regelung zum firmeninternen Steuerungsinstrument ... - Logo-Team

G52983
Praxis-Werkzeuge und Know-how für Einkaufs-Profis
Stahlpreisexplosion
Ihre Stahllieferanten und andere
Zulieferer verlangen enorme
Preiserhöhungen
Selbst Rahmenverträge mit vereinbarten Festpreisen werden einfach
gebrochen
Im Jahre 2004 haben sich die Stahlpreise
gegenüber den Preisen im
Jahre 2003 explosionsartig um fast
100 % erhöht. Betrug der Einkaufspreis
für Walzstahl im Jahre 2003 im Mittel
noch 278,25 Euro/t, so beträgt er nunmehr
im Mittel 540 Euro/t. Die Reaktion
vieler Stahllieferanten und Bauunternehmer:
Sie verlangen eine Anpassung
der vereinbarten Preise. Die Argumente
der Lieferantenseite: Unzumutbarkeit,
Störung der Geschäftsgrundlage, Treu
und Glauben, Unangemessenheit, usw..
Das Haupt-Gegenargument der Einkaufsseite:
„pacta sunt servanda“ –Verträge
sind zu halten! Wer hat nun
Recht?
Vergleichbare Fälle aus
der Rechtsprechung
Zur Beantwortung dieser Frage lohnt sich
ein Blick in die Vergangenheit. Die letzte
deutliche Stahlpreiserhöhung Ende der
60-er Jahre findet sich in der Rechtsprechung
nicht wieder. Es gibt aber im wesentlichen
zwei bedeutsame Entscheidungen,
welche sich mit dem Thema
„Preisanpassung wegen erheblichen
Preisanstieges“ befasst haben:
1. Das in diesem Zusammenhang auch
heute noch häufig zitierte Urteil
stammt vom Reichsgericht (RG) aus
dem Jahre 1921 (RGZ 102,272,275).
Das RG entschied damals, dass bei
Einkaufsmanager
Dezember/2004
einer Preiserhöhung des Endproduktes
um 60 % wegen eklatanter Erhöhung
der Herstellungskosten ein
Anspruch auf Rücktritt vom Vertrag in
Betracht käme.
2. Dieses Urteil stammt vom Bundesgerichtshof
aus dem Jahre 1978 (JZ
1978,235) und befasste sich mit einem
Fall aus der „Ölkrise“: Ein Heizöllieferant
hatte sich einer deutschen
Großstadt gegenüber zur Lieferung
des gesamten Heizöljahresbedarfes
für 1973 verpflichtet. Nach Abschluss
des Vertrages erhöhte sich der Ölpreis
um mehr als 100%. Der Heizöllieferant
berief sich auf Wegfall der
Geschäftsgrundlage, verlangte
Preisanpassung und klagte auf Zahlung
von fast 700.000,- DM. Der
Bundesgerichtshof wies die Zahlungsklage
des Heizöllieferanten unter anderem
mit der Begründung zurück,
die Berufung auf den Wegfall der Geschäftsgrundlage
sei nur in Extremfällen
zulässig und ein solcher Extremfall
sei schon deshalb nicht gegeben, weil
der Heizöllieferant die Möglichkeit
gehabt habe, die Nachteile der Preisentwicklung
zum Beispiel durch Lagerhaltung
zu vermeiden.
Der Grundsatz der Störung
der Geschäftsgrundlage
Seit dem 01.01.2002 (Schuldrechtsre-
Dezember/2004
form) ist die Störung der Geschäftsgrundlage
in § 313 BGB geregelt. §
313 Absatz 1 lautet: „Haben sich Umstände,
die zur Grundlage des Vertra-
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AUS DEM INHALT
Praxis-Tipp der Ausgabe
4 Erfolgsansätze
Frachtkosten senken
Die unerkannten Kostensenkungspotenziale
im
Logistik- und Transportbereich
Einkaufsgespräche
Das Harvardkonzept
Tipps klipp & klar
Nachbesserung beim Werkvertrag
Frühindikator
Der europäische Einkaufsmanager-Index
(EMI)
Importgeschäfte
Wann Sie eine Lieferantenerklärung
brauchen
Kurz informiert
LKW-Maut führt zu langen Staus
Kostentransparenz
Fuhrpark-Management im Wandel
Frage an die Redaktion
Malus-Vereinbarungen
Fuhrpark
So wird Ihre Dienstwagenregelung
zum firmeninternen
Steuerungsinstrument
Marktentwicklung
Das aktuelle Preisbarometer
Internet:
www.einkaufsmanager.net
Passwort: einkaufsrecht
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Einkaufsmanager
Herzlichst Ihr
2
Jens Holtmann
Preisexplosionen =
Gewinnfeuerwerke
Liebe Leserin, lieber Leser,
die extrem gestiegenen Stahlpreise haben
dem Stahl- und Röhrenkonzern
Salzgitter einen Gewinnsprung beschert.
In den ersten neun Monaten
2004 explodierte der Gewinn vor
Steuern von 33 auf 157 Mio. Euro. Tun
Sie im Einkauf alles, um den Gewinn
Ihrer Firma zu verteidigen!
Jens Holtmann, Chefredakteur
Praxis-Tipp der Ausgabe
4 Erfolgsansätze
Große Einkaufserfolge erzielen Sie,
wenn Sie die folgenden - typischen
Problemstellungen vieler Firmen - in
Ihrer Firma beseitigen können. Folgende
Situation gab es bei einem
Maschinenbauer mit über 100 Beschäftigten:
◆ Einkaufspersonal nicht qualifiziert,
überbelastet durch Tagesgeschäft,
kein strategischer Einkauf, keine
Zielvereinbarungen, keine Kennzahlen
◆ Der Geschäftsführer hat den Einkauf
neben vielen anderen Sachen
mit durchgezogen, der Stellenwert
Einkauf war nicht gegeben
◆ Die technischen Abteilungen waren
in die Aufgabenstellung, kostengünstiges
Design und Kooperation
mit Einkauf und Lieferanten nicht
eingebunden
◆ Die ERP-Software war nicht geeignet
die Einkaufsprozesse und hier
insbesondere die Varianten, die Alternativprodukte,
die Angebote sowie
ein Kostensenkungsprogramm,
abzubilden.
ges geworden sind, nach Vertragsschluss
schwerwiegend verändert und
hätten die Parteien den Vertrag nicht
oder mit anderem Inhalt geschlossen,
wenn sie diese Veränderung vorausgesehen
hätten, so kann Anpassung des
Vertrags verlangt werden, soweit einem
Teil unter Berücksichtigung aller Umstände
des Einzelfalls, insbesondere der
vertraglichen oder gesetzlichen Risikoverteilung,
das Festhalten am unveränderten
Vertrag nicht zugemutet werden
kann.“ Dieser in § 313 enthaltene
Grundsatz ist von der Rechtsprechung
aus § 242 BGB (Treu und Glauben) entwickelt
worden und im Wege der
Schuldrechtsreform in das BGB aufgenommen
worden. Insofern lässt sich die
frühere Rechtsprechung ohne weiteres
zur Auslegung des § 313 BGB heranziehen.
In dem oben bereits zitierten Urteil („Ölkrise“)
ging der Bundesgerichtshof davon
aus, dass in der Regel die Vorstellung
von der Gleichwertigkeit von Leistung
und Gegenleistung Geschäftsgrundlage
sei. Insofern kommt im Hinblick
auf die Stahlpreisexplosion durchaus
ein Anspruch auf Preisanpassung
wegen Störung der Geschäftsgrundlage
in Betracht.
Der Bundesgerichtshof führte aber weiter
aus, dass Umstände, die nach dem
Vertrag ersichtlich in den Risikobereich
eines Vertragspartners fallen, keinen
Anspruch wegen Störung der Geschäftsgrundlage
begründeten (so auch
der oben unterstrichene Gesetzestext
des § 313 BGB). Als eine solche vertragliche
Risikoübernahme sei insbesondere
die Vereinbarung eines Festpreises
anzusehen. Insofern haben Sie
ein sehr gutes Argument gegenüber der
Forderung ihres Stahllieferanten oder
Bauunternehmers auf Preisanpassung
nach § 313 BGB, wenn Sie in den vor
der Stahlpreisexplosion abgeschlossenen
Verträgen ausdrücklich Festpreise
vereinbart haben.
Praxis-Tipp: Vereinbaren Sie generell
Festpreise! Darin sieht der Bundesgerichtshof
eine vertragliche Risikoübernahme
des Lieferanten.
Außerdem betonte der Bundesgerichtshof
in seiner Entscheidung die überragende
Bedeutung des Grundsatzes der
Vertragstreue (pacta sunt servanda).
Dieser Grundsatz dürfe nur in Extremfällen
durchbrochen werden.
Kontroverse Ansichten in
der Rechts-Literatur
Dort wird die Frage des Preisanpassungsanspruchs
im Hinblick auf die
außergewöhnliche Stahlpreiserhöhung
bisher kontrovers diskutiert. Zitiert werden
jeweils die oben genannten Urteile,
ausgelegt werden sie allerdings unterschiedlich.
Die Literaturmeinung, welche einen
Preisanpassungsanspruch ablehnt,
stützt sich vor allem auf das Urteil des
Bundesgerichtshofes zur „Ölkrise“.
