VKD-Praxisberichte 2012

Editorial
»Eines der Probleme beim Fußball ist,
dass die einzigen Leute, die wissen,
wie man spielen müsste,
auf der Pressetribüne sitzen.«
(Robert Lembke)
»Spielpraxis« ist eines der Leitmotive, das Sie in den Aktivitäten des Verbandes der
Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD) seit seiner Gründung im Jahre 1903 immer
wieder finden. Die vom VKD herausgegebenen Praxisberichte bieten Hilfestellungen
und Erfahrungen zu den aktuellen Fragen des Klinikmanagements. Sie sind für jeden
Klinikmanager eine Fundgrube, der selbst an ähnlichen Fragestellungen arbeitet. Sie
sind natürlich auch hilfreich für Berater, Politiker, Krankenkassen, wissenschaftliche
Institutionen und alle, die wissen wollen, wie ein Krankenhaus funktioniert. Sie können
damit die Perspektive der »Pressetribüne« für einen kurzen Moment verlassen und erleben,
was »auf dem Rasen« passiert.
Schwerpunkt der Praxisberichte 2012 sind Beispiele für eine mitarbeiterorientierte und
familienfreundliche Unternehmenspolitik. Wie können Krankenhäuser als Arbeitgeber
attraktiver werden? Weiterhin spielen Strukturfragen eine Rolle. Dabei geht es sowohl
um Angebots- als auch Organisationsstrukturen bis hin zu der Möglichkeit, dass auch
Mitarbeiter Mitgesellschafter eines Krankenhauses werden können. Neben Einzelthemen
liegt ein besonderes Interesse im IT-Bereich. Im privaten Umfeld spüren wir die immensen
Veränderungen. Die Computer werden immer kleiner, die Nutzungsmöglichkeiten
immer größer. Auch in der Klinikbranche sind immense Veränderungen zu erwarten.
Die Praxisberichte sind ein Instrument zum Knowhow-Transfer. In der Schwerpunktsetzung
2012 treffen sie wieder den »Nerv der Zeit«. Allen Autorinnen und Autoren danke
ich sehr herzlich, dass sie ihre Erfahrungen und Kenntnisse hier eingebracht haben. Sie
unterstützen damit auch den VKD, weil so der Anspruch, gerade in Fragen der Praxis
und des Klinikmanagements erster Ansprechpartner zu sein, ausgezeichnet erfüllt wird.
Danken möchte ich auch dem Redaktionsteam, das wieder hervorragende Arbeit geleistet
hat. Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich eine anregende Lektüre und
verbleibe
mit den besten Wünschen
Ihr
Dr. Josef Düllings
VKD-Präsident
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Praxisberichte zu aktuellen Fragen
des Krankenhausmanagements
PERSONALFÜHRUNG
Vertrauen ist kein Sprintprojekt
Wie die Schön Klinik Bad Bramstedt ein »Great Place to Work« wurde
Markus Baer, Stefanie Klein, Astrid Reining ........................................................... Seite 3
Ein attraktives Gehalt genügt nicht
Familienfreundliche Unternehmenspolitik zur erfolgreichen
Mitarbeiterbindung und Fachkräfteakquise
Ingrid Sacher, Christin Drescher, Daniela Wolter .................................................. Seite 11
Mitarbeiterorientierung ist Patientenorientierung
Regionaler Marktführer mit strategisch ausgerichtetem Personalkonzept
Sabine Hellwig, Harald Kothe-Zimmermann ......................................................... Seite 19
Attraktiv als Arbeitgeber
Lahn-Dill-Kliniken: Mit sorgfältiger Planung und Kontinuität
gegen den Fachkräftemangel
Richard Kreutzer ...................................................................................................... Seite 27
Familienfreundlichkeit gecheckt
Mitarbeiterorientierung im Leitbild des Städtischen Klinikums Wolfenbüttel
Joachim Kröger, Ralf Harmel .................................................................................. Seite 35
Kooperations-Kita »Schweriner Seefahrer«
Bau und Betrieb einer eigenen Kindertagesstätte auf dem Klinikgelände
Christoph Essmann .................................................................................................. Seite 41
Qualifikationen richtig einsetzen
Umverteilung von Tätigkeiten und interdisziplinäre Zusammenarbeit
im stationären Bereich
Stefanie Bothur, Dr. Gunhild Küpper, Norbert Vongehr, Helena Wohlgemuth .... Seite 47
GESUNDHEITSZENTRUM
Großprojekt Gesundheitszentrum
Das Städtische Klinikum Brandenburg führte vier MVZ zusammen
und sichert so auch die ambulante Versorgung
Gabriele Wolter, Dr. Harald Vanherpe, Olaf String ............................................... Seite 57
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ALTERNATIVE EIGENTUMSSTRUKTUR
Ein Förderverein als Trägereinrichtung – kann das gut gehen?
Organisationsstruktur der freigemeinnützigen Tessinum GmbH
ermöglicht vielfältige Synergien
Frank Acker, Kerstin Trommer ................................................................................ Seite 63
Das Spremberger Modell
Mitarbeiter des Krankenhauses als Mitgesellschafter und Mitgestalter
Kathrin Möbius ........................................................................................................ Seite 69
BABYKLAPPE
Die Babyklappe am St. Adolf-Stift in Reinbek
Eine Abwägung zwischen Bedenken und Rechtfertigungen
Lothar Obst .............................................................................................................. Seite 75
ENTSCHEIDERFABRIK
Erfolgsmodell Entscheiderfabrik
Krankenhaus-Erfolg durch optimalen IT-Einsatz
Dr. Pierre-Michael Meier ......................................................................................... Seite 83
Speicherung und Aufbewahrung großer Datenmengen
Effizientes Management der Massen an medizinischen und administrativen
Daten unter Berücksichtigung von Zukunfts- und Investitionssicherheit
Dr. Andreas Zimolong, Gerhard Härdter, Gunther Nolte, Claus Zuppa ................ Seite 85
Werkzeug zur strategischen Krankenhaussteuerung
Risiko- und Potenzialanalysen anhand von Geo- und Marktdaten
für ein strategisches Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft
Dr. Uwe Günther, Dr. Andreas Goepfert, Nils Wittig, Dr. Silke Haferkamp,
Roland Mennicken, Stefan Lachmann, Alois Steidel ............................................. Seite 95
Chancen und Risiken der IT-Mobilität
Evaluation von mobilen Endgeräten für den Einsatz bei mobiler Visite,
bei Pflege und in anderen Szenarien
Michael Haumann, Detlef Lübben, Harald März, Günter Reckmann,
Carmen Schönberg, Josef Schüler, Haiko Sabbe, Ellen Simon ............................ Seite 103
Integration mobiler Werkzeuge in die EFA
Mobility Solutions für das FallAkten-Portal FallAkte Plus auf Basis
von Soarian Integrated Care unter Erfüllung der aktuellen
Datenschutz- und Datensicherheitsanforderungen
Dr. Andreas Beß, Volker Lowitsch, Dr. Martin Grandy, Nicolas Starck,
Jan C. E. Wendenburg ........................................................................................... Seite 113
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Patientenaufklärung 2.0
Effizienzsteigerung im Patientenkontakt durch elektronischen Ersatz
von patientenunterschriebenen Dokumenten
Thomas Pettinger, Dr. Carl Dujat, Andreas Schneider, Thomas Kleemann,
Axel Maier, Sven Fröbel, Hubert Köferl ............................................................... Seite 119
GOLDEN HELIX AWARD 2012
Gute Ideen exzellent umgesetzt
Zum 20. Mal wird der traditionsreiche Qualitätspreis verliehen .................... Seite 125
Mehr Lebensqualität für krebskranke Kinder und ihre Familien
Verbund PädOnko Weser-Ems – Regionale ambulante Versorgung
pädiatrisch-onkologischer Patienten aus der Weser-Ems-Region
im Rahmen einer Integrierten Versorgung ........................................................ Seite 127
Informierte Patienten erkennen Schwachpunkte
Einführung eines Patientensicherheitsfilms
am Klinikum Altenburger Land ........................................................................... Seite 131
Mehr Transparenz, bessere Vergleichbarkeit, stetige Verbesserung
Projekt: Qualitätssicherung in der stationären Therapie durch die Einführung
eines klinikinternen und klinikübergreifenden Benchmarkprojektes
am Beispiel der Behandlung von PatientInnen mit einer Anorexia nervosa
oder einer Major Depression ............................................................................... Seite 135
Autoren ........................................................................................................ Seite 141
Impressum
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in den folgenden Texten in der Regel die
männliche Form verwendet. Die weibliche Form ist aber selbstverständlich immer mit
eingeschlossen.
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Vertrauen ist kein Sprintprojekt
Wie die Schön Klinik Bad Bramstedt ein »Great Place to Work ® « wurde
von Marcus Baer, Stefanie Klein, Astrid Reining
Der Schön Klinik Bad Bramstedt ist es gelungen, innerhalb von vier Jahren aus einer
hohen Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz und der Klinik als
Arbeitgeber einen sogenannten »Great Place To Work ® « zu entwickeln. Die Teilnahme
an dem Wettbewerb »Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen« legte hierfür den
Grundstein. Das Besondere an dem Prozess war, dass sich die Zufriedenheitswerte in
den ersten Jahren spürbar, aber dennoch nur moderat entwickelten. Am Ende der beiden
letzten von bislang fünf Befragungen standen nicht nur hohe Veränderungsraten
der einzelnen Werte, sondern ein Gesamtergebnis, das zur Prämierung als einer der
besten Arbeitgeber Deutschlands führte.
Die Schön Klinik Bad Bramstedt zählt im Ranking des unabhängigen »Great Place to
Work ® « Instituts zu den »100 Besten Arbeitgebern Deutschlands 2012«. Unter allen teilnehmenden
Krankenhäusern erzielte sie den dritten Platz. Um das zu erreichen, waren
Geduld und Durchhaltevermögen gefragt. Denn Vertrauen zu gewinnen stellte sich als
Schlüsselelement in der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit heraus. Und Vertrauen
entsteht nicht über Nacht oder lässt sich gar verordnen. Mit Hilfe vielfältiger Maßnahmen
und einer grundsätzlichen Änderung im Umgang miteinander ist es der Klinik gelungen,
einen Kulturwandel zu vollziehen – und das innerhalb von nur vier Jahren.
Der Weg zu einem »Great Place to Work ® «
»Alles in allem kann ich sagen, dies hier ist ein sehr guter Arbeitsplatz.«
Im Jahr 2007 stimmten dieser Aussage im Fragebogen 44 Prozent der Mitarbeiter zu.
Im vergangenen Jahr waren es 82 Prozent.
Abbildung 1: Zufriedenheit der Mitarbeiter im Jahresvergleich.
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Die Ausgangslage war denkbar schlecht, der dringende Handlungsbedarf offensichtlich:
Nur vier von zehn Mitarbeitern gaben 2007 an, zufrieden mit ihrem Arbeitsplatz zu
sein. Die Befragungsergebnisse bei Ärzten und Psychologen lagen noch weit darunter.
Schon einige Jahre zuvor hatte die Schön Klinik Bad Bramstedt selbst entwickelte
Zufriedenheitsbefragungen durchgeführt, jedoch ohne konkrete Maßnahmen daraus
abzuleiten.
Die Teilnahme an der externen und standardisierten Benchmark-Befragung durch das
»Great Place to Work ® « Institut bildete für das psychosomatische Krankenhaus eine Art
Neuanfang im Kontext der Mitarbeiterzufriedenheit. Schon die Befragung selbst stellte
dabei ein gewisses Werkzeug dar. Schließlich konnte 2007 niemand ernsthaft davon
ausgehen, als einer der »besten Arbeitgeber Deutschlands« aus dem Wettbewerb hervorzugehen.
Die durch die Befragung ermittelten Ergebnisse bildeten vielmehr einen
Status Quo ab und stellten die Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz in Relation zu anderen
Unternehmen der Branche. Dabei geben die Ergebnisse ein recht gutes Bild des aktuellen
Arbeitsklimas. Denn die Beurteilung durch das unabhängige Institut basiert zu einem
großen Teil auf der anonymen Befragung der Mitarbeiter.
Von Anfang an spielte die Einbindung des Betriebsrats eine große Rolle. Ärztliche und
Kaufmännische Leitung sowie die Mitarbeitervertretung entschieden sich gemeinsam dazu,
sich durch ein externes Institut beurteilen zu lassen. Dies war eine wichtige Voraussetzung
für die weitere Entwicklung und half, Misstrauen und Vorbehalte bei den Mitarbeitern
abzubauen: Der gesamte Prozess zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit wurde
seitens des Betriebsrats nicht nur wohlwollend begleitet, sondern aktiv unterstützt und
mitgestaltet.
Die Schön Klinik Bad Bramstedt im Norden Hamburgs ist eines der größten Kompetenzzentren
Deutschlands für psychosomatische Erkrankungen wie Angststörungen,
Zwangserkrankungen, Essstörungen, Burn-out, Depressionen, Persönlichkeitsstörungen
sowie somatoforme und Schmerzstörungen. Das Therapiekonzept ist integrativverhaltensmedizinisch
ausgerichtet. Durch die Zusammenarbeit mit der Universität zu
Lübeck und dem Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf entsprechen die Therapieverfahren
jeweils dem neuesten Stand der Wissenschaft. Die Schön Klinik Bad Bramstedt
behandelt in mehr als 400 Betten pro Jahr rund 3.200 Patienten.
Die Fachklinik gehört zur Klinikgruppe Schön Klinik in privater Trägerschaft mit den
Schwerpunkten Orthopädie, Neurologie, Psychosomatik, Chirurgie und Innere Medizin.
In den Kliniken in Bayern, Schleswig-Holstein, Hessen und Hamburg verfügt die Schön
Klinik über rund 4.200 Betten und beschäftigt 7.900 Mitarbeiter.
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Die Fußballmannschaft der Klinik – Zusammenhalt stärken, gemeinsam Spaß haben.
Die Analyse: Handlungsbedarf in allen Bereichen
Der Weg von 44 Prozent auf 82 Prozent Mitarbeiterzufriedenheit gelang der Schön Klinik
Bad Bramstedt nicht allein aufgrund einzelner Sozialleistungen oder Sportangebote.
Nachdem die desaströsen Ergebnisse bekannt wurden, folgten wochenlange intensive
Analysen. Es zeigte sich, dass in nahezu allen Bereichen großer Handlungsbedarf bestand.
Dabei war schnell klar: Ohne Vertrauen in das Unternehmen und die Vorgesetzten kann
sich die Mitarbeiterzufriedenheit nicht positiv entwickeln. Damit daraus eine solide Basis
wachsen konnte, brauchte es Zeit und individuelle Methoden, die zum Unternehmen und
vor allem zu den handelnden Personen passten. Gerade deshalb war es auch kein linearer
Prozess, der dazu führte, dass heute acht von zehn Mitarbeitern ihrem Arbeitsplatz die
Note »sehr gut« verleihen. Denn Vertrauen entsteht nicht von heute auf morgen, sondern
im Rahmen eines teilweise langwierigen Prozesses, der viel Offenheit, Ehrlichkeit,
Mut und auch Vertrauen seitens der Leitung in die Belegschaft verlangt. Glaubwürdigkeit
und Authentizität sind dabei unabdingbare Voraussetzungen, um eine vertrauensvolle
Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zu etablieren.
Um nicht gleich mit den »dicken Brettern« zu beginnen, konzentrierte man sich zu allererst
auf die Bereiche Information und Kommunikation. Hier waren für alle Mitarbeiter
sichtbare und schnell umsetzbare Veränderungen möglich. Eine veränderte Haltung
der Klinikleitung und Führungskräfte zu grundlegenden Themen wie Transparenz,
Wertschätzung, Verbindlichkeit und Teamgeist unterfütterte die Maßnahmen und
gab ihnen zusätzliches Gewicht. Im Laufe der Zeit entwickelte sich daraus eine neue
Unternehmenskultur, deren Veränderung nicht nur innerhalb der Klinik spürbar ist, sondern
auch von Patienten und Geschäftspartnern bemerkt und thematisiert wird.
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Information und Kommunikation
»Erklären hat nichts damit zu tun, sich zu rechtfertigen.
Das wird häufig verwechselt. Wenn man jedoch möchte, dass Mitarbeiter im Boot
sind, sollte man sie auf dem Laufenden halten und ihnen Zusammenhänge und
Hintergründe transparent machen.«
Marcus Baer, Kaufmännischer Leiter der Schön Klinik Bad Bramstedt
Lediglich 25 Prozent der Mitarbeiter stimmten im Jahr 2007 der Aussage zu, die
Führungskräfte würden sie über wichtige Themen und Veränderungen auf dem
Laufenden halten. Aktuell liegt dieser Wert bereits bei 73 Prozent. Dahinter steht die
neu entwickelte, klare Grundhaltung, Informationen transparent zu machen und kommunizieren
zu wollen. In Zusammenarbeit mit den einzelnen Abteilungen und der
Arbeitnehmervertretung wurde eine ganze Reihe von Maßnahmen entwickelt, die dem
Zweck dienten, ausnahmslos allen Mitarbeitern den Zugang zu relevanten Informationen
zu ermöglichen. Verbindliche und regelmäßige Sitzungen auf allen Hierarchieebenen
zählten ebenso dazu wie geregelte Kommunikationswege via Aushänge, Intranet,
Mitarbeiterzeitung und Hausmitteilungen.
Zu den wichtigsten Maßnahmen in diesem Zusammenhang zählt die Erweiterung der
monatlichen Leitungskonferenz, in der mittlerweile alle Bereiche vertreten sind – von den
Ärzten und Psychologen über die Pflege bis zur Küche, den Fachtherapien und der Haustechnik.
Darüber hinaus war die Einführung regelmäßiger Mitarbeiterversammlungen
von großer Bedeutung. »Klinik im Dialog« heißen diese alle zwei Monate stattfindenden
Veranstaltungen, auf denen die Klinikleitung über die aktuelle Lage informiert und neue
Themen vorstellt, Zwischenberichte über laufende Projekte gibt oder besondere Anlässe
feiert. Auf diese Weise hat sich eine Informationskaskade von der Geschäftsführung
bis zum einzelnen Mitarbeiter etablieren können, die Kommunikationswege regelt und
nachvollziehbar macht.
Sehr von Vorteil sind hierbei die insgesamt flachen Hierarchieebenen in der Klinik.
Die Klinikleitung, bestehend aus dem Kaufmännischen Leiter und drei gleichberechtigten
Chefärzten, kommt ohne einen Ärztlichen Direktor aus, womit bereits eine
Hierarchieebene entfällt. Die äußerst konstruktive und kollegiale Zusammenarbeit innerhalb
der Klinikleitung ersetzt die klassische »Rivalität« zwischen Kaufleuten und Ärzten.
Stattdessen werden betriebswirtschaftliche und medizinische Notwendigkeiten im Team
abgewogen und in aller Regel gemeinsam einvernehmliche Lösungen entwickelt.
Allein dieses Auftreten der Klinikleitung als Einheit ist als sehr erfolgreiche Teiletappe
auf dem Weg zum »Great Place to Work ® « zu bewerten. Denn Vertrauen kann nur dort
entstehen, wo Angst und Misstrauen keine Rolle spielen. In welche Richtung soll sich ein
Mitarbeiter orientieren, wenn Vorgesetzte im ständigen Dissenz agieren und der eine
nach links, der andere nach rechts steuert? Um einen gemeinsamen Weg erfolgreich zu
beschreiten, ist es essenziell, an einem Strang zu ziehen.
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Wertschätzung und Glaubwürdigkeit
»Für mich ist das hier ein Great Place to Work,
weil ich als ganzer Mensch wahrgenommen werde.«
Pia Wenz, Sachbearbeiterin
Wertschätzung war im Laufe der Jahre zu einem Reizwort geworden. Das ambitionierte
Arbeitsumfeld hatte ein sensibles Gleichgewicht zerstört: zwischen dem Anspruch,
Höchstleistung und Spitzenmedizin zu bieten, und dem Bedürfnis, wertschätzend und
respektvoll mit dem Einzelnen und seinen Leistungen umzugehen. Daher wurde seit der
ersten Befragung im Jahr 2007 eine Vielzahl wertschätzender Maßnahmen eingeführt,
die den Mitarbeitern vor Augen führen sollen, dass die Klinikleitung sie als Person sowie
ihre Leistungen im Unternehmen anerkennt.
Heute sind Maßnahmen dieser Art fest in der Arbeitsplatzkultur der Schön Klinik Bad
Bramstedt verankert. Dazu zählen beispielsweise Hausmitteilungen bei Personalveränderungen
und persönliche Glückwünsche und Präsente zu besonderen Anlässen.
Die Art und Weise, wie sich die Anerkennung äußert, unterscheidet sich genauso wie die
Anlässe, die betrieblich oder auch nicht-betrieblich sein können. Deshalb werden besondere
Teamleistungen oder Jubiläen genau so bedacht wie eine Geburt, Hochzeit, längere
Krankheit oder Trauerfälle.
In den letzten fünf Jahren hat die Schön Klinik Bad Bramstedt auf diese Weise eine ganze
Reihe einzelner Maßnahmen eingeführt, die für sich genommen vielleicht gar nicht einmal
so bedeutend scheinen – die aber in der Summe und aus Sicht der Mitarbeiter umso
bedeutsamer sind. Die Voraussetzung dafür ist jedoch Glaubwürdigkeit dessen, was man
tut. Mitarbeiter haben ein feines Gespür dafür, ob es einem als Arbeitgeber ernst ist. Die
Erfahrungen der Schön Klinik Bad Bramstedt zeigen, dass es offensichtlich weniger darauf
ankommt, was man macht, sondern vielmehr darauf, wie man es macht. So spielt es
beispielsweise eine große Rolle, ob man das Überbringen von Glückwünschen delegiert
oder zur »Chefsache« macht.
Auch gesundheitsfördernde Maßnahmen und solche zur Vereinbarkeit von Familie und
Beruf hat das psychosomatische Fachkrankenhaus begonnen, nach und nach umzusetzen.
So können sich die Mitarbeiter jederzeit an einen externen Familienservice wenden, der
sie auf Wunsch bei allen Fragen der Vereinbarkeit von Familie und Beruf unterstützt:
angefangen bei der Kinderbetreuung über die Pflege älterer Familienmitglieder bis hin
zur individuellen Hilfe in schwierigen Lebenslagen. Zu den festen Betriebssportangeboten
zählen mittlerweile eine betriebseigene Fußballmannschaft, die auch bei Firmenturnieren
antritt, eine Radsportgruppe, Bogenschießen und die Option, zwei Mal wöchentlich das
hauseigene Schwimmbad zu benutzen. Präventionskurse, etwa im Yoga, werden regelmäßig
angeboten und monatlich kommt ein Masseur für die Mitarbeiter ins Haus.
Auch wurden in den letzten Jahren eigeninitiativ Vergütungsstrukturen angepasst,
Urlaubstage erhöht oder Sonderurlaubstage für alle Mitarbeiter bei Übertreffen der
Klinikziele gewährt. Alle Mitarbeiter der Schön Klinik werden in den Krankenhäusern des
Konzerns auf Wunsch als Wahlleistungspatienten mit Chefarztbetreuung behandelt.
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Fröhliche Truppe beim Sommerfest der Klinik.
All diese Maßnahmen hat die Schön Klinik Bad Bramstedt ohne Druck von außen, zum
Beispiel aufgrund eines Tarifabschlusses, etabliert. Das unterstrich die Ernsthaftigkeit der
Maßnahmen und führte zu einer Form der offen gelebten Wertschätzung, die nach und
nach Vertrauen in die Leitung des Hauses generierte.
Teamspirit und Atmosphäre
»Was ich an der Tätigkeit hier besonders finde, ist, dass wir einerseits
alle sehr ernsthaft, kritisch und auch konstruktiv miteinander arbeiten
und andererseits wirklich sehr viel Spaß miteinander haben können.
Das macht es mir leicht, jeden Tag wieder herzukommen.«
Stefanie Ehlers, Oberärztin
Gemeinsam lachen zu können, ist in einem Umfeld mit seelisch erkrankten Menschen
ein wesentlicher Aspekt, der das Zusammenarbeiten im Team erleichtert. Im Kreise der
direkten Kollegen lobten die Mitarbeiter früher schon eine gute Arbeitsatmosphäre und
einen engen Zusammenhalt. Doch klinikübergreifend oder sogar im Austausch mit der
Leitungsebene hatte sich Vieles grundlegend ändern müssen.
Mittlerweile veranstaltet die Schön Klinik Bad Bramstedt regelmäßig zielgruppenspezifische
Events, um Spaß und Teamgeist über alle Berufsgruppen hinweg zu fördern:
Beispielsweise führen einzelne Abteilungen gemeinsame Aktivitäten außerhalb der
Arbeitszeit durch, die Auszubildenden veranstalten zwei Mal im Jahr einen eigenen
Workshop, die Betriebssportgruppen nehmen an Turnieren oder Wettkämpfen
teil und beim Sommerfest sind auch Familienangehörige willkommen. Die bereits
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erwähnten »Kleinigkeiten mit besonderer Wirkung« bereichern mitunter auch diese Art
der Veranstaltungen und Aktivitäten: Zum Beispiel ist es ein schon fast traditioneller
Bestandteil der Weihnachtsfeier, dass die Führungskräfte vorab gemeinsam Plätzchen
backen – und diese dann auf der Weihnachtsfeier an die Mitarbeiter verteilen.
Gerade im Bereich Teamspirit zeigt sich deutlich, wie sich anfänglich initiierte Maßnahmen
in alltäglich praktizierte Unternehmenskultur gewandelt haben: Flache Hierarchien
und interdisziplinäre Zusammenarbeit prägen das Arbeitsklima der Schön
Klinik Bad Bramstedt über alle Berufsgruppen hinweg. Zwanglose Zusammenkünfte
wie das gemeinsame Mittagessen im Mitarbeiterspeisesaal oder das Get together vor
der Mitarbeiterversammlung »Klinik im Dialog« führen deshalb regelmäßig zu einem
Erfahrungs- und Informationsaustausch, der noch vor einigen Jahren unüblich bzw. eher
zufällig war.
Vertrauen und Nachhaltigkeit
»Eine Maßnahme aufzuschreiben, ist die eine Sache,
aber sie auch wirklich anzupacken und als Person dafür zu stehen,
das zeigt erst, dass man es ernst meint.«
Barbara Schlaghecke-Josenhans, Sozialberatung
In den zwei Jahren nach der ersten Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit im Jahr 2007
hatten sich die allgemeinen Werte trotz einer Vielzahl an Maßnahmen zwar deutlich
verbessert, dümpelten allerdings immer noch knapp jenseits der 50 Prozent (s. Abb. 1).
Daran ließ sich deutlich messen, wie tief das Problem bei den Mitarbeitern saß. Auch
wenn einzelne Stimmen bereits zurückmeldeten, dass sich einiges getan habe, so blieb
die breite Anerkennung noch aus. Analysen zeigten: Viele Mitarbeiter fürchteten offenbar,
der umfangreiche Maßnahmenkatalog sei vielleicht doch nur ein »Strohfeuer« gewesen.
Sie hielten es für möglich, dass die Klinikleitung ihr Engagement einstellen würden, wären
die Befragungsergebnisse deutlich besser ausgefallen.
Trotz dieser ernüchternden Ergebnisse hat die Klinikleitung am Ziel festgehalten,
die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Das war eine der vielleicht wichtigsten
Entscheidungen im gesamten Prozess. Insgesamt dauerte es vier Jahre, bis die Mitarbeiter
wirklich glauben konnten, dass die Leitung den angestrebten Kulturwandel innerhalb des
Krankenhauses ernst meinte und dass sich das Arbeitsklima nachhaltig verbessern sollte.
Während dieser Zeit wurden immer wieder neue Maßnahmen umgesetzt und solche, die
sich bewährten, wurden beibehalten.
Fazit und Ausblick
Ein Geheimrezept dafür, wie ein Unternehmen ein »Great Place to Work ® « werden kann,
gibt es nicht. Im Fall der Schön Klinik Bad Bramstedt hat sich vor allem eines gezeigt:
Gegenseitiges Vertrauen ist die Voraussetzung für einen attraktiven Arbeitsplatz. Bis sich
Vertrauen entwickelt und zur soliden Basis für ein gesundes Arbeitsklima wachsen kann,
braucht es Zeit und Durchhaltevermögen.
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Wo, wann, was geändert werden muss, ist dagegen höchst individuell. Denn auch das hat
sich im geschilderten Fall gezeigt: Damit die einzelnen Maßnahmen die erhoffte Wirkung
zeigen konnten, mussten sie glaubwürdig und authentisch sein. Dazu hat die Schön
Klinik Bad Bramstedt immer wieder Prozesse in Frage gestellt, Abläufe unter die Lupe
genommen, hingehört und Kritik angenommen – um im nächsten Schritt optimierende
Maßnahmen in die Wege zu leiten.
Auch beim
Bogenschießen
geht es nicht nur
um den Treffer
ins Schwarze.
Wo, wann, was geändert werden muss, ist dagegen höchst individuell. Denn auch das hat
sich im geschilderten Fall gezeigt: Damit die einzelnen Maßnahmen die erhoffte Wirkung
zeigen konnten, mussten sie glaubwürdig und authentisch sein. Dazu hat die Schön
Klinik Bad Bramstedt immer wieder Prozesse in Frage gestellt, Abläufe unter die Lupe
genommen, hingehört und Kritik angenommen – um im nächsten Schritt optimierende
Maßnahmen in die Wege zu leiten.
Darüber hinaus strahlt ein gesundes Arbeitsklima auch nach außen ab: Kunden, im
Fall des Krankenhauses die Patienten, spüren es, wenn Mitarbeiter zufrieden sind.
Deshalb fügt sich das Engagement, das die Schön Klinik Bad Bramstedt in Bezug auf die
Mitarbeiterzufriedenheit an den Tag legt, in die gesamte Unternehmensphilosophie: Die
konsequente Qualitätsmessung und die Kontrolle durch unabhängige Institutionen entspricht
dem Selbstverständnis der Schön Klinik. Deshalb lässt das Krankenhaus seit Jahren
die medizinischen Leistungen überprüfen und zertifizieren. Sogar die Servicequalität hat
bereits eine Auszeichnung nach hohem Hotellerie-Standard erhalten.
Die Mitarbeiter- und die Patientenzufriedenheit sind Werte, die in den Klinikzielen
fest etabliert sind. Und die auch künftig immer dem Anspruch unterliegen, stets
verbessert werden zu können. Hier liegt eine der größten Herausforderungen: Die
Mitarbeiterzufriedenheit auf dem hohen Niveau zu halten, auf dem sie sich jetzt befindet.
Themenfelder mit Aktionspotenzial gibt es genug, vom Demografiemanagement bis zur
Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
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Ein attraktives Gehalt genügt nicht
Familienfreundliche Unternehmenspolitik zur erfolgreichen
Mitarbeiterbindung und Fachkräfteakquise
von Ingrid Sacher, Christin Drescher, Daniela Wolter
Der Vereinbarkeit von Beruf und Familie kommt im Zuge der demografischen
Entwicklung und angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels eine größer werdende
Bedeutung zu. Insbesondere bei der Rekrutierung von Fachkräften steht die
Gesundheitswirtschaft vor einer Herausforderung, denn gut qualifiziertes Personal
wird knapp. In einem Flächenland wie Mecklenburg-Vorpommern sind die Krankenhäuser
in besonderem Maße vom Personal- und vor allem Ärztemangel betroffen.
Daher setzte die Sana-Krankenhaus Rügen GmbH als Tochterunternehmen der
Sana Kliniken AG verstärkt und frühzeitig auf eine familienfreundliche Unternehmenspolitik.
Als einer der größten Arbeitgeber der Insel Rügen sieht das Sana-Krankenhaus die
Notwendigkeit, die Standort- und Arbeitgeberattraktivität für potenzielle Mitarbeiter zu
erhöhen. Die Erfahrungen zeigen, dass qualifizierte Fachkräfte allein durch ein attraktives
Gehalt nicht mehr zu gewinnen sind. Die weichen Faktoren sind daher fester Bestandteil
in der Erwartungshaltung der Interessenten. Sie stellen darüber hinaus auch einen klaren
Wettbewerbsvorteil für die Klinik dar.
Das Krankenhaus erfüllt den gesetzlichen Versorgungsauftrag des Landes Mecklenburg-
Vorpommern zur medizinischen Versorgung der Region Rügen. Um dieser Verantwortung
weiterhin gerecht zu werden, ist ein Konzept zum Fachkräfteerhalt und zur
Fachkräfterekrutierung unabdingbar. Daher gilt es, die bereits seit einiger Zeit bestehenden
familienfreundlichen Rahmenbedingungen für Mitarbeiter im Rahmen der
Personalakquise konkret zu kommunizieren sowie darüber hinaus weitere Ansätze zur
Vereinbarung von Beruf und Familie zu schaffen und diese ständig zu optimieren.
Familienfreundlichkeit versus Gehalt
Abbildung 1:
Mitarbeiter wollen Vereinbarkeit
von Beruf und Familie.
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Eine Studie der Gesellschaft für Konsumforschung zeigt, dass für 92 Prozent aller
Beschäftigten mit Kindern ein familienfreundlicher Arbeitsplatz ebenso wichtig ist wie
das Gehalt. Für Arbeitnehmer ohne Kinder trifft dies zu 65 Prozent zu (Abbildung 1).
Hält man diesen Zahlen die Ergebnisse der betriebsinternen Bedarfsermittlung des
Sana-Krankenhauses auf Rügen entgegen, so lässt sich erkennen, dass auch hier die
Wünsche der Mitarbeiter nach einer Vereinbarkeit von Familie und Beruf genau in diese
Richtung gehen. Die Befragung bestätigte den aktuellen Bedarf. Danach gaben etwa 79
Prozent der Befragten an, in Vollzeit beschäftigt zu sein. Etwa 21 Prozent - mit steigender
Tendenz - nehmen das Angebot der Teilzeitbeschäftigung in Anspruch, hauptsächlich,
um familiären Gegebenheiten gerecht zu werden. Sie akzeptieren also ein geringeres
Einkommen. Das ist ein deutliches Signal.
Die Arbeitszeitmodelle gehen jedoch weit über die Möglichkeit der Teilbeschäftigung
hinaus. Dass dies angesichts des bereits existierenden Fachkräftemangels fester
Bestandteil der Personalakquise sein muss, steht außer Frage. Daneben schreibt sich die
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH im Zuge der Familienfreundlichkeit auch die folgenden
Felder auf die Fahne (Abbildung 2).
Abbildung 2: Maßnahmen zur Verbesserung der Familienfreundlichkeit.
Was zeichnet ein familienfreundliches Krankenhaus aus?
Einsatzbereitschaft und Engagement von Mitarbeitern können durch eine hohe
Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und den Arbeitsbedingungen nachhaltig gesteigert
werden. Hierzu ist ein verantwortungsbewusstes Entgegenkommen von Seiten des
Arbeitgebers unabdingbar.
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Arbeitszeitmodelle
Die weitgehende Berücksichtigung der individuellen familiären Situation der Mitarbeiter
spielt hierbei eine wichtige Rolle. Adäquate Arbeitszeitmodelle, wie flexible Arbeitszeiten
mit Kern- und Gleitzeiten, tragen maßgeblich dazu bei, die Vereinbarkeit von Berufs- und
Familienleben auszubalancieren. Grundlegend sind die zwischen den Gewerkschaften
und dem Krankenhausträger geschlossenen Tarifverträge, welche die Interessen der
Arbeitnehmer und -geber widerspiegeln. Unter Sicherstellung des in einem Krankenhaus
erforderlichen Schicht- und Bereitschaftsdienstsystems werden Dienst- und Urlaubspläne
optimal mit den betrieblichen Erfordernissen in Einklang gebracht. Hierzu gehört
eine rechtzeitige und für Arbeitgeber und Arbeitnehmer möglichst verlässliche
Urlaubsplanung, die in unserer Einrichtung zu Beginn eines Urlaubsjahres vorliegt und
mit dem Betriebsrat abgestimmt ist.
Die Gestaltung der Arbeitszeit ist wesentlich für eine gute Vereinbarkeit von Beruf und
Familie. Die Herausforderung im Krankenhausbetrieb ist, dass die Patientenversorgung
rund um die Uhr sichergestellt werden muss. Das Krankenhaus hat den Anspruch an eine
strukturierte mittelfristige Dienstplanung mit ausreichend zeitlichem Vorlauf und der
Möglichkeit, individuelle Wünsche zu berücksichtigen. Auch Teilzeit-Modelle unterstützen
eine gute Balance von Familien- und Berufsleben. So sind Teilzeitverträge sowohl im ärztlichen,
pflegerischen und administrativen Bereich schon lange üblich. Das Krankenhaus
stellt sich permanent der Problematik, Arbeitzeitmodelle und Strukturen so zu optimieren,
dass die Balance von Familie und Karriere selbstverständlich und umsetzbar wird.
Unterstützung für Mitarbeiter mit Kindern
Ein Tarifvertrag beinhaltet neben diversen Ausgestaltungsmöglichkeiten zu Arbeitszeitmodellen
auch die Möglichkeit der finanziellen Förderung der Kinderbetreuung in
Form von Zuschüssen. Mütter und Väter, die einen Krippen- und /oder Kindertagesstätten-Platz
beanspruchen, erhalten einen monatlichen Zuschuss in Höhe von derzeit 100
Euro brutto.
Weiterhin stehen werdenden Müttern und jungen Eltern ständige Kontakthaltemöglichkeiten
mit dem Unternehmen zur Verfügung. Dabei können während der Elternzeit unter
anderem Fortbildungsangebote in Anspruch genommen werden. Daraus ergeben sich
Vorteile für beide Seiten. Mitarbeiter erweitern ihre Kompetenz und erleichtern sich
den Wiedereinstieg nach der Elternzeit. Das Krankenhaus fördert das Potenzial ihrer
Mitarbeiter, überwindet die Trennung von Beruf und Familie und sichert sich damit wertvolles
Know-how sowie Fachkompetenz.
Unterstützung für pflegende Angehörige
Gerade ältere Mitarbeiter müssen ihre berufliche Tätigkeit aber oft auch in Einklang mit
der Pflege von Angehörigen bringen. Das Krankenhaus bietet hier Informationen und
Unterstützung. Der Kontakt mit dem Krankenhaus, auch bei familienbedingter Abwesenheit,
ist stets gegeben, so dass kurze Kommunikationswege und Abstimmungsmöglichkeiten
als alltägliche Selbstverständlichkeiten gelebt werden können. Mitarbeiter sollen
sich vertrauensvoll auf die Unterstützung des Arbeitsgebers verlassen können, auch
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in Zeiten, wo vorübergehend familiäre Verpflichtungen Vorrang haben. Letztlich ist ein
Geben und Nehmen auch im beruflichen Miteinander Ausgangspunkt grundlegender
gegenseitiger Wertschätzung und Wertschöpfung.
Betriebliche Gesundheitsförderung
Neben der Familienfreundlichkeit ist ein Unternehmen, vor allem eine Gesundheitseinrichtung,
stets daran interessiert, dass die Mitarbeiter gesund sind und bleiben.
Daher bietet das Krankenhaus neben familienfreundlichen Angeboten ebenfalls präventive
Gesundheitsangebote, z. B. Aqua-Fitness, Rückenschule, Nordic Walking oder
Thai Chi. Für Mitarbeiter, deren Arbeitsvertrag sich nach dem Konzerntarifvertrag ver.di
richtet, beteiligt sich der Arbeitgeber mit finanziellen Zuschüssen an den Kursen. Diese
werden gern angenommen und wirken darüber hinaus als wichtige Motivations- und
Erfolgsfaktoren.
Qualitätssiegel als familienfreundliches Krankenhaus
Es gibt viele junge Eltern und auch Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen im
Sana-Krankenhaus und somit viele gute Gründe, in eine familienorientierte Personalpolitik
zu investieren, die nachhaltig wirkt. Das Sana-Krankenhaus in Bergen setzt an diesem
Punkt an. Bereits im Jahr 2009 hat sich das Haus dem Lokalen Bündnis für Familien auf
Rügen als Bündnispartner angeschlossen. Turnusmäßige Treffen verschiedener regionaler
Akteure befördern die aktuelle Thematik der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Bei
einem Wettbewerb der Insel Rügen in der Kategorie Sozialwesen/Gesundheitswesen
konnte die Sana-Krankenhaus Rügen GmbH im Dezember 2011 eine Auszeichnung als
»Familienfreundlichstes Unternehmen auf Rügen« entgegen nehmen.
Darüber hinaus wurde mit dem renommierten Audit »Beruf und Familie« (berufundfamilie
gGmbH) der gemeinnützigen Hertie-Stiftung die Arbeitssituation im Krankenhaus
unter familienfreundlichen Gesichtspunkten im Juni 2012 zertifiziert. Dabei handelt
es sich um ein Qualitätssiegel, das von führenden Wirtschaftsverbänden empfohlen
wird und das unter der Schirmherrschaft des Bundesfamilienministeriums und des
Bundeswirtschaftsministerium steht.
Das Sana-Krankenhaus Rügen betreibt als Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung
206 Betten. Jährlich werden etwa 24.000 stationäre und ambulante Patienten versorgt.
Angeschlossen sind dem Inselkrankenhaus eine Kurzzeitpflegeeinrichtung sowie
ein stationäres Hospiz. Die Sana-Krankenhaus Rügen GmbH beschäftigt in 2012 rund
400 Mitarbeiter, davon ca. 50 Ärzte.
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Die Jury freut sich mit den Mitarbeitern des Sana-Krankenhauses Rügen über den Gewinn als
»Familienfreundlichstes Unternehmen auf Rügen« in der Kategorie »Sozialwesen/ Gesundheitswesen«.
(v.l.n.r.: Wilfried Rothkirch, Vorsitzender des DEHOGA Regionalverbandes Rügen; Daniela
Wolter, Assistentin der Geschäftsführung; Ronny Voigtsberger, stellvertretender Betriebsratsvorsitzender;
Christin Drescher, Planung/Organisation/Qualitätsmanagement; Karsten Liefländer,
Leiter der IHK-Geschäftsstelle Nordvorpommern/ Rügen (Stralsund); Margitta Bergmann,
Betriebsratsvorsitzende; Dr. med. Oec. med. Knut Müller, Leitender Chefarzt; Silke Ritschel,
Geschäftsführerin; Marga Unger, Pflegedienstleitung; Ingrid Sacher, Verwaltungsdirektorin und
Christine Wenmakers, Sprecherin des Lokalen Bündnisses für Familien auf Rügen)
Betriebsnahe Kindertageseinrichtung mit Randzeitenbetreuung
