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WiWi Career 2022

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<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong>/2023<br />

Traumberuf<br />

Unternehmensberatung?<br />

Dem Consulting Trend<br />

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Editorial<br />

Liebe Leserinnen,<br />

liebe Leser,<br />

im chinesischen ist das Zeichen für Krise eine Kombination der Zeichen von Gefahr und<br />

Chance:<br />

*<br />

* Assunta und Thomas, die Verfasser des Editorials, hoffen, dass die dargestellten Zeichen tatsächlich »Gefahr« und »Chance« darstellen und nicht »Ente knusprig« oder »die 37 bitte«.<br />

Sieht man zurzeit Nachrichtensendungen oder schlägt die Zeitungen auf, entsteht der druck, dass wir uns in den kommenden Jahren auf schwierigere Zeiten einstellen müssen.<br />

Ein-<br />

Auch wenn wir es uns anders wünschen: Krisen, Rückschläge und Umbrüche gehören<br />

zum Leben. Das bedeutet auch, dass sich manche Probleme nicht einfach lösen lassen,<br />

manche Träume unerfüllt bleiben.<br />

Dennoch: Das Zeichen für Krise beinhaltet auch das Zeichen für Chance oder Gelegenheit.<br />

Man muss diese Chance in schwierigen Zeiten jedoch erst einmal erkennen und darüber<br />

hinaus auch nutzen. Altbekannte Ratschläge wie »du musst an dir arbeiten, um besser zu<br />

werden«, »alles wird gut, wenn du nur an dich glaubst« helfen nicht weiter.<br />

Wie sollen wir also mit den Unwägbarkeiten im Leben umgehen?<br />

Ein Vorgesetzter gab mir in einer schwierigen berufl ichen Situation einmal den Ratschlag<br />

»change it, love it or leave it«. Übersetzt: versuche das Problem zu lösen; arrangiere dich<br />

mit dem Umstand, dass du das Problem nicht zur Zufriedenheit aller lösen kannst oder<br />

brich auf zu neuen Ufern. Dieser Dreiklang hilft dabei, Haltung zu entwickeln. Es wird<br />

immer Herausforderungen geben, die uns überfordern. Wichtig ist, dass wir nicht<br />

jammern, schimpfen oder aggressiv werden, sondern dass wir uns der Situation annehmen<br />

und einen Umgang damit fi nden.<br />

In dieser Ausgabe von <strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> haben wir für Sie und Euch, liebe Leserinnnen, liebe<br />

Leser, eine Vielzahl von spannenden Beiträgen und – hoffentlich – nützlichen Tipps gesammelt,<br />

die dabei weiterhelfen, das Studium erfolgreich zu bewältigen, die beim Einstieg<br />

in den Job unterstützen und die die ersten Schritte im Job erleichtern.<br />

Einen erfolgreichen Abschluss des Studiums und Start in die Praxis sowie viel Freude beim<br />

Lesen wünschen<br />

Assunta Hoffmann und Thomas Ammon<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

1<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Inhalt<br />

Inhalt<br />

1<br />

01 Editorial<br />

Im Studium<br />

06 Arbeiten in der Automobilindustrie<br />

in Zeiten des technischen Wandels<br />

Prof. Dr. Willi Diez<br />

10 Iac Würzburg e.V.<br />

Zwischen Studium und Praxis.<br />

Unternehmensberatung mal anders.<br />

Willi Stroh und Louisa Pohl<br />

13 Von der Studentischer Beratung<br />

zu den Big Playern<br />

Einblicke in 180 Degrees Consulting Munich<br />

Stefan Kovacevic<br />

14 InOne Consult e.V.<br />

Hannah Schimanski<br />

16 IT-Kenntnisse: Kernkompetenz der<br />

Controller von morgen?<br />

Christian Geyer, Benjamin Mohren, Prof. Dr. Reinhard Wilhelm<br />

19 Wie finde ich ein Thema für meine<br />

Abschlussarbeit<br />

Eine Anleitung für Studierende der<br />

Volkswirtschaftslehre (Bachelor)<br />

Prof. Dr. Gerhard Pfister<br />

23 Wer ist Homo oeconomicus?<br />

Oder: Was passiert, wenn man online nach<br />

einer schnellen Erklärung sucht …<br />

Dr. Katharina Friederike Sträter<br />

2<br />

30 Future Skills<br />

Peter Spiegel<br />

Im Job<br />

36 Disruptive Zeiten sind die besten<br />

Zeiten in der Unternehmensberatung<br />

für den besten Job der Welt<br />

John Persch<br />

40 Die neue Architektur des Vertrauens<br />

Wie sich Vertrauen systematisch aufbauen lässt<br />

Prof. Dr. Eric Eller<br />

43 Netzwerken bei LinkedIn<br />

Mit Rückenwind in die Berufswelt<br />

Kathrin Koehler<br />

47 Was können Absolventen von<br />

Homer Simpson lernen?<br />

Prof. Dr. Hanno Beck<br />

2<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Inhalt<br />

48 Business Ökosysteme brauchen<br />

Transparenz, Offenheit und eine<br />

neue Denkhaltung<br />

Michael Lewrick<br />

50 Bye-bye Bescheidenheit<br />

Bettina Stackelberg<br />

55 Genderstereotype und<br />

Karriereerfolg im Management<br />

Prof. Dr. Dorothea Alewell, Marie-Therese Wiese<br />

61 Crowdwork<br />

Wesen und Gestalt einer neue Arbeitsform<br />

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz<br />

68 Feedback aktiv selbst einholen –<br />

aber richtig<br />

Ines Bruckschen<br />

3<br />

71 Abwechslung garantiert<br />

Karriere in der Beratung<br />

Gina Dahmann<br />

Weiterbildung<br />

4<br />

5<br />

6<br />

74 Dissertation – einfach machen<br />

Der Weg auf der Karriereleiter<br />

Prof. Dr. Maike Langenhan-Komus<br />

80 Vorsicht Körpersprache!<br />

30 interessante Signale<br />

Rolf H. Ruhleder<br />

82 Lampenfieber beherrschen<br />

Dr. Wolfgang Mentzel<br />

84 Scrum – kritische Betrachtung<br />

eines Managementtrends<br />

Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Christoph Feichtinger<br />

89 Selbstbild Fremdbild, zwei Welten<br />

prallen aufeinander<br />

Caroline Krüll<br />

92 Unternehmens profile<br />

102 Literaturempfehlungen<br />

128 Nützliche Adressen<br />

138 Impressum<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

3


1Im<br />

Studium<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

4<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Die 5 beliebtesten<br />

Studienfächer<br />

Psychologie<br />

Humanmedizin<br />

Rechtswissenschaft<br />

Informatik<br />

<strong>WiWi</strong>s*<br />

105000<br />

105000<br />

118000<br />

140000<br />

515000<br />

* <strong>WiWi</strong>s:<br />

Betriebswirtschaftslehre (241.000),<br />

Wirtschaftswissenschaften (89.000),<br />

Wirtschaftsingenieurwesen (67.000),<br />

Wirtschaftsinformatik (67.000),<br />

Intern. Betriebswirtschaft/Management (51.000)<br />

<strong>WiWi</strong>s<br />

im<br />

WiSe<br />

21/22:<br />

Betriebswirtschaftslehre (240.866)<br />

Wirtschaftswissenschaften (89.399)<br />

Wirtschaftsingenieurwesen (67.388)<br />

Wirtschaftsinformatik (67.312)<br />

Intern. Betriebswirtschaft/Management (50.619)<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

5


Im Studium<br />

EIN INTERVIEW MIT DEM<br />

AUTOMOBILEXPERTEN<br />

PROF. DR. WILLI DIEZ<br />

6<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

7


Im Studium<br />

Lieber Herr Professor Diez, Daimler, BMW, Porsche und Audi<br />

zählen nach verschiedenen Rankings zu den Top-Arbeitgebern,<br />

bei denen Absolventen der Wirtschaftswissenschaften<br />

nach ihrem Studium gerne arbeiten möchten.<br />

Woran liegt das?<br />

Die Automobilhersteller können einiges bieten: Hervorragende<br />

Traineeprogramme zum Einstieg, die Möglichkeit in verschieden<br />

Bereichen wie Technik, Vertrieb oder Produktion Erfahrungen zu<br />

sammeln und die Internationalität. Kaum eine Branche ist so global<br />

aufgestellt wie die Automobilindustrie. Und last but not least: Allen<br />

Unkenrufen zum Trotz erfreut sich das Auto nach wie vor großer<br />

Popularität und das Image der deutschen Hersteller ist weiterhin<br />

hervorragend.<br />

Auch Studierende der Ingenieurwissenschaften möchten<br />

gerne bei diesen Arbeitgebern nach ihrem Studium tätig<br />

werden. Im Augenblick ändert sich das Angebot der Automobilhersteller<br />

grundlegend. Ein Elektroauto ist weit weniger<br />

komplex konstruiert als ein herkömmlicher Verbrenner.<br />

Vermitteln die Hochschulen und Universitäten schon das<br />

richtige Wissen für diese neuen Anforderungen?<br />

Die Umstellung der einschlägigen Studiengänge, insbesondere<br />

im Bereich der Motorentechnik ist im Gange. Dabei dürfen wir aber<br />

nie aus dem Auge verlieren, dass der Verbrennungsmotor global<br />

betrachtet noch einige Jahrzehnte eine wichtige Rolle spielen wird.<br />

Ein Effekt der Elektrifi zierung ist, dass andere Studiengänge wie<br />

zum Beispiel die Elektrotechnik oder die Physikalische Chemie für<br />

die Automobilhersteller zunehmend interessant werden.<br />

Für Studierende der Wirtschaftswissenschaften ändert<br />

sich durch den Technologiewechsel eher wenig – oder?<br />

Grundsätzlich ja. Aber man muss natürlich sehen, dass sich die<br />

Branche gesamthaft im Wandel befi ndet. Neue Nutzungskonzepte,<br />

wie die sogenannte »shared mobility«, gewinnen weiter an Bedeutung.<br />

Die Digitalisierung ermöglicht und erfordert teilweise neue<br />

Geschäftsmodelle, Stichworte: Over the Air Services bzw. Functions<br />

on Demand. Ganz aktuell müssen Lieferketten neu organisiert werden,<br />

nachdem sich gezeigt hat, dass die Globalisierung auch Risiken<br />

birgt. Also vom Einkauf bis zum Vertrieb müssen sich Absolventen,<br />

die in die Branche einsteigen mit Veränderungen beschäftigen,<br />

aber das macht die Branche zusätzlich so interessant.<br />

Warum ist IT-Kompetenz so wichtig?<br />

Wir reden ja schon lange von den »Computern auf Rädern«. Aber<br />

jetzt mit dem Trend zum autonomen Fahren bekommt das nochmals<br />

eine neue Qualität. Der Bedarf an gut ausgebildeten Softwarespezialisten<br />

in der Automobilindustrie ist gewaltig. Das heißt<br />

aber auch für den Wirtschaftswissenschaftler: Er muss in der Lage<br />

sein, die IT-Systeme im Auto zu verstehen, um mit den zuständigen<br />

Fachkollegen kommunizieren und darauf aufbauend neue Geschäftsmodelle<br />

entwickeln zu können. Abgesehen davon wächst<br />

vor allem im Vertrieb die Bedeutung der IT für den Aufbau und die<br />

Erhaltung von Kundenbeziehungen.<br />

Sind Zulieferer für die Autoindustrie, bei denen sich ebenfalls<br />

sehr viel in den Produktionsprozessen ändert, ebenfalls<br />

attraktive Arbeitgeber?<br />

Die Zuliefererindustrie ist in ihrer Struktur sehr viel fragmentierter<br />

als die Automobilhersteller. Neben den großen Playern gibt es viele<br />

mittelständische und kleine Unternehmen. Aufgrund der engen<br />

Verzahnung von Technik und Betriebswirtschaft sind aus meiner<br />

Sicht vor allem mittelständische Zulieferunternehmen für Wirtschaftsingenieure<br />

hoch interessant. Außerdem haben Mittelständler<br />

natürlich den Vorteil, dass man auch schon als junger<br />

Mitarbeiter in sehr viele Entscheidungsprozesse eingebunden wird.<br />

Sie haben vor Kurzem das Buch »Verlorene Größe, neue<br />

Horizonte – das Ende von Daimler?« geschrieben. Wie<br />

schätzen Sie die aktuell angekündigte »Luxus-Offensive«<br />

von Mercedes ein?<br />

Vom Grundsatz her ist das eine gute Strategie um das Profi l der<br />

Marke zu stärken. Allerdings muss, wer A sagt, auch B sagen. Wer<br />

Luxusmarke sein will, braucht Exklusivität. Mercedes-Benz hat im<br />

letzten Jahr fast 2 Mio. Autos gebaut. Ferrari 11.000. Kurz gesagt:<br />

Um glaubwürdig als Luxusmarke auftreten zu können, muss<br />

Mercedes beim Volumen zurückgehen. Das würde aber Beschäftigung<br />

kosten. Daher stellt sich für mich die Frage, ob man eine<br />

solche Strategie letztlich auch konsequent umsetzen kann. Vielleicht<br />

sollte man im Sinne einer Mehrmarkenstrategie die Sub-<br />

Marken wie AMG und Maybach stärken, die Marke Mercedes-Benz<br />

aber weiterhin breit aufstellen.<br />

Absehbar ist, dass in Zukunft weniger Menschen in der<br />

Automobilindustrie arbeiten werden. Wie sind die Auswirkungen<br />

auf das Anforderungsprofil von Wirtschaftswissenschaftlern?<br />

Ein möglicher Beschäftigungsabbau betrifft zunächst die Fertigungsprozesse,<br />

da Elektromotoren weniger komplex sind als<br />

Verbrennungsmotoren. Indirekt hat das natürlich auch Auswirkungen<br />

auf Tätigkeiten, in denen typischerweise Akademiker eingesetzt<br />

werden, wobei die Effekte da aber überschaubar sind.<br />

Wichtig für künftige Einsteiger ist IT-Kompetenz und die Bereitschaft,<br />

auch für einige Zeit mal ins Ausland zu gehen, denn dort<br />

liegen für die deutschen Automobilhersteller und auch die Zulieferer<br />

die Wachstumspotenziale.<br />

8<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

Sind Oligarchen, Ölscheichs und reiche Chinesen wirklich<br />

das Publikum, das man als Kundschaft haben will? Oder,<br />

anders gefragt: Welche Auswirkungen auf eine deutsche<br />

Kundschaft hat es, wenn die Basismodelle gestrichen werden<br />

und der Eindruck vermittelt wird, dass man eigentlich<br />

nur noch Millionäre als Kunden haben möchte?<br />

Zweifellos liegt in jeder Luxus-Strategie eine Gefahr darin, dass<br />

eine Marke als unsympathisch oder gar abschreckend empfunden<br />

wird. Aber dieses Risiko würde ich nicht überschätzen. Mercedes-<br />

Benz wird auch künftig auf viele ganz normale, gutverdienende<br />

Kunden angewiesen sein, so wie das ja auch bei anderen Luxusmarken<br />

wie Louis Vuitton oder Rolex der Fall ist. Auch die leben ja<br />

nicht von ein paar Oligarchen, sondern von Menschen, die sich für<br />

ihren berufl ichen Erfolg belohnen wollen. Was China anbelangt bin<br />

ich im Übrigen in Hinblick auf das automobile Luxusgeschäft eher<br />

skeptisch: Angesichts der gegenwärtigen strategischen Ausrichtung<br />

der chinesischen Staatsführung wird es sich mancher chinesischer<br />

Millionär überlegen, ob er mit einem auffälligen Luxuswagen<br />

durch Beijing oder Shanghai fährt.<br />

Machen es BMW, Audi und VW besser, wenn sie es nicht so<br />

deutlich kommunizieren, dass ihnen der deutsche Kunde<br />

eher lästig ist – oder trügt hier der Eindruck?<br />

Der deutsche Markt ist für alle Automobilhersteller nach wie vor<br />

einer der wichtigsten Märkte der Welt. Das liegt vor allem daran,<br />

dass er ein Testmarkt ist: Die deutschen Autofahrer sind die vielleicht<br />

anspruchsvollsten der Welt. Daher gilt in der Branche das<br />

ungeschriebene Gesetz: Wer sich hier durchsetzen kann, kann<br />

auch auf anderen Märkten der Welt bestehen. Deshalb ist die<br />

Wertschätzung dieses Marktes gerade bei Premiummarken sehr<br />

hoch. Das gilt auch nach wie vor für Mercedes.<br />

Herr Professor Diez: Welchen Tipp haben Sie für Studierende<br />

der Wirtschaftswissenschaften, die in den nächsten 12<br />

Monaten ihr Studium erfolgreich abschließen?<br />

Jeder Bewerber sollte sich eine gute und schlüssige Antwort auf<br />

die Frage zurechtlegen, wie er zu einer erfolgreichen Transformation<br />

des Automobilherstellers oder des Automobilzulieferers beitragen<br />

kann, bei dem er sich bewirbt. Die Branche braucht in der Zukunft<br />

noch mehr kreative Mitarbeiter, die eine Vorstellung davon haben,<br />

wie man Dekarbonisierung und Emotionalität zusammenbringen<br />

kann.<br />

Ich danke Ihnen für dieses Gespräch!<br />

Weitere Informationen zum Thema Umschwung in der<br />

Automobilbranche am Beispiel von Daimler liefert das aktuell<br />

im Franz Vahlen Verlag München erschienene Buch<br />

»Verlorene Größe – Neue Horizonte« von Prof. Dr. Willi Diez.<br />

Diez<br />

VVerlorene Größe – Neue Horizonte<br />

Das Ende von Daimler?<br />

<strong>2022</strong>. 507 Seiten. Mit 13 Abbildungen.<br />

Softcover € 39,80<br />

ISBN 978-3-8006-6719-2<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

9


Im Studium<br />

Iac Würzburg e.V.<br />

Zwischen Studium und Praxis.<br />

Unternehmensberatung mal anders.<br />

Wenn man an herkömmliches Consulting denkt, und damit verbundene Stereotypen,<br />

denkt man häufig an Männer und Frauen in weißen Hemden und Blusen, manchmal mit<br />

Krawatte, häufig im Sakko. Eher seltener stellt man sich unter Consulting eine diverse<br />

Mischung aus Studierenden aller Art- im Alter zwischen 18 und 26 Jahren vor. Was auf den<br />

ersten Blick etwas ungewöhnlich erscheinen mag, leben wir im iac Würzburg e.V., einer<br />

studentischen Unternehmensberatung, die 1999 gegründet wurde und zurzeit über 60 aktive<br />

Mitglieder verzeichnen kann. Zur Vereinssitzung erscheint hier wöchentlich ein Chemiestudent<br />

in stylischem Vintage Pulli, eine Medienmanagerin mit Kamera. Psychologiestudierende,<br />

Informatiker:innen, Betriebswirtschaftler:innen und internationale Manger:innen,<br />

betreten den Hörsaal, den wir gemeinsam mit dem online Tool Teams als Vereinsheim<br />

nutzen. Mit dem Slogan »Wissenschafft Lösung«, fühlen wir uns verbunden. Aus ihm ziehen<br />

wir die Grundlage für unsere Consultingprojekte und für unser Handeln intern im Verein.<br />

Denn wir wissen: Wissen schafft Lösung.<br />

10<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

Die Idee des studentischen Consultings ist einfach: Studierende<br />

wenden das gelernte Know-How aus Universität und Hochschule<br />

direkt in der Praxis im Unternehmen an, und beraten dabei junge,<br />

aber auch bereits etablierte Unternehmen aller Branchen. Das ist<br />

studieren mit Praxisanteil mal ganz anders gedacht. Dabei arbeiten<br />

Studierende, die bereits erfolgreiche Praktika in großen Consulting-<br />

Unternehmen wie Deloitte, Capgemini Invent etc. absolviert haben<br />

sowie jüngere und hochsemestrige Studierende aller Fachbereiche,<br />

gemeinsam in Consulting Teams. Mitglieder:innen profitieren von<br />

den Soft- und Hard Skills, die sie vereinsintern aber auch extern in<br />

der Kommunikation mit Kund:innen erlernen können. Unternehmen<br />

und Kund:innen auf der anderen Seite profitieren sowohl von der<br />

Beratungsleistung an sich, als auch von der Nutzung und Implementierung<br />

neuster wissenschaftlicher Methoden und Techniken.<br />

Häufig haben Studierende auch noch keine festgelegte Meinung<br />

eines speziellen Unternehmens angenommen und können so einen<br />

neutralen und unvoreingenommenen Blick auf Strukturen und Begebenheiten<br />

des einzelnen Falls werfen. Für die Kund:innen bietet<br />

die Zusammenarbeit mit Studierenden also einen hohen Mehrwert.<br />

Doch wie unterscheidet sich<br />

Student Consulting von<br />

herkömmlichem Consulting?<br />

Das Vertrauen in die nachhaltige Zusammenarbeit zwischen<br />

Kund:in und Berater:in bildet die Grundlage jedes Beratungsauftrages,<br />

unabhängig davon, ob es sich um eine studentische oder herkömmliche<br />

Unternehmensberatung handelt. Vielleicht aber<br />

gerade weil oft wenig Vertrauen in die »junge Generation« gesteckt<br />

wird, müssen wir uns als studentische Unternehmensberatung,<br />

dem Kund:innen gegenüber professionell, vorbereitet und von fachlicher<br />

Exzellenz geprägt, präsentieren. Auf die externe Kommunikation,<br />

durch das Sales und Marketing Ressort, wird hier deshalb ein besonders<br />

starkes Augenmerk gelegt. Die richtigen Informationen,<br />

zur richtigen Zeit, an die richtigen Stakeholder. Dies erfordert eine<br />

gut strukturierte interne Vereinsarbeit, in den Ressorts und Aufgaben,<br />

die klar aufgeteilt sind. Neben externen Beratungsprojekten sind<br />

hier vor allem die Entscheidungstragenden auch mit internen<br />

strukturellen Aufgaben konfrontiert, in die man in einem Beratungspraktikum<br />

wahrscheinlich eher weniger Einblick bekommt.<br />

Flexibilität, Agilität und Weitblick sind hier gefragt, was in der herkömmlichen<br />

Beratung natürlich ebenfalls wichtig ist, allerdings<br />

meistens beschränkt auf das derzeitige Beratungsprojekt ist.<br />

Generell braucht es in der herkömmlichen Beratung einige Jahre<br />

erfolgreicher Arbeit, bevor man als Manager:in Personalverantwortung<br />

über ein eigenes Team übernehmen kann. Im studentischen Consulting<br />

kann man bereits nach wenigen Monaten ein eigenes<br />

Team, Projekt oder Ressort leiten. Alles basiert hier auf Eigeninitiative<br />

und der Zeit, die man bereit ist, in die Vereinsarbeit zu stecken.<br />

Doch wie sieht studentisches<br />

Consulting dann in der<br />

Umsetzung aus?<br />

Ein Interview mit Partner Willi Stroh<br />

und Marketing Direktorin Louisa Pohl<br />

Welche Projekte führt ihr als Verein durch?<br />

Willi: Unser Leistungsspektrum und insbesondere die damit verbundenen<br />

Kernkompetenzen unserer studentischen Consultants,<br />

sind divers gestaltet. Im Bereich der Start-Up Beratung bieten wir<br />

beispielswiese die Erarbeitungen von Business-Plänen, oft mit einer<br />

anschließenden Begleitung einer Gründungsförderung, an. Im mittelständischen<br />

Kundensegment sind wir oft im Bereich Advisory tätig,<br />

hier kommen die individuellen Stärken unserer Consultants besonders<br />

zum Tragen. Durch unsere Mitgliederstruktur ist es uns möglich,<br />

fachspezifische Assets – wir sprechen hier beispielsweise von<br />

B2B/B2C Zielgruppendefinitionen, Brand Marketing aber auch<br />

vom Implementieren anspruchsvoller IT-Lösungen – zu bedienen.<br />

Zu guter Letzt sind wir auch im Bereich der strategischen Beratung<br />

aktiv. Erst kürzlich konnten wir mit einem großen Energieversorger<br />

auf C-Level strategische neue Konzern-Weichen für den Kunden<br />

stellen.<br />

Der iac Würzburg e.V. hat in den letzten Monaten ein<br />

enormes Wachstum erlebt – was bedeutet das für dich<br />

und den Verein?<br />

Willi: Wir als Verein haben in der Tat in den letzten Monaten einen<br />

starken Wandel erlebt. Insbesondere getrieben durch den Wechsel<br />

aus den digitalen Veranstaltungen zurück ins Präsenzvereinsleben,<br />

hat sich eine enorme Eigendynamik im Verein entwickelt. Im akademischen<br />

Background oft verschieden – aber im Antrieb, der Denkweise<br />

und dem eigenen Anspruch gleich – ist unsere Mitgliederschaft<br />

zu einer wertvollen & spannenden Bubble geworden, aus<br />

der sich viele Freundschaften entwickelt haben. Was passiert<br />

zwangsweise, wenn viele engagierte & ambitionierte junge Menschen<br />

zusammen eine Idee großmachen wollen? Eben unsere Erfolgs-<br />

Journey der letzten Monate! Ich denke, ich spreche hier für alle<br />

unsere 60 studentischen Mitglieder:innen.<br />

Mit 25 Jahren eine solche Vorstandstätigkeit zu<br />

übernehmen, klingt erstmal anspruchsvoll – was ist<br />

dein persönliches Learning?<br />

Willi: Überblick, Überblick und nochmal Überblick. Ich hüte mich<br />

davor es einigen »Lebens-Coaches« gleichzutun und vermeintlich<br />

kluge Ratschläge zu geben. Man muss es selber (durch)erleben,<br />

seine Schlüsse hieraus ziehen und einen eigenen Stil der vertrauensvollen,<br />

aber auch beständigen Führung seiner Teams etablieren.<br />

Dreh- und Angelpunkt ist aber der Überblick, den man hat – oder<br />

eben nicht. Es wird immer überall brennen, und Probleme geben –<br />

diese richtig zu realisieren, sie einzuordnen und wo notwendig<br />

letztinstanzlich auch zu lösen ist die eigentliche Kunst.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

11


Im Studium<br />

Du hast bereits ein Praktikum bei einer großen Unternehmensberatung<br />

absolviert, wo siehst du die größten<br />

Unterschiede zwischen herkömmlicher Unternehmensberatung<br />

und der Beratung im iac?<br />

Willi: Die Kundenbeziehung in beiden Fällen unterscheidet sich<br />

sehr. Während bei den »großen« Beratungen die Kundenzufriedenheit<br />

viel über Kontakte und die persönliche Performance von Directors<br />

und Partnern zum Kunden oder zur Kundin hin defi niert wird, können<br />

wir in unserer studentischen Beratung aus einem breiteren und<br />

größeren Kreis (bereits ab Level Consultant) an Menschen mit<br />

Kundenkontakt profi tieren. Die sich hieraus ergebenden Vorteile<br />

wirken so lange, bis die Nachteile der studentischen Organisation<br />

zum Tragen kommen. Die Planungssicherheit insbesondere für das<br />

Staffi ng von Kundenprojekten und die Kapazitätsauslastung zur<br />

Prüfungszeit begrenzt natürlich unsere studentische Arbeit. Auch<br />

scheint die studentische Unternehmensberatung stärker abhängig<br />

zu sein von wenigen belastbaren & sehr erfahrenen Personen.<br />

Beim herkömmlichen Consulting kann natürlich auf eine weitere<br />

und tiefergehende (konzernweite) Wissensbasis zurückgegriffen<br />

werden (was aber gleichzeitig die Kreativität einschränken kann).<br />

Willi Stroh<br />

ist Vorstandsvorsitzender und Partner des<br />

iac Würzburg e.V.. Neben seinem Masterstudium<br />

der Chemie studiert er aktuell Political and Social<br />

Studies an der Julius-Maximilians-Universität<br />

zu Würzburg.<br />

S<br />

Der iac Würzburg hat vor kurzem seine neue Corporate<br />

Identity eingeführt. Was sind hier entscheidende Faktoren/<br />

Aussagen, die du beachtet und transportiert hast?<br />

Louisa: Als junge, studentische Consultant ist man immer wieder<br />

mit der Aufgabe konfrontiert sich und seinen Verein professionell,<br />

standhaft und vertrauenswürdig gegenüber Kund:innen zu präsentieren.<br />

Trotzdem sind wir noch immer Studierende, die die Freiwilligenarbeit<br />

im iac neben Studium, Nebenjob, Selbstständigkeit<br />

und Leben balancieren. Das alles musste in unsere externe Kommunikation<br />

mit einfl ießen. Jung, agil, fl exibel und zielorientiert sind<br />

wir, mit einer Liebe für Modernität und Technik. Wir haben uns letzten<br />

Endes für Schwarz und Weiß als Grundfarben und Lila und Mint als<br />

Trendfarben entschieden, um Modernität mit klassischem Stil zu<br />

verbinden.<br />

Louisa Pohl<br />

ist Marketing Direktorin des iac Würzburg e.V..<br />

Sie studiert Medienmanagement an der<br />

Hochschule für angewandte Wissenschaften<br />

Würzburg-Schweinfurt.<br />

Warum sollten Kund:innen an den iac heran-, und warum<br />

sollten Studierende einer studentischen Beratung beitreten?<br />

Louisa: Aus der Erfahrung der letzten Monate und Jahre beim iac<br />

zeigt sich ganz klar: Studentische Beratung schafft es mit nur<br />

wenigen Ressourcen, maximalen Outcome für ihre Kund:innen zu<br />

generieren. Die Studierenden, die sich für Beratung interessieren,<br />

sind meistens ohnehin schon begeistert – und sehr gut in dem was<br />

sie machen, sonst würden sie sich neben der Uni nicht auch noch<br />

freiwillig mit ihrem Fachgebiet beschäftigen. Die Studierenden<br />

wollen außerdem von der Arbeit profi tieren, wollen aus ihren Erfolgen<br />

lernen und natürlich in ihrem Lebenslauf von ihren Projekten<br />

berichten können. Für Studierende, die Interesse an Consulting<br />

haben, ist eine studentische Beratung das Karrieresprungbrett.<br />

Durch interne Workshops, Events mit Partnern, sowie Alumni oder<br />

anderen studentischen Beratungen lassen sich wahnsinnig schnell<br />

Kontakte in Unternehmen knüpfen. Eigentlich alle, die im iac sind,<br />

hatten bisher die Möglichkeit ihrer »Traumberatung« beizutreten,<br />

konnten Praktika- und Werkstundent:innen-Stellen ergattern. Die<br />

Erfahrungen, die man hier sammelt, sind also echt wertvoll.<br />

12<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


VON DER<br />

TUDENTISCHER BERATUNG<br />

ZU DEN BIG PLAYERN<br />

Einblicke in<br />

180 Degrees Consulting Munich<br />

Von Stefan Kovacevic<br />

Im Studium<br />

Was braucht man für einen Job bei der<br />

führenden Unternehmensberatung? Sind es<br />

top Noten? Oder die richtigen Kontakte?<br />

Nun, während diese Aspekte sicherlich von<br />

Vorteil sind, schauen viele Recruiter vor<br />

allem auf vorhergehende Erfahrungen und<br />

Kompetenzen. Und ein Weg, diese zu<br />

sammeln, ist es einer Studentischen<br />

Unternehmensberatung beizutreten.<br />

180 Degrees Consulting (180 DC) ist eine solche Studentische<br />

Beratung, welche sich auf Non-Profi t-Organisationen und Social<br />

Entreprises fokussiert. Mit mehreren Branches auf der ganzen Welt<br />

ist 180 DC die größte Studentische Beratung und unterstützt Kunden<br />

täglich bei ihren Missionen, einen sozialen und nachhaltigen Impact<br />

zu generieren.<br />

Wir haben Stefan Kovacevic (22) von der Branch in München zu<br />

seiner Zeit bei 180 Degrees Consulting befragt, wie sie seinen Weg<br />

in die Welt der Unternehmensberatung beeinfl usst hat.<br />

Warum hast du dich dazu entschieden<br />

einer studentischen Unternehmensberatung<br />

beizutreten?<br />

Zunächst wollte ich in die Strategieberatung schnuppern, und das<br />

konnte ich durch meine Zeit bei 180 Degrees Consulting Munich<br />

auf jeden Fall. Das Bewerbungsverfahren ist lockerer als bei einem<br />

Unternehmen und die Projekte sind kleiner und kürzer, was mir<br />

einen perfekten ersten Kontakt mit Beratungsprojekten ermöglicht<br />

hatte. Außerdem wollte ich meine Fähigkeiten im Strategie- und<br />

Projektmanagement ausbauen, wofür eine studentische Unternehmensberatung<br />

bestens geeignet ist.<br />

Und last but not least, einer der wichtigsten Punkte, die mich zu<br />

180 DC Munich gebracht haben, ist der Impact-Aspekt, den ich<br />

durch die Beratung und Unterstützung von Non-Profi t-Organisationen<br />

erreichen konnte.<br />

Wie sehen die Tätigkeiten in einer<br />

studentischen Unternehmensberatung aus?<br />

Wie ganz normale Strategieberatungsprojekte – aber für Studierende.<br />

Die Projekte sind darauf skaliert, von Vollzeitstudierenden in einem<br />

beschränkten Rahmen absolviert werden zu können. Also ist der<br />

Scope des Projektes meist etwas geringer und die Dauer ist auf ein<br />

Semester beschränkt. Abgesehen davon, machen die studentischen<br />

Berater ziemlich genau das gleiche, wie ein normaler Berater auch.<br />

Wir haben Kundenmeetings, in denen wir die wichtigsten Key-<br />

Aspekte der Kunden besprechen, wir erarbeiten strategische<br />

Lösungen für die Projekte und kümmern uns um ein effi zientes<br />

und erfolgreiches Projektmanagement. Außerdem gibt es einige<br />

Workshops und andere Weiterbildungsmöglichkeiten, in denen<br />

man sich viel Wissen und Softskills aneignet, die einem in den<br />

Beratungsprojekten helfen können.<br />

Was ist der Unterschied zwischen einer studentischen<br />

Unternehmensberatung und einer<br />

normalen Beratung? Was genau ist<br />

das Besondere an Impact Consulting?<br />

Der größte Unterschied ist auf jeden Fall das Projekt an sich. Wie<br />

schon erwähnt, sind die Projekte kompakter, damit die Studierenden<br />

diese auch gut neben ihrem Vollzeitstudium absolvieren können.<br />

Außerdem ist der Erwartungsdruck nicht so hoch. Während in einer<br />

vollwertigen Beratung vom Kunden erwartet wird, dass alles fehlerfrei<br />

abläuft, wissen die Kunden einer studentischen Organisation,<br />

dass die Studierenden noch lernen. Somit gibt es mehr Spielraum<br />

für Fehler und fürs Ausprobieren, und die Studenten werden vom<br />

180 DC Organisationsteam aber auch von Mentoren noch mehr an<br />

die Hand genommen, falls das notwendig ist. Somit steht bei unseren<br />

Projekten auch die Lernkurve und -erfahrung im Vordergrund und<br />

nicht allein der Projekterfolg.<br />

Ein besonderer Aspekt, der bei Impact Consulting dazu kommt, ist<br />

auf jeden Fall, dass die Projekte ein viel emotionalere und persönlichere<br />

Komponente haben als Projekte mit kommerziellen Kunden.<br />

NPOs und Social Entreprises haben ihre Unternehmen aus sozialen<br />

oder ökologischen Beweggründen gegründet und haben oft einen<br />

persönlichen Bezug zu der Thematik. Somit ist der Hauptfaktor, der<br />

den Kunden und das Projekt vorantreibt, weniger der Profi terfolg,<br />

sondern der Impact, den sie generieren können und wollen. Das<br />

motiviert mich persönlich immer sehr, dass ich mit meinen Fähigkeiten<br />

Organisationen und Social Entreprises voranbringen kann,<br />

die einen guten Zweck verfolgen.<br />

Hat dich deine Zeit bei 180 DC auf deine<br />

spätere Karriere in der Beratung vorbereitet?<br />

Auf jeden Fall! Durch meine Erfahrung mit meinen ersten Strategieprojekten,<br />

bekam ich einen ersten Einblick in die Beratung und<br />

somit war ich mir sicher, dass ich in die Beratung möchte.<br />

Außerdem habe ich eine Menge über Projektmanagement gelernt,<br />

was essenziell für jedes Beratungsprojekt ist. Ich habe gelernt, wie<br />

man Strategieprobleme angeht, welche Schritte wichtig sind und<br />

wie man effi ziente und effektiv geeignete Ideen entwickelt und umsetzt.<br />

Ohne meine Zeit bei 180 DC Munich würde ich wohl nicht genau<br />

wissen, was es heißt, ein Consultant zu sein und was alles damit<br />

einhergeht. Durch die praktische Erfahrung eines eigenen Projektes<br />

konnte ich in den Alltag der Strategieberatung schnuppern, was<br />

mir in späteren Bewerbungsgesprächen sehr geholfen hat.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

13


Im Studium<br />

Willkommen bei der InOne Consult e.V.!<br />

Wir sind die studentische Unternehmensberatung an der<br />

Universität Tübingen und stellen euch heute die Welt<br />

der studentischen Junior Consultants vor. Typischerweise<br />

sind studentische Unternehmensberatungen<br />

Hochschulgruppen, die Unternehmen bei verschiedensten<br />

Herausforderungen beraten. Hierbei profitieren beide<br />

Parteien: Die Studierenden sammeln wertvolle Praxiserfahrung<br />

aus den Projekten und der Vereinsarbeit,<br />

und die Unternehmen gewinnen eine kostenüberschaubare<br />

Beratung von Junior Consultants, die motiviert<br />

sind, Erfahrungen im Beratungsumfeld zu sammeln.<br />

Das Ziel einer studentischen Unternehmensberatung ist natürlich<br />

die Beratung von Unternehmen. So deckt das Portfolio der InOne<br />

einen breiten Bereich ab. Unter anderem beraten wir in der Strategieanalyse,<br />

der Gründungsberatung, im Personal- und Prozessmanagement,<br />

im gesamten Bereich Marketing und auf vielen<br />

anderen Gebieten. Letztes Semester konnten unsere Junior<br />

Consultants im Rahmen eines Projekts ein Energie-Start-Up erfolgreich<br />

bei der Durchführung einer Search-Engine-Optimization, der<br />

Schaltung von GoogleAds und der Optimierung des LinkedIn-<br />

Auftritts beraten.<br />

Wie ist die Vererinsstruktur der<br />

InOne Consult e.V. aufgebaut?<br />

Die InOne besteht aus über 30 aktiven Mitgliedern, die in Ressorts<br />

aufgeteilt sind. Die Leiter der Ressorts Finanzen und Recht, Public<br />

Relations, Personal und Qualitätsmanagement bilden neben dem<br />

ersten und zweiten Vorsitzenden das Vorstandsteam und sind für<br />

die Koordination sowie die strategische Leitung des Vereins verantwortlich.<br />

Des Weiteren stehen sie im engen Kontakt zu unserem<br />

Dachverband, dem JCNetwork.<br />

Was machen die Vorstände und<br />

Mitglieder in ihren Ressorts?<br />

Das Personalressort organisiert die Workshops, unsere Teambuildingevents<br />

und verwaltet unsere internen Mitgliederdaten. Der<br />

Vorstand »Finanzen und Recht« überwacht die Finanzen des<br />

Vereins und ist erster Ansprechpartner bei rechtlichen Fragen. Das<br />

Ressort Public Relations ist in zwei Kompetenzbereiche unterteilt.<br />

Der Marketingbereich betreut unseren Social Media Auftritt auf<br />

Instagram, LinkedIn sowie unsere Website. Der zweite Bereich ist<br />

die Akquise, wo spannende Projekte akquiriert werden und der<br />

Kontakt zu unseren Kooperationspartnern gehalten wird.<br />

Im Qualitätsmanagement steht natürlich die Betreuung und das<br />

Controlling unserer Projekte im Vordergrund, sodass dem reibungslosen<br />

Ablauf intern und dem Qualitätsanspruch des Kunden<br />

stets genüge getan wird.<br />

Neben unseren hohen Qualitätsansprüchen und unserem tollen<br />

Vereinsleben zeichnet die InOne vor allem ihre Interdisziplinarität<br />

aus. Neben den ca. 60% <strong>WiWi</strong>s befi nden sich viele Naturwissenschaftler<br />

wie z.B. Chemiker sowie Studierende der Politik, der<br />

Informatik und der Geisteswissenschaften in unseren Reihen. Dieses<br />

breit gefächerte Fachwissen wirkt sich zum einen positiv auf unsere<br />

Projektarbeit aus, da verschiedene Perspektiven und Denkansätze<br />

zur optimalen Lösung führen, zum anderen kommt es vereinsintern<br />

zu einem regen Austausch und es besteht die Möglichkeit,<br />

interessante Freundschaften außerhalb der eigenen Studi-<br />

Bubble zu schließen. Dabei spielt auch unser Dachverband, das<br />

JCNetwork, eine zentrale Rolle: Mit 41 Mitgliedsvereinen und über<br />

2.600 Junior Consultants bietet das JCNetwork eine große Plattform<br />

für den Erfahrungsaustausch sowie den Wissensausbau. Die<br />

Kernveranstaltungen des Netzwerks sind die JCNetwork Days.<br />

Dabei warten auf studentische Berater aus ganz Deutschland<br />

jedes Semester faszinierende Workshops, viele Networking-Möglichkeiten<br />

und natürlich bunte Partys.<br />

Lernt unser Mitglied Nadine Kalisch kennen<br />

Nadine Kalisch studiert derzeit im 6. Semester International<br />

Business Administration und engagiert sich seit 2,5 Jahren im<br />

Verein, momentan im Ressort Qualitätsmanagement.<br />

Was sind deine liebsten Erinnerungen an die InOne?<br />

Ich erinnere mich am liebsten an die JCNetwork Days. Die Kombination<br />

aus Networking mit anderen Studierenden und Unternehmensvertretern,<br />

die spannenden Workshops und die gemeinsamen<br />

Abendveranstaltungen machen diese Wochenenden immer zu<br />

einem ganz besonderen Ereignis.<br />

Wie konntest du von deiner Mitgliedschaft in einer<br />

studentischen Unternehmensberatung profitieren?<br />

Ich konnte Einblicke in die Unternehmensberatung gewinnen und<br />

mir ein Netzwerk sowohl zu Unternehmen als auch zu anderen<br />

Junior Consultants aufbauen. Außerdem konnte ich durch die<br />

Projektarbeit, die Workshops und die Case Studies wertvolle<br />

Beratungserfahrung sammeln und meine Kompetenzen verbessern.<br />

14<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

Lernt unseren Alumnus<br />

Maximilian Nachtwey kennen<br />

Maximilian Nachtwey ist einer unserer Alumni, der aktuell als Berater<br />

in seinem selbst gegründeten Unternehmen namens Strategic<br />

Communications Consulting tätig ist. Er studierte in Tübingen<br />

Rhetorik und engagierte sich bei der InOne für 2 Jahre als Personalvorstand.<br />

Wie konntest du von deinem Engagement bei der InOne<br />

persönlich und beruflich profitieren?<br />

Die InOne bot mir ein breites Weiterbildungsangebot, die Möglichkeit,<br />

mich deutschlandweit mit anderen studentischen Unternehmensberatern<br />

zu vernetzen und die großartige Chance, Kontakte zu<br />

Unternehmen zu knüpfen.<br />

Im Endeffekt konnte ich vor allem eins mitnehmen: schöne und<br />

bereichernde Freundschaften und Erfahrungen, für die ich sehr<br />

dankbar bin.<br />

Klingt interessant? Wie kannst du nun uns oder den Consulting-<br />

Verein an deiner Universität erreichen?<br />

Einen ersten Einblick erhaltet ihr über die Social-Media-Kanäle des<br />

Vereins. Dort fi ndet ihr auch weitere Informationen über Infoveranstaltungen.<br />

Alle weiteren Details zur Aufnahme in den Verein befi nden<br />

sich auf der jeweiligen Website. Wir laden Studierende aller Fachrichtungen<br />

herzlich ein, sich bei der studentischen Unternehmensberatung<br />

ihrer Universität oder Hochschule zu bewerben!<br />

A Week in the Life<br />

of an InOne Consultant<br />

Hi, ich bin Jacky und ich zeige euch, was ihr bei der InOne<br />

in einer Woche so alles erleben könnt:<br />

Am Montag nutze ich meine vorlesungsfreie Zeit, um an meinem<br />

aktuellen Projekt zu arbeiten. Als Projektleiterin arbeite ich nicht<br />

nur operativ am Projekt, sondern koordiniere auch das Team, das<br />

aus drei Vereinsmitgliedern besteht.<br />

Am Dienstag fi ndet dann die wöchentliche Sitzung der InOne<br />

statt. Dabei werden vom Vorstand zunächst einige Themen vorgestellt,<br />

wie anstehende Workshops oder Teamevents. Danach fi ndet<br />

entweder ein Teambuilding statt, oder wir üben uns an Case Studies<br />

und Brain Teasern. Gerade letzteres hat mir persönlich in der<br />

Vorbereitung auf einige Bewerbungsgespräche sehr weitergeholfen.<br />

Als letzten Teil der Sitzung fi nden wir uns in den Ressorts zusammen<br />

und besprechen aktuelle Aufgaben. Ich selbst bin im Marketingressort<br />

und heute ging es um den neusten Post auf Instagram.<br />

Zum Abschluss gehen wir in unsere Stammbar direkt gegenüber.<br />

Mittwochs telefoniere ich gegebenenfalls mit dem Kunden und<br />

bespreche den aktuellen Projektstand.<br />

Donnerstage eignen sich wunderbar für Workshops, hier lernt<br />

man immer wieder Neues dazu.<br />

Hannah Schimanski<br />

ist Leiterin des Marketing Ressorts bei<br />

der InOne Consult e.V. und studiert im 5. Semester<br />

International Business Administration an der<br />

Universität Tübingen.<br />

E-Mail: kontakt@inone-consult.de<br />

Website: www.inone-consult.de<br />

Instagram: @inoneconsult<br />

Am Freitag habe ich mich noch einmal mit meinem Projektteam<br />

getroffen und freue mich nun auf die nächste spannende Woche.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

15


Im Studium<br />

IT-Kenntnisse:<br />

Kernkompetenz der<br />

Controller von morgen?<br />

Bereits seit den frühen 1970er Jahren untersuchten verschiedene Studien anhand<br />

von Stellenanzeigenanalysen die sich verändernden Anforderungen an das fachliche<br />

Kompetenzprofi l des Controllers im Wirtschaftsraum DACH. Ausgelöst durch<br />

verschiedene Treiber wie die Digitalisierung sind klare Kompetenzverschiebungen<br />

erkennbar. Ergebnisse jüngerer Studien lassen dabei die steigende Bedeutsamkeit von<br />

IT-Kenntnissen erkennen. Der vorliegende Beitrag soll die steigenden Anforderungen<br />

hinsichtlich der unternehmensseitigen Erwartungen an die IT-spezifi schen Kenntnisse von<br />

(Nachwuchs-)Controllern analysieren und durch den Abgleich mit der Controlling-Lehre<br />

eine Trenddarstellung sowie ein mögliches Zukunftsszenario betrachten und diskutieren.<br />