Dagegen legt die Gegenmeinung mehr
Gewicht auf die Entscheidung des RG
und argumentiert hinsichtlich des Urteils
des Bundesgerichtshofes („Ölkrise“),
dass dieser Fall mit der Stahlpreisexplosion
aus folgendem Grund nicht vergleichbar
sei: Im Falle „Ölkrise“ seien
bereits bei Vertragsabschluss die Faktoren,
welche die spätere Preisentwicklung
auslösten bekannt gewesen. Insofern
habe der Bundesgerichtshof sein
Urteil vor allem auch darauf gestützt,
dass damals durch entsprechende Lagerhaltung
rechtzeitig Vorsorge getroffen
hätte werden können. Dem gegenüber
seien die Umstände, welche zur
Stahlpreisexplosion geführt haben, für
Stahllieferanten und Bauunternehmer
nicht vorhersehbar gewesen. Deshalb
stehe diesen ein Anspruch auf Preisanpassung
nach § 313 BGB zu.
Fazit: Solange es zur Frage der Preisanpassung
wegen Stahlpreisexplosion
noch keine aktuelle Rechtsprechung gibt
und die Rechtslage so kontrovers wie
bisher diskutiert wird, ist schwer abzuschätzen,
wie ein damit befasstes Gericht
entscheiden würde. Immerhin stehen
Ihnen aber dank des Urteils des
Bundesgerichtshofs „Ölkrise“ gute Argumente
gegenüber einem Preisanpassungsverlangen
Ihres Stahllieferanten
oder Bauunternehmers zur Seite. Hier
nochmals die wichtigsten zusammengefasst:
Wichtige Argumente gegen das Aufkündigen
von Festpreisen:
Einkaufsmanager
Dezember/2004

◆ Im vergleichbaren Fall „Ölkrise“ hat
der Bundesgerichtshof trotz eklatanten
Anstieges der Ölpreise einen
Preisanpassungsanspruch des Öllieferanten
abgelehnt! (Und dies, obwohl
es immerhin um die Verpflichtung
zur Lieferung des gesamten
Heizöljahresbedarfs einer Großstadt
ging!)
◆ Der Bundesgerichtshof betont den
Grundsatz der Vertragstreue (pacta
sunt servanda!) und lässt einen Anspruch
wegen Störung der Ge-
Frachtkosten senken
Einkaufsmanager
Dezember/2004
schäftsgrundlage deshalb nur in Extremfällen
zu.
◆ Sollten Sie im Streitfall einen Festpreis
vereinbart haben, verweisen
Sie ebenfalls auf die o.g. Entscheidung
des BGH und argumentieren,
dass im Hinblick auf die Festpreisvereinbarung
und der damit erfolgten
vertraglichen Risikoübernahme eine
Störung der Geschäftsgrundlage von
vorne herein nicht in Betracht käme.
Autorin: Angelika Schaeuffelen, Rechtsanwältin,
Kontakt: www.schaeuffelen.de ◆
Die unerkannten Kostensenkungspotenziale
im Logistikund
Transportbereich
Der Einsatz von internetbasierten Supply Chain Management(SCM)-
Tools ist eine Lösung
Die Unternehmen aus Industrieund
Handel werden aufgrund
der anhaltenden Globalisierung
und der damit mit einhergehenden raschen
Veränderung in den Beschaffungs-
und Vertriebsmärkten mehr und
mehr gezwungen werden, ihre Logistik-/
Frachtkosten unter Kontrolle zu
halten. Nach wie vor ist es so, dass gerade
diese Kosten gemessen am Einkaufvolumen
der Unternehmen eine
untergeordnete Rolle spielen. Jedoch
steckt gerade in diesen Kostenarten erhebliches
Einsparpotenzial. Eine jüngst
veröffentlichte Studie des Bundesver-
Der „Einkaufsmanager“ bietet Einkaufsleitern und Facheinkäufern
in der Praxis bewährtes Know-how, erfolgserprobte Arbeitshilfen,
aktuelle Preisübersichten sowie die neuesten Entwicklungen und
Trends für bessere Einkaufspreise, qualifiziertere Lieferanten, mehr
Rechtssicherheit und bessere Qualität im Einkauf.
Der „Einkaufsmanager” erscheint 12- bis 14-mal im Jahr im
Fachverlag für Einkaufswissen, einem Verlagsbereich des
Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG,
Theodor-Heuss-Straße 2–4, 53177 Bonn,
Tel.: 0228/9 55 01 50, Fax: 0228/35 97 10
Alle Beiträge werden mit großer Sorgfalt recherchiert. Dennoch ist
eine Haftung – auch für telefonische Auskünfte – ausgeschlossen.
Redaktionssprechstunde für Abonnenten: jeden Montag
13.30 Uhr bis 15.00 Uhr, Tel.: 05202/15 81 27
IMPRESSUM
band Materialwirtschaft und Logistik
e.V. (BME) hat gezeigt, wie groß die
Kostenbandbereiten insbesondere im
See- (bis 250 Prozent) und Luftfrachtbereich
(bis 200 Prozent) sind. Die
Straßenfrachten weißen eine eher mittlere
Bandbreite auf. Diese Zahlen machen
klar, dass hier Einsparmöglichkeiten
vorhanden sind.
Beachten Sie: Nicht allein die externen
Frachtkosten, sondern auch von internen
Gemeinkosten stehen in diesen Bereichen
als Optimierungsansatz zur
Verfügung.
Chefredakteur: Jens Holtmann, Oerlinghausen (v. i. S. d. P.)
Herausgeber: Frank Toscha, Bonn
Gutachter: Karsten Matthis, Bonn
Annett Stubbe, Neubrandenburg
Holger Thrun, Bielefeld
RA Rolf Becker, Köln
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Herstellung: Dirk Rolke
Satz/Layout: Media Direct Werbeagentur, Euskirchen
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E-Mail: info@vnr.de
Internet: www.einkaufsmanager.net
© Copyright 2004 by Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG,
Amtsgericht Bonn, HRB 8165, Vorstand: Helmut Graf
Bonn · Berlin · München · Wien · Zürich · Istanbul · Bukarest ·
Warschau · Washington D. C., ISSN: 1617-7444
Einkaufsmanager
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3

Einkaufsmanager
Problem Organisation
und Technik
In Großunternehmen werden oft
„Heerscharen“ von Frachteinkäufern
beschäftigt, die mit einem enorm hohen
administrativen Aufwand versuchen
die Logistik-/Frachtkosten transparent
und möglichst niedrig zu halten.
Zu erkennen ist hierbei, dass dieser
Prozess eher statisch zu bewerten ist,
da die laufende, dynamische Überprüfung
aufgrund des hohen manuellen
Aufwandes nicht stattfinden kann. Bei
klein bis mittelständischen Unternehmen
ist sehr oft festzustellen, dass eine
eindeutige Verantwortlichkeit für den
Frachtbereich nicht festzustellen ist. Unter
anderem liegt dies dran, dass die
Logistik in diesen Unternehmen noch
sehr stark unterentwickelt ist und die
Frachten im Beschaffungs- und Distributionsbereich
im Verantwortungsbereich
getrennt sind.
Hinzu kommt, das bei manuell durchgeführten
Ausschreibungen die eingehenden
Angebote der Logistiker und
Spediteure nur teilweise zu vergleichen
sind und somit transparente Gegenüberstellungen
nur schwer möglich sind.
Weiterhin kann es besonders für Unternehmen
die sehr hohe See-/Luftfrachten
haben, kostenmäßig nachteilig
sein, wenn längerfristige Verträge mit
den Dienstleistern geschlossen werden:
Die See- und Luftfrachten unterliegen
oft starken Schwankungen.
Um hier spürbare Verbesserungen in
Punkto Kosten und Transparenz verzeichnen
zu können, ist neben den teilweise
notwendigen organisatorischen
Veränderungen (beispielsweise Verankerung
eines durchgängigen Logistikverständnisses
und Schaffung von
Verantwortlichkeiten) der Einsatz von
internetbasierten Ausschreibungsplattformen
bei Industrie- und Handelsunternehmen
notwendig.
Nutzen durch den
E-Sourcing Prozess
Kurz gesagt, liegt die Zielsetzung bei
der Nutzung einer internetbasierten
Ausschreibungsplattform in der dynamischen
Preisfindung und der
gleichzeitigen Reduzierung des eige-
4
nen Aufwandes bei einem überschaubaren
eigenen Investment. Diese
elektronischen Portale und Marktplätze
stellen für Industrie- und Handelsunternehmen
strategische Instrumente
im E-Sourcing Prozess dar und
ermöglichen operativ das Handling
internetbasiertem Frachtmanagements
inklusive verschiedener Marktpreisbildungssysteme
für die Verkehrsträger
Schiff, Flugzeug und Lkw.
Internet:
◆ Prozesskostenoptimierung
◆ Weniger Zeiteinsatz (keine fehlerhaften
Angebote, Standadisierung,
administrativer Aufwand
verkürzt)
◆ Weniger Kommunikationskosten
◆ Vereinfachter Handelsprozess
◆ Besserer Wissensstand/Transparenz
◆ Qualitative Vorteile (Grafische
Auswertungen/Daten auf einen
Blick
◆ Preisniveau
◆ Einhaltung des Zeitplans
Grundsätzliche Möglichkeiten
und Funktionsweise
Grundsätzlich bieten sich den Einkaufs-
/Logistikfachabteilungen 2 Möglichkeiten
für den Einsatz solcher Plattformen
an. Erstens sind sogenannte „Kontrakt-
Tender“ die mehrmals jährlich (1 bis 4
mal) ausgeschrieben werden möglich.
Hierzu wird eine enger Kreis von Logistikdienstleistern
zur Ausschreibung
eingeladen. Auch sogenannte „Spot-
Tender“ (mehrmals jährlich oder Projektgeschäfte)
sind bei solchen Plattformen
möglich.