In dem stetigen Bestreben, das Erwerbs- und Familienleben in Einklang zu bringen,
stoßen Klinikmitarbeiter mit Kindern häufig an ihre Grenzen. Ein Grund sind die eingeschränkten
Öffnungszeiten der Kindertageseinrichtungen. Das Sana-Krankenhaus Rügen
hat dies frühzeitig erkannt und arbeitet bereits seit 2009 an der Idee, eine betriebsnahe
Kindertageseinrichtung mit Randzeitenbetreuung zu realisieren. Zur Umsetzung der Vision
wurde eine Projektgruppe gegründet. Die Ende 2010 durchgeführte Befragung ermittelte
den Bedarf für ein solches Angebot. Im Ergebnis wurde ein reges Interesse der Mitarbeiter
mit betreuungspflichtigen Kindern an einer solchen Einrichtung deutlich.
Im Anschluss an die Befragung konnte das Krankenhaus die Eckpunkte dieses Projektes
genauer definieren. Gewünscht wurden unter anderem Betreuungsmöglichkeiten, insbesondere
für Kinder im Alter zwischen 0 bis 6 Jahren. Die Öffnungszeiten sollten zwischen
5.30 Uhr und 20.30 Uhr liegen. Auch die Betreuung am Wochenende und an Feiertagen sei
wichtig, hier insbesondere in der Zeit von 5.30 Uhr bis 15.00 Uhr. Öffnungszeiten darüber
hinaus seien nur in Ausnahmefällen notwendig.
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Krankenhauseigene Räumlichkeiten stehen bereits zur Verfügung und müssen noch
durch Baumaßnahmen den rechtlichen Vorgaben angepasst werden. In einer Begehung
mit dem zuständigen Jugendamt sowie mit dem Landesamt für Gesundheit und Soziales
Mecklenburg-Vorpommern wurden die Räume für grundsätzlich geeignet befunden.
Mit Fortschreiten des Projektes wurde allerdings klar, dass das Krankenhaus zur
weiteren Umsetzung einen Kooperationspartner mit Kernkompetenzen im Bereich der
Kinderbetreuung benötigt. Er wurde über eine öffentliche Ausschreibung gefunden.
Aktuell werden gemeinsam die genauen Umsetzungsmöglichkeiten geprüft und die
Rahmenbedingungen für die geplante Kindertageseinrichtung mit Randzeitenbetreuung
ausgelotet. Das Projekt findet sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei der lokalen
Bevölkerung großen Zuspruch.
Die Vorteile des Projekts:
1. Motiviertere Mitarbeiter und höhere Arbeitsqualität belohnen den Arbeitgeber
mit höherer Produktivität und sorgen für Patientenzufriedenheit
2. Höhere Chancen, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und langfristig an das
Krankenhaus zu binden
3. Wertvolles Fachwissen bleibt dem Krankenhaus erhalten. Weniger Fluktuation
bedeutet auch weniger Kosten bei der Neubesetzung von Stellen.
Auditierungsworkshop »Beruf und Familie« im Sana- Krankenhaus Rügen
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Teilnehmer am Auditierungsworkshop »Beruf und Familie«:
(v.l.n.r.): Silke Ritschel, Britta Stielow, Ronny Voigtsberger, Christin Drescher, Margitta Bergmann,
Sandra Kankel, Holger Hannig, Anja Busch, Christa Preuhs, Dr. Claudia Wriske, Ingrid Sacher
Ausblick
Ein Blick in die Zukunft verdeutlicht den großen Handlungsbedarf im Gesundheitswesen,
familienfreundlichere Arbeitswelten zu schaffen. Die Gesellschaft wird in den kommenden
Jahren immer älter. Aktuelle Prognosen des Allensbach-Instituts (im Familienmonitor
2010) gehen davon aus, dass im Jahr 2050 mehr als 30 Prozent der Bevölkerung
über 65 Jahre alt sind. Ende 2005 waren es noch 19 Prozent. Zugleich geht die Zahl der
potenziell erwerbstätigen Personen immer weiter zurück. Bis 2030 werden cirka 5,5
Millionen Arbeitskräfte fehlen. Durch sinkende Absolventenzahlen entsteht ein erheblicher
Personalmangel bei Ärzten sowie bei Klinikfachkräften.
Neben dieser Entwicklung gibt es weitere wichtige Tendenzen: Die Gesundheitsbranche ist
traditionell ein Arbeitsbereich mit hohem Frauenanteil. Dieser Trend wird auch in Zukunft
anhalten. Über 60 Prozent aller Medizin-Studienanfänger sind weiblich, ebenso über 80
Prozent der Pflegekräfte. Der Klinikalltag in Medizin und Pflege erfordert viel Flexibilität
und ein hohes Maß an Konzentration. Eine familienfreundliche Unternehmenspolitik, die
diesen Trend unterstützt, erkennt den Bedarf der Mitarbeiter und reagiert mit attraktiven
Teilzeitvarianten, familienorientierten Dienstplanmodellen und Urlaubsregelungen darauf.
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Ein Blick über den Tellerrand
Im Vergleich von 19 europäischen Staaten belegt Deutschland laut einer Untersuchung
des Instituts der Deutschen Wirtschaft Köln (2010) in Sachen Familienfreundlichkeit
Platz 7. Verglichen wurden die Rahmenbedingungen für Familien. Führend ist Deutschland
hingegen bei der finanziellen Unterstützung der Eltern. Väterfreundlichkeit liegt im
Trend. Auch Männer übernehmen mehr familiäre Aufgaben als früher, etwa durch das
Wahrnehmen der Elternzeit. So ist insgesamt zu beobachten, dass sich die Prioritäten
verschieben. Die berufliche Karriere steht nicht mehr bedingungslos über dem Thema
Familie.
Andere Länder, z. B. in Skandinavien, bieten bereits Konzepte, die beides bei noch dazu
attraktiver Vergütung vereinbaren. Da gerade Nachwuchskräfte zunehmend ins Ausland
abwandern, ist es aus Sicht des Sana-Krankenhauses in Bergen die logische Konsequenz,
schnell und nachhaltig im Sinne des Gesundheitsstandortes Deutschland zu handeln.
Erreicht werden soll dieses Ziel durch vielfältige Maßnahmen, unter anderem in den
Bereichen Arbeitszeitmodelle, Kinderbetreuung und Karriereplanung. Gelingt es, die
Wünsche der Mitarbeiter erfolgreich mit den Krankenhausinteressen zu verbinden, ist dies
für alle ein Plus.
Innenansicht Sana-Krankenhaus Rügen GmbH
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Mitarbeiterorientierung ist
Patientenorientierung
Regionaler Marktführer mit strategisch ausgerichtetem Personalkonzept
von Sabine Hellwig, Harald Kothe-Zimmermann
Durch die Lage der Gesellschaft für Leben und Gesundheit (GLG) – sie grenzt direkt
an Berlin – gibt es vor allem zwei Hauptproblemfelder: die Gewinnung von Personal
und eine hohe Fluktuation bei den Ärzten. Das Unternehmen reagiert darauf
sowie auf die ohnehin schwierige Arbeitsmarktsituation und den damit verbundenen
Fachkräftemangel mit einem strategisch ausgerichteten, breit angelegten
Personalkonzept. Für Bewerber und Mitarbeiter wurde ein umfangreiches Bündel
von Maßnahmen geschnürt, zu dem neben attraktiven Arbeitsplätzen die Förderung
der Vereinbarkeit von Beruf und Familie ebenso gehören wie besondere Anreize
für Medizinstudierende. Die GLG verfügt über ein klares Unternehmensprofil, zu
dem auch die regionale Identifikation gehört. Sie ist Marktführer in der regionalen
Gesundheitswirtschaft, arbeitet beständig und erfolgreich an hoher Qualität, investiert
zielgerichtet und engagiert sich in zahlreichen Netzwerken.
Die Gesellschaft für Leben und Gesundheit (GLG) nutzt ganz verschiedene Möglichkeiten,
um mit den Eckpfeilern ihres Unternehmenserfolgs berufsgruppenbezogen zu werben.
Einheitliches Corporate Design als Erkennungsmerkmal
Als attraktiver und leistungsstarker Arbeitgeber präsentiert sich die GLG durch ein einheitliches
Corporate Design (CD). Die Unternehmensidentität muss schnell und eindeutig
erkennbar sein. Dazu wurden alle externen und auch internen Kommunikationsmittel
umgestaltet. Mit dieser Arbeitgebermarke stellt sich die GLG in den klassischen
Bereichen der Werbung in Print-, Internet-, Radio- und Fernsehmedien dar. Gezielte
Arbeitsplatzanzeigen werden durch regelmäßige Imagewerbung ergänzt. Letztere
dient vor allem im regionalen Umfeld der Information über Leistungsangebote und
Engagement, aber auch der Möglichkeit der Identifikation mit dem Unternehmen.
Anreize für den ärztlichen Nachwuchs
Um potenzielle Bewerber für die GLG zu interessieren, werden Jobbörsen und Messen
besucht. Je nach Berufsgruppe finden diese in der Region, aber auch überregional und
international statt. Das alles reicht allerdings längst nicht aus, um genügend Ärzte für
die Zukunft zu uns zu holen. Deshalb bemühen wir uns besonders um den Nachwuchs.
Stipendien
Seit 2006 gibt es das GLG-Stipendium. Ziel ist es, den medizinischen Nachwuchs zu
sichern und die Stipendiaten frühzeitig und langfristig an die GLG und die Region zu binden.
Dem Management der GLG als größtem Arbeitgeber der Region ist das Engagement
in und für die Gesundheitsregion Nord-Ost-Brandenburg sehr wichtig. In Brandenburg gibt
es keine medizinische Fakultät. Studenten aus der Region müssen das Bundesland zum
Studieren verlassen. Das GLG-Stipendium ist eine Form, die jungen Leute danach zurück
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in ihre Heimat zu holen. Deshalb wird es an Studierende der Medizin vergeben, die aus
der Region stammen und nach ihrem Studium ihren Arbeitsplatz als Ärztin oder Arzt in
einem Unternehmen der GLG antreten.
Das GLG Stipendium bietet eine finanzielle Unterstützung während des Medizinstudiums
in einer Höhe von monatlich bis zu 500 Euro. Nach Bestehen der zweiten ärztlichen
Prüfung erhält der Stipendiat ein Angebot zur Festanstellung als Arzt in Weiterbildung
in einem Unternehmen der GLG. Der Vertrag regelt weiterhin, dass nach Notwendigkeit
und vorhandenen Möglichkeiten nötige praktische Ausbildungen und Famulaturen in
den Unternehmen der GLG absolviert werden können. Der Stipendiat hat im Gegenzug
einige Bedingungen zu erfüllen: Er muss das Studienziel in vorgesehener Zeit erreichen,
regelmäßige Nachweise über absolvierte Studienabschnitte und Prüfungen vorweisen
und sich nach erfolgreich absolviertem Studium für ein Beschäftigungsverhältnis in einem
Unternehmen der GLG für mindestens drei Jahre verpflichten.
Bewerben können sich Abiturienten, die im Vergabejahr des Stipendiums ein Medizinstudium
beginnen, aber auch bereits eingeschriebene Medizinstudenten. Die Bewerber
müssen aus der Region Barnim/Uckermark/Märkisch Oderland kommen.
Inzwischen ist das Stipendium 37 Mal vergeben worden. Vier Stipendiaten haben ihr
Studium bereits erfolgreich abgeschlossen und arbeiten in Unternehmen der GLG. Wer
in dieser Region seine Wurzeln hat, sich über einige Jahre hinweg keine Sorgen um
einen Arbeitsplatz machen muss und zudem noch finanziell unterstützt wird, der verlässt
die Region und den Arbeitgeber nicht so schnell. Wir sichern mit dem Stipendium
nicht nur unseren eigenen Nachwuchs, sondern wirken auch der Fluktuation entgegen.
Mussten wir in den Anfangsjahren der Vergabe des Stipendiums noch kräftig dafür die
Werbetrommel rühren, haben wir seit 2010 mehr Bewerber als zur Verfügung stehende
Stipendien. Tendenz steigend.
Weiterbildungsangebote
Das größte Krankenhaus der GLG, das Werner Forßmann Krankenhaus in Eberswalde, ist
akademisches Lehrkrankenhaus der Charité Berlin. Das ist derzeit die beste Möglichkeit,
möglichst viele Medizinstudenten mit attraktiven Weiterbildungsangeboten im Rahmen
der Facharztausbildung für unser Unternehmen zu interessieren. In Zusammenarbeit
mit der Landesärztekammer Brandenburg präsentieren wir das Unternehmen vor den
Medizinstudenten im sechsten Studienjahr.
Praktisches Jahr
Eine umfangreichere Unterstützung erhalten Medizinstudenten im Praktischen Jahr (PJ).
Ihnen wird eine fachübergreifende Fortbildungsreihe angeboten, die GLG finanziert ihnen
eine Unterkunft oder das Fahrgeld zum Arbeitsplatz und ermöglicht ein kostenfreies
Mittagessen. Jeder Medizinstudent, der im Unternehmen sein praktisches Jahr absolviert,
hat grundsätzlich die Möglichkeit, ein Stipendium in Höhe von monatlich 350 Euro
zu bekommen. Für diejenigen, die sich während dieser PJ-Zeit für eine Bindung an ein
Unternehmen der GLG nach erfolgreich abgeschlossenem Studium entscheiden, besteht
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die Möglichkeit, eine vertraglich fixierte Zusage für einen Arbeitsplatz zu bekommen,
verbunden mit einem höheren PJ-Stipendium.
Derartige Anreize sind wichtig, und eine Arbeitsplatzgarantie sorgt für Sicherheit. Angehende
Ärzte schauen sich aber auch sehr genau an, was der Arbeitgeber sonst noch so
zu bieten hat, wie er mit seinen Mitarbeitern umgeht, welche Entwicklungsmöglichkeiten
es gibt, wie gegebenenfalls die Familie eingebunden werden kann und was der Ort, die
Region zu bieten hat.
Personalgewinnung für die Pflege
Personalgewinnungsmaßnahmen für den ärztlichen Dienst haben aufgrund des Ärztemangels
oberste Priorität. Dennoch verlieren wir die anderen Berufsgruppen nicht aus
den Augen. Auch die Bewerbungen für den Bereich der Pflegeberufe haben abgenommen.
Berufsorientierung für den Pflegenachwuchs
Für die Akquise von Auszubildenden für Pflegeberufe sind konkrete Angebote zur
Berufsorientierung festgeschrieben. Dazu gehören der klassische Tag der offenen
Tür im Krankenhaus, aber auch z.B. Lehrertouren, die in Zusammenarbeit mit dem
Schulamt und der Ausbildungsstätte durchgeführt werden. Gemeinsam mit dem
Berufsinformationszentrum wollen wir künftig noch viel stärker in den Schulen unterwegs
sein. Sowohl die Schüler als auch Lehrer und Eltern müssen besser und rechtzeitiger über
die Berufsbilder in der Pflege informiert werden. Neben der ausführlichen Präsentation
der Ausbildungsberufe in unseren Ausbildungsbroschüren, setzen wir zusätzlich auf
persönliche Ansprechpartner, auf Informationsmaterial, das wir für die Lehrkräfte zur
Verfügung stellen, sowie auf gemeinsame Projekte.
Fachkräfte aus dem Ausland
Ein weiterer Baustein ist die Rekrutierung baltischer Fachpflegekräfte für das Unternehmen.
Die GLG bietet Bewerber/innen aus Lettland und Litauen eine Sprachausbildung
und einen medizinischen Update-Kurs Pflege nach dem deutschen Krankenpflegegesetz
an. Ziel des Engagements ist eine langfristige Bindung der Bewerberinnen an eine
Tätigkeit in den Unternehmen der GLG. Die Vertragslaufzeit besteht aus einem
Förderzeitraum von z.Zt. sechs Monaten – dem Zeitraum zum Erlernen der deutschen
Sprache und einem medizinischen Uptdate-Kurs Pflege mit Kompetenzprüfung – und
einer sich anschließenden Tätigkeit als Pflegefachkraft von mind. 24 Monaten in einem
Unternehmen der GLG. Im März 2011 haben wir mit einer ersten kleinen Gruppe begonnen.
Fast alle Teilnehmerinnen arbeiten inzwischen im Unternehmen. Derzeit bereiten
wir eine vierte Gruppe vor.
Mitarbeiterorientierung ist Teil der Qualitätssicherung
Wer in der GLG arbeitet weiß, dass dem Thema Qualität große Bedeutung beigemessen
wird. Dazu gehört für das Unternehmen auch, dass in der Mitarbeiterorientierung ein
Schwerpunkt gesetzt und ungewöhnliche Ideen entwickelt werden. Mitarbeiterorientierung
ist Patientenorientierung. Jedes Krankenhaus ist KTQ-zertifiziert.
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Es gibt verschiedene Arbeitszeitmodelle, schnittstellenübergreifende Zusammenarbeit,
Service für Familien genauso wie Stärkung von Kompetenzen aller Mitarbeiter, besonders
der Führungskräfte, bis hin zu gesundheitsfördernden Angeboten. Die GLG hat zahlreiche
Kooperationspartner und ist Mitglied in verschiedenen Netzwerken, was sich positiv auf
die Arbeitsvielfalt und Weiterbildungsmöglichkeiten auswirkt.
Jeder Mitarbeiter kann sich aktiv mit Ideen zur Verbesserung seines Arbeitsumfeldes
einbringen, es gibt ein betriebliches Vorschlagswesen und regelmäßige Mitarbeiterbefragungen.
Verhaltenskodex entwickelt
Im Jahr 2009 wurde gemeinsam mit Mitarbeitern aus allen Berufsgruppen der
GLG-Verhaltenskodex entwickelt. Dieser Kodex bezieht sich auf das Verhalten der
Mitarbeiter untereinander, auf eine professionelle Führung, den einfühlsamen Umgang
mit Patienten und externen Kunden, den konsequenten Schutz der Umwelt und auf
die kontinuierliche Sicherung der Qualität. Damit im Zusammenhang stand auch die
Einführung von Mitarbeiterjahresgesprächen. Dazu gehörte die Entwicklung eines
Leitfadens und die Schulung der Führungskräfte. Für jeden Mitarbeiter wird zukünftig
eine persönliche Qualifizierungs- und Personalentwicklungsplanung im Rahmen des
Mitarbeiterjahresgespräches erstellt und eine Fortbildungsbedarfsplanung abgegeben.
Im Verhaltenskodex ist u.a. die Verpflichtung zur Durchführung des Mitarbeiterjahresgespräches
genauso verankert, wie das Recht auf Teilnahme der Führungskräfte
an einem jährlichen Führungstraining. Es gibt Fortbildungsangebote, die die Fachkompetenzen
der Mitarbeiter stärken oder erweitern, aber auch berufsgruppen-spezifische
Angebote, die alle im GLG- Fortbildungskalender aufgeführt sind.
Viele Angebote zur Mitarbeiterbindung
Abseits vom direkten Arbeitsalltag werden den Mitarbeitern weitere interessante
Angebote gemacht, mit dem Ziel, sie an das Unternehmen zu binden.
Wohnraumsuche
Wer aus einer anderen Region zu uns ziehen möchte, um in einem Unternehmen der GLG
zu arbeiten, den unterstützen wir bei der Suche nach Wohnraum, zum Teil übernimmt die
GLG auch Umzugskosten.
Kinderbetreuung
Für Familien mit Kindern bieten wir Kita-Plätze in Partnerkitas an, die auf verlängerte
Betreuungszeiten eingestellt sind. Wir fördern Musikschulunterricht für Mitarbeiterkinder.
Rabatte und Ferienhäuser
Für die Mitarbeiter gibt es zahlreicher Rabatte, die mit regionalen Anbietern und
Geschäften vereinbart werden konnten. Wer Erholung braucht, kann die betriebseigenen
Ferienhäuser nutzen.
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Gut aufgehoben –
Mitarbeiterkinder im Ferienlager
Gemeinsame Feste
Und das Feiern gehört ebenfalls dazu, bietet es doch Raum für Anerkennung von
Leistungen, vor allem aber für die Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls. An jedem
Krankenhausstandort wird jährlich das Mitarbeiterfest gefeiert, es gibt Weihnachtsfeiern
für Kinder, für Rentner und in jedem Jahr auch das GLG-Sportfest.
Einzigartige Gesundheitsmesse
Die GLG veranstaltet gemeinsam mit Partnern für Gesundheit ein Mal im Jahr die Erlebnismesse
»Mensch und Gesundheit«. Hier engagieren sich Mitarbeiter in Bezug auf eine
besondere, außergewöhnliche Präsentation gezielter Gesundheitsthemen – entdecken,
staunen, ausprobieren. Darüber hinaus erhält jeder GLG Mitarbeiter Messeeintrittskarten
für die ganze Familie.
Erfolgreiche Messe
Mensch & Gesundheit
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GLG-Bikes für die Pendler
Mit dem GLG-Bike kommen wir einem Teil unserer Mitarbeiter auf dem Weg zur
Arbeit »entgegen«. Das Unternehmen stellt kostenfrei Fahrräder im GLG-Design für die
Berufspendler zur Verfügung. Sie können damit die Strecke vom Bahnhof zum Krankenhaus
schneller zurücklegen. Die GLG-Bikes werden an allen Krankenhausstandorten angeboten.
An den Bahnhöfen wurden extra Abstellplätze eingerichtet. Die GLG-Bikes werden auch
im Stadtbild wahrgenommen und ergeben so einen besonderen Werbeeffekt. Es wird als
positiv erlebt, dass das Unternehmen sich für die Mitarbeiter und ihre Gesundheit sowie
für eine gesunde Umwelt einsetzt.
Gute Idee umgesetzt: Die GLG-Bikes
Exklusive Veranstaltungen
Für die Bindung an das Unternehmen sind auch die exklusiven, nicht öffentlichen
Veranstaltungen initiiert, die es nur für GLG Mitarbeiter gibt. Dazu gehören im Laufe
eines Jahres mehrere hochkarätige klassische Konzerte, Comedyabende und ein Rock/
Pop Konzert, mit renommierten regional und überregional bekannten Künstlern, wie z.B.
Musikern der Staatskapelle Berlin, Mirja Boes, Karat/ City u.a.
Audit und Zertifikat
Das Bestreben, eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie für die Mitarbeiter zu erreichen,
zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Unternehmen und beeinflusst
alle Bereiche der Arbeit. Einen kleinen Teil davon – die Personalgewinnung und die
Mitarbeiterorientierung – haben wir in Ausschnitten hier dargelegt.
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Perspektiven und Karriere:
Interessenten auf der
Messe »Perspektiven
und Karriere« informieren
sich über das
Klinikunternehmen
Fazit
Die Vielzahl der Aktivitäten zur Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung hatte das
erfreuliche Ergebnis, dass die Anzahl der freien Stellen im Unternehmen deutlich reduziert
und die früher sehr hohe Fluktuationsrate auf ein erträgliches Maß zurückgeführt
werden konnte. Insbesondere mit dem GLG Stipendium, den exklusiven Veranstaltungen,
dem GLG Bike und den Weiterbildungsmöglichkeiten, haben wir in der Region deutliche
Impulse gesetzt, die auch bundesweit Beachtung fanden
Die Gesellschaft für Leben und Gesundheit mbH (GLG) ist ein Unternehmen der
Landkreise Barnim, Uckermark und der Stadt Eberswalde im Nordosten des Landes
Brandenburg. Als Marktführer in der regionalen Gesundheitswirtschaft bietet sie das
komplette Leistungsspektrum der Krankenhausversorgung an. Zur GLG gehören vier
Krankenhäuser, eine Fachklinik für verhaltensmedizinische Rehabilitation, Medizinische
Versorgungszentren, eine ambulante Pflege, ein ambulantes Rehabilitationszentrum
und weitere Unternehmensbereiche.
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Attraktiv als Arbeitgeber
Lahn-Dill-Kliniken: Mit sorgfältiger Planung und Kontinuität
gegen den Fachkräftemangel
von Richard Kreutzer
Krankenhäuser müssen sich heute und künftig um qualifiziertes Personal aktiv bewerben.
Die Lahn-Dill-Kliniken bringen sich als Arbeitgeber erster Wahl mit einem langfristig
angelegten Programm in Position. Sie verbessern ihre organisatorische Substanz
konkret und zielgenau und haben dafür wesentliche Handlungsfelder definiert,
innerhalb derer passgenaue Maßnahmen entwickelt werden. Fünf Planungsschritte
ermöglichen ein strukturiertes, zielführendes Vorgehen, das in die unternehmerische
Gesamtstrategie eingebunden ist. Die ersten Maßnahmen wurden bereits erfolgreich
umgesetzt.
Es könnte eine Nachricht sein, die positive Erwartungen weckt: Erstmals ging nach
Jahren des kontinuierlichen Anstiegs die Zahl unbesetzter Arzt-Stellen in deutschen
Krankenhäusern um sage und schreibe rund ein Viertel zurück. Ist man auf bestem
Wege, dem Fachkräftemangel Herr zu werden? Mitnichten. Was vordergründig nach
aussichtsreicher Problembewältigung aussieht, geht in weiten Teilen auf den kurz- und
mittelfristigen Einsatz von Honorarärzten zurück. Umgerechnet 2.500 durch Honorarärzte
kompensierte Vollzeitstellen schönen so das Bild, lösen aber nicht das grundlegende
Problem. Zudem ist es eines, das nicht nur den ärztlichen Dienst betrifft. Vielmehr zeichnet
sich ab, dass sich die Situation im Bereich der Pflege merklich verschärfen könnte: Auf
den Stationen ist die Zahl nicht besetzter Stellen in zwei Jahren um 140 Prozent gestiegen.
Die Pflege im OP-Dienst weist rund zwei Drittel mehr offene Stellen aus, und in der
Anästhesie-Pflege hat sich laut Krankenhausbarometer 2011 des Deutschen Krankenhaus
Instituts (DKI) die Zahl unbesetzter Stellen um 150 Prozent erhöht. Hier steuern die
Krankenhäuser auf ein – in letzter Konsequenz – existenzielles Problem zu. Einrichtungen,
die versorgungsseitig und letztlich wirtschaftlich überleben wollen, müssen sich heute
und künftig um qualifiziertes Personal buchstäblich bewerben. Wie das gelingen kann,
zeigt das Beispiel der Lahn-Dill-Kliniken.
Auf die Plätze – fertig – los?
Es braucht sicher nicht allzu viel Fantasie, um zu erkennen, dass es so schnell
nicht gehen kann. Auch wenn die Notwendigkeit drängt, hinsichtlich der eigenen
Arbeitgeberattraktivität zu punkten und schnelle Ergebnisse zu erzielen, so ist doch
die Sorgfalt der Grundpfeiler für belastbare, langfristige Erfolge. Ein eiligst aus dem
Boden gestampfter Betriebskindergarten mag öffentlichkeitswirksam für kurzzeitige
Aufmerksamkeit sorgen, hilft aber der Einrichtung langfristig nicht weiter, wenn er
am Bedarf vorbei geht oder als vermeintliches Highlight nicht in ein umfassendes
Maßnahmenpaket eingebunden ist. Möchte man sich als Arbeitgeber der Wahl in Position
bringen, muss dafür die organisatorische Substanz konkret und zielgenau verbessert
werden. Das erfordert eine systematische Projektplanung und -organisation, wie sie
die Lahn-Dill-Kliniken mit Unterstützung des externen Beratungsunternehmens Rochus
Mummert erfolgreich initiiert haben und kontinuierlich weiter entwickeln.
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Systematische Bestandsaufnahme und detaillierte Planung
Was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus? Welche Kriterien sind für Arbeitnehmer
wichtig? So unterschiedlich die individuellen Lebensumstände der Mitarbeiter sind, so
unterschiedlich gestalten sich persönliche Präferenzen in Sachen Arbeitgeberattraktivität.
Man muss sich daher als erstes darüber klar werden, welche Handlungsfelder tatsächlich
relevant sind. Das Direktorium der Lahn-Dill-Kliniken ergänzt um weitere Führungskräfte
(= erweitertes Direktorium) hat für den Verbund folgende Bereiche definiert:
• Führung und Transparenz
• Ausbildung, Mitarbeiterentwicklung und berufliche Perspektive
• Motivation und Sinnstiftendes
• Work-Life-Balance
In diesen Handlungsfeldern sollte der konkrete Bedarf an Verbesserungen erhoben und
passgenaue Maßnahmen entwickelt werden. Gemessen am Umfang dieses Vorhabens
hat sich sofort die zweite Notwendigkeit abgezeichnet: Für eine größtmögliche
Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Veränderungen mussten die dafür notwendigen
Prozesse schnell und standardisiert ablaufen. Das Projektteam »Attraktiv als Arbeitgeber«
hat dazu fünf Schritte konzipiert, die letztlich zu einem unter allen Beteiligten abgestimmten
Gesamtprogramm führten (Abb. 1):
Abbildung 1: Die fünf Planungsschritte des Projekts
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• Bestandsaufnahme planen
Zusammengefasst und dokumentiert bildeten die Projektziele die Grundlage für die
detaillierte Aufbereitung eines Interviewleitfadens, mit dem der Verbesserungsbedarf
der Belegschaft erhoben werden konnte. Um ein möglichst repräsentatives Ergebnis
zu erzielen, wurden Interviewpartner aus allen Arbeitsbereichen und Hierarchieebenen
vorgesehen.
• Bedarf erheben
Insgesamt 17 Interviews wurden mit Führungskräften im Zeitraum zwischen
Dezember und Januar 2010 durchgeführt. Ergebnis war eine Fülle unterschiedlicher
Themen und Maßnahmenvorschläge.
• Sortieren und priorisieren
Innerhalb eines Priorisierungsworkshops mit dem erweiterten Direktorium ging es
darum, die benannten Themen innerhalb der Handlungsfelder zu bewerten und
bereits vorgetragene Maßnahmenideen aufzugreifen. Der Workshop wurde erfolgreich
abgeschlossen mit einer abgestimmten Situationsbewertung und priorisierten
Themen samt erster Maßnahmenideen.
• Arbeitspakete schnüren
Auf Basis der gesetzten Prioritäten wurden Arbeitspakete definiert und die
Umsetzung sowohl zeitlich als auch organisatorisch skizziert. Zu den initial festgelegten
Arbeitspaketen gehörten:
➜ Mitarbeitergespräche einführen
➜ Gesundheitsakademie aufbauen
➜ Umstrukturierung der Krankenpflegeschule und Erhöhung der Attraktivität der
Ausbildung »Gesundheits- und Krankenpfleger/in«
➜ Organisation und Prozesse verbessern
➜ Quick Wins realisieren
• Umsetzung festlegen
Konkrete Projektpläne mit detaillierten Zeitabläufen, Verantwortlichkeiten und
Ressourcenplanungen waren Inhalt des finalen Planungsschrittes. Ebenso wie die
sorgfältige Konsolidierung der Arbeitspakete mit laufenden Projekten.
Diese fünf Planungsschritte haben ein strukturiertes, zielführendes Vorgehen ermöglicht.
Nach ihrem Durchlauf konnte klar aufgezeigt werden, welche Projekte wie in die unternehmerische
Gesamtstrategie eingebunden und wie sie im Detail jeweils organisiert sind
(Zeit- und Ressourcenplanung).
Grundsätze und Erfolgsfaktoren der Projektarbeit
Von Beginn an haben wir sichergestellt, dass die Steuerung der »Attraktiv als Arbeitgeber«-Maßnahmen
als integraler Bestandteil in die Unternehmensstrategie fest eingebunden
ist. Daneben war und ist der Erfolg der Maßnahmen allerdings noch von einer
Reihe ganz pragmatischer Faktoren auf Projektebene abhängig:
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Interdisziplinäre Teams
Alle Teams sind interdisziplinär zusammengesetzt. So können wir sehr effizient von
unterschiedlichen Kompetenzen, Blickwinkeln und Fähigkeiten aller Mitglieder profitieren.
Klare Ziele
Klar definierte, realistische Ziele, solide geplante zeitliche Projektphasen sowie eindeutige
Zuständigkeiten schaffen einen Rahmen, in dem die Teams sehr strukturiert vorgehen
können.
Ergebnisverantwortung
Wichtig ist, dass die jeweilige Projektleitung ergebnisverantwortlich agiert. Regelmäßige
Berichte an den Lenkungsausschuss tragen dazu bei, dass eventuelle Schwierigkeiten
schnell und konstruktiv ausgeräumt werden und der jeweilige Projektverlauf nicht gefährdet
wird.
Umfassende Kommunikation
Nicht zuletzt spielt eine umfassende und kontinuierliche Kommunikation über Ziele, Hintergründe
und Fortschritte eine große Rolle. Hierzu haben wir frühzeitig Meinungsbildner
eingesetzt, die eine hohe Glaubwürdigkeit und damit ein hohes Maß an Akzeptanz für die
Projektabläufe und Maßnahmen bei den Mitarbeitern erreichen.
Interne und externe Kompetenz nutzen
Beim gesamten Programm ist es von Beginn an Ziel gewesen, soweit wie möglich interne
Kompetenzen und Ressourcen zu nutzen. Zusätzlich war es eingangs dennoch notwendig,
spezifische Expertisen zur Unterstützung der Umsetzungsteams einzukaufen. Dies betraf
zum Beispiel Kompetenzen wie Projektmanagement, Zielgruppenkenntnisse, Moderation
oder Kommunikation.
Auswahl erfolgreicher Maßnahmen
So gut die Planung im Vorfeld auch sein mag (und sein muss), so wenig kann die
Umsetzung der Maßnahmen von heute auf morgen erfolgen. Es ist deshalb wichtig darauf
zu achten, dass man eine Ausgewogenheit schafft zwischen Projekten, die eine längere
Anlaufzeit benötigen und solchen, die schnell erkennbare Ergebnisse liefern. »Quick
Wins« sind in der Frühphase entscheidend, um Skeptiker zu überzeugen, die angesichts
des vergleichsweise hohen Initialisierungsaufwandes negative Stimmungen verbreiten
könnten, wenn den Worten nicht bald auch sichtbare Taten folgen. Nachfolgend eine
kleine Auswahl an erfolgreich initiierten Maßnahmen:
Einführungstag – In jeder Hinsicht ein guter Start
Der erste Eindruck ist entscheidend. Das gilt auch für den Arbeitsplatz und damit insgesamt
für den Arbeitgeber. Deshalb sollen sich unsere neuen Mitarbeiter von Beginn
an willkommen fühlen. Vergleichsweise rasch umsetzbar war die Initiierung eines
Einführungstages, den wir seit Sommer 2010 quartalsweise für alle neuen Mitarbeiter
durchführen. Das Programm berücksichtigt drei Bausteine:
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1. Informationen zur Einrichtung, ihre Strukturen und Leitbilder
2. Kennenlernen der Menschen, die die Lahn-Dill-Kliniken führen: Geschäftsführung,
Direktorium, leitende Mitarbeiter
3. Besichtigung weiter Teile des Hauses.
Es ist uns ein Anliegen, unsere neuen Kollegen faktisch gut zu informieren, sie aber auch
persönlich wertzuschätzen und willkommen zu heißen. Deshalb wird der Einführungstag
überwiegend von Geschäftsführung, Direktorium und leitenden Mitarbeitern durchgeführt.
Mitarbeitergespräche – Potenziale
für Mitarbeiter und Klinik erkennen
»Gut, dass wir darüber gesprochen haben.« Was im betriebsamen Klinikalltag häufig zu
kurz kommt, soll in Form von strukturieren Gesprächen zwischen allen Mitarbeitern und
ihren jeweiligen direkten Führungskräften unter vier Augen zur Sprache kommen: Fragen
zur beruflichen Weiterentwicklung, zur Zusammenarbeit auf der Station oder all das, was
schon längst einmal hätte gesagt werden sollen.
Nach Schulung der Führungskräfte und Information der Mitarbeiter in neun ausgewählten
Pilotabteilungen fanden ab Ende 2010 die ersten 100 Mitarbeitergespräche statt.
Hilfestellung für beide Gesprächspartner bot ein Leitfaden, der vom berufsgruppenübergreifenden
Projektteam konzipiert wurde. Die Rückmeldungen aus den Abteilungen
waren überwiegend positiv. Es hatten sich aber auch zwei kritische Punkte heraus kristallisiert:
Zum einen konnten insbesondere auf den Stationen nicht immer geeignete
Räume für die Gespräche gefunden werden. Und zum anderen war es offenbar einigen
Mitarbeitern noch nicht ganz klar, was sie in dem Gespräch erwarten würde. So konnten
im Vorfeld der einrichtungsweiten Einführung im Sommer 2011 sinnvolle Anpassungen
vorgenommen werden.
Wenngleich das Raumproblem noch nicht abschließend gelöst werden konnte, so ist dennoch
die Maßnahme in allen Abteilungen positiv angenommen worden.
Neue Wege gehen: Aus-, Fort- und Weiterbildung
Die Lahn-Dill-Kliniken sind Akademisches Lehrkrankenhaus der Justus-Liebig-Universität
und haben einen großen Anteil an der Ausbildung von Medizinstudenten, insbesondere
im Praktischen Jahr. Wichtig ist uns die praxisnahe Ausbildung der Studenten direkt am
Krankenbett unter fachkundiger Anleitung unserer Ärzte.
Dieses Engagement wird auf Dauer nicht mehr ausreichen. Darum haben die Lahn-Dill-
Kliniken gemeinsam mit den niedergelassenen Ärzten des Arzt-Notrufs für die Region
Lahn-Dill (ANR) im Sommer 2011 die Gesellschaft zur Förderung der Gesundheitsregion
Lahn-Dill (GFG) gegründet. Eine ihrer Kerntätigkeiten ist der Aufbau einer Gesundheitsakademie
mit Fort- und Weiterbildungsangeboten für Mitarbeiter der Lahn-Dill-
Kliniken und regional niedergelassenen Ärzten. Der Fokus liegt darauf, den Bedarf sowie
die Planung und Durchführung von Veranstaltungen zentral zu verwalten. So können
Parallelveranstaltungen vermieden, Synergien in der Akquise von Teilnehmern genutzt
und damit letztlich ausgewählte, hochwertige Angebote geschaffen werden. Neben der
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Organisation der Gesundheitsakademie berät die GFG regionale Gesundheitsdienstleister
bei Projekten an der Schnittstelle zwischen ambulanter und stationärer Versorgung.
Doch nicht nur im medizinischen Bereich werden wir zukünftig mit Fachkräftemangel zu
kämpfen haben, auch im pflegerischen Bereich werden wir uns engagieren müssen. Aus
diesem Grund planen wir, die Ausbildung zur Fachkraft für Gesundheits- und Krankenpflege
attraktiver zu machen und werden ein neues Konzept für unsere Krankenpflegeschule
entwickeln.
Innovatives Weiterbildungsangebot –
»Netzwerkorientiertes Prozessmanagement im Gesundheitswesen«
Der Arbeitsalltag im Krankenhaus wird zunehmend bestimmt von abteilungs-, einrichtungs-
und sektorenübergreifenden Prozessen. Sich in Netzwerken zu organisieren wird
deshalb immer stärker von allen Berufsgruppen im Krankenhaus gefordert. In naher
Zukunft werden entsprechende Kompetenzen zum Qualitätsmerkmal einer Einrichtung.
Um uns hierfür zu qualifizieren und unsere Mitarbeiter bestmöglich dafür auszubilden,
bieten wir 184 Kollegen unterschiedlicher Funktionsbereiche die Möglichkeit, die
Fortbildung »Netzwerkorientiertes Prozessmanagement im Gesundheitswesen« am
Studienzentrum Marburg der Steinbeis-Hochschule Berlin zu absolvieren. Hierzu stellen
wir alle teilnehmenden Mitarbeiter an 20 Tagen im Jahr frei. Insgesamt durchlaufen
zehn Schulungsgruppen gestaffelt ab 2012 bis 2014 die Weiterbildungsmaßnahme. Sie
besteht aus fünf Modulen: Organisationsentwicklung, integriertes Managementsystem,
Projektmanagement, Leadership und Kommunikation im interdisziplinären Team.
Von bundesweit 140 Weiterbildungen dieser Art finden nur 12 im Gesundheitswesen und
der Sozialwirtschaft statt. Der Europäische Sozialfonds (EFS) hat die Lahn-Dill-Kliniken vor
diesem Hintergrund als innovatives und zukunftsorientiertes Unternehmen gewürdigt und
fördert die Weiterbildungsmaßnahme mit rund 30 Prozent der Gesamtkosten.
Für die interne Projektkoordination ist die GFG (s.o.) gemeinsam mit der Akademie der
Steinbeis-Hochschule Berlin in Marburg zuständig.
Betriebskindergarten – paradiesisch für Klein und Groß
Er ist nicht das Allheilmittel im Wettstreit um gutes Personal. Aber in der Innen- und
Außenwirkung ist der Betriebskindergarten das mediale Vorzeigeprojekt – wenn die
Bedingungen stimmen. Am Standort Wetzlar ist uns das für den Kindergarten der Lahn-
Dill-Kliniken in besonderer Weise gelungen: Nach vorausgegangener Bedarfsanalyse
stehen jetzt 500 Quadratmeter Innenraum und 2.300 Quadratmeter Außengelände
für 50 Mitarbeiterkinder zur Verfügung. Vier thematisch gestaltete Gruppenräume, ein
Bewegungsraum, ein Atelier und ein Badezimmer mit Planschbecken lassen keine
Kinderwünsche offen.
Für Begeisterung bei den Eltern sorgen neben der professionellen Betreuung die
Öffnungszeiten: montags bis freitags von 6:00 bis 20:00 Uhr, weitere Öffnungszeiten für
Samstag und Sonntag von je acht Stunden sind geplant. Geschlossen ist die Kita nur an
gesetzlichen Feiertagen. Damit ist der Kindergarten der Lahn-Dill-Kliniken vom räumlichen
Umfang einer der großzügigsten im Landkreis und bezüglich der Öffnungszeiten sogar
einzigartig.
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Viel Platz zum Spielen
im Betriebskindergarten
Die laufenden Kosten bestreiten die Eltern über ortsübliche Beiträge. Hinzu kommen
Zuschüsse des Landes, der Kommune und der Lahn-Dill-Kliniken. Die (Um-)Baukosten von
rund 1,45 Millionen Euro stammen zu rund 80 Prozent aus Eigenmitteln der Lahn-Dill-
Kliniken; die restliche Summe wurde durch Fördermittel gedeckt. Für die Kita war kein
Neubau erforderlich, ein Gebäudeteil des Schwesternwohnheimes konnte hierfür sinnvoll
umfunktioniert werden.
Zwischenbilanz und Ausblick
Mit der zügigen Implementierung von »Einführungstag« und »Mitarbeitergesprächen«
konnten wir zwei Quick Wins verbuchen, die sofort deutlich gemacht haben, dass wir
über Verbesserungsmöglichkeiten nicht nur sprechen, sondern sie auch realisieren. Zudem
haben insbesondere die Mitarbeitergespräche selbst zu weiteren Verbesserungen geführt:
Im Pflegebereich werden inzwischen grundsätzlich »Wunscharbeitszeiten« und tatsächlicher
Pflegeaufwand abgeglichen, und OP-Zeiten werden über 16 Uhr hinaus ausgedehnt
und schaffen individuellere Arbeitszeitmodelle. Dass dies insgesamt auch wirtschaftliche
Vorteile mit sich bringt, macht das Ganze zu einer Win-Win-Situation.
Das sind nur zwei Beispiele aus einer Reihe von Fortschritten, die einerseits die Abläufe
der Einrichtung verbessern und gleichzeitig positive Auswirkungen auf das subjektive
Empfinden unserer Mitarbeiter haben. Die Quick Wins haben somit einerseits das originär
an sie gestellte Verbesserungspotenzial gehoben, gleichzeitig haben sie das Vertrauen der
Mitarbeiter in weitere langfristig angelegte Maßnahmen gestärkt. Denn eines ist sicher:
Mit ein paar schnellen Maßnahmen wird man nicht zum Arbeitgeber der Wahl. Das ist
ein langfristiger und kontinuierlicher Prozess, der niemals zum Erliegen kommen darf –
wenngleich es im Tagesgeschäft sicher Schwankungen in der Intensität gibt. Wer sich auf
erreichten Lorbeeren ausruht, läuft Gefahr, dass er schon bald wieder hinterher hinkt.
33

