WiWi Career 2022

EXKLUSIV für Top-WiWi-Absolventen 

WiWi 

CAREER 

2022/2023 

Traumberuf 

Unternehmensberatung? 

Dem Consulting Trend 

auf der Spur. 

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Editorial 

Liebe Leserinnen, 

liebe Leser, 

im chinesischen ist das Zeichen für Krise eine Kombination der Zeichen von Gefahr und 

Chance: 

* 

* Assunta und Thomas, die Verfasser des Editorials, hoffen, dass die dargestellten Zeichen tatsächlich »Gefahr« und »Chance« darstellen und nicht »Ente knusprig« oder »die 37 bitte«. 

Sieht man zurzeit Nachrichtensendungen oder schlägt die Zeitungen auf, entsteht der druck, dass wir uns in den kommenden Jahren auf schwierigere Zeiten einstellen müssen. 

Ein- 

Auch wenn wir es uns anders wünschen: Krisen, Rückschläge und Umbrüche gehören 

zum Leben. Das bedeutet auch, dass sich manche Probleme nicht einfach lösen lassen, 

manche Träume unerfüllt bleiben. 

Dennoch: Das Zeichen für Krise beinhaltet auch das Zeichen für Chance oder Gelegenheit. 

Man muss diese Chance in schwierigen Zeiten jedoch erst einmal erkennen und darüber 

hinaus auch nutzen. Altbekannte Ratschläge wie »du musst an dir arbeiten, um besser zu 

werden«, »alles wird gut, wenn du nur an dich glaubst« helfen nicht weiter. 

Wie sollen wir also mit den Unwägbarkeiten im Leben umgehen? 

Ein Vorgesetzter gab mir in einer schwierigen berufl ichen Situation einmal den Ratschlag 

»change it, love it or leave it«. Übersetzt: versuche das Problem zu lösen; arrangiere dich 

mit dem Umstand, dass du das Problem nicht zur Zufriedenheit aller lösen kannst oder 

brich auf zu neuen Ufern. Dieser Dreiklang hilft dabei, Haltung zu entwickeln. Es wird 

immer Herausforderungen geben, die uns überfordern. Wichtig ist, dass wir nicht 

jammern, schimpfen oder aggressiv werden, sondern dass wir uns der Situation annehmen 

und einen Umgang damit fi nden. 

In dieser Ausgabe von WiWiCareer haben wir für Sie und Euch, liebe Leserinnnen, liebe 

Leser, eine Vielzahl von spannenden Beiträgen und – hoffentlich – nützlichen Tipps gesammelt, 

die dabei weiterhelfen, das Studium erfolgreich zu bewältigen, die beim Einstieg 

in den Job unterstützen und die die ersten Schritte im Job erleichtern. 

Einen erfolgreichen Abschluss des Studiums und Start in die Praxis sowie viel Freude beim 

Lesen wünschen 

Assunta Hoffmann und Thomas Ammon 


CAREER 

2022 / 

2023 

1 

WiWiCareer 2022 /2023

Inhalt 

Inhalt 

1 

01 Editorial 

Im Studium 

06 Arbeiten in der Automobilindustrie 

in Zeiten des technischen Wandels 

Prof. Dr. Willi Diez 

10 Iac Würzburg e.V. 

Zwischen Studium und Praxis. 

Unternehmensberatung mal anders. 

Willi Stroh und Louisa Pohl 

13 Von der Studentischer Beratung 

zu den Big Playern 

Einblicke in 180 Degrees Consulting Munich 

Stefan Kovacevic 

14 InOne Consult e.V. 

Hannah Schimanski 

16 IT-Kenntnisse: Kernkompetenz der 

Controller von morgen? 

Christian Geyer, Benjamin Mohren, Prof. Dr. Reinhard Wilhelm 

19 Wie finde ich ein Thema für meine 

Abschlussarbeit 

Eine Anleitung für Studierende der 

Volkswirtschaftslehre (Bachelor) 

Prof. Dr. Gerhard Pfister 

23 Wer ist Homo oeconomicus? 

Oder: Was passiert, wenn man online nach 

einer schnellen Erklärung sucht … 

Dr. Katharina Friederike Sträter 

2 

30 Future Skills 

Peter Spiegel 

Im Job 

36 Disruptive Zeiten sind die besten 

Zeiten in der Unternehmensberatung 

für den besten Job der Welt 

John Persch 

40 Die neue Architektur des Vertrauens 

Wie sich Vertrauen systematisch aufbauen lässt 

Prof. Dr. Eric Eller 

43 Netzwerken bei LinkedIn 

Mit Rückenwind in die Berufswelt 

Kathrin Koehler 

47 Was können Absolventen von 

Homer Simpson lernen? 

Prof. Dr. Hanno Beck 

2 


Inhalt 

48 Business Ökosysteme brauchen 

Transparenz, Offenheit und eine 

neue Denkhaltung 

Michael Lewrick 

50 Bye-bye Bescheidenheit 

Bettina Stackelberg 

55 Genderstereotype und 

Karriereerfolg im Management 

Prof. Dr. Dorothea Alewell, Marie-Therese Wiese 

61 Crowdwork 

Wesen und Gestalt einer neue Arbeitsform 

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz 

68 Feedback aktiv selbst einholen – 

aber richtig 

Ines Bruckschen 

3 

71 Abwechslung garantiert 

Karriere in der Beratung 

Gina Dahmann 

Weiterbildung 

4 

5 

6 

74 Dissertation – einfach machen 

Der Weg auf der Karriereleiter 

Prof. Dr. Maike Langenhan-Komus 

80 Vorsicht Körpersprache! 

30 interessante Signale 

Rolf H. Ruhleder 

82 Lampenfieber beherrschen 

Dr. Wolfgang Mentzel 

84 Scrum – kritische Betrachtung 

eines Managementtrends 

Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Christoph Feichtinger 

89 Selbstbild Fremdbild, zwei Welten 

prallen aufeinander 

Caroline Krüll 

92 Unternehmens profile 

102 Literaturempfehlungen 

128 Nützliche Adressen 

138 Impressum 


CAREER 


2023 

WiWiCareer 2022 /2023 

3

1Im 

Studium 


CAREER 


2023 

4 


Die 5 beliebtesten 

Studienfächer 

Psychologie 

Humanmedizin 

Rechtswissenschaft 

Informatik 

WiWis* 

105000 

105000 

118000 

140000 

515000 

* WiWis: 

Betriebswirtschaftslehre (241.000), 

Wirtschaftswissenschaften (89.000), 

Wirtschaftsingenieurwesen (67.000), 

Wirtschaftsinformatik (67.000), 

Intern. Betriebswirtschaft/Management (51.000) 

WiWis 

im 

WiSe 

21/22: 

Betriebswirtschaftslehre (240.866) 

Wirtschaftswissenschaften (89.399) 

Wirtschaftsingenieurwesen (67.388) 

Wirtschaftsinformatik (67.312) 

Intern. Betriebswirtschaft/Management (50.619) 


5

Im Studium 

EIN INTERVIEW MIT DEM 

AUTOMOBILEXPERTEN 

PROF. DR. WILLI DIEZ 

6 


Im Studium 


7

Im Studium 

Lieber Herr Professor Diez, Daimler, BMW, Porsche und Audi 

zählen nach verschiedenen Rankings zu den Top-Arbeitgebern, 

bei denen Absolventen der Wirtschaftswissenschaften 

nach ihrem Studium gerne arbeiten möchten. 

Woran liegt das? 

Die Automobilhersteller können einiges bieten: Hervorragende 

Traineeprogramme zum Einstieg, die Möglichkeit in verschieden 

Bereichen wie Technik, Vertrieb oder Produktion Erfahrungen zu 

sammeln und die Internationalität. Kaum eine Branche ist so global 

aufgestellt wie die Automobilindustrie. Und last but not least: Allen 

Unkenrufen zum Trotz erfreut sich das Auto nach wie vor großer 

Popularität und das Image der deutschen Hersteller ist weiterhin 

hervorragend. 

Auch Studierende der Ingenieurwissenschaften möchten 

gerne bei diesen Arbeitgebern nach ihrem Studium tätig 

werden. Im Augenblick ändert sich das Angebot der Automobilhersteller 

grundlegend. Ein Elektroauto ist weit weniger 

komplex konstruiert als ein herkömmlicher Verbrenner. 

Vermitteln die Hochschulen und Universitäten schon das 

richtige Wissen für diese neuen Anforderungen? 

Die Umstellung der einschlägigen Studiengänge, insbesondere 

im Bereich der Motorentechnik ist im Gange. Dabei dürfen wir aber 

nie aus dem Auge verlieren, dass der Verbrennungsmotor global 

betrachtet noch einige Jahrzehnte eine wichtige Rolle spielen wird. 

Ein Effekt der Elektrifi zierung ist, dass andere Studiengänge wie 

zum Beispiel die Elektrotechnik oder die Physikalische Chemie für 

die Automobilhersteller zunehmend interessant werden. 

Für Studierende der Wirtschaftswissenschaften ändert 

sich durch den Technologiewechsel eher wenig – oder? 

Grundsätzlich ja. Aber man muss natürlich sehen, dass sich die 

Branche gesamthaft im Wandel befi ndet. Neue Nutzungskonzepte, 

wie die sogenannte »shared mobility«, gewinnen weiter an Bedeutung. 

Die Digitalisierung ermöglicht und erfordert teilweise neue 

Geschäftsmodelle, Stichworte: Over the Air Services bzw. Functions 

on Demand. Ganz aktuell müssen Lieferketten neu organisiert werden, 

nachdem sich gezeigt hat, dass die Globalisierung auch Risiken 

birgt. Also vom Einkauf bis zum Vertrieb müssen sich Absolventen, 

die in die Branche einsteigen mit Veränderungen beschäftigen, 

aber das macht die Branche zusätzlich so interessant. 

Warum ist IT-Kompetenz so wichtig? 

Wir reden ja schon lange von den »Computern auf Rädern«. Aber 

jetzt mit dem Trend zum autonomen Fahren bekommt das nochmals 

eine neue Qualität. Der Bedarf an gut ausgebildeten Softwarespezialisten 

in der Automobilindustrie ist gewaltig. Das heißt 

aber auch für den Wirtschaftswissenschaftler: Er muss in der Lage 

sein, die IT-Systeme im Auto zu verstehen, um mit den zuständigen 

Fachkollegen kommunizieren und darauf aufbauend neue Geschäftsmodelle 

entwickeln zu können. Abgesehen davon wächst 

vor allem im Vertrieb die Bedeutung der IT für den Aufbau und die 

Erhaltung von Kundenbeziehungen. 

Sind Zulieferer für die Autoindustrie, bei denen sich ebenfalls 

sehr viel in den Produktionsprozessen ändert, ebenfalls 

attraktive Arbeitgeber? 

Die Zuliefererindustrie ist in ihrer Struktur sehr viel fragmentierter 

als die Automobilhersteller. Neben den großen Playern gibt es viele 

mittelständische und kleine Unternehmen. Aufgrund der engen 

Verzahnung von Technik und Betriebswirtschaft sind aus meiner 

Sicht vor allem mittelständische Zulieferunternehmen für Wirtschaftsingenieure 

hoch interessant. Außerdem haben Mittelständler 

natürlich den Vorteil, dass man auch schon als junger 

Mitarbeiter in sehr viele Entscheidungsprozesse eingebunden wird. 

Sie haben vor Kurzem das Buch »Verlorene Größe, neue 

Horizonte – das Ende von Daimler?« geschrieben. Wie 

schätzen Sie die aktuell angekündigte »Luxus-Offensive« 

von Mercedes ein? 

Vom Grundsatz her ist das eine gute Strategie um das Profi l der 

Marke zu stärken. Allerdings muss, wer A sagt, auch B sagen. Wer 

Luxusmarke sein will, braucht Exklusivität. Mercedes-Benz hat im 

letzten Jahr fast 2 Mio. Autos gebaut. Ferrari 11.000. Kurz gesagt: 

Um glaubwürdig als Luxusmarke auftreten zu können, muss 

Mercedes beim Volumen zurückgehen. Das würde aber Beschäftigung 

kosten. Daher stellt sich für mich die Frage, ob man eine 

solche Strategie letztlich auch konsequent umsetzen kann. Vielleicht 

sollte man im Sinne einer Mehrmarkenstrategie die Sub- 

Marken wie AMG und Maybach stärken, die Marke Mercedes-Benz 

aber weiterhin breit aufstellen. 

Absehbar ist, dass in Zukunft weniger Menschen in der 

Automobilindustrie arbeiten werden. Wie sind die Auswirkungen 

auf das Anforderungsprofil von Wirtschaftswissenschaftlern? 

Ein möglicher Beschäftigungsabbau betrifft zunächst die Fertigungsprozesse, 

da Elektromotoren weniger komplex sind als 

Verbrennungsmotoren. Indirekt hat das natürlich auch Auswirkungen 

auf Tätigkeiten, in denen typischerweise Akademiker eingesetzt 

werden, wobei die Effekte da aber überschaubar sind. 

Wichtig für künftige Einsteiger ist IT-Kompetenz und die Bereitschaft, 

auch für einige Zeit mal ins Ausland zu gehen, denn dort 

liegen für die deutschen Automobilhersteller und auch die Zulieferer 

die Wachstumspotenziale. 

8 


Im Studium 

Sind Oligarchen, Ölscheichs und reiche Chinesen wirklich 

das Publikum, das man als Kundschaft haben will? Oder, 

anders gefragt: Welche Auswirkungen auf eine deutsche 

Kundschaft hat es, wenn die Basismodelle gestrichen werden 

und der Eindruck vermittelt wird, dass man eigentlich 

nur noch Millionäre als Kunden haben möchte? 

Zweifellos liegt in jeder Luxus-Strategie eine Gefahr darin, dass 

eine Marke als unsympathisch oder gar abschreckend empfunden 

wird. Aber dieses Risiko würde ich nicht überschätzen. Mercedes- 

Benz wird auch künftig auf viele ganz normale, gutverdienende 

Kunden angewiesen sein, so wie das ja auch bei anderen Luxusmarken 

wie Louis Vuitton oder Rolex der Fall ist. Auch die leben ja 

nicht von ein paar Oligarchen, sondern von Menschen, die sich für 

ihren berufl ichen Erfolg belohnen wollen. Was China anbelangt bin 

ich im Übrigen in Hinblick auf das automobile Luxusgeschäft eher 

skeptisch: Angesichts der gegenwärtigen strategischen Ausrichtung 

der chinesischen Staatsführung wird es sich mancher chinesischer 

Millionär überlegen, ob er mit einem auffälligen Luxuswagen 

durch Beijing oder Shanghai fährt. 

Machen es BMW, Audi und VW besser, wenn sie es nicht so 

deutlich kommunizieren, dass ihnen der deutsche Kunde 

eher lästig ist – oder trügt hier der Eindruck? 

Der deutsche Markt ist für alle Automobilhersteller nach wie vor 

einer der wichtigsten Märkte der Welt. Das liegt vor allem daran, 

dass er ein Testmarkt ist: Die deutschen Autofahrer sind die vielleicht 

anspruchsvollsten der Welt. Daher gilt in der Branche das 

ungeschriebene Gesetz: Wer sich hier durchsetzen kann, kann 

auch auf anderen Märkten der Welt bestehen. Deshalb ist die 

Wertschätzung dieses Marktes gerade bei Premiummarken sehr 

hoch. Das gilt auch nach wie vor für Mercedes. 

Herr Professor Diez: Welchen Tipp haben Sie für Studierende 

der Wirtschaftswissenschaften, die in den nächsten 12 

Monaten ihr Studium erfolgreich abschließen? 

Jeder Bewerber sollte sich eine gute und schlüssige Antwort auf 

die Frage zurechtlegen, wie er zu einer erfolgreichen Transformation 

des Automobilherstellers oder des Automobilzulieferers beitragen 

kann, bei dem er sich bewirbt. Die Branche braucht in der Zukunft 

noch mehr kreative Mitarbeiter, die eine Vorstellung davon haben, 

wie man Dekarbonisierung und Emotionalität zusammenbringen 

kann. 

Ich danke Ihnen für dieses Gespräch! 

Weitere Informationen zum Thema Umschwung in der 

Automobilbranche am Beispiel von Daimler liefert das aktuell 

im Franz Vahlen Verlag München erschienene Buch 

»Verlorene Größe – Neue Horizonte« von Prof. Dr. Willi Diez. 

Diez 

VVerlorene Größe – Neue Horizonte 

Das Ende von Daimler? 

2022. 507 Seiten. Mit 13 Abbildungen. 

Softcover € 39,80 

ISBN 978-3-8006-6719-2 


9

Im Studium 

Iac Würzburg e.V. 

Zwischen Studium und Praxis. 

Unternehmensberatung mal anders. 

Wenn man an herkömmliches Consulting denkt, und damit verbundene Stereotypen, 

denkt man häufig an Männer und Frauen in weißen Hemden und Blusen, manchmal mit 

Krawatte, häufig im Sakko. Eher seltener stellt man sich unter Consulting eine diverse 

Mischung aus Studierenden aller Art- im Alter zwischen 18 und 26 Jahren vor. Was auf den 

ersten Blick etwas ungewöhnlich erscheinen mag, leben wir im iac Würzburg e.V., einer 

studentischen Unternehmensberatung, die 1999 gegründet wurde und zurzeit über 60 aktive 

Mitglieder verzeichnen kann. Zur Vereinssitzung erscheint hier wöchentlich ein Chemiestudent 

in stylischem Vintage Pulli, eine Medienmanagerin mit Kamera. Psychologiestudierende, 

Informatiker:innen, Betriebswirtschaftler:innen und internationale Manger:innen, 

betreten den Hörsaal, den wir gemeinsam mit dem online Tool Teams als Vereinsheim 

nutzen. Mit dem Slogan »Wissenschafft Lösung«, fühlen wir uns verbunden. Aus ihm ziehen 

wir die Grundlage für unsere Consultingprojekte und für unser Handeln intern im Verein. 

Denn wir wissen: Wissen schafft Lösung. 

10 


Im Studium 

Die Idee des studentischen Consultings ist einfach: Studierende 

wenden das gelernte Know-How aus Universität und Hochschule 

direkt in der Praxis im Unternehmen an, und beraten dabei junge, 

aber auch bereits etablierte Unternehmen aller Branchen. Das ist 

studieren mit Praxisanteil mal ganz anders gedacht. Dabei arbeiten 

Studierende, die bereits erfolgreiche Praktika in großen Consulting- 

Unternehmen wie Deloitte, Capgemini Invent etc. absolviert haben 

sowie jüngere und hochsemestrige Studierende aller Fachbereiche, 

gemeinsam in Consulting Teams. Mitglieder:innen profitieren von 

den Soft- und Hard Skills, die sie vereinsintern aber auch extern in 

der Kommunikation mit Kund:innen erlernen können. Unternehmen 

und Kund:innen auf der anderen Seite profitieren sowohl von der 

Beratungsleistung an sich, als auch von der Nutzung und Implementierung 

neuster wissenschaftlicher Methoden und Techniken. 

Häufig haben Studierende auch noch keine festgelegte Meinung 

eines speziellen Unternehmens angenommen und können so einen 

neutralen und unvoreingenommenen Blick auf Strukturen und Begebenheiten 

des einzelnen Falls werfen. Für die Kund:innen bietet 

die Zusammenarbeit mit Studierenden also einen hohen Mehrwert. 

Doch wie unterscheidet sich 

Student Consulting von 

herkömmlichem Consulting? 

Das Vertrauen in die nachhaltige Zusammenarbeit zwischen 

Kund:in und Berater:in bildet die Grundlage jedes Beratungsauftrages, 

unabhängig davon, ob es sich um eine studentische oder herkömmliche 

Unternehmensberatung handelt. Vielleicht aber 

gerade weil oft wenig Vertrauen in die »junge Generation« gesteckt 

wird, müssen wir uns als studentische Unternehmensberatung, 

dem Kund:innen gegenüber professionell, vorbereitet und von fachlicher 

Exzellenz geprägt, präsentieren. Auf die externe Kommunikation, 

durch das Sales und Marketing Ressort, wird hier deshalb ein besonders 

starkes Augenmerk gelegt. Die richtigen Informationen, 

zur richtigen Zeit, an die richtigen Stakeholder. Dies erfordert eine 

gut strukturierte interne Vereinsarbeit, in den Ressorts und Aufgaben, 

die klar aufgeteilt sind. Neben externen Beratungsprojekten sind 

hier vor allem die Entscheidungstragenden auch mit internen 

strukturellen Aufgaben konfrontiert, in die man in einem Beratungspraktikum 

wahrscheinlich eher weniger Einblick bekommt. 

Flexibilität, Agilität und Weitblick sind hier gefragt, was in der herkömmlichen 

Beratung natürlich ebenfalls wichtig ist, allerdings 

meistens beschränkt auf das derzeitige Beratungsprojekt ist. 

Generell braucht es in der herkömmlichen Beratung einige Jahre 

erfolgreicher Arbeit, bevor man als Manager:in Personalverantwortung 

über ein eigenes Team übernehmen kann. Im studentischen Consulting 

kann man bereits nach wenigen Monaten ein eigenes 

Team, Projekt oder Ressort leiten. Alles basiert hier auf Eigeninitiative 

und der Zeit, die man bereit ist, in die Vereinsarbeit zu stecken. 

Doch wie sieht studentisches 

Consulting dann in der 

Umsetzung aus? 

Ein Interview mit Partner Willi Stroh 

und Marketing Direktorin Louisa Pohl 

Welche Projekte führt ihr als Verein durch? 

Willi: Unser Leistungsspektrum und insbesondere die damit verbundenen 

Kernkompetenzen unserer studentischen Consultants, 

sind divers gestaltet. Im Bereich der Start-Up Beratung bieten wir 

beispielswiese die Erarbeitungen von Business-Plänen, oft mit einer 

anschließenden Begleitung einer Gründungsförderung, an. Im mittelständischen 

Kundensegment sind wir oft im Bereich Advisory tätig, 

hier kommen die individuellen Stärken unserer Consultants besonders 

zum Tragen. Durch unsere Mitgliederstruktur ist es uns möglich, 

fachspezifische Assets – wir sprechen hier beispielsweise von 

B2B/B2C Zielgruppendefinitionen, Brand Marketing aber auch 

vom Implementieren anspruchsvoller IT-Lösungen – zu bedienen. 

Zu guter Letzt sind wir auch im Bereich der strategischen Beratung 

aktiv. Erst kürzlich konnten wir mit einem großen Energieversorger 

auf C-Level strategische neue Konzern-Weichen für den Kunden 

stellen. 

Der iac Würzburg e.V. hat in den letzten Monaten ein 

enormes Wachstum erlebt – was bedeutet das für dich 

und den Verein? 

Willi: Wir als Verein haben in der Tat in den letzten Monaten einen 

starken Wandel erlebt. Insbesondere getrieben durch den Wechsel 

aus den digitalen Veranstaltungen zurück ins Präsenzvereinsleben, 

hat sich eine enorme Eigendynamik im Verein entwickelt. Im akademischen 

Background oft verschieden – aber im Antrieb, der Denkweise 

und dem eigenen Anspruch gleich – ist unsere Mitgliederschaft 

zu einer wertvollen & spannenden Bubble geworden, aus 

der sich viele Freundschaften entwickelt haben. Was passiert 

zwangsweise, wenn viele engagierte & ambitionierte junge Menschen 

zusammen eine Idee großmachen wollen? Eben unsere Erfolgs- 

Journey der letzten Monate! Ich denke, ich spreche hier für alle 

unsere 60 studentischen Mitglieder:innen. 

Mit 25 Jahren eine solche Vorstandstätigkeit zu 

übernehmen, klingt erstmal anspruchsvoll – was ist 

dein persönliches Learning? 

Willi: Überblick, Überblick und nochmal Überblick. Ich hüte mich 

davor es einigen »Lebens-Coaches« gleichzutun und vermeintlich 

kluge Ratschläge zu geben. Man muss es selber (durch)erleben, 

seine Schlüsse hieraus ziehen und einen eigenen Stil der vertrauensvollen, 

aber auch beständigen Führung seiner Teams etablieren. 

Dreh- und Angelpunkt ist aber der Überblick, den man hat – oder 

eben nicht. Es wird immer überall brennen, und Probleme geben – 

diese richtig zu realisieren, sie einzuordnen und wo notwendig 

letztinstanzlich auch zu lösen ist die eigentliche Kunst. 


11

Im Studium 

Du hast bereits ein Praktikum bei einer großen Unternehmensberatung 

absolviert, wo siehst du die größten 

Unterschiede zwischen herkömmlicher Unternehmensberatung 

und der Beratung im iac? 

Willi: Die Kundenbeziehung in beiden Fällen unterscheidet sich 

sehr. Während bei den »großen« Beratungen die Kundenzufriedenheit 

viel über Kontakte und die persönliche Performance von Directors 

und Partnern zum Kunden oder zur Kundin hin defi niert wird, können 

wir in unserer studentischen Beratung aus einem breiteren und 

größeren Kreis (bereits ab Level Consultant) an Menschen mit 

Kundenkontakt profi tieren. Die sich hieraus ergebenden Vorteile 

wirken so lange, bis die Nachteile der studentischen Organisation 

zum Tragen kommen. Die Planungssicherheit insbesondere für das 

Staffi ng von Kundenprojekten und die Kapazitätsauslastung zur 

Prüfungszeit begrenzt natürlich unsere studentische Arbeit. Auch 

scheint die studentische Unternehmensberatung stärker abhängig 

zu sein von wenigen belastbaren & sehr erfahrenen Personen. 

Beim herkömmlichen Consulting kann natürlich auf eine weitere 

und tiefergehende (konzernweite) Wissensbasis zurückgegriffen 

werden (was aber gleichzeitig die Kreativität einschränken kann). 

Willi Stroh 

ist Vorstandsvorsitzender und Partner des 

iac Würzburg e.V.. Neben seinem Masterstudium 

der Chemie studiert er aktuell Political and Social 

Studies an der Julius-Maximilians-Universität 

zu Würzburg. 

S 

Der iac Würzburg hat vor kurzem seine neue Corporate 

Identity eingeführt. Was sind hier entscheidende Faktoren/ 

Aussagen, die du beachtet und transportiert hast? 

Louisa: Als junge, studentische Consultant ist man immer wieder 

mit der Aufgabe konfrontiert sich und seinen Verein professionell, 

standhaft und vertrauenswürdig gegenüber Kund:innen zu präsentieren. 

Trotzdem sind wir noch immer Studierende, die die Freiwilligenarbeit 

im iac neben Studium, Nebenjob, Selbstständigkeit 

und Leben balancieren. Das alles musste in unsere externe Kommunikation 

mit einfl ießen. Jung, agil, fl exibel und zielorientiert sind 

wir, mit einer Liebe für Modernität und Technik. Wir haben uns letzten 

Endes für Schwarz und Weiß als Grundfarben und Lila und Mint als 

Trendfarben entschieden, um Modernität mit klassischem Stil zu 

verbinden. 

Louisa Pohl 

ist Marketing Direktorin des iac Würzburg e.V.. 

Sie studiert Medienmanagement an der 

Hochschule für angewandte Wissenschaften 

Würzburg-Schweinfurt. 

Warum sollten Kund:innen an den iac heran-, und warum 

sollten Studierende einer studentischen Beratung beitreten? 

Louisa: Aus der Erfahrung der letzten Monate und Jahre beim iac 

zeigt sich ganz klar: Studentische Beratung schafft es mit nur 

wenigen Ressourcen, maximalen Outcome für ihre Kund:innen zu 

generieren. Die Studierenden, die sich für Beratung interessieren, 

sind meistens ohnehin schon begeistert – und sehr gut in dem was 

sie machen, sonst würden sie sich neben der Uni nicht auch noch 

freiwillig mit ihrem Fachgebiet beschäftigen. Die Studierenden 

wollen außerdem von der Arbeit profi tieren, wollen aus ihren Erfolgen 

lernen und natürlich in ihrem Lebenslauf von ihren Projekten 

berichten können. Für Studierende, die Interesse an Consulting 

haben, ist eine studentische Beratung das Karrieresprungbrett. 

Durch interne Workshops, Events mit Partnern, sowie Alumni oder 

anderen studentischen Beratungen lassen sich wahnsinnig schnell 

Kontakte in Unternehmen knüpfen. Eigentlich alle, die im iac sind, 

hatten bisher die Möglichkeit ihrer »Traumberatung« beizutreten, 

konnten Praktika- und Werkstundent:innen-Stellen ergattern. Die 

Erfahrungen, die man hier sammelt, sind also echt wertvoll. 

12 


VON DER 

TUDENTISCHER BERATUNG 

ZU DEN BIG PLAYERN 

Einblicke in 

180 Degrees Consulting Munich 

Von Stefan Kovacevic 

Im Studium 

Was braucht man für einen Job bei der 

führenden Unternehmensberatung? Sind es 

top Noten? Oder die richtigen Kontakte? 

Nun, während diese Aspekte sicherlich von 

Vorteil sind, schauen viele Recruiter vor 

allem auf vorhergehende Erfahrungen und 

Kompetenzen. Und ein Weg, diese zu 

sammeln, ist es einer Studentischen 

Unternehmensberatung beizutreten. 

180 Degrees Consulting (180 DC) ist eine solche Studentische 

Beratung, welche sich auf Non-Profi t-Organisationen und Social 

Entreprises fokussiert. Mit mehreren Branches auf der ganzen Welt 

ist 180 DC die größte Studentische Beratung und unterstützt Kunden 

täglich bei ihren Missionen, einen sozialen und nachhaltigen Impact 

zu generieren. 

Wir haben Stefan Kovacevic (22) von der Branch in München zu 

seiner Zeit bei 180 Degrees Consulting befragt, wie sie seinen Weg 

in die Welt der Unternehmensberatung beeinfl usst hat. 

Warum hast du dich dazu entschieden 

einer studentischen Unternehmensberatung 

beizutreten? 

Zunächst wollte ich in die Strategieberatung schnuppern, und das 

konnte ich durch meine Zeit bei 180 Degrees Consulting Munich 

auf jeden Fall. Das Bewerbungsverfahren ist lockerer als bei einem 

Unternehmen und die Projekte sind kleiner und kürzer, was mir 

einen perfekten ersten Kontakt mit Beratungsprojekten ermöglicht 

hatte. Außerdem wollte ich meine Fähigkeiten im Strategie- und 

Projektmanagement ausbauen, wofür eine studentische Unternehmensberatung 

bestens geeignet ist. 

Und last but not least, einer der wichtigsten Punkte, die mich zu 

180 DC Munich gebracht haben, ist der Impact-Aspekt, den ich 

durch die Beratung und Unterstützung von Non-Profi t-Organisationen 

erreichen konnte. 

Wie sehen die Tätigkeiten in einer 

studentischen Unternehmensberatung aus? 

Wie ganz normale Strategieberatungsprojekte – aber für Studierende. 

Die Projekte sind darauf skaliert, von Vollzeitstudierenden in einem 

beschränkten Rahmen absolviert werden zu können. Also ist der 

Scope des Projektes meist etwas geringer und die Dauer ist auf ein 

Semester beschränkt. Abgesehen davon, machen die studentischen 

Berater ziemlich genau das gleiche, wie ein normaler Berater auch. 

Wir haben Kundenmeetings, in denen wir die wichtigsten Key- 

Aspekte der Kunden besprechen, wir erarbeiten strategische 

Lösungen für die Projekte und kümmern uns um ein effi zientes 

und erfolgreiches Projektmanagement. Außerdem gibt es einige 

Workshops und andere Weiterbildungsmöglichkeiten, in denen 

man sich viel Wissen und Softskills aneignet, die einem in den 

Beratungsprojekten helfen können. 

Was ist der Unterschied zwischen einer studentischen 

Unternehmensberatung und einer 

normalen Beratung? Was genau ist 

das Besondere an Impact Consulting? 

Der größte Unterschied ist auf jeden Fall das Projekt an sich. Wie 

schon erwähnt, sind die Projekte kompakter, damit die Studierenden 

diese auch gut neben ihrem Vollzeitstudium absolvieren können. 

Außerdem ist der Erwartungsdruck nicht so hoch. Während in einer 

vollwertigen Beratung vom Kunden erwartet wird, dass alles fehlerfrei 

abläuft, wissen die Kunden einer studentischen Organisation, 

dass die Studierenden noch lernen. Somit gibt es mehr Spielraum 

für Fehler und fürs Ausprobieren, und die Studenten werden vom 

180 DC Organisationsteam aber auch von Mentoren noch mehr an 

die Hand genommen, falls das notwendig ist. Somit steht bei unseren 

Projekten auch die Lernkurve und -erfahrung im Vordergrund und 

nicht allein der Projekterfolg. 

Ein besonderer Aspekt, der bei Impact Consulting dazu kommt, ist 

auf jeden Fall, dass die Projekte ein viel emotionalere und persönlichere 

Komponente haben als Projekte mit kommerziellen Kunden. 

NPOs und Social Entreprises haben ihre Unternehmen aus sozialen 

oder ökologischen Beweggründen gegründet und haben oft einen 

persönlichen Bezug zu der Thematik. Somit ist der Hauptfaktor, der 

den Kunden und das Projekt vorantreibt, weniger der Profi terfolg, 

sondern der Impact, den sie generieren können und wollen. Das 

motiviert mich persönlich immer sehr, dass ich mit meinen Fähigkeiten 

Organisationen und Social Entreprises voranbringen kann, 

die einen guten Zweck verfolgen. 

Hat dich deine Zeit bei 180 DC auf deine 

spätere Karriere in der Beratung vorbereitet? 

Auf jeden Fall! Durch meine Erfahrung mit meinen ersten Strategieprojekten, 

bekam ich einen ersten Einblick in die Beratung und 

somit war ich mir sicher, dass ich in die Beratung möchte. 

Außerdem habe ich eine Menge über Projektmanagement gelernt, 

was essenziell für jedes Beratungsprojekt ist. Ich habe gelernt, wie 

man Strategieprobleme angeht, welche Schritte wichtig sind und 

wie man effi ziente und effektiv geeignete Ideen entwickelt und umsetzt. 

Ohne meine Zeit bei 180 DC Munich würde ich wohl nicht genau 

wissen, was es heißt, ein Consultant zu sein und was alles damit 

einhergeht. Durch die praktische Erfahrung eines eigenen Projektes 

konnte ich in den Alltag der Strategieberatung schnuppern, was 

mir in späteren Bewerbungsgesprächen sehr geholfen hat. 


13

Im Studium 

Willkommen bei der InOne Consult e.V.! 

Wir sind die studentische Unternehmensberatung an der 

Universität Tübingen und stellen euch heute die Welt 

der studentischen Junior Consultants vor. Typischerweise 

sind studentische Unternehmensberatungen 

Hochschulgruppen, die Unternehmen bei verschiedensten 

Herausforderungen beraten. Hierbei profitieren beide 

Parteien: Die Studierenden sammeln wertvolle Praxiserfahrung 

aus den Projekten und der Vereinsarbeit, 

und die Unternehmen gewinnen eine kostenüberschaubare 

Beratung von Junior Consultants, die motiviert 

sind, Erfahrungen im Beratungsumfeld zu sammeln. 

Das Ziel einer studentischen Unternehmensberatung ist natürlich 

die Beratung von Unternehmen. So deckt das Portfolio der InOne 

einen breiten Bereich ab. Unter anderem beraten wir in der Strategieanalyse, 

der Gründungsberatung, im Personal- und Prozessmanagement, 

im gesamten Bereich Marketing und auf vielen 

anderen Gebieten. Letztes Semester konnten unsere Junior 

Consultants im Rahmen eines Projekts ein Energie-Start-Up erfolgreich 

bei der Durchführung einer Search-Engine-Optimization, der 

Schaltung von GoogleAds und der Optimierung des LinkedIn- 

Auftritts beraten. 

Wie ist die Vererinsstruktur der 

InOne Consult e.V. aufgebaut? 

Die InOne besteht aus über 30 aktiven Mitgliedern, die in Ressorts 

aufgeteilt sind. Die Leiter der Ressorts Finanzen und Recht, Public 

Relations, Personal und Qualitätsmanagement bilden neben dem 

ersten und zweiten Vorsitzenden das Vorstandsteam und sind für 

die Koordination sowie die strategische Leitung des Vereins verantwortlich. 

Des Weiteren stehen sie im engen Kontakt zu unserem 

Dachverband, dem JCNetwork. 

Was machen die Vorstände und 

Mitglieder in ihren Ressorts? 

Das Personalressort organisiert die Workshops, unsere Teambuildingevents 

und verwaltet unsere internen Mitgliederdaten. Der 

Vorstand »Finanzen und Recht« überwacht die Finanzen des 

Vereins und ist erster Ansprechpartner bei rechtlichen Fragen. Das 

Ressort Public Relations ist in zwei Kompetenzbereiche unterteilt. 

Der Marketingbereich betreut unseren Social Media Auftritt auf 

Instagram, LinkedIn sowie unsere Website. Der zweite Bereich ist 

die Akquise, wo spannende Projekte akquiriert werden und der 

Kontakt zu unseren Kooperationspartnern gehalten wird. 

Im Qualitätsmanagement steht natürlich die Betreuung und das 

Controlling unserer Projekte im Vordergrund, sodass dem reibungslosen 

Ablauf intern und dem Qualitätsanspruch des Kunden 

stets genüge getan wird. 

Neben unseren hohen Qualitätsansprüchen und unserem tollen 

Vereinsleben zeichnet die InOne vor allem ihre Interdisziplinarität 

aus. Neben den ca. 60% WiWis befi nden sich viele Naturwissenschaftler 

wie z.B. Chemiker sowie Studierende der Politik, der 

Informatik und der Geisteswissenschaften in unseren Reihen. Dieses 

breit gefächerte Fachwissen wirkt sich zum einen positiv auf unsere 

Projektarbeit aus, da verschiedene Perspektiven und Denkansätze 

zur optimalen Lösung führen, zum anderen kommt es vereinsintern 

zu einem regen Austausch und es besteht die Möglichkeit, 

interessante Freundschaften außerhalb der eigenen Studi- 

Bubble zu schließen. Dabei spielt auch unser Dachverband, das 

JCNetwork, eine zentrale Rolle: Mit 41 Mitgliedsvereinen und über 

2.600 Junior Consultants bietet das JCNetwork eine große Plattform 

für den Erfahrungsaustausch sowie den Wissensausbau. Die 

Kernveranstaltungen des Netzwerks sind die JCNetwork Days. 

Dabei warten auf studentische Berater aus ganz Deutschland 

jedes Semester faszinierende Workshops, viele Networking-Möglichkeiten 

und natürlich bunte Partys. 

Lernt unser Mitglied Nadine Kalisch kennen 

Nadine Kalisch studiert derzeit im 6. Semester International 

Business Administration und engagiert sich seit 2,5 Jahren im 

Verein, momentan im Ressort Qualitätsmanagement. 

Was sind deine liebsten Erinnerungen an die InOne? 

Ich erinnere mich am liebsten an die JCNetwork Days. Die Kombination 

aus Networking mit anderen Studierenden und Unternehmensvertretern, 

die spannenden Workshops und die gemeinsamen 

Abendveranstaltungen machen diese Wochenenden immer zu 

einem ganz besonderen Ereignis. 

Wie konntest du von deiner Mitgliedschaft in einer 

studentischen Unternehmensberatung profitieren? 

Ich konnte Einblicke in die Unternehmensberatung gewinnen und 

mir ein Netzwerk sowohl zu Unternehmen als auch zu anderen 

Junior Consultants aufbauen. Außerdem konnte ich durch die 

Projektarbeit, die Workshops und die Case Studies wertvolle 

Beratungserfahrung sammeln und meine Kompetenzen verbessern. 

14 


Im Studium 

Lernt unseren Alumnus 

Maximilian Nachtwey kennen 

Maximilian Nachtwey ist einer unserer Alumni, der aktuell als Berater 

in seinem selbst gegründeten Unternehmen namens Strategic 

Communications Consulting tätig ist. Er studierte in Tübingen 

Rhetorik und engagierte sich bei der InOne für 2 Jahre als Personalvorstand. 

Wie konntest du von deinem Engagement bei der InOne 

persönlich und beruflich profitieren? 

Die InOne bot mir ein breites Weiterbildungsangebot, die Möglichkeit, 

mich deutschlandweit mit anderen studentischen Unternehmensberatern 

zu vernetzen und die großartige Chance, Kontakte zu 

Unternehmen zu knüpfen. 

Im Endeffekt konnte ich vor allem eins mitnehmen: schöne und 

bereichernde Freundschaften und Erfahrungen, für die ich sehr 

dankbar bin. 

Klingt interessant? Wie kannst du nun uns oder den Consulting- 

Verein an deiner Universität erreichen? 

Einen ersten Einblick erhaltet ihr über die Social-Media-Kanäle des 

Vereins. Dort fi ndet ihr auch weitere Informationen über Infoveranstaltungen. 

Alle weiteren Details zur Aufnahme in den Verein befi nden 

sich auf der jeweiligen Website. Wir laden Studierende aller Fachrichtungen 

herzlich ein, sich bei der studentischen Unternehmensberatung 

ihrer Universität oder Hochschule zu bewerben! 

A Week in the Life 

of an InOne Consultant 

Hi, ich bin Jacky und ich zeige euch, was ihr bei der InOne 

in einer Woche so alles erleben könnt: 

Am Montag nutze ich meine vorlesungsfreie Zeit, um an meinem 

aktuellen Projekt zu arbeiten. Als Projektleiterin arbeite ich nicht 

nur operativ am Projekt, sondern koordiniere auch das Team, das 

aus drei Vereinsmitgliedern besteht. 

Am Dienstag fi ndet dann die wöchentliche Sitzung der InOne 

statt. Dabei werden vom Vorstand zunächst einige Themen vorgestellt, 

wie anstehende Workshops oder Teamevents. Danach fi ndet 

entweder ein Teambuilding statt, oder wir üben uns an Case Studies 

und Brain Teasern. Gerade letzteres hat mir persönlich in der 

Vorbereitung auf einige Bewerbungsgespräche sehr weitergeholfen. 

Als letzten Teil der Sitzung fi nden wir uns in den Ressorts zusammen 

und besprechen aktuelle Aufgaben. Ich selbst bin im Marketingressort 

und heute ging es um den neusten Post auf Instagram. 

Zum Abschluss gehen wir in unsere Stammbar direkt gegenüber. 

Mittwochs telefoniere ich gegebenenfalls mit dem Kunden und 

bespreche den aktuellen Projektstand. 

Donnerstage eignen sich wunderbar für Workshops, hier lernt 

man immer wieder Neues dazu. 

Hannah Schimanski 

ist Leiterin des Marketing Ressorts bei 

der InOne Consult e.V. und studiert im 5. Semester 

International Business Administration an der 

Universität Tübingen. 

E-Mail: kontakt@inone-consult.de 

Website: www.inone-consult.de 

Instagram: @inoneconsult 

Am Freitag habe ich mich noch einmal mit meinem Projektteam 

getroffen und freue mich nun auf die nächste spannende Woche. 


15

Im Studium 

IT-Kenntnisse: 

Kernkompetenz der 

Controller von morgen? 

Bereits seit den frühen 1970er Jahren untersuchten verschiedene Studien anhand 

von Stellenanzeigenanalysen die sich verändernden Anforderungen an das fachliche 

Kompetenzprofi l des Controllers im Wirtschaftsraum DACH. Ausgelöst durch 

verschiedene Treiber wie die Digitalisierung sind klare Kompetenzverschiebungen 

erkennbar. Ergebnisse jüngerer Studien lassen dabei die steigende Bedeutsamkeit von 

IT-Kenntnissen erkennen. Der vorliegende Beitrag soll die steigenden Anforderungen 

hinsichtlich der unternehmensseitigen Erwartungen an die IT-spezifi schen Kenntnisse von 

(Nachwuchs-)Controllern analysieren und durch den Abgleich mit der Controlling-Lehre 

eine Trenddarstellung sowie ein mögliches Zukunftsszenario betrachten und diskutieren. 

16 


Im Studium 

1. Ausgangssituation 

Das heutige Controlling unterliegt einer hohen Dynamik und 

bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen zunehmender 

globaler Vernetzung, neuen digitalen Technologien und stark anwachsenden 

Datenmengen (vgl. Mertens/Barbian, 2019, S. 8 ff.). 

Der Einsatz von Technologien wie Big Data, Robotic Process Automation 

und Anwendungsmöglichkeiten Künstlicher Intelligenz 

ermöglichen unter anderem die Beschleunigung der Berichtserstattung 

sowie weiterer klassischer Controllingaufgaben. Diese 

dynamische Entwicklung lässt eine Verschiebung hinsichtlich der 

Aufgabenprofi le von Controllern erwarten, was Unternehmen und 

die Hochschullehre letztlich vor die komplexe Aufgabe stellt, die 

Kompetenzen der Controller auf die geänderten Anforderungen 

abzustimmen (vgl. Grönke/Heimel, 2015, S. 242, sowie Drerup/ 

Suprano/Wömpener, 2018, S. 57). Im wissenschaftlichen Diskurs 

wurde bereits mehrfach untersucht, ob Controller neue, veränderte 

Rollenprofi le einnehmen müssen und wie sich die Kompetenzanforderungen 

an Bewerber unternehmensseitig verändern 

(vgl. u.a. Weber/Schäffer, 1998, S. 227 – 233; Mayr/Losbichler/Brückl, 

2020, S. 8 – 18, sowie Goretzki/Weber/Zubler, 2010, S. 56 – 62). 

Neuere Studien (s. Abschn. 2) stellen dabei zwar vermehrt die steigenden 

Anforderungen hinsichtlich der IT-Kenntnisse von Controllern 

heraus, jedoch erfassen sie daneben auch die veränderten Erwartungen 

hinsichtlich des persönlichen sowie des über die IT-Kenntnisse 

hinausgehenden fachlichen Anforderungsprofi ls des Controllers. 

Eine isolierte Betrachtung unterbleibt. Somit könnte der Eindruck 

entstehen, dass die sich stetig verändernden und wachsenden Ansprüche 

an Bewerber hinsichtlich des wichtigen IT-Anforderungsprofi 

ls nicht ausreichend betrachtet werden. Diese Lücke versucht 

der vorliegende Beitrag durch die Betrachtung einer zeitlichen 

Entwicklung veröffentlichter Studien, die Stellenanzeigen analysierten, 

zu schließen und zeigt darüber hinaus die dynamische 

Entwicklung sowie mögliche Handlungsfelder in der Controlling- 

Lehre angesichts der Anforderungen an die IT-Kompetenzen von 

Controllern auf. 

Stetig steigende Ansprüche an 

IT-Kenntnisse von Controllern 

Die Ergebnisse dieser Arbeit basieren auf einer qualitativ-analytischen 

Literaturanalyse. Dazu wurden mithilfe festgelegter Suchbegriffe 

wie etwa »Controlling« und »IT-Kompetenz*« verschiedene Studien 

durch die Nutzung festgelegter Datenbanken identifi ziert. Berücksichtigt 

wurden insbesondere jene Studien, die sich geographisch 

auf den Wirtschaftsraum DACH beziehen und deren Veröffentlichung 

nicht länger als 10 Jahre zurückliegt. 

Die Anforderungen an IT-Kenntnisse erfuhren den größten Bedeutungszuwachs 

im allgemeinen Kompetenzprofi l der Controller. 

Während in den frühen 1990er Jahren lediglich 12% aller analysierten 

Stellenanzeigen nicht näher defi nierte IT-Kenntnisse voraussetzten 

(vgl. Weber/Schäffer, 1998, S. 231), werden diese 

heutzutage in nahezu allen ausgeschriebenen Stellen verlangt 

(ca. 90,5%; vgl. Drerup/Suprano/Wömpeter, 2018, S. 16). 

Abb. 1 gibt einen Überblick über die meistgeforderten IT-Kenntnisse 

von Controllern im jüngeren zeitlichen Verlauf. 

Abb. 1: IT-Kenntnisse von Controllern im Wandel 

Allen voran werden heutzutage Microsoft-Offi ce-Kenntnisse vorausgesetzt. 

Jüngste Studien zeigen, dass in mindestens 73 bis zu 

80,1% aller Stellenanzeigen entsprechende Erfahrungen erwartet 

werden. Wie die Detailergebnisse zeigen, sind hierbei insbesondere 

umfassende Kenntnisse des Tabellenkalkulationsprogramms 

Microsoft Excel von Vorteil. Daneben wird oftmals Erfahrung mit 

dem Präsentationsprogramm PowerPoint gewünscht. Hohe Anforderungen 

werden auch an die SAP-Kenntnisse der Controller 

gestellt. Im Fokus stehen dabei vor allem die SAP Module CO und 

FI. Jüngst stiegen zudem auch die Anforderungen an Datenbank- 

Kenntnisse, wie zum Beispiel im Umgang mit dem Microsoft-Tool 

Access (2019: 13%) und sogar Programmierkenntnisse (z.B. in 

Visual Basic for Applications oder Programmiersprachen, wie Java 

oder C++) werden vermehrt gefordert. Die Studien zeigen in nahezu 

allen dargestellten Bereichen mindestens einen graduellen, teils 

sogar einen rapiden Anstieg der Ansprüche an die IT-Kenntnisse 

moderner Controller auf: Im Hinblick auf die kurzen zeitlichen 

Abstände zwischen den einzelnen Erhebungen ist von einer 

teigenden Tendenz auszugehen. Auch von Berufsanfängern 

werden entsprechende Kenntnisse erwartet. Nahezu unbeantwortet 

ist jedoch die Frage, ob die Berufsanfänger überhaupt und falls ja 

in geeignetem Maße vorbereitet sind, die unternehmensseitigen 

Ansprüche zu erfüllen. 

