DIPLOMARBEIT - Bundesverband Mediation in Wirtschaft und ...

Technische Universität Dresden
Fakultät Mathematik und Naturwissenschaften
Fachrichtung Psychologie
Eine explorative Studie
DIPLOMARBEIT
zum Thema
zur Akzeptanz von Wirtschafts- und Arbeitsmediation in Deutschland
Teil 1 – Mediatoren und Erfolg
Teil 2 – Unternehmen und Mediation
Katrin Lambrette & Melanie Herrmann
Kontakt:
wirtschafts_mediation@gmx.de
Das Copyright liegt bei den Autoren. Der Leser ist berechtigt, persönliche
Kopien für wissenschaftliche oder nichtkommerzielle Zwecke zu erstellen. Jede
weitergehende Nutzung bedarf der ausdrücklichen vorherigen schriftlichen
Genehmigung der Autoren.
Dresden, den 2002-05-01
1

„Der Erfolg des Mediators hängt vom Verkauf dieser
Dienstleistung ab, und ob es ihm gelingt, das, was
er verkauft, auch mit Leben zu erfüllen.“
2
Ein Mediator (2001)
„Der, der es kennt, sieht es positiv, und der, der es
nicht kennt, weiß nicht, was er sagen soll.“
Ein Manager (2001)
„Es ist kein Geheimnis, aber es gibt auch keinen
Grund, hinzugehen und Kollegen anzuhauen, hast
du schon mal gehört, [...] probier mal. Da soll der
selbst drauf kommen. Wir sind ja auch selbst darauf
gekommen.“
Ein Syndikusanwalt (2001)

Danksagung
Vielen, vielen Dank an...
� Frau Dr. Kemter für die Betreuung der Arbeit und ihre Ermutigungen
� Herrn Professor Dr. Wiendieck, unseren Zweitgutachter
� unsere Interviewpartner, die uns ihre oft sehr knappe Zeit geopfert und unsere
Fragen geduldig beantwortet haben – und ohne die diese Untersuchung nicht
möglich gewesen wäre
� Walter Becker, Annette Eckes und Daniela Hartmann vom Statistischen
Bundesamt für prompte und ausführliche Informationen
� Johannes Müller für seinen Laptop, als es nötig war
� Thomas Thiemann, Iona Sachse und Falk Scholz für ihr Feedback bei der
Entwicklung der Interviews
� Frau Dr. Ulbricht für ihre fachkundige Beratung und tatkräftige Unterstützung bei
der qualitativen Analyse, Herrn Dr. Rudolf und Johannes Müller für ihre Hilfe und
Inspiration bei der quantitativen Analyse
� Zoltán Tanczik für die Idee mit der Stichprobe und dafür, dass er für uns
wochenlang auf seinen MD-Player verzichtet hat
� Horst Eidenmüller, Christian Duve und Hansjörg Schwartz für fachliche und
persönliche Unterstützung
� Heinz Dürscheid für die Empfehlung eines Zweitgutachters
� Johannes Müller, Johannes Hacker, Edeltraut und Jürgen Herrmann, Susanne
Merkel, Bettina Werner, Erol Akcay und Katrin Rothe, die Korrektur gelesen und
dieser Arbeit den letzten Schliff gegeben haben
� die deutsche Gesellschaft für Mediation in der Wirtschaft (DGMW), den
Bundesverband für Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt (BMWA) und die
Centrale für Mediation (CfM) , die unsere Fragebögen verschickt haben
� Xavier Legros, der Indikatoren für die Klassifizierung der Unternehmen
vorgeschlagen und ihre Beschreibung fachlich kontrolliert hat
� Peter Andreas für die computertechnische Unterstützung
� und natürlich an alle Babysitter: Johannes, Johannes, Peggy, Ilona, Sebastian,
Katrin, Gundula, Andrea, Raja und Peter
3

