidentifikationsnummern 

einführen. 

Auslösen des PNA-Alarms (Personennotruf) 

statt Notruf 333 (für 

medizinischen Notfall), Folge: Notfallausrüstung 

fehlte beim Einsatz. 

Schulungen zum Notfallmanagement 

auf den Stationen werden 

wiederholt angeboten und Prüfungen 

zum Kenntnisstand der Mitarbeiter 

zur Notrufregelung werden 

durchgeführt. 

Verletzungsgefahr für Patienten 

aufgrund von Bau- und Reinigungsmängeln 

sowie ausstehenden Reparaturen 

an Trainingsgeräten. 

Einführung eines neuen Fixiersystems 

zur Anwendung bei Zwangsmaßnahmen, 

vorübergehend gab 

es im Hause zwei unterschiedliche 

Fixiersysteme mit verschiedenen 

Magnetschlüsseln. 

Listen im MTT-Raum und in der 

Turnhalle mit dem Namen der Aufsichtsperson, 

Anzahl der Nutzer/ 

innen, Uhrzeit der Nutzung. Prüfliste 

für die ordnungsgemäße Nutzung 

der Trainingsgeräte in der Abteilung 

Physiotherapie. 

Vereinheitlichung der Fixiersysteme 

im Hause und Schulung der 

Mitarbeiter zur Anwendung. 

24 



Die Auswertung zu Eintrittswahrscheinlichkeit 

und Fehlerschwere (als Risikoprioritätszahl) 

ergab, dass die Meldungen am häufigsten als 

sehr schwer, weniger häufig als schwer und 

selten als äußerst schwer bewertet wurden. Für 

alle Eingaben konnten Maßnahmen abgeleitet 

und kommuniziert werden. 

Zudem fiel auf, dass im ersten Jahr nach CIRS- 

Einführung insgesamt 19 von 83 Eingaben (23%) 

dem Beschwerdemanagement zugeordnet werden 

mussten und im zweiten Jahr sogar 11 von 

27 Meldungen (41%). Das CIRS Meldesystem 

wird offenbar als anonymes Meldesystem für 

Beschwerden genutzt, wenngleich ein einrichtungsinternes 

Beschwerdemanagementsystem 

etabliert ist. Die Umwidmung der Eingaben 

wurde gleichermaßen kommuniziert, erscheint 

aber eine fortgesetzte Praxis. Intern wurde diskutiert, 

inwieweit die sichergestellte Anonymität 

hier eine Rolle spielt. 

Psychiatrierelevante, fachspezifische Risiken 

bei der Behandlung von Patienten mit kognitiven 

Defiziten (u.a. Demenz-Erkrankte, Psychose-Kranke 

und intoxikierte Patienten) oder 

auch nicht vorgenommene oder unklare Einschätzung 

von Selbst-/ Fremdgefährdung haben 

nur in Einzelfällen Risiken und Maßnahmen 

beeinflusst und führten nicht gehäuft zu CIRS- 

Meldungen, sondern werden weiterhin über 

»Besondere Vorkommnisse« erfasst. 

Keine Unterschiede zur Somatik 

bei CIRS-Nutzung 

Klinikübergreifende Evaluationen ergaben, 

dass bei der Nutzung des Meldesystems und 

der Analyse der CIRS-Fälle die gleichen Problematiken 

relevant waren, wie sie auch aus 

den somatischen Kliniken im Konzern berichtet 

werden. 

Klinikübergreifend werden auf Konzern-Ebene 

folgende Aspekte diskutiert: 

• Sind Durchdringungsgrad und Kenntnisstand 

zu CIRS ausreichend? 

• Ist die Mitarbeiterschaft ausreichend geschult? 

• Wird CIRS angemessen von der Führung unterstützt? 

• Sind Rückmeldung zu Ergebnissen und Evaluation 

ausreichend (transparent)? 

• Inwieweit erfolgt eine Abgrenzung von Eingaben, 

die dem Beschwerdemanagement zuzuordnen 

sind? 

• Wie erfolgt die Umsetzung von Maßnahmenableitung 

mit Angemessenheit und Passung 

zum jeweiligen Fall? 

• Wie erfolgt die Umsetzung der Rückmeldungen 

an die beteiligten Bereiche? 

• Was passiert bei vergleichsweise seltenen 

Meldungen? 

• Wie wird CIRS »aktiv« genutzt? 

Intern wurde reflektiert, inwieweit das CIRS 

mit der vorgegebenen Struktur nicht selbst 

dazu beiträgt, dass Berichte über somatischrelevante 

Probleme bevorzugt gemeldet werden 

und Probleme aus konkreten therapeutischen 

Interaktionen mit den Patienten eher der 

ebenfalls bewährten Aufarbeitung in Balint- 

Gruppen, Team-Supervisionen etc. vorbehalten 

bleiben. 

Fazit 

Der Asklepios Standard CIRS konnte erfolgreich 

an zwei psychiatrischen Standorten der 

Asklepios Psychiatrie Niedersachen GmbH eingeführt 

werden. Mit bislang 120 Eingaben wird 

das Meldesystem kontinuierlich im klinischen 

Alltag genutzt. 

CIRS ist präventiv auf die lernende Organisation 

ausgerichtet, mit der steten Überlegung, wie 

Fehler zukünftig vermieden werden können. 

Der Erfolg von CIRS besteht im Aufbau einer 

positiven Fehlerkultur: Es wird nicht gefragt, 

»wer«, sondern »was« führt zu Fehlern. Dabei 

ist wesentlich, dass folgende Maximen umgesetzt 

werden: 

Vertrauen schaffen, offene Kommunikationskultur, 

offener Umgang mit Kritik, kontinuierlicher 

Verbesserungsprozess, es gibt keine 

»dummen« Fragen, Fragen werden nie »zur 

falschen Zeit« gestellt, Fragen sind jederzeit 

möglich und erwünscht. 

Im CIRS werden nicht der Mensch und das persönliche 

Versagen in den Fokus gesetzt oder 

sanktioniert, sondern alle relevanten Bereiche 

in gegenseitiger Beeinflussung analysiert, um 

auch organisatorische, technische oder soziale 

Fehlerquellen identifizieren und eliminieren zu 

können. 

In den beschriebenen Einrichtungen sind wesentliche 

Voraussetzungen dazu: 

• Die Führungskräfte unterstützen aktiv den 

CIRS-Prozess als Bestandteil von Risikomanagement 

und die Maßnahmenumsetzung. 

• Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind 

über Ziele, Grundsätze und Struktur des CIRS 

informiert bzw. geschult. 

• Das System wird genutzt, aus Fehlern wird 

gelernt, Maßnahmen werden abgeleitet, 

Risiken werden frühzeitig erkannt und minimiert. 



Mit der Einführung eines Fehlermelde- und 

Lernsystem kann eine vertrauensvolle und 

transparente Fehlerkultur geschaffen werden, 

um durch Risikomanagement eine tatsächliche 

Fehlerreduktion zu bewirken. Damit werden die 

Patienten- und Mitarbeitersicherheit erhöht. 

Unsere Auswertungen in psychiatrischen Fachkliniken 

über zwei Jahre ergaben, dass Meldungen 

vorrangig auf Struktur- und Prozessebene 

erfolgen. Wir gehen davon aus, dass hier 

Fehler fassbarer sind, wohingegen die Beziehungsebene 

in der Arzt-Patienten-Interaktion 

subjektiv erlebt und individuell therapeutisch 

bearbeitet wird. 

Mängel in der Patientenversorgung Fehlerquellen 

dar. Vielfach wurde die Problematik 

Arbeitsverdichtung und reduzierte Personalressourcen 

angesprochen. 

Es bleibt abzuwarten, inwieweit strukturelle 

und prozessuale Weiterentwicklungen im Gesundheitswesen 

zukünftig die Abläufe vereinfachen 

und potenziell sicherer machen können. 

Aus Sicht des Qualitätsmanagements scheint 

dieses denkbar auf der Strukturebene mit der 

Unterstützung der Dokumentation durch digitale 

Anwendungen sowie auf der Prozessebene 

mit der Weiterentwicklung von Behandlungspfaden. 

Neben auffälligen Häufungen von Meldungen 

zu Medikationsfehlern stellen organisatorische 

Literatur / Quellen 

Asklepios Standard CIRS, 

mitgeltende Dokumente und Präsentationen, Konzernabteilung Qualitätsmanagement, 

A. Budde, R. Heuzeroth, 2011 

QM-Richtlinie Krankenhäuser des GBA, 

2014 (Einführung RM und Fehlermeldesystems ist neben der Implementierung 

eines QMS verpflichtend) 

https://www.g-ba.de/.../39.../2014-01-23_KQM-RL_137-1d_BAnz.pdf 

CNE.fortbildung, 

1.2015, J. Hammerschmidt, Zur Sicherheit, Aus Fehlern lernen, Thieme Verlag, Stuttgart 

Internet 

www.gvg.org 

www.apk-ev.de 

www.aktionsbuendnis-patientensicherheit.de 

26 


Medikationsfehler 

sind vermeidbare Risiken 

AMTS - wichtiges Thema für unsere Krankenhäuser 


Dr. rer. nat. Albrecht Eisert 

Chefapotheker, Apotheke 

Uniklinik RWTH Aachen 

Rebekka Lenssen 

Fachapothekerin für Klinische 

Pharmazie, Apotheke 

Uniklinik RWTH Aachen 

Peter Asché 

Kaufmännischer Direktor 

Uniklinik RWTH Aachen, 

Vizepräsident des Verbandes 


Deutschlands 

Die Uniklinik RWTH Aachen verbindet als Supramaximalversorger Medizin und 

Pflege, Lehre und Forschung auf internationalem Niveau. Mit 34 Fachkliniken, 

27 Instituten und fünf fachübergreifenden Einheiten wird das gesamte medizinische 

Spektrum abgedeckt. Rund 6000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter versorgen 

jährlich rund 45.000 stationäre und 200.000 ambulante Patienten. Es werden rund 

1.400 Betten vorgehalten. 

Die Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS) 

hat zum Ziel, unerwünschte Arzneimittelereignisse 

zu vermeiden. Damit ist die AMTS ein 

zentraler Punkt der Patientensicherheit, die 

zunehmend in den Fokus der Öffentlichkeit 

und des Gesetzgebers gerückt ist. Im Medikationsprozess, 

von der Aufnahme bis zur 

Entlassung eines Patienten und von der Anamnese 

bis zum Therapiemonitoring, sind viele 

Aspekte zur Arzneimitteltherapiesicherheit 

zu beachten. Einige Beispiele und Maßnahmen 

aus der Uniklinik RWTH Aachen werden 

in nachfolgendem Artikel vorgestellt. 

Als Kohn et al. Im Jahr 2000 in den USA »To err is 

human« publizierten, begann eine neue Ära der 

Patientensicherheit [1]. Ein zentraler Punkt der 

Patientensicherheit ist die Arzneimitteltherapiesicherheit 

(AMTS). Die Arzneimitteltherapie, 

besonders von Patienten im Krankenhaus, setzt 

sich häufig aus einer Vielzahl von Arzneimitteln 

zusammen und birgt daher ein hohes Potenzial 

für Fehler im Medikationsprozess. Nach Hochrechnungen 

von Hauck und Zhao birgt ein Krankenhausaufenthalt 

ein 5,5-prozentiges Risiko 

für den Patienten, ein unerwünschtes Arzneimittelereignis 

zu erleiden, jede weitere Nacht 

im stationären Aufenthalt erhöht dieses zusätzlich 

um 0,5 Prozent [2]. 

Die Arzneimitteltherapiesicherheit »ist die Gesamtheit 

der Maßnahmen zur Gewährleistung 

eines optimalen Medikationsprozesses mit dem 

Ziel, Medikationsfehler und damit vermeidbare 

Risiken für den Patienten bei der Arzneimitteltherapie 

zu verringern [3]. 

Der Medikationsprozess umfasst danach alle 

Schritte in der Arzneimitteltherapie und wird 

wie folgt definiert: 

»Arzneimittelanamnese 

Verordnung/Verschreiben 

Patienteninformation 

Selbstmedikation 

»Wesentliche Punkte sind 

die Sensibilisierung für 

Risiken im Medikationsprozess 

und die dauerhafte 

Implementierung von 

Maßnahmen zur AMTS 

im Krankenhaus.« 

Rebekka Lenssen 



Verteilung/Abgabe 

Anwendung (Applikation/Einnahme) 

Dokumentation 

Therapie-Überwachung/AMTS-Prüfung 

Kommunikation/Abstimmung 

Ergebnisbewertung« [3]. 

Daraus lässt sich ableiten, dass viele Berufsgruppen, 

im Krankenhaus insbesondere Ärztinnen 

und Ärzte, Pflegerinnen und Pfleger, 

Apothekerinnen und Apotheker, und vor allem 

Patientinnen und Patienten, an diesem Medikationsprozess 

beteiligt sind. 

Um die AMTS in Deutschland zu verbessern, 

wurde 2007 der erste Aktionsplan AMTS vom 

Bundesministerium für Gesundheit veröffentlicht. 

Bis heute wurde dieser kontinuierlich fortgeschrieben, 

derzeit in der dritten Auflage [4]. 

Risiken vor allem an Schnittstellen 

Nicht nur während des Krankenhausaufenthaltes, 

sondern auch an der Schnittstelle zum ambulanten 

Bereich und zu weiterversorgenden 

stationären Einrichtungen, z.B. Reha-Kliniken, 

lauern Risiken. Auch Verlegungen innerhalb eines 

Krankenhauses, z.B. von Intensivstation auf 

Normalstation, sind Schnittstellen mit hohem 

Risikoprofil. An jeder dieser Schnittstellen ist 

eine richtige und vollständige Übergabe der 

Informationen, im Hinblick auf die AMTS insbesondere 

ein vollständiger und richtiger Medikationsplan, 

essentiell. Auf allen Ebenen ist 

daher eine gute Abstimmung und Zusammenarbeit 

sowie technische Vernetzung über Berufs-und 

Sektorengrenzen hinweg von enormer 

Bedeutung. 

AMTS im Krankenhaus 

Alle Schritte im Medikationsprozess bergen Risiken 

für Medikationsfehler. Durch eine unvollständige 

Arzneimittelanamnese oder auch die 

Angabe falscher Arzneimittel können für den 

Patienten wichtige Arzneimittel in der stationären 

Medikation fehlen, der Patient nicht ausreichend 

therapiert sein oder es können sogar 

unerwünschte Wirkungen auftreten. Fehlende 

oder unklare Angaben zum Patienten, (z.B. 

Größe und Gewicht bei der Dosisberechnung 

von Zytostatika), handschriftlich unleserliche 

Verordnungen, kontraindizierte Arzneimittel, 

falsches »Stellen« der Arzneimittel oder auch 

Doppelverordnungen können den Patienten gefährden. 

Die Uniklinik RHTW Aachen 

Des Weiteren sind zu spät bestellte Arzneimittel, 

Abgabe eines falschen Arzneimittels, Verwechselungen 

durch look- oder sound-alike 

Arzneimittel und fehlerhafter Transport Fehlermöglichkeiten. 

Auch die Vorbereitung und 

Applikation von Arzneimitteln bergen Risiken. 

Fehlerquellen können zum Beispiel die inkorrekte 

Zubereitung eines Arzneimittels mit einem 

falschen Lösungsmittel, mit falschem Volumen, 

die zu lange Lagerung eines aufgelösten 

Arzneimittels, fehlende Aseptik in der Zubereitung 

oder eine unzureichende Etikettierung 

sein. Auch das Mörsern oder Teilen von dafür 

nicht vorgesehenen Arzneimitteln, beispielsweise 

bei der Applikation von Arzneimitteln 

bei Patienten über eine Sonde, kann zu Fehlern 

führen. 

Perfusorenetiketten 

Foto: Uniklinik RWTH Aachen 

28 



Der Medikationsprozess ist aber auch gefährdet 

durch fehlendes Entlassmanagement, fehlende 

Information zu neu angesetzten Arzneimitteln, 

Weiterverordnung trotz nicht mehr 

bestehender Indikation. Zudem ist eine ausreichende 

Versorgung des Patienten, z.B. über das 

Wochenende, mit Arzneimitteln für eine kontinuierliche 

Weiterversorgung wichtig. Wesentliche 

Punkte sind die Sensibilisierung für Risiken 

im Medikationsprozess und die dauerhafte 

Implementierung von Maßnahmen zur AMTS im 

Krankenhaus. 

Multiprofessionelle Aufgabe 

Die Arzneimitteltherapie im Krankenhaus ist 

eine multiprofessionelle Aufgabe – daher ist 

auch das Thema AMTS für alle am Medikationsprozess 

Beteiligten relevant. Gemeinsames Ziel 

sollte daher sein, den Medikationsprozess optimal 

zu organisieren und zu strukturieren, um 

Risiken zu minimieren. 

Die Uniklinik RWTH Aachen (UKA) implementiert 

nach und nach die Handlungsempfehlungen 

des Aktionsbündnisses Patientensicherheit 

e.V. im Krankenhaus. Auch konsiliarische 

Anfragen zur Arzneimitteltherapie werden von 

den Kliniken an die Apotheke gerichtet. Im Bereich 

der Forschung wird in einigen Projekten 

die AMTS-Thematik aufgegriffen und die Implementierung 

von Maßnahmen wissenschaftlich 

begleitet. Regelmäßige Schulungen des Personals 

zur AMTS ergänzen die Aktivitäten. 

Beispielhaft werden nachfolgend einige Aktionen 

und Maßnahmen zur Arzneimitteltherapiesicherheit 

am UKA vorgestellt. 

Hochrisiko- Arzneimittel 

Internationale Untersuchungen beschreiben 

einige Arzneimittel mit einem hohen Risiko 

für unerwünschte Arzneimittelereignisse. Das 

»Institute of Safe Medication Practices« in den 

USA führt auf seiner Liste zu »High-Alert Medications 

in Acute Care Settings« Arzneistoffgruppen 

und einzelne Arzneistoffe auf, die ein 

erhöhtes Risiko bergen, einen Schaden beim 

Patienten auszulösen, wenn sie fehlerhaft genutzt 

werden. Hierzu gehören zum Beispiel Antithrombotika, 

hoch konzentrierte Kaliumlösungen 

zur intravenösen Anwendung oder auch 

oral appliziertes Methotrexat in der nichtonkologischen 

Anwendung [5]. 

Auch Arzneimittel, die ein von der täglichen 

Einnahme abweichendes Applikationsschema 

aufweisen (z.B. einmal wöchentliche Gabe), 

sind in der Regel mit einem höheren Risiko für 

Medikationsfehler und ggf. schwerwiegenden 

Folgen für den Patienten behaftet. Eine konsequente 

Wahrnehmung solcher Hochrisikoarzneimittel 

in Medikationsprofilen von allen am 

Medikationsprozess Beteiligten ist daher von 

äußerster Wichtigkeit. 

Für einzelne dieser Hochrisikoarzneimittel 

wurden und werden im Rahmen des erwähnten 

Aktionsplans zur AMTS in Deutschland Handlungsempfehlungen 

zum Umgang damit entwickelt. 

Beispielhaft sei die bereits erschienene 

Empfehlung zu oral angewendetem Methotrexat 

in der einmal wöchentlichen Gabe, herausgegeben 

vom Aktionsbündnis Patientensicherheit 

e.V., erwähnt. Am UKA wurden nach 

Beschluss der AMK die Empfehlungen zum 

Umgang mit oral appliziertem Methotrexat im 

gesamten Haus umgesetzt. 

Arzneimittelanamnese im interdisziplinären 

Aufnahmeprozess 

Die Arzneimittel-Anamnese findet in der Regel 

bei der ärztlichen Aufnahme des Patienten 

statt. Da ein zu Beginn eingeschlichener Fehler 

in der Medikation während der Krankenhausbehandlung 

unentdeckt bleiben kann, ist es 

sinnvoll, besonderen Wert auf eine korrekte 

Anamnese zu legen. Auch die WHO schenkt im 

High 5s Projekt »Medication Reconciliation« 

(MedRec), also dem systematischen Abgleich 

der vorbestehenden Medikation mit der stationär 

verordneten Medikation, große Beachtung. 

In diesem Projekt wird zunächst anhand eines 

standardisierten Arbeitsablaufs (SOP) die Arzneimittelanamnese 

strukturiert durchgeführt. 

Hierfür werden verschiedene Quellen genutzt, 

um einen möglichst vollständigen Medikationsplan 

(»best possible medication history«) 

zu erhalten. Als Informationsquellen dienen z.B. 

Unterlagen des Patienten in Form von mitgebrachten 

Medikationsplänen, alte Arztbriefe, 

handgeschriebene Zettel, Arzneimittel-Verpackungen 

sowie mündliche Angaben der Patienten 

bzw. Angehörigen. Der anschließende 

Abgleich mit der derzeit ärztlichen Verordnung 

im Krankenhaus deckt mögliche Diskrepanzen 

auf, die somit direkt zu Beginn des Aufenthaltes 

korrigiert werden können [6]. Als interdisziplinäre 

Aufgabe sind am MedRec-Prozess 

v.a. Ärztinnen und Ärzte, Pflegerinnen 

und Pfleger sowie Apothekerinnen 

und Apotheker beteiligt 

Ob eine zusätzliche AMTS- 

Prüfung - also eine ausführliche 

Überprüfung zur Dosierung, 

zu Dosisanpassungen 

an z.B. Organfunktionen, Kontraindikationen, 

zu unerwünschten 

Wirkungen, Arzneimittelinteraktionen, 

Vorschläge zum aut idem bzw. aut 



simile Austausch von Arzneimitteln - einen 

zusätzlichen Nutzen hat, wird derzeit in einer 

Studie am UKA untersucht. Die AMTS-Prüfung 

der Medikation wird in diesem Projekt als 

Dienstleistung von der Apotheke übernommen. 

Eine weitere Möglichkeit, die AMTS Schnittstellen 

zu optimieren, ist das Einführen eines einheitlichen 

Medikationsplans, wie er im Rahmen 

des Aktionsplans AMTS entwickelt wurde. 

Ist dieser Medikationsplan in aktueller und 

vollständiger Version, z.B. bei Krankenhausaufnahme, 

vorhanden, sind viele Informationen 

sofort verfügbar, die sonst häufig fehlen 

(z.B. Darreichungsformen, Arzneimittel aus der 

Selbstmedikation des Patienten). 

Einsatz von CDSS /CPOE als Prozessunterstützung 

bei der Arzneimittel- 

Information 

Der Einsatz von handschriftlichen »Patientenkurven« 

ist bei einer eventuell schlecht lesbaren 

Handschrift mit einem hohen Risiko für 

Übertragungsfehler oder Interpretationsfehler 

verbunden. Durch eine elektronische Verschreibung 

kann das Problem der Nicht-Lesbarkeit 

umgangen werden. 

Im immer komplexer werdenden Klinikalltag 

kann ein CDSS (Clinical decision support system) 

bzw. eine CPOE (computerized physician 

order entry) den Medikationsprozess unterstützen 

und damit auch zur Patientensicherheit 

beitragen. Obwohl Untersuchungen über 

die Wirksamkeit eines CPOE-Einsatzes widersprüchlich 

sind, empfiehlt das Aktionsbündnis 

Patientensicherheit den Einsatz. Neben der 

eindeutigen Verordnung können unterschiedliche 

Wissensdatenbanken, die in einem solchen 

Programm hinterlegt oder verknüpft sein können, 

Dosisadaptionen bei Organinsuffizienzen 

vorschlagen, klinisch orientierte Warnungen 

oder Hinweise bei spezifischen Arzneimitteln 

(z.B. Einsatz im Alter) ausgeben und somit den 

Anwender bei Therapieentscheidungen unterstützen. 

Häufig beinhalten diese Datenbanken 

auch Hinweise zu Betäubungsmitteln, chargendokumentationspflichtigen 

Arzneimitteln, Medizinprodukten, 

Arzneimitteln in der Schwangerschaft, 

Mörserbarkeit von Arzneimitteln, 

Äquivalenztabellen, CMR-Arzneimitteln, aber 

auch »ökonomische« Informationen zur Vergütung 

(ZE/NUB-Arzneimittel). 

Im UKA ist ein CPOE auf den psychiatrischen 

Stationen beispielhaft implementiert worden 

und soll schrittweise ausgeweitet werden. 

Das Vorhandensein eines CPOE/CDSS 

ersetzt jedoch nicht eine sichere Organisation 

des Medikationsprozesses, wie z.B. die 

richtige Eingabe der Informationen in das 

System und eine sorgfältige Pflege der hinterlegten 

und eingegebenen Informationen. 

Einkauf und Lagerung 

als Beitrag zur AMTS 

Besonders in den letzten Jahren hat die Lieferunsicherheit 

im Arzneimittelbereich stark 

zugenommen. Eine Krankenhausapotheke in 

der Schweiz berichtete allein für das Jahr 2012 

von 269 aufgetretenen Lieferengpässen [7]. Daher 

ist die sorgfältige Auswahl der Lieferanten 

bereits beim Einkauf entscheidend. Ebenso wie 

die Lieferfähigkeit ist die Qualität der Präparate 

von hoher Relevanz. So kann die Nicht-Wirksamkeit 

eines Arzneimittels schwerwiegende 

Folgen für den Patienten haben und auch einen 

längeren Krankenhausaufenthalt erforderlich 

machen. 