IT-Kenntnisvermittlung in der 

Controllerausbildung: Zwischen 

Anspruch und Wirklichkeit 

Ein Blick in die Hörsäle der deutschen Hochschullandschaft lässt 

zunächst ein düsteres Szenario für die Berufsalltagstauglichkeit 

des Controlling-Nachwuchses vermuten. Nach wie vor zeigen 

Studien einen erheblichen Nachholbedarf bei der Integration von 

IT-Anwendungen in der Controlling-Lehre auf (vgl. Vanini, 2013, 

S. 29, und Reißig-Thust, 2018, S. 21). Dies betrifft vor allem die 

Integration der SAP-Module in den Lehralltag. Es mag müßig 

erscheinen, darüber zu diskutieren, was akademische Ausbildung 

im Stande zu leisten ist und welche Art und welche Ausprägung der 

vielfältigen Kompetenzen zwangsläufi g vermittelt werden müssen, 

jedoch sollte ein Mindestmaß an Orientierung an unternehmensseitig 

geforderte Standards eingehalten werden. Die zeitliche Betrachtung 


17

Im Studium 

der Studienergebnisse und der zu erwartende Trend der steigenden 

Erwartungshaltung an SAP-Kenntnisse von Berufseinsteigern 

decken das hiesige Handlungsfeld von Universitäten und Fachhochschulen 

klar und ungeschönt auf. Die Voraussetzungen für 

einen grundlegenden Kompetenzerwerb sollten im »Zeitalter der 

Digitalisierung« entsprechend bereits in der Ausbildung vermittelt 

werden. Eine optimistischere Zukunftsbetrachtung lässt sich hinsichtlich 

der Microsoft-Offi ce-Kenntnisse erwarten. Ein Blick in 

Curricula und Modulbeschreibungen deutscher Universitäten sowie 

erste empirische Studien lassen vermuten, dass neben Klausuren 

in der Controlling-Lehre heutzutage vermehrt auch andere 

Prüfungsformate, wie Fallstudien, Hausarbeiten und (Gruppen-) 

Präsentationen, bei denen oftmals auf das Microsoft-Offi ce-Paket 

zurückgegriffen wird, eingesetzt werden (vgl. hierzu auch Reißig- 

Thust, 2018, S. 28). Durch die Teilnahme an Forschungsvorhaben, 

das Lernen in Controlling-Laboren oder in Projekten, die zur Verzahnung 

von Theorie und Praxis dienen, können die Studierenden 

ihre Kenntnisse in diesem Bereich oftmals noch vertiefen sowie 

darüber hinaus an ihren methodischen, Selbst- und Sozialkompetenzen 

arbeiten. Die Vermittlung von Programmier- und Datenbankkenntnissen 

scheint bislang kaum in die Controlling-Lehre 

integriert zu sein. Doch wie so oft im betriebswirtschaftlichen Kontext 

sollte hier nach der Prämisse »Effektivität geht vor Effi zienz« 

gehandelt werden. Daher liegt der Vorschlag nahe, zunächst die 

Vermittlung der SAP-Kenntnisse in der Lehre voranzutreiben und 

sich an den wichtigsten, realen unternehmensseitigen Bedarfen zu 

orientieren. Zugleich darf im entsprechenden Zuge auch an die 

Selbstdisziplin und die Eigeninitiative der Studierenden appelliert 

werden: Ein über Grundlagen hinausgehender Kompetenzerwerb 

(insbesondere im Bereich der Datenbank- und Programmierkenntnisse) 

kann vor allem in der Praxis erlangt werden. 

Doch auch Unternehmen sollten sich angesichts der Studienergebnisse 

auf einen möglicherweise defi zitären IT-Kenntnisstand 

der Berufseinsteiger einstellen und geeignete Onboarding- 

Programme für Ihre Mitarbeitenden entwerfen. Eine Auseinandersetzung 

mit Inhalten der Hochschullehre und eine angepasste 

Erwartungshaltung an die Kenntnisse der Bewerber erleichtern 

diesen den Umgang mit Erwartungsdruck während des Berufseinstiegs. 

Darüber hinaus sollten Unternehmen nicht vergessen, dass 

Hochschulen vor der Herausforderung stehen, neben IT-Kenntnissen 

weitere fachliche sowie personale Kompetenzen zu entwickeln, die 

teilweise für die Beherrschung der digitalen Anwendung zwingend 

vorausgesetzt werden oder ganz unmittelbar wichtige Säulen im 

Kompetenzprofi l des Controllers darstellen. 

Letztendlich kann festgehalten werden, dass in einer zeitgemäßen 

Ausbildung von Controllern die Vermittlung von IT-Kenntnissen 

ausreichend Berücksichtigung erfahren sollte. Diese Fertigkeiten 

werden durch den Einfl uss aktueller Trends wie der Digitalisierung 

sowie des neu geschaffenen Rollenbildes des Controllers hin zum 

Data Scientist immer wichtiger. Für die gelingende Vermittlung und 

den gewinnbringenden Einsatz der Kenntnisse sind Lehrende, 

Lernende und Unternehmen gleichermaßen gefordert. Nur gemeinsam 

schaffen sie damit auch die Voraussetzung, den Herausforderungen 

durch die Digitalisierung im Controlling erfolgreich zu 

begegnen. 

Literatur 

Bensberg, F., Buscher, G., Controller gesucht! – Kompetenzen und Berufsbilder, 

in: Controlling & Management Review, 61. Jg. (2017), S. 8 -17. 

Drerup, B., Suprano, F., Wömpener, A., Controller 4.0 -Anforderungsprofi l des Controllers 

im digitalen Zeitalter, in: Controlling, 30. Jg. (2018), S. 57 – 63. 

Goretzki, L., Weber, J., Zubler, S., Die Rollen der Controller, 

in: Controller Magazin, 35. Jg. (2010), S. 56– 62. 

Grönke, K., Heimel J., Big Data im CFO-Bereich – Kompetenzanforderungen an den Controller, 

in: Controlling, 27. Jg. (2015), S. 242–248. 

Kempkes, J., Freistühler, S., Suprano, F., Wömpener, A., Controller und Data Scientist in der 

Unternehmenspraxis -Eine empirische Analyse der Aufgabenprofi le im digitalen Zeitalter, 

in: Controlling, 31. Jg. (2019), S. 63 – 69. 

Mayr, A., Losbichler, H., Brückl, V., Berufsfeld Controlling – Was Stellenanzeigen verraten, 

in: Controlling & Management Review, 64. Jg. (2020), S. 8 – 18. 

Mertens, P., Barbian, D., Erreicht Künstliche Intelligenz auch das Controlling?, 

in: Controlling & Management Review, 63. Jg. (2019), S. 8–17. 

Reißig-Thust, S., Controller-Kompetenzen in Praxis und Lehre, 

in: Controlling & Management Review, 62. Jg. (2018), S. 20 – 31. 

Traxler, A., Greiling, D., Wie sich Stellenprofi le von Controllern gewandelt haben, 

in: Controlling & Management Review, 58. Jg. (2014), S. 56 – 63 

Vanini, U., Controlling-Lehre an deutschen Fachhochschulen, 

in: Controlling & Management Review, 57. Jg. (2013), S. 28-35. 

Weber, J., Schäffer, U., Controlling-Entwicklungen im Spiegel von Stellenanzeigen 1990–1994, 

in: Kostenrechnungspraxis, 42. Jg. (1998), S. 227–233. 

Christian Geyer, M. Sc. 

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am 

Lehrstuhl für Unternehmensrechnung 

und Controlling an der FernUniversität in 

Hagen und Lehrbeauftragter am Fachbereich 

Wirtschaftsingenieurwesen an der 

Technischen Hochschule Mittelhessen 

(THM) in Friedberg. Bevorzugte 

Forschungsgebiete: Controlling, insb. 

Personal- und Innovationscontrolling, 

Berichterstattung, Sportökonomie. 

Prof. Dr. Reinhard Wilhelm 

ist Professor für Rechnungswesen und 

Controlling am Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen 

an der THM, Friedberg. 

Bevorzugte Forschungsgebiete: Controlling, 

Rechnungswesen, Turnaround-Management. 

Benjamin Mohren, M. Sc. 

ist wissenschaftliche Hilfskraft im Bereich 

Rechnungswesen und Controlling am 

Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen 

an der THM in Friedberg. Bevorzugte 

Forschungsgebiete: Controlling, 

Investition und Finanzierung. 

18 


Im Studium 

Wie finde ich ein Thema 

für meine Abschlussarbeit 

Eine Anleitung für Studierende der 

Volkswirtschaftslehre (Bachelor) 

Trotz jahrelanger Beschäftigung mit ökonomischen Konzepten und Argumenten 

fi nden viele Studierende der Volkswirtschaftslehre nur schwer ein geeignetes 

Thema für ihre Bachelorarbeit. Dieser Aufsatz gibt Tipps, wie die Suche nach 

einem entsprechenden Thema erfolgreich abgekürzt werden kann. Unter 

Berücksichtigung von Ressourcen und Motivation wird gezeigt, wie eine 

Themenwahl in verschiedenen Forschungsdesigns – Meta-Analysen, 

Replikationsstudien, Originalstudien – gelingen kann. 

Im Verlauf Ihres Studiums haben Sie erfahren, dass wissenschaftliches 

Arbeiten ein kreativer Prozess ist, der idealtypisch von der 

Findung und Abgrenzung eines geeigneten Themas über die 

theoretisch fundierte Formulierung von Hypothesen bis hin zur 

empirischen Überprüfung dieser Hypothesen führt. Dabei haben 

Sie im Rahmen von Seminararbeiten gelernt, zu vorgegebenen 

Themen Fachliteratur zu recherchieren und Forschungsergebnisse 

darzustellen. Die Wahl eines geeigneten Themas für eine Bachelorarbeit 

und der damit verbundenen grundsätzlichen Vorgehensweise 

stellt jedoch eine neue Herausforderung dar. Hier möchte ich Ihnen 

aufzeigen, wie Sie zu einem geeigneten Thema für eine Bachelorarbeit 

kommen können und dabei auf drei Kategorien von 

Abschlussarbeiten eingehen, die im Fach Volkswirtschaftslehre am 

häufi gsten verwendet werden. 

Ihre Bachelorarbeit setzt Ihrem Studium die Krone auf. Dennoch 

ist es »nur« eine Prüfungsleistung, in der Studierende zeigen sollen, 

» ... dass sie ein sinnvolles Thema abgrenzen sowie in begrenzter 

Zeit (…) bearbeiten können. Bei theoretischen oder empirischen 

Literaturarbeiten kommt es vor allem darauf an, den jeweiligen 

Stand der Forschung sach- und adressatengerecht nach wissenschaftlichen 

Standards zu verdichten.« (Hochschule für Wirtschaft 

und Umwelt Nürtingen-Geislingen, Modulhandbuch des Studienganges 

Volkswirtschaftslehre (B.Sc.), gültig ab Sommersemester 

2020, Seite 150). Das ist für jeden Studierenden erreichbar, 

sofern Sie drei Kriterien für die Auswahl eines geeigneten Themas 

beachten: Ressourcen, Motivation und Forschungsdesign. 


19

Im Studium 

Ressourcen 

Forschende sind Zwerge auf den Schultern von Riesen. Mit diesem 

Sprachbild soll ausgedrückt werden, dass Sie mit Ihrer Bachelorarbeit 

dem vorgefundenen Wissensschatz einen eigenen bescheidenen 

Beitrag hinzufügen sollen. Diese Schultern sind dann 

tragfähig, wenn Sie zu Ihrem Thema ausreichend qualitativ 

hochwertige Literatur fi nden. 

Als erfolgreicher Studierender der Volkswirtschaftslehre wissen 

Sie, dass sich Ihr Studienfach nicht über einen bestimmten Untersuchungsgegenstand 

defi niert. Während sich umgangssprachlich 

Volkswirte mit »der Wirtschaft« beschäftigen, sagen Volkswirte 

über sich selbst, dass sie sich mit »dem Wirtschaften« beschäftigen. 

Die erstere Aussage bezieht sich auf einen Untersuchungsgegenstand 

und die zweite Aussage auf den Blickwinkel, unter dem ein 

Untersuchungsgegenstand analysiert wird. Dieser Blickwinkel ist 

die Knappheit, also das Spannungsfeld zwischen den Zielen und 

den begrenzten Möglichkeiten zur Erreichung dieser Ziele. Volkswirtschaftslehre 

als Wissenschaft stellt also vielmehr eine Denkmethode 

dar, wie man effi zient zu Zielen kommt, ganz unabhängig 

davon, welche Ziele das sein mögen. Sie werden sich deshalb 

wundern, mit welchen Fragen sich Volkswirte auseinandersetzen 

können. Diese sind so vielfältig, wie Menschen eben Ziele haben 

können. Machen Sie den Test und geben Sie in fachlich einschlägigen 

Literaturdatenbanken (wie zum Beispiel econstor.eu oder 

ideas.repec.org) ein beliebiges Stichwort ein. Sie werden sehen, es 

gibt kaum einen Sachverhalt, zu dem sich Volkswirte nicht schon 

Gedanken gemacht haben. Da die überwiegende Zahl von Fachveröffentlichungen 

in englischer Sprache abgefasst ist, lohnt es 

sich jedoch dabei umso mehr, wenn Sie englische Begriffe eingeben. 

Sicherlich gibt es Fragestellungen, zu denen sich Volkswirte mehr 

und zu denen sich Volkswirte weniger berufen fühlen. Einen guten 

Überblick über relevante Themen aus Sicht von VWL-Professoren 

im deutschsprachigen Raum bietet zum Beispiel diese Zeitschrift. 

Auch Blog-Beiträge von Ökonomen und Newsletter von 

Forschungsinstituten können Ihnen aufzeigen, was gerade en 

vogue ist. Doch dies muss Sie nicht eingrenzen. So lange Sie 

begründen können, wie Ihr Thema mit ökonomischen Denkwerkzeugen 

bearbeitet werden kann, wird ein Vorschlag von Ihnen willkommen 

sein. Der große Vorteil von eher als randständig angesehenen 

Themen ist, dass Sie sich durch die Übertragung von etablierten 

Forschungsansätzen auf diese Themen leicht ein neues 

Forschungsfeld erschließen können. Sie zeigen damit, dass Sie 

»out-of-the-box« denken können. Gerade das macht Sie interessant. 

Andererseits können Sie bei der Literatursichtung feststellen, dass 

Sie wenig von der Literatur zu einem Thema überzeugt werden. 

Gehen Sie dann pragmatischer vor. Sehen Sie Ihre Bachelorarbeit 

als reinen Qualifi kationsnachweis für wissenschaftliches Arbeiten 

an. Konzentrieren Sie sich auf jene Themen, bei denen Sie die 

gefundene Literatur auf Anhieb verstehen und damit umgehen 

können. Dabei können Sie mit Vorlesungsskripten und Lehrbüchern 

anfangen und sich dann weiter in spezifi schere Literatur – 

Aufsätze in wissenschaftlichen Zeitschriften, Forschungsberichte, 

usw. – vertiefen. Ein Verständnis für ein Thema deutet sich darin 

an, wenn Sie in eigenen Worten ein zwei- bis dreiseitiges Exposé 

verfassen können. In dieser Vorhabensbeschreibung können Sie 

die Forschungsfrage präzise formulieren und aufzeigen, wie Sie 

diese Forschungsfrage anhand welcher theoretischer und/oder 

empirischer Konzepte beantworten wollen. Ein solches Exposé 

wird auch sicherlich hilfreich sein, Ihren gewünschten Betreuer 

von Ihren Qualifi kationen zu überzeugen. 

Sofern Sie in Ihrer Bachelorarbeit auch empirische Daten verwenden 

wollen, beachten Sie bei der Themenwahl auch, welche Daten 

zu einer wissenschaftlichen Bearbeitung Ihrer Fragestellung notwendig 

sind. Viele Fragestellungen können anhand bereits vorhandener 

Daten beantwortet werden. Wenn Sie im Rahmen Ihrer 

Bachelorarbeit eigene Datenerhebungen planen, dann sollten Sie 

einen zusätzlichen erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand 

berücksichtigen, um statistisch valide Ergebnisse erzielen zu können. 

Neben der Literaturlage für eine Bachelorarbeit können auch eigene 

Vorarbeiten oder Erfahrungen als Ideengeber für das Thema einer 

Bachelorarbeit dienen. Fanden Sie eine Vorlesung oder ein Seminar 

besonders spannend und würden Sie gerne einen Aspekt daraus 

vertiefend behandeln? Haben Sie in Ihrem Praxissemester oder 

Werkstudententätigkeit besondere Erfahrungen gemacht, die Sie 

gerne genauer untersuchen möchten? Oder gibt es in Ihrem Alltag 

Sachverhalte, denen Sie mal auf den Grund gehen möchten? 

Prüfen Sie, ob es dazu geeignete Literatur gibt! 

Wissenschaftlich Arbeiten heißt nicht, dass Sie nur allein mit Ihren 

Büchern in Ihrem Studierstübchen sitzen. Wissenschaftliches 

Arbeiten lebt auch vom Austausch mit Anderen. Vielleicht kennen 

Sie kompetente Ansprechpartner zu einem Thema, das Sie interessiert. 

Oder eine vertrauenswürdige Person kann Sie auf ein 

bestimmtes Thema aufmerksam machen. Das können Eltern, 

Studienkollegen, Freunde oder ein Dozent oder Dozentin sein. 

Achten Sie bei diesen Gesprächen jedoch darauf, dass Sie ein 

Thema aus dem Blickwinkel eines Volkswirtes bearbeiten wollen. 

Schließlich werden Sie mit Ihrer Bachelorarbeit auf Ihre Fähigkeit 

hin geprüft, einen Sachverhalt oder eine Problemstellung aus einer 

ökonomischen Sicht darzustellen bzw. zu lösen. Letztlich ist es also 

wichtig, Ihr Vorhaben mit Ihrem Betreuer für eine Bachelorarbeit 

abzusprechen. Dies betrifft nicht nur das Thema Ihrer Arbeit, 

sondern auch Ihre Grobgliederung sowie die Literatur, die Sie zu 

einem Thema bisher gelesen haben. 

Motivation 

Ihre Motivation, eine Bachelorarbeit erfolgreich abzuschließen, 

können Sie erhöhen, wenn Sie über die Zeit Ihres Bachelorstudiums 

hinausdenken. Streben Sie ein Masterstudium an, in dem Sie sich 

inhaltlich oder methodisch spezialisieren wollen? Dann können Sie 

mit der richtigen Wahl eines Themas schon einen Grundstein für 

eine erfolgreiche Bewerbung um einen Studienplatz in Ihrem gewünschten 

Masterstudiengang legen und fachliche Qualifi kationen 

vorweisen. 

Dasselbe gilt auch, wenn Sie nach dem Bachelorexamen gleich in 

den Beruf einsteigen und sich Vorteile bei einer Bewerbung bei 

einem Arbeitgeber verschaffen wollen. Wesentlich ist hier, dass 

20 


Im Studium 

Sie Ihr Thema für eine Bachelorarbeit möglichst passgenau zum 

Anforderungsprofi l einer potenziellen Stelle bei einem Arbeitgeber 

formulieren. 

Attraktiv mag es erscheinen, ein praktisches Problem, das Sie aus 

Ihrer Werkstudententätigkeit oder Ihrem Praxissemester her kennen, 

als Thema für Ihre Bachelorarbeit zu wählen. Möglicherweise bietet 

sich dazu noch ein praxiserfahrener Betreuer aus einer Firma an. 

Doch dabei kann sich ein weiteres Problem ergeben. In der beruflichen 

Praxis steht meist die pragmatische Lösung eines speziellen 

Problems im Vordergrund. Der theoretische Hintergrund dazu, 

welcher eine Verallgemeinerung der Vorgehensweise zur Lösung 

dieses Problems zulässt, ist hingegen weniger relevant. Doch 

genau darauf legen Wissenschaftler Wert. Auch sind die Probleme, 

die in der Praxis als relevant angesehen werden, nicht immer 

deckungsgleich mit den Problemen, für die sich Wissenschaftler 

interessieren. Deshalb kann es schwierig werden, zugleich den 

Anforderungen eines Zweitbetreuers aus der Praxis als auch 

denen des Erstbetreuers aus der Hochschule gerecht zu werden. 

Eine enge Absprache zu den Zielen und Inhalten der Bachelorarbeit 

ist dabei noch mehr von Nöten als bei einer Bachelorarbeit, 

die nur von Professoren aus der Hochschule betreut wird. 

Abseits der Möglichkeit, Ihre Bachelorarbeit als eine mögliche Eintrittskarte 

zu einem berufl ichen oder zu einem weiteren akademischen 

Weg zu nutzen, können Sie ein Bachelorarbeitsthema allein 

aus persönlichen Interessen wählen. In dieser Tiefe werden Sie 

kaum mehr eine Gelegenheit haben, einen Sachverhalt genauer 

unter die Lupe zu nehmen. Allerdings lauern auch hier Gefahren 

auf Sie: Wenn Sie schon viel praktisches Vorwissen zu einem 

Sachverhalt besitzen, dann sollten Sie genau unterscheiden, welche 

Details Sie unter einem ökonomischen Fokus untersuchen können 

und welche nicht. Eine Bachelorarbeit besteht nämlich nicht darin, 

sämtliche Fakten und Argumente zusammenzutragen, sondern nur 

solche, die für eine ausgewählte ökonomische Fragestellung relevant 

sind. Auch sollten Sie genügend persönliche Distanz zu Ihrem 

gewählten Untersuchungsgegenstand haben, um eine neutrale 

Position als analysierender Wissenschaftler einnehmen zu können. 

Anekdotische Evidenz mag für die Entwicklung eines eigenen 

Standpunktes hilfreich sein, in einer wissenschaftlichen Arbeit ist 

diese jedoch fehl am Platz. Jede Erfahrung muss durch anerkannte 

theoretische Überlegungen oder empirische Untersuchungen 

intersubjektiv überprüfbar sein, damit generalisierbare Aussagen 

gewonnen werden können. Vermeiden Sie auch, nur vorgefasste 

Meinungen aufzuschreiben, die nicht wissenschaftlich belegt oder 

belegbar sind. Sie können sich jedoch diese Meinungen als (weiteren) 

Untersuchungsgegenstand vornehmen und darüber nachdenken, 

wie diese begründet werden können und welche Werturteile damit 

vertreten werden. Auf eine eigene Meinung brauchen Sie als Wissenschaftler 

deshalb nicht verzichten. Diese sollte dann aber auf 

den in Ihrer Bachelorarbeit dargestellten Fakten basieren und Ergebnis 

einer Abwägung der Argumente sein. Hierbei ist es notwendig, 

die Werturteile offen zu legen, die Sie zu Ihren normativen Schlussfolgerungen 

bewegen. 

One 

of a kind! 

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21

Im Studium 

Forschungsdesign 

Wissenschaftliche Studien lassen sich in drei Kategorien einteilen. 

Eine erste Kategorie stellen sog. Meta-Analysen dar. Dabei werden 

die zu einer bestimmten Fragestellung bereits durchgeführten 

theoretischen oder empirischen Studien miteinander verglichen. 

So gibt es zum Beispiel zur Fragestellung »Lohnt sich ein Studium?« 

eine Vielzahl von Studien. Dabei wurden unterschiedliche Methoden 

angewandt, die zu unterschiedlichen Ergebnissen kamen. Welche 

Gründe gibt es dafür, bestimmte Daten und wissenschaftliche Ansätze 

auszuwählen? Möglicherweise zeigen einige dieser Studien 

aber gleiche Ergebnisse an, obwohl unterschiedliche Methoden 

angewandt wurden. Was ist davon zu halten? Wie ist die Aussagekraft 

der einzelnen Ergebnisse einzuschätzen? Welche Handlungsempfehlungen 

kann man aus einer Gesamtschau der Studien für 

eine bestimmte Fragestellung ableiten? Und was müsste man 

noch wissen, um Ergebnisse aussagekräftiger und damit darauf 

basierende Handlungsempfehlungen sicherer zu machen? Damit 

formulieren Sie Forschungsdesiderata, d.h. Hinweise und Aufgabenstellungen 

für die Arbeit anderer Wissenschaftler. 

Wenn Sie eine empirische Arbeit schreiben wollen, dann bieten 

sich sogenannte Replikationsstudien an. Replikationsstudien wiederholen 

eine Studie (Originalstudie) möglichst exakt oder mit 

einer Variation, um die dort gefundenen Ergebnisse abzusichern. 

Für den wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt sind Replikationsstudien 

somit unverzichtbar. Mit der Durchführung von Replikationsstudien 

können sich Studierende Überlegungen zu theoretischen 

und methodischen Grundsatzprobleme sparen und direkt wissenschaftlich 

und praktisch relevante Forschung betreiben. So hat 

sich ein Studierender an einer amerikanischen Universität die vielfach 

beachtete Studie »Growth in the Time of Debt« der Harvard- 

Ökonomen Carmen Reinhardt und Kenneth Rogoff vorgenommen 

(vgl. Reinhart, C., Rogoff, K.; (2010), Growth in the Time of Debt, 

American Economic Review 100(2), 573-578). Diese fanden heraus, 

dass Länder langsamer wachsen, wenn ihre Staatsverschuldung 

über 90 Prozent des Bruttoinlandsproduktes beträgt. In der 

politischen Diskussion wurde diese Studie immer wieder bemüht, 

um die Verschuldung des Staates zu begrenzen. Der Studierende 

stellt jedoch mehrere Berechnungsfehler fest, unter anderem, dass 

Daten zu fünf Industriestaaten falsch ermittelt wurden. Nach Ansicht 

seines Professors wurde er damit zu einem der berühmtesten 

Studierenden der Volkswirtschaftslehre, schreibt dazu die Zeitschrift 

Wirtschaftswoche (vgl. Losse, B., Error und die Detektive, 

Wirtschaftswoche, 16. Februar 2019). Voraussetzung für eine 

Replikationsstudie ist jedoch, dass Sie an die Daten der Originalstudie 

kommen. Dies ist bei Originalstudien, die öffentlich zugängliche 

Datensätze verwenden, noch recht einfach. Aus Reputationsgründen 

wird Ihnen aber kein anerkannter Wissenschaftler die 

Herausgabe der verwendeten Daten verwehren, wenn Sie freundlich 

danach fragen. 

Wenn Sie eine neue Fragestellung behandeln wollen, dann verfassen 

Sie eine Originalstudie. Das ist eine theoretische oder empirische 

Studie, um eine Forschungslücke zu füllen. Entweder wenden Sie 

theoretische Konzepte auf einen neuen oder bislang unerforschten 

Untersuchungsgegenstand an, um zu überprüfbaren Hypothesen 

zu kommen oder Sie überprüfen gegebene Hypothesen anhand 

neuer Daten, die bislang noch nicht auf diese Fragestellung angewandt 

wurden. Das liest sich zunächst sehr anspruchsvoll. Man 

könnte meinen, dass dazu sehr viel Literatur zu einer Fragestellung 

gesichtet und analysiert werden muss oder ein exklusiver Zugang 

zu empirischen Daten notwendig ist. Hinzu kommt die Fähigkeit, 

geeignete theoretische Ansätze und statistische Daten auf den Untersuchungsgegenstand 

bis ins Detail identifi zieren und anwenden 

zu können. Dies mag für eine sehr anspruchsvolle wissenschaftliche 

Arbeit, wie zum Beispiel bei einer Doktorarbeit der Fall sein. Aber 

es gibt auch pragmatische Lösungen für die Konzeption einer 

Originalstudie. So könnten Sie für eine empirische Studie schlichtweg 

nur Daten für einen anderen Zeitraum oder für einen anderen 

Raumbezug verwenden als das bislang der Fall war. 

Im Allgemeinen ist es für Bachelorarbeiten jedoch ausreichend, 

wenn Sie die vorhandene wirtschaftswissenschaftliche Literatur im 

Hinblick auf eine Fragestellung selbständig auswerten und daraus 

eigenständig Schlussfolgerungen ziehen können. Das ziel- und 

adressatengerechte Zusammentragen und Verknüpfen von wirtschaftswissenschaftlicher 

Fachliteratur und Daten zu einem widerspruchsfreien 

und argumentativ logischen Gesamtwerk stellt dabei 

durchaus hohe Anforderungen an das Verständnis wirtschaftswissenschaftlicher 

Theorien und empirischer Methoden. Damit zeigen 

Sie – ganz unabhängig von Ihrem gewählten Thema – dass Sie 

vielfältige Sachverhalte einordnen, erklären und so letztlich mitgestalten 

können. 

Prof. Dr. Gerhard Pfister 

ist Professor für Volkswirtschaftslehre an der 

Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen- 

Geislingen (HfWU). Besondere Forschungsgebiete: 

wissenschaftliches Arbeiten, Makroökonomie, 

Finanzwissenschaft. 

Literatur 

Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, Modulhandbuch des Studienganges 

Volkswirtschaftslehre (B.Sc.) gültig ab Sommersemester 2020, Seite 150, Online, 

URL: https://www.hfwu.de/fi leadmin/user_upload/FAVM/VWL/modulhandbuch/ 

Modulhandbuch_spob_vwl_2020_sose_Stand_2020_WiSe.pdf (abgerufen am 19.03.2021) 

Losse, B., Error und die Detektive, Wirtschaftswoche, 16. Februar 2019, Online, 

URL: https://www.wiwo.de/my/unternehmen/replikationsstudien-error-und-die-detektive/ 

23991166.html (abgerufen am 19.03.2021). 

Reinhart, C., Rogoff, K.; (2010), Growth in the Time of Debt, American Economic Review 100(2). 

22 


Im Studium 

WER IST 

HOMO OECONOMICUS? 

Oder: Was passiert, wenn 

man online nach einer 

schnellen Erklärung sucht … 

Bei aller Kritik am Homo oeconomicus bleibt oft 

fraglich, wer oder was genau sich hinter diesem Begriff 

verbirgt. Die Tendenz zur schnellen und digitalen 

Information berücksichtigend, analysiert dieser Beitrag 

unter Anwendung qualitativer Methoden, welches Bild 

des Homo oeconomicus knappe Online-Erklärungen 

zeichnen. Er zeigt, dass sowohl Widersprüche in und 

zwischen Erklärungen als auch Oberflächlichkeiten 

systematisch wiederkehren, die Verwirrung stiften 

und in gefährlichem Halbwissen resultieren können. 


23

Im Studium 

EINORDNUNG 

Dem Homo oeconomicus (H. oec.) kommt (nicht nur) in der Ökonomik 

eine vielschichtige Rolle zu: Er wird als zentraler Bestandteil einer 

Vielzahl entsprechender Modelle gehandelt, ist Fokuspunkt diverser 

Kritik und genießt Beachtung in der medialen Berichterstattung zu 

ganz unterschiedlichen Themen. Die Frage, »[w]arum der Homo 

oeconomicus nicht existiert« (vgl. Focus, 13.06.2010) wird dabei 

genauso diskutiert, wie die Einsicht, dass »[d]er Homo oeconomicus 

lebt« (vgl. FAZ, 25.10.2012) und die finale Erkenntnis: »Der »Homo 

oeconomicus« ist tot […]« (vgl. Cash, 12.10.2017). Doch wer oder 

was genau der H. oec. eigentlich ist, bleibt dabei oft unklar. Noch 

vor einiger Zeit war wohl für den nach Erklärung Suchenden der 

Gang in die Bibliothek das Mittel der Wahl hin zum Erkenntnisgewinn. 

Die fortschreitende, auch Lehr-Lern-Szenarien verändernde 

Digitalisierung scheint jedoch der Blick in ein gedrucktes (Fach-) 

Buch zu einem antiquierten und umständlichen Weg zu machen. 

Eine kurze Online-Recherche und anschließende Lektüre einer 

schnell verfügbaren, leicht zu erfassenden Online-Definition ist 

wesentlich komfortabler: (Vermeintlich) maximaler Erkenntnisgewinn 

mit minimalem Aufwand. 

Von den 22 explizierenden Beiträgen gingen 21 vollumfänglich in 

die Analyse ein. Aus dem 22., dem Wikipedia-Eintrag, wurde lediglich 

der erste, allgemein erläuternde Teil berücksichtigt, um im Sinne 

der schnellen Information eine angemessene Berücksichtigung zu 

realisieren. Der Wikipedia-Beitrag ist insofern besonders, als dass 

die Ausführungen durch die ständige Kontrolle des Peers fortlaufend 

verbessert und erweitert werden. Dies resultiert in einem großen 

Umfang, einer mathematisch-formalen Prägung und einem hohen 

Differenzierungsgrad der Gesamtdarstellungen. Alle vier Erklär- 

Videos sind der führenden Video-Sharing-Plattform YouTube zuzuordnen, 

welche bereits vor der Corona-Pandemie wachsende 

Beliebtheit als Lernplattform genoss (vgl. Rat für Kulturelle Bildung, 

2019). Die verbalen Erläuterungen der Videos wurden vollständig 

transkribiert. Die verwendeten Visualisierungen sind deckungsgleich 

mit den gesprochenen Worten und wurden nicht gesondert 

berücksichtigt. 

Die Codierung der verbalen Datenbasis erfolgte entlang von fünf a 

priori fixierten Kategorien, denen konkretisierende Schlüsselbegriffe 

entsprechend zugeordnet wurden: 

Die Suche nach dem H. oec. im World Wide Web ist einfach. Die 

meistgenutzte Suchmaschine Google (vgl. statcounter, 2021) verweist 

den Suchenden per sofort an schriftlich verfasste Erklärungen, 

Bilder und Videos. Doch bereits die Ergebnisse der Bildersuche 

machen stutzig: Während die Frage nach bspw. dem Homo sapiens 

neanderthalensis eine homogene Menge von Bildern spezifischer 

Schädelformen hervorbringt, generiert die Suche nach dem H. oec. 

einen bunten Strauß unterschiedlichster Bilder: Vom kleinen sympathischen 

Roboter über den eloquenten (oder den garstigen) 

Geschäftsmann am Ende der Evolutionskette bis hin zu Abbildungen 

von Dagobert Duck: Der Homo oeconomicus zeigt sich mit vielen 

Gesichtern. 

Im Lichte der bereits über die Bildersuche erkennbaren Vielfalt 

analysiert dieser Beitrag unter Anwendung qualitativer Methoden, 

welches Bild des H. oec. kurze, online verfügbare Erklärungen 

zeichnen. Das Ziel des Beitrags ist dabei nicht, die Frage nach der 

tatsächlichen oder fachlich richtigen Definition des H. oec. abschließend 

zu klären (sofern dies überhaupt möglich ist), sondern 

liegt in der Aufarbeitung und Diskussion der Uneindeutigkeiten, 

Widersprüche und Oberflächlichkeiten, welche sowohl zwischen 

als auch innerhalb einzelner Erklärungen auftreten, verwirren und 

bei fehlender Reflexion perspektivverengend wirken können. 

DATENGRUNDLAGE UND METHODISCHES VORGEHEN 

Dieser qualitativen Studie liegen 22 verschriftlichte Online-Erklärungen 

sowie vier Erklär-Videos zugrunde. Diese wurden – dem 

Vorgehen eines nach einer schnellen Erklärung Suchenden angepasst 

– durch eine online Recherche über die Suchmaschine 

Google unter Zuhilfenahme der Schlagworte »Erklärung«, »Definition« 

und »Homo oeconomicus« identifiziert. Um Problemen inhaltsrelevanter 

Mehrdeutigkeit bei der Übersetzung nicht-deutschsprachiger 

Erläuterungen vorzubeugen, wurden lediglich deutschsprachige 

Ergebnisse berücksichtigt. 

J 

J 

J 

J 

J 

Generelle Charakterisierung (… der Art: »Der H. Oec. ist ein …«) 

Ziele (… die dem H. oec. in den jeweiligen Erklärungen 

unterstellt werden) 

Eigenschaften (… die dem H. oec. durch die Erläuterungen 

zugeschrieben werden) 

Zwecke (… die mit dem H. oec. verfolgt werden) 

Kritik (… die am H. oec. geübt wird). 

Datenverarbeitung und -analyse erfolgten unter Nutzung der für 

die Methode GABEK® entwickelten Software WinRelan® (vgl. Zelger, 

2019). Da GABEK® ein induktives Vorgehen vorsieht, wurde 

die Software für diese Projekt losgelöst von der Methode verwendet. 

WinRelan® erlaubt es u.a., nach der Codierung assoziative 

Zusammenhänge zwischen Schlüsselcharakteristika teilautomatisiert 

über Netzwerkgrafiken zu visualisieren – eine Möglichkeit, auf 

die im Folgenden zurückgegriffen wird. 

ERGEBNISSE & ERGEBNISDISKUSSION 

Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse entlang der gegebenen 

Kategorien vorgestellt. 

Die bereits in der Online-Bildersuche erkennbare Diversität in der 

generellen Charakterisierung findet sich auch in den verbalen 

Erläuterungen wieder. Bei Betrachtung derjenigen Begriffe, die in 

mindestens fünf Erläuterungen zu finden sind (vgl. Abb. 1, grau 

hinterlegt), ist zu erkennen, dass der H. oec. zunächst einmal über 

die zentralen Begriffe des Menschen, des Modells, der Menge von 

Annahmen sowie seiner Übersetzung aus dem Latein, dem Wirtschaftsmenschen, 

eingeordnet wird. Hinzu kommen die Ausdrücke 

des Menschenbildes und des Idealtyps. 

24 


Im Studium 

Abb. 1: Vernetzung der generellen Charakteristika – Netzwerkgrafik (eigene Darstellung) 

Die Verbindungslinien zwischen den visualisierten Schlüsselbegriffen 

(vgl. Abb. 1) weisen deren gemeinsames Vorkommen in ein und 

derselben Erklärung aus. Sie sind der Übersichtlichkeit halber nur 

dann ausgewiesen, wenn sich der entsprechende Zusammenhang 

in mindestens zwei Erklärungen finden lässt. Je dicker die Verbindungslinie, 

desto häufiger das gemeinsame Vorkommen. Die gegebene 

Vernetzung macht deutlich, der Kombination wie vieler 

verschiedener Begriffe es zu bedürfen scheint, um den generellen 

Charakter des H. oec. zu erfassen. Auch eröffnet bereits die limitierte 

Auswahl an Assoziationen ein interessantes Spannungsfeld: 

So wird das Nutzenmaximum bspw. wie folgt reduziert: 

»Nutzenmaximum, auch Haushaltsgleichgewicht, genannt, 

beschreibt die Menge an Waren und Dienstleistungen von 

einer Person oder einem privaten Haushalt.« [Dz] oder 

mit dem ebenso wenig aussagekräftigen Begriff der 

»ökonomischen Ziele« in Verbindung gebracht. 

»Er kennt keine anderen als ökonomische Ziele […] 

handlungsbestimmend ist das Streben nach maximalem 

Nutzen (Konsument) bzw. Gewinn (Unternehmer)« [Bp]. 

Problematisch scheint, dass die erstgenannte Verengung auf das 

Haushaltsgleichgewicht (fraglos über Nutzenmaximierung unter 

Nebenbedingungen ermittelbar) den H. oec. aus weiteren, in der 

ökonomischen Theorie tief verwurzelten Entscheidungssituationen 

(bspw. dem Abwägen zwischen Arbeits- und Freizeit) zumindest 

oberflächlich ausschließen. Was genau sich hinter dem Begriff der 

ökonomischen Ziele verbirgt, bleibt fraglich. Erwartbar ist, dass 

dieser Terminus von Rezipienten wohl vorrangig mit monetären 

Zielen assoziiert werden könnte. Perspektiverweiternd bezüglich 

möglicher Quellen des Nutzens zeigt sich hingegen die folgende 

Je nachdem welcher Erklärung sich bedient wird und, sofern gemeinsam 

vorkommend, welche der direkten begrifflichen Assoziationen 

im Gedächtnis verbleibt, stellt sich der H. oec. dem Antwortsuchenden 

als 

»[…] Menschenbild, das aus der klassischen Ökonomie 

stammt« [Co], als 

»Modell eines ausschließlich »wirtschaftlich« denkenden 

Menschen« [Dp] oder auch als 

»Idealtyp eines Entscheiders« [Al] dar, 

wobei bezüglich des »Idealtyps« oft unklar ist, ob dieser »ideal« im 

Sinne von »erstrebenswert« oder eher »ideal« im Sinne von »idealisiert« 

ist. Während bspw. der »Idealtyp eines Entscheidungsträgers, 

der zu uneingeschränkt rationalem Verhalten […] fähig ist« [Ae] 

zunächst wohl aufgrund seiner besonderen Fähigkeit als etwas 

Erstrebenswertes anmuten könnte, ruft die Einbindung in die Erklärung 

»[der H. oec.] stellt einen fiktiven Modellmenschen dar, 

also einen Idealtypus […] …« eher die Assoziation der Idealisierung 

hervor. 

Ein Blick auf die weniger häufig auffindbaren, direkten begrifflichen 

Assoziationen (Abb. 1 weiß hinterlegt) macht nicht nur eine noch 

größere Diversität, sondern auch offene Widersprüche zwischen 

einzelnen Erklärungen sichtbar: So steht bspw. den Assoziationen 

des Menschenbildes die Erklärung gegenüber, der H. oec. sei »weder 

als Menschenbild noch als Ideal zu interpretieren« [Ao]. 

Bezüglich der dem H. oec. unterstellten Ziele scheinen sich die 

online verfügbaren Erklärungen zunächst einig: Systematisch wiederkehrend 

werden sowohl Nutzenmaximierung (meist den Konsumenten 

zugeordnet) als auch Gewinnmaximierung (meist den 

Produzenten zugeordnet) als zentrale Ziele angeführt. Während 

jedoch der Begriff des Gewinns durch den vorrangig monetären 

Charakter und die geläufige rechnerische Bestimmbarkeit wenig 

weiterer Auslegung bedarf, scheint das Ziel der Nutzenmaximierung 

ob der Unbestimmtheit des Nutzenbegriffs erklärungsbedürftig – 

wird jedoch kaum erklärt. Einzelne Textpassagen zeichnen ein 

heterogenes Bild: 


Formulierung, bei der der H. oec. » […] nach Nutzenmaximierung 

[strebt] (z.B. nach möglichst viel Geld, Konsum oder Freizeit)« [Ec] – 

hier scheint auch Nutzen aus immateriellen Aspekten wie Freizeit 

möglich. Verweise auf weiterführende Erklärungen gibt es kaum. 

Eine der wenigen Ausnahmen verweist auf die Rational Choice 

Theory: 

»[…] Wirtschaftsmensch, der zweckrational handelt und 

demnach nach der eigenen Nutzenmaximierung, die in der 

Rational Choice Theorie beschrieben wird, strebt.« [Df]. 

Im Hinblick auf das Verständnis der dem H. oec. unterstellten Ziele 

scheint Folgendes naheliegend: Nach der Lektüre einer oder sogar 

mehrerer der Kurzdefinitionen werden Wissensdurstige gegebenenfalls 

davon ausgehen, nun informiert zu sein. Ideen, Background 

und auch Diskussionen, die sich hinter bspw. dem Nutzenbegriff 

verbergen, werden jedoch ohne eine weiterführende 

Recherche in aller Regel unklar bleiben. 

Als zentrale Eigenschaft des H. oec. lässt sich die Rationalität identifizieren. 

Da dieser Begriff jedoch erst einmal mindesten so unbestimmt 

(vgl. Hahn, 2020) ist, wie der des H. oec. selbst, muss ein 

Blick auf diejenigen weiteren Charakteristika geworfen werden, 

welche den Begriff der Rationalität erklärend umgeben. Es zeigt 

sich, dass das Konstrukt der Rationalität mehr oder weniger häufig 

und mehr oder weniger eng mit den illustrierten Kategorien 

(vgl. Abb. 2) in Verbindung gebracht wird, welche jeweils inhaltlich 

zusammengehörige Eigenschaften zusammenfassen und nachfolgend 

tiefergehend analysiert werden. Die Verknüpfung mit dem 

Ziel der Nutzenmaximierung ist nicht noch einmal explizit ausgewiesen. 

Die Eigenschaft der Rationalität und das Ziel der Nutzenmaximierung 

werden oft ohne weitere Ausführungen in einem 

Atemzug genannt. 

25

Im Studium 

Abb. 2: Zentrale Eigenschaften des H. oec. – Netzwerkgrafik ohne Querverbindungen. 

Auf zusammenfassender Ebene steht die Rationalität des H. oec. 

also in (zumindest irgendeinem) assoziativen Zusammenhang mit 

Besonderheiten bezüglich seiner Präferenzen, seiner Beeinflussbarkeit, 

seinem Verhältnis zu anderen (verknüpft mit dem Schlagwort 

des Egoismus) und besonderen Fähigkeiten, die ihm sein 

besonderes Verhalten ermöglichen. Eine assoziative Verknüpfung 

besteht darüber hinaus mit besonderen Prinzipien, mit Wirtschaftlichkeitsaspekten 

und mit Besonderheiten bezüglich der zur Verfügung 

stehenden Information. Dieses, sich über die Verdichtung von 

Einzelaspekten zu Kategorien ergebende Bild scheint zunächst in 

sich stimmig. Ein genauerer Blick unter die jeweiligen Oberflächen 

offenbart jedoch einige Kuriositäten, die im Folgenden exemplarisch 

aufgezeigt werden. 

Die Erläuterungen zu den Präferenzen des H. oec. zeichnen ein 

breites Bild, in welchem ihm von klaren/festgelegten Präferenzen 

bis hin zu keinen Präferenzen Verschiedenstes unterstellt wird: 

»Er [H. oec.] reagiert deshalb nur auf materielle Anreize, 

hat in seinen wirtschaftlichen Entscheidungen keine 

Präferenzen (Vorlieben, Abneigungen) […]« [Bj]. 

Aspekte, die zur Erläuterung der Besonderheiten bezüglich der 

Präferenzen von den Erklärungen angeführt werden, sind wiederum 

über eine Netzwerkgrafik illustriert (vgl. Abb. 3). 

Abb. 3: Besonderheiten bezüglich der Präferenzen – Netzwerkgrafik (eigene Darstellung). 

Problematisch scheint an dieser Stelle nicht nur der Widerspruch 

zwischen keinen Präferenzen und klaren/festgelegten Präferenzen, 

der sich zwischen verschiedenen Erklärungen ergibt. Auch die 

Darstellung des H. oec. ohne Präferenzen, ohne Vorlieben und 

ohne Abneigungen (Vorlieben/Abneigungen scheinen Umschreibungen 

des Präferenzbegriffes zu sein) ist insbesondere in der 

Kontrastierung mit dem Ziel der Nutzenmaximierung problembehaftet: 

Nutzenmaximierung verstanden als Maximierung einer Nutzenfunktion 

setzt die Existenz einer (etliche Konsistenzanforderungen 

erfüllenden) Präferenzordnung voraus. Eine Nutzenfunktion – die 

eine Präferenzstruktur repräsentiert – kann es also nur geben, 

wenn es Präferenzen gibt, die repräsentiert werden: Ein H. oec. 

ohne Präferenzen kann also schwerlich seinen Nutzen maximieren 

(vgl. Kreps, 2010). 

Die von weiteren Erklärungen vorgenommene Eingrenzung fehlender 

Präferenzen auf das Fehlen u.a. zeitlicher, räumlicher und markenbezogener 

Präferenzen, ist ebenso kritisch zu hinterfragen, da sie 

eine Verengung der Einsatzszenarien des H. oec. impliziert: 

J 

So ist die Annahme der Abwesenheit von Präferenzen bezüglich 

bestimmter Anbieter wohl eher dem Konstrukt des perfekten 

Wettbewerbs und weniger dem H. oec. an sich zuzuordnen 

(vgl. Kreps, 2010). 

J 

Wäre der H. oec. durch fehlende zeitliche Präferenzen 

gekennzeichnet, so könnten bspw. die dem Rubinstein- 

Verhandlungsspiel (vgl. Rubinstein, 1982) zugrundeliegenden 

Akteure keine Homines oeconomici sein – sind doch Zeitpräferenzen 

ausgedrückt über Diskontierung von Nutzen über 

den Zeitverlauf integraler Bestandteil dieses Modells. Gleiches 

gilt für viele weitere Modelle, in denen das Diskontieren von 

Auszahlungen in mehrperiodigen Entscheidungssituationen 

zentraler Bestandteil ist. 

J 

Das Fehlen räumlicher Präferenzen würde bspw. den 

Nachfragern des Modells der horizontalen Produktdifferenzierung 

Hotellings (vgl. Tirole, 2003) jegliche 

H. oec.-Qualitäten absprechen. 

J 

… et cetera. 

Lediglich eine der Erklärungen skizziert, es gehe darum, über Rationalitätsannahmen 

eine Präferenzrelation in eine Präferenzordnung 

zu überführen. 

Ein Blick auf diejenige Kritik, die in Verbindung mit dem Begriff der 

Präferenzen geäußert wird, verdeutlicht schlussendlich, dass mitunter 

gerade jene Eigenschaften kritisiert werden, die den H. oec. 

gegebenenfalls gar nicht auszeichnen: 

»Wie man bereits erkennen kann, fehlt beim theoretischen 

Modell des H. oec. die praktische Anwendungsmöglichkeit 

und somit der Realitätsbezug. Denn die Eigenschaften 

des H. Oec. besitzt kein Mensch in der Realität. […] jeder 

Mensch hat gewisse Vorlieben und Abneigungen.« [Ep] 

Hier zeigt sich, wie schnell ein kurioses Verständnis des H. oec. in 

einer kuriosen Kritik an diesem resultieren kann. 

Ein ähnlich kontroverses Bild wie es sich bezüglich der Präferenzen 

zeigt, ergibt sich im Hinblick auf den (vermeintlichen) Egoismus 

des H. oec. und sein Verhältnis zu anderen: So ist er »[…] zum 

einen sehr egoistisch. Er will immer den größten Nutzen für sich 

haben und strebt immer den größtmöglichen Vorteil für sich selbst 

an« [Ex]. Es »[…] wurde und wird jedoch kontrovers »diskutiert, ob 

eine rein egoistische Präferenzordnung ein Definitionsmerkmal des 

Homo oeconomicus sein sollte« [Ff]. Und es muss schlussendlich 

beachtet werden, dass der H. oec. »aufgrund seines rein rationalen 

Denkens und Handels oft als egoistisch aufgefasst [wird]. Dies ist 

so nicht richtig, denn worin genau der maximale Nutzen im Einzelfall 

besteht, kann variieren und auch selbstlose Züge haben« [Ce]. 

Auch an dieser Stelle wird deutlich, dass, je nachdem welcher 

Definition sich bedient wird, ein grundsätzlich unterschiedliches 

Bild entstehen kann. 