Inhaltsverzeichnis
Danksagung I
Kurzreferat/Abstract II
Inhaltsverzeichnis V
Abkürzungsverzeichnis VII
1 Einleitung 1
2 Theoretische Grundlagen 4
2.1 Mediation
4
Seite
2.1.1 Was ist Mediation? 4
2.1.2.1 Entwicklung in den USA 8
2.1.2.2 Mediation in anderen Ländern 9
2.1.2.3 Mediation in Deutschland 10
2.1.2 Entwicklung 8
2.1.3 Ablauf einer Mediation 11
2.1.4 Vor- und Nachteile 13
2.1.5 Eignung
14
2.1.6 Rolle des Mediators 15
2.1.7 Abgrenzung 17
2.1.8 Vermarktung von Mediation 21
2.2 Akzeptanz 24
2.2.1 Innovation – Definitionen und Theorien 24
2.2.2 Akzeptanz 26
2.2.3 Die Verbreitung von Innovationen 27
2.2.4 Nutzer von Innovationen 28
3 Fragestellung 30
4 Untersuchungsmethodik 32
4.1 Untersuchungsplan 32
4.1.1 Qualitatives Forschungsdesign 32
4.1.2 Verwendete Erhebungsverfahren 36
4.1.2.1 Die schriftliche Befragung 37
4.1.2.2 Das qualitative Telefoninterview 37
4.1.3 Entwicklung der Interviewleitfäden 42
4.1.3.1 Allgemeine Grundlagen 42
4.1.3.2 Das Mediatoren-Interview 44
4.1.3.3 Die Unternehmens-Interviews 47
4.1.4 Auswahl der Stichproben 48
4.2 Datenerhebung 52
4.2.1 Schriftliche Befragung 52
4.2.1.1 Stichprobencharakteristik der schriftlichen Befragung 53
4.2.2 Telefonische Interviews 55
4.2.2.1 Stichprobencharakteristik der interviewten Mediatoren 58
4

4.2.2.2 Stichprobencharakteristik der interviewten Unternehmensvertreter 59
4.3 Datenauswertung 63
4.3.1 Quantitative Auswertung 63
4.3.2 Qualitative Auswertung 64
4.3.2.1 Transkribierung 64
4.3.2.2 Der Kodierprozess 64
4.3.2.3 Entwicklung eines Kodiersystems 67
4.4 Diskussion der Untersuchungsmethodik 69
5 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse 72
5.1 Ergebnisse der schriftlichen Befragung 72
5.1.1 Zur Person 72
5.1.2 Zur Ausbildung 74
5.1.3 Zur Tätigkeit als Mediator 79
5.1.4 Zur Schwierigkeit, Fälle zu finden 84
5.1.5 Einflüsse auf Umsatz und wirtschaftliche Zufriedenheit 88
5.2 Ergebnisse der Mediatoren-Interviews 95
5.2.1 Zur Person 95
5.2.2 Zur Ausbildung 97
5.2.3 Zur Tätigkeit als Mediator 100
5.2.4 Mögliche Erfolgsfaktoren 105
5.2.4.1 Erfolgsfaktoren bezüglich der Ausbildung 107
5.2.4.2 Erfolgsfaktoren bezüglich der Tätigkeit 108
5.2.4.3 Die Vermarktungsstrategie der „erfolgreichen“
Mediatoren 109
5.2.4.4 Erfolgsfaktoren bezüglich der Kompetenz 118
5.2.4.5 Basis des Erfolgs 121
5.2.5 Fördernde und hemmende Akzeptanzfaktoren 121
5.3 Gesamtinterpretation der Ergebnisse 125
5.3.1 Personenspezifische Hypothesen 125
5.3.2 Ausbildungsspezifische Hypothesen 125
5.3.3 Tätigkeitsspezifische Hypothesen 126
5.3.4 Vermarktungsspezifische Hypothesen 128
5.3.5 Kompetenzspezifische Hypothesen 132
5.3.6 Akzeptanzspezifische Hypothesen 133
5.4 Diskussion und Ausblick 135
5.5 Ergebnisse der Unternehmens-Interviews 138
5.5.1 Zur Person 138
5.5.2 Vergleiche zwischen Unternehmen mit und ohne Mediations-
erfahrung 142
5.5.2.1 Informationsquellen zu Konfliktmanagement und
Wirtschaftsmediation 142
5.5.2.2 Veränderungen im Unternehmen 144
5.5.2.3 Konflikte im Unternehmen 145
5.5.2.4 Umgang mit Konflikten im Unternehmen 146
5.5.2.5 Zufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement 149
5.5.2.6 Vorstellungen von Mediation 151
5.5.2.7 Externe Mitarbeiter 153
5.5.2.8 Gründe für und Bedenken gegen Mediation 153
5.5.3 Erfahrungen von Unternehmen mit Mediation 155
5