Hierzu werden laufend angeschlossene
Dienstleister aufgefordert eine Angebot
abzugeben.
Weitere Vorteile sind in der Schnelligkeit
der Umsetzung eines internetbasierten
Tender im Gegensatz zu einer
herkömmlichen Ausschreibung, die
nachhaltige Fehlerreduktion der abgegebenen
Gebote, die direkte Vergleichbarkeit
und unmittelbare Analysemöglichkeit
und letztlich der Aufbau
eines sauberen Prozessflow -
Managements durch ein derartiges
System.
+ Konventionell:
◆ bekanntes Verfahren
◆ Widerstände seitens Dienstlei-
„Eindeutigkeit“
ster eventuell geringer
◆ Kein Investitionsrisiko
–
Quelle: Kundennutzen beim Einsatz von internetbasierten Ausschreibungsplattformen;
GloMap AG, Hamburg 2004
Der Kunde gibt seinen Transportbedarf
einmalig und in sehr effizienter Weise
auf seinem Portal ein, automatisch werden
die angeschlossen Logistikdienstleister
informiert und innerhalb der Ausschreibungszeit
der aktuelle Marktpreis
ermittelt. Die Portale sind ’geschlossene
Systeme’, der Kunde gibt den Kreis der
Dienstleister vor, die an ein solches Portal
anzuschließen sind. Aber nicht statisch:
Immer wieder wird die Performance
der Dienstleister überprüft und
der Kreis der Dienstleister für eine Anfrage
erweitert oder verringert.
Autor: Dipl.-Ing./Dipl.-Wirtsch.-Ing.
Martin Stoll, Unternehmensberater für
Logistik und Organisation, Kontakt:
www.logo-team.com ◆
Einkaufsmanager
Dezember/2004

Einkaufsgespräche
Das Harvardkonzept
Die 7 Elemente des sachbezogenen Verhandelns
Das Harvardkonzept ist anwendbar
für sachbezogene Verhandlungen
in allen Bereichen
unseres täglichen Lebens. Die verwendeten
Methoden wurden an der Universität
zu Harvard vor über 20 Jahren
entwickelt und haben sich in Veröffentlichungen
weltweit millionenfach
verkauft.
Im Einkauf können Sie diese Verhandlungstechnik
vielfältig einsetzen. Welcher
Einkäufer kennt diese Situationen
nicht: Tag für Tag sieht er sich den folgenden
Alltagsproblemen ausgesetzt,
in denen er Konflikte lösen muß:
◆ Festgefahrenes Preisgespräch mit
einem Monopollieferanten
◆ Budgetverhandlung mit einem
schwierigen Vorgesetzten
◆ Personalgespräch mit einem anspruchsvollen
aber empfindlichen
Mitarbeiter
◆ Internes Meeting mit Produktion und
Vertrieb über einen zum Teil hausgemachten
Lieferengpass
Die Liste der Ihnen nur allzu bekannten
Probleme ließe sich beliebig fortsetzen.
Mit Hilfe der Harvard-Methode
gelingt es Ihnen diese zum Teil kniffligen
Konflikte mit den 7 Elementen des
sachbezogenen Verhandelns des Harvardkonzeptes
zu lösen:
1. Interessen: Was sind Ihre tatsächlichen
Interessen, nicht Ihre festgefahrenen
Positionen?
2. Optionen: Welche ungenutzten
Möglichkeiten gibt es für Sie innerhalb
eines konkreten Verhandlungsgegenstandes
noch?
3. Alternativen: Was können Sie tun,
wenn wir uns nicht einigen?
4. Legitimität: Welche Kriterien können
Sie zeigen, dass Ihre Forderungen
fair und beweisbar sind?
5. Kommunikation: Können Sie gut
zuhören, sich klar ausdrücken und
sich in den anderen hineinversetzen?
6. Beziehung: Können Sie Sache und
Einkaufsmanager
Dezember/2004
Person trennen, wie reagieren Sie
bei Gefühlsausbrüchen Ihres Verhandlungspartners?
7. Verpflichtung: Haben Sie alle Punkte
bedacht und geklärt, damit Sie alle
Konsequenzen einer Einigung
auch einhalten können ?
Beachten Sie: Das sture Feilschen um
Positionen kann in der Praxis durchaus
vereinzelt erfolgreich sein.
Die Nachteile sind, dass oft unzureichende,
unbefriedigende oder gar keine
Ergebnisse erreicht werden und eine
Geschäftsbeziehung oder die Beziehung
zu einem Mitarbeiter auf Dauer
belastet wird.
Praxistipp: Für den Fall, dass bei Ihnen
Verhandlungen anstehen, in denen es
auch um Beseitigung von Positionen
geht, versuchen Sie mit möglichst wenigen
Teilnehmern diese Verhandlung zu
führen. Denn je mehr Personen in einer
schwierigen Verhandlung desto mehr
Behauptungen und Argumente, nonverbale
Signale und Positionen gilt es
zu beachten. Führen Sie solche Verhandlungen
mit maximal 2 Teilnehmern
aus Ihrer Firma mit dem Lieferanten.
In dieser Ausgabe beginnen wir mit
dem 1. Element des Harvard-Konzepts:
1. Interessen
Einkäufer und Verkäufer haben jeweils
ihre eigenen Interessen und Ziele in
Verhandlungen. Hinzu kommen Wünsche,
Bedürfnisse, Sorgen und Bedenken,
welche die jeweiligen Verhandlungsweisen
beider aktiv beeinflussen.
Interessen unterscheiden sich jedoch
von Positionen in der Weise, daß Positionen
oft nur als Resultat eines bekannten
oder verborgenen Interesses
vorgeschoben werden. Hinter den jeweils
verschiedenen Positionen der verhandelnden
Parteien jedoch verbergen
sich sowohl gegensätzliche als auch
Einkaufsmanager
Tipps klipp & klar
Mustertext: Nachbesserung beim
Werkvertrag
„… am (Datum einfügen) beendeten Sie
die von uns mit Bestell-Nr. … in Auftrag
gegebenen Werkleistungen. Bei der Abnahme
am (Datum einfügen) stellten wir
die folgenden Mängel fest (vollständig
und genau auflisten): Bitte beseitigen Sie
alle Mängel bis zum (Datum). Sollten Sie
diese Frist nicht einhalten, werden wir
von unserem Recht zur Selbstvornahme
gebrauch machen und Ihnen die daraus
entstehenden Kosten in Rechnung stellen.“
Gesichtsmimik beachten
Der Blick in das Gesicht eines Verkäufers
während der Verhandlung verrät häufig
seine wahren Gedanken. Konzentrieren
Sie sich daher nicht nur auf die wortwörtliche
Antwort, sondern achten Sie
auf den Blick und die Gesichtszüge Ihres
Gegenübers. Mit Ihrer Gesichtsmimik
können Sie auch an den richtigen Punkten
während einer Preisverhandlung eine
Menge ohne Worte ausdrücken.
Sprechen Sie einfach und bildhaft
Kurze Sätze sind nicht nur ein Werkzeug
guter Redner, sondern eignen sich
auch für Verhandlungen. Zuhörer wie
Verhandlungspartner können besser folgen.
Auch die Sprache in Bildern ist
besser als hoch komplizierte technische
Ausdrücke. Statt: „Das Wertanalyseprojekt
ist zielführend...“ besser: „Die Wertanalyse
wird uns beide in die Hände
klatschen lassen...“
Händedruck ist nicht gleich Händedruck
Das behaupten jedenfalls die Psychologen.
Was die unterschiedlichen Arten,
sich die Hände zu geben, aussagen:
• Der Händedruck in normaler Kraftstärke
vermittelt Ihrem Gesprächspartner
Aufrichtigkeit und Sicherheit.
• Ist der Händedruck zu schlaff (zusätzlich
kalt und/oder feucht), bringt das
Unsicherheit zum Ausdruck und es
wird auch als Kontaktarmut gedeutet.
• Der übertrieben kräftige Händedruck
wirkt rücksichtslos und angeberisch.
• Ziehen Sie Ihre Hand als Erster bei
einem kurzen Gruß wieder zurück,
könnte Ihr Gegenüber das als Zeichen
einer verschlossenen Persönlichkeit
deuten
5

Einkaufsmanager
gemeinsame Interessen. Hinzu kommen
noch Positionen und Interessen
von anderen Bereichen Ihres Unternehmens
aus Vertrieb und Produktion
oder auch der Geschäftsführung, an
denen sich der Einkauf zusätzlich orientieren
muß.
Daher muß ein erfahrener Einkäufer
zunächst herausfinden, welches einerseits
seine eigenen Interessen und andererseits
diejenigen seines Verhandlungspartners
sind. Denn ohne das
Finden von Interessen werden Sie keine
optimale Lösungen erreichen. Beim
weiteren Vorgehen muß er die Gründe
(warum ?) und den Zweck (wozu ?)
seiner Interessen und die seines Lieferanten
herausfinden. Diese muss er in
einer Liste zusammenstellen und
gleichzeitig eine Gewichtung und eine
Einteilung in Fristen vornehmen. Hat
man eine gemeinsames Interesse gefunden,
so kann man auf dieser Basis
eine Einigung erzielen.
Praxis-Tipp: Wenn Sie Schwierigkeiten
haben, die existierenden Interessen
Ihrer Lieferanten herauszufinden, so
fragen Sie doch einfach einen Kollegen
aus Ihrem Vertrieb, welcher Ihnen
sicherlich gerne Auskünfte über seine
Interessen oder Positionen bei seinen
Kunden gibt.