Äußern sich Erklärungen zu Aspekten des Verhältnisses des H. oec. 

zu anderen, so wird ein bisweilen düsteres Bild seines Charakters 

gezeichnet: 

26 


Im Studium 

»Soziale Entscheidungen wird er nur dann treffen, wenn 

sie diesem Ziel [Nutzenmaximierung] nutzen. Dabei nimmt 

er das Risiko in Kauf, seinen Mitmenschen zu schaden 

(Beispiel: Raubmord), falls es die für ihn kosteneffektivste 

Alternative ist. Auch vor Täuschung oder Betrug würde der 

Homo Oeconomicus nicht zurückschrecken, wenn er damit 

schneller sein Ziel erreichen würde, und Kooperation von 

Vornherein ausklammern.« [Ax] 

Dieses Zitat unterstreichend wird ihm mitunter »soziale Isolation« 

[Db] unterstellt und wird er als »asozial« [Ax] bezeichnet. Die Diskussion 

dieser Antisozialität des H. oec. geht dabei fließend in die 

Frage über, die sich mitunter auch im Hinblick auf einige verhaltensökonomische 

Ansätze stellt: Ist derjenige Akteur, der eine Erwartungsnutzenfunktion 

maximiert, welche positiven Nutzen aus prosozialem 

Verhalten zulässt, eigentlich ein H. oec.? Oder eher ein 

Homo reciprocans (vgl. Fehr/Gächter, 1998)? Oder beides? Oder 

doch etwas völlig anderes? 

Weniger negativ jedoch ebenso perspektivverengend sind die Darstellungen 

bezüglich der Besonderheiten der Information und der 

Transparenz. Systematisch wiederkehrend werden hier die vollständige 

Markttransparenz sowie das Phänomen der vollständigen Information 

(gerne auch in einem Atemzug genannt) angeführt: 

»[H. oec.] ist besonders durch Eigenschaften wie […] 

die vollkommene Information über alle Märkte und 

Eigenschaften sämtlicher Güter (vollständige Markttransparenz) 

charakterisiert. [Ac] 

Konkretisierungen bezüglich Information und Transparenz werden 

durchaus kontrovers vorgenommen. So besteht vollständige Information 

und Transparenz bspw. … 

J 

… über alle Güter [Ei], alle Preise und alle Produktionskosten [As], 

J 

… über alle Handlungsalternativen [Ac, Aj, Dr, Ei] und alle 

Konsequenzen [Aj, Dr, Ea], 

J 

… über alle Gütereigenschaften [Ac, Ea] und alle Güterqualitäten 

[Ea], etc. 

Während die ersten zwei Verfeinerungen im Hinblick auf die Einsatzszenarien 

des H. oec. relativ unkritisch scheinen, impliziert der 

dritte Punkt eine deutliche Perspektivverengung: Wird das Umfeld, 

in welchem der H. oec. agiert (oder agieren kann?) durch das Vorliegen 

perfekter Information über alle Gütereigenschaften und alle 

-qualitäten charakterisiert, so können – um ein prominentes Beispiel 

anzuführen – diejenigen Akteure, die der Modellierung des 

»Market for Lemons« (vgl. Akerlof, 1970) zugrunde liegen, keine 

Homines oeconomici sein, liegt doch die Kernidee (bzw. die Kernproblematik) 

gerade in der fehlenden Information bezüglich der 

Qualität der auf einem Markt gehandelten Güter. 

Interessant scheint darüber hinaus, dass die mögliche Differenzierung 

zwischen 

J 

der prinzipiellen Verfügbarkeit vollständiger Information 

(einem Aspekt, welcher wohl streng genommen eher dem 

Entscheidungsumfeld und weniger dem H. oec. selbst 

zuzuordnen ist), 

J 

der vollständigen Informiertheit (die eher den H. oec. selbst 

betrifft, denn ein Akteur sollte ja vollkommen informiert sein 

können, indem er die unvollkommen vorliegende Information, 

die in seiner individuellen Entscheidungssituation vorliegt, 

vollständig berücksichtigt.) und 

J 

der abgeleiteten Fähigkeit, vollkommen informiert zu sein 

(und sein zu wollen) sowie vollkommene Information 

vollkommen verarbeiten zu können 

vage. So wird das Charakteristikum der vollkommenen Information 

in einigen Texten eher als Charakteristikum der Entscheidungssituation 

adressiert: 

»Diese ökonomische Rationalität bei vollkommener 

Information ist eine wichtige Voraussetzung« [Bc], 

in anderen wird eher die Informiertheit angesprochen: 

»[Der H. oec.] besitzt darüber hinaus eine allumfassende 

Information über den Markt. Ein Homo oeconomicus wäre 

somit z.B. über alle Preise eines Produkts in den verschiedenen 

Geschäften und in den verschiedenen Städten 

informiert« [Bj] 

und wieder andere gehen auf die aus dem Informationsbegriff 

abgeleiteten Fähigkeiten zur 

»unmittelbaren und fehlerfreien Informationsverarbeitung« [An] 

ein. 

Von großer inhaltlicher Reichweite scheint darüber hinaus die Frage, 

was eigentlich passiert, wenn das Entscheidungsumfeld nicht 

durch vollständige Markttransparenz und/oder vollkommene Informationen 

gekennzeichnet ist. In einer der Erläuterungen findet sich 

der folgende, diese Frage zumindest in Teilen beantwortende Satz: 

»Insbesondere setzen rationale Entscheidungen ein [sic!] 

transparenten Markt und den vollständigen Überblick 

über Angebot und Nachfrage, Mengen, Preise und 

Produktionskosten voraus.« [As] 

Wird rationales Verhalten als die zentrale Eigenschaft des H. oec. 

angenommen und ist dies ohne einen »transparenten Markt« [As] 

nicht möglich, so würde wohl ein H. oec. in Situationen ohne vollkommende 

Markttransparenz und ohne die im obigen Zitat weiterhin 

angeführten Voraussetzungen nicht entscheiden können: Ergo 

könnte jeder abstrakte Akteur, der sich in Modellen unvollkommener 

Information oder intransparenter Märkte bewegt, per Definition 

kein Homo oeconomicus sein. 

Die Verbindung von rationalem Verhalten und besonderen Prinzipien 

wird wiederkehrend mit der Information hinterlegt, dass sich rationales 

Verhalten an einem Rationalprinzip orientiert, welches mitunter 

wie folgt weiter ausgeführt wird: 

»Idealtyp eines Entscheiders, der zu uneingeschränkt 

rationalem Verhalten (Rationalprinzip) fähig ist. Hierzu zählt 

zum einen die kosquente [sic!] Verfolgung der eigenen Ziele 

(die ausschließlich finanzieller Natur sind) und zum anderen 

die unmittelbare und fehlerfreie Informationsverarbeitung.« [An] 

Die Orientierung an Zielen, »die ausschließlich finanzieller Natur 

sind« und die assoziative Verbindung mit der Fähigkeit zur unmittelbaren 

und fehlerfreien Informationsverarbeitung ist hier insofern 

verwunderlich, als dass die auf der entsprechenden Internetseite 

angegebene Verlinkung des Begriffes Rationalprinzip zu einem 

Beitrag führt, der angibt, das Rationalprinzip würde befolgt, »wenn 

die bez. eines Ziels optimale Alternative gewählt wird«. Weiter heißt 

es: 


27

Im Studium 

»Über die näheren Merkmale gehen die Meinungen weit auseinander« 

(vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 14.02.2018) ohne dass eine genauere 

Differenzierung erfolgt. 

Neben dem Rationalprinzip werden das ökonomische Prinzip [Ax, 

Es, …] mit seinen »Unterarten« dem Minimal- und dem Maximalprinzip 

als nähere Erläuterungen zur Rationalität angeführt: 

»[…] dieser Rationaldenker handelt entweder nach dem 

Minimalprinzip oder nach dem Maximalprinzipal (das 

nennen wir auch das ökonomische Prinzip in seinen Ausprägungen; 

ökonomisches Prinzip ist der Oberbegriff).« [Es] 

Die Suche nach weiteren, bspw. die Konsistenz der Präferenzen 

betreffenden Prinzipien, ist in den allermeisten Fällen vergebens. 

Die dem H. oec. unterstellten, besonderen Fähigkeiten, die, so 

einige der Erklärungen, rationales Verhalten erst ermöglichen, umfassen 

neben der Fähigkeit zur »unmittelbare[n] und fehlerfreie[n] 

Informationsverarbeitung« [An] bspw. auch die Fähigkeit des 

»Kalkulierens« [Cm]. Die fehlende Beeinflussbarkeit bezieht sich 

bspw. auf den fehlenden Einfluss von »Gefühlen« [Ed] oder 

»Emotionen« [Ex] in Entscheidungssituationen oder Fehlenden 

FAZIT 

Dieser Beitrag analysiert und diskutiert Uneinheitlichkeiten und 

Widersprüche in und zwischen kurzen Online-Erklärungen und 

Erklärvideos zum H. oec. Diese sind zweifelsohne nicht nur dem 

untersuchten Format zuzuschreiben, sondern ebenso dem generellen 

Fehlen einer einheitlichen Definition geschuldet, welche über 

qualitative Analysen ökonomischer Grundlagenliteratur und entsprechende 

Aufsätze weiter zu untersuchen ist. Nichtsdestoweniger 

scheint das über Online-Definitionen erlangbare, vermeintliche 

Verständnis problematisch, sofern die gegebenen oberflächlichen 

und teilweise sogar widersprüchlichen Informationen durch die 

Rezipienten nicht weiter hinterfragt und reflektiert werden. Ein sehr 

heterogenes Begriffsverständnis, in Konsequenz dessen der H. oec. 

des einen oft nicht mehr viel mit dem des anderen gemein hat, 

kann zu Missverständnissen nicht nur im Gespräch untereinander, 

sondern auch im Verständnis des ökonomischen Theoriegebäudes 

insgesamt führen. Dabei sei noch einmal explizit darauf hingewiesen, 

dass dieser Beitrag in keinem Fall intendiert, den H. oec. in ein 

besseres oder ein schlechteres Licht zu stellen – vielmehr soll er 

dafür sensibilisieren, dass ein schnelles Informieren gemäß dem 

28 

Einfluss von »Marken oder Design« [As]. Die Wirtschaftlichkeit 

scheint an dieser Stelle selbsterklärend und sei nicht noch einmal 

explizit aufgearbeitet. 

Über den Zweck des H. oec. sind sich die Erläuterungen zumindest 

im Grundtenor einig. So wird mehrfach wiederkehrend angegeben, 

der H. oec. wäre dazu gedacht, »um elementare, wirtschaftliche 

Zusammenhänge zu erklären« [Dh, …]. Er erleichtert »wirtschaftswissenschaftliches 

Forschen und Arbeiten« [Cf], dient der »Vereinfachung« 

[Cv] und soll »für ein besseres Verständnis von wirtschaftswissenschaftlichen 

Zusammenhängen« [Af] sorgen. Zwar 

verstecken sich auch in den Tiefen vieler Formulierungen der Zwecke 

des H. oec. kleine Kuriositäten und Widersprüche, diese sollen jedoch 

and dieser Stelle nicht weiter diskutiert werden. 

Der Blick auf diejenigen Aspekte, die im Hinblick auf den H. oec. 

mit kritischer Stimme geäußert werden, zeigt sich, dass vor allem 

die fehlende Nähe zur Realität bemängelt wird. Kontroversen ergeben 

sich jedoch aus der engen Verknüpfung von Kritikpunkten und den 

dem H. oec. unterstellten Eigenschaften, welche, wie oben ausgeführt, 

von einigen Widersprüchen durchsetzt waren. 

So wird die Realitätsferne des H. oec. bspw. mit der Aussage 

untermauert, in der Realität hätte »jeder Mensch […] gewisse Vorlieben 

und Abneigungen« [Ep]. Ginge man davon aus, dass Vorlieben 

und Abneigungen Präferenzen sind, so ist dieser Kritikpunkt doch 

zumindest kritisch zu hinterfragen. Auch die wiederkehrende Kritik 

am Mangel perfekter/vollständiger Informationen in realen Situationen 

kann wohl solange nicht uneingeschränkt geltend gemacht 

werden, wie der oben diskutierte Zusammenhang zwischen dem 

H. oec. und Aspekten der Information nicht geklärt ist. Dieser Kritik 

an der Kritik sollte dabei keine, den H. oec. verteidigende Absicht 

unterstellt werden. Sie soll lediglich darauf hinweisen, wie schnell 

ein unklares Verständnis des zu kritisierenden Gegenstandes zu 

Kritik führen kann, deren Fundierung durchaus diskutabel sein 

kann. 

Motto »quick and easy« mitunter auch sehr schnell »quick and dirty« 

sein kann. Abschließend kann festgehalten werden kann, dass 

der H. oec. wohl am schnellsten und gleichzeitig am ehrlichsten mit 

dem bekannten Facebook-Beziehungsstatus zu beschreiben ist: 

»Es ist kompliziert«. 

Literatur 

Akerlof, G. A., The market for »lemons«: Quality, uncertainty and the market mechanism. 

The Quarterly Journal of Economics, 84(3) (1970), S. 488-500. 

Cash (12.10.2017), Der »Homo oeconomicus« ist tot, es lebe der Mensch. Online im Internet: https://www.cash.ch/ 

fonds/partner-news/der-homo-oeconomicus-ist-tot-es-lebe-der-mensch-1108864 (Abrufdatum 14.04.2020). 

FA, Frankfurter Allgemeine (25.10.2012), Der Homo oeconomicus lebt. Online im Internet: https://www.faz.net/ 

aktuell/wirtschaft/wirtschaftswissen/wirtschaftswissenschaften-der-homo-oeconomicus-lebt-11938235.html 

(Abrufdatum 02.12.2019). 

Fehr, E., Gächte S., Reciprocity and economics: The economic implications of Homo Reciprocans. 

European Economic Review 42(3) (1998), S. 845-859. 

Focus (13.06.2010), Finanzmärkte: Warum der Homo oeconomicus nicht existiert. Online im Internet: 

https://www.focus.de/finanzen/news/tid-18581/finanzmaerkte-warum-der-homo-oeconomicusnicht-existiert_aid_517917.html 

(Abrufdatum: 02.12.2019). 

FR, Frankfurter Rundschau (12.06.2015), Homo oeconomicus? Online im Internet: 

https://www.fr.de/wirtschaft/homo-oeconomicus-11692723.html (Abrufdatum 02.12.2019). 

Gabler Wirtschaftslexikon (14.02.2018), Rationalprinzip. Online im Internet: https://wirtschaftslexikon. 

gabler.de/definition/rationalprinzip-44246/version-267562 (Abrufdatum 16.04.2020). 

Hahn, S., Rationalitätsbegriffe – Von Max Weber lernen?, in: Behnke, J., Bräuninger, T. & Shikano, S. (Hrsg.), 

Jahrbuch für Handlungs- und Entscheidungstheorie, Wiesbaden 2010, S. 47-68. 

Kreps, D. M., A Course in microeconomic theory, Harlow 2010. 

Rat für Kulturelle Bildung (2019), Jugend/YouTube/Kulturelle Bildung. Horizont 2019. Online im Internet: 

https://www.rat-kulturelle-bildung.de/fileadmin/user_upload/pdf/Studie_YouTube_Webversion_final_2.pdf 

(Abrufdatum: 23.02.2021). 

Rubinstein, A., Perfect equilibrium in a bargaining model. Econometrica 50(1) (2081), S. 97-109. 

Simon, H. A., A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Eocnomics 69(1) (1955), S. 99-118. 

statcounter (GlobalStats) (2021), Search Engine Market Share Germany, Jan 2020 – Jan 2021. Online im Internet: 

https://gs.statcounter.com/search-engine-market-share/all/germany, (Abrufdatum: 23.02.2021). 

Tirole, J. The theory of industrial organization, Cambridge 2003. 

Zelger, J., Erforschung und Entwicklung von Communities. Handbuch zur qualitativen Textanalyse und 

Wissensorganisation mit GABEK ® . Wiesbaden 2019. 


Dr. Katharina Friederike Sträter 

ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin (Post Doc.) an der 

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Bevorzugte 

Forschungsgebiete: Mikroökonomik, Bounded Rationality, 

Qualitative Methoden.

Die perfekten Begleiter für 

ein erfolgreiches Studium 

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Im Studium 

FUTURE SKILLS 

Lesen und Schreiben waren die Grundvoraussetzung für die Entwicklung 

menschlichen Fortschritts und Wohlstands in den vergangenen Jahrhunderten. 

Im digitalen Zeitalter kommen digitale Kompetenzen hinzu, welche sich als 

ebenso zukunftsentscheidend erweisen wie einst das Lesen und Schreiben. 

Aber sind diese wirklich das Wichtigste dessen, was man heute als 

»Future Skills«, als »Zukunftskompetenzen« bezeichnet? 

Wenn wir die Erfordernisse, Möglichkeiten und Herausforderungen 

des digitalen Zeitalters angemessen »lesen« (im Sinne von verstehen) 

und »schreiben« (also konkret umsetzen und gestalten) wollen, 

bedarf es einer weit tiefergehenden Ebene von Future Skills. Wir 

bezeichnen diese als »Life Skills«, als »Lebenskompetenzen« oder 

»Lebens-Schlüsselkompetenzen«. 

Die kürzeste und treffl ichste Defi nition, was damit gemeint ist, 

stammt von Sir Ken Robinson, dem weltweit angesehensten Kreativitäts- 

und Bildungsvordenker: »Imagination is what makes us human«. 

Er fasst dabei »Imagination« – die menschliche Vorstellungskraft – 

als die Mutter all jener Kompetenzen auf, die den Menschen zum 

Menschen machen. 

Diese wurden als »die vier C’s-DNA« des digitalen Zeitalters bekannt. 

Von daher dürfte es bereits klar sein: Eine Verkürzung von »Future 

Skills« auf digitale Kompetenzen wäre ein Kardinalfehler. Doch die 

Erkenntnis, was alles in den Kreis der universell zukunftsentscheidenden 

»Future Skills« gehört, hat sich sehr schnell über die vier 

ersterkannten »Kompetenzen-DNA’s für das digitale Zeitalter« ausgeweitet. 

Diese lassen sich – neben den unmittelbar digitalen 

Kompetenzen – so zusammenfassen: 

Es sind die persönlichen, sozialen und lebenspraktischen Kompetenzen, 

die die Grundvoraussetzung für das Lesen und Schreiben 

gelingender guter Zukunft in allen Lebensbereichen darstellen. 

Dazu zählen beispielsweise: 

Dieses Verständnis passt zu jenem, was das Silicon Valley schon 

sehr früh als die eigentliche Ursache für die dortige Kreativitätsexplosion 

erkannte. Die Region, die zum Inbegriff für das digitale 

Zeitalter wurde, identifi zierte vier »ur-menschliche« Future Skills 

als unbedingte Voraussetzung und alles andere überragende 

Schlüsselkompetenzen für die dort aufgeblühte Innovationskraft: 

Creativity, Collaboration, Communication und Critical Thinking. 

30

Im Studium 

Die notwendige Hoffnungsgeschichte 

Die »Lebensschlüsselkompetenzen« sind also in allen Bereichen 

menschlichen Lebens und Wirkens »das Alphabet guten und 

gelingenden Lebens«. 

Sie sind der Kern einer umfassenden und tiefgreifenden neuen 

Hoffnungsgeschichte. Sie sind im besten Interesse aller Menschen. 

Und sie sind der beste und sicherste Weg, dass die Wende zur 

Zukunftsfähigkeit für alle Akteure in allen Systemen und für alle 

großen Herausforderungen der Gegenwart gelingt. 

Und noch mehr: Sie sind die lebenspraktische Umsetzung des 

Kerns der grundlegenden Kulturwende im 21. Jahrhundert, den 

das WeQ Institute entdeckte, als es in mehreren Studien 2014/15 

mehr als 200 bahnbrechend neue und je einzeln bereits weltverändernde 

Zukunftstrends wie Open Space, Co-Creation, Open 

Innovation, Design Thinking, Wiki, Circle Economy oder Impact 

Investing untersuchte. Diese neue Generation von Trends unterscheidet 

sich von früheren signifi kant durch deutlich mehr gesamtsystemisches 

Denken und deutlich kollaborativeres Handeln. 

Weitere Forschungen bestätigten diese Merkmale als Metatrend 

des 21. Jahrhunderts, dem wir den Namen »WeQ« im Sinne von 

»More than IQ« gaben. 

Dass es dringlichst eines weltweiten Durchbruchs gesamtsystemischen 

Denkens und kollaborativen Handelns bedarf, setzt sich 

inzwischen selbst in der globalen Wirtschaft immer vehementer als 

Erkenntnis durch. Todd Khozein, einer der Repräsentanten einer 

bereits radikal umdenkenden Generation von Unternehmensberatern, 

sieht in »collaboration the next competition«. Der neue »Wettbewerb« 

entscheidet sich nicht länger an der »Wettbewerbs-«, sondern 

an der »gesamtgesellschaftlichen Kollobarations-Intelligenz« von 

Unternehmen. Todd Khozein ist der Erfi nder eines der erfolgreichsten 

Formate für diese Qualität der Zusammenarbeit: der Hackathons. 

Gesamtsystemisches Denken und »collaboration is the next 

competition« gilt für alle zukunftsrelevanten Trends, für alle hoffnungsstiftenden 

Zukunftsideen und -innovationen, für die Zukunftsfähigkeit 

jeglicher Organisation sowie für die neue Qualität von 

Lernen. 

Kollaborative menschliche Future Skills auf der Grundlage von gesamtsystemisch 

orientierten Werten und Haltungen sind für all dies 

das entscheidende Zukunftselixier, die entscheidenden Zukunftskompetenzen. 

Von der Wissens- zur 

Kompetenzgesellschaft 

Die OECD als weltweit bedeutendste Bildungseinrichtung und deren 

Bildungsdirektor Andreas Schleicher bezeichnen sehr bewusst die 

Zukunftskompetenzen schon seit einiger Zeit als »die neue globale 

Währung«. Denn von ihnen, so Schleicher, hängen »Identität, 

Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit« ab sowie »Neugier und 

Wissendurst, Mitgefühl und Mut« – und zwar durch »die Fähigkeit, 

unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu 

mobilisieren«. Diese »werden unsere besten Waffen gegen die 

größten Bedrohungen unserer Zeit sein.« 

31

Im Studium 

Wissen wird zwar auch im 21. Jahrhundert keineswegs an Bedeutung 

verlieren, aber der Zugang zu Wissen wird durch zwei Faktoren 

erheblich erleichtert und verbessert: 

Zum einen wird er radikal erleichtert durch digitale Wissens- und 

Lernangebote (Google weiß alles und Lernplattformen vermitteln 

immer mehr alles in passender Weise für jeden Menschen und in 

jeder Lebensphase). Salman Khan, der Erfi nder und Entwickler der 

ersten digitalen Lernplattform, der Khan Academy, artikulierte bereits 

2012 auf der Grundlage seiner Erfahrungen das »Grundrecht 

auf beste (Wissens-)Bildung für alle« und zugleich das »Grundrecht 

auf vollständiges Verstehen allen erworbenen Wissens für 

alle«. Wissenschaftliche Studien bestätigen, dass sich mit seinen 

digitalen Angeboten sowohl die Geschwindigkeit und Leichtigkeit 

wie auch die Tiefe des Verstehens beim Wissenslernen radikal 

veränderten. 

Zum zweiten wird klassisches Wissenslernen fundamental erleichtert 

und vertieft durch jedes einzelne »Life Skill«. Denn jede Lebenskompetenz 

vertieft und vernetzt jegliches Wissen und erzeugt 

damit eine grundlegend neue Qualität von systemischem Verstehen 

und Anwenden von Wissen. Jede menschliche und zwischenmenschliche 

Lebenskompetenz vertieft insbesondere die kollaborative 

Kompetenz aller – in jedem Lernprozess wie in jedem 

Umsetzungsprozess von Gelerntem, also beispielsweise durch 

Teamlernen oder Peer-to-Peer-Lernen sowie durch Praxislernen in 

Projekten. 

Der schönste und wertvollste Beruf 

im 21. Jahrhundert 

Wie wichtig Wissenserwerb für jeden Menschen ist und ebenso für 

jede Gesellschaft als Grundvoraussetzung für deren Zukunftsentwicklung 

und Wohlstand, setzte sich im 20. Jahrhundert als 

Grunderkenntnis weltweit durch. Dementsprechend wurde der 

Zugang zu Wissen 1948 zum Allgemeinen Menschenrecht erklärt. 

Die Staaten nahmen nach und nach alle die Bereitstellung der 

Voraussetzungen für Wissenserwerb in der Breite und Tiefe als 

eine ihrer wichtigsten Aufgaben an. 

Für das 21. Jahrhundert brauchen wir entsprechende Weichenstellungen 

für den nächsten überfällig notwendigen und notwendenden 

Schritt zu einer umfassenden Kompetenzen-Bildung. 

Future Skills Bildung mit ihrem Kern der Lebensschlüsselkompetenzen 

muss zum Kern des neuen Verständnisses des universellen 

Menschenrechts auf Bildung werden. Doch die damit verbundene 

tiefgreifende Weiterentwicklung und Transformation von Lernen 

und Leben muss ungleich schneller gemeistert werden als bei der 

Etablierung allgemeiner Wissensbildung. Der Grund: Der Haupteffekt 

der Digitalisierung ist die parallele und gleichzeitige exponentielle 

Beschleunigung nahezu aller Entwicklungen in der Welt. 

Das betrifft insbesondere die exponentielle Beschleunigung von 

Wissen und dessen immer kürzerer Halbwertszeit. In einem technisch 

orientierten Studium ist bereits heute im dritten Semester die 

Hälfte des bis dahin Gelernten überholt. Fakten wie diese aus der 

digitalen Beschleunigungswelt werden in dem 2007 gestarteten 

weltweiten Erfolgsvideo »Did you know« jährlich upgedatet und 

ergänzt. Sie führen immer schärfer zur immer selben Kernfrage: 

»Wie können wir uns in einer solchen Welt vorbereiten für eine 

Zukunft mit Jobs, die noch nicht existieren, für Technologien, die 

noch nicht erfunden sind, für die Lösung von Problemen, von 

denen wir noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?« 

Der Pionier moderner Managementlehre Peter Drucker erkannte 

schon vor zwei Jahrzehnten: »Die einzige Kompetenz, die im 

21. Jahrhundert wichtig sein wird, ist die Kompetenz, neue 

Kompetenzen zu lernen. Alles andere wird mit der Zeit obsolet 

werden.” Was nicht obsolet wird, sondern unverzichtbar und immer 

wertvoller für alle – ob als Individuum, als Organisation, als Unternehmen 

oder als Gesellschaft – sind zukunftstaugliche Werte, 

Haltungen und Kompetenzen. 

Die lehrenden und lernbegleitenden Berufe werden sich unweigerlich 

dementsprechend tiefgreifend weiterentwickeln müssen und 

zum schönsten aller Berufe werden. Warum? Weil es zu ihrem 

fortentwickelten Berufsprofi l gehört, die zutiefst menschlichen 

Schlüsselkompetenzen besonders intensiv selbst zu lernen, einschließlich 

der Kunst von deren Weitervermittlung. Die Qualifi kation 

multipler Lernbegleitung wird erheblich an Bedeutung gewinnen 

und das heutige Berufsbild von Lehrerinnen und Lehrern wird sich 

deutlich in Richtung Lernbegleitende bzw. Lerncoaches verschieben. 

Die Verknüpfung von Wissen und Kompetenzen in den Lernprozessen 

für das 21. Jahrhundert wird alle diese entsprechend fortentwickelten 

Berufe zu den wichtigsten, attraktivsten und wertvollsten 

im 21. Jahrhundert werden lassen. Die Wertschätzung dieser 

Berufe in der Gesellschaft einschließlich deren Honorierung wird 

sich entsprechend der gesamtgesellschaftlichen Schlüsselbedeutung 

von Future Skills Learning skalieren. 

32

Im Studium 

Die FUTURE SKILLS Bewegung 

Peter Spiegel 

Spiegel u.a. 

30 Zukunftsentscheidende Kompetenzen 

und wie wir sie lernen können 

2021 414 Seiten. Mit zahlreichen Abbildungen. 

Hardcover € 39,80 

ISBN 978-3-8006-6635-5 

ist Zukunftsforscher, Entdecker des 

WeQ Metatrends, Initiator der Future Skills 

Initiative und des Future Skills Praxisbuchs 

sowie Autor und Herausgeber von 40 

Sachbüchern. Er leitet den Think-&-Do-Tank 

WeQ Institute in Berlin. 

33

2Im Job 


CAREER 


2023 

34 


2022 waren 

851.665 

Arbeitsstellen 

unbesetzt. 

Bei rund 

37.900 

Euro liegt der Median 

bei den Einstiegsgehältern 

von Uni- 

Absolventen. 

Im ersten 

Job verdienen 

Männer rund 

5600 

Euro mehr als 

Frauen. 

3 /4 

der Erwerbstätigen 

arbeiten im Sektor 

Dienstleistungen. 

Jobwechsel 

bringen rund 

30 % 

mehr Gehalt. 

Für etwa 

80 % 

der Personaler wiegen 

praktische Berufserfahrungen 

mehr als überdurchschnittliche 

Noten. 

Einsteiger 

bleiben ca. 

1,5 

Jahre im ersten 

Arbeitsverhältnis. 

Im Jahr 2021 

haben knapp 

517.000 

Studierende ihr 

Studium abgeschlossen. 

35

Im Job 

36 


Im Job 

Von John Persch 


37

Im Job 

Chip-Krise, gestörte Lieferkette, Krieg in Europa, Fachkräftemangel, 

gestiegene Rohstoffkosten, steigende Zinsen und Infl ation. 

Die nicht abschließende Aufzählung zeigt, dass die vergleichsweise 

ruhigen Zeiten in der Wirtschaft mit planbaren Ergebnissen vorbei sind. 

Überleben wird nur, wer sich schnell auf geänderte Situationen 

anpassen kann, Kunden die schnellsten Lösungen für dringende 

Probleme bietet und die fi nanzielle Stabilität im Blick hat. 

In disruptiven Zeiten ist es ein Zeichen der Stärke, wenn für den 

Geschäftserfolg verantwortliche Unternehmenslenker externe krisenund 

veränderungserfahrene Hilfe an Bord holen. Externes Knowhow 

dient zur Lösung außergewöhnlicher Herausforderung. Profi s 

reduzieren das Delta zwischen Ist- und Soll-Zustand. Unternehmensberatungen 

eilt jedoch ebenfalls der Ruf voraus, dass außer 

PowerPoint-Präsentationen nur geringe Beiträge zum Unternehmenserfolg 

erzielt werden. »In der Praxis treffen wir oft auf Absolventen, 

die im Auftrag allein gelassen werden. Ein üblicher Weg 

der großen Beratungsfi rmen scheint zu sein, dass ein grauhaariger 

Senior Partner potentielle Auftraggeber überzeugt und den Vertrag 

verhandelt. Danach sieht man den Senior Partner nur noch in den 

Lenkungsausschüssen. Oder schlimmer, Präsentationen vorlesend, 

die von Junior Consultants erstellt wurden«, so John Persch, der 

kürzlich das »Unternehmensziel Unabhängigkeit – Management in 

disruptiven Zeiten« im Verlag Vahlen veröffentlicht hat. 

Unternehmer sehen die jungen Berater und fühlen sich oft von 

den etablierten Beratungshäusern im Stich gelassen. Vor allem die 

zweite Reihe, also die Führungskräfte, reden oft von »Jugend 

forscht-Aktionen«. Da die Verträge jedoch zwischen Geschäftsleitung 

und den großen Beratungshäusern zustande gekommen 

sind, wird die Kritik nur hinter vorgehaltener Hand, auf dem Flur 

oder in der Kantine geäußert. Die Erwartungshaltung ist, dass ein 

großes Beratungshaus mit erfahrenen Beratern an Bord kommt 

und dementsprechend ist die Frustration groß. Hier wundert es 

nicht, dass nach einer McKinsey Studie über 70% der Beratungen 

scheitern. 

Nur, für die heutige sehr herausfordernde Situation benötigen 

Unternehmer und Berater bessere Wege, um Studenten und Absolventen 

den Weg in die Beratungswelt zu öffnen, den Lernerfolg zu 

maximieren und gleichzeitig signifi kant zur Sicherung der Unternehmen 

beizutragen. 

Bessere Wege 

in den besten Job der Welt 

Für Theresa war der Job bei der Hamburger Sozietät F&P Executive 

Solutions AG ein wirklicher Glücksgriff. Durch ein Uniprojekt bekam 

sie bereits die Möglichkeit, F&P operativ zu unterstützen. Über die 

gut funktionierende Zusammenarbeit gab es nach Beendigung des 

Projektes für alle vier beteiligten Studenten Jobangebote. 

Das Angebot, nach dem Auslandsaufenthalt die Bachelorarbeit 

in Kooperation mit F&P Executive Solutions im Bereich Recruiting 

zu schreiben, war überzeugend. »Ich hatte deshalb im Ausland keinen 

Druck, meine Bachelorarbeit oder einen Job zu organisieren, 

da alles schon im Vorfeld geregelt wurde«, so Theresa. 

Großer Vorteil war, dass die großartige Zusammenarbeit mit den 

Kollegen trotz der Unterbrechung bestehen blieb. 

Aber warum genau ist Unternehmensberatung der beste Job der 

Welt? In der durch Disruption gestörten Welt verändert sich alles. 

Wenn es aber keine sicheren Jobs mehr gibt, sollte man dann nicht 

einen Job wählen, der Arbeitsplätze und Unternehmen sichert? 

Das Ziel jeglicher Unternehmensberatung ist die Verbesserung 

des Status quo. Wenn man von einem Unternehmen mit 1.000 

Beschäftigten ausgeht, betrifft die Auswirkung des Handelns sowohl 

die Mitarbeiter als auch ihre Partner und deren durchschnittlich 

1,3 Kinder. Alles in allem hat man plötzlich eine (Mit-) Verantwortung 

für ca. 3.300 Menschen. Und das bereits kurz nach dem 

Studium oder als Berufseinsteiger. 

Mentoring ist wichtig 

Gerade für Studenten und Berufseinsteiger ist es jedoch entscheidend, 

von wem man die Prägung und Starthilfe in den ersten 

Jahren erhält. Der Unternehmensberater berät und versucht mittels 

Überzeugungskraft eine Veränderung herbeizuführen. In Krisenzeiten 

mandatierte Interim Manager beraten auch, ihre Stärke liegt 

in der Umsetzung. Erkennen sie ein Problem im Unternehmen, so 

wird dieses Kraft des Mandats gelöst. In einem Bild erklärt: Ob man 

einem Lungenkranken beratend sagt, er möge bitte mit dem Rauchen 

aufhören oder man aktiv Zigaretten und Feuerzeug verbannt 

sowie die Entziehung begleitet, ist eine unterschiedliche Vorgehensweise. 

»Die Mentees lernen über die Beschreibung ihrer Aktionen, der 

erwarteten Ergebnisse und das Vorstellen des Lösungsweges 

mehr als über das Abarbeiten von Aufträgen mit anschließender 

Erfolgskontrolle«, so John Persch. »Aus Passivität und Reagieren 

wird vorausschauendes Handeln und damit die Befähigung zur 

Führung in Projekten«. Bilden Mentor und Mentee ein Team, lassen 

sich Erfolge in kürzeren Abständen erzielen. 

Die Zusammenarbeit der Studenten und Absolventen mit Interim 

Managern der F&P eröffnen Einblicke in den Unternehmensalltag 

direkt aus der Blickrichtung und Problemstellung der ersten und 

zweiten Reihe in Unternehmen. Young Professionals lernen von 

den erfahrenen Executives sowie Partnern und damit in der direkten 

Zusammenarbeit. Man ist sozusagen live und im Team dabei statt 

nur am Rand stehend. Young Professionals, die operativ unterstützen, 

können zwischen der Arbeit im Mandat vor Ort und zwischen remote 

in Absprache mit dem erfahrenen Executive die Tätigkeit so 

einteilen, wie es den höchsten Beitrag zum Unternehmenserfolg 

bringt. Das erfordert eine gewisse Vertrauensbasis, die Studenten 

und Absolventen entgegengebracht wird. 

38 


Im Job 

Aus dem Vertrauensvorschuss wird schnell echte Verantwortung, 

die wiederum zu neuen Aufgaben führt. Agilität und Durchsetzungsfähigkeit 

ist Voraussetzung für die Chance, tatsächlich etwas 

zu bewegen. Die Vorteile für beide Seiten liegen auf der Hand: 

Unternehmen profi tieren von frischem Wind und bekommen Unterstützung 

dabei, schnell besser und effi zienter zu werden. Studenten 

und Absolventen haben den Vorteil, die gelernte Theorie 

aus der Uni in die Praxis zu transferieren und Wissen zu erweitern. 

Eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten. Denn die Praxis in den 

meisten Unternehmen kommt für Studenten und Absolventen 

doch eher einem Realitätsschock gleich. Man kommt mit neuen 

Ideen aus der Hochschule in der Realität an und lernt von den Erfahrenen. 

Veränderungen werden trotz Nachfragen nicht angenommen 

und über kurz oder lang fügt sich der Absolvent ein. »Das 

haben wir schon immer so gemacht« oder andere wenig wertschätzende 

Kommentare begegnen Berufseinsteigern. 

Unternehmensberater und Interim Manager müssen hingegen 

den Status quo ständig in Frage stellen. Denn die Ist-Situation in 

Unternehmen ist ja gerade Grund für ihre Beauftragung. 

Eine Young Professional bei F&P Executive Solutions AG arbeitet 

als Executive Assistant. Sie ist keine Person unter vielen, denn sie 

trägt echte Verantwortung, lernt täglich Praxis und wissenschaftliche 

Lehre zu verbinden und bekommt schnell neue Aufgaben. Agilität 

ist kein Schlagwort, es ist tägliche Herausforderung. 

Im Gespräch bestätigt sie, dass ihr »in der Uni oft einfach die 

Anwendung von gewissen Themen fehle.« Deshalb fände sie gerade 

das Schreiben der Abschlussarbeit in Zusammenarbeit mit 

Unternehmen sehr sinnvoll. Denn oft wären Dinge aus der universitären 

Lehre in der Unternehmenspraxis schwer vorstellbar. Auch 

Alexandra bestätigt, dass »man sehr viel erleben kann«. Zum aktuellen 

Zeitpunkt ist es für sie der beste Job der Welt. »Viele Menschen 

werden positiv durch meinen Einsatz beeinfl usst«, 

bestätigt Alexandra. 

Exponentielle Lernkurve 

als Vorteil für Young Professionals 

Ziel jedes Absolventen ist es, schnell Verantwortung zu übernehmen 

und an Aufgaben mit Hilfe eines Mentors (und dem umfangreichen 

Wissen der Partner) zu reifen. »Dadurch, dass Young Professionals 

schon während des Studiums die Möglichkeit zum Einstieg bei 

F&P haben, lernen sie die Firma in dieser Zeit schon ausführlich 

kennen. Das erleichtert den Start nach dem Studium deutlich. 

Allen Young Professionals wird ein Mentor an die Hand geben, 

an dem man sich zu jeder Zeit bei Problemen oder Fragen wenden 

kann. Außerdem gibt es zum Start ein umfangreiches Onboarding, 

damit die Studenten und Berufseinsteiger die Firma besser kennenlernen 

und alle Abläufe verstehen. Man merkt, dass die Partner 

sich über die junge Unterstützung freuen und Verbesserungsvorschläge 

oder Unterstützung gerne angenommen werden. Bereits 

als Student fühlte ich mich wie ein vollwertiges Mitglied von F&P. 

Im Gegenzug können die Young Professionals auch extrem viel von 

den erfahrenen Managern mit langjähriger Berufserfahrung lernen, 

wodurch die Arbeit bei F&P wirklich nie eintönig oder langweilig 

wird«, lobt Theresa die Zusammenarbeit. Für Alexandra ist 

wichtig, dass sie »viel Verantwortung ab dem ersten Tag übernimmt, 

aber auch jederzeit Unterstützung durch den Betreuer erfährt.« 

Die exponentielle Lernkurve entsteht durch die professionelle 

Einarbeitung in ein Projekt, den Einsatz mit dem erfahrenen Berater 

beim Kunden. Die Lerntiefe wird durch den vielseitigen Einsatz in 

verschiedenen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Abteilungen 

verstärkt. 

Der familiäre Umgang zwischen Partner und Young Professionals 

wird durch die Offenheit für gegenseitiges Lernen unterstützt. Die 

Partner legen großen Wert auf das beste Know-how und integrieren 

Neues schnell in die Aufträge. »Wir müssen kontinuierlich auch 

unser eigenes Handeln in Frage stellen und verbessern. Improvement 

starts with I«, so der erfahrene assozierte F&P-Partner und 

Autor John Persch. »Wenn wir den Wandel in Unternehmen durch 

unser Handeln fördern, müssen wir immer up-to-date sein.« 

Offenheit für Neues ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg in 

diesem Beruf. 

Das steigert die Wertschätzung zwischen den Generationen. Es 

integriert Young Professionals quasi vom ersten Tag an. Hier führt 

der Vorteil des kleinen Unternehmens mit der Übertragung großer 

Aufgaben zu ständiger Herausforderung und Motivation. Alexandra 

gibt zu bedenken, dass trotz guter Organisation mit schnellem Einstieg 

ins Mandat und Engagement natürlich Herausforderungen 

bestehen bleiben. Ihre Motivation wurde kurzfristig beeinträchtigt, 

weil der Mandant mehrere Herausforderungen wie den Coronabedingten 

Ausfall von Mitarbeitern parallel zu stemmen hatte. 

Ungewohnt für Alexandra war das Berater-Leben aus dem Koffer. 

Ihr erster Einsatz führte sie in eine eher ländliche kleinere Stadt 

ohne großes Freizeitangebot. Froh hingegen war sie, drei Tage pro 

Woche am Standort zu verbringen. Denn der ständige Wechsel zwischen 

den Auftraggebern und die permanente Reisetätigkeit sind 

oft gefürchtet. »Stattdessen war es angenehm, vor Ort zu sein, das 

Unternehmen kennenzulernen und den Kontakt zu den Kollegen im 

Unternehmen zu halten.« 

Persch 

Unternehmensziel: Unabhängigkeit 

Management in disruptiven Zeiten 

2022. 205 Seiten. Mit 31 Abbildungen. 


ISBN 978-3-8006-6617-1 


39

Im Job 

Die neue Architektur 

des Vertrauens 

Wie sich Vertrauen 

systematisch aufbauen lässt 

Von Prof. Dr. Eric Eller 

Ohne Vertrauen gehen Kund:innen Unternehmen aus dem Weg. 

Sie lehnen dann ihre Angebote ab, legen ihre Produkte zur Seite 

oder verlassen ihre Website. Dass der Erfolg von Unternehmen 

maßgeblich vom Vertrauen der Kund:innen abhängt, leuchtet ein. 

Doch: Lässt sich Vertrauen systematisch entwickeln? 

Glücklicherweise lautet die Antwort ja. 

Stellen wir uns die folgende Situation vor: Eine fremde Person steht 

vor Ihrer Tür und möchte bei Ihnen übernachten. Würden Sie zustimmen? 

Vermutlich nicht: Sie wissen nicht, ob Sie dieser Person 

vertrauen können. Sie könnte sich als unangenehmer Gast entpuppen. 

Trotzdem hat es das US-Unternehmen Airbnb geschafft, dass sich 

seine User in den letzten 13 Jahren mehr als 500 Millionen Mal 

genau dafür entschieden haben, eine fremde Person bei sich zu 

Hause übernachten zu lassen. Und das mit enormem Erfolg: Das 

Unternehmen ist mittlerweile mehr als 100 Milliarden US-Dollar 

wert. Dieses neue Vertrauen zwischen Gastgeber:innen und Reisenden 

ist alles andere als zufällig entstanden. Stattdessen hat das 

Unternehmen gemeinsam mit der Harvard Business School akribisch 

untersucht, wovon das Vertrauen seiner Nutzer:innen abhängt 

und systematisch die notwendigen Rahmenbedingungen für 

echtes Vertrauen hergestellt. 

Vertrauen entsteht also nicht zufällig. Vielmehr ist aus jahrzehntelanger 

Forschung gut bekannt, unter welchen Bedingungen es 

wachsen kann. Schaffen Unternehmen die richtigen Voraussetzungen, 

können sie die Entstehung von Vertrauen wahrscheinlicher 

machen. Derartige Vertrauensarbeit lässt sich als Vertrauens- 

Architektur begreifen: Ähnlich systematisch wie Architekt:innen 

etwa Brücken und Häuser planen, lässt sich auch die Entwicklung 

von Vertrauen angehen. Dafür braucht es sowohl psychologisches 

Wissen über die Determinanten von Vertrauen als auch eine sinnvolle 

methodische Vorgehensweise. 

Die drei Voraussetzungen für Vertrauen lauten 

Wollen, Können und Einschätzen 

Damit echtes Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren 

Kund:innen entstehen kann, müssen drei Voraussetzungen 

erfüllt sein: Wollen, Können und Einschätzen. Und auch 

wirklich nur, wenn alle drei Voraussetzungen erfüllt sind, 

kann echtes Vertrauen entstehen. 

40 


Im Job 

Wollen. 

Kund:innen vertrauen den Unternehmen, die aus ihrer Sicht gute 

Absichten haben (also das Richtige wollen). Wenn dagegen die 

Absichten von Unternehmen unklar sind oder gar dem 

Kund:inneninteresse entgegengesetzt, entsteht Misstrauen. So 

beispielsweise, wenn Reiseportale Druck auf ihre Kund:innen ausüben. 

Damit letztere möglichst schnell buchen, erzeugen einige 

Anbieter bei ihnen gezielt ein Gefühl der Dringlichkeit, indem etwa 

bereits ausgebuchte Hotels angezeigt werden. Oder durch verschiedene 

Warnungen, wie etwa, dass die ausgewählten Termine 

besonders beliebt seien oder dass aktuell viele andere Kund:innen 

dasselbe Angebot ansähen und das Angebot jederzeit ausgebucht 

sein könne. Dieses sogenannte Pressure Selling steht zurecht in 

der Kritik und es zerstört Vertrauen. Für nachhaltiges Vertrauen 

sollten Unternehmen den Fokus ihrer unternehmerischen Arbeit 

aufrichtig sowie eindeutig erkennbar auf die Bedürfnisse ihrer 

Kund:innen legen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen 

ihre eigenen Interessen mit denen ihrer Kund:innen harmonieren. 

Können. 

Gute Absichten allein reichen natürlich nicht aus: Wir wollen sichergehen, 

dass das Unternehmen auch liefern und sein Versprechen 

halten kann – und das möglichst kontinuierlich immer und immer 

wieder. Händler wie DM, Rossmann und Edeka schneiden deshalb 

typischerweise besonders gut ab, da sie mit Artikeln des täglichen 

Bedarfs versorgen und täglich aufs Neue beweisen können: Wir 

halten unser Versprechen. Unternehmen, deren Angebote seltener 

genutzt werden und die weniger häufi g mit ihren Kund:innen in 

Kontakt stehen, kämpfen hingegen im Vertrauensspiel mit erschwerten 

Bedingungen. Sie haben schlichtweg seltener die 

Chance, ihre Vertrauenswürdigkeit zu beweisen. Denken wir beispielsweise 

an Stromanbieter, die zwar täglich Strom liefern aber 

für ihre Kund:innen nur wenige Male im Jahr wahrnehmbar in 

Erscheinung treten. Diese Unternehmen sollten umso akribischer 

daran arbeiten, die für das individuell notwendige Kund:innenvertrauen 

notwendigen Fähigkeiten zu identifi zieren, aufzubauen und 

möglichst schillernd in Szene zu setzen. 


41

Im Job 

Einschätzen. 

Damit echtes Vertrauen entstehen kann, braucht es über das Wollen 

und Können hinaus aber eine wesentliche dritte Voraussetzung: 

Die Vertrauenswürdigkeit muss für Kund:innen auch erkennbar 

werden. Kund:innen müssen Unternehmen also möglichst gut einschätzen 

können, um ihnen zu vertrauen. Das stellt insbesondere 

neue und innovative Unternehmen vor Herausforderungen, bei denen 

Kund:innen noch keine Erfahrungswerte haben. Zum Glück gibt es 

wirksame Strategien, mit denen auch neue Produkte zu echtem 

Vertrauen kommen können. Eine davon wird mit Blick auf die Elektromobilität 

deutlich: Ende 2020 war das in Europa meistverkaufte 

Elektroauto eines, das auf den ersten Blick gar nicht so neu aussieht: 

der VW ID.3. Es handelt sich um ein 100 % elektrisches und 

damit innen radikal neues Auto. Von außen aber sieht es vor allem 

aus wie ein seit Generationen vertrauter VW Golf. Scheinbar fi nden 

Kund:innen leichter Vertrauen in eine neue Technologie, wenn zumindest 

deren Verpackung bereits bekannt ist. Für Unternehmen, 

die darauf angewiesen sind, dass ihre Kund:innen etwas ganz 

Neues ausprobieren, kann es also eine gute Idee sein, nach Verbindungen 

zu bereits bestehenden Erfahrungen ihrer Kund:innen 

zu suchen. Damit echtes Vertrauen entstehen kann, sollten Unternehmen 

also darauf hinarbeiten, ihren Kund:innen eine möglichst 

einfache Einschätzung ihrer Vertrauenswürdigkeit zu ermöglichen. 

Detaillierte Informationen zum Thema liefert das aktuell im 

Franz Vahlen Verlag München erschienene Buch 

»VertrauensArchitektur. Wie Vertrauen entsteht und wie 

Unternehmen die richtigen Kund:innenerlebnisse dafür schaffen« 

von Dr. Eric Eller, mit Illustrationen von Susanne Asheuer. 

Weitere Informationen: https://www.vertrauensarchitektur.de 

Eric Eller 

VertrauensArchitektur 

2022. 225 Seiten. Mit zahlreichen Illustrationen. 


ISBN 978-3-8006-6712-3 

Das Ziel von Vertrauens-Architektur 

ist Vertrauenswürdigkeit 

Für Unternehmen ist Vertrauen ein grundlegender Erfolgsfaktor. 