5.5.3.1 Empfundene Neuheit von Mediation 155
5.5.3.2 Empfundenes Risiko bei der erstmaligen Nutzung
von Mediation 156
5.5.3.3 Suche eines geeigneten Mediators 157
5.5.3.4 Erwünschte Eigenschaften des Mediators 157
5.5.3.5 Zufriedenheit mit der Mediation 158
5.5.3.6 Kommunikation mit Anderen zum Thema Mediation 158
5.6 Interpretation der Ergebnisse der Unternehmens-Interviews 160
5.6.1 Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne
Mediationserfahrung 160
5.6.2 Diffusion von Mediation 162
5.6.3 Zufriedenheit deutscher Unternehmen mit ihrem
momentanen Konfliktmanagement 163
5.6.4 Kompatibilität der Vermarktungsstrategien von Mediatoren
mit den Erwartungen der Unternehmen 164
5.7 Konsequenzen für die Vermarktung von Wirtschafts- und
Arbeitsmediation 167
5.7.1 Strategien der Vermarktung 167
5.7.2 Argumente für Wirtschafts- und Arbeitsmediation 169
5.8 Diskussion und Ausblick 171
7 Literaturverzeichnis 176
8 Anhang 182
6

Abkürzungsverzeichnis
ADR Alternative Dispute Resolution (Alternative Streitbeilegung)
BDP Bund Deutscher Psychologinnen und Psychologen
BR Betriebsrat
ESV Einigungsstellenverfahren
HGB Handelsgesetzbuch
M. Mediation/ Mediator
NBL Neue Bundesländer
RA Rechtsanwalt
UN Unternehmen
W-Mediation Wirtschaftsmediation
Mediationsverbände
BAFM Bundesarbeitsgemeinschaft für Familienmediation
BAFM-Anerkennung Ausbildungsabschluss nach den Standards der BAFM
BMWA Bundesverband für Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt
BM Bundesverband Mediation
BM-Anerkennung Ausbildungsabschluss nach den Standards des BM
CfM Centrale für Mediation
DGFM Deutsche Gesellschaft für Mediation
gwmk Gesellschaft für Wirtschaftsmediation und Konflikt-management
7