Praxisbeispiel
Einkaufsleiter Heinz Fuchs-Pfennig hat
wiedereinmal ein Problem: Sein Lieferant,
ein Oligopolist für eines seiner A-
Produkte, will eine Preiserhöhung
durchsetzen. Alternativlieferanten sind
mittelfristig nur schwer zu qualifizieren.
Die Preisverhandlungen sind seit
langem festgefahren und ohne Ergebnis
vertagt. Dem nicht genug steht unser
gestresster Einkaufsleiter unter dem
mächtigen Druck seiner Geschäftsleitung,
die auf keine Fall eine Preiserhöhung
akzeptieren wird. Der Vertrieb
schimpft und sagt, „ohne preiswerte
Rohstoffe stimmen meine Deckungsbeiträge
nicht und ich kann auch keine
neuen Kunden mehr gewinnen“.
Seine Produktion möchte keine Qualitätsumstellung
durch einen Alternativlieferanten
haben.
Aber auch unserem Verkäufer geht es
6
nicht anders: Seine Geschäftsleitung
signalisiert ihm aufgrund gestiegener
Kosten einen besseren Deckungsbeitrag
sicherzustellen und die Produktion
auszulasten.
Wie soll unser „armer“ Einkäufer bei
Eigene Interessen Interessen des Lieferanten
Kurzfristig:
1. Niedrige Preise 1. Höhere Preise
2. Langfristige Versorgungssicherung 2. Langfristige Kundenbindung
3. Schnelle Lieferzeiten von 10 Tagen 3. Aufgrund von Produktionseffizienz
und problematischen Rohstoffen
beträgt die Lieferzeit 20
Tage
4. Abrufmengen von 10 t 4. Abrufmengen von 25 t
Mittelfristig:
Als Herr Fuchs-Pfennig bemerkt, dass
ihm eine langfristige Versorgungssicherung
wichtig ist und seinem Lieferant
eine langfristige Kundenbindung,
sieht er das gemeinsame Interesse.
Dies spricht er offen bei seinem Lieferanten
an: „ Herr Verkäufer, ich schätze
Sie als kompetenten und fairen Verhandlungspartner.
Ich stehe jedoch wegen
unseres offenen Dissens bezüglich
des Bezugspreises unseres bei Ihnen
bezogenen Produktes intern gewaltig
unter Druck. Um die Wettbewerbsfähigkeit
unserer Endprodukte weiterhin
sicherzustellen, benötige ich stabile
und weiterhin niedrige Rohstoffpreise.
Ich benötige und erwarte hierbei Ihre
Unterstützung. Natürlich kann ich mir
vorstellen, dass auch Sie unter dem
Druck Ihrer Vorgesetzten stehen, Ihr
Produkt zu Preisen am Markt zu verkaufen,
mit dem Ziel zufrieden stellende
Deckungsbeiträge und eine kontinuierliche
Produktionsauslastung zu erzielen.
Lassen Sie uns in die Zukunft
schauen, bei all unseren kontroversen
Standpunkten sehe ich ein gemeinsames
Interesse: Wir schließen mit Ihnen
eine exklusiven 3-Jahreskontrakt ab,
mit der Bedingung der Beibehaltung
des bisherigen Bezugspreises. Da-
solchen starren Positionen ein gemeinsames
Interesse und eine Lösung finden:
Da kommt Herrn Fuchs-Pfennig
die Idee: Er listet die Interessen aller
Parteien nach deren Gewichtung und
Fristen auf:
5. Mittelfristig Aufbau 5. Oligopolstellung halten bzw.
von 2 oder mehr Lieferanten mittelfristig Aufbau einer
Monopolstellung
durch können wir auf einer stabilen
Kalkulation und Versorgungssicherheit
planen und Sie können Ihre Produktion
für 3 Jahre auslasten “
Die Idee eines 3 Jahreskontraktes, verbunden
mit einer Preisstabilität, akzeptiert
sein Lieferant, da er aufgrund von
Planungssicherheit auch seine eigene
Kalkulation verbessern kann.
Sie haben sicherlich gemerkt, dass unser
Einkaufsleiter nach dem Finden des
gemeinsamen Interesses schon eine
Option eingesetzt hat, indem er innerhalb
des existierenden Verhandlungsgegenstandes
die Lösung vereinbart
hat. Bezogen auf die Praxis wird dieses
Modell sicherlich seinen Erfolg aufweisen.
Bezogen auf die derzeitige
Marktsituation im Stahlmarkt, würden
Sie mit dem Harvardkonzept sicherlich
weniger Aussichten auf Erfolg haben.
Je nach Marktmacht des Lieferanten
müssten Sie zugeteilte Mengen und
Preiserhöhungen nach dem Motto „
Friss oder Stirb“ ohne Einflussmöglichkeit
hinnehmen.
Praxis-Tipp: Suchen Sie bei festgefahrenen
und vorgeschobenen Positionen
Einkaufsmanager
Dezember/2004

gemeinsame Interessen und nutzen Sie
diese um ein Geschäft erfolgreich abzuschließen.
In der nächsten Ausgabe berichten wir
Frühindikator
Der Einkaufsmanager-Index
(EMI) ist ein monatlicher
Frühindikator zur Vorhersage
der konjunkturellen Entwicklung in
Deutschland. Der EMI erscheint seit
1996 im Auftrag der Nachrichtenagentur
Reuters und wird gemeinsam
vom Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V.,
Frankfurt und der britischen Mediengruppe
NTC Research, Henley-on-
Thames, erstellt. Der Index beruht auf
der Befragung von 500 Einkaufsleitern/Geschäftsführern
aus der verarbeitenden
Industrie in Deutschland,
die nach Branche, Größe und Region
repräsentativ für die deutsche Wirtschaft
ausgewählt wurden.
Der EMI misst die konjunkturelle Lage
und Entwicklung in Deutschland auf
einer Skala mit dem Wert 50 als Referenzlinie:
Ein Indexwert über 50
signalisiert eine verbesserte, ein Indexwert
unter 50 eine im Vergleich
zum Vormonat verschlechterte Geschäftslage.
Dabei liegen dem Einkaufsmanager-
Index verschiedene Einzelindices zugrunde,
die je nach Bedeutung ent-
Die Lieferantenerklärung (LE) ist
ein wichtiges Instrument, um
den Nachweis über den Ursprung
einer Ware zu führen. Sie
dient in der Regel als Unterlage für
Einkaufsmanager
Dezember/2004
über das 2. Element des sachbezogenen
Verhandelns, den Optionen. Auch
hier hat unser Einkaufsleiter, Herr Karl-
Heinz Fuchs-Pfennig, wieder einen
sprechend gewichtet einfließen. Diese
Einzelindices sind beispielsweise:
◆ Auftragslage
◆ Exportaufträge
◆ Menge des zugelieferten Materials
◆ Einkaufspreise
◆ Menge des gelagerten Fertigproduktes
◆ Anzahl der Beschäftigten
Der Oktober-Wert
Hier der bei Redaktionsschluss aktuelle
Wert: Die Geschäfte in der deutschen
Industrie verloren an Schwung.
Gründe: weniger starke Zuwächse bei
Auslandsneuaufträgen und steigende
Ölpreise. Das belegt die Novemberausgabe
des BME/Reuters Einkaufsmanager-Index
(EMI). Im Berichtsmonat
Oktober schwächte sich das Wachstumstempo
zum dritten Mal nacheinander
ab auf 52.8 (Vormonat: 54.1) -
der tiefste Stand seit elf Monaten.
Dennoch lag der EMI weiter über der
50.0-Punkt-Marke, die Wachstum von
konjunktureller Schwäche trennt. Das
moderate Wachstum hält seit 14 Monaten
an. Während Investitionsgüterhersteller
ein Plus meldeten, waren
Konsumgüterbestellungen stark rück-
die Ausstellung von Präferenznachweisen
(z. B. EUR.1) durch die Zollstellen,
aber auch für die Abgabe von
Lieferantenerklärungen des Herstellers
an den EG-Kunden, der wiederum ei-
neuen Fall zu lösen.
Einkaufsmanager
Autor: Christian Seidel, Kontakt:
hans_christian_seidel@yahoo.de ◆
Der europäische Einkaufsmanager-Index (EMI)
Der EMI orientiert sich am Vorbild des renommierten US-Purchasing Managers Index (PMI)
Importgeschäfte
läufig. Insgesamt schwächte sich das
Wachstum der Neuaufträge zum dritten
Mal in Folge ab - so stark wie seit
August 2003 nicht mehr. Besonders
der Export litt unter verlangsamten
Weltwirtschaftswachstum. Die Inflation
der Einkaufspreise beschleunigte
sich so stark wie seit Mai 2000 nicht
mehr. Hauptgründe: Ölpreise, Engpässe
bei Stahl. Die Firmen erhöhten
ihre Verkaufspreise, blieben aber
größtenteils auf den Kostensteigerungen
sitzen. Gewinne gerieten unter
Druck. Folge: Die Beschäftigung sank
geringfügig, nachdem sie in den vergangenen
zwei Monaten gestiegen
war (Oktober: 49.3; September:
50.4). Das Abo des Einkaufsmanager-Index
kostet monatlich inkl. Mwst.
185,60 € für BME-Mitglieder und für
Nicht-Mitglieder monatlich 348,00 €.
