Fit für Smart Metering? - Process Management Consulting GmbH

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Fit für Smart Metering?
Weitere Themen: Prozessmanagement im Online-Handel
EEG 2012: Alternativen zur Einspeisevergütung...Webstudie 2012
Shared Service im Spannungsfeld von Qualität und Kosten
Mitarbeiter-Steckbrief…Projektkolumne…Lifestyle

Editorial & Inhalt
Liebe Leserin, lieber Leser,
seit langer Zeit ist Smart Metering ein viel diskutiertes Thema der Energiewirtschaft.
Auch wenn einige Rahmenbedingung wie z. B. das BSI-Schutzprofi l noch offen sind und
noch ein wenig Zeit ist, bis in größerem Umfang reagiert werden muss, bieten sich heute
bereits Handlungsoptionen an, um auf den „Tag X“ vorbereitet zu sein. In unserem Schwerpunktartikel
„Fit für Smart Metering“ befassen wir uns mit den konkret anstehenden vorbereitenden
Aktivitäten.
In dieser aspect informieren wir Sie außerdem zu den Themen „Shared Service im Spannungsfeld
von Qualität und Kosten“, die vom Bundestag beschlossene Novelle des Erneuerbare-Energien-Gesetzes
und geben eine erste Ergebniszusammenfassung der EVU-Webstudie
2012.
Gerne können Sie uns unter info@process-consulting.de Ihre Meinung zu unserer aktuellen
aspect mitteilen.
Viel Freude beim Lesen wünscht Ihnen
Die aktuelle aspect im Überblick:
Editorial und Inhalt
Schwerpunktthema: Fit für Smart Metering?
Prozessmanagement im Online-Handel
EEG 2012: Alternativen zur Einspeisevergütung
Webstudie 2012
Shared Service im Spannungsfeld von Qualität und Kosten
Mitarbeiter-Steckbrief
Projektkolumne
Lifestyle
Titelbild: istockphoto.com
Karsten Knechtel
- Geschäftsführer -
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Fit für Smart Metering?
Smart Metering ist seit mehreren Jahren eines der wichtigsten Themen der gesamten
Energiebranche. Schrittweise aber sicher wird, über das Energiewirtschaftsgesetz
(EnWG) und die darauf aufbauenden Verordnungen, der Einsatz von „intelligenten“
Zählern für die Sparten Strom und Gas vorgeschrieben. Ein entscheidender Grund
dafür, dass sich die Umsetzung mittlerweile über Jahre hinzieht und ein fl ächendeckendes
Rollout noch auf sich warten lässt, ist die Unsicherheit der Finanzierung.
Wann rechnet sich der Einsatz von Smart Metern, für wen und in welcher Marktrolle?
Die vielen Studien, die sowohl durch branchenfremde als auch brancheninterne
Unternehmen durchgeführt wurden, verringern die Unsicherheit nicht entscheidend,
da alle auf Szenarien aufbauen müssen, deren Eintrittswahrscheinlichkeiten immer
diskutierbar bleiben. Die entscheidenden Punkte, von denen alle Marktteilnehmer
mittlerweile ausgehen können sind:
· Der Einsatz von Smart Metern ist politisch gewollt und wird von dort vorgegeben.
· Es werden Mehrkosten entstehen. >>
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Schwerpunktthema

Schwerpunktthema
TECHNIK
ORGANISA-
TION
Um die Mehrkosten zu kompensieren kommen mehrere
Bausteine in Betracht. Zum Einen wird versucht über attraktive
Geschäftsmodelle Endkunden Mehrwertdienste
anzubieten, zum Anderen wird ein (voraussichtlich geringer)
Anteil über die regulatorisch anzusetzenden Kosten
gedeckt werden. Beide Varianten sind bisher nicht mit
Zahlen zu füllen, so dass man diesen Anteil am ROI nicht
wirklich kalkulieren kann.
Ein entscheidender Faktor, den man auch heute schon
beeinfl ussen kann, ist das Thema der Optimierung von
Technik, IT-Systemen, Organisation und Prozesslandschaft.
Smart Metering wird, das ist heute, unter anderem durch
diverse Pilotversuche, schon absehbar, ein EVU in allen
Bereichen beeinfl ussen und verändern. Hier gilt es eine
Entscheidung zu treffen, wie man sich darauf vorbereiten
will. Will man auf Veränderungen passiv reagieren oder
als First Mover versuchen die Entwicklung mit zu beeinfl
ussen? Beide Optionen bieten potenzielle Vorteile jedoch
auch Gefahren im Nachhinein mehr Kosten generiert zu
haben, als eigentlich notwendig gewesen wären.
WAS ALSO HEUTE SCHON TUN?
Durch die Konstellation, dass über noch nicht ganz festgezurrte
Rahmenbedingungen, z. B. bezogen auf das BSI-
Schutzprofi l, noch ein wenig Zeit ist, bis man wirklich reagieren
muss, bieten sich heute Handlungsoptionen an,
um auf den „Tag X“ vorbereitet zu sein. Hierbei geht es
um eine Bestandsaufnahme, eine Szenarienanalyse, die
auf einen möglichst breiten Erfahrungsschatz basieren
sollte und die Darstellung eine Ziellandschaft, die grob
darstellt, wie es mittel- und langfristig im Unternehmen
aussehen wird.
TECHNIK UND IT-SYSTEME:
Wenn diese Themen über die genannten Bereiche durchlaufen
sind, kann das für ein EVU in der Umsetzung einen
erheblichen Wettbewerbsvorteil bedeuten. Das beginnt
bereits mit der Mess- und Kommunikationstechnik. War
es bisher so, dass Gerätelieferanten, um Aufträge ab-
SMART
METERING
IT-SYSTEME
PROZESS-
MANAGE-
MENT
ROLLOUT
GRAFIK: WECHSELWIRKUNGEN BEI DER UMSETZUNG VON SMART METERING
zuwickeln, auf fast jeden Kundenwunsch eingegangen
sind, so wird sich deren Position in einem deutschlandweiten
Bedarf von geschätzten 70 Millionen Messgeräten
verändern. Je früher man weiß, was Geräte über
den gesetzlich vorgegebenen Rahmen hinaus für das
eigene Produktangebot leisten müssen, um mögliche
Geschäftsmodelle umzusetzen, desto früher lassen
sich Produkte und Lieferanten bewerten und konkrete
Bestellungen ausführen.