An den Lahn-Dill-Kliniken haben wir deshalb fortlaufend die Projekte im Blick: Sie werden
kritisch begleitet, evaluiert und wo erforderlich angepasst. Und auch für neue Ideen
behalten wir immer ein offenes Ohr. So planen wir momentan ein Austauschprogramm
mit Krankenhäusern aus den USA. Ziel ist es, dass unsere Ärzte neue Impulse sowie Ideen
erhalten und wir diese dann - angepasst auf unser Krankenhaus-Unternehmen – bei den
Lahn-Dill-Kliniken implementieren können. Ein Engagement, das unsere Mitarbeiter honorieren
und von dem alle Beteiligten profitieren.
Die Lahn-Dill-Kliniken sind ein Klinikverbund in Mittelhessen. Zu ihm zählen die
Standorte Wetzlar, Braunfels und Dillenburg. Das Klinikum Wetzlar-Braunfels ist Akademisches
Lehrkrankenhaus der Justus-Liebig-Universität und Haus der Schwerpunktversorgung
mit rund 650 Betten. Das Krankenhaus Dillenburg ist Haus der Regelversorgung
mit etwa 260 Betten. In Summe werden im Verbund jährlich über 38.000 Patienten
von fast 2.000 Voll- und Teilzeitkräften stationär behandelt. Der Zusammenschluss der
drei Einrichtungen hat es ermöglicht, Synergien zu nutzen und in Mittelhessen eine
wohnortnahe medizinische Versorgung auf höchstem Niveau zu etablieren. Fallzahlen,
Schweregrad und Mitarbeiterzahlen sind seither stetig gestiegen. Die Lahn-Dill-Kliniken
schreiben seit 2003 kontinuierlich schwarze Zahlen.
Tochtergesellschaften sind die MedServ Lahn-Dill GmbH, die MVZ Lahn-Dill-Kliniken
GmbH und die Gesellschaft zur Förderung der Gesundheitsregion Lahn-Dill.
Die Klinik Falkeneck in Braunfels
Die Dill-Kliniken Dillenburg
Das Klinikum Wetzlar
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Familienfreundlichkeit gecheckt
Mitarbeiterorientierung im Leitbild des Städtischen Klinikums Wolfenbüttel
von Joachim Kröger, Ralf Harmel
Seit rund sieben Jahren gibt es in Wolfenbüttel ein lokales »Bündnis für Familie«, in
das neben anderen Institutionen der Stadt auch das Städtische Klinikum eingebunden
ist. Das Klinikum versucht, für seine Mitarbeiter Bedingungen zu schaffen, die ihnen
die Balance von Familie und Beruf ermöglichen. Seit dem Jahr 2008 wird systematisch
an dem Thema gearbeitet. Das Klinikum wurde Mitglied im Unternehmensnetzwerk
»Erfolgsfaktor Familie« und nimmt an der Kampagne des Marburger Bundes für
ein familienfreundliches Krankenhaus teil. Ein »Familienfreundlichkeitscheck« des
Unternehmensnetzwerks »Bündnis für Familie« Anfang 2011 zeigte den bis dahin
erreichten Stand der Dinge und ist nun Grundlage weiterer Verbesserungen.
Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie bezieht sich nicht nur auf junge Familien mit
Kindern. Familie – das sind auch Partner und Partnerinnen, sind zu pflegende Angehörige,
sogar nachbarschaftliche Kontakte. Rund 360 der 650 Mitarbeiter des Städtischen
Klinikums Wolfenbüttel haben Kinder, aber auch fast 120 tragen Verantwortung für pflegebedürftige
Angehörige. Der weit gefasste Familienbegriff ist Basis unseres Handelns in
Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Die Städtisches Klinikum Wolfenbüttel gGmbH ist ein Krankenhaus der Grund- und
Regelversorgung. Die Gesellschaft ist eine hundertprozentige Tochter der Stadt Wolfenbüttel,
geführt von einem Sana-Management. Das Haus verfügt über 300 Betten und
beschäftigt rund 650 Mitarbeiter. Jährlich werden rund 14.000 Patienten stationär
behandelt.
Die Aktivitäten des Klinikums zum Thema »Balance von Familie und Beruf« gehen in zwei
Richtungen: Sie beziehen sich auf die Stadt und die Region innerhalb des kommunalen
Netzwerks sowie nach innen, auf die Mitarbeiter. Koordiniert werden sie von einer offenen
Projektgruppe, die feste Mitglieder hat, aber auch jedem, der an einer temporären
Mitarbeit interessiert ist, die Möglichkeit dazu gibt. Wichtig bei der Besetzung der Gruppe
war nicht, dass jeder Bereich einen Mitarbeiter entsendet, sondern dass diejenigen, die
dabei sind, auch wirklich Engagement zeigen. Ständige Teilnehmer besuchen auch die
Treffen des Netzwerks »Erfolgsfaktor Familie«. Die Projektarbeit wird im Klinikum sehr
positiv bewertet. Da sowohl Vertreter der Personalabteilung als auch des Betriebsrats
Mitglieder sind, finden sich für Anliegen und Probleme sehr schnell Lösungen. Da die
Projektarbeit für alle Interessenten offen ist, kommen immer wieder neue Ideen hinein.
Leiter der Projektgruppe ist Pflegedirektor Ralf Harmel.
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Im lokalen »Bündnis für Familie« sind kommunale Institutionen, wie der Familien- und
Kinderservice, das Seniorenservicebüro, das Jugendamt, das Gesundheitsamt und auch
das Städtische Klinikum Wolfenbüttel, zudem Vertreter der Schulen und die Kindertagesstätten-Aufsicht
miteinander vernetzt. Es werden gemeinsame Aktionen organisiert,
z.B. Ferienaktionen, Besuche des Hubschrauberlandeplatzes am Klinikum, oder
Tage der offenen Tür im Klinikum für Kinder.
Familienfreundlichkeit geprüft
Mit einem Familienfreundlichkeitscheck (s. Textkasten S. 37) wurde im vergangenen Jahr
erstmals die Personalpolitik des Krankenhauses auf den Prüfstand gestellt: Wie weit ist
das Thema Familienfreundlichkeit schon in allen Köpfen verankert? Familienfreundlichkeit
muss zum Bestandteil der täglichen Ablauforganisation werden. Das ist das Ziel. Auf dem
Weg dorthin ist man schon ein gutes Stück vorangekommen, doch – wie der Check zeigte
– es gibt auch noch einiges zu tun.
Das Klinikum bietet seinen Mitarbeitern schon eine ganze Reihe familienfreundlicher
Maßnahmen an. Dennoch waren die Ergebnisse des Familienfreundlichkeitschecks nicht
durchweg erfreulich. Als wesentliches Defizit stellte sich heraus, dass sehr viel offensiver
und kommunikativer mit dem Thema »Vereinbarkeit von Beruf und Familie«
umgegangen werden muss. So war eine ganze Reihe von schon umgesetzten
Maßnahmen zum Zeitpunkt der Befragung nicht in der gesamten Belegschaft bekannt.
Zum Beispiel fühlten sich Mitarbeiter ohne Kinder oft nicht angesprochen. Die Umsetzung
verlief auch auf den einzelnen Stationen sehr unterschiedlich – abhängig z.B. von den
jeweiligen Stationsleitungen. Es wurde u.a. erkannt, wie wichtig es ist, nicht nur über
neue Angebote nachzudenken, sondern immer wieder die vorhandenen Möglichkeiten zu
kommunizieren, Vorschläge aufzunehmen bzw. dazu überhaupt erst einmal zu ermuntern.
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Das
Städtische
Klinikum
Wolfenbüttel

Das Projekt »Familienfreundlichkeitscheck« – aus dem Auswertungsbericht des
Unternehmensnetzwerks »Erfolgsfaktor Familie«
(Das Pilotprojekt wurde u.a. vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und
Jugend und der Europäischen Union unterstützt.)
Zentrale Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung im Städtischen Klinikum Wolfenbüttel
waren u.a.:
• Ein großer Teil der Beschäftigten bewertet die eigene Vereinbarkeitssituation
als gut.
• Etwa die Hälfte hatte aber auch regelmäßig ein Gefühl der Überlastung und der
Vernachlässigung familiärer Aufgaben zugunsten des Berufs.
• Es besteht eine hohe Bereitschaft, Kolleginnen zu unterstützen, diese wird aber
nicht gleichermaßen wahrgenommen. Vorgesetzte werden als unterstützender als
die Kollegen erlebt.
• Die Hälfte der Befragten hatte erkannt, dass die Unternehmensleitung das Thema
ernst nimmt.
• Der Informationsstand zu den Angeboten für die Beschäftigten scheint aber ausbaufähig
zu sein – nur ca. 30 Prozent fühlten sich gut informiert.
• Angebote wurden nur teilweise genutzt.
• Als wichtigste Verbesserungsmöglichkeiten wurden genannt: Flexibilisierungsmöglichkeiten
bei den Arbeitszeiten, Kinderbetreuung, gerade auch in Ferienzeiten
oder Ausnahmesituationen, Unterstützung bei der Pflege von Angehörigen.
Aus der Befragung wurde auch deutlich: Das Thema der Vereinbarkeit von Beruf und
Familie betrifft zwar alle Mitarbeiter, jedoch fühlen sich nicht alle in derselben
Weise davon betroffen. Es gibt hier nicht nur deutliche Unterschiede zwischen den
einzelnen Berufsgruppen, sondern auch zwischen den Altersgruppen, die von der
Krankenhausführung beachtet werden müssen.
Während sich zum Beispiel vor allem Ärzte planbare und geregelte Arbeitszeiten wünschten,
eine längerfristige Planung auch von obligatorischen und wichtigen Terminen,
da bei Ad-hoc-Zusammenkünften die Arbeit am Patienten liegen bleibt und nach der
eigentlichen Arbeitszeit erledigt werden muss, war das für die Verwaltung oder auch die
Pflegedienstdirektion und den Pflege- und Funktionsdienst offenbar kein so drängendes
Problem.
Während jüngere oder kürzer im Klinikum tätige Mitarbeiter Unterstützungsangebote eher
wahrnehmen, ist das bei Älteren weniger der Fall. Auch die Bereitschaft, selbst Kollegen zu
unterstützen, ist unterschiedlich ausgeprägt und bei jenen, die zwischen 10 und 20 Jahren
im Klinikum arbeiten, am geringsten.
Die Schlussfolgerung war: Einige Maßnahmen und Projekte zur Vereinbarkeit von Beruf
und Familie können nicht für alle Berufs- und Altersgruppen in derselben Weise umgesetzt
werden. Diese Fokussierung auf spezielle Gruppen führt dann allerdings wieder
dazu, dass diese oft relativ klein sind und die Maßnahmen nicht von allen Mitarbeitern
als familienfreundlich wahrgenommen werden. Auch das ist natürlich wieder eine Frage
der Kommunikation.
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Einige Beispiele von Angeboten des Klinikums für die Mitarbeiter:
Gesundheitsförderung
Das Krankenhaus bietet Kurse zur Gesundheitsförderung an. Mit einem Fitnessstudio gibt
es darüber hinaus eine Kooperation für teilnehmende Beschäftigte. Das war zur Zeit der
Befragung aber offenbar relativ unbekannt.
Individuelle Arbeitszeiten
Es werden vielfach individuelle Arbeitszeitlösungen in den einzelnen Bereichen gefunden.
Neben einer Vielzahl an unterschiedlichen Teilzeitarbeitsverträgen ist abteilungsbezogen
auch die Lage der Arbeitszeit verschiebbar. Von diesem Angebot machen insbesondere
Mitarbeiter des Pflege- und Funktionsdienstes und des ärztlichen Dienstes Gebrauch.
Fortbildungen und Kurse
Fortbildungen zu Themen wie Burnout, Rückenschule, Konfliktmanagement werden
angeboten, Freistellungen aber bisher nur für den Pflege- und Funktionsdienst gewährt.
Parkplätze und mehr
Gut angenommen werden die kostenlosen Parkplätze für Mitarbeiter, der Personaleinkauf
in der Krankenhausapotheke und das Mittagessen in der Cafeteria – sie betreffen
viele, werden daher zusätzlich auch untereinander kommuniziert.
Mittagessen zum Mitnehmen
Nicht immer gelingt es, nach einem Arbeitstag mit anschließender Übergabezeit zu
Hause noch ein warmes Mittagessen auf den Tisch zu bringen. Daraus entstand die Idee,
Mittagessen zum Mitnehmen anzubieten. Nachdem der Bedarf dafür nochmals erfragt
worden war, macht die Klinikküche das Angebot eines Essens zum Mitnehmen. Die
Portionen können je nach Bedarf von jedem selbst zusammengestellt und in speziellen
Styroporbehältnissen nach Hause getragen werden.
Patenschaften
Mitarbeiterinnen, die Nachwuchs erwarten und in die Elternzeit gehen, wird eine
Patenschaft angeboten. Die Paten – Mitglieder der Projektgruppe – klären mit den
Betreffenden den Unterstützungsbedarf und erläutern ihnen die möglichen Angebote,
leiten, wenn nötig, auch Maßnahmen ein. Zu den Angeboten gehören z.B. die
Unterstützung bei Behördengängen, die Vermittlung von Betreuungsstellen, aber auch
Beratungsgespräche, in denen es um Wünsche und Ängste die künftige berufliche
Situation betreffend, geht. Die Projektgruppe berät, wenn die betreffende Kollegin das
wünscht, über die Möglichkeit angepasster Arbeitszeiten, die Veränderung der wöchentlichen
Dienstzeit oder auch den Einsatz in einem anderen Bereich des Klinikums.
Ferienbetreuung für Mitarbeiterkinder
An Brückentagen und in den Ferien ist es für die Eltern kleinerer Kinder oft schwierig,
die Betreuung abzusichern. Daher wurde eine hausinterne, professionelle Möglichkeit
geschaffen. Es sollte kein externes Personal angestellt werden. Mitarbeiterinnen und
auch ein Mitarbeiter des Hauses setzten sich für ein halbes Jahr an den Wochenenden
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auf die Schulbank und ließen sich zu Tagespflegepersonen ausbilden, finanziert vom
Klinikum. Die Betreuung findet im Konferenzzentrum des Hauses statt. Entsprechende
Ausstattung und Spielzeug wurden angeschafft. Die Betreuungszeit wird als reguläre
Arbeitszeit gewertet.
Pflegeberatung für Mitarbeiter
Für Mitarbeiter, die zu Hause Angehörige pflegen, bietet das Team der Sozialberatung des
Klinikums Unterstützung an. Es informiert über die verschiedenen Betreuungsangebote
und vermittelt bei Bedarf auch stationäre Pflegeplätze.
Die nächsten Schritte
Die Ergebnisse des FamilienfreundlichkeitsChecks des Netzwerkbüros »Erfolgsfaktor
Familie« wurden als gut bewertet. Jetzt ist man dabei, die nächsten Schritte zu gehen.
Kommunikation verbessern
Der Check hat gezeigt, dass vor allem in der Kommunikation Verbesserungspotenziale
liegen. Diese werden inzwischen umfassend angegangen – mit ersten guten Ergebnissen.
• So steht die familienbewusste Personalpolitik in allen Sitzungen auf der Tagesordnung.
In jedem Team gibt es Beauftragte dafür.
• Es wurde ein Führungskräftecoaching etabliert.
• Das Städtische Klinikum hat sein Leitbild erneuert, in dem auch die
familienbewusste Philosophie verankert ist.
• In die Stellenbeschreibungen der Führungskräfte wurde die Aufgabe einer
familienbewussten Führung aufgenommen.
• Noch stärker sollen die verschiedenen Angebote kommuniziert werden – in der
Mitarbeiterzeitung ebenso wie auf entsprechenden Postern.
• Eine neue, zentrale Anlaufstelle für umfassende Beratungsleistungen ist angedacht.
Die Ergebnisse des Familienfreundlichkeitschecks wurden der Belegschaft bekanntgemacht
und öffentlich durch die Projektgruppe präsentiert. Die örtliche Presse war dazu
eingeladen und berichtete darüber. In der Mitarbeiterzeitung wurde umfangreich berichtet
und über die nächsten Schritte und Ziele informiert.
Angebote ausweiten
Die bereits vorhandenen Angebote sollen erweitert und je nach Bedarf weitere geschaffen
werden. Mittelfristig soll ein Springerpool aufgebaut werden.
Permanente Aufgabe ist auch künftig die Ermöglichung familienbewusster Arbeitszeiten.
Fazit
Familienfreundlichkeit ist ein Dauerthema, dem sich ein Krankenhaus beständig widmen
muss. Dabei ist zu bedenken, dass die Angebote und ihre Akzeptanz immer
wieder auf den Prüfstand zu stellen sind. Sie werden sich mit den Bedürfnissen der
Belegschaft ändern – so, wie die Zusammensetzung der Belegschaft sich ebenfalls ändert.
Voraussetzung dafür, hier immer auf dem richtigen Weg zu bleiben, ist Kommunikation.
Jetzt wird das Audit »Beruf und Familie« angestrebt.
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Kooperations-Kita »Schweriner Seefahrer«
Bau und Betrieb einer eigenen Kindertagesstätte auf dem Klinikgelände
von Christoph Essmann
Die AHG Klinik Schweriner See hat im Jahr 2009 gemeinsam mit drei Gemeinden und
regionalen Handwerksbetrieben eine Kindertagesstätte auf ihrem Gelände errichtet.
Sie steht Mitarbeiterkindern ebenso zur Verfügung wie Kindern von Patienten und
dem Nachwuchs von Einwohnern der Gemeinde und der Region. Neben anderen
Maßnahmen wird damit jungen Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern signalisiert:
Die Rehabilitationsklinik legt Wert darauf, dass ihre Belegschaft Beruf und Familie
vereinbaren kann und dass sie dafür ihr Möglichstes tut.
Vor zehn Jahren noch beschäftigten sich viele Kliniken fast ausschließlich mit Kostenmanagement
und Prozessoptimierung. Dem Personalmanagement wurde nur eine untergeordnete
Rolle zugewiesen. Fachkräfte standen in ausreichender Zahl zur Verfügung,
man konnte sich aus der Vielzahl der Bewerbungen den passenden Kandidaten aussuchen.
Im Fokus des Personalwesens stand vor allem die Entwicklung effizienter
Personalauswahlverfahren.
Das hat sich grundlegend geändert. Aus einer Studie des Deutschen Krankenhausinstitutes
geht hervor, dass im Jahr 2010 bundesweit 5.500 Stellen im ärztlichen Dienst
der Krankenhäuser nicht besetzt werden konnten. Bis 2019 fehlen etwa 37.400 Ärzte,
wenn man die heutigen »Schwundquoten« unter den Medizinstudierenden bzw.
Absolventen auch in Zukunft unterstellt. Der tatsächliche Ärztemangel im deutschen
Gesundheitswesen lag schon 2010 vermutlich noch um einiges höher, da in der Studie
nur Krankenhäuser berücksichtigt wurden. Auch in den über 1.200 Rehabilitationskliniken
Deutschlands sind Arztstellen nur mit großer Mühe zu besetzen.
Dieser Trend ist auch in anderen Fachbereichen (z.B. Pflege, Psychotherapeuten,
Erzieherinnen) deutlich spürbar - und das nicht nur in strukturschwachen und ländlichen
Regionen.
Die Verfügbarkeit an qualifizierten Fachkräften wird schon aufgrund der demografischen
Veränderung in Deutschland in vielen Bereichen weiter deutlich sinken. Sowohl die
Personalakquise als auch die Mitarbeiterbindung werden für Rehabilitationskliniken und
Krankenhäuser in den nächsten Jahren zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Der Fachkräftenachwuchs bei den Medizinern ist bereits heute zu über 63 Prozent
weiblich. Der Anteil der Ärztinnen an den berufstätigen Medizinern steigt kontinuierlich.
Gute Rahmenbedingungen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erhöhen damit
die Attraktivität einer Klinik als Arbeitgeber. Sie verbessern und erleichtern die Gewinnung
von Personal und die Bindung vor allem junger Mitarbeiter mit Kindern.
Was ist potenziellen Bewerbern besonders wichtig?
Um vakante Positionen bei fortschreitendem Fachkräftemangel weiterhin optimal besetzen
zu können, muss das Personalmanagement – so banal es vielleicht klingen mag –
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sich in »die Schuhe der potenziellen Stellenbewerber stellen«. Welche Präferenzen
haben sie? Was ist ihnen besonders wichtig? Eine bundesweite Befragung von
Medizinstudenten hat gezeigt, dass 73,7 Prozent aller Befragten es als sehr wichtig einschätzen,
Familie und Beruf gut miteinander vereinbaren zu können. (Jacob R., Universität
Trier; Heinz A., Universität Trier; Müller C.-H., KBV; Kassenärztliche Bundesvereinigung (Hg.):
Berufsmonitoring Medizinstudenten 2010. Ergebnisse einer bundesweiten Befragung. Köln:
Deutscher Ärzte-Verlag GmbH, 2012). Das ist ihnen bei der Auswahl eines Krankenhauses
als Arbeitgeber sogar deutlich wichtiger als ein hohes Einkommen.
Arbeitgeber müssen sich also intensiv Gedanken darüber machen, welche zusätzlichen
Angebote neben der absoluten Gehaltshöhe ihr Unternehmen für Bewerber attraktiv
macht.
Die Gehälter von Ärzten werden in vielen Krankenhäusern und Rehakliniken über
Tarifverträge festgelegt. Dadurch ist der Spielraum auf der Gehaltsebene für die
Geschäftsleitung oft eingeschränkt. Selbst wenn die tariflichen Bedingungen eine freie
Gehaltsfestsetzung ermöglichen, setzen dieser die bereits bestehende Gehaltsstruktur
und/oder das Budget sehr enge Gestaltungsgrenzen. Auch dadurch rücken Maßnahmen
zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie weiter in den Vordergrund und werden zum
strategischen Wettbewerbsvorteil.
Mitglied im Unternehmensnetzwerk
Die AHG Klinik Schweriner See engagiert sich bereits seit vielen Jahren für die
Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Sie ist unter anderem Gründungsmitglied
des Unternehmensnetzwerkes Erfolgsfaktor Familie unter der Schirmherrschaft des
Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und des
Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK). Das Netzwerk ist mit derzeit rund
2.400 Mitgliedern die bundesweit größte Plattform von Unternehmen, die familienbewusste
Unternehmensführung als Teil der Unternehmenskultur verstehen, Müttern oder
Vätern bei der Kinderbetreuung oder beim Wiedereinstieg in den Beruf helfen, oder im
Unternehmensumfeld für den ökonomischen Nutzen einer besseren Vereinbarkeit aktiv
werben wollen.
Gerade wegen der attraktiven Arbeitsbedingungen folgten zahlreiche Auszeichnungen
und Preise- u.a. als Frauenfreundlicher Betrieb (1999), Preisträger im Landeswettbewerb
Chancengleichheit für Männer und Frauen sichert Zukunft (2002), Sonderpreis »Betriebliche
Kinderbetreuung« Erfolgsfaktor Familie (2008) und Bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen
(2008, Great Place to Work).
Kindertagesstätte auf dem Klinikgelände
Seit ihrer Gründung im Jahr 1994 ist die AHG Klinik Schweriner See auf die Mitaufnahme
von Begleitkindern ausgerichtet. Gerade für Familien mit kleinen Kindern und Alleinerziehende
ist es sehr schwierig, während des Aufenthaltes in einem Krankenhaus
oder einer Rehabilitationseinrichtung auch noch die Kinderbetreuung zu organisieren.
Deswegen gibt es in manchen Kliniken die Möglichkeit, Kinder während des
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Klinikaufenthaltes mitzunehmen. Diese werden dann während der Therapiezeiten der
Eltern von Erzieherinnen in speziell dafür gestalteten Räumlichkeiten betreut.
Die Infrastruktur zur Kinderbetreuung existierte damit seit Gründung der Klinik. Da lag
es nahe, auch Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, ihre Kinder mit zur Arbeit zu
bringen und in einer klinikeigenen Kindertagesstätte während der Arbeitszeit betreuen
zu lassen. Diese Idee wurde 2002 von der Klinikleitung mit der Eröffnung einer
eigenen Kindertagesstätte mit zunächst sechs Plätzen (drei Krippenplätze und drei
Kindergartenplätze) innerhalb der Klinik in die Tat umgesetzt. Die Kita war bereits seit
dieser Zeit in der Jugendhilfeplanung des Landkreises Nordwestmecklenburg berücksichtigt
und erfüllte im Rahmen der üblichen Betriebserlaubnis durch das Landesjugendamt
Mecklenburg-Vorpommern alle gesetzlichen Anforderungen an Kindertagesstätten.
Bereits damals fiel die Entscheidung, den Mitarbeitern eine kostenlose Kinderbetreuung
innerhalb der betrieblichen Kindertagesstätte zu ermöglichen. Die erhobenen Elternbeiträge
wurden den Mitarbeitern dafür steuerfrei über einen Kinderbetreuungskostenzuschuss
vollständig erstattet. Neben der in Kindergärten sonst üblichen Ganztagsoder
Halbtagsbetreuung (hier werden Kinder in der Regel langfristig über mindestens
einen Monat betreut) konnten alle Mitarbeiter ihre Kinder unkompliziert auch tageweise
mit zur Arbeit bringen und im Kindergarten betreuen lassen.
Aufgrund der großen Nachfrage und des positiven Feedbacks der Mitarbeiter wurde die
Kapazität der betriebseigenen Kindertagesstätte im Jahr 2006 auf fünfzehn Plätze erhöht
(sechs Krippenplätze und neun Kindergartenplätze).
Die Nachfrage blieb aber weiterhin hoch. Daher gab es von Seiten der Klinik schon länger
Überlegungen, die Kapazitäten für die Kinderbetreuung nochmals auszuweiten und
die Rahmenbedingungen dafür durch großzügigere Räume und Außenanlagen zu verbessern.
Hier trafen sich dann die Interessen der Klinik mit denen des Klinikstandortes,
der Gemeinde Lübstorf. Der 1.500-Einwohner-Ort unterhielt neben dem Gelände der
Grund- und Gesamtschule eine Kita, in der zwischen 90 und 100 Jungen und Mädchen
aus den umliegenden Dörfern betreut wurden. Das 1976 errichtete Gebäude war jedoch
völlig veraltet und die benötigten Flächen für eine bedarfsgerechte Kinderbetreuung
waren nicht vorhanden. Auch provisorisch aufgestellte Container boten keine wirkliche
Langzeitalternative und die finanzielle Ausstattung der Gemeinde ließ einen Neubau aus
eigener Kraft nicht zu.
Kooperation für einen Neubau
Eine Kooperation bot sich also an. Die Gemeinde Lübstorf und die AHG Klinik Schweriner
See beschlossen den gemeinsamen Neubau einer größeren Kindertagesstätte auf
dem Klinikgelände und die Zusammenführung der kommunalen und der klinikeigenen
Einrichtungen unter einem Dach und suchten für die Realisierung des Bauvorhabens
weitere Partner.
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Für den Neubau des Kindergartens wurde eine Objektgesellschaft gegründet, an der
neben der AHG Klinik Schweriner See und mit ihr verbundenen Unternehmen drei
Gemeinden und einige Handwerksunternehmen beteiligt waren. Zweck dieser Gesellschaft
war die Errichtung und Vermietung der Immobilie an den Betreiber.
Der neu zu errichtende Kindergarten war zunächst für 99 Kinder geplant. Da jedoch
die Nachfrage nach Krippenplätzen in der Bauphase weiter stieg, erhöhte man die
Kapazität um zwei weitere Krippengruppen auf insgesamt 111 Kinder. Das zweistöckige
Gebäude bietet heute auf einer Fläche von ca. 2000 Quadratmetern Platz für fünf
Kindergartengruppen (davon einer integrativen Gruppe) und sechs Krippengruppen. Am
1. September 2009 konnte das Haus nach einigen Verzögerungen in der Bauphase eingeweiht
werden. Die Kita »Schweriner Seefahrer« wurde eröffnet und die Kinder staunten
nicht schlecht, als sie in das farbenfrohe und großzügig gestaltete Gebäude einziehen
durften (s. Foto).
Die neue »Kita Schweriner Seefahrer«
In dem Neubau werden seit 2009 sowohl die Kinder von Mitarbeitern, von Bewohnern
aus den umliegenden Gemeinden als auch die Begleitkinder der Patienten betreut. Durch
intensive Kommunikation der Angestellten der Kita mit den Mitarbeitern der Klinik kann
die Betreuung der Mitarbeiterkinder optimal den Bedürfnissen angepasst werden. Die
Öffnungszeiten von 6 bis 18 Uhr (Randzeitenbetreuung bis 19.00 Uhr) sind für die meisten
Mitarbeiter vollkommen ausreichend. Bei Bedarf können auch individuelle Lösungen
mit der Kita vereinbart werden. Das wird aber nur selten in Anspruch genommen.
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Bei Mitarbeitern im Schichtdienst (das sind zumeist Pflegekräfte, da die Nachtdienste
im ärztlichen Bereich überwiegend von speziell dafür eingestellten Bereitschaftsärzten
durchgeführt werden) müsste eigentlich ein 24-stündiger Kindergartenbetrieb vorgehalten
werden, um die Kinderbetreuung hier immer gewährleisten zu können. Dazu sollte
jedoch eine ausreichend große Zahl von Mitarbeitern diesen Service auch nachfragen – in
Rehabilitationskliniken sind dafür die Mitarbeiterzahlen meist zu gering.
Den Betrieb der Kita übernahm die Servicegesellschaft der Klinik. Dort wurden bis zur
Kita-Eröffnung überwiegend Dienstleistungen in den Bereichen Reinigung und Küche
für die Klinik erbracht. Die Erzieherinnen der Klinik und die in der kommunalen
Kita angestellten Mitarbeiterinnen wurden im Rahmen eines Betriebsüberganges
in die Servicegesellschaft überführt. Neben der neu errichteten Kita betreibt die
Servicegesellschaft auch den Hort der Schule mit 66 Plätzen am ehemaligen Standort
der kommunalen Kita. Die Gemeinde Lübstorf hat es im vergangenen Jahr geschafft,
das veraltete Gebäude aufwändig zu sanieren. Im Januar 2012 konnte es eingeweiht
werden. Dadurch sind auch im Hortbereich moderne und mit viel Liebe zum Detail
konzipierte Plätze geschaffen worden - ein weiterer Meilenstein zur Verbesserung der
Kinderbetreuung in der Region.
Weitere Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie
Neben dem Betrieb eines Kindergartens auf dem Klinikgelände setzt die Klinik zusätzlich
eine Vielzahl von Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie um.
Dazu gehören u.a.:
• Flexible Arbeitszeitmodelle
• Keine Verpflichtung für Ärzte zur Teilnahme an Ruf- und Bereitschaftsdiensten
• Vertrauensarbeitszeit
• Langfristige Dienstplanung
• Möglichkeit zur Beschäftigung während der Elternzeit
• Längere Beurlaubungen (oft auch Sabbatical-Zeiten genannt: eine längere Auszeit,
die für Umschulungen, Weiterbildungen, Reisen oder auch Orientierung genutzt
werden kann)
• Kostenlose telefonische Beratung in allen sozialen und familiären Fragen rund um
die Uhr
Fazit
Alle diese Maßnahmen für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie haben einen
positiven Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit und erleichtern die Stellenbesetzung
deutlich. Gerade für Mitarbeiter mit kleinen Kindern erleichtern sie den Arbeitsalltag
erheblich – auch wenn der Nutzen nur sehr schwer in Zahlen bewertet werden kann.
Das Vorhalten betrieblich unterstützter Kinderbetreuung fordert vom Unternehmen
zunächst eine Investition – gerade beim Bau und Betrieb einer Kindertagesstätte sind
erhebliche finanzielle und personelle Mittel notwendig. Diese Investition signalisiert
jedoch die Bereitschaft des Unternehmens, sich sozial zu engagieren – in diesem Fall
nicht nur für die eigenen Mitarbeiter, sondern auch für die Bewohner der umliegenden
Ortschaften.
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Aber selbst wenn keine großen finanziellen Mittel zur Verfügung stehen, kann eine Klinik
sich für eine verbesserte betriebliche Kinderbetreuung engagieren. Eine Kooperation
mit Tagesmüttern in der Umgebung des Hauses und ein finanzieller Zuschuss bei der
Betreuung sind ohne großen Aufwand für jede Klinik möglich. Darüber hinaus kann
man auch den Kontakt zu Betreibern von Kindertageseinrichtungen suchen und die
Möglichkeiten der Zusammenarbeit sowohl in einer nahe gelegenen Kita als auch in den
eigenen Räumlichkeiten prüfen.
Wie auch immer die Entscheidung fällt - bei allen Planungen sollte idealerweise das
örtliche Jugendamt oder das Landesjugendamt mit einbezogen werden. Eine gute
Kommunikation erleichtert den Prozess der Betriebserlaubnis und der damit zusammenhängenden
Prüfungen erheblich.
Die AHG Klinik Schweriner See ist eine Rehabilitationsklinik mit 204 Behandlungsplätzen
mit den Behandlungsschwerpunkten psychosomatische Erkrankungen und Abhängigkeitserkrankungen.
Sie besteht seit 1994. Jährlich werden rund 1.100 Patienten
behandelt. Die Klinik beschäftigt zusammen mit der eigenen Servicegesellschaft ca. 180
Mitarbeiter, darunter 14 Ärzte, 17 Pflegende, 17, Erzieherinnen und 55 therapeutisch
tätige Mitarbeiter.
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Qualifikationen richtig einsetzen
Umverteilung von Tätigkeiten und interdisziplinäre Zusammenarbeit
im stationären Bereich
von Stefanie Bothur, Dr. Gunhild Küpper, Norbert Vongehr, Helena Wohlgemuth
Krankenhäuser stehen vor großen Herausforderungen: Demografischer Wandel,
Fachkräftemangel, knapper werdende finanzielle Ressourcen. Gleichzeitig müssen sie
ihre Qualität steigern und im Wettbewerb bestehen, dabei steht das Patientenwohl
immer an erster Stelle. Das Hellmig-Krankenhaus in Kamen verfolgt diese Ziele erfolgreich
mit der Umverteilung von Tätigkeiten im stationären Bereich und dem Einsatz
von Servicekräften.
Insbesondere für Krankenhäuser in ländlichen Regionen ist es schwierig »gutes« und ausreichend
Personal zu rekrutieren. Verstärkt wird die Situation durch den demografischen
Wandel: Es gibt immer weniger Nachwuchskräfte. Weitere Facetten des demografischen
Wandels – die die Krankenhäuser gleich zweifach treffen – sind zum einen die immer
älter werdenden multimorbiden Patienten, welche zunehmend pflegebedürftiger sind.
Zum anderen werden aber auch die Mitarbeiter/-innen immer älter, was insbesondere
in der Funktionsgruppe Pflegedienst bereits heute zu hohen Belastungen führt. Zukünftig
werden diese noch deutlich zunehmen. Zusätzlich verkomplizieren die immer schwieriger
gewordene Finanzierung der Krankenhäuser und die damit erfolgte starke Reduzierung
der Personaldecke eine qualitativ hochwertige Versorgung.
Hier setzte die Hellmig-Krankenhaus Kamen gGmbH an. Mit der Umverteilung der stationären
Tätigkeiten sollten sowohl dem demografischen Wandel und Fachkräftemangel
begegnet, aber auch ein weiterer Schritt zur Qualitätssteigerung gegangen werden. Im
Wettbewerb um Patienten, wie auch um zukünftige Mitarbeiter, sollte das Hellmig-
Krankenhaus noch attraktiver werden und den Patienten mehr Service bieten können.
Mit dem im Jahr 2010 gestarteten Projekt »Kooperatives Prozessmanagement: Umverteilung
von Tätigkeiten im stationären Bereich – Der Einsatz von Servicekräften« stellten
Geschäftsführung und Pflegedirektion die Weichen, um die Strukturen im Hellmig-
Krankenhaus an aktuelle und zukünftige Herausforderungen anzupassen und einen weiteren
Schritt in Richtung Stärkung der Unternehmensresilienz zu gehen. Durch Delegation
und Substitution ärztlicher Tätigkeiten auf Pflegekräfte und pflegefremder Tätigkeiten auf
Servicekräfte erfolgt eine Entlastung der Beschäftigtengruppen. (Vgl. VPU (2009a), S. 9ff.;
VPU (2009b), S. 3. ff.; Bostelaar, R. A./Kießling, C. (2010), S. 11.) Der ärztliche Dienst wie
auch der Pflegedienst kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, die Qualität
der Versorgung wird verbessert und personelle Engstellen können entspannt werden.
Die Reduktion von pflegefremden Tätigkeiten führt im Pflegedienst zu einer inhaltlichen
Aufwertung, Leistungsqualität wird verbessert und gleichzeitig werden Kosten gespart.
Das Change-Projekt wurde von der Unternehmensberatung Küpper Sozialforschung ® &
Consulting GmbH konzeptionell und operativ-beratend begleitet.
47

Bedarfsermittlung, Organisation und Rahmenbedingungen
Das Projekt startete mit einer Prozessanalyse auf allen Stationen des Krankenhauses.
Ziel war es zu analysieren, wer real welche Tätigkeiten ausübt, welche Prozesse wie
verlaufen, welche Rollenverteilung auf den Stationen stattfindet und welche spezifischen
Tätigkeiten auf den einzelnen Stationen erfolgen. Jede Station (insgesamt
sieben) wurde im Rahmen einer offenen, teilnehmenden Beobachtung individuell
begleitet und diese bedarfsorientiert durch Fachgespräche ergänzt. Die Mitarbeiter/-
innen konnten und sollten ihren Arbeitsalltag wie üblich bewältigen, hatten aber
auch die Möglichkeit, auf Besonderheiten hinzuweisen. Aus den Ergebnissen wurden
Handlungsempfehlungen abgeleitet, die auf einem interdisziplinären Treffen des oberen
und mittleren Managements vorgestellt und diskutiert wurden. Anschließend verabschiedete
die Betriebsleitung einen Fahrplan für den weiteren Projektverlauf, u. a. auch die
Pilotierung auf einer internistischen Station.
Ziel war es, delegations- und substitutionsfähige ärztliche Tätigkeiten an Pflegefachkräfte
oder den Admed-Service © zu übertragen, wie z.B. venöse Blutentnahmen, i. v.
Injektionen oder Folgeverbandwechsel. Parallel wurden die Pflegekräfte durch den
Einsatz der Servicekräfte entlastet (Abbildung 1). Die Innovation lag hier insbesondere
im Qualifikationsmix der Servicekräfte: Administrative und medizinische Aufgaben
(Kurven verwalten, Telefonate annehmen, Aufnahme- und Entlassungsmanagement,
Blutentnahmen etc.) werden vom Admed-Service © durchgeführt; der Stations-Service
unterstützt die Pflegekräfte z.B. bei der Grundpflege, übernimmt die Messung und
Dokumentation von Vitalzeichen und führt Reinigungstätigkeiten durch, wie das
Abwischen der Nachtschränkchen.
Abbildung 1: Neuverteilung der Tätigkeiten auf die Berufsgruppen
48

