Wissens - Vademekum

Wissens-
Vademekum

Erstellung durch:
11/1-3 New Work
Alexander von Ofen
Conny Menzel
Pia Rommersbach
Mona Bals
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Inhalt
1. Vademekum - der unentbehrliche Begleiter… ......................... 4
2. Kurzerklärung Kreislauf des Wissensmanagement .................. 5
3. Kurzerklärung Dimensionen des Wissensmanagements ......... 6
4. Instrumente ................................................................................ 7
4.1 Qualifikationskarte ............................................................. 7
4.2 Strategisches Wissensportfolio .......................................... 9
4.3 Gelbe Seiten ...................................................................... 11
4.4 Interviewbogen Skilldaten ............................................... 13
4.5 Litfasssäulenübung ........................................................... 15
4.6 Knowledge Coffee ............................................................ 17
4.7 Büro-Fika ........................................................................... 19
4.8 Daily Stand-up Meeting ...................................................... 1
4.9 Onboarding ......................................................................... 3
4.10 Checklisten ...................................................................... 5
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1. Vademekum - der unentbehrliche Begleiter…
… ist eine der vielen Definitionen des ungewöhnlichen Wortes. Gerne auch
als Begleitbuch oder Ratgeber in Form eines Taschenbuchs bezeichnet, passt
dieses Wort perfekt zur Beschreibung unserer Instrumente im Wissensmanagement.
Denn genau dieses Ziel verfolgen wir mit unserem Wissens-Vademekum.
Wir möchten uns nicht in langen, theoretischen und unübersichtlichen
Ausführungen verlieren, sondern kurz und knapp praktische Tipps zur
Umsetzung der Theorie in die Praxis vermitteln.
Aus diesem Grund finden Sie auf den nächsten Seiten neben einer kurzen
theoretischen Einführung verschiedene Steckbriefe zu den Instrumenten, die
Sie in den einzelnen Bausteinen des Wissensmanagements anwenden können.
Wir möchten Sie damit befähigen, ein Wissensmanagement in Ihrem
Organisationsbereich aufzubauen und Ihren Teil zur Implementierung eines
gesamtstädtischen Wissensmanagements beizutragen.
Ergänzen werden wir das Angebot durch unseren Podcast „Vademekum-Kaffee“,
in dem wir mit verschiedenen Kolleg*innen über deren Erfahrungen im
Einsatz der Instrumente im dienstlichen Alltag sprechen.
Wir hoffen, Ihnen neben dem Handlungsleitfaden eine weitere gute Hilfe auf
Ihrer spannenden Reise zu einer selbstlernenden Organisation an die Hand
geben zu können und wünschen Ihnen viel Erfolg.
Ihr
Team Wissensmanagement
11/1-3
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2. Kurzerklärung Kreislauf des Wissensmanagement
Zur Implementierung eines ganzheitlichen Wissensmanagements
müssen wir das Wissensmanagement als kontinuierlichen Prozess
in die internen Organisationsabläufe verankern. Um dem Ganzen
eine Struktur zu geben, bedienen wir uns der Bausteine des Wissensmanagements.
Mithilfe der Bausteine führen die Führungskräfte
eine Bestandsanalyse durch, erkennen Wissenslücken sog.
Bedarfe und leiten Maßnahmen daraus ab. Nachfolgende Grafik
verdeutlicht den Kreislauf der einzelnen Bausteine, die aufeinander
aufbauen.
Die nachfolgend von uns vorgestellten Instrumente sind der Reihenfolge
nach den Bausteinen zugeordnet. Sie können bei jedem
Instrument erkennen, in welchem Baustein Sie sich befinden.
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3. Kurzerklärung Dimensionen des Wissensmanagements
TOM-Modell (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lucko/Tauner 2002)
Bei der Einführung eines Wissensmanagements sind neben der
Bausteine des Kreislaufs auch die Dimensionen Technik, Mensch
und Organisation zu betrachten. Bei allen drei Dimensionen gilt,
das Zusammenspiel dieser zu berücksichtigen und zu fördern.
Denn stellen Sie sich z.B. den Aufbau einer Datenbank vor, in der
jeder Beschäftigte seine Erfahrungen aus dem letzten Projekt dokumentieren
soll. Betrachtet man nur die technische Lösung und
lässt somit die anderen Dimensionen außen vor, kann es sein, dass
die Datenbank leer bleibt, weil weder organisatorische Maßnahmen
(z.B. Training der Beschäftigten, ausreichend Zeit) noch kulturelle
Faktoren (z.B. Anreizsysteme) berücksichtigt wurden. Erfolgreiches
Wissensmanagement betrifft also immer die Dimensionen
Technik-Organisation-Mensch.
Aus diesem Grund werden die nachfolgenden Instrumente auch
der passenden Dimension zugeordnet. Wir machen dies bei jedem
Instrument mithilfe der Abbildung des TOM-Modells deutlich.