Ohne Vertrauen keine Kooperation und ohne Kooperation keine 

Unternehmung. Die Entwicklung von Vertrauen sollte für Unternehmen 

dementsprechend an höchster Stelle stehen. Echtes Vertrauen 

kann aber nur entstehen, wenn Unternehmen nachhaltig im Sinne 

der Kund:innen handeln und dafür sorgen, dass sich ihr Vertrauen 

für sie auszahlt. Andersherum: Wenn Vertrauen ausgenutzt wird, 

wird es im Keim erstickt. Das Ziel sollte hier also nicht Conversion- 

Optimierung lauten, nicht Umsatzsteigerung und auch nicht Customer 

Lifetime Value. Das Ziel von Vertrauensarbeit ist die Entwicklung 

von Vertrauen zwischen Unternehmen und ihren Kund:innen. Und 

dafür braucht es den festen Willen, sich Kund:innen gegenüber 

vertrauenswürdig zu verhalten. Dabei muss nachhaltige Vertrauensentwicklung 

nicht im Widerspruch mit kurzfristiger Umsatz- oder 

Wachstumssteigerung stehen. Es gilt, Kund:innenernerlebnisse zu 

gestalten, die beide Seiten in Einklang bringen: Umsatz und 

Wachstum auf der einen Seite und Kund:innenvertrauen auf der 

anderen Seite. 

Prof. Dr. Eric Eller 

ist Professor für Wirtschafts- und Medienpsychologie 

an der THI Business School, 

Sozialpsychologe und Senior Managing 

Consultant bei elaboratum. Sein neues Buch 

»VertrauensArchitektur. Wie Vertrauen 

entsteht und wie Unternehmen die richtigen 

Kund:innenerlebnisse dafür schaffen« 

erschien im April 2022 im Vahlen Verlag. 

42 


Im Job 

Netzwerken 

bei LinkedIn 

Mit Rückenwind in die Berufswelt 

»Was habe ich denn schon zu sagen? Ich habe doch noch 

gar nichts erreicht.« Wenn es um die Gestaltung des LinkedIn- 

Profils geht, hadern viele Studierende. Sie meinen, zu wenig 

Berufserfahrung zu haben und noch nichts vorweisen zu 

können. Wer diese Hürde überwindet, nutzt einen der Erfolgsfaktoren 

für die berufliche Weiterentwicklung: das 

stete Netzwerken. Ob es um den ersten oder den nächsten 

Schritt im Studierenden- und Berufsleben geht oder später 

um neue Jobs, Kund:innen, Auftraggeber:innen oder die 

Bezahlung: gute Kontakte schaden nur dem, der sie nicht 

hat. Wie ein exzellentes Profil, der smarte Netzwerkaufbau 

und die Besonderheiten von LinkedIn auf dem beruflichen 

Weg helfen können, zeigt LinkedIn-Expertin Kathrin Koehler 

mit diesen Tipps auf. 


43

Im Job 

Netzwerken: Vergnügen oder Arbeit? 

Die persönliche Haltung zum Netzwerken führt dazu, dass es als 

inspirierende Handlung oder kraftraubende Herausforderung gesehen 

wird. Dass sich die Deutschen hier in etwa gleiche Teile 

spalten zwischen Netzwerk-Freunden und -Skeptikern, hat LinkedIn 

mit einer Studie herausgefunden (YouGov, von 2019). Dem Großteil 

(85 Prozent) aus der Gruppe, die gerne netzwerkt, fällt das auch 

besonders leicht. Klarer Vorteil Networking: Einige Befragte beschreiben 

es »wie Fahrradfahren mit Rückenwind« (22 Prozent) 

oder spüren einen »Energieschub« dabei (20 Prozent). 

Die gepflegte digitale Visitenkarte 

Der erste Eindruck zur Person wird mit einem bewusst gewählten 

Bild erzeugt: Im LinkedIn-Profi l ist die Gestaltung des Headerbildes 

im oberen Bereich daher sehr relevant. Das Motiv sollte dem Studienfach 

oder den berufl ichen Perspektiven und Interessen entsprechen. 

Canva.com oder unsplash.com bieten dazu zeitgemäße 

Bilder, die kostenfrei nutzbar sind. 

Noch relevanter ist das Profi lbild: dafür sollte ein professionelles, 

nicht zu formelles Foto eingefügt werden. Das Gesicht sollte dabei 

ca. 50 bis 60 Prozent der Fläche füllen. Ein direkter und offener 

Blick in die Kamera hilft bei der digitalen Kontaktaufnahme. Mit 

dem Ensemble aus Profi lbild, Namen und dem ersten Part des Profi 

lslogans werden alle Netzwerkenden in Kommentarspalten angezeigt. 

Daher sollten die relevanten Informationen zur Person im 

ersten Part des Slogans zu fi nden sein. »Studentin der Betriebswirtschaftslehre« 

reicht dabei völlig aus, aber auch ein Lebensmotto 

kann funktionieren: »Machen ist wie wollen – nur krasser.« 

Beim Aufbau des Profi ls steuert LinkedIn die User:innen gezielt zu 

den relevanten Sektionen: 

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Profi lbild, Profi lslogan, Ort, Branche, Info, Kenntnisse & Fähigkeiten 

sowie Berufserfahrung – diese sieben Elemente sollten 

ausgefüllt werden. 

Nicht nur fürs Ego gut: Auf diese Weise wird der Status »Allstar« 

(engl.) bzw. »Superstar« (dt. Sprachfassung) erreicht – nur mit 

diesem Modus erzielen Postings bei LinkedIn die volle Wirkkraft. 

Das Handling: Am besten funktioniert der Profi laufbau am Desktop- 

Rechner. 

So können Studierende das Profil pimpen 

Quelle: LinkedIn 

83 Prozent sind zufriedener mit der Karriere 

»Arbeitnehmer:innen in Deutschland haben verstanden, wie wichtig 

ein Netzwerk heutzutage ist – aber es geht nicht allen ganz leicht 

von der Hand«, so Barbara Wittmann, Country Managerin DACH 

bei LinkedIn. »Mein Rat ist es, sich Zeit zu nehmen, die berufl ichen 

Kontakte zu pfl egen und auszubauen. Wie eine unserer Umfragen 

zeigt, erschließen sich dadurch nicht nur berufl iche Möglichkeiten, 

sondern auch neue Perspektiven und Orientierung. Wir haben in 

Studien bestätigt bekommen, dass Menschen mit einem starken 

Netzwerk zufriedener mit ihrer Karriere (83 Prozent) und ihrem Gehalt 

(72 Prozent) sind.« 

Ein wichtiger Schritt auf dem Weg ins Berufsleben sind die Refl exionen 

darüber, welchen Weg wir einschlagen wollen und welche 

Aspekte relevant sind fürs LinkedIn Profi l – damit können wir uns 

bereits frühzeitig professionell präsentieren und positionieren. 

Sicherlich: Studierende können noch keinen langen Lebenslauf 

vorweisen. Trotzdem gibt es viele Möglichkeiten, einen starken und 

übersichtlichen LinkedIn-Auftritt zu gestalten, das Netzwerk gezielt 

aufzubauen und die technischen Vorteile der Plattform zu nutzen. 

Erster Step: die Hochschule wird als Ausbildungsort eintragen, das 

versteht sich von selbst. Darüber hinaus gibt es für Studierende viele 

Möglichkeiten, die ersten berufl ichen Erfahrungen im Profi l widerzuspiegeln: 

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Positionierung über Themen: Studierende schreiben ins Freifeld 

des Infotextes, für welche Themenfelder sie brennen – dies kann 

bereits ein Indikator dafür sein, wohin sie sich in Studium und 

Beruf entwickeln werden. 

Erste Erfahrungen gut ausformulieren: Praktika in der Info 

erwähnen sowie als berufl iche Stationen eintragen und auch im 

Bereich Berufserfahrung ein paar Sätze in Fließtext zur Position 

formulieren. 

Am Beispiel erläutern: Wenn vorhanden, Arbeitsproben oder 

Links zu den Ergebnissen im Praktikum ergänzen. 

Digitales Schaufenster: Diese Arbeitsproben oder auch studentische 

Projekte oder Publikationen in Form von Links, Bildern oder PDF 

können ebenfalls im Bereich »Im Fokus« sichtbar gemacht werden. 

Tolles Praktikumszeugnis? Die Betreuungsperson bitten, diese 

Empfehlung auch sichtbar auf dem LinkedIn-Profi l machen zu 

dürfen – dies erfolgt über eine Vernetzung und Anfrage durch 

den/die Empfänger:in der Empfehlung. 

44 


Im Job 

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Kommt immer gut an: Ehrenamtliches Engagement bedenken 

und in der entsprechenden Sektion des Profi ls eintragen. 

Nicht übertreiben, aber auch nicht tiefstapeln: Traumjobs in der 

Rubrik »Jobs« suchen und recherchieren, welche der dort angegebenen 

Fähigkeiten bereits ins Profi l integriert werden können. 

Die unendliche Lernplattform (mehr als 17.000 Kurse): Studierende 

können einen kostenlosen Probemonat bei LinkedIn Learning 

nutzen, um Kurse abzuschließen für besondere Skills und diese 

im Profi l sichtbar machen. 

Erste Schritte zum Netzwerkaufbau 

Das Studium ist die beste Zeit, um ein gutes Netzwerk aufzubauen. 

Die bei LinkedIn aktiven Kommiliton:innen bilden den Grundstock, 

ebenso wie Professor:innen, Mitarbeitende und Gäste der Hochschule. 

Bei LinkedIn können wir uns vernetzen – diese Verbindung 

wird gegenseitig bestätigt und beide Personen bekommen zukünftig 

die Postings der jeweils anderen im Newsfeed angezeigt. 

Nutzer:innen mit vielen Kontakten platzieren auf ihrem Profi l z.T. 

den »Folgen«-Button anstatt des »Vernetzen«-Buttons. Beim Folgen 

werden die Inhalte nur einseitig in den Newsfeed ausgespielt. 

Netzwerke sind besonders stark, wenn die Kontakte eher divers 

sind – sich also aus unterschiedlichen Altersgruppen, Branchen, 

Kontexten zusammensetzen. Gehören Friends und Family dazu? 

Unbedingt! 

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Die Liste möglicher neuer Kontakte für Studierende: 

Vernetz dich mit Personen, die du schätzt und interessant fi ndest. 

Nachbarschaft, Sportverein, Ehrenamt – die Vernetzung mit 

diesen Personen ist ratsam, da so das Netzwerk aus Personen 

besteht, die persönlich bekannt sind und die ggf. bei der Jobsuche 

oder bei anderen Herausforderungen helfen werden. 

Die Hochschule an sich ist ein Netzwerk: Unbedingt der Hochschulseite 

bei LinkedIn folgen und dort im Alumni-Bereich 

schauen, wer zum Netzwerk gehört. 

Virtuelles Show-Up: Events sind eine gute Gelegenheit, Menschen 

mit gleichen Interessen virtuell zu begegnen. Ein Austausch, 

z.B. in den Kommentarspalten, ist eine exzellente Gelegenheit 

für eine kommentierte Vernetzungsanfrage. 

Mit Gleichgesinnten vernetzen: In Gruppen gibt es vieles zu 

erfahren und zu diskutieren – wer mit Postings aktiv ist und 

Kommentare erhält, trifft auch hier neue mögliche Kontakte. 

Kontaktanfragen immer mit Nachricht dazu? Nur, wenn es keinen 

erkennbaren Kontext für die Person gibt: Nach einem Treffen in 

Präsenz kann direkt im Anschluss eine Vernetzungsanfrage auch 

ohne weiteren Kommentar gesendet werden. 

Die Vorteile der digitalen Plattform nutzen 

LinkedIn ist eine hervorragende Plattform, um jeden Tag für 15 bis 

30 Minuten den Feed zu lesen und über die Postings viele Einsichten 

ins Berufsleben des Netzwerks zu erhalten. Dabei bitte beachten: 

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Lernen »to go«: Um auf den Laufenden zu bleiben, am besten 

inspirierende Meinungsführer aus dem eigenen Interessenfeld 

und Studienfach folgen (siehe Abbildung zum Newsfeed). 

Themen-Abos: Bei LinkedIn sind die Hashtags zu den Themenfeldern 

abonnierbar – diese unbedingt einmal gründlich recherchieren 

und ihnen folgen. Dadurch werden im Feed deutlich 

häufi ger entsprechende Inhalte sichtbar. 

Das Tagesgeschehen verfolgen: LinkedIn hat eine eigene Redaktion 

und kuratiert globale Nachrichten und relevante Themen aus der 

Berufswelt oben rechts auf der Startseite. 

Quelle: LinkedIn 

In den nächsten Gang schalten 

Rückenwind nutzen wir alle gern beim Radfahren – warum also 

nicht auch beim Netzwerken? Zaudern und Zögern bringen nichts 

außer Stillstand. Wer sich LinkedIn wie eine große Messe denkt 

und das Posting wie ein Gespräch an einem virtuellen Stehtisch, 

wird schnell den richtigen Ton treffen und eine gute innere Haltung 

für den Austausch auf der Plattform aufbauen. Anfängliche Bedenken 

sollten vor allem dazu dienen, eine gute Qualität für die persönliche 

Präsenz bei LinkedIn zu erreichen. Das Karriere-Plus wird folgen: 

Recruiter:innen und Führungskräfte können das Profi l nun bei ihren 

Suchen entdecken und sich schon vor der ersten Kontaktaufnahme 

ein umfassendes Bild zur Person machen. 

Bitte immer bedenken: Auch die größten Expert:innen hatten ganz 

am Anfang 0 Kontakte. Viel Freude auf dem Weg. Mit Rückenwind- 

Garantie. 


45

Im Job 

Gestalte eine LinkedIn-Buddy-Workshop 

Warum nicht gemeinsam das LinkedIn-Profi l optimieren – das gibt 

wertvolle Perspektiven. Feedback könnt ihr euch in einer Runde 

von Buddies selbst organisieren und mit diesen Impulsen die digitale 

Visitenkarte weiter optimieren. Wichtig dabei: Gebt euch offenes 

und konstruktives Feedback und achtet auf den respektvollen Umgang. 

Das persönliche Profi l spiegelt die Identität wider, das macht 

verletzlich. Feedback sollte also bewusst wertschätzend gegeben 

werden, um das Gegenüber nicht zu verunsichern oder gar zu 

verletzen. 

Step für Step zum wertschätzenden Feedback 

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Vereinbart in einer Gruppe von drei bis vier Buddies die 

Fertigstellung des eigenen Profi ls bis zum Datum des Workshops. 

Betrachtet die Profi le der Teilnehmer:innen einzeln für jeweils 

rund 5 Minuten und lasst euch von diesen Fragen leiten: 

Was fällt mir positiv auf? 

Welche Punkte oder Passagen sind für mich unklar? 

Was könnten Dritte über das Profi l denken, 

z.B. potentielle Arbeitgeber:innen? 

Diese Fragen könnt ihr unterstützend auch über einen Bildschirm 

sichtbar machen. 

Im Anschluss gebt ihr euch reihum das Feedback – jeder gibt je 

Person rund 5 bis 10 Minuten Feedback, je nach Anzahl der 

Personen und Dauer der Session. 

Eine Person übernimmt das Zeitmanagement. 

Wer Feedback erhält, bleibt stumm 

Die Person, die das Feedback erhält, nimmt dieses stumm entgegen. 

So bleibt ihr gut in der Zeit und bildet die Realität besser 

ab – schließlich geben euch Profi lbesucher:innen auch keine 

direkte Rückmeldung. Diskutieren könnt ihr in der letzten Runde. 

Wichtig: Bleibt dabei wertschätzend und gebt unbedingt das 

positive Feedback mit. Der Austausch soll alle bereichern und 

nicht die Selbstsicherheit mindern. 

Letzte Runde: Am Ende fasst jede:r noch einmal für sich zusammen, 

was er bzw. sie persönlich mitnimmt – auch dies ist wieder 

interessant für die anderen. 

Wenn ihr dann noch Zeit und Lust habt, könnt ihr offene Fragen 

sammeln und diese zur Recherche und Klärung auf alle Schultern 

verteilen. 

Teilt eure Erfahrungen 

Kathrin Koehler beantwortet viele Fragen zum Thema LinkedIn und 

zu aktuellen Entwicklungen direkt bei LinkedIn im Profi l – das Folgen 

lohnt. Sie freut sich zudem über Selfi es und Erfahrungsberichte zu 

eurem Buddy-Workshop per persönlicher Nachricht. 

QR-Code aus der LinkedIn App, 

ideal zum Vernetzen bei Events 

Kathrin Koehler 

Die Autorin hat ihr Netzwerk mit dem Start beim 

ersten Arbeitgeber (einer Tageszeitung) und dem 

sich anschließenden Studium der Medienwissenschaft 

gegründet. »Head of Weihnachtskarte« wird 

sie von ihrem Ehemann genannt. Die überzeugte 

Präsenz- und Online-Netzwerkerin teilt ihr Wissen 

in der eigenen Digital You Community. Sie ist von 

LinkedIn zertifizierte Trainerin und führt im Namen 

der Plattform sogenannte »Rock Your Profile«- 

Sessions live auf ihrem LinkedIn Profil durch. Mit 

»Digital You« bietet sie diverse Coachingangebote 

für Einzelpersonen und Gruppen in Unternehmen 

an. Zudem gibt sie ihr Wissen als Speakerin zum 

Thema »Smart und souverän netzwerken in der 

neuen Arbeitswelt« weiter. Mehr zum Angebot: 

www.digital-you.de 

46 


Im Job 

Was können 

Absolventen von 

Homer Simpson 

lernen? 

Von 

Prof. Dr. Hanno Beck, 

Hochschule Pforzheim 

Das Leben von Homer Simpson, Star der amerikanischen Fernsehserie 

»The Simpsons« wird entschieden besser, als er Mitglied einer 

Geheimorganisation, der Steinmetze wird: Auf einmal lassen ihn 

die Handwerker nicht mehr im Stich, Homer bekommt einen neuen, 

besseren Parkplatz auf der Arbeit und fi ndet jede Menge neuer 

Freunde. Homers Leben wird besser, weil er Teil eines Netzwerkes 

wird – was ist das? Mathematiker und Ökonomen verstehen unter 

einem Netzwerk eine Gruppe von Elementen, die miteinander 

durch Knoten verbunden sind. Im Falle menschlicher Netzwerke 

wie der Steinmetze sind die Elemente die Menschen, die durch 

Gemeinsamkeiten miteinander verbunden sind. Das ökonomisch 

interessante an solchen Netzwerken sind die sogenannten Netzwerk-Externalitäten: 

Je mehr Menschen Mitglied dieses Netzwerkes 

sind und es nutzen, umso größer ist der Nutzen des Netzwerkes für 

alle Beteiligten. 

Das nächste Netzwerk, das man sich aufbaut, fi ndet man am neuen 

Arbeitsplatz, dieses Netzwerk weitet man später auf die Branche 

aus, in der man arbeitet – Kollegen aus anderen Firmen oder 

Branchen-experten sind wichtige Informationsquellen für weitere 

berufl iche Schritte. Solche Kontakte knüpft man auf Branchenveranstaltungen, 

Vorträgen, Messen oder informellen Branchentreffen – 

Gelegenheit, neue, interessante Kontakte zu treffen, gibt es viele. 

Auch Sportvereine oder andere private Hobbies eignen sich, um 

neue Kontakte zu knüpfen – Netzwerke sind auch im Privaten 

nützlich.Allerdings muss man so ein Netzwerk pfl egen, Kontakte 

können auch rosten. Kleine Aufmerksamkeiten – nette E-Mails, ein 

Anruf oder der Besuch von Veranstaltungen – halten Beziehungen 

am Leben. Wechseln Sie aber den Job, die Branche, die Stadt, 

müssen Sie damit rechnen, dass Teile Ihrer Netzwerke verloren 

gehen. 

Solche Netzwerkexternalitäten fi nden sich grundsätzlich bei allen 

Sozialen Netzwerken wie Facebook, LinkedIn oder Xing: Je mehr 

Menschen diese Netzwerke nutzen, umso größer ist ihr Nutzen für 

den Einzelnen. Wer Mitglied eines Netzwerks ist, kann dessen Ressourcen 

anzapfen und bekommt von den anderen Mitgliedern des 

Netzwerks Hilfestellungen. Und je größer das Netzwerk, desto größer 

dessen Nutzen für alle Beteiligten. So repariert der Klempner den 

Wasserschaden in Homers Haus sofort, als Homer sich als Mitglied 

der Steinmetze zu erkennen gibt, weil der Klempner selbst Steinmetz 

ist. Mitglieder eines Netzwerks helfen sich gegenseitig, auch 

wenn sie sich nicht kennen, eben weil man Mitglied im gleichen 

Club ist. Über Netzwerke fi ndet man Jobs, Hilfe bei aller Art von 

Problemen, neue Freunde – wer Mitglied eines Netzwerks ist, hat 

es leichter im Leben, so wie Homer Simpson. 

Das erste Netzwerk, das Universitäts- oder Hochschulabsolventen 

nutzen können, sind Alumni-Verbindungen: Jeder Alumni ist ein 

Element im Netzwerk, und die Verbindung zwischen diesen Knoten 

ist die gemeinsame ehemalige Hochschule. Wer von der gleichen 

Hochschule oder Universität kommt, hat eine Gemeinsamkeit, die 

verbindet, über die man sprechen kann, was die Kontaktaufnahme 

erleichtert. Das erklärt auch, warum viele Alumni auch Jahre nach 

ihrem Examen Alumni-Veranstaltungen besuchen: Man frischt alte 

Bindungen wieder auf und knüpft neue Kontakte, möglicherweise 

rekrutiert man aus dem Pool der Alumni neue Mitarbeiter oder 

Kollegen. Und je mehr ehemalige Studenten Mitglieder in diesem 

Netzwerk sind, desto größer sind die Ressourcen dieses Netzwerkes 

und umso größer auch der Nutzen dieses Netzwerkes für den 

Einzelnen. 


Darüber hinaus haben viele Netzwerke besonders aktive Mitglieder, 

die kommunikativ sind, die viele Leute kennen und in vielen Welten 

leben. Oft leben diese Menschen in verschiedenen Welten: Sie sind 

nicht nur Berater oder Unternehmer, Sportler oder Tennislehrer, 

sondern vieles davon. Aus den verschiedenen Welten, in denen sie 

sich bewegen, kennen sie viele andere Leute, das macht sie so 

wertvoll. Sie sind sehr kontaktfreudig und kommunikativ, sie nutzen 

diese Verbindungen, sammeln Informationen und streuen diese 

auch. Kurzum – diese wenigen Personen sind für ein Netzwerk von 

eminenter Bedeutung. Nicht zuletzt gilt für ein Netzwerk: Wenn 

andere Mitglieder Ihres Netzwerkes auf Sie zukommen, seien Sie 

auch hilfreich – ein Netzwerk lebt vom Nehmen und Geben. 

In der Regel haben Menschen viele Netzwerke – berufl iche und 

private. Manche von ihnen sind wichtiger, manche sind weniger 

wichtig. Überlegen Sie sich, welches das wichtigste Netzwerk ist 

und in welche Netzwerke sie Ihre Zeit und Mühen investieren. 

Teilen Sie Ihre Ressourcen dementsprechend auf, Sie müssen sich 

überlegen, welches das wichtigste Ihrer Netzwerke ist. Das lehrt 

auch die Geschichte von Homer Simpson und den Steinmetzen: Als 

sich die Gemeinschaft der Steinmetze aufl öst und Homer ohne 

Netzwerk dasteht, ist er unglücklich. Aber nicht lange: Seine Frau 

kommt und erinnert ihn daran, dass er Teil eines ganz exklusiven 

Netzwerkes ist, das ihm immer Halt und Sicherheit geben wird: 

seine Familie. 

47

Im Job 

»Business Ökosysteme 

brauchen 

Transparenz, 

Offenheit und 

eine neue 

Denkhaltung« 

Michael Lewrick: Der internationale 

Bestseller-Autor über Business Ökosysteme 

und nötige Paradigmenwechsel 

bei Unternehmenslenkern 

Geistige Stubenhocker haben es schwer sich mit dem 

Mindset von Michael Lewrick anzufreunden. Seine Innovations- 

und Managementansätze sind iterativ, agil und mutig. 

Er gehört zu den wenigen deutschsprachigen Vordenkern 

und Bestseller-Autoren dessen Fachbücher in mehr als 20 

Sprachen übersetzt wurden. In seinem neusten Buch über 

»Business Ökosystem Design« beschreibt er den nächsten 

Paradigmen-Wechsel in der Gestaltung von Wachstum 

und neuen Geschäftsmodellen. Wie auch der internationale 

Bestseller »Das Design Thinking Playbook« ist das neuste 

Buch mit zahlreichen Illustrationen bestückt, ein Stilmittel, 

welches dafür sorgt, dass auch komplexe Sachverhalte 

zielgerichtet und einfach vermittelt werden. 

Das neue Buch startet mit 10 

Mindshifts. Ist es wirklich notwendig 

so radikal umzudenken? 

Das Design und die Partizipation in Business Ökosystemen eröffnet 

neue Wachstumschancen, die es Unternehmen ermöglichen viel 

bedeutungsvoller für Kunden zu werden. Zudem haben die Kunden 

neue und veränderte Bedürfnisse: Einfachheit, Automatisierung 

und mit dem aktuell passenden Kanal (Opti-Channel) bedient zu 

werden, wird zunehmend zum Standard, der erwartet wird. 

Was ist genau unter einem Business 

Ökosystem zu verstehen und warum 

müssen diese gestaltet werden? 

Business Ökosysteme werden initialisiert, um Kunden neue und 

einzigartige Angebote bereitzustellen. Diese neuen Wertversprechen 

können von einzelnen, vertikal integrierten Unternehmen, nicht 

alleine zur Verfügung gestellt werden. Aus diesem Grund müssen 

verschiedene Unternehmen im System orchestriert werden, die 

dem Kunden das Wertversprechen einlösen. Solche Business 

Ökosysteme erschaffen sich nicht von selbst. Die Akteure eines 

solchen Systems verbinden sich nicht magnetisch und fangen einfach 

an, radikal zusammenzuarbeiten. In der Realität muss genau 

verstanden werden, wer potenzielle Ökosystempartner sind, welche 

Rollen sie einnehmen, welche Fähigkeiten sie einbringen und wie 

mit einer potenziellen Co-Competition umgegangen wird. 

48 


Im Job 

Warum tun sich europäische 

Unternehmenslenker so schwer in 

Business Ökosystemen zu denken? 

Viele Entscheidungsträger hängen zu stark an den bekannten und 

etablierten Geschäftsmodellen. Oftmals werden Business Ökosystem 

Initiativen als Vehicle defi niert, um bestehende Marktfl äche zu erweitern 

und mit den bekannten Produkten, Fähigkeiten und Geschäftsmodellen 

mehr zu verkaufen. Diese Denkweise hat jedoch 

wenig mit einer erfolgreichen Business Ökosystemstrategie zu tun, 

es ist schlicht Partnermanagement und im besten Fall eine Multi- 

Sales-Strategie, die zu linearem Wachstum führt. 

Was schlagen Sie vor? 

Wie können sich Unternehmen 

und Entscheidungsträger*innen 

verändern? 

Um die wirklichen Kundenprobleme über die gesamte Wertschöpfungskette 

hinweg zu lösen, bedarf es der Zusammenarbeit von 

verschiedenen Akteuren in einem System. Zudem steht nicht das 

eigene Unternehmen, ein bestehendes Produkt oder eine Dienstleistung 

im Mittelpunkt, sondern der Kunde mit seinen heutigen 

und zukünftigen Bedürfnissen und seinen zu erfüllenden Aufgaben. 

Wer mit dieser Denkhaltung die Überlegungen zu einem Business 

Ökosystem startet, hat bereits viel richtig gemacht. Zudem ist es 

wichtig in »Ecosystem-Journeys« zu denken, das heisst es genügt 

nicht bestehenden Touchpoints im Rahmen von »Customer-Journeys« 

zu optimieren. Schliesslich braucht es die Validierung der Wertströme, 

Value Propositions und Vorteile der beteiligten Akteure mittels eines 

Minimum Viable Ecosystems (MVE). Nur die Realität zeigt, ob ein 

System und seine Akteure dem Kunden die Leistungen bereitstellen 

können. 

Was sind grössten Fehler, die 

Unternehmen in ihren Business 

Ökosystemüberlegungen machen? 

Ich würde es positiv formulieren und Fragen was machen die erfolgreichen 

Unternehmen anders. Sie stellen bei Business Ökosystem 

Initiativen den Kunden und die Value Proposition ins Zentrum der 

Überlegungen und nicht das eigene Unternehmen. Zudem etablieren 

sie im Rahmen des Ökosystem-Leaderships ein neues Mindset, 

das es ermöglicht die vielseitigen Interessen von verschiedenen 

Akteuren im Business Ökosystem zu managen. Hierzu gehört auch 

eine multidimensionale Betrachtung der Geschäftsmodelle und ein 

shift von »Command & Control« hin zu »Initiate & Orchestrate« in 

der Governance solcher Initiativen. 

Welche Fähigkeiten benötigen 

Top WiWi Absolventen, um zur 

»Generation Business Ökosystem 

Design« zu gehören? 

Die zukünftigen Manager*innen, Unternehmensstrategen*innen 

und Innovatoren*innen brauchen vor allem ein starkes Bewusstsein 

für die neuen und veränderten Kundenbedürfnisse. Gerade in 

der aktuellen Situation ergeben sich neue Möglichkeiten, in denen 

sich Unternehmen neu erfi nden und veränderte Marktrollen einnehmen 

können. Wer im Studium bereits das Mindset von Design 

Thinking und Lean Startup verstanden hat und dem Begriffe wie 

VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) kein 

Fremdwort sind, hat gute Voraussetzungen in Business Ökosystemen 

zu denken. Ökosystem-Leader sind vor allem mutig und ambitioniert 

in Bezug auf radikale Veränderung, arbeiten in interdisziplinären 

Teams und sind digital affi n. 

Welche Unternehmen bauen 

erfolgreiche Business Ökosysteme 

auf? 

Hier lohnt sich der Blick in das Reich der Mitte und über den grossen 

Teich. China zeigt eindrucksvoll wie Unternehmen neue digitale 

Ökosysteme realisieren, die schnell auf die neuen Kundenbedürfnisse 

reagieren und exponentiell wachsen. Hierzu gehören 

Unternehmen wie Tencent, Alibaba aber auch traditionelle Unternehmen, 

die sich zu erfolgreichen Ökosystem Orchestratoren 

gewandelt haben, wie zum Beispiel die Versicherung Ping An. In 

Nordamerika sind es die neuen Online-Händler wie Shopify oder 

Ökosysteme von WeWork. 

Michael Lewrick, PhD 

hat sich in den letzten 10 Jahren sehr intensiv mit dem Mindset 

auseinandergesetzt, das uns befähigt, verschiedene Arten von 

Problemstellungen zu lösen. Er ist unter anderem Autor des internationalen 

Bestsellers »Das Design Thinking Toolbook« und »Das 

Design Thinking Playbook«, in denen er die achtsame Transformation 

von Menschen, Teams und Organisationen beschreibt. Er arbeitet 

intensiv mit Universitäten und Unternehmen zusammen und setzt die 

Selbstwirksamkeit von Menschen, in persönlichen und organisatorischen 

Veränderungsvorhaben, in den Mittelpunkt seiner Aktivitäten. 

In den letzten Jahren hat er seinen Werkzeugkasten hin zur Gestaltung 

von Business Ökosystemen erweitert. Als international anerkannter 

Experte auf dem Gebiet der Digitalen Transformation und dem 

Management von Innovationen haben zahlreiche Unternehmen mit 

seiner Hilfe Ökosystem-Strategien entwickelt, geschärft oder skaliert. 

Er lebt, wirkt und arbeitet in Zürich. 


49

Im Job 

BYE-BYE 

BESCHEID 

HEIT 

Erfolgreiche Eigen-PR. Elevator Pitch – die 30-Sekunden-Präsentation 

über mich und mein Angebot, die in die Länge einer Fahrstuhlfahrt passt. 

Sie kennen diese Begriffe vielleicht von Freunden, die selbstständig 

sind und auf diese Art und Weise erfolgreich auf sich und ihre Produkte 

oder Dienstleistungen aufmerksam machen. 

Auch für Sie – auch für Absolventen – sind die Auseinandersetzung 

damit, das Üben und Verfeinern Ihres Selbstmarketing-Könnens von 

enormer Bedeutung. Der Scheinwerfer muss Sie treffen! Gute Zeugnisse, 

gute Noten, viele Praktika, Auslandserfahrung, interessante Fächerkombinationen 

– das haben viele. Das richtige Quäntchen Eigen-PR 

macht den entscheidenden Unterschied, die richtige Mitte zwischen zu 

wenig und zu viel davon. Zu wenig Eigen-PR – und Sie gehen unter 

in der Masse und werden schnell überholt von anderen, die vielleicht 

lange nicht so geeignet sind wie Sie, die aber lauter »Hier!« geschrien 

haben. Zu viel Eigen-PR ist genauso ein Schuss in den Ofen: 

Damit disqualifizieren Sie sich sofort und nerven 

höchstens den Personaler. 

50 


Im Job 

Ein Professor für Maschinenbau an der ETH in Zürich klagte mir 

einmal sein Leid: Er habe Doktoranden, die fachlich so hervorragend 

seien, dass sie bereits jetzt zu den 5 % der Besten weltweit 

gehörten. Wenn es aber darum geht, mit zwei selbstbewusst 

formulierten Sätzen über Ihre Erfolge zu berichten, scheitern 

die meisten. »Die haben oft schon Schwierigkeiten, einem beim 

Reden in die Augen zu schauen!« 

EN- 

Das richtige Maß zwischen zu viel 

und zu wenig 

Das richtige Maß zu fi nden ist die Kunst, nachdem wir festgestellt 

haben, dass sich die Frage, ob oder ob nicht gar nicht erst stellen 

darf. Aber was passiert, wenn Sie es übertreiben? 

Zu viel Eigen-PR 

Warum Bescheidenheit keine Zier ist! 

Sie sagen jetzt vielleicht: »Eigenlob stinkt. Allein meine Leistung 

zählt und die wird sich schon herumsprechen!« Ach ja? Meinen 

Sie? Klar, Ihr zukünftiger Chef hat nichts anderes zu tun, als 

elend viele Bewerbungen mit der Lupe nach besonders hervorstechenden 

Leistungen im Kleingedruckten zu untersuchen. 

Oder per Google Alerts jeden Tag die neuesten Abschlussarbeiten 

zu durchforsten nach den besonderen Perlen. Oder einfach die 

Kristallkugel zu befragen. Und dann wird er bei Ihnen anrufen 

und Ihnen den Traumjob anbieten. Träumen Sie weiter! 

Tue Gutes und rede drüber! 

Tun Sie was! Fangen Sie damit an und hören Sie so schnell nicht 

mehr damit auf. Dafür ist es natürlich immens wichtig, einen 

Weg zu fi nden, den Sie auch mögen. Eigen-PR, mit der Sie sich 

wohlfühlen. Laut oder leise, schrill oder konservativ, fantasievoll, 

ungewöhnlich – wie auch immer. Eines sollten Sie sich auf jeden 

Fall merken: Um Eigen-PR kommen Sie nicht herum. Auch wenn 

Sie jetzt erst mal keine große Lust darauf haben, weil Sie eher so 

ein Stiller sind oder so eine Bescheidene. 

Wenn Sie meinen, ganz und gar darauf verzichten zu können, 

erteilen Ihnen andere schnell eine harte Lektion: Derjenige, der 

Eigen-PR drauf hat (auch wenn er lange nicht so viel im Lebenslauf 

vorzuweisen hat), überholt Sie ganz schnell. Einfach deshalb, 

weil der Personaler oder der Verantwortliche auf der Jobmesse 

ihn eher sieht als Sie bzw. ihn besser im Gedächtnis hat 

aufgrund seines witzigen Elevator Pitches als Sie, der nur 

schnell und freundlich seine Unterlagen abgegeben hat. 

Ungerecht? Vielleicht. Ist aber so. Spiel mit auf der Bühne und 

stell den Scheinwerfer auf dich ein – oder ein anderer gewinnt 

den Oscar. 

Zu viel Eigen-PR ist einfach nur plump, laut, arrogant und ganz 

sicher in jedem seriösen Unternehmen ein klares No-Go. Ein 

»Ich bin die Beste!« auf allen Kanälen, möglichst noch gepaart 

mit dem nicht minder arroganten »Sie haben ja nur auf mich 

gewartet, oder?« sollten Sie sich also unbedingt verkneifen, 

vor allem am Anfang Ihrer Karriere. Verwechseln Sie nicht 

gesundes Selbstbewusstsein mit Arroganz und Dummheit. 

Klare Anzeichen von einem Zuviel sind: 

J 

J 

J 

J 

J 

Zu viele Superlative und Ausrufezeichen (möglichst noch 

verstärkt in der E-Mail durch GROSSSCHREIBUNG – was 

im Netz einfach nur »schreien« heißt). 

Zu viele zu plakative Fotos von sich selbst in den Bewerbungsunterlagen 

oder auf der Homepage. Signalisiert überzogene 

Selbstverliebtheit. 

Ein allzu kerniges Auftreten mit einem »Hoppla, jetzt komm 

ich!«, dazu ein aufgesetztes Grinsen und Allüren eines 

Autoverkäufers (Staubsaugervertreters? Versicherungsvertreters?) 

mit dem ach so progressiven Händedruck und dem »Schön, 

Sie zu sehen!« auf den Lippen. 

Übertreibungen, denen das Gegenüber schnell auf die Schliche 

kommt: Ein 4-wöchiger Kellner-Job auf Mallorca ist nun mal 

einfach ein Kellner-Job und kein Studienaufenthalt in Spanien. 

Jegliche der Branche oder Firma unangemessene Form von 

Eigen-PR: Sie stellen sich nun mal in einer Bank anders vor als 

in einer Werbeagentur und bei BMW anders als bei Greenpeace. 

Selbstverständlich können Sie auch hier nie hundertprozentig 

sicher sein, wie Ihr Gegenüber tickt, ob er eher ein Fan von 

lauter Eigen-PR ist oder nicht. Wie schon oft erwähnt: Da Sie sich 

darüber nie wirklich im Klaren sein können (es sei denn, Sie sind 

Hellseher und dann sollten Sie eher damit Ihr Geld verdienen!), 

nehmen Sie erst einmal sich selbst zum Maßstab. Agieren Sie 

auch hier so, dass Sie authentisch bleiben. Was gefällt Ihnen 

an Eigen-PR und was gefällt Ihnen nicht? Schauen Sie sich um, 

reden Sie mit anderen, recherchieren Sie auch hierzu im Internet. 

Welche pfi ffi gen Ideen gefallen Ihnen, welche Sätze, welche 

Aussagen, welche Bilder, welche Mittel und Wege der Eigen-PR? 


51

Im Job 

Eine dieser Ideen kann noch so gut und auch Erfolg versprechend 

sein: Wenn sie nicht zu Ihnen passt, geht es gründlich schief! 

Wenn Sie leise sind, passt nichts Lautes, wenn Sie konservativ 

sind, passt nichts Schrilles. Es gibt gelungene leise Eigen-PR 

ebenso wie gelungene Laute – wie gesagt, auf das richtige Maß 

kommt es an. 

Zu wenig Eigen-PR 

Wie gesagt: Wenn Sie zu wenig Eigen-PR machen, dann sind Sie 

ganz schnell unsichtbar, werden übersehen oder links überholt. 

Und wenn der oder die andere dann den Job hat, jammern Sie 

nicht, dass das ungerecht sei. That’s business! 

Sehen Sie es doch mal so: Mit zu wenig Eigen-PR machen Sie es 

dem Personaler auch unnötig schwer. Er hat viele Bewerbungen 

zum Traumjob auf dem Tisch. Alle auf gutem Papier fehlerfrei 

ausgedruckt, viele mit ansehnlichen Lebensläufen, beeindruckenden 

Qualifikationen und professionellen Fotos. Und dies vielleicht 

tagtäglich, wenn das Unternehmen gerade expandiert und viele 

Absolventen einstellen will. Und dann hat er noch 198568 

andere Baustellen täglich im Auge zu behalten. 

Also: Machen Sie es ihm leichter! Stechen Sie auf irgendeine 

Weise positiv heraus aus der Masse. Er wird schneller auf Sie 

aufmerksam. 

Stehen Sie zu Ihren Stärken 

Zu wenig Eigen-PR bzw. die zu große Angst davor nagt mit 

Sicherheit auch nachhaltig an Ihrem Selbstbewusstsein. 

Je weniger Sie sich trauen, desto mehr verfestigen sich Ihre 

ungesunden Glaubenssätze wie »Die anderen sind viel besser, 

ich bleib lieber ganz still!« oder »Lieber hübsch unauffällig 

bleiben, dann eck ich nicht an und bin in Sicherheit!«. Und mit 

der Zeit manifestiert sich auch immer mehr die verflixte selffulfilling 

prophecy: Sie glauben immer mehr daran, Sie leben 

dies immer mehr und werden im Außen auch immer mehr 

bestätigt, dass es so ist. 

Wollen Sie wirklich graumäusig durchs Leben gehen, so 

unauffällig, dass Sie wirklich keiner sieht? Wollen Sie es immer 

wieder mit ansehen müssen, dass ein anderer das Projekt oder 

die Beförderung bekommt, weil er lauter »Hier!« gerufen hat? 

Entscheiden Sie sich! 

Trainieren Sie Eigen-PR 

Außerdem entgeht Ihnen noch etwas Entscheidendes, wenn 

Sie sich gegen Eigen-PR entscheiden: Das Training! Wann 

auch immer in Ihrer Karriere: Glauben Sie mir – Sie brauchen 

Eigen-PR! Sonst sind andere schneller, da können Sie noch so 

gute Qualifikationen mitbringen – wenn Sie niemanden darauf 

aufmerksam machen, nützen sie nichts. Je früher Sie also mit 

dem Üben anfangen, desto leichter wird es Ihnen mit der Zeit 

fallen. Sie bekommen ein Gespür dafür, was Ihre ganz eigene Art 

der Eigen-PR ist, die authentisch ist und – vor allem – mit der Sie 

sich wohlfühlen. Es wird selbstverständlich werden für Sie, Sie 

machen das dann ganz natürlich und ohne großen Aufwand. Es 

geht Ihnen in Fleisch und Blut über, Sie sind selbstbewusst und 

zeigen dies in angemessener, zielführender Art und Weise. 

Zutaten fürs richtige Marketing-Rezept 

Wie machen Sie es nun am besten, das mit der gelungenen 

Eigen-PR? Finden Sie Ihre ganz individuelle Mischung, die Ihnen 

leichtfällt, Spaß machen wird und somit auch Erfolg bringt. 

Hemmende Glaubenssätze 

Bevor Sie konkret loslegen können, müssen Sie zuerst die 

Bremsen in Ihrem Kopf lösen! Es darf Ihnen nicht unangenehm 

sein – es wäre viel zu anstrengend, wenn Sie sich jedes Mal 

erst mächtig überwinden müssen. Machen Sie sich also bitte 

klar, dass Eigen-PR zur Karriere dazugehört, dass daran nichts 

Ehrenrühriges ist und Sie damit auch nicht zum angeberischen 

Großkotz mutieren! Kommen Sie Ihren hemmenden Glaubenssätzen 

auf die Spur: Welche spuken Ihnen noch durch den Kopf? 

Sind es vielleicht Sätze wie: 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

Ich überzeuge durch Leistung. Das reicht. 

Das Marktschreierische liegt mir nicht. 

Leute, die sich ständig in den Vordergrund spielen müssen, 

waren mir schon in der Schule zuwider. 

Ich mag mich nicht so in den Vordergrund spielen. 

Eigen-PR müssen sicher Selbstständige machen, 

aber keine Angestellten. 

Wer nicht auf Anhieb sieht, was er mit mir bekommt, 

der hat Pech gehabt. 

Ich konzentriere mich darauf, gut zu arbeiten – da hab 

ich für so was keine Zeit übrig. 

Angeber waren mir immer schon unsympathisch. 

Ich gehöre eben eher zu der leiseren Sorte und 

nicht zu den Brüllaffen. 

Wenn Ihnen diese oder ähnliche Sätze also irgendwo noch durch 

den Kopf spuken – beschäftigen Sie sich mit ihnen. Solange 

nämlich dies nicht geschehen ist, werden diese Glaubenssätze 

Sie immer wieder boykottieren und im unpassenden Moment um 

die Ecke springen. 

Hören Sie damit auf, Eigen-PR als unangenehm zu empfinden. 

Mit der richtigen Eigen-PR übertreiben Sie nicht, spiegeln Sie 

keine falschen Tatsachen vor, tragen Sie nicht zu dick auf und Sie 

lügen auch nicht. Sie verstehen es lediglich, Ihre Stärken gekonnt, 

authentisch und wirkungsvoll auf den Markt zu bringen. 

Sprechen Sie mit anderen über Eigen-PR 

Sprechen Sie mit Freunden und Kommilitonen darüber, wie die 

das Thema sehen und angehen. Oder fragen Sie Freunde, die 

seit einigen Jahren im Beruf stehen, nach deren Meinung über 

52 


Im Job 

Eigen-PR. Sperren Sie Augen und Ohren auf und gehen Sie auf 

die Suche nach guten Beispielen: Wer macht das mit der Eigen- 

PR in Ihren Augen toll? Welche Art ist Ihnen angenehm, welche 

zu marktschreierisch? Entwickeln Sie dadurch allmählich ein 

Gespür dafür, welche Art die Ihre werden kann. Und freunden 

Sie sich mit diesem Gedanken mehr und mehr an. 

Finden Sie die richtige Form 

Wichtig ist, eines zu verstehen: Wenn Sie die richtige Form von 

Eigen-PR gefunden und sich mit ihr vertraut gemacht haben, geht 

sie Ihnen irgendwann in Fleisch und Blut über. Sie geschieht dann 

automatisch. Sie läuft quasi auf der Parallelspur immer mit, Ihnen 

fällt an der richtigen Stelle bei den richtigen Menschen genau 

das richtige Maß an Eigen-PR ein. Und es macht Ihnen Spaß, fällt 

Ihnen leicht und ist kein Extrapunkt mehr auf der To-do-Liste. 

Entscheiden Sie sich dafür, dass Eigen-PR gut und richtig und 

wichtig für Sie ist! Finden Sie die Leichtigkeit auszuprobieren, 

welche Methode Ihnen besonders liegt und authentisch ist. 

Spielen Sie, experimentieren Sie. Kreieren Sie Ihre eigene Marke, 

denn letztendlich ist gelungene Eigen-PR nichts anderes wie eine 

gelungene PR-Kampagne für ein Produkt. Sie sind doch eine 

Marke, oder nicht? 

Der richtige Methodenmix 

Welche unterschiedlichen Möglichkeiten bieten sich an, gelungene 

Eigen-PR zu betreiben? 

Das ganz normale Gespräch – Smalltalk 

Gewöhnen Sie sich gerade in der heißen Phase beim Karrierestart 

an, jede Möglichkeit zu nutzen, über Ihre Stärken und Ihre konkreten 

Jobvorstellungen zu reden. Sie werden sich wundern, wo sich 

dazu überall Gelegenheiten ergeben. Es muss gar nicht die auf 

dem Silbertablett servierte Chance sein, die Sie auf einer Party 

mit der Frage »Und was machen Sie so?« bekommen – oder in 

ähnlichen Situationen auf einem Kongress, in der Kaffeepause 

eines Seminars, vor einem Vortrag etc. Nein, es gibt noch sehr 

viel mehr Möglichkeiten. Im Prinzip könnte jeder, den Sie kennen, 

ein potenzieller Unterstützer sein: Jemand, der jemanden in Ihrer 

Traumfirma kennt. Jemand, der in Ihrer Lieblingsbranche arbeitet. 

Jemand, der durch einen ungewöhnlichen PR-Coup an seinen 

Traumjob kam. Jemand, der Hochschulabsolventen berät. 

Weiten Sie dafür Ihren Blick! Wirklich jeder kann infrage kommen: 

Verwandte, Bekannte, Nachbarn, Sportkumpel, die Eltern von 

Freunden, Dozenten, Firmen, in denen Sie mal gejobbt oder ein 

Praktikum absolviert haben, der Herr, der auf der Zugfahrt neben 

Ihnen sitzt, die Frau neben Ihnen beim Friseur. 

Streuen Sie Informationen! Wenn Sie z. B. unbedingt einen 

geeigneten Ansprechpartner bei Firma XY finden wollen: Erzählen 

Sie das jedem – wirklich jedem! Mailen Sie es, twittern Sie es, 

setzen Sie es in die Signatur Ihrer Mails, bitten Sie darum, es 

zu verbreiten. Hier hilft viel wirklich viel. Der Schneeballeffekt 

ist nicht zu unterschätzen und in Zeiten des Internets ist diese 

Chance ungleich größer geworden. 

Veröffentlichungen 

Schreiben Sie gerne? Na, dann ran an die Tasten! Auch dadurch 

werden Sie automatisch sichtbarer und das wiederum steigert Ihr 

Renomee. Überlegen Sie gut, welche Art der Veröffentlichung in 

welchem Medium Ihnen besonders hilfreich sein kann: Fachartikel 

in Fachzeitungen? Wissenschaftliche Veröffentlichungen? Artikel 

in Hochschul-/Alumnimedien? Gastbeitrag in einem bekannten 

und relevanten Blog? Vielleicht auch nur ein guter Kommentar 

unter einen Onlineartikel oder zu einem Blog-Beitrag? 

Machen Sie sich sichtbar. 

Werden Sie präsent. Lassen Sie sich finden. Und überlegen Sie 

in diesem Zusammenhang natürlich nicht nur, wo Sie gefunden 

werden wollen, sondern auch, womit. Hier geht es um Qualität 

und eine Aussage, die Sie machen wollen. Was soll das Erste 

sein, mit dem regelmäßige Leser Ihrer Veröffentlichungen Sie 

verbinden? Positionieren Sie sich eindeutig (auch hier gilt das 

berühmte Alleinstellungsmerkmal!). Zeigen Sie durch Ihre Veröffentlichungen 

Ihre fachliche Expertise und Ihre Spezialisierungen 

und bringen Sie dem Leser einen klaren Mehrwert. 