1 Einleitung
8
Das chinesische Wort für
Konflikt besteht aus zwei
einzelnen Zeichen: Risiko und
Chance. Jeder Konflikt birgt
Gefahren, bietet aber auch die
Möglichkeit zu einem
Neuanfang. So können Konflikte
Beziehungen zerstören, aber auch, nachdem die Probleme gemeinsam überwunden
worden sind, stärken. Ein Streit stellt die bisherigen Verhältnisse in Frage, beinhaltet
aber auch die Chance zu einer fruchtbaren Neudefinition, wenn der Blick nicht nur in
die Vergangenheit, sondern auch auf die Zukunft gerichtet wird.
Traditionelle Möglichkeiten der Konfliktbeilegung wie das Gerichts- oder
Schiedsverfahren, die vor allem auf das Ausloten rechtlicher Positionen angelegt
sind, haben sich als nicht für alle Konfliktfälle geeignet erwiesen. Unter anderem
werden sie inzwischen häufig als zu langsam, zu kostspielig und letztlich im Ergebnis
als zu unbefriedigend angesehen (von Hoyningen-Huene, 1998, 2000; Budde, 1998;
Montada & Kals, 2001; Lenz & Müller, 1999).
Mediation dagegen, ein noch recht neues Verfahren, das zuerst in den 1960er
Jahren in den USA entwickelt wurde (Baruch Bush & Folger, 1994), befasst sich vor
allem mit den Möglichkeiten zur Veränderung, die ein Konflikt bietet. Die
Konfliktparteien versuchen unter Anleitung eines neutralen Dritten 1 , gemeinsam
zukunftsorientierte Lösungen zu finden (Budde, 1998; Duve, 1998; Eyer, 2001; Falk,
1998). Obwohl das Verfahren in Deutschland bisher hauptsächlich bei Familien- und
Scheidungskonflikten genutzt worden ist, findet es auch in anderen Bereichen
zunehmend Verbreitung (Risse, 1999), z.B. als Umweltmediation, Schulmediation
(Jeffreys-Duden, 1999), Wirtschafts- und Arbeitsmediation, Mediation im Baurecht
und politische Mediation.
1 In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit durchgängig die männliche Form
verwendet. Gemeint sind natürlich immer Frauen und Männer, Mediatorinnen und Mediatoren,
Unternehmerinnen und Unternehmer.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Akzeptanz von Mediation im Wirtschafts- und
Arbeitsbereich. Mediation in der Wirtschafts- und Arbeitswelt befasst sich sowohl mit
Konflikten innerhalb eines Unternehmens als auch im Kontakt mit anderen
Unternehmen, Kunden oder Lieferanten. In den USA und in manchen europäischen
Ländern wie z.B. den Niederlanden ist sie in diesem Bereich bereits recht weit
verbreitet (Risse, 1999; Duve, 1998; von Hoyningen-Huene, 1998). In Deutschland
steht sie erst am Anfang, obwohl es bereits anerkannte Ausbildungen und
Studiengänge, Interessenverbände und Ansätze der Institutionalisierung gibt (Falk,
1998).
Wirtschafts- und Arbeitsmediation scheint in Deutschland vor großen
Akzeptanzproblemen zu stehen. Obwohl es inzwischen viele gut ausgebildete
Mediatoren gibt, haben diese oft schon in der Ausbildung Schwierigkeiten, Fälle zu
finden. Sich für eine Mediation zu entscheiden, bedeutet die Abkehr von Vertrautem
und das Betreten von Neuland. Herauszufinden, was die Haltung gegenüber
Mediation in der deutschen Wirtschaft ist und wie es Mediatoren schaffen können,
eventuelle Vorurteile und Bedenken beiseite zu räumen, ist das Ziel dieser Arbeit.
Diese Arbeit versucht, zu ergründen, was einen erfolgreichen Mediator ausmacht,
ob sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Mediatoren anhand ihrer
Vermarktungsstrategien unterscheiden lassen und ob diese Vermarktungsstrategien
tatsächlich auf die Interessen und Wünsche der angesprochenen Firmen abgestimmt
sind. Zudem wurde untersucht, ob und wie sich Firmen, die Mediation anwenden,
von solchen, die dies nicht tun, unterscheiden.
Zu diesem Zweck wurden im ersten Teil der Arbeit telefonische Interviews mit
Mediatoren geführt, um deren Vermarktungsstrategien zu erfassen. Die Mediatoren-
Interviews wurden anhand einer schriftlichen Befragung entwickelt, bei der mit Hilfe
von Fragebögen u.a. Informationen zu Ausbildung und Einkommen der Mediatoren
erfasst wurden, sowie ihre Vermutungen darüber, warum es in Deutschland oft noch
schwierig ist, Mediationsfälle zu akquirieren.
Im zweiten Teil der Arbeit wurden Unternehmen ebenfalls telefonisch zu ihrem
Umgang mit Konflikten befragt, wobei die Interviewpartner jeweils zur einen Hälfte
9