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4. Instrumente
4.1 Qualifikationskarte
Kurzbeschreibung
Mithilfe der Qualifikationskarte wird das Wissen, welches zur Erledigung
der Aufgaben in den einzelnen Arbeitsbereichen benötigt wird, konkret
beschrieben. Dies gewährleistet einen Überblick über die notwendigen
fachlichen und persönlichen Kompetenzen der Beschäftigten. Die Erstellung
der Qualifikationskarte ist ein gutes Einstiegsinstrument in die Thematik
„Wissensmanagement“ und bietet sich als Grundlage zur Erstellung
eines Einarbeitungskonzepts an. Sie kann sehr gut von den Beschäftigten
selbst ausgefüllt und mit der Führungskraft endabgestimmt werden.
User-Story
Oftmals existieren zwar Stellenbeschreibungen für die einzelnen Aufgabenbereiche,
aber keine aussagekräftigen Qualifikationskarten. Für neue
Beschäftigte ist es daher schwierig, direkt am Anfang einen Überblick über
den neuen Aufgabenbereich zu erhalten. Mithilfe der Qualifikationskarte,
die ausgehändigt werden kann und soll, können neue Beschäftigte im Rahmen
der Einarbeitung an den erforderlichen Kompetenzen orientieren
und sind in der Lage, selbstständig die entsprechenden Schritte zum Erwerb
der notwendigen Kenntnisse (Fortbildungen, Literatur) zu unternehmen.
Die Einarbeitung wird für das Bestandspersonal erleichtert sowie für
die Führungskraft, die das Einarbeitungskonzept auf Grundlage der Qualifikationskarte
erstellen und evaluieren kann.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Beginnen Sie das Wissen aufzuschreiben. Definieren Sie, welches Wissen
Sie für welche Aufgaben in Ihrer Organisationseinheit benötigen. Erstellen
Sie dazu eine einfache Qualifikationskarte bezogen auf den jeweiligen Aufgabenbereich
mit nachfolgendem Muster:
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Quelle: Handlungsleitfaden Wissensmanagement, Abbildung 3
Einführungsaufwand:
Der Einführungsaufwand ist mittelmäßig und abhängig von der Anzahl der
Aufgabenbereiche im Team. Alle Beschäftigten können die Qualifikationskarte
für ihren Aufgabenbereich ausfüllen. Dies kann im Vorfeld eigenständig
erfolgen und mit einem gemeinsamen Workshop zur Finalisierung der
Karte enden.
Ressourcen:
• Muster Qualifikationskarte
• Zeit
• Arbeitsraum für Workshop
Quelle: Steckbrief Stadt Dortmund
Technik
TOM-
Modell
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Mensch
Organisation

4.2 Strategisches Wissensportfolio
Kurzbeschreibung
Das strategische Wissensportfolio verschafft einen Überblick über vorhandenes
und notwendiges Wissen und ist abhängig von der strategischen
Zielsetzung. Die bestehenden Kompetenzen müssen mit den Anforderungen
des Umfelds abgeglichen werden. Aus dem Wissensportfolio können
Wissensziele zielgerichtet abgeleitet und im Anschluss in die Analyse des
Bestandswissens als Soll-/Ist-Vergleich einfließen. Im Anschluss sind die
Handlungsbedarfe zur Optimierung des Bestandswissens erkennbar.
User-Story
Wissensmanagement soll die Zukunftsfähigkeit einer Organisation durch
die strategische Ausrichtung der Organisation, angepasst auf aktuelle und
zukünftige Anforderungen/ Entwicklungen, sichern. Somit ist es nicht ausreichend,
den Fokus lediglich auf die Erhaltung des Bestandswissens zu legen,
sondern mehr auf den Wissenswandel. Das bedeutet, dass Wissen
bewusst erworben, aber unnütz gewordenes Wissen bewusst wieder verlernt
werden muss.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Die Erstellung des Wissensportfolios stützt sich auf folgende Fragestellungen:
A)Schöpfen Sie bestehende Kompetenzen aus und erfüllen bestehende Anforderungen
- Füllen Sie die Lücken!
Welche Chancen haben Sie, die Leistungsfähigkeit bzw. Wettbewerbsfähigkeit
Ihrer Organisationseinheit zu halten/ zu verbessern, indem Sie die
bestehenden Kompetenzen besser nutzen und ausschöpfen?
B)Setzen Sie bestehende Kompetenzen zur Erfüllung neuer Anforderungen
kreativ ein – Entdecken Sie weiße Flecken
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Welche neuen Anforderungen könnten Sie mit Ihrem Team erfüllen oder
neue Produkte/ Dienstleistungen anbieten, um Ihre derzeitigen Kompetenzen
in kreativer Weise einzusetzen oder anders zu kombinieren?
C)Erwerben Sie neue Kompetenzen zur Erfüllung der bestehenden Anforderungen
– Schaffen Sie eine herausragende Position
Welche neuen Kompetenzen müssen Sie aufbauen, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit/
Leistungs-fähigkeit auszubauen und zu schützen?
D)Erwerben Sie neue Kompetenzen für zukünftige Herausforderungen – Sehen
Sie die Mega-Chancen
Welche neuen Kompetenzen müssen Sie aufbauen, um zukünftigen Herausforderungen
gewachsen zu sein?
