2. Strategische Gestaltung und Positionierung
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Übersicht<br />
0. Einleitung <strong>und</strong> Anforderungen<br />
1. <strong>Strategische</strong> Analyse<br />
<strong>2.</strong> <strong>Strategische</strong> <strong>Gestaltung</strong> <strong>und</strong> <strong>Positionierung</strong><br />
3. <strong>Strategische</strong> Implementierung<br />
4. Prozesse <strong>und</strong> Qualität<br />
5. Einführung in die Fallstudie<br />
6. Aufgabenbereiche<br />
Prof. Dr. W. Hufnagel / Dipl. Kff. K. Uhlenkotte / Dipl.-Betr. R. Kühn M.A.<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Übersicht – Semesterablauf<br />
1. Termin:<br />
Vorstellung der Fallstudie u. Aufgaben<br />
Gruppeneinteilung<br />
<strong>2.</strong> Termin:<br />
Abgabe der Grobgliederung, Fragen klären<br />
3. Termin:<br />
Präsentation der Hausarbeiten<br />
Was machen wir<br />
Was wollen wir<br />
Was müssen Sie machen<br />
Anforderungen<br />
Literaturrecherche<br />
Hausarbeit<br />
Präsentation<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Qualität bedeutet: der K<strong>und</strong>e<br />
kommt zurück <strong>und</strong> nicht das<br />
Produkt.<br />
� integrative Sichtweise der Anwendung von Managementkonzepten<br />
zur strategischen <strong>und</strong> operativen Steuerung des gesamten Unternehmens<br />
<strong>und</strong> seiner Teilbereiche anhand einer Fallstudie.<br />
� Aufgabenkomplexe der Fallstudie in einer Gruppenhausarbeit<br />
selbstständig erarbeiten <strong>und</strong> anschließend präsentieren<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Als wir das Ziel vor den Augen verloren hatten,<br />
verdoppelten wir unsere Anstrengungen.<br />
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<strong>Strategische</strong> Analyse/ <strong>Strategische</strong> <strong>Gestaltung</strong>/ <strong>Strategische</strong> Implementierung<br />
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Externe Analyse<br />
Die Analyse der externen Marktkräfte dient der Identifikation von Chancen <strong>und</strong><br />
Risiken<br />
Techn.-ökolog. F. (Erfindungen, Entw.)<br />
Umweltanalyse<br />
Politisch-rechtl. (Gesetzung, Steuern)<br />
Lieferanten<br />
Konkurrenten<br />
Wettbewerbsanalyse<br />
Ersatzprodukte<br />
Ökonomische F. (volksw.)<br />
Soziokulturelle F.<br />
(demograph., Einstellungen, Werte)<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Benchmarking<br />
Konkurrenzanalyse<br />
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Interne Analyse dient der Identifikation von Stärken <strong>und</strong> Schwächen<br />
Erfahrungskurve<br />
Lebenszyklus<br />
Kernkompetenzen<br />
Stärken- u.<br />
Schwächenanalyse<br />
ABC-Analyse<br />
Kostenstruktur<br />
Wertketten (Porter)<br />
Marktwachstums-<br />
/Marktanteils-<br />
Portfolio (BCG)<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Kernkompetenzanalyse<br />
Der globale Verdrängungswettbewerb zwingt die Unternehmen,<br />
alle Kräfte auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut<br />
beherrschen.<br />
Eine Kernkompetenz sind schwer zu kopieren <strong>und</strong> stellen somit<br />
zumindest zeitlich ein Alleinstellungsmerkmal dar.<br />
Kernkompetenz schaffen Wettbewerbsvorteile<br />
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Sek<strong>und</strong>äre<br />
Aktivitäten<br />
Primäre<br />
Aktivitäten<br />
Wertketten- Wertschöpfungsanalyse<br />
Eingangslogistik<br />
Lagerverwaltung<br />
Produktion<br />
Transport-auftrag<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Personalwirtschaft<br />
Technologieentwicklung<br />
Beschaffung<br />
Marketing<br />
& Vertrieb<br />
Kommissionierung<br />
Ausgangslogistik<br />
Warenausgangsbuchung<br />
Service<br />
Transport<br />
Erträge<br />
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Erträge<br />
Auslieferung an<br />
K<strong>und</strong>en<br />
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SWOT<br />