16<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

1. Ausgangssituation<br />

Das heutige Controlling unterliegt einer hohen Dynamik und<br />

bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen zunehmender<br />

globaler Vernetzung, neuen digitalen Technologien und stark anwachsenden<br />

Datenmengen (vgl. Mertens/Barbian, 2019, S. 8 ff.).<br />

Der Einsatz von Technologien wie Big Data, Robotic Process Automation<br />

und Anwendungsmöglichkeiten Künstlicher Intelligenz<br />

ermöglichen unter anderem die Beschleunigung der Berichtserstattung<br />

sowie weiterer klassischer Controllingaufgaben. Diese<br />

dynamische Entwicklung lässt eine Verschiebung hinsichtlich der<br />

Aufgabenprofi le von Controllern erwarten, was Unternehmen und<br />

die Hochschullehre letztlich vor die komplexe Aufgabe stellt, die<br />

Kompetenzen der Controller auf die geänderten Anforderungen<br />

abzustimmen (vgl. Grönke/Heimel, 2015, S. 242, sowie Drerup/<br />

Suprano/Wömpener, 2018, S. 57). Im wissenschaftlichen Diskurs<br />

wurde bereits mehrfach untersucht, ob Controller neue, veränderte<br />

Rollenprofi le einnehmen müssen und wie sich die Kompetenzanforderungen<br />

an Bewerber unternehmensseitig verändern<br />

(vgl. u.a. Weber/Schäffer, 1998, S. 227 – 233; Mayr/Losbichler/Brückl,<br />

2020, S. 8 – 18, sowie Goretzki/Weber/Zubler, 2010, S. 56 – 62).<br />

Neuere Studien (s. Abschn. 2) stellen dabei zwar vermehrt die steigenden<br />

Anforderungen hinsichtlich der IT-Kenntnisse von Controllern<br />

heraus, jedoch erfassen sie daneben auch die veränderten Erwartungen<br />

hinsichtlich des persönlichen sowie des über die IT-Kenntnisse<br />

hinausgehenden fachlichen Anforderungsprofi ls des Controllers.<br />

Eine isolierte Betrachtung unterbleibt. Somit könnte der Eindruck<br />

entstehen, dass die sich stetig verändernden und wachsenden Ansprüche<br />

an Bewerber hinsichtlich des wichtigen IT-Anforderungsprofi<br />

ls nicht ausreichend betrachtet werden. Diese Lücke versucht<br />

der vorliegende Beitrag durch die Betrachtung einer zeitlichen<br />

Entwicklung veröffentlichter Studien, die Stellenanzeigen analysierten,<br />

zu schließen und zeigt darüber hinaus die dynamische<br />

Entwicklung sowie mögliche Handlungsfelder in der Controlling-<br />

Lehre angesichts der Anforderungen an die IT-Kompetenzen von<br />

Controllern auf.<br />

Stetig steigende Ansprüche an<br />

IT-Kenntnisse von Controllern<br />

Die Ergebnisse dieser Arbeit basieren auf einer qualitativ-analytischen<br />

Literaturanalyse. Dazu wurden mithilfe festgelegter Suchbegriffe<br />

wie etwa »Controlling« und »IT-Kompetenz*« verschiedene Studien<br />

durch die Nutzung festgelegter Datenbanken identifi ziert. Berücksichtigt<br />

wurden insbesondere jene Studien, die sich geographisch<br />

auf den Wirtschaftsraum DACH beziehen und deren Veröffentlichung<br />

nicht länger als 10 Jahre zurückliegt.<br />

Die Anforderungen an IT-Kenntnisse erfuhren den größten Bedeutungszuwachs<br />

im allgemeinen Kompetenzprofi l der Controller.<br />

Während in den frühen 1990er Jahren lediglich 12% aller analysierten<br />

Stellenanzeigen nicht näher defi nierte IT-Kenntnisse voraussetzten<br />

(vgl. Weber/Schäffer, 1998, S. 231), werden diese<br />

heutzutage in nahezu allen ausgeschriebenen Stellen verlangt<br />

(ca. 90,5%; vgl. Drerup/Suprano/Wömpeter, 2018, S. 16).<br />

Abb. 1 gibt einen Überblick über die meistgeforderten IT-Kenntnisse<br />

von Controllern im jüngeren zeitlichen Verlauf.<br />

Abb. 1: IT-Kenntnisse von Controllern im Wandel<br />

Allen voran werden heutzutage Microsoft-Offi ce-Kenntnisse vorausgesetzt.<br />

Jüngste Studien zeigen, dass in mindestens 73 bis zu<br />

80,1% aller Stellenanzeigen entsprechende Erfahrungen erwartet<br />

werden. Wie die Detailergebnisse zeigen, sind hierbei insbesondere<br />

umfassende Kenntnisse des Tabellenkalkulationsprogramms<br />

Microsoft Excel von Vorteil. Daneben wird oftmals Erfahrung mit<br />

dem Präsentationsprogramm PowerPoint gewünscht. Hohe Anforderungen<br />

werden auch an die SAP-Kenntnisse der Controller<br />

gestellt. Im Fokus stehen dabei vor allem die SAP Module CO und<br />

FI. Jüngst stiegen zudem auch die Anforderungen an Datenbank-<br />

Kenntnisse, wie zum Beispiel im Umgang mit dem Microsoft-Tool<br />

Access (2019: 13%) und sogar Programmierkenntnisse (z.B. in<br />

Visual Basic for Applications oder Programmiersprachen, wie Java<br />

oder C++) werden vermehrt gefordert. Die Studien zeigen in nahezu<br />

allen dargestellten Bereichen mindestens einen graduellen, teils<br />

sogar einen rapiden Anstieg der Ansprüche an die IT-Kenntnisse<br />

moderner Controller auf: Im Hinblick auf die kurzen zeitlichen<br />

Abstände zwischen den einzelnen Erhebungen ist von einer<br />

teigenden Tendenz auszugehen. Auch von Berufsanfängern<br />

werden entsprechende Kenntnisse erwartet. Nahezu unbeantwortet<br />

ist jedoch die Frage, ob die Berufsanfänger überhaupt und falls ja<br />

in geeignetem Maße vorbereitet sind, die unternehmensseitigen<br />

Ansprüche zu erfüllen.<br />

IT-Kenntnisvermittlung in der<br />

Controllerausbildung: Zwischen<br />

Anspruch und Wirklichkeit<br />

Ein Blick in die Hörsäle der deutschen Hochschullandschaft lässt<br />

zunächst ein düsteres Szenario für die Berufsalltagstauglichkeit<br />

des Controlling-Nachwuchses vermuten. Nach wie vor zeigen<br />

Studien einen erheblichen Nachholbedarf bei der Integration von<br />

IT-Anwendungen in der Controlling-Lehre auf (vgl. Vanini, 2013,<br />

S. 29, und Reißig-Thust, 2018, S. 21). Dies betrifft vor allem die<br />

Integration der SAP-Module in den Lehralltag. Es mag müßig<br />

erscheinen, darüber zu diskutieren, was akademische Ausbildung<br />

im Stande zu leisten ist und welche Art und welche Ausprägung der<br />

vielfältigen Kompetenzen zwangsläufi g vermittelt werden müssen,<br />

jedoch sollte ein Mindestmaß an Orientierung an unternehmensseitig<br />

geforderte Standards eingehalten werden. Die zeitliche Betrachtung<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

17


Im Studium<br />

der Studienergebnisse und der zu erwartende Trend der steigenden<br />

Erwartungshaltung an SAP-Kenntnisse von Berufseinsteigern<br />

decken das hiesige Handlungsfeld von Universitäten und Fachhochschulen<br />

klar und ungeschönt auf. Die Voraussetzungen für<br />

einen grundlegenden Kompetenzerwerb sollten im »Zeitalter der<br />

Digitalisierung« entsprechend bereits in der Ausbildung vermittelt<br />

werden. Eine optimistischere Zukunftsbetrachtung lässt sich hinsichtlich<br />

der Microsoft-Offi ce-Kenntnisse erwarten. Ein Blick in<br />

Curricula und Modulbeschreibungen deutscher Universitäten sowie<br />

erste empirische Studien lassen vermuten, dass neben Klausuren<br />

in der Controlling-Lehre heutzutage vermehrt auch andere<br />

Prüfungsformate, wie Fallstudien, Hausarbeiten und (Gruppen-)<br />

Präsentationen, bei denen oftmals auf das Microsoft-Offi ce-Paket<br />

zurückgegriffen wird, eingesetzt werden (vgl. hierzu auch Reißig-<br />

Thust, 2018, S. 28). Durch die Teilnahme an Forschungsvorhaben,<br />

das Lernen in Controlling-Laboren oder in Projekten, die zur Verzahnung<br />

von Theorie und Praxis dienen, können die Studierenden<br />

ihre Kenntnisse in diesem Bereich oftmals noch vertiefen sowie<br />

darüber hinaus an ihren methodischen, Selbst- und Sozialkompetenzen<br />

arbeiten. Die Vermittlung von Programmier- und Datenbankkenntnissen<br />

scheint bislang kaum in die Controlling-Lehre<br />

integriert zu sein. Doch wie so oft im betriebswirtschaftlichen Kontext<br />

sollte hier nach der Prämisse »Effektivität geht vor Effi zienz«<br />

gehandelt werden. Daher liegt der Vorschlag nahe, zunächst die<br />

Vermittlung der SAP-Kenntnisse in der Lehre voranzutreiben und<br />

sich an den wichtigsten, realen unternehmensseitigen Bedarfen zu<br />

orientieren. Zugleich darf im entsprechenden Zuge auch an die<br />

Selbstdisziplin und die Eigeninitiative der Studierenden appelliert<br />

werden: Ein über Grundlagen hinausgehender Kompetenzerwerb<br />

(insbesondere im Bereich der Datenbank- und Programmierkenntnisse)<br />

kann vor allem in der Praxis erlangt werden.<br />

Doch auch Unternehmen sollten sich angesichts der Studienergebnisse<br />

auf einen möglicherweise defi zitären IT-Kenntnisstand<br />

der Berufseinsteiger einstellen und geeignete Onboarding-<br />

Programme für Ihre Mitarbeitenden entwerfen. Eine Auseinandersetzung<br />

mit Inhalten der Hochschullehre und eine angepasste<br />

Erwartungshaltung an die Kenntnisse der Bewerber erleichtern<br />

diesen den Umgang mit Erwartungsdruck während des Berufseinstiegs.<br />

Darüber hinaus sollten Unternehmen nicht vergessen, dass<br />

Hochschulen vor der Herausforderung stehen, neben IT-Kenntnissen<br />

weitere fachliche sowie personale Kompetenzen zu entwickeln, die<br />

teilweise für die Beherrschung der digitalen Anwendung zwingend<br />

vorausgesetzt werden oder ganz unmittelbar wichtige Säulen im<br />

Kompetenzprofi l des Controllers darstellen.<br />

Letztendlich kann festgehalten werden, dass in einer zeitgemäßen<br />

Ausbildung von Controllern die Vermittlung von IT-Kenntnissen<br />

ausreichend Berücksichtigung erfahren sollte. Diese Fertigkeiten<br />

werden durch den Einfl uss aktueller Trends wie der Digitalisierung<br />

sowie des neu geschaffenen Rollenbildes des Controllers hin zum<br />

Data Scientist immer wichtiger. Für die gelingende Vermittlung und<br />

den gewinnbringenden Einsatz der Kenntnisse sind Lehrende,<br />

Lernende und Unternehmen gleichermaßen gefordert. Nur gemeinsam<br />

schaffen sie damit auch die Voraussetzung, den Herausforderungen<br />

durch die Digitalisierung im Controlling erfolgreich zu<br />

begegnen.<br />

Literatur<br />

Bensberg, F., Buscher, G., Controller gesucht! – Kompetenzen und Berufsbilder,<br />

in: Controlling & Management Review, 61. Jg. (2017), S. 8 -17.<br />

Drerup, B., Suprano, F., Wömpener, A., Controller 4.0 -Anforderungsprofi l des Controllers<br />

im digitalen Zeitalter, in: Controlling, 30. Jg. (2018), S. 57 – 63.<br />

Goretzki, L., Weber, J., Zubler, S., Die Rollen der Controller,<br />

in: Controller Magazin, 35. Jg. (2010), S. 56– 62.<br />

Grönke, K., Heimel J., Big Data im CFO-Bereich – Kompetenzanforderungen an den Controller,<br />

in: Controlling, 27. Jg. (2015), S. 242–248.<br />

Kempkes, J., Freistühler, S., Suprano, F., Wömpener, A., Controller und Data Scientist in der<br />

Unternehmenspraxis -Eine empirische Analyse der Aufgabenprofi le im digitalen Zeitalter,<br />

in: Controlling, 31. Jg. (2019), S. 63 – 69.<br />

Mayr, A., Losbichler, H., Brückl, V., Berufsfeld Controlling – Was Stellenanzeigen verraten,<br />

in: Controlling & Management Review, 64. Jg. (2020), S. 8 – 18.<br />

Mertens, P., Barbian, D., Erreicht Künstliche Intelligenz auch das Controlling?,<br />

in: Controlling & Management Review, 63. Jg. (2019), S. 8–17.<br />

Reißig-Thust, S., Controller-Kompetenzen in Praxis und Lehre,<br />

in: Controlling & Management Review, 62. Jg. (2018), S. 20 – 31.<br />

Traxler, A., Greiling, D., Wie sich Stellenprofi le von Controllern gewandelt haben,<br />

in: Controlling & Management Review, 58. Jg. (2014), S. 56 – 63<br />

Vanini, U., Controlling-Lehre an deutschen Fachhochschulen,<br />

in: Controlling & Management Review, 57. Jg. (2013), S. 28-35.<br />

Weber, J., Schäffer, U., Controlling-Entwicklungen im Spiegel von Stellenanzeigen 1990–1994,<br />

in: Kostenrechnungspraxis, 42. Jg. (1998), S. 227–233.<br />

Christian Geyer, M. Sc.<br />

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am<br />

Lehrstuhl für Unternehmensrechnung<br />

und Controlling an der FernUniversität in<br />

Hagen und Lehrbeauftragter am Fachbereich<br />

Wirtschaftsingenieurwesen an der<br />

Technischen Hochschule Mittelhessen<br />

(THM) in Friedberg. Bevorzugte<br />

Forschungsgebiete: Controlling, insb.<br />

Personal- und Innovationscontrolling,<br />

Berichterstattung, Sportökonomie.<br />

Prof. Dr. Reinhard Wilhelm<br />

ist Professor für Rechnungswesen und<br />

Controlling am Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen<br />

an der THM, Friedberg.<br />

Bevorzugte Forschungsgebiete: Controlling,<br />

Rechnungswesen, Turnaround-Management.<br />

Benjamin Mohren, M. Sc.<br />

ist wissenschaftliche Hilfskraft im Bereich<br />

Rechnungswesen und Controlling am<br />

Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen<br />

an der THM in Friedberg. Bevorzugte<br />

Forschungsgebiete: Controlling,<br />

Investition und Finanzierung.<br />

18<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

Wie finde ich ein Thema<br />

für meine Abschlussarbeit<br />

Eine Anleitung für Studierende der<br />

Volkswirtschaftslehre (Bachelor)<br />

Trotz jahrelanger Beschäftigung mit ökonomischen Konzepten und Argumenten<br />

fi nden viele Studierende der Volkswirtschaftslehre nur schwer ein geeignetes<br />

Thema für ihre Bachelorarbeit. Dieser Aufsatz gibt Tipps, wie die Suche nach<br />

einem entsprechenden Thema erfolgreich abgekürzt werden kann. Unter<br />

Berücksichtigung von Ressourcen und Motivation wird gezeigt, wie eine<br />

Themenwahl in verschiedenen Forschungsdesigns – Meta-Analysen,<br />

Replikationsstudien, Originalstudien – gelingen kann.<br />

Im Verlauf Ihres Studiums haben Sie erfahren, dass wissenschaftliches<br />

Arbeiten ein kreativer Prozess ist, der idealtypisch von der<br />

Findung und Abgrenzung eines geeigneten Themas über die<br />

theoretisch fundierte Formulierung von Hypothesen bis hin zur<br />

empirischen Überprüfung dieser Hypothesen führt. Dabei haben<br />

Sie im Rahmen von Seminararbeiten gelernt, zu vorgegebenen<br />

Themen Fachliteratur zu recherchieren und Forschungsergebnisse<br />

darzustellen. Die Wahl eines geeigneten Themas für eine Bachelorarbeit<br />

und der damit verbundenen grundsätzlichen Vorgehensweise<br />

stellt jedoch eine neue Herausforderung dar. Hier möchte ich Ihnen<br />

aufzeigen, wie Sie zu einem geeigneten Thema für eine Bachelorarbeit<br />

kommen können und dabei auf drei Kategorien von<br />

Abschlussarbeiten eingehen, die im Fach Volkswirtschaftslehre am<br />

häufi gsten verwendet werden.<br />

Ihre Bachelorarbeit setzt Ihrem Studium die Krone auf. Dennoch<br />

ist es »nur« eine Prüfungsleistung, in der Studierende zeigen sollen,<br />

» ... dass sie ein sinnvolles Thema abgrenzen sowie in begrenzter<br />

Zeit (…) bearbeiten können. Bei theoretischen oder empirischen<br />

Literaturarbeiten kommt es vor allem darauf an, den jeweiligen<br />

Stand der Forschung sach- und adressatengerecht nach wissenschaftlichen<br />

Standards zu verdichten.« (Hochschule für Wirtschaft<br />

und Umwelt Nürtingen-Geislingen, Modulhandbuch des Studienganges<br />

Volkswirtschaftslehre (B.Sc.), gültig ab Sommersemester<br />

2020, Seite 150). Das ist für jeden Studierenden erreichbar,<br />

sofern Sie drei Kriterien für die Auswahl eines geeigneten Themas<br />

beachten: Ressourcen, Motivation und Forschungsdesign.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

19


Im Studium<br />

Ressourcen<br />

Forschende sind Zwerge auf den Schultern von Riesen. Mit diesem<br />

Sprachbild soll ausgedrückt werden, dass Sie mit Ihrer Bachelorarbeit<br />

dem vorgefundenen Wissensschatz einen eigenen bescheidenen<br />

Beitrag hinzufügen sollen. Diese Schultern sind dann<br />

tragfähig, wenn Sie zu Ihrem Thema ausreichend qualitativ<br />

hochwertige Literatur fi nden.<br />

Als erfolgreicher Studierender der Volkswirtschaftslehre wissen<br />

Sie, dass sich Ihr Studienfach nicht über einen bestimmten Untersuchungsgegenstand<br />

defi niert. Während sich umgangssprachlich<br />

Volkswirte mit »der Wirtschaft« beschäftigen, sagen Volkswirte<br />

über sich selbst, dass sie sich mit »dem Wirtschaften« beschäftigen.<br />

Die erstere Aussage bezieht sich auf einen Untersuchungsgegenstand<br />

und die zweite Aussage auf den Blickwinkel, unter dem ein<br />

Untersuchungsgegenstand analysiert wird. Dieser Blickwinkel ist<br />

die Knappheit, also das Spannungsfeld zwischen den Zielen und<br />

den begrenzten Möglichkeiten zur Erreichung dieser Ziele. Volkswirtschaftslehre<br />

als Wissenschaft stellt also vielmehr eine Denkmethode<br />

dar, wie man effi zient zu Zielen kommt, ganz unabhängig<br />

davon, welche Ziele das sein mögen. Sie werden sich deshalb<br />

wundern, mit welchen Fragen sich Volkswirte auseinandersetzen<br />

können. Diese sind so vielfältig, wie Menschen eben Ziele haben<br />

können. Machen Sie den Test und geben Sie in fachlich einschlägigen<br />

Literaturdatenbanken (wie zum Beispiel econstor.eu oder<br />

ideas.repec.org) ein beliebiges Stichwort ein. Sie werden sehen, es<br />

gibt kaum einen Sachverhalt, zu dem sich Volkswirte nicht schon<br />

Gedanken gemacht haben. Da die überwiegende Zahl von Fachveröffentlichungen<br />

in englischer Sprache abgefasst ist, lohnt es<br />

sich jedoch dabei umso mehr, wenn Sie englische Begriffe eingeben.<br />

Sicherlich gibt es Fragestellungen, zu denen sich Volkswirte mehr<br />

und zu denen sich Volkswirte weniger berufen fühlen. Einen guten<br />

Überblick über relevante Themen aus Sicht von VWL-Professoren<br />

im deutschsprachigen Raum bietet zum Beispiel diese Zeitschrift.<br />

Auch Blog-Beiträge von Ökonomen und Newsletter von<br />

Forschungsinstituten können Ihnen aufzeigen, was gerade en<br />

vogue ist. Doch dies muss Sie nicht eingrenzen. So lange Sie<br />

begründen können, wie Ihr Thema mit ökonomischen Denkwerkzeugen<br />

bearbeitet werden kann, wird ein Vorschlag von Ihnen willkommen<br />

sein. Der große Vorteil von eher als randständig angesehenen<br />

Themen ist, dass Sie sich durch die Übertragung von etablierten<br />

Forschungsansätzen auf diese Themen leicht ein neues<br />

Forschungsfeld erschließen können. Sie zeigen damit, dass Sie<br />

»out-of-the-box« denken können. Gerade das macht Sie interessant.<br />

Andererseits können Sie bei der Literatursichtung feststellen, dass<br />

Sie wenig von der Literatur zu einem Thema überzeugt werden.<br />

Gehen Sie dann pragmatischer vor. Sehen Sie Ihre Bachelorarbeit<br />

als reinen Qualifi kationsnachweis für wissenschaftliches Arbeiten<br />

an. Konzentrieren Sie sich auf jene Themen, bei denen Sie die<br />

gefundene Literatur auf Anhieb verstehen und damit umgehen<br />

können. Dabei können Sie mit Vorlesungsskripten und Lehrbüchern<br />

anfangen und sich dann weiter in spezifi schere Literatur –<br />

Aufsätze in wissenschaftlichen Zeitschriften, Forschungsberichte,<br />

usw. – vertiefen. Ein Verständnis für ein Thema deutet sich darin<br />

an, wenn Sie in eigenen Worten ein zwei- bis dreiseitiges Exposé<br />

verfassen können. In dieser Vorhabensbeschreibung können Sie<br />

die Forschungsfrage präzise formulieren und aufzeigen, wie Sie<br />

diese Forschungsfrage anhand welcher theoretischer und/oder<br />

empirischer Konzepte beantworten wollen. Ein solches Exposé<br />

wird auch sicherlich hilfreich sein, Ihren gewünschten Betreuer<br />

von Ihren Qualifi kationen zu überzeugen.<br />

Sofern Sie in Ihrer Bachelorarbeit auch empirische Daten verwenden<br />

wollen, beachten Sie bei der Themenwahl auch, welche Daten<br />

zu einer wissenschaftlichen Bearbeitung Ihrer Fragestellung notwendig<br />

sind. Viele Fragestellungen können anhand bereits vorhandener<br />

Daten beantwortet werden. Wenn Sie im Rahmen Ihrer<br />

Bachelorarbeit eigene Datenerhebungen planen, dann sollten Sie<br />

einen zusätzlichen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand<br />

berücksichtigen, um statistisch valide Ergebnisse erzielen zu können.<br />

Neben der Literaturlage für eine Bachelorarbeit können auch eigene<br />

Vorarbeiten oder Erfahrungen als Ideengeber für das Thema einer<br />

Bachelorarbeit dienen. Fanden Sie eine Vorlesung oder ein Seminar<br />

besonders spannend und würden Sie gerne einen Aspekt daraus<br />

vertiefend behandeln? Haben Sie in Ihrem Praxissemester oder<br />

Werkstudententätigkeit besondere Erfahrungen gemacht, die Sie<br />

gerne genauer untersuchen möchten? Oder gibt es in Ihrem Alltag<br />

Sachverhalte, denen Sie mal auf den Grund gehen möchten?<br />

Prüfen Sie, ob es dazu geeignete Literatur gibt!<br />

Wissenschaftlich Arbeiten heißt nicht, dass Sie nur allein mit Ihren<br />

Büchern in Ihrem Studierstübchen sitzen. Wissenschaftliches<br />

Arbeiten lebt auch vom Austausch mit Anderen. Vielleicht kennen<br />

Sie kompetente Ansprechpartner zu einem Thema, das Sie interessiert.<br />

Oder eine vertrauenswürdige Person kann Sie auf ein<br />

bestimmtes Thema aufmerksam machen. Das können Eltern,<br />

Studienkollegen, Freunde oder ein Dozent oder Dozentin sein.<br />

Achten Sie bei diesen Gesprächen jedoch darauf, dass Sie ein<br />

Thema aus dem Blickwinkel eines Volkswirtes bearbeiten wollen.<br />

Schließlich werden Sie mit Ihrer Bachelorarbeit auf Ihre Fähigkeit<br />

hin geprüft, einen Sachverhalt oder eine Problemstellung aus einer<br />

ökonomischen Sicht darzustellen bzw. zu lösen. Letztlich ist es also<br />

wichtig, Ihr Vorhaben mit Ihrem Betreuer für eine Bachelorarbeit<br />

abzusprechen. Dies betrifft nicht nur das Thema Ihrer Arbeit,<br />

sondern auch Ihre Grobgliederung sowie die Literatur, die Sie zu<br />

einem Thema bisher gelesen haben.<br />

Motivation<br />

Ihre Motivation, eine Bachelorarbeit erfolgreich abzuschließen,<br />

können Sie erhöhen, wenn Sie über die Zeit Ihres Bachelorstudiums<br />

hinausdenken. Streben Sie ein Masterstudium an, in dem Sie sich<br />

inhaltlich oder methodisch spezialisieren wollen? Dann können Sie<br />

mit der richtigen Wahl eines Themas schon einen Grundstein für<br />

eine erfolgreiche Bewerbung um einen Studienplatz in Ihrem gewünschten<br />

Masterstudiengang legen und fachliche Qualifi kationen<br />

vorweisen.<br />

Dasselbe gilt auch, wenn Sie nach dem Bachelorexamen gleich in<br />

den Beruf einsteigen und sich Vorteile bei einer Bewerbung bei<br />

einem Arbeitgeber verschaffen wollen. Wesentlich ist hier, dass<br />

20<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

Sie Ihr Thema für eine Bachelorarbeit möglichst passgenau zum<br />

Anforderungsprofi l einer potenziellen Stelle bei einem Arbeitgeber<br />

formulieren.<br />

Attraktiv mag es erscheinen, ein praktisches Problem, das Sie aus<br />

Ihrer Werkstudententätigkeit oder Ihrem Praxissemester her kennen,<br />

als Thema für Ihre Bachelorarbeit zu wählen. Möglicherweise bietet<br />

sich dazu noch ein praxiserfahrener Betreuer aus einer Firma an.<br />

Doch dabei kann sich ein weiteres Problem ergeben. In der beruflichen<br />

Praxis steht meist die pragmatische Lösung eines speziellen<br />

Problems im Vordergrund. Der theoretische Hintergrund dazu,<br />

welcher eine Verallgemeinerung der Vorgehensweise zur Lösung<br />

dieses Problems zulässt, ist hingegen weniger relevant. Doch<br />

genau darauf legen Wissenschaftler Wert. Auch sind die Probleme,<br />

die in der Praxis als relevant angesehen werden, nicht immer<br />

deckungsgleich mit den Problemen, für die sich Wissenschaftler<br />

interessieren. Deshalb kann es schwierig werden, zugleich den<br />

Anforderungen eines Zweitbetreuers aus der Praxis als auch<br />

denen des Erstbetreuers aus der Hochschule gerecht zu werden.<br />

Eine enge Absprache zu den Zielen und Inhalten der Bachelorarbeit<br />

ist dabei noch mehr von Nöten als bei einer Bachelorarbeit,<br />

die nur von Professoren aus der Hochschule betreut wird.<br />

Abseits der Möglichkeit, Ihre Bachelorarbeit als eine mögliche Eintrittskarte<br />

zu einem berufl ichen oder zu einem weiteren akademischen<br />

Weg zu nutzen, können Sie ein Bachelorarbeitsthema allein<br />

aus persönlichen Interessen wählen. In dieser Tiefe werden Sie<br />

kaum mehr eine Gelegenheit haben, einen Sachverhalt genauer<br />

unter die Lupe zu nehmen. Allerdings lauern auch hier Gefahren<br />

auf Sie: Wenn Sie schon viel praktisches Vorwissen zu einem<br />

Sachverhalt besitzen, dann sollten Sie genau unterscheiden, welche<br />

Details Sie unter einem ökonomischen Fokus untersuchen können<br />

und welche nicht. Eine Bachelorarbeit besteht nämlich nicht darin,<br />

sämtliche Fakten und Argumente zusammenzutragen, sondern nur<br />

solche, die für eine ausgewählte ökonomische Fragestellung relevant<br />

sind. Auch sollten Sie genügend persönliche Distanz zu Ihrem<br />

gewählten Untersuchungsgegenstand haben, um eine neutrale<br />

Position als analysierender Wissenschaftler einnehmen zu können.<br />

Anekdotische Evidenz mag für die Entwicklung eines eigenen<br />

Standpunktes hilfreich sein, in einer wissenschaftlichen Arbeit ist<br />

diese jedoch fehl am Platz. Jede Erfahrung muss durch anerkannte<br />

theoretische Überlegungen oder empirische Untersuchungen<br />

intersubjektiv überprüfbar sein, damit generalisierbare Aussagen<br />

gewonnen werden können. Vermeiden Sie auch, nur vorgefasste<br />

Meinungen aufzuschreiben, die nicht wissenschaftlich belegt oder<br />

belegbar sind. Sie können sich jedoch diese Meinungen als (weiteren)<br />

Untersuchungsgegenstand vornehmen und darüber nachdenken,<br />

wie diese begründet werden können und welche Werturteile damit<br />

vertreten werden. Auf eine eigene Meinung brauchen Sie als Wissenschaftler<br />

deshalb nicht verzichten. Diese sollte dann aber auf<br />

den in Ihrer Bachelorarbeit dargestellten Fakten basieren und Ergebnis<br />

einer Abwägung der Argumente sein. Hierbei ist es notwendig,<br />

die Werturteile offen zu legen, die Sie zu Ihren normativen Schlussfolgerungen<br />

bewegen.<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

21


Im Studium<br />

Forschungsdesign<br />

Wissenschaftliche Studien lassen sich in drei Kategorien einteilen.<br />

Eine erste Kategorie stellen sog. Meta-Analysen dar. Dabei werden<br />

die zu einer bestimmten Fragestellung bereits durchgeführten<br />

theoretischen oder empirischen Studien miteinander verglichen.<br />

So gibt es zum Beispiel zur Fragestellung »Lohnt sich ein Studium?«<br />

eine Vielzahl von Studien. Dabei wurden unterschiedliche Methoden<br />

angewandt, die zu unterschiedlichen Ergebnissen kamen. Welche<br />

Gründe gibt es dafür, bestimmte Daten und wissenschaftliche Ansätze<br />

auszuwählen? Möglicherweise zeigen einige dieser Studien<br />

aber gleiche Ergebnisse an, obwohl unterschiedliche Methoden<br />

angewandt wurden. Was ist davon zu halten? Wie ist die Aussagekraft<br />

der einzelnen Ergebnisse einzuschätzen? Welche Handlungsempfehlungen<br />

kann man aus einer Gesamtschau der Studien für<br />

eine bestimmte Fragestellung ableiten? Und was müsste man<br />

noch wissen, um Ergebnisse aussagekräftiger und damit darauf<br />

basierende Handlungsempfehlungen sicherer zu machen? Damit<br />

formulieren Sie Forschungsdesiderata, d.h. Hinweise und Aufgabenstellungen<br />

für die Arbeit anderer Wissenschaftler.<br />

Wenn Sie eine empirische Arbeit schreiben wollen, dann bieten<br />

sich sogenannte Replikationsstudien an. Replikationsstudien wiederholen<br />

eine Studie (Originalstudie) möglichst exakt oder mit<br />

einer Variation, um die dort gefundenen Ergebnisse abzusichern.<br />

Für den wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt sind Replikationsstudien<br />

somit unverzichtbar. Mit der Durchführung von Replikationsstudien<br />

können sich Studierende Überlegungen zu theoretischen<br />

und methodischen Grundsatzprobleme sparen und direkt wissenschaftlich<br />

und praktisch relevante Forschung betreiben. So hat<br />

sich ein Studierender an einer amerikanischen Universität die vielfach<br />

beachtete Studie »Growth in the Time of Debt« der Harvard-<br />

Ökonomen Carmen Reinhardt und Kenneth Rogoff vorgenommen<br />

(vgl. Reinhart, C., Rogoff, K.; (2010), Growth in the Time of Debt,<br />

American Economic Review 100(2), 573-578). Diese fanden heraus,<br />

dass Länder langsamer wachsen, wenn ihre Staatsverschuldung<br />

über 90 Prozent des Bruttoinlandsproduktes beträgt. In der<br />

politischen Diskussion wurde diese Studie immer wieder bemüht,<br />

um die Verschuldung des Staates zu begrenzen. Der Studierende<br />

stellt jedoch mehrere Berechnungsfehler fest, unter anderem, dass<br />

Daten zu fünf Industriestaaten falsch ermittelt wurden. Nach Ansicht<br />

seines Professors wurde er damit zu einem der berühmtesten<br />

Studierenden der Volkswirtschaftslehre, schreibt dazu die Zeitschrift<br />

Wirtschaftswoche (vgl. Losse, B., Error und die Detektive,<br />

Wirtschaftswoche, 16. Februar 2019). Voraussetzung für eine<br />

Replikationsstudie ist jedoch, dass Sie an die Daten der Originalstudie<br />

kommen. Dies ist bei Originalstudien, die öffentlich zugängliche<br />

Datensätze verwenden, noch recht einfach. Aus Reputationsgründen<br />

wird Ihnen aber kein anerkannter Wissenschaftler die<br />

Herausgabe der verwendeten Daten verwehren, wenn Sie freundlich<br />

danach fragen.<br />

Wenn Sie eine neue Fragestellung behandeln wollen, dann verfassen<br />

Sie eine Originalstudie. Das ist eine theoretische oder empirische<br />

Studie, um eine Forschungslücke zu füllen. Entweder wenden Sie<br />

theoretische Konzepte auf einen neuen oder bislang unerforschten<br />

Untersuchungsgegenstand an, um zu überprüfbaren Hypothesen<br />

zu kommen oder Sie überprüfen gegebene Hypothesen anhand<br />

neuer Daten, die bislang noch nicht auf diese Fragestellung angewandt<br />

wurden. Das liest sich zunächst sehr anspruchsvoll. Man<br />

könnte meinen, dass dazu sehr viel Literatur zu einer Fragestellung<br />

gesichtet und analysiert werden muss oder ein exklusiver Zugang<br />

zu empirischen Daten notwendig ist. Hinzu kommt die Fähigkeit,<br />

geeignete theoretische Ansätze und statistische Daten auf den Untersuchungsgegenstand<br />

bis ins Detail identifi zieren und anwenden<br />

zu können. Dies mag für eine sehr anspruchsvolle wissenschaftliche<br />

Arbeit, wie zum Beispiel bei einer Doktorarbeit der Fall sein. Aber<br />

es gibt auch pragmatische Lösungen für die Konzeption einer<br />

Originalstudie. So könnten Sie für eine empirische Studie schlichtweg<br />

nur Daten für einen anderen Zeitraum oder für einen anderen<br />

Raumbezug verwenden als das bislang der Fall war.<br />

Im Allgemeinen ist es für Bachelorarbeiten jedoch ausreichend,<br />

wenn Sie die vorhandene wirtschaftswissenschaftliche Literatur im<br />

Hinblick auf eine Fragestellung selbständig auswerten und daraus<br />

eigenständig Schlussfolgerungen ziehen können. Das ziel- und<br />

adressatengerechte Zusammentragen und Verknüpfen von wirtschaftswissenschaftlicher<br />

Fachliteratur und Daten zu einem widerspruchsfreien<br />

und argumentativ logischen Gesamtwerk stellt dabei<br />

durchaus hohe Anforderungen an das Verständnis wirtschaftswissenschaftlicher<br />

Theorien und empirischer Methoden. Damit zeigen<br />

Sie – ganz unabhängig von Ihrem gewählten Thema – dass Sie<br />

vielfältige Sachverhalte einordnen, erklären und so letztlich mitgestalten<br />

können.<br />

Prof. Dr. Gerhard Pfister<br />

ist Professor für Volkswirtschaftslehre an der<br />

Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-<br />

Geislingen (HfWU). Besondere Forschungsgebiete:<br />

wissenschaftliches Arbeiten, Makroökonomie,<br />

Finanzwissenschaft.<br />

Literatur<br />

Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, Modulhandbuch des Studienganges<br />

Volkswirtschaftslehre (B.Sc.) gültig ab Sommersemester 2020, Seite 150, Online,<br />

URL: https://www.hfwu.de/fi leadmin/user_upload/FAVM/VWL/modulhandbuch/<br />

Modulhandbuch_spob_vwl_2020_sose_Stand_2020_WiSe.pdf (abgerufen am 19.03.2021)<br />

Losse, B., Error und die Detektive, Wirtschaftswoche, 16. Februar 2019, Online,<br />

URL: https://www.wiwo.de/my/unternehmen/replikationsstudien-error-und-die-detektive/<br />

23991166.html (abgerufen am 19.03.2021).<br />

Reinhart, C., Rogoff, K.; (2010), Growth in the Time of Debt, American Economic Review 100(2).<br />

22<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

WER IST<br />

HOMO OECONOMICUS?<br />

Oder: Was passiert, wenn<br />

man online nach einer<br />

schnellen Erklärung sucht …<br />

Bei aller Kritik am Homo oeconomicus bleibt oft<br />

fraglich, wer oder was genau sich hinter diesem Begriff<br />

verbirgt. Die Tendenz zur schnellen und digitalen<br />

Information berücksichtigend, analysiert dieser Beitrag<br />

unter Anwendung qualitativer Methoden, welches Bild<br />

des Homo oeconomicus knappe Online-Erklärungen<br />

zeichnen. Er zeigt, dass sowohl Widersprüche in und<br />

zwischen Erklärungen als auch Oberflächlichkeiten<br />

systematisch wiederkehren, die Verwirrung stiften<br />

und in gefährlichem Halbwissen resultieren können.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

23


Im Studium<br />

EINORDNUNG<br />

Dem Homo oeconomicus (H. oec.) kommt (nicht nur) in der Ökonomik<br />

eine vielschichtige Rolle zu: Er wird als zentraler Bestandteil einer<br />

Vielzahl entsprechender Modelle gehandelt, ist Fokuspunkt diverser<br />

Kritik und genießt Beachtung in der medialen Berichterstattung zu<br />

ganz unterschiedlichen Themen. Die Frage, »[w]arum der Homo<br />

oeconomicus nicht existiert« (vgl. Focus, 13.06.2010) wird dabei<br />

genauso diskutiert, wie die Einsicht, dass »[d]er Homo oeconomicus<br />

lebt« (vgl. FAZ, 25.10.2012) und die finale Erkenntnis: »Der »Homo<br />

oeconomicus« ist tot […]« (vgl. Cash, 12.10.2017). Doch wer oder<br />

was genau der H. oec. eigentlich ist, bleibt dabei oft unklar. Noch<br />

vor einiger Zeit war wohl für den nach Erklärung Suchenden der<br />

Gang in die Bibliothek das Mittel der Wahl hin zum Erkenntnisgewinn.<br />

Die fortschreitende, auch Lehr-Lern-Szenarien verändernde<br />

Digitalisierung scheint jedoch der Blick in ein gedrucktes (Fach-)<br />

Buch zu einem antiquierten und umständlichen Weg zu machen.<br />

Eine kurze Online-Recherche und anschließende Lektüre einer<br />

schnell verfügbaren, leicht zu erfassenden Online-Definition ist<br />

wesentlich komfortabler: (Vermeintlich) maximaler Erkenntnisgewinn<br />

mit minimalem Aufwand.<br />

Von den 22 explizierenden Beiträgen gingen 21 vollumfänglich in<br />

die Analyse ein. Aus dem 22., dem Wikipedia-Eintrag, wurde lediglich<br />

der erste, allgemein erläuternde Teil berücksichtigt, um im Sinne<br />

der schnellen Information eine angemessene Berücksichtigung zu<br />

realisieren. Der Wikipedia-Beitrag ist insofern besonders, als dass<br />

die Ausführungen durch die ständige Kontrolle des Peers fortlaufend<br />

verbessert und erweitert werden. Dies resultiert in einem großen<br />

Umfang, einer mathematisch-formalen Prägung und einem hohen<br />

Differenzierungsgrad der Gesamtdarstellungen. Alle vier Erklär-<br />

Videos sind der führenden Video-Sharing-Plattform YouTube zuzuordnen,<br />

welche bereits vor der Corona-Pandemie wachsende<br />

Beliebtheit als Lernplattform genoss (vgl. Rat für Kulturelle Bildung,<br />

2019). Die verbalen Erläuterungen der Videos wurden vollständig<br />

transkribiert. Die verwendeten Visualisierungen sind deckungsgleich<br />

mit den gesprochenen Worten und wurden nicht gesondert<br />

berücksichtigt.<br />

Die Codierung der verbalen Datenbasis erfolgte entlang von fünf a<br />

priori fixierten Kategorien, denen konkretisierende Schlüsselbegriffe<br />

entsprechend zugeordnet wurden:<br />

Die Suche nach dem H. oec. im World Wide Web ist einfach. Die<br />

meistgenutzte Suchmaschine Google (vgl. statcounter, 2021) verweist<br />

den Suchenden per sofort an schriftlich verfasste Erklärungen,<br />

Bilder und Videos. Doch bereits die Ergebnisse der Bildersuche<br />

machen stutzig: Während die Frage nach bspw. dem Homo sapiens<br />

neanderthalensis eine homogene Menge von Bildern spezifischer<br />

Schädelformen hervorbringt, generiert die Suche nach dem H. oec.<br />

einen bunten Strauß unterschiedlichster Bilder: Vom kleinen sympathischen<br />

Roboter über den eloquenten (oder den garstigen)<br />

Geschäftsmann am Ende der Evolutionskette bis hin zu Abbildungen<br />

von Dagobert Duck: Der Homo oeconomicus zeigt sich mit vielen<br />

Gesichtern.<br />

Im Lichte der bereits über die Bildersuche erkennbaren Vielfalt<br />

analysiert dieser Beitrag unter Anwendung qualitativer Methoden,<br />

welches Bild des H. oec. kurze, online verfügbare Erklärungen<br />

zeichnen. Das Ziel des Beitrags ist dabei nicht, die Frage nach der<br />

tatsächlichen oder fachlich richtigen Definition des H. oec. abschließend<br />

zu klären (sofern dies überhaupt möglich ist), sondern<br />

liegt in der Aufarbeitung und Diskussion der Uneindeutigkeiten,<br />

Widersprüche und Oberflächlichkeiten, welche sowohl zwischen<br />

als auch innerhalb einzelner Erklärungen auftreten, verwirren und<br />

bei fehlender Reflexion perspektivverengend wirken können.<br />

DATENGRUNDLAGE UND METHODISCHES VORGEHEN<br />

Dieser qualitativen Studie liegen 22 verschriftlichte Online-Erklärungen<br />

sowie vier Erklär-Videos zugrunde. Diese wurden – dem<br />

Vorgehen eines nach einer schnellen Erklärung Suchenden angepasst<br />

– durch eine online Recherche über die Suchmaschine<br />

Google unter Zuhilfenahme der Schlagworte »Erklärung«, »Definition«<br />

und »Homo oeconomicus« identifiziert. Um Problemen inhaltsrelevanter<br />

Mehrdeutigkeit bei der Übersetzung nicht-deutschsprachiger<br />

Erläuterungen vorzubeugen, wurden lediglich deutschsprachige<br />

Ergebnisse berücksichtigt.<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Generelle Charakterisierung (… der Art: »Der H. Oec. ist ein …«)<br />

Ziele (… die dem H. oec. in den jeweiligen Erklärungen<br />

unterstellt werden)<br />

Eigenschaften (… die dem H. oec. durch die Erläuterungen<br />

zugeschrieben werden)<br />

Zwecke (… die mit dem H. oec. verfolgt werden)<br />

Kritik (… die am H. oec. geübt wird).<br />

Datenverarbeitung und -analyse erfolgten unter Nutzung der für<br />

die Methode GABEK® entwickelten Software WinRelan® (vgl. Zelger,<br />

2019). Da GABEK® ein induktives Vorgehen vorsieht, wurde<br />

die Software für diese Projekt losgelöst von der Methode verwendet.<br />

WinRelan® erlaubt es u.a., nach der Codierung assoziative<br />

Zusammenhänge zwischen Schlüsselcharakteristika teilautomatisiert<br />

über Netzwerkgrafiken zu visualisieren – eine Möglichkeit, auf<br />

die im Folgenden zurückgegriffen wird.<br />

ERGEBNISSE & ERGEBNISDISKUSSION<br />

Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse entlang der gegebenen<br />

Kategorien vorgestellt.<br />

Die bereits in der Online-Bildersuche erkennbare Diversität in der<br />

generellen Charakterisierung findet sich auch in den verbalen<br />

Erläuterungen wieder. Bei Betrachtung derjenigen Begriffe, die in<br />

mindestens fünf Erläuterungen zu finden sind (vgl. Abb. 1, grau<br />

hinterlegt), ist zu erkennen, dass der H. oec. zunächst einmal über<br />

die zentralen Begriffe des Menschen, des Modells, der Menge von<br />

Annahmen sowie seiner Übersetzung aus dem Latein, dem Wirtschaftsmenschen,<br />

eingeordnet wird. Hinzu kommen die Ausdrücke<br />

des Menschenbildes und des Idealtyps.<br />

24<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

Abb. 1: Vernetzung der generellen Charakteristika – Netzwerkgrafik (eigene Darstellung)<br />