Quelle: Muster Strategisches Wissensportfolio, Handlungsleitfaden Abbildung 6
Empfohlen wird die Durchführung des Wissensportfolios im Rahmen von
Workshops mit den Beschäftigten, z.B. in Form eines World-Cafes.
Ressourcen:
• Zeit für Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung
• Arbeitsraum für Workshop, Metaplanwände, Flipcharts
• Optional: Moderation der Workshops
Quelle: Steckbrief Stadt Dortmund
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4.3 Gelbe Seiten
Kurzbeschreibung
„Gelbe Seiten“ (personalisierte Wissenskarten) sind eine sehr einfache
Methode zur Identifizierung von Wissensträgern und deren Expertenwissen.
Die relevanten Daten der Mitarbeitenden werden in einem strukturierten
„Steckbrief“ gesammelt und in der Organisation zur Verfügung gestellt:
Name, Stellung in der Verwaltung, Organisationseinheit, Telefonnummer,
Email, Aufgabengebiet, Erfahrungen in Projekten sowie weiteres
spezifisches Know-how.
User-Story
Ziel der “Gelben Seiten“ ist es, die Wissensquellen innerhalb einer Organisation
zu identifizieren und damit einerseits vorhandenes Wissen ausfindig
zu machen, aber auch aufzuzeigen wo sie bestehen. Sie dienen insbesondere
auch der Wissenstransparenz.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Die Mitarbeitenden befüllen den zentral zur Verfügung gestellten formalisierten
und nach Fach-, Sozial- und persönlicher Kompetenz gegliederten
Fragebogen. Zudem wird auch eine eigene Skalen-Bewertung der Wissensstufen
vorgenommen. Z.B. in der Form:
1 = Basiswissen 2 = Fortgeschrittenes Wissen 3 = Expertenwissen
Die Daten werden im Anschluss digital in „Wissenslandkarten“ dargestellt
und können z.B. über das Intranet abgerufen werden.
Vorlauf: Voraussetzung ist eine offene Verwaltungskultur und die Bereitschaft
der Mitarbeitenden, ihr Wissen zu teilen.
Sofern in der Organisation bereits Wissenslandkarten existieren, können
die hierfür gewonnen Informationen nach bestimmten Kriterien geordnet
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in die „Gelben Seiten“ übertragen werden. Als Grundlage denkbar sind alternativ
auch Kompetenzprofile, welche die Mitarbeitenden in vorher
festzulegender tabellarischer Form selbst erstellen.
Durchführung: Generell ist darauf zu achten, dass die Experten trotz ihres
Engagements ausreichenden Raum für ihre eigentlichen operativen Aufgaben
behalten. Eine Option wären bevorzugte Gesprächstermine oder
auch der Erstkontakt ausschließlich via Mail. Bekannten und typischen
Problemen werden die Kontaktdaten potentieller Experten*innen zugeordnet
und um weitergehende Informationen ergänzt.
Nachlauf: Alternativ zur Eigenerfassung ist auch eine zentrale Erfassung
möglich. Die Pflege der eigenen „Gelben Seite“ liegt in Verantwortung der
Mitarbeitenden.
Ressourcen:
• Personalstammdaten, formalisierter Steckbrief, Digitales Expertenverzeichnis,
• Email, Social-Web-Applikationen
• Personalressourcen für Erstellung/ Pflege der Gelben Seiten
• Beratungsleistungen sowie technische Einbindung
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
„Gelbe Seiten“ sind eine besondere Ausprägung der Wissenslandkarten,
so dass gewonnene Erkenntnisse zwischen beiden transferiert werden
können. Es ist eine sehr einfache und niederschwellige Methodik
Stolpersteine:
Ein Stolperstein besteht in der kurzen aber gleichzeitig prägnanten Beschreibung
der Wissensstände durch die Mitarbeitenden, die zudem motiviert
werden müssen, ihren „Steckbrief“ regelmäßig zu aktualisieren.
Weiter müssen datenschutzrechtliche Aspekte einbezogen werden.
Quelle: KGSt - Steckbrief Stadt Moers
Technik
TOM-
Modell
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Mensch
Organisation

4.4 Interviewbogen Skilldaten
Kurzbeschreibung
Schauen Sie in der Organisationseinheit, welche Mitarbeitenden welches
Wissen besitzen, welche Bedeutung es hat und wer welches Wissen weitergeben
kann. Folgende Fragestellungen können dabei hilfreich sein:
• Über welche Kompetenzen (Methoden-, Fach-, persönlich/soziale
Kompetenz) verfügen die Beschäftigten heute?
• Sind die internen Expert*innen in der Organisation bekannt und können
diese leicht kontaktiert werden?
• Sind häufig Wissenslücken erkennbar?
Wie oft war das Wissen für wichtige Entscheidungen prinzipiell vorhanden,
aber zum entscheidenden Zeitpunkt nicht bekannt, weil z.B. nur unzureichend
dokumentiert?