Wenn Ihnen viel Gutes einfällt, dann bieten sich ja vielleicht auch 

Social Media an als ein geeignetes Eigen-PR-Tool. 

Blog, Twitter und Co. 

Werden Sie ein gern gelesener und zitierter Fachmann Ihres Spezialgebiets. 

Viele Karrieren fanden ihren Anfang in einer Online- 

Präsenz. Wenn Sie Lust, Zeit und Durchhaltevermögen haben, 

schreiben Sie in Ihrem eigenen Blog. Aber bitte nur dann! Wenn 

Blog, dann guter Blog! »Gut« bedeutet in diesem Fall: Gefällige, 

klare Optik und vor allem gute Beiträge! Und regelmäßige Beiträge! 

Ich schmeiße regelmäßig wieder Blogs aus meiner Favoritenliste, 

wenn dort die letzten Einträge zwei Monate alt sind. Und aus 

genau diesem Grund habe z. B. ich selbst auch noch keinen 

eigenen Blog: Ich kenne mich und weiß, dass ich momentan die 

Disziplin nicht aufbringen würde, oft genug dort zu schreiben. 

Ich kenne aber viele Fachleute, die es problemlos und mit großem 

Spaß an der Sache schaffen, wöchentlich mindestens ein bis zwei 

Beiträge zu posten. 

Ein Blog kann für Sie auch so etwas wie eine erweiterte Visitenkarte 

sein – eine sich ständig aktualisierende Bewerbungsmappe. 

Potentielle Arbeitgeber können sich ein umfängliches Bild über 

Sie und Ihre Sichtweisen machen. Eine große Chance! 

Wenn Sie also gerne online unterwegs und präsent sind, nutzen 

Sie so viele Kanäle wie möglich. Das bedeutet: Verzetteln Sie 

sich nicht! Es genügt nicht, nur ein Profil angelegt zu haben und 

dann nichts mehr zu tun. Die Kanäle, auf denen Sie präsent sind, 

müssen regelmäßig von Ihnen bedient und gefüttert werden, 


53

Im Job 

ob das nun ein Blog ist oder Twitter, XING, Facebook oder 

Google+. Blogartikel können Sie wunderbar twittern – dort setzt 

schnell ein Schneeballeffekt ein. 

Für alle Kanäle gilt: Bieten Sie gute Information, klaren Mehrwert – 

bloße Selbstbeweihräucherung und ausschließliche Eigenwerbung 

sind hier ein ganz klares No-Go. 

Welche Bühne ist Ihre? 

Es gibt unglaublich viele Möglichkeiten, sich gekonnt mit guter 

Eigen-PR ins rechte Licht zu rücken, in Szene zu setzen. 

Entscheidend ist hier nicht, wie viele Methoden Sie anwenden 

und auch nicht, dass Sie auf möglichst vielen Bühnen herumtanzen. 

Entscheidend ist, auf der für Sie richtigen Bühne zu sein! 

Was heißt das? 

Wenn Sie ein recht ruhiger, introvertierter Mensch sind, so sind 

Vorträge einerseits vielleicht eine gute Übung für mehr Redegewandtheit 

und Selbstbewusstsein – andererseits werden Sie sich 

damit nie so richtig wohlfühlen, zumindest nicht wohl genug, um 

richtig gut zu sein. Dann sollte dies auch nicht das PR-Instrument 

Ihrer Wahl sein, auch wenn vielleicht andere sich damit sehr 

wohlfühlen. Ich persönlich z. B. habe das Rampensau-Gen in mir 

und fühle mich auf Vortragsbühnen pudelwohl. 

Wenn Sie nie besonders gern geschrieben haben und immer 

ewig lang herumfeilen an Ihren Texten – dann lassen Sie bloß 

die Finger vom Bloggen. Sie werden nie wirklich gut sein und 

es wird immer Selbstüberwindung, übermäßige Disziplinierung 

und Mittelmaß bedeuten. Überlegen Sie: 


Karrierestart für Hochschulabsolventen 

2012. 174 Seiten. Mit CD/DVD. 


ISBN 978-3-8006-4247-2 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

Sind Sie eher laut oder eher leise? 

Reden oder schreiben Sie lieber? 

Vorträge lieber vor Fachpublikum oder offen? Auf Messen 

und Kongressen? Exklusive kleine Veranstaltungen mit 

persönlicher Einladung? Auf Netzwerktreffen? 

Lieber online oder offl ine? 

Lieber im kleinen (bis max. X Personen) oder großen Kreis? 

Regional oder international? 

Modern oder konservativ? 

Eigen-PR ist nur dann gut, wenn sie authentisch ist, Ihnen leicht 

von der Hand geht und – ganz wichtig – Ihnen Spaß macht! Nur 

dann wirkt sie, nur dann bleiben Sie damit problemlos am Ball, 

nur dann geht sie Ihnen irgendwann mühelos in Fleisch und Blut 

über. 


ist Coach, Trainerin, Speaker und Autorin. 

Website: https://bettinastackelberg.de/ 

54 


Genderstereotype 

und Karriereerfolg im 

Management 

Frauen haben in Deutschland trotz vielfältiger 

Gleichstellungsbemühungen und gesetzgeberischer 

Aktivitäten bis heute weniger Erfolg in Managementkarrieren 

als Männer. Der Beitrag stellt die vielfältigen Wirkungen 

von Genderstereotypen vor, die von verzerrten Bewertungen 

und Doppelstandards bis hin zur Beeinfl ussung der Leistung 

und Motivation reichen können. Angewendet auf den 

Managementbereich wird deutlich, wo und wie 

Genderstereotype und die Defi nition der 

Managementrolle den Erfolg von Frauen 

im Management bremsen (können). 

Im Job 

Geschlecht und Karriereerfolg 

im Management 

Die Forschung zur Gleichstellung der Geschlechter auf dem deutschen 

Arbeitsmarkt belegt immer wieder zwei Effekte (vgl. Busch/Holst, 

2009, 2011; Finke/Dumpert/Beck, 2017; Kirsch/Wrohlich, 2020a, 

2020b; Wolf/Beblo/Ohlert, 2012): Erstens sind Frauen unterrepräsentiert 

in hohen Führungspositionen. Die Zahl der Frauen, die 

eine Führungsposition im oberen Management erreichen, ist klein, 

und wächst nur langsam (vgl. Holst/Friedrich, 2016; Holst/Wrohlich, 

2019; Kirsch/Wrohlich, 2020a, 2020b). Zweitens verdienen 

Frauen weniger als Männer. Es zeigt sich eine geschlechtsbezogene 

Lohnlücke für Frauen (sog. unbereinigter gender pay gap) von 

brutto 20 bis 25% (je nach Studie und Jahr). Zwar können ca. drei 

Viertel dieser unbereinigten Lohnlücke durch Unterschiede im Erwerbs- 

und Berufswahlverhalten zwischen Männern und Frauen 

erklärt werden, aber auch nach Kontrolle für solche Effekte verbleiben 

zwischen 5 und 7% als unerklärte Differenz bzw. als der sog. 

bereinigte gender pay gap (vgl. Finke/Dumpert/Beck, 2017; 

Leythienne/Ronkowski, 2018; Schwab/Crotti/Geiger/Ratcheva, 

2019). Einkommen und die erreichte hierarchische Position sind 

zentrale Indikatoren des sog. objektiven Karriereerfolgs (vgl. Alewell, 

2013). Insofern lässt sich sagen: Frauen haben in Deutschland 

nach wie vor im Management nicht den gleichen objektiven Karriereerfolg 

wie Männer. 


Gleichberechtigung ist in der Verfassung verankert. Seit 2008 gilt 

das Allgemeine Gleichstellungsgesetz, seit 2015 das Gesetz für 

die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen 

(FüPoG), welches eine 30%-Frauenquote in Aufsichtsräten 

börsennotierter und paritätisch mitbestimmter Unternehmen 

festlegt. Im Januar 2021 brachte das Bundeskabinett das 

sog. zweite Führungspositionen-Gesetz auf den parlamentarischen 

Weg, welches für die gleiche Gruppe von Unternehmen regelt, 

dass in Vorständen mit mehr als drei Mitgliedern mindestens ein 

Posten von einer Frau besetzt sein muss (vgl. Deutscher Bundestag, 

2021). Die Frage, warum Frauen und Männer im Management 

unterschiedlich erfolgreich sind, ist also auch politisch hoch aktuell. 

Dieser Frage gehen wir unter einem speziellen Fokus nach – wir 

fragen nach der Wirkung von Genderstereotypen auf den Karriereerfolg. 

Einige grundlegende theoretische Überlegungen dazu folgen 

in Abschn. 2, einige empirische Ergebnisse in Abschn. 3. 

55

Im Job 

Genderstereotype im Managementkontext 

Genderstereotype 

Die Theorie der sozialen Rollen (vgl. Eagly, 1987) besagt u.a., dass 

die in der Vergangenheit vorherrschende familiäre Arbeitsteilung 

mit einem männlichen Hauptverdiener und einer weiblichen Familienfürsorgenden 

bis heute unsere Erwartungen an Männer und Frauen 

prägt. Diese Arbeitsteilung hat sog. Gender- oder auch Geschlechtsrollenstereotype 

geprägt – kognitive Strukturen, die sozial 

geteiltes Wissen über die charakteristischen Merkmale von Männern 

und Frauen enthalten (vgl. Eckes, 2010). Genderstereotype haben 

deskriptive (beschreibende) und präskriptive (normative, vorschreibende) 

Anteile. Die deskriptiven Anteile bringen zum Ausdruck, 

welche Eigenschaften und welches Verhalten Frauen und Männer 

typischerweise zeigen. Ihre Funktion ist, Interaktion zu erleichtern 

und schnelle soziale Orientierung zu ermöglichen (vgl. Eckes, 

2010). Die präskriptiven Anteile drücken aus, welches Verhalten 

als sozial legitim gilt. Verletzt jemand solche präskriptiven Erwartungen, 

können bei Interaktionspartnern Überraschung, Ärger über 

das »unangemessene« Verhalten und soziale Sanktionen, sog. 

backlash (vgl. Eckes, 2010), ausgelöst werden. Backlash drückt 

sich z.B. durch eine geringere Häufigkeit oder geringere Intensität 

der Zusammenarbeit, weniger Informationsaustausch oder negatives 

Feedback aus (vgl. Otten/Alewell, 2020, S. 114). 

In der Forschung wurden für Frauen und Männer verschiedene 

Bündel von Eigenschaften und Verhaltensweisen als Geschlechtsrollenstereotype 

identifiziert (vgl. Abele, 2003; Eckes, 2010; Gmür, 

2004). Das Geschlechtsrollenstereotyp für Männer enthält Charakteristika, 

die mit Kompetenz und Instrumentalität zu tun haben 

(»agency«): Leistungsorientierung (z.B. Ehrgeiz, Zielstrebigkeit), 

Verantwortungsbereitschaft und Autonomie (z.B. Durchsetzungsfähigkeit, 

Unabhängigkeit, Selbstvertrauen) und Rationalität (z.B. 

analytische Fähigkeiten, Intelligenz, mathematische Fähigkeiten, 

Objektivität). Das Geschlechtsrollenstereotyp für Frauen drückt 

Erwartungen aus, die mit Wärme, Expressivität und Gemeinschaftsorientierung 

(»communality«) zu tun haben, z.B. Freundlichkeit, 

Rücksichtnahme, Zusammenarbeit, Respekt, Empathie, Intuition, 

Sensibilität und Zugewandtheit (vgl. Heilman, 2012). 

Wirkungen von Genderstereotypen 

Neben den Funktionen, die Erwartungen im sozialen Miteinander 

zu stabilisieren und eine schnelle Orientierung zu ermöglichen, haben 

Genderstereotype zahlreiche weitere Wirkungen auch mit personalwirtschaftlicher 

Relevanz. 

Unterschiedliche Erwartungen an Männer und Frauen, die in den 

Genderstereotypen gebündelt sind, können die Fremd- und die 

Eigenwahrnehmung in Bezug auf erwartbare und auf tatsächlich 

erbrachte Leistungen verändern. So kann z.B. die Zuordnung des 

Merkmals Durchsetzungsfähigkeit zum männlichen Genderstereotyp 

und des Merkmals Empathie zum weiblichen Genderstereotyp 

dazu führen, dass differierende Fremdwahrnehmungen entstehen – 

z.B. bei einer Frau eher keine hohe Durchsetzungsfähigkeit oder 

bei einem Mann eher keine starke Empathie erwartet werden. 

Im personalwirtschaftlichen Kontext führen solche differierenden 

Erwartungen dazu, dass Frauen und Männern unterschiedlich viel 

zugetraut wird – und sie daher z.B. als unterschiedlich förderwürdig 

eingestuft. Auswahlentscheidungen finden häufig unter Zeitdruck 

und unvollständiger Information statt. Informationslücken werden 

durch stereotype Bilder von Positionen und Personen gefüllt und zu 

einem Gesamteindruck ergänzt, um die Unsicherheit des Beurteilers 

zu reduzieren (vgl. Gmür, 2004, S. 398). 

Auch die Eigenwahrnehmung kann beeinflusst werden, wenn Genderstereotype 

internalisiert und somit zu einem Teil der Identität 

werden. Tatsächlich unterscheiden sich Männer und Frauen 

durchschnittlich in ihren Selbstcharakterisierungen, die wiederum 

in hohem Maße mit den stereotypen Zuschreibungen von Außenstehenden 

übereinstimmen. Frauen beschreiben sich eher mit 

kommunalen, und weniger mit agentischen Eigenschaften als 

Männer (vgl. Hentschel/Heilman/Peus, 2019; Hentschel/Horvath/ 

Peus/Sczesny, 2018). Genderstereotypen können also das Selbstbild 

und damit die Einschätzung der eigenen Person und der eigenen 

Fähigkeiten beeinflussen. Unter bestimmten Bedingungen geraten 

Personen unter Druck, das für sie zutreffende Genderstereotyp zu 

erfüllen, sog. Stereotype Threat. Dadurch kann sich das Leistungsverhalten 

so verändern, dass dem Genderstereotyp nicht entsprechende 

Fähigkeiten und Leistungen weniger gezeigt werden. 

Stereotype können also auch das tatsächliche Leistungsverhalten 

beeinflussen. 

Rolleninkongruenz zwischen Managementrollen 

und Geschlechtsrollenstereotypen 

Die Theorie der Rolleninkongruenz (vgl. Eagly/Karau, 2002) argumentiert, 

dass es neben den Geschlechtsrollen auch berufs- oder 

jobbezogene Rollen gibt – und setzt eine zentrale Annahme: Die 

Rolle als Manager*in sei in vielen Unternehmen so definiert, dass 

man sich als Idealbesetzung selbstbewusste, durchsetzungsfähige, 

intelligente, analytisch starke Persönlichkeiten mit einer hohen 

Zielorientierung wünsche – also Personen, die sehr stark dem 

männlichen Geschlechtsrollenstereotyp entsprechen. Management- 

Job-Rolle und männliches Geschlechtsrollenstereotyp überdecken 

sich stark; es besteht Rollenkongruenz. Diese – empirisch recht 

gut belegte (vgl. Gmür, 2004, S. 399) – These wird auch als die 

»Think Manager – think male«-These bezeichnet (vgl. Schein/ 

Davidson, 1993). 

Das weibliche Genderstereotyp und die Managementrolle dagegen 

stimmen weniger gut überein, sie sind inkongruent. Daraus resultieren 

für Frauen nachteilige Wirkungen: Erstens entsteht aufgrund 

des deskriptiven Anteils des Genderstereotyps die Eigen- oder 

Fremdwahrnehmung, die Anforderungen einer Managementposition 

nicht so gut erfüllen zu können wie ansonsten vergleichbare Männer. 

Zweitens resultiert aus den normativen Anteilen der Rollen ein Zielkonflikt 

bzw. ein Dilemma – erfüllen Frauen die jobbezogenen 

Anforderungen der Managementrolle, dann verletzen sie die normativen 

Anteile des Genderstereotyps, erfüllen sie dagegen diese, 

dann verstoßen sie gegen die Erwartungen aus der Managementrolle. 

Da beides negative Konsequenzen hat, gerate Frauen in ein 

unauflösbares Spannungsfeld – von dem Geschlechtsrollenstereotyp 

56 


Im Job 

abweichendes Verhalten führt zu negativen sozialen Reaktionen 

wie Ablehnung oder negativen Bewertungen als kalt, unsympathisch, 

sozial nicht kompetent; von der Managementrolle abweichendes 

Verhalten führt zu negativen Leistungsbewertungen. Insofern 

geraten Frauen, anders als Männer, in einen unauflösbaren 

Zielkonflikt bzw. in ein starkes Spannungsfeld, wenn sie eine Managementposition 

einnehmen – falls die Grundannahme zutrifft, 

dass die Management-Job-Rolle entsprechend dem männlichen 

Geschlechtsrollenstereotyp definiert ist. 

Wirkungen von Genderstereotypen 

auf die Managementkarriere – 

Ergebnisse empirischer Studien 

Genderstereotype, Eigen- und Fremdwahrnehmungen 

und Bewertungsunsicherheit 

Im Laufe der Managementkarriere sind Frauen und Männer einer 

Vielzahl von Selektionsentscheidungen ausgesetzt, in die sowohl 

vergangene als auch prognostizierte Leistungen einbezogen werden. 

Die Wahrnehmung der Leistung von Männern und Frauen 

kann auf unterschiedlichen Wegen von Genderstereotypen beeinflusst 

werden. 

Stereotype sind besonders dann wirkungsvoll, wenn Informationslücken 

oder Unsicherheit bei den Beurteiler*innen vorliegen 

(vgl. Gmür, 2004, S. 398; Heilman/Haynes, 2005): 

Bei Unsicherheit über die Leistungskriterien variiert die Gewichtung 

von Kriterien, je nachdem ob ein Mann oder eine Frau beurteilt 

wird (vgl. Norton/Vandello/Darley, 2004; Uhlmann/Cohen, 2005). 

Wird Leistung eher allgemein eingeschätzt, ohne dass Bewertungskriterien 

vorab genau definiert werden, werden die Bewertungen 

stärker von Genderstereotypen beeinflusst als bei genauer 

Definition der Kriterien (vgl. Bauer/Baltes, 2002). Wenn die Kriterien 

allerdings vorab festgelegt werden, so unterscheidet sich die Beurteilung 

von männlichen und weiblichen Bewerber*innen nicht 

(vgl. Uhlmann/Cohen, 2005). 

Weiterhin werden die Leistungsbewertungen nicht eins zu eins in 

Entscheidungskonsequenzen, wie z.B. Beförderungen, übersetzt: 

So zeigen Ergebnisse einer Meta-Analyse, dass nur geringe Geschlechterunterschiede 

in der Einschätzung der Arbeitsleistung 

und sogar im Durchschnitt etwas bessere Ergebnisse für Frauen 

als für Männer auftraten – aber dennoch Männer eher als beförderungswürdig 

eingeschätzt wurden (vgl. Roth/Purvis/Bobko, 2012). 

Auch diese Ergebnisse lassen sich mit dem Effekt der Unsicherheit 

erklären: Wird die aktuelle Arbeitsleistung bewertet, liegen konkrete 

Informationen vor. Bei der Bewertung zukünftiger Leistung in einen 

neuen Job nach einer Beförderung, liegen mehr Unsicherheiten 

vor, so dass die Genderstereotype die Bewertung stärker beeinflussen. 

Insbesondere bei Beförderungen in Managementpositionen kann 

eine wahrgenommene Rolleninkongruenz in Bezug auf Frauen die 

Unsicherheit der Bewertung und damit die Wirkung der Stereotype 

verstärken (vgl. Roth/Purvis/Bobko, 2012). 

Unsicherheit kann auch zu unterschiedlichen Bewertungsmaßstäben 

für Männer und Frauen führen: van Esch/Hopkins/O’Neil/Bilimoria 

(2018) zeigen, dass Frauen mehr Qualifikationen als Männer aufweisen 

müssen, um eine hohe Führungsposition zu bekommen. 

Für die untersuchten Führungspositionen wurden mittelmäßig 

qualifizierte Frauen als risikoreichere Besetzungen wahrgenommen 

als mittelmäßig qualifizierte Männer. Nur hochqualifizierte Frauen 

wurden als weniger risikoreich wahrgenommen als hochqualifizierte 

Männer. Dass Frauen erst bei höherer Qualifikation als gleich 

gut passend wie Männer für männlich konnotierte Jobs wahrgenommen 

werden, wird auch durch weitere Forschungsergebnisse 

untermauert (vgl. Heilman/Haynes, 2005; Treviño/Gomez-Mejia/ 

Balkin/Mixon, 2018). 

Genderstereotype und Rolleninkongruenz 

in Managementrollen 

Die Theorie der Rolleninkongruenz besagt, dass Vorstellungen über 

ideale Manager*innen stark mit dem männlichen Genderstereotyp 

verknüpft sind. Dabei wurde die Frage, ob diese Idealbilder gleichermaßen 

für Männer wie Frauen in Führungspositionen gelten, lange 

vernachlässigt. Gmür (2004) zeigt in einer Studie, dass dies nicht 

der Fall ist: Die Erwartungen an Frauen sind sogar signifikant stärker 

durch männliche Geschlechtsrollenstereotype geprägt als die Erwartungen 

an Männer in derselben Position. Eine ohnehin bestehende 

Rolleninkongruenz wird damit sogar noch verstärkt. 

Andere Ergebnisse weisen darauf hin, dass die wahrgenommene 

Rolleninkongruenz von Frauen und Managementpositionen bei 

männlichen Bewertern stärker ausgeprägt ist als bei Frauen. So 

assoziieren männliche Headhunter implizit Kompetenz, eine agentische 

Eigenschaft, stärker mit Männern als mit Frauen, ihre weiblichen 

Kolleginnen hingegen assoziieren Kompetenz implizit eher 

mit Frauen. Da männliche Headhunter aber in der Mehrzahl sind, 

könnten sie dennoch als sog. »Gatekeeper« für Frauen in der Führungskarriere 

fungieren (vgl. Siegel/König/Zobel, 2020; ähnliche 

Ergebnisse finden sich bei Hentschel/Heilman/Peus, 2019). 

Genderstereotype und Backlash 

Selbst wenn Frauen in einem männlich geprägten Bereich erfolgreich 

sind und auch so wahrgenommen werden, können sie bei 

Abweichung von gender-stereotypen Erwartungen mit Backlash 

konfrontiert sein (vgl. Heilman/Okimoto, 2007). In mehreren Studien 

wurde gezeigt, dass Frauen ihr Verhalten dementsprechend 

anpassen. Amanatullah/Morris (2010) zeigen, dass die Erwartung 

von Backlash-Effekten die Hauptursache dafür ist, dass Frauen 

zurückhaltender als Männer verhandeln, wenn es um ihre eigenen 

Interessen, z.B. in Gehaltsverhandlungen, geht. 

Brescoll (2011) fand heraus, dass Frauen, die eine Machtposition 

innehaben, ihre Redezeit nicht in gleichem Maße erhöhen wie 

Männer, vor allem, um Backlash zu vermeiden – und dass diese 

Befürchtung von negativen Konsequenzen bei einer Erhöhung der 

Redezeit durchaus zutreffend ist. Die Sorge vor negativen Reaktionen 

hält Frauen davon ab, sich selbst gut darzustellen (vgl. Rudman/ 

Moss-Racusin/Phelan/Nauts, 2012). 


57

Im Job 

Ergebnisse zu Stereotype Threat 

Hoyt/Murphy (2016) haben ein Modell entwickelt, welches zum 

Verständnis von Stereotype Threat Prozessen von Frauen in 

Managementkontexten beitragen soll. Nach ihrem Modell aktivieren 

situationsbedingte Hinweise Stereotype Threat, z.B. dass Frauen in 

der Minderheit sind (vgl. Inzlicht/Ben-Zeev, 2000; Sekaquaptewa/ 

Thompson, 2003), Genderstereotype durch Werbung betont werden 

(vgl. Davies/Spencer/Steele, 2005), oder eine männlich geprägte 

physische Umgebung (vgl. Cheryan/Plaut/Davies/Steele, 2009) 

vorliegt. Stereotype Threat kann unterschiedliche Folgen haben 

(vgl. Hoyt/Murphy, 2016): Leistungsminderung in managementrelevanten 

Aufgaben, z.B. Verhandeln (vgl. Kray/Galinsky/Thompson, 

2002) oder Entscheiden (vgl. Bergeron/Block/Echtenkamp, 2006), 

Verringerung des Zugehörigkeitsgefühls und damit der Motivation, 

eine Karriere in dem betreffenden Bereich anzustreben (vgl. 

Cheryan/Plaut/Davies/Steele, 2009), oder eine Senkung der wahrgenommenen 

Wahrscheinlichkeit, eigene Karriereziele zu erreichen 

(vgl. von Hippel/Issa/Ma/Stokes, 2011). 

Ausblick: Veränderungen der 

Genderstereotype und Managementrollen? 

Die Theorie der sozialen Rollen (vgl. Eagly, 1987) besagt, dass die 

traditionelle Arbeitsteilung Genderstereotype geprägt hat, die bis 

heute als gefestigte kognitive Strukturen bestehen. Andere Autoren 

argumentieren, dass gemäß dieser Theorie auch Veränderungen in 

den sozialen Rollen von Männern und Frauen mit Veränderungen in 

den kognitiven Strukturen, also den Stereotypen, einhergehen können 

(vgl. Haines/Deaux/Lofaro, 2016). Während einige empirische 

Ergebnisse vermuten lassen, dass sich die Genderstereotype, insbesondere 

über Frauen, im Verlauf der Zeit verändert haben und 

verändern werden (vgl. z. B. Diekman/Eagly, 2000; Duehr/Bono, 

2006), deuten andere Ergebnisse daraufhin, dass bisher wenig 

Veränderungen sichtbar sind (vgl. Alewell, 2013; Haines/Deaux/ 

Lofaro, 2016; Hentschel/Horvath/Peus/Sczesny, 2018). Dies könnte 

daraus resultieren, dass Veränderungen in den Genderstereotypen 

den Veränderungen in der Arbeitsteilung »hinter hinken« (vgl. 

Diekman/Eagly/Johnston, 2010). Backlash-Effekte können dazu 

führen, dass Frauen in Führungspositionen eher versuchen, den 

bestehenden Stereotypen soweit möglich zu entsprechen, statt 

diese zu verändern und Männer könnten weniger geneigt sein, diese 

Stereotype zu verändern, wenn sie diese eher als vorteilhaft empfinden 

(vgl. Haines/Deaux/Lofaro, 2016). 

Bisher haben wir mit der Rolleninkongruenztheorie vorausgesetzt, 

dass die Managementrolle mit männlichen Eigenschaften definiert 

ist (siehe Abschn. 2.3). Das Idealbild der Manager*innen ist aber in 

den Betrieben grundsätzlich definier- und formbar, z.B. über das 

Anforderungsprofil und die Festlegung der Personalbeurteilungskriterien. 

Daher könnte es grundsätzlich möglich sein, die Rolleninkongruenz 

für Frauen zu mildern – z.B. über eine stark auf Kooperation 

und empathische Zusammenarbeit setzende Definition des 

Führungsanteils der Managementrolle, die stärker dem weiblichen 

Genderstereotyp entspricht. Diese Strategie der Veränderung der 

Managementrollen hat jedoch auch Grenzen, da die sozialen, 

informellen Prozesse dahinter nicht einfach und direkt steuerbar 

sind. Die als state-of-the-art geltenden Führungsempfehlungen 

der transformationalen und charismatischen Führung sind zwar 

grundsätzlich nicht direkt mit den Geschlechtsrollen verknüpft, 

weisen jedoch potentiell erneut eine größere Nähe zu der männlichen 

Geschlechtsrolle auf als zur weiblichen (vgl. Gmür, 2004). 

Fazit 

Eine Managementkarriere stellt sowohl Männer als auch Frauen 

vor eine Vielzahl von Herausforderungen. Zusätzlich werden Frauen 

im Managementkontext mit inkongruenten stereotypen Zuschreibungen 

und Erwartungen konfrontiert: ihnen werden eher »weiche« 

Eigenschaften zugeschrieben, welche als nicht vereinbar mit der 

männlich konnotierten Managementrolle gelten (Rolleninkongruenz). 

In Beurteilungssituationen mit Informationslücken werden genderstereotype 

Annahmen herangezogen, um die Lücken zu füllen. So 

können Frauen als weniger geeignet für eine Managementrolle 

wahrgenommen werden. Abweichungen von Genderstereotypen 

können für Frauen zu negativen Reaktionen führen (Backlash) und 

sich auf den Karriereerfolg auswirken. Nehmen Frauen eine Bedrohung 

durch Genderstereotype wahr, kann sich dies negativ auf ihre 

Leistung und Motivation auswirken (Stereotype Threat). 

Während sich Genderstereotype nur langsam zu ändern scheinen 

und der Gesetzgeber versucht, diesen Prozess mit zahlreichen Aktivitäten 

zu unterstützt, bieten die organisationalen Gegebenheiten 

einige weitere Ansatzpunkte, um eine tatsächliche Gleichstellung 

von Frauen und Männern in Managementkarrieren voran zu bringen. 

So können HR Manager*innen die Anforderungsprofile und darauf 

bezogene Trainings unter Berücksichtigung der Aussagen zur Rolleninkongruenz 

verändern und für die Formulierung von Stellenausschreibungen 

und Arbeitsplatzbeschreibungen mehr weiblich konnotierte 

Merkmale verwenden. Das könnte dazu beitragen, Rollenkonflikte 

auf den Positionen, Bewertungsverzerrungen und eine 

negative Selbstselektion von Frauen in Bezug auf Managementjobs 

zu verhindern. 

Prof. Dr. Dorothea Alewell 

ist Professorin für BWL, insbesondere 

Personalwirtschaft, an der Universität 

Hamburg. Bevorzugte Forschungsgebiete: 

Spiritualität am Arbeitsplatz. 

Marie-Therese Wiese 

ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der 

Professur für BWL, insbesondere 

Personalwirtschaft, an der Universität 

Hamburg. Bevorzugte Forschungsgebiete: 

Risiko, Gender und Karriere. 

58 


Im Job 

Weiterhin können für die Leistungsbewertung herangezogenen 

Kriterien und ihr Bezug zu den Entscheidungskonsequenzen möglichst 

genau definiert werden, um den Einfluss von Stereotypen auf 

Bewertung und nachfolgende Entscheidungen zu verringern. 

Letztendlich benötigt es eine Vielzahl von gesellschaftlichen, organisationalen 

und individuellen Entwicklungen, Frauen und Männern 

gleiche Voraussetzungen für den Erfolg in der Managementkarriere 

zu ermöglichen. 

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59

Kurz erklärt von Thomas 

Die Theorie der unsichtbaren Hand von Adam Smith 

i m wirtschaftswissenschaftlichen Umfeld wird die „Unsichtbare 

Hand“ dem schottischen Ökonomen und Moralphilosophen Adam 

Smith zugeschrieben. Es gibt auch andere Beispiele für das 

Wirken einer „Unsichtbaren Hand“. Wir wollen uns aber hier 

auf Adam Smith beschränken. 

Er stellt damit auf die unbewusste Förderung des 

Gemeinwohls ab. Anders ausgedrückt: Wenn jeder an 

sich und seinen Vorteil denkt, wird an alle gedacht. 

Man kann das auch als 

„Selbstregulierung des Wirtschaftslebens“ 

bezeichnen. 

1. 

Was bedeutet das nun konkret? Es gibt eine „Konsumentenfreiheit“, also jeder Konsument kann zu dem 

Anbieter gehen, der ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung anbietet, in der Qualität, zu 

dem Preis und in der Ausgestaltung, die er sich vorstellt. Und es gibt eine Produzentenfreiheit, also Anbieter 

stellen Produkte und Dienstleistungen in der von ihnen gewollten Ausgestaltung her. Die „Unsichtbare Hand des 

 

folglich keine zentrale Plankommission oder etwas ähnliches, welche die Zuteilung übernimmt. 

30000,- Euro 

2. 

3. 

Ein anderer Anbieter, der tolle Angebote 

zu günstigen Preisen feilbietet, wird eine 

große Nachfrage bekommen und kann, 

wegen der großen Nachfrage, vielleicht 

sogar den Preis etwas erhöhen, ohne 

Kunden zu verlieren (hier sei auf das 

Stichwort „Preiselastizität“ verwiesen). 

5000,- Euro 

Idee & Konzept: Thomas Ammon | Illustration: Jörg Dommel 

Was passiert nun, wenn ein Anbieter seine schlechten 

Produkte zu normalen oder überhöhten Preisen 

anbietet? Nach dem Konzept der "Unsichtbaren 

Hand" müsste dieser Anbieter über kurz oder lang 

vom Markt verschwinden. Natürlich kann er in einer 

Marktwirtschaft seine Produkte auch billiger 

anbieten. DAS ist ein gravierender Unterschied zum 

 

waren. Da musste schlechte Qualität wohl oder übel 

akzeptiert werden. Hier konnte die "Unsichtbare 

Hand" nichts ausrichten. 

https://doi.org/10.15358/0340-1650-2021-4-49, am 22.06.2022, 14:56:43 

Open Access - 

- http://www.beck-elibrary.de/agb 

Natürlich ist das jetzt eine sehr 

verkürzte Darstellung, aber das 

Grundprinzip sollte damit 

verstanden sein. 

Ende

Im Job 

Crowdwork 

Wesen und Gestalt einer 

neue Arbeitsform 

Der Beitrag beschreibt die immer stärker verbreitete Arbeitsform des Crowdworking. 

Es wird den Fragen nachgegangen, was unter Crowdwork zu verstehen ist, 

welche Formen in der Praxis vorzufinden sind und welche Elemente ein Crowdworking- 

Verhältnis konstituieren. Um einen vertiefenden Einblick in die (noch) atypische 

Arbeitsform zu geben, wird zudem auf unterschiedliche Aufgabentypen und 

Entlohnungsmodelle eingegangen. Darüber hinaus werden die wesentlichen Treiber 

und Motive der Crowdworker analysiert. In welcher sachlichen wie emotionalen 

Beziehung stehen die Ausführenden zu Auftraggebern und Vermittlungsportalen? 


61

Im Job 

Neue Arbeitswelten und Wandel 

der Beschäftigung 

Die Frage, wie wir in Zukunft arbeiten werden, wird derzeit in vielzähligen 

Formaten diskutiert. Nahezu alle Diskussionen um mögliche 

Zukunftsszenarien gehen davon aus, dass der Einfluss digitaler 

Technologien auf die Arbeitswelt weiter zunehmen wird. So entfaltet 

der staatlich wie privatwirtschaftlich betriebene Ausbau digitaler 

Informations- und Kommunikationstechnologien, kurz IuK, (Stichworte 

»5G« bzw. digitale Transformation) erhebliche Auswirkungen 

sowohl auf die Form, wie in Zukunft gearbeitet wird als auch auf 

die Art der Arbeit selbst (vgl. Aroles/Mitev/Vaujany, 2019, S. 285). 

Letztlich tragen IuK maßgeblich zur Fragmentierung, aber auch 

Diversifikation der Arbeitsplätze bei (vgl. Brocklehurst, 2001, S. 445). 

Einfach gesagt: Die Arbeitspraxis wird autonomer und flexibler. 

Gleichzeitig verändert sich durch das zunehmende ortsund zeitunabhängige 

Arbeiten die Art der Zusammenarbeit in den Unternehmen. 

Neue Organisationsformen, die sich vor allem durch 

Hierarchieabbau und agilitätsfördernde Strukturen auszeichnen, 

stehen symbolisch für diese neuen Arbeitswelt(en) (vgl. Brynjolfsson/ 

McAfee, 2014; vgl. Kuusisto, 2017, S. 343–348). Experten sind 

sich einig: Die Struktur unserer Erwerbsarbeit wird sich grundlegend 

verändern. 

Schon heute ist eine zunehmende Erosion von Normalarbeitsverhältnissen 

deutlich erkennbar. Auch in Deutschland nehmen seit 

Jahren sog. atypische Beschäftigungsformen zu, so dass inzwischen 

etwa ein Drittel der Gesamtbeschäftigung aus atypischen 

Vertragsformen besteht. Hierunter versteht man neben Teilzeitund 

Leiharbeit auch die (solo-)selbstständige Erwerbsarbeit. Die 

scheinbare ungebremste Dynamik auf dem Arbeitsmarkt begünstigt 

allerdings auch neue Akteure, wie z.B. digitale Plattformen, die die 

gewachsenen Strukturen Schritt für Schritt verändern (vgl. Alewell/ 

Matiaske, 2019, S. 7). 

Letztlich bedeutet dies, dass der Sammelbegriff »Neue Arbeitswelten« 

Arbeitspraktiken und Vertragsformen umfasst, die kontinuierlich 

zwischen Flexibilisierung und Diversifizierung, Heimarbeit und 

Präsenz changieren – bis hin zum sog. digitalen Nomadentum 

(vgl. Aroles/Mitev/Vaujany, 2019, S. 286). In diesem Zusammenhang 

konturiert sich immer deutlicher auch ein weiteres, noch 

relativ junges Phänomen der neuen Arbeitswelt: das plattformbasierte 

Arbeiten bzw. das Crowdworking. 

Abgrenzung von Crowdsourcing 

zu Crowdworking 

Der Terminus Crowdworking leitet sich aus dem ursprünglichen 

Konzept des Crowdsourcing ab und basiert auf dessen Grundprinzipien. 

Der Begriff Crowdsourcing wurde erstmalig im Jahre 2006 

vom Journalistikprofessor Jeff Howe verwendet. Der Lehrende der 

Northeastern University in Bosten beschreibt in seinem Artikel »The 

Rise of Crowdsourcing« das Phänomen als interaktive Zusammenarbeit 

und Leistungserstellung zwischen Unternehmen und Individuen, 

die gemeinsam über einen offenen und internetbasierten 

Aufruf an unternehmerischen Aufgaben und Problemstellungen 

arbeiten (vgl. Howe, 2006, 2008). In einer weiteren richtungsweisenden 

Arbeit konkretisierte Brabham (2008, S. 79) Crowdsourcing 

als ein strategisches Instrument, um fähige und motivierte 

Individuen zu einer partizipativen Bearbeitung unternehmerischer 

Problemstellungen zu bewegen. Durch Crowdsourcing ist es somit 

möglich, eine Vielzahl von (intangiblen) Ressourcen (insb. Wissen 

und Fähigkeiten) über die Unternehmensgrenzen hinweg zu 

erschließen. 

Nach Estellés-Arolas/González-Ladrón-de-Guevara (2012) lassen 

sich drei übergeordnete Kernelemente identifizieren, die Crowdsourcing 

und somit auch Crowdwork grundlegend konstituieren: 

J 

J 

J 

Crowdsourcing setzt voraus, dass eine große unbestimmte, 

meist anonyme und heterogene Masse (engl. Crowd) an 

potenziellen Auftragnehmern (sog. Crowdsourcees) über 

internetbasierte Plattformen erreichbar ist (vgl. Durward/Blohm/ 

Leimeister, 2016, S. 281). Die Crowd weist dabei zunächst ein 

unspezifisches Portfolio an Qualifikationen, Fähigkeiten, 

Erfahrungen und Persönlichkeiten auf. 

Daneben braucht es einen Auftraggeber (sog. Crowdsourcer), 

der verschiedene Arten von Aufgaben über eine Plattform 

ausschreibt. Der Auftraggeber kann entweder ein Unternehmen 

oder eine Privatperson sein (vgl. Durward/Blohm/Leimeister, 

2016, S. 281). 

Das dritte Kernmerkmal stellt der offene Aufruf bzw. der 

Ausschreibungsprozess über die Plattformen dar. Letztere 

fungieren innerhalb des geschilderten Rahmens als Intermediär. 

Ein offener Aufruf ist mit einer Aufforderung zur Bearbeitung 

von Aufgaben oder zur Einreichung von Ideen gleichzusetzen 

(vgl. Kleemann/Voß, 2008, S. 6). Dabei richtet sich die 

Aufgabenstellung grundsätzlich an die gesamte registrierte 

Crowd einer gewählten Plattform. Allerdings ist es dem 

Auftraggeber möglich, den Adressatenkreis durch Kriterien, wie 

bspw. Erfahrungen, Qualifikationen oder Herkunft zu filtern und 

somit einzuschränken (vgl. Whitla, 2009, S. 6). 

Das Crowdsourcing und dessen Grundprinzipien bilden insofern 

die Basis für individuelles Crowdworking. Wie die Begrifflichkeit 

andeutet, stehen der Arbeits- und damit auch der individuelle 

Erwerbsgedanke beim Crowdworking im Fokus. In diesem Motiv ist 

der zentrale Abgrenzungsfaktor zum Crowdsourcing zu sehen, da 

bei Letzterem vor allem immaterielle Motive, wie Spaß oder Anerkennung 

der Zuarbeit, wirken (vgl. Hossain, 2012, S. 311). Crowdworking 

lässt sich somit als digitale Erwerbsarbeit auf Grundlage 

von Crowdsourcing definieren. 

Neben der finanziellen Entlohnung ist zudem das autonome Handeln 

der Crowd charakteristisch. So entscheidet der sog. Crowdsourcee 

eigenständig über die Art der bearbeiteten Aufgabe sowie über Ort 

und Zeit ihrer Ausführung. Die Wertschöpfung und die begleitende 

Kommunikation sind dabei grundsätzlich IT-basiert und werden 

ausschließlich über digitale Plattformen vollzogen (vgl. Durward/ 

Blohm/Leimeister, 2020, S. 68). Hieraus folgen nicht zuletzt auch 

Führungsprobleme, denen wir uns in Abschnitt 6 zuwenden. 

62 


Im Job 

Aufgabentypen beim Crowdwork 

Das mögliche Aufgabenspektrum im Rahmen plattformbasierter 

Arbeit ist sehr breit, sodass grundsätzlich nahezu jede »Arbeit« 

über Plattformen ausgelagert werden kann. Dabei spielt das Kriterium 

der Örtlichkeit der Leistungserbringung eine zentrale Rolle. 

Lokal gebundene Aufgaben, wie Hausmeister-, Gärtner- oder Fahrdienste, 

werden in der deutschsprachigen Literatur als Gigwork 

bezeichnet, wohingegen Crowdwork in diesem Sinne alle Aufgaben 

meint, die ortsungebunden, online und plattformbasiert ausführbar 

sind (vgl. Schmidt, 2017, S. 5 ff.). Unser Beitrag widmet sich ausschließlich 

dem Letzteren, also der rein digital erbrachten Arbeitsleistung. 

Überdies kann die Beschaffenheit der zu bearbeitenden Aufgabe 

nach den Kriterien Komplexität und Granularität spezifiziert werden. 

Vor allem Routine-Aufgaben lassen sich im Rahmen von Microbzw. 

Clicktasks an eine Crowd auslagern. Charakteristisch für 

Microtasking ist ein hoher Granularitätsgrad bei gleichzeitig geringer 

Komplexität der Aufgaben (vgl. Zhao/Zhu, 2014b, S. 424). Das 

bedeutet: Für die Ausführung dieser Kleinstaufgaben ist kaum 

tiefergehendes Fachwissen erforderlich. Aufgrund der Stückelung 

der Aufgabe in viele Einzelaufgaben sind zumeist nur sehr kurze 

Bearbeitungszyklen vorgesehen. Mikrotasks lassen sich – noch – 

nur schwer qualitativ gleichwertig durch künstliche Intelligenz oder 

Algorithmen ersetzen, sodass eine Ausführung durch Personal 

oder eben durch eine Crowd notwendig bleibt. Exemplarisch können 

das Transkribieren von Texten, eine erste Datenaufbereitung, 

Bilderkategorisierung oder Rechercheaufgaben genannt werden. 

Man denkt hier unwillkürlich an einen digitalen Taylorismus. 

Daneben lassen sich beim Crowdworking aber auch komplexere 

Aufgabenstellungen (sog. Macrotasks) finden, für deren Bearbeitung 

neben zeitlichen Ressourcen auch mehr spezifisches Können 

benötigt wird. Charakteristisch ist dabei der geringe Grad der 

Granularität, da die Aufgabenstellungen und entsprechende Aufgabenpakete 

in sich abgeschlossen sind. Exemplarisch lassen sich 

hier die Softwareprogrammierung oder die Texterstellung nennen. 

Des Weiteren können auch kreative Aufgaben an eine Crowd ausgelagert 

werden und so bspw. Produktverbesserungen oder Designvorschläge 

zusammengetragen werden. In dieser Form des 

Crowdworkings fungiert die Crowd nicht nur als Bearbeiter, sondern 

vielmehr als externer Experte. Hier wird die Auswahl der geeigneten 

Crowd vor allem nach kompetenzorientierten Kriterien 

gestaltet, die Bezahlung ist hier naturgemäß höher. 

Vor dem Hintergrund der Beschaffenheit der Aufgabe und des einhergehenden 

Kontinuums wird deutlich, dass sich diverse Projekte 

und Fragestellungen auch außerhalb der Unternehmensgrenzen 

sachgerecht über spezifische Plattformen von einer Crowd bearbeiten 

lassen. Eine wesentliche Herausforderung besteht für Unternehmen 

darin, entsprechende Problemstellungen zu definieren 

und in geeignete Teilaufgaben zu zerlegen. Abb. 1 fasst unsere 

Überlegungen noch einmal zusammen. 

Quelle: In Anlehnung an Leimeister/Zogaj/Durward/Blohm, 2016. 

Abbildung 1: Aufgabentypen im Crowdworking 

Entlohnungsmodelle 

Die finanzielle Kompensation, die die Crowdworker erhalten, ist an 

den jeweiligen Aufgabentyp sowie an spezifische Auftragsbedingungen 

gebunden. Im Rahmen von Microtasks werden Crowdworker 

in der Regel mit einem festen Honorar vergütet. Höhe und Auszahlungsmodalitäten 

werden vorab über die Auftragsbeschreibung auf 

der Plattform kommuniziert. Entscheidet sich ein Crowdsourcee 

zur Bearbeitung einer Aufgabe, enthält er üblicherweise nach 

Übermittlung und Prüfung des Arbeitsergebnisses das festgelegte 

Honorar. In der Regel beträgt das Honorar bei Microtasks nur 

wenige Cent-Beträge (vgl. Leimeister/Durward/Zogaj, 2016, S. 46). 

Auch Makrotasks werden über Honorare vergütet, allerdings weisen 

diese durch den gesteigerten Komplexitätsgrad höhere Beträge 

auf. In der Regel findet keine Verhandlung über das festgesetzte 

Honorar statt. Grundsätzlich können Auftraggeber bei schlechten 

Arbeitsergebnissen die Vergütung entweder zurückhalten (bis 

nachgearbeitet wurde), nur teilweise auszahlen oder gänzlich 

verweigern (vgl. Buhrmester/Kwang/Gosling, 2011, S. 3 f.). 

Des Weiteren hat nicht jeder registrierte Crowdsourcee ein Anrecht 

auf Vergütung, denn die Bearbeitung sowie die einhergehende 

Kompensation erfolgen nach dem »First-Come-First-Serve«-Prinzip. 

Das bedeutet: Die Menge der verfügbaren Aufträge ist limitiert. In 

der Folge können Crowdsourcees nur dann Aufgaben bearbeiten 

und die entsprechende Vergütung bekommen, wenn noch offene 

Aufträge verfügbar sind. Crowdsourcees sind somit gefordert, 

regelmäßig die potenzielle Auftragsliste zu aktualisieren und 

schnell zu entscheiden, ob ein Auftrag angenommen wird. 

Neben diesem Entlohnungsmodell gibt es auch die sog. »The- 

Winner-takes-it-all«-Variante. Diese Entlohnungsform ist an Aufgaben 

gebunden, die in Form eines Wettbewerbs ausgeschrieben 

sind. Der Auftraggeber sammelt über die Plattformen die aufgabenbezogenen 

Lösungsvorschläge mehrerer Teilnehmer; die festgelegte 

Entlohnung kommt allerdings nur demjenigen zu, dessen 

Lösung als Gewinner prämiert wird. Diese Form ist häufig bei 

Designaufgaben zu finden (vgl. Shafiei Gol/Stein/Avital, 2018). In 

dieser Variante herrscht also kein Wettbewerb innerhalb der Crowd 

bezüglich der verfügbaren Aufgaben, sondern die Crowd konkurriert 

hinsichtlich der besten Lösung. Nur diese garantiert ihnen eine 

finanzielle Kompensation für ihre Arbeit, die eingebrachte Zeit und 

vorab aufgewendete Ressourcen. 


63

Im Job 

Gerade hier lassen sich auch Superstar-Effekte feststellen: Die 

besten Köpfe einer Crowd bekommen immer mehr Aufträge (gründen 

daraufhin zum Teil sogar ihrerseits eigene Unternehmen mit wieder 

eigenen Sub-Unternehmern). Für den Rest bleibt indes immer weniger 

übrig. Eine Studie von de Groen/Maselli (2016, S. 10) zeigt, dass 

auf ListMinut, einer belgischen Plattform, die Arbeiten vermittelt, 

bei denen man zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten 

Ort sein muss (Gigwork wie z. B. bei Babysittern oder 

Umzugshilfen), schon jetzt ein Drittel der Aufträge an die sechs 

Prozent der Anbieter mit den besten Ratings geht. Die anderen 

94% fallen »hinten runter« oder müssen zu Dumpingpreisen 

anbieten – jedenfalls solange, bis eine entsprechende Online- 

Reputation aufgebaut wurde. Die Stars hingegen verdienen als 

Möbelpacker oft mehr als ein studierter Lehrer (vgl. von der Oelsnitz, 

2018, S. 29). 

Motive für Crowdworking 

Obwohl aktuelle Zahlen darauf hindeuten, dass Crowdwork noch 

eher nebenberufl ich ausgeübt wird, dient plattformbasierte Arbeit 

gelegentlich Frauen wie Männern auch als Haupterwerbsquelle. Es 

stellt sich die Frage, wieso immer mehr Menschen plattformbasierte 

Arbeit in Erwägung ziehen. Im Folgenden werden einige 

Motivfelder vorgestellt, die auf Basis einer systematischen Datenbankabfrage 

(Scopus, Business Source Premier (EBSCO)) erarbeitet 

wurden. Die Analyse basiert auf Suchbegriffen, wie z. B. 