Der EMI wird per E-Mail im pdf-Format
monatlich übermittelt. Sie können
ein kostenloses Ansichtsexemplar unter
www.bme.de > „Publikationen“
bestellen. Wenn Sie unter „Google
NEWS“ die Stichwörter „Einkaufsmanager
EMI“ eingeben, finden Sie verschiedene
Pressemitteilungen zum
Zeitpunkt der Suche aktuellem Monatswert.
◆
Wann Sie eine Lieferantenerklärung brauchen
Ihre internationalen Lieferanten müssen Angaben über die Eigenschaft gelieferter Waren hinsichtlich der
Präferenzursprungsregeln der europäischen Gemeinschaft machen
nen Präferenznachweis für den Export
in die Präferenzländer benötigt (d. h.
jene Länder, mit denen die EG ein entsprechendes
Abkommen unterzeichnet
hat).
7

Einkaufsmanager
Kurz informiert
LKW-Maut führt zu langen Staus
Das erwartet jedenfalls der ADAC. Lkw-
Lenker, die ihre Gebühr an den Mautterminals
an Grenzübergängen, Fährhäfen,
grenznahen Rast- und Autohöfen
entrichten wollen, blockieren dann die
Zu- und Abfahrten. Die Terminals, als
dritte Bezahlmöglichkeit neben den automatischen
On Board Units (OBU) und
dem Internet gedacht, würden stärker
gebraucht als geplant. Laut Experten haben
bisher 150 000 Lkw eine OBU. Ob
das anvisierte Ziel von 500 000 OBU
bis zum Maut-Start am 01.01.2005
noch erreicht wird ist fraglich. Vor allem
die 10.000 ausländischen Lkw, die täglich
ins Land kämen, seien auf die Terminals
angewiesen. Ein Buchungsvorgang
dauert gut 10-15 Minuten.
Messeplanung
Die e_procure & supply findet vom 10.
bis 12. Mai 2005 in Nürnberg statt.
Weitere Informationen und die Ausstellerliste
zur letzten e_procure finden Sie
unter http://www.e-procure.de.
Einkaufsmanager-Umfrage
Unsere Frage im Oktober lautete: Interessieren
Sie sich für e-Learning-Angebote
speziell für Einkäufer? Das Ergebnis:
ja = 83,90 %; nein = 16,10 %. Das ist
deutlich:
8 Motivations-Faktoren
Eine Untersuchung der Gallup GmbH
förderte 8 Motivations-Faktoren für Mitarbeiter
zu Tage:
1. Der Mitarbeiter weiß genau, was von
ihm erwartet wird.
2. Er verfügt über alles Notwendige, um
seine Arbeit optimal zu erledigen.
3. Er kann das tun, was er am Besten
kann.
4. Er erhält Lob und Anerkennung für
seine Arbeit.
5. Er wird unterstützt und gefördert.
6. Er wird nach seinen Erfahrungen und
Ansichten gefragt.
7. Er kennt die Firmen- und Abteilungsziele
genau.
8. Er kann sich beruflich und persönlich
weiter entwickeln.
Mit diesen Punkten können Sie schon eine
kleine Abteilungs-Umfrage starten.
8
Beachten Sie: Der Aussteller bescheinigt
in eigener Verantwortung mit der
LE den Ursprung der Ware.
Dieser Umstand zwingt den Aussteller
der LE zu größter Sorgfalt, da die
Zollbehörden jederzeit die Richtigkeit
überprüfen können – etwa durch das
Auskunftsblatt INF 4, das der Aussteller
im Zweifelsfall bei seiner Zollstelle
beantragen muss oder durch eine
nachträgliche Zollprüfung im Unternehmen.
Falsch ausgestellte Lieferantenerklärungen
führen nicht nur zu
Regressansprüchen des Kunden, sondern
auch zum Widerruf bewilligter
Vereinfachungen bzw. zu Bußgeldbescheiden
durch die Zollverwaltung.
Die LE kann auf allen Geschäftspapieren
– z.B. Rechnungen (Ausnahme:
Langzeitlieferantenerklärung) – oder
auf Vordrucken abgegeben werden.
Das Ausstellen der
Lieferantenerklärung
Die LE ist nur gültig, wenn der Aussteller
seinen Firmensitz in einem EG-
Mitgliedsstaat hat. Die Ware muss in
der EG oder einem der Präferenzpartner-Länder
entweder vollständig
erzeugt oder einer „ausreichenden
Be- oder Verarbeitung“ unterzogen
worden sein. Ist die Ware nicht in der
EG hergestellt worden, so muss in der
LE zusätzlich die Nummer des Präferenznachweises,
mit der die Ware in
die EG eingeführt wurde und die Zollstelle,
die dieses Papier einbehalten
hat, aufgeführt werden.
Praxis-Tipp: Liegt der Präferenznachweis
in Form einer Ursprungserklärung
auf der Rechnung vor, so sollte
auf der LE der Satz „die entsprechende
Ursprungserklärung des Lieferers
liegt vor“ vermerkt werden.
Eine LE darf nur ausgestellt werden,
wenn:
1. der Hersteller der Ware sich in den
Präferenzabkommen (Ursprungs-
Listen) vergewissert hat, dass die
Ware urspungsbegründend beoder
verarbeitet wurde (in Zweifelsfällen
die zuständige Ausfuhrzollstelle
oder die IHK fragen).
Beachten Sie: Da die Ursprungsre-
geln, die die Europäische Gemeinschaft
mit den verschiedenen Vertragsstaaten
vereinbart hat, nicht in
allen Einzelheiten übereinstimmen, ist
es notwendig, dass in der LE auf die
Abkommen mit denjenigen Partnerstaaten
hingewiesen wird, deren Ursprungsregeln
erfüllt sind.
2. das Handelsunternehmen im Besitz
eines gültigen Vorpapiers vom Vorlieferanten
ist (Warenverkehrsbescheinigung,
Ursprungserklärung
auf der Rechnung oder LE).
Praxis-Tipp: Das Unternehmen sollte
den Ursprung nur für jene Staaten bescheinigen,
deren Ursprungsregeln
geprüft wurden.
Die Vertragspartnerstaaten können
durch die Verwendung des vollständigen
Namens benannt werden, aber
auch durch die Kurzbezeichnung
(ISO-alpha-2):
AD Andorra LI Liechtenstein
BA Bosnien- LT Litauen
Herzegowina LV Lettland
BG Bulgarien MT Malta
CE Ceuta, Melilla MX Mexiko
CH Schweiz NO Norwegen
CL Chile PL Polen
CY Zypern RO Rumänien
CZ Tschech. SI Slowenien
Republik SL Slowakische
EE Estland Republik
FO Färöer SM San Marino
HR Kroatien TR Türkei
HU Ungarn XJ Mazedonien
IL Israel WB besetzte
IS Island Gebiete
JO Jordanien ZA Republik
LB Libanon Südafrika
MCH Mashrek MGB Maghreb
Staaten: Staaten:
EG Ägypten DZ Algerien
JO Jordanien MA Marokko
LB Libanon TN Tunesien
SY Syrien
Lieferantenerklärungen für grenzüberschreitende
Warenlieferungen
Die von der Gemeinschaft unterhaltenen
Präferenzregelungen sehen in einigen
Fällen auch die Verwendung
von Lieferantenerklärungen für grenzüberschreitende
Warenlieferungen
Einkaufsmanager
Dezember/2004

vor. Diese haben ihre Bedeutung im
Hinblick auf die so genannten Kumulierungsbestimmungen.
Vorgesehen
sind solche Lieferantenerklärungen im
Warenverkehr mit Algerien (DZ), Marokko
(MA), Tunesien (TN), den AK-
PStaaten, den überseeischen Ländern
und Gebieten (ÜLG), der Türkei (TR,
für Zollunionswaren) und den Vertragsstaaten
des EWR (Norwegen, Island
und Liechtenstein). Nähere Auskünfte
hierzu erteilt Ihnen Ihre Zolldienststelle.
Vormaterial aus einem
Nicht-EG-Ursprungsland
Falls präferenzberechtigtes Vormaterial
aus Nicht-EG-Mitgliedsstaaten
(Drittländer) in die Präferenzkalkulation
einbezogen wird, hat dies direkte
Auswirkungen auf die Gültigkeit des
präferenziellen Ursprungs. Die Ware
kann nur in dem Abkommensraum
gültig sein, in dem die den Präferenzursprung
begründende Be- oder
Verarbeitung insgesamt stattgefunden
hat.
Beispiel 1: Die Herstellung des Produkts
erfolgt in der EG. Um die ausreichende
Be- oder Verarbeitung für
den präferenziellen Ursprung zu erreichen,
wurde Vormaterial aus Südafrika
in die Kalkulation einbezogen.
Das gefertigte Produkt hat den präferenziellen
Ursprung EG, es ist aber
nur bilateral präferenzberechtigt in
der EG und in Südafrika. Es dürfen
folglich keine anderen Staaten auf der
Lieferantenerklärung genannt sein.
Eine Besonderheit stellt in diesem Zusammenhang
die Paneuropäische
Kumulationszone dar. Alle Teilnehmerstaaten
dieser Zone habe nicht
nur mit der EG, sondern auch untereinander
Abkommen abgeschlossen,
so dass in fast ganz Europa eine einheitliche
Präferenzzone mit einheitlichen
Regeln entstanden ist.
Beispiel 2: Die Herstellung des Produkts
erfolgt in der EG. Um die ausreichende
Be- oder Verarbeitung für
den präferenziellen Ursprung zu erreichen,
wurde Vormaterial aus Polen
und der Schweiz einbezogen. Das
gefertigte Produkt ist präferenzbe-
Einkaufsmanager
Dezember/2004
rechtigt in allen Teilnehmerstaaten der
Paneuropäischen Kumulationszone.