Lieferengpässe oder –ausfälle, insbesondere in 

der Häufigkeit, wie sie in der letzten Zeit auftreten, 

sind jedoch kaum vorhersehbar. Daher 

30 



Apothekerinnen bei der 

AMTS Prüfung auf Station 


muss von Seiten der Apotheke auf diese Vorfälle 

in geeigneter Weise reagiert werden. Dazu 

gehört eine strukturierte Kommunikation mit 

den zu beliefernden Stationen. Hierbei sind vor 

allem die Umstellung auf Alternativpräparate 

und der zeitliche Horizont der Lieferfähigkeit 

wesentliche Punkte. 

Bei Sonderanforderungen, die individuell für 

einen Patienten bestellt wurden, werden die 

Arzneimittel mit dem Namen des Patienten 

versehen, um Verwechslungen zu vermeiden. 

Bei einem Austausch von Arzneimitteln mit 

gleichem Wirkstoff wird ein entsprechender 

Hinweis zur Wirkstoffgleichheit gegeben. Diese 

Maßnahmen tragen zu einer lückenlosen Arzneimittelversorgung 

der Patienten bei. 

Jedes Arzneimittel, das zu einem Fehler führt, 

aber auch jedes Arzneimittel, das unnötiger 

Weise wegen eines Kommunikationsproblems 

innerhalb des Krankenhauses eingekauft wird, 

führt auch zu vermeidbaren Kosten. Das zwingt 

ein Haus, Kommunikationswege gut abzustimmen. 

Applikation von Arzneimitteln und 

applikationsfertige Zubereitungen 

Bei der Applikation von Arzneimitteln ist eine 

Reihe von Aspekten zu beachten. Nicht nur 

die richtige Einnahme einer Tablette (z.B. Einnahmezeitpunkt 

vor, zu oder nach dem Essen), 

sondern auch die vielen verschiedenen verfügbaren 

Applikationsformen wie inhalative 

(z.B. Dosieraerosole, »Asthmasprays«) oder 

parenterale Arzneiformen (wirkstoffhaltige 

Pflaster, subcutan zu applizierende Spritzen, 

intravenös zu applizierende Infusionen oder Injektionen) 

bedürfen einiger Hinweise zu deren 

korrekter Anwendung. 

Daher finden im Aachener Uniklinikum regelmäßige 

Schulungen im Rahmen der internen 

Fort- und Weiterbildung des Personals zu speziellen 

Arzneiformen statt. 

Im Krankenhaus kommen naturgemäß viele 

Parenteralia zum Einsatz. Nach einem Bericht 

der »American Society of Health System Pharmacists« 

führen Fehler bei der Anwendung von 

Parenteralia dreimal häufiger zu einem Gesundheitsschaden 

oder zum Tod eines Patienten 

als andere Arzneimittelfehler [8]. Sowohl 

die Zubereitung, die Dosierung als auch die 

Applikation können hierbei fehleranfällig sein. 

Eine Möglichkeit, solche Fehler bei intravenösen 

Arzneimitteln zu reduzieren oder zu vermeiden, 

sind in der Apotheke vorbereitete ready-to-use 

und ready-to-administer Produkte. 

Die Lösungen müssen nicht mehr z.B. weiter 

verdünnt, sondern können direkt aufgezogen 

und appliziert werden. 

Die Zubereitung von CMR-Stoffen, wie die Zytostatikazubereitung, 

findet seit langem in 

Krankenhausapotheken unter dem Vier-Augen- 

Prinzip und unter Reinraumbedingungen statt 

- was die Arzneimittelsicherheit der Patienten, 

aber auch die Sicherheit des Personals, gewährt. 

Zudem werden von einigen Apotheken – auch 

der Apotheke der Uniklinik RWTH Aachen - ap- 



plikationsfertige Perfusoren zur Verfügung gestellt. 

Eine aseptische Herstellung mit dem Vier-Augen-Prinzip 

in der Apotheke unter Reinraumbedingungen 

reduziert zudem die mikrobielle 

Kontamination auf Station [9]. 

Um Verwechslungen von Arzneimittelzubereitungen 

in Spritzen zu vermeiden, ist eine 

eindeutige Kennzeichnung und Beschriftung 

der Spritzen essentiell. Hierfür wurde von der 

Deutschen Interdisziplinären Vereinigung für 

Intensiv- und Notfallmedizin (DIVI) in Kooperation 

mit vielen weiteren Fachgesellschaften 

die farbkodierte Etikettierung nach der ISO- 

Norm 26825 erweitert [10]. Die farblich unterstützte 

Etikettierung und Beschriftung der 

Zubereitungen und die Einführung von Standardkonzentrationen 

erhöht auch an der Uniklinik 

RWTH vor allem in der Intensivmedizin 

die AMTS. 

Fazit 

Die AMTS ist ein wesentlicher Bestandteil der 

Patientensicherheit, somit des Qualitätsmanagements 

und - nebenbei bemerkt - auch aus 

haftungsrechtlicher Sicht von höchster Relevanz. 

Der Medikationsprozess besteht aus mehreren 

Schritten, an dem verschiedene Professionen 

im Krankenhaus, u.a. Ärzte, Pflegekräfte 

und Apotheker, beteiligt sind. AMTS in diesem 

Prozess zu gewährleisten ist daher ein multiprofessionelles 

Thema. Geeignete Maßnahmen 

zur AMTS sind wesentliche Bausteine, um die 

Patientensicherheit in den Krankenhäusern 

zu gewährleisten und unnötige Folgekosten 

für das Gesundheitssystem zu vermeiden. In 

der Uniklinik RWTH Aachen werden sämtliche 

Maßnahmen und Prozesse zur AMTS regelmäßig 

evaluiert, um auch in diesem wichtigen Bereich 

eine stetige Verbesserung zu ermöglichen. 

Applikationsfertige Perfusoren 


Das Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. hat einige Maßnahmen zur Verbesserung 

der Arzneimitteltherapiesicherheit im Krankenhaus Anfang diesen Jahres 

herausgegeben (vgl. Seidling, Lenssen ZEFQ 2014; Link APS). Hier finden sich Basismaßnahmen 

und Maßnahmen im Medikationsprozess [Seidling und Lenssen für die 

AG AMTS des Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. Empfehlungen zur Arzneimitteltherapiesicherheit 

im Krankenhaus. ZEFQ 2014; 108(1): 44-48; Aktionsbündnis 

Patientensicherheit e.V. (Hrsg.) Arbeitsgruppe Arzneimitteltherapiesicherheit des 

Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. Arzneimitteltherapiesicherheit im Krankenhaus: 

Neuauflage der Checkliste zur AMTS im Krankenhaus der AG Arzneimitteltherapiesicherheit 

des Aktionsbündnis Patientensicherheit. 2015. 

Verfügbar unter: http://www.aps-ev.de/fileadmin/fuerRedakteur/PDFs/Handlungsempfehlungen/Arzneimitteltherapiesicherheit/HE_AMTS_Hinweis.pdf]. 

Farbkodierte Etikettierung 

nach ISO 26825 

Foto: Uniklinik 

RWTH Aachen 

32 



Patientenschulung und 

Arzneimittel-Anamnese 


RWTH Aachen 

Apothekerinnen bei 

der Stationsbegehung 


RWTH Aachen 

Literatur 

[1] Kohn LT et al. To err is human. Washington, D.C.: National Academic Press: 2000 

[2] Hauck K, Zhao X. How dangerous is a day in hospital? A model of adverse events and length of 

stay for medical inpatients. Med Care 2011;49: 1068-1075 

[3] Koordinierungsgruppe zur Umsetzung und Fortschreibung des Aktionsplanes des Bundesministeriums 

für Gesundheit zur Verbesserung der Arzneimitteltherapiesicherheit in Deutschland 

(Aktionsplan AMTS). Definitionen zu Pharmakovigilanz und Arzneimitteltherapiesicherheit. 

Krankenhauspharmazie 2014; 35:425-428 

[4] Arzneimittelkommission der deutschen Ärzteschaft http://www.akdae.de/AMTS/index.html 

[5] Institute for Safe Medication Practices (ISMP). ISMP List of high-alert medications in acute 

care settings. 2014. Verfügbar unter: https:// www.ismp.org/tools/highalertmedications.pdf] 

[6] Ärztliches Zentrum für Qualität in der Medizin. Action on Patient Safety: High 5s. Getting started 

kit. Deutsche Version. Sicherstellung der richtigen Medikation bei Übergängen im Behandlungsprozess 

– Medication Reconciliation - . 2011 

[7] Zeggel et al. Krankenhauspharmazie 2014; 35: 275-80 

[8] Proceedings of a summit on preventing patient harm and death from i.v. medication errors. 

Am J Health-Syst Pharm 2008,65:2367-79 

[9] van Graforst JP, Foudraine NA, Nooteboom f, Crombach WH et al. Unexpected high risk of contamination 

with staphylococci species attributable to standard preparation of syringes for 

continuous intravenous drug administration in a simulation model in intensive care units Critcare 

Med 2002;30:833-6 

[10] DIVI. Empfehlung zur Kennzeichnung von Spritzen in der Intensiv- und Notfallmedizin 2012 

– erste Überarbeitung des »DIVI-Standards«. 2012. Verfügbar unter: http://www.divi.de/ima 

ges/Dokumente/Empfehlungen/Spritzenetiketten/DIVI-Etiketten-Empfehlung_2012_07_02. 

pdf. 



Medikationsprozess 

optimal gestaltet 

Projekt zur Arzneimitteltherapiesicherheit mit hohem Nutzen für die Patienten 

Adelheid May 

Geschäftsführerin der 

Asklepios Harzkliniken 

GmbH, Goslar 

Susanne Graudenz 

Pflegedirektorin der 


GmbH, Goslar 

Birte Jerkel 

Apothekerin der Asklepios 

Harzkliniken GmbH, Goslar 

Mechthild Wenke 

Fachapothekerin für Klinische 

Pharmazie, Apothekenleitung, 


GmbH, Goslar 

»Wenn wir die Patientensicherheit 

erhöhen wollen, 

müssen wir auch den 

Medikationsprozess im 

Auge haben. Diesen Prozess 

optimal zu gestalten und zu 

überwachen verhindert 

unerwünschte Ereignisse, 

nutzt damit den Patienten, 

führt zu höherer Qualität 

und ist daher auch wirtschaftlich 

ein Gewinn für 

unser Krankenhaus.« 

Adelheid May 

Zur Asklepios Harzkliniken GmbH gehören die Krankenhäuser in Goslar, Bad 

Harzburg und Clausthal-Zellerfeld. Die Asklepios Harzklinik Goslar bietet als Akutversorger 

310 Bettplätze in den Kliniken für Innere Medizin mit den Behandlungsschwerpunkten 

Kardiologie, Angiologie, Pulmonologie, Diabetologie, Gastroenterologie sowie 

der Onkologie und Hämatologie. Die strukturierte Behandlung von Brustkrebs erfolgt in 

einem interdisziplinär konzipierten Brustzentrum. Weitere Schwerpunkte in Goslar sind 

die Abteilungen für Gefäßchirurgie Phlebologie und endovaskuläre Chirurgie, sowie die 

Allgemein-, Viszeral- und Thoraxchirurgie, deren Koloproktologie und Endoskopie von 

der Deutschen Gesellschaft für Chirurgie als Kompetenzzentrum ausgewiesen wurde. 

Die Klinik für Unfall-, Wiederherstellungs- und Handchirurgie ist die einzige Fachabteilung 

für die Versorgung Unfallverletzter im Landkreis und regionales Traumazentrum, 

das zum TraumaNetzwerk Göttingen/Kassel gehört. 

In Goslar werden ca. 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. 

Die Klinik in Goslar ist u.a. Mitglied im Aktionsbündnis Patientensicherheit und Mitglied 

bei Qualitätskliniken.de. 

Arzneimitteltherapiesicherheit (AMTS) ist Teil 

der Patientensicherheit. Wichtigstes Ziel ist, 

die Patienten vor vermeidbaren Schäden im 

Rahmen der Arzneimitteltherapie zu schützen. 

Dazu gehört die Vermeidung von Medikations-/Applikationsfehlern, 

die Reduzierung 

der Antibiose-Dauer und auch die Vermeidung 

von Fehldosierungen und Doppelverordnungen. 

Es geht dabei um ein komplexes 

Geschehen, an dem verschiedene Berufsgruppen 

beteiligt sind. Die Relevanz für den klinischen 

Alltag ist als sehr hoch zu bewerten, 

denn auch die Fachberatung durch pharmazeutisches 

Personal stellt eine wertvolle Unterstützung 

für die Arbeit der Mediziner und 

Pflegekräfte in diesem Bereich dar. In der 

Asklepios Klinik Goslar wurde ein entsprechendes 

Konzept in einer Pilotstation der Unfallchirurgie 

umgesetzt. Erste Ergebnisse der 

Evaluation liegen vor. 

Beim Stellen von Medikamenten sind Aufmerksamkeit 

und hohe Konzentration notwendig. 

Störungen sind zu vermeiden. Die Tätigkeit 

34 



muss ohne Unterbrechungen in einem Arbeitsgang 

durchgeführt werden. 

Die bisher gelebte Praxis in der Asklepios Harzklinik 

in Goslar berücksichtigte diese Forderungen 

nur zum Teil. Seit geraumer Zeit wurden 

hier im Nachtdienst die Medikamente gestellt. 

Zwar sind in der Nacht Störungen weniger häufig 

als am Tage, Konzentration und Aufmerksamkeit 

sind arbeitsmedizinisch betrachtet 

aber im Nachtdienst nicht so ausgeprägt wie im 

Tagdienst. Ebenso ist im Nachtdienst ein Stellen 

bei fehlender Medikation bzw. fehlender Information 

zu einer Umstellung auf die Hauslistenpräparate 

nicht möglich. Der Patient erhält 

in diesen Fällen sein Arzneimittel verspätet. 

Aus diesen Gründen wurde nach Strategien gesucht, 

das Stellen von Medikamenten aus dem 

Nachtdienst herauszulösen und diese Tätigkeit 

am Tag, selbst bei größtem Arbeitsanfall, fachgerecht 

durchzuführen. 

Pharmazeutisch Technische Assistentinnen 

(PTA) verfügen über die notwendigen Fachkenntnisse, 

in hoher Qualität das Stellen der 

Medikamente zu übernehmen. Dies anerkennend 

wurden sie im Rahmen des Konzeptes 

»Arzneimittelsicherheit durch Delegation des 

Richtens von Medikamenten an Pharmazeutisch-Technische 

Assistenten mit unterstützender 

Beratung durch Apotheker« mit dieser 

Tätigkeit betraut. Das Projekt wurde in einer Pilotstation 

der Unfallchirurgie umgesetzt. 

Was sollte erreicht werden? 

Ziel des Projektes war zunächst die Reduzierung 

von Medikationsfehlern. Durch die Einbindung 

der Apotheke in das Projektteam wurde 

außerdem eine intensive Fachberatung durch 

Krankenhausapotheker ermöglicht. So sollten 

Wechselwirkungen von verschiedenen Medikamenten 

schneller erkannt und möglichst 

verhindert werden. Sich aufhebende Wirkungen 

von Medikamenten sollten ausgeschlossen 

werden. Zur Fehlervermeidung war das konsequente 

Einhalten des Vier-Augen-Prinzips ein 

wesentlicher Punkt. Derselbe Mitarbeiter, der 

die Medikamente richtet, sollte diese nicht 

auch verabreichen. 

Ein innovativer Ansatz innerhalb des Projektes 

war, das Richten von Medikamenten organisatorisch 

aus dem Stationsalltag herauszulösen 

und an die PTA zu verlagern, so dass ein störungsfreies 

Arbeiten möglich ist. Eine examinierte 

PTA hat zudem ein umfassendes Wissen 

über Arzneimittel und ihre Anwendung, das in 

den Prozess des Stellens der Medikation einfließen 

kann. 

Eine weitere Aufgabe war neben dem Richten 

der Medikation auch die Prüfung der Hausmedikation 

bzw. klinikärztlichen Verordnung 

des Patienten auf Plausibilität und ggf. ein 

Umstellen auf Hauslistenpräparate. Falls notwendig, 

konnten Empfehlungen zum Absetzen 

von Medikamenten bzw. einen Wechsel auf geeignetere 

Präparate gegeben werden. Geprüft 

werden sollte neben möglichen Wechselwirkungen 

auch die Eignung der gewählten Medikation 

für spezielle Patientengruppen (z.B. 

geriatrische Patienten) und die Plausibilität 

der Dosierung im Hinblick auf Zulassung, Nieren- 

und Leberfunktion. Bei Resorptionsstörungen 

(Sondenpatienten, Kurzdarmsyndrom, 

Schluckbeschwerden etc.) sollten ausdrücklich 

Empfehlungen zu alternativen Arzneiformen 

bzw. Präparaten durch die PTA oder den Apotheker 

ausgesprochen werden. 

Für geplant zu behandelnde Patienten fand 

vorab ein pharmazeutisches Konsil durch einen 

Apotheker statt. Nach ärztlicher Freigabe der 

Apothekerempfehlung erfolgte die Umsetzung 

in die tägliche Medikation im Krankenhaus. 

Das Vorgehen 

Nachdem das Konzept des Projektes aufgestellt 

war, wurde es in einer Pilotstation im Fachbereich 

Unfallchirurgie gestartet. Erste Ergebnisse 

der Evaluation können vorgelegt werden. 

Am Projekt waren die Leiterin der Apotheke und 

ein Stationsapotheker, der Chefarzt, die Pflegedirektorin, 

die Stationsleitung, eine PTA sowie 

ein Vertreter des Betriebsrates beteiligt. 

Das Projekt wurde in folgenden Schritten 

geplant und durchgeführt: 

1. Erarbeitung einer Tagesstruktur für den Einsatz 

der PTA und des klinisch tätigen Apothekers 

2. Angleichung der Visiten- und Anordnungszeiten 

des ärztlichen Dienstes 

3. Entwurf Dokumentationssystem für Anordnung, 

Richten und Verabreichen 

a. Anpassung der Dienstanweisung 

Medikation 

b. Zwei- bis dreimonatige Testphase auf 

einer Station 

c. Evaluation 

4. Vorstellung der Ergebnisse in der Krankenhausleitung 

5. Entscheidung zum Roll-Out im gesamten 

Haus 

Ein besonderes Augenmerk wurde auf die Dokumentation 

der Anordnungen von Medikamenten 

durch den behandelnden Arzt gelegt. 

Eigentlich bekannte Grundanforderungen, wie 



die Lesbarkeit der Anordnung, die Eindeutigkeit 

von Dosierung und Verabreichungsform 

sowie die Klarheit der Verabreichungszeiträume, 

wurden eingefordert und überprüft. Jede 

Anordnung musste vom verordnenden Arzt signiert 

werden. Wurden Medikamente abgesetzt 

oder verändert, war dies im Dokumentationssystem 

ebenfalls eindeutig zu kennzeichnen. 

Die Erprobungsphase in der Pilotstation der 

Klinik für Unfallchirurgie in der Asklepios Harzklinik 

in Goslar begann am 27. April 2015 und 

sollte über zwei bis drei Monate dauern. Der 

Stellenbedarf für die 52 Betten führende Station 

wurde auf ca. 0,4 VK PTA und 0,2 VK Apotheker 

geschätzt. 

Während der Erprobung wurden folgende 

Tätigkeiten der PTA zugeordnet: 

• Stellen der Medikation: Orale Arzneiformen 

inkl. Betäubungsmitteln (BtM) 

• Umstellen der Medikation auf Hauslistenpräparate: 

aut idem und aut simile (nach 

durch die Arzneimittelkommission frei gegebenen 

Äquivalenzdosentabellen), Dokumentation 

erfolgt direkt in der Kurve, ggf. Empfehlungen 

alternativer Arzneiformen oder 

Applikationszeiten (In der »Kurve« werden 

die wichtigsten Parameter und Maßnahmen 

für jeden Patienten dokumentiert. Sie ist 

wichtige Information für weitere Entscheidungen 

und diagnostische Maßnahmen.) 

• Plausibilitätskontrolle von der in der Kurve 

angegebenen Medikation in Hinblick auf 

Verfügbarkeit und Dosierung der Präparate, 

ggf. Abgleich mit Medikationsplänen des 

Patienten, Rücksprache mit Patient, Hausarzt 

oder Pflegeeinrichtung 

• Pharmazeutisches Konsil durch einen Apotheker 

bei allen Neuaufnahmen 

• Informationen an den Arzt werden im Verordnungsblatt 

der Kurve in grüner Schrift 

eingetragen und mit einem Stempel »Empfehlung 

Apotheke« versehen. Durch Kleben 

eines Post-It werden dem Arzt neue Informationen 

kenntlich gemacht. Nach Abzeichnen 

durch den Arzt erfolgt die Übernahme in 

das Medikationsblatt der Kurve durch die 

PTA und ggf. Veränderung des Stellplans. 

Alle Umstellungen unterliegen einer täglichen 

Plausibilitätskontrolle durch einen 

Apotheker 

Trotz guter Organisation müssen einige Tätigkeiten 

bei den Pflegekräften verbleiben. 

Dazu gehören folgende: 

• Stellen von Tropfen, Präparaten mit Haltbarkeitseinschränkungen 

nach Ausblistern 

und Arzneimitteln zur Beeinflussung der 

Blutgerinnung ( z.B. Phenprocoumon) 

• Bedarfsmedikation 

• Zubereiten parenteraler Applikationsformen 

• Stellen der Medikamente von Spätaufnahmen 

• 4-Augen-Prinzip: Zählen der Tabletten im 

Abgleich mit der Kurve bei Verabreichung – 

Abzeichnen in der Kurve 

Die Ergebnisse 

Während der Projektphase wurden sämtliche 

Interventionen, wie Umstellungen und Nachfragen, 

dokumentiert und evaluiert. Die Interventionen 

wurden mit AKDA-DokuPIK - Unterstützung 

nach dem Algorithmus des National Coordinating 

Council for Medication Error Reporting 

and Prevention (NCC-MERP) bewertet. Außerdem 

wurde der Zeitaufwand je Patient erhoben. 

Er lag für die PTA bei vier bis fünfeinhalb 

Minuten je Patient und für den Apotheker bei 

Fehlerquellen 

Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff kommt 2008 mit dem Centrum für Krankenhausmanagement 

an der Westfälischen Universität in Münster zu folgenden Schlüssen: 

• In Krankenhäusern sind 35 Prozent aller Fehlereignisse, also Schädigungen des 

Patienten, auf Medikamentenirrtümer zurückzuführen. 

• Dabei sind die häufigsten Fehlerquellen mit 39 bis 49 Prozent die ärztliche Verschreibung. 

Bei 11 bis 12 Prozent ist es die falsch interpretierte Handschrift, bei 

11 bis 14 Prozent entstehen Fehler bei der Medikamentenausgabe und bei 26 bis 

38 Prozent treten Fehler beim Verabreichen der Medikamente auf. 

• Arzneimittelkomplikationen wirken sich mit durchschnittlich 1,7 Tagen als 

Liegezeitverlängerung aus, sie erhöhen die Kosten und schädigen den Ruf des 

Krankenhauses. 

36 



drei Minuten je Patient. Pharmazeutische Konsile 

wurden in der Projektphase auf die Neuaufnahmen 

beschränkt. Ökonomische Effekte, 

z.B. durch Absetzen nicht erstattungsfähiger 

Präparate, Lagerwertreduktion der Station und 

Synergieeffekte, wurden nicht evaluiert. Die Ergebnisse 

sind in der Tabelle »Dokumentation 

zum Projekt Arzneimittelsicherheit« nochmals 

dargestellt. 

Dokumentation 

zum Projekt 

Arzneimittelsicherheit 

Quelle: 


GmbH 

Fazit: 

2,5 Prozent aller verordneten Arzneimittel unterliegen 

notwendigen Interventionen. Davon 

sind 17,22 Prozent aller Patienten betroffen. Die 

Interventionen haben ökonomische bzw. pharmakologisch/medizinische 

Gründe, diese im 

Verhältnis 50:50. Das Projekt hat einen deutlichen 

Beitrag zur Erhöhung der Patientensicherheit 

geleistet. Die ökonomischen Effekte 

sind im weiteren Fortgang des Projektes zu 

evaluieren. 

• PTA als Versorgungsassistent – neben den 

Tätigkeiten im Projekt übernimmt die PTA 

auch das Bestellen und die Lagerverwaltung 

der Arzneimittel auf Station 

Nach erfolgreicher Pilotierung ist geplant, dieses 

Verfahren im gesamten Haus anzuwenden. 