Dies geht in der Aktivitätskette natürlich weiter in den
nächsten Bereich der IT-Systeme. Seit den Themen Systemtrennung,
GPKE, GeLi Gas, WiM und weiteren ist
der Branche insgesamt bewusst, dass Veränderungen
in diesem Bereich mit erheblichen Aufwänden einhergehen.
Hier geht es um den Einsatz von Software, um die
Frage der Auslegung der Systeme auf eine erforderliche
Performance oder einfach um die Verfügbarkeit notwendiger
Consultants, beispielsweise im SAP-Bereich. Da
es sich dabei aus der Erfahrung heraus um einen der
kostenintensivsten Bereiche handelt, verspricht hier eine
gute Planung und Optimierung mit das größte Einsparvolumen.
So kann es wirtschaftlich sein, die erforderliche
Erhöhung der Performance der Systeme stufenweise
anzugehen, um Kosten zu strecken und parallel mit einem
Rollout auszubauen. Eine optimale Steuerung ist jedoch
nur mit einer guten Vorbereitung möglich.
ORGANISATION UND PROZESSE:
In der Wechselwirkung der einzelnen Bereiche haben
die bisher beschriebenen Änderungen auch erhebliche
Auswirkungen auf die Organisation eines Unternehmens.
Abteilungsstrukturen sind neu zu defi nieren und über
den höheren technischen Anspruch an das Personal
müssen Mitarbeiter geschult und möglichst früh in die
Abläufe eingebunden werden. Wobei man hier sowohl
die Zielorganisation, als auch die nicht zu unterschätzende
Umsetzung und Übergangsorganisation im Auge
haben sollte.
UNTERSTÜTZUNGSLEISTUNGEN DURCH PROCESS CONSULTING
Um schließlich und endlich das Gesamtkonstrukt optimal
und effektiv aufzustellen, müssen natürlich die gesamten
Prozesse betrachtet und auf den neuesten Stand gebracht
werden. In diesem Bereich beschäftigen sich viele Unternehmen
bisher vorwiegend mit der Umsetzung der regulatorischen
Vorgaben wie WiM oder MaBiS. Das größte
Potenzial durch Optimierungen liegt jedoch meistens in
den internen Prozessen. Wie werden Zählerwechsel kommuniziert,
wie werden Zählwerte den entsprechenden
Stellen bereitgestellt und wie verändert sich die Abrechnung
der heutigen SLP-Kunden, wenn diese nicht einer
einheitlichen Turnusablesung unterliegen? In der Vorbe-
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FAZIT:
TECHNIK IT-SYSTEME
· ANFORDERUNGS-
DEFINITION
· ANGEBOTS-
PRÜFUNG
· PRODUKT-
EMPFEHLUNG
· ERSTELLUNG
EINER FUNK-
TIONALEN
IT-ARCHITEKTUR
· IT-
ANFORDERUNGS-
DEFINITION
· ERFASSUNG DES
ÄNDERUNGS-
BEDARFS DER IT
PROZESS-
MANAGEMENT
· ERSTELLUNG
EINER FUNKTIO-
NALEN PROZESS-
LANDKARTE
· ERSTELLUNG
EINES PROZESS-
MODELLS
· ANPASSUNG
BESTEHENDER
PROZESSE
GANZHEITLICH ÜBERGREIFENDER BERATUNGSANSATZ!
ORGANISATION ROLLOUT
· AUFBAU EINER
FUNKTIONALEN
ZIELLANDSCHAFT
· AUFGABEN-
DEFINITION
· NEU-
ORGANISATION
Schwerpunktthema
· PROJEKT-
STEUERUNG
· UMSETZUNG
TECHNIK,
ORGANISATION,
PROZESS-
MANAGEMENT,
IT-SYSTEME
reitung auf Smart Metering kann man sehr gut einzelne
bestehende Prozesse untersuchen und die zu erwartenden
Veränderungen einarbeiten. Hierbei sieht man, dass
sich sehr viele Prozesse verändern, dass jedoch nicht
überall Vereinfachungen als Ergebnis heraus kommen.
Genau wie bei den anderen beschriebenen Bereichen
auch, ist bei den Prozessen ein starker Fokus auf die Umsetzungs-
und Übergangsprozesse zu setzen. Ein Rollout,
wie man diesen auch immer gestalten will, wird einen
erheblichen logistischen Mehraufwand bedeuten. Dies
bedingt eine saubere Organisation, kann jedoch auch
nur mit sinnvoll aufgesetzten Prozessen optimal laufen.
Was in der Schilderung der einzelnen Bereiche klar wird ist, dass sich die Veränderungen in einem EVU auf Grund
von Smart Metering in Wechselwirkung auf alle Bereiche des Unternehmens ausdehnen. Eine gute Planung und Vorbereitung
kann auftretende Fragen im Vorfeld klären, um diese nicht dann aufkommen zu lassen, wenn eigentlich
keine Zeit mehr für umfangreiche Untersuchungen ist, um Entscheidungen zu unterstützen. Die teilweise immer noch
fehlenden fi xen Vorgaben der Politik bedeuten zwar eine Einschränkung in einigen wenigen Punkten, auf die man
sich im Unternehmen noch nicht verbindlich vorbereiten kann. Wenn man jedoch gut vorbereitet auf die weitere
Entwicklung wartet, kann dies in allen Bereichen Kosten und Zeit sparen, was in einem immer stärker umkämpften
Markt als Wettbewerbsvorteil genutzt werden kann.
Durch Erfahrungen in allen Bereichen der geschilderten Aktivitätskette, bis hin zu unterstützenden Arbeiten in diversen
Pilot-Rollouts bietet die Process Consulting Unternehmen Unterstützung an, sich sinnvoll auf zu erwartende
Entwicklungen vorzubereiten und sich dadurch „Fit für Smart Metering“ zu machen. Sprechen Sie uns gerne an.
Autor: Reinhard Höfer

Prozessmanagement im Online-Handel Prozessmanagement im Online-Handel
Prozessmanagement
im Online-Handel
Bereits seit vielen Jahren bin ich als Projektleiter
im Bereich Online Handel tätig und habe Projekte
in den Systemen von Webshop bis zur Warenwirtschaft
geleitet. Aus meiner Erfahrung möchte ich
an dieser Stelle zeigen, wie ein überwiegender Teil
der Online Händler das Thema Prozessmanagement
behandelt.
Um ein Verständnis für die Prozesse im Online Handel
zu bekommen, lässt sich die Systemlandschaft grob in
zwei Bereiche unterteilen. Die beiden Bereiche sind über
Schnittstellen miteinander verbunden und tauschen in
Echtzeit Informationen aus.