Eine interdisziplinär zusammengesetzte Steuerungsgruppe passte für die Umverteilung
der Tätigkeiten zunächst die Rahmenbedingungen an; die Tätigkeitenkataloge wurden
aufgestellt, Zuständigkeiten und Kommunikationsstrukturen festgelegt sowie
Stellenbeschreibungen für den Admed © - und Stations-Service erstellt bzw. für die
Pflegefachkräfte und stationäre Leitung verändert. Ein wichtiger Baustein war hier
auch die Definition einer Medikamentenpositivliste, die ergänzt um Wirkungsweise,
Nebenwirkungen und Verabreichungsdetails festlegt, welche Medikamente von den
Pflegekräften überhaupt appliziert werden dürfen. Diese Liste wird alle drei Monate
aktualisiert und muss durch den Ärztlichen Direktor oder zuständigen Chefarzt gegengezeichnet
werden. So herrscht jederzeit Transparenz und Sicherheit über Medikamente,
die von der Pflege oral, als Kurzinfusion oder auch injiziert verabreicht werden dürfen.
Die Steuerungsgruppe verabschiedete darüber hinaus einen neuen Fragebogen zur
Evaluation der Patientenzufriedenheit. Die Patientenbefragung sollte quantitativ gesteigert
und die einzelnen Items optimiert ausgewertet werden. Dazu wurden die
Bewertungsbereiche differenziert und ein patientenfreundliches Benotungssystem
(ankreuzen, Bewertung nach Schulnoten) aufgenommen. In jedem Bewertungsbereich
(von der Sauberkeit der Zimmer über die krankengymnastische Betreuung bis hin zum
Entlassungsprozess) gibt es Raum für Kommentare. Der Fragebogen berücksichtigt nicht
nur die stationäre Versorgung, sondern auch die Betreuung durch andere Berufsgruppen,
Sauberkeit im Krankenhaus und Abläufe.
Die Pilotierung erfolgte auf einer internistischen Station mit 36 Betten. Das Patientenklientel
ist meist sehr pflegeintensiv (high-care), hier liegen komorbide Patienten, viele
ältere Personen und Isolationspatienten. Während der siebenmonatigen Pilotierungsphase
wurden die Bereichsleitung und stationäre Leitung begleitet und in ihrer
Leadershiprolle gestärkt. Es konnten ein großer Mehrwert erreicht, anfängliche Skeptiker
überzeugt und Servicekräfte erfolgreich auf der Station eingesetzt werden.
Personalrekrutierung und –qualifizierung
Ziel war es, Servicekräfte möglichst hausintern zu rekrutieren, projektbedingte Kündigungen
zu vermeiden und Pflegepersonal so umzuverteilen, dass es auf anderen
Stationen offene Stellen besetzen konnte. Sowohl der Admed-Service © als auch
Mitarbeiterinnen des Stations-Services konnten intern besetzt bzw. es konnte auf ehemalige
Mitarbeiterinnen (Praktikantinnen, Aushilfen) zurückgegriffen werden. Einige Stellen
wurden aber auch extern neu besetzt. Der Bewerberpool, meist Frauen über 40, bestand
aus überwiegend sehr gut qualifizierten Kandidatinnen. Viele hatten bereits Erfahrungen
in der Alten- bzw. Krankenpflege oder waren in sozialen Bereichen engagiert.
Neben Stellenanzeigen und professioneller Unterstützung einer Personalvermittlung
bekam die Pflegedirektion auch Bewerbungen aufgrund des persönlichen Kontakts der
Bewerberinnen mit Krankenhausmitarbeitern. Zunächst wurden neben einer Admed-
Servicekraft © noch zwei Stations-Servicekräfte eingesetzt, später wurde die Anzahl der
Mitarbeiterinnen im Stations-Service auf vier Personen erhöht.
49

Alle Servicekräfte wurden intensiv geschult und für die zu übernehmenden Tätigkeiten
qualifiziert. Beispiele für Schulungs- und Trainingsinhalte sind »Schulung der pflegerischen
Tätigkeiten«, »Grundlagen diätischer Versorgung und Lebensmittelkenntnisse«, »Hygiene
und Desinfektion« sowie »Kundenorientierung«. Einige Schulungsinhalte konnten intern
erfolgen, Trainings zur Kundenorientierung und Rollenreflexion wurden von der begleitenden
Unternehmensberatung angeboten. Erst nach intensiver Vorbereitung erfolgte
der Praxiseinsatz; ein hoher Sicherheits- und Qualitätsanspruch waren hier unabdingbare
Voraussetzung. Auch im stationären Einsatz standen den Servicekräften jederzeit für
Rückfragen oder bei Unsicherheiten Ansprechpartner zur Verfügung.
Ergebnisse und Erfahrungen der Pilotierungsphase
Die Pilotierung auf der pflegeintensiven, internistischen Station startete im Februar/
März 2011 mit den Schulungen und Trainings. Vor Beginn der Praxisphase fand eine
Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter statt, die allen Beteiligten die Hintergründe,
Ziele und den Ablauf deutlich machte. Da die Einführung von Servicekräften für die
Mitarbeiter eine große Veränderung war, wurde besonders viel Wert auf Transparenz,
offene Kommunikation und die Einbeziehung funktionsgruppenübergreifender Experten
gelegt. Nur wenn alle Mitarbeiter den Change mittragen, kann die Veränderung erfolgreich
sein.
Die Rahmenbedingungen für den Einsatz der Servicekräfte waren gut gestaltet und vorbereitet:
Es gab für jede Berufsgruppe einen Tätigkeitskatalog, eine Stellenbeschreibung
und eine auf der Station aushängende Übersicht, wer für welche Tätigkeiten zuständig
ist (Abbildung 2). Direkt zu Pilotierungsbeginn waren alle Beteiligten stark gefordert:
Die Station hatte viele Isolationspatienten und einen deutlich spürbar erhöhten
Pflegeaufwand. So wurden die Belastungsfähigkeit des Konzepts schnell erprobt und
kleinste Unregelmäßigkeiten aufgedeckt. Erklärtes Ziel war es, die Belastungsprobe »aus
eigener Kraft« zu bestehen und die Erfahrungen für eine resiliente Aufstellung zu nutzen.
Das Stationsteam war nach kleinen Veränderungen erfolgreich und kann unbedenklich
zukünftigen Ausnahmesituationen entgegensehen.
Hellmig-Krankenhaus Kamen gGmbH
Bettenzahl: 207
Anzahl Mitarbeiter/-innen (in Köpfen): ca. 350 MA
Versorgungsart: Grund- und Regelversorgung
Träger: Hellmig-Krankenhaus Kamen gGmbH
Ort: Kamen, Nordrhein-Westfalen
Geschäftsführer: Norbert Vongehr
Pflegedirektorin: Helena Wohlgemuth
Ärztlicher Direktor: Dr. Dieter Metzner
Homepage: www.hellmig.de
50

Abbildung 2: Übersicht: Wer ist wofür zuständig?
51

Nach rund sechs Wochen fand ein erster Reflexionsworkshop mit allen beteiligten
Berufsgruppen statt: Pflegeteam, Servicekräfte, zuständige Ober- und Assistenzärzte, Führung
(Pflegedirektorin, Bereichsleitungen, stationäre Leitung). Hier wurden die Prozesse
auf der Station, die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit und Schnittstellen zum
Thema gemacht. Es wurden konkrete Schwachstellen in der Zusammenarbeit analysiert,
Schritte für die Prozessanpassung erarbeitet und eine offene Kommunikation gefördert.
Alle »Betroffenen« konnten sich aktiv an der weiteren Gestaltung beteiligen und ihre
Praxiserfahrungen einbringen.
Die Ergebnisse des Reflexionsworkshops bildeten die Grundlage für die anschließende
bedarfsorientierte Prozessoptimierung:
• Bessere Abstimmung und Verbindlichkeit bei den von der Pflege
begleiteten ärztlichen Visiten
• Geringe Veränderung der Tätigkeitenzuordnung und damit auch des Stellenschlüssels
• Gemeinsame tägliche Stationsbesprechungen aller Pflege-, Admed ©
und Stations- Servicekräfte
• Organisation »Erster Durchgang und Grundpflege«.
Insbesondere die interdisziplinäre Zusammenarbeit führt häufig zu Irritationen. Tradierte
berufsgruppeninterne Abläufe können nur schwer verändert werden und auch bestimmte
Verhaltensweisen sind oft nicht einfach abzulegen. Hier ist es notwendig, Rituale zu
überdenken und einen Kompromiss zu finden, der jeder Berufsgruppe entgegenkommt.
Rituale überdenken und Kompromisse finden
Pflege an der Visite beteiligen
In der Pilotierung zeigte sich dieses Muster beim Thema »Visite«: Die Visiten konnten
vor Projektbeginn nur sporadisch von der Pflege begleitet werden. Um jedoch die
interdisziplinäre Zusammenarbeit zu fördern, den Informationsaustausch zu optimieren,
redundante Kommunikationsprozesse zu vermeiden und damit eine verbesserte Qualität
in der Patientenbetreuung zu erreichen, sollen Visiten zukünftig von der zuständigen
Bereichspflegekraft begleitet werden. Die Abstimmung der Visitenzeiten gestaltete
sich dabei kompliziert: Zeitweise mussten Visiten von bis zu vier Assistenzärzten, zwei
Oberärzten und einem Chefarzt koordiniert werden.
Der ärztliche Dienst hat Verpflichtungen in der Funktionsabteilung, der Pflegedienst
muss einen reibungslosen Stationsablauf sicherstellen (Grundpflege, Mahlzeiten, Untersuchungsvorbereitungen).
Insbesondere durch die hohe Pflegeintensität, aber auch durch
den zeitlichen Aufwand für die Versorgung der Isolationspatienten benötigt man ein
gutes Zeitmanagement. Ziel war daher, die Visiten, nicht wie bisher, dann durchzuführen,
wenn der behandelnde Arzt ein freies Zeitfenster hatte, sondern vorab feste Visitenzeiten
abzustimmen. Bewährt hat sich die Definition von Zeitkorridoren, in denen Visiten stattfinden.
Diese werden jeweils zu Wochenbeginn durch genaue Terminabsprachen mit der
stationären Leitung oder dem Admed-Service © konkretisiert. Bei unvorhergesehenen
Zwischenfällen im ärztlichen Dienst erfolgt eine rechtzeitige Information der Station. Nur
in Ausnahmefällen finden die Visiten ohne eine Pflegekraft statt. Voraussetzung für einen
52

gemeinsamen Durchgang ist selbstverständlich eine gute Vorbereitung und eine zeitlich
effiziente Visite.
Neue Berufsgruppe einbinden
Mit der Einführung einer neuen Berufsgruppe gibt es nicht nur neue Mitarbeiter auf der
Station, sondern »die Fraktionen« müssen auch zusammenwachsen: Die neue Berufsgruppe
muss ein Teil des interdisziplinären Leistungsteams werden. Die Teamfindung
und das Aufbauen eines »Wir-Gefühls« konnte in der Pilotierung durch ausgewählte
Maßnahmen unterstützt werden, wie z.B. gemeinsame tägliche Teambesprechungen,
Kooperation bei Tätigkeiten und Förderung der gegenseitigen Wertschätzung. So
fand zu Beginn der Pilotierung die fünfzehnminütige Pflegebesprechung nur mit
den Pflegekräften, teilweise auch mit dem Admed © -Service statt. Zur Förderung des
Informationsflusses, aber auch zur Teamintegration, sind nun sowohl der Admed © - als
auch der Stations-Service fester Bestandteil der morgendlichen Besprechung. Auch die
Übergabe an den Spätdienst (Übergabe am Patientenbett) erfolgt gemeinsam mit dem
Stations-Service.
Loslassen alter Tätigkeiten
Einen Entwicklungsprozess für die Pflegekräfte stellte auch das Loslassen alter Tätigkeiten
dar. Schwierigkeiten mit dem Abgeben von Aufgaben waren insbesondere im morgendlichen
»ersten Durchgang« und der Grundpflege erkennbar. Zu Beginn der Pilotierung
erfolgten hier die Tätigkeiten des Stations-Services und der Pflegekräfte parallel. Das
führte häufig dazu, dass einige Pflegekräfte bestimmte Tätigkeiten nicht wie festgelegt
an den Stations-Service abgaben, sondern sie »mal eben schnell selbst« erledigten;
Zuständigkeiten verschwammen und reibungslose Abläufe waren nicht möglich. Hier
konnte durch konsequente Führung Einheitlichkeit sichergestellt werden: Pflege- und
Servicekräfte arbeiten nun getrennt, die Pflegekräfte können sich weiterhin bei bestimmten
Tätigkeiten vom Stations-Service unterstützen lassen, die stationäre Leitung und auch
die Bereichsleiterin kommunizieren und reflektieren regelmäßig die Abläufe. Wichtig
war es, »dran zu bleiben« bis die alten Denkmuster aufgelöst und das Neue alltäglich
geworden ist. Die Führungskräfte wurden, um die neuen Herausforderungen noch besser
bewältigen zu können, durch Coachings unterstützt.
Evaluation und Roll-out
Nach dem Ende der Erprobungsphase fand auf der Pilotstation die Verstetigung statt. Eine
abschließende Evaluation ermittelte qualitative und quantitative Erfolge.
Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen gaben 80 Prozent der Stationsärzte, Pflegeund
Servicekräfte an, dass die Einführung von Servicekräften das Krankenhaus als
Dienstleistungseinrichtung am Patienten einen großen Schritt weiter gebracht hat. Die
Pflegekräfte und Ärzte empfinden die Einführung der Servicekräfte als große Entlastung
(Abbildungen 3 und 4a und b). Sie berichten von erheblicher Zeitersparnis durch den
Wegfall von Tätigkeiten aus ihrem »alten« Aufgabenkatalog, die die Pflege z.B. für die
Durchführung ärztlicher Tätigkeiten oder die Visitenbegleitung nutzen kann; der ärztliche
Dienst lobt die verbesserten Organisationsstrukturen.
53

Abbildung 3: Große Zufriedenheit mit dem Ergebnis des Projekts bei den Mitarbeitern
Abbildung 4a: Feedback Pflegedienst
54
Feedback Pflegedienst
• Der erste Durchgang ist nun viel besser, da der Stations-Service
die Vitalzeichen und den Blutzucker misst.
• Sie sind notwendig! Schön, dass sie da sind!
• Die Patienten sind sehr zufrieden!
• Bessere Kommunikation zwischen Pflege und Ärzten.
• Es gibt eine erhebliche Zeitersparnis aufgrund des Essensverteilens,
des Abrüstens der Zimmer und dem Hol-und Bringedienst durch
den Stations-Service.
• Tätigkeiten, die vorher nicht durchgeführt wurden, können nun
meistens erledigt werden.
• Die Servicekräfte sind eine große Unterstützung und wir werden
sehr entlastet. Der Stations-Service misst die Vitalzeichen und den
Blutzucker und der Admed-Service unterstützt administrativ.
Das bringt viel mehr Zeit für die ärztlichen Tätigkeiten.
• Stimmung und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen auf der Station
sind klasse!
• Wenn ich jetzt schon mal auf anderen Stationen ohne Servicekräfte
aushelfe, fehlen sie mir besonders. Ich weiß gar nicht mehr, wie
wir ohne sie auskommen konnten.

Feedback ärztlicher Dienst
• Ich habe mehr Freiräume, ich muss nicht Zwecks Spritzen zu
bestimmten Zeitpunkten auf der Station sein.
Das schafft mir mehr Zeit für andere Dinge und ich kann meine
Arbeit anders organisieren.
• Der Admed © -Service ist klasse, ich vergebe fünf Sterne. Er ist sehr
gut, sehr hilfreich, sehr wichtig.
• Erhebliche Entlastung der Ärzte!
• Begleitung der Visite: Die Visite hat ein höheres Niveau und ist
umfangreicher. Die Ärzte erhalten wichtige Patienteninformationen
von der Pflege.
• Alle Befunde sind jetzt zeitnah da und ich muss nicht mehr selbst
überall anrufen, das brauchte meistens viele Versuche und kostete
viel Zeit.
• Bessere Kommunikation zwischen Pflege und Ärzten.
• Es gibt jetzt eine große Entlastung bei den Ärzten. Wir müssen
nicht mehr i.v. spritzen, selten Vigos legen und haben kaum
Blutentnahmen.
• Die Außendarstellung der Pflege wurde verbessert.
Abbildung 4b: Feedback ärztlicher Dienst
Neben der gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit spiegeln auch die betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen den Projekterfolg wider:
So sinkt das pflegerische Überstundenkonto kontinuierlich. Die Pilotstation hat aktuell nur
rund 30 bis 45 Prozent der Überstunden, die andere Stationen des Krankenhauses aufweisen;
und sie gehen weiter zurück. Gründe hierfür sind die verbesserten Prozessabläufe
und die Aufwertung der pflegerischen Tätigkeiten.
Die Mitarbeiter sind weniger »gehetzt«, sie sind zufrieden, für alle ist es ein gesünderes
Arbeiten als zuvor. Das zeigt auch der niedrige Krankenstand von 3,3 Prozent, er ist hier
geringer als auf allen anderen Stationen.
Auch die Anzahl der Überlastungsanzeigen hat sich während der Pilotierung im Vergleich
zum Vorjahreszeitraum um mehr als 50 Prozent reduziert.
Die Patientenverweildauer sank bei gestiegener Patientenfallzahl um 5,7 Prozent.
Nach der erfolgreichen Erprobung soll das Konzept nun auch auf den anderen Stationen
umgesetzt werden. Hier erhält die Pflegedirektion sogar Anfragen der Pflegekräfte, wann
auch bei ihnen endlich der Einsatz von Servicekräften erfolgt. Zu beachten ist, dass die
Stationen ihre spezifischen Bedarfe aufzeigen und weder Tätigkeitenkataloge noch die
55

Personalbemessung ohne Korrekturen zu übertragen sind. Insbesondere die VK-Stellen
und Einsatzzeiten müssen auf den Versorgungsbedarf abgestimmt sein. Das fordert im
Übrigen auch der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe DBFK. Unabhängig davon wird
eine Betriebsvereinbarung geschlossen, und die stationären Leitungen müssen konsequent
in ihrer Führungsrolle begleitet werden.
Fazit
In einem Pilotprojekt konnten Admed © - und Stations-Servicekräfte erfolgreich im
Hellmig-Krankenhaus Kamen implementiert werden. Innovativ und erfolgreich war hier
der Qualifikations-Mix aus Admed © - und Stations-Service. Das Projekt trägt dazu bei,
dass das Krankenhaus gegenüber aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gut aufgestellt
ist. Auch wird es dem Pflegekäfte- und Ärztemangel besser begegnen können.
Die beiden größten Berufsgruppen werden entlastet, pflegerische Tätigkeiten aufgewertet
und die Attraktivität des Krankenhauses bei Patienten und potenziellen Bewerbern
erhöht. Neben der Leistungsqualität, konnten auch ökonomische Kennzahlen und die
Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert werden. In den nächsten Monaten erfolgt das Roll-out
im gesamten Krankenhaus
Das Hellmig-Krankenhaus ist ein Krankenhaus der Grund- und Regelversorgung am
östlichen Rand des Ruhrgebiets. Es beschäftigt rund 200 Mitarbeiter/-innen im Pflegeund
Funktionsdienst sowie rund 40 Ärztinnen und Ärzte und verfügt über 207 Betten.
In der Bereichspflege übernehmen die Pflegekräfte alle patientennahen Tätigkeiten. Sie
werden im administrativen Bereich von pflegerischen/ärztlichen Assistentinnen unterstützt,
die auch die DRG-Kodierung der Diagnosen durchführen.
Literatur
Bostelaar, René A./Kießling, C. (2010):
Patienten-Service im Krankenhaus – Ein strategisches Instrument für das Gesundheitsunternehmen
der Zukunft
Hannover
König, Romy (2012):
Assistenten sind kein Allheilmittel.
In: kma pflege, 11. Jg., H. 1, S. 6-7
VPU, Verband der Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren der Universitätsklinika in
Deutschland (2009a):
Übernahme ärztlicher Tätigkeiten
Münster
VPU, Verband der Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren der Universitätsklinika in
Deutschland (2009b):
Leitfaden Servicekräfte
Münster
56

Großprojekt Gesundheitszentrum
Das Städtische Klinikum Brandenburg führte vier MVZ zusammen
und sichert so auch die ambulante Versorgung
von Gabriele Wolter, Dr. Harald Vanherpe, Olaf String
Das Städtische Klinikum Brandenburg gründete am 1. April 2005 sein erstes
Medizinisches Versorgungszentrum mit zwei Arztsitzen unter Führung der 100prozentigen
Tochtergesellschaft »Gesundheitszentrum Brandenburg an der Havel GmbH«.
Der weitere Erwerb von Kassenarztsitzen ergab zum Ende 2010 den Stand von 15
Fachdisziplinen an vier Standorten. Die organisatorischen, logistischen und strukturellen
Mängel dieses Konstrukts wurden durch die strategische Investition in einen
Neubau mit zentraler Lage und guter verkehrstechnischer Anbindung gelöst. Zur
Erhöhung der Standortattraktivität wurden zusätzlich Anbieter von gesundheitsnahen
Dienstleistungen in das Projekt mit einbezogen. Das Projekt, die Umsetzung, die
Vor- und Nachteile eines Gesundheitszentrums werden dargestellt. Ein Jahr nach
Inbetriebnahme wird die aktuelle Lage positiv bewertet.
Die Sicherstellung der ambulanten ärztlichen Versorgung in einer ländlichen Umgebung
zu gewährleisten, wird immer schwieriger. Einzelpraxen in ländlichen Regionen können
häufig nicht nachbesetzt werden mit der Folge, dass sich die ambulante Versorgung
weiter verschlechtert. Das Städtische Klinikum Brandenburg hat eine Reihe von nicht
nachbesetzten KV-Sitzen erworben und in mehrere Medizinische Versorgungszentren
(MVZ) überführt. Sicherstellung der ambulanten Versorgung und ein wirtschaftlich ausgeglichenes
Ergebnis waren die Prämissen des nachfolgend geschilderten Projektes.
Situation der Medizinzischen Versorgungszentren (MVZ)
Laut Information der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) waren in Deutschland
mit dem Stand 1. Quartal 2011 bundesweit 1700 MVZ zugelassen. In diesen MVZ waren
insgesamt 8969 Ärzte tätig, davon 7657 im Angestelltenverhältnis. Durchschnittlich
waren je MVZ 5,3 Ärzte beschäftigt. Die Zentren befanden sich zu 37,1 Prozent in der
Trägerschaft eines Krankenhauses. Im Land Brandenburg waren nach Angaben der
Kassenärztliche Vereinigung Brandenburg (KVBB), Stand 4. Quartal 2010, 58 MVZ mit 402
im Angestelltenverhältnis beschäftigten Ärzten zugelassen. Die meisten von ihnen, 63,8
Prozent, befinden sich in der Trägerschaft eines Krankenhauses.
Entwicklung der MVZ Gesundheitszentrum Brandenburg GmbH
Das erste MVZ wurde am 1. April 2005 gegründet und in die 100-prozentige
Tochtergesellschaft der Städtisches Klinikum Brandenburg GmbH, der Gesundheitszentrum
Brandenburg an der Havel GmbH (GZB), integriert. In der Folgezeit wurde durch
den Erwerb weiterer Arztsitze das GZB stetig vergrößert. Diese Ausweitung erfolgte nicht
durch eine aktive Akquise oder strategische Aufkäufe von KV-Zulassungen, sondern durch
kalkulierte Übernahmen von Arztpraxen zur Sicherstellung der ambulanten Versorgung.
Es wurde darauf geachtet, dass aus den Ankäufen von KV-Sitzen ein ausgewogenes
Portfolio an ambulanten Versorgungsangeboten resultierte.
57

Mit dem Stand Ende 2010 waren im GZB vier MVZ zusammengefasst, die allerdings an
vier verschiedenen Standorten in der Stadt Brandenburg an der Havel lokalisiert waren. Es
handelte sich dabei um ein MVZ mit zwei Fachdisziplinen und zwei Ärzten (Chirurgie und
Dermatologie), ein MVZ mit vier Fachdisziplinen und sechs Ärzten (Rheumatologie, Innere
Medizin - Hausärztliche Versorgung, Allgemeinmedizin und Kinderheilkunde). An zwei weiteren
Standorten in der Stadt gab es ein MVZ mit drei Fachdisziplinen und vier Ärzten (HNO,
Physikalische und Rehabilitative Medizin) sowie ein MVZ mit sechs Fachdisziplinen und elf
Ärzten (Augenheilkunde, Neurochirurgie, Pathologie, Nuklearmedizin, Endokrinologie,
Radiologie). In Summe waren im GZB Ende 2010 an vier Standorten 15 Fachdisziplinen
und Arztpraxen mit 24 angestellten Ärzten zusammengefasst.
Mit zunehmender Größe des GZB stiegen stetig nicht nur die Anforderungen an die
Logistik, sondern auch die strukturellen und organisatorischen Kosten kontinuierlich an.
Die wichtigsten strukturellen und organisatorischen Mängel waren:
• ein hoher Aufwand für An- und Abtransport von Materialien, Verbrauchsgütern,
Blut- und Gewebeproben, Praxis- und Sondermüll bis hin zum sicheren Transport
von Praxisgebühreinnahmen
• keine gemeinsamen Personalpläne, die eine personelle Sicherstellung des Praxisbetriebes
bei krankheits- und urlaubsbedingten Ausfällen gewährleisten
konnten
• erhebliche Investitionsrückstände und ein hoher Anteil notwendiger Ersatzbeschaffungen
(der überwiegende Anteil der übernommenen Arztpraxen war
in den Jahren 1990 bis 1992 gegründet worden)
• ein sehr unterschiedliches Niveau der Ausstattung mit Hardware und Bürotechnik -
zum Teil erfolgte die Dokumentation ohne EDV-Unterstützung, jedes MVZ dokumentierte
in einer eigenen, nicht vernetzten Praxissoftware, die zudem verschiedene
Service- und Wartungsverträge bedingten
• unterschiedliche Konditionen für Miete und Betriebskosten an den vier Standorten,
autarke Arbeit jedes Standorts ohne direkten fachlichen Austausch der im GZB
geführten Arztpraxen
• weite Wege für die Patienten
Die Städtisches Klinikum Brandenburg GmbH ist ein Klinikum der qualifizierten Regelversorgung
mit Schwerpunktaufgaben. Es verfügt über 466 Betten. Dreizehn bettenführende
Fachabteilungen, ein Institut und eine große interdisziplinäre Notaufnahme
versorgen pro Jahr ca. 25.000 stationäre und ca. 35.000 ambulante Patienten aus der
Stadt Brandenburg an der Havel und den angrenzenden Landkreisen, ein Einzugsgebiet
das ca. 250.000 Einwohner umfasst. Überregionale Bedeutung haben die Bereiche
Herz-Kreislauf-Erkrankungen, die Gefäß- und Neurochirurgie sowie die augenärztliche
und HNO-ärztliche Behandlung. Das Klinikum Brandenburg ist akademisches Lehrkrankenhaus
der Charité.
58

Das Gesundheitszentrum des Städtischen Klinikums Brandenburg
Planung des Projektes »Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof«
Die genannten Nachteile zeigten deutlich, dass eine Zusammenführung der Standorte
unter Vereinheitlichung von Struktur, Organisation und Logistik dringend geboten war.
Nach Unterstützung des Vorhabens durch die Politik erfolgte die Planung des Neubaus
»Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof« unter folgenden Prämissen:
1. Zentrale Lage an einer Bundesstraße mit großer Nähe zum Brandenburger Hauptbahnhof
und gute Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr (ÖPNV),
2. Aufnahme sämtlicher im GZB vorgehaltenen Arztpraxen aller Standorte und darüber
hinaus Ausweisung ausreichender Flächen für freiberufliche Ärzte sowie gewerbliche
Gesundheitsanbieter, um Kooperationsmöglichkeiten zu schaffen und den Patienten eine
ganzheitliche Versorgung und kurze Wege anzubieten,
3. Ermöglichung von Synergien im Hinblick auf gemeinsamen An- und Abtransport,
gemeinsame Nutzung von Warte- und Anmeldebereichen, spezielle Angebote für logistische
Unterstützung, gemeinsame Nutzung von Sozialräumen, Umkleidebereichen und
Konferenzzimmern, zeitnahe Umsetzung einer abgestimmten gemeinsamen Nutzung des
ausgebauten OP-Bereiches von Ärzten des GZB als auch ambulant operierenden Ärzten,
4. Umstellung auf eine vernetzte einheitliche Praxissoftware mit einer komfortablen
Nutzerverwaltung zur Sicherstellung eines schnellen Informationsaustausches unter
Einhaltung des Datenschutzes sowie zentraler Quartalsabrechnung mit der KVBB,
5. Realisierung erweiterter Sprechstundenangebote durch Flexibilisierung und Abstimmung
der Öffnungszeiten,
6. Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung mit der Möglichkeit, zusätzliche
Einnahmen zu erzielen,
59

7. Die Fachdisziplinen, die einen unmittelbaren räumlichen Bezug zum Klinikum
Brandenburg haben, sehr gut und neuwertig ausgestattet sind, sollten nicht in das
»Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof« umziehen und verblieben am bisherigen
Standort (Pathologie, Radiologie, Nuklearmedizin und Endokrinologie).
Neben diesen geschilderten, unmittelbaren Vorteilen für das GZB wurden für die
Errichtung des Gebäudes aus Sicht des Städtischen Klinikums Brandenburg weitere
Vorteile gesehen:
Die Einweisung von stationär zu behandelnden, elektiven Patienten kann durch
Abstimmung mit den Ärzten des GZB gesteuert werden.
Die Vernetzung von ambulantem und stationärem Bereich wird intensiviert, insbesondere
durch die elektronische Unterstützung (Einweiserportal) zum Austausch behandlungsrelevanter
Informationen.
Es ergeben sich interessante Beschäftigungsangebote für Ärzte (auch des Klinikums), im
Anstellungsverhältnis ambulant tätig zu sein, ohne ein eigenes wirtschaftliches Risiko zu
tragen und mit der Möglichkeit, flexible Arbeitszeiten zu vereinbaren.
Es können Weiterbildungsmöglichkeiten für Allgemeinmediziner zur Sicherung der ambulanten
ärztlichen Versorgung in Zusammenarbeit mit dem Klinikum angeboten werden.
Kooperationen mit niedergelassen freiberuflichen Kollegen im Hinblick auf gemeinsame
Nutzung von Labor, Röntgen und Medizintechnik werden möglich.
Der OP-Bereich im »Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof« kann sowohl für ambulante
Operationen des Klinikums als auch von ambulant operierenden Ärzte genutzt werden.
Nicht zuletzt erfolgte die Planung »Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof« mit dem
gesellschaftlichen und politischen Auftrag, ein wohnortnahes verlässliches Angebot für
die ambulante ärztliche Versorgung zu gewährleisten.
Das Projekt
Die Stadt Brandenburg an der Havel plante Anfang 2010 die Neugestaltung des
Hauptbahnhofes und der angrenzenden Grundstücke, um die Attraktivität für Bevölkerung
und Investoren zu erhöhen. Die zum Verkauf angebotenen Baugrundstücke eigneten
sich hervorragend auch dafür, die zuvor skizzierten Planungsvorgaben für das
Gesundheitszentrum zu erfüllen. Hierzu wurde ein 2.176 qm großes Baugrundstück in
unmittelbarer Nähe zum Hauptbahnhof mit Anbindung an eine Bundesstraße sowie in
direkter Haltestellennähe von Bus und Straßenbahn erworben.
Nach Bauantrag und –genehmigung erfolgte mit der Beräumung der Baufläche im Januar
2010 der Baustart für das »Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof«. Die Bauzeit betrug
bis zum Einzug der ersten Arztpraxen am 2. April 2011 gut 14 Monate. Offiziell konnte
das Gebäude bereits im Mai 2011 eingeweiht werden. Die Baukosten beliefen sich auf
14,5 Millionen Euro ohne Fördermittel. Das Gebäude wurde mit vier Geschossen errichtet
und verfügt über eine Bruttomietfläche von 5.607 qm, einen OP-Bereich mit zwei
voll ausgestatteten OP-Sälen mit 527 qm Nutzfläche sowie über eine Tiefgarage mit 43
Stellflächen auf einer Grundfläche von 2.176 qm.
60

Mit dem Stand Mai 2012 sind 19 angestellte Ärzte des GZB mit den zuvor genannten
Fachdisziplinen sowie zusätzlich einer Zahnärztin und einer MKG-Chirurgin im Gebäude
etabliert. Des Weiteren haben acht freiberuflich tätige Ärzte im »Gesundheitszentrum am
Hauptbahnhof« ihre angemieteten Räume bezogen. Darunter sind die Fachrichtungen
Zahnmedizin, Frauenheilkunde, Neurologie und Psychiatrie, Radiologie (Mammographie-
Screening), Anästhesie und Pulmologie. Zusätzlich konnten als Anbieter gesundheitsnaher
Dienstleistungen eine Physiotherapie, Ergotherapie, Logopädie, Pflegeberatung,
ein Hörgeräteakustiker, Zahnlabor, Labor, Sanitätshaus und eine Apotheke als Mieter
gewonnen werden. Das Angebot wird komplettiert durch eine EDV-Beratungsfirma,
eine Bäckerei und den Verein »Gesund in Brandenburg«, der sich um die Belange des
Gesundheitsstandortes Stadt Brandenburg an der Havel bemüht.
Panoramaansicht des Gesundheitszentrums
Fazit
Das Kontrahieren der MVZ-Standorte mit der Errichtung eines zentral gelegenen, gut
erreichbaren Neubaus war eine sinnvolle und vor allem notwendige Entscheidung für
das wirtschaftliche Führen der vier MVZ. Im Jahr 2012, ein Jahr nach Einweihung des
Gebäudes, war das Planungskonzept erfolgreich umgesetzt und die gesteckten Ziele
weitgehend erreicht:
Für das Unternehmen GZB:
Senkung der Kosten für Gebäude, Logistik, Transport und Personal, Sicherstellung der
Praxissprechzeiten auch bei krankheits- oder urlaubsbedingten personellen Engpässen
Für die Patienten:
gute Erreichbarkeit und kurze Wege durch eine hohe Facharztdichte und wichtige
Dienstleistungen, Austausch autorisierter behandlungsrelevanter Informationen
Für die Arztpraxen:
gute Erreichbarkeit, flexiblere Arbeitszeiten, neues Inventar und Medizintechnik
Für das Klinikum:
gute logistische Anbindung und geregelter Informationsaustausch sowie die Möglichkeit
der Patientensteuerung bei elektiven Behandlungen durch die Einweiser.
61

Für die Stadt Brandenburg an der Havel:
Schaffung sicherer sozialversicherungspflichtiger Arbeitsplätze und Sicherstellung wohnortnaher
ambulanter ärztlicher Versorgung
Für niederlassungswillige Ärztinnen und Ärzte:
angepasste Beschäftigungsangebote in einem attraktiven Umfeld, bei Wunsch auch in
Kombination mit dem Klinikum
Ein so großes MVZ bzw. Gesundheitszentrum hat allerdings auch einige Nachteile und
birgt Risiken:
So wird das zentralisierte Angebot von Gesundheitsleistungen von niedergelassen Ärzten
zum Teil als existenzielle Bedrohung empfunden, obwohl sich die Anzahl der KV-Sitze
in unserem zulassungsbeschränkten Bereich nicht erhöht hat. Hier gab es im Vorfeld
des Projektes einen hohen Diskussionsbedarf, der noch anhält. Kooperationsangebote
des »Gesundheitszentrums am Hauptbahnhof« sollen die Zusammenarbeit sichern und
Vorbehalte abbauen.
Nicht jeder Patient findet sich damit zurecht, dass nicht »seine« Sprechstundenhilfe oder
»sein« Arzt immer zu den Sprechzeiten da ist, sondern diese auch von anderen Ärzten
und Medizinischen Fachangestellten abgedeckt werden. Diese Patienten werden dann
vielleicht andere, einzelgeführte Arztpraxen oder Gemeinschaftspraxen bevorzugen.
Nicht jeder Arzt möchte sich in eine kooperative, interdisziplinäre Zusammenarbeit einbinden
lassen, so dass am Anfang der Zusammenlegung der MVZ-Standorte eine höhere
Fluktuation des Personals, sowohl bei Ärzten als auch Medizinischen Fachangestellten, zu
verzeichnen war. Es ist dann nicht mehr die »eigene« Praxis und Teambildung kann man
nicht verordnen. Es ist daher wichtig, den Mitarbeitern Zeit und Unterstützung zu geben,
damit sich bei ihnen das Gefühl, gemeinsam an diesem Projekt »Gesundheitszentrum am
Hauptbahnhof« weiterzuarbeiten, entwickeln kann.
Das Konzept »Gesundheitszentrum am Hauptbahnhof« ist ein mögliches Modell, die ambulante
Versorgung in ländlichen Gebieten – bei vorausgesetzt guter Verkehrsanbindung -
zu unterstützen, Das GZB hat bisher gute Erfahrungen gemacht. Für Fragen zur Planung,
Umsetzung und Fertigstellung des Projektes stehen die Autoren gerne zur Verfügung.
62

Ein Förderverein als Trägereinrichtung –
kann das gut gehen?
Organisationsstruktur der freigemeinnützige Tessinum GmbH
ermöglicht vielfältige Synergien
von Frank Acker und Kerstin Trommer
Seit 1912 existieren am Standort der heutigen Tessinum GmbH Gesundheitseinrichtungen,
die sich im Laufe der wechselvollen (ostdeutschen) Geschichte immer wieder
in verschiedenen Organisations- und Wirtschaftsstrukturen befanden. Gegründet
wurde das ursprüngliche Krankenhaus durch einen Förderverein der Einwohner des
Ackerbürgerstädtchens Tessin und der Umgebung. Auch heute – 100 Jahre später –
fungiert der Förderverein Tessinum e. V. als Hauptgesellschafter der Tessinum GmbH
und ihrer Tochter-Gesellschaften. Die Organisationsstruktur bietet viele gestalterische
Möglichkeiten und Synergie-Effekte.
Die medizinische Versorgungslandschaft im heutigen Mecklenburg-Vorpommern erfuhr
ab 1990 erhebliche Umbrüche. Zahlreiche Einrichtungen wie kleine Krankenhäuser,
Pflegeheime und Polikliniken erwiesen sich als veraltet, unrentabel oder auch überflüssig.
Die in der DDR staatlichen Gesundheitsbetriebe waren weitgehend in den Besitz der
Kommunen, Gemeinden und neuen Landkreise übergegangen.
Dies traf auch auf das Krankenhaus und Pflegeheim Tessin zu. Auf Grund der finanziellen
Unwägbarkeiten sah sich der damalige Landkreis Rostock nicht in der Lage, beides
weiter zu betreiben, zumal eine Kreisgebietsreform geplant war und das Krankenhaus
voraussichtlich auch nicht mehr in den neuen Krankenhausplan des Landes Mecklenburg-
Vorpommern aufgenommen werden sollte. So fanden sich Anfang 1993 engagierte
Bürger der Stadt Tessin und der Umgebung sowie Mitarbeiter der Einrichtung zusammen
und gründeten einen Förderverein – den heutigen Förderverein Tessinum e. V.
Krankenhaus und Pflegeheim waren inzwischen eine freigemeinnützige GmbH, anfangs
zu 100 Prozent dem Landkreis Rostock gehörend. Der Förderverein übernahm sukzessiv
Anteile der GmbH und stellte so sicher, dass das Fortbestehen der Einrichtung nicht von
den strukturellen politischen Veränderungsprozessen abhängig sein würde.
Die Struktur
Heute ist der Förderverein mit 94 Prozent Hauptgesellschafter, die Tessinum Physio- und
Ergotherapie GmbH stellt mit 6 Prozent den zweiten Gesellschafter. Sie ist ein regionales
Unternehmen, auf dem Gelände des Tessinums ansässig und als Kooperationspartner
für die Rehabilitationsklinik – das Therapiezentrum für Geriatrie und Schlaganfall – tätig.
Die Struktur des gesamten Tessinums ist in Abbildung 1 dargestellt. Die Gesellschafterversammlung
bestellt den Aufsichtsrat des Unternehmens. Dieser setzt sich aus kompetenten
Vertretern der Gesundheits- und Finanzwirtschaft in der Region zusammen.
Damit wird eine gute fachliche Aufsicht sowie eine kompetente Unterstützung des
63

Geschäftsführers sichergestellt. Die Verantwortung für die Führung des Unternehmens liegt
beim Geschäftsführer gemeinsam mit der Geschäftsleitung, der neben dem Geschäftsführer
Führungskräfte aller zum Tessinum gehörenden Gesellschaften angehören.
In der Tessinum GmbH befindet sich der gesamte Dienstleistungsbereich des Unternehmens.
Das Therapiezentrum, das Pflege- und Betreuungszentrum sowie die Ambulante
Alten- und Krankenpflege sind 100-prozentige Töchter der Tessinum GmbH.
Abbildung 1: Die Struktur der Tessinum GmbH
Potenziale und Risiken
In der beschriebenen Struktur arbeitet die Tessinum GmbH seit vielen Jahren. Anfangs gab
es viele Bedenken, ob unter Trägerschaft eines Fördervereins ein zukunftsfähiger Betrieb
der Gesundheitseinrichtung überhaupt möglich sein würde. Dies kann inzwischen mit
einem deutlichen »JA« beantwortet werden.
Die Tessinum GmbH mit ihren Tochter-Gesellschaften ist gut in der Gesundheitslandschaft
integriert. Das Therapiezentrum als geriatrische Rehabilitationsklinik mit 70 Betten ist
hierbei überregional tätig, das Pflege- und Betreungszentrum mit stationärer Pflege (125
Bewohner) und Tagespflege (15 Plätze) und die Ambulante Alten- und Krankenpflege
haben ihren Einzugsbereich vorrangig im angrenzenden Territorium. Die Ambulante
Alten- und Krankenpflege übernimmt außerdem Pflegeleistungen im Betreuten Wohnen
(26 Wohneinheiten), das ebenfalls zum Tessinum gehört. Insgesamt sind inzwischen
etwa 240 Mitarbeiter im Tessinum tätig.
64