Unternehmen mit und zur anderen Hälfte Unternehmen ohne Mediationserfahrung
waren. In diesen Interviews ging es darum, Informationen zum Umgang mit
Konflikten im jeweiligen Unternehmen zu sammeln sowie bei den Unternehmen, die
Mediation schon genutzt hatten, Erfahrungen mit diesem Verfahren abzufragen.
Analog zu den Mediatoren-Interviews wurde hier besonders darauf eingegangen, wie
sich der jeweilige Mediator präsentiert hatte und was die Gründe waren, sich für ihn
zu entscheiden.
Die Ergebnisse der Arbeit sind demnach dreigeteilt: 1) die Ergebnisse der
schriftlichen Befragung, 2) die Ergebnisse der Mediatoren-Interviews und 3) die
Ergebnisse der Unternehmens-Interviews. Die Auswertung der Mediatoren-
Interviews befindet sich in Teil 1 dieser Arbeit, die der Unternehmens-Interviews in
Teil 2.
Die Auswertung der Interviews erfolgte mit Hilfe von qualitativen Methoden (Miles
und Huberman 1994, Rubin und Rubin 1995). Hierzu wurde für die Mediatoren- und
Unternehmens-Interviews jeweils ein Kodiersystem erarbeitet, um die qualitativen
Aussagen möglichst systematisch erfassen zu können. Als Objektivitätsmaß wurde
die Interrater-Übereinstimmung ermittelt (Greve, 1991).
Diese Diplomarbeit wurde als Gemeinschaftsarbeit von Katrin Lambrette und
Melanie Herrmann geschrieben. Theorie- und Methodenteil sowie die
Interviewleitfäden, der Fragebogen und die Auswertung der schriftlichen Befragung
wurden gemeinsam verfasst und entwickelt. In der Auswertung sowie der Darstellung
und Diskussion der Ergebnisse übernahm Melanie Herrmann die Mediatoren-
Interviews und Katrin Lambrette die Unternehmens-Interviews. Alle Interviews
wurden von beiden Diplomandinnen kodiert und alle Teile der Arbeit gegenseitig
mehrfach überarbeitet und diskutiert. Trotz der Teilung der Diplomarbeit in Teil 1 und
Teil 2 ist die Arbeit als ein gemeinsames Werk zu verstehen.
In einer Kombination der Daten aus den Mediatoren- und Unternehmens-Interviews
sollen im Teil 2 abschließend Hinweise für Wirtschaftsmediatoren gegeben werden,
wie sich diese in einer Art vermarkten können, die Unternehmen anspricht.
10

2 Theoretische Grundlagen
In diesem Kapitel werden zentrale Themen der Mediation und der
Akzeptanzforschung beschrieben. Diese theoretischen Grundlagen dienen als Basis
für die Konzeption der Studie und für die Interpretation der empirischen Resultate.
2.1 Mediation
Zu Beginn wird der Begriff und das Verfahren Mediation erklärt. Danach gibt
die Arbeit einen Überblick über die Entwicklung der Mediation und die momentane
Situation in Deutschland. Der dritte Abschnitt befasst sich mit dem Ablauf einer
Wirtschaftsmediation, um anschließend auf Vor- und Nachteile von Mediation
einzugehen. Abschnitt 5 beschäftigt sich mit der Eignung von Mediation. Die
Kompetenzen und Anforderungen eines Mediators werden im Abschnitt 6 erläutert.
Im Abschnitt 7 wird die Frage der Abgrenzung von bisherigen Konfliktlöseverfahren
beantwortet. Der letzte Abschnitt widmet sich der derzeit vielleicht wichtigsten Frage:
der Vermarktung dieser immer noch relativ unbekannten Dienstleistung.
2.1.1 Was ist Mediation?
Sprachlich gesehen bedeutet „Mediation“ Vermittlung (lat.: „in medias res“
gehen = „in die Mitte der Dinge“ gehen). Demnach definiert Breidenbach (1995)
Mediation als die Vermittlung in einem Konflikt zwischen verschiedenen Parteien mit
dem Ziel der Einigung. Mit Unterstützung eines neutralen Dritten, des Mediators,
erarbeiten die Konfliktparteien eigenverantwortlich eine rechtsverbindliche Lösung.
Zur Zeit liegen Theorie und Praxis von Mediationsverfahren vor allem in den
Händen der Juristen, so dass die momentane inhaltliche Unterteilung der einzelnen
Mediationsfelder meist nach Rechtsgebieten erfolgt: Familienrecht –
Familienmediation, Arbeitsrecht – Arbeitsmediation, Wirtschaftsrecht -
Wirtschaftsmediation etc. (Montada & Kals, 2001).
Bei den Anwendern dieser Dienstleistung hat sich eine theoretische Unterteilung
zwischen Arbeits- und Wirtschaftsmediation noch nicht durchgesetzt. Häufig kann ein
Mediator oder Forscher sich glücklich schätzen, wenn generell erst einmal bekannt
11