Ausblick: 

Das Projekt dient als Vorbereitung für weitere 

Maßnahmen zur Erhöhung der Patientensicherheit 

im Zusammenhang mit der Arzneimitteltherapie: 

• Einführung elektronischer Medikationssoftware 

(ID Pharma, Meona u.a.) 

• Einführung eines pharmazeutischen Konsils 

als Dienstleistung für alle Fachbereiche 

• Unterstützung durch den Apotheker in der 

Umsetzung von hausinternen Leitlinien, z.B. 

einer rationalen Antibiotikatherapie 

• Stellen von Kurzinfusionen mit zugehörigem 

Lösungsmittel und Laufzeit-Empfehlung 

Das Projektteam der Asklepios Harzklinik Goslar 

Foto: Asklepios Harzkliniken GmbH 



Der Demenzkoordinator 

im Akutkrankenhaus 

Wie kann die Versorgung von Menschen mit Demenz im klinischen Alltag verbessert 

werden? – Bericht über ein Modellprojekt 

Das Klinikum Gütersloh ist ein Krankenhaus der Schwerpunktversorgung und 

verfügt über 474 Betten in 14 Fachkliniken und einer Belegabteilung. Rund 1.000 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter versorgen jährlich etwa 19.000 stationäre und 

34.000 ambulante Patienten. 

Im Jahr 2014 als Onkologisches Zentrum zertifiziert, setzt das Klinikum Gütersloh 

einen Schwerpunkt in der Behandlung von Krebspatienten. Darüber hinaus verfügt 

das Krankenhaus über ein zertifiziertes Gefäßzentrum sowie eine leistungsstarke 

Kardiologie mit eigenem Herzkatheterlabor und angegliederter Einheit für elektrophysiologische 

Eingriffe. Mit diesen Möglichkeiten bildet das Klinikum Gütersloh 

ein Kompetenzzentrum für Herz- und Gefäßerkrankungen. 

Maud Beste 

Geschäftsführerin 

des Klinikums Gütersloh 

Verena Beckmann 

Presse- und 

Öffentlichkeitsarbeit, 

Klinikum Gütersloh 

Die Versorgung von Menschen mit Demenz ist 

im Akutkrankenhaus eine besondere Herausforderung. 

Das Klinikum Gütersloh und das 

LWL-Klinikum Gütersloh beschreiten mittels 

einer Kooperation neue Wege, um den Bedürfnissen 

dieser Patienten besser gerecht werden 

zu können. Innerhalb eines Modellprojektes 

beschäftigen sie einen Demenzkoordinator, 

der einerseits im direkten Patientenkontakt 

tätig ist und anderseits die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter im Umgang mit Betroffenen 

schult. Dieses praxisnahe Projekt zeigt neue 

Ideen in der Versorgungsstruktur, die nur interdisziplinär 

beschritten werden können. Die 

Bürgerstiftung Gütersloh finanziert das Projekt 

über drei Jahre hinweg mit einem Betrag 

von 90.000 Euro. 

Die Zahl der Patienten mit demenziellen Veränderungen 

in Akutkrankenhäusern wächst 

stetig, ihre Demenz ist in der Wahrnehmung der 

somatisch geprägten Mitarbeiter oft jedoch nur 

eine Randerscheinung, die ggf. den reibungslosen 

Ablauf behindert. 

Benjamin Volmar (31) ist nah dran an diesen 

Patienten, die der besonderen Fürsorge bedürfen 

und rückt sie in den Fokus. Als ausgebildeter 

Fachkrankenpfleger der Altersmedizin und nach 

dem Studium der Psychiatrischen Pflege hat er 

zum 01.04.2015 die Stelle eines Demenzkoordinators 

im Klinikum Gütersloh übernommen. 

Ziel dieser Stelle ist die Optimierung der Versorgung 

von Patienten mit Demenz während 

der stationären Behandlung. Denn besonders 

für sie kann ein Krankenhausaufenthalt verwirrend 

sein: Fremde Zimmer, Flure und Menschen 

führen oft zu einer Verschlechterung der Symptome. 

Häufig brauchen sie länger, wenn sie 

sich zum Beispiel von einem Beinbruch erholen 

müssen und die Demenz-Erkrankung gar nicht 

im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit steht. Ärzte 

und Pflegekräfte können dieser Herausforderung 

in einem Akutkrankenhaus derzeit kaum 

gerecht werden. 

Täglich besucht Benjamin Volmar die Stationen 

im Klinikum. Er erkundigt sich bei den Pflegenden 

nach Patienten, deren Verhalten auf 

eine Demenz oder einen Verwirrtheitszustand 

schließen lassen. Als speziell ausgebildete 

Fachkraft macht er sich dann ein eigenes Bild, 

stellt gezielt Fragen, führt bei Bedarf leitliniengetreue 

Tests durch und spricht ggf. Empfehlungen 

für die weitere Versorgung aus. 

»Benjamin Volmar ist mit seinem spezifischen 

Fachwissen eine große Unterstützung für das 

Klinikum«, sagt Pflegedirektor Jens Alberti. 

»Das neue Projekt hat Vorbild-Charakter für 

andere Krankenhäuser.« Patienten mit einer 

Demenz oder einer Tendenz zu einem sogenannten 

Delir können frühzeitig erkannt und 

ihren Bedürfnissen entsprechend gezielt behandelt 

werden. 

Schulungen für Ärzte 

und Pflegekräfte 

Als Demenzkoordinator bietet Benjamin Volmar 

berufsgruppenübergreifende Fortbildungen im 

38 



Demenzkoordinator 

Benjamin Volmar 

Welche Patienten könnten unter einer Demenz leiden? 

Der Demenzkoordinator erkundigt sich auf Station. 

Klinikum Gütersloh an, die auf dem Konzept 

»Lern von Mir!« der Fachhochschule der Diakonie 

aufbauen. Dies ist ein personenzentrierter 

Ansatz, der bei den Mitarbeitern des Klinikums 

ein Verständnis für die Demenzerkrankung erzeugt 

und sie im Umgang mit den Betroffenen 

bezüglich ihrer Bedürfnisse sensibilisiert. Dabei 

wird der Schwerpunkt auf die Persönlichkeit 

des Menschen mit Demenz gelegt. Durch 

die ganzheitliche Wahrnehmung werden die 

Äußerungen und Bedürfnisse des Patienten 

dezidiert betrachtet und in einen persönlichen 

Kontext gebracht. Die Themen sind sehr weit 

gefächert und reichen von der Delirprävention 

und -früherkennung bis hin zu Versorgungsfragen 

rund um die Demenzerkrankung. So werden 

die besonderen Bedürfnisse der Menschen mit 

Demenz besser wahrgenommen und können in 

die Behandlung einfließen. 

»Demenz ist ein Thema, das uns als Stiftung aktuell 

sehr bewegt und unsere Gesellschaft vor 

große Herausforderungen stellt«, sagt Brigitte 

Büscher, Sprecherin der Bürgerstiftung. »Wir 

fördern dieses Projekt mit 90.000 Euro, verteilt 

über drei Jahre, weil mit der Kompetenz von 

Benjamin Volmar der Umgang mit dem Thema 

weiter professionalisiert wird.« Der Demenzkoordinator 

hat als Mitarbeiter der gerontopsychiatrischen 

Ambulanz des LWL-Klinikums Gütersloh 

seinen festen Arbeitsplatz am Klinikum 

Gütersloh. Aktuell sind dort die Stationen 3 und 

18 der Gefäßchirurgie und der Pneumologie sowie 

die Zentrale Notaufnahme als Pilotbereiche 

vorgesehen. 

Den Blick auf den 

einzelnen Menschen richten 

Wichtig ist es laut Volmar, dass diese Patienten 

während des Klinikaufenthaltes von den immer 

gleichen Mitarbeitern betreut würden, die sie 

gut kennen. 

Benjamin Volmar sensibilisiert auch in den Gesprächen mit Pflegenden 

für die besonderen Bedürfnisse der Patienten mit 

einer Demenz. 

Welche Patienten könnten unter einer Demenz leiden? 

Der Demenzkoordinator erkundigt sich auf Station. 

Fotos: Klinikum Gütersloh 



Ehrenamtliche Patientenbegleiter 

kümmern sich ebenfalls 

gezielt um Menschen mit 

Demenz und schenken ihnen 

auf den Stationen Zeit und 

Aufmerksamkeit. 

Foto: Klinikum Gütersloh 

Viele Menschen mit Demenz verfügen über eigene 

Verhaltensmuster, die ohne Kenntnis der 

Person und ihrer Biografie nicht gedeutet werden 

können. Diese individuellen Persönlichkeitsmerkmale 

müssen im Akutkrankenhaus 

erfasst und in die Versorgungsplanung einbezogen 

werden. 

Für alle Patienten mit Demenz werden individuelle 

Interventionen geplant und angewendet. 

Dabei spielen nichtmedikamentöse Behandlungsstrategien, 

insbesondere im kommunikativen 

Bereich, eine entscheidende Rolle. So 

können validierende oder realitätsorientierende 

Ansätze unterschiedliche Ergebnisse im 

Patientenkontakt erzeugen und sollen bewusst 

von den versorgenden Ärzten und Pflegekräften 

eingesetzt werden. Während der validierende 

Ansatz verstehend und empathisch ist, setzt 

der realitätsorientierende Ansatz auf Faktenwissen 

und wird von Menschen mit Demenz 

häufig als konfrontativ wahrgenommen. Diese 

Kenntnisse werden in den Fortbildungen, sowie 

niederschwellig im klinischen Alltag durch den 

Demenzkoordinator, vermittelt. Verschiedene 

Interventionsstrategien zeigt Benjamin Volmar 

in seinem Fortbildungsangebot den Mitarbeitern 

alltags- und praxisnah am Patientenbett. 

Darüber hinaus gibt Volmar Tipps für die Gestaltung 

der Patientenzimmer und Flure, entwickelt 

Ideen für Prozessveränderungen oder 

spezifische Betreuungsangebote. Im Einzelfall 

berät der Demenzkoordinator auch Angehörige. 

Angehörige geben 

wichtige Informationen 

Die Angehörigen spielen in der umfassenden 

Versorgung eines Demenzpatienten eine wesentliche 

Rolle. Sie können wichtige Auskünfte 

über die Biografie und die Persönlichkeit 

des Menschen mit Demenz geben und dadurch 

kommunikative Zugangsmöglichkeiten 

schaffen. Zudem können sie als vertraute 

Person beruhigend auf den Menschen mit Demenz 

einwirken. Das Augenmerk liegt auf der 

Kenntnis der alltäglichen Verhaltensweisen 

der Patienten. Ein Mensch mit Demenz wird 

sich beispielsweise anders verhalten, wenn er 

Schmerzen hat. Auch, wenn er dies nicht gezielt 

äußern kann. Hier können die Angehörigen 

wichtige Informanten für das Versorgungsteam 

sein und entsprechende Hinweise geben. 

Durch den Krankenhausaufenthalt ergeben 

sich für die Patienten und deren Angehörige 

im Anschluss häufig Versorgungsprobleme, die 

bewältigt werden müssen. Der Demenzkoordinator 

ist auch für die Zeit nach dem Krankenhausaufenthalt 

hinaus Ansprechpartner und 

kann Empfehlungen für die Weiterbehandlung 

aussprechen. Dabei deckt Benjamin Volmar eine 

Schnittstelle zwischen dem Klinikum Gütersloh 

und der Gerontopsychiatrischen Ambulanz der 

LWL-Klinik Gütersloh ab. Er ist in der Gerontopsychiatrischen 

Ambulanz unter der Leitung 

von Chefarzt Bernd Meißnest angestellt und 

vermittelt das Expertenwissen aus der Ambulanz 

in das Akutkrankenhaus. Diese Expertise 

kann auf vielerlei Arten genutzt werden. 

So kann er einerseits gerontopsychiatrische 

Konsile vermitteln, aber auch andere Dienstleistungen 

der LWL-Klinik, wie den Kontakt zur 

psychiatrischen Pflege, einbeziehen. 

»Wir bekommen sehr viele positive Rückmeldungen 

von unseren Mitarbeitern und auch 

von den Angehörigen«, berichtet Pflegedirektor 

Jens Alberti über die ersten Monate des neuen 

Projekts. Von der Aufnahme bis über die 

Entlassung hinaus werden die Besonderheiten 

von Menschen mit Demenz viel stärker berücksichtigt. 

»Der Demenz-Koordinator ist eine wertvolle 

Ergänzung zu den ehrenamtlichen Patientenbegleitern, 

die sich auch gezielt um Menschen 

mit Demenz kümmern und ihnen auf den Stationen 

Zeit und Aufmerksamkeit schenken«, 

sagt Brigitte Büscher, Sprecherin der Bürgerstiftung 

Gütersloh. Das Projekt unter der Leitung 

von Demenz-Coach Katja Plock wird von 

der Bürgerstiftung schon seit dem Jahr 2013 

unterstützt und läuft, getragen von vielen qualifizierten 

Ehrenamtlichen, mit großem Erfolg. 

Dieses Angebot wird jetzt durch den Demenz- 

Koordinator Benjamin Volmar auf professioneller 

Ebene ergänzt. 

»Viele Menschen mit 

Demenz verfügen über 

eigene Verhaltensmuster, die 

ohne Kenntnis der Person 

und ihrer Biografie nicht 

gedeutet werden können. 

Diese individuellen Persönlichkeitsmerkmale 

müssen 

im Akutkrankenhaus erfasst 

und in die Versorgungsplanung 

einbezogen werden« 

Benjamin Volmar, 

Demenzkoordinator 

40 


Das Anti-Delir-Konzept 

– ein Notdienst für Demenzkranke 

Krankenhäuser benötigen Strategien für betroffene Patienten 


Das im Jahr 1932 von der Ordensgemeinschaft der Schwestern von der 

heiligen Elisabeth gegründete Sankt Elisabeth Krankenhaus Eutin ist ein Fachkrankenhaus 

für Innere Medizin mit 86 Planbetten, davon 54 Betten in der Fachabteilung 

Geriatrie sowie 32 Betten in der Inneren Medizin, von denen 12 Betten der 

Palliativstation zugeordnet sind. Das Geriatriezentrum mit den Schwerpunkten 

Postakute Medizin chronisch kranker und multimorbider Patienten, Postoperative 

Behandlung und Ambulante Geriatrische Versorgung (AGV) erbringt sowohl akutstationäre 

als auch ambulante Behandlungen. Es werden Patienten aus anderen 

Kliniken weiterbehandelt und auch unmittelbar direkt aus dem häuslichen Bereich 

aufgenommen. Es besteht zudem ein Bereich der Ambulanten Geriatrischen Versorgung. 

Das Einzugsgebiet ist überregional, weil viele spezialisierte Leistungen, z.B. ein 

spezialisiertes Wundmanagement und eine breitgefächerte Diagnostik, angeboten 

werden. 

Der Schwerpunkt der Behandlungen liegt überwiegend im therapeutischen Bereich. 

Das Krankenhaus ist eng mit ambulanten Pflegediensten und Altenpflegeeinrichtungen, 

konsiliarärztlichen Begleitungen aus der Universitätsklinik Lübeck sowie 

der Vital-Kliniken – Klinik Buchenholm in Bad Malente vernetzt, so dass auch eine 

einheitliche Behandlungsqualität der Patienten vor und nach dem stationären Aufenthalt 

gesichert ist. 

Das Krankenhaus gehört zum Vinzenz-Verbund und ist Teil des Landesverbandes 

Geriatrie. 

Kerstin Ganskopf 

Geschäftsführerin des Sankt 

Elisabeth Krankenhauses 

Eutin, Vorsitzende der 

Landesgruppe Schleswig- 

Holstein des Verbandes 



Einen bundesweit einmaligen Notdienst für 

Demenzkranke hat das Sankt Elisabeth Krankenhaus 

in Eutin eingerichtet. Das seit rund 

anderthalb Jahren funktionierende Anti-Delir-Konzept 

bewahrt die betroffenen Patienten 

vor den oft schweren Folgen eines Delirs, 

der damit verbundenen Verschlechterung 

ihres Zustands und verhindert häufig sogar 

dessen Entstehung. Es dient damit der Sicherheit 

der Patienten und auch dem Erfolg der 

Behandlung insgesamt. Das Krankenhaus ist 

auf die Behandlung von Menschen mit Demenz 

spezialisiert. Das Konzept kann aber 

auch für andere Akutkrankenhäuser Anregung 

für den Umgang mit der überall zunehmenden 

Zahl dementer Patienten und ihrer 

Angehörigen sein. 

Das Sankt Elisabeth Krankenhaus in Eutin verfügt 

bereits seit 2012 über eine Schwerpunktstation 

mit 12 Plätzen für Patienten mit kognitiven 

Einschränkungen. In der Regel sind sie 

hier sehr gut zu versorgen. Wenn allerdings 

bei einem der Patienten ein Delir hinzukommt, 

ändert sich das. Die Betroffenen sind dann extrem 

unruhig, zeigen Hinlauftendenzen, sind 

zum Teil aggressiv. Der Betreuungsbedarf steigt 

deutlich an. 

Im Fall eines Delirs ist in vielen Krankenhäusern 

dieser deutlich erhöhte Betreuungsaufwand 

nicht zu leisten. Daher müssen die betroffenen 

Patienten zu ihrer Beruhigung und 

zu ihrem eigenen Schutz sowie zum Schutz der 

anderen Patienten häufig sediert, eventuell 

auch fixiert werden. Durch diese Maßnahmen 

verschlechtert sich aber oft der Zustand der 

Betroffenen – eine fatale Situation, denn sie 

sind ja im Krankenhaus, weil sie hier Hilfe und 

Heilung erhoffen. 

Das Konzept 

Insbesondere durch Patienten mit einer akuten 

Verwirrtheit (Delir) werden die gewohnten 

Abläufe im Krankenhaus zum Teil stark beeinträchtigt. 

Auch auf einer Schwerpunktstation 

für Menschen mit Demenz sind dann zusätzliche 

Strategien und Optionen notwendig, den 

»Die Zahl der Patienten mit 

Demenz nimmt zu und sie 

haben Anspruch auf eine optimale 

Behandlung wie alle 

anderen Patienten auch. Es 

ist daher erforderlich, sich 

darauf einzustellen und entsprechendes 

Wissen und die 

notwendigen Fähigkeiten zu 

erwerben und zu erweitern.« 

Kerstin Ganskopf 



besonderen Bedarf abzufangen. Das seit April 

2014 praktizierte Anti-Delir-Konzept des 

Sankt Elisabeth-Krankenhauses durchbricht 

die Spirale aus chemischer und mechanischer 

Fixierung. Es kann sogar dazu beitragen, solche 

Zustände zu verhindern. Dafür stellt das 

Krankenhaus, wenn nötig, eine Eins-zu-Eins- 

Betreuung sicher. Eine ausreichende personelle 

Substituierung des Geschehens muss auch 

nachts gewährleistet sein, möchte man nicht 

ausschließlich mit Fixierungen, Sedierungen 

oder der Weiterverlegung in die Psychiatrie reagieren. 

Entscheidend ist dabei aber auch das 

in der Geriatrie übliche und notwendige Zusammenspiel 

aller Berufsgruppen. In der Regel 

kann dann nach zwei bis drei Tagen der Patient 

wieder in den normalen Tagesrhythmus der 

Station übernommen werden. 

Das Konzept ist ein weiterer Baustein zur verbesserten 

Versorgung älterer, dementer Menschen 

– und dies nicht nur im Krankenhaus 

selbst, sondern in der Region. In einem akuten 

Verwirrtheitszustand werden von Angehörigen, 

Betreuern oder anderen Helfern schnell falsche 

Entscheidungen getroffen, die schwerwiegende 

Folgen für die Betroffenen haben können. 

Deshalb bietet das Krankenhaus im Rahmen 

des Anti-Delir-Konzeptes nicht nur für seine 

Patienten mit Demenz und Delir die Möglichkeit, 

die Folgen zu mildern. Auch niedergelassene 

Ärzte und andere Kliniken haben die Möglichkeit, 

Patienten schnell ins Sankt Elisabeth 

Krankenhaus einzuweisen, wenn es auf der eigenen 

Station oder zu Hause „nicht mehr geht“. 

Die Arbeitsweise wurde auch dem Rettungsdienst, 

der Polizei und dem Sozialpsychologischen 

Dienst vorgestellt und das Vorgehen auf 

der Arbeitsebene konzertiert. 

Umfangreiches Beratungsangebot 

Im Sankt Elisabeth Krankenhaus wurde außerdem 

ein umfangreiches Beratungs- und Veranstaltungsangebot 

in Sachen Demenz etabliert. 

Es steht auch Menschen offen, deren demente 

Angehörige keine Patienten des Krankenhauses 

sind. Dies trägt zur engen Anbindung an die Region 

bei und wird gut in Anspruch genommen. 

Etwa vierteljährlich finden über das Eutiner 

Demenz Forum – anerkannt im Bundesmodellprogramm 

der lokalen Allianzen für Menschen 

mit Demenz - Veranstaltungen mit wechselnden 

Referenten statt, die sich im Wesentlichen 

an Angehörige richten. Die Beratung kann, je 

nach Struktur, von den Sozialdiensten bzw. dem 

Entlassungsmanagement nach entsprechender 

Schulung mit übernommen werden. Hausöffnende, 

kooperationsstärkende Felder können 

hierüber ebenfalls generiert werden. Die Beteiligung 

an und Förderung von regionalen und 

überregionalen Projekten mit Know-how stärkt 

den fachübergreifenden und multidisziplinären 

Austausch auch ins Krankenhaus hinein. 

Die ambulante Erweiterung des Themas Demenz, 

ausgehend von der Schwerpunktstation 

für Menschen mit Demenz und zugehöriger 

Anti-Delir-Bereitschaft sowie dem Eutiner Demenz 

Forum bietet umfassende Möglichkeiten 

für die Menschen der Region in Sachen Demenz. 

Zum Anti-Delir-Konzept gehören u.a.: 

• eine möglichst Eins-zu-Eins-Betreuung 

betroffener Patienten 

• ein gut ausgebildetes, multidisziplinäres 

Geriatrieteam 

• räumliche Voraussetzungen 

• eine Anti-Delir-Bereitschaft 

• speziell geschulte Mitarbeiter 

• Einbeziehung der Angehörigen 

• Einbeziehung von Sozialdiensten, Rettungsdiensten 

und Feuerwehr 

Unsere Erfahrung aus rund anderthalb Jahren 

Arbeit mit dem Konzept: Keine bzw. deutlich 

weniger Sedierungen und Fixierungen, mehr 

Ruhe in den Stationsabläufen, kürzere Verweildauern 

bei den dementen Patienten. 

Geriatrische Medizin heißt fächerübergreifende 

Patienten-Fürsorge 

Die Geriatrie beschäftigt sich sowohl mit der Inneren Medizin, als auch der Orthopädie, 

Neurologie und Psychiatrie. Gerade bei alten Menschen treten oft mehrere 

Krankheiten zugleich auf, die vielfältig miteinander verflochten sind – sie sind 

multimorbid. Aus diesem Grund ist gerade hier die fächerübergreifende Zusammenarbeit 

ein Muss. 

42 



Das Sankt Elisabeth 

Krankenhaus 

Stationsbbad 

im Sankt Elisabeth 

Krankenhaus 

Fotos: Sankt Elisabeth 

Krankenhaus 

Demente Patienten 

im Versorgungsalltag 

Patienten mit Demenz reagieren besonders 

sensibel und problematisch auf die Behandlungsschieflage, 

welche unter anderem durch 

die Einführung der DRGs verschärft wurde. Sie 

können sich ohnehin kaum den Abläufen des 

Krankenhauses anpassen, haben Probleme mit 

den vielen und fremden Personen, können sich 

schlecht orientieren und treffen auf eine für sie 

chaotisch wirkende Geräuschkulisse. 

Das oft ungewöhnliche Verhalten der Patienten 

und die stark eingeschränkten Möglichkeiten, 

sich dem stationären Setting anzupassen, 

mitunter völlig fehlende Einsicht in die Notwendigkeit 

einer Behandlung, führen zu starken 

Mehrbelastungen im Versorgungsalltag. 

Auch Gefahren und nicht zuletzt mangelhafte 

Behandlungsergebnisse mit teilweise schweren 

und negativen Folgen für die Patienten sind die 

Konsequenzen. 

Aber nicht nur die Patienten sind im Krankenhaus 

häufig mit einer für sie unangenehmen, 

schwierigen Situation konfrontiert. Auch die 

oftmals intensiv mit der Betreuung und Pflege 

befassten Angehörigen zeigen sich schnell unzufrieden, 

wenn sie auf die Inkompatibilitäten des 

»Systems Krankenhaus« mit den Bedürfnissen 

ihrer verwirrten Angehörigen stoßen. Die entsprechenden 

Beschwerden können den Ruf der 

Einrichtung denn auch nachhaltig schädigen. 

Herausforderungen und Chance 

National sowie international richten sich Krankenhäuser 

vereinzelt bereits mit Schwerpunktstationen 

auf diese besondere Patientengruppe 

ein. Dabei lässt sich bislang kein einheitlicher 

Standard, keine einheitliche Vorgehensweise 

feststellen. Die Behandlung dementer Patienten 

erfordert ein erhebliches Maß an Flexibilität, 

Zeit und auch strukturelle Veränderungen, 

die nicht überall geleistet werden können. 