Das Krankenhaus Tessin 1912
Luftbild der Tessinum GmbH 2012
65

Die aufgebaute Struktur ermöglicht es, für das Gesamtunternehmen zahlreiche Synergie-
Effekte auszuschöpfen. So hält die gemeinsame Nutzung von Küche, Technischem Dienst
und Verwaltung den administrativen Aufwand relativ klein, die Versorgungsleistungen
können entsprechend kostengünstig erbracht werden. Trotz der geringen Größe
der Tessinum GmbH können beim Einkauf des medizinischen Bedarfs und bei den
Lebensmitteln durch die Mitgliedschaft in einem bundesweiten Zentraleinkauf Konditionen
genutzt werden, wie sie auch ein Konzern bzw. Klinikverbund erhält.
Die Gremien des Fördervereins werden kontinuierlich über die Entwicklungen im
Tessinum informiert:
• Der Vorstand wird in seinen Sitzungen regelmäßig durch den Geschäftsführer des
Tessinums über die aktuelle Situation in der Einrichtung in Kentnis gesetzt.
• Einmal jährlich findet eine Mitgliederversammlung statt.
• Der Aufsichtsrat erhält regelmäßig durch den Geschäftsführer Informationen
über die wirtschaftliche Situation, die Entwicklung sowie über die Planvorhaben des
Unternehmens.
Ein weiterer Vorteil der Organisationsstruktur sind neben den Synergie-Effekten sicherlich
die generell transparenten und kurzen Entscheidungsprozesse im Unternehmen.
Da Vertreter aller GmbHs in der Geschäftsleitung sind, können hier alle relevanten
Entscheidungen vor Ort beraten und getroffen werden. Es sind keine weiteren
Abstimmungen, wie zum Beispiel in Klinikverbünden, notwendig.
Es besteht zwar die Notwendigkeit, Überschüsse für erforderliche Investitionen zu
erwirtschaften, jedoch kein Renditedruck, wie in privat geführten Unternehmen. Durch
die Gemeinnützigkeit ist außerdem gesichert, dass sämtliche Überschüsse wieder in
das Unternehmen fließen und somit ausschließlich den Patienten, Bewohnern und
Mitarbeitern zugutekommen.
Allerdings bringt diese Organisationsstruktur in finanzieller Hinsicht auch Risiken mit sich.
So müssen eventuell entstandene Verluste im Unternehmen selbst aufgefangen werden,
da der Förderverein als Träger über keine großen Kapitalreserven verfügt. Um das wirtschaftliche
Risiko bei einem möglichen Belegungsrückgang im Therapiezentrum oder,
wie aktuell geschehen, bei einer Vergütungsabsenkung der ambulanten Pflegeleistungen,
zu minimieren, wurden die Bereiche 2008 in einzelne GmbHs aufgegliedert.
Das Personalmanagement wird für alle Gesellschaften gemeinsam betrieben. Das Tessinum
ist Ausbildungsbetrieb für Altenpfleger und Praktikumsbetrieb für Krankenpfleger,
Physiotherapeuten und Ergotherapeuten. Es besitzt auch eine Weiterbildungsermächtigung
für Geriater. Durch das breit gefächerte Angebot werden sowohl eigene
Nachwuchskräfte rekrutiert als auch der Bekanntheitsgrad des Gesamtunternehmens
nach außen vergrößert.
66

Dies ist auch unter dem Aspekt der älter werdenden Belegschaft im Tessinum wichtig,
zumal die ungünstige Altersstruktur im Mecklenburg-Vorpommern mit prozentual den
wenigsten jungen Menschen die Arbeitskräftesuche erheblich erschwert.
Damit die Mitarbeiter im Beruf gesund älter werden können, bietet das Tessinum seit
zweieinhalb Jahren verschiedene Möglichkeiten zur Betrieblichen Gesundheitsförderung
an. Dies ist auch mit den eingeschränkten finanziellen Ressourcen einer gemeinnützigen
Einrichtung möglich und wird als ein Baustein für die Gestaltung von alter(n)sgerechten
Arbeitsplätzen angesehen.
Fazit
Die dargestellte Struktur mehrerer Gesundheitsanbieter unter dem Dach einer Mutter-
GmbH mit einem Förderverein als Hauptgesellschafter hat sich als solide und arbeitsfähig
erwiesen. Die Mitglieder des Aufsichtsrates haben die Geschicke des Unternehmens mit
Sachverstand im Blick. Mit jeder einzelnen GmbH wird der Gesamtstandort gestärkt und
können zahlreiche Synergie-Effekte genutzt werden.
Das Tessinum ist ein komplexes Gesundheitszentrum zur Betreuung älterer Menschen.
Zum gemeinnützigen Träger gehören das Therapiezentrum für Geriatrie und Schlaganfall,
das Pflege- und Betreuungszentrum, die Ambulante Alten- und Krankenpflege, Betreutes
Wohnen sowie ein Dienstleistungsbereich (Küche, Technischer Dienst, Verwaltung).
Gleichzeitig sind am Standort Tessinum viele weitere Gesundheitsanbieter für die Bevölkerung
tätig: Physio- und Ergotherapie, niedergelassene Allgemeinmediziner und Fachärzte
für HNO, Chirurgie, Orthopädie sowie Gynäkologie, eine Apotheke, logopädische
und podologische Praxen sowie Hilfsmittelanbieter.
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68

Das Spremberger Modell
Mitarbeiter des Krankenhauses als Mitgesellschafter und Mitgestalter
von Kathrin Möbius
Die Struktur der Spremberger Krankenhausgesellschaft, einem gemeinnützigen, privaten
Träger des Krankenhauses Spremberg, ist in der deutschen Kliniklandschaft
ungewöhnlich. Das Unternehmen gehört zu 51 Prozent den Mitarbeitern. Deren Ziel
war es, mit dem Erwerb sowohl die Gemeinnützigkeit als auch die private Rechtsform
zu erhalten, die medizinische Grundversorgung auf hohem Niveau zu sichern und über
die weitere Entwicklung mitbestimmen zu können. Das funktioniert bis heute.
Als im Jahr 1997 die Stadt Spremberg, damals Hauptgesellschafterin der Spremberger
Krankenhausgesellschaft, Geschäftsanteile verkaufen wollte, waren viele Mitarbeiter des
Krankenhauses nicht begeistert von der Vorstellung eines neuen Mehrheitseigentümers.
Sie reagierten ziemlich schnell: Der noch im September 1997 auf Initiative des
Betriebsrats gegründete gemeinnützige Förderverein Krankenhaus Spremberg e.V. (FKS)
bewarb sich und setzte sich mit seinem Konzept gegen weitere Bewerber durch. Am 15.
Mai 1998 wurde der Vertrag über den Verkauf und die Abtretung von 51 Prozent der
Geschäftsanteile an den Förderverein Krankenhaus Spremberg e.V. notariell geschlossen.
Für 153.000 DM hatten die Vereinsmitglieder die entsprechenden Stammkapitalanteile
erworben. Der Verein wurde Mehrheitsgesellschafter und übernahm neben der Stadt
Spremberg die Verantwortung als Krankenhausträger.
Die Mitarbeiter hatten damit ein Ziel erreicht: Als Krankenhausträger kann der Verein
seitdem sowohl die ethische, medizinische und ökonomische Zielsetzung der Entwicklung
des Krankenhauses festlegen als auch die Einhaltung dieser Ziele kontrollieren. Er legt
zudem die Maßnahmen fest, die von der Belegschaft des Krankenhauses zu verwirklichen
sind, um diese Zielstellungen umzusetzen.
Der Entscheidung der Gesellschafterversammlung ist u. a. vorbehalten:
• der Erwerb oder Verkauf von Anlagegütern und Grundstücken
• der Abschluss, die Änderung oder Aufhebung längerfristiger kostenintensiver
• Verträge
• die Aufnahme, Kündigung und Änderung von Darlehen und Krediten
• die Bestätigung der Wirtschafts-, Investitions- und Stellenpläne
• die Feststellung des Jahresabschlusses und die Wahl des Abschlussprüfers
• die Entlastung der Geschäftsführung
• der Abschluss, die Änderung und die Aufhebung von Chefarzt- und
Geschäftsführerverträgen
Der Förderverein
Zur Gründungsversammlung des Fördervereins Krankenhaus Spremberg e. V. im
September 1997 waren 30 Mitarbeiter des Krankenhauses Spremberg anwesend.
Inzwischen ist die Zahl der Vereinsmitglieder auf 248 angewachsen, wobei rund 90 v. H.
Krankenhausmitarbeiter sind.
69

Abbildung 1: Struktur der Spremberger Krankenhausgesellschaft mbH
Ziele
Der satzungsgemäße Zweck des Vereins besteht in der Absicherung der medizinischen
Grundversorgung im stationären, teilstationären und ambulanten Bereich auf hohem
Niveau im Versorgungsgebiet des Krankenhauses Spremberg. Der Förderverein verfolgt
ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige und mildtätige Wohlfahrtszwecke.
Aufgaben
Hauptaufgaben sind die Wahrnehmung der Verantwortung als Träger der Spremberger
Krankenhaus-GmbH, die Erhaltung der medizinischen Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit
des Krankenhauses als Haus der medizinischen Grundversorgung, die Förderung
der Kooperation mit niedergelassenen Ärzten und anderen an der gemeindenahen
ambulanten Betreuung Beteiligten, die Zusammenarbeit mit allen territorialen
Organisationen der freien Wohlfahrtspflege und Körperschaften des öffentlichen
Rechtes, Öffentlichkeitsarbeit, Mitwirkung bei der Organisation und Durchführung von
Weiterbildungskursen sowie Mitarbeit in Ausschüssen der öffentlichen Hand und gesundheitspolitischer
Gremien.
Gesellschafterversammlung
Das oberste Organ der Spremberger Krankenhausgesellschaft ist die Gesellschafterversammlung.
In ihr sind beide Gesellschafter mit je vier Personen vertreten -
70

die Stadt mit vier Abgeordneten, der Förderverein mit vier Vorstandsmitgliedern.
Gesellschafterbeschlüsse sind mit Zweidrittel-Mehrheit zu fassen.
Vorstand
Im Vorstand des Fördervereins sind Mitarbeiter des wirtschaftstechnischen, des ärztlichen
und des Pflegedienstes des Krankenhauses vertreten sowie ein Rechtsanwalt zur fachlichen
Unterstützung des Vorstandes.
Das Krankenhaus Spremberg ist ein Krankenhaus der Akutversorgung und wird seit
dem 1. Januar 1992 in privater Trägerschaft der gemeinnützigen Spremberger Krankenhausgesellschaft
mbH geführt. In den Fachrichtungen Chirurgie, Innere Medizin, Gynäkologie,
Psychiatrie, Psychotherapie und Psychosomatik werden jährlich über 5000 Patienten
stationär und über 10.000 Patienten ambulant behandelt. Seit Mai 1998 gehören
51 Prozent der Geschäftsanteile dem Förderverein Krankenhaus Spremberg e.V., in dem
rund 90 Prozent der Mitarbeiter Mitglied sind. Zu Gesellschaft gehören neben dem Krankenhaus
zwei psychiatrische Tageskliniken, eine Poliklinik, eine Klinik-Verpflegungs- und
Servicegesellschaft (zu 51 Prozent) sowie ein Kindergarten.
Die Managementstrategie
Intern:
Die Gründung des FKS e. V. und die Übernahme von 51 v. H. der Gesellschafteranteile an
der Spremberger Krankenhausgesellschaft mbH stellt die Verwirklichung eines partnerschaftlichen
Modells der konkreten Mitarbeiterbeteiligung dar. Im Förderverein
ist die Mehrzahl der Mitarbeiter des Krankenhauses organisiert. Sie haben damit Trägerverantwortung
für ihr Krankenhaus übernommen und sich mit diesem identifiziert.
Um den wachsenden Herausforderungen an das Krankenhaus zukünftig gerecht zu werden,
war und ist es äußerst wichtig, die Chancen und Ressourcen dieses partnerschaftlichen
Modells wirkungsvoll auszunutzen, um die Qualität der ambulanten, stationären
und teilstationären medizinischen Leistungen auf hohem Niveau an jedem Arbeitsplatz
zu sichern.
Zur Managementstrategie gehört es daher, die Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen ernst
zu nehmen, Verantwortungen zu delegieren und sie in Entscheidungsprozesse stärker
einzubeziehen. Voraussetzungen dafür sind die zeitnahe Vermittlung von Informationen
und eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern. Nur so werden praxisgerechte
Lösungen gefunden und darüber hinaus auch die Motivation jedes Einzelnen gefördert.
Dazu tragen die Vorstandsmitglieder in ihren unterschiedlichen Wirkungsbereichen bei.
Darüber hinaus wird die Belegschaft regelmäßig zu Informationsveranstaltungen eingeladen,
um ihr ausführlich die Grundlagen von Entscheidungen der Geschäftsführung und
die Entwicklung des Krankenhauses zu erläutern.
71

Im Unternehmen wird ein kooperativer Führungsstil angestrebt entsprechend dem
zentralen Ansatz der Unternehmensphilosophie, die sich auf Patienten und Mitarbeiter
orientiert.
Alle Mitarbeiter sind wichtige Leistungsträger. Von ihrer Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit
und Motivation wird die Qualität der Patientenbetreuung getragen.
Die Tatsache, dass der Erfolg des Krankenhauses von der eigenen Arbeit und dem eigenen
Verhalten abhängt, muss jedem Mitarbeiter verinnerlicht sein und sein Handeln
bestimmen. Dazu gehört, dass Teamarbeit gefördert wird.
Extern:
Die Mitarbeiter des Krankenhauses erbringen ihre Leistungen direkt für die Bürger der
Region. Deshalb präsentiert sich das Krankenhaus bürgernah. Voraussetzung hierfür ist
eine umfassende Information im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit.
Als Erfolg sehen wir, dass dem Förderverein des Krankenhauses Spremberg inzwischen
auch Bürger und Firmen beigetreten sind, die das Krankenhaus unterstützen wollen.
Das hat u.a. den Vorteil, dass sie als Mitglieder aktiv werden, über das Krankenhaus in
ihrem Umfeld informieren und damit entscheidend zur Imagepflege beitragen.
Sie machen uns aber auch auf Schwachstellen aufmerksam, die von außen leichter zu
erkennen sind. Wir erwarten uns von ihnen auf diesem Wege zudem Anregungen und
Ideen für die Verbesserung der Patientenbetreuung.
Durch Presseveröffentlichungen, Tage der offenen Tür und eine offene Kommunikation
gegenüber den Gremien der Stadt und der Region werden die Bürger über ihr
Krankenhaus informiert.
Krankenhaus Spremberg
72

Erfolgsfaktoren
Wesentliche Faktoren für einen Erfolg des partnerschaftlichen Eigentümermodells sind:
Vertrauen
• der Mitarbeiter in die Geschäftsführung
• der Geschäftsführung in die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der
Mitarbeiter
Kooperation
• durch partnerschaftlichen Führungsstil auf allen Leitungsebenen
• durch Abbau hierarchischer Strukturen
• durch Ernstnehmen und Akzeptanz der Mitarbeiter
• durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung
• durch Delegation von Verantwortung
• durch klare und transparente Entscheidungen des Managements
Kommunikation
• Aufbau einer Informationsstruktur unter Einbeziehung aller Fachebenen
• Förderung des Gedankenaustauschs
• Unterstützung externer und interner Wissensaneignung
Die Historie
Januar 1992 – Gründung der Spremberger Krankenhausgesellschaft als gemeinnützige
private Trägergesellschaft für das Krankenhaus Spremberg. Gesellschafter sind zu je 20
Prozent der Anteile die Stadt Spremberg und der Landkreis, zu 60 Prozent Privatpersonen.
1996 bis 1997 – Veräußerung der Geschäftsanteile des Landkreises an die Stadt Spremberg,
die privaten Anteile werden eingezogen, die Stadt ist damit alleinige Gesellschafterin.
1997 – Die Stadt Spremberg sucht einen weiteren Gesellschafter, um den gemeinnützigen
privaten Status der Gesellschaft wieder herzustellen.
September 1997 – Gründung des Fördervereins Krankenhaus Spremberg e.V. auf Initiative
der Mitarbeiter des Krankenhauses.
Oktober 1997 – Bewerbung des Fördervereins (neben weiteren Interessenten) um die
Mehrheitsanteile an der Spremberger Krankenhausgesellschaft mbH.
Mai 1998 – Abschluss des Kaufvertrags zwischen der Stadt Spremberg und dem Förderverein.
73

Fazit
Die anfänglich gern als Experiment bezeichnete andere Form einer Trägerkonstellation
und Führung eines Krankenhauses bewährt sich nunmehr seit 14 Jahren. Auch unter dem
zunehmenden Kostendruck und stetig wachsenden Anforderungen ist unser Krankenhaus
erfolgreich geblieben. Das dokumentieren steigende Patientenzahlen und die Tatsache,
dass bisher keine Verluste auftraten.
Jeder wird dem zustimmen, dass die Qualität der gesundheitlichen Betreuung in besonders
hohem Maße von der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
geprägt wird. Deshalb stehen die Mitarbeiter gleichrangig mit den Patienten im
Mittelpunkt des unternehmerischen Denkens und Handelns in unserem Krankenhaus. Das
partnerschaftliche Eigentümermodell bietet hierfür günstige Voraussetzungen.
Die Erreichung der anspruchsvollen Ziele ist ein langwieriger Prozess der auch in unserer
Einrichtung noch nicht abgeschlossen ist. Es wird auch weiterhin viel Zeit und Mühe kosten
um bestehende Hürden zu überwinden.
74

Die Babyklappe am St. Adolf-Stift in Reinbek
Eine Abwägung zwischen Bedenken und Rechtfertigungen
von Lothar Obst
Durch eine Studie des Deutschen Jugendinstituts (DJI), die Stellungnahme des
Deutschen Ethikrates und das Eckpunkte-Papier des Bundesfamilienministeriums ist
die kontroverse Diskussion über Babyklappen erneut entbrannt. Der Autor beteiligt
sich an dieser Diskussion und stellt anhand der Babyklappe des Reinbeker St. Adolf-
Stiftes dar, mit welchem Umfang, welcher Sorgfalt und welchem Durchdringungsgrad
ein katholisches Ordenskrankenhaus die Einrichtung einer Babyklappe in internen
Arbeitsgruppen und unter Zuhilfenahme externer Beratungsstellen und Behörden
abgewogen und sich schließlich dafür entschieden hat.
Babyklappen gibt es in Deutschland seit 1999. Seitdem sind rund 100 dieser Einrichtungen
geschaffen worden, von kirchlichen und privaten Einrichtungen, aber auch
von Krankenhäusern. Lübeck war nach Hamburg die zweite deutsche Stadt mit einer
Babyklappe.
Nach fast dreijähriger, sehr sorgfältiger, behutsamer und umfassender Vorbereitung
wurde die Babyklappe am St. Adolf-Stift, Reinbek, am 5. Juni 2008 eingeweiht und eingesegnet.
Inhaltlich auseinandergesetzt hatte sich das Krankenhaus mit diesem Gedanken aber
bereits seit sechs Jahren. Eine zentrale Stellung nahm dabei die Frage ein: Darf – und
wenn ja, nach welcher reiflichen Prüfung und substanzieller Begründung – ein katholisches
Krankenhaus vorsätzlich eine rechtswidrige Einrichtung schaffen, vor der profunde
und ernsthafte Stimmen warnten, so namhafte Hilfswerke, Adoptionsforscher,
Psychologen und Juristen?
Welche Rechtfertigung haben wir für unser Tun? Haben wir uns ausreichend und sorgfältig
genug geprüft, um dieser Verantwortung gerecht zu werden?
Die Einweihung einer Babyklappe ist keine Jubelfeier, sondern eine Mahnung, dem stillen
Befehl treu zu bleiben, der uns immer wieder ruft, der uns für die Nöte des anderen
sensibel und empfänglich macht.
Es würde einem leichtfertigen Urteil entsprechen und ganz und gar lebensfremd sein,
begegneten einem bei einem so gewichtigen Prozess wie der Entwicklung einer
Babyklappe bisweilen nicht drängende Zweifel über die Richtigkeit des eigenen Tuns. Die
Vorstellung, ein Mensch müsse schon immer so gewesen sein, wie ihn ein solcher Prozess
schließlich formt, ist ganz und gar unhistorisch.
Sozialpsychologische Bedenken
Erste Zweifel an der Sinnhaftigkeit von Babyklappen äußerte die Hannoversche
Adoptionsforscherin Prof. Dr. Christine Swientek schon im Jahr 2002 auf einer Podi-
75

umsdiskussion in der Katholischen Akademie in Berlin. Ein Jahr darauf sprach sich
das Kinderhilfswerk »terre des hommes« gegen Angebote zur anonymen Geburt und
Babyklappen aus.
Wieder ein Jahr später erwog der Sozialdienst katholischer Frauen (SkF) die Schließung
seiner damals bundesweit zwölf Babyklappen. Viele Juristen äußerten schließlich
schwerwiegende verfassungsrechtliche Bedenken. Mehrere Gesetzentwürfe zur
Legalisierung der Babyklappen und der anonymen Geburt im Krankenhaus scheiterten
oder wurden vertagt.
Die kritischen Stimmen lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
Das Ziel, mit anonymen Geburten und Babyklappen Schwangerschaftsabbrüche zu
verhindern, sei unrealistisch. Studien bewiesen, dass auch über einen Rückgang von
Kindesaussetzungen bzw. Kindestötungen keine gesicherten Erkenntnisse vorlägen. Es
bestünde ein ausreichendes Netz an Beratungs- und Anlaufstellen. Die Krisensituationen
der Mütter seien mit den bestehenden Beratungs- und Unterstützungsangeboten lösbar.
Es würden mithin keine Notlagen vorliegen, die nicht im Rahmen des bestehenden
Angebotes würden berücksichtigt werden können. In keinem der untersuchten Fälle sei
das Leben der Mutter oder des Kindes akut bedroht gewesen, so dass alle Fälle durch
Beratung handhabbar wären, die Mütter aber einer Vermeidungsstrategie gefolgt seien.
Das Angebot der Babyklappen und anonymen Geburten schaffe die Nachfrage, würde
in tragischem Ausmaß Findelkinder produzieren und befördere möglicherweise unverantwortliches
und kurzsichtiges Handeln, unter dem Mütter wie Kinder später zu leiden
hätten.
Juristische Bedenken
Das Bundesverfassungsgericht habe das Recht auf Kenntnis der eigenen Abstammung
zum Kernbereich der menschlichen Persönlichkeit zugehörig erklärt und es sei damit im
Rahmen der freien Entfaltung der Persönlichkeit ein Recht von Verfassungsrang. Das Kind
müsse aber mit einer unbekannten Abstammung leben und erleide so einen lebenslangen
Rechtsverlust, während die Krisensituation der Mutter und die Bedrohung ihrer
Rechte nur ein aktueller Zustand sei.
Das medizinische Personal von Krankenhäusern habe kein Auskunftsverweigerungsrecht.
Die Werbung sowie das systematische Anbieten und Fördern von Babyklappen und
anonymen Geburten sei schließlich rechtswidrig.
Immer wieder haben wir uns intensiv geprüft, ob die Bedenken gegen die Einrichtung
einer Babyklappe nicht schwerer wögen als die Hilfe, die wir mit ihr anböten.
Und schließlich: Darf ein Christ gegen das Gesetz verstoßen? Damit erst gar kein
Missverständnis aufkommt: Auch ein weltanschaulich-konfessionelles Krankenhaus
respektiert und befolgt natürlich die in einer Demokratie verfassungsgemäß zustandegekommenen
Gesetze. Dem Staat schulden wir Loyalität gegenüber seinem Gesetz,
Gott schulden wir Treue gegenüber seiner Botschaft. Deshalb geben wir dem Staat, was
des Staates ist und Gott, was Gottes ist.
76

Dieses unter juristischen Kategorien scheinbare Spannungsverhältnis ist bei der Form
des Betriebs unserer Babyklappe, wie wir ihn gewählt und konzipiert haben, bis auf
einen Punkt auflösbar. Selbstverständlich erkennen wir an, dass unsere Krankenhaus-
Mitarbeiter kein Auskunftsverweigerungsrecht haben. Das in der Babyklappe niedergelegte
Kind wird ausschließlich dem Jugendamt des Kreises Stormarn, den vorläufigen
Pflegeeltern bzw. dem gerichtlich bestellten Vormund übergeben. Bei der Tagesfrist für
die Anzeige richten wir uns nach § 25 des Personenstandsgesetzes. Es schließt sich ein
reguläres Adoptionsverfahren an.
Und schließlich und endlich werden wir selbstverständlich keine Werbung und kein systematisches
Anbieten unserer Babyklappe vornehmen, ein Ansinnen, das von vornherein
unseriös und der existenziellen Lebenssituation der Mütter und Kinder unangemessen
und abträglich wäre. Wir stehen gewissermaßen mit offenen Armen bereit, um jene
willkommen zu heißen, denen wir mit unseren Mitteln helfen können, ohne diese unsere
Mittel anpreisen zu wollen.
Recht auf Kenntnis seiner Abstammung
Einen Gesichtspunkt freilich vermögen wir – zumindest im Moment – nicht zu lösen,
nämlich die Verwirklichung des Rechtes des Kindes auf Kenntnis seiner Abstammung.
Ein Erkennungszeichen, hinterlegt in der Babyklappe, hält den Weg für eine spätere
Identifizierung und damit De-Anonymisierung offen.
Ein Adoptivkind muss von Rechts wegen bis zum 16. Lebensjahr über seine leiblichen
Eltern aufgeklärt werden – ein Menschenrecht.
Bei den in einer Babyklappe niedergelegten Kindern ist ihre Herkunft in der Zukunft
lösbar, im Übrigen genauso gut oder genauso schlecht wie bei den seit dem Mittelalter
in einem Körbchen an einer Klosterpforte niedergelegten Findelkindern. Das Problem ist
also nicht neu, und wir haben uns im St. Adolf-Stift um eine Lösung redlich bemüht. Der
Schutz für die Mutter und der Respekt vor ihrer individuellen Lebenssituation gebietet
es aber, unsere Hilfe in einem Schutzraum der Anonymität und des Vertrauens anzubieten,
auf eine De-Anonymisierung der Eltern gerade nicht zu drängen und ihnen diesen
Schritt nach reiflicher Überlegung für die Zukunft offenzuhalten. Doch ob überhaupt
und wann jemand diesen Schritt gehen möchte, liegt allein in dem völlig freiwilligen
Ermessen der Mütter bzw. der Eltern. Eine Mutter, die zu uns kommt bzw. deren extreme
Lebenssituation sie zu uns spült, die soll nur eines wissen: Hier wird ihr und ihrem Kind
geholfen. Wir werden uns gut um ihr Kind kümmern.
Das juristische Spannungsverhältnis haben wir uns also bemüht, weitestgehend aufzulösen,
von dem harten Urteil, eine Babyklappe sei rechtswidrig, sind wir mit unserer
Konstruktion am St. Adolf-Stift weit entfernt.
77

Briefe betroffener Mütter an ihre Kinder
Doch was ist mit den anderen, ernsten Stimmen, deren Bedenken wir ernsthaft abzuwägen
hatten und haben?
Ein jeder stößt bei einer Sache nur insoweit zum Kern der Wahrheit vor, wie er sich mit
den unmittelbaren Originalquellen auseinandersetzt. Ich räume freimütig ein, dass ich
vor zehn Jahren, als wir erstmals im St. Adolf-Stift über die anonyme Geburt und eine
Babyklappe nachdachten, ähnliche Bedenken hatte, wie ich sie hier schon vorgetragen
habe.
Schaffen wir nicht Anreize und Wege für schnelle Lösungen, dass die betroffenen Mütter
sich gerade nicht mit ihrer Situation auseinandersetzen und möglicherweise vorschnell
ihr Kind zur Babyklappe bringen? Erreichen wir diese Mütter mit fachlicher Beratung
überhaupt? Wissen wir doch, dass sogar bei regulären Adoptionsverfahren viele Mütter
langfristig Hilfe bei der psychischen Bewältigung dieser Situation benötigen. Gehen wir
also mit einer Babyklappe den falschen Weg?
In einer solchen Situation des Zweifels ist jeder dankbar dafür, wenn er die Möglichkeit
hat, seine eigene »Damaskus-Erfahrung« zu machen.
Die Babyklappe des St. Adolf-Stiftes
78

Mein »persönliches Damaskus« habe ich am 23. Mai 2006 bei einem mehrstündigen
Besuch bei Friederike Garbe im Agape-Haus in der Mengstraße in Lübeck erfahren. In diesem
mittelalterlichen Privathaus in der historischen Altstadt Lübecks wurde die überhaupt
erste Babyklappe in Schleswig-Holstein eingerichtet. Wir führten damals ein sehr langes
Gespräch. Sie zeigte mir das ganze Agape-Haus, die Notunterkunft für Obdachlose und die
Apartments, in denen Mütter mit ihren Kindern leben, diese zum Teil von Tagesmüttern
betreut, damit die leiblichen Mütter ihrer beruflichen Beschäftigung nachgehen können.
Und sie zeigte mir im Untergeschoss auch die Babyklappe und gab mir den Ordner zu
lesen, in denen sich die Briefe der Mütter befanden, die diese ihren Kindern in der
Babyklappe mitgegeben hatten.
Erschütterndste Zeugnisse tiefster Verzweiflung waren da zu lesen. Diese Briefe sind ja
in aller Regel die einzigen Quellen, die einen Zugang zur Seelenwelt dieser Frauen eröffnen.
Viel mehr als diese Briefe kennen wir in aller Regel nicht von ihnen. In Kenntnis
der Lektüre dieser erschütternden Briefe bin ich fest davon überzeugt, dass keine der
damals fünf Verfasserinnen eine potenzielle Kindsmörderin wäre oder auch nur im
Ansatz überhaupt hätte sein können. Im Gegensatz nämlich zu Tötungsdelikten haben
diese Frauen ihre Schwangerschaften bewusst wahrgenommen, durchlebt und durchlitten.
Hier liegen gerade keine sog. ignorierten bzw. verdrängten Schwangerschaften
mit Panik in der Geburtssituation vor. Bei Frauen mit Tötungsdelikten versagen die
Problemlösungsstrategien lediglich auf die mit Scham besetzte Schwangerschaft. Diesen
Frauen ist es nicht möglich, eine bewusste Entscheidung für eine anonyme Geburt oder
die Abgabe des Kindes in der Babyklappe zu treffen. Ganz anders aber bei den Müttern,
die ihr Kind einer Babyklappe anvertrauen. Aus ihren Briefen spricht Scham über das
Eingeständnis eigenen Versagens, mit der neuen Lebenssituation fertigzuwerden, die
Überforderung in der Wahrnehmung der Verantwortung für ein Kind, Verzweiflung, sich
schließlich nicht mehr anders helfen zu können – bewusste Denkvorgänge also, an deren
Ende die Entscheidung für die Babyklappe steht.
Und ein Weiteres spricht unüberseh- und unüberhörbar aus diesen Briefen: Zuneigung
und tiefe Liebe einer Mutter zu ihrem Kind. Sie wünscht sich nichts sehnsüchtiger als den
Umstand, dass es ihrem Kind anderswo besser ergehen möge, als sie es ihm selbst in
Kenntnis ihrer Lebenslage zu ermöglichen imstande wäre. Ein Urteil wage ich: Keine Frau,
die ihr Kind in einer Babyklappe niederlegt, wäre in der Lage, es umzubringen. Eine Frau,
die ihr Kind in einer Babyklappe niederlegt, wäre nicht einmal dazu in der Lage, ihr Kind
in einer Gefahrensituation auszusetzen, wo es unbeobachtet bleibt, vielleicht Schaden
nehmen könnte. Der Vorfall am Hannoverschen Friederikenstift war ein bedauerliches,
aber letztlich technisches Versagen der Klappvorrichtung. Viel eher nehmen die Mütter in
Kauf, bei der Niederlegung ihres Kindes sogar entdeckt zu werden. Dazu geht die Mutter
inmitten eines Volksfestes in die belebte Lübecker Altstadt und legt ihr Kind in die Klappe
in der Mengstraße, jederzeit gefährdet, entdeckt zu werden.
79

Soziale und religiöse Rechtfertigungen
Schrauben wir also den Anspruch unserer Babyklappe am St. Adolf-Stift von vornherein
herunter. Sie wird kein Leben retten, weil sie kein Leben zu retten braucht – die »Anerkennung«
der Lebensrettung steht den bescheidenen Mitteln unserer Hilfestellung nicht gut
zu Gesichte. Mut vor der konkreten Situation ist angebracht. Zurückhaltung in der Publizität
legen wir uns auf. Spielen wir uns also nicht zu »Lebensrettern« auf, die wir nicht sind. Die
Babyklappe ist nichts anderes als die Klosterpforte des 21. Jahrhunderts.
Wenn wir mit alldem auch letzte Kritiker nicht zu überzeugen vermögen, weil sie uns
noch immer entgegenhalten, damit keine Schwangerschaftsabbrüche, Tötungen und Aussetzungen
von Säuglingen zu verhindern und wegen der Anonymität des Niederlegungsvorganges
Beratungs- und Hilfsangebote zu unterlaufen sowie die betroffenen Frauen
schließlich nicht zu erreichen. Wenn also letztlich all das im Raume stehenbleibt, sollen
wir dann in Gottes Namen diesen Müttern und ihren Kindern nur deshalb nicht helfen,
weil sie hinlänglich nicht in ein übliches Raster passen? Dürfen wir als überzeugte Christen,
als weltanschaulich-konfessionelle Einrichtung, Hilfe dort verweigern, wo vieles gegen sie
spricht, eine vermeintliche Gesetzesloyalität sie vielleicht sogar einklagen könnte, wo sie
aber dennoch vonnöten und vor allem uns selbst objektiv möglich ist?
Die Babyklappe ist immer die ultima ratio – für alle Beteiligten.
Und zum Kronzeugen dessen rufen wir den Apostelfürsten Simon Petrus an, den Fels, dem
Christus selbst die Schlüssel des Himmelreiches übergeben und auf diesem Fels er seine
Gemeinde gebaut hat, wenn eben jener Petrus, als ihm mit Ernst geboten wurde, nicht im
Namen Christi zu lehren, in der Apostelgeschichte antwortet und spricht: »Man muss Gott
mehr gehorchen als den Menschen.«
Damit ist alles gesagt. Damit ist die Grenze gezogen, über die wir als weltanschaulich-konfessionelles
Krankenhaus nicht hinweggehen. Und in gut verstandener, geschwisterlicher,
ökumenischer Verbundenheit würde ein Doktor der Theologie, Martin Luther, voll Überzeugung
davon, dass jene Mütter, um die es hier geht, nicht der Verdammnis anheimfielen,
sondern allein durch die Gnade Christi gerettet würden, vielleicht sagen: »Ich stehe hier.
Ich kann nicht anders. Gott helfe mir. Amen.«
Wir haben uns also entschieden. Nicht reißerisch und spektakulär. Wir haben uns entschieden
für das Leben, weil es nur durch Gott geschenkt ist. Wir haben uns entschieden für den
Menschen, weil ihn Gott zu seinem Bilde schuf.
Wir haben uns entschieden für die Hilfesuchenden, für die Mütter und ihre niedergelegten
Kinder, weil uns im Hilfesuchenden der leidende Christus selbst begegnet.
»Man muss Gott mehr gehorchen als den Menschen.« Das ist gewissermaßen die Frontlinie,
hinter die wir nicht mehr zurückrücken können.
Die Prüfung war damit abgeschlossen.
80

Doch der Mensch kann nur Mensch werden, wenn nach seiner Geburt Menschen da sind,
für ihn, mit ihm. Ein neugeborenes Kind braucht, um leben zu können, Luft und Wärme,
Nahrung und Zuwendung, Pflege, Geborgenheit und Kontakt. Genau dies ist der zentrale
Inhalt der Babyklappe am St. Adolf-Stift. Da es sich in der Regel nicht um krankenhauspflichtige
Säuglinge handelt, wird das Kind nach der ersten kinderärztlichen Untersuchung
sofort in Abstimmung mit dem Jugendamt des Kreises Stormarn in die Obhut vorläufiger
Pflegeeltern übergeben. Dort erfährt es Wärme, Zuwendung, Pflege und Geborgenheit.
Wir wissen nicht, ob wir die Trennung von der leiblichen Mutter durch irgendein anderes
Hilfsangebot kompensieren können. Gleichwohl können wir uns aber vorstellen, dass wir
für die Liebe der leiblichen Mutter einen – dem Grunde nach leider gar nicht möglichen –
Ersatz schaffen müssen. So gut es geht.
Mitwirkende Beratungsstellen und Behörden
Die Babyklappe am St. Adolf-Stift ist schließlich nach einem gut dreijährigen intensiven
Informations-, Abstimmungs- und Diskussionsprozess unter Beteiligung einer ganzen
Reihe externer Beratungsstellen und Behörden sowie vieler Mitarbeiter des Krankenhauses
entstanden. Im Einzelnen haben daran mitgearbeitet:
Externe Beratungsstellen und Behörden:
• Verein »Hilfe für Schwangere in Norddeutschland e. V.«
• Beratungszentrum Süd-Stormarn in Reinbek
• Bürgervorsteherin der Stadt Glinde
• Gleichstellungsbeauftragte der Stadt Glinde
• Gleichstellungsbeauftragte der Stadt Reinbek
• Jugendamt des Kreises Stormarn
• Agape-Haus, Lübeck
Mitarbeiter des St. Adolf-Stiftes:
• Chefarzt und Leitende Oberärztin der Frauenklinik
• Leitende Hebamme
• Ev.-Luth. Pastorin sowie kath. Pfarrer des Krankenhauses (ökumenische Kranken
haus-Seelsorge)
• Ordensfrauen der Kongregation der Schwestern von der hl. Elisabeth (Krankenhausträger)
• Pflegedirektor und Stv. Pflegedirektorin
• Mitarbeiter der Technischen Betriebsleitung sowie der Wirtschaftsabteilung.
Die Projektphase wurde von der Gesundheitsabteilung des Schleswig-Holsteinischen
Sozialministeriums fortlaufend kooperativ und kritisch wie durch die Zurverfügungstellung
neuester wissenschaftlicher Forschungsergebnisse begleitet. Dies hat uns geholfen,
voreilige Euphorie zu bremsen, Irrwege zu vermeiden und auf Bedenken sachlich
und angemessen einzugehen: Gewissermaßen eine selbstgewählte Prävention zur Vermeidung
vor Überheblichkeit.
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Hoffentlich überflüssig
Die Babyklappe am Reinbeker St. Adolf-Stift ist eingerichtet und eingesegnet. Ein langer
Prozess der Abwägung aller Meinungen, der eigenen, nachhaltigen Prüfung ging zu Ende.
Die Entscheidung ist gefällt. Voll Vertrauen können sich Frauen an uns wenden. Hier finden
sie Schutz und Hilfe für ihre Probleme. Ihre Kinder heißen wir als Geschenk Gottes willkommen.
Wir werden uns um sie kümmern. Und wir werden ihnen versprechen, für sie in
gleicher Weise zu sorgen, als wären es unsere eigenen Kinder.
Zum Schluss bleibt ein Wunsch bei all der Arbeit, die über die vielen Jahre für das Zustandekommen
dieses Projektes notwendig war: dass diese Arbeit schließlich doch überflüssig
sein möge, dass nämlich diese Babyklappe am St. Adolf-Stift möglichst wenig, wenn überhaupt
gar nicht, von einer Mutter benutzt werden müsste.
Wir haben etwas geschaffen, von dem wir wissen, dass es gebraucht werden könnte
und von dem wir noch mehr hoffen, dass es nicht gebraucht werden muss.
Ende 2011 veröffentlichte das Deutsche Jugendinstitut (DJI) eine Studie, nach der
für den Zeitraum seit 1999 der Verbleib von etwa 200 anonym geborenen oder in
einer Babyklappe abgelegten Kindern ungeklärt sei. Schon 2009 brandmarkte der
Deutsche Ethikrat Babyklappen als »ethisch und rechtlich sehr problematisch« und
forderte die Politik auf, entsprechende Angebote zur anonymen Geburt zu entwickeln.
In einem Eckpunktepapier von Bundesfamilienministerin Kristina Schröder vom April
2012 formulierte die Bundesregierung das Ziel, Babyklappen langfristig durch die
»vertrauliche Geburt« in Krankenhäusern zu ersetzen; anonyme Geburten soll es in
Deutschland dagegen nicht mehr geben. Ein entsprechender Gesetzentwurf der Bundesregierung
soll noch in diesem Jahr ins Parlament eingebracht werden.
82