User-Story
Oftmals liegt der Fokus zu sehr auf der Verwaltung des Bestandswissens.
Unberücksichtigt bleiben die unterschiedlichen Wissensstände der Mitarbeitenden,
dies führt häufig zur Bildung von sog. Experten, Arbeitsüberlastung
und Demotivation. Wertvoller ist jedoch ein überwiegend gleichmäßig
verteilter Wissensstand. Dies fördert die Qualität der Arbeit durch
gezielte Personalentwicklung, verhindert Wissensverlust durch Personalausfälle/-abgänge
sowie das Teamgefüge durch Anerkennung der Leistungen
aller Teammitglieder.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Sprechen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden über deren Wissen auf
Grundlage des Interviewbogens für jeden Mitarbeitenden einzeln oder für
das gesamte Team. Die Entscheidung liegt bei Ihnen und ist vorrangig abhängig
von der Komplexität der Aufgaben, z.B. kann bei gleichgelagerten
Aufgaben der Interviewbogen für ein ganzes Team verwendet werden.
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Finden Sie heraus, ob es sich um explizites Wissen oder implizites Wissen
handelt. Diese Unterscheidung ist besonders im Bereich des Spezial- und
kritischen Wissens erforderlich. Führen Sie die Identifikation der Wissensträger
mithilfe der Anlage 2 –Interviewbogen Skilldaten- zum Handlungsleitfaden
gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden durch. Grundlage für die
einzutragenden Kompetenzen ist die Qualifikationskarte. Ergänzen Sie die
Kompetenzen gemäß der Erkenntnisse aus dem gemeinsamen Austausch
mit Ihren Mitarbeitenden. Anschließend ordnen mithilfe der Wissenstransferampel
das Wissen ein.
Muster Wissenstransferampel Abbildung 4 Handlungsleitfaden
Prüfen Sie, wo kritisches oder spezielles Wissen bereits abgelegt ist und
legen Sie Zuständigkeiten für die Verwaltung und Aktualisierung fest. Vereinbaren
Sie dafür feste Zeitpunkte.
Ressourcen:
• Zeit für persönliche Gespräche, Workshops
• Raum für Workshops
• Muster Interview Skilldatenkarte mit Transferampel
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
Stolpersteine: Die Mitarbeitenden müssen bereit sein, über ihren Wissensstand
Auskunft zu geben. Wissenslücken müssen als legitim anerkannt
werden.
Quelle: Steckbrief Stadt Dortmund
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4.5 Litfasssäulenübung
Kurzbeschreibung
Hier handelt es sich um einen Workshop, in dem sich die Mitarbeitenden
über das im Team vorhandene bzw. vermutete Wissen austauschen. Die
Teilnehmenden erstellen als lebende „Litfasssäule“ ein Flipchart-Papier
mit ihrem Wissen und befestigen dieses an ihrem Bauch bzw. an einer zugewiesenen
Stellwand.
User-Story
In jeder Organisationseinheit befinden sich Mitarbeitende, die bereits ein
umfangreiches persönliches Wissensportfolio aufgebaut haben; oftmals
über das normale Maß hinaus. Diese Kolleg*innen sind für die Entwicklung
einer gesamten Organisationseinheit von hoher Bedeutung. Die Litfaßsäulen
Übung kommt an dieser Stelle als geeignetes Instrument in Betracht.
Wissenslücken im Team können ermittelt werden, Transparenz über vorhandenes
Know-How wird geschaffen. Der Vorteil dieses Instruments ist,
dass das gesamte Team in den Prozess einbezogen wird. Durch die ausschließliche
Betrachtung der Wissensstärken der einzelnen Mitarbeitenden
sowie dem Wunsch der Weitergabe dieses sogenannten „Spezialisten
Wissens“ wird Wertschätzung sowie Anerkennung, Freude am kollegialen
Austausch und der gemeinsamen Gestaltung von Wissen vermittelt.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Durchführung: Der Workshop muss in einem geeigneten Raum in ungestörter
Atmosphäre stattfinden. Des Weiteren sind Flipcharts sowie Stifte
zur Verfügung zu stellen. Alle Teilnehmenden erhalten zwei Flipcharts.
Die Teilnehmenden schreiben ihr Wissen auf ein Flipchart und befestigen
es auf ihrer Brust oder einer zugewiesenen Stellwand. Anschließend können
die Teilnehmenden ihre Wünsche und Fragen auf Kärtchen an die Wissensträger
schreiben und an deren Rücken oder der zugewiesenen Stellwand
befestigen. Abschließend finden eine Analyse der Karten sowie die
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Erstellung eines Aktionsplans statt. Nicht erfüllbare Wünsche gehen an
das Team zurück, um die Wissenslücken zu schließen.
Die nachfolgenden Fragen dienen als Anregung für die Nachbereitung der
des Workshops:
• Woran ist die Integration externen Wissens oder einer neuen Idee in
der Vergangenheit gescheitert? Was wurde daraus gelernt?
• Welche organisatorischen Rahmenbedingungen sind geschaffen oder
müssen geschaffen werden?