Der erste Bereich ist die eCommerce Plattform. In diesem
Bereich kommt es darauf an, permanent innovativ zu sein
und auf Trends im Internet möglichst schnell zu reagieren.
Der laufende Betrieb bietet nur wenige Möglichkeiten
für einen manuellen Eingriff in die Prozesse und ist primär
von der Interaktion zwischen Kunde und System getrieben.
© istockphoto.com
Der zweite Bereich sind die nachgelagerten Systeme. In
diesem Bereich werden beispielsweise die Kundendaten
gespeichert, die Bestellungen verarbeitet, die Abrechnungen
durchgeführt.
Insbesondere in den nachgelagerten Systemen kommen
erweiterte gesetzliche Anforderungen zum Tragen, wie beispielweise
die Dokumentation der Prozesse, Nachvollziehbarkeit
von Buchungen und Fristen für die Aufbewahrung.
Die Modellierung und Dokumentation der Prozesse wird
unter anderem mittels der UML (Unifi ed Modeling Language)
durchgeführt. Die UML ist eine graphische Modellierungssprache
zur Spezifi kation, Konstruktion und Dokumentation
von Softwareteilen und anderen Systemen.
Zunehmend werden im Online Handel die Prozesse mittels
der BPMN (Business Process Model and Notation)
modelliert und dokumentiert. Diese Spezifi kationssprache
ist weitgehend auch für Fachbereiche ohne weiteres
verständlich.
PROZESSE IM BEREICH ECOMMERCE
PLATTFORMEN
Die Anforderung an diesen Bereich besteht darin, wie
bereits im oberen Abschnitt beschrieben, eine schnelle
Umsetzung zu gewährleisten. Hier werden vornehmlich
agile Vorgehensmodelle zur Umsetzung der Projekte
verwendet.
SEQUENZDIAGRAMM: CHECKOUT PROZESS
Die Dokumentation der Prozesse erfolgt in diesem Bereich
hauptsächlich mittels Sequenz- oder Anwendungsfalldiagrammen,
weil hier die Kommunikation mit dem
Kunden im Vordergrund steht. Diese Diagramme zählen
zu den Verhaltensdiagrammen und beschreiben die Interaktionen
bzw. das Verhalten zwischen dem Kunden und
den Systemen.
Die Dokumentation der Systeme erfolgt mit Klassen-
oder Verteilungsdiagrammen mit deren Hilfe die Struktur
dargestellt werden kann.
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PROZESSE IN NACHGELAGERTEN SYSTEMEN
In den nachgelagerten Systemen fi nden sich bekannte
Prozesse, wie beispielsweise die Abrechnung oder die
Rechnungslegung.
In diesem Bereich erfolgt die Modellierung und Dokumentation
der Prozesse überwiegend mittels der Spezifi kationssprache
BPMN.
Die detaillierten Prozesse werden im Rahmen von Projekten
oder Änderungen erstellt oder angepasst. Eine Gruppierung
oder Einordnung der detaillierten Prozesse erfolgt
anhand der Wertschöpfungskette oder eines groben Prozessmodells.
BUSINESS PROCESS DIAGRAMM: VORKASSEZAHLUNGEN
BEARBEITUNG DER PROZESSE
Die Anpassung oder Erstellung der Prozesse wird zum
überwiegenden Teil von Business Analysten durchgeführt.
Sie bilden die Schnittstelle zwischen dem Fachbereich
und der Implementierung.
Organisatorisch befi nden sich die Business Analysten in
den Entwicklungsteams oder innerhalb von Projektteams.
Eine zentrale Koordination durch Bildung eines übergreifenden
Prozessteams erfolgt in den seltensten Fällen.
FAZIT
Prozesse sind im Online Handel ein gängiges Mittel zur
Modellierung und Dokumentation der Abläufe in den
Systemen. Hier werden in der Regel aber andere Spezifi
kationen, abhängig von den jeweiligen Bedürfnissen an
die Modellierung, verwendet.
Aber auch in dieser Branche gilt, die Prozesse und die
realen Abläufe können sich in verschiedenen Punkten
unterscheiden und der kontinuierliche Abgleich gestaltet
sich häufi g schwierig.
Autor: Kai Bussian

EEG 2012
EEG 2012:
Alternativen zur Einspeisevergütung
Um die Ziele der CO2-Emissionenminderung weiterzuverfolgen, beschloss die Bundesregierung am
28. September 2010 ein umfassendes Energiekonzept. Dies sieht vor, den Anteil der Stromerzeugung
aus erneuerbaren Energien am Bruttostromverbrauch spätestens bis zum Jahr 2020 auf 35 %,
bis zum Jahr 2030 auf 50 %, bis zum Jahr 2040 auf 65 % und bis zum Jahr 2050 auf 80 % auszubauen.
Die Vorgaben wurden im neuen Gesetz für den Vorrang Erneuerbarer Energien 2012, mehr
bekannt als Erneuerbare-Energien-Gesetz (EEG) 2012, verankert.
Das EEG 2012 ist die Fortsetzung der deutschen Erfolgsgeschichte
zur Förderung von regenerativen Energien.
Bereits im Jahr 1991 wurde mit dem „Gesetz über die
Einspeisung von Strom aus erneuerbaren Energien in
das öffentliche Netz“ die Verpfl ichtung zur Einspeisung
von erneuerbaren Energien in das damals noch monopolisierte
Verbundnetz festgelegt. Innerhalb von zwei Dekaden
wurden die gesetzlichen Vorschriften zu Förderung
von erneuerbaren Energien mehrfach modifi ziert und erweitert.
Hohe Fördersätze für Windenergie und Photovoltaik,
der Ausbau der Förderung von Kleinanlagen und die
bessere juristische Positionierung der Betreiber von Anlagen
zur Erzeugung erneuerbarer Energien (EE-Anlagen)
sind nur einige gesetzliche Maßnahmen, die den Aufschwung
von Grünstrom-Technologien vorangetrieben haben.
Am 30. Juni 2011 wurde das neue EEG 2012 verabschiedet.