Die Verbindungslinien zwischen den visualisierten Schlüsselbegriffen<br />

(vgl. Abb. 1) weisen deren gemeinsames Vorkommen in ein und<br />

derselben Erklärung aus. Sie sind der Übersichtlichkeit halber nur<br />

dann ausgewiesen, wenn sich der entsprechende Zusammenhang<br />

in mindestens zwei Erklärungen finden lässt. Je dicker die Verbindungslinie,<br />

desto häufiger das gemeinsame Vorkommen. Die gegebene<br />

Vernetzung macht deutlich, der Kombination wie vieler<br />

verschiedener Begriffe es zu bedürfen scheint, um den generellen<br />

Charakter des H. oec. zu erfassen. Auch eröffnet bereits die limitierte<br />

Auswahl an Assoziationen ein interessantes Spannungsfeld:<br />

So wird das Nutzenmaximum bspw. wie folgt reduziert:<br />

»Nutzenmaximum, auch Haushaltsgleichgewicht, genannt,<br />

beschreibt die Menge an Waren und Dienstleistungen von<br />

einer Person oder einem privaten Haushalt.« [Dz] oder<br />

mit dem ebenso wenig aussagekräftigen Begriff der<br />

»ökonomischen Ziele« in Verbindung gebracht.<br />

»Er kennt keine anderen als ökonomische Ziele […]<br />

handlungsbestimmend ist das Streben nach maximalem<br />

Nutzen (Konsument) bzw. Gewinn (Unternehmer)« [Bp].<br />

Problematisch scheint, dass die erstgenannte Verengung auf das<br />

Haushaltsgleichgewicht (fraglos über Nutzenmaximierung unter<br />

Nebenbedingungen ermittelbar) den H. oec. aus weiteren, in der<br />

ökonomischen Theorie tief verwurzelten Entscheidungssituationen<br />

(bspw. dem Abwägen zwischen Arbeits- und Freizeit) zumindest<br />

oberflächlich ausschließen. Was genau sich hinter dem Begriff der<br />

ökonomischen Ziele verbirgt, bleibt fraglich. Erwartbar ist, dass<br />

dieser Terminus von Rezipienten wohl vorrangig mit monetären<br />

Zielen assoziiert werden könnte. Perspektiverweiternd bezüglich<br />

möglicher Quellen des Nutzens zeigt sich hingegen die folgende<br />

Je nachdem welcher Erklärung sich bedient wird und, sofern gemeinsam<br />

vorkommend, welche der direkten begrifflichen Assoziationen<br />

im Gedächtnis verbleibt, stellt sich der H. oec. dem Antwortsuchenden<br />

als<br />

»[…] Menschenbild, das aus der klassischen Ökonomie<br />

stammt« [Co], als<br />

»Modell eines ausschließlich »wirtschaftlich« denkenden<br />

Menschen« [Dp] oder auch als<br />

»Idealtyp eines Entscheiders« [Al] dar,<br />

wobei bezüglich des »Idealtyps« oft unklar ist, ob dieser »ideal« im<br />

Sinne von »erstrebenswert« oder eher »ideal« im Sinne von »idealisiert«<br />

ist. Während bspw. der »Idealtyp eines Entscheidungsträgers,<br />

der zu uneingeschränkt rationalem Verhalten […] fähig ist« [Ae]<br />

zunächst wohl aufgrund seiner besonderen Fähigkeit als etwas<br />

Erstrebenswertes anmuten könnte, ruft die Einbindung in die Erklärung<br />

»[der H. oec.] stellt einen fiktiven Modellmenschen dar,<br />

also einen Idealtypus […] …« eher die Assoziation der Idealisierung<br />

hervor.<br />

Ein Blick auf die weniger häufig auffindbaren, direkten begrifflichen<br />

Assoziationen (Abb. 1 weiß hinterlegt) macht nicht nur eine noch<br />

größere Diversität, sondern auch offene Widersprüche zwischen<br />

einzelnen Erklärungen sichtbar: So steht bspw. den Assoziationen<br />

des Menschenbildes die Erklärung gegenüber, der H. oec. sei »weder<br />

als Menschenbild noch als Ideal zu interpretieren« [Ao].<br />

Bezüglich der dem H. oec. unterstellten Ziele scheinen sich die<br />

online verfügbaren Erklärungen zunächst einig: Systematisch wiederkehrend<br />

werden sowohl Nutzenmaximierung (meist den Konsumenten<br />

zugeordnet) als auch Gewinnmaximierung (meist den<br />

Produzenten zugeordnet) als zentrale Ziele angeführt. Während<br />

jedoch der Begriff des Gewinns durch den vorrangig monetären<br />

Charakter und die geläufige rechnerische Bestimmbarkeit wenig<br />

weiterer Auslegung bedarf, scheint das Ziel der Nutzenmaximierung<br />

ob der Unbestimmtheit des Nutzenbegriffs erklärungsbedürftig –<br />

wird jedoch kaum erklärt. Einzelne Textpassagen zeichnen ein<br />

heterogenes Bild:<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

Formulierung, bei der der H. oec. » […] nach Nutzenmaximierung<br />

[strebt] (z.B. nach möglichst viel Geld, Konsum oder Freizeit)« [Ec] –<br />

hier scheint auch Nutzen aus immateriellen Aspekten wie Freizeit<br />

möglich. Verweise auf weiterführende Erklärungen gibt es kaum.<br />

Eine der wenigen Ausnahmen verweist auf die Rational Choice<br />

Theory:<br />

»[…] Wirtschaftsmensch, der zweckrational handelt und<br />

demnach nach der eigenen Nutzenmaximierung, die in der<br />

Rational Choice Theorie beschrieben wird, strebt.« [Df].<br />

Im Hinblick auf das Verständnis der dem H. oec. unterstellten Ziele<br />

scheint Folgendes naheliegend: Nach der Lektüre einer oder sogar<br />

mehrerer der Kurzdefinitionen werden Wissensdurstige gegebenenfalls<br />

davon ausgehen, nun informiert zu sein. Ideen, Background<br />

und auch Diskussionen, die sich hinter bspw. dem Nutzenbegriff<br />

verbergen, werden jedoch ohne eine weiterführende<br />

Recherche in aller Regel unklar bleiben.<br />

Als zentrale Eigenschaft des H. oec. lässt sich die Rationalität identifizieren.<br />

Da dieser Begriff jedoch erst einmal mindesten so unbestimmt<br />

(vgl. Hahn, 2020) ist, wie der des H. oec. selbst, muss ein<br />

Blick auf diejenigen weiteren Charakteristika geworfen werden,<br />

welche den Begriff der Rationalität erklärend umgeben. Es zeigt<br />

sich, dass das Konstrukt der Rationalität mehr oder weniger häufig<br />

und mehr oder weniger eng mit den illustrierten Kategorien<br />

(vgl. Abb. 2) in Verbindung gebracht wird, welche jeweils inhaltlich<br />

zusammengehörige Eigenschaften zusammenfassen und nachfolgend<br />

tiefergehend analysiert werden. Die Verknüpfung mit dem<br />

Ziel der Nutzenmaximierung ist nicht noch einmal explizit ausgewiesen.<br />

Die Eigenschaft der Rationalität und das Ziel der Nutzenmaximierung<br />

werden oft ohne weitere Ausführungen in einem<br />

Atemzug genannt.<br />

25


Im Studium<br />

Abb. 2: Zentrale Eigenschaften des H. oec. – Netzwerkgrafik ohne Querverbindungen.<br />

Auf zusammenfassender Ebene steht die Rationalität des H. oec.<br />

also in (zumindest irgendeinem) assoziativen Zusammenhang mit<br />

Besonderheiten bezüglich seiner Präferenzen, seiner Beeinflussbarkeit,<br />

seinem Verhältnis zu anderen (verknüpft mit dem Schlagwort<br />

des Egoismus) und besonderen Fähigkeiten, die ihm sein<br />

besonderes Verhalten ermöglichen. Eine assoziative Verknüpfung<br />

besteht darüber hinaus mit besonderen Prinzipien, mit Wirtschaftlichkeitsaspekten<br />

und mit Besonderheiten bezüglich der zur Verfügung<br />

stehenden Information. Dieses, sich über die Verdichtung von<br />

Einzelaspekten zu Kategorien ergebende Bild scheint zunächst in<br />

sich stimmig. Ein genauerer Blick unter die jeweiligen Oberflächen<br />

offenbart jedoch einige Kuriositäten, die im Folgenden exemplarisch<br />

aufgezeigt werden.<br />

Die Erläuterungen zu den Präferenzen des H. oec. zeichnen ein<br />

breites Bild, in welchem ihm von klaren/festgelegten Präferenzen<br />

bis hin zu keinen Präferenzen Verschiedenstes unterstellt wird:<br />

»Er [H. oec.] reagiert deshalb nur auf materielle Anreize,<br />

hat in seinen wirtschaftlichen Entscheidungen keine<br />

Präferenzen (Vorlieben, Abneigungen) […]« [Bj].<br />

Aspekte, die zur Erläuterung der Besonderheiten bezüglich der<br />

Präferenzen von den Erklärungen angeführt werden, sind wiederum<br />

über eine Netzwerkgrafik illustriert (vgl. Abb. 3).<br />

Abb. 3: Besonderheiten bezüglich der Präferenzen – Netzwerkgrafik (eigene Darstellung).<br />

Problematisch scheint an dieser Stelle nicht nur der Widerspruch<br />

zwischen keinen Präferenzen und klaren/festgelegten Präferenzen,<br />

der sich zwischen verschiedenen Erklärungen ergibt. Auch die<br />

Darstellung des H. oec. ohne Präferenzen, ohne Vorlieben und<br />

ohne Abneigungen (Vorlieben/Abneigungen scheinen Umschreibungen<br />

des Präferenzbegriffes zu sein) ist insbesondere in der<br />

Kontrastierung mit dem Ziel der Nutzenmaximierung problembehaftet:<br />

Nutzenmaximierung verstanden als Maximierung einer Nutzenfunktion<br />

setzt die Existenz einer (etliche Konsistenzanforderungen<br />

erfüllenden) Präferenzordnung voraus. Eine Nutzenfunktion – die<br />

eine Präferenzstruktur repräsentiert – kann es also nur geben,<br />

wenn es Präferenzen gibt, die repräsentiert werden: Ein H. oec.<br />

ohne Präferenzen kann also schwerlich seinen Nutzen maximieren<br />

(vgl. Kreps, 2010).<br />

Die von weiteren Erklärungen vorgenommene Eingrenzung fehlender<br />

Präferenzen auf das Fehlen u.a. zeitlicher, räumlicher und markenbezogener<br />

Präferenzen, ist ebenso kritisch zu hinterfragen, da sie<br />

eine Verengung der Einsatzszenarien des H. oec. impliziert:<br />

J<br />

So ist die Annahme der Abwesenheit von Präferenzen bezüglich<br />

bestimmter Anbieter wohl eher dem Konstrukt des perfekten<br />

Wettbewerbs und weniger dem H. oec. an sich zuzuordnen<br />

(vgl. Kreps, 2010).<br />

J<br />

Wäre der H. oec. durch fehlende zeitliche Präferenzen<br />

gekennzeichnet, so könnten bspw. die dem Rubinstein-<br />

Verhandlungsspiel (vgl. Rubinstein, 1982) zugrundeliegenden<br />

Akteure keine Homines oeconomici sein – sind doch Zeitpräferenzen<br />

ausgedrückt über Diskontierung von Nutzen über<br />

den Zeitverlauf integraler Bestandteil dieses Modells. Gleiches<br />

gilt für viele weitere Modelle, in denen das Diskontieren von<br />

Auszahlungen in mehrperiodigen Entscheidungssituationen<br />

zentraler Bestandteil ist.<br />

J<br />

Das Fehlen räumlicher Präferenzen würde bspw. den<br />

Nachfragern des Modells der horizontalen Produktdifferenzierung<br />

Hotellings (vgl. Tirole, 2003) jegliche<br />

H. oec.-Qualitäten absprechen.<br />

J<br />

… et cetera.<br />

Lediglich eine der Erklärungen skizziert, es gehe darum, über Rationalitätsannahmen<br />

eine Präferenzrelation in eine Präferenzordnung<br />

zu überführen.<br />

Ein Blick auf diejenige Kritik, die in Verbindung mit dem Begriff der<br />

Präferenzen geäußert wird, verdeutlicht schlussendlich, dass mitunter<br />

gerade jene Eigenschaften kritisiert werden, die den H. oec.<br />

gegebenenfalls gar nicht auszeichnen:<br />

»Wie man bereits erkennen kann, fehlt beim theoretischen<br />

Modell des H. oec. die praktische Anwendungsmöglichkeit<br />

und somit der Realitätsbezug. Denn die Eigenschaften<br />

des H. Oec. besitzt kein Mensch in der Realität. […] jeder<br />

Mensch hat gewisse Vorlieben und Abneigungen.« [Ep]<br />

Hier zeigt sich, wie schnell ein kurioses Verständnis des H. oec. in<br />

einer kuriosen Kritik an diesem resultieren kann.<br />

Ein ähnlich kontroverses Bild wie es sich bezüglich der Präferenzen<br />

zeigt, ergibt sich im Hinblick auf den (vermeintlichen) Egoismus<br />

des H. oec. und sein Verhältnis zu anderen: So ist er »[…] zum<br />

einen sehr egoistisch. Er will immer den größten Nutzen für sich<br />

haben und strebt immer den größtmöglichen Vorteil für sich selbst<br />

an« [Ex]. Es »[…] wurde und wird jedoch kontrovers »diskutiert, ob<br />

eine rein egoistische Präferenzordnung ein Definitionsmerkmal des<br />

Homo oeconomicus sein sollte« [Ff]. Und es muss schlussendlich<br />

beachtet werden, dass der H. oec. »aufgrund seines rein rationalen<br />

Denkens und Handels oft als egoistisch aufgefasst [wird]. Dies ist<br />

so nicht richtig, denn worin genau der maximale Nutzen im Einzelfall<br />

besteht, kann variieren und auch selbstlose Züge haben« [Ce].<br />

Auch an dieser Stelle wird deutlich, dass, je nachdem welcher<br />

Definition sich bedient wird, ein grundsätzlich unterschiedliches<br />

Bild entstehen kann.<br />

Äußern sich Erklärungen zu Aspekten des Verhältnisses des H. oec.<br />

zu anderen, so wird ein bisweilen düsteres Bild seines Charakters<br />

gezeichnet:<br />

26<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Studium<br />

»Soziale Entscheidungen wird er nur dann treffen, wenn<br />

sie diesem Ziel [Nutzenmaximierung] nutzen. Dabei nimmt<br />

er das Risiko in Kauf, seinen Mitmenschen zu schaden<br />

(Beispiel: Raubmord), falls es die für ihn kosteneffektivste<br />

Alternative ist. Auch vor Täuschung oder Betrug würde der<br />

Homo Oeconomicus nicht zurückschrecken, wenn er damit<br />

schneller sein Ziel erreichen würde, und Kooperation von<br />

Vornherein ausklammern.« [Ax]<br />

Dieses Zitat unterstreichend wird ihm mitunter »soziale Isolation«<br />

[Db] unterstellt und wird er als »asozial« [Ax] bezeichnet. Die Diskussion<br />

dieser Antisozialität des H. oec. geht dabei fließend in die<br />

Frage über, die sich mitunter auch im Hinblick auf einige verhaltensökonomische<br />

Ansätze stellt: Ist derjenige Akteur, der eine Erwartungsnutzenfunktion<br />

maximiert, welche positiven Nutzen aus prosozialem<br />

Verhalten zulässt, eigentlich ein H. oec.? Oder eher ein<br />

Homo reciprocans (vgl. Fehr/Gächter, 1998)? Oder beides? Oder<br />

doch etwas völlig anderes?<br />

Weniger negativ jedoch ebenso perspektivverengend sind die Darstellungen<br />

bezüglich der Besonderheiten der Information und der<br />

Transparenz. Systematisch wiederkehrend werden hier die vollständige<br />

Markttransparenz sowie das Phänomen der vollständigen Information<br />

(gerne auch in einem Atemzug genannt) angeführt:<br />

»[H. oec.] ist besonders durch Eigenschaften wie […]<br />

die vollkommene Information über alle Märkte und<br />

Eigenschaften sämtlicher Güter (vollständige Markttransparenz)<br />

charakterisiert. [Ac]<br />

Konkretisierungen bezüglich Information und Transparenz werden<br />

durchaus kontrovers vorgenommen. So besteht vollständige Information<br />

und Transparenz bspw. …<br />

J<br />

… über alle Güter [Ei], alle Preise und alle Produktionskosten [As],<br />

J<br />

… über alle Handlungsalternativen [Ac, Aj, Dr, Ei] und alle<br />

Konsequenzen [Aj, Dr, Ea],<br />

J<br />

… über alle Gütereigenschaften [Ac, Ea] und alle Güterqualitäten<br />

[Ea], etc.<br />

Während die ersten zwei Verfeinerungen im Hinblick auf die Einsatzszenarien<br />

des H. oec. relativ unkritisch scheinen, impliziert der<br />

dritte Punkt eine deutliche Perspektivverengung: Wird das Umfeld,<br />

in welchem der H. oec. agiert (oder agieren kann?) durch das Vorliegen<br />

perfekter Information über alle Gütereigenschaften und alle<br />

-qualitäten charakterisiert, so können – um ein prominentes Beispiel<br />

anzuführen – diejenigen Akteure, die der Modellierung des<br />

»Market for Lemons« (vgl. Akerlof, 1970) zugrunde liegen, keine<br />

Homines oeconomici sein, liegt doch die Kernidee (bzw. die Kernproblematik)<br />

gerade in der fehlenden Information bezüglich der<br />

Qualität der auf einem Markt gehandelten Güter.<br />

Interessant scheint darüber hinaus, dass die mögliche Differenzierung<br />

zwischen<br />

J<br />

der prinzipiellen Verfügbarkeit vollständiger Information<br />

(einem Aspekt, welcher wohl streng genommen eher dem<br />

Entscheidungsumfeld und weniger dem H. oec. selbst<br />

zuzuordnen ist),<br />

J<br />

der vollständigen Informiertheit (die eher den H. oec. selbst<br />

betrifft, denn ein Akteur sollte ja vollkommen informiert sein<br />

können, indem er die unvollkommen vorliegende Information,<br />

die in seiner individuellen Entscheidungssituation vorliegt,<br />

vollständig berücksichtigt.) und<br />

J<br />

der abgeleiteten Fähigkeit, vollkommen informiert zu sein<br />

(und sein zu wollen) sowie vollkommene Information<br />

vollkommen verarbeiten zu können<br />

vage. So wird das Charakteristikum der vollkommenen Information<br />

in einigen Texten eher als Charakteristikum der Entscheidungssituation<br />

adressiert:<br />

»Diese ökonomische Rationalität bei vollkommener<br />

Information ist eine wichtige Voraussetzung« [Bc],<br />

in anderen wird eher die Informiertheit angesprochen:<br />

»[Der H. oec.] besitzt darüber hinaus eine allumfassende<br />

Information über den Markt. Ein Homo oeconomicus wäre<br />

somit z.B. über alle Preise eines Produkts in den verschiedenen<br />

Geschäften und in den verschiedenen Städten<br />

informiert« [Bj]<br />

und wieder andere gehen auf die aus dem Informationsbegriff<br />

abgeleiteten Fähigkeiten zur<br />

»unmittelbaren und fehlerfreien Informationsverarbeitung« [An]<br />

ein.<br />

Von großer inhaltlicher Reichweite scheint darüber hinaus die Frage,<br />

was eigentlich passiert, wenn das Entscheidungsumfeld nicht<br />

durch vollständige Markttransparenz und/oder vollkommene Informationen<br />

gekennzeichnet ist. In einer der Erläuterungen findet sich<br />

der folgende, diese Frage zumindest in Teilen beantwortende Satz:<br />

»Insbesondere setzen rationale Entscheidungen ein [sic!]<br />

transparenten Markt und den vollständigen Überblick<br />

über Angebot und Nachfrage, Mengen, Preise und<br />

Produktionskosten voraus.« [As]<br />

Wird rationales Verhalten als die zentrale Eigenschaft des H. oec.<br />

angenommen und ist dies ohne einen »transparenten Markt« [As]<br />

nicht möglich, so würde wohl ein H. oec. in Situationen ohne vollkommende<br />

Markttransparenz und ohne die im obigen Zitat weiterhin<br />

angeführten Voraussetzungen nicht entscheiden können: Ergo<br />

könnte jeder abstrakte Akteur, der sich in Modellen unvollkommener<br />

Information oder intransparenter Märkte bewegt, per Definition<br />

kein Homo oeconomicus sein.<br />

Die Verbindung von rationalem Verhalten und besonderen Prinzipien<br />

wird wiederkehrend mit der Information hinterlegt, dass sich rationales<br />

Verhalten an einem Rationalprinzip orientiert, welches mitunter<br />

wie folgt weiter ausgeführt wird:<br />

»Idealtyp eines Entscheiders, der zu uneingeschränkt<br />

rationalem Verhalten (Rationalprinzip) fähig ist. Hierzu zählt<br />

zum einen die kosquente [sic!] Verfolgung der eigenen Ziele<br />

(die ausschließlich finanzieller Natur sind) und zum anderen<br />

die unmittelbare und fehlerfreie Informationsverarbeitung.« [An]<br />

Die Orientierung an Zielen, »die ausschließlich finanzieller Natur<br />

sind« und die assoziative Verbindung mit der Fähigkeit zur unmittelbaren<br />

und fehlerfreien Informationsverarbeitung ist hier insofern<br />

verwunderlich, als dass die auf der entsprechenden Internetseite<br />

angegebene Verlinkung des Begriffes Rationalprinzip zu einem<br />

Beitrag führt, der angibt, das Rationalprinzip würde befolgt, »wenn<br />

die bez. eines Ziels optimale Alternative gewählt wird«. Weiter heißt<br />

es:<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

27


Im Studium<br />

»Über die näheren Merkmale gehen die Meinungen weit auseinander«<br />

(vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14.02.2018) ohne dass eine genauere<br />

Differenzierung erfolgt.<br />

Neben dem Rationalprinzip werden das ökonomische Prinzip [Ax,<br />

Es, …] mit seinen »Unterarten« dem Minimal- und dem Maximalprinzip<br />

als nähere Erläuterungen zur Rationalität angeführt:<br />

»[…] dieser Rationaldenker handelt entweder nach dem<br />

Minimalprinzip oder nach dem Maximalprinzipal (das<br />

nennen wir auch das ökonomische Prinzip in seinen Ausprägungen;<br />

ökonomisches Prinzip ist der Oberbegriff).« [Es]<br />

Die Suche nach weiteren, bspw. die Konsistenz der Präferenzen<br />

betreffenden Prinzipien, ist in den allermeisten Fällen vergebens.<br />

Die dem H. oec. unterstellten, besonderen Fähigkeiten, die, so<br />

einige der Erklärungen, rationales Verhalten erst ermöglichen, umfassen<br />

neben der Fähigkeit zur »unmittelbare[n] und fehlerfreie[n]<br />

Informationsverarbeitung« [An] bspw. auch die Fähigkeit des<br />

»Kalkulierens« [Cm]. Die fehlende Beeinflussbarkeit bezieht sich<br />

bspw. auf den fehlenden Einfluss von »Gefühlen« [Ed] oder<br />

»Emotionen« [Ex] in Entscheidungssituationen oder Fehlenden<br />

FAZIT<br />

Dieser Beitrag analysiert und diskutiert Uneinheitlichkeiten und<br />

Widersprüche in und zwischen kurzen Online-Erklärungen und<br />

Erklärvideos zum H. oec. Diese sind zweifelsohne nicht nur dem<br />

untersuchten Format zuzuschreiben, sondern ebenso dem generellen<br />

Fehlen einer einheitlichen Definition geschuldet, welche über<br />

qualitative Analysen ökonomischer Grundlagenliteratur und entsprechende<br />

Aufsätze weiter zu untersuchen ist. Nichtsdestoweniger<br />

scheint das über Online-Definitionen erlangbare, vermeintliche<br />

Verständnis problematisch, sofern die gegebenen oberflächlichen<br />

und teilweise sogar widersprüchlichen Informationen durch die<br />

Rezipienten nicht weiter hinterfragt und reflektiert werden. Ein sehr<br />

heterogenes Begriffsverständnis, in Konsequenz dessen der H. oec.<br />

des einen oft nicht mehr viel mit dem des anderen gemein hat,<br />

kann zu Missverständnissen nicht nur im Gespräch untereinander,<br />

sondern auch im Verständnis des ökonomischen Theoriegebäudes<br />

insgesamt führen. Dabei sei noch einmal explizit darauf hingewiesen,<br />

dass dieser Beitrag in keinem Fall intendiert, den H. oec. in ein<br />

besseres oder ein schlechteres Licht zu stellen – vielmehr soll er<br />

dafür sensibilisieren, dass ein schnelles Informieren gemäß dem<br />

28<br />

Einfluss von »Marken oder Design« [As]. Die Wirtschaftlichkeit<br />

scheint an dieser Stelle selbsterklärend und sei nicht noch einmal<br />

explizit aufgearbeitet.<br />

Über den Zweck des H. oec. sind sich die Erläuterungen zumindest<br />

im Grundtenor einig. So wird mehrfach wiederkehrend angegeben,<br />

der H. oec. wäre dazu gedacht, »um elementare, wirtschaftliche<br />

Zusammenhänge zu erklären« [Dh, …]. Er erleichtert »wirtschaftswissenschaftliches<br />

Forschen und Arbeiten« [Cf], dient der »Vereinfachung«<br />

[Cv] und soll »für ein besseres Verständnis von wirtschaftswissenschaftlichen<br />

Zusammenhängen« [Af] sorgen. Zwar<br />

verstecken sich auch in den Tiefen vieler Formulierungen der Zwecke<br />

des H. oec. kleine Kuriositäten und Widersprüche, diese sollen jedoch<br />

and dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden.<br />

Der Blick auf diejenigen Aspekte, die im Hinblick auf den H. oec.<br />

mit kritischer Stimme geäußert werden, zeigt sich, dass vor allem<br />

die fehlende Nähe zur Realität bemängelt wird. Kontroversen ergeben<br />

sich jedoch aus der engen Verknüpfung von Kritikpunkten und den<br />

dem H. oec. unterstellten Eigenschaften, welche, wie oben ausgeführt,<br />

von einigen Widersprüchen durchsetzt waren.<br />

So wird die Realitätsferne des H. oec. bspw. mit der Aussage<br />

untermauert, in der Realität hätte »jeder Mensch […] gewisse Vorlieben<br />

und Abneigungen« [Ep]. Ginge man davon aus, dass Vorlieben<br />

und Abneigungen Präferenzen sind, so ist dieser Kritikpunkt doch<br />

zumindest kritisch zu hinterfragen. Auch die wiederkehrende Kritik<br />

am Mangel perfekter/vollständiger Informationen in realen Situationen<br />

kann wohl solange nicht uneingeschränkt geltend gemacht<br />

werden, wie der oben diskutierte Zusammenhang zwischen dem<br />

H. oec. und Aspekten der Information nicht geklärt ist. Dieser Kritik<br />

an der Kritik sollte dabei keine, den H. oec. verteidigende Absicht<br />

unterstellt werden. Sie soll lediglich darauf hinweisen, wie schnell<br />

ein unklares Verständnis des zu kritisierenden Gegenstandes zu<br />

Kritik führen kann, deren Fundierung durchaus diskutabel sein<br />

kann.<br />

Motto »quick and easy« mitunter auch sehr schnell »quick and dirty«<br />

sein kann. Abschließend kann festgehalten werden kann, dass<br />

der H. oec. wohl am schnellsten und gleichzeitig am ehrlichsten mit<br />

dem bekannten Facebook-Beziehungsstatus zu beschreiben ist:<br />

»Es ist kompliziert«.<br />

Literatur<br />

Akerlof, G. A., The market for »lemons«: Quality, uncertainty and the market mechanism.<br />

The Quarterly Journal of Economics, 84(3) (1970), S. 488-500.<br />

Cash (12.10.2017), Der »Homo oeconomicus« ist tot, es lebe der Mensch. Online im Internet: https://www.cash.ch/<br />

fonds/partner-news/der-homo-oeconomicus-ist-tot-es-lebe-der-mensch-1108864 (Abrufdatum 14.04.2020).<br />

FA, Frankfurter Allgemeine (25.10.2012), Der Homo oeconomicus lebt. Online im Internet: https://www.faz.net/<br />

aktuell/wirtschaft/wirtschaftswissen/wirtschaftswissenschaften-der-homo-oeconomicus-lebt-11938235.html<br />

(Abrufdatum 02.12.2019).<br />

Fehr, E., Gächte S., Reciprocity and economics: The economic implications of Homo Reciprocans.<br />

European Economic Review 42(3) (1998), S. 845-859.<br />

Focus (13.06.2010), Finanzmärkte: Warum der Homo oeconomicus nicht existiert. Online im Internet:<br />

https://www.focus.de/finanzen/news/tid-18581/finanzmaerkte-warum-der-homo-oeconomicusnicht-existiert_aid_517917.html<br />

(Abrufdatum: 02.12.2019).<br />

FR, Frankfurter Rundschau (12.06.2015), Homo oeconomicus? Online im Internet:<br />

https://www.fr.de/wirtschaft/homo-oeconomicus-11692723.html (Abrufdatum 02.12.2019).<br />

Gabler Wirtschaftslexikon (14.02.2018), Rationalprinzip. Online im Internet: https://wirtschaftslexikon.<br />

gabler.de/definition/rationalprinzip-44246/version-267562 (Abrufdatum 16.04.2020).<br />

Hahn, S., Rationalitätsbegriffe – Von Max Weber lernen?, in: Behnke, J., Bräuninger, T. & Shikano, S. (Hrsg.),<br />

Jahrbuch für Handlungs- und Entscheidungstheorie, Wiesbaden 2010, S. 47-68.<br />

Kreps, D. M., A Course in microeconomic theory, Harlow 2010.<br />

Rat für Kulturelle Bildung (2019), Jugend/YouTube/Kulturelle Bildung. Horizont 2019. Online im Internet:<br />

https://www.rat-kulturelle-bildung.de/fileadmin/user_upload/pdf/Studie_YouTube_Webversion_final_2.pdf<br />

(Abrufdatum: 23.02.2021).<br />

Rubinstein, A., Perfect equilibrium in a bargaining model. Econometrica 50(1) (2081), S. 97-109.<br />

Simon, H. A., A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Eocnomics 69(1) (1955), S. 99-118.<br />

statcounter (GlobalStats) (2021), Search Engine Market Share Germany, Jan 2020 – Jan 2021. Online im Internet:<br />

https://gs.statcounter.com/search-engine-market-share/all/germany, (Abrufdatum: 23.02.2021).<br />

Tirole, J. The theory of industrial organization, Cambridge 2003.<br />

Zelger, J., Erforschung und Entwicklung von Communities. Handbuch zur qualitativen Textanalyse und<br />

Wissensorganisation mit GABEK ® . Wiesbaden 2019.<br />

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ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin (Post Doc.) an der<br />

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Bevorzugte<br />

Forschungsgebiete: Mikroökonomik, Bounded Rationality,<br />

Qualitative Methoden.


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Im Studium<br />

FUTURE SKILLS<br />

Lesen und Schreiben waren die Grundvoraussetzung für die Entwicklung<br />

menschlichen Fortschritts und Wohlstands in den vergangenen Jahrhunderten.<br />

Im digitalen Zeitalter kommen digitale Kompetenzen hinzu, welche sich als<br />

ebenso zukunftsentscheidend erweisen wie einst das Lesen und Schreiben.<br />

Aber sind diese wirklich das Wichtigste dessen, was man heute als<br />

»Future Skills«, als »Zukunftskompetenzen« bezeichnet?<br />

Wenn wir die Erfordernisse, Möglichkeiten und Herausforderungen<br />

des digitalen Zeitalters angemessen »lesen« (im Sinne von verstehen)<br />

und »schreiben« (also konkret umsetzen und gestalten) wollen,<br />

bedarf es einer weit tiefergehenden Ebene von Future Skills. Wir<br />

bezeichnen diese als »Life Skills«, als »Lebenskompetenzen« oder<br />

»Lebens-Schlüsselkompetenzen«.<br />

Die kürzeste und treffl ichste Defi nition, was damit gemeint ist,<br />

stammt von Sir Ken Robinson, dem weltweit angesehensten Kreativitäts-<br />

und Bildungsvordenker: »Imagination is what makes us human«.<br />

Er fasst dabei »Imagination« – die menschliche Vorstellungskraft –<br />

als die Mutter all jener Kompetenzen auf, die den Menschen zum<br />

Menschen machen.<br />

Diese wurden als »die vier C’s-DNA« des digitalen Zeitalters bekannt.<br />

Von daher dürfte es bereits klar sein: Eine Verkürzung von »Future<br />

Skills« auf digitale Kompetenzen wäre ein Kardinalfehler. Doch die<br />

Erkenntnis, was alles in den Kreis der universell zukunftsentscheidenden<br />

»Future Skills« gehört, hat sich sehr schnell über die vier<br />

ersterkannten »Kompetenzen-DNA’s für das digitale Zeitalter« ausgeweitet.<br />

Diese lassen sich – neben den unmittelbar digitalen<br />

Kompetenzen – so zusammenfassen:<br />

Es sind die persönlichen, sozialen und lebenspraktischen Kompetenzen,<br />

die die Grundvoraussetzung für das Lesen und Schreiben<br />

gelingender guter Zukunft in allen Lebensbereichen darstellen.<br />

Dazu zählen beispielsweise:<br />

Dieses Verständnis passt zu jenem, was das Silicon Valley schon<br />

sehr früh als die eigentliche Ursache für die dortige Kreativitätsexplosion<br />

erkannte. Die Region, die zum Inbegriff für das digitale<br />

Zeitalter wurde, identifi zierte vier »ur-menschliche« Future Skills<br />

als unbedingte Voraussetzung und alles andere überragende<br />

Schlüsselkompetenzen für die dort aufgeblühte Innovationskraft:<br />

Creativity, Collaboration, Communication und Critical Thinking.<br />

30


Im Studium<br />

Die notwendige Hoffnungsgeschichte<br />

Die »Lebensschlüsselkompetenzen« sind also in allen Bereichen<br />

menschlichen Lebens und Wirkens »das Alphabet guten und<br />

gelingenden Lebens«.<br />

Sie sind der Kern einer umfassenden und tiefgreifenden neuen<br />

Hoffnungsgeschichte. Sie sind im besten Interesse aller Menschen.<br />

Und sie sind der beste und sicherste Weg, dass die Wende zur<br />

Zukunftsfähigkeit für alle Akteure in allen Systemen und für alle<br />

großen Herausforderungen der Gegenwart gelingt.<br />

Und noch mehr: Sie sind die lebenspraktische Umsetzung des<br />

Kerns der grundlegenden Kulturwende im 21. Jahrhundert, den<br />

das WeQ Institute entdeckte, als es in mehreren Studien 2014/15<br />

mehr als 200 bahnbrechend neue und je einzeln bereits weltverändernde<br />

Zukunftstrends wie Open Space, Co-Creation, Open<br />

Innovation, Design Thinking, Wiki, Circle Economy oder Impact<br />

Investing untersuchte. Diese neue Generation von Trends unterscheidet<br />

sich von früheren signifi kant durch deutlich mehr gesamtsystemisches<br />

Denken und deutlich kollaborativeres Handeln.<br />

Weitere Forschungen bestätigten diese Merkmale als Metatrend<br />

des 21. Jahrhunderts, dem wir den Namen »WeQ« im Sinne von<br />

»More than IQ« gaben.<br />

Dass es dringlichst eines weltweiten Durchbruchs gesamtsystemischen<br />

Denkens und kollaborativen Handelns bedarf, setzt sich<br />

inzwischen selbst in der globalen Wirtschaft immer vehementer als<br />

Erkenntnis durch. Todd Khozein, einer der Repräsentanten einer<br />

bereits radikal umdenkenden Generation von Unternehmensberatern,<br />

sieht in »collaboration the next competition«. Der neue »Wettbewerb«<br />

entscheidet sich nicht länger an der »Wettbewerbs-«, sondern<br />

an der »gesamtgesellschaftlichen Kollobarations-Intelligenz« von<br />

Unternehmen. Todd Khozein ist der Erfi nder eines der erfolgreichsten<br />

Formate für diese Qualität der Zusammenarbeit: der Hackathons.<br />

Gesamtsystemisches Denken und »collaboration is the next<br />

competition« gilt für alle zukunftsrelevanten Trends, für alle hoffnungsstiftenden<br />

Zukunftsideen und -innovationen, für die Zukunftsfähigkeit<br />

jeglicher Organisation sowie für die neue Qualität von<br />

Lernen.<br />

Kollaborative menschliche Future Skills auf der Grundlage von gesamtsystemisch<br />

orientierten Werten und Haltungen sind für all dies<br />

das entscheidende Zukunftselixier, die entscheidenden Zukunftskompetenzen.<br />

Von der Wissens- zur<br />

Kompetenzgesellschaft<br />

Die OECD als weltweit bedeutendste Bildungseinrichtung und deren<br />

Bildungsdirektor Andreas Schleicher bezeichnen sehr bewusst die<br />

Zukunftskompetenzen schon seit einiger Zeit als »die neue globale<br />

Währung«. Denn von ihnen, so Schleicher, hängen »Identität,<br />

Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit« ab sowie »Neugier und<br />

Wissendurst, Mitgefühl und Mut« – und zwar durch »die Fähigkeit,<br />

unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu<br />

mobilisieren«. Diese »werden unsere besten Waffen gegen die<br />

größten Bedrohungen unserer Zeit sein.«<br />

31


Im Studium<br />

Wissen wird zwar auch im 21. Jahrhundert keineswegs an Bedeutung<br />

verlieren, aber der Zugang zu Wissen wird durch zwei Faktoren<br />

erheblich erleichtert und verbessert:<br />

Zum einen wird er radikal erleichtert durch digitale Wissens- und<br />

Lernangebote (Google weiß alles und Lernplattformen vermitteln<br />

immer mehr alles in passender Weise für jeden Menschen und in<br />

jeder Lebensphase). Salman Khan, der Erfi nder und Entwickler der<br />

ersten digitalen Lernplattform, der Khan Academy, artikulierte bereits<br />

2012 auf der Grundlage seiner Erfahrungen das »Grundrecht<br />

auf beste (Wissens-)Bildung für alle« und zugleich das »Grundrecht<br />

auf vollständiges Verstehen allen erworbenen Wissens für<br />

alle«. Wissenschaftliche Studien bestätigen, dass sich mit seinen<br />

digitalen Angeboten sowohl die Geschwindigkeit und Leichtigkeit<br />

wie auch die Tiefe des Verstehens beim Wissenslernen radikal<br />

veränderten.<br />

Zum zweiten wird klassisches Wissenslernen fundamental erleichtert<br />

und vertieft durch jedes einzelne »Life Skill«. Denn jede Lebenskompetenz<br />

vertieft und vernetzt jegliches Wissen und erzeugt<br />

damit eine grundlegend neue Qualität von systemischem Verstehen<br />

und Anwenden von Wissen. Jede menschliche und zwischenmenschliche<br />

Lebenskompetenz vertieft insbesondere die kollaborative<br />

Kompetenz aller – in jedem Lernprozess wie in jedem<br />

Umsetzungsprozess von Gelerntem, also beispielsweise durch<br />

Teamlernen oder Peer-to-Peer-Lernen sowie durch Praxislernen in<br />

Projekten.<br />

Der schönste und wertvollste Beruf<br />

im 21. Jahrhundert<br />

Wie wichtig Wissenserwerb für jeden Menschen ist und ebenso für<br />

jede Gesellschaft als Grundvoraussetzung für deren Zukunftsentwicklung<br />

und Wohlstand, setzte sich im 20. Jahrhundert als<br />

Grunderkenntnis weltweit durch. Dementsprechend wurde der<br />

Zugang zu Wissen 1948 zum Allgemeinen Menschenrecht erklärt.<br />

Die Staaten nahmen nach und nach alle die Bereitstellung der<br />

Voraussetzungen für Wissenserwerb in der Breite und Tiefe als<br />

eine ihrer wichtigsten Aufgaben an.<br />

Für das 21. Jahrhundert brauchen wir entsprechende Weichenstellungen<br />

für den nächsten überfällig notwendigen und notwendenden<br />

Schritt zu einer umfassenden Kompetenzen-Bildung.<br />

Future Skills Bildung mit ihrem Kern der Lebensschlüsselkompetenzen<br />

muss zum Kern des neuen Verständnisses des universellen<br />

Menschenrechts auf Bildung werden. Doch die damit verbundene<br />

tiefgreifende Weiterentwicklung und Transformation von Lernen<br />

und Leben muss ungleich schneller gemeistert werden als bei der<br />

Etablierung allgemeiner Wissensbildung. Der Grund: Der Haupteffekt<br />

der Digitalisierung ist die parallele und gleichzeitige exponentielle<br />

Beschleunigung nahezu aller Entwicklungen in der Welt.<br />

Das betrifft insbesondere die exponentielle Beschleunigung von<br />

Wissen und dessen immer kürzerer Halbwertszeit. In einem technisch<br />

orientierten Studium ist bereits heute im dritten Semester die<br />

Hälfte des bis dahin Gelernten überholt. Fakten wie diese aus der<br />

digitalen Beschleunigungswelt werden in dem 2007 gestarteten<br />

weltweiten Erfolgsvideo »Did you know« jährlich upgedatet und<br />

ergänzt. Sie führen immer schärfer zur immer selben Kernfrage:<br />

»Wie können wir uns in einer solchen Welt vorbereiten für eine<br />

Zukunft mit Jobs, die noch nicht existieren, für Technologien, die<br />

noch nicht erfunden sind, für die Lösung von Problemen, von<br />

denen wir noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?«<br />

Der Pionier moderner Managementlehre Peter Drucker erkannte<br />

schon vor zwei Jahrzehnten: »Die einzige Kompetenz, die im<br />

21. Jahrhundert wichtig sein wird, ist die Kompetenz, neue<br />

Kompetenzen zu lernen. Alles andere wird mit der Zeit obsolet<br />

werden.” Was nicht obsolet wird, sondern unverzichtbar und immer<br />

wertvoller für alle – ob als Individuum, als Organisation, als Unternehmen<br />

oder als Gesellschaft – sind zukunftstaugliche Werte,<br />

Haltungen und Kompetenzen.<br />

Die lehrenden und lernbegleitenden Berufe werden sich unweigerlich<br />

dementsprechend tiefgreifend weiterentwickeln müssen und<br />

zum schönsten aller Berufe werden. Warum? Weil es zu ihrem<br />

fortentwickelten Berufsprofi l gehört, die zutiefst menschlichen<br />

Schlüsselkompetenzen besonders intensiv selbst zu lernen, einschließlich<br />

der Kunst von deren Weitervermittlung. Die Qualifi kation<br />

multipler Lernbegleitung wird erheblich an Bedeutung gewinnen<br />

und das heutige Berufsbild von Lehrerinnen und Lehrern wird sich<br />

deutlich in Richtung Lernbegleitende bzw. Lerncoaches verschieben.<br />

Die Verknüpfung von Wissen und Kompetenzen in den Lernprozessen<br />

für das 21. Jahrhundert wird alle diese entsprechend fortentwickelten<br />

Berufe zu den wichtigsten, attraktivsten und wertvollsten<br />

im 21. Jahrhundert werden lassen. Die Wertschätzung dieser<br />

Berufe in der Gesellschaft einschließlich deren Honorierung wird<br />

sich entsprechend der gesamtgesellschaftlichen Schlüsselbedeutung<br />

von Future Skills Learning skalieren.<br />

32


Im Studium<br />

Die FUTURE SKILLS Bewegung<br />

Peter Spiegel<br />

Spiegel u.a.<br />

30 Zukunftsentscheidende Kompetenzen<br />

und wie wir sie lernen können<br />

2021 414 Seiten. Mit zahlreichen Abbildungen.<br />

Hardcover € 39,80<br />

ISBN 978-3-8006-6635-5<br />

ist Zukunftsforscher, Entdecker des<br />

WeQ Metatrends, Initiator der Future Skills<br />

Initiative und des Future Skills Praxisbuchs<br />

sowie Autor und Herausgeber von 40<br />

Sachbüchern. Er leitet den Think-&-Do-Tank<br />

WeQ Institute in Berlin.<br />

33


2Im Job<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

34<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


<strong>2022</strong> waren<br />

851.665<br />

Arbeitsstellen<br />

unbesetzt.<br />

Bei rund<br />

37.900<br />

Euro liegt der Median<br />

bei den Einstiegsgehältern<br />

von Uni-<br />

Absolventen.<br />

Im ersten<br />

Job verdienen<br />

Männer rund<br />

5600<br />

Euro mehr als<br />

Frauen.<br />

3 /4<br />

der Erwerbstätigen<br />

arbeiten im Sektor<br />

Dienstleistungen.<br />

Jobwechsel<br />

bringen rund<br />

30 %<br />

mehr Gehalt.<br />

Für etwa<br />

80 %<br />

der Personaler wiegen<br />

praktische Berufserfahrungen<br />

mehr als überdurchschnittliche<br />

Noten.<br />

Einsteiger<br />

bleiben ca.<br />

1,5<br />

Jahre im ersten<br />

Arbeitsverhältnis.<br />

Im Jahr 2021<br />

haben knapp<br />

517.000<br />

Studierende ihr<br />

Studium abgeschlossen.<br />

35


Im Job<br />

36<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Von John Persch<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