• Wird Kreativität bei Problemlösungen gefördert? Wenn ja, wie und
wenn nein, warum?
Zum gemeinsamen Wissensaustausch können im Anschluss weitere Workshops
durch die Mitarbeitenden durchgeführt oder persönliche Gespräche
geführt werden.
Ressourcen:
• Flipcharts, Raum für Workshop, Stifte
• Zeit
• Fotoapparat zur Dokumentation der Ergebnisse
• Optional: Moderation
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
Stolpersteine:
Die Mitarbeitenden müssen für diese Art von Übung offen sein. Die Entscheidung
zum Einsatz des Instruments „Litfasssäule“ sollte mit den Mitarbeitenden
gemeinsam getroffen werden.
Quelle: Steckbrief Stadt Dortmund
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4.6 Knowledge Coffee
Kurzbeschreibung
Das Knowledge Coffee ist ein strukturierter Austausch zwischen Mitarbeitenden
und Führungskraft. Das Knowledge-Café ist eine breit eingesetzte
Methode, die häufig aufgrund ihrer begrenzten Dauer von 2 bis 4 Stunden
für Gruppenaktivitäten wie Fachtagungen, Konferenzen oder Sitzungen
ausgewählt wird. In einer entspannten Atmosphäre, einer Kaffeehaus-Atmosphäre,
wird Wissen gesammelt, Probleme konkretisiert und Fragen
aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert.
Im Rahmen des Knowledge Coffee können Sie in Ihrem Team folgende Fragestellungen
betrachten:
• Funktionieren die Infrastrukturen vor allem auf technischer oder auf
zwischenmenschlicher Basis? Bestehen räumliche Trennungen, die
die Weitergabe von Wissen erschweren?
• In welchen Bereichen wird regelmäßig Wissen verloren? Wo liegen die
Ursachen?
• Welches Wissen ist für alle Beschäftigten von Bedeutung?
• Wie wird Erfahrungswissen ausscheidender Beschäftigter bzw. eingekauftes
externes Wissen bewahrt und verteilt?
• Werden Informationen und Wissen systematisch und regelmäßig zwischen
direkten Kollegen und anderen Bereichen ausgetauscht?
• Wird genügend Arbeitszeit eingeplant und zur Verfügung gestellt?
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Durchführung: Laden Sie Ihre Mitarbeitenden zu einer gemeinsamen Besprechung
in lockerer Atmosphäre ein. Verwenden Sie eine Moderationstafel
sowie Moderationskarten. O.g. Fragestellungen können Sie auf die
Moderationstafel schreiben und anschließend gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden
über mögliche Probleme, Ursachen und Lösungen in einer offenen
Diskussion oder über eine Kartenabfrage beraten. Wichtig hierbei
ist, dass Sie sich in eine neutrale Moderationsrolle begeben und der offene
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Diskurs ermöglicht wird. Alle Vorschläge sind als offenes Brainstorming anzusehen;
Denkverbote gibt es nicht.
Folgende Fragen helfen bei der Planung eines Knowledge-Cafés:
• An wen richtet sich das Knowledge-Café?
• Welches Themenfeld bzw. welches konkrete Thema soll Gegenstand
des Cafés sein?
• Welche Teilnehmenden verfügen über eher bekannte Anschauungen
und welche über eine neue, unkonventionelle Sichtweise?
• Welcher Zeitrahmen sollte berücksichtigt werden?
• Welche Fragen sollten die Diskussionsgrundlage bilden?
• Welche Themen und Fragestellungen erzeugen einen kreativen Austausch?
• Welches Resultat soll das Knowledge-Café erreichen?
• Wie kann dieses Resultat bestmöglich erreicht werden?
Zudem sollte die Einladung die zentralen Fragen und Themenstellungen
enthalten, die in den Cafés diskutiert werden.
Ressourcen:
• Raum, Flipcharts, Moderationskarten, Stellwände, Zeit, Kaffee, Kekse
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
Ziel ist ein besseres gemeinsames Verständnis und die Entwicklung erster
Lösungsansätze zu einer bestimmen Frage- oder Problemstellung. Dabei
steht die kreative und offene Herangehensweise an dieses spezifisches
Problem oder Thema im Fokus. Die lockere Kaffeehaus-Atmosphäre soll
den Austausch von implizitem Fachwissen und Best Practices zwischen
den teilnehmenden Personen fördern. Das Knowledge Café dient als Forum
für den Meinungsaustausch innerhalb der Mitarbeiterschaft, in dem
Impulse für Entscheidungs- und Lösungswege im Unternehmen gemeinsam
erarbeitet werden können.
Quelle: Steckbrief Stadt Dortmund
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4.7 Büro-Fika
Kurzbeschreibung
Die Büro-Fika zur Wissenssicherung findet mehrmals wöchentlich (i.d.R.
von Montag bis Donnerstag) nach der Mittagspause statt. Die Sitzungen
sind auf 15 bis maximal 30 Minuten begrenzt. Ziel ist es, sich im Team bei
Kaffee und Keksen/Gebäck über arbeitsrelevante Themen zu informieren
und aktuelle Anliegen mit allen im Team einschließlich der Vorgesetzten
zu diskutieren.