Da die Ursprungsregeln, die die Europäische
Gemeinschaft mit den verschiedenen
Vertragsstaaten vereinbart
hat, nicht in allen Einzelheiten übereinstimmen,
ist es notwendig, dass in
der Lieferantenerklärung die Partnerstaaten
genannt werden, deren Ursprungsregeln
erfüllt sind.
4 Arten von Lieferantenerklärungen
◆ Einzelerklärung für Waren mit Präferenzursprung
(für 1 Rechnung)
◆ Langzeiterklärung für Waren mit
Präferenzursprung (1 Jahr gültig –
diese dürfen nicht Bezug auf eine
Rechnung nehmen!)
◆ Einzelerklärung für Waren ohne
Präferenzursprung (bereits getätigte
Arbeitsvorgänge in der EG)
◆ Langzeiterklärung für Waren ohne
Präferenzursprung (dito, 1 Jahr
gültig)
Beachten Sie:
1. Im EDV-Verfahren erstellte Erklärungen
brauchen nicht mehr
handschriftlich unterzeichnet werden,
wenn der für die Erklärung im
Betrieb Verantwortliche jederzeit
eindeutig feststellbar ist.
2. Langzeit-Lieferantenerklärungen
werden in allen Mitgliedstaaten der
EG anerkannt.
3. Lieferantenerklärungen müssen
nicht von irgendeiner Dienststelle
beglaubigt werden.
Eine gesetzliche Verpflichtung zur
Ausstellung einer Lieferantenerklärung
besteht nicht, jedoch kann ihre Ausstellung
eine (kauf-)vertragliche Verpflichtung
darstellen. Soweit Lieferantenerklärungen
abgegeben werden,
hat der Aussteller insbesondere auf
Folgendes zu achten:
Die Ausstellung erfolgt ohne amtliche
Mitwirkung. Der Aussteller trägt die
Verantwortung für die Richtigkeit der
abgegebenen Erklärungen gegenüber
dem Empfänger und den Zollbehör-
Einkaufsmanager
den. Eine zu Unrecht ausgestellte Lieferantenerklärung
kann verschiedene
Konsequenzen nach sich ziehen:
1. steuerrechtlich: Ein nicht zutreffender
Ursprung in einer Lieferantenerklärung
kann dazu führen, dass
ein ausgestellter Präferenznachweis
(z.B. EUR.1) zurück genommen
wird und die Ware im Einfuhrstaat
nachverzollt werden muss.
2. strafrechtlich: Es kann eine Mitwirkung
an einer vom Aus- oder Einführer
der Waren begangenen
Steuerstraftat oder Steuerordnungswidrigkeit
nach der Abgabenordnung
(AO) vorliegen (z.B. Steuerhinterziehung
nach § 370 AO).
3. zivilrechtlich: Die Eigenschaft einer
Ware im Hinblick auf die Präferenzursprungsregeln
der Gemeinschaft
kann als zugesicherte Eigenschaft
der Ware (§§ 463, 480 Abs.
2 BGB) angesehen werden. Ein
dem Käufer entstandener Schaden
- z.B. durch Nachverzollung der
Ware im Bestimmungsland - ist zu
ersetzen.
Daher ist insbesondere bei der Abgabe
von Lieferantenerklärungen für
Waren mit Präferenzursprungseigenschaft
darauf zu achten, dass ausschließlich
ein solcher Ursprung bescheinigt
wird, der geprüft wurde und dessen
Zustandekommen auch belegbar
ist. Soweit die jeweilige Ursprungseigenschaft
nicht im eigenen Unternehmen
begründet wurde, kann regelmäßig
nur eine Lieferantenerklärung
des Vorlieferers Grundlage für die eigene
Lieferantenerklärung sein.
Er hat den Empfänger der Waren umgehend
zu unterrichten, wenn die in
einer Langzeit-Lieferantenerklärung
gemachten Angaben nicht mehr zutreffen.
Ihre Arbeitshilfe unter www.einkaufsmanager.net:
Formular: Länderliste Lieferantenerklärung
Formular: Langzeit-Lieferantenerklärung
- deutsch
Formular: Langzeit-Lieferantenerklärung
- englisch ◆
9

Einkaufsmanager
Frage an die
Redaktion
Malus-Vereinbarungen
Birgit B. aus Stuttgart: „Ist es marktüblich
Lieferanten Reklamationspauschalen
zu berechnen?“
Antwort: Ja, es gibt eine Menge Firmen,
die mit ihren Lieferanten eine
pauschale Summe für jeden Reklamationsfall
vereinbart haben. Da jede
Lieferpanne - egal ob Sachmangel
oder geplatzter Liefertermin - Kosten
verursachen, ist die Argumentation
gegenüber den Lieferanten auch nicht
besonders schwer. Die Reklamationspauschale
soll die anfallenden Verwaltungskosten,
die entstehen, wenn
Sie wieder einmal "Feuerwehr" spielen,
(teilweise) abdecken. Der Vorteil
einer pauschalen Summe, zum Beispiel
250 € pro Lieferanten-Panne, ist
der, dass Sie die firmeninternen Abwicklungskosten
nicht jedes Mal individuell
berechnen müssen. Nicht abgedeckt
sind damit echte Schäden
oder andere Kosten - zum Beispiel für
Nacharbeiten oder das Aussortieren
von Teilen - die Ihnen durch Lieferantenpannen
entstehen. Erfahrungsgemäß
wehren sich besonders die Lieferanten
heftig dagegen, die genau
wissen oder auch nur Angst davor haben,
dass sie die Pauschale oft bezahlen
müssen. Lieferanten, die wissen,
dass sie gut sind, können der Reklamationspauschale
ganz entspannt zustimmen.
Sie können die Wirkung dieses
"Erziehungs-Instruments" noch verstärken,
wenn Sie Lieferanten, die im
Laufe eines Jahres keine Reklamation
verursachen, eine Prämie zahlen oder
seinem Kreditorenkonto gutschreiben -
beispielsweise 500 €. Das ist dann eine
Bonus-Malus-Vereinbarung mit 2
Motivationsfeldern. Der Begriff "Malus"
kommt aus dem Versicherungswesen
und bedeutet dort ein nachträglicher
Prämienzuschlag bei Häufung
von Schadensfällen. Marktüblich ist
übrigens das, was Sie gemeinsam mit
Ihren Lieferanten vereinbaren. Es wird
viel zu oft nach links und rechts geschaut,
was denn die anderen machen.
Sie müssen mit Lieferanten darüber
sprechen, was für Ihre Firma
wichtig ist - auch wenn Sie die erste
sind, die dieses Anliegen ausspricht.
10
Fuhrpark
So wird Ihre Dienstwagenregelung
zum firmeninternen
Steuerungsinstrument und
sorgt für klare „Spielregeln“
So setzen Sie als Fuhrpark-Verantwortlicher Grenzen, ohne ein Korsett
zu schnüren
Die Dienstwagenordnung muss
Bestandteil des Anstellungsvertrages
mit inhaltlicher Bezugnahme
hierauf sein.
1. Die Dienstwagenwahl und -ausstattung
Bei der Entscheidung zur Auswahl und
Ausstattung der Dienstfahrzeuge gehen
Sie nach zweckmäßigen Aspekten
vor, lassen Sie jedoch Entscheidungsspielräume
für individuelle und persönliche
Wünsche, sowohl in der Entscheidung
für einen bestimmtem Kfz-Typ, als
auch für Ausstattungskomponenten.
Auf 2 Wegen können Sie Kostengrenzen
festlegen:
a. Der Anschaffungspreis: Hier wird
der maximale Nettokaufpreis des
Fahrzeugs ggf. in der Höhe unterschiedlich
nach Hierarchiestufen angegeben.
Die Summe ist um den jeweils
geltenden Rabattsatz des Herstellers
reduziert. Dies bildet die maximale
Referenzsumme.
b. Die Leasingrate: Hierbei bilden die
maximal pro Monat anfallenden
Leasingkosten (Finanz- und ggf.
Serviceleasingkosten) die Referenzbeträge.
Auch hier können, wenn
gewünscht, nach unterschiedlichen
Hierarchiestufen gestaffelt, unterschiedliche
Raten gewährt werden.
Praxis-Tipp: Unabhängig von Ihrer
Wahl sollten Sie die Leistung der Fahrzeuge
klar begrenzen.
2. Übernahme und Rückgabe
Die Übernahme und Rückgabe des
Dienstwagens sollte vom Fahrer persönlich
vorgenommen und wegen
möglicher Mängel auch protokolliert
werden. Eine bei Übergabe vom
Dienstwageninhaber zu unterzeichnende
Überlassungserklärung ver-
pflichtet den Fahrer für die Sicherheit
und die Werterhaltung seines Dienstwagens
Sorge zu tragen. Gleichzeitig
wird Ihr Unternehmen bzw. Ihr Fuhrpark-Verantwortliche
hierdurch halterhaftungsrechtlich
entlastet. Bei der
Rückgabe des Fahrzeugs an den Leasinggeber
prüfen Sie protokollarisch
den Gesamtzustand.