Erfolgsmodell Entscheiderfabrik
Krankenhaus-Erfolg durch optimalen IT-Einsatz
von Dr. Pierre-Michael Meier
Es ist ein Erfolgsmodell: Seit 2006 gibt es die Arbeits- und Kommunikationsplattform
Entscheiderfabrik zur Förderung eines optimalen Einsatzes der Informations- und
Medizintechnik (IMT) in deutschen Krankenhäusern. Im Mittelpunkt des Konzeptes
stehen die 5 IT-Schlüssel-Themen. Sie verbinden Krankenhäuser und Industrie-
Unternehmen mit dem Ziel, gemeinsam Lösungen für viele Herausforderungen in den
Klinikprozessen mit Hilfe der IMT zu finden. Treiber dieser Entwicklung sind in erster
Linie die Unternehmensführungen der Krankenhäuser und Entscheider im Bereich
der IT und der Medizintechnik. Der Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands
(VKD) ist von Anfang an dieser wichtigen Initiative verbunden und fördert die
Projekte, die daraus entstehen.
Die Entscheiderfabrik bündelt Expertenwissen aus den unterschiedlichsten Bereichen
– auch Industrieverbände, Krankenversicherungen, andere Akteure der Gesundheitsbranche
sind mit dabei. Ein strukturierter Informationsaustausch sorgt dafür, dass
zukunftsweisende Trends und Entwicklungen erkannt und in Projekte umgesetzt werden.
Seit 2008 werden jährlich fünf IT-Schlüssel-Themen aus einer Vielzahl von Vorschlägen
von Klinik- und IMT-Leitungen notariell begleitet gewählt und in Projektgruppen in der
Praxis bearbeitet. Auch hier wieder sind alle drei »Sparten« beteiligt: Krankenhäuser,
IT-Unternehmen und Beratungsunternehmen. Regelmäßig berichten die Projektgruppen
mehrmals im Jahr über ihre Erfahrungen dabei – über Fortschritte und natürlich auch über
Schwierigkeiten. Zweimal jährlich werden die Ergebnisse in einem IT-Branchenreport
publiziert. Sämtliche Projektberichte seit 2008 stehen für die gesamte Branche zur
Verfügung.
Doch nicht nur die unmittelbaren Projektergebnisse selbst sind wichtig. Im Prozess der
gemeinsamen Arbeit wächst das Verständnis für die Sichtweisen, Kompetenzen und
Notwendigkeiten der jeweils anderen Beteiligten. Das ist ein sehr wichtiger Aspekt
der Entscheiderfabrik, denn die IT-Branche war – und ist für viele Führungskräfte sicher
noch immer – eine Black Box. Umgekehrt sind IT-Experten die Prozesse, Vorgehens- und
Denkweisen in Krankenhäusern auch nicht immer so geläufig. Eine wichtige Rolle spielen
hier die Projekt-Koordinatoren/Berater, die beide Seiten gut kennen und erfahren in den
standardisierten Instrumenten und Methoden der Entscheiderfabrik sind.
Erstmals werden in diesem Jahr die aktuellen fünf IT-Schlüssel-Themen in Summe in den
Praxisberichten des VKD vorgestellt. Sie wurden auf dem Entscheider-Event, der zentralen
Auftaktveranstaltung jedes Jahres im Februar, notariell begleitet gewählt. Es folgte das
traditionelle Sommer-Camp als Startschuss für die intensive Arbeit der Projektgruppen,
ihr Thema gemeinsam auf den Weg zu bringen. Unterstützt wurden sie dabei von dem so
genannten Feedbackgeber. Die erste große Präsentation der Projektergebnisse durch die
Teams erfolgt im Rahmen des Deutschen Krankenhaustages auf der Medica im November
in Düsseldorf. Auch in diesem Jahr wird zweimal der »IT-Branchenreport der Krankenhaus-Unternehmensführung«
mit vielen Informationen rund um die fünf IT-Schlüssel-
Themen, die Projektergebnisse sowie weitere Veranstaltungen veröffentlicht.
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Auf den folgenden Seiten geben die Projektteams einen ersten Überblick über ihre Arbeit
und machen neugierig auf die immer sehr lebhaften, interessanten, differenzierten
Berichte im Herbst.
Umfangreiche Informationen über Termine und Themen finden Interessenten unter
www.ENTSCHEIDERFARIK.com
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Speicherung und Aufbewahrung
großer Datenmengen
Effizientes Management der Massen an medizinischen und administrativen Daten
unter Berücksichtigung von Zukunfts- und Investitionssicherheit
von Dr. Andreas Zimolong, Gerhard Härdter, Gunther Nolte, Claus Zuppa
Die technische Entwicklung bringt laufend kleinere und leistungsfähigere Technik auf
den Markt, welche alle privaten und geschäftlichen Bereiche durchdringt. Dies führt
zu einer zunehmenden Computerisierung aller Geschäftsprozesse in den Kliniken.
Dabei profitiert das Krankenhaus nicht nur von Verbesserungen in den Bereichen
Diagnostik und Therapie, sondern die technische Entwicklung führt auch zu einer
Änderung der Geschäftsprozesse. Die Menge an Daten wächst beständig und bringt
neue Herausforderungen mit sich. Das Klinikum Stuttgart und das Klinikunternehmen
Vivantes – Netzwerk für Gesundheit in Berlin stellen sich gemeinsam mit Experten
der Hewlett Packard GmbH und dem Beratungsunternehmen Synagon GmbH diesen
Herausforderungen.
Eine zunehmende Vielfalt an mobilen Endgeräten ermöglicht den mobilen Zugriff auf
Daten und deren Verarbeitung. Anwender können an jeder Stelle im Krankenhaus auf
Daten zugreifen oder Daten erfassen und sind so nicht mehr an stationäre Arbeitsplätze
gebunden. Bedingt durch die einfachere Datenerfassung nimmt auch die Menge an
erfassten Daten zu, wobei mit den neuen Endgeräten auch vielfach neue Applikationen
eingeführt werden. Um dabei keine Insellösungen entstehen zu lassen und die Daten
in nachfolgenden Prozessen nutzen zu können, sind Schnittstellen in die etablierten
Systeme (KIS, PACS, elektronisches Archiv, etc.) notwendig. Da Anwender neben den
mobilen Endgeräten auch weiterhin die etablierten Systeme an stationären Arbeitsplätzen
benutzen, müssen sie immer die Daten in der ihnen zugeordnete Arbeitsumgebung wiederfinden.
Synchronisierung zwischen verschiedenen Endgeräten und damit Duplizierung
der Daten ist nur eine Übergangstechnologie, da mit jedem neuen Endgerät der
Datenbestand, aber nicht der Informationsbestand, zunimmt.
Nicht nur das Synchronisieren von Geräten und Systemen dupliziert den Datenbestand,
auch die elektronischen Kommunikationsprozesse führen zu einer Duplizierung. Dies
lässt sich sehr anschaulich im Bereich der Email-Kommunikation feststellen, wo
Informationen in Form von Dateien nicht nur an einen, sondern gleich an eine Vielzahl
von Empfängern »zur Information« in Form von CC (Carbon Copy, vergleichbar dem
Kohlepapierdurchschlag) versendet werden.
Computerisierung findet sich auch in den Bereichen Medizin- und Haustechnik. Die zunehmend
feine Sensorik von Medizingeräte erzeugt immer detailliertere Informationen, so
dass einzelne Untersuchungen bei neuen Gerätegenerationen im Vergleich zur vorherigen
größere Datenvolumina erzeugen. Darüber hinaus werden neuere Medizingeräte
in der Regel mit Netzwerkschnittstellen ausgeliefert, über die nicht nur auf die patientenrelevanten
Daten zugegriffen wird, sondern über die auch die Geräteverwaltung
und –administration erfolgt. Damit werden neben den patientenspezifischen Daten auch
85

administrative Daten erzeugt, welche die Datenbestände weiter erhöhen. Im Bereich der
Haustechnik gibt es vergleichbare Trends, auch hier finden sich immer mehr Geräte und
Sensoren, welche mit Intelligenz und Kommunikationstechnik ausgestattet werden und
administrative Daten für das Facility Management erzeugen.
Die Datenbestände wachsen aber nicht nur bedingt durch immer neuere oder hochauflösendere
Sensorik. Auch der reguläre Behandlungsprozess führt mit immer wieder
neuen Patienten und Untersuchungen bei gleichzeitiger Archivierung und Sicherung
der vorhandenen Daten zu einem kontinuierlich anwachsenden Datenbestand. Bei
Archivierungsfristen bis zu 30 Jahren können erst danach die Daten gelöscht werden,
in den meisten Bereichen sind elektronische Daten dieses Alters aber noch gar nicht
vorhanden.
Die Herausforderungen
Systemunabhängiger Datenzugriff
Auch bei einer Vielzahl an datenerzeugenden Systemen muss sichergestellt werden,
dass die Daten den zugriffsberechtigten Personen in den nachgelagerten Prozessen zur
Verfügung stehen, idealerweise unabhängig vom System. Nicht also der Zugriff darauf
ist die Herausforderung, sondern die systemunabhängige Bereitstellung der Daten.
Zwingend müssen Dateninseln vermieden werden, welche den Zugriff auf Daten nur
im datenerzeugenden System zulassen. In der Praxis stößt der systemunabhängige
Datenzugriff jedoch schnell an Grenzen: So werden für den Datenaustausch zwischen
Systemen Schnittstellen benötigt, deren Kosten sehr stark von der Motivation der
Systemlieferanten abhängen. Die einen wollen die Anwender an ihr System binden und
die Daten nicht herausgeben, die anderen wollen die Daten lieber mit eigenen Modulen
erzeugen und daher keine Daten von externen Systemen annehmen. Dabei spielt die
technische Realisierbarkeit der Schnittstelle nur eine sehr untergeordnete Rolle. In der
Regel haben sich mit DICOM, HL7 und IHE Profilen hinreichend viele Standards etabliert.
Datenablage und Datenschutz
Bedingt durch die Vernetzung der unterschiedlichen Systeme muss die Herausforderung
gelöst werden, wo die Daten abgelegt werde, ohne sie zu duplizieren. Dies ist in
aktuellen Systemkonfigurationen immer noch der Standard und führt mit jeder weiteren
Vernetzung zu einem Anwachsen der Datenbestände, ohne das dabei auch
der Informationsstand anwachsen würde. Aber nicht nur das damit verbundene
Anwachsen der Datenbestände ist ein Problem, sondern auch die datenschutzrechtlichen
Anforderungen müssen für jedes Informationsitem gelöst werden. Jeder Datenbestand
muss die datenschutzrechtlichen Anforderungen erfüllen, beispielsweise:
• Zugriffsschutzkonzept auf Objektebene
• Dokumentation des Zugriffs auf Datenobjekte der Anwender und der Administratoren
• Sichere Löschung der Datenobjekte nach Ablauf der Dokumentationsfristen
• Herausgabe aller Datenobjekte an den Patienten
Hier sind klar zentrale Datenbestände im Vorteil, da über Schnittstellen zwar Daten aber
nicht Zugriffskonzepte ausgetauscht werden können.
86

Datenarchivierung
Das Krankenhaus steht zudem vor der Herausforderung, dass für Diagnose und Therapie
relevante Daten über einen Zeitraum von bis zu 30 Jahren archiviert werden müssen.
Dabei ist die eigentliche Archivierung eine Herausforderung, da bei einem alle 5 bis 10
Jahre stattfindenden Technologiewechsel auch alle 5 bis 10 Jahre die Daten migriert
werden müssen. Eine Datenmigration ist in der Regel nicht nur mit erheblichen Kosten
verbunden, sondern benötigt auch viel Zeit: So transferieren gängige PACS die Daten mit
Geschwindigkeiten von 0,5 bis 2 TB pro Woche, bei einem kleinen Datenbestand von 10
TB ist dies bereits fast ein halbes Jahr.
Zusammenfassend lassen sich die Herausforderungen wie folgt darstellen:
Datenzuwachs:
Anzahl der Informationseinheiten (z.B. mehr CT-Bilder)
Größe der Informationseinheiten (z.B. höher auflösende CT-Bilder)
Informationsquellen (z.B. Medizinprodukte)
Steigerung der Anzahl der im Krankenhaus behandelten Patienten (Stichwort: Leistungsverdichtung),
geschäftspolitisch (und nicht technisch) motivierte Datenspeicherung in
Einzelsystemen
Proprietäre Datenablage und –verwaltung
Proprietäre Zugriffsberechtigungssysteme
Duplizierung von Datenobjekten bei Datenaustausch zwischen den Systemen
Rechtskonforme Datenarchivierung
Datenschutz und Datenlöschung (Datenlebenszyklus)
Datenlebensdauer vs. Lebensdauer System (Technologie)
System-/Technologietausch ohne Datenverlust bei akzeptablen Kosten
Die Aufgabenstellung
Zentralisierte Verspeicherung
Den eingangs benannten Herausforderungen kann durch eine Zentralisierung der
Verspeicherung begegnet werden. Während dies im Bereich der Hardware vielfach
bereits durch ein SAN (Storage Area Network) umgesetzt worden ist, werden die
eigentlichen Speicherbereiche im SAN weiterhin individuell von den einzelnen Systemen
genutzt. Über das SAN findet kein systemübergreifender Zugriff auf Datenobjekte statt.
Der Grund hierfür liegt in der Differenzierung zwischen Daten- und Informationsobjekt
– ein System kann nichts mit einem Datenobjekt anfangen, wenn es die darin gekapselten
Informationen nicht interpretieren kann. Eine Datei mit einem Bild ist für ein
PACS ohne Wert, wenn keine zusätzlichen Informationen das Bild als Röntgenbild mit
einem Patientenbezug ausweisen. Der Schlüssel zu einer zentralen Verspeicherung von
Informationsobjekten ist daher ein Verzeichnisdienst, welcher die Informationsobjekte
systemübergreifend bereitstellt. Dabei muss sichergestellt werden, dass ein systemübergreifender
Stand verwendet wird. Hierzu bietet sich IHE an.
87

Anpassungsfähige Speicherarchitektur
Neben der logischen Verspeicherung der Informationsobjekte wird eine Speicherarchitektur
benötigt, welche eine dynamische Anpassung der Speichermodalität an den Bedarf
erlaubt. Ziel muss es sein, dass bei Wechsel der Speichermedien keine Migration und kein
Umkopieren notwendig sind.
Lösungsszenarien und Gegenüberstellung
Die Speicherarchitektur
Für die Verspeicherung der Informationsobjekte bietet sich als Lösung ein Grid-Storage
mit offenen Standard-Schnittstellen an. Damit werden drei wesentliche Themen adressiert:
1. Skalierbarkeit
Für die Datenfluten aus medizinischen Großgeräten sind monolithische Systeme ungeeignet,
da sie zu Beginn der Inbetriebnahme notwendigerweise viele Kapazitäten für die
weitere Nutzung bereitstellen und damit überdimensioniert und entsprechend teuer sind.
Im Gegensatz dazu bietet der Grid-Ansatz die Möglichkeit, mit vergleichsweise kleinen
Teilsystemen (Bausteine) ein virtuelles Gesamtsystem aufzubauen. Das Gesamtsystem
wächst dabei mit dem Hinzufügen weiterer kleiner Bausteine. Die Überkapazitäten und
damit das nicht genutzte Kapital fallen beim Hinzufügen neuer Bausteine entsprechend
geringer aus. Im Verlauf der Nutzung lässt sich damit die Speicherkapazität immer flexibel
dem Bedarf anpassen, wobei mit dem Hinzufügen weiterer Teilsysteme nicht nur die
Kapazität sondern auch die Performance wächst.
2. Problem der mehrfachen Datenmigration
Mit dem Grid-Ansatz werden immer nur vergleichsweise kleine Teilsysteme peu à peu
ersetzt. Das virtuelle Gesamtsystem bleibt dabei permanent online. Das Hinzufügen
neuer Teilsysteme, die Evakuierung alter Teilsysteme und das »Betanken« der neuen
Teilsysteme geschieht komplett im Hintergrund.
3. Offene Schnittstellen
Um ein offenes Repository standardisierter Datenobjekte zu realisieren, muss auch die
Verwendung proprietärer APIs vermieden werden. Mit dem Grid-Ansatz werden mit
CIFS und NFS die beiden am weitesten verbreiteten, offenen Standard-Schnittstellen der
Industrie verwendet. Die das Speicher-Grid nutzenden Anwendungen sind beliebig wählbar/austauschbar,
ebenso wie die dahinterliegende Hardware.
4. Systemarchitektur
Zentrale Elemente einer systemunabhängigen Verspeicherung und Bereitstellung von
Informationsobjekten sind das IHE Repository, die IHE Registry sowie der MPI Generator.
Die Informationsobjekte (auch allgemein Dokumente genannt in der IHE Nomenklatur)
werden in Document Repositories verspeichert, von denen beliebig viele existieren
können. Die IHE Registry verwaltet dagegen den Zugriff auf die Repositories anhand
von Meta-Daten, welche die Art von zu einem Patienten gespeicherten Dokumenten
sowie das diese Dokumente speichernde Repository beschreiben. Systeme können auf
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die im Repository gespeicherten Dokumente zugreifen, indem sie zunächst in Form
einer Suchanfrage bei der Registry den Speicherort anfragen und anschließend auf die
Dokumente im Repository zugreifen. Neben diesen Dokument Consumern sieht IHE auch
mit der Document Source Akteure vor, welche Dokumente in ein Repository einstellen.
Diese übertragen Dokumente in ein oder mehrere Repositories. Gleichzeitig wird damit
entschieden, welche Dokumente über das Repository anderen Consumern zur Verfügung
gestellt werden.
Die Registry ist das zentrale Element für das Auffinden von zu einem Patienten gehörenden
Dokumenten. Damit dies auch für Dokumente von unterschiedlichen Document
Sources funktioniert, müssen die Patienten über eine systemübergreifend eindeutige
Patientenkennung verfügen. Hierfür sieht IHE mit der Patient Identity Source einen
separaten Akteur vor, welcher als einziger Patientenstammdaten zur eindeutigen
Identifikation von Patienten anlegt oder ändert. Nur wenn die Patient Identity Source
diese vorher angelegt hat, wird die Registry einen Verweis auf ein zu einem Patienten
gehöriges Dokument übernehmen.
Nicht alle von einem System zu einem Patienten gespeicherten Daten können als
standardisierte Informationsobjekte, als Dokument, in ein IHE Repository verspeichert
werden. Die Systeme behalten daher eigene, proprietäre Datenspeicher. Außerdem
sieht der Standard für IHE Repositories auch keine eigene Implementierung des
Informationslebenszyklus vor, d.h., dass die Abbildung der Archivierungsfristen für die
einzelnen Dokumente nicht über das IHE Repository, sondern nur durch die einzelnen
Document Sources erfolgen kann.
Auch das Zugriffsberechtigungskonzept wird ausschließlich von den einzelnen Document
Sources verwaltet. Mit dem IHE-Profil Audit Trail and Node Authentication
(ATNA) wird eine Sicherheitsinfrastruktur implementiert, welche die grundlegenden
Sicherheitsanforderungen an die mit den Repositories kommunizierenden Systeme formuliert.
Die Authentifizierung der Benutzer obliegt allerdings den Systemen selbst. Mit
weiteren IHE-Profilen (XUA bzw. XUA++) werden dann Informationen über authentifizierte
Personen, Systeme und Anwendungen ausgetauscht.
Die SWOT-Analyse
Stärken:
• Nicht-proprietäre Datenhaltung
• Austauschbarkeit der Präsentations-/Applikationsschicht
• IHE Viewer als Alternativzugriff für die Präsentationsebene
• MPI über alle Systeme
• Sektor übergreifende Kommunikation (mit anderen IHE-Domänen)
• Das Haus bleibt Herr seiner Daten
• Datenmigration/Datenerweiterung gelöst: auf Speicherebene über Grid-Storage,
IHE-Repository ist übernehmbar
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Schwächen:
• Innovativer Ansatz, entsprechend kein über Jahre am Markt bewährter Reifegrad
• Zugriffsberechtigungskonzept muss abgebildet werden in den Applikationen
• Inhaltlich nicht vollständig, bildet nicht alle Anforderungen/Prozesse aus der
Praxis ab
• Bricht das Prinzip der GU eines Anbieters – das Haus übernimmt Verantwortung
• Es braucht (wenig verfügbares) Know-how und Ressourcen
• Rechtskonforme Datenarchivierung weiterhin auf Applikationsebene
• Datenschutz und Datenlöschung auf Applikationsebene
Chancen:
• Initiiert mehr fairen Wettbewerb zwischen den Applikationsanbietern
• Erhöht die Innovationsbereitschaft
• Auswahl der Anbieter/Lieferanten über Qualitätsmerkmale
• Stärkere Einflussnahme auf den Funktionsumfang der Applikationen
• Neue Geschäftsmodelle zwischen Lieferanten und Kunden durch Neuverteilung
der Verantwortung
Risiken:
• Investition in eine Struktur, die von den Anbietern/Lieferanten nicht bedient wird
• Zeitverzug in der Umsetzung aufgrund fehlender Investitionsbereitschaft
Die Systemarchitektur – Übergangszeit mit eArchiv und PACS
Mit elektronischem Archiv und PACS stehen im Krankenhaus Systeme zur Verfügung, welche
als zentrale Datenquellen für die angeschlossenen Systeme genutzt werden können.
Dabei behalten die Systeme jedoch ihre eigenen Datenspeicher, sie stellen lediglich
definierte Informationsobjekte den Systemen eArchiv und PACS zur Verfügung. Sowohl
eArchiv und PACS verfügen über Funktionen zur Langzeitarchivierung, die Objekte könnten
daher nach der Übermittlung aus dem system-proprietären Datenbestand entfernt und
der Datenbestand so reduziert werden. In der Praxis erfolgt dies jedoch nicht. Das hat
unterschiedliche Gründe:
• Die Daten werden in einem proprietären Format im systemspezifischen Datenbestand
gespeichert. Würden sie aus diesem Datenbestand gelöscht, müssten sie
bei Bedarf aus den Archivsystemen geladen werden, womit sich die Zugriffszeit
verlängert. Diese verlangsamte Reaktionszeit macht sich direkt beim Nutzer
bemerkbar und ist in der Regel nicht akzeptabel.
• Während die Übertragung der Daten an die zentralen Archivsysteme nur eine
unidirektionale Schnittstelle erforderlich macht, würde das Zurücklesen der
Daten eine bidirektionale Schnittstelle erfordern. Die Kosten für die Schnittstelle
verdoppeln sich daher. Da die Systemlieferanten ohnehin nur geringes Interesse
an der Auslagerung der Daten haben, werden die Schnittstellenpreise entsprechend
hoch angesetzt.
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• Ohnehin können nicht alle Daten an die zentralen Archivsysteme ausgelagert wer
den, so dass das System weiterhin Zugriffsschutz und eine eigene Langzeitspeicherung
vorsehen muss. Mit Auslagerung von Daten an die zentralen Archivsysteme
würde sich daher ausschließlich der Datenbestand reduzieren. Da dieser bei den
meisten Systemen sowieso vergleichsweise gering ist, rechnet sich der Aufwand
nicht.
Aus den genannten Gründen verbleiben die Daten in den jeweiligen Systemen, lediglich
Kopien werden in den zentralen Archivsystemen abgelegt. Im Falle eines Wechsels müssen
die Daten daher in das neue System migriert werden. Dieses ist mit den eingangs
erwähnten Zeit und Kosten verbunden und erfahrungsgemäß nie vollständig möglich.
Um die Migrierbarkeit insbesondere bei großen Datenbeständen zu bewahren, muss die
Verspeicherung der Informationsobjekte in standardisierter Form in einem systemeigenen
IHE Repository gefordert werden. Gleichzeitig müssen die Metadaten in einen IHE Registry
abgelegt werden, um auch den systemunabhängigen Zugriff auf das Repository zu ermöglichen.
Auch wenn die Registry dann durch andere Systeme nicht direkt ansprechbar ist
– bei einem Wechsel des Systems können und sollten dann Registry und Repository als
Ganzes in das neue System eingebunden werden. Eine Datenmigration entfiele.
Folgende Chancen und Stärken lassen sich für diese Architektur identifizieren:
• Bereitstellung von Informationsobjekten über die zentralen Systeme eArchiv und
PACS
• Keine Duplizierung der zentral gespeicherten Daten notwendig, um diese dem
Anwender bereit zu stellen
• Austauschbarkeit der Präsentations-/Applikationsschicht, so lange hierüber nur auf
die zentral gespeicherten Informationsobjekte zugegriffen wird
• Auf der Speicherebene ist die Datenmigration/Datenerweiterung gelöst über GRID-
Storage
• Rechtskonforme Datenarchivierung gelöst für die in den zentralen Archivsystemen
befindlichen Daten
• Mehr Auswahl an Applikationen auf der Präsentationsschicht, so lange der Zugriff
auf die zentral gespeicherten Informationsobjekte ausreichend ist
Dem stehen folgende Schwächen und Risiken gegenüber:
• Abhängigkeit von den Lieferanten PACS und eArchiv, Datenmigration geht bei
fehlender interner IHE Registry nur über das Migrieren der Daten
• Kein Master Patient Index (MPI), d.h., dass die Zuordnung zu Patienten nur über das
Patienten führende System erfolgen kann
• Anbieter spezifische Datenablage, Zugriffsberechtigungskonzept und
Langzeitspeicherung
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Die Praxisprojekte
Erste Umsetzungsetappen in der Praxis der an diesem Projekt der Entscheiderfabrik 2012
beteiligten zwei Klinikunternehmen sind erfolgreich verlaufen.
Klinikum Stuttgart
Am Klinikum Stuttgart wurden erste Schritte zur Umsetzung einer Grid und IHE-Speicherarchitektur
unternommen. Ausgehend von vier Standorten mit jeweils eigenem RIS/PACS,
in Summe 83 bildgebende Modalitäten (19 davon mit >5.000 Bilder pro Untersuchung),
konnte der Zugriff auf die Krankengeschichte eines Patienten aus allen vier Häusern realisiert
werden. Hierzu wurde über alle Standorte ein gemeinsames RIS und PACS realisiert.
Die RIS-Daten sollten strukturiert und nicht als PDF archiviert werden, hierfür kam ein IHE
Speicher der Fa. Tiani Spirit zum Einsatz. Bei einem Betrachtungszeitraum von 10 bis 30
Jahren stellte sich die Migration in den IHE- Speicher im Vergleich zu einer Migration in das
neue RIS nahezu kostenneutral dar.
In den vier PACS hatten sich über 10 Jahren insgesamt ca. 80 TB an Daten angesammelt,
welche mit einer Transferrate von 0,5 bis 2 TB pro Woche (DICOM Export) in das neue
PACS migriert werden. Als Speicherarchitektur kommt der HP GRID-Speicher zum Einsatz.
Ein einfacher Ausbau des Datenspeichers und Austausch einzelner Speicherkomponenten
ist damit möglich.
Für den Zugriff auf die RIS-Befunde konnte damit ein Ausfallkonzept realisiert werden,
da jetzt auch mit RIS-unabhängigen Viewern die Darstellung der strukturierten Dokumente
aus dem IHE Repository möglich ist. Das Repository bildet auch die Plattform für die Verspeicherung
weiterer Anwendungsdaten, beispielsweise ist die Übernahme von SAP Datenobjekten
sowie die Ablage des Inhaltsverzeichnisses für die PACS-Objekte geplant. Des
Weiteren sollen fachbereichsspezifische DICOM-Viewer (z. B. Echokardiologie, Herzkatheter)
realisiert werden.
Vivantes Netzwerk für Gesundheit
In den Einrichtungen der Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH sind die Planungen für
die Umsetzung der IHE-Speicherarchitektur in vollem Gange. Ausgehend von vertikal-monolithischen
klinischen Systemen mit gekapselter produktspezifischer Datenmodell-, Businesslogik-
und GUI- Architektur soll ein DMS als elektronisches Archiv (eArchiv) zum Einsatz
kommen. Es soll die revisionssichere, dokumentenechte Archivierung auf Basis eines
IHE Repositories realisieren. Hierfür muss es eine unabhängige und entkoppelte 3-Schichtarchitektur
mit den Elementen Datenspeicherung, Businesslogik und Präsentationsebene
umsetzen. Hierzu wird zunächst ein IHE Repository aufgebaut und anschließend in dieses
aus den unterschiedlichen Systemen Informationsobjekte überspielt. Hierauf setzen dann
die DMS-Funktionalitäten auf.
Durch den Aufbau des IHE Repositories wird die Hoheit über die eigenen Datenbestände
gesichert, die Flexibilität und Handlungsfähigkeit im Hinblick auf Marktentwicklungen
deutlich verbessert. Außerdem ergibt sich eine Verbesserung der Konzernhardwarearchitektur
durch Minimierung der Server-, Datenbank-, Schnittstellen- und Kommunikationsserverkomponenten.
92

Fazit
Die ubiquitäre Erfassung und Nutzung von Daten stellt einen Schlüssel für den Erfolg von
Diagnostik und Therapie dar. Es muss erreicht werden, dass Daten nicht nur innerhalb definierter
Systemgrenzen nutzbar sind, sondern dass sie auch außerhalb von Systemgrenzen
ihre Inhalte und Bedeutung behalten. Erst durch den Aufbau unternehmensweiter Speicherdienste
für medizinische Daten bleibt das Krankenhaus im Besitz der Interpretationshoheit
der Daten. Und erst dann können von den Systemen unabhängige Applikationen
diesen Datenbestand erschließen.
Die Arbeiten wurden in Teilen mit Mitteln des Bundesministeriums für Wirtschaft & Technologie
(BMWi) im Verbundprojekt smartOR mit dem Förderkennzeichen 01MA09041A gefördert.
Das Projekt
Am Projekt »Effizientes Management der Massen an medizinischen und administrativen
Daten unter Berücksichtigung von Zukunfts- und Investitionssicherheit« nehmen
das Klinikum Stuttgart, das Klinikunternehmen Vivantes – Netzwerk für Gesundheit in
Berlin, die Hewlett Packard GmbH sowie das Beratungsunternehmen Synagon GmbH
teil.
Die Projektgruppe besteht aus Dr. Andreas Ziemolong, Synagon DmbH, Gerhard Härdter,
Klinikum Stuttgart, Claus Zuppa, Hewlett Packard GmbH und Gunther Nolte, Vivantes
– Netzwerk für Gesundheit.
93

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Werkzeug zur strategischen Krankenhaussteuerung
Risiko- und Potenzialanalysen anhand von Geo- und Marktdaten für ein
strategisches Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft
von Dr. Uwe Günther, Dr. Andreas Goepfert, Nils Wittig, Dr. Silke Haferkamp, Roland
Mennicken, Stefan Lachmann, Alois Steidel
Das strategische Management hat für die effektive und effiziente Unternehmenssteuerung
und somit für den Erfolg eines Krankenhauses, speziell vor dem Hintergrund
der sich verstärkenden intersektoralen Gesundheitsversorgung, einen stetig wachsenden
Stellenwert. Eine wesentliche Grundlage hierfür bildet die Bereitstellung von
Geo- und Marktdaten. Sie dienen zur faktenbasierten Einschätzung der Potenziale aber
auch Risiken, die sich einem Krankenhauskonzern im Umfeld bezogenen Wettbewerb
bieten. Die Autoren beleuchten die Herausforderungen und den Nutzen von Geound
Marktdaten am Beispiel des Einsatzes von Eye on Health ® im Verbundklinikum
Landkreis Ansbach sowie im Universitätsklinikum Aachen.
Der deutsche Gesundheitsmarkt befindet sich nicht zuletzt aufgrund des immensen
Kostendrucks, der steigenden Qualitätsanforderungen sowie des Einzug haltenden transsektoralen
Wettbewerbs in einem tiefgreifenden Wandel. Die Folgen sind ein drastisches
Sinken der Zahl der Krankenhäuser bis auf prognostiziert ca. 1.800 im Jahr 2020 sowie die
weitere Verkürzung der durchschnittlichen Verweildauern der akutstationären Patienten.
Dem gegenüber stehen ein deutlicher Anstieg der Fallzahlen auf über 19 Mio. im Jahr
2050 sowie die weitere Zunahme an Krankenhauszusammenschlüssen bei privaten, freigemeinnützigen
und ebenso öffentlichen Krankenhausträgern. Auch die Nachfrageseite
des Krankenhausmarktes unterliegt gravierenden Veränderungen. Hervorzuheben ist
hier die erweiterte Vertragsfreiheit der Kostenträger unter dem Stichwort des selektiven
Kontrahierens. Jedoch werden auch die Patienten immer mehr zu autonomen
Nachfragern, die sich ein Krankenhaus nach entsprechenden Leistungsvergleichen
bewusster auswählen (Abb. 1).
Alle beteiligten Akteure, insbesondere die Krankenhäuser, sind gefordert, sich dieser
veränderten Situation zu stellen und ihr Marktverhalten entsprechend anzupassen.
Dies erfordert die zunehmende Anwendung des markt- und betriebswirtschaftlichen
Instrumentariums, insbesondere von strategischen Steuerungsmethoden und
Werkzeugen. Dazu gehört speziell die Nutzung von Geo- und Marktdaten.
Bisher mangelhafte Datenbasis
Den deutschen Krankenhäusern mangelt es derzeit allerdings an den notwendigen
Methoden und Werkzeugen des strategischen Managements. Das betrifft insbesondere die
fachbezogene, intersektorale Gesundheitsversorgung. Im Speziellen fehlen die notwendigen
Informationen als Grundlage für die Strategieformulierung. Entscheidungsrelevante
Kennzahlen werden oftmals zu spät und zu unspezifisch angeboten, basieren stark auf
ausschließlich finanzwirtschaftlichen Daten und sind auf vergangenheitsorientierte, interne
Parameter fokussiert. Die Datenbasis ist isoliert und nicht Flächen deckend, häufig
bedingt durch nach Fachbereichen getrennte Informationssysteme.
95

Abbildung 1: Strukturwandel im Gesundheitswesen
Das Ergebnis: Wichtige Entscheidungen zur Zukunftssicherung der Krankenhäuser werden
auch heute noch in erheblichem Maße aufgrund einer unzureichenden Faktenbasis und
ungesicherter Erwartungshaltungen getroffen.
Vor diesem Hintergrund startete im Rahmen des Entscheiderfabrik 2012 das Projekt
»Risiko- und Potenzialanalysen anhand von Geo- und Marktdaten für ein strategisches
Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft«.
Ziele definieren mittels Geo- und Marktdaten
»Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens«
(vgl. Ansoff, 1965). Das strategische Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft
sollte demnach anstreben, Strategien für die Entwicklung von Unternehmen,
hier speziell von Krankenhäusern, zielorientiert zu gestalten und umzusetzen.
96

Zentrales Element der strategischen Krankenhaussteuerung ist die Früherkennung von
Veränderungen und deren Einbindung in die Unternehmensentscheidungen, die antizipativ
getroffen werden. Grundlage hierfür bildet ein informationsverarbeitender Prozess zur
Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens. Ein
Krankenhaus sollte daher zunächst seine Zielsetzung definieren sowie seine Umwelt und
das Unternehmen selbst analysieren, um daraus geeignete Strategien für sich abzuleiten
(Abb. 2).
Abbildung 2: Informationsprozess der strategischen Krankenhaussteuerung
(vgl. Bea und Haas, 2005)
Primärziel des Verbundklinikums Landkreis Ansbach und des Universitätsklinikums
Aachen im Rahmen des Projektes »Risiko- und Potenzialanalysen anhand von Geo- und
Marktdaten für ein strategisches Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft« ist
es, ein Werkzeug zur strategischen Krankenhaussteuerung einzuführen.
Im Mittelpunkt des Vorhabens steht die Intention, ein strategisches Modellprojekt zur intersektoralen
Gesundheitsversorgung zu gestalten. Damit schaffen die Projektbeteiligten
gleichzeitig eine Basis dafür, dass auch andere Krankenhäuser mit vergleichbaren
Fragestellungen ihr Strategiemanagement professionalisieren können (Abb. 3).
97

Abbildung 3: Strategisches Modellprojekt zur intersektoralen Gesundheitsversorgung
Beispielhaft können sich in diesem Gesamtkontext folgende Fragestellungen für ein
Krankenhaus ergeben:
• Besteht eine grundsätzliche Relevanz der intersektoralen Kooperation unter sozioökonomischen
Aspekten?
• Ist eine Erweiterung des Versorgungsspektrums um mögliche Zusatzleistungen entlang
der Versorgungsformen und/oder Versorgungsstufen im Sinne einer
Umsatzsteigerung möglich und erforderlich?
• Ist eine Reduktion des Versorgungsspektrums auf bestimmte Indikationen, bzw.
Indikationsgebiete, im Sinne von Kosteneffizienz möglich und erforderlich?
• Wie gestalten sich die Art und der Umfang der Eigenleistung und des Einsatzes an
eigenen Human- und technischen Ressourcen?
• Wie gestaltet sich die Auswahl etwaiger geeigneter Kooperationspartner?
Zur Beantwortung dieser und weiterer strategischer Fragen sind sowohl Umweltinformationen
als auch Informationen über das eigene Krankenhaus unabdingbar,
die in Relation gesetzt werden müssen. Beispielhaft sind dies umweltbezogene
Angaben über die aktuelle Marktposition sowie verlässliche Daten zu Patienten- und
Zuweisern, Einzugsgebieten, Marktanteilen, Fallprognosen, Mitbewerbern und möglichen
Kooperationspartnern etc. Durch die Einbringung eigener Schlüsselressourcen und
Kernkompetenzen, die mit den Umweltinformationen abzustimmen sind, ist es möglich,
ein wertorientiertes, umfassendes und intersektorales Versorgungsangebot auf Basis von
Ist- und Solldarstellungen zu definieren.
98

Die Anforderungsanalyse
Die Präzisierung der Ziele erfolgt im Rahmen der sich anschließenden Anforderungsanalyse,
die der konkreten Operationalisierung des werkzeugbasierten strategischen Konzernmanagements
im Sinne der Festlegung der benötigten Kennzahlen dient.
Konzeptionelle Daten
Hierbei stellen sich auf konzeptioneller Ebene wiederum Fragen, die es zu bearbeiten gilt:
• Was soll anhand von Kennzahlen gesteuert werden?
• Welche Kennzahlen können identifiziert werden?
• Können Ziel- und Sollwerte definiert werden?
• Können erforderliche Daten beschafft werden bzw. ist der Aufwand für die Beschaffung
zu rechtfertigen?
• Können Verantwortliche für jede Kennzahl benannt werden?
• Wie reagieren Kennzahlen auf organisatorische oder technologische Veränderungen?
Strategische Umweltdaten
Im Ergebnis gliedern sich die Anforderungen des Verbundklinikums Landkreis Ansbach und
des Universitätsklinikums Aachen an die strategisch benötigten Umweltdaten in die Datenkategorien
Demografische und epidemiologische Daten, technologische Entwicklung,
Entwicklung Politik und Gesetze sowie Informationen zur Marktstruktur.
Im Einzelnen werden beispielsweise folgende Kennzahlen als relevant erachtet: Bevölkerungsentwicklung,
Morbidität und Mortalität, neue Untersuchungs- und Behandlungsmethoden
(NUBs), neue Gesundheitsgesetzgebungen, verfügbares Patientengut im Einzugsgebiet,
davon eigens versorgtes Patientengut, relevante ambulante und stationäre
Leistungserbringer als Wettbewerber aber auch als mögliche Kooperationspartner ( Abb. 4).
Abbildung 4: Anforderungen an strategische Umweltdaten (Auszug)
99

Strategische Krankenhausdaten
Bei den strategischen Krankenhausdaten (Unternehmensdaten) unterteilen sich die Anforderungen
in die Kennzahlenbereiche Leistungserbringung, Personaleinsatz sowie Einsatz
von finanziellen und technologischen bzw. infrastrukturellen Ressourcen. Im Einzelnen
werden hier beispielsweise folgende Kennzahlen als wesentlich erachtet: Ärztliche
Leistungen im Sinne von behandelten Patienten, Diagnostik- und Therapieleistungen,
Leistungen der Pflege und des medizintechnischen Personals, Personalanzahl der Ärzte,
Pflege und des medizintechnischen Personals, Kapitalressourcen wie Eigenkapital, Krankenhausbudget,
Fördermittelverfügbarkeit, Abschreibungen (AfA) sowie infrastrukturelle
Ressourcen wie Planbetten, OP-Säle und Medizintechnik ( Abb. 5).
Abbildung 5: Anforderungen an strategische Krankenhausdaten (Auszug)
Bei der Festlegung der Kennzahlen muss aber auch beachtet werden, wie realistisch
es ist, die gewünschten Informationen tatsächlich zu bekommen und ob der Aufwand
für die Beschaffung der erforderliche Daten zu rechtfertigen ist. Dies ist speziell für die
Bereitstellung der strategischen Umweltdaten relevant. So wird es schwierig zu ermitteln
sein, wer innerhalb einer geographischen Region welche Leistungen an welchen
Patienten erbracht hat, denn dafür wird ein Zugang zu Daten der Kostenträger benötigt.
Die Beschaffung der strategischen Krankenhausdaten ist im Gegensatz dazu vergleichsweise
einfach, da die erforderten Informationen in den unternehmensinternen EDV-
Systemen, primär im Krankenhausinformationssystem sowie im ERP-System, vorhanden
sind.
Auf die Frage, was anhand der einzelnen Kennzahlen aktiv gesteuert werden soll, definieren
das Verbundklinikum Landkreis Ansbach und das Universitätsklinikum Aachen
folgende Beispielanforderungen, die es im Laufe des Projektes noch zu konkretisieren gilt:
100

• Aufzeigen des Marktes
• Leistungen, die von den Marktteilnehmern in der Region nachgefragt werden
• Ausweisen, wer diese Leistungen erbracht hat
• Darstellungen auf unterschiedlichen Ebenen, z.B. Gesamthaus, Fachabteilung,
Einzelleistung (DRG/ICD/OPS)
• Prospektive Servicestruktur auf Basis von Inzidenzen, Prävalenzen, Demografie,
Arztressourcen etc.
• Unterstützung bei strategischen Ableitungen, wie z.B. Setzen von Leistungsschwerpunkten,
Patientenmarketing und Werbung, Anpassung Chefarztkapazität,
Ausbau Telemedizin in den Bereichen Telenotarzt, Teleintensivmedizin, Teleradiologie
Werkzeug zur strategischen Krankenhaussteuerung – Eye on Health ®
Die Umsetzung der beschriebenen Zielsetzungen und Anforderungen soll auf Basis des
Werkzeuges Eye on Health ® der KMS AG für die Darstellung der Geo- und Marktdaten
erfolgen. Die Bereitstellung der relevanten Unternehmensdaten wird durch eisTik.Net ® ,
ebenfalls KMS AG, realisiert (Abb. 6).
Abbildung 6: Werkzeug zur strategischen Krankenhaussteuerung – Eye on Health ®
Hierbei werden die umfeldbezogenen Daten der sogenannten Eye on Health ® Cloud mit
den unternehmensinternen Daten aus eisTik.Net ® abfragespezifisch in Verbindung gesetzt.
Die strategische Betrachtung und Ableitung soll darauf basierend in Form von standardisierten
Berichten (Reports) abgebildet werden. Zudem ist die Möglichkeit für weitergehende
Abfragen durch die Anwender von Eye on Health ® gegeben.
101

Weiteres Vorgehen und Ausblick
Im bisherigen Verlauf des Projektes hat sich anhand von diversen Workshops und Projektvorstellungen
im Rahmen der Entscheiderfabrik gezeigt, dass strategische Information im
Bereich der Geo- und Marktdaten hohe Relevanz genießen. Insbesondere wird der Nutzen
der zeitnahen Verfügbarkeit relevanter Informationen für die strategische Entscheidungsfindung
sowie deren benutzerfreundliche und intuitive Anwendung als wesentlicher Vorteil
für das Unternehmen erachtet.
Eine der zentralen Herausforderungen des Projektes sind derzeit noch offene Fragen im
Bereich der Datenbeschaffung, insbesondere bei intendierten Kostenträgerdaten. Des Weiteren
gilt es, ein festes Set an kommentierten Standardabfragen (Starter-Kit) zu definieren,
die durch eine unbegrenzte Menge an Individualabfragen ergänzt werden können. Dazu
gehört dann auch die automatisierte und regelmäßige Versendung von entsprechenden
Standardberichten.
Die Konzeptphase des Projekts wurde im August 2012 abgeschlossen. Parallel dazu verliefen
die technischen Pilotierungen von Eye on Health ® bei beiden Einrichtungen in Ansbach
und Aachen. Anschließend ist für das Projekt eine Abschlussevaluation im Sinne eines
»Lessons Learned« geplant, auf deren Basis der weitere Regelbetrieb von Eye on Health ®
angegangen werden soll.
Sämtliche Ergebnisse des Projektes werden auf dem 35. Deutschen Krankenhaustag im
Rahmen der Medica am 15. November 2012 sowie beim Entscheider-Event 2013 der Entscheiderfabrik
am 6. Februar 2013 in Düsseldorf vorgestellt.
Das Projekt
Im Rahmen des Entscheiderfabrik-Projektes »Risiko- und Potenzialanalysen anhand
von Geo- und Marktdaten für ein strategisches Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft«
wird das Werkzeug Eye on Health ® der KMS AG zur strategischen
Krankenhaussteuerung für das Verbundklinikum Landkreis Ansbach und das Universitätsklinikum
Aachen unter Beteiligung der Unternehmensberatung Sanovis GmbH
eingeführt.
Die Projektgruppe besteht aus Dr. Uwe Günther, Sanovis GmbH, www.sanovis.com,
Dr. Andreas Goepfert und Nils Wittig, Verbundklinikum Landkreis Ansbach,
www.vkla.de, Dr. Silke Haferkamp und Roland Menicken, Universitätsklinikum Aachen,
www.ukaachen.de, sowie Stefan Lachmann und Alois Steidel, KMS AG, www.kms.ag.
102