Unternehmensinterne<br />
Faktoren<br />
Stärken<br />
(Strength) (Strength)<br />
Schwächen<br />
(Weaknesses)<br />
(Weaknesses)<br />
Situationsanalyse<br />
SWOT-Analyse<br />
Unternehmensexterne<br />
Umweltbedingungen<br />
Chancen<br />
(Opportunities)<br />
(Opportunities)<br />
(Opportunities)<br />
Risiken<br />
(Threats) (Threats) (Threats)<br />
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<strong>2.</strong> <strong>Strategische</strong> <strong>Gestaltung</strong> <strong>und</strong> <strong>Positionierung</strong><br />
Beinhaltet primär die Festlegung einer übergeordneten Gr<strong>und</strong>ausrichtung<br />
Analyse der internen<br />
Unternehmensressourcen<br />
<strong>Strategische</strong><br />
<strong>Positionierung</strong><br />
Unternehmensstrategie = generelle Stoßrichtung<br />
Geschäftsfeldstrategie<br />
Geschäftsfeldstrategie<br />
Anpassung des Geschäftsmodells<br />
Geschäftsfeldstrategie<br />
Analyse der<br />
externen Marktkräfte<br />
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<strong>2.</strong> <strong>Strategische</strong> <strong>Gestaltung</strong> <strong>und</strong> <strong>Positionierung</strong><br />
Leitbild-Vision-Zielformulierung<br />
Wettbewerbsstrategien nach Porter<br />
Stakeholder/Shareholder Wertorientierte Unternehmensführung<br />
(Steigerung des Unternehmenswertes)<br />
Verantwortungsvolle Unternehmensführung<br />
(Corporate Governance - Ordnungsrahmen)<br />
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Wettbewerbsstrategien nach Porter<br />
<strong>Strategische</strong>s Zielobjekt<br />
Branchenweit<br />
Beschränkung<br />
auf ein Segment<br />
Singularität aus Sicht<br />
des Käufers<br />
Differenzierung<br />
<strong>Strategische</strong>r Vorteil<br />
Kostenvorsprung<br />
1 2<br />
3<br />
Umfassende<br />
Kostenführerschaft<br />
Konzentration auf Schwerpunkte<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Stakeholder/ Shareholder<br />
Ein Unternehmen kann langfristig nur existieren, wenn sich keine der anderen<br />
Interessengruppen (K<strong>und</strong>e, Lieferanten, Mitarbeiter..) vom Unternehmen abwendet<br />
- daher sind auch zwingend die Ziele der anderen Anspruchsgruppen im<br />
befriedigendem Umfang zu berücksichtigen<br />
Wertorientierte U-führung<br />
-Von der Gewinn- zur Wertorientierung<br />
-Steigerung des Unternehmenswertes<br />
-Erwirtschaftung der EK u. FK-Kosten<br />
bezeichnet die Notwendigkeit, eine aus<br />
Sicht der Eigentümer angemessene<br />
Rendite für das eingesetzte Kapital zur<br />
erwirtschaften. Diese Steigerung des<br />
Unternehmenswertes dient als Basis zur<br />
langfristigen Existenzsicherung des<br />
Unternehmens.<br />
Wertorientierte<br />
U-führung<br />
Corporate Goverance<br />
-faktische u. rechtliche Ordnungsrahmen<br />
für die Leitung <strong>und</strong> Überwachung börsennotierter<br />
Unternehmen<br />
-verantwortungsvolle U-führung<br />
-Offenlegung Vorstandsvergütungen<br />
-lgf. Bedürfnisbefriedigung aller Stakeholder<br />
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3. Implementierung<br />
Umsetzung der Strategiewechsel<br />
Change Management<br />
Wandel - Widerstände<br />
Marketing / Vertriebskonzept<br />
Balanced Scorecard<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
Balanced Scorecard<br />
Lernen <strong>und</strong> Entwicklung<br />
Wie können wir flexibel <strong>und</strong><br />
verbesserungsfähig bleiben?<br />
Strateg. Ziel<br />
Kennzahl<br />
Vorgabe<br />
Maßnahme<br />
Finanzen<br />
Was wollen wir im<br />
Finanzbereich leisten?<br />
Strategie <strong>und</strong><br />
Vision<br />
Strateg. Ziel<br />
Kennzahl<br />
Vorgabe<br />
Maßnahme<br />
Interne Prozesse<br />
Bei welchen Prozessen<br />
müssen wir Hervorragendes<br />
leisten?<br />
Strateg. Ziel<br />
Kennzahl<br />
Vorgabe<br />
Maßnahme<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Wie können wir die<br />