»Crowdwork«, »paid crowdsourcing«, »compensation«, »instrinsic 

factors«, etc., die anschließend über Boolesche Operatoren miteinander 

verknüpft wurden. 

Auf übergeordneter Ebene lassen sich innerhalb der Literatur verschiedene 

sowohl intrinsische als auch extrinsische Faktoren 

identifi zieren, die die Motivation für Crowdworking-Aktivitäten 

beschreiben. Im Folgenden werden in Anlehnung an Deng/Joshi 

(2016) (a) fi nanzielle, (b) soziale, (c) aufgabenbezogene und (d) hedonistische 

Motive vorgestellt. Ergänzend wird das Motivfeld (e) 

Lernen und Weiterentwicklung aufgegriffen (vgl. Abb. 2). 

(a) Finanzielle Motive 

Die Aussicht auf eine fi nanzielle Kompensation in Form von Honoraren, 

Gutscheinen oder Coupons sowie das Erlangen von Gratisprodukten 

kann als ein elementarer Treiber für die Teilnahme auf 

Plattformen identifi ziert werden (z.B. Brabham, 2010; Kaufmann/ 

Schulze/Veit, 2011; Ipeirotis, 2010; Bretschneider/Leimeister/ 

Mathiassen, 2015). Die Möglichkeit mittels Crowdworking Geld zu 

verdienen, ist vor allem auch ein Motivator für Menschen, für die 

der Arbeitsmarkt sonst nur schwer zugänglich ist (vgl. Zyskowski/ 

Morris/Bigham/Gray/Kane, 2015). 

(b) Soziale Motive 

Hossain (2012) zeigt, dass soziale Motive eine unerwartet wichtige 

Rolle einnehmen, wenn es um die Bereitschaft geht, Crowdwork zu 

betreiben. So kann bspw. die wahrgenommene Zugehörigkeit zu 

einer spezifi schen Community (also bspw. die Identifi kation mit einer 

spezifi schen Crowd) ein treibender Faktor sein (vgl. Brabham, 2010). 

Das Networking durch den Austausch innerhalb der Community in 

plattformzugehörigen Foren verstärkt das Gemeinschaftsgefühl 

und hilft dabei, eine Art Plattformkultur aufzubauen. Trotz des in 

der Regel anonymen Charakters können dadurch soziale Kontakte 

aufgebaut werden. 

Durch das Lösen von teilweise komplexen Problemstellungen 

erfahren Crowdworker Wertschätzung, wenn Auftraggeber und 

andere Crowdworker sich anerkennend äußern. Vor allem im 

Rahmen kreativer Aufgaben können Crowdsourcees bei positiver 

Resonanz nicht zuletzt auch ein gewisses Maß an Stolz für ihre 

Tätigkeit entwickeln (vgl. z.B. Buhrmester/Kwang/Gosling, 2011; 

Zhao/Zhu, 2014a). Diese Aussicht auf Zugehörigkeit, Anerkennung 

und mögliche Steigerung des Selbstwertgefühls (vgl. Zhao/Zhu, 

2014a, S. 908) trägt maßgeblich zur Leistungsbereitschaft bei. 

(c) Aufgabenbezogene Motive 

Aufgabenbezogene Motive umfassen alle motivierenden Faktoren, 

die in direktem Zusammenhang mit der Aufgabe selbst stehen. 

Crowdwork wird assoziiert mit autonomen Handlungsoptionen 

seitens der Crowd. Die Entscheidung über die Art der Ausführung 

einer Aufgabe und deren Organisation obliegt dem Crowdworker 

selbst. Diese Selbstbestimmtheit wird in der Literatur als motivierender 

Faktor behandelt (vgl. z.B. Kaufmann/Schulze/Veit, 2011). 

Die Bedeutung der Aufgabe (»task meaningfulness«) ist auch im 

digitalen Raum elementar (vgl. z.B. Kost/Fieseler/Wong, 2018). 

Chandler/Kapelner (2013, S. 15) stellen fest, dass je höher die 

wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe ist, sich umso eher ein 

Teilnehmer fi ndet. Gleichzeitig werden dann mehr und qualitativ 

bessere Ergebnisse produziert. Bei wahrgenommener Bedeutung 

sinkt außerdem die materielle Kompensationserwartung. 

(d) Hedonistische Motive 

Verschiedene Autoren, wie bspw. Ipeirotis (2010) oder Brabham 

(2010) zeigen, dass ein weiteres zentrales Motiv für bezahltes 

Crowdworking auch im persönlichen Spaßempfi nden sowie oder 

sogar im Zeitvertreib liegen kann. Brabham (2008, S. 82) tituliert 

Crowdwork auch als eine Art Hobby, welchem auch ohne konkrete 

Bezahlung nachgegangen werden würde. Dies ist möglicherweise 

darauf zurückzuführen, dass sich die Arbeit auf Plattformen nicht 

zwingend wie Arbeit anfühlt. Auch bei komplexeren Aufgabenstellungen 

empfi nden Teilnehmer Vergnügen, insbesondere durch die 

herausfordernde intellektuelle Stimulierung sowie die Aussicht auf 

einen möglichen Gewinn (vgl. Pinto/dos Santos, 2018, S. 62). 

Ergänzend zu den aufgeführten hedonistischen Motiven werden in 

der Literatur jedoch auch drohende Suchttendenzen diskutiert. Der 

exzessive Zeitvertreib auf Plattformen kann dazu führen, dass 

Crowdworker ständig auf Plattformen nach neuen Aufträgen 

suchen und so ein Abhängigkeitsverhalten entsteht (vgl. Brabham, 

2010, S. 1135 ff.). 

(e) Lernen und Weiterentwicklung 

Crowdworker schöpfen ihre Motivation außerdem aus der Hoffnung, 

sich beim aktiven Einbringen auf der Plattform persönlich weiterentwickeln 

zu können und Neues zu lernen. Neben dem Abruf 

bekannten Wissens stimuliert Crowdwork auch das explorative 

64 


Im Job 

Lernen (vgl. Ye/Kishida, S. 426). Crowdworker können sich durch 

Feedback seitens der Community oder dem Auftraggeber weiterentwickeln, 

indem bspw. Ideen und Vorschläge modifi ziert und 

weitergedacht werden. In der Folge wird der eigene Lernprozess 

verstärkt (vgl. Pinto/dos Santos, 2018, S. 62). Auch die Kreativität, 

die im sonstigen berufl ichen Alltag ggf. nicht hinreichend abgerufen 

wird, kann über Crowdwork stimuliert werden. Dies gilt insbesondere 

für Design- oder Innovationsfragen. 

Abbildung 2: Motivfelder von Crowdworkern 

Die aufgezeigten Motivfelder (vgl. Abb. 2) können eine erste Orientierung 

darüber bieten, welche Determinanten zur Teilnahme an 

plattformbasierter Arbeit auffordern. Dabei ist zu berücksichtigen, 

dass die Grenzen der Motive fl ießend sind und die Motivstruktur je 

nach Crowdworker unterschiedlich ausgeprägt ist. 

Beziehung der Parteien 

Durch das Dreiecksverhältnis zwischen Auftraggeber, Plattform 

und Crowd entstehen letztlich formale und informale Beziehungen. 

Zwischen dem Auftraggeber und der Plattform besteht ein sichtbares 

und formal gerahmtes Verhältnis. So stellt die Plattform im Namen 

des Auftraggebers den Leistungserstellungsprozess durch die 

Crowd sicher. Auftraggeber entrichten eine Gebühr an die Plattform 

dafür, dass diese die Allokation der Aufgaben sowie die Vermittlung 

des Honorars an die Ausführenden übernimmt. Die Plattform 

fungiert also als Intermediär, der auch Kommunikationsaufgaben 

mit Auftraggebern und der Crowd nachgeht (vgl. Vukovic, 

2009, S. 687). 

Die Beziehung zwischen der Crowd und der Plattform ist komplexer. 

Sie besteht formal aus der Registrierung der Crowdsourcer auf der 

Plattform. Damit werden diese allerdings nicht zu deren Arbeitnehmern 

(siehe aktuelle Rechtsprechung), da die grundlegenden Arbeitnehmereigenschaften 

– Weisungsgebundenheit und Direktionsrecht seitens 

der Plattform – negiert werden können (vgl. z.B. Kocher, 2019). 

Durch das Agieren als Solo-Selbstständige kommen die Regelungen 

des klassischen Arbeitnehmerschutzes nicht zum Tragen. Plattformen 

übernehmen formal die Rolle des Intermediärs ohne (arbeitsrechtliche) 

Fürsorgepfl ichten gegenüber der registrierten Crowd. Allerdings 

zeigen von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt (2020) in ihrer 

Interview-Studie, dass entgegen der legalen und formalen Position, 

viele Crowdworker den Plattformen durchaus arbeitgeberähnliche 

Aufgaben zusprechen, die über die reine Verteilung der Aufgaben 

oder die bloße Übermittlung des Honorars hinausgehen. So werden 

vor allem beziehungsorientierte Elemente genannt, die Crowdworker 

von den Plattformen erwarten. So sollen diese z.B. Konfl ikte lösen 

und mit dem Auftraggeber verhandeln, bspw. wenn Honorare nicht 

gezahlt werden oder Aufgabenbeschreibungen undeutlich sind. Es 

besteht die Erwartung, von den Plattformen ggf. inhaltlich unterstützt 

zu werden bzw. diese auch als Vermittler bei Problemen mit 

dem Auftraggeber zu sehen (vgl. von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt, 

2020, S. 218). 

Die Beziehung zwischen Auftraggeber und Crowd wird in der Forschung 

bisher nur unzureichend berücksichtigt. Grund: Diese 

Beziehung kommt formal betrachtet ja gar nicht zustande. Allerdings 

wurde im Rahmen von plattformbasierten Innovationsvorhaben 

bereits die Wichtigkeit des Feedbacks seitens der Auftraggeber 

erkannt (vgl. Leimeister/Huber/Bretschneider/Krcmar, 2009). Auch 

im wenig komplexen Microtasking spielt der Auftraggeber eine unerwartet 

wichtige Rolle, indem vonseiten der Crowd neben Feedback 

auch ein gewisses Maß an Wertschätzung erwartet wird. So 

kann das reine Abarbeiten von Aufgaben ohne Ansprache seitens 

der Verantwortlichen zu Frustration und in der Folge zu schlechteren 

Arbeitsergebnissen führen (vgl. von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt, 

2020, S. 219). Nichtsdestotrotz empfi nden die Crowdsourcees 

i.d.R. einen gewissen Grad an Loyalität gegenüber dem Auftraggeber, 

obwohl eben kein direkter Kontakt zustande kommt. Diese Loyalität 

kann durch den Zahlungsstrom begünstigt sein und wird noch verstärkt, 

wenn Crowdworker häufi ger für denselben Auftraggeber 

arbeiten (vgl. von der Oelsnitz/Staiger/Schmidt, 2020, S. 219). 

Abbildung 3: Beziehungen im Crowdwork 


65

Im Job 

Fazit 

Mit ca. 1,1 Mio. deutschen Crowdworkern (vgl. Mrass/Peters/ 

Leimeister, 2019, S. 180) steckt diese atypische Beschäftigungsform 

in Deutschland noch in den Kinderschuhen. Nichtsdestotrotz 

kann diese Art des Einkommenserwerbs zukünftig als ernstzunehmende 

Arbeitsform interpretiert werden, da sie sowohl für Unternehmen 

als auch für Individuen ein enormes Potenzial entfaltet. 

Crowdworking kommt unmittelbar den Forderungen nach Ortsund 

Zeitunabhängigkeit neuer Arbeitswelten nach und bietet für 

Ausführende die Möglichkeit, autonom und fl exibel – angepasst an 

die persönliche Lebenssituation und vorhandene Interessen – 

selektiv Aufträge zu übernehmen. Für Unternehmen eröffnet sich 

ein schier unbegrenzter Zugang zu Wissen und Fähigkeiten; zudem 

können kurzfristige Personalengpässe in einigen Bereichen 

schnell und kostenschonend überbrückt werden. Die Unternehmen 

werden hierdurch fl exibler. Wir haben gezeigt, dass die Motive der 

Crowdworker vielschichtig sind und eine faire fi nanzielle Kompensation 

zwar eine notwendige, aber keineswegs hinreichende 

Bedingung ist. So ist auch der Spaß- und Entwicklungsfaktor im 

Aufgabendesign zu berücksichtigen. Um die Güte der Zusammenarbeit 

aller Akteure auch langfristig zu erhalten, sind allerdings 

gezielte Investitionen in eine entsprechende Beziehungsqualität 

notwendig. Trotz Anonymität muss (gerade) auch beim Crowdworking 

eine von Transparenz, Fairness und Vertrauen geprägte Kultur 

entwickelt werden. 

Anna-Maria Staiger 

ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für 

Unternehmensführung und Organisation an der Technischen 

Universität Braunschweig. Bevorzugte Forschungsgebiete: 

New Work und Crowdwork. 

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz 

ist Leiter des Instituts für Unternehmensführung 

und Organisation an der Technischen Universität 

Braunschweig. Bevorzugte Forschungsgebiete: 

Strategisches Management, Personalführung 

und Teammanagement. 

66 


Im Job 

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67

Im Job 

Feedback aktiv selbst 

einholen – aber richtig 

Von Ines Bruckschen 

Gerade wer neu im Job ist, braucht ehrliches und konstruktives Feedback, um sich und 

seine Leistungen einschätzen und weiterentwickeln zu können. Das ist allerdings eine 

Kunst, die nur wenige beherrschen. Was Sie über Feedback wissen sollten und wie Sie 

selbst als Berufsanfänger etwas zu einer verbesserten Feedback-Kultur beitragen können. 

Feedback zu geben, ist nicht beliebt bei Führungskräften. In einer 

Befragung der Harvard Business School (HBS) fanden es 44 Prozent 

der 7631 Befragten grundsätzlich schwierig. 21 Prozent gaben an, 

negative Rückmeldungen in jedem Fall zu vermeiden. Und 37 Prozent 

sagten, sie gäben kein positives Feedback. Alle hatten einfach 

schlechte Erfahrungen gemacht. 

Dabei haben sie sich möglicherweise sogar bemüht, sauber nach 

klassischer Sandwich-Methode Rückmeldung zu geben: erst loben, 

dann etwas Verbesserungswürdiges anmerken und zum Abschluss 

wieder etwas Nettes sagen. Etwa: »Ich schätze Ihre engagierte Art 

sehr. Manchmal wünsche ich mir ein bisschen mehr Zurückhaltung, 

wenn Sie mit Kunden sprechen. Aber, wie gesagt, super 

Einsatz.« Was zurückbleibt, ist eher Irritation. Was meint er mit 

Zurückhaltung? War das jetzt mehr Lob oder Kritik? Und was soll 

ich konkret anders machen? 

Das Problem mit der Sandwich-Methode ist: Bei Lob und Kritik 

verlässt man die Augenhöhe. Allein von außen soll beurteilt werden, 

wie gut oder schlecht jemand seine Sache macht. Im Vergleich zu 

anderen? Das kann eine Weile und bestimmte Menschentypen mit 

ausgeprägter Wettkampfl eidenschaft motivieren. Die meisten 

stresst das ständige Messen und Vergleichen mit anderen. Sie 

möchten sich lieber an ihren bisherigen Leistungen und Entwicklungen 

messen lassen, an ihrem individuellen Weiterkommen. 

68 


Im Job 

Die höchste Motivation erwächst aus 

dem Vergleich mit der bisher erbrachten 

individuellen Leistung 

Führungskräfte sehen in der Form des individuellen Feedbacks vor 

allem die Zeit und die Aufmerksamkeit, die es sie kostet, sich darauf 

vorzubereiten. Wenn Sie als Berufseinsteiger sich des Prinzips jedoch 

bewusst sind, können Sie auch proaktiv und mit gezielten 

Fragen ihr Feedback erbitten und damit zwei Fliegen mit einer 

Klappe schlagen: 

J 

J 

J 

Sie bekommen tatsächlich eine konstruktive und individuelle 

Rückmeldung, die Ihnen dabei hilft, Ihre Leistung und Ihr 

Verhalten schrittweise zu verbessern. 

Sie kommen dabei selbst auf neue Lösungsideen. 

Sie sparen Ihrer Führungskraft Zeit und Aufwand und präsetieren 

sich so als proaktives und refl ektiertes Teammitglied. 

Wie können Sie als (vielleicht noch relativ neues) Teammitglied 

konkret vorgehen, um solche individuellen Rückmeldungen zur eigenen 

Leistung zu bekommen? Am besten suchen Sie sich dafür 

eine konkrete Situation aus, zu der Sie gerne Feedback hätten, um 

die Anregungen direkt ins weitere Vorgehen einzubinden. Etwa 

eine wichtige Präsentation, der Besuch von einem VIP-Kunden 

oder ein Konzept, das Sie erarbeitet haben und nun bei der Umsetzung 

begleiten sollen. Bereiten Sie das Gespräch vor, indem Sie 

noch mal in die Rückschau gehen und für sich festhalten, was das 

Ziel war und ist und wo Sie jetzt gerade stehen, was gut lief und 

was Sie selbst sich noch anders gewünscht hätten. 

Beispiel Pia und der 

anspruchsvolle Kunde 

Zuerst freute sich Pia aufrichtig über die Zuteilung des Kunden X. 

Er war ein wichtiger, umsatzstarker Kunde. Es hob ihr Ansehen im 

Unternehmen, dass sie als »Newbie« im Job ihn betreuen sollte! 

Doch dann entpuppte sich ihr Ansprechpartner als recht spontaner, 

wankelmütiger Typ (er selbst nennt es fl exibel), der jedes Mal das 

Besprochene kurze Zeit später wieder ändert oder Pia mit allerlei 

Sonderwünschen auf Trab hält. So bleibt sie immer weiter im Zeitplan 

zurück. Langsam beginnt sie sich zu sorgen, dass bei ihrer 

Führungskraft nur die ständig neuen Forderungen ankommen und 

nicht das, was bisher erreicht wurde. Außerdem hätte sie gerne 

konkrete Tipps für den Umgang mit diesem Kunden. Sie bittet ihre 

Chefi n um ein konkretes Feedback-Gespräch, Stichwort »Kunde X, 

das bisher Erreichte und mögliche Strategien«. 

Eine gute Struktur für die Vorbereitung und Durchführung eines 

solchen Feedback-Gesprächs bietet die Methode Feed Five aus 

dem Buch »Frag dich in Führung« (Bruckschen/Op gen Oorth). Sie 

gliedert sich in die gleich folgenden fünf Phasen, wobei die Fragen 

zur vorbereitenden Selbstrefl exion normal gedruckt sind, die Fragen 

an die Führungskraft fett. Es müssen auch nicht alle Fragen gestellt 

werden, sondern nur diejenigen, die in der jeweiligen Phase 

hilfreich erscheinen. 

Feed-Up 

Ziel benennen, Status quo festhalten 

J 

Wo will ich hin? Was ist mein Ziel? 

J 

Wie weit bin ich bisher gekommen (auf einer Skala von 1-10)? 

Feed-Back 

Bisherigen Weg beleuchten 

J 

Was habe ich schon geschafft? 

J 

Was ist gut gelungen? 

J 

Was wäre noch idealer? 

J 

Was gab es für Rückmeldungen von außen (Kunden, Kollegen)? 

J 

Wie ist deine Wahrnehmung zu meinem Vorgehen? 

Feed-Ideas 

Ideen entwickeln, die zum Ziel führen können 

J 

Welche realistischen Optionen sehe ich? 

J 

Wie lösen das die ganz Großen? 

J 

Wie lösen das Start-ups? 

J 

Welche Auswirkungen hätte es, wenn ich es löse? 

Welche, wenn nicht? 

J 

Was würde ich am liebsten machen, wenn es keine 

Einschränkungen gäbe? 

J 

Welche weiteren Ideen hast du, was könnte ich 

deiner Meinung nach noch tun? 

Feed-Forward 

Vorgehen ableiten, Maßnahmen vorschlagen 

J 

Was würde mich auf meiner Skala einen Punkt näher 

an die 10 bringen? 

J 

Was würde mich drei Punkte weiterbringen? 

J 

Welche Maßnahmen würde ich gerne als nächstes 

konkret ergreifen? 

J 

Welche weiteren Tipps hast du für mich? 

Feed-Me 

Sinnvolle Unterstützung ableiten 

J 

Welche Unterstützung von meiner Führungskraft 

wünsche ich mir? 

J 

Was war heute an dem Gespräch besonders hilfreich für uns? 

J 

Wie können wir unseren Feedback-Prozesse in Zukunft 

noch hilfreicher gestalten? 

J 

Welche Unterstützung könntest du dir noch vorstellen? 

Mit dieser Struktur ausgerüstet können Sie auch als Feeback- 

Nehmer Gespräche steuern. Sie sollten allerdings im Blick haben, 

dass Ihr Gesprächspartner diese Struktur noch nicht kennt und 

deshalb wertschätzend heran- und durch den Austausch geführt 

werden möchte. 


69

Im Job 

Beispiel Pia und der 

anspruchsvolle Kunde – Teil 2 

Pia holt ihre Chefi n entsprechend ab: »Ich weiß, du hast viel um die 

Ohren. Deshalb habe ich mir vorab schon mal Gedanken über meine 

Ziele, Fortschritte, Herausforderungen und Ideen gemacht. Das 

würde ich dir gerne vorstellen, damit du mir später Rückmeldung 

dazu geben kannst. Passt das für dich?« 

Die Chefi n sagt erfreut – wie die meisten Führungskräfte – »Ja«, 

weil ihr eine solche Vorbereitung von Seiten der Mitarbeitenden 

eine Menge Vorbereitung abnimmt. 

So könnte Pia fortfahren: »Meine Aufgabe ist es, den Kunden X so 

zu betreuen, dass er immer weiter bei uns bestellt und zufrieden 

ist. Das lief am Anfang auch sehr gut, wir haben schnell einen 

guten Kontakt aufgebaut und ich denke, er vertraut mir. Aber 

mittlerweile hat er mich mit so vielen Änderungen vom Ursprungsauftrag 

beschäftigt, dass ich den Liefertermin gefährdet sehe. Das 

hat mir zumindest die Produktion gespiegelt. Mich würde deine 

Wahrnehmung der Situation interessieren, bevor wir über 

Lösungsideen sprechen.« 

… Danach geht es weiter mit Phase 3 (Feed Ideas), in der Pia ihrer 

Chefi n zwei oder drei eigene Ideen unterbreitet, bevor sie nach 

Vorschlägen fragt. 

Ines Bruckschen 

ist systematischer Coach und Trainerin. 

Durch ihre beruflichen Stationen weiß sie, wie 

man sich einen gelungene und beglückende 

Karriere aufbaut. 

Wer so vorbereitet ins Gespräch mit seiner Führungskraft geht, 

wird garantiert wertvolle Rückmeldungen zum eigenen Verhalten 

bekommen. Und dazu Ideen, die über 0815-Tipps hinausgehen, 

weil auch der Gesprächspartner an einem ganz anderen Punkt 

einsteigt als bei der Frage: »Na, wie war ich?« 

Literatur 

Bruckschen, Ines / Op gen Oorth, Svenja: 

Frag dich in Führung – Der Guide für eine transformative Führungskultur, Vahlen 2021 

Zenger, Jack / Folkman, Joseph: 

Giving Feedback – Why Do So Many Managers Avoid Giving Praise? 

Harvard Business Review, Mai 2017 

Domke, Ulla: Lektionen in Leadership: 

Verwirrte Wertschätzung, managerSeminare 266 im Mai 2020 

Bruckschen/Op gen Oorth 

Frag dich in Führung 

2022. 277 Seiten. 


ISBN 978-3-8006-6531-0 

70 


Im Job 

Abwechslung garantiert 

Karriere in der Beratung 

Für die Unternehmensberaterin Gina Dahmann kommt es im Leben auf Abwechslung an. 

Seit ihrem Eintritt bei DHL Consulting im Juni 2020 hat sie eine ganze Reihe spannender 

Projekte für Deutsche Post DHL Group übernommen. 

»Im Moment sehe ich mich als Generalistin«, erklärt sie. »Aber auf 

diese Weise kann ich die unterschiedlichsten Bereiche des Unternehmens 

kennenlernen. Ich kann meine Expertise und meine 

Fähigkeiten weiterentwickeln und mich künftig auf ein Gebiet spezialisieren. 

Meine momentane Rolle erinnert mich an mein erstes Jahr 

an der Uni, denn ich lerne eine Menge dazu. Genau das fasziniert 

mich an meiner Aufgabe.« 

Gina hat ihr BWL-Studium an der Universität Köln mit einem 

Bachelor abgeschlossen und anschließend einen Master in Corporate 

Development absolviert. Dass Gina als Unternehmensberaterin 

Karriere machen würde, hatte sie nicht von Anfang an geplant. Als 

sie noch zur Schule ging, wollte sie Lehrerin werden. »Nach einigen 

Praktika wurde mir aber klar, dass Unterrichten zwar cool, für mich 

aber doch nicht das Richtige ist«, so ihr Fazit. »Letztlich hätte es 

mir an Abwechslung gefehlt. Also entschied ich mich für ein BWL- 

Studium, weil mir damit viele Bereiche offenstanden. Schließlich 

kam ich zum Consulting, denn hier kann man sich in ganz unterschiedliche 

Themengebiete einarbeiten.« 

Auf DHL Consulting wurde Gina erstmals im Dezember 2019 beim 

WFI Consulting Cup in Ingolstadt aufmerksam, einem Recruiting- 

Wettbewerb, bei dem Studierendenteams innerhalb von 24 Stunden 

eine Case Study aus dem Beratungsalltag bearbeiten. »DHL Consulting 

war eine der Beratungsfi rmen, die an der Veranstaltung beteiligt 

waren«, berichtet sie. »Die Berater von DHL Consulting waren sehr 

aufgeschlossen und inhaltlich wirklich überzeugend. Zudem gaben 

sie unserem Team tolles Feedback zur Präsentation. Da wusste 

ich, dass ich bei dem Unternehmen viel lernen könnte und man 

dort als Mensch wertgeschätzt wird.« 

»In fünf oder zehn Jahren sehe ich mich immer noch bei der 

Deutsche Post DHL Group«, sagt sie. »In welchem Bereich das sein 

wird, kann ich heute noch nicht abschätzen. Aber ich freue mich 

schon sehr darauf, es mit der Zeit herauszufi nden!« 

Wie fördert DHL Consulting Frauen? 

Das Unternehmen vermittelt uns, dass wir alle geschätzt werden – 

nicht, weil wir Frauen sind, sondern weil wir gute Arbeit leisten. Mir 

gefällt außerdem, dass mit dem Thema Gehaltsgleichheit transparent 

umgegangen wird. Ich hatte nie das Gefühl, dass es männliche 

Beschäftigte leichter haben als ihre Kolleginnen. Unsere CEO 

Sabine Müller ist da ein großartiges Vorbild und ein hervorragendes 

Beispiel für Female Empowerment im Unternehmen. Die Tatsache, 

dass unsere CEO eine Frau ist, macht mich stolz, bei DHL Consulting 

zu arbeiten. 

Was gefällt dir an deiner Arbeit bei 

DHL Consulting am besten? 

Es ist die Zusammenarbeit mit inspirierenden Menschen. Das 

Unternehmen legt großen Wert auf internationale Teams. Die 

Beschäftigten kommen aus der ganzen Welt. Das macht uns als 

Organisation wirklich einzigartig. 

Wie gelingt es dir, deine persönlichen Interessen mit 

deinem Berufsleben in Einklang zu bringen? 

Das hängt natürlich davon ab, wie sehr mich ein Projekt gerade 

auslastet. Aber DHL Consulting ist generell sehr auf das Wohlbefi nden 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bedacht. Meine Projektleiter 

sagen mir immer, dass ich einfach mal rausgehen soll, wenn ich 

das Gefühl habe, eine Pause zu brauchen. Anschließend kann ich 

konzentriert weiterarbeiten. Das ist eine coole Einstellung. Außerdem 

versuche ich, morgens joggen zu gehen, bevor ich um neun Uhr 

mit der Arbeit starte. So gelingt mir die Work-Life-Balance gut. 

Welche Kompetenzen muss man als Beraterin mitbringen? 

Man braucht gute analytische Fähigkeiten, um sich schnell in ein 

Problem hineinzudenken und Lösungen zu erarbeiten. Außerdem 

muss man in der Lage sein, dem Kunden seine Ideen einfach und 

verständlich zu erklären. Gut kommunizieren zu können ist also 

ebenfalls wichtig. 


Gina Dahmann 

arbeitet seit 2020 als Unternehmensberaterin 

bei DHL Consulting. Als Senior Consultant hat 

sie Projekte in verschiedenen funktionellen 

Bereich betreut. 

71

3Weiterbildung 


CAREER 


2023 

72 


» 

Bildung ist die 

mächtigste Waffe, die du 

verwenden kannst, um die 

« 

Welt zu verändern. 

(Nelson Mandela) 

»Bildung ist etwas Wunderbares. 

Doch sollte man sich von Zeit 

zu Zeit daran erinnern, dass 

wirklich Wissenswertes 

nicht 

« 

gelehrt werden 

kann. 

(Oscar Wilde) 

» 

Natürlicher Verstand 

kann fast jeden Grad von 

Bildung ersetzen, aber 

keine Bildung den 

« 

natürlichen Verstand. 

(Arthur Schopenhauer) 

»Es gibt nur eins, was 

auf Dauer teurer ist als 

« 

Bildung, keine Bildung. 

(John F. Kennedy) 

» 

Wissen heißt wissen, wo 

« 

es geschrieben steht. 

(Albert Einstein) 

73

Weiterbildung 

DISSERTATION – 

EINFACH MACHEN 

DER WEG AUF 

DER KARRIERELEITER 

74 


Weiterbildung 


75

Weiterbildung 

» 

Wir müssen gerade Frauen 

darin bestärken, sich den Weg der Promotion 

zuzutrauen und diesen dann 

auch tatsächlich zu beschreiten. « 

Maike Langenhan-Komus ist promovierte 

Professorin für Wirtschafts- und 

Arbeitsrecht an der Fachhochschule Erfurt 

an der Fakultät Wirtschaft-Logistik-Verkehr 

und außerdem Gleichstellungsbeauftragte 

der Hochschule. Ihr Ziel ist es, insbesondere 

Frauen darin zu bestärken, sich – auch 

gegen den Widerstand und die Bedenken 

zweifelnder Wegbegleiter – (auf den ersten 

Blick) hohe Ziele zu setzen und diese 

Frauen auf ihrem Weg zu begleiten, zu 

ermutigen und zu motivieren, diese Ziele 

auch tatsächlich zu erreichen. 

Maike, wie ist Deine berufliche Laufbahn verlaufen? 

Traumjob erreicht? 

Definitiv ja! Allerdings hätte ich mir nicht träumen lassen, dass ich 

eines Tages mal als Professorin an einer Hochschule tätig sein 

würde. Ehrlich gesagt, hat sich dieser Berufswunsch auch erst 

langsam – aber dafür stetig – entwickelt. 

Nach dem Abitur musste ich mich erst einmal orientieren, wie es 

eigentlich weitergehen sollte. Die Entscheidung, Jura zu studieren, 

ist mehr oder weniger zufällig gefallen. Viele Strandspaziergänge, 

Gespräche, Abwägungen führten zu meinem Entschluss, das Jurastudium 

einfach mal anzufangen. Familiär juristisch überhaupt 

nicht »vorbelastet«, war ich von Anfang an begeistert – denn Verträge 

schließen wir alle ja fast täglich ab. Das wahre Leben eben! 

Das Vorurteil, Jura sei »trocken«, kann ich daher wirklich überhaupt 

nicht nachvollziehen und lasse auch bis heute nicht locker, 

alle vom Gegenteil zu überzeugen. 

Nach einem relativ flotten Studium und Auslandsaufenthalt während 

des Referendariats in New York habe ich dann den Weg der Anwältin 

in einer Großkanzlei als Fachanwältin für Arbeitsrecht beschritten. 

Dort baute ich unter anderem das Wissensmanagement im 

Bereich Arbeitsrecht auf und machte dadurch schon die ersten 

kleinen Schritte in Richtung Lehre. Erst nach vielen, vielen Jahren 

habe ich mich dann entschieden, mich umzuorientieren. Dabei bin 

ich dann immer mehr und mehr nebenbei in der Lehre im Bereich 

Weiterbildung und als Lehrbeauftragte der Hochschule München 

tätig gewesen. Im Laufe der Zeit habe ich gemerkt, dass mir das 

»nur so nebenbei« nicht reicht. Die Lehre entwickelte sich definitiv 

zu meinem Traumjob und nun bin ich hier und empfinde es als 

großes Privileg, eine Tätigkeit auszuüben, die mir so viel Spaß 

macht. Und genau dies sollte meines Erachtens doch eigentlich 

der Anspruch sein, den wir an eine berufliche Tätigkeit stellen – 

gerade wenn wir uns anschauen, wie viel Zeit wir mit dieser Tätigkeit 

verbringen. 

Wenn Du auf Deine Ausbildung zurückblickst, welchen 

Tipp würdest Du Menschen geben, die sich gerade in 

dieser Phase befinden? 

Dran bleiben, sich selber etwas zutrauen, träumen und Träume 

verwirklichen und dabei die Komfortzone verlassen – denn: that’s 

where the magic happens. 

Ich habe schon immer gerne geplant und mir überlegt, was als 

Nächstes kommen könnte. Diese Eigenschaft ist sicher nicht immer 

von Vorteil. Immer wieder werde ich von meiner Familie ermahnt, 

doch bitte mal im »Hier und Jetzt« und nicht schon wieder irgendwo 

anders zu sein. Recht haben sie – aber es gefällt mir einfach, 

über die Zukunft zu spekulieren und was wohl als Nächstes kommen 

könnte. 

Hierbei habe ich mich nicht durch die Kommentare oder Bedenken 

anderer Menschen begrenzen lassen. Hätte ich mich davon beeinflussen 

lassen, wären mir viele Erfahrungen und Erfolge verwehrt 

geblieben. Stattdessen habe ich vieles einfach mal ausprobiert. 

Manche Dinge habe ich bis zum Ende verfolgt – manche eben 

nicht. Dafür musste ich mich einige Male sehr weit aus der Komfortzone 

begeben – habe dies aber nicht bereut. Hierbei habe ich 

viele wunderbare Menschen auf meinem Weg getroffen, die mich 

bestärkt und begleitet haben. So traute mir die meine Dissertation 

begleitende Doktormutter, Prof. Dr. Dr. h.c. Dauner-Lieb, zu, diese 

Arbeit neben meinem recht turbulenten Alltag mit damals einem 

Grundschulkind, einem Kleinkind und einem Job zu verfassen. Es 

lohne sich schließlich, sich mit dem Titel – in der damals noch viel 

ausgeprägteren Männerwelt der Großkanzleien – Gehör und Ansehen 

zu verschaffen. Als ich eigentlich kurzzeitig die Flinte schon 

fast ins Korn werfen wollte, war sie es, die mich bestärkte, durchzuhalten. 

Neben der moralischen Unterstützung brauchte es aber 

natürlich auch praktischer Unterstützung, ohne die so ein Projekt 

schwer realisierbar ist. Ich hatte den perfekten Plan mithilfe meiner 

Familie geschmiedet und musste in der knappen Zeit einfach sehr, 

sehr effizient sein. Dafür war es notwendig, Hilfe annehmen zu 

können und danach auch zu fragen. Die Mühe hat sich definitiv gelohnt 

und alle Beteiligten haben sich mit Abschluss der Promotion 

mit mir gefreut, dass »wir« es geschafft hatten. 

76 


Weiterbildung 

Aber natürlich begegnet jeder Mensch auf seinem Lebensweg auch 

Menschen, die es nicht immer so gut meinen oder mit denen es 

einfach nicht so gut passt. Im Ergebnis war ich auch für diese 

Begegnungen dankbar. Denn diese Begegnungen führten immer zu 

Entscheidungen, einem Weiterziehen – auf zu neuen Ufern – und 

damit verbunden zu einer Weiterentwicklung in persönlicher Hinsicht. 

Das Wichtigste ist daher aus meiner Sicht, überhaupt eine Entscheidung 

zu treffen. Diese kann in einer Entscheidung pro Veränderung 

oder eben Beibehaltung der Situation ausfallen. Aber es 

sollte eine bewusste Entscheidung sein. Denn wir haben es in der 

Hand, wie wir unser Leben unter den gegebenen Umständen 

gestalten und mir war es immer zu schade, es einfach nur so 

geschehen zu lassen. 

Wieso ist es Dir gerade so wichtig, dass Frauen sich 

besondere Ziele setzen und diese dann auch verwirklichen? 

Frauen machen mindestens 50 % unserer Bevölkerung aus. Ich 

bin den Frauen der Frauenbewegung so dankbar, was sie alles für 

uns getan haben. Unvorstellbar, wie wenig Gleichstellung noch vor 

100 Jahren die Realität war. Aber, ich finde, da geht doch noch 

was. Das Verfassen meiner Dissertation hat mir deswegen so viel 

Freude bereitet (ja, ich habe sie wirklich gern geschrieben), weil es 

darin um die mittelbare Diskriminierung von Frauen ging. 

Das Thema lässt mich nicht mehr los. Deswegen bin ich gerne 

Frauenbeauftragte im Bayerischen Ministerium für Wissenschaft 

und Kunst und nun Gleichstellungsbeauftragte unserer Hochschule 

geworden. Noch immer sind die Vorurteile in den Köpfen – häufig 

auch ganz unbewusst. Außerdem zeigen die verschiedenen Statistiken, 

dass die hochqualifizierten Frauen noch bis zum Hochschulabschluss 

mit den männlichen Absolventen fast gleich auf sind. Bei 

Promotion und Professuren geht die Schere aber weit auseinander. 

Statistisch trauen sich Frauen häufig viele Dinge nicht zu. Auch ihr 

Selbstvertrauen, sich auf Stellen zu bewerben, die nicht perfekt auf 

ihr Profil passen, ist häufig wesentlich schwächer als bei Männern 

ausgeprägt. Zusätzlich übernehmen Frauen traditionell die unbezahlte 

sog. »care-work«. Kinderbetreuung, Kuchen backen, Tränen 

trocknen, Arzttermine vereinbaren, Betreuungszeiten planen, Pflege – 

all diese Dinge schwirren als »mental load« häufiger in den Köpfen 

der Frauen. In dieser »rushhour of life« – oder (bedingt durch die 

biologische Uhr) kurz davor – auch noch die Karriereleiter erklimmen? 

Da entscheiden sich viele Frauen offenbar dagegen. Auch weil der 

Rückhalt, die Unterstützung oder das Verständnis im Umfeld fehlt. 

Gerade die Erfüllung solcher Ziele sind aber manches Mal die Voraussetzungen 

für ein Fortkommen. Und leider werden bei der Einladung 

zu Bewerbungsgesprächen – noch – nicht die Aspekte 

ausreichend berücksichtigt, unter welchen zum Teil erschwerten 

Umständen die Leistungen von Frauen erbracht werden. 

Wir müssen daher gerade Frauen darin bestärken, sich den Weg 

der Promotion zuzutrauen und diesen dann auch tatsächlich zu 

beschreiten. 

Also – was hilft? 

Selbstvertrauen, um Hilfe bitten, Hilfe annehmen, Ziele formulieren, 

Forderungen stellen. 

Und da ich weiß, dass das nicht immer so leichtfällt, nehme ich 

kein Blatt vor den Mund und ermuntere Studentinnen immer wieder 

persönlich im Gespräch, sich Ziele, wie z.B. Master, Promotion 

oder ähnliches zuzutrauen, und plädiere dafür, dass sich sowohl 

das finanzielle als auch das persönliche Investment lohnt. 

In diesem Zusammenhang erzähle ich häufig, wie es mir ergangen 

ist und dass es sich wirklich lohnt und dass ich diesen Weg auch 

für sie, meine Tochter und natürlich für mich selbst beschritten 

habe. Gerade kürzlich hatte ich ein langes Gespräch mit einer jungen 

Kollegin, die berufsbegleitend ihre Dissertation verfasst. Solche 

Motivationsgespräche sind meines Erachtens goldwert. 

Was genau meinst Du mit »Forderungen stellen«? 

Gerade das Thema Frauen und Promotion begegnet mir immer 

wieder. Ich kenne viele Frauen, die nach vielen Berufsjahren noch 

immer damit hadern, sich nicht die Zeit für die Promotion genommen 

zu haben und überlegen, diesen Traum doch noch zu verwirklichen. 

Das ist sicherlich eine Alternative – denn es ist nie zu spät. 

Aber warum nicht gleich? Wenn die Voraussetzungen der Promotionsordnung 

der Hochschule für das Verfassen einer Dissertation vorliegen, 

ist es sicher einfacher, die Arbeit in zeitlicher Nähe zum 

Studium zu verfassen. Daher ist eine berufsbegleitende Promotion 

eine aus meiner Sicht sehr gute Vorgehensweise. Die Absolventinnen 

und Absolventen lernen die Praxis bereits kennen, können ihr Leben 

selbständig finanzieren und die praktischen Erfahrungen ggf. sogar 

direkt in die wissenschaftliche Arbeit mit einfließen lassen. 

Genau hier kommen die »Forderungen« ins Spiel. Arbeitgeberinnen 

und Arbeitgeber suchen gute, motivierte und engagierte Arbeitnehmerinnen 

und Arbeitnehmer. Sie können jedoch keine Gedanken 

lesen. Es ist deshalb so wichtig, die eigenen Bedürfnisse, Interessen 

und Pläne zu artikulieren. Daher mein dringender Appell: 

J 

J 

Stellen Sie Forderungen. 

Machen Sie Vorschläge, wie eine berufsbegleitende Promotion 

realistisch umgesetzt werden kann. Hierfür eignen sich 

verschiedene vorübergehende Teilzeitmodelle. 

So kommen Vereinbarungen in Betracht, in denen beispielsweise 

jede Woche spezifische Tage für die Dissertation reserviert sind. 

Der Arbeitsvertrag enthält dann feste Vereinbarungen zu den Arbeitstagen 

und eine entsprechende Anpassung der Vergütung. 

Alternativ kommen auch Vereinbarungen in Betracht, wonach der 

Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin für eine längere Zeit freigestellt 

wird. Dies kann z.B. so konzipiert werden, dass für die Dauer 

des ersten Jahres der Beschäftigung die Arbeitnehmerin oder der 

Arbeitnehmer zunächst sechs Monate in Vollzeit bei Zahlung der 

halben Vergütung tätig ist und im Anschluss daran bei Fortzahlung 

der Vergütung sechs Monate für das Verfassen der Dissertation 

freigestellt wird. 

Häufig werden Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber von der Zielstrebigkeit 

beeindruckt und offen für solche Experimente sein – vor allem, 

wenn das Thema auch noch zum Aufgabenbereich passt. Und häufig 

braucht man ja ohnehin so viel Zeit, wie zur Verfügung steht. Da 

kann so eine ambitionierte Regelung auch sehr motivierend wirken. 


77

Weiterbildung 

Lohnt sich der Aufwand denn wirklich? 

Ich fi nde ja. Der Horizont wird erweitert, man beweist sich, der 

Umwelt und damit auch potenziellen Arbeitgeberinnen und Arbeitgebern, 

das Vorhandensein des entsprechenden Durchhaltevermögens, 

um Ziele zu verwirklichen. 

Außerdem setzen manche Jobs das Vorliegen eines Dr.-Titels voraus. 

So ist eine Professur an einer Fachhochschule in der Regel 

nur mit Titel erreichbar. Vielleicht das nächste Ziel? 

Und wen die Verlängerung des Namens durch den Titel stört, kann 

ja ganz großzügig auf die Nennung und das Klingelschild mit Titel 

verzichten; aber diesen mit Stolz und Selbstbewusstsein im Berufsleben 

einsetzen und die positiven Aspekte nutzen. 

Maike Langenhan-Komus 

Arbeitsrecht Crashkurs 

Der sichere Weg durch die Prüfung 

2022. 160 Seiten. Mit Schaubildern. 


ISBN 978-3-406-78272-5 

Stichwort Durchhalten – wie schafft man das am besten? 

J 

Das Thema sollte so gewählt werden, dass es Sie wirklich 

interessiert. Dann ist die intrinsische Motivation schon mal da 

und die Arbeit macht viel mehr Spaß. 

J 

Außerdem sind feste Zeitpläne mit Etappenzielen wichtig. 

Darin sollten auch Pausen enthalten sein. Der Körper und das 

Hirn brauchen Pausen. In der Zeit der Erholung arbeitet das 

Hirn ohnehin still und leise weiter. 

J 

Sprechen Sie drüber. Je mehr Personen Ihre Pläne kennen, 

desto öfter werden Sie gefragt werden, wie es denn so läuft. 

Diese soziale Kontrolle hilft sehr, dran zu bleiben. 

J 

Suchen Sie sich moralische und praktische Hilfe. 

Erklären Sie Laien Ihr Thema. Dadurch ordnen Sie Ihre 

Gedanken und Sie müssen komplexe Themen einfach erklären. 

Und sonst? Promotion – einfach machen! 

Viel Spaß und viel Erfolg dabei! 

Jini Riesen 

lebt und studiert in Berlin. Sie ist eine junge 

Künstlerin mit Schwerpunkt auf Illustrationsdesign. 

Instagram: @jinis.kunsttagebuch 

Prof. Dr. Maike Langenhan-Komus 

78 


studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten in 

Münster und Mainz und wurde an der Universität zu Köln zum 

Dr. iur. promoviert. Nach ihrem Referendariat in Mainz, New York 

und Frankfurt a.M. war sie langjährig als Fachanwältin für Arbeitsrecht 

in einer international tätigen Wirtschaftskanzlei in Frankfurt a.M. 

und München tätig. Während ihrer anschließenden Tätigkeit als 

Führungskraft bei der Landeshauptstadt München war sie zusätzlich 

als Coach für Führungskräfte, Trainerin, Beobachterin in ACs und 

als Lehrbeauftragte der Hochschule für angewandte Wissenschaften 

München aktiv. Kurze Zeit nach ihrem Wechsel zum Bayerischen 

Staatsministerium für Wissenschaft und Kunst wurde die Autorin auf 

eine Professur für Arbeits- und Wirtschaftsrecht an der FH Erfurt berufen, 

wo sie seitdem tätig ist. Im Beck Verlag hat die Autorin das Buch 

»Arbeitsrecht – Crashkurs« verfasst. Derzeit arbeitet sie an einem 

»Praxiskurs Vergaberecht«, der im Frühjahr 2023 in der Beck kompakt 

Reihe erscheinen wird.

Thomas erklärt den Kobra-Effekt 

Kurz erklärt von Thomas 

In einem fernen Land, vor langer Zeit gab 

es einmal eine schlimme Schlangenplage 

bzzzzzzzz 

bzzzzzzzz 

bzzzzzzzz 

bzzzzzzzz 

Die zentrale Plankommission hatte eine Idee: 

 

 

die Ärmsten unter den Armen etwas, 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ökonomen nennen das 

 

 

 

 

 

 

 

Idee & Konzept: Thomas Ammon | Illustration: 

https://doi.org/10.15358/0340-1650-2020-7-8-37 

Generiert durch Verlag C.H.Beck, am 22.06.2022, 14:48:58. 

Das Erstellen und Weitergeben von Kopien dieses PDFs ist nicht zulässig.

Weiterbildung 

Vorsicht Körpersprache! 

30 interessante Signale 

Kinesik – die Lehre von der Körpersprache und der Körperbewegung – ist 

inzwischen so wichtig geworden, dass sich jeder – berufl ich wie privat – unbedingt 

damit beschäftigen sollte. 

Hier werden viele Fehler gemacht, wie ich in den letzten 25 Jahren 

bei über 520.000 Teilnehmern festgestellt habe. Die Körpersprache 

wird in der Zukunft eine noch entscheidendere Rolle spielen. Kinesik 

ist eine der einfachsten Möglichkeiten, Ihr Gegenüber bei Gesprächen 

und Verhandlungen leichter einschätzen zu können. 

Voraussetzung ist, dass Sie bestimmte Regeln kennen, denn: 

Der Körper lügt nicht! 

Folgende sechs Grundbedingungen sind vorauszusetzen: 

J 

J 

J 

J 

J 

J 

Keine körperlichen Leiden bei Ihrem Gesprächspartner. 

Es handelt sich um unterbewusste Aussagen. 

Es müssen mindestens zwei körpersprachliche Aussagen 

zusammenkommen. Wir sprechen hier von der 

»Bewegungstraube«. 

Es darf sich nicht um eine Angewohnheit Ihres 

Gesprächspartners handeln. 

Die Körpersprache gilt nur bei Verspannungen und Stresssituationen: 

Streitgespräche, Präsentationen und Vorträge. 

Die Aussagen gelten nur für den deutschsprachigen Raum. 