37


Im Job<br />

Chip-Krise, gestörte Lieferkette, Krieg in Europa, Fachkräftemangel,<br />

gestiegene Rohstoffkosten, steigende Zinsen und Infl ation.<br />

Die nicht abschließende Aufzählung zeigt, dass die vergleichsweise<br />

ruhigen Zeiten in der Wirtschaft mit planbaren Ergebnissen vorbei sind.<br />

Überleben wird nur, wer sich schnell auf geänderte Situationen<br />

anpassen kann, Kunden die schnellsten Lösungen für dringende<br />

Probleme bietet und die fi nanzielle Stabilität im Blick hat.<br />

In disruptiven Zeiten ist es ein Zeichen der Stärke, wenn für den<br />

Geschäftserfolg verantwortliche Unternehmenslenker externe krisenund<br />

veränderungserfahrene Hilfe an Bord holen. Externes Knowhow<br />

dient zur Lösung außergewöhnlicher Herausforderung. Profi s<br />

reduzieren das Delta zwischen Ist- und Soll-Zustand. Unternehmensberatungen<br />

eilt jedoch ebenfalls der Ruf voraus, dass außer<br />

PowerPoint-Präsentationen nur geringe Beiträge zum Unternehmenserfolg<br />

erzielt werden. »In der Praxis treffen wir oft auf Absolventen,<br />

die im Auftrag allein gelassen werden. Ein üblicher Weg<br />

der großen Beratungsfi rmen scheint zu sein, dass ein grauhaariger<br />

Senior Partner potentielle Auftraggeber überzeugt und den Vertrag<br />

verhandelt. Danach sieht man den Senior Partner nur noch in den<br />

Lenkungsausschüssen. Oder schlimmer, Präsentationen vorlesend,<br />

die von Junior Consultants erstellt wurden«, so John Persch, der<br />

kürzlich das »Unternehmensziel Unabhängigkeit – Management in<br />

disruptiven Zeiten« im Verlag Vahlen veröffentlicht hat.<br />

Unternehmer sehen die jungen Berater und fühlen sich oft von<br />

den etablierten Beratungshäusern im Stich gelassen. Vor allem die<br />

zweite Reihe, also die Führungskräfte, reden oft von »Jugend<br />

forscht-Aktionen«. Da die Verträge jedoch zwischen Geschäftsleitung<br />

und den großen Beratungshäusern zustande gekommen<br />

sind, wird die Kritik nur hinter vorgehaltener Hand, auf dem Flur<br />

oder in der Kantine geäußert. Die Erwartungshaltung ist, dass ein<br />

großes Beratungshaus mit erfahrenen Beratern an Bord kommt<br />

und dementsprechend ist die Frustration groß. Hier wundert es<br />

nicht, dass nach einer McKinsey Studie über 70% der Beratungen<br />

scheitern.<br />

Nur, für die heutige sehr herausfordernde Situation benötigen<br />

Unternehmer und Berater bessere Wege, um Studenten und Absolventen<br />

den Weg in die Beratungswelt zu öffnen, den Lernerfolg zu<br />

maximieren und gleichzeitig signifi kant zur Sicherung der Unternehmen<br />

beizutragen.<br />

Bessere Wege<br />

in den besten Job der Welt<br />

Für Theresa war der Job bei der Hamburger Sozietät F&P Executive<br />

Solutions AG ein wirklicher Glücksgriff. Durch ein Uniprojekt bekam<br />

sie bereits die Möglichkeit, F&P operativ zu unterstützen. Über die<br />

gut funktionierende Zusammenarbeit gab es nach Beendigung des<br />

Projektes für alle vier beteiligten Studenten Jobangebote.<br />

Das Angebot, nach dem Auslandsaufenthalt die Bachelorarbeit<br />

in Kooperation mit F&P Executive Solutions im Bereich Recruiting<br />

zu schreiben, war überzeugend. »Ich hatte deshalb im Ausland keinen<br />

Druck, meine Bachelorarbeit oder einen Job zu organisieren,<br />

da alles schon im Vorfeld geregelt wurde«, so Theresa.<br />

Großer Vorteil war, dass die großartige Zusammenarbeit mit den<br />

Kollegen trotz der Unterbrechung bestehen blieb.<br />

Aber warum genau ist Unternehmensberatung der beste Job der<br />

Welt? In der durch Disruption gestörten Welt verändert sich alles.<br />

Wenn es aber keine sicheren Jobs mehr gibt, sollte man dann nicht<br />

einen Job wählen, der Arbeitsplätze und Unternehmen sichert?<br />

Das Ziel jeglicher Unternehmensberatung ist die Verbesserung<br />

des Status quo. Wenn man von einem Unternehmen mit 1.000<br />

Beschäftigten ausgeht, betrifft die Auswirkung des Handelns sowohl<br />

die Mitarbeiter als auch ihre Partner und deren durchschnittlich<br />

1,3 Kinder. Alles in allem hat man plötzlich eine (Mit-) Verantwortung<br />

für ca. 3.300 Menschen. Und das bereits kurz nach dem<br />

Studium oder als Berufseinsteiger.<br />

Mentoring ist wichtig<br />

Gerade für Studenten und Berufseinsteiger ist es jedoch entscheidend,<br />

von wem man die Prägung und Starthilfe in den ersten<br />

Jahren erhält. Der Unternehmensberater berät und versucht mittels<br />

Überzeugungskraft eine Veränderung herbeizuführen. In Krisenzeiten<br />

mandatierte Interim Manager beraten auch, ihre Stärke liegt<br />

in der Umsetzung. Erkennen sie ein Problem im Unternehmen, so<br />

wird dieses Kraft des Mandats gelöst. In einem Bild erklärt: Ob man<br />

einem Lungenkranken beratend sagt, er möge bitte mit dem Rauchen<br />

aufhören oder man aktiv Zigaretten und Feuerzeug verbannt<br />

sowie die Entziehung begleitet, ist eine unterschiedliche Vorgehensweise.<br />

»Die Mentees lernen über die Beschreibung ihrer Aktionen, der<br />

erwarteten Ergebnisse und das Vorstellen des Lösungsweges<br />

mehr als über das Abarbeiten von Aufträgen mit anschließender<br />

Erfolgskontrolle«, so John Persch. »Aus Passivität und Reagieren<br />

wird vorausschauendes Handeln und damit die Befähigung zur<br />

Führung in Projekten«. Bilden Mentor und Mentee ein Team, lassen<br />

sich Erfolge in kürzeren Abständen erzielen.<br />

Die Zusammenarbeit der Studenten und Absolventen mit Interim<br />

Managern der F&P eröffnen Einblicke in den Unternehmensalltag<br />

direkt aus der Blickrichtung und Problemstellung der ersten und<br />

zweiten Reihe in Unternehmen. Young Professionals lernen von<br />

den erfahrenen Executives sowie Partnern und damit in der direkten<br />

Zusammenarbeit. Man ist sozusagen live und im Team dabei statt<br />

nur am Rand stehend. Young Professionals, die operativ unterstützen,<br />

können zwischen der Arbeit im Mandat vor Ort und zwischen remote<br />

in Absprache mit dem erfahrenen Executive die Tätigkeit so<br />

einteilen, wie es den höchsten Beitrag zum Unternehmenserfolg<br />

bringt. Das erfordert eine gewisse Vertrauensbasis, die Studenten<br />

und Absolventen entgegengebracht wird.<br />

38<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Aus dem Vertrauensvorschuss wird schnell echte Verantwortung,<br />

die wiederum zu neuen Aufgaben führt. Agilität und Durchsetzungsfähigkeit<br />

ist Voraussetzung für die Chance, tatsächlich etwas<br />

zu bewegen. Die Vorteile für beide Seiten liegen auf der Hand:<br />

Unternehmen profi tieren von frischem Wind und bekommen Unterstützung<br />

dabei, schnell besser und effi zienter zu werden. Studenten<br />

und Absolventen haben den Vorteil, die gelernte Theorie<br />

aus der Uni in die Praxis zu transferieren und Wissen zu erweitern.<br />

Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Denn die Praxis in den<br />

meisten Unternehmen kommt für Studenten und Absolventen<br />

doch eher einem Realitätsschock gleich. Man kommt mit neuen<br />

Ideen aus der Hochschule in der Realität an und lernt von den Erfahrenen.<br />

Veränderungen werden trotz Nachfragen nicht angenommen<br />

und über kurz oder lang fügt sich der Absolvent ein. »Das<br />

haben wir schon immer so gemacht« oder andere wenig wertschätzende<br />

Kommentare begegnen Berufseinsteigern.<br />

Unternehmensberater und Interim Manager müssen hingegen<br />

den Status quo ständig in Frage stellen. Denn die Ist-Situation in<br />

Unternehmen ist ja gerade Grund für ihre Beauftragung.<br />

Eine Young Professional bei F&P Executive Solutions AG arbeitet<br />

als Executive Assistant. Sie ist keine Person unter vielen, denn sie<br />

trägt echte Verantwortung, lernt täglich Praxis und wissenschaftliche<br />

Lehre zu verbinden und bekommt schnell neue Aufgaben. Agilität<br />

ist kein Schlagwort, es ist tägliche Herausforderung.<br />

Im Gespräch bestätigt sie, dass ihr »in der Uni oft einfach die<br />

Anwendung von gewissen Themen fehle.« Deshalb fände sie gerade<br />

das Schreiben der Abschlussarbeit in Zusammenarbeit mit<br />

Unternehmen sehr sinnvoll. Denn oft wären Dinge aus der universitären<br />

Lehre in der Unternehmenspraxis schwer vorstellbar. Auch<br />

Alexandra bestätigt, dass »man sehr viel erleben kann«. Zum aktuellen<br />

Zeitpunkt ist es für sie der beste Job der Welt. »Viele Menschen<br />

werden positiv durch meinen Einsatz beeinfl usst«,<br />

bestätigt Alexandra.<br />

Exponentielle Lernkurve<br />

als Vorteil für Young Professionals<br />

Ziel jedes Absolventen ist es, schnell Verantwortung zu übernehmen<br />

und an Aufgaben mit Hilfe eines Mentors (und dem umfangreichen<br />

Wissen der Partner) zu reifen. »Dadurch, dass Young Professionals<br />

schon während des Studiums die Möglichkeit zum Einstieg bei<br />

F&P haben, lernen sie die Firma in dieser Zeit schon ausführlich<br />

kennen. Das erleichtert den Start nach dem Studium deutlich.<br />

Allen Young Professionals wird ein Mentor an die Hand geben,<br />

an dem man sich zu jeder Zeit bei Problemen oder Fragen wenden<br />

kann. Außerdem gibt es zum Start ein umfangreiches Onboarding,<br />

damit die Studenten und Berufseinsteiger die Firma besser kennenlernen<br />

und alle Abläufe verstehen. Man merkt, dass die Partner<br />

sich über die junge Unterstützung freuen und Verbesserungsvorschläge<br />

oder Unterstützung gerne angenommen werden. Bereits<br />

als Student fühlte ich mich wie ein vollwertiges Mitglied von F&P.<br />

Im Gegenzug können die Young Professionals auch extrem viel von<br />

den erfahrenen Managern mit langjähriger Berufserfahrung lernen,<br />

wodurch die Arbeit bei F&P wirklich nie eintönig oder langweilig<br />

wird«, lobt Theresa die Zusammenarbeit. Für Alexandra ist<br />

wichtig, dass sie »viel Verantwortung ab dem ersten Tag übernimmt,<br />

aber auch jederzeit Unterstützung durch den Betreuer erfährt.«<br />

Die exponentielle Lernkurve entsteht durch die professionelle<br />

Einarbeitung in ein Projekt, den Einsatz mit dem erfahrenen Berater<br />

beim Kunden. Die Lerntiefe wird durch den vielseitigen Einsatz in<br />

verschiedenen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Abteilungen<br />

verstärkt.<br />

Der familiäre Umgang zwischen Partner und Young Professionals<br />

wird durch die Offenheit für gegenseitiges Lernen unterstützt. Die<br />

Partner legen großen Wert auf das beste Know-how und integrieren<br />

Neues schnell in die Aufträge. »Wir müssen kontinuierlich auch<br />

unser eigenes Handeln in Frage stellen und verbessern. Improvement<br />

starts with I«, so der erfahrene assozierte F&P-Partner und<br />

Autor John Persch. »Wenn wir den Wandel in Unternehmen durch<br />

unser Handeln fördern, müssen wir immer up-to-date sein.«<br />

Offenheit für Neues ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg in<br />

diesem Beruf.<br />

Das steigert die Wertschätzung zwischen den Generationen. Es<br />

integriert Young Professionals quasi vom ersten Tag an. Hier führt<br />

der Vorteil des kleinen Unternehmens mit der Übertragung großer<br />

Aufgaben zu ständiger Herausforderung und Motivation. Alexandra<br />

gibt zu bedenken, dass trotz guter Organisation mit schnellem Einstieg<br />

ins Mandat und Engagement natürlich Herausforderungen<br />

bestehen bleiben. Ihre Motivation wurde kurzfristig beeinträchtigt,<br />

weil der Mandant mehrere Herausforderungen wie den Coronabedingten<br />

Ausfall von Mitarbeitern parallel zu stemmen hatte.<br />

Ungewohnt für Alexandra war das Berater-Leben aus dem Koffer.<br />

Ihr erster Einsatz führte sie in eine eher ländliche kleinere Stadt<br />

ohne großes Freizeitangebot. Froh hingegen war sie, drei Tage pro<br />

Woche am Standort zu verbringen. Denn der ständige Wechsel zwischen<br />

den Auftraggebern und die permanente Reisetätigkeit sind<br />

oft gefürchtet. »Stattdessen war es angenehm, vor Ort zu sein, das<br />

Unternehmen kennenzulernen und den Kontakt zu den Kollegen im<br />

Unternehmen zu halten.«<br />

Persch<br />

Unternehmensziel: Unabhängigkeit<br />

Management in disruptiven Zeiten<br />

<strong>2022</strong>. 205 Seiten. Mit 31 Abbildungen.<br />

Hardcover € 39,80<br />

ISBN 978-3-8006-6617-1<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

39


Im Job<br />

Die neue Architektur<br />

des Vertrauens<br />

Wie sich Vertrauen<br />

systematisch aufbauen lässt<br />

Von Prof. Dr. Eric Eller<br />

Ohne Vertrauen gehen Kund:innen Unternehmen aus dem Weg.<br />

Sie lehnen dann ihre Angebote ab, legen ihre Produkte zur Seite<br />

oder verlassen ihre Website. Dass der Erfolg von Unternehmen<br />

maßgeblich vom Vertrauen der Kund:innen abhängt, leuchtet ein.<br />

Doch: Lässt sich Vertrauen systematisch entwickeln?<br />

Glücklicherweise lautet die Antwort ja.<br />

Stellen wir uns die folgende Situation vor: Eine fremde Person steht<br />

vor Ihrer Tür und möchte bei Ihnen übernachten. Würden Sie zustimmen?<br />

Vermutlich nicht: Sie wissen nicht, ob Sie dieser Person<br />

vertrauen können. Sie könnte sich als unangenehmer Gast entpuppen.<br />

Trotzdem hat es das US-Unternehmen Airbnb geschafft, dass sich<br />

seine User in den letzten 13 Jahren mehr als 500 Millionen Mal<br />

genau dafür entschieden haben, eine fremde Person bei sich zu<br />

Hause übernachten zu lassen. Und das mit enormem Erfolg: Das<br />

Unternehmen ist mittlerweile mehr als 100 Milliarden US-Dollar<br />

wert. Dieses neue Vertrauen zwischen Gastgeber:innen und Reisenden<br />

ist alles andere als zufällig entstanden. Stattdessen hat das<br />

Unternehmen gemeinsam mit der Harvard Business School akribisch<br />

untersucht, wovon das Vertrauen seiner Nutzer:innen abhängt<br />

und systematisch die notwendigen Rahmenbedingungen für<br />

echtes Vertrauen hergestellt.<br />

Vertrauen entsteht also nicht zufällig. Vielmehr ist aus jahrzehntelanger<br />

Forschung gut bekannt, unter welchen Bedingungen es<br />

wachsen kann. Schaffen Unternehmen die richtigen Voraussetzungen,<br />

können sie die Entstehung von Vertrauen wahrscheinlicher<br />

machen. Derartige Vertrauensarbeit lässt sich als Vertrauens-<br />

Architektur begreifen: Ähnlich systematisch wie Architekt:innen<br />

etwa Brücken und Häuser planen, lässt sich auch die Entwicklung<br />

von Vertrauen angehen. Dafür braucht es sowohl psychologisches<br />

Wissen über die Determinanten von Vertrauen als auch eine sinnvolle<br />

methodische Vorgehensweise.<br />

Die drei Voraussetzungen für Vertrauen lauten<br />

Wollen, Können und Einschätzen<br />

Damit echtes Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren<br />

Kund:innen entstehen kann, müssen drei Voraussetzungen<br />

erfüllt sein: Wollen, Können und Einschätzen. Und auch<br />

wirklich nur, wenn alle drei Voraussetzungen erfüllt sind,<br />

kann echtes Vertrauen entstehen.<br />

40<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Wollen.<br />

Kund:innen vertrauen den Unternehmen, die aus ihrer Sicht gute<br />

Absichten haben (also das Richtige wollen). Wenn dagegen die<br />

Absichten von Unternehmen unklar sind oder gar dem<br />

Kund:inneninteresse entgegengesetzt, entsteht Misstrauen. So<br />

beispielsweise, wenn Reiseportale Druck auf ihre Kund:innen ausüben.<br />

Damit letztere möglichst schnell buchen, erzeugen einige<br />

Anbieter bei ihnen gezielt ein Gefühl der Dringlichkeit, indem etwa<br />

bereits ausgebuchte Hotels angezeigt werden. Oder durch verschiedene<br />

Warnungen, wie etwa, dass die ausgewählten Termine<br />

besonders beliebt seien oder dass aktuell viele andere Kund:innen<br />

dasselbe Angebot ansähen und das Angebot jederzeit ausgebucht<br />

sein könne. Dieses sogenannte Pressure Selling steht zurecht in<br />

der Kritik und es zerstört Vertrauen. Für nachhaltiges Vertrauen<br />

sollten Unternehmen den Fokus ihrer unternehmerischen Arbeit<br />

aufrichtig sowie eindeutig erkennbar auf die Bedürfnisse ihrer<br />

Kund:innen legen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen<br />

ihre eigenen Interessen mit denen ihrer Kund:innen harmonieren.<br />

Können.<br />

Gute Absichten allein reichen natürlich nicht aus: Wir wollen sichergehen,<br />

dass das Unternehmen auch liefern und sein Versprechen<br />

halten kann – und das möglichst kontinuierlich immer und immer<br />

wieder. Händler wie DM, Rossmann und Edeka schneiden deshalb<br />

typischerweise besonders gut ab, da sie mit Artikeln des täglichen<br />

Bedarfs versorgen und täglich aufs Neue beweisen können: Wir<br />

halten unser Versprechen. Unternehmen, deren Angebote seltener<br />

genutzt werden und die weniger häufi g mit ihren Kund:innen in<br />

Kontakt stehen, kämpfen hingegen im Vertrauensspiel mit erschwerten<br />

Bedingungen. Sie haben schlichtweg seltener die<br />

Chance, ihre Vertrauenswürdigkeit zu beweisen. Denken wir beispielsweise<br />

an Stromanbieter, die zwar täglich Strom liefern aber<br />

für ihre Kund:innen nur wenige Male im Jahr wahrnehmbar in<br />

Erscheinung treten. Diese Unternehmen sollten umso akribischer<br />

daran arbeiten, die für das individuell notwendige Kund:innenvertrauen<br />

notwendigen Fähigkeiten zu identifi zieren, aufzubauen und<br />

möglichst schillernd in Szene zu setzen.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

41


Im Job<br />

Einschätzen.<br />

Damit echtes Vertrauen entstehen kann, braucht es über das Wollen<br />

und Können hinaus aber eine wesentliche dritte Voraussetzung:<br />

Die Vertrauenswürdigkeit muss für Kund:innen auch erkennbar<br />

werden. Kund:innen müssen Unternehmen also möglichst gut einschätzen<br />

können, um ihnen zu vertrauen. Das stellt insbesondere<br />

neue und innovative Unternehmen vor Herausforderungen, bei denen<br />

Kund:innen noch keine Erfahrungswerte haben. Zum Glück gibt es<br />

wirksame Strategien, mit denen auch neue Produkte zu echtem<br />

Vertrauen kommen können. Eine davon wird mit Blick auf die Elektromobilität<br />

deutlich: Ende 2020 war das in Europa meistverkaufte<br />

Elektroauto eines, das auf den ersten Blick gar nicht so neu aussieht:<br />

der VW ID.3. Es handelt sich um ein 100 % elektrisches und<br />

damit innen radikal neues Auto. Von außen aber sieht es vor allem<br />

aus wie ein seit Generationen vertrauter VW Golf. Scheinbar fi nden<br />

Kund:innen leichter Vertrauen in eine neue Technologie, wenn zumindest<br />

deren Verpackung bereits bekannt ist. Für Unternehmen,<br />

die darauf angewiesen sind, dass ihre Kund:innen etwas ganz<br />

Neues ausprobieren, kann es also eine gute Idee sein, nach Verbindungen<br />

zu bereits bestehenden Erfahrungen ihrer Kund:innen<br />

zu suchen. Damit echtes Vertrauen entstehen kann, sollten Unternehmen<br />

also darauf hinarbeiten, ihren Kund:innen eine möglichst<br />

einfache Einschätzung ihrer Vertrauenswürdigkeit zu ermöglichen.<br />

Detaillierte Informationen zum Thema liefert das aktuell im<br />

Franz Vahlen Verlag München erschienene Buch<br />

»VertrauensArchitektur. Wie Vertrauen entsteht und wie<br />

Unternehmen die richtigen Kund:innenerlebnisse dafür schaffen«<br />

von Dr. Eric Eller, mit Illustrationen von Susanne Asheuer.<br />

Weitere Informationen: https://www.vertrauensarchitektur.de<br />

Eric Eller<br />

VertrauensArchitektur<br />

<strong>2022</strong>. 225 Seiten. Mit zahlreichen Illustrationen.<br />

Softcover € 27,90<br />

ISBN 978-3-8006-6712-3<br />

Das Ziel von Vertrauens-Architektur<br />

ist Vertrauenswürdigkeit<br />

Für Unternehmen ist Vertrauen ein grundlegender Erfolgsfaktor.<br />

Ohne Vertrauen keine Kooperation und ohne Kooperation keine<br />

Unternehmung. Die Entwicklung von Vertrauen sollte für Unternehmen<br />

dementsprechend an höchster Stelle stehen. Echtes Vertrauen<br />

kann aber nur entstehen, wenn Unternehmen nachhaltig im Sinne<br />

der Kund:innen handeln und dafür sorgen, dass sich ihr Vertrauen<br />

für sie auszahlt. Andersherum: Wenn Vertrauen ausgenutzt wird,<br />

wird es im Keim erstickt. Das Ziel sollte hier also nicht Conversion-<br />

Optimierung lauten, nicht Umsatzsteigerung und auch nicht Customer<br />

Lifetime Value. Das Ziel von Vertrauensarbeit ist die Entwicklung<br />

von Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren Kund:innen. Und<br />

dafür braucht es den festen Willen, sich Kund:innen gegenüber<br />

vertrauenswürdig zu verhalten. Dabei muss nachhaltige Vertrauensentwicklung<br />

nicht im Widerspruch mit kurzfristiger Umsatz- oder<br />

Wachstumssteigerung stehen. Es gilt, Kund:innenernerlebnisse zu<br />

gestalten, die beide Seiten in Einklang bringen: Umsatz und<br />

Wachstum auf der einen Seite und Kund:innenvertrauen auf der<br />

anderen Seite.<br />

Prof. Dr. Eric Eller<br />

ist Professor für Wirtschafts- und Medienpsychologie<br />

an der THI Business School,<br />

Sozialpsychologe und Senior Managing<br />

Consultant bei elaboratum. Sein neues Buch<br />

»VertrauensArchitektur. Wie Vertrauen<br />

entsteht und wie Unternehmen die richtigen<br />

Kund:innenerlebnisse dafür schaffen«<br />

erschien im April <strong>2022</strong> im Vahlen Verlag.<br />

42<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Netzwerken<br />

bei LinkedIn<br />

Mit Rückenwind in die Berufswelt<br />

»Was habe ich denn schon zu sagen? Ich habe doch noch<br />

gar nichts erreicht.« Wenn es um die Gestaltung des LinkedIn-<br />

Profils geht, hadern viele Studierende. Sie meinen, zu wenig<br />

Berufserfahrung zu haben und noch nichts vorweisen zu<br />

können. Wer diese Hürde überwindet, nutzt einen der Erfolgsfaktoren<br />

für die berufliche Weiterentwicklung: das<br />

stete Netzwerken. Ob es um den ersten oder den nächsten<br />

Schritt im Studierenden- und Berufsleben geht oder später<br />

um neue Jobs, Kund:innen, Auftraggeber:innen oder die<br />

Bezahlung: gute Kontakte schaden nur dem, der sie nicht<br />

hat. Wie ein exzellentes Profil, der smarte Netzwerkaufbau<br />

und die Besonderheiten von LinkedIn auf dem beruflichen<br />

Weg helfen können, zeigt LinkedIn-Expertin Kathrin Koehler<br />

mit diesen Tipps auf.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

43


Im Job<br />

Netzwerken: Vergnügen oder Arbeit?<br />

Die persönliche Haltung zum Netzwerken führt dazu, dass es als<br />

inspirierende Handlung oder kraftraubende Herausforderung gesehen<br />

wird. Dass sich die Deutschen hier in etwa gleiche Teile<br />

spalten zwischen Netzwerk-Freunden und -Skeptikern, hat LinkedIn<br />

mit einer Studie herausgefunden (YouGov, von 2019). Dem Großteil<br />

(85 Prozent) aus der Gruppe, die gerne netzwerkt, fällt das auch<br />

besonders leicht. Klarer Vorteil Networking: Einige Befragte beschreiben<br />

es »wie Fahrradfahren mit Rückenwind« (22 Prozent)<br />

oder spüren einen »Energieschub« dabei (20 Prozent).<br />

Die gepflegte digitale Visitenkarte<br />

Der erste Eindruck zur Person wird mit einem bewusst gewählten<br />

Bild erzeugt: Im LinkedIn-Profi l ist die Gestaltung des Headerbildes<br />

im oberen Bereich daher sehr relevant. Das Motiv sollte dem Studienfach<br />

oder den berufl ichen Perspektiven und Interessen entsprechen.<br />

Canva.com oder unsplash.com bieten dazu zeitgemäße<br />

Bilder, die kostenfrei nutzbar sind.<br />

Noch relevanter ist das Profi lbild: dafür sollte ein professionelles,<br />

nicht zu formelles Foto eingefügt werden. Das Gesicht sollte dabei<br />

ca. 50 bis 60 Prozent der Fläche füllen. Ein direkter und offener<br />

Blick in die Kamera hilft bei der digitalen Kontaktaufnahme. Mit<br />

dem Ensemble aus Profi lbild, Namen und dem ersten Part des Profi<br />

lslogans werden alle Netzwerkenden in Kommentarspalten angezeigt.<br />

Daher sollten die relevanten Informationen zur Person im<br />

ersten Part des Slogans zu fi nden sein. »Studentin der Betriebswirtschaftslehre«<br />

reicht dabei völlig aus, aber auch ein Lebensmotto<br />

kann funktionieren: »Machen ist wie wollen – nur krasser.«<br />

Beim Aufbau des Profi ls steuert LinkedIn die User:innen gezielt zu<br />

den relevanten Sektionen:<br />

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J<br />

J<br />

Profi lbild, Profi lslogan, Ort, Branche, Info, Kenntnisse & Fähigkeiten<br />

sowie Berufserfahrung – diese sieben Elemente sollten<br />

ausgefüllt werden.<br />

Nicht nur fürs Ego gut: Auf diese Weise wird der Status »Allstar«<br />

(engl.) bzw. »Superstar« (dt. Sprachfassung) erreicht – nur mit<br />

diesem Modus erzielen Postings bei LinkedIn die volle Wirkkraft.<br />

Das Handling: Am besten funktioniert der Profi laufbau am Desktop-<br />

Rechner.<br />

So können Studierende das Profil pimpen<br />

Quelle: LinkedIn<br />

83 Prozent sind zufriedener mit der Karriere<br />

»Arbeitnehmer:innen in Deutschland haben verstanden, wie wichtig<br />

ein Netzwerk heutzutage ist – aber es geht nicht allen ganz leicht<br />

von der Hand«, so Barbara Wittmann, Country Managerin DACH<br />

bei LinkedIn. »Mein Rat ist es, sich Zeit zu nehmen, die berufl ichen<br />

Kontakte zu pfl egen und auszubauen. Wie eine unserer Umfragen<br />

zeigt, erschließen sich dadurch nicht nur berufl iche Möglichkeiten,<br />

sondern auch neue Perspektiven und Orientierung. Wir haben in<br />

Studien bestätigt bekommen, dass Menschen mit einem starken<br />

Netzwerk zufriedener mit ihrer Karriere (83 Prozent) und ihrem Gehalt<br />

(72 Prozent) sind.«<br />

Ein wichtiger Schritt auf dem Weg ins Berufsleben sind die Refl exionen<br />

darüber, welchen Weg wir einschlagen wollen und welche<br />

Aspekte relevant sind fürs LinkedIn Profi l – damit können wir uns<br />

bereits frühzeitig professionell präsentieren und positionieren.<br />

Sicherlich: Studierende können noch keinen langen Lebenslauf<br />

vorweisen. Trotzdem gibt es viele Möglichkeiten, einen starken und<br />

übersichtlichen LinkedIn-Auftritt zu gestalten, das Netzwerk gezielt<br />

aufzubauen und die technischen Vorteile der Plattform zu nutzen.<br />

Erster Step: die Hochschule wird als Ausbildungsort eintragen, das<br />

versteht sich von selbst. Darüber hinaus gibt es für Studierende viele<br />

Möglichkeiten, die ersten berufl ichen Erfahrungen im Profi l widerzuspiegeln:<br />

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J<br />

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J<br />

Positionierung über Themen: Studierende schreiben ins Freifeld<br />

des Infotextes, für welche Themenfelder sie brennen – dies kann<br />

bereits ein Indikator dafür sein, wohin sie sich in Studium und<br />

Beruf entwickeln werden.<br />

Erste Erfahrungen gut ausformulieren: Praktika in der Info<br />

erwähnen sowie als berufl iche Stationen eintragen und auch im<br />

Bereich Berufserfahrung ein paar Sätze in Fließtext zur Position<br />

formulieren.<br />

Am Beispiel erläutern: Wenn vorhanden, Arbeitsproben oder<br />

Links zu den Ergebnissen im Praktikum ergänzen.<br />

Digitales Schaufenster: Diese Arbeitsproben oder auch studentische<br />

Projekte oder Publikationen in Form von Links, Bildern oder PDF<br />

können ebenfalls im Bereich »Im Fokus« sichtbar gemacht werden.<br />

Tolles Praktikumszeugnis? Die Betreuungsperson bitten, diese<br />

Empfehlung auch sichtbar auf dem LinkedIn-Profi l machen zu<br />

dürfen – dies erfolgt über eine Vernetzung und Anfrage durch<br />

den/die Empfänger:in der Empfehlung.<br />

44<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

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J<br />

Kommt immer gut an: Ehrenamtliches Engagement bedenken<br />

und in der entsprechenden Sektion des Profi ls eintragen.<br />

Nicht übertreiben, aber auch nicht tiefstapeln: Traumjobs in der<br />

Rubrik »Jobs« suchen und recherchieren, welche der dort angegebenen<br />

Fähigkeiten bereits ins Profi l integriert werden können.<br />

Die unendliche Lernplattform (mehr als 17.000 Kurse): Studierende<br />

können einen kostenlosen Probemonat bei LinkedIn Learning<br />

nutzen, um Kurse abzuschließen für besondere Skills und diese<br />

im Profi l sichtbar machen.<br />

Erste Schritte zum Netzwerkaufbau<br />

Das Studium ist die beste Zeit, um ein gutes Netzwerk aufzubauen.<br />

Die bei LinkedIn aktiven Kommiliton:innen bilden den Grundstock,<br />

ebenso wie Professor:innen, Mitarbeitende und Gäste der Hochschule.<br />

Bei LinkedIn können wir uns vernetzen – diese Verbindung<br />

wird gegenseitig bestätigt und beide Personen bekommen zukünftig<br />

die Postings der jeweils anderen im Newsfeed angezeigt.<br />

Nutzer:innen mit vielen Kontakten platzieren auf ihrem Profi l z.T.<br />

den »Folgen«-Button anstatt des »Vernetzen«-Buttons. Beim Folgen<br />

werden die Inhalte nur einseitig in den Newsfeed ausgespielt.<br />

Netzwerke sind besonders stark, wenn die Kontakte eher divers<br />

sind – sich also aus unterschiedlichen Altersgruppen, Branchen,<br />

Kontexten zusammensetzen. Gehören Friends und Family dazu?<br />

Unbedingt!<br />

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Die Liste möglicher neuer Kontakte für Studierende:<br />

Vernetz dich mit Personen, die du schätzt und interessant fi ndest.<br />

Nachbarschaft, Sportverein, Ehrenamt – die Vernetzung mit<br />

diesen Personen ist ratsam, da so das Netzwerk aus Personen<br />

besteht, die persönlich bekannt sind und die ggf. bei der Jobsuche<br />

oder bei anderen Herausforderungen helfen werden.<br />

Die Hochschule an sich ist ein Netzwerk: Unbedingt der Hochschulseite<br />

bei LinkedIn folgen und dort im Alumni-Bereich<br />

schauen, wer zum Netzwerk gehört.<br />

Virtuelles Show-Up: Events sind eine gute Gelegenheit, Menschen<br />

mit gleichen Interessen virtuell zu begegnen. Ein Austausch,<br />

z.B. in den Kommentarspalten, ist eine exzellente Gelegenheit<br />

für eine kommentierte Vernetzungsanfrage.<br />

Mit Gleichgesinnten vernetzen: In Gruppen gibt es vieles zu<br />

erfahren und zu diskutieren – wer mit Postings aktiv ist und<br />

Kommentare erhält, trifft auch hier neue mögliche Kontakte.<br />

Kontaktanfragen immer mit Nachricht dazu? Nur, wenn es keinen<br />

erkennbaren Kontext für die Person gibt: Nach einem Treffen in<br />

Präsenz kann direkt im Anschluss eine Vernetzungsanfrage auch<br />

ohne weiteren Kommentar gesendet werden.<br />

Die Vorteile der digitalen Plattform nutzen<br />

LinkedIn ist eine hervorragende Plattform, um jeden Tag für 15 bis<br />

30 Minuten den Feed zu lesen und über die Postings viele Einsichten<br />

ins Berufsleben des Netzwerks zu erhalten. Dabei bitte beachten:<br />

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Lernen »to go«: Um auf den Laufenden zu bleiben, am besten<br />

inspirierende Meinungsführer aus dem eigenen Interessenfeld<br />

und Studienfach folgen (siehe Abbildung zum Newsfeed).<br />

Themen-Abos: Bei LinkedIn sind die Hashtags zu den Themenfeldern<br />

abonnierbar – diese unbedingt einmal gründlich recherchieren<br />

und ihnen folgen. Dadurch werden im Feed deutlich<br />

häufi ger entsprechende Inhalte sichtbar.<br />

Das Tagesgeschehen verfolgen: LinkedIn hat eine eigene Redaktion<br />

und kuratiert globale Nachrichten und relevante Themen aus der<br />

Berufswelt oben rechts auf der Startseite.<br />

Quelle: LinkedIn<br />

In den nächsten Gang schalten<br />

Rückenwind nutzen wir alle gern beim Radfahren – warum also<br />

nicht auch beim Netzwerken? Zaudern und Zögern bringen nichts<br />

außer Stillstand. Wer sich LinkedIn wie eine große Messe denkt<br />

und das Posting wie ein Gespräch an einem virtuellen Stehtisch,<br />

wird schnell den richtigen Ton treffen und eine gute innere Haltung<br />

für den Austausch auf der Plattform aufbauen. Anfängliche Bedenken<br />

sollten vor allem dazu dienen, eine gute Qualität für die persönliche<br />

Präsenz bei LinkedIn zu erreichen. Das Karriere-Plus wird folgen:<br />

Recruiter:innen und Führungskräfte können das Profi l nun bei ihren<br />

Suchen entdecken und sich schon vor der ersten Kontaktaufnahme<br />

ein umfassendes Bild zur Person machen.<br />

Bitte immer bedenken: Auch die größten Expert:innen hatten ganz<br />

am Anfang 0 Kontakte. Viel Freude auf dem Weg. Mit Rückenwind-<br />

Garantie.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

45


Im Job<br />

Gestalte eine LinkedIn-Buddy-Workshop<br />

Warum nicht gemeinsam das LinkedIn-Profi l optimieren – das gibt<br />

wertvolle Perspektiven. Feedback könnt ihr euch in einer Runde<br />

von Buddies selbst organisieren und mit diesen Impulsen die digitale<br />

Visitenkarte weiter optimieren. Wichtig dabei: Gebt euch offenes<br />

und konstruktives Feedback und achtet auf den respektvollen Umgang.<br />

Das persönliche Profi l spiegelt die Identität wider, das macht<br />

verletzlich. Feedback sollte also bewusst wertschätzend gegeben<br />

werden, um das Gegenüber nicht zu verunsichern oder gar zu<br />

verletzen.<br />

Step für Step zum wertschätzenden Feedback<br />

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Vereinbart in einer Gruppe von drei bis vier Buddies die<br />

Fertigstellung des eigenen Profi ls bis zum Datum des Workshops.<br />

Betrachtet die Profi le der Teilnehmer:innen einzeln für jeweils<br />

rund 5 Minuten und lasst euch von diesen Fragen leiten:<br />

Was fällt mir positiv auf?<br />

Welche Punkte oder Passagen sind für mich unklar?<br />

Was könnten Dritte über das Profi l denken,<br />

z.B. potentielle Arbeitgeber:innen?<br />

Diese Fragen könnt ihr unterstützend auch über einen Bildschirm<br />

sichtbar machen.<br />

Im Anschluss gebt ihr euch reihum das Feedback – jeder gibt je<br />

Person rund 5 bis 10 Minuten Feedback, je nach Anzahl der<br />

Personen und Dauer der Session.<br />

Eine Person übernimmt das Zeitmanagement.<br />

Wer Feedback erhält, bleibt stumm<br />

Die Person, die das Feedback erhält, nimmt dieses stumm entgegen.<br />

So bleibt ihr gut in der Zeit und bildet die Realität besser<br />

ab – schließlich geben euch Profi lbesucher:innen auch keine<br />

direkte Rückmeldung. Diskutieren könnt ihr in der letzten Runde.<br />

Wichtig: Bleibt dabei wertschätzend und gebt unbedingt das<br />

positive Feedback mit. Der Austausch soll alle bereichern und<br />

nicht die Selbstsicherheit mindern.<br />

Letzte Runde: Am Ende fasst jede:r noch einmal für sich zusammen,<br />

was er bzw. sie persönlich mitnimmt – auch dies ist wieder<br />

interessant für die anderen.<br />

Wenn ihr dann noch Zeit und Lust habt, könnt ihr offene Fragen<br />

sammeln und diese zur Recherche und Klärung auf alle Schultern<br />

verteilen.<br />

Teilt eure Erfahrungen<br />

Kathrin Koehler beantwortet viele Fragen zum Thema LinkedIn und<br />

zu aktuellen Entwicklungen direkt bei LinkedIn im Profi l – das Folgen<br />

lohnt. Sie freut sich zudem über Selfi es und Erfahrungsberichte zu<br />

eurem Buddy-Workshop per persönlicher Nachricht.<br />

QR-Code aus der LinkedIn App,<br />

ideal zum Vernetzen bei Events<br />

Kathrin Koehler<br />

Die Autorin hat ihr Netzwerk mit dem Start beim<br />

ersten Arbeitgeber (einer Tageszeitung) und dem<br />

sich anschließenden Studium der Medienwissenschaft<br />

gegründet. »Head of Weihnachtskarte« wird<br />

sie von ihrem Ehemann genannt. Die überzeugte<br />

Präsenz- und Online-Netzwerkerin teilt ihr Wissen<br />

in der eigenen Digital You Community. Sie ist von<br />

LinkedIn zertifizierte Trainerin und führt im Namen<br />

der Plattform sogenannte »Rock Your Profile«-<br />

Sessions live auf ihrem LinkedIn Profil durch. Mit<br />

»Digital You« bietet sie diverse Coachingangebote<br />

für Einzelpersonen und Gruppen in Unternehmen<br />

an. Zudem gibt sie ihr Wissen als Speakerin zum<br />

Thema »Smart und souverän netzwerken in der<br />

neuen Arbeitswelt« weiter. Mehr zum Angebot:<br />

www.digital-you.de<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Was können<br />

Absolventen von<br />

Homer Simpson<br />

lernen?<br />

Von<br />

Prof. Dr. Hanno Beck,<br />

Hochschule Pforzheim<br />

Das Leben von Homer Simpson, Star der amerikanischen Fernsehserie<br />

»The Simpsons« wird entschieden besser, als er Mitglied einer<br />

Geheimorganisation, der Steinmetze wird: Auf einmal lassen ihn<br />

die Handwerker nicht mehr im Stich, Homer bekommt einen neuen,<br />

besseren Parkplatz auf der Arbeit und fi ndet jede Menge neuer<br />

Freunde. Homers Leben wird besser, weil er Teil eines Netzwerkes<br />

wird – was ist das? Mathematiker und Ökonomen verstehen unter<br />

einem Netzwerk eine Gruppe von Elementen, die miteinander<br />

durch Knoten verbunden sind. Im Falle menschlicher Netzwerke<br />

wie der Steinmetze sind die Elemente die Menschen, die durch<br />

Gemeinsamkeiten miteinander verbunden sind. Das ökonomisch<br />

interessante an solchen Netzwerken sind die sogenannten Netzwerk-Externalitäten:<br />

Je mehr Menschen Mitglied dieses Netzwerkes<br />

sind und es nutzen, umso größer ist der Nutzen des Netzwerkes für<br />

alle Beteiligten.<br />

Das nächste Netzwerk, das man sich aufbaut, fi ndet man am neuen<br />

Arbeitsplatz, dieses Netzwerk weitet man später auf die Branche<br />

aus, in der man arbeitet – Kollegen aus anderen Firmen oder<br />

Branchen-experten sind wichtige Informationsquellen für weitere<br />

berufl iche Schritte. Solche Kontakte knüpft man auf Branchenveranstaltungen,<br />

Vorträgen, Messen oder informellen Branchentreffen –<br />

Gelegenheit, neue, interessante Kontakte zu treffen, gibt es viele.<br />

Auch Sportvereine oder andere private Hobbies eignen sich, um<br />

neue Kontakte zu knüpfen – Netzwerke sind auch im Privaten<br />

nützlich.Allerdings muss man so ein Netzwerk pfl egen, Kontakte<br />

können auch rosten. Kleine Aufmerksamkeiten – nette E-Mails, ein<br />

Anruf oder der Besuch von Veranstaltungen – halten Beziehungen<br />

am Leben. Wechseln Sie aber den Job, die Branche, die Stadt,<br />

müssen Sie damit rechnen, dass Teile Ihrer Netzwerke verloren<br />

gehen.<br />

Solche Netzwerkexternalitäten fi nden sich grundsätzlich bei allen<br />

Sozialen Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder Xing: Je mehr<br />

Menschen diese Netzwerke nutzen, umso größer ist ihr Nutzen für<br />

den Einzelnen. Wer Mitglied eines Netzwerks ist, kann dessen Ressourcen<br />

anzapfen und bekommt von den anderen Mitgliedern des<br />

Netzwerks Hilfestellungen. Und je größer das Netzwerk, desto größer<br />

dessen Nutzen für alle Beteiligten. So repariert der Klempner den<br />

Wasserschaden in Homers Haus sofort, als Homer sich als Mitglied<br />

der Steinmetze zu erkennen gibt, weil der Klempner selbst Steinmetz<br />

ist. Mitglieder eines Netzwerks helfen sich gegenseitig, auch<br />

wenn sie sich nicht kennen, eben weil man Mitglied im gleichen<br />

Club ist. Über Netzwerke fi ndet man Jobs, Hilfe bei aller Art von<br />

Problemen, neue Freunde – wer Mitglied eines Netzwerks ist, hat<br />

es leichter im Leben, so wie Homer Simpson.<br />

Das erste Netzwerk, das Universitäts- oder Hochschulabsolventen<br />

nutzen können, sind Alumni-Verbindungen: Jeder Alumni ist ein<br />

Element im Netzwerk, und die Verbindung zwischen diesen Knoten<br />

ist die gemeinsame ehemalige Hochschule. Wer von der gleichen<br />

Hochschule oder Universität kommt, hat eine Gemeinsamkeit, die<br />

verbindet, über die man sprechen kann, was die Kontaktaufnahme<br />

erleichtert. Das erklärt auch, warum viele Alumni auch Jahre nach<br />

ihrem Examen Alumni-Veranstaltungen besuchen: Man frischt alte<br />

Bindungen wieder auf und knüpft neue Kontakte, möglicherweise<br />

rekrutiert man aus dem Pool der Alumni neue Mitarbeiter oder<br />

Kollegen. Und je mehr ehemalige Studenten Mitglieder in diesem<br />

Netzwerk sind, desto größer sind die Ressourcen dieses Netzwerkes<br />

und umso größer auch der Nutzen dieses Netzwerkes für den<br />

Einzelnen.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

Darüber hinaus haben viele Netzwerke besonders aktive Mitglieder,<br />

die kommunikativ sind, die viele Leute kennen und in vielen Welten<br />

leben. Oft leben diese Menschen in verschiedenen Welten: Sie sind<br />

nicht nur Berater oder Unternehmer, Sportler oder Tennislehrer,<br />

sondern vieles davon. Aus den verschiedenen Welten, in denen sie<br />

sich bewegen, kennen sie viele andere Leute, das macht sie so<br />

wertvoll. Sie sind sehr kontaktfreudig und kommunikativ, sie nutzen<br />

diese Verbindungen, sammeln Informationen und streuen diese<br />

auch. Kurzum – diese wenigen Personen sind für ein Netzwerk von<br />

eminenter Bedeutung. Nicht zuletzt gilt für ein Netzwerk: Wenn<br />

andere Mitglieder Ihres Netzwerkes auf Sie zukommen, seien Sie<br />

auch hilfreich – ein Netzwerk lebt vom Nehmen und Geben.<br />

In der Regel haben Menschen viele Netzwerke – berufl iche und<br />

private. Manche von ihnen sind wichtiger, manche sind weniger<br />

wichtig. Überlegen Sie sich, welches das wichtigste Netzwerk ist<br />

und in welche Netzwerke sie Ihre Zeit und Mühen investieren.<br />

Teilen Sie Ihre Ressourcen dementsprechend auf, Sie müssen sich<br />

überlegen, welches das wichtigste Ihrer Netzwerke ist. Das lehrt<br />

auch die Geschichte von Homer Simpson und den Steinmetzen: Als<br />

sich die Gemeinschaft der Steinmetze aufl öst und Homer ohne<br />

Netzwerk dasteht, ist er unglücklich. Aber nicht lange: Seine Frau<br />

kommt und erinnert ihn daran, dass er Teil eines ganz exklusiven<br />

Netzwerkes ist, das ihm immer Halt und Sicherheit geben wird:<br />

seine Familie.<br />

47


Im Job<br />

»Business Ökosysteme<br />

brauchen<br />

Transparenz,<br />

Offenheit und<br />

eine neue<br />

Denkhaltung«<br />

Michael Lewrick: Der internationale<br />

Bestseller-Autor über Business Ökosysteme<br />

und nötige Paradigmenwechsel<br />

bei Unternehmenslenkern<br />

Geistige Stubenhocker haben es schwer sich mit dem<br />

Mindset von Michael Lewrick anzufreunden. Seine Innovations-<br />

und Managementansätze sind iterativ, agil und mutig.<br />

Er gehört zu den wenigen deutschsprachigen Vordenkern<br />

und Bestseller-Autoren dessen Fachbücher in mehr als 20<br />

Sprachen übersetzt wurden. In seinem neusten Buch über<br />

»Business Ökosystem Design« beschreibt er den nächsten<br />

Paradigmen-Wechsel in der Gestaltung von Wachstum<br />

und neuen Geschäftsmodellen. Wie auch der internationale<br />

Bestseller »Das Design Thinking Playbook« ist das neuste<br />

Buch mit zahlreichen Illustrationen bestückt, ein Stilmittel,<br />

welches dafür sorgt, dass auch komplexe Sachverhalte<br />

zielgerichtet und einfach vermittelt werden.<br />

Das neue Buch startet mit 10<br />

Mindshifts. Ist es wirklich notwendig<br />

so radikal umzudenken?<br />

Das Design und die Partizipation in Business Ökosystemen eröffnet<br />

neue Wachstumschancen, die es Unternehmen ermöglichen viel<br />

bedeutungsvoller für Kunden zu werden. Zudem haben die Kunden<br />

neue und veränderte Bedürfnisse: Einfachheit, Automatisierung<br />

und mit dem aktuell passenden Kanal (Opti-Channel) bedient zu<br />

werden, wird zunehmend zum Standard, der erwartet wird.<br />

Was ist genau unter einem Business<br />

Ökosystem zu verstehen und warum<br />

müssen diese gestaltet werden?<br />

Business Ökosysteme werden initialisiert, um Kunden neue und<br />

einzigartige Angebote bereitzustellen. Diese neuen Wertversprechen<br />

können von einzelnen, vertikal integrierten Unternehmen, nicht<br />

alleine zur Verfügung gestellt werden. Aus diesem Grund müssen<br />

verschiedene Unternehmen im System orchestriert werden, die<br />

dem Kunden das Wertversprechen einlösen. Solche Business<br />

Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Die Akteure eines<br />

solchen Systems verbinden sich nicht magnetisch und fangen einfach<br />

an, radikal zusammenzuarbeiten. In der Realität muss genau<br />

verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind, welche<br />

Rollen sie einnehmen, welche Fähigkeiten sie einbringen und wie<br />

mit einer potenziellen Co-Competition umgegangen wird.<br />

48<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Warum tun sich europäische<br />