Die Leitlinien der Novelle sind die Integration von
erneuerbaren Energien auf dem Strommarkt und die
Steigung von Kosteneffi zienz der EE-Anlagen. Diese
Maßnahmen sollen durch die neuen Förderungsmöglichkeiten
gewährleistet werden. Die entscheidenden Strukturelemente
für den Ausbauerfolg von Grünstrom (die
Verpfl ichtung der Netzbetreiber zum Netzanschluss von
EE-Anlagen und gegebenfalls zum hierfür erforderlichen
Netzausbau und die vorrangige Abnahme, Übertragung
und Verteilung des Stroms aus erneuerbaren Energien)
bleiben bestehen. Die Vergütungsmöglichkeiten von
EE-Anlagen beschränken sich jedoch nicht mehr auf die
feste Einspeisevergütung, sondern es besteht eine Option
der reinen Direktvermarktung, der Einholung einer Marktprämie
oder Minderung von EEG-Umlage für den Lieferanten
(„Grünstromprivileg“).
Die Einspreisevergütung sieht nach wie vor eine festgelegte
Bezuschussung für erzeugten Strom an die EE-
Anlagenbetreiber vor. Diese Vergütung hat eine Laufzeit
von 15 bis 20 Jahren und ist in ihrer Höhe technologiespezifi
sch und standortabhängig. Der Vergütungssatz
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sinkt jährlich um einen bestimmten Prozentsatz und
fördert somit die Anreize zur Kostensenkung für EE-Anlagenbetreiber
(bspw. in der Anlagentechnik), mit dem
Ziel, weiterhin eine Marge zu erwirtschaften. Die Förderung
wird durch die EEG-Umlage fi nanziert. Diese EEG-
Umlage wird durch alle Endkunden beglichen und über
den Lieferanten, Übertragungsnetzbetreiber und Verteilnetzbetreiber
an den EE-Anlagenbetreiber weitergegeben.
Der Schritt zur Integration von erneuerbaren Energien
auf dem Strommarkt wurde durch die Einführung einer
Alternative zur Einspeisevergütung, der Direktvermarktung
getätigt. Die Direktvermarktung bezeichnet einen
unmittelbaren Verkauf des Grünstroms an der Börse
ohne fi nanzielle Einbindung von Verteilnetzbetreibern.
Eine reine Option der Direktvermarktung wird jedoch so
gut wie nie genutzt, da EE-Anlagen in den meisten Fällen
sich noch nicht ohne feste Vergütung gegenüber den
konventionellen Strom und dessen relativ günstigen
Anlagetechniken auf dem Markt durchsetzen können.
Die EE-Anlagenbetreiber können ihren Strom außerdem
im Rahmen der Direktvermarktung durch das Marktprämienmodell
weitergeben. Diese Förderung (Marktprämie)
erfolgt durch einen Zuschuss von Netzbetreibern. Der
Zuschuss wird wiederum durch die EEG-Umlage fi nanziert.
Das Marktprämienmodell ist ein Ausgleich der Differenz
zwischen der anlagenspezifi schen EEG-Vergütung
und dem monatlich ex-post-ermittelten durchschnittlichen
Börsenpreis. Zusätzlich erhält der EE-Anlagenbetreiber
über eine Managementprämie unter anderem die Kosten
für den Ausgleich von Prognosefehlern und die Kosten
für die Börsenzulassung. Falls der EE-Anlagenbetreiber
seinen Grünstrom an der Strombörse zu Spitzenlast und
somit oberhalb des durchschnittlichen monatlichen Marktpreises
verkauft, kann er sogar mehr Gewinn als im fi xen
EEG-Vergütungsmodell erzielen. Der EE-Anlagenbetreiber
kann zwischen den Optionen „feste Einspeisevergütung“
und „Marktprämienmodell“ monatlich wechseln.
FESTE EINSPEISEVERGÜTUNG
REINE DIREKTVERMARKTUNG
MARKTPRÄMIENMODELL (OPTION UNTER DIREKTVERMARKTUNG)
GRÜNSTROMPRIVILEG
Ergänzend zu der Marktprämie gilt eine Flexibilitätsprämie
für Biogas. Dies ist eine Prämie für die Bereitstellung zusätzlicher
installierter Leistung (Zusatzkapazität) von Biogasanlagen,
die für eine bedarfsorientierte Stromerzeugung
bestimmt ist. Ziel der Förderung in dem Fall ist:
Erhöhung des Anteils an der regelbaren (“an- und abschalt
baren” – also fl exiblen) Stromproduktion für eine größere
EE-Stromproduktion bei hoher Stromnachfrage.
Eine andere Alternative innerhalb der Direktvermarktung
ist die Verringerung der EEG-Umlage („Grünstromprivileg“).
Die Option wird von Energielieferanten und nicht von EE-
Anlagenbetreibern in Anspruch genommen. In dem Fall
ermöglicht die gesetzliche Regelung eine teilweise oder
ganze Befreiung der Lieferanten von der Weitergabe der
EEG-Umlage, wenn sie einen bestimmten Strommix aus
erneuerbaren und konventionellen Energien zusammenstellen.
Dieser Strommix, der an alle Letztverbraucher in
einem Kalenderjahr geliefert wird, muss mindestens zu
50% aus erneuerbaren Energien bestehen. Durch die Einsparung
der EEG-Umlage entsteht die Möglichkeit für den
Lieferanten, den EE-Anlagenbetreibern einen höheren
Strompreis für erneuerbare Energien an der Börse anzubieten.
Durch die geänderten Optionen der EE-Stromvermarktung
stehen die Akteure der Energiewertschöpfungskette vor
neuen Herausforderungen. Vor allem sind die EE-Anlagenbetreiber
und Verteilnetzbetreiber von der Neuerung betroffen.
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Für die EE-Anlagenbetreiber heißt es optimale Entscheidungen
zwischen dem festen Vergütungssatz oder Möglichkeiten
zum Mehrgewinn durch das Marktprämienmodell
zu treffen. Somit müssen die Produzenten erneuerbarer
Energie schneller auf dem Markt agieren und sich
mehr für die Kosteneffi zienz der Anlagen einsetzen, um
den eigenen Gewinn zu steigern. Auch die Minderung
von fi xen Vergütungssätzen für alle Technologien (bspw.
für Solarstrom bereits ab diesem Jahr, je nach Technologie
um 3% bis 15%) begünstigen noch mehr Anreize zur
Kosteneffi zienzsteigerung. Für die Verteilnetzbetreiber
heißt es, den kontinuierlichen Netzausbau für die Vermeidung
von Engpässen und Netzsteuerung voran zu
treiben. Das EEG besagt, dass falls es zu einer Einspeisereduzierung
von Grünstrom wegen einer Netzüberlastung
kommt, die von der Maßnahme betroffenen EE-Anlagenbetreiber
für 95 % der entgangenen Einnahmen
durch den Verteilnetzbetreiber zu entschädigen sind.