Möglicher Weise kann und braucht aber auch 

nicht jedes Krankenhaus eine Schwerpunktstation 

für diese besondere Patientenklientel. 

Dennoch bleibt die Tatsache: Die Zahl der Patienten 

mit Demenz nimmt zu und sie haben Anspruch 

auf eine optimale Behandlung wie alle 

anderen Patienten auch. Es ist daher erforderlich, 

sich darauf einzustellen und entsprechendes 

Wissen und die notwendigen Fähigkeiten zu 

erwerben und zu erweitern. 

Dies beginnt nicht etwa mit und auf einer eigenen 

Station, sondern muss sich bereits im Aufnahmemanagement 

widerspiegeln. Fortbildungen 

für die Krankenhausmitarbeiter sind dabei 

sicher ein Grundbaustein, werden mittelfristig 

aber nicht ausreichen. Weitere Veränderungen 

sind notwendig. 

Grundsätzlich ist zu konstatieren, dass das benötigte 

Wissen zum Thema Demenz und Krankenhaus 

vielfach vorhanden ist. Die Umsetzung 



gestaltet sich jedoch oft - auch aufgrund der 

mangelnden finanziellen Unterstützung - 

schwierig. Kleine, durchaus wirkungsvolle Verbesserungen 

können aber bereits ohne teure 

Umbauten verwirklicht werden. Dazu gehört an 

erster Stelle die Fortbildung und Schulung von 

Mitarbeitern zum Umgang mit dementen Menschen 

und deren besonderen Bedürfnissen. Dies 

kann auch der wesentliche Faktor sein, der zu 

einem Mehr an Mitarbeiterzufriedenheit führt. 

Auch die sachliche Ausstattung spielt natürlich 

eine Rolle – z.B. die Möglichkeit, Patienten mit 

Demenz im Krankenhaus zu beschäftigen und 

Beschäftigung zuzulassen. 

Ein Krankenhaus, das die Thematik offensiv 

anpackt, kann sich nicht nur marktstrategisch 

mit einem möglichen Alleinstellungsmerkmal 

in einer Region positionieren. Auch in Zeiten 

knapper personeller Ressourcen können positive 

Effekte für die Personalpflege dabei herauskommen. 

Informierte und gut geschulte 

Mitarbeiter sind handlungsfähiger und sicherer 

im Umgang mit den betreffenden Patienten. 

Angepasste Rahmenbedingungen und das Bewusstsein, 

mit solchen Situationen professionell 

umgehen zu können, steigern die Zufriedenheit 

und stärken den Ruf bei Angehörigen 

und Zuweisern. Nicht zuletzt wird das Behandlungsergebnis 

verbessert, denn Patienten mit 

Demenz können nur eingeschränkt und im Falle 

eines Delirs zunächst überhaupt nicht bei diagnostischen 

und therapeutischen Maßnahmen 

mitwirken. 

Die Patientenklientel ist da. Im Krankenhaus 

muss daher die Entscheidung getroffen werden, 

wie gezielt diese Gruppe angesprochen werden 

sollte. Will man erreichen, dass Patienten 

aufgrund der Demenzfreundlichkeit des Krankenhauses 

gezielt zugewiesen werden? Grundsätzlich 

gilt jedoch, ob mit oder ohne gezielte 

Ansprache wird die Zahl der Patienten, die 

als Nebendiagnose eine Demenz haben, in den 

kommenden Jahren weiter zunehmen. Das bestätigt 

auch die eigene Erfahrung. Aspekte von 

Fortbildung und Ausstattungen sind daher für 

alle Krankenhäuser interessant. Sie unterscheiden 

sich letztlich eher in Umfang und Aufwand 

als in der Notwendigkeit. 

Thema Sicherheit 

gesondert betrachten 

Bevor jedoch komplexe und möglicherweise 

langwierige grundsätzliche Veränderungsprozesse 

initiiert werden, sollte der Bedarf hausintern 

und auch innerhalb der Region analysiert 

werden. Strukturdaten zur Verteilung und 

Häufigkeit von Demenzerkrankungen in einer 

Region können zumindest abgeschätzt werden, 

um den mittelfristigen Bedarf an Spezialisierung 

einplanen zu können. 

Das Thema Sicherheit muss dabei mit und ohne 

Schwerpunktstation gesondert betrachtet 

werden. Patienten mit Demenz haben häufig 

größte Orientierungsschwierigkeiten und –einschränkungen. 

Es kann daher dazu kommen, 

dass sie absichtlich oder unabsichtlich die 

Station oder gar die Klinik verlassen und umherirren 

oder gezielt versuchen, nach Hause zu 

laufen. Diesem Fall kann durch Technikeinsatz 

einerseits vorgebeugt werden, andererseits ist 

im Gesamtbetrieb eine erhöhte Sensibilität und 

Kommunikationsleistung gefragt, um zu verhindern, 

dass Patienten mit Demenz zu Schaden 

kommen. 

Schon vor der Einführung der DRGs ist es im 

Klinikbetrieb nicht leicht gewesen, den besonderen 

Ansprüchen dementer Patienten gerecht 

zu werden. Insbesondere die Straffung von Arbeitsabläufen 

seit Einführung der Fallpauschalen 

steht einer bedarfsgerechten Versorgung 

von Patienten mit Demenz entgegen und bildet 

den gebotenen Aufwand nicht ab. 

Ansätze zur Verbesserung der Situation von 

Patienten mit Demenz im Krankenhaus, der 

Verbesserung der Behandlungsergebnisse und 

auch der Mitarbeiterzufriedenheit liegen vor 

allem in 

• der räumlichen Gestaltung 

• der materiellen Ausstattung 

• der Mitarbeiterschulung 

• der Strukturierung von Abläufen und möglicher 

Wahrung von Versorgungskontinuität 

• der Überprüfung der Sicherheitsaspekte 

• der gezielten Angehörigenarbeit und Angehörigeneinbindung 

Vernetzung aller 

beteiligten Bereiche 

Die Zusammenarbeit mit sozialpsychiatrischen 

Diensten, Amtsärzten, Alzheimergesellschaften 

und Beratungsstellen sowie niedrigschwelligen 

Betreuungsangeboten, Tages- und Dauerpflegeeinrichtungen 

sind persistent. In die Zukunft 

gerichtet kann vom Krankenhaus für eine Region 

jedoch ein weiteres, speziell Menschen mit 

Demenz und ihre Familien unterstützendes Angebot 

ausgehen. 

Dies könnte in seiner Struktur insbesondere die 

Arbeit niedergelassener Haus- und Fachärzte 

unterstützen, in dem das demenzfreundliche 

Krankenhaus als spezialisierter Ansprechpartner 

auftritt. Dabei kann es nicht darum gehen, 

44 



pflegerische Maßnahmen vor Ort durchzuführen 

oder hausärztliche Leistungen zu ersetzen. 

Vielmehr könnte ein ergänzendes Angebot für 

den ambulanten Bereich die Intervention beinhalten, 

die verhaltensbedingte Aufnahmen ins 

Krankenhaus vermeiden hilft. 

Wenn für die häufig hochbelasteten pflegenden 

Angehörigen die Situation nicht mehr haltbar 

ist, könnte ein informierter Bereitschaftsarzt 

entsprechend einen »Verhaltensdienst« 

zur kurzfristigen Unterstützung anfordern, der 

die akute Belastungssituation entschärft und 

gemeinsam mit den Angehörigen eine passende 

Lösung sucht. 

Eine besondere Stärke eines solchen Point-of- 

Care-Systems müsste die hohe Reaktionsgeschwindigkeit, 

eben abweichend von anderen 

Beratungsangeboten, sein. 

Der Aufbau eines Dienstes, ähnlich der Spezialisierten 

Ambulanten Palliativversorgung, 

scheint möglich und sinnvoll. 

Fazit 

Sowohl präventive als auch kurative Behandlungen 

haben bisher keine entscheidende Aussicht 

auf Erfolg im Sinne der Therapie einer 

(primär-degenerativen) Demenz als solcher 

gebracht. Demenzerkrankungen bleiben hinsichtlich 

von Krankenhausbehandlungen in 

erster Linie ein Versorgungsproblem – die meisten 

Patienten kommen nicht zur Behandlung 

ihrer Demenz in eine Klinik. Vielmehr sind andere 

somatische Erkrankungen oder Traumata 

Ursache der stationären Aufnahme. 

Der demographische Wandel bringt es mit sich, 

dass immer mehr Menschen, die einer Krankenhausbehandlung 

bedürfen, alt oder sogar 

hochaltrig sind. Der Anteil der über 75jährigen 

behandelten Patienten lag im Jahr 2000 noch 

bei 18 Prozent. 2012 waren es bereits 25 Prozent 

(Krankenhausstatistik des Bundes). Bis 2030 

wird etwa jede fünfte Krankenhausbehandlung 

in Deutschland auf über 80jährige entfallen, 

so die Schätzungen. In absoluten Zahlen stieg 

der Anteil von über 64jährigen Patienten im 

Krankenhaus zwischen 2000 und 2010 um eine 

Million Fälle. Da Demenzerkrankungen altersassoziiert 

sind, steigt auch die Zahl der Patienten 

mit Demenz im Krankenhaus. Während die 

Kodierwirklichkeit lediglich in 0,2 Prozent der 

Fälle Patienten mit Demenz ausweist (Kirchen- 

Peters 2010), lassen nationale und internationale 

Studien von ca. 10 Prozent aller Krankenhausfälle 

mit einer Demenz ausgehen. Jedes 

Krankenhaus sollte sich darauf vorbereiten. 

Mehr als 100 Gäste konnten am 25. März dieses Jahres zur Eröffnung der neuen Tagesklinik 

begrüßt werden. Unter ihnen war auch Kristin Alheit, Gesundheitsministerin in Schleswig-Holstein, die 

erklärte, die Tagesklinik Eutin stehe beispielhaft für die Umsetzung des Geriatriekonzeptes des Landes. 

Foto: Sankt Elisabeth Krankenhaus 


4 




48 


Entlassmanagement erfordert 

Kooperation auf allen Seiten 

Die meisten Krankenhäuser arbeiten bereits nach festen Standards – 

Lücken gibt es an den Schnittstellen 


Schon das GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (2007) ergänzte den Paragrafen 

11, Abs. 4 des SGB V dahingehend, dass Versicherte einen Anspruch auf Versorgungsmanagement 

beim Übergang in verschiedene Leistungsbereiche haben. Das 

GKV-Versorgungsstrukturgesetz (2012) nahm eine Ergänzung zum Paragrafen 39 

Abs. 1 SGB V vor und legte fest, dass die Krankenhausbehandlung auch ein Entlassmanagement 

zur Lösung von Problemen beim Übergang in die Versorgung nach 

dem Klinikaufenthalt beinhaltet. Damit wurde das Entlassmanagement zum Teil des 

Behandlungsvertrages zwischen Patient und Krankenhaus. Die Maßnahmen des Entlassmanagements 

im Einzelnen werden zwischen Landeskrankenhausgesellschaften 

und Krankenkassen auf Länderebene geregelt. 

In den deutschen Krankenhäusern ist ein 

Entlassmanagement für die Patienten gelebte 

tägliche Praxis und ein wichtiger Teil 

der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements. 

Der Gesetzgeber hat die diesbezüglichen 

Regelungen in 2007 und in 2012 

präzisiert. Entlassmanagement ist als Teil der 

stationären Behandlung zu verstehen und der 

Übergang in die Versorgung danach zu organisieren. 

Die Krankenhäuser haben sich darauf 

grundsätzlich eingestellt und vielfach 

auch qualifizierte personelle Aufstockungen 

vorgenommen. Dennoch ist es nicht immer 

einfach, die gesetzlichen Regelungen umzusetzen. 

Der Fachausschuss für Betriebswirtschaft 

des VKD (FABW) hat sich mit diesem 

Thema mehrfach beschäftigt. 

Ein strukturiertes, professionelles Entlassmanagement 

ist Teil der stationären Krankenhausbehandlung. 

So hat es der Gesetzgeber festgelegt. 

Wenn diese Pflicht auch bisher nur sehr 

einseitig für den stationären Sektor präzisiert 

ist, so ist sie dennoch auch in den Augen des 

Krankenhausmanagements sehr sinnvoll. Eine 

strukturierte Entlassung nützt den Patienten, 

denn sie sorgt dafür, dass eine notwendige 

Weiterbehandlung gesichert wird und das Behandlungsergebnis 

nachhaltig ist. Sie ist darüber 

hinaus auch wirtschaftlich sinnvoll für 

das Krankenhaus, denn die Patienten müssen 

nicht unnötig lange dort bleiben. Wiedereinweisungen, 

die Patienten erneut belasten und 

dem Krankenhaus darüber hinaus auch nicht 

vergütet werden, so genannte Drehtüreffekte, 

werden vermieden. 

Auf gutem Weg 

Eine Bestandsaufnahme durch das Deutsche 

Krankenhausinstitut im Frühjahr 2013 zum 

Entlassmanagement im Auftrag der Deutschen 

Krankenhausgesellschaft (DKG) zeigte, dass die 

Krankenhäuser hier auf einem sehr guten Weg 

sind. Entlassmanagement – so stellen es die 

Autoren fest – ist in den Krankenhäusern gelebte 

Praxis. Gegenüber früheren Befragungen 

seien deutliche Verbesserungen der krankenhausinternen 

Organisation im Entlassmanagement 

festgestellt worden. Gleichzeitig wurden 

Probleme identifiziert, die auch durch den 

Fachausschuss für Betriebswirtschaft des VKD 

in ähnlicher Weise bestätigt wurden. 

Das DKI hatte u.a. nach Standards und der Organisation 

des Entlassmanagements gefragt, 

nach Kooperationen mit Nachversorgern sowie 

nach Problemen an den Schnittstellen der Sektoren. 

An der Vollerhebung unter Allgemeinkrankenhäusern 

über 50 Betten hatten 673 

Häuser – also 43 Prozent – teilgenommen. 

Bereits drei von vier Krankenhäusern arbeiteten 

demnach seit zwei Jahren beim Entlassmanagement 

nach festen Standards, zwei Drittel 

verfügten über spezielle Organisationseinheiten/Stellen 

für das Entlassmanagement, 80 

Prozent beschäftigten speziell qualifizierte 

Fachkräfte dafür. Außerdem existierten regelmäßige 

Fallbesprechungen in multiprofessionellen 

Teams. 

Regelhaft oder zumindest häufig kooperiert 

wurde vor allem mit stationären Reha-Einrich- 

Horst Defren 

Geschäftsführer der 

Kliniken Essen-Mitte 

Evang. Huyssens-Stiftung/Knappschaft 

GmbH, 

Vorsitzender des Fachausschusses 

für Betriebswirtschaft 

(FABW) des 

Verbandes der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands 


»Angesichts der wachsenden 

Zahl älterer Patienten mit 

den typischen Beschwerden 

und Krankheitsbildern muss 

aus dem Entlassmanagement 

ein generelles Verlegungsmanagement 

- besser: 

Überleitungsmanagement 

- werden, das alle Sektoren 

gleichermaßen einbindet.« 

Horst Defren 



tungen sowie ambulanten und stationären 

Pflegeeinrichtungen, wenn es um Patienten 

mit besonderem poststationärem Pflege- und 

Versorgungsbedarf ging. In gut jedem zweiten 

Krankenhaus fand bei diesen Patienten auch 

eine Kooperation mit niedergelassenen Ärzten 

statt. 

An regionalen Initiativen, sofern existent, beteiligen 

sich fast 90 Prozent der dortigen Krankenhäuser. 

Nicht zu übersehen war und ist nach wie vor 

aber auch, dass es Probleme gibt. Während offenbar 

weniger Probleme in der Anschlussversorgung 

mit Heil- und Hilfsmitteln bestehen, 

berichteten viele Häuser in der Befragung über 

Schwierigkeiten, eine fachärztliche Weiterversorgung 

durch zu lange Wartezeiten auf einen 

Termin (34,6 Prozent immer oder häufig, 33,6 

Prozent manchmal) oder lange Anfahrtswege 

(22,5 Prozent stets oder häufig, 33,3 Prozent 

manchmal) zu organisieren. Als Problemfeld 

in der Zusammenarbeit mit niedergelassenen 

Ärzten wurde zudem gesehen, dass vielfach 

die notwendigen Unterlagen nicht zeitnah zur 

Verfügung standen. Häufig war die Kontaktaufnahme 

schwierig (48,1 Prozent). 

Mitglieder des Fachausschusses für Betriebswirtschaft 

haben sich mit dem Thema Entlassmanagement 

ebenfalls beschäftigt und ihre 

Erfahrungen aus den eigenen Krankenhausunternehmen 

eingebracht, die zum Teil sicher 

typisch für viele Krankenhäuser sind. 

Immer weniger Lotsen? 

So wurde u.a. konstatiert, dass gerade nachgeordnete 

Leistungserbringer der Notwendigkeit, 

Patienten auch kurzfristig in die nachfolgenden 

Sektoren des Gesundheitswesens (ambulant 

wie stationär) zügig aufzunehmen, häufig nicht 

in geeigneter Form entsprechen könnten. Die 

Folge seien Versorgungsprobleme bzw. unzufriedene 

Patienten und andere an dem Prozess 

Beteiligte. So hätten beispielsweise Arztpraxen 

zu gewissen Entlassungszeiten geschlossen 

(z.B. Mittwoch- bzw. Freitagnachmittag). Damit 

komme es im Hinblick auf die Verordnung weiterer 

Heil- und Hilfsmittel zu Verzögerungen. 

Würden Patienten z.B. freitags entlassen, könnten 

viele Patienten frühestens montags die 

Arztpraxen aufsuchen. Alternativ müssten die 

Betroffenen regional bedingte lange Fahrzeiten 

in Kauf nehmen. Hier hat der Gesetzgeber kürzlich 

mit dem GKV-Versorgungsstärkungsgesetz 

aber Verbesserungen eingeleitet und das Verordnungsrecht 

für Krankenhäuser im Rahmen 

des Entlassmanagements erweitert. So dürfen 

sie nun zur Sicherstellung einer durchgehenden 

Versorgung mit Arzneimitteln eine Packung mit 

dem kleinsten Packungsgrößenkennzeichen 

verordnen. 

Ein Eindruck des FABW war zudem, dass sich in 

Bezug auf strukturelle Gesichtspunkte immer 

mehr Leistungserbringer im hausärztlichen Bereich 

ihrer Gesamtverantwortung für den »Patienten 

und für den Prozess« entziehen. Man 

nehme den Hausarzt als »Lotsen« so gut wie 

gar nicht mehr wahr. 

Problem: Zum Teil lange Wartezeit 

auf Anschlussbehandlungen 

Im Rahmen der DKI-Umfrage ging es auch um 

die Verfügbarkeit von Anschlussbehandlungen 

nach einer Kostenzusage bzw. Pflegeeinstufung. 

In stationären und ambulanten Reha- 

Einrichtungen sowie vollstationären Pflegeeinrichtungen 

gab es damit zu rund 15 Prozent 

manchmal, zu 4,4 Prozent selten, zum Teil nie 

Schwierigkeiten. Die Unterbringung in einer 

Tagespflege war für 26,6 Prozent nur manchmal, 

für 13,1 Prozent der Befragten nur selten 

oder nie verfügbar. Plätze in stationären Hospizen 

standen zu 31,4 Prozent manchmal, für 

18,8 Prozent der Krankenhäuser selten oder 

nie zur Verfügung. In ein ambulantes Hospiz/ 

SAPV konnten Patienten zu 16 Prozent nur 

manchmal, zu 11,5 Prozent nur selten oder nie 

entlassen werden. Insgesamt aber wurde dieser 

Bereich von den Befragten nicht als das größte 

Problem gesehen. 

Einige Mitglieder des FABW hatten hier andere 

Erfahrungen. So teilte ein Geschäftsführer 

mit, ein Grund, dass Patienten nicht entlassen 

werden könnten, seien immer wieder fehlende 

Pflegeheimplätze. Laut der Sozialarbeiterin 

seines Hauses lasse sich dieses Problem oft 

»nur über Umwege« lösen. Auch komme es immer 

öfter vor, dass ambulante Pflegedienste 

keine freien Kapazitäten hätten oder kein Pflegedienst 

im Ort des Patienten tätig sei. 

Aus einem anderen Krankenhaus wurde positiv 

berichtet, dass einige ambulante Pflegedienste 

in der Region von ihrem Management her 

in der Lage seien, Patienten auch kurzfristig 

zu übernehmen. Dies treffe aber nicht auf alle 

Anbieter im ambulanten Bereich zu. Es komme 

zu Absagen oder Verspätungen bis hin zu einer 

Verlängerung des Krankenhausaufenthalts. Im 

Bereich der stationären Altenhilfe entstünden 

Überleitungsprobleme gerade bei Neuaufnahmen 

aufgrund des hohen bürokratischen Aufwandes 

für die Alten- und Pflegeheime. 

Inzwischen gebe es auch immer öfter Schwierigkeiten, 

noch ambulante Dienste zu finden, 

die »kleinere« Behandlungspflege übernehmen. 

50 


Verzögerungen auch 

durch Krankenkassen 

Krankenkassen sollten laut Gesetz das Entlassmanagement 

unterstützen. Die Erfahrungen 

der Krankenhäuser zeigen nicht selten das Gegenteil 

– Verzögerungen. So galt bisher die Verordnung 

häuslicher Krankenpflege durch einen 

Krankenhausarzt nur für höchstens drei Tage. 

Danach benötigte der Patient eine Verordnung 

des Hausarztes. Manche Krankenkassen erkannten 

aber, wie die Pflegedienstleiterin eines 

Krankenhauses mitteilte, schon die Verordnung 

des Klinikarztes nicht an. Der Patient war daher 

gezwungen, noch am Tag seiner Entlassung 

den Hausarzt aufzusuchen. Wenn er Pech hatte, 

sei das ein Mittwoch, ein Freitag oder Feiertag 

und die Praxis geschlossen. Auch hier sieht das 

GKV-Versorgungsstärkungsgesetz Verbesserungen 

vor. Bei der Verordnung maßgeblicher 

ambulanter Leistungen sind die Krankenhäuser 

nun für einen Zeitraum von sieben Tagen den 

Vertragsärzten gleichgestellt. 

Viele Patienten würden erst in den Wochen 

nach ihrer Entlassung zu Hause vom MDK begutachtet, 

bräuchten aber die Hilfe eines Pflegedienstes 

sofort, so eine weitere Kritik. Das 

bedeute, der Patient müsse eine finanzielle 

Verpflichtung eingehen ohne zu wissen, ob er 

die Kosten von der Krankenkasse erstattet bekomme. 

Die Entlassung von Patienten in einer palliativen 

Situation verzögere sich zum Teil, weil der 

von den Krankenkassen anerkannte Träger für 

die SAPV keine freien Kapazitäten habe. Die 

stationäre Palliativbetreuung verzögere sich 

zum Teil sogar für längere Zeit, weil auch hier 

Kapazitäten fehlten. 

Über Wartezeiten für Kostenzusagen bzw. 

Pflegeinstufungen für eine Weiter- oder Anschlussbehandlung 

berichteten in der DKI- 

Befragung immerhin ebenfalls zwischen 54 

und 67 Prozent der Krankenhäuser. Rund die 

Hälfte der benötigten Zusagen war nach einer 

Woche verfügbar. Allerdings wartete doch die 

andere Hälfte bis zu zwei Wochen und länger. 

Angesichts der durchschnittlichen Verweildauer 

von 7,6 Tagen ist in diesen Fällen oft schon 

der Anschluss nicht mehr nahtlos möglich. 

Die Einstufung der Pflegeversicherung durch 

den Medizinischen Dienst der Krankenkassen 

erfolgte zu fast 40 Prozent nicht vor dem geplanten 

Entlassungstermin. Auch hierin besteht 

ein Grund für verzögerte Anschlussbehandlungen. 

Nur in 17,2 Prozent war das standardmäßig 

noch vor der Entlassung der Fall, in 17,5 Prozent 

immerhin häufig. 

Problematisch sind offenbar auch die unterschiedlichen 

Genehmigungsverfahren für 

Heil- und Hilfsmittel der Krankenkassen. Das 

jedenfalls war die Aussage von 65,3 Prozent der 

befragten Krankenhäuser. Fast alle Befragten 

wünschten sich hier ein einheitliches kassenübergreifendes 

Verfahren. Das ist bis heute ein 

unerfüllter Wunsch geblieben, wie die Informationen 

aus Krankenhäusern der FABW-Mitglieder 

deutlich machten. 