3. Reparaturen, Wartung und Pflege
Zur eindeutigen Klärung und Definition
der Sorgfaltspflicht des Dienstwageninhabers
ist es notwendig, seine Pflichten
im Hinblick auf Reparaturen, Wartungen
und die Pflege des Dienstfahrzeugs
zu regeln. Unabhängig davon, ob es
sich um ein Leasingfahrzeug mit Fullservice-Leasing
oder ein Kauffahrzeug
handelt, hat der Fahrer in jedem Fall
dafür Sorge zu tragen, dass Wartungen
fristgerecht durchgeführt und notwendige
Reparaturen in Vertragswerkstätten
der Hersteller oder der Leasinggesellschaften,
vorgenommen werden.
Kurz gesagt trägt der Fahrer die Verantwortung
für den fortwährenden,
einwandfreien und verkehrssicheren
Zustand seines Fahrzeugs. Hierzu
zählen auch Banalitäten wie z.B.:
◆ Prüfung der Profiltiefe der Reifen
◆ Kontrolle und ggf. Nachfüllen von
Motoröl, Brems-, Kühl- oder Batterieflüssigkeit
◆ Kontrolle der Beleuchtung und Austausch
von Birnen
Kommt es zu Schäden, die nachweislich
auf eine Verletzung der Sorgfaltspflicht
des Fahrers zurückzuführen sind, entscheiden
Sie, wie auch bei Rücknahmeschäden,
ob eine Kostenbelastung an
den Mitarbeiter erfolgen soll.
Beachten Sie: In allen Fällen haben sich
Einkaufsmanager
Dezember/2004

Das aktuelle Preis-Barometer
Einkaufsmanager
Dezember/2004
Einkaufsmanager
Hier finden Sie die Preisentwicklungen von 139 ausgewählten Produkten. Diese Daten liefert das Statistische
Bundesamt; sie beruhen auf monatlich durchgeführten repräsentativen Preiserhebungen bei gewerblichen Firmen.
Gezeigt werden die aktuellen Werte für September 2004. Die Werte für August 2004 und früherer
Monate finden Sie im Internet unter www.einkaufsmanager.net in der Rubrik „Preisentwicklungen“.
Lfd.
Nr.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
Güterabteilung, -gruppe, -klasse,
-kategorie, -unterkategorie, -art
Erzeugnisse der Vorleistungsgüterproduzenten
Erzeugnisse der Investitionsgüterproduzenten
Erzeugnisse der Konsumgüterproduzenten
Erzeugnisse der Gebrauchsgüterproduzenten
Erzeugnisse der Verbrauchsgüterproduzenten
Energie
gewerbliche Erzeugnisse insgesamt ohne Mineralölerzeugnisse
gewerbliche Erzeugnisse insgesamt ohne Energie
gewerbliche Erzeugnisse insgesamt ohne elektrischen
Strom, Gas, Fernwärme
Erdöl und Öl, roh (Förderung)
Steine und Erden
nachrichtlich: Baukies und natürliche Sande
Rindfleisch, frisch oder gekühlt
Schweinefleisch, frisch oder gekühlt
Fischerzeugnisse u.a. Meeresfrüchte
Obst und Gemüseerzeugnisse
Öle und Fette, roh
Milch und Milcherzeugnisse
Zucker
Ethylalkohol
Textilien
Textile Spinnstoffe und Garne
Gewebe
Textilveredlung
Vliesstoffe
Bekleidung
Bekleidung aus Leder oder rekonstituiertem Leder
Arbeits- und Berufsbekleidung
Oberbekleidung (ohne Arbeits- und Berufskleidung)
Wäsche
Leder und Lederwaren
Holz, gesägt, auch gehobelt oder imprägniert
Nadelschnittholz
Laubschnittholz
Fenster, Türen und Türrahmen aus Holz
Parketttafeln, Verschalungen für Betonarbeiten, Schindeln,
aus Holz
Verpackungsmittel, Lagerbehälter und Ladungsträger, aus
Holz
Papier, Karton und Pappe
Zeitungsdruckpapier
Grafische Papiere und Pappen, in Bogen oder Rollen
Kraftsackpapier; Kraftpapiere und Kraftpappen, weder
gestrichen noch überzogen, in Rollen oder Bogen
Halbzellstoffpapier (sog. Fluting), weder gestrichen noch
überzogen, in Rollen oder Bogen
Testliner, weder gestrichen noch überzogen, in Rollen oder
Bogen
Papier und Pappe, bearbeitet
ein- oder beidseitig mit Kaolin o.a. anorganischen Stoffen
gestrichene Papiere und Pappen
ein- oder beidseitig gestrichene oder überzogene Kraftund
Multiplexpapiere und -pappen, in Rollen oder Bogen
Wellpapier und-Pappe; Verpackungsmittel aus Papier,
Karton und Pappe
Schachteln und Kartons aus Wellpapier oder Wellpappe
Faltschachteln und -kartons, aus nicht gewelltem Papier
oder nicht gewellter Pappe
Schreibwaren und Bürobedarf aus Papier, Karton oder
Pappe
Verlagserzeugnisse
Druckereileistungen
Werbedrucke und Werbeschriften, Verkaufskataloge u. dgl.
Druckweiterverarbeitung von Druckerzeugnissen
Druckvorstufen- und Medienvorstufen-Dienstleistungen
Mineralölerzeugnisse
nachrichtlich: Kraftstoffe
Motorenbenzin (einschl. Flugbenzin)
Dieselkraftstoff an Großverbraucher
Heizöl, leicht, an Verbraucher
Schmieröle, andere Öle
Flüssiggas
chemische Erzeugnisse
chemische Grundstoffe
anorganische Industriegase
Farbstoffe und Pigmente
Kunststoffe, in Primärformen
Polymere des Ethylens, in Primärformen
Veränderung
in %
Sept. 04 zu
Sept. 03
4,2
0,3
1,0
0,6
1,0
3,4
1,7
2,0
2,7
19,1
-0,9
-1,1
5,4
7,8
-6,8
0,1
-1,5
-1,2
0,8
5,1
-0,2
-0,4
-1,0
-1,9
-2,0
-1,7
1,9
0,8
-2,9
-1,5
-0,8
-1,8
-2,3
-0,5
-1,0
-1,4
-0,2
-2,8
-9,6
-1,2
-3,2
8,7
9,6
-3,8
-5,6
-2,8
0,6
0,7
0,1
-0,5
-1,9
-1,8
0,2
-3,9
-1,4
14,1
10,4
6,6
17,6
36,3
0,4
38,7
3,0
8,5
1,2
-0,5
7,7
24,3
Veränderung
in %
Sept. 04 zu
Aug. 04
0,4
0,1
0,1
-0,1
0,2
0,2
0,3
0,2
0,2
2,9
-0,5
-0,4
1,4
3,1
-0,4
-0,6
-0,5
-0,1
-0,3
0,0
0,6
0,4
0,0
4,5
-0,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,3
1,0
-0,1
-0,1
0,3
0,1
0,6
0,2
0,1
0,0
0,4
-0,3
0,1
-0,2
0,1
0,2
-0,3
-0,1
-0,2
0,0
0,0
0,0
-0,2
-0,1
0,0
0,0
-0,4
-1,3
-2,2
1,2
3,6
2,6
8,0
0,7
1,5
0,1
0,1
2,1
7,8
Lfd.
Nr.
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
Güterabteilung, -gruppe, -klasse,
-kategorie, -unterkategorie, -art
Polymere des Styrols, in Primärformen
Polymere des Vinylchlorids oder anderer halogenierter
Olefine, in Primärformen
Anstrichmittel, Druckfarben und Kitte
pharmazeutische Grundstoffe u.ä. Erzeugnisse
andere pharmazeutische Erzeugnisse für medizinische
oder chirurgische Zwecke
Klebstoffe und Gelatine
Chemiefasern
Gummi- und Kunststoffwaren
Kunststoffwaren
Verpackungsmittel aus Kunststoffen
Baubedarfsartikel aus Kunststoffen
Glas und Glaswaren
veredeltes und bearbeitetes Flachglas
Glasfasern
Keramik (ohne Ziegel und Baukeramik)
Ziegel und sonstige Baukeramik
Beton-, Zement-, Gips- und Kalksandsteinerzeugnisse
Frischbeton (Transportbeton)
Roheisen, Rohstahl und Walzstahl sowie Ferrolegierungen
nachrichtlich: Walzstahl ohne Edelstahl
Warmbreitband zur direkten Verwendung, aus unlegiertem
Stahl
Grobblech im Quartobereich, aus unlegiertem Stahl
Betonstahl (Stäbe), warmgewalzt (einschl. abgelängt, aus
Walzdraht), aus unlegiertem Stahl
Stab- und Flachstahl; aus unlegiertem Qualitätsstahl
Stab- und Flachstahl; aus nicht rostendem oder anderem
legiertem Stahl
Breitflanschträger, aus unlegiertem Stahl
Rohre
Präzisionsstahlrohre, nahtlos und geschweißt
Blankstahl
Draht
NE-Metalle und Halbzeug daraus
Aluminium und Halbzeug daraus
Kupfer und Halbzeug daraus
Gießereierzeugnisse
Teile aus Temperguss
Metallerzeugnisse
Kessel und Behälter (ohne Dampfkessel)
Werkzeuge
sonstige Eisen-, Blech- und Metallwaren
Schrauben, Niete, Ketten, Federn
Maschinen
gewerbliche Arbeitsmaschinen
verfahrenstechnische Maschinen und Apparate
allgemeine Lufttechnik
Zahnräder und Getriebe
Serienhebezeuge, Hebebühnen
lufttechnische Einzelapparate und Anlagen
Metallbearbeitungsmaschinen, zerteilende und umformende
Metallbearbeitungsmaschinen, spanende und abtragende
Pumpen und Kompressoren
Armaturen
Wälzlager
Hebezeuge und Fördermittel
Büromaschinen
Datenverarbeitungsgeräte und -einrichtungen
Elektromotoren, Generatoren, Transformatoren und Teile
dafür
elektronische Bauelemente
elektrische Kondensatoren
elektrische Widerstände (ohne Heizwiderstände)
medizinische Geräte und orthopädische Vorrichtungen
Spritzen, Nadeln, Katheter, Kanülen u. dgl.