Chancen und Risiken der IT-Mobilität
Evaluation von mobilen Endgeräten für den Einsatz bei mobiler Visite,
bei Pflege und in anderen Szenarien
von Maryam Amiri, Michael Haumann, Detlef Lübben, Harald März,
Günter Reckmann, Carmen Schönberg, Josef Schüler, Haiko Sobbe, Ellen Simon
Welche Chancen und welche Risiken birgt der Einsatz mobiler Datenverarbeitung
in der Krankenhauspraxis? Die Erwartungen an den Ausbau der Mobilität der IT im
Krankenhaus haben sich bisher nicht durchgängig erfüllt. Selbst Kliniken, die entsprechende
Rahmenbedingungen geschaffen haben, kamen bisher über Pilotprojekte
nicht hinaus. Trotz der großen Nachfrage nach einer gut ausgebauten IT-Infrastruktur
und einer wachsenden Anzahl von Applikationen für die portable Nutzung am Markt
hat sich die mobile Datenverarbeitung in den Krankenhäusern noch nicht flächendeckend
durchgesetzt. Das nachfolgend beschriebene Projekt der Entscheiderfabrik
2012 hat das Ziel, Aussagen zu den grundlegenden Anforderungen auf diesem
Gebiet zu formulieren. Nach einer Analyse der Ausgangslage soll ein Praxistest
unter Berücksichtigung aktuell verfügbarer Endgeräte Prozesse zu unterschiedlichen
Themenstellungen an allen drei beteiligten Klinikstandorten auf ausgewählten
Pilotstationen aufgreifen. Danach erfolgt eine Nutzenanalyse.
Die Krankenhäuser standen in den vergangenen Jahren im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses
im Gesundheitswesen. Eine Reform folgte der anderen und jede sicherte
– will man den Ausführungen der Verantwortlichen glauben – die Finanzierbarkeit und
Qualität der medizinischen Versorgung der Bevölkerung.
Alle Reformen hatten jedoch eines gemein: die Veränderungsprozesse führten einerseits
zu einem hohen Kostendruck und andererseits zu einer erheblichen Verdichtung des
Arbeitsalltages im medizinischen und pflegerischen Leistungsbereich. Der Druck auf die
handelnden Personen in Medizin, Pflege und Funktionsdiagnostik wächst weiter und der
Alltag ist geprägt vom Spannungsfeld kurzer Belegungszeiten, steigender Fallzahlen und
dem Anspruch der Patienten.
Vor diesem Hintergrund müssen die Krankenhäuser ein zukunftsfähiges medizinisch/ökonomisches
Leistungsangebot vorhalten, das im regionalen Wettbewerb erfolgreich ist und
sie müssen den Blick zunehmend »nach innen« richten. Über die Etablierung einer kontinuierlichen
Organisationsentwicklung sind die Behandlungs- und Arbeitsprozesse an den
vorgenannten Rahmenbedingungen auszurichten, um eine wirksame Unterstützung für
die Mitarbeiter in der klinischen Routine zu erreichen. Motiviertes, dienstleistungsorientiertes
und kompetentes Personal ist ein entscheidender Faktor im Wettbewerb um Patienten
und zur Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung.
Ausgangslage
Eine Prozessoptimierung im Kernleistungsbereich des Krankenhauses bedeutet eine
umfassende Digitalisierung der Prozesse und konsequente Reduzierung eingesetzter
Formulare sowie des Papieraufkommens. Obwohl sich die Technologie in den letzten
zwanzig Jahren explosionsartig entwickelt hat und moderne Medizintechnik heute
103

vielen Patienten ein längeres Leben sichert, hat sich das Papieraufkommen in den
Krankenhäusern nicht signifikant reduziert. Eine fortschreitende Digitalisierung der
Behandlungsprozesse bedarf aufgabenangemessener Applikationen in einer mobilen
Lösung am »Point-of-Care« und erfordert die Bereitschaft aller Berufsgruppen, sich in
diese neuen Prozesse einzubinden. Dazu sind in Teilen erhebliche Investitionen erforderlich,
um die technischen und organisatorischen Voraussetzungen (WLAN Infrastruktur,
mobile Endgeräte, Applikationen) zu schaffen.
Die Mobilität der IT im Krankenhaus wird seit Jahren in vielen Publikationen beschrieben
und diskutiert, deshalb soll an dieser Stelle Grundsätzliches nicht wiederholt werden.
Alle Publikationen stimmen jedoch darin überein, dass die hohen Erwartungen an den
Ausbau der Mobilität (und einer damit verbundenen Entlastung/Absicherung der klinischen
Routine) durchgängig nicht erfüllt wurden. Auch Kliniken, die alle erforderlichen
Rahmenbedingungen geschaffen haben, kommen nicht über die Implementierung von
Pilotprojekten hinaus. Die tragbare Patientenakte wird nahezu in allen Kliniken unverändert
formularbasiert geführt.
Daraus resultiert die zentrale Frage: Sind mobile Endgeräte für die Kliniken wirklich schon
Realität? Trotz der großen Nachfrage nach einer gut ausgebauten IT-Infrastruktur innerhalb
der Kliniken sowie einer wachsenden Anzahl am Markt befindlicher Applikationen
für die portable Nutzung, hat sich die mobile Datenverarbeitung in den Krankenhäusern
noch nicht Flächen deckend durchgesetzt.
Als Ergebnis eines älteren Projektes setzen einige Johanniter Krankenhäuser bereits ansatzweise
erste mobile IT-Geräte ein. In zurückliegenden Untersuchungen wurde jedoch
festgestellt, dass auf chirurgischen und orthopädischen Stationen die Arbeitsprozesse
mit herkömmlichen Notebooks noch nicht optimal unterstützt werden. Röntgenaufnahmen
konnten z. B. bei Sonnenschein nicht ausreichend auf den Bildschirmen dargestellt
werden.
Aufgrund der immer weiter fortschreitenden Entwicklungen und der damit verbundenen
höheren Leistungs- und Funktionsfähigkeiten auf dem Gebiet der mobilen
Informationstechnologie, wird daher für ausgewählte Johanniter Krankenhäuser und
die DianaKlinik eine Überprüfung potenzieller Einsatzmöglichkeiten der neuen mobilen
Endgeräte angestrebt. Doch welche Endgeräte sind für welche Krankenhausprozesse
geeignet bzw. nicht geeignet? Und können die Anforderungen an die erforderliche hohe
Integration der eingesetzten Applikationen, die technische Administration sowie die
Sicherungs- und Hygienemaßnahmen auch erfüllt werden?
Zielsetzung
Den schon vorliegenden Publikationen soll im Rahmen dieser Studie keine weitere abstrakte
Nutzenanalyse folgen. Die Teilnehmer waren sich schnell einig in der Zielsetzung,
den in der Ausgangslage beschriebenen Sachverhalt zu analysieren und in Form eines
Praxistests verwertbare Ergebnisse zu den Chancen und Risiken der mobilen Datenverarbeitung
zu erarbeiten. Dies unter Berücksichtigung aktuell verfügbarer mobiler Endgeräte.
Der Praxistest wird Prozesse zu unterschiedlichen Themenstellungen an allen drei betei-
104

ligten Standorten aufgreifen. Der Test wird auf ausgewählte Pilotstationen beschränkt und
nach Abschluss der Studie von den Anwendern anhand eines standardisierten Bewertungsverfahrens
beurteilt.
Praxistest
Der Praxistest ist auf ca. acht Wochen ausgelegt und wird durch die beteiligten Industriepartner
begleitet. Er ist in zwei Phasen untergliedert, in die jeweils eine Technologie einbezogen
und erprobt wird. Beginnend werden die abgestimmten Applikationen unter Citrix
auf den mobilen Endgeräten bereitgestellt, nachfolgend werden an den Standorten der
Johanniter Krankenhäuser und der DianaKlinik explizit entwickelte Apps auf den mobilen
Geräten iPAD und iPhone installiert.
Im Ergebnis sollen konkrete Ansatzpunkte zu den Erfolgsfaktoren einer mobilen Datenverarbeitung
vorliegen sowie die wesentlichen Risiken, die einem umfassenden Einsatz entgegenwirken.
Eingesetzte Geräte und klinische Prozesse
Für die teilnehmenden Krankenhäuser stehen für das Projekt jeweils drei iPads, drei
iPhones sowie drei unterschiedliche Visitenwagen mit Hardware zur Verfügung. Im Krankenhaus
Geesthacht wird zusätzlich ein fest montierter Arbeitsplatz in einem Patientenzimmer
installiert. Für die sichere Verwaltung der Geräte wurde ein Management-System
eingeführt. Über dieses erfolgen remote die Bereitstellung der notwendigen Applikationen,
die Sicherungsmaßnahmen zur Authentifizierung und die mögliche Sperrung und Initialisierung
(bei Verlust).
Als Pilotstation wurde im Johanniter Krankenhaus Geesthacht die Station 5 der Inneren
Medizin ausgewählt. Betrachtet werden hier die Bereiche PKMS und mobile Visite.
Folgende Tätigkeiten werden u. a. untersucht:
• Tägliche Dokumentation pflegerischer Maßnahmen
• Bestätigung zur Durchführung der Maßnahme mit Handzeichen (ggfs. durch zwei
Pflegekräfte) in der konventionellen Patientenakte
• Ableitung der Aufwandspunkte und Übergabe an SAP
• Sichtung der A4 (Übersicht zu den aktuellen PKMS Patienten)
Die Anwendung der mobilen Geräte erfolgt durch die Pflegekräfte. Darüber hinaus wird
über Citrix Clients auf iPads und Visitenwagen ein vollwertiger Stationsarbeitsplatz zur
Verfügung gestellt.
Im Johanniter Krankenhaus Stendal wird auf der Station 1 der Orthopädie der Bereich der
Medikation betrachtet. Die Anwendung der mobilen Geräte erfolgt in diesem Fall durch
die Ärzte. Für die Untersuchung wurden folgende Szenarien festgelegt:
• Sichtung von DRG-relevanten Grundinformationen (u.a. zur Verweildauer und Entgelthöhe)
• Aufruf Patientenakte zur Sichtung der Medikation aus Voraufenthalten
• Anordnung der Medikation
105

• Aufruf Arzneimittelkatalog mit Interaktionsprüfung und Übernahme in die patientenbezogene
Dokumentation
• Sichtung Patientenkurve (Vitalparameter in Verbindung zur Medikation)
• Entlassungsprozess (Prüfung Codierung und Freigabe zur Abrechnung, ggfs. Ableitung
von Zusatzentgelten aus Medikamentengabe)
In der Diana Klinik erfolgt die Analyse im Bereich der Therapie- und Verlaufsdokumentation.
Genutzt werden hier die mobilen Geräte durch die Therapeuten und Pflegekräfte. Als
Beispielszenarien werden folgende Tätigkeiten betrachtet:
• Übernahme von Patienten aus der Warteliste über Stationsgrafik auf Station
• Erfassung von Vital-Parametern
• Anforderungen diagnostischer Maßnahmen
• Entlassprozess Pflege
• Sichtung der eingegangenen Anforderungen
• Terminierung von Einzel- oder Gruppenleistungen
• Erfassung der Leistung auf Station und in der Physiotherapie
• Einsicht in Entlassungsplanung
• Befundschreibung
Projektverlauf in drei Schritten
Im ersten Schritt wurden in den Einrichtungen der aktuelle Status der IT-Infrastruktur
anhand eines Evaluationsbogens sowie die zu untersuchenden Prozesse in persönlichen
Gesprächen ermittelt. Im Anschluss wurden die mobilen Endgeräte implementiert und die
zuständigen Mitarbeiter der Krankenhäuser für den Praxistest geschult.
Um die mobilen Endgeräte sicher verwalten zu können, sind infrastrukturelle Maßnahmen
in der IT durchzuführen. Zu diesen gehört einerseits die Einführung eines Systems zur
Verwaltung der Geräte der verschiedenen Betriebssystemarten (Windows, iOS, Android).
Andererseits erfolgen über dieses System die Bereitstellung der benötigten Applikationen
auf den Geräten, aber auch Remote-Sicherungsmaßnahmen zum Authentifizieren von
Geräten sowie der möglichen Sperrung und Initialisierung der Geräte bei Verlust.
Für neue Applikationen müssen Server bereitgestellt und installiert werden.
Der eigentliche Praxistest findet dann im zweiten Schritt statt. Dieser unterteilt sich in
zwei weitere Phasen:
In der ersten Phase werden die mobilen Endgeräte nur unter Citrix-Technologie untersucht,
ggfs. mit Stiftbedienung beim iPad. Dafür werden alle zu begutachtenden
Applikationen in einem Citrix-Desktop zur Verfügung gestellt. Der Test findet hier nur über
Nutzung der Thin Clients der Visitenwagen und der iPad statt. Ein Einsatz von Citrix auf
iPhones ist nicht zielführend.
In der zweiten Phase wird die Untersuchung um die APPs der ID GmbH erweitert, welche
mit i.s.h.med integriert bereitstehen. Hier werden dann ausschließlich iPads und iPhones
ggfs. unter Stiftbedienung getestet. Beim Abschluss der jeweiligen Phasen werden die
106

Projektteilnehmer in den Kliniken anhand eines Fragebogens zum Nutzen der mobilen
Endgeräte befragt. Hierfür wurde ein einheitliches und standardisiertes Bewertungsschema
erarbeitet. Neben ausgewählten Fragen zu den abgestimmten Prozessen runden
Themen zur Handhabung der Geräte, persönlichen Präferenz, besten Unterstützung im
Prozess die Informationsgewinnung ab. Darüber hinaus wird die Erfahrung im Umgang
mit den Patienten unter Nutzung der elektronischen Medien analysiert, um die Akzeptanz
der Patienten in die Studie einzubeziehen.
Zusätzlich werden folgende Aspekte in die Studie einbezogen:
• Anforderungen an die Hygiene
• Mitnahme der mobilen Endgeräte zur Nutzung im Zimmer, bspw. von MRSA
Patienten
• Analyse der aufgabenbezogenen Anwendung der Endgeräte
• Analyse einer personenbezogenen versus bereichsbezogenen Zuordnung der mobilen
Endgeräte
• Vollständige elektronische Bearbeitung der Prozesse ohne weitere Hilfsmittel
• Persönliche Präferenz der Anwender
• Anforderungen im Bereich Datenschutz mit Bezug auf die Endgeräte
Im letzten Schritt werden ab Mitte September die Ergebnisse der Fragebögen ausgewertet,
dokumentiert und in eine Auswahlmatrix übernommen. Das Projekt wird mit
einer Handlungsempfehlung und der Vorstellung der Ergebnisse auf der Medica 2012
in Düsseldorf abgeschlossen. Im Zusammenhang mit der inhaltlichen Auswertung der
Ergebnisse erfolgt zusätzlich noch eine betriebswirtschaftliche Bewertung der einzelnen
untersuchten Geräte. In den beiden Johanniter-Krankenhäusern wird im KIS-Bereich das
Produkt IS-H / i.s.h.med eingesetzt.
Ergebnispräsentation
Ab Mitte September werden die von den Mitarbeitern in den Einrichtungen beantworteten
Fragebögen ausgewertet. Die ersten Ergebnisse werden im Oktober erarbeitet und im
Rahmen der Entscheiderfabrik am 15. November 2012 um 15:10 Uhr auf der Medica in
Düsseldorf, Congress-Center-Ost – Raum M, präsentiert. Die nachfolgenden Einschätzungen
und Bewertungen der im Test eingesetzten Endgeräte werden über die mit Spannung erwarteten
Bewertungsbögen fortgeschrieben und aktualisiert (Abb.1 folgende Seite).
Da sich das Projekt über verschiedene Einsatzbereiche erstreckt, rechnen die Kliniken auch
mit sehr unterschiedlichen Studienergebnissen. Positive Ergebnisse werden für den Einsatz
von iPads im Bereich der ärztlichen Visite erwartet. Auf Seiten der Pflegeprozesse ist jedoch
aufgrund noch nicht ausgereifter Applikationen sowie einer erschwerten Integration
in die bestehenden KIS-Systeme eine eher negative Bewertung wahrscheinlich. Des Weiteren
ist für den pflegerischen Bereich davon auszugehen, dass die Hygieneanforderungen,
z. B. beim Kontakt mit Patienten, nicht ausreichend erfüllt werden können. Für die
weiteren Untersuchungsbereiche zum Einsatz der mobilen Endgeräte, wie beispielsweise
Benutzerfreundlichkeit, Aufnahme, Speicherung und Weitergabe von Informationen sowie
die Datensicherheit werden aufgrund bereits etablierter Lösungen und Standards überwiegend
positive Ergebnisse erwartet (Abbildungen 2 bis 5, Szenario-Analysen).
107

Abbildung 1: Auswertungsmatrix
108

109

110

Ausblick
Im Ergebnis wird diese Studie Aussagen zu den grundlegenden Anforderungen an die mobile
Datenverarbeitung formulieren, worüber die Entscheiderfabrik – einmal mehr – einen
wesentlichen Beitrag zum Krankenhauserfolg durch optimalen IT-Einsatz leistet.
Die Projektpartner
Das Projektteam setzt sich aus den drei Teilnehmergruppen Klinikpartner, Industriepartner
sowie einer externen Beratung zusammen. Projektinitiator ist das Berliner
IT-Dienstleistungsunternehmen Johanniter Competence Center GmbH (JCC). Die unabhängige
Beratung und Projektleitung übernimmt die PRO-KLINIK Krankenhausberatung
GmbH & Co. KG mit Sitz in Bergisch Gladbach. Zu den Klinikpartnern gehören zwei
Johanniter Krankenhäuser in Geesthacht und Stendal sowie die Diana Krankenhausbetriebsgesellschaft
mbH in Bad Bevensen. Als Industriepartner stehen dem Projekt die
Unternehmen März Internetwork Services AG aus Essen und die ID Information und
Dokumentation im Gesundheitswesen GmbH & Co. KGaA aus Berlin zur Seite. Die März
AG übernimmt dabei die Bereitstellung und Konfiguration der technischen Geräte incl.
Netzwerk. Die ID GmbH stellt die entsprechenden Anwendungen zur Verfügung.
Klinik-Partner:
Ellen Simon, Prokuristin, Johanniter Competence Center; Pate: Günter Reckmann, Geschäftsführer,
Carmen Schönberg, Pflegedienstleiterin, Johanniter Krankenhaus Geesthacht,
Pate: Josef Schüler, Geschäftsführer, DIANA Krankenhausbetriebsgesellschaft
Industrie-Partner:
Harald März, Vorstandsvorsitzender, März Internetwork Services AG, Haiko Sobbe, Projekt-
Manager, März Internetwork Services AG, Michael Haumann, Produkt-Manager, März
Internetwork Services AG, Daniel Diekmann, Geschäftsführer ID GmbH, Mark Neumann,
Prokurist, ID GmbH
Berater:
Detlef Lübben, Prokurist, Pro Klinik Krankenhausberatung
111

112

Integration mobiler Werkzeuge in die EFA
Mobility Solutions für das FallAkten-Portal FallAkte Plus auf Basis von
Soarian Integrated Care unter Erfüllung der aktuellen Datenschutz- und
Datensicherheitsanforderungen
von Dr. Andreas Beß, Volker Lowitsch, Dr. Martin Grandy, Nicolas Starck,
Jan C. E. Wendenburg
Das Projekt »Mobilty Solutions für das FallAkten-Portal FallAkte Plus auf Basis von
Soarian Integrated Care« analysiert die Anforderungen an mobile in die FallAkte
integrierte Lösungen und setzt diese im Rahmen einer Applikationsentwicklung um.
Im ersten Schritt wurden für die Umsetzung sektorenübergreifende Standardprozesse
zwischen den stationären und den nachbehandelnden ambulanten Bereichen vor
allem unter Einbindung von geriatrischen und rehabilitativen Einrichtungen ausgewählt.
Gerade bei mobilen Lösungen im Bereich von Patienteninformationen gilt es,
die hohen Anforderungen an Datensicherheit und Datenschutz zu erfüllen und zugleich
die Anwenderfreundlichkeit nicht einzuschränken.
Das moderne Gesundheitswesen ist bisher neben dem medizinischen und dem damit
verbundenen technischen Fortschritt auch durch sich ändernde ökonomische und strukturelle
Rahmenbedingungen geprägt. Ein wesentlicher Effekt hieraus ist das Entstehen
neuer Versorgungsformen, die eine enge intersektorale Kooperation und Kommunikation
in der Patientenbehandlung erfordern. Dabei liegt es im Interesse der einzelnen Partner
im Gesundheitswesen, die geforderten und geschuldeten Leistungen qualitätsbewusst
sowie effizient im Behandlungsprozess aufzugliedern.
Hierbei sind insbesondere drei Effekte ausschlaggebend:
• Medizintechnik, Spezialisierungen und Qualitätszertifizierungen bringen höhere
Datenmengen und Dokumentationsanforderungen mit sich.
• Durch die Verkürzungen der Verweildauer im Akutkrankenhaus bis hin zu
Kurzzeitaufenthalten gewinnen effektives Entlassungsmanagement, postakute
Weiterbehandlung, Rehabilitation und Überleitungspflege deutlich an Bedeutung.
Eine institutionelle Translokation und Aufsplittung der Gesundheitsversorgung
in unterschiedliche Einrichtungen (amb./stat. Rehabilitation, amb./stat. Pflege,
Weiterbehandlung durch niedergelassenen Arzt) erfordern einen höheren
Vernetzungsgrad der Patientendaten und des jeweils aktuellen Status.
• Zunehmender Verdrängungswettbewerb im Gesundheitswesen motiviert zu mehr
Austausch und Zuweisungsmanagement zwischen Anbietern, zum gegenseitigen
Nutzen sowie gefühltem Patientennutzen. Durch eine übergreifende Datennutzung
innerhalb einer Partnerschaft oder strategischen Allianz können eigene Marktvorteile,
aber auch Markteintrittsbarrieren gegenüber anderen geschaffen werden. Darüber
hinaus können durch Vernetzungen attraktive Versorgungspakete, insbesondere für
Wahlleistungspatienten, entworfen und/oder Cross-Selling-Potenziale erschlossen
und verbessert werden.
113

Dies erfordert eine gemeinsame Kommunikationsplattform für den Austausch der fallbezogenen
Behandlungsdaten in einer Zeit, in der eine umfassende Telematikinfrastruktur
fehlt und spezialisierte Portallösungen meist ausschließlich aus der Perspektive eines Leistungserbringers
oder einer geschlossenen Nutzergruppe bestehen.
Hier ist die Elektronische FallAkte (EFA) (Abb. 1) eine alternative und bereits heute nutzbare
Lösung, die interoperabel den effizienten, einrichtungs- und sektorenübergreifenden
Austausch fallbezogener medizinischer Daten ermöglicht. Dabei weist die EFA durch ihre
zweckgebundene und arztgesteuerte Gesamtstruktur ein anerkanntes Sicherheits- und
Datenschutzkonzept auf, das eine dezentrale Datenhaltung, die Weiternutzung bestehender
Strukturen, die zweckbestimmte Kommunikation und die Datenintegration über die
Grenzen der einzelnen Provider hinweg unter Wahrung der Autonomie der einzelnen Partner
sichert.
Abbildung 1: Die Elektronische FallAkte als alternative Lösung
Ausgehend von erfolgreich validierten Pilotprojekten zur EFA und den Ergebnissen des im
Rahmen der Entscheiderfabrik 2011 bearbeiteten Projektes »FallAkte Plus ein FallAkten-
Portal für den intersektoralen Austausch von Behandlungsinformationen auf Basis von
Soarian Integrated Care« fokussiert das Projekt »Mobility Solutions für das FallAken-Portal
FallAkte Plus auf Basis von Soarian Integrated Care« auf die Integration mobiler Werkzeuge
in die EFA, um den sich ändernden Lebensgewohnheiten, Kommunikationsverhalten
und Arbeitsgewohnheiten gerecht zu werden.
Anwender soll im Rahmen des Pilotprojektes die Möglichkeit erhalten, mittels mobilen
Endgerätes (z.B. iPad) auf EFA Daten zuzugreifen. Neue Technologien und ein ausgefeiltes
Datenschutzkonzept gewährleisten, dass EFA Nutzer beim Zugriff über das mobile Endgerät
sicher identifiziert werden und nur auf die für sie zugänglichen Daten Zugriff erlangen.
114

Im Rahmen des Projektes wird gezeigt, dass sich diese zwingend notwendigen Datenschutz-
und Datensicherheitsanforderungen auch dann anwenderfreundlich umsetzen lassen,
wenn der Anwender mit seinem mobilen Endgerät (iPad) keine Internetverbindung
hat oder die auf dem mobilen Endgerät befindlichen Daten bei Verlust des Gerätes weiter
zuverlässig geschützt sein müssen.
Ausgangsbasis aller Überlegungen zu diesem Projekt war es, einen schnellen Zugriff auf
relevante Informationen am Behandlungspunkt unter einfacher Bedienung, reduzierter
Komplexität und der skizzierten Datenschutz- und Datensicherheitsanforderungen zu ermöglichen.
Hierfür werden Usecases und eine Lösungsarchitektur identifiziert und prototypisch
umgesetzt.
Die Analyse geht von folgenden zwei Prozessen aus:
• der Überleitung aus dem stationären (akuten) in den nachbehandelnden/ambulanten
(speziell geriatrischen) Pflegebereich und umgekehrt
• der Zusammenarbeit zwischen niedergelassenem Arzt und der ambulanten/stationären
Pflege
In beiden Fällen ergibt sich ein mehrseitiges Kommunikationsverhalten zwischen Akutkrankenhaus,
niedergelassenem Arzt und der Pflege, aber auch der Notfallversorgung, die
den Austausch von strukturierten Informationen, wie z.B. Medikation, Warnhinweisen etc.
ortsunabängig erfordern.
Auf Basis einer priorisierenden Anforderungsanalyse werden die wichtigsten Anforderungen
an eine mobile Lösung erhoben, um einen nutzungsadäquaten und sicheren Einsatz
zu ermöglichen (Abb. 2).
Abbildung 2: Die wichtigsten Anforderungen an eine mobile Lösung
115

Diese Anforderungsanalyse wurde um eine Risikoanalyse für die technische Umgebung
mit dem Ziel ergänzt, die notwendigen Entwicklungsfelder festzulegen, um noch bestehenden
technologischen Risiken entgegenzuwirken.
(Zwischen-)Ergebnisse
Um die erforderlichen Sicherheitsaspekte und eine einfache sowie schnelle Applikationsentwicklung
zu ermöglichen, erfolgt die Implementierung auf Basis von Apple iOS-Geräten,
z.B. an Hand eines iPads.
Für diese Gerätearchitektur wird eine Applikation entwickelt, die die vorgenannten Anforderungen
sukzessive erfüllen soll und gleichzeitig bei hoher Anwenderfreundlichkeit im
Endausbau den bidirektionalen Datenaustausch mit der FallAkte Plus unter Einhaltung von
Datenschutz- und Datensicherheitsanforderungen, wie z.B. Schutz vor Zugriffen unbefugter
Dritter und Schutz von Daten bei Verlust des mobilen Endgerätes, ermöglicht (Abb. 3).
Abbildung 3: Implementierung einer anwenderfreundlichen, alle Anforderungen sukzessiv
erfüllenden Applikation
116

Fazit und Ausblick
Auf Basis der so entwickelten Applikation erfolgt eine Evaluation der Entwicklung im Rahmen
des Einsatzes im Universitätsklinikum Aachen und der Kaiserswerther Diakonie. Das
erfolgt anhand einer Abbildung des Überleitungsbogens zwischen dem stationären und
ambulanten Bereich bezüglich der im Projekt erwarteten Nutzenpotenziale, wie u.a. einer
verbesserten Behandlungs- und Pflegequalität, der Verfügbarkeit von Informationen direkt
beim Patienten/Bewohner auch in Vertretungs- und Notfallsituationen, der Reduktion von
Medienbrüchen und von Notfalleinweisungen. Darüber hinaus kann eine Entlastung der
IT-Infrastruktur in den Kliniken durch Maßnahmen wie z.B. »Bring-Your-Own-Device« sowie
eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit erreicht werden.
Das Projekt
Das Projekt »Mobility Solutions für das FallAken-Portal FallAkte Plus auf Basis von Soarian
Integrated Care« fokussiert auf die Integration mobiler Werkzeuge in die Elektronische
Fallakte (EFA), um den sich ändernden Lebens- und Arbeitsgewohnheiten sowie
dem aktuellen Kommunikationsverhalten gerecht zu werden. Ziel ist es, Anwendern im
Rahmen eines Pilotprojekts die Möglichkeit zu geben, mittels mobilen Endgerätes (z.B.
iPad) auf EFA Daten zuzugreifen.
Die beteiligten Partner sind die Healthcare IT Solutions GmbH, eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft des Universitätsklinikums Aachen, das Universitätsklinikum Aachen,
die Siemens AG, die Kaiserswerther Diakonie in Düsseldorf, die Authenti DateInternational
AG und die mgm -Management-Beratung im Gesundheitswesen GmbH.
Zur Projektgruppe gehören Dr. Andreas Beß, Geschäftsführer mgm – Management-
Beratung im Gesundheitswesen GmbH, Volker Lowitsch, Leiter Geschäftsbereich IT-Direktion,
Universitätsklinikum Aachen, Dr. Martin Grandy, Siemens AG - Healthcare Sector -
Clinical Products Division - Health Services H CX HS INT PPM CES, Nicolas Starck, Bereichsleitung
Altenpflege, Kaiserswerther Diakonie, Jan C. E. Wendenburg Vorsitzender des
Vorstandes, AuthentiDate International AG
117

118

Patientenaufklärung 2.0
Effizienzsteigerung im Patientenkontakt durch elektronischen Ersatz
von patientenunterschriebenen Dokumenten
von Thomas Pettinger, Dr. Carl Dujat, Andreas Schneider, Thomas Kleemann,
Axel Maier, Sven Fröbel, Hubert Köferl
Mit einem modernen und papierlosen Arbeitsprozess zur Patientenaufklärung warben
das Klinikum Ingolstadt und der Erlanger Verlag Thieme Compliance um die Gunst der
Wahlberechtigten bei der Entscheiderfabrik 2012. Mit diesem patientenorientierten
Thema wurde offenbar ein aktueller Bedarf getroffen: Die Entscheider wählten es auf
Platz 1. Mit diesem Erfolg hatten beide Beteiligte nicht gerechnet – nahmen sie doch
zum ersten Mal an der Entscheiderfabrik teil. Dass man ganz gut liegen würde mit
einem Thema, das in vielen Kliniken bereits virulent ist und an dessen Lösungskonzept
bereits seit längerer Zeit gemeinsam gearbeitet wird, hatten sie natürlich gehofft.
Gemeinsam hatten auf dem Düsseldorfer Event der Entscheiderfabrik im Februar der
stellvertretende Geschäftsführer des Klinikums Ingolstadt, Dr. Hans Jürgen Eisele, und der
Projektleiter von Thieme Compliance, Thomas Pettinger, einen Vorschlag zur vollelektronischen
(digitalen) Patientenaufklärung präsentiert. Damit soll es erstmals möglich
werden, den aktuellen Stand der vor jedem Eingriff notwendigen Patientenaufklärung zu
erfassen und im klinischen Workflow abzubilden. Pflegekräfte, Ärzte und Patienten arbeiten
dann weitgehend ohne die bisher bekannten Papierdokumente, sondern erstellen
gemeinsam ein elektronisches Aufklärungsdokument.
Grundsätzliche Methodik der (digitalen) Patientenaufklärung
Zunächst weist ein Fachangestellter des Krankenhauses dem Patienten die Aufklärungsinhalte
zu, die zu dem bei ihm geplanten Eingriff passen. Neben den Inhalten der bisher
genutzten Aufklärungsbögen kann es sich hierbei auch um weitere Medien, wie beispielsweise
Aufklärungsfilme, handeln. Der Patient erhält anschließend Zugriff auf diese Inhalte
und sieht einen Aufklärungsfilm auf einem Tablet, einem Terminal oder einem Bedside-
Cockpitsystem. Dort füllt er auch in einer sehr einfach bedienbaren Oberfläche (s)eine
erste Patientenanamnese aus.
Diese Daten stehen dem Arzt anschließend in der Aufklärungssoftware digital zur Verfügung.
Er kann sie einsehen, bearbeiten und auch das Patienten-Arzt-Gespräch dokumentieren.
Dieses Gespräch ist auch in einem elektronischen Arbeitsprozess nicht ersetzbar,
sondern natürlich unabdingbarer Bestandteil der Aufklärung.
Abschließend unterschreiben Arzt und Patient den Aufklärungsbogen elektronisch auf einem
Unterschriften-Pad. Es entsteht ein archivierbares PDF-A, welches in eine elektronische
Patientenakte, ein KIS und/oder ein elektronisches Langzeitarchiv zurückgegeben
werden kann. Ein optionaler qualifizierter Zeitstempel kann dabei die Integrität und Unveränderbarkeit
des Dokuments zusätzlich erhöhen bzw. revisionssicher abbilden.
119

Vorteile und Nutzen des Verfahrens
Zunächst weist ein Fachangestellter des Krankenhauses dem Patienten die Aufklärungsinhalte
zu, die zu dem bei ihm geplanten Eingriff passen. Patienten erhalten auf diese
Weise die Aufklärungsinformationen in einer für Sie deutlich besser verständlichen Form.
Sie füllen den Fragebogen für ihre Patientenanamnese zuverlässiger aus, da sie durch
den elektronischen Ablauf besser geführt werden können. Vergessene Rückseiten kann
es nicht mehr geben und auch die berühmte fehlende Lesebrille kann durch individuell
auswählbare, extragroße Schrift kompensiert werden.
Der Patient kann sich gleichzeitig darauf verlassen, optimal behandelt zu werden. Seine
Informationen liegen dem Arzt bereits vor dem Beginn des Aufklärungsgesprächs vor.
Der Arzt kann sich besser vorbereiten und individuell auf die Informationen des Patienten
reagieren. Der Patient fühlt sich so sicher und in seiner Klinik gut aufgehoben.
Für die Klinik ergeben sich Vorteile vor allem aus der Nachvollziehbarkeit der einzelnen
Prozessschritte. Es wird sichtbar, wenn eine notwenige Aufklärung fehlt. Ein OP-Manager
kann auf diese Tatsache reagieren und so Umplanungen vornehmen, bevor ein OP umgerüstet
wird und im schlechtesten Fall ein Patient bereits dort angekommen ist. Wird heute
ein Aufklärungsbogen nicht gefunden, muss eine Operation abgesagt werden. Das verunsichert
den Patienten. Es entstehen Kosten für Leerlaufzeiten und neuerliches Umrüsten.
Auch nach dem erfolgten Eingriff ist die Klinik vor dem Verschwinden des Bogens besser
geschützt, als es aus der Papierakte der Fall wäre, da ein elektronisches Archiv den
Aufklärungsbogen erfolgreich verarbeitet hat und diesen im Streitfall schnell auffindbar
macht. Müssen heute Richter oft anhand von Eintragungen oder Notizen auf dem Papier
Mutmaßungen über ein geführtes Gespräch zwischen Arzt und Patient anstellen, ist der
gesamte Prozess zukünftig elektronisch dokumentiert.
Das Projekt in der Entscheiderfabrik 2012
Mit der Wahl zu einem der fünf Schlüsselthemen der Entscheiderfabrik 2012 gab es für ein
zweites Klinikum aus dem Kreis der Teilnehmer die Möglichkeit, sich für eine Teilnahme
zu bewerben. Hier entschied am Ende das Los. Zweiter Klinikpartner in diesem Projekt ist
das Agaplesion Bethesda Krankenhaus Wuppertal.
Der stellvertretende Leiter des dortigen IT-Service-Zentrums hatte sich beworben, weil
er hier eine interessante Möglichkeit sah, das in Wuppertal entwickelte und erfolgreich
eingeführte Pflege- und Arztinformationssystem MediCockpit um Statusinformationen
zur Patientenaufklärung zu ergänzen. Hieraus entsteht ein weiterer Mehrwert, den ein
elektronischer Workflow in der Patientenaufklärung zukünftig bieten kann. Mit Dr. Carl
Dujat stand dann auch der projektbegleitende Berater alsbald fest und die Arbeit im Team
konnte beginnen.
Pilotabteilungen
Zunächst wurden in einem ganztägigen Workshop in Wuppertal die erforderlichen Arbeitspakete
definiert. Die Einführung des skizzierten neuen Arbeitsablaufs erscheint auf den
120

ersten Blick einfach und schlüssig. Im Detail ist es aber sehr komplex, den über Jahre etablierten
und gewohnten papiergebundenen Arbeitsablauf aller Beteiligten umzustellen.
Zunächst begann daher die Suche nach einer geeigneten Fachabteilung, die das Projekt
in der Klinik begleiten und später umsetzen will. In Wuppertal reagierte man in einer ersten
Chefarzt-Konferenz noch verhalten, im Folgetermin wollten dann aber gleich mehrere
Fachabteilungen an der Pilotphase teilnehmen. Um den Rahmen des Projekts nicht zu
sprengen, beteiligten sich am Ende die Neurochirurgische Station und die Terminambulanz.
Ein ehrgeiziges Ziel verfolgt man auch in Ingolstadt. Dort wird mit der Erprobung in der
Anästhesieambulanz mit ihrem hohen Patientendurchsatz begonnen.
Technik und Infrastruktur
Als Basis wurde in beiden Häusern die Software E-ConsentPro von Thieme Compliance
installiert. Die Basisversion dieser Software ersetzt seit November 2011 als Nachfolger die
beiden Altprodukte PICS und Diomed Digital, mit denen Aufklärungsbögen direkt in der
Klinik gedruckt werden können.
Mit einer modular erweiterten Version von E-ConsentPro können nun in beiden Häusern
elektronische Aufklärungsbögen erstellt werden. Dabei reichen kleine virtuelle Server für
die klinikweite Bereitstellung der Anwendung. Die einzelnen Nutzer rufen die Anwendung
dann einfach in ihrem normalen Webbrowser mit einem Acrobat Reader Plugin auf. Lediglich
an Arbeitsplätzen, an denen an einem PC signiert werden soll, musste ein Treiber zur
Unterstützung des Signaturpads installiert werden. Technik und Infrastruktur standen so
an beiden Standorten schnell bereit.
Mit der Einführung einer elektronischen Dokumentation in der Patientenaufklärung
entstehen in den Kliniken Blaupausen für modernes und papierarmes Arbeiten.
121

Erfolgsfaktor Personal
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Einführung der elektronischen Patientenaufklärung
war aber auch die frühzeitige Einbindung aller Beteiligten, da sich deren Arbeitsabläufe
zum Teil erheblich änderten. So wurde bereits erfolgreich erprobt, ob Patienten
auch in höherem Alter mit dem Ausfüllen des Fragebogens an einem Gerät zurechtkommen.
Die Ärzte und auch das Fach- und Pflegepersonal wurden in die Planung von Anfang an
einbezogen, um neben der sich ändernden Arbeit auch die Vorteile für die Anwender,
Patienten und natürlich die Klinik transparent zu machen. So wurde beispielsweise gemeinsam
erarbeitet, dass ein vollkommen papierloser Workflow den Patienten unter Umständen
heute nicht den Komfort bieten wird, den die beteiligten Kliniken wünschen. So
wird für die Patienten zum leichten Einstieg in die Befragung ein Barcode gemeinsam mit
dem Informationstext des jeweiligen Aufklärungsbogens ausgedruckt. Der Patient kann
mit diesem dann die Inhalte an einem Terminal aufrufen.
Datei auf Knopfdruck für den Patienten
Im Sommercamp der Entscheiderfabrik wurde auch das Patientenrechtegesetz diskutiert.
Es schreibt fest, dass einem Patienten zukünftig auf Wunsch Abschriften auszuhändigen
sind, die er im Zusammenhang mit der Aufklärung unterschrieben hat. So entsteht unter
Umständen ein erheblicher Papiermehraufwand. Auch wenn die Kosten vermutlich an den
Patienten weitergegeben werden können, ist allein das Handling eines gedruckten und
kompliziert gefalzten sechsseitigen Bogens auf einem Kopierer durchaus anspruchsvoll
und mit erheblichem Zeitaufwand verbunden. Die Übergabe einer elektronischen Datei an
ein patientengeführtes Archiv oder in einen individuellen Bereich eines Patientenportals
dagegen funktioniert später auf Knopfdruck.
Ausblick
Die bisher gesammelten Erfahrungen sollen in einem weiteren, ganztägigen Workshop
Ende September verifiziert und ausgewertet werden, um daraus Best-Practice-Handlungsempfehlungen
für zukünftige Einführungsprojekte der digitalen Patientenaufklärung abzuleiten.
Im November 2012 werden die Kliniken die Ergebnisse der Pilotphase auf der
Medica in Düsseldorf gemeinsam vorstellen und so mit ihren Erfahrungen auch anderen
Krankenhäusern Wege aufzeigen, eine moderne und innovative Form der elektronischen/
digitalen Patientenaufklärung umzusetzen.
122

Das Projekt
Am Projekt „Effizienzsteigerung im Patientenkontakt durch elektronischen Ersatz von
patientenunterschriebenen Dokumenten (Patientenaufklärung 2.0)“ sind das Klinikum
Ingolstadt und das Agaplesion Bethesda Krankenhaus Wuppertal, die Thieme Compliance
GmbH als Industriepartner und die promedtheus Informationssysteme für die
Medizin AG als Beratungsunternehmen beteiligt.
Die Projektgruppe besteht aus Thomas Pettinger, Sven Fröbel und Hubert Köferl von der
Thieme Compliance GmbH, Dr. Carl Dujat von der promedtheus Informationssysteme für
die Medizin AG, Thomas Kleemann und Axel Maier vom Klinikum Ingolstadt und Andreas
Schneider vom Agaplesion Bethesda Krankenhaus Wuppertal.
123