Verbesserungspotenzial sahen viele Teilnehmer 

der Befragung in einer Standardisierung 

des Entlassmanagements vor allem mit den 

niedergelassenen Ärzten und in einer weiteren 

Verbesserung des Informationsflusses zwischen 

Krankenhaus und Nachversorgern. Sorgen 

machte ihnen die Anschlussversorgung 

mit Medikamenten, die fehlende Finanzierung, 

wenn Medikamente mitgegeben wurden, sowie 

die Tatsache, dass die Krankenhausärzte keine 

Verordnungsmöglichkeiten hatten. Diese letzteren 

Sorgen sollte es künftig nicht mehr geben. 

Zeitraubend seien häufig die Überleitung bzw. 

Entlassung der Patienten in Reha-Einrichtungen 

(z.B. in eine Anschlussheilbehandlung, AHB) 

durch teilweise umständliche Antragsverfahren. 

Auch hier wurde der Wunsch nach einer Vereinheitlichung, 

einem vereinfachten Verfahren 

und einheitliche Formulare der Reha-Einrichtungen 

geäußert. 


»Die gesetzliche Pflicht, 

Entlassmanagement als Teil 

der Krankenhausbehandlung 

zu sehen, würde im Übrigen 

auch eine ausreichende Vergütung 

für diesen wichtigen 

Bereich mit seinen qualifizierten 

personellen Kräften 

erfordern. Daran fehlt es.« 

Horst Defren 

Das Verordnungsrecht für Krankenhäuser im Rahmen des Entlassmanagements 

wird mit dem GKV-Versorgungsstärkungsgesetz erweitert. Um eine durchgehende 

Versorgung der Patienten mit Arzneimitteln zu gewährleisten, dürfen Krankenhäuser 

nun eine Packung mit dem kleinsten Packungsgrößenkennzeichen verordnen. 

Bei der Verordnung maßgeblicher ambulanter Leistungen werden sie den Vertragsärzten 

für einen Zeitraum von jeweils sieben Tagen gleichgestellt. Sie unterliegen 

damit auch den gleichen leistungsrechtlichen Vorgaben und Wirtschaftlichkeitsbestimmungen. 

Die Einzelheiten zum Entlassmanagement (Voraussetzung, Art und 

Umfang), werden in einer dreiseitigen Vereinbarung gemäß § 115 SGB V festgelegt. 



Entlassmanagement beginnt 

mit der Aufnahme 

Um die Zeit des Krankenhausaufenthalts effektiv 

nutzen zu können, beginnt Entlassmanagement 

bereits bei der Aufnahme eines Patienten 

ins Krankenhaus. Das ist angesichts sinkender 

Verweildauern sowie Lücken in den nachbehandelnden 

Sektoren, etwa bei den Fachärzten, 

notwendiger denn je. Die Frage ist, wie weit hier 

die Pflicht des Krankenhauses, z.B. für die Organisation 

eines entsprechenden Termins, geht. 

Falls das also nicht gelingt – muss der Patient 

länger im Krankenhaus bleiben? Und kann dies 

dann als Fehlbelegung durch den MDK gewertet 

werden? Das Gesetz besagt, dass die jeweiligen 

Leistungserbringer in den verschiedenen 

Sektoren sich die erforderlichen Informationen 

übermitteln müssen. Sie seien dabei von den 

Krankenkassen zu unterstützen. Wie weit es 

diese Unterstützung tatsächlich gibt, ist bisher 

meines Wissens nicht evaluiert worden. 

Ohne Frage gibt es innerhalb der Krankenhäuser 

ebenfalls noch Verbesserungsmöglichkeiten, 

wie u.a. die nachfolgend berichteten Praxisprojekte 

demonstrieren. Auch im FABW war 

Konsens, dass Verzögerungen im Bereich der 

Aufnahme bzw. Entlassung neben den externen 

Ursachen auch auf »hausgemachte« Probleme 

zurückgeführt werden können. So sei zum Beispiel 

die zeitnahe Entlassung direkt abhängig 

von einer gut organisierten Arztbriefschreibung, 

einem effektiven Bettenmanagement und 

einer interdisziplinären Kooperation. 

Ein strukturiertes Entlassmanagement umzusetzen 

ist keine triviale Aufgabe und muss viele 

Partner intern und extern einbinden. 

Fazit 

Die seinerzeit in der DKI-Befragung genannten 

größten Probleme in der Zusammenarbeit 

mit externen Partnern haben sich offenbar bis 

heute nicht wesentlich gelöst. Dazu gehörten 

u.a. fehlende Kostenzusagen, unklare Zuständigkeiten, 

mangelhafte Kommunikation und 

Information sowie eine nicht zeitnahe Verfügbarkeit 

von Kapazitäten. Auch kurzfristige Entlassungen 

und fehlende Standards trugen dazu 

bei, dass das Entlassmanagement nicht funktionierte. 

Letzteres müssen sich die Krankenhäuser 

sicher auch selbst zuschreiben. 

Angesichts der wachsenden Zahl älterer Patienten 

mit den typischen Beschwerden und 

Krankheitsbildern muss aus dem Entlassmanagement 

ein generelles Verlegungsmanagement 

- besser: Überleitungsmanagement 

- werden, das alle Sektoren gleichermaßen 

einbindet. Viele ältere Patienten sind chronisch 

krank, häufig multimorbid und müssen ambulant 

regelmäßig medizinisch betreut werden. Es 

geht dabei nicht nur um eine wenige Tage dauernde 

Anschlussversorgung. Die Organisation 

dieser nachfolgenden Versorgung ist oft sehr 

aufwändig und muss mehrere Partner einbinden. 

Gleichzeitig ist die Zeit, die dem Krankenhaus 

dafür zur Verfügung steht, deutlich kürzer 

geworden. Oft steht keine Familie bereit, die ei- 

Kein einheitliches Vorgehen der Kassen 

Als Ursachen für Schwierigkeiten bei der rechtzeitigen Bereitstellung von Hilfsmitteln 

bis zur Entlassung eines Patienten wurde aus Krankenhäusern der FABW-Mitglieder 

u.a. genannt, dass bei einigen Krankenkassen die beauftragten Sanitätshäuser 

Hilfsmittel aus einem Hilfsmittelpool anfordern müssten, die dann vor Ort auch 

noch aufzuarbeiten seien. Das koste Zeit. Auch Verträge und Vorgehensweisen der 

Kassen seien sehr unterschiedlich. So müsse bei einigen die Hilfsmittelverordnung 

direkt an die Kasse geschickt werden, die dann das Sanitätshaus beauftrage. Dieses 

sei oft ein bundesweit agierendes Unternehmen, in dem Informationen bezüglich 

der Ansprechpartner und Lieferung verloren gingen und Nachfragen dadurch erschwert 

seien. Andere Kassen forderten zunächst einen Kostenvoranschlag durch 

ein Sanitätshaus. Sende das Krankenhaus die Verordnung dann an einen Anbieter 

vor Ort, dürfe dieser unter Umständen nicht für alle Kassen Hilfsmittel liefern. Diese 

Beziehung zwischen Krankenhäusern, Kassen und Sanitätshäusern unterliege einem 

ständigen Wandel. 

Die Gewährung mancher Hilfsmittel sei wiederum an bestimmte Voraussetzungen 

gebunden, die zunächst erfüllt werden müssten. So erhalte ein Patient ein Pflegebett 

nur dann, wenn er mindestens in Pflegestufe 1 eingestuft sei. Anderenfalls 

müsse der MDK zunächst den Patienten daraufhin begutachten und dann über die 

Bewilligung des Bettes entscheiden. Eine solche Genehmigung sei aber sehr selten 

und nehme außerdem oft mehrere Tage in Anspruch. 

52 



nen Teil der Organisation übernehmen könnte. 

Hier ist der strukturierte Kontakt zwischen den 

behandelnden Ärzten, den Pflegeeinrichtungen 

und dem Krankenhaus wesentlicher Bestandteil 

einer nachhaltigen, kontinuierlichen Betreuung. 

Die zunehmende Zahl dementer Patienten 

erfordert ebenfalls nicht nur von Seiten 

des Krankenhauses ein strukturiertes Entlassmanagement, 

sondern zwingend von den betreuenden 

Einrichtungen umfangreiche Informationen, 

die standardisiert übergeben werden 

müssen. Essenziell ist ebenfalls die Einbindung 

pflegender Angehöriger. Das zeigen einige der 

nachfolgenden Beiträge ebenfalls. 

Die gesetzliche Pflicht, Entlassmanagement 

als Teil der Krankenhausbehandlung zu sehen, 

würde im Übrigen auch eine ausreichende Vergütung 

für diesen wichtigen Bereich mit seinen 

qualifizierten personellen Kräften erfordern. 

Daran fehlt es. Der Mehraufwand, der sich daraus 

ergibt, wird von den Krankenkassen nicht 

bezahlt. In die Fallpauschalen ist er ebenfalls 

nicht eingepreist. 

Verengte Sicht auf ein Sektor übergreifendes Problem 

Ein strukturiertes Überleitungsmanagement aller Leistungserbringer würde zum 

Beispiel bedeuten, dass die Resistenzbildung von Bakterien gegen Antibiotika nicht 

auf ein Krankenhaus-Hygiene-Problem verengt wird, wie es derzeit oft geschieht. 

Hierbei spricht man von multiresistenten Keimen. 

Viele Patienten bringen selbst Keime mit in die Klinik, die dann im Krankenhaus 

eine Infektion auslösen können. Krankenhäuser untersuchen natürlich Patienten 

bestimmter Risikogruppen generell auf derartige Keime. Es wäre jedoch deutlich 

sinnvoller, dies bereits vor geplanten stationären Aufenthalten durch niedergelassene 

Ärzte vornehmen und die Betroffenen auch behandeln zu lassen, so dass sie ohne 

die Gefahr einer Infektion ins Krankenhaus kommen könnten. Bei durchschnittlich 

einem Sechstel der Patienten, die bei der Aufnahme ins Krankenhaus Träger multiresistenter 

Keime sind, wurden die Krankenhäuser nicht darüber informiert, so das 

Fazit einer Befragung des DKI. 

Träger solcher Keime kommen der Umfrage zufolge auch überproportional aus stationären 

Pflegeeinrichtungen. Die Rückmeldung eines Krankenhauses an den FABW: 

Die Notwendigkeit, Betten für zu isolierende Patienten (MRSA, Norwalk-Virus) vorzuhalten, 

habe deutlich zugenommen. Entsprechende Bettenkontingente seien aber 

nicht mehr vorhanden. Die Folge seien Wartezeiten, inadäquate Versorgungssituationen 

sowie finanzielle Einbußen aufgrund der nicht vorhandenen Möglichkeit zur 

Belegung von Betten in Mehrbettzimmern. Zu isolierende Patienten werden häufig, 

trotz gesicherter Diagnose und bekanntem elektivem Eingriff, nicht im Vorfeld von 

externen Stellen angemeldet, so dass das interne Krankenhausmanagement sich 

nicht auf diese Situation einstellen könne. 



Projektbezogene Partnerschaften 

Strategie als Grundlage eines integrierten Gesundheitsunternehmens 

Die St. Marien-Krankenhaus Siegen gem. GmbH ist ein modern geführtes und 

organisiertes integriertes Gesundheitsunternehmen mit schlanken und transparenten 

Strukturen. Das Unternehmen beschäftigt in seinen Einrichtungen und Filialen 

in den Bundesländern Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz circa 2.000 Menschen. 

Den Kern des Unternehmens bildet ein Akutkrankenhaus mit 441 Betten. 

Dort werden jährlich 20.000 Fälle stationär und über 50.000 Fälle ambulant versorgt. 

Komplementäre Aufgaben, wie der Betrieb von Wohn- und Pflegeeinrichtungen, 

Reha- und Präventionseinrichtungen sowie Filialpraxen eines Medizinischen 

Versorgungszentrums, übernehmen zwei Tochtergesellschaften. 

Dipl.-Kfm. 

Hans-Jürgen Winkelmann 

Geschäftsführer der 

St. Marien-Krankenhaus 

Siegen gem. GmbH 

Dipl.-Volksw. Dr. rer. pol. 

Christian Stoffers 

Leiter Referat Kommunikation 

& Marketing der St. 

Marien-Krankenhaus Siegen 

gem. GmbH, Vertr. Professur 

& Dozent im Fach Marketing 

Die Krankenhäuser in Deutschland stehen vor 

vielfältigen und komplexen strategischen 

Herausforderungen. Das Instrument »Kostenreduktion« 

als alleiniges Allheilmittel 

im Klinikmanagement hat dabei längst zu 

drastischen Konsequenzen geführt, die die 

Krankenhäuser regelmäßig in einem negativen 

Licht erscheinen lassen. Skandale um 

mangelnde Hygiene und überlastetes Personal 

sind da als die Image prägenden Ereignisse 

der letzten Jahre zu benennen. Um 

diese Konsequenzen zu vermeiden, müssen 

also andere Instrumente genutzt werden. 

Das Management hat hierzu die Kernprozesse 

zu analysieren und Ansätze zu entwickeln, 

mit deren Hilfe identifizierte Bruchstellen 

zu vor- und nachgelagerten Bereichen überwunden 

werden können. Hierin liegt nämlich 

der Schlüssel, den Herausforderungen 

des Wandels wirkungsvoll zu begegnen. Eine 

Grundvoraussetzung für ein Gelingen des Veränderungsprozesses 

ist dabei eine auf Langfristigkeit 

und Nachhaltigkeit ausgerichtete 

strategische Konzeption als integriertes Gesundheitsunternehmen. 

Diese beinhaltet unterschiedliche 

Facetten von Partnerschaften 

und erfüllt gleichzeitig gesetzliche Vorgaben, 

wie sie an das Entlassmanagement gestellt 

werden. 

Ausgangspunkt für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung 

sind die klinikspezifische 

Standortbestimmung und die Erarbeitung einer 

individuellen Strategie. Dieser Prozess beginnt 

mit der Frage: Wo steht »unser« Unternehmen 

bezüglich der wesentlichen Umweltfaktoren 

»Kostendruck«, »Wettbewerb« und »Spezialisierung«? 

Hieraus leiten sich dann die Erfordernisse 

ab, mit deren Hilfe das Unternehmen 

zu einem integrierten Gesundheitsunternehmen 

weiterentwickelt werden kann; es ist erst 

als solches in seinem Umfeld nachhaltig erfolgreich. 

Die richtige Strategie 

ist der Schlüssel 

Den Unterschied zwischen erfolgreichen und 

weniger erfolgreichen Unternehmen macht 

eindeutig die Strategie aus. Hierbei sind unterschiedliche 

Ansätze notwendig. Innerhalb derer 

kommt dem systematischen und planvollen 

Aufbau von Partnerschaften eine besondere 

Rolle zu. 

Die Entwicklung eines Konzepts gestaffelter 

partnerschaftlicher Strukturen – von der 

projektbezogenen bis hin zur strategischen 

Partnerschaft – erscheint in diesem Zusammenhang 

unverzichtbar; es greift von der Gestaltung 

moderner Versorgungsstrukturen über 

den Bereich der Personalentwicklung bis hin 

zur technologischen Weiterentwicklung des 

Klinikums. Dabei wird das Einlassen auf dieses 

Konzept umso selbstverständlicher, je mehr 

man sich vergegenwärtigt, dass die Komplexität 

der Unternehmensführung gerade im Bereich 

von Partnerschaften einen strategischen 

Planungsansatz erfordert. Andernfalls würde 

das zeitaufwändige operative Geschäft eines 

Klinikums solche Fragestellungen in den Hintergrund 

drängen. Das Unternehmen wäre verleitet, 

sich in Abhängigkeiten zu begeben, die 

54 



Das St. Marien 

Krankenhaus Siegen 

eine Steuerung erheblich einschränkten. Bei 

der Entwicklung eines Konzepts muss also die 

Balance zwischen operativer Handlungsnotwendigkeit 

und strategischer Ausrichtung im 

Sinne eines vernünftigen Aufwand-Nutzen- 

Verhältnisses gefunden werden. 

Komplexität meistern 

Die St. Marien-Krankenhaus Siegen gem. GmbH 

hat diesen Prozess hin zu einem integrierten 

Gesundheitsunternehmen in den vergangenen 

Jahren erfolgreich vollzogen, obgleich die Voraussetzungen 

alles andere als günstig waren: 

Zwar hatte sich das Unternehmen sehr früh dazu 

entschlossen, den Veränderungsdruck in der 

Gesundheitswirtschaft als Herausforderung zu 

begreifen; als erstes katholisches Krankenhaus 

im Erzbistum Paderborn wechselte es bereits im 

Jahr 1988 in die Rechtsform einer GmbH. Auch 

vollzog es seither zahlreiche Schritte zum Ausbau 

der Akutversorgung, insbesondere in den 

Schwerpunktbereichen »Kardiologie«, »Orthopädie« 

und »Hämatologie/Onkologie«, und forcierte 

die Unternehmensentwicklung in vertikaler 

Richtung, doch mangelte es – in der Nachbetrachtung 

– an einer strategischen Konzeption 

für das zu beachtlicher Größe gewachsene 

Unternehmen. In getrennten Projekten waren 

lediglich in den einzelnen Bereichen, insbesondere 

in den Funktionen »Qualitätsmanagement«, 

»Controlling« und »Marketing«, erhebliche 

Fortschritte erzielt worden. Es fehlte bei 

den genannten Fortschritten vor allem aber der 

langfristig ausgerichtete, strukturierte und gesteuerte 

»Blick aufs Ganze« mit Instrumentarien 

der strategischen Unternehmensführung. 

Dieser war scheinbar auch nicht notwendig, 

konnte die Struktur doch damals mit tradierten 

Managementmethoden noch beherrscht werden. 

Zunehmende Komplexität des gesamten Unternehmensgeschehens 

im Hinblick auf Organisation, 

Wertschöpfungsprozesse und Kanalisierung 

nachhaltigen Wachstums machten also 

im St. Marien-Krankenhaus Siegen den Start 

eines groß angelegten strategischen Unternehmensplanungsprojektes 

erforderlich. Daher 

wurde von der Geschäftsführung dem Verwaltungsrat 

zu Beginn des Jahres 2008 die »Strategiekonzeption 

2015« vorgelegt und von diesem 

verabschiedet. Die Fragen nach dem »Wo 

steht unser Unternehmen?« und »Wohin soll 

unser Unternehmen sich entwickeln?« waren 

damit geklärt. 

Das Ziel: ein integriertes 

Gesundheitsunternehmen 

Zentraler Bestandteil der Konzeption war die 

Vision, die den Zustand des Unternehmens 

im Jahr 2015 beschreibt und die die Grundlage 

des Strategieprojektes sowie der strategischen 

Planung darstellt. Das Ziel, ein integriertes 

Gesundheitsunternehmen als Modell 

für andere Krankenhäuser zu entwickeln, war 

»geboren«. Mit der Konzeption konnte damit 

erstmals ein geschlossener, gesamtunternehmensbezogener 

Planungskreislauf vorgestellt 

und verabschiedet werden. Dieser hat fortan in 

allen Ebenen die Gesamtentwicklung des Unternehmens 

im Fokus; vorhandene Insellösungen 

und nicht aufeinander abgestimmte Konzepte 

galt es seitdem zu überwinden. Hierauf 

aufbauend wurden zum einen Steuerungsinstrumente, 

wie eine unternehmensspezifische 

Balanced-Scorecard entwickelt, zum anderen 

Handlungsansätze für organisatorische Herausforderungen, 

wie der Entwicklung von neuen 

Versorgungsansätzen und der Begegnung des 

technologischen Fortschritts, etabliert. 

Das System der Balanced-Scorecard verfolgt 

dabei als Führungsinstrument einen Ansatz 

zur Strategiesteuerung, der über die eher vergangenheitsorientierten 

Ansätze früherer Führungsinstrumente 

deutlich hinausgeht. Zentrale 

Inhalte sind hierin die vier Ebenen »Finanzen«, 

»Patienten/Bewohner«, »Mitarbeiter« und 

»Organisatorischen 

Herausforderungen auf 

vertikaler Ebene wird 

grundsätzlich durch ein 

gestaffeltes System an 

Partnerschaften begegnet.« 




»Patienten erwarten, 

dass ihre medizinische 

Versorgung nicht isoliert 

betrachtet wird und sie die 

Versorgung nicht über viele 

Sektorengrenzen hinweg 

selbstständig organisieren 

müssen. Das Ziel, ein 

integriertes Gesundheitsunternehmen 

zu sein, ist damit 

längst kein Selbstzweck 

mehr, vielmehr erfüllt es die 

Anforderungen, die Patienten 

an das Krankenhaus 

heute stellen.« 


»Prozesse«, die die Grundlage bilden für die 

Entwicklung von strategischen Zielen, Maßnahmen 

zur Zielerreichung und quantitativen sowie 

qualitativen Messgrößen. Die Besonderheiten 

bei diesem klinikindividuell zugeschnittenen 

Instrument bestehen in der Entwicklung einer 

spezifischen Softwarelösung und in der breit 

angelegten Umsetzung der Balanced-Scorecard 

in den strategischen Unternehmenseinheiten. 

Auf beiden Ebenen wurde auf das Know-how 

innerhalb des Unternehmens zurückgegriffen 

und lediglich bei der technischen Umsetzung 

der definierten Details des Führungsinstruments 

Unterstützung »eingekauft«. 

Daneben galt es, Handlungsansätze zu definieren, 

die das unternehmerische Handeln planbar 

gestalteten. Diese führten weg von der isolierten 

Betrachtung einzelner Partnerschaften hin 

zu einem systematischen Ansatz, diese strategisch 

zu erfassen. Die Umsetzung der Strategie 

konnte damit in diesem Bereich eingeleitet 

werden. 

Partnerschaften planbar gestalten 

Organisatorischen Herausforderungen auf 

vertikaler Ebene wird hiernach grundsätzlich 

durch ein gestaffeltes System an Partnerschaften 

begegnet, das – je nach unternehmerischer 

Notwendigkeit – bis zu einer vollständigen 

Integration innerhalb des Unternehmens, 

beispielsweise über das medizinische Versorgungszentrum, 

reicht. Das Krankenhaus entwickelt 

im genannten Fall an unterschiedlichen 

Standorten ein komplexes Versorgungsangebot 

um die Kernleistungen des Unternehmens herum. 

Gleichzeitig nimmt es bei diesem System 

regelmäßig eine dominante Stellung ein. 

Es wird hierin der Tatsache Rechnung getragen, 

dass die ambulante Versorgung einen immer 

wichtiger werdenden Baustein in der Versorgungskette 

eines Krankenhauses darstellt. Patienten 

erwarten, dass ihre medizinische Versorgung 

nicht isoliert betrachtet wird und sie die 

Versorgung nicht über viele Sektorengrenzen 

hinweg selbstständig organisieren müssen. Das 

Ziel, ein integriertes Gesundheitsunternehmen 

zu sein, ist damit längst kein Selbstzweck mehr, 

vielmehr erfüllt es die Anforderungen, die Patienten 

an das Krankenhaus heute stellen. 

Einen Zwitter stellen in diesem Zusammenhang 

als Joint-Venture betriebene Einrichtungen dar, 

die sowohl die medizinische Versorgung weiterentwickeln 

als auch andere Zukunftsbereiche 

des Krankenhauses berühren. 

Im Bereich der medizinischen Versorgung kann 

beispielhaft das Reflux-Zentrum Siegerland 

angeführt werden. Bei diesem Zentrum sind 

zwei Krankenhausträger gleichberechtig beteiligt. 

Eine überragende Stellung eines Partners 

würde das Kooperationsprojekt gefährden. 

Die Kliniken haben hierfür an einem zentral 

gelegenen Standort ein Portal errichtet. Dort 

werden die Patienten einem Versorgungspfad 

zugeordnet. Beginnend mit einem Beratungsangebot, 

dessen Inanspruchnahme durch den 

Patienten selbst bezahlt werden muss, ermöglicht 

dieser Pfad die zielgerichtete Versorgung 

der Patienten. So kann nach der Beratung eine 

Magenspiegelung zum Ausschluss von schwerwiegenden 

oder bösartigen Veränderungen in 

der Inneren Abteilung des einen Partners stehen. 

Bei gravierenden Befunden oder bei einer 

Unverträglichkeit der Medikamente kann 

schließlich eine operative Korrektur der Muskelschwäche 

im Übergang zur Speiseröhre 

durch die Chirurgische Abteilung des anderen 

Partners erfolgen. Die Leistungen nach der Eingangsberatung 

werden dabei von der jeweiligen 

Krankenversicherung des Patienten getragen. 

Die Technologie und das jeweils erforderliche 

Know-how verbleiben bei dieser Form der Kooperation 

jeweils im „Herrschaftsbereich“ des 

einzelnen Partners, was ein gewisses Maß an 

Kontrolle zulässt. Die Steuerung des Portals 

erfolgt durch eine niedergelassene Ärztin, was 

den nahtlosen Übergang in unterschiedliche 

Versorgungsbereiche sicherstellt. 

Das beschriebene Joint-Venture ließ sich zum 

Ende des Jahres 2014 relativ schnell etablieren. 