Wichtig ist, dass Sie gewisse Distanzzonen des Gesprächspartners 

respektieren und beachten. Aufgrund zahlreicher Untersuchungen 

und des Erfahrungsaustausches mit vielen Seminarteilnehmern 

ergeben sich folgende Distanzzonen: 

Mehr 

introvertierte 

Menschen 

Mehr 

extrovertierte 

Menschen 

Intimdistanz 0,0 – 1,0 m 0,0 – 0,5 m 

Persönliche 

Distanz 

Gesellschaftlichwirtschaftliche 

Distanz 

1,0 – 2,0 m 0,5 – 1,5 m 

2,0 – 3,0 m 1,5 – 3,0 m 

Ansprachedistanz 

ab 4,0 m 

ab 3,0 m 

80 


Weiterbildung 

Nachfolgend eine Liste von 30 körpersprachlichen Aussagen, die Sie durch Ihre eigenen 

Erkenntnisse und Beobachtungen ergänzen können: 

Wenn plötzlich der 

Gesprächspartner: 

die Füße um die Stuhlbeine legt 

die Füße nach hinten nimmt 

sich kurz an die Nase greift 

ein Spitzdach mit den Händen formt 

die Fingerkuppen aneinander presst 

die Arme verschränkt 

a) bei Männern b) bei Frauen 

sich die Hände reibt 

den Kopf einzieht (Schultern hochgezogen) 

mit dem Oberkörper weit nach vorn kommt 

mit dem Bleistift spielt 

mit dem Finger zeigt: Sie sind… 

die Hand zur Faust verkrampft 

den Mundwinkel hochzieht 

die Unterlippe hochzieht 

den Oberkörper weit zurücklehnt 

die Augenbrauen hebt 

die Finger zum Mund nimmt 

a) kurze Zeit b) längere Zeit 

die Hand vor den Mund nimmt 

a) während b) nach dem Sprechen 

das Kinn streichelt 

mit den Füßen wippt (im Stehen) 

weite Armbewegungen macht 

enge Armbewegungen macht 

mit den Fingern trommelt 

die Beine übereinander schlägt 

a) zum Gesprächspartner b) abgewandt 

die Brille (hastig) abnimmt 

immer leiser (langsamer) spricht 

sich die Nase reibt 

keinen Blickkontakt mehr hält 

häufi g die Lider bewegt 

die Füße verschränkt 

Dann bedeutet dies: 

Unsicherheit, Halt suchen 

Ablehnung, auf dem Sprung sein 

bin ertappt, Verlegenheit 

Arroganz, o. wehre mich gegen Einwände 

überzeugt von der eigenen Aussage 

a) Distanziertheit, Ablehnung 

b) Schutz suchen, Angst 

zufrieden, schadenfroh 

Angst, Nervosität 

Interesse, will unterbrechen 

Angst, Arroganz, Verkrampfung 

wütend, aggressiv 

verhaltener Zorn 

zynisch, verächtlich 

Zweifel, nachdenklich 

abwartend, ablehnend 

Ungläubigkeit, Arroganz 

a) verlegen, unsicher 

b) nachdenklich, konzentriertes Nachdenken 

a) Unsicherheit 

b) will das Gesagte zurücknehmen 

nachdenklich, selbstgefällig 

Arroganz, Sicherheit 

Sicherheit 

Unsicherheit 

nervös, komm zur Sache 

a) Aufbau eines Sympathiefeldes 

b) Ablehnung, Unwillen 

Angriff, nicht einverstanden 

Unsicherheit, seiner Sache nicht mehr sicher 

Nachdenklich 

Unsicherheit, Arroganz, Konzentration 

ungeduldig, nervös 

Arroganz 


Wenn Sie diese körpersprachlichen Aussagen 

bei dem Gesprächspartner in Zukunft 

berücksichtigen, wird es Ihnen leichter fallen, 

in Diskussionen, Streitgesprächen und Verkaufsverhandlungen 

besser zu überzeugen. 

Lernen Sie jedoch – mithilfe der Körpersprache 

– auf Ihren Gesprächspartner einzugehen, 

so wird dies für Sie große Vorteile 

für Ihr Studium sowie für Ihr Berufsleben 

haben. 

Ruhleder 

Rhetorik & Dialektik 

Redegewandtheit, Körpersprache, Überzeugungskunst 

17. Aufl age. 2016. 219 Seiten. Mit Abbildungen. 


ISBN 978-3-8006-5147-4 

Rolf H. Ruhleder 

vom Management Institut Ruhleder in Bad Harzburg 

gilt als Deutschlands härtester und teuerster 

Rhetoriktrainer. Er hat 18 Bücher – unter anderem 

Rhetorik & Dialektik,17. Auflage – geschrieben. 

Über 3.700 Seminare und Großveranstaltungen mit 

mehr als 520.000 Teilnehmern durchgeführt. 

Rolf H. Ruhleder steht Ihnen bei Fragen gern zur Seite: 

Management Institut Ruhleder 

Bismarckstr. 64, 38667 Bad Harzburg 

Tel. 05322/9672-0, E-Mail: info@ruhleder.de 

81

Weiterbildung 

Die Angst beim Reden zählt zu den Hauptängsten des Menschen. 

Der Auftritt vor einer fremden Gruppe ist immer mit einer gewissen Anspannung 

verbunden. Das gilt für schauspielerische oder musikalische Darbietungen 

ebenso wie für Vorträge und Präsentationen. 

Versuchen Sie nicht, Ihr Lampenfi eber zu verdrängen. Durch Verdrängen 

wird der innere Druck verstärkt, wodurch weitere Schwierigkeiten 

entstehen, die zu Fehlern führen können. Wesentlich besser, 

als die Angst zu verdrängen, ist es, sie zu akzeptieren, d.h. zumindest 

in dieser Phase mit der Angst zu leben und sie nach und nach 

durch weitere Erfahrungen und Übungen abzubauen. Akzeptanz 

und ein offener Umgang mit dem Lampenfi eber sind die ersten 

Schritte zu seiner Bewältigung. 

Außerdem ist ein bisschen Spannung für einen überzeugenden 

Vortrag unerlässlich, um dem Publikum Ihre emotionale Beteiligung 

zu verdeutlichen. Es hängt vom Ausmaß der Spannung ab, ob diese 

zum Störfaktor wird und schadet, oder ob es sich um eine normale 

Stressreaktion handelt. 

Üben bevor der Ernstfall eintritt 

Das beste Mittel, das Lampenfi eber zu überwinden, ist das Reden 

selbst. Die Redeangst verringert sich, je häufi ger wir uns der 

angstauslösenden Situation stellen. Redeangst ist ein erlerntes 

Verhalten, das durch Üben in ein selbstsicheres Verhalten verwandelt 

werden kann. 

Wenn sich nicht genug Redegelegenheiten im Umgang mit anderen 

ergeben, dann müssen Sie sich diese selbst schaffen. Beginnen 

Sie mit einfachen Situationen und steigern Sie die Ansprüche kontinuierlich. 

Nutzen Sie den Smalltalk unter Freunden oder Kollegen. 

Machen Sie aus Ihren Gesprächsbeiträgen kleine Statements, um 

Ihre Meinung zu einem bestimmten Problem darzustellen. 

Auch die kleine Ansprache im Familienkreis oder ein paar Worte 

anlässlich des Geburtstags von Mitarbeitern oder Kollegen sind 

gute Übungsgelegenheiten. 

82 


Weiterbildung 

Sicherheit durch eine Generalprobe 

Der Grundstein für den Redeerfolg wird mit der Vorbereitung gelegt. 

Beginnen Sie rechtzeitig damit. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit 

und bereiten Sie sich schriftlich vor. Erarbeiten Sie ein zuverlässiges 

Stichwortmanuskript. Das Wissen um eine gute Vorbereitung vermittelt 

Sicherheit und reduziert die Redeangst. 

Eine vorbeugende Übung gegen Lampenfi eber ist die Generalprobe. 

Dabei können Sie überprüfen, ob Ihre Gedanken beim Vortragen 

tatsächlich so verstanden werden, wie Sie sich das bei der Ausarbeitung 

vorgestellt haben. Sie erhalten Hinweise auf die tatsächliche 

Redezeit und stellen sicher, dass Sie die eingesetzten Hilfsmittel 

beherrschen. 

Versuchen Sie bei einer Generalprobe, dem Ernstfall so nahe wie 

möglich zu kommen. Als Publikum werden sich unter Kollegen, 

Freunden oder in der Familie sicherlich einige interessierte Personen 

fi nden. Das müssen keine Fachleute sein. Bitten Sie einen solchen 

Zuhörerkreis um ein ehrliches Feedback, das den Inhalt Ihrer Ausführungen, 

die sprachliche Gestaltung und Ihr Auftreten umfasst. 

Im Ernstfall können Sie sich daran erinnern, dass Sie den Vortrag 

schon einmal vor Publikum gehalten haben. Ihr Unterbewusstsein 

bedankt sich bei Ihnen mit mehr Sicherheit. 

Die letzte Stunde vor dem Vortrag 

Denken Sie in der letzten halben Stunde nicht mehr an den Vortrag. 

Ändern Sie nicht kurzfristig Ihr Manuskript aufgrund eines plötzlichen 

Einfalls. Nutzen Sie die Zeit vor dem Vortrag, um sich zusätzlich 

Sicherheit zu verschaffen. 

J 

J 

J 

»Ich habe mich gut vorbereitet«. Nicht »Wie reagiere ich, wenn 

jemand eine Frage stellt?« sondern »Ich bin gut vorbereitet. Ich 

weiß mehr, als ich im Vortrag sage«. 

Bewerten Sie Kleinigkeiten nicht zu hoch (z.B. einen Versprecher). 

Denken Sie nicht ständig an mögliche Pannen. 

Behalten Sie Ihr Konzept bei. 

Kürzen Sie ab, wenn Sie merken, dass Sie mit der vorgegebenen 

Zeit nicht auskommen. Es ist besser, einen Gedanken wegzulassen 

als zu überziehen. 

So überwinden Sie einen Blackout 

Auch erfahrene Redner sind vor einem Aussetzer nicht völlig sicher. 

Die wichtigste Regel beim Blackout lautet: Ruhe bewahren und 

Zeit gewinnen. Verlassen Sie das aktuelle Stichwort kurzfristig und 

greifen Sie nochmals auf bereits Gesagtes zurück. 

J 

Wiederholen Sie den zuletzt ausgesprochenen Gedanken nochmals 

in anderen Worten und gewinnen Sie dadurch wieder Sicherheit. 

J 

Wechseln Sie vorübergehend vom Monolog in den Dialog, indem 

Sie eine Frage an die Zuhörer richten (z.B. »Haben Sie ähnliche 

Erfahrungen gemacht?«). 

J 

Erläutern Sie ein zusätzliches Beispiel, das Sie für solche Situationen 

parat haben. 

J 

Erzählen Sie eine passende (vorbereitete) kleine Geschichte (»Da 

fällt mir eine kleine Geschichte ein!«). 

J 

Überbrücken Sie die Spannung, indem Sie auf Hilfsmittel zurückgreifen 

(z.B. eine Folie). 

J 

Gehen Sie einfach zu einem neuen Punkt über und lassen Sie 

das kritische Stichwort aus. 

J 

J 

J 

J 

Machen Sie sich mit der vorhandenen Technik vertraut. 

Verschaffen Sie sich, wenn es die Situation zulässt, vor Ihrem 

Auftritt noch etwas Bewegung oder führen Sie eine Entspannungsübung 

durch. Überprüfen Sie dabei auch Ihr Äußeres. 

Lenken Sie sich durch Gespräche mit Bekannten unter den 

Zuhörern ab. Damit schließen Sie die Gefahr aus, ständig an den 

Vortrag zu denken. 

Wenn keine Bekannten anwesend sind, dann versuchen Sie, 

noch vor dem Vortrag mit ein paar fremden Personen ein 

Gespräch zu führen. Damit haben Sie die Möglichkeit, später den 

ersten Blickkontakt zu den Personen zu richten, mit denen 

bereits ein kleiner Kontakt besteht. 

Das Verhalten während des Vortrags 

Falls sie Bedenken haben, ob Ihnen im Ernstfall diese Hilfen auch 

einfallen, dann nehmen Sie in Ihr (Stichwort)-Manuskript auch 

einige Hinweise für Notfälle auf. Das könnte bei einem Blackout 

oder bei unerwarteten Zwischenfragen die Wiederholungstaktik 

oder ein universell einsetzbares Beispiel sein. Auch Anweisungen 

an die eigene Person sind denkbar. Verwenden Sie ein Stichwortkärtchen, 

das eine andere Farbe hat als die übrigen, damit Sie es 

bei Bedarf sofort fi nden. Das Wissen um ein solches Notstichwortkärtchen 

beruhigt, so dass Sie es wahrscheinlich nie benötigen werden. 

Mentzel 

Erfolgreiche Vorträge und Präsentationen 

Überzeugend auftreten, Lampenfi eber beherrschen 

2020. 204 Seiten. Mit Zeichnungen. 


ISBN 978-3-406-73334-5 

J 

J 

J 

J 

Auch während des Vortrags können Sie durch eigenes Verhalten 

dazu beitragen, dass sich die innere Spannung in Grenzen hält. 

Vertrauen Sie auf Ihre gute Vorbereitung. Alles, was Sie sagen 

wollen, steht geordnet in Ihrem (Stichwort)-Manuskript. Außerdem 

haben Sie den Vortrag doch schon zur Probe gehalten. 

Sprechen Sie am Anfang bewusst langsam. Machen Sie ausreichend 

Sprechpausen. Demonstrieren Sie damit sich selbst 

und dem Publikum Ruhe und Ausgeglichenheit. 

Denken Sie positiv. Nicht »Schaffe ich das überhaupt?«, sondern 


Dr. Wolfgang Mentzel 

war Professor für Betriebswirtschaftslehre. Er lehrte an mehreren Hochschulen 

und Universitäten. Außerdem führte er regelmäßig Seminare für 

Führungskräfte zu den Themen Rhetorik und Gesprächsführung durch. 

Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen, die teilweise in mehrere 

Sprachen übersetzt wurden. 

83

SCRUM – KRITISCH 

EINES MANAGEM 

Weiterbildung 

SCRUM ALS BESTANDTEIL DES AGILEN 

MANAGEMENTS WIRD IN LETZTER ZEIT 

ALS UNIVERSALLÖSUNG GESEHEN. 

DIES FÜHRT OFTMALS ZU EINER 

FALSCHEN ANWENDUNG DIESER 

METHODIK. DESHALB SOLL IN DIESEM 

BEITRAG EINE KRITISCHE BETRACHTUNG 

ZUR AGILEN MANAGEMENT-METHODE 

SCRUM STATTFINDEN. 

PROBLEMSTELLUNG 

Agiles Management und die dazugehörigen methodischen Vorgehensweisen, 

so insbesondere Scrum, werden seit einiger Zeit sowohl in 

der Wissenschaft als auch in der Wirtschaft intensiv diskutiert. 

Scrum wird dabei regelmäßig als eine Methode bzw. ein Instrument 

zur Bewältigung der zunehmenden Wettbewerbsintensität gesehen. 

Die steigende Wettbewerbsintensität lässt sich auf die ausgeprägte 

Globalisierung, die stark anwachsende Digitalisierung, auf den einhergehenden 

Trend zur kundenindividuellen Bedarfsdeckung und 

die damit verbundenen technologischen und prozessualen Innovationen 

sowie die resultierenden Anpassungen der Unternehmensstrukturen 

zurückführen. In diesem Gesamtzusammenhang ist 

nachfolgend das Themenfeld Scrum einer kritischen Analyse zu 

unterziehen. 

SCRUM ALS BESTANDTEIL DES AGILEN MANAGEMENTS 

BEGRIFFSKLÄRUNG AGILES MANAGEMENT 

Zur Defi nition des agilen Managements herrscht noch kein Konsens 

in der wissenschaftlichen Literatur (vgl. Deeken/Fuchs, 2018, S. 7); 

es wird oftmals mit dem agilen Projektmanagement gleichgesetzt. 

Tab. 1 bietet einen Überblick über verbreitete Defi nitionen des agilen 

Managements (vgl. Leute, 2014, S. 213; Pfeiffer/Sauer/Ritter, 

2014, S. 120; Fischer, 2015, S. 28; Lange, 2015, S. 85; Wolf/ 

Preuss/Reupke-Sieroux, 2015, S. 35; Weinreich, 2016, S. 14; 

Deeken/Fuchs, 2018, S. 7; Hofert, 2018, S. 87; Niedergesäß, 

2018, S. 58). 

Tab. 1: Übersicht Defi nitionen zu Agiles Management 

Becker präferiert folgende Sichtweise: 

Das Agile Management beinhaltet Methoden-, Instrumenten- sowie 

Technologiekompetenzen und stellt sich vorwiegend als ein dem 

Management innewohnendes Mind-Set dar, das für Unternehmen 

die im Falle hoher Wettbewerbsintensität erforderliche Flexibilität 

und Geschwindigkeit schafft, um gesetzte Ziele im strategischen 

und operativen Entscheidungshorizont erfolgreich umsetzen zu 

können. 

84 


Weiterbildung 

E BETRACHTUNG 

ENTTRENDS 

ERLÄUTERUNG DER SCRUM-METHODE 

Die wohl bekannteste Methode des agilen Managements ist Scrum. 

Diese wurde bereits Anfang der 1990er-Jahre in der Softwareentwicklung 

eingesetzt und einige Jahre später erstmals publiziert. 

Schwaber (1997, S. 117) bezeichnet Scrum als Weiterentwicklung 

der bisherigen iterativ-inkrementellen Entwicklungszyklen (s. Abb. 

1; vgl. Becker, 2017, S. 94). Er verspricht hohe Flexibilität und ein 

System, welches jederzeit auf die Anforderungen des Entwicklungsprozesses 

reagieren kann (vgl. Becker/Feichtinger/Kuhbandner, 

2019, S. 15 f.). Scrum wird vor allem in kleineren Projekten eingesetzt, 

bei denen der Kunde in die Lösungsfi ndung integriert werden 

soll, um durch das iterativ-inkrementelle Vorgehen kooperative und 

adaptive Entwicklungen zu ermöglichen. Innerhalb des Entwicklungsprozesses 

werden verschiedene Rollen und damit Verantwortlichkeiten 

verteilt. Das Scrum-Team setzt sich dabei aus dem 

Scrum Master, dem Produkt Owner und dem (Entwicklungs-)Team 

zusammen. Ersterer führt die Regeln ein, sorgt dafür, dass die Ziele 

erreicht und Probleme gelöst werden. Der Product Owner hat die 

Aufgabe, das Projekt zu lenken und die wirtschaftliche Kosten- 

Nutzen-Relation zu überwachen. Sein Entwicklungsteam ist selbstorganisiert 

für die Lieferung und Qualitätssicherung der Produkte 

verantwortlich. Bei der Lösung von Problemen steht zusätzlich das 

Management bereit, welches auch die Ressourcen und Richtlinien 

bereitstellt. Bei Scrum handelt es sich um ein Prozessmodell, welches 

im Rahmen des Scrum Flow sog. Sprints vorsieht, die strategische 

und taktische Phasen enthalten und so die regelmäßige Zusammenarbeit 

des Entwicklungsteams mit dem Kunden ermöglichen 

(vgl. Becker/Ulrich, 2019, S. 214). Innerhalb jedes Sprints gibt es 

ein Daily Scrum Meeting, das zur täglichen Abstimmung dient. Ein 

Sprint dauert meist einen Monat, innerhalb dieser Zeit soll eine 

verwendbare Problemlösung entstehen, Änderungen sollten während 

des Sprints nicht vorgenommen werden. Ein neuer Sprint 

beginnt erst bei Beendigung des vorherigen. 

Quelle: In Anlehnung an Becker, 2017, S. 94. / Abb. 1: Scrum-Methode 

KRITISCHE BETRACHTUNG DER SCRUM-METHODE 

ANWENDUNG VON SCRUM IM KONTEXT VON AGILEN PROJEKTEN 

Grundsätzlich wird im Projektmanagement zwischen der klassischen 

Vorgehensweise und der agilen Vorgehensweise unterschieden. 

Scrum als Bestandteil des agilen Managements wird in letzter Zeit 

als Universallösung gesehen; dies führt oftmals zu einer falschen 

Anwendung dieser Methodik. Habermann (2013, S. 96 f.) hat hierzu 

eine Übersicht angefertigt, wann welche Vorgehensweise sinnvoll 

ist (s. Abb. 2). Miller/Miller (1992, S. 1 ff.) differenzieren dabei 

zwischen »komplex« und »kompliziert«. Daneben wird bei den beiden 

Begriffen unterschieden, ob ein System in Einzelteile zerlegbar und 

das jeweilige Verhalten des Systems vollständig vorhersagbar ist 

oder nicht. Wobei das Demontieren eines komplexen Systems, im 

Gegensatz zum komplizierten System, nicht ohne Verluste von 

Informationen, keine Rekonstruierung ohne Zerstörung von Elementen 

und Veränderung des ursprünglichen Verhaltens möglich ist. 


85

Weiterbildung 

Quelle: In Anlehnung an Habermann, 2013, S. 96 f. 

Abb. 2: Einsatz von agilem, hybridem und klassischem Projektmanagement 

Aus dieser Betrachtung wird deutlich, dass agile Management- 

Methoden nicht für alle Bereiche in der Praxis Nutzen stiften. Besonders 

im F&E-Bereich sind diese aufgrund der eher höheren 

Komplexität sinnvoll. In Bereichen mit hoher Standardisierung, wie 

z.B. der Produktion mit automatisierter Fließbandfertigung (Automobilbranche), 

machen agile Management-Methoden weniger 

Sinn. 

GRÖSSE DES SCRUM-TEAMS 

Eine wesentliche, bereits zu Beginn eines Projekts zu entscheidende 

Frage beinhaltet die Festlegung der Größe des Entwicklungsteams. 

Die Größe des Entwicklungsteams bei der Scrum-Methode sollte 

zwischen einer bis maximal zehn Personen liegen. Die Einhaltung 

dieser Größenordnung ist besonders relevant, da kleine Teams 

tendenziell unabhängiger und dadurch effi zienter arbeiten als große 

Teams. In kleineren Projektteams ist zudem die Kommunikation 

innerhalb der Gruppe in der Regel einfacher. Zudem werden 

Besprechungen mit den Kunden einfacher und auch die Effi zienz 

dieser Besprechungen wird erhöht, da die Interaktion mit den 

Kunden einfacher ist. Allerdings wird nicht empfohlen, das gesamte 

Projektteam an Kundenbesprechungen teilnehmen zu lassen, da 

dies nicht für jedes Projektmitglied relevant ist. Wird das Projektteam 

zu groß (mehr als zehn Personen) organisiert, wird die Kommunikation 

und die Abstimmung innerhalb der Projektgruppe 

erschwert (vgl. Nichols/Twidale, 2006, S. 149 ff.). Allerdings kann 

es aufgrund der Scrum-typischen Größenbeschränkung dazu 

kommen, dass in einem Projektteam wesentliche Kompetenzen 

fehlen, sodass eine insgesamt unzureichende Spezialisierung des 

Projektteams entstehen kann. Hinzu kommt, dass eine Fehlbesetzung 

der Rollen Product Owner und Scrum Master zu nicht unerheblichen 

Konfl ikten führen kann. Für die Praxis bedeutet dies, 

dass die Mitarbeiter passend geschult werden müssen. 

3.3. TÄGLICHE SCRUM-MEETINGS 

Bei den täglichen Scrum-Meetings werden meist folgende drei 

Fragen gestellt: 

J 

Was wurde gestern gemacht? 

J 

Was wird heute getan? 

J 

Welche Hindernisse werden erwartet? 

Durch die Beantwortung dieser Fragen werden täglich die wichtigsten 

Aspekte der Entwicklung behandelt und im gesamten Team 

ausgetauscht (vgl. Rising/Janoff, 2000, S. 26 ff.). 

Dies ist zwar grundsätzlich vorteilhaft zu beurteilen, beinhaltet jedoch 

in der Praxis gleichwohl die Gefahr, dass Unstimmigkeiten 

innerhalb des Teams entstehen, dass einzelne Teammitglieder ihre 

täglichen Ziele nicht erreichen. Zudem kann die ständige Herausforderung 

der Notwendigkeit zur Zielerfüllung zu hohem Stress der 

Teammitglieder führen. Demgegenüber steht der Vorteil, dass das 

Teilen der Probleme im Team auf alle Mitglieder motivierend wirken 

kann (vgl. Rising/Janoff, 2000, S. 26 ff.). Zu beachten ist weiterhin, 

dass die täglichen Meetings nicht länger als 15 Minuten dauern 

sollten, da ansonsten die Konzentration und die Fokussierung 

innerhalb der Projektgruppe verloren gehen kann. In den Scrum- 

Projekten beeinflusst grundsätzlich die Vision des Kunden die 

Entwicklung stark. Es besteht demzufolge die Gefahr, dass dann, 

wenn der Kunde keine klare Vision der angestrebten Problemlösung 

hat, das Projekt nur schleppend vorangeht oder gar scheitert 

(vgl. Highsmith/Cockburn, 2001, S. 86 f.). Hat der Kunde hingegen 

klare Anforderungen, so kann sich das gesamte Scrum-Team in 

den täglichen Scrum-Meetings darauf fokussieren. 

SPRINTS 

Ein typischer Sprint in den Scrum-Projekten kann bis zu vier 

Wochen Zeit in Anspruch nehmen. Nach jedem Sprint wird das 

Ergebnis entweder intern oder extern, also dem Kunden präsentiert 

(vgl. Ionel, 2008, S. 438 f.). Es wird empfohlen, diesen Zeitrahmen 

zu nutzen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Allerdings sollten 

die Ziele nicht zu einfach, sondern eher anspruchsvoll formuliert 

sein, um die Zeit auch sinnvoll zu verwenden. Das Projektteam 

kann sich jedoch vor dem Start eines Sprints treffen und entscheiden, 

welche Aktivitäten innerhalb des Sprint-Zeitfensters zu erfüllen 

sind. Praxisprobleme entstehen in diesem Zusammenhang oft dadurch, 

dass die einzelnen Sprints nicht klar genug defi niert werden. 

Zudem kann es auch während eines Sprints zu nicht vorhergesehenen 

Änderungswünschen des Kunden kommen, was auf die 

Sprint-Ergebnisse einen massiven Einfl uss ausüben kann. Auch 

muss der Kunde in der Lage und verfügbar sein, um die monatlichen 

(oder periodischen) Tests durchzuführen. 

Schließlich können Probleme auch durch frühzeitige Sprint-Abbrüche 

durch den verantwortlichen Scrum Master entstehen. Dies kann 

nachteilige Folgen auf die gesamte Zielerreichung, die einhergehenden 

Kosten und damit auch die Einhaltung des Budgets haben. 

Zur Vermeidung budgetärer Steuerungsprobleme wird in letzter 

Zeit verstärkt auf die Möglichkeit verwiesen, die traditionelle Budgetierung 

zu verbessern (Better Budgeting) oder gar völlig aufzugeben 

(Beyond Budgeting). Das Projektcontrolling bleibt allerdings 

gleichwohl zumindest schwierig, da die Scrum-Methodik zu einer 

relativ geringen Sichtbarkeit von Projekten außerhalb der Sprints 

führt. Es ist also sehr schwierig, die tatsächlich erforderliche Projektlaufzeit 

und die Projektkosten abzuschätzen. Dies wird durch 

die oftmals geforderte Beteiligung externer Kunden nicht einfacher. 

PRODUCT-BACKLOG 

Im Product-Backlog werden verschiedenartige Einträge, die Product- 

Backlog Items, priorisiert. Je genauer die einzelnen Items 

(z.B. User Stories, funktionale und Qualitätsanforderungen) defi niert 

werden, desto höher ist die Wahrscheinlich, dass diese im nächsten 

86 


Weiterbildung 

Sprint verwendet werden. Die User Story ist die kleinste beschriebene 

Aufgabe, die durch den Nutzer verwendet werden kann. Diese beinhaltet 

einen Titel, eine klare Beschreibung und ein klar bezeichnetes 

Akzeptanzkriterium. In diesem Kontext ist es wichtig, dass 

die User Story kurz und klar verständlich ist. Im Zusammenhang 

mit dem Product-Backlog wird das Burn-Down-Chart oftmals genannt. 

Das Burn-Down-Chart zeigt mit der senkrechten Achse die 

noch zu erledigten Aufgaben sowie mit der waagrechten Achse die 

verbleibende Zeit. Kritisch zu betrachten ist, dass dieses Chart von 

einem gleichbleibenden Ressourceneinsatz sowie den gleichen 

Mitarbeitern über die gesamte Laufzeit ausgeht. Das Burn-Down- 

Chart kann für spezielle Vorkommnisse ergänzt werden. Dies führt 

oftmals in der Praxis dazu, dass der Burn-Down-Chart bis kurz vor 

Ende des Projekts geschönt wird und die tatsächlichen Restaufgaben 

spät eingefügt werden. Ebenfalls sind Probleme, Verzögerungen 

oder schnelleres Arbeiten in der Darstellung nicht erkennbar. Des 

Weiteren wird das Burn-Down-Chart häufi g durch Kennzahlen ergänzt. 

Die Auswahl der Kennzahlen unterliegt dem Product Owner, 

was eine Vergleichbarkeit der Projekte untereinander in der Praxis 

erschwert. Vielmals können Personen-, Team- und Produktkennzahlen 

erhoben werden. Für Produktkennzahlen werden oftmals 

Nutzerkennzahlen, der Return-on-Investment der Present Value 

oder die Velocity-Kennzahl (Messung von beendeten User-Stories 

innerhalb eines Sprints) verwendet. Dies reicht allerdings nicht 

aus. Besonders das Projektcontrolling ist hier in der Praxis gefordert, 

einen einheitlichen und vergleichbaren Rahmen für Projekte zu 

schaffen. Der Burn-Down-Chart sollte nur zur groben Orientierung 

verwendet werden. 

Abb. 3: Überblick hybride Projektmanagement-Form 

FAZIT UND AUSBLICK 

Im vorliegenden Beitrag wurde die agile Management-Methode 

Scrum beschrieben und kritisch untersucht. Der Artikel zeigt, dass 

die Scrum-Methodik sowohl Vorteile als auch Nachteile aufweist. 

Probleme entstehen vor allem dann, wenn die Anwendung der 

Methode eher willkürlich erfolgt. Als besondere Schwierigkeit wird 

deutlich, dass sich der (interne oder auch externe) Kunde als ein 

wichtiger Einfl ussfaktor für den gesamten Prozess darstellt. Insbesondere 

sollte der Kunde stets ein klares Ziel haben und im 

Prozessablauf auch zur Verfügung stehen. Ansonsten sind schwerwiegende 

Problemen kaum zu vermeiden. Zusätzlich wird offensichtlich, 

dass die Team-Mitglieder das erforderliche Knowhow 

haben sollten, um diese Methodik erfolgreich anzuwenden. Werden 

diese Aspekte beachtet, kann die agile Management-Methode 

Scrum in der Praxis erheblichen Nutzen stiften. 

EINSATZ VON HYBRIDEN METHODEN 

Habermann erläutert, dass in der Praxis meist die extremen Fälle 

der Komplexität bzw. der Kompliziertheit nicht vorkommen. Deshalb 

sollten eher hybride Modelle verwendet werden (s. Abb. 3). In diesem 

Kontext wird von Cooper/Sommer (2018, S. 17 ff.) empfohlen, 

dass Scrum-Modell mit dem Stage-Gate-Modell zu kombinieren. 

Allerdings wird bei diesen Überlegungen auf die Nutzung differenzierender 

Prozessmodelle verzichtet, die im Prozess die Ebenen 

»Markt«, »Objekt«, »Ressourcen« und »Wert« (vgl. Becker, 2018, S. 26) 

unterscheidet. Des Weiteren wird regelmäßig auf einer höheren 

Ebene kein Zusammenhang zum Multiprojektmanagement hergestellt 

(s. Abb. 3). Die Literatur lässt außerdem offen, ob ein Sprint 

nur in der Projekt-Realisierung zweckmäßig erscheint, oder ob die 

Methodik in sämtlichen Bereichen der Projekt-Initialisierung, der 

Projekt-Realisierung und der Projekt-Evaluierung sinnvoll erscheint. 

In der Praxis ist oftmals zu beobachten, dass lediglich 

Sprints in der Projekt-Realisierung Anklang fi nden. Die beiden anderen 

Phasen werden stark standardisiert durchgeführt, um vergleichbar 

zu sein. Jedoch sollte auch bei der Projekt-Realisierung 

ein klarer Rahmen geschaffen werden, der vom jeweiligen Unternehmen 

abhängt. 


87

Weiterbildung 

Literatur 

Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker 

ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und 

Direktoriumsmitglied im Kompetenzzentrum »Geschäftsmodelle 

in der digitalen Welt« (KGDW) an der Otto-Friedrich-Universität 

Bamberg, eine Kooperation mit der Frauenhofer-Gesellschaft, Mitglied 

im Beirat des AAUF, Aalener Institut für Unternehmensführung 

an der Hochschule Aalen, sowie Gründer und Seniorpartner 

der Scio GmbH, Erlangen. Bevorzugte Forschungsgebiete: 

Unternehmensführung und Controlling, Digitalisierung, Mittelstand. 

Becker, W., Unternehmensführung I (Planung, Entscheidung und Kontrolle), Bamberg 2017. 

Becker, W., Internationales Projektmanagement, Bamberg 2018. 

Becker, W., C. Feichtinger, N. Kuhbandner, Agiles Management im Mittelstand – Status Quo und 

Herausforderungen, Bamberg 2019. 

Becker, W., P. Ulrich, Strategic Value Management, Stuttgart 2019. 

Cooper, R. G., A. F. Sommer, Agile-Stage-Gate manufacturers: Changing the way new products are 

developed, in: Research-Technology Management, 61. Jg. (2018), Nr. 2, S. 17-26. 

Deeken, M., T. Fuchs, Agiles Management als Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung. 

Praktische Erkenntnisse und Gestaltungshinweise für die Bankenbranche, Wiesbaden 2018. 

Fischer, S., Die Grenze zwischen Führung und Mitarbeitern verschwimmt, in: Personalwirtschaft, 

42. Jg. (2015), Nr. 9, S. 28-29. 

Habermann, F., Hybrides Projektmanagement – agile und klassische Vorgehensmodelle im 

Zusammenspiel, in: HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik, 50. Jg. (2013), S. 93-102. 

Highsmith, J., Cockburn, A., The Business of Innovation, in: IEEE Computer, Vol. 34 (2001), Nr. 9, 120-127. 

Hofert, S., Agiler führen, 2. Aufl ., Wiesbaden 2018. 

Lange, S., Agile meets Classic @ OTTO GmbH & Co KG, 

in: Scherber, S., M. Lang (Hrsg.), Erfolgsfaktoren wirklich agiler Unternehmen, Düsseldorf 2015, S. 71-85. 

Leute, J., Eine neue Defi nition agilen Projektmanagements – Analyse konzeptioneller Merkmale 

agilen Projektmanagements, Köln 2014. 

Miller, J. L., J. G. Miller, Greater Than the Sum of its Parts: Subsystems Which Process Both 

Matter-Energy and Information, in: Behavioral Science, 37 Jg. (1992), Nr. 1, S. 1-38. 

Nichols, D. M., M. B. Twidale, The Usability of Open-Source Software, in: SOFTWARE PROCESS 

IMPROVEMENT AND PRACTICE, 11. Jg. (2006), S. 149-162. 

Niedergesäß, S., Führungsexzellenz in einer veränderten Arbeitswelt, 

in: die Wohnungswirtschaft, 71. Jg. (2018), Nr. 11, S. 56-58. 

Pfeiffer, S., S. Sauer, T. Ritter, Agile Methoden als Werkzeug des Belastungsmanagements? 

Eine arbeitsvermögebasierte Perspektive, in: Arbeit- Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und 

Arbeitspolitik, 23. Jg. (2014), Nr. 2, S. 119-132. 

Rising, L., N. S. Janoff, The SCRUM Software Development Process for Small Teams, 

in: IEEE Software, Vol. 17 (2000), S. 26-32. 

Schwaber, K., SCRUM Development Process: Advanced Development Methods, in: Sutherland, J., C. 

Casanave, J. Miller, P. (Hrsg.), Business object design and implementation, London 1997, S. 117-134. 

Weinreich, U., Lean Digitization: Digitale Transformation durch agiles Management, Heidelberg 2016. 

Wolf, H., I. Preuss, S. Reupke-Sieroux, Der agile Manager, in: Scherber, S., M. Lang (Hrsg.), 

Agile Führung: Vom agilen Projekt zum agilen Unternehmen, Düsseldorf 2015, S. 17-36. 

Christoph Feichtinger, M.Sc. 

ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Bamberg. 

Bevorzugte Forschungsgebiete: Controlling, Digitalisierung, 

Agiles Management. 

88 


Weiterbildung 

Selbstbild 

Fremdbild, 

zwei Welten 

prallen aufeinander 

Hallo liebe Leser*Innen, heute möchte ich Euch die besten Fragen 

meiner Coachees mit in der Form eines lockeren Interviews beantworten. 

Liest sich leicht, trifft den Punkt und Ihr könnt die Tipps sofort umsetzen. 

Viel Spaß wünscht Caroline Krüll! 


89

Weiterbildung 

Was passiert denn eigentlich, 

wenn jemand mich bewertet und 

mir ein Fremdbild auferlegt? 

Was ist eigentlich der Unterschied 

zwischen Selbstbild und Fremdbild, 

Frau Krüll? 

Das, was wir über uns denken, wie wir wirken, wie wir sind und 

was uns ausmacht, ist unser Selbstbild. Klar! Deshalb ist es auch 

immer umso erstaunlicher, wie wir bei anderen Menschen ankommen. 

Das verblüfft uns nicht nur einmal im Leben, sondern wird uns in 

vielen Lebensabschnitten widergespiegelt. 

Nehmen wir doch einmal das Bewerbungsgespräch. Wir sind uns 

sicher, dass wir hochkarätig abgeschnitten und einen tollen 

Eindruck hinterlassen haben. Dabei spielte uns die HR Abteilung 

nur gute Miene zum vielleicht mittelmäßigem Spiel. Wir sind dann 

enttäuscht über die Absage und das Gegenüber fand vermutlich 

andere Kandidaten einfach passender. Selbstbild vs. Fremdbild – 

da prallen zwei wilde Welten aufeinander. 

Ein anderes Beispiel aus dem Leben: ein erstes Date. Wir sind 

vielleicht ein wenig verknallt und bekommen am Abend eine kurze 

Textnachricht, dass es kein zweites Treffen geben wird. Komisch, 

oder? 

Daher ist es so wichtig, dass Ihr Euch regelmäßig Feedback einholt. 

Denn nur Menschen, die Euch konstruktive Kritik geben, werden 

Euch im Leben weiterbringen. Also traut Euch. 

Leider ist es so: Wir treffen einen Menschen und der erste Eindruck 

entscheidet und innerhalb von Millisekunden entscheiden wir, ob 

wir andere Leute sympathisch oder unsympathisch finden. Menschen 

mögen sich gerne, wenn sie sich ähnlich sehen oder ähnliche 

Einstellungen und Werte haben. Beim ersten Kennenlernen kann 

es also durchaus sein, dass Du jemanden völlig falsch bewertest, 

weil Du ihn oder sie in eine falsche Schublade steckst. Das passiert 

natürlich auch umgekehrt, wenn Du neue Leute kennenlernst. Diese 

Schubladen solltest Du versuchen aufzulösen. Sie sind unserem 

alten Reptiliengehirn zuzuschreiben. Und das funktioniert schneller 

als unser Großhirn auf kognitiver Ebene. Deshalb bewerte bitte 

nicht voreilig, bevor Du die Geschichte Deines Gegenübers nicht 

kennst. 

Wie kommt es, dass meine 

Kommunikation manchmal total 

anders beim Gegenüber ankommt, 

als ich sie gemeint habe? 

Jeder Mensch lebt in seinem eigenen RAS Filter. Das ist das 

retikuläre Aktivierungssystem. Du kennst das. Du bist mit Deinem 

Kumpel*ine unterwegs auf einer Party. Bei der Nachbesprechung 

fällt Dir auf, dass Deiner Begleitung völlig andere Dinge im Kopf 

haften geblieben sind als Dir. Vorausgesetzt, die Party hat nicht 

Deine Gehirnzellen angegriffen ;-) 

Was sind genau Blinde Flecken, 

Frau Krüll? 

Wikipedia beschreibt es so: 

Blinder Fleck bezeichnet umgangssprachlich die Teile des Selbst 

oder Ichs, die von einer Person nicht wahrgenommen werden. Diese 

metaphorische Bedeutung leitet sich von dem visuellen Phänomen 

des Blinden Flecks im Auge ab und wird auch auf gesellschaftliche 

Phänomene oder Theorien angewandt. 

Und ich – Caroline Krüll – beschreibe es so: 

Beim sogenannten Blinden Fleck geht es um Merkmale der 

Persönlichkeit, die sich der eigenen Wahrnehmung entziehen, im 

Umfeld aber durchaus bekannt sind. Ein Beispiel: Mitarbeitende 

können die schwierigeren Seiten ihres Vorgesetzten bei der 

Zusammenarbeit benennen. Der Vorgesetzte selbst kann das 

weniger gut, während er wiederum die schwierigen Seiten seiner 

Mitarbeiter gut benennen kann. 

Klartext: Jeder Mensch hat ein anderes RAS und jeder hat andere 

Befindlichkeiten. Jeder. Und wenn Du aus Versehen die Befindlichkeiten 

Deines Gegenübers antriggerst und dieser sich vielleicht 

bevormundet, verletzt oder übergangen gefühlt – wie früher in der 

Schule – tja, dann kommst Du schlecht an, ohne es zu wollen. 

Mit anderen einfachen Worten: eine relativ große Diskrepanz 

zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. 

90 


Weiterbildung 

7 NO-GOs 

7 Tipps für ein gutes Selbstbild 

01. DU REFLEKTIERST DICH NICHT. 

Alles egal? Das Leben passt schon? Damit kommst Du nicht 

weit. Mache regelmäßig über DICH und Dein Tun eine Retrospektive. 

Was ist das? Stelle Dir folgende Fragen: Was ist gut 

gelaufen? Was ist schlecht gelaufen? Was werde ich verändern? 

02. DU BIST KRITIKRESISTENT. 

Nicht gut. Suche Dir Sparringspartner oder einen guten Coach, 

der Dir regelmäßig ehrliches Feedback gibt und lerne, Kritik 

anzunehmen. 

03. DU BIST PERFEKTIONISTISCH. 

Kann gut sein, aber nervt auch manchmal. Ok, Du bist Ingenieur. 

Bitte sei perfektionistisch. Aber nicht immer im Privatleben. 

Das kann ganz schön anstrengen. Nicht nur Dein Umfeld. 

04. DU NIMMST DICH NICHT WAHR, 

WEIL DU NICHT MIT DIR IM REINEN BIST. 

Achte auf Dich. Und fang an, die guten Seiten an Dir 

zu schätzen. Ein positives Selbstbild ist Gold wert. 

01. STARTE JEDEN TAG MIT EINEM EHRLICHEN 

BLICK IN DEN SPIEGEL. 

02. SEI DIR WOHLGESONNEN, AUCH NOCH NACH DEM 

GANZKÖRPER-SPIEGELCHECK. 

03. SCHAUE GENAU HIN, WIE SICH DEIN UMFELD 

PRÄSENTIERT. IST DAS ALLES WIRKLICH WAHR? 

04. LASS DIR REGELMÄSSIG FEEDBACK VON 

DEINEM UMFELD GEBEN. 

05. LERNE DICH ZU MÖGEN UND KENNE DICH GUT. 

06. DENKE GENAU ÜBER DEINE STÄRKEN NACH. 

07. FRAGE NACH, WENN DU UNSICHER BIST. 

05. DU DENKST, DU BIST DIE GEILSTE PERSON 

AUF DER GANZEN WELT. 

Da bist Du vermutlich die Einzige ;-). 

06. DEINE SELBSTZWEIFEL FRESSEN DICH AUF. 

Starte ein Erfolgstagebuch und notiere Dir jeden Tag, 

was Dir gut gelingt. 

07. DU SCHAUSPIELERST UND WILLST ALLE BLENDEN. 

Das machen leider viele Menschen, da sie immer denken, eine 

Rolle spielen zu müssen. Bullshit. Sei authentisch, sei smart 

und dann kommt der Erfolg von ganz alleine. 

Krüll/Schmid-Egger 

Körpersprache 

Wahrnehmen, erkennen, deuten 

2. Auflage. 2019. Mit 16 Abbildungen. 


ISBN 978-3-406-73455-7 

Caroline Krüll 

Caroline Krüll liebt Menschen. Und bemerkte mit Ende 20, 

dass sie es als Founderin in ihrer Werbeagentur zwar immer noch 

spannend fand, Produkte zu vermarkten, es aber nicht ihrem 

wirklichen Lebenswunsch entsprach. Schon damals erkannte sie, 

dass sich die Mechanismen des klassischen Marketings auch 

auf die Persönlichkeitsebene der eigenen Marke: ICH in der 

Arbeitswelt umsetzen lassen. Ein authentischer Markenkern 

gespickt mit charismatischem Auftritt, innerer und äußerer 

Führung sowie Sinnhaftigkeit. Heute steht sie im deutschsprachigen 

Raum für Neues Führen für Herz und Verstand. Sie ist Autorin von 

5 Jobratgebern und hat einen Onlinekurs für Frauen entwickelt, 

um das Selbstbild zu stärken. Endlich sichtbar: glücklich, selbstbestimmt 

und erfolgreich. Ihre Methoden sind motivierend, 

unkonventionell und spannend. 

Instagram: @carolinekruell 

Website: https://www.caroline-kruell.de 


91

4Unternehmens- 

profile 


CAREER 


2023 

92 


Baker Tilly .............................................. 94 

BBH-Gruppe .......................................... 96 

PwC – PricewaterhouseCoopers GmbH 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft .............. 98 

RWT Gruppe ....................................... 100 


93

Baker Tilly 

Zahlen und 

Wissenswertes 

Unternehmenssitz: Düsseldorf 

Gründungsjahr: 1979 

Branche: Wirtschaftsprüfung, 

Steuer beratung, Rechtsberatung, 

Unternehmens beratung 

Standorte Deutschland: Berlin, 

Düsseldorf, Dortmund, Frankfurt am Main, 

Hamburg, Leipzig, München, Nürnberg, 

Schwerin, Stuttgart 

Standorte Ausland: 706 weltweit 

Jahresumsatz: 176,9 Mio. Euro (DE) 

Bedarf an Hochschulabsolventen/Jahr: 

Laufend 

Einstiegsmöglichkeiten in: 

Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, 

Rechtsberatung, Unternehmensberatung 

Einstiegsgehalt für Hochschulabsolventen: 

k. A. 

Besondere Unternehmensangebote: 

• Engagiertes Team 

• Flache Hierarchien 

• Flexible Arbeitszeiten & Mobile Work 

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Besondere Fremdsprachenkenntnisse: Englischkenntnisse 

BWL-Studienschwerpunkte: Prüfungs-/Rechnungswesen, Finanzen, Controlling, 

Steuerlehre, Consulting oder IT 

Zusatzqualifikationen: Erste Erfahrung durch Praktika und/oder Werkstudententätigkeit 

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Branchenkenntnisse: Keine Spezialisierung erforderlich 

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zu wählen, das Ihren Präferenzen und Talenten besonders entspricht. 

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AnsprechpartnerIn: Recruiting-Team: career@bakertilly.de 

94 

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Die BBH-Gruppe 

Zahlen und 

Wissenswertes 

Unternehmenssitz: München 


Branche: Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, 

Steuerberater 

Standorte Deutschland: Berlin, 

München, Köln, Hamburg, Stuttgart, 

Erfurt 

Standorte Ausland: Brüssel 

Jahresumsatz: – 


40 


Berufseinstieg Prüfungsassistent*in 

Wirtschaftsprüfung und Consultant 

Corporate Finance, wissenschaftliche 

Mitarbeiter*innen, Praktikum, Werkstudent*innen, 

dual Studierende 



Besondere Fremdsprachenkenntnisse: Englischkenntnisse von Vorteil 

BWL-Studienschwerpunkte: Rechnungswesen, Controlling, Steuern, Finanzen, 

Accounting 

Zusatzqualifikationen: Kaufmännische Ausbildung bzw. Ausbildung Steuerfachangestellte*r 

von Vorteil 

Branchenkenntnisse: Erste praktische Erfahrung im Rahmen der Ausbildung, 

von Praktika oder des Studiums wünschenswert 

Persönlichkeit: Vertrauenswürdigkeit, Kommunikationsstärke, positive Ausstrahlung, 

Spaß am Arbeiten im Team, Eigenmotivation 



Wir setzen uns bewusst damit auseinander, was BBH ausmacht, uns im Innersten 

zusammenhält und letztlich für unseren Erfolg verantwortlich ist. Dabei sind wir uns 

einig: Unsere Mitarbeiter*innen sind unsere Energiequelle. 


43.000,00 €/Jahr 


• Vereinbarkeit von Beruf und Familie 

• Aktive Förderung von Berufsexamina 

und breit gefächertes internes Fortund 

Weiterbildungsangebot 

• Betriebliches Gesundheitsmanagement 

Internet: www.die-bbh-gruppe.de 

AnsprechpartnerIn: Sabina Schmidbauer | sabina.schmidbauer@bbh-online.de 

96 


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Erfurt & Köln 

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www.bbh-karriere.de 

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PwC – PricewaterhouseCoopers GmbH 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Zahlen und 

Wissenswertes 

Unternehmenssitz: Frankfurt am Main 


Branche: Wirtschaftsprüfung, 

Steuer- und Rechtsberatung und 

Unternehmensberatung 

Standorte Deutschland: 21 

Standorte Ausland: 

global in 156 Ländern 

Jahresumsatz: 2,39 Mrd 


1.300 (2022) 


Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung 

und Unternehmensberatung, 

Interne Dienstleistungsbereiche 


– 


• Flexible Arbeitszeit- und 

Arbeitsort-Modelle 

• Sport- und Gesundheitsangebote 

• Qualifikationsförderung/Weiterbildungsangebote 

• Zahlreiche weitere Benefits und 

Zusatzleistungen 



Besondere Fremdsprachenkenntnisse: – 

BWL-Studienschwerpunkte: Accounting (Wirtschaftswissenschaften, BWL), 

Controlling, Finance, Tax, Banking, Versicherungswirtschaft, International Management 

Zusatzqualifikationen: – 

Branchenkenntnisse: Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung und 

Unternehmensberatung 

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AnsprechpartnerIn: PwC Karriere Team (de_karriere@pwc.com) 

98 


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© 2021 PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.

