karriereführer digital 2021.2022 - Digitaler Drive: Digitales lebt vom Mitmachen

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karriereführer digital 2021.2022 / Top-Interview#kf_digitalauch durchs digitale Improvisieren ineiner Zeit des Social Distancing und desHome-Office ergeben haben. MeineHoffnung ist, dass wir dieses großartigedigitale Momentum beibehalten.Bei Ihnen geht es immer auch umSpeed und Shortcuts bei der digitalenTransformation. Warum ist das Temposo wichtig?Es geht nicht darum, Dinge schneller zumachen, sondern darum, sie anders zutun, um schneller zu sein. Geschwindigkeitist kein Selbstzweck.„Es ist an der Zeit, den HomoLudens, also den spielendenMenschen, in uns wiederzuentdeckenund unserenMut und Optimismus wiederzuzulassen. „Der Mensch istnur da ganz Mensch, wo erspielt“, sagte schon FriedrichSchiller.“Frau Summa, Sie sind seit mehr als 20Jahren in digitale Innovationsprozesseinvolviert. Die Digitalisierung ist alsolängst volljährig. Wird Sie mittlerweilevon den Unternehmen ernst genuggenommen?Ja, von einer Mehrheit wird sie das. Hierbeihat COVID-19 einen massiven Entwicklungsschubgeleistet. Selbst digitalaverseFührungskräfte wurden aufgrundder Alternativlosigkeit überNacht dazu gezwungen, sich mit demThema zu beschäftigen. Viele von ihnenhaben nicht nur die digitale Kluft imeigenen Unternehmen schmerzhafterlebt. Sie haben auf der anderen Seiteauch die Vorteile erkannt, die sich durchdie Haltung „einfach mal machen“ aberFoto: Matthias ScharfAber sie ist nötig.Ich denke schon, ja. Der Markt, dietechnologischen Fortschritte und dieKundenbedürfnisse verändern sichkontinuierlich und gefühlt immerschneller. Unternehmen, die diesenVeränderungen Schritt halten können,sind im Vorteil. Ich nenne diese Eigenschaften„Reaktionsfähigkeit“ und„Reaktionsschnelligkeit“, um denBegriff „agile“ nicht zu überstrapazieren.Konkret heißt das: Bin ich alsUnternehmen zu langsam, verpasseich es heute, an den Lösungen zubauen, die morgen den Bedürfnissenmeiner Kunden entsprechen werden.Was man dabei wissen muss: Es wirdimmer andere Player geben, die dasbesser, respektive schneller hinbekommen.Wie lässt sich verhindern, dass durchdas hohe Tempo die Gründlichkeitleidet?Das lässt sich wohl – zumindest zuBeginn – nicht verhindern.Damit haben die Deutschen scheinbarein Problem.Ich als Schweizerin durchaus auch. DasMotto von Facebook lautet „Betterdone, than perfect” – und ich alsPerfektionistin empfand das zunächstals extrem befremdlich. Ich habe dannaber gemerkt, dass es in fast allenSituationen besser ist, „etwas zuliefern“ und früh zum Beispiel amKunden zu vertesten, als monatelangim Keller Konzepte zu schreiben, dieletztlich am Ziel vorbeigehen. DieGründlichkeit ergibt sich schließlichiterativ: Baut man kurze Phasen mitkontinuierlichen Feedback-Loops ein,18
„Ich persönlich bin der Meinung, dass heute folgende Dingezählen: das individuelle Potential und Engagement, dieFähigkeit, Netzwerke zu bilden und zu pflegen, das schonbeschriebene „growth mindset“, dazu Zielstrebigkeit,Leidenschaft sowie Hartnäckigkeit und Ausdauer.“wird es idealerweise so sein, dass manmit der Zeit immer besser wird.Die junge Generation kann dieses hoheTempo mitgehen, einige Ältere werdenwohl vor Herausforderungen gestellt.Wie lässt sich hier Balance herstellen?