Um einen Affront gegenüber den ambulant tätigen 

Medizinern zu vermeiden, wurde zuvor über 

den lokalen Ärzteverein dessen Mitgliedern das 

neue Zentrum vermittelt. Die reibungslose Implementierung 

konnte nicht zuletzt deshalb 

gelingen, da in der Planung auch die Bedürfnisse 

externer Partner berücksichtigt wurden. 

Projekt »Albertus Magnus« 

Joint-Ventures mit anderen Krankenhausträgern 

sind also eine Lösung, um Versorgungsangebote 

weiterzuentwickeln. Dies kann vertikal 

entlang des Versorgungspfades, wie beim 

Reflux-Zentrum Siegerland, geschehen oder 

als horizontales Projekt; bei letzteren arbeiten 

Kliniken mit vergleichbarem Versorgungsauftrag 

zusammen, um ein spezialisiertes Versorgungsangebot 

zu schaffen. Ein Beispiel hierfür 

ist das vom St. Marien-Krankenhaus Siegen mit 

anderen Klinikträgern betriebene Brustzentrum 

Siegen-Olpe, an dem zuvorderst drei gynäkologische 

Kliniken zusammenarbeiten. 

Betrachtet man wiederum die vertikale Verknüpfung, 

so ist es ein besonderer Ansatz, unterschiedliche 

Modelle einer gestaffelten Partner- 

56 



schaft an einem Standort gleichzeitig zu realisieren. 

In diesem Kontext wurde das ambitionierte 

Projekt »Albertus Magnus« gestartet. 

Dieses fand ebenfalls im Jahr 2014 mit der Inbetriebnahme 

des Ambulanten Zentrums Albertus 

Magnus seinen Abschluss: In weniger als 

24 Monaten Planungs- und Bauzeit entstand 

dieses Zentrum an der Siegener Sandstraße; gut 

15 Millionen Euro kostete der Neubau, der zwischenzeitlich 

für über 1.000 Menschen täglich 

Anlaufpunkt ihrer medizinischen Behandlung 

ist. 

Im Ambulanten Zentrum Albertus Magnus wurden 

auf drei Etagen Arztpraxen und Einrichtungen 

unterschiedlicher medizinischer Fachrichtungen 

untergebracht. Zu den ambulanten 

Angeboten des St. Marien-Krankenhauses kamen 

weitere Angebote von dreizehn selbstständigen 

Praxis- und Einrichtungsbetreibern hinzu. 

Die Gesamtkombination orientiert sich dabei an 

den Schwerpunkten des St. Marien-Krankenhauses. 

Damit gelingt es dem Unternehmen, auf 

allen Stufen der Versorgung Angebote zu unterbreiten. 

Besonderen Wert legte man auf die 

medizinisch-technische Infrastruktur. So gibt 

es beispielsweise einen »offenen« Magnetresonanz-Tomographen, 

der als Hightech-Gerät den 

Menschen das beklemmende Gefühl nimmt, in 

eine Röhre geschoben zu werden. Es entstand 

ferner ein ambulanter Operationsbereich mit 

zwei Sälen und einem Eingriffsraum; dieser 

kann freilich auch von Partnern außerhalb des 

Zentrums genutzt werden. 

In Einklang mit der Strategie suchte man auch 

bei diesem Projekt den Schulterschluss mit 

externen Partnern, um die größte Einzelbaumaßnahme 

der Unternehmensgeschichte zu 

stemmen. Bei der Planung und Umsetzung in 

der Bauphase wurde ein Projektsteuerer bestellt, 

der mit den jeweiligen Fachressorts auf 

Seiten des Krankenhauses eng zusammenarbeitete. 

Daneben haben sich interne und externe 

Nutzer des ambulanten OP-Bereichs bereits ein 

Jahr vor dem eigentlichen Beginn des Operierens 

im neuen Zentrum in einer regelmäßigen 

Arbeitsgruppe partnerschaftlich über Abläufe, 

Ausstattungen und Nutzungstage verständigt. 

So konnten die Anforderungen sowohl der eigenen 

Praxen als auch jener der externen Partner 

früh in den Umsetzungsprozess integriert werden. 

Dies führte dazu, dass bereits ein halbes 

Jahr vor der Inbetriebnahme des Zentrums dessen 

Gesamtkomposition »spruchreif« war und 

sämtliche internen Prozesse hierauf abgestimmt 

werden konnten. 

Auch im Bereich »Technologie« wurde ein Weg 

gefunden, der es dem Unternehmen ermöglicht, 

die Steuerung zu behalten und damit 

eine zu große Abhängigkeit gegenüber den projektbegleitenden 

Firmen zu vermeiden. Bei der 

Einbindung der technischen Infrastruktur des 

Zentrums wurde dabei auf regionale Partner 

zurückgegriffen, zu denen teilweise langjährige 

Partnerschaften bestehen. Im Ergebnis führte 

dies alles dazu, dass die Differenz zwischen 

geplantem und tatsächlichem Investitionsvolumen 

unerheblich war. 

Durchlässigkeit im System 

Die Versorgungskette stellt jedoch keine Einbahnstraße 

dar. Patienten, die über den ambulanten 

Bereich in eine Klinik gelangt sind, 

wird über die Konzeption des St. Marien-Krankenhauses 

auch eine zeitige Rückkehr in den 

Alltag ermöglicht. Um hierbei die Kontinuität 

der Behandlung und Betreuung nahtlos sicherzustellen, 

wurde auch hier über gestaffelte 

Partnerschaften ein übergreifendes Angebot 

geschaffen. Die Konzeption reicht dabei eben- 

Im Jahr 2014 wurde das 

Ambulante Zentrum 

Albertus Magnus eröffnet. 



Das Reflux-Zentrum 

Siegerland am Standort 

Siegerlandflughafen 

falls von einer Partnerschaft auf Augenhöhe 

bis hin zur vollständigen Integration. Im Ambulanten 

Zentrum Albertus Magnus befindet 

sich beispielsweise die Praxis eines medizinischen 

Palliativ-Netzwerkes und eines Präventionszentrums. 

Gleichfalls befindet sich dort 

ein Standort der über die Tochtergesellschaft 

GSS Gesundheits-Service Siegen gem. GmbH 

betriebenen ambulanten kardiologischen Rehabilitation. 

Er gehört zu den ambulanten Rehabilitationseinrichtungen, 

die das integrierte 

Unternehmen an unterschiedlichen Orten im 

Versorgungsgebiet eingerichtet hat. 

Die Durchführung des Entlassmanagements als 

überleitende Tätigkeit innerhalb des integrierten 

Gesundheitsunternehmens erfolgt dann 

durch hierfür extra qualifizierte Mitarbeiter, 

die koordinierend mit den behandelnden Klinikärzten, 

den stationär und ambulant Pflegenden, 

dem sozialen Dienst, den Angehörigen 

und den niedergelassenen Ärzten oder den aufnehmenden 

Einrichtungen zusammenwirken; 

auch hier bietet das Unternehmen über seine 

Tochtergesellschaft GSS Gesundheits-Service 

Siegen im Bereich der Altenhilfe Lösungen an. 

Wird die Versorgungskette eines integrierten 

Gesundheitsunternehmens vollständig erfasst, 

so ist die Fragestellung, wie diese zukünftig 

erfolgreich gestaltet werden kann, bedeutsam. 

Daher sind auch Kooperationsprojekte, die zunächst 

nur mittelbar die medizinisch-pflegerische 

Leistungserbringung berühren, jedoch die 

Durchlässigkeit im System »kulturell« verankern, 

in dem strategischen Konzept zu erfassen. 

Ein Beispiel ist das Bildungsinstitut für Gesundheitsberufe 

in Südwestfalen. Das Institut wurde 

vom St. Marien-Krankenhaus Siegen zusammen 

mit zwei weiteren Krankenhausträgern im Jahr 

2014 gegründet. Rund 275 Auszubildende werden 

– nach abgeschlossener Zusammenlegung 

der bis dahin separat agierenden Krankenpflegeschulen 

und der Fertigstellung eines Neubaus 

– im Berufsfeld der Gesundheits- und 

Kranken- sowie Kinderkrankenpflege aus- und 

weitergebildet. Zusätzliche 75 neue Ausbildungsplätze 

entstehen durch die Etablierung 

einer Einrichtung zur Altenpflegeausbildung. 

Das gemeinsame Institut stellt damit eine Abkehr 

von kleinteiligen Insellösungen dar. Das 

Krankenhaus, das an der gegründeten GmbH 

ein Drittel der Kontrollrechte ausübt, kann über 

das Joint-Venture dem erwarteten Mangel an 

Fachkräften im Bereich Pflege entgegenwirken. 

Abschließend bleibt festzuhalten, dass neben 

der Methodik der Strategieentwicklung die Art 

und Weise ihrer Implementierung entscheidend 

ist. Eine Strategie muss von den Mitarbeitern 

getragen, akzeptiert und »gelebt« werden, nur 

dann ist sie erfolgreich und nachhaltig. Dazu ist 

es notwendig, dass die Strategie, nachdem sie 

vom Management entworfen wurde, von innen, 

also von den Mitarbeitern, weiterentwickelt 

wird. Dies ist zwischenzeitlich bei allen Projekten 

der Strategieimplementierung erfolgt. 

Die vorgestellten Projekte - gepaart mit einer 

überaus erfolgreichen Umsatz- und Mitarbeiterentwicklung 

- belegen, dass dies im integrierten 

Gesundheitsunternehmen gelungen ist. 

Schlussbemerkung 

Die St. Marien-Krankenhaus Siegen gem. GmbH 

zeigt, wie der Wandel hin zu einem integrierten 

Gesundheitsunternehmen verlaufen kann. 

Nach der Standortbestimmung wurde eine Vision 

entwickelt, auf der schließlich die Strategie 

fußt. Ihre Umsetzung erfolgt dann in den 

jeweiligen Projekten, für die beispielhaft die 

angeführten Joint-Venture und das Ambulante 

Zentrum Albertus Magnus stehen. 

Für ein integriertes Gesundheitsunternehmen 

ist es dabei unerlässlich, in Netzwerken zu 

denken und zu handeln, die ein gewisses Maß 

an Durchlässigkeit zu gewährleisten haben – in 

beide Richtungen. Eine Strategie greift dabei 

nur dann, wenn sie eine gestaffelte, projektbezogene 

Konzeption von Partnerschaften integriert 

und somit als Teil des Ganzen betrachtet. 

Strategie ist somit eine originäre Managementfunktion 

und deren Umsetzung wird durch Experten 

in den Referaten und Zentralen Diensten 

des Unternehmens begleitet und gesteuert. 

Elementar ist und bleibt bei allen Teilbereichen 

unternehmerischen Handelns deren Verankerung 

in die strategische Planung. Dies ist in 

Siegen mit der Strategie 2015 eingeleitet worden 

und wird mit der Nachfolgestrategie 2020 

weitergeführt und ausgebaut werden. 

58 


Gibt es Hoffnung 

beim Entlassmanagement? 

Ein gemeinschaftlicher neuer Versuch im Einbecker BürgerSpital 


Das Einbecker BürgerSpital ist ein besonderes, inzwischen bundesweit bekanntes 

Modell: bis 2005 Städtisches Krankenhaus, dann bis 2008 Kreiskrankenhaus mit 

Northeim und Bad Gandersheim, anschließend weitere Träger bis zur Planinsolvenz 

am 01.08.2012 (negatives Eigenkapital ca. 11 Mio. Euro, Verbindlichkeiten ca. 16 Mio. 

Euro). Seit Januar 2013 existiert das Einbecker BürgerSpital: eine gemeinnützige 

GmbH durch Bürgerbeteiligung mit privatem Kapital, einem verzinsten Darlehen der 

Stadt Einbeck und erheblichen Spenden. Im Ergebnis ist die finanzielle Gesundung 

durch Entschuldung, das Einbringen wirtschaftlichen Handelns aus dem Management 

örtlicher Unternehmen und die medizinische Neuausrichtung festzuhalten. 

Verbunden wird das Modell mit den Protagonisten, dem Treuhänder Jochen Beyes 

und dem medizinischen Geschäftsführer, gleichzeitig Gesellschafter und Chefarzt der 

Inneren Medizin, Dr. Olaf Städtler. 

Vorgehalten werden 103 Betten in den Bereichen Innere Medizin, Chirurgie, 

Schmerz-/Palliativmedizin, dazu Radiologie, Physiotherapie, Krankenpflegeschule 

und ambulanter Krankenpflegedienst mit spezialisierter ambulanter Palliativversorgung 

(SAPV). Durch die Insolvenz gab es 2012 einen Abbau von 350 auf 280 Mitarbeiter. 

Heute hat das Krankenhaus ca. 180 Vollkräfte/ 280 Mitarbeiter. 

Hans-Martin Kuhlmann 

Kaufmännischer Geschäftsführer, 

Einbecker BürgerSpital, 

Einbeck 

In einem Krankenhaus, das überleben will, 

muss auf die grundlegenden Strukturen eingewirkt 

werden. Hierbei spielt der »Patientenprozess« 

die zentrale Rolle, innerhalb desselben 

wieder das Entlassungsmanagement. 

Das Einbecker BügerSpital hat Anfang 2015 

mit der Reorganisation dieses komplexen 

Prozesses begonnen. Inzwischen sind wichtige 

Veränderungen geplant und auch bereits umgesetzt 

worden. 

Ein neues Modell, eine medizinische Neustrukturierung 

und die finanzielle Sanierung reichen 

nicht aus, um für ein Krankenhaus – gleich 

welcher Größe – eine dauerhafte Zukunft zu 

sichern. Die internen Prozesse, die neben medizinischen 

und pflegerischen Leistungen zunehmend 

von Bedeutung sind und gleichzeitig 

die Basis für eine wirtschaftliche Entwicklung 

darstellen, müssen reorganisiert werden. Die 

seit Jahren auseinander klaffende Entwicklung 

zwischen gedeckelten Einnahmen und größtenteils 

nicht zu beeinflussenden Kosten ist 

durch einfache Einsparungen nicht zu füllen. 

Im Krankenhaus, das überleben will, muss auf 

die grundlegenden Strukturen eingewirkt werden. 

Hierbei spielt der »Patientenprozess« die 

zentrale Rolle, innerhalb desselben wieder das 

Entlassmanagement. 

Aber wie sieht eine Reorganisation dieses komplexen 

Prozesses aus? Zum einen wurde die 

gesamte Abrechnung im Einbecker BürgerSpital 

mit externer Analyse- und Beratungshilfe 

durchleuchtet und neu strukturiert. Dieses 

Projekt läuft seit ca. sechs Monaten und befindet 

sich weiter in der Umsetzung. Zum anderen 

ergab sich die Möglichkeit, im Rahmen einer 

Bachelor-Arbeit einem Studenten der Hochschule 

Osnabrück die Plattform für seine Arbeit 

zu geben und dem Krankenhaus eine intensivere 

Beschäftigung mit Details zu ermöglichen. 

Vorgehensweise 

Um sich mit dem Thema »Entlassungsprozess« 

genauer zu beschäftigen und dessen Relevanz 

für das Krankenhaus herauszustellen, war eine 

bestimmte Vorgehensweise notwendig. Bauchgefühle 

und Eindrücke sind zwar wichtig, um 

erste Einschätzungen zu treffen, aber wenig 

valide. 

Mithilfe des §21-Datensatzes des Vorjahres 

wurden die Entlassungen ermittelt, die in der 

Markus Krahforst 

Hochschule Osnabrück 



»Die seit Jahren auseinander 

klaffende Entwicklung 

zwischen gedeckelten 

Einnahmen und größtenteils 

nicht zu beeinflussenden 

Kosten ist durch einfache 

Einsparungen nicht zu 

füllen. Im Krankenhaus, das 

überleben will, muss auf die 

grundlegenden Strukturen 

eingewirkt werden. Hierbei 

spielt der ‚Patientenprozess‘ 

die zentrale Rolle, innerhalb 

desselben wieder das Entlassungsmanagement.« 

Hans-Martin Kuhlmann 

Zeit von 14 bis 19 Uhr stattfanden. Dieser Zeitraum 

wurde festgelegt, da eine gut geplante 

Entlassung bis 14 Uhr durchgeführt werden 

kann. Ab ca. 13:15 Uhr findet die Übergabe des 

Pflegedienstes zwischen Früh- und Spätdient 

statt. Sollte ein Patient im Laufe des Frühdienstes 

entlassen werden, dieses im KIS jedoch 

nicht entsprechend erfasst sein, wird dieses 

Versäumnis in der Übergabe festgestellt. Bei 

Entlassungen nach 19 Uhr wurde unterstellt, 

dass diese nicht geplant waren, beziehungsweise 

konkrete Gründe dafür vorlagen. 

Um ein möglichst genaues Bild dieses Zeitkorridors 

zu erhalten, wurden die Fälle mit dem 

Entlassungsgrund Tod (079) sowie Verlegungen 

(069, 089) nicht berücksichtigt. Das Ergebnis: 

Knapp 32 Prozent aller Entlassungen im Jahr 

2014 erfolgten im veranschlagten Zeitraum von 

14 bis 19 Uhr. Der Fragebogen des Deutschen 

Krankenhausinstituts (DKI) aus dem Jahre 2013 

zum Thema Entlassmanagement war hilfreich 

dabei, erste interne und externe Schwachstellen 

zu erkennen. So konnte festgestellt werden, 

dass die Kommunikation und Kooperation zu 

externen Einrichtungen und Institutionen nicht 

zu den Problemfeldern des Entlassungsprozesses 

zählten. 

Um die internen Schwachstellen und Problemfelder 

herauszufinden, wurden sowohl Interviews 

mit den Verantwortlichen geführt als 

auch eine Aufnahme des IST-Zustandes durch 

Beobachtung erhoben (Vgl. Zapp, W. (2010): S. 

95). 

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse entstand 

ein erstes Sollkonzept, das den Verantwortlichen 

vorgelegt wurde. Nach deren Rückmeldung 

erfolgte noch eine Anpassung und 

Ergänzung von Details. Bei der Erfassung des 

IST-Zustandes wurden nicht nur Schwachstellen 

herausgefunden, die explizit den Entlassungsprozess 

betreffen, sondern auch weitere 

Aspekte, die unter dem Punkt »Erfassung des 

IST-Zustandes« aufgeführt werden. 

Prozessgestaltung 

Für die Planung und Durchführung der Prozessgestaltung 

diente dem Haus die Arbeit 

von Prof. Dr. Winfried Zapp, der den Ablauf der 

Prozessgestaltung für die Institution Krankenhaus 

erarbeitet hat. Um nicht den gesamten 

Behandlungsprozess zu erfassen, musste 

der Prozess - in unserem Haus war das aufgrund 

der geschilderten Vorüberlegungen der 

Entlassungsprozess - abgegrenzt werden. Erst 

dann konnten gezielte Beobachtungen der IST- 

Situation stattfinden. Für eine Analyse muss 

die Komplexität und Dynamik eines Prozesses 

zudem reduziert werden. Dadurch wird dieser 

übersichtlicher und strukturierter. 

Der Prozess selbst wird dabei in seine Teilprozesse 

und diese wiederum in seine Teilschritte 

zerlegt. Die Zerlegung beziehungsweise Darstellung 

kann horizontal oder vertikal erfolgen. 

Wobei die vertikale Darstellung von einer bestehenden 

Organisationsstruktur ausgeht. Die 

Horizontale hingegen stellt den Prozess unabhängig 

von den Bereichen respektive Abteilungen 

in den Vordergrund. Nach der Schnittstellenanalyse 

und der Prozess-Würdigung erfolgt 

die Entwicklung einer Sollkonzeption. 

Abbildung 1 stellt die Vorgehensweise und den 

Ablauf der Prozessgestaltung zusammenfassend 

dar. 

Abbildung 1: 

Ablauf der Prozessgestaltung 

Quelle: Zapp, W. (2014): S.155 in Anlehnung an 

Zapp, W., Otten, S. (2010): S.117) 

60 


Erfassung des IST-Zustandes 

Der IST-Zustand wurde mittels Interviews, Beobachtungen 

und eines Fragebogens erfasst. 

Die Beobachtung fand über mehrere Tage auf 

den unterschiedlichen Stationen statt, um explizit 

die Abläufe kennenzulernen, die in den 

letzten Stunden vor der Entlassung eines Patienten 

erfolgen. 

Danach wurden die Prozesse und Teilschritte 

entsprechend abgebildet. Die Schnittstellenanalyse 

diente vor allem dazu, die Brüche im 

zeitlichen Ablauf sowie Kommunikationsdefizite 

zwischen den Bereichen aufzuzeigen. Am 

Ende der IST-Darstellung erfolgte die Prozesswürdigung. 

Dabei wurden Schwachstellen aufgedeckt 

und Erkenntnisse über Verbesserungspotenziale 

gewonnen. Probleme, Stärken und 

Schwächen wurden an dieser Stelle aber nicht 

nur aufgedeckt, sondern im Team mit den unterschiedlichen 

Berufsgruppen diskutiert. Für 

eine deutlichere Visualisierung wurde dafür 

das Ishikawa-Diagramm herangezogen. (Das 

Ishikawa-Diagramm ist ein Ursache-Wirkungs- 

Diagramm, mit dem kausale Beziehungen dargestellt 

werden können. Es wurde in den 1940er 

Jahren von Kaoru Ishikawa entwickelt und später 

vor allem im Qualitätsmanagement angewandt.) 

Bei der Erfassung und Würdigung des IST-Zustandes 

zeigten sich verschiedene Problemfelder, 

u.a.: 

• Diagnostik-Aufträge durch die Ärzte wurden 

teilweise mit Hilfe eines Notiz-Zettels 

im Dienstzimmer der Pflege gestellt. Die 

Pflege füllte das vorgefertigte Formular für 

Diagnostik-Aufträge aus und legte es dem 

Arzt zur Unterschrift ins Ablagefach. Dadurch 

besteht die Gefahr, dass einerseits 

unbeabsichtigt Notiz-Zettel »untergehen« 

und andererseits eine nicht unerhebliche 

Zeitverzögerung zwischen der Anforderung 

der Diagnostik durch den Arzt und deren 

Durchführung entsteht. 

• Mängel gab es auch bei der Information des 

Überleitungsmanagements. Der entsprechende 

Anamnesebogen wird regelhaft auf 

der Aufnahmestation ausgefüllt. Aufgrund 

von knappen Zeit- und Personalressourcen 

kam es aber vor, dass dieser Bogen nicht 

ausgefüllt wurden. Da auf einem Teil der 

Stationen keine Visite der Ärzte gemein- 

sam mit der Pflege stattfand, war die 

Kommunikation gefährdet. So wurde das 

Überleitungsmanagement mehrfach erst 

kurz vor der Entlassung des Patienten eingeschaltet. 

• Der Entlassungsbrief ist als weiterer bedeu- 

tender Punkt zu nennen. Üblich war, dass der 

Entlassungsbrief erst im Laufe des Tages 

fertiggestellt wurde, obwohl der Patient bereits 

seit den Morgenstunden auf die Entlassung 

wartete. Dieses hatte erheblichen 

Einfluss auf die darauffolgenden Prozesse. 

• Die poststationäre Versorgung mit neuverordneten 

Medikamenten erwies sich zum 

Teil ebenfalls als problematisch, besonders 

zum Wochenende und vor Feiertagen. Es gab 

keine festen Absprachen darüber, ob und wie 

viele Medikamente mitgegeben werden, 

oder stattdessen Rezepte über die kassenärztliche 

Notdienstambulanz ausgestellt 

werden sollten. 

Entwicklung einer Sollkonzeption 

Im Anschluss an die Prozesswürdigung erfolgt 

die Entwicklung einer Sollkonzeption. Wesentlich 

ist hier die Frage, welche Ziele man erreichen 

möchte. Generell gibt es im Prozessmanagement 

drei Säulen zur Erhöhung der 

Lebensqualität und Patientenzufriedenheit: 

• Die Qualität soll erhöht, gleichzeitig müssen 

Fehler eliminiert werden. 

• Der Prozess soll kostengünstig sein. 

• Eine Reduzierung der Durchlaufzeit soll ermöglicht 

werden. 

Idealer Weise werden alle drei Säulen gleichwertig 

berücksichtigt. (s. Abb. 2 »Elemente des 

Prozessmanagements«) 


Abbildung 2: 

Elemente des 

Prozessmanagements 

Quelle: 

Zapp, W. (2010): S. 35 

in Anlehnung an Gaitanides, 

M., Scholz, R., Vrohlings, 

A. (1994): S. 16 



Ausschlaggebend für die Entscheidung für eine 

bestimmte Prozessgestaltung war die Nutzung 

von Wirtschaftlichkeitsreserven. Die Anwendung 

der Prozesskostenrechnung stand 

anfangs auch zur Auswahl, wurde dann jedoch 

nicht weiter verfolgt. Der Grund war, dass die 

Prozesskostenrechnung ein sehr aufwändiges 

Instrument ist. Sie kann gegebenenfalls fallweise 

eingesetzt werden. Die reine Berechnung 

der Prozesskosten führt auch nicht zu einer 

Reduzierung der Kosten. Die Ergebnisse müssten 

mit anderen verglichen werden. Es war daher 

kritisch zu hinterfragen, ob nicht eher die 

bereits angewendeten Kostenrechnungssysteme 

(z.B. flexible Plankostenrechnung oder 

Deckungsbeitragsrechnung) als aussagefähige 

Instrumente ausgebaut werden sollten. Ergänzt 

um ein Prozesscontrolling können sie als 

Grundlage von Managemententscheidungen 

herangezogen werden. 