Mess-, Kontroll-, Navigations- u.ä. Instrumente und
Vorrichtungen
optische und fotografische Geräte
Kraftwagen und Kraftwagenteile
Lastkraftwagen mit Kolbenverbrennungsmotor, mit Selbstzündung
(Diesel- oder Halbdieselmotor)
Möbel
Büromöbel aus Metall
Büromöbel aus Holz
elektrischer Strom, bei Abgabe an gewerbliche Anlagen
Erdgas, bei Abgabe an die Industrie
Wasser, bei Abgabe an die Industrie
Veränderung
in %
Sept. 04 zu
Sept. 03
12,6
24,3
-0,2
-3,3
-0,1
-6,9
-2,0
1,0
1,2
0,7
0,6
-0,1
-1,0
-0,5
0,5
4,6
2,6
4,5
31,4
31,2
38,6
26,4
64,4
18,2
21,3
62,6
18,0
22,0
28,3
36,0
10,8
4,3
26,0
1,7
2,7
3,4
3,0
0,5
7,9
3,1
1,1
1,2
-0,4
0,6
1,1
2,8
0,6
1,1
0,5
1,3
2,2
0,8
1,7
-1,3
-11,5
-0,4
-10,7
-4,3
-0,4
-0,4
0,0
0,2
0,6
0,8
1,2
1,2
-0,6
1,7
2,7
-7,6
4,7
Veränderung
in %
Sept. 04 zu
Aug. 04
Datenquelle: Zeitreihen GENESIS-BUND – Erzeugerpreise gewerblicher Produkte. Copyright: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2004. Alle Rechte vorbehalten.
0,8
1,8
0,1
0,0
-0,2
0,3
0,0
0,3
0,5
0,3
0,8
-0,1
-0,3
0,4
0,2
0,1
0,2
-0,2
1,7
1,6
0,0
0,0
5,3
0,8
3,3
13,4
1,4
3,3
1,3
0,9
0,3
0,5
-0,3
0,6
0,0
0,2
-0,1
0,1
0,0
-0,5
0,1
0,1
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
0,1
-0,1
-0,1
-0,2
0,6
0,4
0,6
-1,6
0,1
-4,0
0,0
0,1
0,2
0,0
0,2
0,3
0,2
0,4
0,0
0,4
0,0
0,0
-0,3
0,0
11

Einkaufsmanager
3 Buchtipps
1. Hartmann/Orths/Pahl: „Lieferantenbewertung
– aber wie?“
Deutscher Betriebswirte-Verlag,
3. Auflage 2004
152 Seiten, Paperback
ISBN 3-88640-110-3
Preis: 28 €
Unser Urteil: Dies ist praktisch das einzige
Buch zu diesem Thema im deutschsprachigen
Raum. Es zeigt Ihnen Lösungsansätze
und verschiedene Lieferantenbewertungsverfahren.
Den neuen Entwicklungen
bei der Beobachtung bestehender
Lieferbeziehungen trägt die 3. Auflage
dieses Fachbuches dadurch Rechnung,
dass neben der fortgeschriebenen klassischen
Fallstudie ein weiteres Praxisbeispiel
zur Lieferantenbewertung sowie praxisgerechte
Bewertungstableaus und Checklisten
aufgenommen wurden.
2. Markus Gressmann/Stefan Jehn:
„Das Amundsen-Prinzip“
Redline-Wirtschaft, 2003
246 Seiten, Hardcover
ISBN 3-478-24680-6
Preis: 22,90 €
Unser Urteil: Das Buch versucht, die
Führungsprinzipien während einer Expedition
ins ewige Eis auf das moderne Management
zu übertragen. Die Autoren gehen
von der These aus, dass die heutigen
Führungskräfte nach realen Leit- und Vorbildern
suchen. So ein Vorbild soll der legendäre
Polarforscher Roald Amundsen
gewesen sein. Die Autoren zeigen die Erfolgsfaktoren
einer faszinierenden und inspirierenden
Persönlichkeit auf.
3. Hans-Jürgen Probst: „Kennzahlen
leicht gemacht“
Redline-Wirtschaft, 2004
286 Seiten, Paperback
ISBN 3-8323-1049-5
Preis: 19,90 €
Unser Urteil: Das Buch führt Sie durch
den Dschungel von „harten“ und „weichen“
Kennzahlen, von Lagerreichweiten,
Deckungsbeiträgen, Kundentreue und Mitarbeiterzufriedenheit
und ihren betriebswirtschaftlichen
Hintergründen. Das Kapitel
„Materialwirtschaft“ umfasst 7 Seiten.
Darüber hinaus geht es um die Kennzahlenklassiker
der Bilanzanalyse, um Projektkennzahlen,
Balance Scorecard und
ein Fallbeispiel zur Einführung eines
Kennzahlensystems.
12
Zeitpunkt, Umfang und Intervalle der
Reparatur-, Wartungs- oder Inspektionsarbeiten
nach den in den Betriebsanleitungen
beschriebenen Vorschriften
zu richten.
4. Verhalten bei Unfällen und
Schäden
Bei Unfällen ist generell eine Schadensanzeige
zu erstellen, ungeachtet
einer Schuldbeurteilung und sich evtl.
ergebender zivilrechtlicher Konsequenzen.
Die Polizei ist bei Beteiligung Dritter
oder Beschädigung fremden Eigentums
hinzuzuziehen.
Beachten Sie: Es sollte nie ein Schuldanerkenntnis
abgegeben werden.
Unfall- oder Schadensinstandsetzungen
sollten immer mit Ihrem Unternehmen
bzw. der Leasinggesellschaft abgestimmt
werden. Auch bei Reparaturen
und der Behebung von Schäden,
die über normale Wartungs- und Verschleißreparaturen
hinausgehen - legen
Sie am Besten einen Grenzwert fest
- sind die Kosten mit Ihnen abzustimmen.
5. Nutzung durch Dritte
Dieser Teil der DWO legt genau fest,
wer, wann, unter welchen Voraussetzungen
das Dienstfahrzeug nutzen darf. Legen
Sie für Ihr Unternehmen fest, ob
Sie die private Nutzung für die Mitarbeiter,
zum Beispiel ohne regionale
Einschränkung oder nur in begrenztem
Umfang ( z. B. 8.000 km pro Jahr). Es
muss eindeutig geregelt sein, wie weit
die Fahrtberechtigung geht. Gestatten
Sie die uneingeschränkte Nutzung des
Dienstwagens auch durch Familienangehörige,
so zeigen Sie hier notwendige
grenzen auf: „... fahrtberechtigt
sind Familienangehörige, die mit dem
Dienstwagenberechtigten in häuslicher
Gemeinschaft leben. Als Familienangehörige
gelten Ehepartner, Partner
aus gesetzlich oder nicht gesetzlich geschlossenen
Lebenspartnerschaften sowie
deren Kinder.“ Schaffen Sie Klarheit
ob und mit welcher Einschränkung
Urlaubsfahrten gestattet sind, wer mitgenommen
werden darf ( Verwandte,
Bekannte, keine Anhalter) und welche
Kosten, wie Autobahngebühren, Parkkosten,
Fähren u.ä. der Mitarbeiter
trägt.
Praxis-Tipp: Aus versicherungs- und
haftungsrechtlichen Gründen sollten Sie
private Fahrten auf die Urlaubsländer
begrenzen, die auch lt. Grüner Versicherungskarte
freigegeben sind.
6. Tanken und Reifen
Nach Möglichkeit regeln Sie dies in
Verbindung mit dem Service-Leasing
über Servicekarten bargeldlos. Denken
Sie bei dieser Regelung an die Verbesserung
Ihrer Prozesskosten. Weisen Sie
auf die notwendige Kontrolle von Reifendruck
und Profiltiefe hin. Bei der Abwicklung
der Betankung mit Tankkarten,
geben Sie hierbei, üblicherweise,
auch den Kauf von Motoröl, Pflegeund
Verschleißartikel wie z.B. Birnen
frei. Untersagen Sie jedoch den Kauf
sonstiger Shop-Artikel. Stellen Sie zur
Sensibilisierung der Fahrer klar, dass
der Verbrauch der Fahrzeuge einer
ständigen Überwachung unterliegt und
eine, gegenüber den Herstellerangaben
zu hohe Überschreitung dieser
Verbrauchsrichtwerte, eine Überprüfung
der Dienstfahrzeuge erforderlich
macht.
Ihre Arbeitshilfe unter www.einkaufsmanager.net:
Formular: Vorlage für eine Dienstwagenverordnung
Autor: Jürgen Rehfeld, Einkaufsleiter,
Medice Arzneimittel, Kontakt: j.rehfeld@medice.de.
◆
Vorschau
In der Januar-Ausgabe lesen Sie:
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Wie Sie sich auf die Gespräche mit
Spediteuren richtig vorbereiten
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müssen
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Die 8 elementaren Gesetze der chinesischen
Verhandlungskunst
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sofort zur AGB-rechtlichen Inhaltskontrolle
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in den Griff
... und vieles mehr
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Dezember/2004