Die durch das neue EEG 2012 ausgelösten Chancen,
Herausforderungen und Risiken werden in den nächsten
Jahren die Teilnehmer der Energiewertschöpfungskette
beschäftigen. In Zukunft müssen vor allem neue Strategien
zum Stromverkauf und Positionierung sowie Abrechnungsprozesse
für EE-Anlagenbetreiber und Verteilnetzbetreiber
auf dem Weg in das Zeitalter der erneuerbaren
Energien defi niert werden.
Process Consulting steht Ihnen auch in diesem spannenden
Thema als Partner zur Seite.
Autorin: Sofja Giljova
EEG 2012
GRAFIK:
FUNKTIONSWEISE
VERSCHIEDENER
VERGÜTUNGSOPTIONEN
NACH EEG 2012
Stromfl uß
EEG-Umlage
Preis für den Strom auf der Börse
Marktprämie & Managementprämie

Webstudie 2012
Die EVU-Webstudie 2012
– Kundenbindungstools neu im Fokus
Die wachsenden Anforderungen des Kunden an seinen Energieversorger und die daraus entstehenden
Erwartungen an die Unternehmen, muss auch von der EVU-Webstudie aufgegriffen und regelmäßig
angepasst werden. Wichtig ist hierbei, bei steter Aktualität die Verbraucher-Bedürfnisse
betreffend, die Vergleichbarkeit mit den vergangenen Jahren zu bewahren und damit auch die
Entwicklung der Unternehmen verfolgen zu können.
WAS IST NEU IN 2012?
Erstmals wurde in diesem Jahr der Bereich Social
Media stärker betrachtet. Auch die Energieversorger
nutzen vermehrt diese Entwicklung, um Kunden
zu gewinnen und zu binden. Insbesondere jüngere
Generationen organisieren ihr Leben (privat und
geschäftlich) über entsprechende Portale. Diese
werden somit zukünftig eine wichtige Rolle für den
Vertrieb spielen. Durch Interaktion und beständige
Kommunikation mit den „Fans“ sowie interessante
Posts können diese an die Unternehmen gebunden
werden. Social Media wurde in den bestehenden
Bereich Kundenbindung integriert und unter dem
Namen „Kundenmanagement“ zusammengefasst.
Auf Grund seiner hohen Bedeutung für die Kundenbindung
wurden die Prüfungen rund um die Themen
„Call Back“ und „Durchgängiger Prozess“ unter einer
eigenen Kategorie Sonderprüfungen zusammengefasst.
Der in 2010 geschaffene Bereich der „Innovationen“
wurde aufgelöst und die darin betrachteten, in der
Zwischenzeit etablierten, Themen „Smart Metering“
und „Elektromobilität“ in Service und Information
integriert.
Die Bewertungskategorie Gestaltung & Benutzerfreundlichkeit
wurde um die Thematik „Barrierefreiheit“
erweitert.
DIE AUFTEILUNG DER 5 HAUPTKRITERIEN STELLT SICH DAHER DIESES JAHR WIE FOLGT DAR:
KUNDENMANAGEMENT
SERVICE & INFORMATION
GESTALTUNG,
BENUTZERFREUNDLICHKEIT
& BARRIEREFREIHEIT
SONDERPRÜFUNGEN
ÜBERSICHT GEWICHTUNG DER BEWERTUNGSKATEGORIEN
INTERAKTIVE
GESCHÄFTSPROZESSE
Auch dieses Jahr sind wir gespannt darauf, wie die Energiewirtschaft in den Bereichen der Kundenbindung und
Kundengewinnung über das Internet abschneidet. Einen ersten Blick können wir auf das Gesamtergebnis werfen.
Hier die Gewinner der Webstudie 2012, denen wir zu ihrer Platzierung gratulieren:
SPARTE STROM:
SPARTE GAS:
1. Platz: Stadtwerke Bochum GmbH 1. Platz: Stadtwerke Bochum GmbH
2. Platz: RWE AG 2. Platz: RWE AG
3. Platz: E.ON AG 3. Platz: ENSO Energie Sachsen Ost AG
Weitere Informationen zur Webstudie 2012 fi nden Sie ab Juni auf unserer Website unter www.process-consulting.de
sowie in der nächsten Ausgabe der aspect.
Autorin: Claudia Holzkämper
Shared Service im Spannungsfeld
von Qualität und Kosten
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Shared Services
Der Monitoringbericht 2011 der BNetzA resümiert für die Sparte Strom: „Durch die sich weiter
verbessernden Marktbedingungen haben Haushaltskunden im Jahr 2011 bereits die Wahl zwischen
durchschnittlich 147 Anbietern je Netzgebiet. Auch im Jahr 2011 können durch einen Wechsel
des Versorgungsvertrages oder des Lieferanten teilweise deutliche Einsparungen erzielt werden.“
Was der Regulierer als Erfolg seiner bisherigen Tätigkeiten
ansieht, ist für jeden Teilnehmer in diesem Wettbewerb
eine tägliche Herausforderung. Denn neben der
Differenzierung von den Wettbewerbern durch qualitative
Merkmale in den einzelnen Produktsparten, ist das
Thema Kosteneffi zienz permanent gegeben.
Wachsendes Kontaktvolumen, Kostendruck und immer
anspruchsvollere Kunden sind die Realität im Kundenservice.
Über diverse Kanäle kommunizieren Kunden mit
den Unternehmen der Energiewirtschaft. Gute Erreichbarkeit
und Kompetenz wird vorausgesetzt. Schlechte
Service-Erfahrungen verbreiten sich hingegen rasend
schnell über das Internet. Gleichwohl steuern viele Unternehmen
ihren Kundenservice noch nach den Methoden
der tayloristischen Massenproduktion: Produktivität
erhöhen und Kosten pro Kontakt senken.
Die Ergebnisse sind oft ernüchternd und bewirken das
Gegenteil – unzufriedene Kunden bei weiter steigenden
Kosten. Eine konsequente Kundenorientierung kann das
Dilemma lösen, denn viele Kontakte sind schlichtweg vermeidbar
und aus Kundensicht überfl üssig.