User-Story
Die Bereitschaft und die Fähigkeit zur eigenständigen Wissensdokumentation
sind nicht immer gegeben, vor allem im gewerblich-technischen Bereich
stößt das Verfahren an seine Grenzen. Im Gegensatz zur dezentralen
Wissensdokumentation des Erfahrungswissens mit Word oder Mind sind
die jeweils an der Büro-Fika teilnehmenden Kolleg*innen für die Dokumentation
verantwortlich. Der/ die Wissensträger*in kann sich ganz auf
die Weitergabe seine/ ihres Wissens konzentrieren.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Zunächst legt der unmittelbare Vorgesetzte mit dem Wissensträger den
Zeitraum für die Büro-Fika fest und es wird eine Kollegin/ein Kollege bestimmt
(möglichst freiwillig), die/der für die Koordination der Büro-Fikas
und die Zusammenführung der einzelnen „Wissensschnipsel“ verantwortlich
ist; sie/er fungiert als sog. „Wissensbrücke“.
Der/die Wissensträger*in, die Wissensbrücke und das Team entscheiden
mindestens eine Woche vorher, welches Thema in der jeweiligen Fika behandelt
werden soll, mit welchem Instrument das Wissen gesichert werden
soll und wer aus dem Kolleg*innenkreis für die Wissenssicherung verantwortlich
ist.
Beispiel für eine Büro-Fika-Woche zur Wissensweitergabe:
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Montag, 13.30 h: Der/die Wissensträger*in setzt sich mit fünf Kolleg*innen
zusammen, um ihnen die wichtigsten Ordner zu erläutern. Dabei wird
mit Klebepunkten (rot= sehr wichtig, gelb= Infos bei Bedarf, grün= zum
Vertiefen) gearbeitet. Nach 15 Minuten sind einige (wahrscheinlich nicht
alle) wichtige Ordner gekennzeichnet. Fragen sind ausdrücklich erwünscht.
Sollten nicht alle Ordner behandelt worden sein, wird eine weitere
Sitzung vereinbart.
Dienstag, 14.00 h: Der/ die Wissensträger*in erläutert einem Kollegen/ einer
Kollegin grob seine Jahres- Zeitplanung. Auf einem Flipchart mit Zeitachse
hält der Kollege/ die Kollegin die wichtigsten Termine fest. In den
nächsten Sitzungen wird die Zeitplanung (idealerweise mit demselben Kollegen/
derselben Kollegin) schrittweise konkretisiert.
Mittwoch, 13.30 h: Der/die Wissensträger*in stellt einen wichtigen Erfolg
seiner beruflichen Tätigkeit dar und beschreibt, wie diese Herausforderung
gemeistert wurde. Der maximal dreiminütige Vortrag wird mit dem
Smartphone aufgezeichnet.
Donnerstag, 13.00 h: Einem Teil des Teams stellt der/ die Wissensträger*in
zwei wichtige laufende Projekte vor. Dabei verweist er/sie auf PC-
Laufwerke, auf denen Informationen zum Projekt festgehalten sind und
gibt eine Einschätzung zum jeweiligen Bearbeitungsstand ab. Ein Mitglied
des Teams hält das Ergebnis in einer Mail an alle Kolleg*innen.
Die Dokumentation der Wissensthemen liegt immer in der Verantwortung
der jeweiligen Kolleg*innen. Sie leiten die Dokumentation an den/ die Wissensträger*in
weiter, der/die ggfs. Ergänzungen und Korrekturen vornimmt.
Die überarbeitete Version des „Wissensschnipsels“ wird an die
Wissensbrücke weitergeleitet, die das Ergebnis auf Verständlichkeit prüft
und in die Gesamtdokumentation einfügt.
Ressourcen:
• ungestörter Raum, möglichst Zimmer des/ der Wissensträgers*in
• Flip Chart, Klebepunkte, Metaplanwand
• Smartphone, Laptop
Quelle: KGSt - Steckbrief Stadt Nürnberg
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4.8 Daily Stand-up Meeting
Kurzbeschreibung
Zu Arbeitsbeginn treffen sich die Mitarbeitenden eines Teams täglich und
tauschen sich strukturiert für 15 Minuten über die erledigten und anstehenden
Aufgaben sowie Hindernisse bei der Arbeitsbewältigung aus. Die
To Dos werden dabei visualisiert und mit Post-Its an einer Aufgabenwand
(sog. Kanban-Board) angebracht.