Unternehmenslenker so schwer in<br />

Business Ökosystemen zu denken?<br />

Viele Entscheidungsträger hängen zu stark an den bekannten und<br />

etablierten Geschäftsmodellen. Oftmals werden Business Ökosystem<br />

Initiativen als Vehicle defi niert, um bestehende Marktfl äche zu erweitern<br />

und mit den bekannten Produkten, Fähigkeiten und Geschäftsmodellen<br />

mehr zu verkaufen. Diese Denkweise hat jedoch<br />

wenig mit einer erfolgreichen Business Ökosystemstrategie zu tun,<br />

es ist schlicht Partnermanagement und im besten Fall eine Multi-<br />

Sales-Strategie, die zu linearem Wachstum führt.<br />

Was schlagen Sie vor?<br />

Wie können sich Unternehmen<br />

und Entscheidungsträger*innen<br />

verändern?<br />

Um die wirklichen Kundenprobleme über die gesamte Wertschöpfungskette<br />

hinweg zu lösen, bedarf es der Zusammenarbeit von<br />

verschiedenen Akteuren in einem System. Zudem steht nicht das<br />

eigene Unternehmen, ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung<br />

im Mittelpunkt, sondern der Kunde mit seinen heutigen<br />

und zukünftigen Bedürfnissen und seinen zu erfüllenden Aufgaben.<br />

Wer mit dieser Denkhaltung die Überlegungen zu einem Business<br />

Ökosystem startet, hat bereits viel richtig gemacht. Zudem ist es<br />

wichtig in »Ecosystem-Journeys« zu denken, das heisst es genügt<br />

nicht bestehenden Touchpoints im Rahmen von »Customer-Journeys«<br />

zu optimieren. Schliesslich braucht es die Validierung der Wertströme,<br />

Value Propositions und Vorteile der beteiligten Akteure mittels eines<br />

Minimum Viable Ecosystems (MVE). Nur die Realität zeigt, ob ein<br />

System und seine Akteure dem Kunden die Leistungen bereitstellen<br />

können.<br />

Was sind grössten Fehler, die<br />

Unternehmen in ihren Business<br />

Ökosystemüberlegungen machen?<br />

Ich würde es positiv formulieren und Fragen was machen die erfolgreichen<br />

Unternehmen anders. Sie stellen bei Business Ökosystem<br />

Initiativen den Kunden und die Value Proposition ins Zentrum der<br />

Überlegungen und nicht das eigene Unternehmen. Zudem etablieren<br />

sie im Rahmen des Ökosystem-Leaderships ein neues Mindset,<br />

das es ermöglicht die vielseitigen Interessen von verschiedenen<br />

Akteuren im Business Ökosystem zu managen. Hierzu gehört auch<br />

eine multidimensionale Betrachtung der Geschäftsmodelle und ein<br />

shift von »Command & Control« hin zu »Initiate & Orchestrate« in<br />

der Governance solcher Initiativen.<br />

Welche Fähigkeiten benötigen<br />

Top <strong>WiWi</strong> Absolventen, um zur<br />

»Generation Business Ökosystem<br />

Design« zu gehören?<br />

Die zukünftigen Manager*innen, Unternehmensstrategen*innen<br />

und Innovatoren*innen brauchen vor allem ein starkes Bewusstsein<br />

für die neuen und veränderten Kundenbedürfnisse. Gerade in<br />

der aktuellen Situation ergeben sich neue Möglichkeiten, in denen<br />

sich Unternehmen neu erfi nden und veränderte Marktrollen einnehmen<br />

können. Wer im Studium bereits das Mindset von Design<br />

Thinking und Lean Startup verstanden hat und dem Begriffe wie<br />

VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) kein<br />

Fremdwort sind, hat gute Voraussetzungen in Business Ökosystemen<br />

zu denken. Ökosystem-Leader sind vor allem mutig und ambitioniert<br />

in Bezug auf radikale Veränderung, arbeiten in interdisziplinären<br />

Teams und sind digital affi n.<br />

Welche Unternehmen bauen<br />

erfolgreiche Business Ökosysteme<br />

auf?<br />

Hier lohnt sich der Blick in das Reich der Mitte und über den grossen<br />

Teich. China zeigt eindrucksvoll wie Unternehmen neue digitale<br />

Ökosysteme realisieren, die schnell auf die neuen Kundenbedürfnisse<br />

reagieren und exponentiell wachsen. Hierzu gehören<br />

Unternehmen wie Tencent, Alibaba aber auch traditionelle Unternehmen,<br />

die sich zu erfolgreichen Ökosystem Orchestratoren<br />

gewandelt haben, wie zum Beispiel die Versicherung Ping An. In<br />

Nordamerika sind es die neuen Online-Händler wie Shopify oder<br />

Ökosysteme von WeWork.<br />

Michael Lewrick, PhD<br />

hat sich in den letzten 10 Jahren sehr intensiv mit dem Mindset<br />

auseinandergesetzt, das uns befähigt, verschiedene Arten von<br />

Problemstellungen zu lösen. Er ist unter anderem Autor des internationalen<br />

Bestsellers »Das Design Thinking Toolbook« und »Das<br />

Design Thinking Playbook«, in denen er die achtsame Transformation<br />

von Menschen, Teams und Organisationen beschreibt. Er arbeitet<br />

intensiv mit Universitäten und Unternehmen zusammen und setzt die<br />

Selbstwirksamkeit von Menschen, in persönlichen und organisatorischen<br />

Veränderungsvorhaben, in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten.<br />

In den letzten Jahren hat er seinen Werkzeugkasten hin zur Gestaltung<br />

von Business Ökosystemen erweitert. Als international anerkannter<br />

Experte auf dem Gebiet der Digitalen Transformation und dem<br />

Management von Innovationen haben zahlreiche Unternehmen mit<br />

seiner Hilfe Ökosystem-Strategien entwickelt, geschärft oder skaliert.<br />

Er lebt, wirkt und arbeitet in Zürich.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

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Im Job<br />

BYE-BYE<br />

BESCHEID<br />

HEIT<br />

Erfolgreiche Eigen-PR. Elevator Pitch – die 30-Sekunden-Präsentation<br />

über mich und mein Angebot, die in die Länge einer Fahrstuhlfahrt passt.<br />

Sie kennen diese Begriffe vielleicht von Freunden, die selbstständig<br />

sind und auf diese Art und Weise erfolgreich auf sich und ihre Produkte<br />

oder Dienstleistungen aufmerksam machen.<br />

Auch für Sie – auch für Absolventen – sind die Auseinandersetzung<br />

damit, das Üben und Verfeinern Ihres Selbstmarketing-Könnens von<br />

enormer Bedeutung. Der Scheinwerfer muss Sie treffen! Gute Zeugnisse,<br />

gute Noten, viele Praktika, Auslandserfahrung, interessante Fächerkombinationen<br />

– das haben viele. Das richtige Quäntchen Eigen-PR<br />

macht den entscheidenden Unterschied, die richtige Mitte zwischen zu<br />

wenig und zu viel davon. Zu wenig Eigen-PR – und Sie gehen unter<br />

in der Masse und werden schnell überholt von anderen, die vielleicht<br />

lange nicht so geeignet sind wie Sie, die aber lauter »Hier!« geschrien<br />

haben. Zu viel Eigen-PR ist genauso ein Schuss in den Ofen:<br />

Damit disqualifizieren Sie sich sofort und nerven<br />

höchstens den Personaler.<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Ein Professor für Maschinenbau an der ETH in Zürich klagte mir<br />

einmal sein Leid: Er habe Doktoranden, die fachlich so hervorragend<br />

seien, dass sie bereits jetzt zu den 5 % der Besten weltweit<br />

gehörten. Wenn es aber darum geht, mit zwei selbstbewusst<br />

formulierten Sätzen über Ihre Erfolge zu berichten, scheitern<br />

die meisten. »Die haben oft schon Schwierigkeiten, einem beim<br />

Reden in die Augen zu schauen!«<br />

EN-<br />

Das richtige Maß zwischen zu viel<br />

und zu wenig<br />

Das richtige Maß zu fi nden ist die Kunst, nachdem wir festgestellt<br />

haben, dass sich die Frage, ob oder ob nicht gar nicht erst stellen<br />

darf. Aber was passiert, wenn Sie es übertreiben?<br />

Zu viel Eigen-PR<br />

Warum Bescheidenheit keine Zier ist!<br />

Sie sagen jetzt vielleicht: »Eigenlob stinkt. Allein meine Leistung<br />

zählt und die wird sich schon herumsprechen!« Ach ja? Meinen<br />

Sie? Klar, Ihr zukünftiger Chef hat nichts anderes zu tun, als<br />

elend viele Bewerbungen mit der Lupe nach besonders hervorstechenden<br />

Leistungen im Kleingedruckten zu untersuchen.<br />

Oder per Google Alerts jeden Tag die neuesten Abschlussarbeiten<br />

zu durchforsten nach den besonderen Perlen. Oder einfach die<br />

Kristallkugel zu befragen. Und dann wird er bei Ihnen anrufen<br />

und Ihnen den Traumjob anbieten. Träumen Sie weiter!<br />

Tue Gutes und rede drüber!<br />

Tun Sie was! Fangen Sie damit an und hören Sie so schnell nicht<br />

mehr damit auf. Dafür ist es natürlich immens wichtig, einen<br />

Weg zu fi nden, den Sie auch mögen. Eigen-PR, mit der Sie sich<br />

wohlfühlen. Laut oder leise, schrill oder konservativ, fantasievoll,<br />

ungewöhnlich – wie auch immer. Eines sollten Sie sich auf jeden<br />

Fall merken: Um Eigen-PR kommen Sie nicht herum. Auch wenn<br />

Sie jetzt erst mal keine große Lust darauf haben, weil Sie eher so<br />

ein Stiller sind oder so eine Bescheidene.<br />

Wenn Sie meinen, ganz und gar darauf verzichten zu können,<br />

erteilen Ihnen andere schnell eine harte Lektion: Derjenige, der<br />

Eigen-PR drauf hat (auch wenn er lange nicht so viel im Lebenslauf<br />

vorzuweisen hat), überholt Sie ganz schnell. Einfach deshalb,<br />

weil der Personaler oder der Verantwortliche auf der Jobmesse<br />

ihn eher sieht als Sie bzw. ihn besser im Gedächtnis hat<br />

aufgrund seines witzigen Elevator Pitches als Sie, der nur<br />

schnell und freundlich seine Unterlagen abgegeben hat.<br />

Ungerecht? Vielleicht. Ist aber so. Spiel mit auf der Bühne und<br />

stell den Scheinwerfer auf dich ein – oder ein anderer gewinnt<br />

den Oscar.<br />

Zu viel Eigen-PR ist einfach nur plump, laut, arrogant und ganz<br />

sicher in jedem seriösen Unternehmen ein klares No-Go. Ein<br />

»Ich bin die Beste!« auf allen Kanälen, möglichst noch gepaart<br />

mit dem nicht minder arroganten »Sie haben ja nur auf mich<br />

gewartet, oder?« sollten Sie sich also unbedingt verkneifen,<br />

vor allem am Anfang Ihrer Karriere. Verwechseln Sie nicht<br />

gesundes Selbstbewusstsein mit Arroganz und Dummheit.<br />

Klare Anzeichen von einem Zuviel sind:<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Zu viele Superlative und Ausrufezeichen (möglichst noch<br />

verstärkt in der E-Mail durch GROSSSCHREIBUNG – was<br />

im Netz einfach nur »schreien« heißt).<br />

Zu viele zu plakative Fotos von sich selbst in den Bewerbungsunterlagen<br />

oder auf der Homepage. Signalisiert überzogene<br />

Selbstverliebtheit.<br />

Ein allzu kerniges Auftreten mit einem »Hoppla, jetzt komm<br />

ich!«, dazu ein aufgesetztes Grinsen und Allüren eines<br />

Autoverkäufers (Staubsaugervertreters? Versicherungsvertreters?)<br />

mit dem ach so progressiven Händedruck und dem »Schön,<br />

Sie zu sehen!« auf den Lippen.<br />

Übertreibungen, denen das Gegenüber schnell auf die Schliche<br />

kommt: Ein 4-wöchiger Kellner-Job auf Mallorca ist nun mal<br />

einfach ein Kellner-Job und kein Studienaufenthalt in Spanien.<br />

Jegliche der Branche oder Firma unangemessene Form von<br />

Eigen-PR: Sie stellen sich nun mal in einer Bank anders vor als<br />

in einer Werbeagentur und bei BMW anders als bei Greenpeace.<br />

Selbstverständlich können Sie auch hier nie hundertprozentig<br />

sicher sein, wie Ihr Gegenüber tickt, ob er eher ein Fan von<br />

lauter Eigen-PR ist oder nicht. Wie schon oft erwähnt: Da Sie sich<br />

darüber nie wirklich im Klaren sein können (es sei denn, Sie sind<br />

Hellseher und dann sollten Sie eher damit Ihr Geld verdienen!),<br />

nehmen Sie erst einmal sich selbst zum Maßstab. Agieren Sie<br />

auch hier so, dass Sie authentisch bleiben. Was gefällt Ihnen<br />

an Eigen-PR und was gefällt Ihnen nicht? Schauen Sie sich um,<br />

reden Sie mit anderen, recherchieren Sie auch hierzu im Internet.<br />

Welche pfi ffi gen Ideen gefallen Ihnen, welche Sätze, welche<br />

Aussagen, welche Bilder, welche Mittel und Wege der Eigen-PR?<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

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Im Job<br />

Eine dieser Ideen kann noch so gut und auch Erfolg versprechend<br />

sein: Wenn sie nicht zu Ihnen passt, geht es gründlich schief!<br />

Wenn Sie leise sind, passt nichts Lautes, wenn Sie konservativ<br />

sind, passt nichts Schrilles. Es gibt gelungene leise Eigen-PR<br />

ebenso wie gelungene Laute – wie gesagt, auf das richtige Maß<br />

kommt es an.<br />

Zu wenig Eigen-PR<br />

Wie gesagt: Wenn Sie zu wenig Eigen-PR machen, dann sind Sie<br />

ganz schnell unsichtbar, werden übersehen oder links überholt.<br />

Und wenn der oder die andere dann den Job hat, jammern Sie<br />

nicht, dass das ungerecht sei. That’s business!<br />

Sehen Sie es doch mal so: Mit zu wenig Eigen-PR machen Sie es<br />

dem Personaler auch unnötig schwer. Er hat viele Bewerbungen<br />

zum Traumjob auf dem Tisch. Alle auf gutem Papier fehlerfrei<br />

ausgedruckt, viele mit ansehnlichen Lebensläufen, beeindruckenden<br />

Qualifikationen und professionellen Fotos. Und dies vielleicht<br />

tagtäglich, wenn das Unternehmen gerade expandiert und viele<br />

Absolventen einstellen will. Und dann hat er noch 198568<br />

andere Baustellen täglich im Auge zu behalten.<br />

Also: Machen Sie es ihm leichter! Stechen Sie auf irgendeine<br />

Weise positiv heraus aus der Masse. Er wird schneller auf Sie<br />

aufmerksam.<br />

Stehen Sie zu Ihren Stärken<br />

Zu wenig Eigen-PR bzw. die zu große Angst davor nagt mit<br />

Sicherheit auch nachhaltig an Ihrem Selbstbewusstsein.<br />

Je weniger Sie sich trauen, desto mehr verfestigen sich Ihre<br />

ungesunden Glaubenssätze wie »Die anderen sind viel besser,<br />

ich bleib lieber ganz still!« oder »Lieber hübsch unauffällig<br />

bleiben, dann eck ich nicht an und bin in Sicherheit!«. Und mit<br />

der Zeit manifestiert sich auch immer mehr die verflixte selffulfilling<br />

prophecy: Sie glauben immer mehr daran, Sie leben<br />

dies immer mehr und werden im Außen auch immer mehr<br />

bestätigt, dass es so ist.<br />

Wollen Sie wirklich graumäusig durchs Leben gehen, so<br />

unauffällig, dass Sie wirklich keiner sieht? Wollen Sie es immer<br />

wieder mit ansehen müssen, dass ein anderer das Projekt oder<br />

die Beförderung bekommt, weil er lauter »Hier!« gerufen hat?<br />

Entscheiden Sie sich!<br />

Trainieren Sie Eigen-PR<br />

Außerdem entgeht Ihnen noch etwas Entscheidendes, wenn<br />

Sie sich gegen Eigen-PR entscheiden: Das Training! Wann<br />

auch immer in Ihrer Karriere: Glauben Sie mir – Sie brauchen<br />

Eigen-PR! Sonst sind andere schneller, da können Sie noch so<br />

gute Qualifikationen mitbringen – wenn Sie niemanden darauf<br />

aufmerksam machen, nützen sie nichts. Je früher Sie also mit<br />

dem Üben anfangen, desto leichter wird es Ihnen mit der Zeit<br />

fallen. Sie bekommen ein Gespür dafür, was Ihre ganz eigene Art<br />

der Eigen-PR ist, die authentisch ist und – vor allem – mit der Sie<br />

sich wohlfühlen. Es wird selbstverständlich werden für Sie, Sie<br />

machen das dann ganz natürlich und ohne großen Aufwand. Es<br />

geht Ihnen in Fleisch und Blut über, Sie sind selbstbewusst und<br />

zeigen dies in angemessener, zielführender Art und Weise.<br />

Zutaten fürs richtige Marketing-Rezept<br />

Wie machen Sie es nun am besten, das mit der gelungenen<br />

Eigen-PR? Finden Sie Ihre ganz individuelle Mischung, die Ihnen<br />

leichtfällt, Spaß machen wird und somit auch Erfolg bringt.<br />

Hemmende Glaubenssätze<br />

Bevor Sie konkret loslegen können, müssen Sie zuerst die<br />

Bremsen in Ihrem Kopf lösen! Es darf Ihnen nicht unangenehm<br />

sein – es wäre viel zu anstrengend, wenn Sie sich jedes Mal<br />

erst mächtig überwinden müssen. Machen Sie sich also bitte<br />

klar, dass Eigen-PR zur Karriere dazugehört, dass daran nichts<br />

Ehrenrühriges ist und Sie damit auch nicht zum angeberischen<br />

Großkotz mutieren! Kommen Sie Ihren hemmenden Glaubenssätzen<br />

auf die Spur: Welche spuken Ihnen noch durch den Kopf?<br />

Sind es vielleicht Sätze wie:<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Ich überzeuge durch Leistung. Das reicht.<br />

Das Marktschreierische liegt mir nicht.<br />

Leute, die sich ständig in den Vordergrund spielen müssen,<br />

waren mir schon in der Schule zuwider.<br />

Ich mag mich nicht so in den Vordergrund spielen.<br />

Eigen-PR müssen sicher Selbstständige machen,<br />

aber keine Angestellten.<br />

Wer nicht auf Anhieb sieht, was er mit mir bekommt,<br />

der hat Pech gehabt.<br />

Ich konzentriere mich darauf, gut zu arbeiten – da hab<br />

ich für so was keine Zeit übrig.<br />

Angeber waren mir immer schon unsympathisch.<br />

Ich gehöre eben eher zu der leiseren Sorte und<br />

nicht zu den Brüllaffen.<br />

Wenn Ihnen diese oder ähnliche Sätze also irgendwo noch durch<br />

den Kopf spuken – beschäftigen Sie sich mit ihnen. Solange<br />

nämlich dies nicht geschehen ist, werden diese Glaubenssätze<br />

Sie immer wieder boykottieren und im unpassenden Moment um<br />

die Ecke springen.<br />

Hören Sie damit auf, Eigen-PR als unangenehm zu empfinden.<br />

Mit der richtigen Eigen-PR übertreiben Sie nicht, spiegeln Sie<br />

keine falschen Tatsachen vor, tragen Sie nicht zu dick auf und Sie<br />

lügen auch nicht. Sie verstehen es lediglich, Ihre Stärken gekonnt,<br />

authentisch und wirkungsvoll auf den Markt zu bringen.<br />

Sprechen Sie mit anderen über Eigen-PR<br />

Sprechen Sie mit Freunden und Kommilitonen darüber, wie die<br />

das Thema sehen und angehen. Oder fragen Sie Freunde, die<br />

seit einigen Jahren im Beruf stehen, nach deren Meinung über<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Eigen-PR. Sperren Sie Augen und Ohren auf und gehen Sie auf<br />

die Suche nach guten Beispielen: Wer macht das mit der Eigen-<br />

PR in Ihren Augen toll? Welche Art ist Ihnen angenehm, welche<br />

zu marktschreierisch? Entwickeln Sie dadurch allmählich ein<br />

Gespür dafür, welche Art die Ihre werden kann. Und freunden<br />

Sie sich mit diesem Gedanken mehr und mehr an.<br />

Finden Sie die richtige Form<br />

Wichtig ist, eines zu verstehen: Wenn Sie die richtige Form von<br />

Eigen-PR gefunden und sich mit ihr vertraut gemacht haben, geht<br />

sie Ihnen irgendwann in Fleisch und Blut über. Sie geschieht dann<br />

automatisch. Sie läuft quasi auf der Parallelspur immer mit, Ihnen<br />

fällt an der richtigen Stelle bei den richtigen Menschen genau<br />

das richtige Maß an Eigen-PR ein. Und es macht Ihnen Spaß, fällt<br />

Ihnen leicht und ist kein Extrapunkt mehr auf der To-do-Liste.<br />

Entscheiden Sie sich dafür, dass Eigen-PR gut und richtig und<br />

wichtig für Sie ist! Finden Sie die Leichtigkeit auszuprobieren,<br />

welche Methode Ihnen besonders liegt und authentisch ist.<br />

Spielen Sie, experimentieren Sie. Kreieren Sie Ihre eigene Marke,<br />

denn letztendlich ist gelungene Eigen-PR nichts anderes wie eine<br />

gelungene PR-Kampagne für ein Produkt. Sie sind doch eine<br />

Marke, oder nicht?<br />

Der richtige Methodenmix<br />

Welche unterschiedlichen Möglichkeiten bieten sich an, gelungene<br />

Eigen-PR zu betreiben?<br />

Das ganz normale Gespräch – Smalltalk<br />

Gewöhnen Sie sich gerade in der heißen Phase beim Karrierestart<br />

an, jede Möglichkeit zu nutzen, über Ihre Stärken und Ihre konkreten<br />

Jobvorstellungen zu reden. Sie werden sich wundern, wo sich<br />

dazu überall Gelegenheiten ergeben. Es muss gar nicht die auf<br />

dem Silbertablett servierte Chance sein, die Sie auf einer Party<br />

mit der Frage »Und was machen Sie so?« bekommen – oder in<br />

ähnlichen Situationen auf einem Kongress, in der Kaffeepause<br />

eines Seminars, vor einem Vortrag etc. Nein, es gibt noch sehr<br />

viel mehr Möglichkeiten. Im Prinzip könnte jeder, den Sie kennen,<br />

ein potenzieller Unterstützer sein: Jemand, der jemanden in Ihrer<br />

Traumfirma kennt. Jemand, der in Ihrer Lieblingsbranche arbeitet.<br />

Jemand, der durch einen ungewöhnlichen PR-Coup an seinen<br />

Traumjob kam. Jemand, der Hochschulabsolventen berät.<br />

Weiten Sie dafür Ihren Blick! Wirklich jeder kann infrage kommen:<br />

Verwandte, Bekannte, Nachbarn, Sportkumpel, die Eltern von<br />

Freunden, Dozenten, Firmen, in denen Sie mal gejobbt oder ein<br />

Praktikum absolviert haben, der Herr, der auf der Zugfahrt neben<br />

Ihnen sitzt, die Frau neben Ihnen beim Friseur.<br />

Streuen Sie Informationen! Wenn Sie z. B. unbedingt einen<br />

geeigneten Ansprechpartner bei Firma XY finden wollen: Erzählen<br />

Sie das jedem – wirklich jedem! Mailen Sie es, twittern Sie es,<br />

setzen Sie es in die Signatur Ihrer Mails, bitten Sie darum, es<br />

zu verbreiten. Hier hilft viel wirklich viel. Der Schneeballeffekt<br />

ist nicht zu unterschätzen und in Zeiten des Internets ist diese<br />

Chance ungleich größer geworden.<br />

Veröffentlichungen<br />

Schreiben Sie gerne? Na, dann ran an die Tasten! Auch dadurch<br />

werden Sie automatisch sichtbarer und das wiederum steigert Ihr<br />

Renomee. Überlegen Sie gut, welche Art der Veröffentlichung in<br />

welchem Medium Ihnen besonders hilfreich sein kann: Fachartikel<br />

in Fachzeitungen? Wissenschaftliche Veröffentlichungen? Artikel<br />

in Hochschul-/Alumnimedien? Gastbeitrag in einem bekannten<br />

und relevanten Blog? Vielleicht auch nur ein guter Kommentar<br />

unter einen Onlineartikel oder zu einem Blog-Beitrag?<br />

Machen Sie sich sichtbar.<br />

Werden Sie präsent. Lassen Sie sich finden. Und überlegen Sie<br />

in diesem Zusammenhang natürlich nicht nur, wo Sie gefunden<br />

werden wollen, sondern auch, womit. Hier geht es um Qualität<br />

und eine Aussage, die Sie machen wollen. Was soll das Erste<br />

sein, mit dem regelmäßige Leser Ihrer Veröffentlichungen Sie<br />

verbinden? Positionieren Sie sich eindeutig (auch hier gilt das<br />

berühmte Alleinstellungsmerkmal!). Zeigen Sie durch Ihre Veröffentlichungen<br />

Ihre fachliche Expertise und Ihre Spezialisierungen<br />

und bringen Sie dem Leser einen klaren Mehrwert.<br />

Wenn Ihnen viel Gutes einfällt, dann bieten sich ja vielleicht auch<br />

Social Media an als ein geeignetes Eigen-PR-Tool.<br />

Blog, Twitter und Co.<br />

Werden Sie ein gern gelesener und zitierter Fachmann Ihres Spezialgebiets.<br />

Viele Karrieren fanden ihren Anfang in einer Online-<br />

Präsenz. Wenn Sie Lust, Zeit und Durchhaltevermögen haben,<br />

schreiben Sie in Ihrem eigenen Blog. Aber bitte nur dann! Wenn<br />

Blog, dann guter Blog! »Gut« bedeutet in diesem Fall: Gefällige,<br />

klare Optik und vor allem gute Beiträge! Und regelmäßige Beiträge!<br />

Ich schmeiße regelmäßig wieder Blogs aus meiner Favoritenliste,<br />

wenn dort die letzten Einträge zwei Monate alt sind. Und aus<br />

genau diesem Grund habe z. B. ich selbst auch noch keinen<br />

eigenen Blog: Ich kenne mich und weiß, dass ich momentan die<br />

Disziplin nicht aufbringen würde, oft genug dort zu schreiben.<br />

Ich kenne aber viele Fachleute, die es problemlos und mit großem<br />

Spaß an der Sache schaffen, wöchentlich mindestens ein bis zwei<br />

Beiträge zu posten.<br />

Ein Blog kann für Sie auch so etwas wie eine erweiterte Visitenkarte<br />

sein – eine sich ständig aktualisierende Bewerbungsmappe.<br />

Potentielle Arbeitgeber können sich ein umfängliches Bild über<br />

Sie und Ihre Sichtweisen machen. Eine große Chance!<br />

Wenn Sie also gerne online unterwegs und präsent sind, nutzen<br />

Sie so viele Kanäle wie möglich. Das bedeutet: Verzetteln Sie<br />

sich nicht! Es genügt nicht, nur ein Profil angelegt zu haben und<br />

dann nichts mehr zu tun. Die Kanäle, auf denen Sie präsent sind,<br />

müssen regelmäßig von Ihnen bedient und gefüttert werden,<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

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Im Job<br />

ob das nun ein Blog ist oder Twitter, XING, Facebook oder<br />

Google+. Blogartikel können Sie wunderbar twittern – dort setzt<br />

schnell ein Schneeballeffekt ein.<br />

Für alle Kanäle gilt: Bieten Sie gute Information, klaren Mehrwert –<br />

bloße Selbstbeweihräucherung und ausschließliche Eigenwerbung<br />

sind hier ein ganz klares No-Go.<br />

Welche Bühne ist Ihre?<br />

Es gibt unglaublich viele Möglichkeiten, sich gekonnt mit guter<br />

Eigen-PR ins rechte Licht zu rücken, in Szene zu setzen.<br />

Entscheidend ist hier nicht, wie viele Methoden Sie anwenden<br />

und auch nicht, dass Sie auf möglichst vielen Bühnen herumtanzen.<br />

Entscheidend ist, auf der für Sie richtigen Bühne zu sein!<br />

Was heißt das?<br />

Wenn Sie ein recht ruhiger, introvertierter Mensch sind, so sind<br />

Vorträge einerseits vielleicht eine gute Übung für mehr Redegewandtheit<br />

und Selbstbewusstsein – andererseits werden Sie sich<br />

damit nie so richtig wohlfühlen, zumindest nicht wohl genug, um<br />

richtig gut zu sein. Dann sollte dies auch nicht das PR-Instrument<br />

Ihrer Wahl sein, auch wenn vielleicht andere sich damit sehr<br />

wohlfühlen. Ich persönlich z. B. habe das Rampensau-Gen in mir<br />

und fühle mich auf Vortragsbühnen pudelwohl.<br />

Wenn Sie nie besonders gern geschrieben haben und immer<br />

ewig lang herumfeilen an Ihren Texten – dann lassen Sie bloß<br />

die Finger vom Bloggen. Sie werden nie wirklich gut sein und<br />

es wird immer Selbstüberwindung, übermäßige Disziplinierung<br />

und Mittelmaß bedeuten. Überlegen Sie:<br />

Bettina Stackelberg<br />

Karrierestart für Hochschulabsolventen<br />

2012. 174 Seiten. Mit CD/DVD.<br />

Softcover € 19,80<br />

ISBN 978-3-8006-4247-2<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Sind Sie eher laut oder eher leise?<br />

Reden oder schreiben Sie lieber?<br />

Vorträge lieber vor Fachpublikum oder offen? Auf Messen<br />

und Kongressen? Exklusive kleine Veranstaltungen mit<br />

persönlicher Einladung? Auf Netzwerktreffen?<br />

Lieber online oder offl ine?<br />

Lieber im kleinen (bis max. X Personen) oder großen Kreis?<br />

Regional oder international?<br />

Modern oder konservativ?<br />

Eigen-PR ist nur dann gut, wenn sie authentisch ist, Ihnen leicht<br />

von der Hand geht und – ganz wichtig – Ihnen Spaß macht! Nur<br />

dann wirkt sie, nur dann bleiben Sie damit problemlos am Ball,<br />

nur dann geht sie Ihnen irgendwann mühelos in Fleisch und Blut<br />

über.<br />

Bettina Stackelberg<br />

ist Coach, Trainerin, Speaker und Autorin.<br />

Website: https://bettinastackelberg.de/<br />

54<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Genderstereotype<br />

und Karriereerfolg im<br />

Management<br />

Frauen haben in Deutschland trotz vielfältiger<br />

Gleichstellungsbemühungen und gesetzgeberischer<br />

Aktivitäten bis heute weniger Erfolg in Managementkarrieren<br />

als Männer. Der Beitrag stellt die vielfältigen Wirkungen<br />

von Genderstereotypen vor, die von verzerrten Bewertungen<br />

und Doppelstandards bis hin zur Beeinfl ussung der Leistung<br />

und Motivation reichen können. Angewendet auf den<br />

Managementbereich wird deutlich, wo und wie<br />

Genderstereotype und die Defi nition der<br />

Managementrolle den Erfolg von Frauen<br />

im Management bremsen (können).<br />

Im Job<br />

Geschlecht und Karriereerfolg<br />

im Management<br />

Die Forschung zur Gleichstellung der Geschlechter auf dem deutschen<br />

Arbeitsmarkt belegt immer wieder zwei Effekte (vgl. Busch/Holst,<br />

2009, 2011; Finke/Dumpert/Beck, 2017; Kirsch/Wrohlich, 2020a,<br />

2020b; Wolf/Beblo/Ohlert, 2012): Erstens sind Frauen unterrepräsentiert<br />

in hohen Führungspositionen. Die Zahl der Frauen, die<br />

eine Führungsposition im oberen Management erreichen, ist klein,<br />

und wächst nur langsam (vgl. Holst/Friedrich, 2016; Holst/Wrohlich,<br />

2019; Kirsch/Wrohlich, 2020a, 2020b). Zweitens verdienen<br />

Frauen weniger als Männer. Es zeigt sich eine geschlechtsbezogene<br />

Lohnlücke für Frauen (sog. unbereinigter gender pay gap) von<br />

brutto 20 bis 25% (je nach Studie und Jahr). Zwar können ca. drei<br />

Viertel dieser unbereinigten Lohnlücke durch Unterschiede im Erwerbs-<br />

und Berufswahlverhalten zwischen Männern und Frauen<br />

erklärt werden, aber auch nach Kontrolle für solche Effekte verbleiben<br />

zwischen 5 und 7% als unerklärte Differenz bzw. als der sog.<br />

bereinigte gender pay gap (vgl. Finke/Dumpert/Beck, 2017;<br />

Leythienne/Ronkowski, 2018; Schwab/Crotti/Geiger/Ratcheva,<br />

2019). Einkommen und die erreichte hierarchische Position sind<br />

zentrale Indikatoren des sog. objektiven Karriereerfolgs (vgl. Alewell,<br />

2013). Insofern lässt sich sagen: Frauen haben in Deutschland<br />

nach wie vor im Management nicht den gleichen objektiven Karriereerfolg<br />

wie Männer.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

Gleichberechtigung ist in der Verfassung verankert. Seit 2008 gilt<br />

das Allgemeine Gleichstellungsgesetz, seit 2015 das Gesetz für<br />

die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen<br />

(FüPoG), welches eine 30%-Frauenquote in Aufsichtsräten<br />

börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen<br />

festlegt. Im Januar 2021 brachte das Bundeskabinett das<br />

sog. zweite Führungspositionen-Gesetz auf den parlamentarischen<br />

Weg, welches für die gleiche Gruppe von Unternehmen regelt,<br />

dass in Vorständen mit mehr als drei Mitgliedern mindestens ein<br />

Posten von einer Frau besetzt sein muss (vgl. Deutscher Bundestag,<br />

2021). Die Frage, warum Frauen und Männer im Management<br />

unterschiedlich erfolgreich sind, ist also auch politisch hoch aktuell.<br />

Dieser Frage gehen wir unter einem speziellen Fokus nach – wir<br />

fragen nach der Wirkung von Genderstereotypen auf den Karriereerfolg.<br />

Einige grundlegende theoretische Überlegungen dazu folgen<br />

in Abschn. 2, einige empirische Ergebnisse in Abschn. 3.<br />

55


Im Job<br />

Genderstereotype im Managementkontext<br />

Genderstereotype<br />

Die Theorie der sozialen Rollen (vgl. Eagly, 1987) besagt u.a., dass<br />

die in der Vergangenheit vorherrschende familiäre Arbeitsteilung<br />

mit einem männlichen Hauptverdiener und einer weiblichen Familienfürsorgenden<br />

bis heute unsere Erwartungen an Männer und Frauen<br />

prägt. Diese Arbeitsteilung hat sog. Gender- oder auch Geschlechtsrollenstereotype<br />

geprägt – kognitive Strukturen, die sozial<br />

geteiltes Wissen über die charakteristischen Merkmale von Männern<br />

und Frauen enthalten (vgl. Eckes, 2010). Genderstereotype haben<br />

deskriptive (beschreibende) und präskriptive (normative, vorschreibende)<br />

Anteile. Die deskriptiven Anteile bringen zum Ausdruck,<br />

welche Eigenschaften und welches Verhalten Frauen und Männer<br />

typischerweise zeigen. Ihre Funktion ist, Interaktion zu erleichtern<br />

und schnelle soziale Orientierung zu ermöglichen (vgl. Eckes,<br />

2010). Die präskriptiven Anteile drücken aus, welches Verhalten<br />

als sozial legitim gilt. Verletzt jemand solche präskriptiven Erwartungen,<br />

können bei Interaktionspartnern Überraschung, Ärger über<br />

das »unangemessene« Verhalten und soziale Sanktionen, sog.<br />

backlash (vgl. Eckes, 2010), ausgelöst werden. Backlash drückt<br />

sich z.B. durch eine geringere Häufigkeit oder geringere Intensität<br />

der Zusammenarbeit, weniger Informationsaustausch oder negatives<br />

Feedback aus (vgl. Otten/Alewell, 2020, S. 114).<br />

In der Forschung wurden für Frauen und Männer verschiedene<br />

Bündel von Eigenschaften und Verhaltensweisen als Geschlechtsrollenstereotype<br />

identifiziert (vgl. Abele, 2003; Eckes, 2010; Gmür,<br />

2004). Das Geschlechtsrollenstereotyp für Männer enthält Charakteristika,<br />

die mit Kompetenz und Instrumentalität zu tun haben<br />

(»agency«): Leistungsorientierung (z.B. Ehrgeiz, Zielstrebigkeit),<br />

Verantwortungsbereitschaft und Autonomie (z.B. Durchsetzungsfähigkeit,<br />

Unabhängigkeit, Selbstvertrauen) und Rationalität (z.B.<br />

analytische Fähigkeiten, Intelligenz, mathematische Fähigkeiten,<br />

Objektivität). Das Geschlechtsrollenstereotyp für Frauen drückt<br />

Erwartungen aus, die mit Wärme, Expressivität und Gemeinschaftsorientierung<br />

(»communality«) zu tun haben, z.B. Freundlichkeit,<br />

Rücksichtnahme, Zusammenarbeit, Respekt, Empathie, Intuition,<br />

Sensibilität und Zugewandtheit (vgl. Heilman, 2012).<br />

Wirkungen von Genderstereotypen<br />

Neben den Funktionen, die Erwartungen im sozialen Miteinander<br />

zu stabilisieren und eine schnelle Orientierung zu ermöglichen, haben<br />

Genderstereotype zahlreiche weitere Wirkungen auch mit personalwirtschaftlicher<br />

Relevanz.<br />

Unterschiedliche Erwartungen an Männer und Frauen, die in den<br />

Genderstereotypen gebündelt sind, können die Fremd- und die<br />

Eigenwahrnehmung in Bezug auf erwartbare und auf tatsächlich<br />

erbrachte Leistungen verändern. So kann z.B. die Zuordnung des<br />

Merkmals Durchsetzungsfähigkeit zum männlichen Genderstereotyp<br />

und des Merkmals Empathie zum weiblichen Genderstereotyp<br />

dazu führen, dass differierende Fremdwahrnehmungen entstehen –<br />

z.B. bei einer Frau eher keine hohe Durchsetzungsfähigkeit oder<br />

bei einem Mann eher keine starke Empathie erwartet werden.<br />

Im personalwirtschaftlichen Kontext führen solche differierenden<br />

Erwartungen dazu, dass Frauen und Männern unterschiedlich viel<br />

zugetraut wird – und sie daher z.B. als unterschiedlich förderwürdig<br />

eingestuft. Auswahlentscheidungen finden häufig unter Zeitdruck<br />

und unvollständiger Information statt. Informationslücken werden<br />

durch stereotype Bilder von Positionen und Personen gefüllt und zu<br />

einem Gesamteindruck ergänzt, um die Unsicherheit des Beurteilers<br />

zu reduzieren (vgl. Gmür, 2004, S. 398).<br />

Auch die Eigenwahrnehmung kann beeinflusst werden, wenn Genderstereotype<br />

internalisiert und somit zu einem Teil der Identität<br />

werden. Tatsächlich unterscheiden sich Männer und Frauen<br />

durchschnittlich in ihren Selbstcharakterisierungen, die wiederum<br />

in hohem Maße mit den stereotypen Zuschreibungen von Außenstehenden<br />

übereinstimmen. Frauen beschreiben sich eher mit<br />

kommunalen, und weniger mit agentischen Eigenschaften als<br />

Männer (vgl. Hentschel/Heilman/Peus, 2019; Hentschel/Horvath/<br />

Peus/Sczesny, 2018). Genderstereotypen können also das Selbstbild<br />

und damit die Einschätzung der eigenen Person und der eigenen<br />

Fähigkeiten beeinflussen. Unter bestimmten Bedingungen geraten<br />

Personen unter Druck, das für sie zutreffende Genderstereotyp zu<br />

erfüllen, sog. Stereotype Threat. Dadurch kann sich das Leistungsverhalten<br />

so verändern, dass dem Genderstereotyp nicht entsprechende<br />

Fähigkeiten und Leistungen weniger gezeigt werden.<br />

Stereotype können also auch das tatsächliche Leistungsverhalten<br />

beeinflussen.<br />

Rolleninkongruenz zwischen Managementrollen<br />

und Geschlechtsrollenstereotypen<br />

Die Theorie der Rolleninkongruenz (vgl. Eagly/Karau, 2002) argumentiert,<br />

dass es neben den Geschlechtsrollen auch berufs- oder<br />

jobbezogene Rollen gibt – und setzt eine zentrale Annahme: Die<br />

Rolle als Manager*in sei in vielen Unternehmen so definiert, dass<br />

man sich als Idealbesetzung selbstbewusste, durchsetzungsfähige,<br />

intelligente, analytisch starke Persönlichkeiten mit einer hohen<br />

Zielorientierung wünsche – also Personen, die sehr stark dem<br />

männlichen Geschlechtsrollenstereotyp entsprechen. Management-<br />

Job-Rolle und männliches Geschlechtsrollenstereotyp überdecken<br />

sich stark; es besteht Rollenkongruenz. Diese – empirisch recht<br />

gut belegte (vgl. Gmür, 2004, S. 399) – These wird auch als die<br />

»Think Manager – think male«-These bezeichnet (vgl. Schein/<br />

Davidson, 1993).<br />

Das weibliche Genderstereotyp und die Managementrolle dagegen<br />

stimmen weniger gut überein, sie sind inkongruent. Daraus resultieren<br />

für Frauen nachteilige Wirkungen: Erstens entsteht aufgrund<br />

des deskriptiven Anteils des Genderstereotyps die Eigen- oder<br />

Fremdwahrnehmung, die Anforderungen einer Managementposition<br />

nicht so gut erfüllen zu können wie ansonsten vergleichbare Männer.<br />

Zweitens resultiert aus den normativen Anteilen der Rollen ein Zielkonflikt<br />

bzw. ein Dilemma – erfüllen Frauen die jobbezogenen<br />

Anforderungen der Managementrolle, dann verletzen sie die normativen<br />

Anteile des Genderstereotyps, erfüllen sie dagegen diese,<br />

dann verstoßen sie gegen die Erwartungen aus der Managementrolle.<br />

Da beides negative Konsequenzen hat, gerate Frauen in ein<br />

unauflösbares Spannungsfeld – von dem Geschlechtsrollenstereotyp<br />

56<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

abweichendes Verhalten führt zu negativen sozialen Reaktionen<br />

wie Ablehnung oder negativen Bewertungen als kalt, unsympathisch,<br />

sozial nicht kompetent; von der Managementrolle abweichendes<br />

Verhalten führt zu negativen Leistungsbewertungen. Insofern<br />

geraten Frauen, anders als Männer, in einen unauflösbaren<br />

Zielkonflikt bzw. in ein starkes Spannungsfeld, wenn sie eine Managementposition<br />

einnehmen – falls die Grundannahme zutrifft,<br />

dass die Management-Job-Rolle entsprechend dem männlichen<br />

Geschlechtsrollenstereotyp definiert ist.<br />

Wirkungen von Genderstereotypen<br />

auf die Managementkarriere –<br />

Ergebnisse empirischer Studien<br />

Genderstereotype, Eigen- und Fremdwahrnehmungen<br />

und Bewertungsunsicherheit<br />

Im Laufe der Managementkarriere sind Frauen und Männer einer<br />

Vielzahl von Selektionsentscheidungen ausgesetzt, in die sowohl<br />

vergangene als auch prognostizierte Leistungen einbezogen werden.<br />

Die Wahrnehmung der Leistung von Männern und Frauen<br />

kann auf unterschiedlichen Wegen von Genderstereotypen beeinflusst<br />

werden.<br />

Stereotype sind besonders dann wirkungsvoll, wenn Informationslücken<br />

oder Unsicherheit bei den Beurteiler*innen vorliegen<br />

(vgl. Gmür, 2004, S. 398; Heilman/Haynes, 2005):<br />

Bei Unsicherheit über die Leistungskriterien variiert die Gewichtung<br />

von Kriterien, je nachdem ob ein Mann oder eine Frau beurteilt<br />

wird (vgl. Norton/Vandello/Darley, 2004; Uhlmann/Cohen, 2005).<br />

Wird Leistung eher allgemein eingeschätzt, ohne dass Bewertungskriterien<br />

vorab genau definiert werden, werden die Bewertungen<br />

stärker von Genderstereotypen beeinflusst als bei genauer<br />

Definition der Kriterien (vgl. Bauer/Baltes, 2002). Wenn die Kriterien<br />

allerdings vorab festgelegt werden, so unterscheidet sich die Beurteilung<br />

von männlichen und weiblichen Bewerber*innen nicht<br />

(vgl. Uhlmann/Cohen, 2005).<br />

Weiterhin werden die Leistungsbewertungen nicht eins zu eins in<br />

Entscheidungskonsequenzen, wie z.B. Beförderungen, übersetzt:<br />

So zeigen Ergebnisse einer Meta-Analyse, dass nur geringe Geschlechterunterschiede<br />

in der Einschätzung der Arbeitsleistung<br />

und sogar im Durchschnitt etwas bessere Ergebnisse für Frauen<br />

als für Männer auftraten – aber dennoch Männer eher als beförderungswürdig<br />

eingeschätzt wurden (vgl. Roth/Purvis/Bobko, 2012).<br />

Auch diese Ergebnisse lassen sich mit dem Effekt der Unsicherheit<br />

erklären: Wird die aktuelle Arbeitsleistung bewertet, liegen konkrete<br />

Informationen vor. Bei der Bewertung zukünftiger Leistung in einen<br />

neuen Job nach einer Beförderung, liegen mehr Unsicherheiten<br />

vor, so dass die Genderstereotype die Bewertung stärker beeinflussen.<br />

Insbesondere bei Beförderungen in Managementpositionen kann<br />

eine wahrgenommene Rolleninkongruenz in Bezug auf Frauen die<br />

Unsicherheit der Bewertung und damit die Wirkung der Stereotype<br />

verstärken (vgl. Roth/Purvis/Bobko, 2012).<br />

Unsicherheit kann auch zu unterschiedlichen Bewertungsmaßstäben<br />

für Männer und Frauen führen: van Esch/Hopkins/O’Neil/Bilimoria<br />

(2018) zeigen, dass Frauen mehr Qualifikationen als Männer aufweisen<br />

müssen, um eine hohe Führungsposition zu bekommen.<br />

Für die untersuchten Führungspositionen wurden mittelmäßig<br />

qualifizierte Frauen als risikoreichere Besetzungen wahrgenommen<br />

als mittelmäßig qualifizierte Männer. Nur hochqualifizierte Frauen<br />

wurden als weniger risikoreich wahrgenommen als hochqualifizierte<br />

Männer. Dass Frauen erst bei höherer Qualifikation als gleich<br />

gut passend wie Männer für männlich konnotierte Jobs wahrgenommen<br />

werden, wird auch durch weitere Forschungsergebnisse<br />

untermauert (vgl. Heilman/Haynes, 2005; Treviño/Gomez-Mejia/<br />

Balkin/Mixon, 2018).<br />

Genderstereotype und Rolleninkongruenz<br />

in Managementrollen<br />

Die Theorie der Rolleninkongruenz besagt, dass Vorstellungen über<br />

ideale Manager*innen stark mit dem männlichen Genderstereotyp<br />

verknüpft sind. Dabei wurde die Frage, ob diese Idealbilder gleichermaßen<br />

für Männer wie Frauen in Führungspositionen gelten, lange<br />

vernachlässigt. Gmür (2004) zeigt in einer Studie, dass dies nicht<br />

der Fall ist: Die Erwartungen an Frauen sind sogar signifikant stärker<br />

durch männliche Geschlechtsrollenstereotype geprägt als die Erwartungen<br />

an Männer in derselben Position. Eine ohnehin bestehende<br />

Rolleninkongruenz wird damit sogar noch verstärkt.<br />

Andere Ergebnisse weisen darauf hin, dass die wahrgenommene<br />

Rolleninkongruenz von Frauen und Managementpositionen bei<br />

männlichen Bewertern stärker ausgeprägt ist als bei Frauen. So<br />

assoziieren männliche Headhunter implizit Kompetenz, eine agentische<br />

Eigenschaft, stärker mit Männern als mit Frauen, ihre weiblichen<br />

Kolleginnen hingegen assoziieren Kompetenz implizit eher<br />

mit Frauen. Da männliche Headhunter aber in der Mehrzahl sind,<br />

könnten sie dennoch als sog. »Gatekeeper« für Frauen in der Führungskarriere<br />

fungieren (vgl. Siegel/König/Zobel, 2020; ähnliche<br />

Ergebnisse finden sich bei Hentschel/Heilman/Peus, 2019).<br />

Genderstereotype und Backlash<br />

Selbst wenn Frauen in einem männlich geprägten Bereich erfolgreich<br />

sind und auch so wahrgenommen werden, können sie bei<br />

Abweichung von gender-stereotypen Erwartungen mit Backlash<br />

konfrontiert sein (vgl. Heilman/Okimoto, 2007). In mehreren Studien<br />

wurde gezeigt, dass Frauen ihr Verhalten dementsprechend<br />

anpassen. Amanatullah/Morris (2010) zeigen, dass die Erwartung<br />

von Backlash-Effekten die Hauptursache dafür ist, dass Frauen<br />

zurückhaltender als Männer verhandeln, wenn es um ihre eigenen<br />

Interessen, z.B. in Gehaltsverhandlungen, geht.<br />

Brescoll (2011) fand heraus, dass Frauen, die eine Machtposition<br />

innehaben, ihre Redezeit nicht in gleichem Maße erhöhen wie<br />

Männer, vor allem, um Backlash zu vermeiden – und dass diese<br />

Befürchtung von negativen Konsequenzen bei einer Erhöhung der<br />

Redezeit durchaus zutreffend ist. Die Sorge vor negativen Reaktionen<br />

hält Frauen davon ab, sich selbst gut darzustellen (vgl. Rudman/<br />

Moss-Racusin/Phelan/Nauts, 2012).<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