„Reaktionsfähigkeit“ und „Reaktionsschnelligkeit“sind meines Erachtenskeine Frage des Alters, sondern eines„growth mindset“. Das heißt: Menschen,die der Welt mit offenem Mindsetbegegnen – also gerne auch eineHerausforderung annehmen, aus Fehlernlernen – denen fällt es einfacher.Eine Balance zu suchen, ist dabei immerschwierig, weil eine solche immer einenKompromiss darstellt. Wichtig ist, dasssehr oft und intensiv kommuniziertwird, wohin die Reise geht. Und dassman den Mitarbeitenden dementsprechendauf diesem Weg Unterstützunganbietet, in Form von Trainings, der Vermittlungneuer Methoden, Mentoren-Programmen oder der Förderung vonLearning-by-doing-Ansätzen.Was sind die zentralen Hebel, umDigitalisierungsprozesse inUnternehmen mit hoher Dynamik inGang zu bringen?Erster Schritt, starte mit dem Weshalb –also mit der Definition eines klaren undtransformativen Purpose: Weshalb tunwir heute und in drei bis fünf Jahren alsUnternehmen das, was wir tun? Wastreibt uns an? Zweiter Schritt: Wiemöchten wir diesen Purpose zum Lebenerwecken? Wie also gehen wir vor, umihn zu erreichen? Dritter Schritt: Wasgenau tun wir, und was tun wir, umzukünftig anders zu sein? Optimalerweisewerden die Antworten auf dieseFragen gemeinsam mit den Teams erarbeitet.Digitalisierung fängt beim Menschenan. Welches digitale Mindset istwichtig, um Shortcuts zu finden undihnen zu folgen?So einfach es klingt: Schneller andereszu tun, als wir denken können. Alsoanstatt „think different“ „act different“:einfach starten, ausprobieren, improvisieren,reflektieren, adaptieren – undFehler als gewünschte Entwicklungsschritteauf dem Weg zur Veränderungzu sehen.Sie plädieren dafür, die Art, wie Kinderauf dem Spielplatz spielen, also dasImpulsgesteuerte und Neugierige, aufdie Welt des Managements zuübertragen.Haben Sie schon mal Kinder auf einemSpielplatz beobachtet? Sie werfen ihrFahrrad auf den Boden und rennenlachend auf das nächstbeste Spielgerüstzu. Ohne nachzudenken klettern,rutschen und schaukeln sie. Je wilder,desto besser. Sie bauen Sandburgen,konstruieren Staudämme und tauchenin Phantasiewelten ab. Lassen Sie unsdas auf unsere erwachsene Welt desManagements übertragen! Der HomoOeconomicus ist ein Feigling! Es ist ander Zeit, den Homo Ludens, also denspielenden Menschen, in uns wiederzuentdeckenund unseren Mut undOptimismus wieder zuzulassen. „DerMensch ist nur da ganz Mensch, wo erspielt“, sagte schon Friedrich Schiller.Zu viel denken, bremst uns dagegenaus und verstärkt psychologisch dieÄngste und die negativen Biases, diesowieso in uns schlummern. Der Homoludens hingegen kann im geschütztenRahmen Dinge ausprobieren, über dieeigenen Grenzen gehen, fantasievollund mit weniger Denkbarrieren Neueserleben. Wenig beurteilend, sondernerlebend – so, wie es uns die Kindervormachen. Und falls etwas nicht aufAnhieb funktioniert, dann haltnochmals und nochmals üben, bis esklappt.Mit Blick auf Nachwuchskräfte, die mitihrem digitalen Mindset in Unternehmenkommen, die aktuell imWandlungsprozess stecken: WelcheEigenschaften sind wichtig, um direktzu helfen, diesen Prozess voranzubringen?Es ist eine Kombination ausunterschiedlichen Eigenschaften. Ichpersönlich bin der Meinung, dass heutefolgende Dinge zählen: das individuellePotential und Engagement, dieFähigkeit, Netzwerke zu bilden und zupflegen, das schon beschriebene„growth mindset“, dazu Zielstrebigkeit,Leidenschaft sowie Hartnäckigkeit undAusdauer.Zur PersonLeila Summa verantwortet und begleitetseit 22 Jahren digitale TransformationsundPionierinitiativen im Bereich Medien,IT, HR, Marketing & Sales. Von 2011 bis 2015war sie in unterschiedlichen Positionen imVertriebsteam von Facebook Germanytätig und war mitverantwortlich fürUmsatzwachstum im DACH-Markt. Von2015 bis 2017 baute sie als Geschäftsführerindie XING-Tochter XING Marketing Solutionauf. Seit Dezember 2016 arbeitet sie inunterschiedlichen Rollen (Co-Founder,Advisor, Mentor, Beirat und Verwaltungsrat)für diverse Unternehmen. Nebenberuflichhat die gebürtige Schweizerin 22Semester studiert, u.a. Publizistik und Sozialpädagogikan der Universität Zürich, einMaster in Mobile Application an der ZürcherHochschule der Künste sowie einMaster in Business Administration mitFokus auf International Management Consultingan der Fachhochschule Nordwestschweiz/UniversitätLudwigshafen.19
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