Der Wettbewerb im Shared Service-Markt nimmt zu, so
dass Dienstleister immer stärker darauf achten müssen,
ihren Kunden (z.B. intern: Vertrieb, Netz) eine klare Positionierung
bieten zu können. Viele Shared Services glauben,
eine Differenzierung über den Preis sei ausschließlich
die richtige Strategie. Andere jedoch möchten sich
als Premiumdienstleister von der Konkurrenz abheben. Da
man z.B. im Call Center-Markt dem preislichen Vergleich
zum nahen Ausland wie Polen, Ungarn, Kroatien oder Türkei
oftmals nicht seriös standhalten kann, versuchen immer
mehr Player der Branche, sich als Qualitätsdienstleister
zu positionieren. Deshalb werden zwei Fragen immer
wichtiger: Wie „macht“ man Qualität im Dienstleistungsbereich?
Und wie ist diese Qualität eigentlich messbar?
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Shared Services
Zuerst einmal ist es wichtig, für die entsprechende Dienstleistung
im Shared Service die Qualität zu defi nieren.
Für die Erbringung einer qualitativ hochwertigen Dienstleistung
bedeutet dies nicht nur das
Ergebnis – im Call Center zum Beispiel
die Gesprächsqualität mit dem
Endkunden. Es müssen dabei auch
sämtliche vorgelagerten Prozesse
mit einbezogen werden. Diese sind
beispielsweise die Mitarbeiterauswahl,
das Projektmanagement, die
dahinter liegenden Prozesse des
Daten- und Informationsfl usses und
die Defi nition der Messung von Ergebnis-
und Zielerreichung. Auch die
ständige Qualitätsoptimierung darf
nicht vergessen werden, denn nur
ein stetiger Verbesserungsprozess
ermöglicht eine Weiterentwicklung
der Qualität. Qualität muss für alle
Bereiche, Prozesse und Organisationstrukturen
im Shared Service
defi niert werden, denn nur, wenn je-
der Einzelne seine Arbeitsleistung auf das Qualitätsziel
des Unternehmens ausrichtet und diese „lebt“, kann ein
gutes Qualitätsergebnis erreicht werden. Einen Auszug
der Checkliste für die Qualitätsmessung zeigt die folgende
Abbildung.
AUSZUG CHECKLISTE
– ZUR QUALITÄTSMESSUNG FÜR DIE ZIELERREICHUNG
SIND FOLGENDE „FAUSTREGELN“ HILFREICH
1 Die Ziele müssen eindeutig formuliert und realistisch sein.
2 Ziele sollten schriftlich formuliert sein und an alle an der
Zielerreichung Beteiligten kommuniziert werden.
3 Es sollte ein genauer Zeitrahmen für die Zielerreichung
festgelegt werden.
4 Die formulierten Ziele sollten fl exibel in der Formulierung
sein, damit bei veränderten Rahmenbedingungen eine
entsprechende Anpassung vorgenommen werden kann.
5 Die Ziele sollten für alle Beteiligten eindeutig formuliert
und messbar sein. Die Messbarkeit der gesteckten Ziele
ist der zentrale Schwerpunkt.
„Durch die sich weiter
verbessernden Marktbedingungen
haben Haushaltskunden
im Jahr 2011 bereits
die Wahl zwischen durchschnittlich
147 Anbietern je
Netzgebiet.
Auch im Jahr 2011 können
durch einen Wechsel des
Versorgungsvertrages oder
des Lieferanten teilweise
deutliche Einsparungen
erzielt werden.“
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Ist die gewünschte Qualität defi niert, so sind im nächsten
Schritt die potenziellen Kostensenkungsmaßnahmen zu
defi nieren und entsprechend zu bewerten. Häufi g stellt
sich bei gewünschten Kostensen-
kungen heraus, dass einzelne Verbesserungen
nicht den gewünschten
signifi kanten Erfolg bringen und
so ergibt sich die Frage, wie man
im Wettbewerb um den Kunden
auch in Zukunft bestehen kann.
Daher ist es wichtig, dass der
Rahmen für die Identifi kation von
Kostensenkungen nicht zu klein
defi niert wird und keine Tabus
gesetzt werden, sondern eher der
Anspruch, dass „alle Kosten beeinfl
ussbar sind“. Es geht auch darum,
über bestehende Leitplanken zu
diskutieren und diese nicht von
vornherein als gesetzt anzusehen.
Konkret können es für einen Shared
Service die sehr umfangreiche Produktpalette
oder eine ausufernde Differenzierung in der
Kundenansprache sein, die zu Kostentreibern werden.
Den Auszug einer Checkliste für die Kostensenkung
zeigt die folgende Abbildung.
AUSZUG CHECKLISTE
– KOSTENSENKUNG
1 Welche Kostentreiber gibt es und sind diese priorisiert?
2 Sind die Potenziale der Kostensenkungsmaßnahmen
genau bestimmt?
3 Sind die künftigen Auswirkungen (Qualität der Dienstleistungen,
mögliche Gefahren) der Kostensenkungen genau
defi niert?
4 Gibt es Potenziale beim Outsourcing von Prozessen?
5 Bleiben die einmalig gesenkten Kosten auch dauerhaft
niedrig?
6 Werden Kostensenkungsmaßnahmen auch strategisch
angegangen und Kosten schon im Ansatz gesenkt?
7 Sind verantwortliche Mitarbeiter für die einzelnen
Maßnahmen defi niert?
Statt spontanem, unkontrolliertem „Draufl ossparens“
sollte man sich im Shared Service vielmehr fragen: Was
sind die wirklich kostentreibenden Faktoren? Gern kümmert
man sich sofort um Einsparungen beim Büromaterial
(was meist kaum was bringt), statt festzustellen, ob
es nicht vielleicht die Vielzahl uneffektiver interner Abläufe
oder signifikante Gemeinkosten sind, die die Kosten
hochtreiben. Die nächste Aufgabe ist dann, festzustellen,
wie hoch die Einsparungspotenziale sind. Lohnt sich der
Aufwand, der auch Unruhe ins Unternehmen bringt?
Sinnvoll ist die Festlegung einer konkreten Größenordnung,
beispielsweise „Ziel ist Senkung der Prozesskosten
um xx Prozent“.
Wenn es dann an die Potenziale bei den Prozesskosten
geht, ist auch hier eine strukturierte methodische Umsetzung
wichtig, um auf dem kürzesten Weg zu den gewünschten
Zielen zu gelangen. Die folgende Abbildung
zeigt dabei den Auszug einer Checkliste für die Identifi -
kation von Prozessineffi zienzen.
AUSZUG CHECKLISTE
– IDENTIFIKATION PROZESSINEFFIZIENZEN
1 Was wird manuell bearbeitet? Warum?
Sind Automatisierungen sinnvoll?