User-Story
Häufig wissen Mitarbeitende nicht, woran ihre Kolleginnen und Kollegen
arbeiten. Durch diese Wissenslücke sind kurzfristige Vertretungen nur
schwer möglich, außerdem können sich die Mitarbeitenden schlechter gegenseitig
im Arbeitsalltag unterstützen, weil sie die Probleme der Kolleginnen
und Kollegen nicht kennen.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Einführungsaufwand:
Jeden Tag findet zur gleichen Zeit und am gleichen Ort das Daily Stand-up
Meeting eines Teams statt. Es dauert exakt 15 Minuten und läuft immer
nach dem gleichen Schema ab. Jedes Teammitglied (auch die Führungskraft)
beantwortet drei Fragen nacheinander, danach ist das nächste
Teammitglied an der Reihe. Die Reihenfolge der Teammitglieder ist nicht
fest. Wichtig ist, dass alle stehen (sofern gesundheitlich möglich), damit
keine Trägheit oder die Atmosphäre einer „Plauderrunde“ aufkommt. Folgende
Fragen werden von jedem Teammitglied beantwortet:
1. Was habe ich seit gestern getan?
2. Was habe ich vor, bis morgen zu tun?
3. Was hindert mich, meine Arbeit zu tun?
Die individuellen Aufgaben werden bereits vor dem Meeting von allen
Teammitgliedern selbstständig auf Post-Its (mit Namen) geschrieben und
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beim Erzählen an die Aufgabenwand (Kanban-Board) angebracht. Die Aufgabenwand
ist in drei Spalten mit den Überschriften „To Do“, „in Bearbeitung“
und „erledigt“ gegliedert. So ist ersichtlich, wer an welchen Aufgaben
arbeitet. Während des Tages können Post-Its von den Teammitgliedern
in den Spalten umgeklebt werden, um anzuzeigen, dass der Bearbeitungsstand
sich geändert hat.
Vorlauf: Die Aufgabenwand (Kanban-Board) muss bestellt und vorbereitet
sein.
Durchführung: Täglich 15 Minuten (plus drei Minuten Vorbereitungszeit
pro Person)
Ressourcen:
• Whiteboard, Korkwand oder digital als Aufgabenwand, Post-Its
• fester Platz in einem für alle Teammitglieder gut zugänglichen (nicht
öffentlichen) Raum
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
Durch das tägliche Befassen mit den Aufgaben der Teamkolleginnen und
-kollegen wissen alle, woran wer arbeitet und wie der Bearbeitungsstand
ist. So kann auch bei kurzfristigem Ausfall eine gute Vertretung ermöglicht
werden. Darüber hinaus fördert die Befassung mit den Aufgaben der Kolleginnen
und Kollegen das gegenseitige Verständnis und es können leichter
Synergien entdeckt und genutzt werden.
Stolpersteine:
• Mitarbeitende könnten sich durch die Methode „kontrolliert“ fühlen.
Hier gilt es, die Mitarbeitenden von Anfang an als Führungskraft gut
mitzunehmen und die Vorteile für die alle ganz klar
herauszustellen.
• Es ist möglich, dass To Dos zu kleinteilig aufgeschrieben
werden.
• Das Daily Stand-up Meeting sollte jeden Tag zur
selben Zeit und am selben Ort durchgeführt werden.
Technik
Quelle: KGSt – Steckbrief Stadt Leipzig
TOM-
Modell
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Mensch
Organisation

4.9 Onboarding
Kurzbeschreibung
Eine Einarbeitung vermittelt neuen Mitarbeitenden in strukturierter Form
alle relevanten Informationen, damit die ersten Aufgaben mit Erfolg erledigt
und darauf aufbauend anspruchsvollere Aufgaben effizient bewältigt
werden können.
Daher sollte für neue Mitarbeitende ein Einarbeitungsplan erstellt werden,
in dem definiert ist,
• in welche Arbeitsfelder der/die Mitarbeitende wann eingeführt wird,
• welches Wissen benötigt wird und
• wer dieses Wissen vermittelt.
User-Story
Einstellung neuer Kolleg*innen, Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb der
Organisation.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
Die Ausarbeitung eines Einarbeitungsplans erfolgt in zwei Stufen:
1. Definition der Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• Welche konkreten Aufgaben und Ziele sollen neue Mitarbeitende in
den ersten 30 bis 90 Arbeitstagen erfüllen?
• Welche Unterlagen und welches Training werden dafür bereitgestellt?
• Wer übernimmt die Einarbeitung?
2. Aufteilen der Aufgaben und Ziele in die einzelnen Wochen
Die Liste der zu erlernenden Aufgaben wird anschließend auf die Wochen
der Einarbeitungszeit verteilt. Der Plan sollte beinhalten:
• die Lerninhalte
• die Aufgaben
• den Verantwortlichen
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• die Materialien
• und die Ziele.
Regelmäßige Besprechungen
Gerade in der ersten Zeit sollten Vorgesetzte regelmäßige Besprechungen
mit den Mitarbeitenden durchführen - ca. 20 Minuten 2x wöchentlich
während der ersten Monate. Dabei werden die täglichen Aufgaben und
Ziele besprochen und die Durchführung der Aktivitäten kontrolliert. Die
nötige Orientierungshilfe hierzu gibt der Einarbeitungsplan.
Vorlauf: Gliederung der Einarbeitung in Abhängigkeit vom Vorwissen des
Einzuarbeitenden. Identifikation/ Benennung der Einarbeitenden.