Im Rahmen des Optimierungsprozesses wurde 

der Zeitfaktor als eines der wichtigsten Optimierungskriterien 

verfolgt, da durch eine erhöhte 

Prozessdauer die Kosten in der Regel 

steigen, das Wohlbefinden sowie die Zufriedenheit 

des Patienten dagegen abnehmen. Das 

Messen bzw. die Reduzierung der Durchlaufzeiten 

ist daher ein entscheidendes Kriterium. 

Gute Ideen und Vorschläge für die Entlassung 

bietet der Expertenstandard »Entlassungsmanagement 

in der Pflege«. Besonders Patienten 

bestimmter Risikogruppen für poststationäre 

Probleme können durch die Empfehlungen 

optimaler übergeleitet werden. Insbesondere 

kann der so genannte »Drehtüreffekt« und damit 

auch die Fallzusammenführungen (nach §2 

FPV) mit einer gut organisierten Überleitung 

reduziert werden. 

Neben dem »Expertenstandard Entlassungsmanagement 

in der Pflege« wurde für die Sollkonzeption 

maßgeblich das Prinzip des »Lean 

Hospital Management« berücksichtigt. Dabei 

sollen die Prozesse und Teilschritte patientenorientierter 

gestaltet und Verschwendung 

(muda) reduziert werden. Dazu gehört beispielsweise 

die Vermeidung von Doppeluntersuchungen, 

aber auch die Reduzierung von 

Leerzeiten/Liegezeiten. Es geht also nicht um 

die Verkürzung der Verweildauer insgesamt, 

sondern um die Zeit, in der mit oder am Patienten 

nichts geschieht, d.h. keine Diagnostik, 

keine Behandlung, kein Transport. 

Case Management installiert 

Für die Entlassung des Patienten ist es wichtig, 

dass die Überleitung in die poststationäre 

Phase frühzeitig geplant wird. Gerade das war 

ein entscheidender Punkt dafür, im Einbecker 

BürgerHospital ein Case Management zu installieren, 

das den gesamten Fall von Anfang bis 

zum Ende begleitet. 

Interdisziplinäre Visite eingeführt 

Von großer Bedeutung war außerdem die Einführung 

einer interdisziplinären Visite, an der 

die Berufsgruppen Pflegedienst, Überleitungsbzw. 

Case-Mangement, Ärzte und das medizinische 

Controlling teilnehmen. Ziel ist eine 

verbesserte Kommunikation untereinander. 

Gleichzeitig sollen alle jederzeit einen gemeinsamen 

Kenntnisstand zum Zustand des jeweiligen 

Patienten, zu Statusveränderungen und 

zu den noch notwendigen Behandlungstagen 

haben – ein roter Faden, an dem sich die beteiligten 

Berufsgruppen orientieren können. 

Die nächsten Behandlungsschritte können so 

frühzeitig geplant und verbindlich vereinbart 

werden. Hiermit soll eine Verkürzung der Leerzeiten/Liegezeiten 

erreicht werden. Wenn ein 

Patient mehrere Tage ohne Diagnostik und Therapie 

im Krankenhaus verbringt, ist dies nicht 

nur unwirtschaftlich, sondern auch nicht im 

Interesse des Patienten. 

Bessere Absprache zur poststationären 

Medikamentenversorgung 

Eine verbesserte Absprache bezüglich der 

poststationären Medikamentenversorgung ist 

ebenfalls Teil des Sollkonzepts. Sowohl die Patienten 

als auch die Pflege müssen rechtzeitig 

wissen, wie die weitere Medikamentenversorgung 

verläuft. Sollen Medikamente mitgegeben 

werden, wenn ja, in welchem Ausmaß oder kann 

der Hausarzt für eine Rezeptierung konsultiert 

werden? Entlassungszeitpunkt und Öffnungszeiten 

des niedergelassenen Arztes müssen 

übereinstimmen. Eine Alternative zur Ausstellung 

von Rezepten kann auch die kassenärztliche 

Notdienstambulanz sein. 

Diagnostik-Aufträge 

künftig systembasiert 

Für eine schnellere Bearbeitung und geringeren 

Aufwand für Arzt und Pflege sollen die 

Diagnostik-Aufträge in Zukunft systembasiert 

über das ORBIS angefordert werden. Allerdings 

wurde die Umstellung der Diagnostik-Aufträge 

bereits vor der Prozessanalyse in Betracht gezogen. 

Eine Arbeitsgruppe dafür ist bereits gebildet 

worden. 

Aufenthaltslounge für 

zu entlassende Patienten 

Damit am Tag der Entlassung das Zimmer respektive 

das Bett des Patienten möglichst 

schnell für den nächsten Patienten zur Verfü- 

62 



gung stehen, soll in den kommenden Monaten 

eine Aufenthaltslounge entstehen. Hier können 

die zu entlassenden Patienten warten, bis 

der Entlassungsbrief oder andere Dokumente 

fertiggestellt sind. Mit modernem Flat-TV, 

aktueller Tageszeitung und einer Auswahl an 

Zeitschriften lässt sich die Wartezeit gut verbringen. 

Ein Kaffee- oder Getränkeautomat 

steht ebenfalls zur Verfügung. Es besteht zudem 

immer die Möglichkeit, auf fachliche Hilfe 

zurückzugreifen. 

Veränderung des Entlassbriefes 

Verändert wird auch der Entlassungsbrief. Bisher 

wurde er nur für den weiterbehandelnden 

Arzt formuliert. Für die poststationäre 

Behandlung ist das zwar sehr wichtig, für die 

Information des Patienten hat er allerdings 

keinen direkten Wert. Häufig sind die klassischen 

Entlassungsbriefe so formuliert, dass 

viele Patienten den Inhalt nicht verstehen. Zwar 

werden Diagnosen, Verlauf, neuverordnete Medikamente 

und das weitere Vorgehen nach dem 

Krankenhausaufenthalt oft im Arzt-Patienten- 

Gespräch behandelt, doch gerade ältere Patienten 

vergessen den Inhalt dieses Gesprächs 

oft. Ein für den Patienten verständlicher Entlassungsbrief 

mit kurzem und prägnantem Inhalt 

würde daher den Wert für ihn selbst steigern. 

Inhaltlich sollte der Brief die Diagnosen 

und den Verlauf beschreiben. Die neuverordnete 

oder geänderte Medikation sollte ebenfalls 

verständlich abgebildet werden. Weitere Empfehlungen 

wie Mobilisierung, sportliche Aktivitäten, 

Ernährung oder weitere Facharztbesuche 

könnten ebenfalls dazu gehören. 

Die Änderungen im Überblick 

• Einführung eines Case-Managements (Qualitätsverbesserung und Verkürzung der 

Verweildauer, insbesondere der Liegezeiten) 

• Einführung einer interdisziplinären Visite mit den Berufsgruppen Pflege, Case- 

Management, Ärzten und medizinischem Controlling (bessere Kommunikation, 

Transparenz und roter Faden für Patienten und Mitarbeiter, Reduzierung der 

Liegezeiten) 

• Bessere Absprache der poststationären Medikamentenversorgung (Patientenorientierung, 

Meidung von Versorgungsbrüchen) 

• Änderung der Diagnostik-Aufträge - statt Formulare in Zukunft systembasiert 

über ORBIS (Reduzierung von Liegezeiten, Beschleunigung der Transferzeit vom 

Antragsteller zum Durchführenden) 

• Errichtung einer Aufenthaltslounge für zu entlassende Patienten (Patientenorientierung, 

nachgelagerte Prozesse werden weniger beeinträchtigt) 

• Einführung eines zusätzlichen, für Patienten verständlichen Entlassungsbriefes 

(Patientenorientierung, Wertschöpfung für den Kunden (Patienten) erhöhen.) 

Das Einbecker BürgerSpital 

Foto: Franke/connectHC 



Abbildung 3: 

Der Entlassungsprozess. 

Eigene Darstellung in Anlehnung an GSG Consulting GmbH sowie Service Blueprinting 

Quelle: Zapp,W. Dorenkamp, A. (2002): S.127 sowie Schubert, E. (2013): S. 59) 

Abbildung 3 stellt den Entlassungsprozess in 

Form eines Prozessplans dar, wobei nicht alle 

Teilschritte und nicht alle genannten Verbesserungen 

abgebildet sind. Die Arbeitsteilung soll 

die Fragen »Wer macht was, wann, in welcher 

Reihenfolge?« beantworten. 

Fazit 

Gibt es also Hoffnung beim Entlassmanagement? 

Ein deutliches »Ja« ist die Antwort. In 

allen Bereichen des Krankenhauses hat sich die 

Erkenntnis durchgesetzt, dass die strukturierte 

Entlassung nicht nur ein erlös- und kostenrelevantes 

Thema darstellt, sondern dem Patienten 

und seinen Angehörigen ebenso wie den nachsorgenden 

Einrichtungen entgegenkommt. Zudem 

lassen sich viele Abläufe im Krankenhaus 

vernünftiger und schlanker gestalten. Auch 

wenn es auf dem praktischen Weg immer noch 

Fallstricken geben wird – es lohnt sich! 

Umfangreiche Literaturliste und Quellen 

bei den Verfassern 

Der Dank gilt Prof. Dr. Winfried Zapp von 

der Hochschule Osnabrück, dessen wichtige 

Arbeiten zum Prozessmanagement für die 

Vorbereitung und Umsetzung des Projektes 

„Entlassmanagement im Einbecker BürgerHospital“ 

von großem Wert und großer 

Hilfe waren. 

64 


Verlegungsmanagement: 

Krankenhaus - Pflegeeinrichtung – 

Krankenhaus 

Strukturierte Überleitung sichert Weiterversorgung und Behandlungsergebnisse 


Das Klinikum Ingolstadt gehört mit rund 3.300 Mitarbeitern und 21 Kliniken und 

Instituten zu den größten Unternehmen in der Region. Der Gesundheitscampus 

rund um das Schwerpunktkrankenhaus umfasst ein Ärzte-Haus, ein Geriatrie- und 

Rehazentrum, ein Hollis-Facharztzentrum mit allen Disziplinen der Medizin sowie 

gewerblichen und sozialen Anbietern. Im Jahr 2012 wurde darüber hinaus ein neues 

Alten- und Pflegeheim mit 160 Betten, orientiert an einem modernen Pflegekonzept, 

in Betrieb genommen. In der im Ärztehaus ansässigen Gesundheits-Akademie des 

Klinikums werden für interne und externe Teilnehmer Seminare, Fort- und Weiterbildungen 

sowie Kurse aus verschiedenen aktuellen Themenbereichen angeboten. 

Nicht erst seitdem der Gesetzgeber den Krankenhäusern 

die Pflicht zum Entlassmanagement 

ins Gesetz geschrieben hat, bemüht 

sich das Klinikum Ingolstadt darum. Vielfach 

geht es dabei nicht nur um die Entlassung eines 

Patienten, sondern um die strukturierte 

Verlegung in eine andere Versorgungsform. In 

enger Zusammenarbeit mit ambulanten Pflegediensten 

und weiteren Pflegeheimen wurde 

ein Pflegeüberleitungsbogen erarbeitet, der 

eine reibungslose Entlassung in eine Weiterversorgung 

durch einen gesicherten und einheitlichen 

Informationsfluss unterstützen 

sollte. Die Anwendungserfahrungen sind gut, 

allerdings werden durch sich kontinuierlich 

verändernde Rahmenbedingungen immer Anpassungen 

und gemeinsame Weiterentwicklung 

notwendig bleiben, um den gemeinsamen 

Informationsbedarfen im Sinne des Patienten 

bzw. Bewohners jederzeit gerecht werden zu 

können. 

Für einen wirtschaftlichen Betrieb sind Krankenhäuser 

gezwungen, alle Prozesse von der 

Aufnahme bis zur Entlassung fallgruppenebenso 

wie einzelfallbezogen so exakt und früh 

wie möglich voraus zu planen, um Abweichrisiken 

rechtzeitig zu erkennen und entsprechend 

steuern zu können. Mit der Einführung von 

Versorgungspfaden und einem Fallmanagement 

werden im Klinikum Ingolstadt komplexe 

Versorgungsprozesse geplant, koordiniert und 

überwacht. Zur Vermeidung von Wiederaufnahmen, 

die hauptsächlich für die Patienten sehr 

belastend sein können, aber auch ein finanzielles 

Problem für das Krankenhaus darstellen, 

muss die Versorgung des Patienten nach seiner 

Entlassung sicher und nahtlos, seiner Situation 

entsprechend, gewährleistet sein. Dazu gehört 

neben der ärztlichen Nachsorge durch den niedergelassenen 

Haus- und/oder Facharzt insbesondere 

bei älteren Patienten auch eine die Situation 

stabilisierende, qualifizierte Pflege. All 

dies kann durch ein gut organisiertes Entlassoder 

Überleitungsmanagement zielgerichtet 

vorbereitet werden. 

Verbindliche Absprachen 

aller Beteiligten 

Durch das Entlassmanagement soll die bedarfsadäquate 

Versorgung nach der Übergabe 

an weitere Anbieter von Gesundheitsleistungen 

sichergestellt werden. Dafür ist eine patienten- 

und situationsorientierte Kommunikation 

zwischen den beteiligten ambulanten und stationären 

Leistungserbringern grundlegend und 

unabdingbar. 

Zu einer geplanten und sicheren Entlassung 

aus der akutstationären Behandlung im Krankenhaus 

gehört bei weitem mehr als die Übermittlung 

der medizinischen Diagnose an den 

nachbehandelnden und -betreuenden Bereich. 

Der Patient und seine Angehörigen müssen von 

Anfang an mit in die Planung einbezogen und 

über jeden Schritt in verständlicher Form informiert 

sein, um vermeidbare Unsicherheit auszuschließen. 

So kann bereits im Krankenhaus 

die erforderliche Pflege nach der Entlassung, 

Franz Hartinger 

Einrichtungsleiter Altenund 

Pflegeheim Klinikum 

Ingolstadt GmbH, Vorsitzender 

der Fachgruppe 

Pflegeeinrichtungen des 

Verbandes der Krankenhausdirektoren 

Deutschlands 




»Gut beraten sind Krankenhäuser, 

die kooperative 

Fallmanagementkonzepte 

mit ambulanten Pflegediensten 

und Pflegeeinrichtungen 

pflegen, um das 

Zusammenspiel der Bereiche 

im Sinne einer positiven 

Weiterentwicklung bereits 

erfolgter Lösungsschritte zu 

intensivieren und durch die 

gemeinsame Verantwortung 

für ein reibungsarmes 

Verlegungsmanagement 

dem Anspruch der übergreifenden 

Prozessorientierung 

und –optimierung 

Rechnung tragen.« 

Franz Hartinger 

unter Berücksichtigung der familiären Umgebungssituation, 

gemeinsam organisiert werden. 

Dabei muss die Gefahr einer möglichen Überforderung 

pflegender Angehöriger durch die 

involvierten Experten immer mit im Blick behalten 

werden. 

Um eine zeitgerechte Entlassung aus dem 

Krankenhaus zu erreichen, sind nach Erstellung 

der Planung mit allen am weiteren Versorgungsprozess 

beteiligten Personen und Institutionen 

verbindliche Absprachen zu treffen. 

Für den Patienten ist die Abstimmung zwischen 

Hausarzt, ambulantem Pflegedienst, Apotheken 

sowie Sanitätshäusern, Therapeuten und 

nicht zuletzt den Angehörigen sehr wichtig, 

denn die Erwartungen der einzelnen Akteure 

sind oft völlig unterschiedlich und müssen auf 

einen Nenner gebracht werden. Bei fehlender 

oder ungenügender Abstimmung ist der Patient 

der Leidtragende, möglicherweise mit der Konsequenz 

der Rehospitalisierung, die, wie bereits 

erwähnt, auch für das Krankenhaus ein Problem 

darstellen kann. 

Gemeinsamer Überleitungsbogen 

Um die Überleitung der betreffenden Patienten 

strukturiert organisieren zu können, entstand 

vor einigen Jahren in enger Zusammenarbeit 

mit ambulanten Pflegediensten und weiteren 

Pflegeheimen ein sog. Pflegeüberleitungsbogen, 

der eine reibungslose Entlassung in eine 

Weiterversorgung durch einen gesicherten und 

einheitlichen Informationsfluss unterstützen 

sollte. 

Der Überleitungsbogen ist so strukturiert, dass 

er die für die Versorgung wesentlichsten Informationen 

enthält. Es werden Fragen beantwortet, 

die bei der Verlegung oder Entlassung eines 

Patienten an den behandelnden Haus- oder 

Facharzt, den ambulanten Pflegedienst oder 

auch in ein Pflegeheim gestellt werden müssen, 

um eine optimale Weiterbehandlung oder –betreuung 

zu sichern Das Formular ist als Pendelinstrument 

konzipiert. Es begleitet den Patienten 

bzw. Bewohner immer, wenn eine Verlegung 

zwischen den Bereichen erfolgt und enthält so 

immer die aktuellsten Informationen aus dem 

Krankenhaus für den nachbehandelnden/-versorgenden 

Bereich und umgekehrt. 

Dabei handelt es sich einerseits um Basisinformationen 

zur Betroffenensituation sowie den 

Einweisungsgrund bzw. die –diagnose, Zuständigkeiten, 

Kontakte und Erreichbarkeit der involvierten 

Institutionen und Personen. 

Darüber hinaus sind Informationen über die 

familiäre, soziale und Betreuungssituation mit 

entsprechenden Hinweisen auf einschlägige 

Dokumente, wie z.B. Vorsorgevollmacht, Patientenverfügung 

etc., sowie den aktuellen Stand 

hinsichtlich der Weiterversorgungssituation 

enthalten. 

Wichtige behandlungsund versorgungsrelevante 

Informationen zur Medikation, zu Diagnosen, 

Therapie, Risiken, Pflegebedarf, Mobilität, 

Ernährungs- und Allgemeinzustand, 

persönlichen Gewohnheiten etc. sowie zu den 

benötigten bzw. mitgeführten persönlichen 

Hilfsmitteln und Papieren werden im Einzelnen 

aufgeführt 

Diese umfangreichen, aber notwendigen Informationen 

sorgen dafür, dass der Übergang für 

die betreffenden Patienten/Bewohner möglichst 

wenige Schnittstellenprobleme mit sich 

bringt und alle, die sich mit seiner Behandlung, 

Pflege und Versorgung beschäftigen, auf dem 

gleichen Kenntnisstand sind. Das dient der 

Patientensicherheit, sorgt für Nachhaltigkeit, 

dient dem Erfolg der Behandlung, ermöglicht 

eine Verbesserung der Prozesse über Sektorengrenzen 

hinaus und ist daher auch wirtschaftlicher. 

Das neue Alten- und Pflegeheim Klinikum Ingolstadt 

Im Vordergrund steht bei einer gut geplanten 

und koordinierten Überleitung mit Blick auf 

die Vermeidung zu langer Krankenhausaufenthalte 

und häufiger, kurz aufeinanderfolgender 

Wiedereinweisungen in erster Linie immer das 

Patientenwohl, denn alle beteiligten Professionen 

und Institutionen sind den Grundsätzen 

der Qualität, Humanität und Wirtschaftlichkeit 

verpflichtet. Das bedeutet auch immer, den Patienten 

und seine Angehörigen in seiner/ihrer 

Würde und Autonomie zu respektieren sowie 

ihn/sie von Anfang an in den Versorgungsprozess 

mit einzubeziehen. 

66 



Strukturierte Verlegungen 

auch durch Konsiliarärzte 

Seit 2013 hat sich nun die Situation in Ingolstadt 

weiter verändert. Als der Überleitungsbogen 

entstand, gab es noch mehr ambulante 

Pflegedienste und das Klinikum konnte mehr 

stationäre Pflegeplätze anbieten, da es selbst 

über rund 100 stationäre eigene Pflegeplätze 

mehr verfügte. Mit der Eröffnung einer neuen 

Pflegeeinrichtung wurden diese um insgesamt 

80 somatische Plätze reduziert und an andere 

Heimbetreiber übergeben. Die klinikeigene 

Einrichtung ist nun ausschließlich psychiatrischen 

Pflegefällen vorbehalten und voll belegt. 

Die Verlegungen der noch vorhandenen psychiatrischen 

Bewohner in das Zentrum für psychische 

Gesundheit im Klinikum Ingolstadt und 

zurück, läuft sehr strukturiert ab. Hier spielt 

der Überleitungsbogen nicht dieselbe Rolle wie 

bei Verlegungen in externe Pflegeeinrichtungen 

oder zu ambulanten Diensten. Der Grund dafür 

ist, dass die Bewohner bei bestimmten Voraussetzungen 

durch dieselben Ärzte konsiliarisch 

sowohl im Heim als auch im Krankenhaus versorgt 

werden und eine Vielzahl von ihnen immer 

wieder im Klinikum in akutstationärer, psychiatrischer 

Behandlung ist und damit auch dem 

dortigen Pflegepersonal oft gut bekannt ist. 

Notwendigkeit strukturierter 

Verlegungen wächst 

Nicht jeder Patient des Krankenhauses benötigt 

eine umfangreich gesteuerte Entlassung. 

Der Bedarf für und der Anspruch an eine 

strukturierte Überleitung von Patienten in die 

Klinik hinein und von der Klinik in andere Betreuungsbereiche 

wird aus bekannten Gründen 

aber immer mehr zunehmen. Die Zahl der 

pflegebedürftigen Menschen wächst mit der 

demografischen Entwicklung. Die Zahl der Behandlungsfälle 

im Krankenhaus steigt damit 

ebenfalls. Gegenläufig entwickelt sich die Anzahl 

akutstationärer Betten. 

Für gemeinsame Mahlzeiten in der psychiatrischen Eingliederungshilfe 

Inzwischen stellen die Patienten ab 75 Jahre 

die bedeutendste Gruppe derjenigen, die aus 

dem Krankenhaus entlassen werden. Die über 

Achtzigjährigen leiden vielfach unter mehreren 

Krankheiten (Multimorbidität) und sind 

häufig hilfe- und pflegebedürftig. Diese Patientengruppe 

hat einen erhöhten poststationären 

Hilfebedarf und benötigt zwingend eine 

professionelle Überleitung. Allerdings bildet 

das Vergütungssystem der DRGs als Maßnahme 

zur Kostensenkung und Verweildauerverkürzung 

in Krankenhäusern diesen notwendigen 

Betreuungsaufwand nicht ab. Die Kliniken 

sind dennoch gefordert, in einer letztlich vorgegebenen 

Zeit ihre Leistungen zu erbringen. 

Gleichzeitig haben sie zu beachten, dass der 

erhöhte Zeit- und Kostendruck nicht zu einer 

Unterversorgung führt. Außerdem geht die 

Wiederaufnahme innerhalb kurzer Zeit nach einem 

akutstationären Aufenthalt mit derselben 

Diagnose zu deren finanziellen Lasten. 

Angesichts der in vielen Krankenhäusern zu 

konstatierenden notorischen Finanzprobleme 

müssten die Verweildauern als Möglichkeit der 

Kostensenkung weiter verkürzt werden. Das ist 

aber gerade angesichts der zunehmenden Zahl 

hochbetagter und alter Patienten mit ihren typischen 

Erkrankungen nicht mehr in dem Maße 

möglich, wie vielleicht in den 1990er Jahren. 

Zu bedenken ist außerdem, dass mit der Versorgungskomprimierung 

und der damit verbundenen 

Intensivierung des Behandlungsund 

Pflegeaufwandes nicht zwingend Kosten 

gespart werden, da die Leistungsdichte pro Patient 

und Tag steigt. 

Probleme 

Die meisten Patienten können nach der Krankenhausentlassung 

zurück in die eigene Häuslichkeit 

und werden sehr häufig durch Angehörige 

und ggf. mit Unterstützung eines 

ambulanten Pflegedienstes ausreichend versorgt. 

Gerade bei Patienten, die aufgrund eines 

akuten Ereignisses (Unfall, Schlaganfall, 

Herzinfarkt u. a.) bzw. einer entgleisten Grunderkrankung 

(z. B. Demenz, Herzinsuffizienz, u. 

a.) einen stationären Aufenthalt benötigen, ist 

die Nachversorgung jedoch trotz verschiedener 

Bemühungen der Krankenhäuser für die Patienten 

in ihrer Versorgungsrealität bisher nicht 

ausreichend geregelt, weil es vielfach an einem 

strukturierten Entlassmanagement fehlt. 