57


Im Job<br />

Ergebnisse zu Stereotype Threat<br />

Hoyt/Murphy (2016) haben ein Modell entwickelt, welches zum<br />

Verständnis von Stereotype Threat Prozessen von Frauen in<br />

Managementkontexten beitragen soll. Nach ihrem Modell aktivieren<br />

situationsbedingte Hinweise Stereotype Threat, z.B. dass Frauen in<br />

der Minderheit sind (vgl. Inzlicht/Ben-Zeev, 2000; Sekaquaptewa/<br />

Thompson, 2003), Genderstereotype durch Werbung betont werden<br />

(vgl. Davies/Spencer/Steele, 2005), oder eine männlich geprägte<br />

physische Umgebung (vgl. Cheryan/Plaut/Davies/Steele, 2009)<br />

vorliegt. Stereotype Threat kann unterschiedliche Folgen haben<br />

(vgl. Hoyt/Murphy, 2016): Leistungsminderung in managementrelevanten<br />

Aufgaben, z.B. Verhandeln (vgl. Kray/Galinsky/Thompson,<br />

2002) oder Entscheiden (vgl. Bergeron/Block/Echtenkamp, 2006),<br />

Verringerung des Zugehörigkeitsgefühls und damit der Motivation,<br />

eine Karriere in dem betreffenden Bereich anzustreben (vgl.<br />

Cheryan/Plaut/Davies/Steele, 2009), oder eine Senkung der wahrgenommenen<br />

Wahrscheinlichkeit, eigene Karriereziele zu erreichen<br />

(vgl. von Hippel/Issa/Ma/Stokes, 2011).<br />

Ausblick: Veränderungen der<br />

Genderstereotype und Managementrollen?<br />

Die Theorie der sozialen Rollen (vgl. Eagly, 1987) besagt, dass die<br />

traditionelle Arbeitsteilung Genderstereotype geprägt hat, die bis<br />

heute als gefestigte kognitive Strukturen bestehen. Andere Autoren<br />

argumentieren, dass gemäß dieser Theorie auch Veränderungen in<br />

den sozialen Rollen von Männern und Frauen mit Veränderungen in<br />

den kognitiven Strukturen, also den Stereotypen, einhergehen können<br />

(vgl. Haines/Deaux/Lofaro, 2016). Während einige empirische<br />

Ergebnisse vermuten lassen, dass sich die Genderstereotype, insbesondere<br />

über Frauen, im Verlauf der Zeit verändert haben und<br />

verändern werden (vgl. z. B. Diekman/Eagly, 2000; Duehr/Bono,<br />

2006), deuten andere Ergebnisse daraufhin, dass bisher wenig<br />

Veränderungen sichtbar sind (vgl. Alewell, 2013; Haines/Deaux/<br />

Lofaro, 2016; Hentschel/Horvath/Peus/Sczesny, 2018). Dies könnte<br />

daraus resultieren, dass Veränderungen in den Genderstereotypen<br />

den Veränderungen in der Arbeitsteilung »hinter hinken« (vgl.<br />

Diekman/Eagly/Johnston, 2010). Backlash-Effekte können dazu<br />

führen, dass Frauen in Führungspositionen eher versuchen, den<br />

bestehenden Stereotypen soweit möglich zu entsprechen, statt<br />

diese zu verändern und Männer könnten weniger geneigt sein, diese<br />

Stereotype zu verändern, wenn sie diese eher als vorteilhaft empfinden<br />

(vgl. Haines/Deaux/Lofaro, 2016).<br />

Bisher haben wir mit der Rolleninkongruenztheorie vorausgesetzt,<br />

dass die Managementrolle mit männlichen Eigenschaften definiert<br />

ist (siehe Abschn. 2.3). Das Idealbild der Manager*innen ist aber in<br />

den Betrieben grundsätzlich definier- und formbar, z.B. über das<br />

Anforderungsprofil und die Festlegung der Personalbeurteilungskriterien.<br />

Daher könnte es grundsätzlich möglich sein, die Rolleninkongruenz<br />

für Frauen zu mildern – z.B. über eine stark auf Kooperation<br />

und empathische Zusammenarbeit setzende Definition des<br />

Führungsanteils der Managementrolle, die stärker dem weiblichen<br />

Genderstereotyp entspricht. Diese Strategie der Veränderung der<br />

Managementrollen hat jedoch auch Grenzen, da die sozialen,<br />

informellen Prozesse dahinter nicht einfach und direkt steuerbar<br />

sind. Die als state-of-the-art geltenden Führungsempfehlungen<br />

der transformationalen und charismatischen Führung sind zwar<br />

grundsätzlich nicht direkt mit den Geschlechtsrollen verknüpft,<br />

weisen jedoch potentiell erneut eine größere Nähe zu der männlichen<br />

Geschlechtsrolle auf als zur weiblichen (vgl. Gmür, 2004).<br />

Fazit<br />

Eine Managementkarriere stellt sowohl Männer als auch Frauen<br />

vor eine Vielzahl von Herausforderungen. Zusätzlich werden Frauen<br />

im Managementkontext mit inkongruenten stereotypen Zuschreibungen<br />

und Erwartungen konfrontiert: ihnen werden eher »weiche«<br />

Eigenschaften zugeschrieben, welche als nicht vereinbar mit der<br />

männlich konnotierten Managementrolle gelten (Rolleninkongruenz).<br />

In Beurteilungssituationen mit Informationslücken werden genderstereotype<br />

Annahmen herangezogen, um die Lücken zu füllen. So<br />

können Frauen als weniger geeignet für eine Managementrolle<br />

wahrgenommen werden. Abweichungen von Genderstereotypen<br />

können für Frauen zu negativen Reaktionen führen (Backlash) und<br />

sich auf den Karriereerfolg auswirken. Nehmen Frauen eine Bedrohung<br />

durch Genderstereotype wahr, kann sich dies negativ auf ihre<br />

Leistung und Motivation auswirken (Stereotype Threat).<br />

Während sich Genderstereotype nur langsam zu ändern scheinen<br />

und der Gesetzgeber versucht, diesen Prozess mit zahlreichen Aktivitäten<br />

zu unterstützt, bieten die organisationalen Gegebenheiten<br />

einige weitere Ansatzpunkte, um eine tatsächliche Gleichstellung<br />

von Frauen und Männern in Managementkarrieren voran zu bringen.<br />

So können HR Manager*innen die Anforderungsprofile und darauf<br />

bezogene Trainings unter Berücksichtigung der Aussagen zur Rolleninkongruenz<br />

verändern und für die Formulierung von Stellenausschreibungen<br />

und Arbeitsplatzbeschreibungen mehr weiblich konnotierte<br />

Merkmale verwenden. Das könnte dazu beitragen, Rollenkonflikte<br />

auf den Positionen, Bewertungsverzerrungen und eine<br />

negative Selbstselektion von Frauen in Bezug auf Managementjobs<br />

zu verhindern.<br />

Prof. Dr. Dorothea Alewell<br />

ist Professorin für BWL, insbesondere<br />

Personalwirtschaft, an der Universität<br />

Hamburg. Bevorzugte Forschungsgebiete:<br />

Spiritualität am Arbeitsplatz.<br />

Marie-Therese Wiese<br />

ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der<br />

Professur für BWL, insbesondere<br />

Personalwirtschaft, an der Universität<br />

Hamburg. Bevorzugte Forschungsgebiete:<br />

Risiko, Gender und Karriere.<br />

58<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Weiterhin können für die Leistungsbewertung herangezogenen<br />

Kriterien und ihr Bezug zu den Entscheidungskonsequenzen möglichst<br />

genau definiert werden, um den Einfluss von Stereotypen auf<br />

Bewertung und nachfolgende Entscheidungen zu verringern.<br />

Letztendlich benötigt es eine Vielzahl von gesellschaftlichen, organisationalen<br />

und individuellen Entwicklungen, Frauen und Männern<br />

gleiche Voraussetzungen für den Erfolg in der Managementkarriere<br />

zu ermöglichen.<br />

Literatur<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

59


Kurz erklärt von Thomas<br />

Die Theorie der unsichtbaren Hand von Adam Smith<br />

i m wirtschaftswissenschaftlichen Umfeld wird die „Unsichtbare<br />

Hand“ dem schottischen Ökonomen und Moralphilosophen Adam<br />

Smith zugeschrieben. Es gibt auch andere Beispiele für das<br />

Wirken einer „Unsichtbaren Hand“. Wir wollen uns aber hier<br />

auf Adam Smith beschränken.<br />

Er stellt damit auf die unbewusste Förderung des<br />

Gemeinwohls ab. Anders ausgedrückt: Wenn jeder an<br />

sich und seinen Vorteil denkt, wird an alle gedacht.<br />

Man kann das auch als<br />

„Selbstregulierung des Wirtschaftslebens“<br />

bezeichnen.<br />

1.<br />

Was bedeutet das nun konkret? Es gibt eine „Konsumentenfreiheit“, also jeder Konsument kann zu dem<br />

Anbieter gehen, der ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung anbietet, in der Qualität, zu<br />

dem Preis und in der Ausgestaltung, die er sich vorstellt. Und es gibt eine Produzentenfreiheit, also Anbieter<br />

stellen Produkte und Dienstleistungen in der von ihnen gewollten Ausgestaltung her. Die „Unsichtbare Hand des<br />

<br />

folglich keine zentrale Plankommission oder etwas ähnliches, welche die Zuteilung übernimmt.<br />

30000,- Euro<br />

2.<br />

3.<br />

Ein anderer Anbieter, der tolle Angebote<br />

zu günstigen Preisen feilbietet, wird eine<br />

große Nachfrage bekommen und kann,<br />

wegen der großen Nachfrage, vielleicht<br />

sogar den Preis etwas erhöhen, ohne<br />

Kunden zu verlieren (hier sei auf das<br />

Stichwort „Preiselastizität“ verwiesen).<br />

5000,- Euro<br />

Idee & Konzept: Thomas Ammon | Illustration: Jörg Dommel<br />

Was passiert nun, wenn ein Anbieter seine schlechten<br />

Produkte zu normalen oder überhöhten Preisen<br />

anbietet? Nach dem Konzept der "Unsichtbaren<br />

Hand" müsste dieser Anbieter über kurz oder lang<br />

vom Markt verschwinden. Natürlich kann er in einer<br />

Marktwirtschaft seine Produkte auch billiger<br />

anbieten. DAS ist ein gravierender Unterschied zum<br />

<br />

waren. Da musste schlechte Qualität wohl oder übel<br />

akzeptiert werden. Hier konnte die "Unsichtbare<br />

Hand" nichts ausrichten.<br />

https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-49, am 22.06.<strong>2022</strong>, 14:56:43<br />

Open Access -<br />

- http://www.beck-elibrary.de/agb<br />

Natürlich ist das jetzt eine sehr<br />

verkürzte Darstellung, aber das<br />

Grundprinzip sollte damit<br />

verstanden sein.<br />

Ende


Im Job<br />

Crowdwork<br />

Wesen und Gestalt einer<br />

neue Arbeitsform<br />

Der Beitrag beschreibt die immer stärker verbreitete Arbeitsform des Crowdworking.<br />

Es wird den Fragen nachgegangen, was unter Crowdwork zu verstehen ist,<br />

welche Formen in der Praxis vorzufinden sind und welche Elemente ein Crowdworking-<br />

Verhältnis konstituieren. Um einen vertiefenden Einblick in die (noch) atypische<br />

Arbeitsform zu geben, wird zudem auf unterschiedliche Aufgabentypen und<br />

Entlohnungsmodelle eingegangen. Darüber hinaus werden die wesentlichen Treiber<br />

und Motive der Crowdworker analysiert. In welcher sachlichen wie emotionalen<br />

Beziehung stehen die Ausführenden zu Auftraggebern und Vermittlungsportalen?<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

61


Im Job<br />

Neue Arbeitswelten und Wandel<br />

der Beschäftigung<br />

Die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, wird derzeit in vielzähligen<br />

Formaten diskutiert. Nahezu alle Diskussionen um mögliche<br />

Zukunftsszenarien gehen davon aus, dass der Einfluss digitaler<br />

Technologien auf die Arbeitswelt weiter zunehmen wird. So entfaltet<br />

der staatlich wie privatwirtschaftlich betriebene Ausbau digitaler<br />

Informations- und Kommunikationstechnologien, kurz IuK, (Stichworte<br />

»5G« bzw. digitale Transformation) erhebliche Auswirkungen<br />

sowohl auf die Form, wie in Zukunft gearbeitet wird als auch auf<br />

die Art der Arbeit selbst (vgl. Aroles/Mitev/Vaujany, 2019, S. 285).<br />

Letztlich tragen IuK maßgeblich zur Fragmentierung, aber auch<br />

Diversifikation der Arbeitsplätze bei (vgl. Brocklehurst, 2001, S. 445).<br />

Einfach gesagt: Die Arbeitspraxis wird autonomer und flexibler.<br />

Gleichzeitig verändert sich durch das zunehmende orts- und zeitunabhängige<br />

Arbeiten die Art der Zusammenarbeit in den Unternehmen.<br />

Neue Organisationsformen, die sich vor allem durch<br />

Hierarchieabbau und agilitätsfördernde Strukturen auszeichnen,<br />

stehen symbolisch für diese neuen Arbeitswelt(en) (vgl. Brynjolfsson/<br />

McAfee, 2014; vgl. Kuusisto, 2017, S. 343–348). Experten sind<br />

sich einig: Die Struktur unserer Erwerbsarbeit wird sich grundlegend<br />

verändern.<br />

Schon heute ist eine zunehmende Erosion von Normalarbeitsverhältnissen<br />

deutlich erkennbar. Auch in Deutschland nehmen seit<br />

Jahren sog. atypische Beschäftigungsformen zu, so dass inzwischen<br />

etwa ein Drittel der Gesamtbeschäftigung aus atypischen<br />

Vertragsformen besteht. Hierunter versteht man neben Teilzeitund<br />

Leiharbeit auch die (solo-)selbstständige Erwerbsarbeit. Die<br />

scheinbare ungebremste Dynamik auf dem Arbeitsmarkt begünstigt<br />

allerdings auch neue Akteure, wie z.B. digitale Plattformen, die die<br />

gewachsenen Strukturen Schritt für Schritt verändern (vgl. Alewell/<br />

Matiaske, 2019, S. 7).<br />

Letztlich bedeutet dies, dass der Sammelbegriff »Neue Arbeitswelten«<br />

Arbeitspraktiken und Vertragsformen umfasst, die kontinuierlich<br />

zwischen Flexibilisierung und Diversifizierung, Heimarbeit und<br />

Präsenz changieren – bis hin zum sog. digitalen Nomadentum<br />

(vgl. Aroles/Mitev/Vaujany, 2019, S. 286). In diesem Zusammenhang<br />

konturiert sich immer deutlicher auch ein weiteres, noch<br />

relativ junges Phänomen der neuen Arbeitswelt: das plattformbasierte<br />

Arbeiten bzw. das Crowdworking.<br />

Abgrenzung von Crowdsourcing<br />

zu Crowdworking<br />

Der Terminus Crowdworking leitet sich aus dem ursprünglichen<br />

Konzept des Crowdsourcing ab und basiert auf dessen Grundprinzipien.<br />

Der Begriff Crowdsourcing wurde erstmalig im Jahre 2006<br />

vom Journalistikprofessor Jeff Howe verwendet. Der Lehrende der<br />

Northeastern University in Bosten beschreibt in seinem Artikel »The<br />

Rise of Crowdsourcing« das Phänomen als interaktive Zusammenarbeit<br />

und Leistungserstellung zwischen Unternehmen und Individuen,<br />

die gemeinsam über einen offenen und internetbasierten<br />

Aufruf an unternehmerischen Aufgaben und Problemstellungen<br />

arbeiten (vgl. Howe, 2006, 2008). In einer weiteren richtungsweisenden<br />

Arbeit konkretisierte Brabham (2008, S. 79) Crowdsourcing<br />

als ein strategisches Instrument, um fähige und motivierte<br />

Individuen zu einer partizipativen Bearbeitung unternehmerischer<br />

Problemstellungen zu bewegen. Durch Crowdsourcing ist es somit<br />

möglich, eine Vielzahl von (intangiblen) Ressourcen (insb. Wissen<br />

und Fähigkeiten) über die Unternehmensgrenzen hinweg zu<br />

erschließen.<br />

Nach Estellés-Arolas/González-Ladrón-de-Guevara (2012) lassen<br />

sich drei übergeordnete Kernelemente identifizieren, die Crowdsourcing<br />

und somit auch Crowdwork grundlegend konstituieren:<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Crowdsourcing setzt voraus, dass eine große unbestimmte,<br />

meist anonyme und heterogene Masse (engl. Crowd) an<br />

potenziellen Auftragnehmern (sog. Crowdsourcees) über<br />

internetbasierte Plattformen erreichbar ist (vgl. Durward/Blohm/<br />

Leimeister, 2016, S. 281). Die Crowd weist dabei zunächst ein<br />

unspezifisches Portfolio an Qualifikationen, Fähigkeiten,<br />

Erfahrungen und Persönlichkeiten auf.<br />

Daneben braucht es einen Auftraggeber (sog. Crowdsourcer),<br />

der verschiedene Arten von Aufgaben über eine Plattform<br />

ausschreibt. Der Auftraggeber kann entweder ein Unternehmen<br />

oder eine Privatperson sein (vgl. Durward/Blohm/Leimeister,<br />

2016, S. 281).<br />

Das dritte Kernmerkmal stellt der offene Aufruf bzw. der<br />

Ausschreibungsprozess über die Plattformen dar. Letztere<br />

fungieren innerhalb des geschilderten Rahmens als Intermediär.<br />

Ein offener Aufruf ist mit einer Aufforderung zur Bearbeitung<br />

von Aufgaben oder zur Einreichung von Ideen gleichzusetzen<br />

(vgl. Kleemann/Voß, 2008, S. 6). Dabei richtet sich die<br />

Aufgabenstellung grundsätzlich an die gesamte registrierte<br />

Crowd einer gewählten Plattform. Allerdings ist es dem<br />

Auftraggeber möglich, den Adressatenkreis durch Kriterien, wie<br />

bspw. Erfahrungen, Qualifikationen oder Herkunft zu filtern und<br />

somit einzuschränken (vgl. Whitla, 2009, S. 6).<br />

Das Crowdsourcing und dessen Grundprinzipien bilden insofern<br />

die Basis für individuelles Crowdworking. Wie die Begrifflichkeit<br />

andeutet, stehen der Arbeits- und damit auch der individuelle<br />

Erwerbsgedanke beim Crowdworking im Fokus. In diesem Motiv ist<br />

der zentrale Abgrenzungsfaktor zum Crowdsourcing zu sehen, da<br />

bei Letzterem vor allem immaterielle Motive, wie Spaß oder Anerkennung<br />

der Zuarbeit, wirken (vgl. Hossain, 2012, S. 311). Crowdworking<br />

lässt sich somit als digitale Erwerbsarbeit auf Grundlage<br />

von Crowdsourcing definieren.<br />

Neben der finanziellen Entlohnung ist zudem das autonome Handeln<br />

der Crowd charakteristisch. So entscheidet der sog. Crowdsourcee<br />

eigenständig über die Art der bearbeiteten Aufgabe sowie über Ort<br />

und Zeit ihrer Ausführung. Die Wertschöpfung und die begleitende<br />

Kommunikation sind dabei grundsätzlich IT-basiert und werden<br />

ausschließlich über digitale Plattformen vollzogen (vgl. Durward/<br />

Blohm/Leimeister, 2020, S. 68). Hieraus folgen nicht zuletzt auch<br />

Führungsprobleme, denen wir uns in Abschnitt 6 zuwenden.<br />

62<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Aufgabentypen beim Crowdwork<br />

Das mögliche Aufgabenspektrum im Rahmen plattformbasierter<br />

Arbeit ist sehr breit, sodass grundsätzlich nahezu jede »Arbeit«<br />

über Plattformen ausgelagert werden kann. Dabei spielt das Kriterium<br />

der Örtlichkeit der Leistungserbringung eine zentrale Rolle.<br />

Lokal gebundene Aufgaben, wie Hausmeister-, Gärtner- oder Fahrdienste,<br />

werden in der deutschsprachigen Literatur als Gigwork<br />

bezeichnet, wohingegen Crowdwork in diesem Sinne alle Aufgaben<br />

meint, die ortsungebunden, online und plattformbasiert ausführbar<br />

sind (vgl. Schmidt, 2017, S. 5 ff.). Unser Beitrag widmet sich ausschließlich<br />

dem Letzteren, also der rein digital erbrachten Arbeitsleistung.<br />

Überdies kann die Beschaffenheit der zu bearbeitenden Aufgabe<br />

nach den Kriterien Komplexität und Granularität spezifiziert werden.<br />

Vor allem Routine-Aufgaben lassen sich im Rahmen von Microbzw.<br />

Clicktasks an eine Crowd auslagern. Charakteristisch für<br />

Microtasking ist ein hoher Granularitätsgrad bei gleichzeitig geringer<br />

Komplexität der Aufgaben (vgl. Zhao/Zhu, 2014b, S. 424). Das<br />

bedeutet: Für die Ausführung dieser Kleinstaufgaben ist kaum<br />

tiefergehendes Fachwissen erforderlich. Aufgrund der Stückelung<br />

der Aufgabe in viele Einzelaufgaben sind zumeist nur sehr kurze<br />

Bearbeitungszyklen vorgesehen. Mikrotasks lassen sich – noch –<br />

nur schwer qualitativ gleichwertig durch künstliche Intelligenz oder<br />

Algorithmen ersetzen, sodass eine Ausführung durch Personal<br />

oder eben durch eine Crowd notwendig bleibt. Exemplarisch können<br />

das Transkribieren von Texten, eine erste Datenaufbereitung,<br />

Bilderkategorisierung oder Rechercheaufgaben genannt werden.<br />

Man denkt hier unwillkürlich an einen digitalen Taylorismus.<br />

Daneben lassen sich beim Crowdworking aber auch komplexere<br />

Aufgabenstellungen (sog. Macrotasks) finden, für deren Bearbeitung<br />

neben zeitlichen Ressourcen auch mehr spezifisches Können<br />

benötigt wird. Charakteristisch ist dabei der geringe Grad der<br />

Granularität, da die Aufgabenstellungen und entsprechende Aufgabenpakete<br />

in sich abgeschlossen sind. Exemplarisch lassen sich<br />

hier die Softwareprogrammierung oder die Texterstellung nennen.<br />

Des Weiteren können auch kreative Aufgaben an eine Crowd ausgelagert<br />

werden und so bspw. Produktverbesserungen oder Designvorschläge<br />

zusammengetragen werden. In dieser Form des<br />

Crowdworkings fungiert die Crowd nicht nur als Bearbeiter, sondern<br />

vielmehr als externer Experte. Hier wird die Auswahl der geeigneten<br />

Crowd vor allem nach kompetenzorientierten Kriterien<br />

gestaltet, die Bezahlung ist hier naturgemäß höher.<br />

Vor dem Hintergrund der Beschaffenheit der Aufgabe und des einhergehenden<br />

Kontinuums wird deutlich, dass sich diverse Projekte<br />

und Fragestellungen auch außerhalb der Unternehmensgrenzen<br />

sachgerecht über spezifische Plattformen von einer Crowd bearbeiten<br />

lassen. Eine wesentliche Herausforderung besteht für Unternehmen<br />

darin, entsprechende Problemstellungen zu definieren<br />

und in geeignete Teilaufgaben zu zerlegen. Abb. 1 fasst unsere<br />

Überlegungen noch einmal zusammen.<br />

Quelle: In Anlehnung an Leimeister/Zogaj/Durward/Blohm, 2016.<br />

Abbildung 1: Aufgabentypen im Crowdworking<br />

Entlohnungsmodelle<br />

Die finanzielle Kompensation, die die Crowdworker erhalten, ist an<br />

den jeweiligen Aufgabentyp sowie an spezifische Auftragsbedingungen<br />

gebunden. Im Rahmen von Microtasks werden Crowdworker<br />

in der Regel mit einem festen Honorar vergütet. Höhe und Auszahlungsmodalitäten<br />

werden vorab über die Auftragsbeschreibung auf<br />

der Plattform kommuniziert. Entscheidet sich ein Crowdsourcee<br />

zur Bearbeitung einer Aufgabe, enthält er üblicherweise nach<br />

Übermittlung und Prüfung des Arbeitsergebnisses das festgelegte<br />

Honorar. In der Regel beträgt das Honorar bei Microtasks nur<br />

wenige Cent-Beträge (vgl. Leimeister/Durward/Zogaj, 2016, S. 46).<br />

Auch Makrotasks werden über Honorare vergütet, allerdings weisen<br />

diese durch den gesteigerten Komplexitätsgrad höhere Beträge<br />

auf. In der Regel findet keine Verhandlung über das festgesetzte<br />

Honorar statt. Grundsätzlich können Auftraggeber bei schlechten<br />

Arbeitsergebnissen die Vergütung entweder zurückhalten (bis<br />

nachgearbeitet wurde), nur teilweise auszahlen oder gänzlich<br />

verweigern (vgl. Buhrmester/Kwang/Gosling, 2011, S. 3 f.).<br />

Des Weiteren hat nicht jeder registrierte Crowdsourcee ein Anrecht<br />

auf Vergütung, denn die Bearbeitung sowie die einhergehende<br />

Kompensation erfolgen nach dem »First-Come-First-Serve«-Prinzip.<br />

Das bedeutet: Die Menge der verfügbaren Aufträge ist limitiert. In<br />

der Folge können Crowdsourcees nur dann Aufgaben bearbeiten<br />

und die entsprechende Vergütung bekommen, wenn noch offene<br />

Aufträge verfügbar sind. Crowdsourcees sind somit gefordert,<br />

regelmäßig die potenzielle Auftragsliste zu aktualisieren und<br />

schnell zu entscheiden, ob ein Auftrag angenommen wird.<br />

Neben diesem Entlohnungsmodell gibt es auch die sog. »The-<br />

Winner-takes-it-all«-Variante. Diese Entlohnungsform ist an Aufgaben<br />

gebunden, die in Form eines Wettbewerbs ausgeschrieben<br />

sind. Der Auftraggeber sammelt über die Plattformen die aufgabenbezogenen<br />

Lösungsvorschläge mehrerer Teilnehmer; die festgelegte<br />

Entlohnung kommt allerdings nur demjenigen zu, dessen<br />

Lösung als Gewinner prämiert wird. Diese Form ist häufig bei<br />

Designaufgaben zu finden (vgl. Shafiei Gol/Stein/Avital, 2018). In<br />

dieser Variante herrscht also kein Wettbewerb innerhalb der Crowd<br />

bezüglich der verfügbaren Aufgaben, sondern die Crowd konkurriert<br />

hinsichtlich der besten Lösung. Nur diese garantiert ihnen eine<br />

finanzielle Kompensation für ihre Arbeit, die eingebrachte Zeit und<br />

vorab aufgewendete Ressourcen.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

63


Im Job<br />

Gerade hier lassen sich auch Superstar-Effekte feststellen: Die<br />

besten Köpfe einer Crowd bekommen immer mehr Aufträge (gründen<br />

daraufhin zum Teil sogar ihrerseits eigene Unternehmen mit wieder<br />

eigenen Sub-Unternehmern). Für den Rest bleibt indes immer weniger<br />

übrig. Eine Studie von de Groen/Maselli (2016, S. 10) zeigt, dass<br />

auf ListMinut, einer belgischen Plattform, die Arbeiten vermittelt,<br />

bei denen man zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten<br />

Ort sein muss (Gigwork wie z. B. bei Babysittern oder<br />

Umzugshilfen), schon jetzt ein Drittel der Aufträge an die sechs<br />

Prozent der Anbieter mit den besten Ratings geht. Die anderen<br />

94% fallen »hinten runter« oder müssen zu Dumpingpreisen<br />

anbieten – jedenfalls solange, bis eine entsprechende Online-<br />

Reputation aufgebaut wurde. Die Stars hingegen verdienen als<br />

Möbelpacker oft mehr als ein studierter Lehrer (vgl. von der Oelsnitz,<br />

2018, S. 29).<br />

Motive für Crowdworking<br />

Obwohl aktuelle Zahlen darauf hindeuten, dass Crowdwork noch<br />

eher nebenberufl ich ausgeübt wird, dient plattformbasierte Arbeit<br />

gelegentlich Frauen wie Männern auch als Haupterwerbsquelle. Es<br />

stellt sich die Frage, wieso immer mehr Menschen plattformbasierte<br />

Arbeit in Erwägung ziehen. Im Folgenden werden einige<br />

Motivfelder vorgestellt, die auf Basis einer systematischen Datenbankabfrage<br />

(Scopus, Business Source Premier (EBSCO)) erarbeitet<br />

wurden. Die Analyse basiert auf Suchbegriffen, wie z. B.<br />

»Crowdwork«, »paid crowdsourcing«, »compensation«, »instrinsic<br />

factors«, etc., die anschließend über Boolesche Operatoren miteinander<br />

verknüpft wurden.<br />

Auf übergeordneter Ebene lassen sich innerhalb der Literatur verschiedene<br />

sowohl intrinsische als auch extrinsische Faktoren<br />

identifi zieren, die die Motivation für Crowdworking-Aktivitäten<br />

beschreiben. Im Folgenden werden in Anlehnung an Deng/Joshi<br />

(2016) (a) fi nanzielle, (b) soziale, (c) aufgabenbezogene und (d) hedonistische<br />

Motive vorgestellt. Ergänzend wird das Motivfeld (e)<br />

Lernen und Weiterentwicklung aufgegriffen (vgl. Abb. 2).<br />

(a) Finanzielle Motive<br />

Die Aussicht auf eine fi nanzielle Kompensation in Form von Honoraren,<br />

Gutscheinen oder Coupons sowie das Erlangen von Gratisprodukten<br />

kann als ein elementarer Treiber für die Teilnahme auf<br />

Plattformen identifi ziert werden (z.B. Brabham, 2010; Kaufmann/<br />

Schulze/Veit, 2011; Ipeirotis, 2010; Bretschneider/Leimeister/<br />

Mathiassen, 2015). Die Möglichkeit mittels Crowdworking Geld zu<br />

verdienen, ist vor allem auch ein Motivator für Menschen, für die<br />

der Arbeitsmarkt sonst nur schwer zugänglich ist (vgl. Zyskowski/<br />

Morris/Bigham/Gray/Kane, 2015).<br />

(b) Soziale Motive<br />

Hossain (2012) zeigt, dass soziale Motive eine unerwartet wichtige<br />

Rolle einnehmen, wenn es um die Bereitschaft geht, Crowdwork zu<br />

betreiben. So kann bspw. die wahrgenommene Zugehörigkeit zu<br />

einer spezifi schen Community (also bspw. die Identifi kation mit einer<br />

spezifi schen Crowd) ein treibender Faktor sein (vgl. Brabham, 2010).<br />

Das Networking durch den Austausch innerhalb der Community in<br />

plattformzugehörigen Foren verstärkt das Gemeinschaftsgefühl<br />

und hilft dabei, eine Art Plattformkultur aufzubauen. Trotz des in<br />

der Regel anonymen Charakters können dadurch soziale Kontakte<br />

aufgebaut werden.<br />

Durch das Lösen von teilweise komplexen Problemstellungen<br />

erfahren Crowdworker Wertschätzung, wenn Auftraggeber und<br />

andere Crowdworker sich anerkennend äußern. Vor allem im<br />

Rahmen kreativer Aufgaben können Crowdsourcees bei positiver<br />

Resonanz nicht zuletzt auch ein gewisses Maß an Stolz für ihre<br />

Tätigkeit entwickeln (vgl. z.B. Buhrmester/Kwang/Gosling, 2011;<br />

Zhao/Zhu, 2014a). Diese Aussicht auf Zugehörigkeit, Anerkennung<br />

und mögliche Steigerung des Selbstwertgefühls (vgl. Zhao/Zhu,<br />

2014a, S. 908) trägt maßgeblich zur Leistungsbereitschaft bei.<br />

(c) Aufgabenbezogene Motive<br />

Aufgabenbezogene Motive umfassen alle motivierenden Faktoren,<br />

die in direktem Zusammenhang mit der Aufgabe selbst stehen.<br />

Crowdwork wird assoziiert mit autonomen Handlungsoptionen<br />

seitens der Crowd. Die Entscheidung über die Art der Ausführung<br />

einer Aufgabe und deren Organisation obliegt dem Crowdworker<br />

selbst. Diese Selbstbestimmtheit wird in der Literatur als motivierender<br />

Faktor behandelt (vgl. z.B. Kaufmann/Schulze/Veit, 2011).<br />

Die Bedeutung der Aufgabe (»task meaningfulness«) ist auch im<br />

digitalen Raum elementar (vgl. z.B. Kost/Fieseler/Wong, 2018).<br />

Chandler/Kapelner (2013, S. 15) stellen fest, dass je höher die<br />

wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe ist, sich umso eher ein<br />

Teilnehmer fi ndet. Gleichzeitig werden dann mehr und qualitativ<br />

bessere Ergebnisse produziert. Bei wahrgenommener Bedeutung<br />

sinkt außerdem die materielle Kompensationserwartung.<br />

(d) Hedonistische Motive<br />

Verschiedene Autoren, wie bspw. Ipeirotis (2010) oder Brabham<br />

(2010) zeigen, dass ein weiteres zentrales Motiv für bezahltes<br />

Crowdworking auch im persönlichen Spaßempfi nden sowie oder<br />

sogar im Zeitvertreib liegen kann. Brabham (2008, S. 82) tituliert<br />

Crowdwork auch als eine Art Hobby, welchem auch ohne konkrete<br />

Bezahlung nachgegangen werden würde. Dies ist möglicherweise<br />

darauf zurückzuführen, dass sich die Arbeit auf Plattformen nicht<br />

zwingend wie Arbeit anfühlt. Auch bei komplexeren Aufgabenstellungen<br />

empfi nden Teilnehmer Vergnügen, insbesondere durch die<br />

herausfordernde intellektuelle Stimulierung sowie die Aussicht auf<br />

einen möglichen Gewinn (vgl. Pinto/dos Santos, 2018, S. 62).<br />

Ergänzend zu den aufgeführten hedonistischen Motiven werden in<br />

der Literatur jedoch auch drohende Suchttendenzen diskutiert. Der<br />

exzessive Zeitvertreib auf Plattformen kann dazu führen, dass<br />

Crowdworker ständig auf Plattformen nach neuen Aufträgen<br />

suchen und so ein Abhängigkeitsverhalten entsteht (vgl. Brabham,<br />

2010, S. 1135 ff.).<br />

(e) Lernen und Weiterentwicklung<br />

Crowdworker schöpfen ihre Motivation außerdem aus der Hoffnung,<br />

sich beim aktiven Einbringen auf der Plattform persönlich weiterentwickeln<br />

zu können und Neues zu lernen. Neben dem Abruf<br />

bekannten Wissens stimuliert Crowdwork auch das explorative<br />

64<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Lernen (vgl. Ye/Kishida, S. 426). Crowdworker können sich durch<br />

Feedback seitens der Community oder dem Auftraggeber weiterentwickeln,<br />

indem bspw. Ideen und Vorschläge modifi ziert und<br />

weitergedacht werden. In der Folge wird der eigene Lernprozess<br />

verstärkt (vgl. Pinto/dos Santos, 2018, S. 62). Auch die Kreativität,<br />

die im sonstigen berufl ichen Alltag ggf. nicht hinreichend abgerufen<br />

wird, kann über Crowdwork stimuliert werden. Dies gilt insbesondere<br />

für Design- oder Innovationsfragen.<br />

Abbildung 2: Motivfelder von Crowdworkern<br />

Die aufgezeigten Motivfelder (vgl. Abb. 2) können eine erste Orientierung<br />

darüber bieten, welche Determinanten zur Teilnahme an<br />

plattformbasierter Arbeit auffordern. Dabei ist zu berücksichtigen,<br />

dass die Grenzen der Motive fl ießend sind und die Motivstruktur je<br />

nach Crowdworker unterschiedlich ausgeprägt ist.<br />

Beziehung der Parteien<br />

Durch das Dreiecksverhältnis zwischen Auftraggeber, Plattform<br />

und Crowd entstehen letztlich formale und informale Beziehungen.<br />

Zwischen dem Auftraggeber und der Plattform besteht ein sichtbares<br />

und formal gerahmtes Verhältnis. So stellt die Plattform im Namen<br />

des Auftraggebers den Leistungserstellungsprozess durch die<br />

Crowd sicher. Auftraggeber entrichten eine Gebühr an die Plattform<br />

dafür, dass diese die Allokation der Aufgaben sowie die Vermittlung<br />

des Honorars an die Ausführenden übernimmt. Die Plattform<br />

fungiert also als Intermediär, der auch Kommunikationsaufgaben<br />

mit Auftraggebern und der Crowd nachgeht (vgl. Vukovic,<br />

2009, S. 687).<br />

Die Beziehung zwischen der Crowd und der Plattform ist komplexer.<br />

Sie besteht formal aus der Registrierung der Crowdsourcer auf der<br />

Plattform. Damit werden diese allerdings nicht zu deren Arbeitnehmern<br />

(siehe aktuelle Rechtsprechung), da die grundlegenden Arbeitnehmereigenschaften<br />

– Weisungsgebundenheit und Direktionsrecht seitens<br />

der Plattform – negiert werden können (vgl. z.B. Kocher, 2019).<br />

Durch das Agieren als Solo-Selbstständige kommen die Regelungen<br />

des klassischen Arbeitnehmerschutzes nicht zum Tragen. Plattformen<br />

übernehmen formal die Rolle des Intermediärs ohne (arbeitsrechtliche)<br />

Fürsorgepfl ichten gegenüber der registrierten Crowd. Allerdings<br />

zeigen von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt (2020) in ihrer<br />

Interview-Studie, dass entgegen der legalen und formalen Position,<br />

viele Crowdworker den Plattformen durchaus arbeitgeberähnliche<br />

Aufgaben zusprechen, die über die reine Verteilung der Aufgaben<br />

oder die bloße Übermittlung des Honorars hinausgehen. So werden<br />

vor allem beziehungsorientierte Elemente genannt, die Crowdworker<br />

von den Plattformen erwarten. So sollen diese z.B. Konfl ikte lösen<br />

und mit dem Auftraggeber verhandeln, bspw. wenn Honorare nicht<br />

gezahlt werden oder Aufgabenbeschreibungen undeutlich sind. Es<br />

besteht die Erwartung, von den Plattformen ggf. inhaltlich unterstützt<br />

zu werden bzw. diese auch als Vermittler bei Problemen mit<br />

dem Auftraggeber zu sehen (vgl. von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt,<br />

2020, S. 218).<br />

Die Beziehung zwischen Auftraggeber und Crowd wird in der Forschung<br />

bisher nur unzureichend berücksichtigt. Grund: Diese<br />

Beziehung kommt formal betrachtet ja gar nicht zustande. Allerdings<br />

wurde im Rahmen von plattformbasierten Innovationsvorhaben<br />

bereits die Wichtigkeit des Feedbacks seitens der Auftraggeber<br />

erkannt (vgl. Leimeister/Huber/Bretschneider/Krcmar, 2009). Auch<br />

im wenig komplexen Microtasking spielt der Auftraggeber eine unerwartet<br />

wichtige Rolle, indem vonseiten der Crowd neben Feedback<br />

auch ein gewisses Maß an Wertschätzung erwartet wird. So<br />

kann das reine Abarbeiten von Aufgaben ohne Ansprache seitens<br />

der Verantwortlichen zu Frustration und in der Folge zu schlechteren<br />

Arbeitsergebnissen führen (vgl. von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt,<br />

2020, S. 219). Nichtsdestotrotz empfi nden die Crowdsourcees<br />

i.d.R. einen gewissen Grad an Loyalität gegenüber dem Auftraggeber,<br />

obwohl eben kein direkter Kontakt zustande kommt. Diese Loyalität<br />

kann durch den Zahlungsstrom begünstigt sein und wird noch verstärkt,<br />

wenn Crowdworker häufi ger für denselben Auftraggeber<br />

arbeiten (vgl. von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt, 2020, S. 219).<br />

Abbildung 3: Beziehungen im Crowdwork<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

65


Im Job<br />

Fazit<br />

Mit ca. 1,1 Mio. deutschen Crowdworkern (vgl. Mrass/Peters/<br />

Leimeister, 2019, S. 180) steckt diese atypische Beschäftigungsform<br />

in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Nichtsdestotrotz<br />

kann diese Art des Einkommenserwerbs zukünftig als ernstzunehmende<br />

Arbeitsform interpretiert werden, da sie sowohl für Unternehmen<br />

als auch für Individuen ein enormes Potenzial entfaltet.<br />

Crowdworking kommt unmittelbar den Forderungen nach Ortsund<br />

Zeitunabhängigkeit neuer Arbeitswelten nach und bietet für<br />

Ausführende die Möglichkeit, autonom und fl exibel – angepasst an<br />

die persönliche Lebenssituation und vorhandene Interessen –<br />

selektiv Aufträge zu übernehmen. Für Unternehmen eröffnet sich<br />

ein schier unbegrenzter Zugang zu Wissen und Fähigkeiten; zudem<br />

können kurzfristige Personalengpässe in einigen Bereichen<br />

schnell und kostenschonend überbrückt werden. Die Unternehmen<br />

werden hierdurch fl exibler. Wir haben gezeigt, dass die Motive der<br />

Crowdworker vielschichtig sind und eine faire fi nanzielle Kompensation<br />

zwar eine notwendige, aber keineswegs hinreichende<br />

Bedingung ist. So ist auch der Spaß- und Entwicklungsfaktor im<br />

Aufgabendesign zu berücksichtigen. Um die Güte der Zusammenarbeit<br />

aller Akteure auch langfristig zu erhalten, sind allerdings<br />

gezielte Investitionen in eine entsprechende Beziehungsqualität<br />

notwendig. Trotz Anonymität muss (gerade) auch beim Crowdworking<br />

eine von Transparenz, Fairness und Vertrauen geprägte Kultur<br />

entwickelt werden.<br />

Anna-Maria Staiger<br />

ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für<br />

Unternehmensführung und Organisation an der Technischen<br />

Universität Braunschweig. Bevorzugte Forschungsgebiete:<br />

New Work und Crowdwork.<br />

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz<br />

ist Leiter des Instituts für Unternehmensführung<br />

und Organisation an der Technischen Universität<br />

Braunschweig. Bevorzugte Forschungsgebiete:<br />

Strategisches Management, Personalführung<br />

und Teammanagement.<br />

66<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Literatur<br />

Alewell, D., Matiaske, W. (Hrsg.), Standards guter Arbeit: Disziplinäre Positionen und interdisziplinäre Perspektiven, Baden-Baden 2019.<br />

Aroles, J., Mitev, N., Vaujany, F.-X., Mapping themes in the study of new work practices, in: New Technology, Work and Employment, Vol. 34 (2019), No. 3, S. 285–299.<br />

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Brabham, D. C., Moving the crowd at Threadless: Motivations for participation in a crowdsourcing application, in: Information, Communication & Society, Vol. 13 (2010), No 8, S. 1122–1145.<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

67


Im Job<br />

Feedback aktiv selbst<br />

einholen – aber richtig<br />

Von Ines Bruckschen<br />

Gerade wer neu im Job ist, braucht ehrliches und konstruktives Feedback, um sich und<br />

seine Leistungen einschätzen und weiterentwickeln zu können. Das ist allerdings eine<br />

Kunst, die nur wenige beherrschen. Was Sie über Feedback wissen sollten und wie Sie<br />

selbst als Berufsanfänger etwas zu einer verbesserten Feedback-Kultur beitragen können.<br />

Feedback zu geben, ist nicht beliebt bei Führungskräften. In einer<br />

Befragung der Harvard Business School (HBS) fanden es 44 Prozent<br />

der 7631 Befragten grundsätzlich schwierig. 21 Prozent gaben an,<br />

negative Rückmeldungen in jedem Fall zu vermeiden. Und 37 Prozent<br />

sagten, sie gäben kein positives Feedback. Alle hatten einfach<br />

schlechte Erfahrungen gemacht.<br />

Dabei haben sie sich möglicherweise sogar bemüht, sauber nach<br />

klassischer Sandwich-Methode Rückmeldung zu geben: erst loben,<br />

dann etwas Verbesserungswürdiges anmerken und zum Abschluss<br />

wieder etwas Nettes sagen. Etwa: »Ich schätze Ihre engagierte Art<br />

sehr. Manchmal wünsche ich mir ein bisschen mehr Zurückhaltung,<br />

wenn Sie mit Kunden sprechen. Aber, wie gesagt, super<br />

Einsatz.« Was zurückbleibt, ist eher Irritation. Was meint er mit<br />

Zurückhaltung? War das jetzt mehr Lob oder Kritik? Und was soll<br />

ich konkret anders machen?<br />

Das Problem mit der Sandwich-Methode ist: Bei Lob und Kritik<br />

verlässt man die Augenhöhe. Allein von außen soll beurteilt werden,<br />

wie gut oder schlecht jemand seine Sache macht. Im Vergleich zu<br />

anderen? Das kann eine Weile und bestimmte Menschentypen mit<br />

ausgeprägter Wettkampfl eidenschaft motivieren. Die meisten<br />

stresst das ständige Messen und Vergleichen mit anderen. Sie<br />

möchten sich lieber an ihren bisherigen Leistungen und Entwicklungen<br />

messen lassen, an ihrem individuellen Weiterkommen.<br />

68<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Die höchste Motivation erwächst aus<br />

dem Vergleich mit der bisher erbrachten<br />

individuellen Leistung<br />

Führungskräfte sehen in der Form des individuellen Feedbacks vor<br />

allem die Zeit und die Aufmerksamkeit, die es sie kostet, sich darauf<br />

vorzubereiten. Wenn Sie als Berufseinsteiger sich des Prinzips jedoch<br />

bewusst sind, können Sie auch proaktiv und mit gezielten<br />

Fragen ihr Feedback erbitten und damit zwei Fliegen mit einer<br />

Klappe schlagen:<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Sie bekommen tatsächlich eine konstruktive und individuelle<br />