ist, was Mediation ist und wann sie angewendet wird. Aus diesem Grunde soll im
Folgenden eine theoretische Abgrenzung versucht werden.
Duve und Eidenmüller (2001) beschreiben Wirtschaftsmediation als „eine
interessenorientierte Verhandlungsunterstützung durch einen neutralen Dritten ohne
Entscheidungskompetenz bei Wirtschaftskonflikten“.
Nach dieser weitgreifenden Definition werden alle Streitigkeiten, die im Umfeld von
Wirtschaftsunternehmen auftauchen, zur Wirtschaftsmediation gezählt. Laut Stubbe
(2001) teilen diese Auffassung auch viele andere Autoren, nur wenige Autoren sehen
dagegen den Schwerpunkt der Wirtschaftsmediation bei innerbetrieblichen
Konflikten, z.B. Wittschier (1998). Seiner Meinung nach ist weder das eine noch das
andere eine gute Lösung. Aus diesem Grunde schlägt er die Trennung nach
Henssler und Koch (2000) vor, welche zwischen Mediation im Zivilrecht
(insbesondere Wirtschaftsrecht) und der Mediation im Arbeitsrecht unterscheiden.
Auch bei Breidenbach und Henssler (1997) ist die Trennung zwischen Mediation im
Wirtschaftsrecht und Mediation im Arbeitsrecht zu finden (in Stubbe, 2001).
Demzufolge zählen zur Wirtschaftsmediation im engeren Sinne nur Konflikte
zwischen Wirtschaftsunternehmen. Laut Budde (1998) können Konflikte dabei
außerhalb des Unternehmens („unternehmensextern“) oder innerhalb des
Unternehmens („unternehmensintern“) auftreten. Bei unternehmensexternen
Konflikten handelt es sich z.B. um Streitigkeiten zwischen Unternehmen, zwischen
Unternehmen und Zulieferern oder zwischen Unternehmen und Verbrauchern. Bei
unternehmensinternen Konflikten geht es z.B. um Streitigkeiten zwischen
Unternehmensteilen in verschiedenen Ländern, zwischen Abteilungen oder zwischen
Geschäftsführern.
Unter den Begriff Arbeitsmediation fällt demnach der innerbetriebliche Teil von
Konflikten, welche sich aus Arbeitsverhältnissen heraus begründen (Budde, 1998).
Arbeitskonflikte sind sowohl individuelle Streitigkeiten zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer, Konflikte zwischen Arbeitnehmern derselben oder unterschiedlicher
Hierarchieebenen als auch kollektive Streitigkeiten zwischen Betriebsrat und
Arbeitgeber, zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden, z.B. in
Tarifauseinandersetzungen. Eine andere Definition des Begriffes Arbeitsmediation
12