2 An welchen Stellen gibt es Aussteuerungen an den
Sachbearbeiter zur manuellen Klärung? Wie viele?
3 In welchen Prozessen sind viele Schnittstellen zu fi nden?
Ist dies vermeidbar?
4 Wo sind Prozessbrüche zu fi nden?
5
Welche Bereiche bearbeiten ähnliche Prozesse?
Muss dies so sein?
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QUELLE: GLENFIS; ITIL V3 SERVICE LIFESTYLE & ISOTEC 2000
Shared Services
Wenn nun beide Seiten:
-> die gewünschte Qualität
-> die erwarteten Kostensenkungen
konkret defi niert sind, so muss das Ergebnis in diesem
Spannungsbogen (Qualität & Kosten) diskutiert und defi -
niert werden. Denn die Beantwortung der Fragen wie z.B.:
Ist trotzt Kosteneinsparung die Qualität des
Shared Service zu halten?
Bedeuten einzelne Qualitätsziele nicht sogar eine
Erhöhung der Kosten?
Spart man sich ggf. „zu Tode“, d.h. die Kosten werden
zwar gesenkt, aber zu Lasten des defi nierten Ergebnisses?
ist unabdingbar, um eine realistische und zielführende
Umsetzung zu ermöglichen.
Process Consulting begleitet seit vielen Jahren Shared
Services der Energiewirtschaft in dem komplexen Spannungsfeld
„Qualität und Kosten“, um die Zukunftsfähigkeit
zu gewährleisten und Wettbewerbsvorteile auf diesem
Gebiet zu sichern bzw. auszubauen.
So hat Process Consulting auf Basis langjähriger Erfahrung
z.B. ein Prozessreferenzmodell aufgebaut. Vorgefertigte
Best-Practice Prozesse können zum Referenzabgleich
und Check Ihrer Prozesslandschaft genutzt werden und
so u.a. Kostensenkungen herbeiführen.
Autor: Karsten Knechtel

Mitarbeiter-Steckbrief
WIE IST IHR NAME?
Corinna Wilhelm
WO SIND SIE GEBOREN?
Werneck (Unterfranken)
WAS WAR IHR BERUFSWUNSCH ALS KIND?
Zahnarzthelferin
WELCHE AUSBILDUNG HABEN SIE
GEMACHT?
Ausbildung zur Handelsfachwirtin und
BWL-Studium mit Schwerpunkt Internationales
Management und Service Marketing
WAS MACHEN SIE IN IHRER FREIZEIT?
Tauchen, Tanzen, Grillabende mit Freunden,
auch mal die Seele baumeln lassen
WAS GEFÄLLT IHNEN AN SICH
BESONDERS?
Ich lasse mich nicht unterkriegen.
AUF WELCHE EIGENE LEISTUNG SIND SIE
BESONDERS STOLZ?
Renovierung unseres Eigenheims
WIE KÖNNEN SIE IM URLAUB AM BESTEN
ENTSPANNEN?
Sonne, Strand (alternativ Boot), gutes Buch
oder guter Tauchgang, leckeres Essen
WAS WÄRE IHRE HENKERSMAHLZEIT?
Schweinebraten mit Klößen und Blaukraut.
Als Nachtisch Mousse au Chocolat.
WELCHES BUCH LESEN SIE DERZEIT?
World Without End (Ken Follett)
WO ZAPPEN SIE BEIM FERNSEHEN WEG?
Daily Soaps
SCHENKEN SIE UNS EINE LEBENSWEISHEIT?
Was nicht tötet härtet ab.
SEIT WANN SIND SIE BEI PROCESS
CONSULTING?
01. Juli 2008
WORIN LIEGEN IHRE BERUFLICHEN SCHWER-
PUNKTE/KOMPETENZEN?
Projektmanagement, Prozessentwicklung
und -optimierung
WAS TREIBT SIE AN?
Der Spaß am Leben
WELCHE IHRER BISHERIGEN PROJEKTE
FANDEN SIE BESONDERS SPANNEND?
Aufbau einer neuen Dienstleistung inkl.
Auswahl von Subunternehmern
DREI FAKTOREN FÜR EIN ERFOLGREICHES
PROJEKT?
Gutes Projektteam, Planung, Unterstützung
von oben
WELCHEN REIZ HAT FÜR SIE DIE ENERGIE-
WIRTSCHAFT?
Stetige Veränderung, spannende Themen
DREI GEDANKEN ZU PROCESS CONSULTING?
Teamgeist, Herausforderungen, Spaß an der
Arbeit
© istockphoto
© istockphoto
Wo liegt die Priorität?
Herr Müller wurde in seiner Firma damit beauftragt ein Projekt durchzuführen. Um das Projekt zu
planen, lud er alle Beteiligten zu einem Termin ein, in dem er die Projektplanung erstellen wollte.
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Venture / photocase.com
Da Herr Müller bereits einige Projekte durchgeführt hatte,
war ihm bewusst, dass er bei verschiedenen Planungsaspekten
eine Priorisierung auf der Detailebene durchführen
musste.
Für eine Priorisierung verwendete er, wie in der Firma
üblich, eine Skala von 1 bis 6 für sehr wichtig bis “nice
to have“.
Bereits während der Defi nition der Ziele taten sich die
Teilnehmer schwer und legten für viele Teilziele eine
Priorität von 1 oder 2 fest.
Im Laufe des Projekts kam es zu einer Zeitverzögerung
und es wurde beschlossen, einige Teilziele zu streichen
oder auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben.
In einem Termin mit den Projektbeteiligten versuchte
Herr Müller zu ermitteln, welche der Teilziele verschoben
oder auch gestrichen werden könnten. Die unterschiedlichen
Fachbereiche konnten sich nur schwer einigen
und so wurden – unabhängig von der Priorität – einige
Teilziele gestrichen.
Solche oder ähnliche Erfahrungen wurden bereits in vielen
Firmen gemacht. Viele Teilaspekte werden als „sehr wichtig“
oder „wichtig“ eingestuft und oftmals sind die Prioritäten
noch weniger granular und bestehen nur aus A,
B, C.
Projektkolumne
Ein weiterer Nachteil bei diesem Vorgehen ist, dass es
nicht möglich ist, ohne Weiteres Aspekte mit einer noch
höheren Priorität aufzunehmen, weil die Skala bereits
ausgereizt ist.