Rückmeldung, die Ihnen dabei hilft, Ihre Leistung und Ihr<br />

Verhalten schrittweise zu verbessern.<br />

Sie kommen dabei selbst auf neue Lösungsideen.<br />

Sie sparen Ihrer Führungskraft Zeit und Aufwand und präsetieren<br />

sich so als proaktives und refl ektiertes Teammitglied.<br />

Wie können Sie als (vielleicht noch relativ neues) Teammitglied<br />

konkret vorgehen, um solche individuellen Rückmeldungen zur eigenen<br />

Leistung zu bekommen? Am besten suchen Sie sich dafür<br />

eine konkrete Situation aus, zu der Sie gerne Feedback hätten, um<br />

die Anregungen direkt ins weitere Vorgehen einzubinden. Etwa<br />

eine wichtige Präsentation, der Besuch von einem VIP-Kunden<br />

oder ein Konzept, das Sie erarbeitet haben und nun bei der Umsetzung<br />

begleiten sollen. Bereiten Sie das Gespräch vor, indem Sie<br />

noch mal in die Rückschau gehen und für sich festhalten, was das<br />

Ziel war und ist und wo Sie jetzt gerade stehen, was gut lief und<br />

was Sie selbst sich noch anders gewünscht hätten.<br />

Beispiel Pia und der<br />

anspruchsvolle Kunde<br />

Zuerst freute sich Pia aufrichtig über die Zuteilung des Kunden X.<br />

Er war ein wichtiger, umsatzstarker Kunde. Es hob ihr Ansehen im<br />

Unternehmen, dass sie als »Newbie« im Job ihn betreuen sollte!<br />

Doch dann entpuppte sich ihr Ansprechpartner als recht spontaner,<br />

wankelmütiger Typ (er selbst nennt es fl exibel), der jedes Mal das<br />

Besprochene kurze Zeit später wieder ändert oder Pia mit allerlei<br />

Sonderwünschen auf Trab hält. So bleibt sie immer weiter im Zeitplan<br />

zurück. Langsam beginnt sie sich zu sorgen, dass bei ihrer<br />

Führungskraft nur die ständig neuen Forderungen ankommen und<br />

nicht das, was bisher erreicht wurde. Außerdem hätte sie gerne<br />

konkrete Tipps für den Umgang mit diesem Kunden. Sie bittet ihre<br />

Chefi n um ein konkretes Feedback-Gespräch, Stichwort »Kunde X,<br />

das bisher Erreichte und mögliche Strategien«.<br />

Eine gute Struktur für die Vorbereitung und Durchführung eines<br />

solchen Feedback-Gesprächs bietet die Methode Feed Five aus<br />

dem Buch »Frag dich in Führung« (Bruckschen/Op gen Oorth). Sie<br />

gliedert sich in die gleich folgenden fünf Phasen, wobei die Fragen<br />

zur vorbereitenden Selbstrefl exion normal gedruckt sind, die Fragen<br />

an die Führungskraft fett. Es müssen auch nicht alle Fragen gestellt<br />

werden, sondern nur diejenigen, die in der jeweiligen Phase<br />

hilfreich erscheinen.<br />

Feed-Up<br />

Ziel benennen, Status quo festhalten<br />

J<br />

Wo will ich hin? Was ist mein Ziel?<br />

J<br />

Wie weit bin ich bisher gekommen (auf einer Skala von 1-10)?<br />

Feed-Back<br />

Bisherigen Weg beleuchten<br />

J<br />

Was habe ich schon geschafft?<br />

J<br />

Was ist gut gelungen?<br />

J<br />

Was wäre noch idealer?<br />

J<br />

Was gab es für Rückmeldungen von außen (Kunden, Kollegen)?<br />

J<br />

Wie ist deine Wahrnehmung zu meinem Vorgehen?<br />

Feed-Ideas<br />

Ideen entwickeln, die zum Ziel führen können<br />

J<br />

Welche realistischen Optionen sehe ich?<br />

J<br />

Wie lösen das die ganz Großen?<br />

J<br />

Wie lösen das Start-ups?<br />

J<br />

Welche Auswirkungen hätte es, wenn ich es löse?<br />

Welche, wenn nicht?<br />

J<br />

Was würde ich am liebsten machen, wenn es keine<br />

Einschränkungen gäbe?<br />

J<br />

Welche weiteren Ideen hast du, was könnte ich<br />

deiner Meinung nach noch tun?<br />

Feed-Forward<br />

Vorgehen ableiten, Maßnahmen vorschlagen<br />

J<br />

Was würde mich auf meiner Skala einen Punkt näher<br />

an die 10 bringen?<br />

J<br />

Was würde mich drei Punkte weiterbringen?<br />

J<br />

Welche Maßnahmen würde ich gerne als nächstes<br />

konkret ergreifen?<br />

J<br />

Welche weiteren Tipps hast du für mich?<br />

Feed-Me<br />

Sinnvolle Unterstützung ableiten<br />

J<br />

Welche Unterstützung von meiner Führungskraft<br />

wünsche ich mir?<br />

J<br />

Was war heute an dem Gespräch besonders hilfreich für uns?<br />

J<br />

Wie können wir unseren Feedback-Prozesse in Zukunft<br />

noch hilfreicher gestalten?<br />

J<br />

Welche Unterstützung könntest du dir noch vorstellen?<br />

Mit dieser Struktur ausgerüstet können Sie auch als Feeback-<br />

Nehmer Gespräche steuern. Sie sollten allerdings im Blick haben,<br />

dass Ihr Gesprächspartner diese Struktur noch nicht kennt und<br />

deshalb wertschätzend heran- und durch den Austausch geführt<br />

werden möchte.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

69


Im Job<br />

Beispiel Pia und der<br />

anspruchsvolle Kunde – Teil 2<br />

Pia holt ihre Chefi n entsprechend ab: »Ich weiß, du hast viel um die<br />

Ohren. Deshalb habe ich mir vorab schon mal Gedanken über meine<br />

Ziele, Fortschritte, Herausforderungen und Ideen gemacht. Das<br />

würde ich dir gerne vorstellen, damit du mir später Rückmeldung<br />

dazu geben kannst. Passt das für dich?«<br />

Die Chefi n sagt erfreut – wie die meisten Führungskräfte – »Ja«,<br />

weil ihr eine solche Vorbereitung von Seiten der Mitarbeitenden<br />

eine Menge Vorbereitung abnimmt.<br />

So könnte Pia fortfahren: »Meine Aufgabe ist es, den Kunden X so<br />

zu betreuen, dass er immer weiter bei uns bestellt und zufrieden<br />

ist. Das lief am Anfang auch sehr gut, wir haben schnell einen<br />

guten Kontakt aufgebaut und ich denke, er vertraut mir. Aber<br />

mittlerweile hat er mich mit so vielen Änderungen vom Ursprungsauftrag<br />

beschäftigt, dass ich den Liefertermin gefährdet sehe. Das<br />

hat mir zumindest die Produktion gespiegelt. Mich würde deine<br />

Wahrnehmung der Situation interessieren, bevor wir über<br />

Lösungsideen sprechen.«<br />

… Danach geht es weiter mit Phase 3 (Feed Ideas), in der Pia ihrer<br />

Chefi n zwei oder drei eigene Ideen unterbreitet, bevor sie nach<br />

Vorschlägen fragt.<br />

Ines Bruckschen<br />

ist systematischer Coach und Trainerin.<br />

Durch ihre beruflichen Stationen weiß sie, wie<br />

man sich einen gelungene und beglückende<br />

Karriere aufbaut.<br />

Wer so vorbereitet ins Gespräch mit seiner Führungskraft geht,<br />

wird garantiert wertvolle Rückmeldungen zum eigenen Verhalten<br />

bekommen. Und dazu Ideen, die über 0815-Tipps hinausgehen,<br />

weil auch der Gesprächspartner an einem ganz anderen Punkt<br />

einsteigt als bei der Frage: »Na, wie war ich?«<br />

Literatur<br />

Bruckschen, Ines / Op gen Oorth, Svenja:<br />

Frag dich in Führung – Der Guide für eine transformative Führungskultur, Vahlen 2021<br />

Zenger, Jack / Folkman, Joseph:<br />

Giving Feedback – Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise?<br />

Harvard Business Review, Mai 2017<br />

Domke, Ulla: Lektionen in Leadership:<br />

Verwirrte Wertschätzung, managerSeminare 266 im Mai 2020<br />

Bruckschen/Op gen Oorth<br />

Frag dich in Führung<br />

<strong>2022</strong>. 277 Seiten.<br />

Softcover € 24,90<br />

ISBN 978-3-8006-6531-0<br />

70<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Im Job<br />

Abwechslung garantiert<br />

Karriere in der Beratung<br />

Für die Unternehmensberaterin Gina Dahmann kommt es im Leben auf Abwechslung an.<br />

Seit ihrem Eintritt bei DHL Consulting im Juni 2020 hat sie eine ganze Reihe spannender<br />

Projekte für Deutsche Post DHL Group übernommen.<br />

»Im Moment sehe ich mich als Generalistin«, erklärt sie. »Aber auf<br />

diese Weise kann ich die unterschiedlichsten Bereiche des Unternehmens<br />

kennenlernen. Ich kann meine Expertise und meine<br />

Fähigkeiten weiterentwickeln und mich künftig auf ein Gebiet spezialisieren.<br />

Meine momentane Rolle erinnert mich an mein erstes Jahr<br />

an der Uni, denn ich lerne eine Menge dazu. Genau das fasziniert<br />

mich an meiner Aufgabe.«<br />

Gina hat ihr BWL-Studium an der Universität Köln mit einem<br />

Bachelor abgeschlossen und anschließend einen Master in Corporate<br />

Development absolviert. Dass Gina als Unternehmensberaterin<br />

Karriere machen würde, hatte sie nicht von Anfang an geplant. Als<br />

sie noch zur Schule ging, wollte sie Lehrerin werden. »Nach einigen<br />

Praktika wurde mir aber klar, dass Unterrichten zwar cool, für mich<br />

aber doch nicht das Richtige ist«, so ihr Fazit. »Letztlich hätte es<br />

mir an Abwechslung gefehlt. Also entschied ich mich für ein BWL-<br />

Studium, weil mir damit viele Bereiche offenstanden. Schließlich<br />

kam ich zum Consulting, denn hier kann man sich in ganz unterschiedliche<br />

Themengebiete einarbeiten.«<br />

Auf DHL Consulting wurde Gina erstmals im Dezember 2019 beim<br />

WFI Consulting Cup in Ingolstadt aufmerksam, einem Recruiting-<br />

Wettbewerb, bei dem Studierendenteams innerhalb von 24 Stunden<br />

eine Case Study aus dem Beratungsalltag bearbeiten. »DHL Consulting<br />

war eine der Beratungsfi rmen, die an der Veranstaltung beteiligt<br />

waren«, berichtet sie. »Die Berater von DHL Consulting waren sehr<br />

aufgeschlossen und inhaltlich wirklich überzeugend. Zudem gaben<br />

sie unserem Team tolles Feedback zur Präsentation. Da wusste<br />

ich, dass ich bei dem Unternehmen viel lernen könnte und man<br />

dort als Mensch wertgeschätzt wird.«<br />

»In fünf oder zehn Jahren sehe ich mich immer noch bei der<br />

Deutsche Post DHL Group«, sagt sie. »In welchem Bereich das sein<br />

wird, kann ich heute noch nicht abschätzen. Aber ich freue mich<br />

schon sehr darauf, es mit der Zeit herauszufi nden!«<br />

Wie fördert DHL Consulting Frauen?<br />

Das Unternehmen vermittelt uns, dass wir alle geschätzt werden –<br />

nicht, weil wir Frauen sind, sondern weil wir gute Arbeit leisten. Mir<br />

gefällt außerdem, dass mit dem Thema Gehaltsgleichheit transparent<br />

umgegangen wird. Ich hatte nie das Gefühl, dass es männliche<br />

Beschäftigte leichter haben als ihre Kolleginnen. Unsere CEO<br />

Sabine Müller ist da ein großartiges Vorbild und ein hervorragendes<br />

Beispiel für Female Empowerment im Unternehmen. Die Tatsache,<br />

dass unsere CEO eine Frau ist, macht mich stolz, bei DHL Consulting<br />

zu arbeiten.<br />

Was gefällt dir an deiner Arbeit bei<br />

DHL Consulting am besten?<br />

Es ist die Zusammenarbeit mit inspirierenden Menschen. Das<br />

Unternehmen legt großen Wert auf internationale Teams. Die<br />

Beschäftigten kommen aus der ganzen Welt. Das macht uns als<br />

Organisation wirklich einzigartig.<br />

Wie gelingt es dir, deine persönlichen Interessen mit<br />

deinem Berufsleben in Einklang zu bringen?<br />

Das hängt natürlich davon ab, wie sehr mich ein Projekt gerade<br />

auslastet. Aber DHL Consulting ist generell sehr auf das Wohlbefi nden<br />

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedacht. Meine Projektleiter<br />

sagen mir immer, dass ich einfach mal rausgehen soll, wenn ich<br />

das Gefühl habe, eine Pause zu brauchen. Anschließend kann ich<br />

konzentriert weiterarbeiten. Das ist eine coole Einstellung. Außerdem<br />

versuche ich, morgens joggen zu gehen, bevor ich um neun Uhr<br />

mit der Arbeit starte. So gelingt mir die Work-Life-Balance gut.<br />

Welche Kompetenzen muss man als Beraterin mitbringen?<br />

Man braucht gute analytische Fähigkeiten, um sich schnell in ein<br />

Problem hineinzudenken und Lösungen zu erarbeiten. Außerdem<br />

muss man in der Lage sein, dem Kunden seine Ideen einfach und<br />

verständlich zu erklären. Gut kommunizieren zu können ist also<br />

ebenfalls wichtig.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

Gina Dahmann<br />

arbeitet seit 2020 als Unternehmensberaterin<br />

bei DHL Consulting. Als Senior Consultant hat<br />

sie Projekte in verschiedenen funktionellen<br />

Bereich betreut.<br />

71


3Weiterbildung<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

72<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


»<br />

Bildung ist die<br />

mächtigste Waffe, die du<br />

verwenden kannst, um die<br />

«<br />

Welt zu verändern.<br />

(Nelson Mandela)<br />

»Bildung ist etwas Wunderbares.<br />

Doch sollte man sich von Zeit<br />

zu Zeit daran erinnern, dass<br />

wirklich Wissenswertes<br />

nicht<br />

«<br />

gelehrt werden<br />

kann.<br />

(Oscar Wilde)<br />

»<br />

Natürlicher Verstand<br />

kann fast jeden Grad von<br />

Bildung ersetzen, aber<br />

keine Bildung den<br />

«<br />

natürlichen Verstand.<br />

(Arthur Schopenhauer)<br />

»Es gibt nur eins, was<br />

auf Dauer teurer ist als<br />

«<br />

Bildung, keine Bildung.<br />

(John F. Kennedy)<br />

»<br />

Wissen heißt wissen, wo<br />

«<br />

es geschrieben steht.<br />

(Albert Einstein)<br />

73


Weiterbildung<br />

DISSERTATION –<br />

EINFACH MACHEN<br />

DER WEG AUF<br />

DER KARRIERELEITER<br />

74<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Weiterbildung<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

75


Weiterbildung<br />

»<br />

Wir müssen gerade Frauen<br />

darin bestärken, sich den Weg der Promotion<br />

zuzutrauen und diesen dann<br />

auch tatsächlich zu beschreiten. «<br />

Maike Langenhan-Komus ist promovierte<br />

Professorin für Wirtschafts- und<br />

Arbeitsrecht an der Fachhochschule Erfurt<br />

an der Fakultät Wirtschaft-Logistik-Verkehr<br />

und außerdem Gleichstellungsbeauftragte<br />

der Hochschule. Ihr Ziel ist es, insbesondere<br />

Frauen darin zu bestärken, sich – auch<br />

gegen den Widerstand und die Bedenken<br />

zweifelnder Wegbegleiter – (auf den ersten<br />

Blick) hohe Ziele zu setzen und diese<br />

Frauen auf ihrem Weg zu begleiten, zu<br />

ermutigen und zu motivieren, diese Ziele<br />

auch tatsächlich zu erreichen.<br />

Maike, wie ist Deine berufliche Laufbahn verlaufen?<br />

Traumjob erreicht?<br />

Definitiv ja! Allerdings hätte ich mir nicht träumen lassen, dass ich<br />

eines Tages mal als Professorin an einer Hochschule tätig sein<br />

würde. Ehrlich gesagt, hat sich dieser Berufswunsch auch erst<br />

langsam – aber dafür stetig – entwickelt.<br />

Nach dem Abitur musste ich mich erst einmal orientieren, wie es<br />

eigentlich weitergehen sollte. Die Entscheidung, Jura zu studieren,<br />

ist mehr oder weniger zufällig gefallen. Viele Strandspaziergänge,<br />

Gespräche, Abwägungen führten zu meinem Entschluss, das Jurastudium<br />

einfach mal anzufangen. Familiär juristisch überhaupt<br />

nicht »vorbelastet«, war ich von Anfang an begeistert – denn Verträge<br />

schließen wir alle ja fast täglich ab. Das wahre Leben eben!<br />

Das Vorurteil, Jura sei »trocken«, kann ich daher wirklich überhaupt<br />

nicht nachvollziehen und lasse auch bis heute nicht locker,<br />

alle vom Gegenteil zu überzeugen.<br />

Nach einem relativ flotten Studium und Auslandsaufenthalt während<br />

des Referendariats in New York habe ich dann den Weg der Anwältin<br />

in einer Großkanzlei als Fachanwältin für Arbeitsrecht beschritten.<br />

Dort baute ich unter anderem das Wissensmanagement im<br />

Bereich Arbeitsrecht auf und machte dadurch schon die ersten<br />

kleinen Schritte in Richtung Lehre. Erst nach vielen, vielen Jahren<br />

habe ich mich dann entschieden, mich umzuorientieren. Dabei bin<br />

ich dann immer mehr und mehr nebenbei in der Lehre im Bereich<br />

Weiterbildung und als Lehrbeauftragte der Hochschule München<br />

tätig gewesen. Im Laufe der Zeit habe ich gemerkt, dass mir das<br />

»nur so nebenbei« nicht reicht. Die Lehre entwickelte sich definitiv<br />

zu meinem Traumjob und nun bin ich hier und empfinde es als<br />

großes Privileg, eine Tätigkeit auszuüben, die mir so viel Spaß<br />

macht. Und genau dies sollte meines Erachtens doch eigentlich<br />

der Anspruch sein, den wir an eine berufliche Tätigkeit stellen –<br />

gerade wenn wir uns anschauen, wie viel Zeit wir mit dieser Tätigkeit<br />

verbringen.<br />

Wenn Du auf Deine Ausbildung zurückblickst, welchen<br />

Tipp würdest Du Menschen geben, die sich gerade in<br />

dieser Phase befinden?<br />

Dran bleiben, sich selber etwas zutrauen, träumen und Träume<br />

verwirklichen und dabei die Komfortzone verlassen – denn: that’s<br />

where the magic happens.<br />

Ich habe schon immer gerne geplant und mir überlegt, was als<br />

Nächstes kommen könnte. Diese Eigenschaft ist sicher nicht immer<br />

von Vorteil. Immer wieder werde ich von meiner Familie ermahnt,<br />

doch bitte mal im »Hier und Jetzt« und nicht schon wieder irgendwo<br />

anders zu sein. Recht haben sie – aber es gefällt mir einfach,<br />

über die Zukunft zu spekulieren und was wohl als Nächstes kommen<br />

könnte.<br />

Hierbei habe ich mich nicht durch die Kommentare oder Bedenken<br />

anderer Menschen begrenzen lassen. Hätte ich mich davon beeinflussen<br />

lassen, wären mir viele Erfahrungen und Erfolge verwehrt<br />

geblieben. Stattdessen habe ich vieles einfach mal ausprobiert.<br />

Manche Dinge habe ich bis zum Ende verfolgt – manche eben<br />

nicht. Dafür musste ich mich einige Male sehr weit aus der Komfortzone<br />

begeben – habe dies aber nicht bereut. Hierbei habe ich<br />

viele wunderbare Menschen auf meinem Weg getroffen, die mich<br />

bestärkt und begleitet haben. So traute mir die meine Dissertation<br />

begleitende Doktormutter, Prof. Dr. Dr. h.c. Dauner-Lieb, zu, diese<br />

Arbeit neben meinem recht turbulenten Alltag mit damals einem<br />

Grundschulkind, einem Kleinkind und einem Job zu verfassen. Es<br />

lohne sich schließlich, sich mit dem Titel – in der damals noch viel<br />

ausgeprägteren Männerwelt der Großkanzleien – Gehör und Ansehen<br />

zu verschaffen. Als ich eigentlich kurzzeitig die Flinte schon<br />

fast ins Korn werfen wollte, war sie es, die mich bestärkte, durchzuhalten.<br />

Neben der moralischen Unterstützung brauchte es aber<br />

natürlich auch praktischer Unterstützung, ohne die so ein Projekt<br />

schwer realisierbar ist. Ich hatte den perfekten Plan mithilfe meiner<br />

Familie geschmiedet und musste in der knappen Zeit einfach sehr,<br />

sehr effizient sein. Dafür war es notwendig, Hilfe annehmen zu<br />

können und danach auch zu fragen. Die Mühe hat sich definitiv gelohnt<br />

und alle Beteiligten haben sich mit Abschluss der Promotion<br />

mit mir gefreut, dass »wir« es geschafft hatten.<br />

76<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Weiterbildung<br />

Aber natürlich begegnet jeder Mensch auf seinem Lebensweg auch<br />

Menschen, die es nicht immer so gut meinen oder mit denen es<br />

einfach nicht so gut passt. Im Ergebnis war ich auch für diese<br />

Begegnungen dankbar. Denn diese Begegnungen führten immer zu<br />

Entscheidungen, einem Weiterziehen – auf zu neuen Ufern – und<br />

damit verbunden zu einer Weiterentwicklung in persönlicher Hinsicht.<br />

Das Wichtigste ist daher aus meiner Sicht, überhaupt eine Entscheidung<br />

zu treffen. Diese kann in einer Entscheidung pro Veränderung<br />

oder eben Beibehaltung der Situation ausfallen. Aber es<br />

sollte eine bewusste Entscheidung sein. Denn wir haben es in der<br />

Hand, wie wir unser Leben unter den gegebenen Umständen<br />

gestalten und mir war es immer zu schade, es einfach nur so<br />

geschehen zu lassen.<br />

Wieso ist es Dir gerade so wichtig, dass Frauen sich<br />

besondere Ziele setzen und diese dann auch verwirklichen?<br />

Frauen machen mindestens 50 % unserer Bevölkerung aus. Ich<br />

bin den Frauen der Frauenbewegung so dankbar, was sie alles für<br />

uns getan haben. Unvorstellbar, wie wenig Gleichstellung noch vor<br />

100 Jahren die Realität war. Aber, ich finde, da geht doch noch<br />

was. Das Verfassen meiner Dissertation hat mir deswegen so viel<br />

Freude bereitet (ja, ich habe sie wirklich gern geschrieben), weil es<br />

darin um die mittelbare Diskriminierung von Frauen ging.<br />

Das Thema lässt mich nicht mehr los. Deswegen bin ich gerne<br />

Frauenbeauftragte im Bayerischen Ministerium für Wissenschaft<br />

und Kunst und nun Gleichstellungsbeauftragte unserer Hochschule<br />

geworden. Noch immer sind die Vorurteile in den Köpfen – häufig<br />

auch ganz unbewusst. Außerdem zeigen die verschiedenen Statistiken,<br />

dass die hochqualifizierten Frauen noch bis zum Hochschulabschluss<br />

mit den männlichen Absolventen fast gleich auf sind. Bei<br />

Promotion und Professuren geht die Schere aber weit auseinander.<br />

Statistisch trauen sich Frauen häufig viele Dinge nicht zu. Auch ihr<br />

Selbstvertrauen, sich auf Stellen zu bewerben, die nicht perfekt auf<br />

ihr Profil passen, ist häufig wesentlich schwächer als bei Männern<br />

ausgeprägt. Zusätzlich übernehmen Frauen traditionell die unbezahlte<br />

sog. »care-work«. Kinderbetreuung, Kuchen backen, Tränen<br />

trocknen, Arzttermine vereinbaren, Betreuungszeiten planen, Pflege –<br />

all diese Dinge schwirren als »mental load« häufiger in den Köpfen<br />

der Frauen. In dieser »rushhour of life« – oder (bedingt durch die<br />

biologische Uhr) kurz davor – auch noch die Karriereleiter erklimmen?<br />

Da entscheiden sich viele Frauen offenbar dagegen. Auch weil der<br />

Rückhalt, die Unterstützung oder das Verständnis im Umfeld fehlt.<br />

Gerade die Erfüllung solcher Ziele sind aber manches Mal die Voraussetzungen<br />

für ein Fortkommen. Und leider werden bei der Einladung<br />

zu Bewerbungsgesprächen – noch – nicht die Aspekte<br />

ausreichend berücksichtigt, unter welchen zum Teil erschwerten<br />

Umständen die Leistungen von Frauen erbracht werden.<br />

Wir müssen daher gerade Frauen darin bestärken, sich den Weg<br />

der Promotion zuzutrauen und diesen dann auch tatsächlich zu<br />

beschreiten.<br />

Also – was hilft?<br />

Selbstvertrauen, um Hilfe bitten, Hilfe annehmen, Ziele formulieren,<br />

Forderungen stellen.<br />

Und da ich weiß, dass das nicht immer so leichtfällt, nehme ich<br />

kein Blatt vor den Mund und ermuntere Studentinnen immer wieder<br />

persönlich im Gespräch, sich Ziele, wie z.B. Master, Promotion<br />

oder ähnliches zuzutrauen, und plädiere dafür, dass sich sowohl<br />

das finanzielle als auch das persönliche Investment lohnt.<br />

In diesem Zusammenhang erzähle ich häufig, wie es mir ergangen<br />

ist und dass es sich wirklich lohnt und dass ich diesen Weg auch<br />

für sie, meine Tochter und natürlich für mich selbst beschritten<br />

habe. Gerade kürzlich hatte ich ein langes Gespräch mit einer jungen<br />

Kollegin, die berufsbegleitend ihre Dissertation verfasst. Solche<br />

Motivationsgespräche sind meines Erachtens goldwert.<br />

Was genau meinst Du mit »Forderungen stellen«?<br />

Gerade das Thema Frauen und Promotion begegnet mir immer<br />

wieder. Ich kenne viele Frauen, die nach vielen Berufsjahren noch<br />

immer damit hadern, sich nicht die Zeit für die Promotion genommen<br />

zu haben und überlegen, diesen Traum doch noch zu verwirklichen.<br />

Das ist sicherlich eine Alternative – denn es ist nie zu spät.<br />

Aber warum nicht gleich? Wenn die Voraussetzungen der Promotionsordnung<br />

der Hochschule für das Verfassen einer Dissertation vorliegen,<br />

ist es sicher einfacher, die Arbeit in zeitlicher Nähe zum<br />

Studium zu verfassen. Daher ist eine berufsbegleitende Promotion<br />

eine aus meiner Sicht sehr gute Vorgehensweise. Die Absolventinnen<br />

und Absolventen lernen die Praxis bereits kennen, können ihr Leben<br />

selbständig finanzieren und die praktischen Erfahrungen ggf. sogar<br />

direkt in die wissenschaftliche Arbeit mit einfließen lassen.<br />

Genau hier kommen die »Forderungen« ins Spiel. Arbeitgeberinnen<br />

und Arbeitgeber suchen gute, motivierte und engagierte Arbeitnehmerinnen<br />

und Arbeitnehmer. Sie können jedoch keine Gedanken<br />

lesen. Es ist deshalb so wichtig, die eigenen Bedürfnisse, Interessen<br />

und Pläne zu artikulieren. Daher mein dringender Appell:<br />

J<br />

J<br />

Stellen Sie Forderungen.<br />

Machen Sie Vorschläge, wie eine berufsbegleitende Promotion<br />

realistisch umgesetzt werden kann. Hierfür eignen sich<br />

verschiedene vorübergehende Teilzeitmodelle.<br />

So kommen Vereinbarungen in Betracht, in denen beispielsweise<br />

jede Woche spezifische Tage für die Dissertation reserviert sind.<br />

Der Arbeitsvertrag enthält dann feste Vereinbarungen zu den Arbeitstagen<br />

und eine entsprechende Anpassung der Vergütung.<br />

Alternativ kommen auch Vereinbarungen in Betracht, wonach der<br />

Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin für eine längere Zeit freigestellt<br />

wird. Dies kann z.B. so konzipiert werden, dass für die Dauer<br />

des ersten Jahres der Beschäftigung die Arbeitnehmerin oder der<br />

Arbeitnehmer zunächst sechs Monate in Vollzeit bei Zahlung der<br />

halben Vergütung tätig ist und im Anschluss daran bei Fortzahlung<br />

der Vergütung sechs Monate für das Verfassen der Dissertation<br />

freigestellt wird.<br />

Häufig werden Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber von der Zielstrebigkeit<br />

beeindruckt und offen für solche Experimente sein – vor allem,<br />

wenn das Thema auch noch zum Aufgabenbereich passt. Und häufig<br />

braucht man ja ohnehin so viel Zeit, wie zur Verfügung steht. Da<br />

kann so eine ambitionierte Regelung auch sehr motivierend wirken.<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

77


Weiterbildung<br />

Lohnt sich der Aufwand denn wirklich?<br />

Ich fi nde ja. Der Horizont wird erweitert, man beweist sich, der<br />

Umwelt und damit auch potenziellen Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern,<br />

das Vorhandensein des entsprechenden Durchhaltevermögens,<br />

um Ziele zu verwirklichen.<br />

Außerdem setzen manche Jobs das Vorliegen eines Dr.-Titels voraus.<br />

So ist eine Professur an einer Fachhochschule in der Regel<br />

nur mit Titel erreichbar. Vielleicht das nächste Ziel?<br />

Und wen die Verlängerung des Namens durch den Titel stört, kann<br />

ja ganz großzügig auf die Nennung und das Klingelschild mit Titel<br />

verzichten; aber diesen mit Stolz und Selbstbewusstsein im Berufsleben<br />

einsetzen und die positiven Aspekte nutzen.<br />

Maike Langenhan-Komus<br />

Arbeitsrecht Crashkurs<br />

Der sichere Weg durch die Prüfung<br />

<strong>2022</strong>. 160 Seiten. Mit Schaubildern.<br />

Softcover € 11,50<br />

ISBN 978-3-406-78272-5<br />

Stichwort Durchhalten – wie schafft man das am besten?<br />

J<br />

Das Thema sollte so gewählt werden, dass es Sie wirklich<br />

interessiert. Dann ist die intrinsische Motivation schon mal da<br />

und die Arbeit macht viel mehr Spaß.<br />

J<br />

Außerdem sind feste Zeitpläne mit Etappenzielen wichtig.<br />

Darin sollten auch Pausen enthalten sein. Der Körper und das<br />

Hirn brauchen Pausen. In der Zeit der Erholung arbeitet das<br />

Hirn ohnehin still und leise weiter.<br />

J<br />

Sprechen Sie drüber. Je mehr Personen Ihre Pläne kennen,<br />

desto öfter werden Sie gefragt werden, wie es denn so läuft.<br />

Diese soziale Kontrolle hilft sehr, dran zu bleiben.<br />

J<br />

Suchen Sie sich moralische und praktische Hilfe.<br />

Erklären Sie Laien Ihr Thema. Dadurch ordnen Sie Ihre<br />

Gedanken und Sie müssen komplexe Themen einfach erklären.<br />

Und sonst? Promotion – einfach machen!<br />

Viel Spaß und viel Erfolg dabei!<br />

Jini Riesen<br />

lebt und studiert in Berlin. Sie ist eine junge<br />

Künstlerin mit Schwerpunkt auf Illustrationsdesign.<br />

Instagram: @jinis.kunsttagebuch<br />

Prof. Dr. Maike Langenhan-Komus<br />

78<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten in<br />

Münster und Mainz und wurde an der Universität zu Köln zum<br />

Dr. iur. promoviert. Nach ihrem Referendariat in Mainz, New York<br />

und Frankfurt a.M. war sie langjährig als Fachanwältin für Arbeitsrecht<br />

in einer international tätigen Wirtschaftskanzlei in Frankfurt a.M.<br />

und München tätig. Während ihrer anschließenden Tätigkeit als<br />

Führungskraft bei der Landeshauptstadt München war sie zusätzlich<br />

als Coach für Führungskräfte, Trainerin, Beobachterin in ACs und<br />

als Lehrbeauftragte der Hochschule für angewandte Wissenschaften<br />

München aktiv. Kurze Zeit nach ihrem Wechsel zum Bayerischen<br />

Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst wurde die Autorin auf<br />

eine Professur für Arbeits- und Wirtschaftsrecht an der FH Erfurt berufen,<br />

wo sie seitdem tätig ist. Im Beck Verlag hat die Autorin das Buch<br />

»Arbeitsrecht – Crashkurs« verfasst. Derzeit arbeitet sie an einem<br />

»Praxiskurs Vergaberecht«, der im Frühjahr 2023 in der Beck kompakt<br />

Reihe erscheinen wird.


Thomas erklärt den Kobra-Effekt<br />

Kurz erklärt von Thomas<br />

In einem fernen Land, vor langer Zeit gab<br />

es einmal eine schlimme Schlangenplage<br />

bzzzzzzzz<br />

bzzzzzzzz<br />

bzzzzzzzz<br />

bzzzzzzzz<br />

Die zentrale Plankommission hatte eine Idee:<br />

<br />

<br />

die Ärmsten unter den Armen etwas,<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

Ökonomen nennen das<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

<br />

Idee & Konzept: Thomas Ammon | Illustration:<br />

https://doi.org/10.15358/0340-1650-2020-7-8-37<br />

Generiert durch Verlag C.H.Beck, am 22.06.<strong>2022</strong>, 14:48:58.<br />

Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.


Weiterbildung<br />

Vorsicht Körpersprache!<br />

30 interessante Signale<br />

Kinesik – die Lehre von der Körpersprache und der Körperbewegung – ist<br />

inzwischen so wichtig geworden, dass sich jeder – berufl ich wie privat – unbedingt<br />

damit beschäftigen sollte.<br />

Hier werden viele Fehler gemacht, wie ich in den letzten 25 Jahren<br />

bei über 520.000 Teilnehmern festgestellt habe. Die Körpersprache<br />

wird in der Zukunft eine noch entscheidendere Rolle spielen. Kinesik<br />

ist eine der einfachsten Möglichkeiten, Ihr Gegenüber bei Gesprächen<br />

und Verhandlungen leichter einschätzen zu können.<br />

Voraussetzung ist, dass Sie bestimmte Regeln kennen, denn:<br />

Der Körper lügt nicht!<br />

Folgende sechs Grundbedingungen sind vorauszusetzen:<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Keine körperlichen Leiden bei Ihrem Gesprächspartner.<br />

Es handelt sich um unterbewusste Aussagen.<br />

Es müssen mindestens zwei körpersprachliche Aussagen<br />

zusammenkommen. Wir sprechen hier von der<br />

»Bewegungstraube«.<br />

Es darf sich nicht um eine Angewohnheit Ihres<br />

Gesprächspartners handeln.<br />

Die Körpersprache gilt nur bei Verspannungen und Stresssituationen:<br />

Streitgespräche, Präsentationen und Vorträge.<br />

Die Aussagen gelten nur für den deutschsprachigen Raum.<br />

Wichtig ist, dass Sie gewisse Distanzzonen des Gesprächspartners<br />

respektieren und beachten. Aufgrund zahlreicher Untersuchungen<br />

und des Erfahrungsaustausches mit vielen Seminarteilnehmern<br />

ergeben sich folgende Distanzzonen:<br />

Mehr<br />

introvertierte<br />

Menschen<br />

Mehr<br />

extrovertierte<br />

Menschen<br />

Intimdistanz 0,0 – 1,0 m 0,0 – 0,5 m<br />

Persönliche<br />

Distanz<br />

Gesellschaftlichwirtschaftliche<br />

Distanz<br />

1,0 – 2,0 m 0,5 – 1,5 m<br />

2,0 – 3,0 m 1,5 – 3,0 m<br />

Ansprachedistanz<br />

ab 4,0 m<br />

ab 3,0 m<br />

80<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Weiterbildung<br />

Nachfolgend eine Liste von 30 körpersprachlichen Aussagen, die Sie durch Ihre eigenen<br />

Erkenntnisse und Beobachtungen ergänzen können:<br />

Wenn plötzlich der<br />

Gesprächspartner:<br />

die Füße um die Stuhlbeine legt<br />

die Füße nach hinten nimmt<br />

sich kurz an die Nase greift<br />

ein Spitzdach mit den Händen formt<br />

die Fingerkuppen aneinander presst<br />

die Arme verschränkt<br />

a) bei Männern b) bei Frauen<br />

sich die Hände reibt<br />

den Kopf einzieht (Schultern hochgezogen)<br />

mit dem Oberkörper weit nach vorn kommt<br />

mit dem Bleistift spielt<br />

mit dem Finger zeigt: Sie sind…<br />

die Hand zur Faust verkrampft<br />

den Mundwinkel hochzieht<br />

die Unterlippe hochzieht<br />

den Oberkörper weit zurücklehnt<br />

die Augenbrauen hebt<br />

die Finger zum Mund nimmt<br />

a) kurze Zeit b) längere Zeit<br />

die Hand vor den Mund nimmt<br />

a) während b) nach dem Sprechen<br />

das Kinn streichelt<br />

mit den Füßen wippt (im Stehen)<br />

weite Armbewegungen macht<br />

enge Armbewegungen macht<br />

mit den Fingern trommelt<br />

die Beine übereinander schlägt<br />

a) zum Gesprächspartner b) abgewandt<br />

die Brille (hastig) abnimmt<br />

immer leiser (langsamer) spricht<br />

sich die Nase reibt<br />

keinen Blickkontakt mehr hält<br />

häufi g die Lider bewegt<br />

die Füße verschränkt<br />

Dann bedeutet dies:<br />

Unsicherheit, Halt suchen<br />

Ablehnung, auf dem Sprung sein<br />

bin ertappt, Verlegenheit<br />

Arroganz, o. wehre mich gegen Einwände<br />

überzeugt von der eigenen Aussage<br />

a) Distanziertheit, Ablehnung<br />

b) Schutz suchen, Angst<br />

zufrieden, schadenfroh<br />

Angst, Nervosität<br />

Interesse, will unterbrechen<br />

Angst, Arroganz, Verkrampfung<br />

wütend, aggressiv<br />

verhaltener Zorn<br />

zynisch, verächtlich<br />

Zweifel, nachdenklich<br />

abwartend, ablehnend<br />

Ungläubigkeit, Arroganz<br />

a) verlegen, unsicher<br />

b) nachdenklich, konzentriertes Nachdenken<br />

a) Unsicherheit<br />

b) will das Gesagte zurücknehmen<br />

nachdenklich, selbstgefällig<br />

Arroganz, Sicherheit<br />

Sicherheit<br />

Unsicherheit<br />

nervös, komm zur Sache<br />

a) Aufbau eines Sympathiefeldes<br />

b) Ablehnung, Unwillen<br />

Angriff, nicht einverstanden<br />

Unsicherheit, seiner Sache nicht mehr sicher<br />

Nachdenklich<br />

Unsicherheit, Arroganz, Konzentration<br />

ungeduldig, nervös<br />

Arroganz<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

Wenn Sie diese körpersprachlichen Aussagen<br />

bei dem Gesprächspartner in Zukunft<br />

berücksichtigen, wird es Ihnen leichter fallen,<br />

in Diskussionen, Streitgesprächen und Verkaufsverhandlungen<br />

besser zu überzeugen.<br />

Lernen Sie jedoch – mithilfe der Körpersprache<br />

– auf Ihren Gesprächspartner einzugehen,<br />

so wird dies für Sie große Vorteile<br />

für Ihr Studium sowie für Ihr Berufsleben<br />

haben.<br />

Ruhleder<br />

Rhetorik & Dialektik<br />

Redegewandtheit, Körpersprache, Überzeugungskunst<br />

17. Aufl age. 2016. 219 Seiten. Mit Abbildungen.<br />

Hardcover € 49,80<br />

ISBN 978-3-8006-5147-4<br />

Rolf H. Ruhleder<br />

vom Management Institut Ruhleder in Bad Harzburg<br />

gilt als Deutschlands härtester und teuerster<br />

Rhetoriktrainer. Er hat 18 Bücher – unter anderem<br />

Rhetorik & Dialektik,17. Auflage – geschrieben.<br />

Über 3.700 Seminare und Großveranstaltungen mit<br />

mehr als 520.000 Teilnehmern durchgeführt.<br />

Rolf H. Ruhleder steht Ihnen bei Fragen gern zur Seite:<br />

Management Institut Ruhleder<br />

Bismarckstr. 64, 38667 Bad Harzburg<br />

Tel. 05322/9672-0, E-Mail: info@ruhleder.de<br />

81


Weiterbildung<br />

Die Angst beim Reden zählt zu den Hauptängsten des Menschen.<br />

Der Auftritt vor einer fremden Gruppe ist immer mit einer gewissen Anspannung<br />

verbunden. Das gilt für schauspielerische oder musikalische Darbietungen<br />

ebenso wie für Vorträge und Präsentationen.<br />

Versuchen Sie nicht, Ihr Lampenfi eber zu verdrängen. Durch Verdrängen<br />

wird der innere Druck verstärkt, wodurch weitere Schwierigkeiten<br />

entstehen, die zu Fehlern führen können. Wesentlich besser,<br />

als die Angst zu verdrängen, ist es, sie zu akzeptieren, d.h. zumindest<br />

in dieser Phase mit der Angst zu leben und sie nach und nach<br />

durch weitere Erfahrungen und Übungen abzubauen. Akzeptanz<br />

und ein offener Umgang mit dem Lampenfi eber sind die ersten<br />

Schritte zu seiner Bewältigung.<br />

Außerdem ist ein bisschen Spannung für einen überzeugenden<br />

Vortrag unerlässlich, um dem Publikum Ihre emotionale Beteiligung<br />

zu verdeutlichen. Es hängt vom Ausmaß der Spannung ab, ob diese<br />

zum Störfaktor wird und schadet, oder ob es sich um eine normale<br />

Stressreaktion handelt.<br />

Üben bevor der Ernstfall eintritt<br />

Das beste Mittel, das Lampenfi eber zu überwinden, ist das Reden<br />

selbst. Die Redeangst verringert sich, je häufi ger wir uns der<br />

angstauslösenden Situation stellen. Redeangst ist ein erlerntes<br />

Verhalten, das durch Üben in ein selbstsicheres Verhalten verwandelt<br />

werden kann.<br />

Wenn sich nicht genug Redegelegenheiten im Umgang mit anderen<br />

ergeben, dann müssen Sie sich diese selbst schaffen. Beginnen<br />

Sie mit einfachen Situationen und steigern Sie die Ansprüche kontinuierlich.<br />

Nutzen Sie den Smalltalk unter Freunden oder Kollegen.<br />

Machen Sie aus Ihren Gesprächsbeiträgen kleine Statements, um<br />

Ihre Meinung zu einem bestimmten Problem darzustellen.<br />

Auch die kleine Ansprache im Familienkreis oder ein paar Worte<br />

anlässlich des Geburtstags von Mitarbeitern oder Kollegen sind<br />

gute Übungsgelegenheiten.<br />

82<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Weiterbildung<br />

Sicherheit durch eine Generalprobe<br />

Der Grundstein für den Redeerfolg wird mit der Vorbereitung gelegt.<br />

Beginnen Sie rechtzeitig damit. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit<br />

und bereiten Sie sich schriftlich vor. Erarbeiten Sie ein zuverlässiges<br />

Stichwortmanuskript. Das Wissen um eine gute Vorbereitung vermittelt<br />

Sicherheit und reduziert die Redeangst.<br />

Eine vorbeugende Übung gegen Lampenfi eber ist die Generalprobe.<br />

Dabei können Sie überprüfen, ob Ihre Gedanken beim Vortragen<br />

tatsächlich so verstanden werden, wie Sie sich das bei der Ausarbeitung<br />

vorgestellt haben. Sie erhalten Hinweise auf die tatsächliche<br />

Redezeit und stellen sicher, dass Sie die eingesetzten Hilfsmittel<br />

beherrschen.<br />

Versuchen Sie bei einer Generalprobe, dem Ernstfall so nahe wie<br />

möglich zu kommen. Als Publikum werden sich unter Kollegen,<br />

Freunden oder in der Familie sicherlich einige interessierte Personen<br />

fi nden. Das müssen keine Fachleute sein. Bitten Sie einen solchen<br />

Zuhörerkreis um ein ehrliches Feedback, das den Inhalt Ihrer Ausführungen,<br />

die sprachliche Gestaltung und Ihr Auftreten umfasst.<br />

Im Ernstfall können Sie sich daran erinnern, dass Sie den Vortrag<br />

schon einmal vor Publikum gehalten haben. Ihr Unterbewusstsein<br />

bedankt sich bei Ihnen mit mehr Sicherheit.<br />

Die letzte Stunde vor dem Vortrag<br />

Denken Sie in der letzten halben Stunde nicht mehr an den Vortrag.<br />

Ändern Sie nicht kurzfristig Ihr Manuskript aufgrund eines plötzlichen<br />

Einfalls. Nutzen Sie die Zeit vor dem Vortrag, um sich zusätzlich<br />

Sicherheit zu verschaffen.<br />

J<br />

J<br />

J<br />

»Ich habe mich gut vorbereitet«. Nicht »Wie reagiere ich, wenn<br />

jemand eine Frage stellt?« sondern »Ich bin gut vorbereitet. Ich<br />

weiß mehr, als ich im Vortrag sage«.<br />

Bewerten Sie Kleinigkeiten nicht zu hoch (z.B. einen Versprecher).<br />

Denken Sie nicht ständig an mögliche Pannen.<br />

Behalten Sie Ihr Konzept bei.<br />

Kürzen Sie ab, wenn Sie merken, dass Sie mit der vorgegebenen<br />

Zeit nicht auskommen. Es ist besser, einen Gedanken wegzulassen<br />

als zu überziehen.<br />

So überwinden Sie einen Blackout<br />

Auch erfahrene Redner sind vor einem Aussetzer nicht völlig sicher.<br />

Die wichtigste Regel beim Blackout lautet: Ruhe bewahren und<br />

Zeit gewinnen. Verlassen Sie das aktuelle Stichwort kurzfristig und<br />

greifen Sie nochmals auf bereits Gesagtes zurück.<br />

J<br />

Wiederholen Sie den zuletzt ausgesprochenen Gedanken nochmals<br />

in anderen Worten und gewinnen Sie dadurch wieder Sicherheit.<br />

J<br />

Wechseln Sie vorübergehend vom Monolog in den Dialog, indem<br />

Sie eine Frage an die Zuhörer richten (z.B. »Haben Sie ähnliche<br />

Erfahrungen gemacht?«).<br />

J<br />

Erläutern Sie ein zusätzliches Beispiel, das Sie für solche Situationen<br />

parat haben.<br />

J<br />

Erzählen Sie eine passende (vorbereitete) kleine Geschichte (»Da<br />

fällt mir eine kleine Geschichte ein!«).<br />

J<br />

Überbrücken Sie die Spannung, indem Sie auf Hilfsmittel zurückgreifen<br />

(z.B. eine Folie).<br />

J<br />

Gehen Sie einfach zu einem neuen Punkt über und lassen Sie<br />

das kritische Stichwort aus.<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Machen Sie sich mit der vorhandenen Technik vertraut.<br />