Bedürfnisse unserer K<strong>und</strong>en<br />
befriedigen?<br />
Strateg. Ziel<br />
Kennzahl<br />
Vorgabe<br />
Maßnahme<br />
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4. Prozesse <strong>und</strong> Qualität<br />
Benchmarking<br />
Qualitätsmangement<br />
Six Sigma<br />
Target Costing<br />
Es gibt praktisch keinen Prozess,<br />
den wir nicht noch deutlich effizienter machen könnten.<br />
Zetsche, WN 9.10.09<br />
Prozesskostenrechnung<br />
Kaizen<br />
Kanban<br />
Wir sparen an allem, was nicht unseren Fahrzeugen zugutekommt.<br />
Zetsche, WN 9.10.09<br />
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5. Einführung in die Fallstudie<br />
5.1 Die Speed AG<br />
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Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10<br />
5. Einführung in die Fallstudie<br />
5.2 Aktuelle Herausforderungen für Daimler<br />
wo liegen die neuen<br />
Kernkompetenzen?<br />
Qualitätsprobleme<br />
Alter der K<strong>und</strong>en<br />
Absatzrückgang<br />
Wirtschafts- u. Finanzkrise<br />
Mrd-Sparprogramm<br />
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5. Einführung in die Fallstudie<br />
5.3 <strong>Strategische</strong> Neuorientierung für Daimler<br />
Produktion in Ungarn<br />
Umweltdebatte – CO ² Ausstoß<br />
Smart – nun in der Gewinnzone hoher Streubesitz der Aktien<br />
Produktion der C-Klasse in den USA<br />
Elektro-Smart (Frankreich)<br />
Modulbaukasten –<br />
deutlich geringere Variantenvielfalt<br />
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5. Einführung in die Fallstudie<br />
5.4 Finanzen<br />
Mercedes-Benz Cars<br />
2008 2007 2006 08/ 07<br />
Werte in Millionen € Veränd. in %<br />
EBIT <strong>2.</strong>117 4.753 1.783 -55<br />
Umsatz 47.772 5<strong>2.</strong>430 51.410 -9<br />
Umsatzrendite 4,4% 9,1% 3,5% .<br />
Sachinvestitionen <strong>2.</strong>246 1.910 1.698 +18<br />
FuE, davon aktiviert <strong>2.</strong>994 <strong>2.</strong>733 <strong>2.</strong>274 +10<br />
davon aktiviert 1.060 705 496 +50<br />
Absatz (Einheiten) 1.273.013 1.293.184 1.251.797 -2<br />
Beschäftigte (31.1<strong>2.</strong>) 97.303 97.526 99.343 -0<br />
III.Quartal 2009<br />
Absatz - 26%<br />
JÜ - 74%<br />
EBIT - 27%<br />
III.Quartal 2009<br />
Gewinn 56 Mio<br />
Einsparungen 3,5 Mrd von geplanten 4 Mrd<br />
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5. Einführung in die Fallstudie<br />
5.5 Daimler nach der Trennung von Chrysler<br />
Aufgabe der Vision vom Weltkonzern<br />
neue Märkte: China, Indien<br />
Konzentration auf Kernkompetenzen<br />
neue Entwicklungen: Brennstoffzelle, DIESOTTO<br />
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6. Fragestellungen<br />
A. <strong>Strategische</strong> Analyse<br />
� Externe Analyse<br />
(Umwelt-, Wettbewerbsanalyse)<br />
� Interne Analyse<br />
(SWOT, Wertketten, Kernkompetenzen, Risikomanagement)<br />
Hinweis:<br />
Die Aufgabenbereiche der Fallstudie zeigen typische Probleme auf<br />
<strong>und</strong> dienen als Hilfsmittel zur <strong>Gestaltung</strong> der Hausarbeit<br />
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B. <strong>Strategische</strong> <strong>Gestaltung</strong> <strong>und</strong> <strong>Positionierung</strong><br />
� <strong>Strategische</strong> <strong>Positionierung</strong><br />
� Wettbewerbsstrategien<br />
� Corporate Governance<br />
� wertorientierte Unternehmensführung<br />
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C. <strong>Strategische</strong> Implementierung<br />
� Change Management<br />
� Widerstände<br />
� Implementierungsstrategien<br />
� BSC<br />
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D. Prozesse <strong>und</strong> Qualität<br />
� Analyse der Kostenstruktur<br />
� Benchmarking<br />
� Prozesskostenrechnung<br />
� Target Costing<br />
� Kaizen – Kanban - Process-Reengineering - CORE<br />
� Qualitätsmanagement - Six Sigma<br />
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