Eines der Zimmer 

im psychiatrischen 

Bereich 

Fotos: Klinikum Ingolstadt 

Ist die Rückkehr an den bisherigen Lebensort 

nicht ausreichend sichergestellt, ist zur Kontinuität 

der Versorgung eine stationäre Pflegeeinrichtung 

für einen Kurzzeitpflegeaufenthalt 

oder dauerhaft zu finden. Letzteres erfordert 

die Einstufung in eine Pflegestufe. Ein Problem 

ist es häufig auch, für den Patienten zügig eine 

notwendige Rehabilitation zu ermöglichen. 

Nicht alle am Entscheidungs- und Genehmigungsprozess 

Beteiligten können so zeitnah 

handeln, wie es für eine notwendige Verlegung 

erforderlich wäre. Erschwerend kommt hinzu, 

dass ein freier Platz in einer Rehabilitationseinrichtung 

nicht die Regel ist. 

Mit all diesen Problemen ist nicht nur das verlegende 

Krankenhaus konfrontiert. Auch die 

Anforderungsliste für Patient und Angehörige 

wird nicht kürzer. Insbesondere bei unvorhergesehenen 

Verlegungen in Pflegeeinrichtungen 

sind die Angehörigen stark belastet. Die wiederum 

meist älteren, teils hochbetagten Patienten 

und ihre oftmals gleichaltrigen Angehörigen 

benötigen dringend Hilfe durch weitere 

Personen. 

Während die Patienten eine Verlegung von einem 

Krankenhaus in eine stationäre Pflegeeinrichtung 

nicht selten als interne Verlegung im 

Krankenhaus erleben, ist für die Angehörigen 

ein enormer administrativer Aufwand zu bewältigen. 

Dabei erwarten Angehörige bei einer 

Verlegung in eine weitere stationäre Einrichtung, 

dass alle notwendigen Dinge durch die 

beteiligten Institutionen erledigt werden. Hier 

bedarf es großer Unterstützung, um es bei der 

Verlegung nicht zu einem Versorgungseinbruch 

kommen zu lassen. 

Das bedeutet auch, dass Patient und Angehörige 

ausreichend informiert werden und alle 

erforderlichen Heil- und Hilfsmittel sowie die 

dazu notwendigen Verordnungen zum Zeitpunkt 

der Verlegung bereitstehen bzw. vorliegen. 

Verschiedentlich kommt es bei unvorhergesehenen 

Verlegungen in Pflegeeinrichtungen 

auch dazu, dass der bislang vertraute Hausarzt 

aus Entfernungsgründen seinen Patienten nicht 

weiter versorgen kann und zeitnah ein neuer 

vom Patienten gewählt werden muss. Grundsätzlich 

halten weder Pflege- noch Rehabilitationseinrichtungen 

freie Plätze vor, die eine 

notfallmäßige Aufnahme ermöglichen. In vielen 

Regionen sind stationäre (Kurzzeit-) Pflegeplätze 

Mangelware und die Einrichtungen führen 

Wartelisten. Hier wird der Entlassungsaufwand 

aus dem Krankenhaus bzw. die Aufnahme 

in eine Folgeeinrichtung durch zusätzliche Anforderungen 

erhöht. 

Fazit 

Eine kontinuierliche poststationäre Versorgung 

der Patienten erfordert ein Pflegeassessment 

durch die verlegende Einrichtung als Basis für 

die bereichs- und sektorenübergreifende Behandlung 

und Betreuung. Ziel ist, Folgeschäden 

für den Patienten und Folgekosten für das 

Krankenhaus durch Versorgungseinschnitte 

zu vermeiden. Durch eine geplante und abgestimmte 

Überleitung können Patienten früher 

entlassen werden und niedergelassene Ärzte 

die Behandlung bei gleichzeitiger organisatorischer 

Entlastung fortführen. Ambulante Pflegedienste 

oder die nachfolgende Einrichtung 

profitieren dabei von der verbesserten Koordination. 

Je nach Notwendigkeit sind dafür unterschiedliche 

Maßnahmen erforderlich. Pflegeüberleitung 

ist ein Prozess, der sich eng auf den 

Zustand und die Bedürfnisse der betreffenden 

Patienten einstellen muss. Das beginnt bereits 

bei der Aufnahme ins Krankenhaus. 

Gut beraten sind Krankenhäuser, die kooperative 

Fallmanagementkonzepte mit ambulanten 

Pflegediensten und Pflegeeinrichtungen 

pflegen, um das Zusammenspiel der Bereiche 

im Sinne einer positiven Weiterentwicklung 

bereits erfolgter Lösungsschritte zu intensivieren 

und durch die gemeinsame Verantwortung 

für ein reibungsarmes Verlegungsmanagement 

dem Anspruch der übergreifenden Prozessorientierung 

und –optimierung Rechnung tragen. 

Der Gesundheitscampus des Klinikums der Maximalversorgung mit modernstem 

Pflegeheim und stationärem Hospiz sowie deren engen Verbindungen in die Kliniken 

hinein bietet beste Bedingungen für pflegebedürftige Patienten. Eine Servicestation 

als zentrale Anlaufstelle an der Verbindung zwischen Klinikum und Pflegeheim 

ermöglicht für Bewohner und Mitarbeiter kurze Wege – eine wichtige räumliche 

Voraussetzung für eine optimale Versorgung der Heimbewohner. Die unmittelbare 

Nähe vor allem zum Zentrum für Psychische Gesundheit ist ideal für die psychisch 

kranken Bewohner und auch für die Ärzte. Für alle Bewohner des Heims ergibt sich 

- bei Bedarf - neben der haus- und fachärztlichen Versorgung aus der unmittelbaren 

Anbindung an das Klinikum ein direkter Zugang zur medizinischen Kompetenz. 

68 



Familiale Pflege – der Übergang 

vom psychiatrischen Krankenhaus 

in die häusliche Pflege 

Unterstützung für pflegende Angehörige: Beraten – Begleiten – Schulen - Trainieren 

Die LVR Klinik Langenfeld ist ein modernes Fachkrankenhaus für Psychiatrie, 

Neurologie und Psychotherapie. Insgesamt werden mehr als 900 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter beschäftigt. Die Gesamtklinik umfasst 32 Stationen und vier 

Tageskliniken mit insgesamt 663 Behandlungsplätzen. Es gibt u.a. Fachabteilungen 

für: Allgemeine Psychiatrie, Gerontopsychiatrie und Neurologie, Abhängigkeitserkrankungen, 

Forensische Psychiatrie und Therapeutische Dienste. 

Um eine Wiedereingliederung in Beruf und Gesellschaft zu erleichtern, wurden 

vier Tageskliniken in den Gemeinden des Versorgungsgebietes (zwei allgemeinpsychiatrische 

in Leverkusen und Hilden sowie zwei gerontopsychiatrische in 

Langenfeld und Solingen) eröffnet. Die Patientinnen und Patienten werden hier 

tagsüber professionell und wohnortnah behandelt. 

Die Klinik verfügt zudem über spezialisierte Ambulanzen: die Ambulanz für 

Migrantinnen und Migranten, zwei Ambulanzen für Abhängigkeitserkrankungen, 

eine Ambulanz für geistig behinderte Erwachsene, eine Traumaambulanz, eine 

forensische Ambulanz und zwei gerontopsychiatrische Ambulanzen. 

Das Einzugsgebiet umfasst die kreisfreien Städte Leverkusen, Solingen, den 

mittleren und südlichen Teil des Kreises Mettmann sowie die Städte Leichlingen 

und Burscheid. 

Silke Ludowisy-Dehl 

Pflegedirektorin 

LVR-Klinik Langenfeld 

Mehr als zwei Drittel der pflegebedürftigen 

Menschen in Deutschland werden von ihren 

Familien in häuslicher Umgebung versorgt. 

Angehörige werden mit einer anstehenden 

Pflegesituation häufig erstmalig während 

einer Krankenhausbehandlung konfrontiert. 

Das Förderprogramm »Familiale Pflege« soll 

den Übergang vom Krankenhaus in die häusliche 

Pflege optimieren. Vor zwei Jahren wurde 

die Psychiatrie in das Förderprogramm aufgenommen. 

Die LVR-Klinik Langenfeld berät 

seitdem pflegende Familien, deren Angehörige 

an Demenz oder Altersdepression leiden. 

Seit 2006 besteht das Modellprojekt der Universität 

Bielefeld »Familiale Pflege unter den 

Bedingungen der G-DRGs«, das von der AOK 

Rheinland/Hamburg und der AOK NordWest 

gefördert wird. Schwerpunkte sind die Bildung, 

Beratung und Unterstützung von pflegenden 

Angehörigen im Sinne des SGB XI. Als Unterstützungsleistungen 

werden Beratungsgespräche, 

Pflegetrainings, Initialpflegekurse und 

Gesprächskreise gefördert. In diesem Rahmen 

werden Pflegetrainerinnen und Pflegetrainer 

ausgebildet, die in ihren Krankenhäusern pflegende 

Angehörige beraten und Initialpflegekurse 

sowie individuelle Pflegetrainings anbieten. 

Die Leistungen können bis sechs Wochen nach 

dem Krankenhausaufenthalt in Anspruch genommen 

werden. Die Teilnahme an den Initialpflegekursen 

hingegen setzt keinen Krankenhausaufenthalt 

voraus. Ende 2012 stimmten 

die Pflegekassen in Nordrhein-Westfalen einer 

Erweiterung des Personenkreises analog 

§45a SGB XI zu. Somit können seit 2013 auch in 

psychiatrischen Krankenhäusern die Beratung, 

Kurse und Pflegetrainings für Angehörige von 

Patienten mit Demenz und Altersdepression 

angeboten werden. 

Schwerpunkt der Beratung sind Familiengespräche 

zum Aufbau eines Pflegenetzwerkes 

im Rahmen der Entlassungsvorbereitung. 

»Die Erfahrung zeigt, dass 

unvorbereitete Angehörige 

schnell mit der Pflege überfordert 

sind. Eine frühzeitige 

kritische Auseinandersetzung 

mit der Pflegesituation kann 

dies abwenden. Die Familiengespräche 

sind im Krankenhaus 

oder nach der Entlassung 

möglich.« 

Silke Ludowisy-Dehl 



Die Pflegetrainings sind individuelle aufsuchende 

Maßnahmen, die das Lebensumfeld des 

Patienten einschließen. Im Gegensatz dazu vermitteln 

die Initialpflegekurse grundsätzliche 

Kenntnisse in der psychiatrischen Pflege. Die 

psychiatrischen Fachklinken des Landschaftsverbandes 

Rheinland beteiligen sich seit 2013 

an diesem Modellprojekt. 

In der LVR-Klinik Langenfeld haben zwei pflegerische 

Mitarbeitende der Abteilung für 

Gerontopsychiatrie und Neurologie an der 

wissenschaftlichen Weiterbildung zum Pflegetrainer 

an der Universität Bielefeld teilgenommen. 

Schwerpunkte waren die Erweiterung 

der Beratungskompetenz, Konzeptionierung 

der Initialpflegekurse sowie die Vertiefung der 

Kenntnisse zu Demenz und Altersdepression. 

Die Mitarbeitenden sind jeweils mit der Hälfte 

ihrer wöchentlichen Arbeitszeit in die Angebote 

für die Familiale Pflege eingebunden. Mit der 

anderen Hälfte übernehmen sie weiterhin ihre 

pflegerischen Aufgaben auf den Stationen. Ziel 

dieser Aufteilung ist die direkte Kontaktaufnahme 

mit den Angehörigen während des stationären 

Aufenthalts. So wird ein niederschwelliger 

Zugang zu den Angeboten gewährleistet. 

Bei Patienten mit Demenz oder Altersdepression 

werden regelhaft die Alltagskompetenzen 

eingeschätzt. Die Erkenntnisse werden in den 

multiprofessionellen Visiten beraten. Bei vorhandenen 

erheblichen Einschränkungen werden 

die Angehörigen über die Möglichkeiten 

der Beratungs- und Schulungsangebote der 

Pflegetrainer informiert. Neben der aktiven 

Ansprache gibt es einen Flyer, der die Angebote 

erläutert und Kontaktdaten der Pflegetrainer 

beinhaltet. 

Erstgespräch sondiert 

Unterstützungsbedarf 

Der Einstieg in die Hilfen erfolgt in aller Regel 

zu Beginn des stationären Aufenthalts. Wenn 

bekannt ist, dass der Patient in einer Pflegestufe 

eingestuft ist oder dieses zu erwarten ist, 

erfragen die Pflegenden oder die Mitarbeitenden 

des Sozialdienstes die weitere Versorgung. 

Soll die Pflege von den Angehörigen übernommen 

werden, wird ein Erstgespräch bei den 

Pflegetrainern angeboten. Die Pflegesituation 

wird exploriert und gemeinsam mit den Angehörigen 

der Beratungs- und Unterstützungsbedarf 

herausgearbeitet. Bereits hier wird darauf 

hingewiesen, dass die weiteren Leistungen für 

die Angehörigen kostenfrei erbracht werden, da 

die Kosten im Rahmen des Modellprogramms 

von den beteiligten Krankenkassen übernommen 

werden. Es ist auch unerheblich, wo der 

Patient versichert ist. Entscheidend ist, dass 

eine Pflegestufe (Stufe 0 ist eingeschlossen) 

vorliegt bzw. zu erwarten ist. 

Pflegetrainings je nach Einzelfall 

Aus den Erstgesprächen entwickeln sich die 

einzelfallbezogenen Pflegetrainings während 

des stationären Aufenthalts. Neben praktischen 

Übungen, z.B. Hilfestellung bei der Körperpflege, 

erhalten die Angehörigen auch Schulungen 

zu der psychiatrischen Erkrankung des betreffenden 

Patienten. Derzeit liegt der Schwerpunkt 

auf der Demenz und der Altersdepression. 

Diese Erkrankungen zeichnet aus, dass sie 

bei jedem Menschen andere Beeinträchtigungen 

in den Alltagskompetenzen verursachen. 

Die Pflegetrainings dienen dazu, bei den Angehörigen 

die erforderlichen Kompetenzen für die 

Übernahmen der Pflege im häuslichen Bereich 

zu entwickeln. 

Die enge Einbeziehung der Angehörigen optimiert den Übergang 

von der psychiatrischen Klinik in das häusliche Umfeld. 

70 



Durch die zunehmende Verweildauerverkürzung, 

nicht nur in der Somatik sondern auch in 

der Psychiatrie, reicht der zeitliche Rahmen oft 

nicht aus. Daher können bis zu sechs Wochen 

nach dem stationären Aufenthalt aufsuchende 

Pflegetrainings in der Wohnung des Patienten 

durchgeführt werden. Da die Bedingungen zuhause 

deutlich andere sind als im Krankenhaus, 

erfolgen die Pflegetrainings somit unter realen 

Bedingungen. 

Für demente Patienten werden neben der somatischen 

Pflege insbesondere Inhalte der 

Pflegetechnik der Validation vermittelt. Die 

Angehörigen lernen die Grundzüge einer bestätigenden 

und wertschätzenden Umgangsweise, 

um besser mit z.B. herausforderndem Verhalten 

der dementen Person umgehen zu können. Den 

Auswirkungen der Depression hingegen kann 

mit tagestrukturierenden Maßnahmen entgegen 

gewirkt werden. Die Pflegetrainer entwickeln 

mit den Angehörigen eine Beschäftigungsstrategie. 

Dazu werden zunächst frühere 

beliebte Aktivitäten ermittelt. Bei der Freude 

an Bewegung werden z.B. tägliche Spaziergänge 

geplant. Die Pflegetrainer ermuntern zur 

Inanspruchnahme von professioneller Pflege, 

wenn die Angehörigen an die Grenzen ihrer 

Leistungsfähigkeit kommen. Durch die Begleitung 

während der schwierigen Anfangssituation 

wird die familiale Pflege stabilisiert. 

Familienberatungsgespräch (im 

Krankenhaus oder in der Familie) 

Bei Übernahme der Pflege eines Angehörigen 

überblicken die Familien selten, wie sich ihr 

Alltag verändern wird. Es ist erforderlich, die 

häuslichen Bedingungen für die Versorgung 

und Pflege realistisch einzuschätzen und die 

Pflegeaufgaben gerecht auf die Familienmitglieder 

zu verteilen. Häufig wird der Aufwand 

falsch eingeschätzt und die Pflege wird von 

nur einem Familienmitglied (häufig Ehepartner 

oder Tochter bzw. Sohn) übernommen. 

Die Familiengespräche sollen den pflegenden 

Angehörigen helfen, ein Pflegenetzwerk aufzubauen, 

damit es gelingt, die Pflege in ihren 

Alltag einzufügen. Ziel ist es, alle Möglichkeiten 

und Ressourcen des sozialen Netzwerkes des 

Patienten auszuschöpfen. Die Erfahrung zeigt, 

dass unvorbereitete Angehörige schnell mit 

der Pflege überfordert sind. Eine frühzeitige 

kritische Auseinandersetzung mit der Pflegesituation 

kann dies abwenden. Die Familiengespräche 

sind im Krankenhaus oder nach der 

Entlassung möglich. 

Qualitätscheck (in der Familie) 

Pflegebedürftige Personen haben einen Anspruch 

auf die Versorgung mit Pflegehilfsmitteln 

gemäß § 40 SGB XI, wenn diese dazu 

geeignet sind, u.a. die Pflege zu erleichtern. 

Dazu gehören neben Verbrauchsmitteln auch 

technische Hilfsmittel, wie z.B. Pflegebett oder 

Rollstuhl. Der Anspruch auf Finanzierung der 

Hilfsmittel durch die Pflegekasse umfasst auch 

die Kosten der Schulung zur fachgerechten 

Nutzung. Die Anwenderschulungen werden regelhaft 

durch die Sanitätshäuser durchgeführt, 

über die die Pflegehilfsmittel bezogen werden. 

Der Anspruch ist den Pflegebedürftigen und ihren 

Angehörigen häufig nicht bewusst, notwendige 

Pflegehilfsmittel werden nicht beantragt. 

Zudem fühlen sich die pflegenden Personen 

trotz Produktschulung nicht immer sicher im 

Umgang mit dem technischen Pflegehilfsmittel. 

Die Pflegetrainer bieten daher zeitnah nach 

der Entlassung einen Qualitätscheck an. Neben 

der Einschätzung, ob ausreichend Pflegehilfsmittel 

vorhanden sind oder richtig eingesetzt 

werden, wird auch zu profanen Dingen, wie z.B. 

Stolperfallen, beraten. 

Im Rahmen der psychiatrischen Behandlung 

nimmt die Psychopharmakotherapie eine wichtige 

Rolle ein. So gehört zum Qualitätscheck 

auch die Einschätzung zur Einnahme und Verträglichkeit 

der Medikamente. Zudem wird auf 

weitere Beratungsmöglichkeiten, z.B. Wohnraumberatung, 

Gerontopsychiatrische Beratung, 

Pflegeberatungsstellen, hingewiesen. 

Initialpflegekurse 

In den Initialpflegekursen haben die pflegenden 

Angehörigen die Möglichkeit, mit anderen 

Betroffenen in Kontakt zu treten und Grundsätzliches 

zur Pflege zu erlernen. Die LVR- 

Klinik Langenfeld bietet jeweils einen Pflegekurs 

zu Demenz und Altersdepression an. Es 

werden Kenntnisse und Fertigkeiten zum Umgang 

mit diesen Erkrankungen, insbesondere 

mit krisenhaften Zuspitzungen, vermittelt. 

Schulungsschwerpunkte sind Kommunikation, 

biografische Arbeit, Grundzüge des Pflegeversicherungsrechts 

sowie ambulante und stationäre 

Hilfsangebote. 

Die Teilnehmenden erarbeiten zudem einen 

persönlichen Notfallplan, der z.B. das Vorgehen 

bei einer Verschlechterung der Pflegesituation 

festlegt. Die Kurse werden mit bis zu zehn 

Teilnehmenden durchgeführt. Sie laufen über 

zwölf Unterrichtsstunden verteilt auf drei Tage. 

Die anderthalbjährige praktische Erfahrung 

hat gezeigt, dass die psychiatrisch geprägten 

Initialpflegekurse deutlich weniger nachgefragt 

werden als die individuellen Pflegetrainings. 

Das kann zum einem mit der immer noch 



vorhandenen Stigmatisierung psychischer Erkrankungen 

zusammenhängen, zum anderen 

sind allgemeine Angebote zum Umgang mit 

Demenz oder Altersdepression im Einzugsgebiet 

der LVR-Klinik Langenfeld ausreichend 

vorhanden. 

Gesprächskreise für Angehörige 

Selbst wenn das Wissen und die Fertigkeiten 

erworben sind, stellt die tägliche Pflege für viele 

Angehörige eine Belastung dar. Um sich mit 

Menschen in ähnlichen Situationen auszutauschen 

und gemeinsam nach Lösungsstrategien 

zu suchen, werden Gesprächskreise angeboten. 

Die Inanspruchnahme ist noch zögerlich. Es 

scheint für Angehörige eine große Herausforderung 

zu sein, mit fremden Menschen über 

ihre Probleme und Ängste zu sprechen, auch 

wenn diese sich in der gleichen Situation befinden. 

Die Nachfrage der Angehörigen nach Beratung 

und individuellen Pflegetrainings hält unvermindert 

an. Eine Bewerbung der Angebote war 

nicht erforderlich, von Anfang an war das Interesse 

der Angehörigen groß. Viele Betroffene 

überzeugte die unkomplizierte Art und Weise 

der Hilfeleistung. Zudem erleben sie eine Wertschätzung 

für ihre Pflegearbeit und erhalten 

Beratung sowie Hilfe aus einer Hand. 

Hintergrund 

Der fortschreitende demografische Wandel wird den Anteil der pflegebedürftigen 

älteren Menschen von 2,6 Mio. in 2013 weiter erhöhen. Durch die zunehmende 

Lebenserwartung steigt auch das Risiko der Pflegebedürftigkeit im Alter. Pflegebedürftig 

sind demnach Menschen, für die wegen einer körperlichen, geistigen oder 

seelischen Krankheit oder Behinderung auf Dauer (mindestens sechs Monate) ein 

Hilfebedarf im Bereich der Grundpflege und hauswirtschaftlichen Versorgung 

besteht (§§ 14 und 15 SGB XI). 

Im vergangenem Jahr wurde das Gesetz dahingehend ergänzt, dass auch ein 

erheblicher Bedarf an allgemeiner Beaufsichtigung und Betreuung zu einem 

Leistungsanspruch führt (§ 45a SGB XI). Der Bedarf liegt vor, wenn aufgrund 

demenzbedingter Fähigkeitsstörungen, geistiger Behinderungen oder psychischer 

Erkrankungen Menschen in ihrer Alltagskompetenz auf Dauer erheblich eingeschränkt 

sind. Bei vielen älteren psychisch kranken Personen liegt zwar keine 

Pflegestufe vor, aber ihre Alltagskompetenzen sind als Folge ihrer Erkrankung 

dauerhaft und erheblich eingeschränkt. 

Mehr als zwei Drittel aller Pflegebedürftigen werden nach Aussage des statistischen 

Bundesamtes zu Hause versorgt. Der überwiegende Teil bezieht ausschließlich 

Pflegegeld. Das bedeutet, dass die Betreffenden allein durch Angehörige gepflegt 

werden. Personen ohne Pflegestufe mit erheblich eingeschränkter Alltagskompetenz 

wurden bisher nicht zu den Pflegebedürftigen gerechnet. Aus dem Alltag ist aber 

bekannt, dass die Entlassung aus der stationären psychiatrischen Behandlung in 

das häusliche Umfeld für viele Angehörige eine schwierige Situation darstellt. Die 

kompensatorische Funktion des stationären Aufenthalts ist aufgrund der verkürzten 

Verweildauer verschwunden. Angehörige sind gehalten, schnell eine Entscheidung 

über die Art und Weise der Pflege zu treffen und diese dann zu organisieren. Häufig 

wollen sie die häusliche Pflege selbst übernehmen. 

Um den Übergang besser zu begleiten und die Angehörigen auf ihre neuen Aufgaben 

vorzubereiten, sind Beratungs- und Schulungsangebote des psychiatrischen Krankenhauses 

erforderlich. Somit können Drehtüreffekte verhindert und die häusliche 

Pflege stabilisiert werden. 

72 


Impressum 

Praxisberichte 

Zu aktuellen Fragen des 

Krankenhausmanagements 2015 




Herausgeber: 

Verband der 


Deutschlands e.V. 

Geschäftsstelle 

Oranienburger Straße 17 

D-10178 Berlin 

www.vkd-online.de 

Redaktion: 

Angelika Volk 

Redaktionsbüro Wirtschaft 

und Wissenschaft 

Bad Harzburg / Berlin 

kontakt@angelika-volk.de 

Satz / Layout: 

brainvibes.com 

D-47647 Kerken 

contact@brainvibes.com 

Druck und Verarbeitung: 

Vesterdruck GmbH 

D-47167 Duisburg 

www.vesterdruck.de 

Auflage: 

3.000 

Schutzgebühr: 

14,90 Euro 

ISBN 978-3-00-050612-3

112 Jahre 

... und kein bisschen leise ! 

Gründungstag: 5. Juli 1903 

Gründungsort: Dresden 




ISBN 978-3-00-050612-3

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