Verschaffen Sie sich, wenn es die Situation zulässt, vor Ihrem<br />

Auftritt noch etwas Bewegung oder führen Sie eine Entspannungsübung<br />

durch. Überprüfen Sie dabei auch Ihr Äußeres.<br />

Lenken Sie sich durch Gespräche mit Bekannten unter den<br />

Zuhörern ab. Damit schließen Sie die Gefahr aus, ständig an den<br />

Vortrag zu denken.<br />

Wenn keine Bekannten anwesend sind, dann versuchen Sie,<br />

noch vor dem Vortrag mit ein paar fremden Personen ein<br />

Gespräch zu führen. Damit haben Sie die Möglichkeit, später den<br />

ersten Blickkontakt zu den Personen zu richten, mit denen<br />

bereits ein kleiner Kontakt besteht.<br />

Das Verhalten während des Vortrags<br />

Falls sie Bedenken haben, ob Ihnen im Ernstfall diese Hilfen auch<br />

einfallen, dann nehmen Sie in Ihr (Stichwort)-Manuskript auch<br />

einige Hinweise für Notfälle auf. Das könnte bei einem Blackout<br />

oder bei unerwarteten Zwischenfragen die Wiederholungstaktik<br />

oder ein universell einsetzbares Beispiel sein. Auch Anweisungen<br />

an die eigene Person sind denkbar. Verwenden Sie ein Stichwortkärtchen,<br />

das eine andere Farbe hat als die übrigen, damit Sie es<br />

bei Bedarf sofort fi nden. Das Wissen um ein solches Notstichwortkärtchen<br />

beruhigt, so dass Sie es wahrscheinlich nie benötigen werden.<br />

Mentzel<br />

Erfolgreiche Vorträge und Präsentationen<br />

Überzeugend auftreten, Lampenfi eber beherrschen<br />

2020. 204 Seiten. Mit Zeichnungen.<br />

Softcover € 13,90<br />

ISBN 978-3-406-73334-5<br />

J<br />

J<br />

J<br />

J<br />

Auch während des Vortrags können Sie durch eigenes Verhalten<br />

dazu beitragen, dass sich die innere Spannung in Grenzen hält.<br />

Vertrauen Sie auf Ihre gute Vorbereitung. Alles, was Sie sagen<br />

wollen, steht geordnet in Ihrem (Stichwort)-Manuskript. Außerdem<br />

haben Sie den Vortrag doch schon zur Probe gehalten.<br />

Sprechen Sie am Anfang bewusst langsam. Machen Sie ausreichend<br />

Sprechpausen. Demonstrieren Sie damit sich selbst<br />

und dem Publikum Ruhe und Ausgeglichenheit.<br />

Denken Sie positiv. Nicht »Schaffe ich das überhaupt?«, sondern<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

Dr. Wolfgang Mentzel<br />

war Professor für Betriebswirtschaftslehre. Er lehrte an mehreren Hochschulen<br />

und Universitäten. Außerdem führte er regelmäßig Seminare für<br />

Führungskräfte zu den Themen Rhetorik und Gesprächsführung durch.<br />

Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen, die teilweise in mehrere<br />

Sprachen übersetzt wurden.<br />

83


SCRUM – KRITISCH<br />

EINES MANAGEM<br />

Weiterbildung<br />

SCRUM ALS BESTANDTEIL DES AGILEN<br />

MANAGEMENTS WIRD IN LETZTER ZEIT<br />

ALS UNIVERSALLÖSUNG GESEHEN.<br />

DIES FÜHRT OFTMALS ZU EINER<br />

FALSCHEN ANWENDUNG DIESER<br />

METHODIK. DESHALB SOLL IN DIESEM<br />

BEITRAG EINE KRITISCHE BETRACHTUNG<br />

ZUR AGILEN MANAGEMENT-METHODE<br />

SCRUM STATTFINDEN.<br />

PROBLEMSTELLUNG<br />

Agiles Management und die dazugehörigen methodischen Vorgehensweisen,<br />

so insbesondere Scrum, werden seit einiger Zeit sowohl in<br />

der Wissenschaft als auch in der Wirtschaft intensiv diskutiert.<br />

Scrum wird dabei regelmäßig als eine Methode bzw. ein Instrument<br />

zur Bewältigung der zunehmenden Wettbewerbsintensität gesehen.<br />

Die steigende Wettbewerbsintensität lässt sich auf die ausgeprägte<br />

Globalisierung, die stark anwachsende Digitalisierung, auf den einhergehenden<br />

Trend zur kundenindividuellen Bedarfsdeckung und<br />

die damit verbundenen technologischen und prozessualen Innovationen<br />

sowie die resultierenden Anpassungen der Unternehmensstrukturen<br />

zurückführen. In diesem Gesamtzusammenhang ist<br />

nachfolgend das Themenfeld Scrum einer kritischen Analyse zu<br />

unterziehen.<br />

SCRUM ALS BESTANDTEIL DES AGILEN MANAGEMENTS<br />

BEGRIFFSKLÄRUNG AGILES MANAGEMENT<br />

Zur Defi nition des agilen Managements herrscht noch kein Konsens<br />

in der wissenschaftlichen Literatur (vgl. Deeken/Fuchs, 2018, S. 7);<br />

es wird oftmals mit dem agilen Projektmanagement gleichgesetzt.<br />

Tab. 1 bietet einen Überblick über verbreitete Defi nitionen des agilen<br />

Managements (vgl. Leute, 2014, S. 213; Pfeiffer/Sauer/Ritter,<br />

2014, S. 120; Fischer, 2015, S. 28; Lange, 2015, S. 85; Wolf/<br />

Preuss/Reupke-Sieroux, 2015, S. 35; Weinreich, 2016, S. 14;<br />

Deeken/Fuchs, 2018, S. 7; Hofert, 2018, S. 87; Niedergesäß,<br />

2018, S. 58).<br />

Tab. 1: Übersicht Defi nitionen zu Agiles Management<br />

Becker präferiert folgende Sichtweise:<br />

Das Agile Management beinhaltet Methoden-, Instrumenten- sowie<br />

Technologiekompetenzen und stellt sich vorwiegend als ein dem<br />

Management innewohnendes Mind-Set dar, das für Unternehmen<br />

die im Falle hoher Wettbewerbsintensität erforderliche Flexibilität<br />

und Geschwindigkeit schafft, um gesetzte Ziele im strategischen<br />

und operativen Entscheidungshorizont erfolgreich umsetzen zu<br />

können.<br />

84<br />

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Weiterbildung<br />

E BETRACHTUNG<br />

ENTTRENDS<br />

ERLÄUTERUNG DER SCRUM-METHODE<br />

Die wohl bekannteste Methode des agilen Managements ist Scrum.<br />

Diese wurde bereits Anfang der 1990er-Jahre in der Softwareentwicklung<br />

eingesetzt und einige Jahre später erstmals publiziert.<br />

Schwaber (1997, S. 117) bezeichnet Scrum als Weiterentwicklung<br />

der bisherigen iterativ-inkrementellen Entwicklungszyklen (s. Abb.<br />

1; vgl. Becker, 2017, S. 94). Er verspricht hohe Flexibilität und ein<br />

System, welches jederzeit auf die Anforderungen des Entwicklungsprozesses<br />

reagieren kann (vgl. Becker/Feichtinger/Kuhbandner,<br />

2019, S. 15 f.). Scrum wird vor allem in kleineren Projekten eingesetzt,<br />

bei denen der Kunde in die Lösungsfi ndung integriert werden<br />

soll, um durch das iterativ-inkrementelle Vorgehen kooperative und<br />

adaptive Entwicklungen zu ermöglichen. Innerhalb des Entwicklungsprozesses<br />

werden verschiedene Rollen und damit Verantwortlichkeiten<br />

verteilt. Das Scrum-Team setzt sich dabei aus dem<br />

Scrum Master, dem Produkt Owner und dem (Entwicklungs-)Team<br />

zusammen. Ersterer führt die Regeln ein, sorgt dafür, dass die Ziele<br />

erreicht und Probleme gelöst werden. Der Product Owner hat die<br />

Aufgabe, das Projekt zu lenken und die wirtschaftliche Kosten-<br />

Nutzen-Relation zu überwachen. Sein Entwicklungsteam ist selbstorganisiert<br />

für die Lieferung und Qualitätssicherung der Produkte<br />

verantwortlich. Bei der Lösung von Problemen steht zusätzlich das<br />

Management bereit, welches auch die Ressourcen und Richtlinien<br />

bereitstellt. Bei Scrum handelt es sich um ein Prozessmodell, welches<br />

im Rahmen des Scrum Flow sog. Sprints vorsieht, die strategische<br />

und taktische Phasen enthalten und so die regelmäßige Zusammenarbeit<br />

des Entwicklungsteams mit dem Kunden ermöglichen<br />

(vgl. Becker/Ulrich, 2019, S. 214). Innerhalb jedes Sprints gibt es<br />

ein Daily Scrum Meeting, das zur täglichen Abstimmung dient. Ein<br />

Sprint dauert meist einen Monat, innerhalb dieser Zeit soll eine<br />

verwendbare Problemlösung entstehen, Änderungen sollten während<br />

des Sprints nicht vorgenommen werden. Ein neuer Sprint<br />

beginnt erst bei Beendigung des vorherigen.<br />

Quelle: In Anlehnung an Becker, 2017, S. 94. / Abb. 1: Scrum-Methode<br />

KRITISCHE BETRACHTUNG DER SCRUM-METHODE<br />

ANWENDUNG VON SCRUM IM KONTEXT VON AGILEN PROJEKTEN<br />

Grundsätzlich wird im Projektmanagement zwischen der klassischen<br />

Vorgehensweise und der agilen Vorgehensweise unterschieden.<br />

Scrum als Bestandteil des agilen Managements wird in letzter Zeit<br />

als Universallösung gesehen; dies führt oftmals zu einer falschen<br />

Anwendung dieser Methodik. Habermann (2013, S. 96 f.) hat hierzu<br />

eine Übersicht angefertigt, wann welche Vorgehensweise sinnvoll<br />

ist (s. Abb. 2). Miller/Miller (1992, S. 1 ff.) differenzieren dabei<br />

zwischen »komplex« und »kompliziert«. Daneben wird bei den beiden<br />

Begriffen unterschieden, ob ein System in Einzelteile zerlegbar und<br />

das jeweilige Verhalten des Systems vollständig vorhersagbar ist<br />

oder nicht. Wobei das Demontieren eines komplexen Systems, im<br />

Gegensatz zum komplizierten System, nicht ohne Verluste von<br />

Informationen, keine Rekonstruierung ohne Zerstörung von Elementen<br />

und Veränderung des ursprünglichen Verhaltens möglich ist.<br />

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Weiterbildung<br />

Quelle: In Anlehnung an Habermann, 2013, S. 96 f.<br />

Abb. 2: Einsatz von agilem, hybridem und klassischem Projektmanagement<br />

Aus dieser Betrachtung wird deutlich, dass agile Management-<br />

Methoden nicht für alle Bereiche in der Praxis Nutzen stiften. Besonders<br />

im F&E-Bereich sind diese aufgrund der eher höheren<br />

Komplexität sinnvoll. In Bereichen mit hoher Standardisierung, wie<br />

z.B. der Produktion mit automatisierter Fließbandfertigung (Automobilbranche),<br />

machen agile Management-Methoden weniger<br />

Sinn.<br />

GRÖSSE DES SCRUM-TEAMS<br />

Eine wesentliche, bereits zu Beginn eines Projekts zu entscheidende<br />

Frage beinhaltet die Festlegung der Größe des Entwicklungsteams.<br />

Die Größe des Entwicklungsteams bei der Scrum-Methode sollte<br />

zwischen einer bis maximal zehn Personen liegen. Die Einhaltung<br />

dieser Größenordnung ist besonders relevant, da kleine Teams<br />

tendenziell unabhängiger und dadurch effi zienter arbeiten als große<br />

Teams. In kleineren Projektteams ist zudem die Kommunikation<br />

innerhalb der Gruppe in der Regel einfacher. Zudem werden<br />

Besprechungen mit den Kunden einfacher und auch die Effi zienz<br />

dieser Besprechungen wird erhöht, da die Interaktion mit den<br />

Kunden einfacher ist. Allerdings wird nicht empfohlen, das gesamte<br />

Projektteam an Kundenbesprechungen teilnehmen zu lassen, da<br />

dies nicht für jedes Projektmitglied relevant ist. Wird das Projektteam<br />

zu groß (mehr als zehn Personen) organisiert, wird die Kommunikation<br />

und die Abstimmung innerhalb der Projektgruppe<br />

erschwert (vgl. Nichols/Twidale, 2006, S. 149 ff.). Allerdings kann<br />

es aufgrund der Scrum-typischen Größenbeschränkung dazu<br />

kommen, dass in einem Projektteam wesentliche Kompetenzen<br />

fehlen, sodass eine insgesamt unzureichende Spezialisierung des<br />

Projektteams entstehen kann. Hinzu kommt, dass eine Fehlbesetzung<br />

der Rollen Product Owner und Scrum Master zu nicht unerheblichen<br />

Konfl ikten führen kann. Für die Praxis bedeutet dies,<br />

dass die Mitarbeiter passend geschult werden müssen.<br />

3.3. TÄGLICHE SCRUM-MEETINGS<br />

Bei den täglichen Scrum-Meetings werden meist folgende drei<br />

Fragen gestellt:<br />

J<br />

Was wurde gestern gemacht?<br />

J<br />

Was wird heute getan?<br />

J<br />

Welche Hindernisse werden erwartet?<br />

Durch die Beantwortung dieser Fragen werden täglich die wichtigsten<br />

Aspekte der Entwicklung behandelt und im gesamten Team<br />

ausgetauscht (vgl. Rising/Janoff, 2000, S. 26 ff.).<br />

Dies ist zwar grundsätzlich vorteilhaft zu beurteilen, beinhaltet jedoch<br />

in der Praxis gleichwohl die Gefahr, dass Unstimmigkeiten<br />

innerhalb des Teams entstehen, dass einzelne Teammitglieder ihre<br />

täglichen Ziele nicht erreichen. Zudem kann die ständige Herausforderung<br />

der Notwendigkeit zur Zielerfüllung zu hohem Stress der<br />

Teammitglieder führen. Demgegenüber steht der Vorteil, dass das<br />

Teilen der Probleme im Team auf alle Mitglieder motivierend wirken<br />

kann (vgl. Rising/Janoff, 2000, S. 26 ff.). Zu beachten ist weiterhin,<br />

dass die täglichen Meetings nicht länger als 15 Minuten dauern<br />

sollten, da ansonsten die Konzentration und die Fokussierung<br />

innerhalb der Projektgruppe verloren gehen kann. In den Scrum-<br />

Projekten beeinflusst grundsätzlich die Vision des Kunden die<br />

Entwicklung stark. Es besteht demzufolge die Gefahr, dass dann,<br />

wenn der Kunde keine klare Vision der angestrebten Problemlösung<br />

hat, das Projekt nur schleppend vorangeht oder gar scheitert<br />

(vgl. Highsmith/Cockburn, 2001, S. 86 f.). Hat der Kunde hingegen<br />

klare Anforderungen, so kann sich das gesamte Scrum-Team in<br />

den täglichen Scrum-Meetings darauf fokussieren.<br />

SPRINTS<br />

Ein typischer Sprint in den Scrum-Projekten kann bis zu vier<br />

Wochen Zeit in Anspruch nehmen. Nach jedem Sprint wird das<br />

Ergebnis entweder intern oder extern, also dem Kunden präsentiert<br />

(vgl. Ionel, 2008, S. 438 f.). Es wird empfohlen, diesen Zeitrahmen<br />

zu nutzen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Allerdings sollten<br />

die Ziele nicht zu einfach, sondern eher anspruchsvoll formuliert<br />

sein, um die Zeit auch sinnvoll zu verwenden. Das Projektteam<br />

kann sich jedoch vor dem Start eines Sprints treffen und entscheiden,<br />

welche Aktivitäten innerhalb des Sprint-Zeitfensters zu erfüllen<br />

sind. Praxisprobleme entstehen in diesem Zusammenhang oft dadurch,<br />

dass die einzelnen Sprints nicht klar genug defi niert werden.<br />

Zudem kann es auch während eines Sprints zu nicht vorhergesehenen<br />

Änderungswünschen des Kunden kommen, was auf die<br />

Sprint-Ergebnisse einen massiven Einfl uss ausüben kann. Auch<br />

muss der Kunde in der Lage und verfügbar sein, um die monatlichen<br />

(oder periodischen) Tests durchzuführen.<br />

Schließlich können Probleme auch durch frühzeitige Sprint-Abbrüche<br />

durch den verantwortlichen Scrum Master entstehen. Dies kann<br />

nachteilige Folgen auf die gesamte Zielerreichung, die einhergehenden<br />

Kosten und damit auch die Einhaltung des Budgets haben.<br />

Zur Vermeidung budgetärer Steuerungsprobleme wird in letzter<br />

Zeit verstärkt auf die Möglichkeit verwiesen, die traditionelle Budgetierung<br />

zu verbessern (Better Budgeting) oder gar völlig aufzugeben<br />

(Beyond Budgeting). Das Projektcontrolling bleibt allerdings<br />

gleichwohl zumindest schwierig, da die Scrum-Methodik zu einer<br />

relativ geringen Sichtbarkeit von Projekten außerhalb der Sprints<br />

führt. Es ist also sehr schwierig, die tatsächlich erforderliche Projektlaufzeit<br />

und die Projektkosten abzuschätzen. Dies wird durch<br />

die oftmals geforderte Beteiligung externer Kunden nicht einfacher.<br />

PRODUCT-BACKLOG<br />

Im Product-Backlog werden verschiedenartige Einträge, die Product-<br />

Backlog Items, priorisiert. Je genauer die einzelnen Items<br />

(z.B. User Stories, funktionale und Qualitätsanforderungen) defi niert<br />

werden, desto höher ist die Wahrscheinlich, dass diese im nächsten<br />

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Weiterbildung<br />

Sprint verwendet werden. Die User Story ist die kleinste beschriebene<br />

Aufgabe, die durch den Nutzer verwendet werden kann. Diese beinhaltet<br />

einen Titel, eine klare Beschreibung und ein klar bezeichnetes<br />

Akzeptanzkriterium. In diesem Kontext ist es wichtig, dass<br />

die User Story kurz und klar verständlich ist. Im Zusammenhang<br />

mit dem Product-Backlog wird das Burn-Down-Chart oftmals genannt.<br />

Das Burn-Down-Chart zeigt mit der senkrechten Achse die<br />

noch zu erledigten Aufgaben sowie mit der waagrechten Achse die<br />

verbleibende Zeit. Kritisch zu betrachten ist, dass dieses Chart von<br />

einem gleichbleibenden Ressourceneinsatz sowie den gleichen<br />

Mitarbeitern über die gesamte Laufzeit ausgeht. Das Burn-Down-<br />

Chart kann für spezielle Vorkommnisse ergänzt werden. Dies führt<br />

oftmals in der Praxis dazu, dass der Burn-Down-Chart bis kurz vor<br />

Ende des Projekts geschönt wird und die tatsächlichen Restaufgaben<br />

spät eingefügt werden. Ebenfalls sind Probleme, Verzögerungen<br />

oder schnelleres Arbeiten in der Darstellung nicht erkennbar. Des<br />

Weiteren wird das Burn-Down-Chart häufi g durch Kennzahlen ergänzt.<br />

Die Auswahl der Kennzahlen unterliegt dem Product Owner,<br />

was eine Vergleichbarkeit der Projekte untereinander in der Praxis<br />

erschwert. Vielmals können Personen-, Team- und Produktkennzahlen<br />

erhoben werden. Für Produktkennzahlen werden oftmals<br />

Nutzerkennzahlen, der Return-on-Investment der Present Value<br />

oder die Velocity-Kennzahl (Messung von beendeten User-Stories<br />

innerhalb eines Sprints) verwendet. Dies reicht allerdings nicht<br />

aus. Besonders das Projektcontrolling ist hier in der Praxis gefordert,<br />

einen einheitlichen und vergleichbaren Rahmen für Projekte zu<br />

schaffen. Der Burn-Down-Chart sollte nur zur groben Orientierung<br />

verwendet werden.<br />

Abb. 3: Überblick hybride Projektmanagement-Form<br />

FAZIT UND AUSBLICK<br />

Im vorliegenden Beitrag wurde die agile Management-Methode<br />

Scrum beschrieben und kritisch untersucht. Der Artikel zeigt, dass<br />

die Scrum-Methodik sowohl Vorteile als auch Nachteile aufweist.<br />

Probleme entstehen vor allem dann, wenn die Anwendung der<br />

Methode eher willkürlich erfolgt. Als besondere Schwierigkeit wird<br />

deutlich, dass sich der (interne oder auch externe) Kunde als ein<br />

wichtiger Einfl ussfaktor für den gesamten Prozess darstellt. Insbesondere<br />

sollte der Kunde stets ein klares Ziel haben und im<br />

Prozessablauf auch zur Verfügung stehen. Ansonsten sind schwerwiegende<br />

Problemen kaum zu vermeiden. Zusätzlich wird offensichtlich,<br />

dass die Team-Mitglieder das erforderliche Knowhow<br />

haben sollten, um diese Methodik erfolgreich anzuwenden. Werden<br />

diese Aspekte beachtet, kann die agile Management-Methode<br />

Scrum in der Praxis erheblichen Nutzen stiften.<br />

EINSATZ VON HYBRIDEN METHODEN<br />

Habermann erläutert, dass in der Praxis meist die extremen Fälle<br />

der Komplexität bzw. der Kompliziertheit nicht vorkommen. Deshalb<br />

sollten eher hybride Modelle verwendet werden (s. Abb. 3). In diesem<br />

Kontext wird von Cooper/Sommer (2018, S. 17 ff.) empfohlen,<br />

dass Scrum-Modell mit dem Stage-Gate-Modell zu kombinieren.<br />

Allerdings wird bei diesen Überlegungen auf die Nutzung differenzierender<br />

Prozessmodelle verzichtet, die im Prozess die Ebenen<br />

»Markt«, »Objekt«, »Ressourcen« und »Wert« (vgl. Becker, 2018, S. 26)<br />

unterscheidet. Des Weiteren wird regelmäßig auf einer höheren<br />

Ebene kein Zusammenhang zum Multiprojektmanagement hergestellt<br />

(s. Abb. 3). Die Literatur lässt außerdem offen, ob ein Sprint<br />

nur in der Projekt-Realisierung zweckmäßig erscheint, oder ob die<br />

Methodik in sämtlichen Bereichen der Projekt-Initialisierung, der<br />

Projekt-Realisierung und der Projekt-Evaluierung sinnvoll erscheint.<br />

In der Praxis ist oftmals zu beobachten, dass lediglich<br />

Sprints in der Projekt-Realisierung Anklang fi nden. Die beiden anderen<br />

Phasen werden stark standardisiert durchgeführt, um vergleichbar<br />

zu sein. Jedoch sollte auch bei der Projekt-Realisierung<br />

ein klarer Rahmen geschaffen werden, der vom jeweiligen Unternehmen<br />

abhängt.<br />

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Weiterbildung<br />

Literatur<br />

Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker<br />

ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und<br />

Direktoriumsmitglied im Kompetenzzentrum »Geschäftsmodelle<br />

in der digitalen Welt« (KGDW) an der Otto-Friedrich-Universität<br />

Bamberg, eine Kooperation mit der Frauenhofer-Gesellschaft, Mitglied<br />

im Beirat des AAUF, Aalener Institut für Unternehmensführung<br />

an der Hochschule Aalen, sowie Gründer und Seniorpartner<br />

der Scio GmbH, Erlangen. Bevorzugte Forschungsgebiete:<br />

Unternehmensführung und Controlling, Digitalisierung, Mittelstand.<br />

Becker, W., Unternehmensführung I (Planung, Entscheidung und Kontrolle), Bamberg 2017.<br />

Becker, W., Internationales Projektmanagement, Bamberg 2018.<br />

Becker, W., C. Feichtinger, N. Kuhbandner, Agiles Management im Mittelstand – Status Quo und<br />

Herausforderungen, Bamberg 2019.<br />

Becker, W., P. Ulrich, Strategic Value Management, Stuttgart 2019.<br />

Cooper, R. G., A. F. Sommer, Agile-Stage-Gate manufacturers: Changing the way new products are<br />

developed, in: Research-Technology Management, 61. Jg. (2018), Nr. 2, S. 17-26.<br />

Deeken, M., T. Fuchs, Agiles Management als Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung.<br />

Praktische Erkenntnisse und Gestaltungshinweise für die Bankenbranche, Wiesbaden 2018.<br />

Fischer, S., Die Grenze zwischen Führung und Mitarbeitern verschwimmt, in: Personalwirtschaft,<br />

42. Jg. (2015), Nr. 9, S. 28-29.<br />

Habermann, F., Hybrides Projektmanagement – agile und klassische Vorgehensmodelle im<br />

Zusammenspiel, in: HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 50. Jg. (2013), S. 93-102.<br />

Highsmith, J., Cockburn, A., The Business of Innovation, in: IEEE Computer, Vol. 34 (2001), Nr. 9, 120-127.<br />

Hofert, S., Agiler führen, 2. Aufl ., Wiesbaden 2018.<br />

Lange, S., Agile meets Classic @ OTTO GmbH & Co KG,<br />

in: Scherber, S., M. Lang (Hrsg.), Erfolgsfaktoren wirklich agiler Unternehmen, Düsseldorf 2015, S. 71-85.<br />

Leute, J., Eine neue Defi nition agilen Projektmanagements – Analyse konzeptioneller Merkmale<br />

agilen Projektmanagements, Köln 2014.<br />

Miller, J. L., J. G. Miller, Greater Than the Sum of its Parts: Subsystems Which Process Both<br />

Matter-Energy and Information, in: Behavioral Science, 37 Jg. (1992), Nr. 1, S. 1-38.<br />

Nichols, D. M., M. B. Twidale, The Usability of Open-Source Software, in: SOFTWARE PROCESS<br />

IMPROVEMENT AND PRACTICE, 11. Jg. (2006), S. 149-162.<br />

Niedergesäß, S., Führungsexzellenz in einer veränderten Arbeitswelt,<br />

in: die Wohnungswirtschaft, 71. Jg. (2018), Nr. 11, S. 56-58.<br />

Pfeiffer, S., S. Sauer, T. Ritter, Agile Methoden als Werkzeug des Belastungsmanagements?<br />

Eine arbeitsvermögebasierte Perspektive, in: Arbeit- Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und<br />

Arbeitspolitik, 23. Jg. (2014), Nr. 2, S. 119-132.<br />

Rising, L., N. S. Janoff, The SCRUM Software Development Process for Small Teams,<br />

in: IEEE Software, Vol. 17 (2000), S. 26-32.<br />

Schwaber, K., SCRUM Development Process: Advanced Development Methods, in: Sutherland, J., C.<br />

Casanave, J. Miller, P. (Hrsg.), Business object design and implementation, London 1997, S. 117-134.<br />

Weinreich, U., Lean Digitization: Digitale Transformation durch agiles Management, Heidelberg 2016.<br />

Wolf, H., I. Preuss, S. Reupke-Sieroux, Der agile Manager, in: Scherber, S., M. Lang (Hrsg.),<br />

Agile Führung: Vom agilen Projekt zum agilen Unternehmen, Düsseldorf 2015, S. 17-36.<br />

Christoph Feichtinger, M.Sc.<br />

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Bamberg.<br />

Bevorzugte Forschungsgebiete: Controlling, Digitalisierung,<br />

Agiles Management.<br />

88<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Weiterbildung<br />

Selbstbild<br />

Fremdbild,<br />

zwei Welten<br />

prallen aufeinander<br />

Hallo liebe Leser*Innen, heute möchte ich Euch die besten Fragen<br />

meiner Coachees mit in der Form eines lockeren Interviews beantworten.<br />

Liest sich leicht, trifft den Punkt und Ihr könnt die Tipps sofort umsetzen.<br />

Viel Spaß wünscht Caroline Krüll!<br />

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Weiterbildung<br />

Was passiert denn eigentlich,<br />

wenn jemand mich bewertet und<br />

mir ein Fremdbild auferlegt?<br />

Was ist eigentlich der Unterschied<br />

zwischen Selbstbild und Fremdbild,<br />

Frau Krüll?<br />

Das, was wir über uns denken, wie wir wirken, wie wir sind und<br />

was uns ausmacht, ist unser Selbstbild. Klar! Deshalb ist es auch<br />

immer umso erstaunlicher, wie wir bei anderen Menschen ankommen.<br />

Das verblüfft uns nicht nur einmal im Leben, sondern wird uns in<br />

vielen Lebensabschnitten widergespiegelt.<br />

Nehmen wir doch einmal das Bewerbungsgespräch. Wir sind uns<br />

sicher, dass wir hochkarätig abgeschnitten und einen tollen<br />

Eindruck hinterlassen haben. Dabei spielte uns die HR Abteilung<br />

nur gute Miene zum vielleicht mittelmäßigem Spiel. Wir sind dann<br />

enttäuscht über die Absage und das Gegenüber fand vermutlich<br />

andere Kandidaten einfach passender. Selbstbild vs. Fremdbild –<br />

da prallen zwei wilde Welten aufeinander.<br />

Ein anderes Beispiel aus dem Leben: ein erstes Date. Wir sind<br />

vielleicht ein wenig verknallt und bekommen am Abend eine kurze<br />

Textnachricht, dass es kein zweites Treffen geben wird. Komisch,<br />

oder?<br />

Daher ist es so wichtig, dass Ihr Euch regelmäßig Feedback einholt.<br />

Denn nur Menschen, die Euch konstruktive Kritik geben, werden<br />

Euch im Leben weiterbringen. Also traut Euch.<br />

Leider ist es so: Wir treffen einen Menschen und der erste Eindruck<br />

entscheidet und innerhalb von Millisekunden entscheiden wir, ob<br />

wir andere Leute sympathisch oder unsympathisch finden. Menschen<br />

mögen sich gerne, wenn sie sich ähnlich sehen oder ähnliche<br />

Einstellungen und Werte haben. Beim ersten Kennenlernen kann<br />

es also durchaus sein, dass Du jemanden völlig falsch bewertest,<br />

weil Du ihn oder sie in eine falsche Schublade steckst. Das passiert<br />

natürlich auch umgekehrt, wenn Du neue Leute kennenlernst. Diese<br />

Schubladen solltest Du versuchen aufzulösen. Sie sind unserem<br />

alten Reptiliengehirn zuzuschreiben. Und das funktioniert schneller<br />

als unser Großhirn auf kognitiver Ebene. Deshalb bewerte bitte<br />

nicht voreilig, bevor Du die Geschichte Deines Gegenübers nicht<br />

kennst.<br />

Wie kommt es, dass meine<br />

Kommunikation manchmal total<br />

anders beim Gegenüber ankommt,<br />

als ich sie gemeint habe?<br />

Jeder Mensch lebt in seinem eigenen RAS Filter. Das ist das<br />

retikuläre Aktivierungssystem. Du kennst das. Du bist mit Deinem<br />

Kumpel*ine unterwegs auf einer Party. Bei der Nachbesprechung<br />

fällt Dir auf, dass Deiner Begleitung völlig andere Dinge im Kopf<br />

haften geblieben sind als Dir. Vorausgesetzt, die Party hat nicht<br />

Deine Gehirnzellen angegriffen ;-)<br />

Was sind genau Blinde Flecken,<br />

Frau Krüll?<br />

Wikipedia beschreibt es so:<br />

Blinder Fleck bezeichnet umgangssprachlich die Teile des Selbst<br />

oder Ichs, die von einer Person nicht wahrgenommen werden. Diese<br />

metaphorische Bedeutung leitet sich von dem visuellen Phänomen<br />

des Blinden Flecks im Auge ab und wird auch auf gesellschaftliche<br />

Phänomene oder Theorien angewandt.<br />

Und ich – Caroline Krüll – beschreibe es so:<br />

Beim sogenannten Blinden Fleck geht es um Merkmale der<br />

Persönlichkeit, die sich der eigenen Wahrnehmung entziehen, im<br />

Umfeld aber durchaus bekannt sind. Ein Beispiel: Mitarbeitende<br />

können die schwierigeren Seiten ihres Vorgesetzten bei der<br />

Zusammenarbeit benennen. Der Vorgesetzte selbst kann das<br />

weniger gut, während er wiederum die schwierigen Seiten seiner<br />

Mitarbeiter gut benennen kann.<br />

Klartext: Jeder Mensch hat ein anderes RAS und jeder hat andere<br />

Befindlichkeiten. Jeder. Und wenn Du aus Versehen die Befindlichkeiten<br />

Deines Gegenübers antriggerst und dieser sich vielleicht<br />

bevormundet, verletzt oder übergangen gefühlt – wie früher in der<br />

Schule – tja, dann kommst Du schlecht an, ohne es zu wollen.<br />

Mit anderen einfachen Worten: eine relativ große Diskrepanz<br />

zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung.<br />

90<br />

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Weiterbildung<br />

7 NO-GOs<br />

7 Tipps für ein gutes Selbstbild<br />

01. DU REFLEKTIERST DICH NICHT.<br />

Alles egal? Das Leben passt schon? Damit kommst Du nicht<br />

weit. Mache regelmäßig über DICH und Dein Tun eine Retrospektive.<br />

Was ist das? Stelle Dir folgende Fragen: Was ist gut<br />

gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Was werde ich verändern?<br />

02. DU BIST KRITIKRESISTENT.<br />

Nicht gut. Suche Dir Sparringspartner oder einen guten Coach,<br />

der Dir regelmäßig ehrliches Feedback gibt und lerne, Kritik<br />

anzunehmen.<br />

03. DU BIST PERFEKTIONISTISCH.<br />

Kann gut sein, aber nervt auch manchmal. Ok, Du bist Ingenieur.<br />

Bitte sei perfektionistisch. Aber nicht immer im Privatleben.<br />

Das kann ganz schön anstrengen. Nicht nur Dein Umfeld.<br />

04. DU NIMMST DICH NICHT WAHR,<br />

WEIL DU NICHT MIT DIR IM REINEN BIST.<br />

Achte auf Dich. Und fang an, die guten Seiten an Dir<br />

zu schätzen. Ein positives Selbstbild ist Gold wert.<br />

01. STARTE JEDEN TAG MIT EINEM EHRLICHEN<br />

BLICK IN DEN SPIEGEL.<br />

02. SEI DIR WOHLGESONNEN, AUCH NOCH NACH DEM<br />

GANZKÖRPER-SPIEGELCHECK.<br />

03. SCHAUE GENAU HIN, WIE SICH DEIN UMFELD<br />

PRÄSENTIERT. IST DAS ALLES WIRKLICH WAHR?<br />

04. LASS DIR REGELMÄSSIG FEEDBACK VON<br />

DEINEM UMFELD GEBEN.<br />

05. LERNE DICH ZU MÖGEN UND KENNE DICH GUT.<br />

06. DENKE GENAU ÜBER DEINE STÄRKEN NACH.<br />

07. FRAGE NACH, WENN DU UNSICHER BIST.<br />

05. DU DENKST, DU BIST DIE GEILSTE PERSON<br />

AUF DER GANZEN WELT.<br />

Da bist Du vermutlich die Einzige ;-).<br />

06. DEINE SELBSTZWEIFEL FRESSEN DICH AUF.<br />

Starte ein Erfolgstagebuch und notiere Dir jeden Tag,<br />

was Dir gut gelingt.<br />

07. DU SCHAUSPIELERST UND WILLST ALLE BLENDEN.<br />

Das machen leider viele Menschen, da sie immer denken, eine<br />

Rolle spielen zu müssen. Bullshit. Sei authentisch, sei smart<br />

und dann kommt der Erfolg von ganz alleine.<br />

Krüll/Schmid-Egger<br />

Körpersprache<br />

Wahrnehmen, erkennen, deuten<br />

2. Auflage. 2019. Mit 16 Abbildungen.<br />

Softcover € 7,90<br />

ISBN 978-3-406-73455-7<br />

Caroline Krüll<br />

Caroline Krüll liebt Menschen. Und bemerkte mit Ende 20,<br />

dass sie es als Founderin in ihrer Werbeagentur zwar immer noch<br />

spannend fand, Produkte zu vermarkten, es aber nicht ihrem<br />

wirklichen Lebenswunsch entsprach. Schon damals erkannte sie,<br />

dass sich die Mechanismen des klassischen Marketings auch<br />

auf die Persönlichkeitsebene der eigenen Marke: ICH in der<br />

Arbeitswelt umsetzen lassen. Ein authentischer Markenkern<br />

gespickt mit charismatischem Auftritt, innerer und äußerer<br />

Führung sowie Sinnhaftigkeit. Heute steht sie im deutschsprachigen<br />

Raum für Neues Führen für Herz und Verstand. Sie ist Autorin von<br />

5 Jobratgebern und hat einen Onlinekurs für Frauen entwickelt,<br />

um das Selbstbild zu stärken. Endlich sichtbar: glücklich, selbstbestimmt<br />

und erfolgreich. Ihre Methoden sind motivierend,<br />

unkonventionell und spannend.<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

91


4Unternehmens-<br />

profile<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

92<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Baker Tilly .............................................. 94<br />

BBH-Gruppe .......................................... 96<br />

PwC – PricewaterhouseCoopers GmbH<br />

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft .............. 98<br />

RWT Gruppe ....................................... 100<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

93


Baker Tilly<br />

Zahlen und<br />

Wissenswertes<br />

Unternehmenssitz: Düsseldorf<br />

Gründungsjahr: 1979<br />

Branche: Wirtschaftsprüfung,<br />

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Hamburg, Leipzig, München, Nürnberg,<br />

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Jahresumsatz: 176,9 Mio. Euro (DE)<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong>/2023


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Die BBH-Gruppe<br />

Zahlen und<br />

Wissenswertes<br />

Unternehmenssitz: München<br />

Gründungsjahr: 1991<br />

Branche: Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer,<br />

Steuerberater<br />

Standorte Deutschland: Berlin,<br />

München, Köln, Hamburg, Stuttgart,<br />

Erfurt<br />

Standorte Ausland: Brüssel<br />

Jahresumsatz: –<br />

Bedarf an Hochschulabsolventen/Jahr:<br />

40<br />

Einstiegsmöglichkeiten in:<br />

Berufseinstieg Prüfungsassistent*in<br />

Wirtschaftsprüfung und Consultant<br />

Corporate Finance, wissenschaftliche<br />

Mitarbeiter*innen, Praktikum, Werkstudent*innen,<br />

dual Studierende<br />

Das macht Sie für uns<br />

besonders interessant:<br />

Besondere Fremdsprachenkenntnisse: Englischkenntnisse von Vorteil<br />

BWL-Studienschwerpunkte: Rechnungswesen, Controlling, Steuern, Finanzen,<br />

Accounting<br />

Zusatzqualifikationen: Kaufmännische Ausbildung bzw. Ausbildung Steuerfachangestellte*r<br />

von Vorteil<br />

Branchenkenntnisse: Erste praktische Erfahrung im Rahmen der Ausbildung,<br />

von Praktika oder des Studiums wünschenswert<br />

Persönlichkeit: Vertrauenswürdigkeit, Kommunikationsstärke, positive Ausstrahlung,<br />

Spaß am Arbeiten im Team, Eigenmotivation<br />

Das macht uns für Sie<br />

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Wir setzen uns bewusst damit auseinander, was BBH ausmacht, uns im Innersten<br />

zusammenhält und letztlich für unseren Erfolg verantwortlich ist. Dabei sind wir uns<br />

einig: Unsere Mitarbeiter*innen sind unsere Energiequelle.<br />

Einstiegsgehalt für Hochschulabsolventen:<br />

43.000,00 €/Jahr<br />

Besondere Unternehmensangebote:<br />

• Vereinbarkeit von Beruf und Familie<br />

• Aktive Förderung von Berufsexamina<br />

und breit gefächertes internes Fortund<br />

Weiterbildungsangebot<br />

• Betriebliches Gesundheitsmanagement<br />

Internet: www.die-bbh-gruppe.de<br />

AnsprechpartnerIn: Sabina Schmidbauer | sabina.schmidbauer@bbh-online.de<br />

96<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong>/2023


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PwC – PricewaterhouseCoopers GmbH<br />

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />

Zahlen und<br />

Wissenswertes<br />

Unternehmenssitz: Frankfurt am Main<br />

Gründungsjahr: 1924<br />

Branche: Wirtschaftsprüfung,<br />

Steuer- und Rechtsberatung und<br />

Unternehmensberatung<br />

Standorte Deutschland: 21<br />

Standorte Ausland:<br />

global in 156 Ländern<br />

Jahresumsatz: 2,39 Mrd<br />

Bedarf an Hochschulabsolventen/Jahr:<br />

1.300 (<strong>2022</strong>)<br />

Einstiegsmöglichkeiten in:<br />

Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung<br />

und Unternehmensberatung,<br />

Interne Dienstleistungsbereiche<br />

Einstiegsgehalt für Hochschulabsolventen:<br />

–<br />

Besondere Unternehmensangebote:<br />

• Flexible Arbeitszeit- und<br />

Arbeitsort-Modelle<br />

• Sport- und Gesundheitsangebote<br />

• Qualifikationsförderung/Weiterbildungsangebote<br />

• Zahlreiche weitere Benefits und<br />

Zusatzleistungen<br />

Das macht Sie für uns<br />

besonders interessant:<br />

Besondere Fremdsprachenkenntnisse: –<br />

BWL-Studienschwerpunkte: Accounting (Wirtschaftswissenschaften, BWL),<br />

Controlling, Finance, Tax, Banking, Versicherungswirtschaft, International Management<br />

Zusatzqualifikationen: –<br />

Branchenkenntnisse: Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung und<br />

Unternehmensberatung<br />

Persönlichkeit: Gestalte deine Karriere bei uns ganz nach deinen Vorstellungen.<br />

Dafür bieten dir mit unserem globalen Netzwerk und unserer großen Bandbreite an<br />

Themen die besten Möglichkeiten. Wir begleiten dich auf deinem Weg und helfen dir,<br />

bei uns zu wachsen. Dabei gehen wir offen und ehrlich miteinander um und setzen<br />

auf Inclusion & Diversity. Wir legen großen Wert darauf, dass alle bei uns so akzeptiert<br />

werden, wie sie sind, und sich nicht verstellen müssen. Wir leben die Kultur des »du«<br />

und stehen füreinander ein.<br />

Das macht uns für Sie<br />

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Du willst mit deinem Job mehr bewegen und mit deinen Ideen einen nachhaltigen<br />

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kannst du als Individuum wachsen, flexibel arbeiten, tragfähige Beziehungen aufbauen<br />

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98<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong>/2023


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© 2021 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.


RWT Gruppe<br />

Zahlen und<br />

Wissenswertes<br />

Unternehmenssitz: Reutlingen<br />

Gründungsjahr: 1947<br />

Branche: Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung,<br />

Anwaltskanzlei, Unternehmensberatung,<br />

Personalberatung und<br />

IT-Consulting<br />

Standorte Deutschland: Reutlingen,<br />

Stuttgart und Albstadt<br />

Standorte Ausland: keine / weltweit<br />

vernetzt mit Crowe Global<br />

Jahresumsatz: 33,7 Mio. EUR<br />

Bedarf an Hochschulabsolventen/Jahr:<br />

ca. 15<br />

Einstiegsmöglichkeiten in:<br />

siehe unter www.rwt-karriere.de<br />

Einstiegsgehalt für Hochschulabsolventen:<br />

branchenüblich<br />

Besondere Unternehmensangebote:<br />

• Fahrtkostenzuschuss<br />

• Fortbildungsförderung<br />

• Flexible Arbeitszeit / Homeoffice<br />

• Essensgeldzuschuss<br />

• Betriebliche Altersversorgung<br />

• Parkmöglichkeiten (kostenlos)<br />

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• Business Bike Leasing<br />

Das macht Sie für uns<br />

besonders interessant:<br />

Besondere Fremdsprachenkenntnisse: Englisch<br />

BWL-Studienschwerpunkte: Unternehmensführung, Controlling & Rechnungswesen,<br />

Finanzen und Unternehmensbesteuerung, Rechnungswesen Steuern Wirtschaftsrecht<br />

(RSW) mit der Studienrichtung Steuern und Prüfungswesen sowie<br />

Wirtschaftsprüfung<br />

Zusatzqualifikationen: k. A.<br />

Branchenkenntnisse: k. A.<br />

Persönlichkeit: Wir unterstützen und fördern Ihre Individualität und Stärken –<br />

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Das macht uns für Sie<br />

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mit über 300 Mitarbeitern an drei Standorten im Südwesten.<br />

Ob international agierende Firmengruppe oder lokale Handwerksunternehmen, jeder<br />

Kunde profitiert von einem persönlichen Ansprechpartner und vom umfassenden<br />

Kompetenznetzwerk aller RWT-Bereiche. Wir sind weltweit vernetzt mit Crowe Global,<br />

einem der Top 10-Wirtschaftsprüfernetzwerke.<br />

Etwas Besonderes:<br />

Es gibt Vieles, worauf wir bei der RWT stolz sein können. Auf die Werte und die Unternehmenskultur,<br />

die wir leben und für die wir stehen. Auf unser kollegiales Miteinander.<br />

Auf unsere individuellen Arbeitsmodelle. Auf die Ergebnisse, die wir für unsere Mandanten<br />

erreichen.<br />

Werden Sie Teil der RWT und profitieren Sie von einem sicheren Arbeitsplatz sowie<br />

einer offenen und kollegialen Arbeitsatmosphäre in einem führenden Prüfungs- und<br />

Beratungsunternehmen. Flache Hierarchien und effiziente Abläufe sind für uns ebenso<br />

wichtig wie unser gutes Betriebsklima. Für neue Ansätze sind wir offen und freuen<br />

uns auf Ihre Ideen.<br />

Internet: www.rwt-gruppe.de / www.rwt-karriere.de<br />

AnsprechpartnerIn: Günter Deumelhuber, Leiter Personal, Tel. 07121/489-524, personal@rwt-gruppe.de<br />

100<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong>/2023


Wirtschaftsprüfer · Steuerberater · Rechtsanwälte<br />

Unternehmensberater · Personalberater · IT Consultants<br />

Valérie Mänder<br />

Wirtschaftsprüferin · Steuerberaterin<br />

Stolz darauf, eine RWT’lerin zu sein.<br />

„Einfach alle Möglichkeiten für mich: Spannende Mandate, die mich jeden<br />

Tag herausfordern. Ein moderner Arbeitsplatz und vielfältige Weiterbildung.<br />

Ein Team, das auch außerhalb des Büros zusammenhält. Genau das ist<br />

meine RWT.“<br />

personal@rwt-gruppe.de · www.rwt-karriere.de<br />

RWT · Reutlingen, Stuttgart, Albstadt


5Literatur-<br />

empfehlungen<br />

<strong>WiWi</strong><br />

CAREER<br />

<strong>2022</strong> /<br />

2023<br />

102<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


BWL .................................................... 104<br />

Kostenrechnung und Controlling ........... 110<br />

Buchführung und Bilanzierung ............... 112<br />

Unternehmensführung und<br />

Organisation ......................................... 113<br />

Personal und Organisation .................... 114<br />

Finanzierung und Investition ................... 116<br />

Marketing ............................................. 118<br />

VWL ..................................................... 120<br />

Logistik ................................................ 122<br />

Mathematik und Statistik ....................... 123<br />

Recht ................................................... 124<br />

<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

103


· Run<br />

· Run<br />

aus<br />

· 600<br />

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Literaturempfehlungen<br />

BWL<br />

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in: BFuP 06/2016, zur Vorauflage<br />

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Prof. Dr. Ulrich Döring und Prof. Dr. Gerrit Brösel Prof. Dr. Ulrich Döring und Prof. Dr. Gerrit Brösel<br />

27. Auflage. 2020.<br />

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984 Seiten. € 34,90<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023


Literaturempfehlungen<br />

BWL<br />

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und setzt die gleichen Bearbeiwirtschaftslehre«<br />

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in: Studium 99/2016, zur Vorauflage<br />

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in: CM 03-04/2017, zur Vorauflage<br />

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<strong>WiWi</strong><strong>Career</strong> <strong>2022</strong> /2023<br />

105


Literaturempfehlungen<br />

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Das On Dragon the Way Dreaming to New Work<br />

Playbook Von Swantje Allmers,<br />

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Ilona Koglin,<br />

Trautmann<br />

mit Julia<br />

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Christoph Magnussen<br />

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Open Strateg Agile<br />

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Von Kurt Matzler<br />

Julia Hautz, Von Steph Cl<br />

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Literaturempfehlungen<br />

Management und New Work<br />

BWL<br />

BWL<br />

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How unlearning to begin hierarchy<br />

Das How Metaverse to begin<br />

Das Metaverse<br />

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119


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121


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Literaturempfehlungen<br />

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Wirtschaftsprivatrecht<br />

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