124

GOLDEN HELIX AWARD 2012
Gute Ideen
exzellent umgesetzt
Ein Jubiläum der besonderen Art: Zum 20. Mal wird im Jahr 2012 der Qualitätspreis
Golden Helix Award verliehen. Es ist der älteste Qualitätspreis im Gesundheitswesen
im deutschsprachigen Raum. Träger ist der Verband der Krankenhausdirektoren
Deutschlands (VKD).
Seit dem Jahr 1992 werden mit diesem Preis Projekte ausgezeichnet, die der Erhöhung
der Qualitätsstandards im Gesundheitswesen dienen und gleichzeitig die Kosten begrenzen.
Im Mittelpunkt stehen die Patienten.
Drei wesentliche Kriterien sind zu erfüllen:
• Das Projekt muss nachweisbar einen Nutzen für die Patienten haben.
• Es sollte rekonstruierbar und auf andere Gesundheitseinrichtungen und
Organisationen übertragbar sein.
• Es muss ein messbarer Vorteil für die Verbesserung der Versorgungsqualität
nachgewiesen werden.
Der Golden Helix Award ist einer der wenigen, wenn nicht überhaupt der einzige
Qualitätspreis in Europa, der diese exakte Messung und eine Übertragungsmöglichkeit
fordert. Es geht nicht nur um Innovation, um die gute Idee. Es geht um die konkrete
Umsetzung.
In diesem Jahr bewarben sich 14 Teams um den Preis. Nicht alle schafften es, diese
Kriterien zu erfüllen. Schließlich wählte die Jury unter Vorsitz von Prof. Hans-Konrad
Selbmann drei Projekte aus, die das Zeug zum Sieger haben und die auf den folgenden
Seiten vorgestellt werden. Sie zeigen eine beachtliche Bandbreite von Themen und
Problemlösungen.
In einer nächsten Bewertungsrunde müssen die drei Teams sich nun der Begutachtung
ihrer Arbeit vor Ort stellen. Entspricht die Darstellung in den eingereichten Berichten der
Praxiswirklichkeit? In der Finalrunde schließlich müssen sie ihre Arbeit verteidigen. Diese
beiden Runden standen bei Redaktionsschluss dieses Buches noch aus. Die Reihenfolge
der Darstellung in den Praxisberichten stellt also keine Rangfolge dar.
Resümee und Blick in die Zukunft
Im kommenden Jahr wird die Jury erstmalig ein umfangreiches Resümee der vergangenen
20 Jahre ziehen: Welche Projekte waren besonders beeindruckend? Welche hatten
die größte Breitenwirkung? Wie haben sich die Themen über die Jahre und angesichts
125

zahlreicher Gesundheitsreformen entwickelt? Qualitätsmanagement ist heute in alle
Einrichtungen des Gesundheitswesens eine Selbstverständlichkeit. Der Golden Helix
Award hat dazu mit beigetragen.
Mehr Informationen zum Golden Helix Award unter www.vkd-online.de
(Die folgende Darstellung der Projekte
beruht auf den eingereichten Berichten der Teams.)
126

Mehr Lebensqualität
für krebskranke Kinder und ihre Familien
Verbund PädOnko Weser-Ems – Regionale ambulante Versorgung
pädiatrisch-onkologischer Patienten aus der Weser-Ems-Region im Rahmen
einer Integrierten Versorgung
Für das Projektteam
Prof. Dr. med. Hermann Müller
Klinikdirektor im Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin
Klinikum Oldenburg GmbH
Koordinator im Verbund PädOnko Weser-Ems
Die Mitglieder des Projektteams kommen aus den beteiligten Kliniken in Oldenburg,
Aurich, Delmenhorst, Emden, Lingen, Meppen, Nordhorn, Papenburg, Vechta, Wilhelmshaven,
der Arbeitsgruppe OPflege Weser-Ems, dem häuslichen Verbundteam,
der Elterninitiative und dem Deutschen Kinderkrebsregister.
Beteiligt sind weiterhin fünf niedergelassene Onkologen in Schwerpunktpraxen,
acht Mitglieder des psychosozialen Teams im Klinikum Oldenburg sowie zehn
Krankenkassen.
Ausgangssituation
Im Weser-Ems-Gebiet leben 2,5 Mio. Einwohner auf einer Fläche von 15.000 Quadratkilometern.
Jährlich werden etwa 60 Kinder und Jugendliche mit neu diagnostizierten
Krebserkrankungen an das Deutsche Kinderkrebsregister in Mainz gemeldet. Die onkologische
Behandlung in den Zentren im Nordwesten Niedersachsens wird durch das
große Einzugsgebiet und dadurch bedingte lange Anfahrtswege für die Patienten und
ihre Familien erschwert. Während die Patienten zur zytostatischen Therapie oft nur kurz
im onkologischen Zentrum aufgenommen sind, treten potenziell gefährliche Phasen
meist nach der Therapie auf, wenn die Patienten wieder zu Hause sind. In diesen Phasen
sind neben regelmäßigen Spülungen des Kathetersystems zweimal pro Woche engmaschige
klinische Kontrollen des Befindens und der Blutbildbefunde notwendig, um
Komplikationen frühzeitig zu erkennen und zu behandeln.
Das Projektziel
Behandlung und Nachsorge der Patienten sollten so strukturiert werden, dass sie und ihre
Familien eine wohnortnahe kompetente Betreuung erfahren. Dazu gehört die Vermeidung
langer Anfahrtswege für Patienten und Angehörige zur Versorgung außerhalb der
Region im Rahmen einer häuslichen Betreuung durch ein mobiles Verbundteam, die
Sicherung der Behandlungsqualität im Rahmen der Verbundbetreuung, die Vermeidung
kurzzeitiger stationärer Aufenthalte zum Ausschluss infektiöser Komplikationen, die
Koordination der Nachsorge, Rehabilitation, Transition und psychoonkologischen Betreuung
im Rahmen einer Vereinbarung zur Integrierten Versorgung sowie die Verbesserung
der Kommunikation im Verbund.
127

Das Projekt
Im Jahr 2001 haben sich Ärzte aus den Kinderkliniken in Weser-Ems im Verbund PädOnko
zusammengeschlossen. Im Rahmen einer Vereinbarung zur Integrierten Versorgung
wurde ein mobiles Versorgungsteam aufgebaut, das durch häusliche Versorgung
den Familien seit Oktober 2005 mehr als 200.000 Kilometer Anfahrten zum Zentrum
ersparte. Die Betreuung wurde verbessert durch Koordination der Angebote unter den
Verbundkliniken, die Häufigkeit kurzzeitiger Klinikaufenthalte reduziert. Die häusliche
Betreuung erfolgte unter Wahrung der hohen Qualitätsstandards ohne Steigerung
der Komplikationsraten. Nachsorge, Rehabilitation, Transition und psychoonkologische
Betreuung wurden im Rahmen strukturierter Verbundangebote verbessert.
Die Umsetzung
Hintergrund:
Seit 2001 werden Kinder und Jugendliche mit onkologischen Erkrankungen stationär
im Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin am Klinikum Oldenburg betreut. Zur regionalen
Koordination der stationären und ambulanten Betreuung gründete sich Ende
2001 der Verbund PädOnko Weser-Ems. Während noch im Jahr 2000 nur drei Prozent
der an das Nationale Kinderkrebsregister gemeldeten Patienten aus dem damaligen
Regierungsbezirk Weser-Ems auch in der Region behandelt wurden, stieg deren Zahl bis
2009 auf 67 Prozent.
Seit 2007 (GBA-Beschluss vom 1. 1. 2007) ist die stationäre Behandlung der Patienten
im Verbund nur noch im Pädiatrisch Onkologischen Zentrum, Klinikum Oldenburg,
möglich. Zur Sicherung der entsprechenden Qualitätsstandards in der ambulanten
Therapie wurde zwischen dem Verbund und den zuständigen Kostenträgern im
Oktober 2007 eine Vereinbarung zur Integrieren Versorgung der Patienten getroffen.
Zwölf KV-ermächtigte Pädiater mit hämatologisch-onkologischer Erfahrung aus elf
Kinderkliniken und Kinderabteilungen und elf niedergelassene internistische Onkologen in
fünf onkologischen Schwerpunktpraxen traten der Vereinbarung bei. Die Mitglieder sind
zu regelmäßiger Teilnahme an verbundinternen sowie externen Fortbildungen verpflichtet,
Hospitationen der Mitglieder im onkologischen Zentrum Oldenburg und gegenseitige
Besuche der Verbundkliniken zum kollegialen Monitoring gehören zur Qualitätssicherung
im Verbund.
Vermeidung von stationären Kurzzeitaufenthalten
Im Rahmen der protokollgemäßen Therapien kommt es durch Unterdrückung der
Knochenmarkfunktion zu Phasen besonderer Gefährdung für die Patienten. Die Eltern sind
darüber informiert und angewiesen, ihr Kind bei Verdacht auf eine Infektion umgehend
in einer Verbundklinik vorzustellen. Hier erfolgen anhand der klinischen und hämatologischen
Befunde, die sofort telefonisch dem onkologischen Dienst im Zentrum übermittelt
werden, eine gemeinsame Einschätzung sowie eine Besprechung des weiteren
Vorgehens. In 10 bis 20 Prozent der Fälle kann dabei eine schwerwiegende Komplikation
ausgeschlossen und ein stationärer Aufenthalt vermieden werden. Seit 2004 sind mit
diesem Vorgehen kurzzeitige stationäre Aufenthalte in Oldenburg zum Ausschluss einer
Infektion selten geworden. Zuvor waren diese notwendig, um angesichts der langen Anund
Rückfahrzeiten zusätzliche Risiken zu vermeiden.
128

Dauertherapie pädiatrisch-onkologischer Patienten mit Leukämie
Die klinischen und hämatologischen Verlaufskontrollen der Dauertherapie erfolgen
wöchentlich in einer wohnortnahen Verbundklinik. Etwa 75 Prozent der Patienten stellen
sich wöchentlich in der onkologischen Ambulanz in Oldenburg vor, 25 Prozent in auswärtigen
Kliniken.
Informationsübermittlung
Die Originalbefunde hämatologischer Diagnostik werden von den Verbundkliniken am
Tag der Untersuchung per Fax an das Zentrum in Oldenburg übermittelt und von einer
Dokumentarin/Schwester im Verbund dem ärztlichen Assistenten zur Beurteilung und
telefonischen Kontaktaufnahme mit der Familie des Patienten vorgelegt. Der Assistent
informiert diese am selben Tag über die weitere Dosierung der Dauermedikation. Durch
ein System der Digitalisierung mikroskopischer Abstrichpräparate und radiologischer
Bilder sowie zur internetgestützten Übermittlung werden die Referenzbeurteilung erleichtert
und der Therapiebeginn beschleunigt. Die Anschaffung erfolgte in 2006 mit Förderung
durch die Deutsche José Carreras Leukämie Stiftung.
Das mobile Verbundteam
Seit 2005 erfolgt eine regelmäßige häusliche, pflegerische Betreuung durch ein mobiles
Team. Es besteht aus zwei Kinderkrankenschwestern, die mit je einer halben Stelle im
Verbundteam tätig sind und im wöchentlichen Wechsel die Patienten auch im stationären
Umfeld betreuen. Sie besuchen die Familien zuhause und verrichten Katheterspülungen,
Verbandwechsel, Blutentnahmen und Zytostatikagaben.
Unterstützungsangebote im Verbund
• Ambulante häusliche Familien-Psychotherapie
• Einleitung und Beantragung familienorientierter Rehabilitationsmaßnahmen
• Überleitung in internistische Weiterbetreuung, wenn Patienten das Erwachsenenalter
erreichen
• Psychoonkologische Sprechstunde zur Verbesserung der Langzeitnachsorge
• Erarbeitung und ständige Aktualisierung einheitlicher Pflegestandards seit 2001
• Informationsmaterial und Veranstaltungen für Patienten und Angehörige
Finanzierung
Schon während der Laufzeit der Carreras-Förderung erfolgten regelmäßige Treffen mit
den zuständigen Kostenträgern zur frühzeitigen Vorbereitung einer Weiterfinanzierung,
die im Oktober 2007 in einen Vertrag zur Integrierten Versorgung mündeten. Die
Finanzkalkulation der IV-Quartalspauschale – 700 Euro pro Patient – orientierte sich an den
Personalkosten der etablierten Verbundstrukturen. Darüber hinaus wurde eine zusätzliche
Quartalspauschale von 70 Euro je Patient für die betreuenden Ärzte in KV-Ermächtigung/
internistisch-onkologischer Praxis ausgehandelt.
Die Ergebnisse
Durch die häusliche Versorgung wurden den Familien 1.943 Besuche in der Oldenburger
Ambulanz erspart – das entspricht rund 209.000 Fahrkilometern. Das mobile Team
hat durch eine Optimierung der Fahrtstrecke bei seinen Hausbesuchen nur 165.000
129

Kilometer zurückgelegt. Nicht eingerechnet sind Einsparungen durch die ambulante
Versorgung in den Verbundkliniken. Ohne die koordinierte Verbundstruktur wären alle
Ambulanzkontrollen im Zentrum in Oldenburg notwendig und es würden noch erheblich
längere Anfahrtszeiten anfallen.
Stationäre Kurzzeitaufenthalte im pädiatrisch-onkologischen Zentrum Oldenburg
konnten nach Etablierung des Verbundnetzwerkes um 16 Prozent im Vergleich 2004 zu
2006 verringert werden.
Die Behandlungsqualität ergab eine konstante Infektionsrate im Vorher-Nachher-
Vergleich.
Die Lebensqualität der betroffenen Patienten und Familien verbesserte sich, wie auch
die Antworten auf einen zur Evaluation entwickelten und an 99 Betroffene verschickten
Fragebogen zeigten.
Fazit
Die regionale Betreuung im Verbund PädOnko Weser-Ems bietet den betroffenen
Familien eine Verbesserung ihrer Lebensqualität und sichert gleichzeitig die Behandlungsqualität.
Aufgrund regelmäßiger qualitätssichernder Maßnahmen, erfolgreicher
Benchmarkingergebnisse und der hohen Akzeptanz von Seiten der Familien gelang es,
das Modellprojekt in eine Regelfinanzierung durch die Kostenträger (IV) zu überführen.
Die Netzwerkstruktur erzeugt für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation. Gesundheitspolitisch
hat der Verbund das Ziel, bei zunehmender Zentrierung medizinischer
Spezialangebote die regionale Infrastruktur zur wohnortnahen Versorgung zu stärken. Von
Seiten der Fachgesellschaft (GPOH) wird der Aufbau regionaler Versorgungsnetzwerke
befürwortet. Eine Übertragung der Strukturen im Verbund PädOnko Weser-Ems als
Modellprojekt für ambulante Versorgung auf andere medizinische Bereiche und Regionen
erscheint möglich und sinnvoll.
130

Das Klinikum Altenburger Land in Altenburg ist ein Krankenhaus der regionalen und
überregionalen Versorgung in kommunaler Trägerschaft. In 12 Fachkliniken werden
jährlich 18.000 Patienten stationär und 29.000 Patienten ambulant behandelt. Das
Klinikum ist akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Leipzig und der Universitätsklinik
Jena.
Informierte Patienten erkennen Schwachpunkte
Einführung eines Patientensicherheitsfilms am Klinikum Altenburger Land
Für das Projektteam
Dr. Lutz Blase
Geschäftsführer
Klinikum Altenburger Land GmbH
Altenburg
Sabrina Malitz
Leiterin Stabsstelle Qualitätsmanagement
Ausgangssituation
Das Klinikum Altenburger Land hat in den vergangenen Jahren viele Versorgungsprozesse
unter besonderer Berücksichtigung des Aspekts einer erhöhten Patientensicherheit
überprüft und angepasst. Dennoch kam es immer wieder zu Zwischenfällen, welche
durch die angepassten Prozesse eigentlich verhindert werden sollten. Es stellte sich
heraus, dass diese hätten vermieden werden können, wenn dem Patienten die relevanten
Sicherheitsaspekte des Prozesses bekannt gewesen wären und wenn auch die
Mitarbeiter die ihnen eigentlich bekannten Sicherheitsaspekte stärker berücksichtigt
hätten – was nicht durchgängig der Fall war.
Das Projektziel
Die Patienten als unmittelbar an den meisten Prozessschritten Beteiligte sollten über die
ihrer Sicherheit und ihrem Komfort dienenden Elemente der Prozesse informiert werden.
Das versetzt sie in die Lage, Abweichungen zu erkennen und die Mitarbeiter gegebenenfalls
darauf hinzuweisen. Damit kann ein irregulär verlaufender Prozess wieder regulär
fortgeführt werden.
Die an der Behandlung beteiligten Mitarbeiter wiederum sollten darüber informiert sein,
dass die Patienten die ihrer Sicherheit und ihrem Komfort dienenden Elemente eines
Prozesses kennen.
Weitere Ziele waren die Vermittlung eines verstärkten Sicherheitsgefühls und Vertrauens
bei den Patienten, ein positiver Imageeffekt sowie die transparente Darstellung der
Abläufe im Klinikum.
131

Das Projekt
Da es sich um ein komplexes Thema handelte, schien eine Informationsbroschüre nicht
geeignet. Als Alternative bot sich an, die zu vermittelnden Inhalte in einem Film darzustellen.
Begünstigt wurde dieser Ansatz dadurch, dass es einen eigenen Klinikkanal gibt. Dieser
wurde bereits zur regelmäßigen Ausstrahlung eines Imagefilms genutzt. Es ging in dem
Projekt daher um Planung, Herstellung und Einführung eines Patientensicherheitsfilms.
Die Umsetzung
Es wurden zur Darstellung in dem Film vor allem Aspekte ausgewählt, deren Beurteilung
auch dem medizinischen Laien möglich ist:
• Patientenidentifikation durch aktives Nachfragen bzw. Überprüfen der
Patientenarmbänder
• Einhaltung der Hygiene durch Händedesinfektion
• Darstellung der Verabreichung von Medikamenten, verbunden mit der
Aufforderung, bei Unklarheiten beim Personal nachzufragen
• Markierung des OP-Gebietes vor einer Operation
• Hinweise zur ärztlichen Aufklärung
• Hinweise darauf, wie Mitarbeiter auch als solche identifiziert werden
können (Mitarbeiterausweise)
• Informationen zu den Mahlzeiten bzw. zu einer einzuhaltenden Diät
oder Nahrungskarenz
• ergänzend auch einige relevante Informationen zur Datensicherheit
sowie Information zu sicherheitsrelevanten Vorgängen, die der Patient
im Regelfall nicht selbst erfährt, da er sich in Narkose befindet oder
nicht unmittelbar beteiligt ist
Es gab eine Kick-off-Veranstaltung mit allen Beteiligten, in der das grobe Rahmenkonzept
und der Zeitplan vorgestellt wurden. Es wurde eine Steuerungsgruppe gebildet, die eng
mit einem Journalisten sowie einem Experten für Risikoberatung zusammenarbeitete. Die
Mitarbeiter wurden regelmäßig in der Klinikumszeitung über den aktuellen Stand informiert.
Es wurden die Schwerpunkte des Films besprochen, geeignete Drehorte und Darsteller
im Klinikum gesucht, ein Ablaufplan erarbeitet. Gedreht wurde an zwei Tagen. Die Steuerungsgruppe
begutachtete dann den ersten Schnitt. Nach Einarbeitung einiger Änderungen
konnten auch die Mitarbeiter den Film in einer Präsentation ansehen und ihre Fragen
dazu stellen.
Um wirklich alle Mitarbeiter zu erreichen, erhielt jeder einen USB-Stick, auf dem der Film
unlöschbar abgelegt ist. Diesen Stick erhält auch jeder neue Mitarbeiter. Außerdem wurde
der Film ins klinikeigene Intranet eingestellt. Alle erhielten Gelegenheit, sich damit auseinanderzusetzen.
132

Um auch die Patienten auf den Film aufmerksam zu machen, entwickelte die Projektgruppe
Flyer und bot regelmäßige öffentliche Präsentationen für Patienten und Besucher
an. Seit November 2011 wird der Film fünfmal täglich auf dem klinikeigenen Fernsehkanal
gezeigt.
Die Ergebnisse
Hauptelement der Auswertung waren die Ergebnisse von Patientenbefragungen vor und
nach dem Start des Films.
Während die Patienten vorher darauf, ob ihre Fragen bei Aufnahme ins Krankenhaus
zufriedenstellend beantwortet wurden, zu rund 52 Prozent mit »immer« bzw. »größtenteils«
antworteten, waren danach rund 94 Prozent dieser Ansicht.
Bei der Frage nach Aufklärung durch die Ärzte gab es nach Einsatz des Films keinerlei
Unzufriedenheit mehr. Zuvor waren rund elf Prozent nicht zufrieden gewesen.
Auch die persönliche Namensnennung der Mitarbeiter stieß auf sehr positive Resonanz.
Zuvor hatten immerhin 41,50 Prozent der Patienten die Namen offenbar gar nicht erfahren.
Bei der Händedesinfektion, die auch schon zuvor immer wieder Thema im Klinikum war,
kam es nach Einführung des Films zu einem deutlichen Anstieg des Desinfektionsmittelverbrauchs.
Fazit
In relevanten Bereichen konnte nach Einführung des Films eine messbare Verbesserung
der Patientensicherheit und auch der Patientenzufriedenheit festgestellt werden. Auch
seitens der Mitarbeiter wurde die größere Transparenz ihrer Arbeit für die Patienten nicht
als Nachteil, sondern eher als Ansporn gesehen.
Eine Übertragbarkeit auf andere Krankenhäuser ist hier sehr leicht durch Orientierung
sowohl hinsichtlich der Form als auch der Inhalte am Film des Klinikums Altenburger Land
möglich.
133

134

Die Schön Klinik Roseneck in Prien am Chiemsee ist eine psychosomatischen Klinik und
gehört zur Gruppe der Schön Kliniken. Behandelt werden Essstörungen, Depressionen,
Angst- und Zwangserkrankungen, Borderline-Persönlichkeitsstörungen, posttraumatische
Belastungsstörungen und chronische Schmerzbeschwerden. Eine enge Kooperation
gibt es mit der Ludwig-Maximilians-Universität München. Neben einem individuell
abgestimmten Behandlungskonzept werden den Patienten moderne Behandlungsmethoden
nach neuesten Erkenntnissen der empirischen Forschung angeboten.
Mehr Transparenz, bessere Vergleichbarkeit,
stetige Verbesserung
Projekt: Qualitätssicherung in der stationären Therapie durch die Einführung
eines klinikinternen und klinikübergreifenden Benchmarkprojektes am Beispiel
der Behandlung von PatientInnen mit einer Anorexia nervosa oder einer Major
Depression
Für das Projektteam
Prof. Dr. Ulrich Voderholzer, Ärztlicher Direktor
Dr. Jörg Heuser, Qualitätsbeauftragter der Schön Klinik Roseneck
Ausgangssituation
In der Schön Klinik Roseneck wird die Effektivität der therapeutischen Behandlung und
die Umsetzung eines leitliniengestützten Vorgehens als primäres Qualitätsziel kontinuierlich
überprüft. So gibt es eine jährliche statistische Auswertung der für Patienten
einer Diagnosegruppe erzielten klinisch relevanten Veränderungen. Diese Auswertungen
erfolgten bisher nur für die Gesamtklinik und ohne einen direkten Vergleich zu den
in anderen psychosomatischen Kliniken bei den gleichen Störungsbildern erzielten
Ergebnissen.
Das Projekt
Es wurde ein internes und nachfolgend auch ein externes Benchmarkprojekt implementiert.
Das Ziel: klinikeigene und klinikübergreifende Behandlungsergebnisse sollten für
alle Mitarbeiter transparent, kontinuierlich und stationsspezifisch zurückgemeldet werden,
um so einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess anzustoßen, der sich letztendlich
in einer Verbesserung der Therapieerfolge auswirken soll.
Das ursprüngliche Vorgehen war für die Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
in der Schön Klinik Roseneck suboptimal, da die Mitarbeiter der einzelnen
Stationen nur den Gesamtwert der Klinik, nicht aber die spezifischen Werte der von
ihnen selbst behandelten Patienten rückgemeldet bekamen. Sie konnten das Ausmaß der
von ihnen erzielten Therapieerfolge mit denen anderer Stationen nicht vergleichen und
erhielten weder eine Erfolgsbestätigung der hohen Güte der erreichten Veränderungen
noch andererseits einen Hinweis auf schlechtere Ergebnissen, die als Anstoß für einen
internen PDCA-Zyklus genutzt werden konnten.
135

Das Projektziel
Ziel des Benchmarkprojektes war die Initiierung und Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen
Verbesserungsprozesses der Behandlungsqualität, der sich auch in einer
Verbesserung der erreichten Therapieerfolge widerspiegeln sollte.
Die Umsetzung
Im Jahr 2002 erfolgte daher in Abstimmung mit der Klinikleitung und dem Betriebsrat die
Entscheidung, die diagnosenspezifischen klinischen Erfolgsgrößen nun auch stationsspezifisch
auszuwerten und diese Werte den Mitarbeitern der betroffenen Stationen zurückzumelden.
Im Jahr 2009 wurde dann zusätzlich beschlossen, die diagnosespezifischen
Therapieerfolge der einzelnen Kliniken für die Mitarbeiter aller Kliniken einsehbar und
transparent zu machen und diese Werte jeweils pro Quartal in einer Gesamtübersicht
den behandelnden Therapeuten, Stationsleitern und Klinikleitungen zurückzumelden. Die
monatlichen Werte werden jetzt sowohl im Rahmen der Teamsitzungen wie auch bei den
Jours fixes der leitenden Mitarbeiter ausführlich besprochen und hinsichtlich ihrer Güte
beurteilt.
Der Stationsvergleich zeigte, dass es hinsichtlich der verschiedenen Therapieerfolgsmaße
zum Teil deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Stationen gab. Eine genauere
Analyse dieser Unterschiede führte zu Tage, dass zwar alle Stationen in den Grundzügen
nach einem ähnlichen verhaltenstherapeutischen Behandlungskonzept arbeiteten, dass
es jedoch in vielen einzelnen Therapiebausteinen (wie z.B. in den genauen Essensregeln,
im Umgang mit Therapieverträgen, in der angestrebten wöchentlichen Gewichtszunahme)
und auch in der Gewichtung der einzelnen Therapiebausteine zum Teil recht deutliche
Unterschiede zwischen den Stationen gab. In einer stations- und berufsgruppenübergreifenden
Arbeitsgruppe wurden daher die Unterschiede und die dahinter liegenden therapeutischen
Überlegungen ermittelt und dann in einem mehrstufigen Konsensusprozess
ein für alle Stationen einheitliches Therapiekonzept mit identischen Therapieregeln,
Zielvereinbarungen und Entscheidungsregeln erarbeitet. Dieses Konzept erfuhr im Laufe
der Zeit immer wieder Feinjustierungen und Anpassungen an neuere Erkenntnisse.
Schon die gemeinsame Analyse der quartalsmäßigen Erfolgsdaten und die inhaltliche
Auseinandersetzung mit den dahinter stehenden therapeutischen Überlegungen führte
zu einem Veränderungsprozess auf den Stationen und in der Klinik. Das auf den verschiedenen
Stationen vorhandene Expertenwissen konnte dazu genutzt werden, ein
einheitliches, leitliniengestütztes therapeutisches Gesamtbehandlungskonzept zu erarbeiten
und schriftlich festzuhalten. Dieser Qualitätssicherungsprozess hält an und ist aus
Sicht der Beteiligten ein Beispiel für gelebtes Qualitätsmanagement und eine gelungene
Umsetzung eines PDCA-Zyklus im klinischen Behandlungsalltag.
In einem zweiten Schritt wurden nach der Einführung des klinikübergreifenden Benchmarkprojektes
im Jahr 2009 in einer klinikübergreifenden »Praxisgruppe Psychosomatik«
die Unterschiede in den Erfolgsraten der beteiligten Kliniken analysiert und bewertet.
136

Die Ergebnisse
Sowohl in den Qualitätskommissionen und Chefarzt-Jourfixen der einzelnen Kliniken
wie auch in einer hierfür eigens gegründeten berufsgruppen- und klinikübergreifenden
Expertengruppe war analysiert worden, in welchen Erfolgs- und Behandlungskriterien
es relevante Unterschiede zwischen den einzelnen Kliniken gab und in welchen
Therapiebausteinen sich die Stationen und Kliniken mit besonders guten Ergebnissen
von den anderen unterscheiden. Anhand der Ergebnisse dieser Analysen wurde von der
Expertengruppe eine Empfehlung für ein Best Practice-Vorgehen erarbeitet. Dieses wurde
den Stationen und Kliniken vermittelt und – unter Berücksichtigung der strukturellen
Möglichkeiten der einzelnen Kliniken – dort auch umgesetzt.
Die in diesem Benchmarkprojekt erhobenen Daten (wie auch die Erfolgsdaten zu allen
anderen in den Schön Kliniken behandelten großen Krankheitsgruppen) werden in einem
eigenen Qualitätsbericht veröffentlicht und so auch den Patienten und Kostenträgern
zugänglich gemacht.
Als »Goldstandard« für die Messung des Therapieerfolges bei Anorexia nervosa wird
von international anerkannten Experten – zuletzt auch in der S3-Leitlinie der AWMF – die
erzielte Gewichtszunahme während der stationären Behandlung empfohlen und daher als
zentrales Erfolgskriterium für das Benchmarkprojekt gewählt. Als weitere Kriterien für den
Therapieerfolg werden die Veränderung in verschiedenen psychometrischen Inventaren
(u.a. EDI-2 und SIAB-S) und die subjektive Beurteilung des Therapieerfolges durch die
Patienten herangezogen.
Anhand der übermittelten Werte kann die einzelne Klinik nun sehr gut bewerten, wo
sie hinsichtlich der einzelnen medizinischen und psychometrischen Erfolgskriterien im
Vergleich zu den anderen teilnehmenden psychosomatischen Kliniken steht.
Die Initiierung und Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses der
Behandlungsqualität zeigt sich u.a. in der Veränderung der erreichten Effektstärken in
der als Goldstandard definierten Zielgröße »Veränderung im Body Mass Index BMI«. Die
Veränderung dieser Kennziffer über die Jahre 2002 bis 2011 ist in Abbildung 1 dargestellt.
Pro Jahr gehen die Daten von ca. 350 Patientinnen mit einer Anorexia nervosa in die
Auswertung mit ein (siehe auch die Abbildung auf der folgenden Seite).
137

Abbildung 1: Entwicklung der Behandlungsergebnisse (Effektstärke BMI-Veränderung)
in der stationären Behandlung von Patienten mit einer Anorexia nervosa.
Die positiven Erfahrungen haben dazu geführt, dass dieses Vorgehen nun auf alle anderen
zahlenmäßig bedeutsamen Behandlungsgruppen ausgeweitet wird.
Stabilität der Behandlungserfolge ermittelt
Obwohl dieses Vorgehen eine sehr präzise Aussage über die jeweils erzielten Behandlungserfolge
ermöglicht, ist hiermit noch keine Aussage über die Aufrechterhaltung der
Behandlungserfolge nach der Entlassung aus der stationären Behandlung in die ambulante
Weiterbehandlung möglich. Diese Stabilität der Behandlungserfolge ist aus Sicht der
Klinik aber eine entscheidende Größe für die Gesamtbeurteilung des Therapiekonzeptes.
Daher wurde in einer dritten Phase des Benchmarkprojektes beschlossen, für die einzelnen
Krankheitsbilder zusätzlich auch katamnestische Daten nach sechs Monaten
zu erheben. Für drei ausgewählte Störungsgruppen (Essstörungen, Zwangsstörungen,
Depressionen) erfolgt nun seit einem guten Jahr nach jeweils sechs Monaten eine
routinemäßige Nachbefragung aller behandelten Patienten. Hierbei wird neben den
Veränderungen in den klinisch relevanten Parametern auch erfasst, ob es bei den
einzelnen Patienten gelungen ist, eine integrierte Versorgungskette aufzubauen und
ob zeitnah nach Entlassung eine ambulante Weiterbehandlung stattgefunden hat. Die
Ergebnisse sollen Aussagen über die langfristige Stabilität der während des stationären
Aufenthaltes erzielten Behandlungserfolge ermöglichen und zugleich aufzeigen, an welchen
Schnittstellen die integrierte Versorgung noch verbessert werden kann.
138

Erste Ergebnisse (N = 1348) bei den Patienten mit der Hauptdiagnose einer Depression
belegen einerseits die Stabilität der Behandlungserfolge, zeigen andererseits aber auch
die große Bedeutung einer möglichst nahtlosen, effektiven poststationären ambulanten
Weiterbehandlung.
Fazit
Durch das Benchmarkprojekt ist es gelungen, die Behandlungsqualität und die erzielten
Therapieerfolge kontinuierlich über die Jahre zu steigern. Diese Entwicklung war und
ist für alle beteiligten Mitarbeiter ein entscheidender Ansporn, sich intensiver mit der
Qualität der eigenen therapeutischen Arbeit auseinander zu setzen und offen für notwendige
Veränderungsmaßnahmen zu sein. Es ist ein gelebtes Beispiel für das Motto »Lernen
von den Besten«.
139

140

Die Autoren
Titel des Vorworts
Dr. Josef Düllings
Präsident des Verbandes
der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD)
Hauptgeschäftsführer
St. Vincenz-Krankenhaus GmbH
St. Josefs-Krankenhaus gem. GmbH
Am Busdorf 2
33098 Paderborn
Vertrauen ist kein Sprintprojekt
Wie die Schön Klinik Bad Bramstedt ein »Great Place to Work ® « wurde
Marcus Baer
Kaufmännischer Leiter
Schön Klinik Bad Bramstedt
Birkenweg 10
24576 Bad Bramstedt
Stefanie Klein
Personalleiterin
Astrid Reining
PR und Marketing
http://www.schoen-kliniken.de
AReining@schoen-kliniken.de
141

Ein attraktives Gehalt genügt nicht
Familienfreundliche Unternehmenspolitik zur erfolgreichen Mitarbeiterbindung
und Fachkräfteakquise
Ingrid Sacher
Verwaltungsdirektorin
Sana-Krankenhaus Rügen GmbH
Calandstr. 7/ 8
18528 Bergen auf Rügen
info.ruegen@sana.de
Christin Drescher
Leiterin Planung/ Organisation/ Qualitätsmanagement
Daniela Wolter
Assistentin der Geschäftsführung
Mitarbeiterorientierung ist Patientenorientierung
Regionaler Marktführer mit strategisch ausgerichtetem Personalkonzept
Für die Autoren:
Sabine Hellwig
Personalentwicklung, interne Kommunikation
Abteilung Öffentlichkeitsarbeit
GLG Gesellschaft für Leben und Gesundheit mbH
Rudolf-Breitscheid-Str. 36
16225 Eberswalde
www.glg-mbh.de
142

Attraktiv als Arbeitgeber
Lahn-Dill-Kliniken:
Mit sorgfältiger Planung und Kontinuität gegen den Fachkräftemangel
Richard Kreutzer
Geschäftsführer
Lahn-Dill-Kliniken GmbH
Forsthausstraße 1
35578 Wetzlar
richard.kreutzer@lahn-dill-kliniken.de
Familienfreundlichkeit gecheckt
Mitarbeiterorientierung im Leitbild des Städtischen Klinikums Wolfenbüttel
Joachim Kröger
Geschäftsführer
Städtisches Klinikum Wolfenbüttel
Alter Weg 80
38302 Wolfenbüttel
www.städtisches-klinikum.de
Ralf Harmel
Pflegedirektor
Städtisches Klinikum Wolfenbüttel
Kooperations-Kita »Schweriner Seefahrer«
Bau und Betrieb einer eigenen Kindertagesstätte auf dem Klinikgelände
Christoph Essmann
Verwaltungsdirektor
AHG Klinik Schweriner See
Am See 4
19069 Lübstorf
fkschwerin@ahg.de
cessmann@ahg.de
143

Qualifikationen richtig einsetzen
Umverteilung von Tätigkeiten und interdisziplinäre Zusammenarbeit
im stationären Bereich
Stefanie Bothur
Unternehmensberaterin
Dr. Gunhild Küpper
Unternehmensberaterin CMC/BDU
Norbert Vongehr
Geschäftsführer
Hellmig-Krankenhaus Kamen
Helena Wohlgemuth
Pflegedirektorin
Hellmig-Krankenhaus Kamen
Für die Autoren:
Küpper Sozialforschung ® & Consulting GmbH
Unternehmensberatung BDU
Theodor-Heuss-Ring 24
50668 Köln
schorn@kueso.de
144

Großprojekt Gesundheitszentrum
Das Städtische Klinikum Brandenburg führte vier MVZ zusammen
und sichert so auch die ambulante Versorgung
Gabriele Wolter
Geschäftsführerin
Städtisches Klinikum Brandenburg
Hochstr. 29
14770 Brandenburg a.d. Havel
www.klinikum-brandenburg.de
Dr. Harald Vanherpe
Assistenz Ärztliches Direktorium
Olaf String
Leiter Allgemeine Verwaltung
Ein Förderverein als Trägereinrichtung – kann das gut gehen?
Organisationsstruktur der freigemeinnützige Tessinum GmbH
ermöglicht vielfältige Synergien
Frank Acker
Geschäftsführer
Tessinum GmbH
Karl-Marx-Str. 16
18195 Tessin
info@tessinum.de
www.tessinum.de
Kerstin Trommer
Qualitätsbeauftragte
Mitarbeiterin
für Öffentlichkeitsarbeit
145

Das Spremberger Modell
Mitarbeiter des Krankenhauses als Mitgesellschafter und Mitgestalter
Kathrin Möbius
Geschäftsführerin
Spremberger Krankenhausgesellschaft mbH
Karl-Marx-Straße 80
03130 Spremberg
www.krankenhaus-spremberg.de
Die Babyklappe am St. Adolf-Stift in Reinbek
Eine Abwägung zwischen Bedenken und Rechtfertigungen
Lothar Obst
Oberamtsrat a.D.
Kaufmännischer Direktor
Krankenhaus Reinbek St. Adolf-Stift
Hamburger Straße 41
21465 Reinbek
www.krankenhaus-reinbek.de
Erfolgsmodell Entscheiderfabrik
Krankenhauserfolg durch optimalen IT-Einsatz
Dr. Pierre-Michael Meier
Stv. Sprecher, IuiG-Initiativ-Rat der
ENTSCHEIDERFABRIK
pierre-michael.meier@iuig.org
Rochusweg 8
41516 Grevenbroich
146

Speicherung und Aufbewahrung großer Datenmengen
Effizientes Management der Massen an medizinischen und administrativen Daten
unter Berücksichtigung von Zukunfts- und Investitionssicherheit
Für die Autoren:
Dr. Andreas Zimolong
Geschäftsführer Synagon GmbH
Im Süsterfeld 6
52072 Aachen
andreas.zimolong@synagon.de
Werkzeug zur strategischen Krankenhaussteuerung
Risiko- und Potenzialanalyse anhand von Geo- und Marktdaten für ein strategisches
Konzernmanagement in der Gesundheitswirtschaft
Für die Autoren:
Dr. Uwe Günther
Geschäftsführender Gesellschafter
Sanovis GmbH
Richard-Strauss-Straße 69
81679 München
www.sanovis.com
Stefan Lachmann
Vertrieb | Account Manager
KMS Vertrieb und Services AG
Inselkammerstr. 1
82008 Unterhaching (München)
www.kms.ag
147

Chancen und Risiken der IT-Mobilität
Evaluation von mobilen Endgeräten für den Einsatz mobiler Visiten,
bei Pflege und in anderen Szenarien
Für die Autoren:
Detlef Lübben
PRO-KLINIK Krankenhausberater
Richard-Zanders-Straße 45
51469 Bergisch Gladbach
www.pro-klinik.de
Ellen Simon
Geschäftsbereichsleiterin Informationstechnologie
Johanniter Competence Center GmbH
Finckensteinallee 123
12205 Berlin
Integration mobiler Werkzeuge in die EFA
Mobility Solutions für das FallAkten-Portal FallAkte Plus auf Basis von
Soarian Integrated Care unter Erfüllung der aktuellen Datenschutz- und
Datensicherheitsanforderungen
Für die Autoren:
Dr. Andreas Beß
Geschäftsführer
mgm – Management-Beratung im Gesundheitswesen GmbH
Kirchheimer Straße 49d
67269 Grünstadt
bess@mgm-gmbh.de
Volker Lowitsch
Leiter Geschäftsbereich IT-Direktion
Geschäftsbereich IT-Direktion / Universitätsklinikum Aachen
Pauwelsstraße 30
52074 Aachen
Email: VLowitsch@ukaachen.de
148

Patientenaufklärung 2.0
Eine moderne und innovative Form der elektronischen/digitalen Patientenaufklärung
Für die Autoren:
Dr. Carl Dujat
Vorstandsvorsitzender promedtheus AG
Scheidt 1
D-41812 Erkelenz
www.promedtheus.de
Thomas Pettinger
Projektleiter E-ConsentPro
Thieme Compliance GmbH
Am Weichselgarten 30
91058 Erlangen
www.thierme-compliance.de
GOLDEN HELIX AWARD 2011
Mehr Lebensqualität für krebskranke Kinder und ihre Familien
Verbund PädOnko Weser-Ems – Regionale ambulante Versorgung
pädiatrisch-onkologischer Patienten aus der Weser-Ems-Region
im Rahmen einer Integrierten Versorgung
Kontakt zur Projektgruppe:
Prof. Dr. med. Hermann Müller
Klinikdirektor im Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin
Klinikum Oldenburg GmbH
Koordinator im Verbund PädOnko Weser-Ems
Klinikum Oldenburg gGmbH
Rahel-Straus-Straße 10
26133 Oldenburg
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Informierte Patienten erkennen Schwachpunkte
Einführung eines Patientensicherheitsfilms am Klinikum Altenburger Land
Kontakt zur Projektgruppe:
Dr. Lutz Blase
Geschäftsführer
Klinikum Altenburger Land GmbH
Sabrina Malitz
Leiterin Stabsstelle Qualitätsmanagement
Klinikum Altenburger Land GmbH
Am Waldessaum 10
04600 Altenburg
Mehr Transparenz, bessere Vergleichbarkeit, stetige Verbesserung
Projekt: Qualitätssicherung in der stationären Therapie durch die Einführung
eines klinikinternen und klinikübergreifenden Benchmarkprojektes am Beispiel
der Behandlung von PatientInnen mit einer Anorexia nervosa oder einer
Major Depression.
Kontakt zur Projektgruppe:
Prof. Dr. Ulrich Voderholzer
Ärztlicher Direktor
Dr. Jörg Heuser
Qualitätsbeauftragter der Schön Klinik Roseneck
Schön Klinik Roseneck
Am Roseneck 6
83209 Prien am Chiemsee
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