FAZIT
Das Setzen von Prioritäten ist unerlässlich für ein effi -
zientes Projektmanagement und hilft zu erkennen, was
wichtig oder weniger wichtig innerhalb eines Projekts ist.
In schlecht laufenden Projektphasen kann das Projektteam
anhand der Priorität unterscheiden, welche Aufgaben
verstärkt behandelt oder unberücksichtigt bleiben
können. Damit lässt sich vermeiden, dass viel Zeit oder
Aufwand in weniger wichtige Aufgaben fl ießen.
Die klassische Priorisierung, wie beispielsweise nach
dem Eisenhower-Prinzip oder den 3-Prioritätenklassen,
trifft allerdings in der Projektarbeit schnell an seine Grenzen.
Hier kommt es schnell zu den Problemen, dass zu
viele Aktivitäten mit „sehr wichtig“ eingeschätzt werden
oder dass es nicht möglich ist, einen wichtigeren Aspekt
in die Projektarbeit einfl ießen zu lassen.
Empfehlenswert ist, wie auch schon in verschiedenen
Projekten angewandt, eine Priorisierung mit einer nach
oben offenen Scala oder eine Scala von 0 - 100 zu wählen.
Hierbei stehen höhere Zahlen für eine höhere Priorität,
wobei jede Zahl nur einmal verwendet werden darf.
Autor: Kai Bussian

Lifestyle
Ein heißer Sport-Sommer steht bevor.
Dieser Sommer wird von zwei besonderen Sportereignissen geprägt, die uns, mehr oder weniger,
abhängig von den Interessenschwerpunkten jedes einzelnen, in ihren Bann ziehen werden.
Zum einen fi ndet vom 8. Juni bis 1. Juli 2012 in Polen und
der Ukraine die Fußball-Europameisterschaft statt. Die
Austragungsorte in Polen sind Warschau, Posen, Breslau
und Danzig, die Stadien der Ukraine befi nden sich in Kiew,
Donezk, Lwiw und Charkiw. Es wird die letzte EM sein,
die mit 16 Mannschaften ausgetragen wird, denn ab 2016
werden in der Endrunde 24 Mannschaften antreten.
Das Eröffnungspiel am 8.
Juni um 18.00 Uhr bestreiten
Polen und Griechenland
in Warschau. Die EM
verspricht von Anfang an
ausgesprochen spannend
zu werden, da schon in der
Vorrunde Top-Teams, wie in
den Spielen Spanien gegen
Italien, Deutschland gegen
Niederlande oder Frankreich
gegen England, aufeinander treffen. Sollte Deutschland
als Gruppensieger ins Viertelfi nale starten, fi ndet dieses
– nach den Vorrundenspielen in Lwiw und Charkow
– in Danzig statt. Als Vorgruppenzweiter spielt die deutsche
Mannschaft in Warschau.
Der von der UEFA gewählte offi zielle EM-Song „Endless
summer“ wird von einer deutschen Interpretin gesungen,
die bei uns bislang fast unbekannt ist, in Polen und der
Ukraine jedoch bereits seit 2009 ein Star.
Alle freuen sich wieder auf einen hoffentlich heißen,
gutgelaunten Fußballsommer mit Erfolgen unserer Mannschaft,
damit möglichst lange gemeinsam gefi ebert, angefeuert
und gefeiert werden kann – am besten bis zum
Endspiel am 01.07. in Kiew!
Zum anderen fi nden vom 27.07. bis 12.08. die Olympischen
Sommerspiele in London statt, bei denen die deutsche
Fußball-Nationalmannschaft leider fehlen wird, da
sie die Qualifi kation nicht geschafft hat. Weitere sechs
deutsche Teams sind für die Teilnahme an Olympiamannschaftssportarten
bereits im Vorfeld gescheitert, darunter
auch die Basketballer und die Handballer.
Die endgültige Entscheidung über die Teilnahme der deut-
schen Olympiaathleten obliegt dem Deutschen Olympischen
Sportbund (DOSB). Dieser wird in drei kommenden
Nominierungssitzungen entscheiden, welche Athleten für
das deutsche Olympiateam an den Start gehen werden.
Start des Olympischen Fackellaufs war am 19. Mai in
Land’s End und er endet in London zum Beginn der Spiele
am 27.07.2012. Insgesamt 8.000 Läufer tragen das
Feuer in 70 Etappen über
12.800 km durch das ganze
Land. Die Fackel ist 80cm
lang, 800g schwer und mit
8.000 Löchern (Zahl der Fackelträger)
perforiert, die ihr
den Spitznamen „Goldene
Käsereibe“ eingebracht hat.
Der Gesamt-Etat für die Spiele
beläuft sich auf 11,25 Mrd.
Euro. Es gibt insgesamt ca. 8 Mio. Tickets, davon gehen
rund 6 Mio. in den Verkauf. In London wird mit rund
500.000 Gästen aus aller Welt gerechnet. Wir werden
ca. 302 Wettbewerbe in voraussichtlich 26 Sportarten
sehen können. Diese unterliegen einem straffen Zeitplan,
den das Olympische Organisationskommitee ausgetüftelt
hat. Der Wettbewerb von wahrscheinlich weltweit
größtem Interesse ist das 100-Meter-Finale der Herren
am 5. August 2012 in der Zeit von 19:50 - 22:55 Uhr.
Bei den Olympischen Sommerspielen und den Paralympics
2012 werden insgesamt rund 4.700 Medaillen den
erfolgreichen Sportlern überreicht. Sie wiegen 400 g,
besitzen einen Durchmesser von 85 mm und sind 7 mm
dick. Auf der Kante sind die Sportart und die Disziplin
eingraviert.
2008 in Peking belegte Deutschland den 5. Rang im Medaillenspiegel
und stand mit seinen Athleten insgesamt
41 mal auf dem Treppchen (16 Gold, 10 Silber, 15 Bronze).
Im ewigen Medaillenspiegel stehen wir sogar auf Platz 3
nach den führenden USA und Russland.
Gerne wollen wir möglichst viele unserer deutschen Sportler
siegen sehen, doch am wichtigsten bleibt, dass es ein
friedlicher, spannender und fröhlicher Sportsommer wird.
Autorin: Claudia Holzkämper
HERAUSGEBER: Process Management Consulting GmbH · Müllerstraße 40 · 80469 München · Tel.: +49(0)89 444 396 60
info@process-consulting.de · www.process-consulting.de · aspect 2/12 · elfter Jahrgang · Erscheinungsweise: vierteljährlich