RWT Gruppe 

Zahlen und 

Wissenswertes 

Unternehmenssitz: Reutlingen 


Branche: Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, 

Anwaltskanzlei, Unternehmensberatung, 

Personalberatung und 

IT-Consulting 

Standorte Deutschland: Reutlingen, 

Stuttgart und Albstadt 

Standorte Ausland: keine / weltweit 

vernetzt mit Crowe Global 

Jahresumsatz: 33,7 Mio. EUR 


ca. 15 


siehe unter www.rwt-karriere.de 


branchenüblich 


• Fahrtkostenzuschuss 

• Fortbildungsförderung 

• Flexible Arbeitszeit / Homeoffice 

• Essensgeldzuschuss 

• Betriebliche Altersversorgung 

• Parkmöglichkeiten (kostenlos) 

• Mitarbeiter-Events 

• Business Bike Leasing 



Besondere Fremdsprachenkenntnisse: Englisch 

BWL-Studienschwerpunkte: Unternehmensführung, Controlling & Rechnungswesen, 

Finanzen und Unternehmensbesteuerung, Rechnungswesen Steuern Wirtschaftsrecht 

(RSW) mit der Studienrichtung Steuern und Prüfungswesen sowie 

Wirtschaftsprüfung 

Zusatzqualifikationen: k. A. 

Branchenkenntnisse: k. A. 

Persönlichkeit: Wir unterstützen und fördern Ihre Individualität und Stärken – 

werden Sie Teil einer gut funktionierenden Gemeinschaft. 



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Ob international agierende Firmengruppe oder lokale Handwerksunternehmen, jeder 

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Kompetenznetzwerk aller RWT-Bereiche. Wir sind weltweit vernetzt mit Crowe Global, 

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Es gibt Vieles, worauf wir bei der RWT stolz sein können. Auf die Werte und die Unternehmenskultur, 

die wir leben und für die wir stehen. Auf unser kollegiales Miteinander. 

Auf unsere individuellen Arbeitsmodelle. Auf die Ergebnisse, die wir für unsere Mandanten 

erreichen. 

Werden Sie Teil der RWT und profitieren Sie von einem sicheren Arbeitsplatz sowie 

einer offenen und kollegialen Arbeitsatmosphäre in einem führenden Prüfungs- und 

Beratungsunternehmen. Flache Hierarchien und effiziente Abläufe sind für uns ebenso 

wichtig wie unser gutes Betriebsklima. Für neue Ansätze sind wir offen und freuen 

uns auf Ihre Ideen. 

Internet: www.rwt-gruppe.de / www.rwt-karriere.de 

AnsprechpartnerIn: Günter Deumelhuber, Leiter Personal, Tel. 07121/489-524, personal@rwt-gruppe.de 

100 


Wirtschaftsprüfer · Steuerberater · Rechtsanwälte 

Unternehmensberater · Personalberater · IT Consultants 

Valérie Mänder 

Wirtschaftsprüferin · Steuerberaterin 

Stolz darauf, eine RWT’lerin zu sein. 

„Einfach alle Möglichkeiten für mich: Spannende Mandate, die mich jeden 

Tag herausfordern. Ein moderner Arbeitsplatz und vielfältige Weiterbildung. 

Ein Team, das auch außerhalb des Büros zusammenhält. Genau das ist 

meine RWT.“ 

personal@rwt-gruppe.de · www.rwt-karriere.de 

RWT · Reutlingen, Stuttgart, Albstadt

5Literatur- 

empfehlungen 


CAREER 


2023 

102 


BWL .................................................... 104 

Kostenrechnung und Controlling ........... 110 

Buchführung und Bilanzierung ............... 112 

Unternehmensführung und 

Organisation ......................................... 113 

Personal und Organisation .................... 114 

Finanzierung und Investition ................... 116 

Marketing ............................................. 118 

VWL ..................................................... 120 

Logistik ................................................ 122 

Mathematik und Statistik ....................... 123 

Recht ................................................... 124 


103

· Run 

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aus 

· 600 

· Die 

Literaturempfehlungen 

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Studienanfänger und Praktiker greifen vorzugsweise 

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zum »Wöhe«, weil er: 

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punktet. 

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Prof. Dr. Hartmut Werner, 

in: fachbuchjournal 01/2017, zur Vorauflage 

Prof. 

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Prof. Dr. Ulrich Döring und Prof. Dr. Gerrit Brösel Prof. Dr. Ulrich Döring und Prof. Dr. Gerrit Brösel 

27. Auflage. 2020. 

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984 Seiten. € 34,90 

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ISBN 978-3-8006-6300-2 

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127

6Nützliche 

Adressen 


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2023 

128 


Behörden und Institutionen.................... 130 

Bewerbung/Recruiting .......................... 130 

Business Schools und MBA-Anbieter .... 131 

Fördermöglichkeiten und Stipendien ...... 132 

Soft Skills ............................................ 133 

Stiftungen ............................................. 133 

Studentische Initiativen und 

Unternehmens beratungen..................... 134 

Wettbewerbe ........................................ 137 


129

Nützliche Adressen 

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Behörden und 

Institutionen 

Auswärtiges Amt 

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10117 Berlin 

buergerservice@diplo.de 

www.auswaertiges-amt.de 

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

Graurheindorfer Straße 108 

53117 Bonn 

karriere@bafin.de 

www.bafin.de 

Bundesbeauftragte für den Datenschutz 

und die Informationsfreiheit 

Graurheindorfer Straße 153 

53117 Bonn 

poststelle@bfdi.de-mail.de 

www.bfdi.bund.de 

Bundeskartellamt 

Kaiser-Friedrich-Straße 16 

53113 Bonn 

bewerbung@bundeskartellamt.bund.de. 

www.bundeskartellamt.de 

Bundesministerium für Arbeit und Soziales 

Wilhelmstraße 49 

10117 Berlin 

info@bmas.bund.de 

www.bmas.bund.de 

Bundesministerium für Bildung 

und Forschung 

Kapelle-Ufer 1 

10117 Berlin 

information@bmbf.bund.de 

www.bmbf.de 

Bundesministerium für Ernährung 

und Landwirtschaft 


10117 Berlin 

poststelle@bmel.bund.de 

www.bmel.de 

Bundesministerium für Familie, 

Senioren, Frauen und Jugend 

Glinkastraße 24 

10117 Berlin 

poststelle@bmfsfj.bund.de 

www.bmfsfj.de 

Bundesministerium der Finanzen 


10117 Berlin 

Bewerbung@bmf.bund.de 

www.bundesfinanzministerium.de 

Bundesministerium für Gesundheit 

Friedrichstraße 108 

10117 Berlin 

poststelle@bmg.bund.de 

www.bmg.bund.de 

Bundesministerium des Innern, 

für Bau und Heimat 

Alt-Moabit 140 

10559 Berlin 

www.bmi.bund.de 

Bundesministerium für Umwelt, 

Naturschutz und nukleare Sicherheit 

Stresemannstraße 128–130 

10117 Berlin 

poststelle@bmu.bund.de 

www.bmu.de 

Bundesministerium 

für Verkehr und digitale Infrastruktur 

Invalidenstraße 44 

10115 Berlin 

buergerinfo@bmvi.bund.de 

www.bmvi.de 

Bundesministerium der Verteidigung 

Stauffenbergstraße 18 

10785 Berlin 

arbeitgebermarke@bmvg.bund.de 

www.bmvg.de 


für Wirtschaft und Energie 

Scharnhorststraße 34–37 

10115 Berlin 

poststelle@bmwi.bund.de 

www.bmwi.de 

Bundesministerium für wirtschaftliche 

Zusammenarbeit und Entwicklung 

Stresemannstraße 94 

10963 Berlin 

poststelle@bmz.bund.de 

www.bmz.de 

Bundeszentrale für politische Bildung 

Adenauerallee 86 

53113 Bonn 

info@bpb.de 

www.bpb.de 

Deutsche Börse AG 

60485 Frankfurt am Main 

info@deutsche-boerse.com 

www.deutsche-boerse.com 

Deutsche Bundesbank 

Wilhelm-Epstein-Straße 14 


info@bundesbank.de 

www.bundesbank.de 

Deutscher Industrie und Handelskammertag 

Breite Straße 29 

10178 Berlin 

info@dihk.de 

www.dihk.de 

Eine Auflistung von europäischen Organen, Agenturen und 

Institutionen finden Sie hier: europa.eu/contact/index_de.htm 

Bewerbung/Recruiting 

Allgemeine Informationen 

und Überblick 

Staufenbiel Institut GmbH 

www.staufenbiel.de 

squeaker.net GmbH 

www.squeaker.net 


TalentRocket GmbH 

www.talentrocket.de 

Studien- und Karrieremessen 

Absolventenkongress Deutschland 

www.absolventenkongress.de 

akademika – Die JobMesse 

www.akademika.de/akademika-die-job-messe.html 

bonding Firmenkontaktmesse 

www.firmenkontaktmesse.de 

connecticum 

www.connecticum.de 

CAREER Venture 

www.career-venture.de 

efellows.net: MBADay 

https://www.e-fellows.net/Events/MBA-Day 

IKOM 

www.ikom.tum.de 

IQB Career Services GmbH 

www.iqb.de 

JobCON 

www.iqb.de/jobcon 

jobmesse Deutschland 

www.jobmessen.de 

Jobs and master 

www.jobsandmaster.de 

Jobs for Future 

www.jobsforfuture-mannheim.de 

Karrieremesse Internationale Organisationen 

www.auswaertiges-amt.de/de/karriere/io/personal/ 

karrieremesse/karrieremesse-internationale-organisationen/215506 

KITKarrieremesse 

www.karrieremesse.kit.edu 

konaktiva 

www.konaktiva.tu-darmstadt.de 

meet@ 

www.iqb.de/web/bewerber1/meet 

OnlineKarrieretag 

www.online-karrieretag.de 

QS World MBA Tour Europe 

www.topmba.com/events/qs-world-mba-tour/europe/ 

germany 

Stellenwerk Hamburg 

www.stellenwerk-hamburg.de/jobmesse 

studyworld 

www.studyworld.de


Business Schools 

und MBA-Anbieter 

Allensbach Hochschule 

Lohnerhofstraße 2 

78467 Konstanz 

info@allensbach-hochschule.de 

www.allensbach-hochschule.de 

Birmingham Business School 

University House 

116 Edgbaston Park Rd 

Birmingham B15 2TY 

UNITED KINGDOM 

www.birmingham.ac.uk/schools/business/index.aspx 

BSP Business School Berlin 

Campus Berlin 

Calandrellistraße 1–9 

12247 Berlin 

info@businessschool-berlin.de 

www.businessschool-berlin.de 

BSP Business School Berlin 

Campus Hamburg 

Am Kaiserkai 1 

20457 Hamburg 

info@bsp-campus-hamburg.de 

www.bsp-campus-hamburg.de 

Business School Campus Nürnberg 

Maxfeldstraße 5 / 4.OG 

90409 Nürnberg 

study@icn-business-school.de 

www.icn-business-school.de 

Cass Business School 

106 Bunhill Row 

London, EC1Y 8TZ 

United Kingdom 

Cass-masters@city.ac.uk 

www.cass.city.ac.uk 

Cologne Business School 

Hardefuststraße 1 

50677 Köln 

study@cbs.de 

www.cbs.de 

Continuing Education Center der TU Wien 

Operngasse 11/017 

1040 Wien 

Österreich 

office@cec.tuwien.ac.at 

www.cec.tuwien.ac.at 

Danube Business School/Department 

für Wirtschafts und Managementwissenschaften 

Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30 

3500 Krems 

info@donau-uni.ac.at 

www.donau-uni.ac.at/de/universitaet/fakultaeten/ 

wirtschaft-globalisierung/departments/wirtschafts-undmanagementwissenschaften.html 

EBS Business School Hochschule Reutlingen 

Alteburgstraße 150 

72762 Reutlingen 

info@reutlingen-university.de 

www.reutlingen-university.de 

EBS Universität für Wirtschaft und Recht 

Rheingaustraße 1 

65375 Oestrich-Winkel 

info@ebs.edu 

www.ebs.edu 

ESCP Europe 

Heubnerweg 8-10 

14059 Berlin 

info.de@escpeurope.eu 

www.escpeurope.eu 

ESMT Berlin 

Schlossplatz 1 

10178 Berlin 

info@esmt.org 

www.esmt.berlin 

eufom Business School 

Leimkugelstraße 6 

45141 Essen 

info@fom.de 

www.eufom.de 

Europäische Fachhochschule 

Campus Aachen 

Kapuzinergraben 19 

52062 Aachen 

Studienservice-Aachen@eufh.de 

www.eufh.de 


Campus Brühl 

Kaiserstraße 6/Comesstraße 1-15 

50321 Brühl 

info@eufh.de 

www.eufh.de 


Campus Neuss 

Hammer Landstraße 89 

41460 Neuss 

Studienservice-Neuss@eufh.de 

www.eufh.de 

FOM Hochschule für Oekonomie & 

Management 

Leimkugelstraße 6 

45141 Essen 

info@fom.de 

www.fom.de 

Frankfurt School of Finance & Management 

Adickesallee 32-34 


info@fs.de 

www.frankfurt-school.de 

Freeman School of Business 

Goldring/Woldenberg Business Complex 

7 McAlister Drive 

New Orleans, LA 70118 

market@tulane.edu 

www.freeman.tulane.edu 

Goethe Business School 

Theodor-W.-Adorno-Platz 3 


info@gbs.uni-frankfurt.de 

www.goethe-business-school.de 

Hamburger FernHochschule 

Alter Teichweg 19 

22081 Hamburg 

info@hfh-fernstudium.de 

www.hfh-fernstudium.de 

HFU Business School – 

Hochschule Furtwangen 

Robert-Gerwig-Platz 1 

78120 Furtwangen 

info@hs-furtwangen.de 

www.hs-furtwangen.de 

Hochschule Darmstadt 

Schöfferstraße 3 

64295 Darmstadt 

info@h-da.de 

www.h-da.de 

Hochschule Fresenius 

Limburger Straße 2 

65510 Idstein 

idstein@hs-fresenius.de 

www.hs-fresenius.de 

Hochschule für Wirtschaft und 

Recht Berlin/ Berlin Professional School 

Haus C 

Badensche Straße 50–51 

10825 Berlin 

bps-office@hwr-berlin.de 

www.berlin-professional-school.de 

Hochschule für Wirtschaft 

und Umwelt NürtingenGeislingen 

Neckarsteige 6-10 

72622 Nürtingen 

info@hfwu.de 

www.hfwu.de 

Hochschule Koblenz 

RheinAhrCampus 

Joseph-Rovan-Allee 2 

53424 Remagen 

infos@hs-koblenz.de 

www.hs-koblenz.de 

Hochschule Macromedia, 

University of Applied Sciences 

Sandstraße 9 

80335 München 

info.muc@macromedia.de 

www.macromedia-fachhochschule.de 

Hochschule München 

Lothstraße 34 


info@stuve.hm.edu 

www.hm.edu 

International School of Management (ISM) 

Campus Dortmund 

Technologie-Park 

Otto-Hahn-Straße 19 

44227 Dortmund 

ism.dortmund@ism.de 

www.ism.de 

Johannes GutenbergUniversität Mainz 

Saarstraße 21 

55122 Mainz 

studsek@uni-mainz.de 

www.uni-mainz.de 

Leuphana Universität Lüneburg 

Universitätsallee 1 

21335 Lüneburg 

kontakt@leuphana.de 

www.leuphana.de 


131


132 

London Business School 

Regent’s Park 

London 

NW1 4SA 


www.london.edu 

Mannheim Business School 

L 5, 6 

68161 Mannheim 

info@mannheim-business-school.com 

www.mannheim-business-school.com 

MIT Massachusetts Institure of Technology 

77 Massachusetts Ave 

Cambridge 

MA 02139 

UNITED STATES OF AMERICA 

admissions@mit.edu 

www.mit.edu 

Munich Business School (MBS) 

Elsenheimerstraße 61 


info@munich-business-school.de 

www.munich-business-school.de 

Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften 

Salzdahlumer Straße 46/48 

38302 Wolfenbüttel 

info@ostfalia.de 

www.ostfalia.de 

Regent‘s University London 

Inner Circle 

Regent’s Park 

London 

NW1 4NS 

UNITED KINGDOM 

enquiries@regents.ac.uk 

www.regents.ac.uk 

Royal Holloway – School of Manamegent 

Egham 

Surrey 

TW20 0EX 

study@royalholloway.ac.uk 

www.royalholloway.ac.uk/research-and-teaching/departments-and-schools/business-and-management/ 

SBS Swiss Business School 

Flughafenstrasse 3 

8302 Kloten-Zürich 

Schweiz 

info@sbs.edu 

www.sbs.edu 

Steinbeis School of Management and 

Innovation 

Ernst-Augustin-Straße 15 

12489 Berlin 

info@steinbeis-smi.de 

www.steinbeis-smi.de 

The Business School for the World | INSEAD 

Boulevard de Constance 

77300 Fontainebleau 

FRANKREICH 

execed.europe@insead.edu 

www.insead.edu 

TU Kaiserslautern – Distance and 

Independent Studies Center (DISC) 

Erwin-Schrödinger-Straße 57 

67663 Kaiserslautern 

studium@uni-kl.de 

www.disc.uni-kl.de 

TUM School of Management 

Arcisstraße 21 


studentcounseling_bachelor@wi.tum.de 

www.wi.tum.de 

Universität Augsburg ZWW 

Universitätsstraße 12 & 16 

86159 Augsburg 

service@zww.uni-augsburg.de 

www.zww.uni-augsburg.de 

Universität Liechtenstein 

Fürst-Franz-Josef-Strasse 38 

9490 Vaduz 

LIECHTENSTEIN 

info@uni.li 

www.uni.li 

University of Applied Sciences Europe 

Dessauer Straße 3-5 

10963 Berlin 

admissions.berlin@ue-germany.com 

www.ue-germany.com 

Vanderbilt University 

2301 Vanderbilt Place 

Nashville, TN 37235 

www.vanderbilt.edu 

WFI – Ingolstadt School of Management 

Fakultät der Katholischen 

Universität Eichstätt-Ingolstadt 

Ostenstraße 26 

85072 Eichstätt 

studierendenberatung@ku.de 

www.ku.de/wwf 

WHU – Otto Beisheim School of Management 

Am Weidendamm 1a 

10117 Berlin 

whu@whu.edu 

www.whu.edu 

WU Executive Academy | Vienna University 

of Economics and Business 

Welthandelspl. 1 

Gebäude EA 

1020 Wien 

executiveacademy@wu.ac.at 

www.executiveacademy.at 

Zeppelin Universität 

Am Seemooser Horn 20 

88045 Friedrichshafen 

zumaster@zu.de 

m.zu.de 

zfh – Zentrum für Fernstudien 

im Hochschulverbund 

Konrad-Zuse-Straße 1 

56075 Koblenz 

fernstudium@zfh.de 

www.zfh.de 


Fördermöglichkeiten 

und Stipendien 

Bayerische EliteAkademie 

Prinzregentenstrasse 7 


info@eliteakademie.de 

www.eliteakademie.de 

Bundesministerium für Bildung 

und Forschung 

Referat Wissenschaftliche Karrierewege 

und Weiterbildung 


10117 Berlin 

information@bmbf.bund.de 

www.Stipendienlotse.de 

Bundesverband Deutscher Stiftungen e.V. 

Haus Deutscher Stiftungen 

Mauerstraße 93 

10117 Berlin 

www.stiftungen.org 

Deutsche Forschungsgemeinschaft e.V. 

Kennedyallee 40 

53175 Bonn 

postmaster@dfg.de 

www.dfg.de 

Deutscher Akademischer Austauschdienst 

(DAAD) 

Zentrale Geschäftsstelle 


53175 Bonn 

www.daad.de 

efellows.net – Das OnlineStipendium & 

Karrierenetzwerk 

Franziskanerstraße 14 


stipendium@e-fellows.net 

www.e-fellows.net 

Max WeberProgramm 

Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft und 

Kunst 

Salvatorstraße 2 


poststelle@stmbw.de 

https://www.elitenetzwerk.bayern.de/maxweberprogramm/ueberblick/ 

Studienstiftung des Deutschen Volkes e.V. 

Ahrstraße 41 

53175 Bonn 

info@studienstiftung.de 

www.studienstiftung.de 

WiWiTalents 

WiWi-Online 

Elbchaussee 54 

22765 Hamburg 

info@wiwi-online.de 

www.wiwi-online.de 

Auslands-Bafög 


für Bildung und Forschung 


0117 Berlin 

bmbf@bmbf.bund.de 

www.bafög.de


FulbrightCommission 

Stipendien für USA-Aufenthalte 

German Program Unit 

Lützowufer 26 

10787 Berlin 

www.fulbright.de 

Institut RankeHeinemann 

Verein Internationales Studien- und Förderzentrum 

Schnutenhausstrasse 44 

45136 Essen 

Deutschland 

info@ranke-heinemann.de 

www.ranke-heinemann.de 

Soft Skills 

Mediation 

Bundesverband Mediation 

Wittestraße 30 K 

13509 Berlin 

info@bmev.de 

www.bmev.de 

Bundesverband Mediation 

in Wirtschaft und Arbeitswelt e.V. 

Prinzregentenstraße 1 


info@bmwa.de 

www.bmwa.de 

Deutsche Gesellschaft 

für Mediation in der Wirtschaft e.V. 

Geschäftsstelle 

Grünstraße 1 

75172 Pforzheim 

info@dgmw.de 

www.dgmw.de 

EUCON – Europäisches Institut für Conflict 

Management e.V. 

Brienner Straße 9 


info@eucon-institut.de 

www.gwmk.org 

Mediationsakademie Berlin 

Mommsenstraße 45 

10629 Berlin 

henschel@mab-henschel.de 

www.mediationsakademie-berlin.de 

Rhetorik 

Deutsche Rednerschule GmbH 

Glinkastraße 30 

10117 Berlin 

info@deutsche-rednerschule.de 

www.rednerschule.de 

Deutscher VolkshochschulVerband e.V. 

Obere Wilhelmstraße 32 

53225 Bonn 

info@dvv-vhs.de 

www.volkshochschule.de 

Sprachen 

Allgemein 

www.sprachenmarkt.de 

www.languagecourse.net/de 

www.daad.de/ausland 

Tests 

GMAT – Graduate Management Admission Test 

www.mba.com/exams/gmat 

GRE – Graduate Record Examination 

www.ets.org/gre 

IELTS – International English Language 

Testing System 

www.britishcouncil.de/pruefung/ielts 

TFI – Test de Français International 

www.ets.org/tfi 

TOEFL – Test of English as a Foreign Language 

www.ets.org/toefl 

TOEIC – Test of English for International 

Communication 

www.ets.org/toeic 

Englisch 

Cambridge Academy of English 

www.cambridgeacademy.co.uk 

English in Britain 

www.englishinbritain.de 

The London School of English 

www.londonschool.com 

Französisch 

Collège International Cannes 

www.franzoesisch-in-cannes.de/sprachkurs_ 

international_business.html 

www.franzoesisch-in-cannes.de/franzoesisch_ 

kurs_business.html 

Italienisch 

Accademia de Italiano 

www.accademiaditaliano.it/en 

Japanisch 

DAAD Sprache und Praxis in Japan 

www.spjapan.de 

Spanisch 

Cervantes International 

www.cervantes.to/german 

Enforex 

www.enforex.com 

Stiftungen 

Alexander von Humboldt Stiftung 

Jean-Paul-Straße 12 

53173 Bonn 

info@avh.de 

www.humboldt-foundation.de/web/start.html 

AvicennaStudienwerk 

Große Hamkenstraße 19 

49074 Osnabrück 

info@avicenna-studienwerk.de 

www.avicenna-studienwerk.de 

Bayerische EliteAkademie (BEA) 

Prinzregentenstrasse 7 


info@eliteakademie.de 

www.eliteakademie.de 

Begabtenförderung im Hochschulbereich 

Bundesministerium für Bildung und Forschung 


10117 Berlin 

bmbf@bmbf.bund.de 

www.bmbf.de/de/die-begabtenfoerderungswerke-884.html 

BVBCStiftung 

Bundesverband der Bilanzbuchhalter 

und Controller e.V. 

Am Propsthof 15-17 

53121 Bonn 

kontakt@bvbc.de 

www.bvbc.de 

Cusanuswerk (Begabtenförderungswerk 

der katholischen Kirche) 

Baumschulallee 5 

53115 Bonn 

info@cusanuswerk 

www.cusanuswerk.de 

Ernst Ludwig Ehrlich Studienwerk 

Postfach 210320 

10503 Berlin 

info@no-spam.eles-studienwerk.de 

www.eles-studienwerk.de 

Evangelisches Studienwerk Villigst 

Iserlohner Straße 25 

58239 Schwerte 

info@evstudienwerk.de 

www.evstudienwerk.de/ 

FriedrichEbertStiftung 

Godesberger Allee 149 

53175 Bonn 

www.fes.de 

FriedrichNaumannStiftung 

Karl-Marx-Straße 2 

14482 Potsdam 

service@freiheit.org 

www.freiheit.org 

HannsSeidelStiftung e.V. 

Lazarettstraße 33 


info@hss.de 

www.hss.de 

HansBöcklerStiftung 

Georg-Glock-Straße 18 

40474 Düsseldorf 

zentrale@boeckler.de 

www.boeckler.de 

HeinrichBöllStiftung e.V. 

Schumannstraße 8 

10117 Berlin 

info@boell.de 

www.boell.de 

Index deutscher Stiftungen/Bundesverband 

deutscher Stiftungen 

Mauerstraße 93 

10117 Berlin 

post@stiftungen.org 

www.stiftungen.org/startseite.html 


133


134 

Irma WenkeStiftung 

Landeshauptstadt München 

Sozialreferat 

Gesellschaftliches Engagement 

Stiftungsverwaltung 

Orleansplatz 11 


stiftungsverwaltung.soz@muenchen.de 

Joachim Herz Stiftung 

Langenhorner Chaussee 384 

22419 Hamburg 

info@joachim-herz-stiftung.de 

www.joachim-herz-stiftung.de/ 

KonradAdenauerStiftung 

Klingelhöferstraße 23 

10785 Berlin 

Rathausallee 12 

53757 Sankt Augustin 

zentrale@kas.de 

www.kas.de 

KruppStiftung 

Hügel 15 

45133 Essen 

info@krupp-stiftung.de 

www.krupp-stiftung.de/ 

MAN Campus Initiative 

MAN Truck & Bus SE 

Dachauer Straße 667 


info@man-mn.com 

www.man-campus-initiative.eu 

Maximilianeum 

Max-Planck-Straße 1 


freunde@maximilianeum.de 

www.stiftung-maximilianeum.com/ 

MTZStiftung 

Eduard-Daelen-Straße 23 

40699 Erkrath-Trills 

info@mtzstiftung.de 

www.mtzstiftung.de 

Robert Bosch Stiftung 

Heidehofstraße 31 

70184 Stuttgart 

impressum2@bosch-stiftung.de 

www.bosch-stiftung.de/de 

RosaLuxemburgStiftung 

Gesellschaftsanalyse und politische Bildung e.V. 

Franz-Mehring-Platz 1 

10243 Berlin 

info@rosalux.org 

www.rosalux.de 

Stiftung Begabtenförderung berufliche 

Bildung 

Menuhinstraße 6 

53113 Bonn 

info@sbb-stipendien.de 

www.sbb-stipendien.de/sbb.html 

Stiftung der Deutschen Wirtschaft 

Spreeufer 5 

10178 Berlin 

sdw@sdw.org 

www.sdw.org/ 

Stiftungsverzeichnis des Freistaates Bayern 

www.stiftungen.bayern.de/ 

Studienstiftung des Deutschen Volkes 

Ahrstraße 41 

53175 Bonn 

info@studienstiftung.de 

www.studienstiftung.de 

Theo und Friedl SchöllerStiftung 

Lange Gasse 20 


info@schoeller-forschungszentrum.de 

www.schoeller-forschungszentrum.de/theo-und-friedlschoeller-stiftung/ 

Studentische Initiativen 

und Unternehmensberatungen 

180 Degrees Consulting Munich e.V. 

Konrad-Celtis-Straße 9 


info@180dcmunich.org 

www.180dcmunich.org 

academica e.V. 

Friedberger Straße 4 


frage@academica-augsburg.de 

www.academica-augsburg.de 

Academy Consult e.V. 

Academy Consult München e.V. 

Leopoldstraße 62 


kontakt@academyconsult.de 

www.academyconsult.de 

Active e.V. 

Badgasteiner Straße 1 

28359 Bremen 

info@active-bremen.de 

www.active-bremen.de 

aixsolution e.V. 

Templergraben 55 

52062 Aachen 

p.heisenberger@aixsolution.com 

www.aixsolution.com 

Akademischer Börsenzirkel in München 

e.V. – BZM 

Geschwister-Scholl-Platz 1 


info@abz-muenchen.de 

www.abz-muenchen.de/ 

Allgemeiner Deutscher 

Hochschulsportverband e.V. – adh 

Max-Planck-Straße 2 

64807 Dieburg 

adh@adh.de 

www.adh.de 

Association des Etats Generaux 

des Etudiants de l‘Europe – AEGEE 

Rue du Noyer 

Notelaarsstraat 55 

1000 Brussels 

Belgium 

headoffice@aegee.org 

www.aegee.org 


Association Internationale des Etudiants en 

Sciences Economique et Commerciales – 

AIESEC e.V. 

Bonner Talweg 8 

53113 Bonn 

hello@aiesec.de 

www.aiesec.de 

AtM Consultants e.V. 

Gottlieb-Daimler-Straße 42 

67663 Kaiserslautern 

info@atm-consultants.com 

www.atm-consultants.com 

berater e.V. 

Johannes Gutenberg-Universität Mainz 

Haus Recht und Wirtschaft I 

55128 Mainz 

info@berater-mainz.de 

www.berater-mainz.de 

Berlin Campus Projekt e.V. 

Hönower Straße 35 

10318 Berlin 

kontakt@bcpro.de 

www.bcpro.de 

bondingstudenteninitiative e.V. 

Theaterstraße 54-56 

52062 Aachen 

info@bonding.de 

www.bonding.de 

Bundesverband ausländischer 

Studierender e.V. 

Bundesgeschäftsstelle 

Helmholtzstraße 22 

89081 Ulm 

info@bas-ev.de 

www.bas-ev.de 

Bundesverband der Börsenvereine 

an deutschen Hochschulen e.V. – BVH 

Schloss 


info@bvh.org 

www.bvh.org 

Bundesverband Deutscher Volks und 

Betriebswirte e.V. – bdvb 

Bundesverband Deutscher 

Volks- und Betriebswirte e.V. 

Florastraße 29 


info@bdvb.de 

www.bdvb.de 

Campus Consult e.V. 

Technologiepark 13 

33100 Paderborn 

kontakt@campus-consult.org 

www.campus-consult.org 

Campus Contact Halle e.V. 

Forsterstraße 38 

06112 Halle (Saale) 

info@campus-contact.de 

www.campus-contact.de 

Campus for Change e.V. 

Postfach 34 02 21 


info@campus4change.org 

www.campusforchange.org/


Campus Inform e.V. 

Grimmaische Straße 12 

04109 Leipzig 

vorstand@campusinform.de 

www.campusinform.de 

Campus Konzept Stuttgart e.V. 

Keplerstraße 17, Raum 2.025 

70174 Stuttgart 

info@campus-konzept.de 

www.campus-konzept.de 

Capufaktur e.V. 

Friedrich-Loeffler-Straße 70 

17489 Greifswald 

info@capufaktur.de 

www.capufaktur.de 

CARLO Consulting e.V. 

Ammerländer Heerstraße 114–118 

26129 Oldenburg 

info@carlo-consulting.de 

www.carlo-consulting.de 

cogita! e.V. 

Feldkirchenstraße 21 

96052 Bamberg 

info@cogita-beratung.de 

www.cogita-beratung.com 

Company Consulting Team e.V. 

Straße des 17. Juni 145 

c/o TU Berlin 

10623 Berlin 

mitarbeit@cct-ev.de 

www.cct-ev.de 

consAltona e.V. 

Museumstraße 39 

22765 Hamburg 

info@consaltona.de 

www.consaltona.de 

Consiglia e.V. 

Starterzentrum, Campus A1.1 

66123 Saarbrücken 

Deutschland 

kontakt@consiglia.de 

www.consiglia.de 

consult.IN e.V. 

Esplanade 10 

85049 Ingolstadt 

info@consultin.net 

www.consultin.net 

ConsultISM e.V. 

32 Bishops Hill 

Acomb 

Hexham 

Northumberland 

NE46 4NH 


philanderson@consultism.co.uk 

www.consultism.co.uk 

consultit! e.V. 

Dieter-Görlitz-Platz 1 

94469 Deggendorf 

kontakt@consult-it-online.de 

www.consult-it-online.de 

consulting.hoch.franken. e.V. 

Alfons-Goppel-Platz 1 

95028 Hof 

www.consultinghochfranken.de 

Consulting Network e.V. 

Licher Straße 68 

c/o Justus-Liebig-Universität Gießen 

35394 Gießen 

info@consulting-network.net 

www.consulting-network.net 

Consult One Unternehmensberatung e.V. 

Ludwigstraße 25 

38106 Braunschweig 

info@consult-one.de 

www.consult-one.de 

Consulting Team e.V. 

Platz der Göttinger Sieben 3 

37073 Göttingen 

info@consulting-team.eu 

www.consulting-team.eu 

Consulting Team Kassel e.V. 

Nora-Platiel-Straße 4 

34127 Kassel 

kontakt@ctk-ev.org 

www.consulting-team-kassel.de 

Contact & Cooperation Lüneburg e.V. 

Wilschenbrucher Weg 84 


info@contact-cooperation.de 

www.contact-cooperation.de 

Contact & Cooperation Trier e.V. 

Universität Trier 

Universitätsring 15 

54286 Trier 

d.sawatzki@cundc-consulting.de 

www.cundc-consulting.de 

Contact & Cooperation Würzburg e.V. 

Sandering 2 

97070 Würzburg 

ludwig.schmid@cundc.org 

www.cundc.org 

Copernicus München 

Arnulfstraße 199 


info@gaf.de 

www.gaf.de/content/copernicus 

Debattierclub München e.V. 

KHG 

Leopoldstraße 11 


vorstand@debattierclub-muenchen.de 

www.debattierclub-muenchen.de 

delta e.V. Karlsruhe 

Kaiserstraße 120 

76133 Karlsruhe 

info@delta-karlsruhe.de 

www.delta-karlsruhe.de 

Deutsches Jungforscher Netzwerk – juForum 

Zu den Wiesen 12 

51147 Köln 

info@juforum.de 

www.juforum.de 

Enactus München 

Barbarossaplatz 1A 

50674 Köln 

team@enactus.de 

www.enactus.de 

ESB Student Consulting e.V. 

Alteburgstraße 150 

72762 Reutlingen 

vorstand@esbstudentconsulting.de 

www.esbstudentconsulting.de 

fuks e.V. 

Waldhornstraße 27 


kontakt@fuks.org 

www.fuks.org 

GalileiConsult e.V. 

Alfred-Weber-Institut 

Bergheimer Straße 58 

69115 Heidelberg 

kontakt@galileiconsult.de 

www.galileiconsult.de/wp/ 

GREEN finance consulting e.V. 

Theodor-W.-Adorno-Platz 4 (RuW) 


info@green-fc.de 

www.green-fc.de 

Hanseatic Consulting e.V. 

Max-Brauer-Allee 60 

22765 Hamburg 

info@hanseaticconsulting.de 

www.hanseaticconsulting.de 

HAW Student Consulting 

Berliner Tor 5 

20099 Hamburg 

Deutschland 

info@haw-hamburg.de 

www.haw-hamburg.de/haw-student-consulting.html 

Hochschulgruppe des Bundesverbandes 

Deutscher Volks und Betriebswirte 

Florastraße 29 


info@bdvb.de 

www.campus.bdvb.de/hochschulgruppen/ 

iac Würzburg e.V. 

Sanderring 2 

97070 Würzburg 

info@iac-wuerzburg.de 

www.iac-wuerzburg.de 

icons – consulting by students 

Graz: Schubertstraße 62 

8010 Graz 

Innsbruck: Bleichenweg 50e 

6020 Innsbruck 

Wien: Praterstraße 1 

1020 Wien 

Österreich 

www.icons.at 

InOne Consult e.V. 

Nauklerstraße 47 

72074 Tübingen 

kontakt@inone-consult.de 

www.inone-consult.de 

INSTEAD e.V. 

Nibelungenstraße 2 

94032 Passau 

Deutschland 

info@instead.de 

www.instead.de 


135


136 

Institut für Business Consulting e.V. 

P.O. 48 

Jakob-Kienzle-Straße 17 

78054 VS-Schwenningen 

info@ib-consulting.com 

www.ib-consulting.com 

Integra e.V. 

Schloss 


info@integra-ev.de 

www.integra-ev.de 

International Association 

for the Exchange of Students for 

Technical Experience – IAESTE 

Deutscher Akademischer Austauschdienst e.V. (DAAD) 

Referat ST41 (IAESTE) 


53175 Bonn 

iaeste-germany@daad.de 

www.iaeste.de 

intouchCONSULT e.V. 

Universitätsstraße 31 

93053 Regensburg 

info@intouch-consult.de 

www.intouch-consult.de 

jalta.consultants e.V. 

BTU Cottbus-Senftenberg 

Lehrgebäude 10 

Erich-Weinert-Straße 1, Raum 2.04 

03046 Cottbus 

vorstand@jalta.de 

www.jalta-consultants.de 

Janus Consultants e.V. 

c/o Leibnitz Universität Hannover 

Königsworther Platz 1 

30167 Hannover 

info@janus-consultants.de 

https://janus-consultants.de 

jenvision e.V. 

Carl-Zeiß-Straße 3 

07743 Jena 

info@jenvision.de 

jenvision.de 

JMS Augsburg e.V. 



anfrage@jms-augsburg.de 

www.jms-augsburg.de/ 

jungblick consulting e.V. 

c/o Gründernetzwerk SAXEED 

Dittesstraße 15 

09126 Chemnitz 

ingo@jungblick.de 

www.jungblick.de/ 

Junior Beratung Bayreuth e.V. 


95440 Bayreuth 

info@jbb-ev.de 

www.jbb-ev.de 

Junior Business Team e.V. 

Steckfeldstraße 1 

70599 Stuttgart-Plieningen 

firmenkontakte@studentische-beratung.de 

www.studentische-beratung.de 

Junior Comtec e.V. 

Frankfurter Straße 32 

64293 Darmstadt 

kontakt@junior-comtec.de 

www.junior-comtec.de 

Junior Consulting Team e.V. 

Lange Gasse 20 


info@jct.de 

www.jct.de 

Junior Management Spektrum e.V. 



anfrage@jms-augsburg.de 

www.jms-augsburg.de 

KoUnity e.V. 


56070 Koblenz 

vorstand@kounity.de 

www.kounity.de 

KREAKTIV e.V. 

c/o Fachhochschule Münster 

Corrensstraße 25 

48149 Münster 

vorstand@kreaktiv-muenster.de 

www.kreaktiv-muenster.de 

kreaktiv e.V. 

Doggenriedstraße 40 

L Gebäude 

88250 Weingarten 

info@gokreaktiv.de 

www.gokreaktiv.de 

Lüneburg Student Consulting 

Universitätsallee 1 


kontakt@lsc-lueneburg.de 

www.lsc-lueneburg.de 

Marketing zwischen Theorie 

und Praxis – MTP 

Krögerstraße 5 


info@mtp.org 

www.mtp.org 

MARKET TEAM e.V. 

Königsworther Platz 1 

30167 Hannover 

info@marketteam.org 

www.marketteam.org 

Move e.V. 

Universitätsstraße 14–16 

48143 Münster 

kontakt@move-ev.de 

www.move-ev.de 

Münchner Erasmus Studenten 

Assoziation – MESA 

c/o Referat Internationale Angelegenheiten 

Geschwister-Scholl-Platz 1 


info@lmu-mesa.org 

mesa.esn-germany.de 

Netzwerk Plurale Ökonomik e.V. 

Willy-Brandt-Platz 5 

69115 Heidelberg 

info@plurale-oekonomik.de 

www.plurale-oekonomik.de/netzwerk-pluraleoekonomik 


oikos – students for sustainable 

economics and management 

oikos International 

Dufourstrasse 50 

9000 St. Gallen 

Switzerland 

info@oikos-international.org 

oikos-international.org 

Oscar GmbH 

Im Mediapark 2 

50670 Köln 

info@oscar.de 

www.oscar.de 

PAUL Consultants e.V. 

Rugestraße 13 

01069 Dresden 

kontakt@paul-consultants.de 

www.paul-consultants.de 

Phlink e.V. 

c/o Wirtschaftswissenschaften 


35037 Marburg 

vorstand@phlink.de 

www.phlink.de 

ponte consult 

Wileystraße 1 

89231 Neu-Ulm 

info@ponte-consult.com 

www.ponte-consult.com 

Priamos Consulting Group e.V. 

Helmholtzstraße 18 

89081 Ulm 

info@priamos-consulting.de 

www.priamos-consulting.de 

Prisma Junior Consulting e.V. 

Lessingstraße 45 

09599 Freiberg 

info@pj-consulting.de 

www.pj-consulting.de 

Project e.V. 

Auf der Schanz 49 

85049 Ingolstadt 

info@projectev.de 

www.project-ev.de 

ReEngineering Group e.V. 

Liebigstraße 87 

32657 Lemgo 

info@re-eng.de 

www.re-eng.de 

SAIDIA Consulting e.V. 

Burgplatz 2 

56179 Vallendar 

saidia-consulting@whu.edu 

www.saidiaconsulting.com 

SIDUM e.V. 

c/o SIDUM e.V. 

Universitätsplatz 2 

39106 Magdeburg 

info@sidum.de 

www.sidum.de 

Stu|Con e.V. 

Klosterstraße 14 

77723 Gengenbach 

info@stucon.org 

www.stucon.org


Student Impact Management Consulting 

Universität St.Gallen 

Dufourstrasse 50 

9000 St.Gallen 

Schweiz 

info@studentimpact.ch 

www.studentimpact.ch 

Studentisches Netzwerk für Wirtschafts und 

Unternehmensethik – sneep e.V. 

c/o Alexandra Wittfoth 

Hasenkamp 133 

24784 Westerrönfeld 

hello@sneep.info 

www.sneep.info 

Studentische Unternehmensberatung 

Rostock e.V. 

Ulmenstraße 69 

18057 Rostock 

vorstand@stub-rostock.de 

www.stub-rostock.de 

Studentische Unternehmensberatung 

Stralsund e.V. 

Zur Schwedenschanze 15 

18435 Stralsund 

vorstand@die-sus.de 

www.die-sus.de 

StudenTop e.V. 

Caprivistraße 30a 

Raum CF-106 

49076 Osnabrück 

kontakt@studentop.de 

www.studentop.de 

STUNT e.V. 


33615 Bielefeld 

info@stunt-bielefeld.de 

www.stunt-bielefeld.de 

Sun NonProfit Consulting e.V. 

Köllner Chaussee 11 

25337 Elmshorn 

vorstand@sun-ev.org 

www.sun-ev.org 

the entrepreneurial group e.V. – TEG 

Kaulbachstraße 64 


info@teg-ev.de 

www.teg-ev.de 

Trirhena Consulting e.V. 

Stefan-Meier-Straße 8 

79104 Freiburg im Breisgau 

vorstand@trirhena-consulting.de 

www.trirhena-consulting.de 

uniClever Potsdam e.V. 

August-Bebel-Straße 89 

14482 Potsdam 

vorstand@uniclever.de 

www.uniclever.de 

Uniconsult Kiel e.V. 

c/o Wissenschaftszentrum Kiel 

Fraunhoferstraße 13 

24118 Kiel 

info@uniconsult-kiehl.de 

www.uniconsult-kiel.de 

uniforce Consulting GmbH 

Wien: Am Heumarkt 12 

1030 Wien 

Klagenfurt: Lakeside B03a 

9020 Klagenfurt 

Österreich 

office@uniforce.at 

www.uniforce.at 

Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure 

– VWI 

Geschäftsstelle Berlin 

Kurfürstendamm 194 

10707 Berlin 

info@vwi.org 

www.vwi.org 

VIA Studentische Unternehmensberatung e.V. 

Emil-Figge-Straße 76 

44227 Dortmund 

info@via-ev.de 

www.via-ev.de 

Viadrina Consulting Group e.V. 

Große Scharrnstraße 59 

15230 Frankfurt (Oder) 

1.Vorstand@vcg-ev.de 

www.vcg-ev.de 

Whyknot e.V. 

Seemooser Horn 20 

88045 Friedrichshafen 

vorstand@whyknot.de 

www.whyknot.de 

wi3 consulting e.V. 

Kurt- Schumacher- Ring 18 

c/o HS RheinMain Career Center 

65197 Wiesbaden 

info@wi3-consulting.de 

www.wi3-consulting.de 

Wissenschaft in der Praxis e.V. (WIP e.V.) 

Lotharstraße 65 

47057 Duisburg 

info@wip-duisburg.de 

www.wip-duisburg.de 

YES Consulting e.V. 

Fichtestraße 32 

10967 Berlin 

kontakt@yesconsult.de 

www.yesconsult.de 

Dachverbände studentischer 

Unternehmensberatungen 

Bundesverband Deutscher Studentischer 

Unternehmensberatungen (BDSU) e.V. 

Joseph-Schumpeter-Allee 29 

53227 Bonn 

kontakt@bdsu.de 

www.bdsu.de 

JADE Austria – Austrian Confederation 

of Junior Enterprises (CAJE) 

Haus der Industrie 

Am Heumarkt 12 

1030 Wien 

Österreich 

www.jadeaustria.at/ 

JEEurope European Confederation 

of Junior Enterprises 

Avenue du Frioul 51 

1140 Evere, Brussels 

Belgien 

mail@juniorenterprises.eu 

www.juniorenterprises.eu/ 

Junior Consultant Network (JCNetwork) e.V. 

Waldhornstraße 27 


kontakt@JCNetwork.de 

www.jcnetwork.de/home/# 

Wettbewerbe 

Eine Auflistung zahlreicher Wettbewerbe 

mit Fristen etc. finden Sie unter: 

www.connecticum.de/karrierefutter/kategorie/ 

wettbewerbe/ 

www.wiwi-online.de/Karrierecenter/Wettbewerbe 


137

Impressum 

IMPRESSUM 

Redaktion 

Assunta Hoffmann, Thomas Ammon 

Lektorat und Mitarbeit 

Martina Bühler, Anke Humphrey, Hermann Schenk 

Anzeigenleitung 

Bertram Mehling (für den Anzeigenteil verantwortlich) 

Anzeigenverkaufsleiter 

Thomas Hepp; E-Mail: thomas.hepp@beck.de 

Mediaberatung 

+49 (0)89 38189-687; E-Mail: mediaberatung@beck.de 

Anzeigenherstellung 

Natalie Mesin; E-Mail: anzeigen@beck.de 

Design 

Benjamin Zirnbauer 

Herausgegeben von 

Thomas Ammon 

Verlag Franz Vahlen GmbH 

Wilhelmstraße 9, 80801 München 

Telefon: +49 (0)89 38189-0 

Telefax: +49 (0)89 38189-477 

Internet: www.vahlen.de 

Satz 

C.H.Beck.Media.Solutions, Nördlingen 

Druck 

Aumüller, Regensburg 

Gedruckt auf 100 % Recyclingpapier 

Autoren dieser Ausgabe 

Prof. Dr. Willi Diez; Willi Stroh und Louisa Pohl; Stefan Kovacevic; 

Hannah Schimanski; Prof. Dr. Reinhard Wilhelm; Christian Geyer; 

Benjamin Mohren; Prof. Dr. Gerhard Pfister; Dr. Katharina 

Friederike Sträter; Peter Spiegel; John Persch; Prof. Dr. Eric 

Eller; Kathrin Koehler Prof. Dr. Hanno Beck; Michael Lewrick; 

Bettina Stackelberg; Prof. Dr. Dorothea Alewell, Marie-Therese 

Wiese; Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz, Anna-Maria Staiger; 

Ines Bruckschen; Gina Dahmann (DHL Consulting); Prof. Dr. 

Maike Langenhan-Komus; Rolf H. Ruhleder; Dr. Wolfgang 

Mentzel; Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, Christoph 

Feichtinger; Caroline Krüll 

Bildnachweise 

Redaktionell: Verlag Franz Vahlen GmbH; AdobeStock; 

Getty; Jini Riesen 

Autorenfotos: Willi Stroh und Louisa Pohl: privat; 

Hannah Schimanski: privat; Prof. Dr. Reinhard Wilhelm, 

Christian Geyer; Benjamin Mohren: privat ; Prof. Dr. Gerhard 

Pfister: privat; Dr. Katharina Friederike Sträter: privat; Peter 

Spiegel: privat; Prof. Dr. Eric Eller: privat; Kathrin Koehler: privat; 

Prof. Dr. Dorothea Alewell, Marie-Therese Wiese: privat; 

Prof. Dr. Dietrich von der Oelsnitz, Anna-Maria Staiger: privat; 

Ines Bruckschen: privat; Gina Dahmann (DHL Consulting): 

privat; Prof. Dr. Maike Langenhan-Komus, Jini Riesen: privat; 

Rolf H. Ruhleder: privat; Prof. Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker, 

Christoph Feichtinger: privat; Caroline Krüll: Markus Nass 

© 2022 Verlag Franz Vahlen GmbH 

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, Aufnahme ins Internet 

sowie Vervielfältigung auf Datenträger dürfen nur nach 

vorheriger schriftlicher Genehmigung des Verlages erfolgen. 

Fotokopieren mit Quellennachweis zu privaten Zwecken sowie 

zum Zweck der Berufsberatung ist gestattet. Die Inhalte der 

Artikel geben nicht notwendig die Meinung der Redaktion wieder. 

Die Informationen in dieser Publikation sind sorgfältig recherchiert 

und geprüft worden. 

Eine Garantie kann dennoch nicht übernommen werden. 

Eine Haftung für Personen, Sach- und Vermögensschäden ist 

ausgeschlossen. 

Wir danken allen Autorinnen und Autoren sowie Anzeigenkunden 

für Ihren Beitrag zum Gelingen dieses Karriere führers sehr 

herzlich. 

WiWi-Career ist eine Line-Extension von »WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches 

Studium«. 

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bei einem Medienunternehmen und ausgebildeter 

Business Coach. Er lässt seinen Erfahrungsschatz 

als Vorstand und Geschäftsführer von Konzern- und 

Mittelstandsunternehmen in das Buch einfließen. 

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