Durchführung: 30-90 Tage für eine grundständige Einarbeitung auf Fachebene
tlw. 6-12 Monate für Führungs- und Spezialfunktionen.
Nachlauf: Regelmäßige Reviews/ Auswertungsgespräche, um Nachsteuerungsbedarfe
festzustellen.
Ressourcen:
• Interne Richtlinien, Checklisten, QM-Handbücher, Prozessbeschreibungen
• Übliche Ausstattung des Arbeitsplatzes mit Technik und Mobiliar
• Zeitliche Feistellung/ Entlastung der Einarbeitenden
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
Ein Einarbeitungsplan bietet für beide Seiten eine wertvolle Hilfe. Neue
Mitarbeitende haben so die besten Voraussetzungen, sich erfolgreich einzuarbeiten
und das relevante Wissen zielgerichtet zu erhalten. Die Organisation
hat einen festen Plan, um schnell und effektiv produktive Mitarbeitende
aufzubauen. Auch können Missverständnisse und Fehlinformationen
korrigiert werden, bevor sie zu schlechten Arbeitsgewohnheiten
werden. Sollte sich herausstellen, dass Mitarbeitende nicht für die vorgesehene
Aufgabe geeignet sind, kann dies schnell erkannt werden.
Quelle: KGSt-Steckbrief Bad Sassendorf, Onboardingkonzept Stadt Dortmund
QR
Technik
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Mensch
TOM-
Modell
Organisation

4.10 Checklisten
Kurzbeschreibung
Checklisten-ein Hilfsmittel für sich selbst und andere! Aufführung aller für
eine Aufgabe notwenigen Arbeitsschritten mit Angabe von Zeitpunkt und
Ansprechpartner und anderen wichtigen, zu beachtenden Punkten.
User-Story
Insbesondere bei Stellen mit Aufgaben, die
• von mehreren Beschäftigten gleichartig durchgeführt werden sollen /
müssen,
• sich erst nach einem langen Zeitraum wiederholen,
• eine besondere Beteiligungen vorsehen um weitere Schritte anzustoßen,
• die Benutzung besonderer Programme / LogIn-Daten erfordern, etc.
entstehen oft zusätzliche Aufwände bei der Bearbeitung. Dies trifft gleichermaßen
bei eigenen Tätigkeiten, als auch beim Eintreten eines Vertretungsfalls
zu. Bei der Recherche zum korrekten Vorgehen vergeht oft viel
Zeit und die Fehlerquote kann sich erhöhen, wenn Besonderheiten nicht
den vorhandenen Dokumentationen zu entnehmen sind. Diese Aufwände
und Unsicherheiten können durch das Werkzeug reduziert werden. Mit
Checklisten zu einzelnen Tätigkeiten sind auch kurzfristige Vertretungen
einfacher und sicherer gewährleistet und auch bei kurzfristigem Ausfall /
Ausscheiden von Beschäftigten steht dem Team direkt eine Grundstruktur
der Aufgabenerledigung zur Verfügung. Die Checklisten informieren über
die wichtigsten Vorgänge und leiten die Bearbeitenden mittels der aufgeführten
Schritte bis zur Erledigung – im besten Fall ohne Lücken und ohne
spezifisches Hintergrundwissen.
Ablauf/ Methodik/ Zeitfaktor
1. FK und MA besprechen, in welchen Bereichen und bei welchen Aufgaben
Checklisten hilfreich wären und welche prioritär zu erstellen sind. Die
Stellenbeschreibung kann (soll) als Orientierung dienen.
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2. Idealerweise erstellt der MA mit einer organisationsübergreifenden
Vorlage die Checkliste während der Bearbeitung der Thematik oder prüft
bisher notiertes dadurch ab.
3. Die Checkliste wird ggf. von Mitarbeitern auf Verständlichkeit geprüft
und von der FK „freigegeben“.
4. Die Checkliste wird an einem abgestimmten Ort und themennah abgelegt.
Vorlauf: Zur Vereinheitlichung und Hilfestellung ggf. Vorlagen für MA bereitstellen
Abstimmung zu Speicherort; ggf. zentralen Speicherort zur Verfügung
stellen.
Durchführung: Ggf. Rücksprache FK und MA, nach welchen Prioritäten die
Checklisten erstellt werden sollen. Je nach Komplexität der Aufgabe lassen
sich die Arbeitsschritte in wenigen Minuten oder über einen längeren Zeitraum
immer in kleinen Schritten aufführen.
Nachlauf: Überprüfung / Freigabe durch Führungskraft und Ablage an
zentralem Ort Checklisten regelmäßig auf Vollständigkeit prüfen / aktualisieren.
Ressourcen: PC, zentraler Ablageort, DMS
Nutzen/ Mehrwert/ Stolpersteine
• Mehr Sicherheit &
• Zeitersparnis in der Erledigung von Aufgaben
• Eigenständigere Einarbeitung möglich (v.a. im kleinem Team hilfreich)
Quelle: KGSt – Steckbrief Stadt Radolfzell
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