ietet Stubbe (2001), der sie inhaltlich von der Wirtschaftsmediation abgrenzt: in der
Wirtschaftsmediation, also bei Konflikten zwischen Unternehmen, gehe es nur um
(finanzielle) Ansprüche, nicht um dahinter liegende Interessen; eine Forderung nach
Geld z.B. sei eben nur eine Forderung nach Geld, nicht mehr. In der
Arbeitsmediation, im innerbetrieblichen Bereich, spielten dagegen Emotionen und
Interessen eine weitaus größere Rolle. Ob hinter finanziellen Forderungen tatsächlich
nie andere Interessen stehen, mag bezweifelt werden; diese Arbeit ist jedoch nicht
der Raum, in dem dies erörtert werden kann.
Charakteristisch für die Mediation im Allgemeinen ist die
Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien (Eyer, 2001; Breidenbach, 1995 u.a.).
Die Betroffenen beteiligen sich aktiv an der Problemlösung, statt nur ein Teil des zu
lösenden Problems zu sein (Wittmann, 1999). Im Vordergrund steht die direkte
Kommunikation zwischen den Parteien (Lenz & Müller, 1999). Der Mediator als
neutraler Dritter unterstützt die Kontrahenten bei ihrer Suche nach selbstbestimmten
Lösungen lediglich strukturell. Er arrangiert das Kommunikationssetting und gestaltet
den Lösungsprozess (Falk, 1998), hat dabei aber keinerlei Entscheidungsgewalt
(Falk, 1998; Duve & Eidenmüller, 2001; Lenz & Müller, 1999 u.a.). Ein weiteres
wichtiges Merkmal der Mediation ist die systematische und durchstrukturierte
Vorgehensweise (Wittmann, 1999), die später noch genauer erläutert wird. Durch
das Herausarbeiten von Interessen soll ein gegenseitiges Verständnis erzeugt
werden, welches die Voraussetzung für eine einvernehmliche Lösung ist. Statt Allesoder-Nichts-Lösungen
geht es in der Mediation um die Erweiterung des
Lösungsraumes, um die Erörterung von Alternativen (Duve, 1998). Dabei
konzentriert man sich auf den Blick nach vorn. In der Mediation beschäftigen sich die
Konfliktparteien weniger mit ihren vergangenen Streitigkeiten, sondern sie schauen,
wie in Zukunft Divergenzen zu behandeln sind und wie eine konstruktive
Zusammenarbeit gewährleistet werden kann (Budde, 1998; Duve, 1998; Eyer, 2001;
Falk, 1998). Zuletzt sei noch erwähnt, dass Mediation ein informelles und freiwilliges
Verfahren ist, d.h. die Konfliktparteien legen fest, wo und wann man sich trifft und
worüber verhandelt wird (Bultmann & Schmidt, 2000; Eyer, 2001; Duve &
Eidenmüller, 2001; Falk, 1998; Strempel, 1998).
13

Eine der bekanntesten Varianten von Mediation ist das sogenannte Harvard-
Konzept (Fisher, Ury & Patton, 1991). An ihm lassen sich gut noch einmal die
Grundprinzipien der Mediation erläutern. Das generelle Credo der Autoren ist es,
nicht über Positionen zu verhandeln, sondern sich immer auf die dahinter liegenden
Interessen zu konzentrieren. Dazu ist es beispielsweise notwendig, Menschen und
Probleme zu trennen, also Beziehungen und Sachverhalte nicht miteinander zu
vermischen. Man kann unterschiedlicher Meinung sein, aber dennoch eine
funktionierende (Arbeits-) Beziehung haben. Weiterhin schlagen die Autoren vor, zu
einem Problem möglichst viele verschiedene Lösungen zu entwickeln und sich dann
erst in einem späteren Schritt, und zwar möglichst anhand objektiver Kriterien, für
eine endgültige Lösung zu entscheiden. Im gesamten Prozess spielt die sogenannte
Nichteinigungsalternative eine Rolle, d.h. wie akzeptabel eine Lösung erscheint, wird
immer auch daran gemessen werden, wie gut eine Partei dastehen würde, wenn der
Konflikt ungelöst bliebe. Eine gute Nichteinigungsalternative kann also in einer
Verhandlung mehr Macht verleihen. Fisher, Ury und Patton nennen diesen Prozess
„principled negotiation“, eine Verhandlung nach festgelegten Prinzipien – womit sich
auch die Mediation beschreiben ließe, nur dass dort immer ein Dritter die Einhaltung
der Prinzipien überwacht. Die auf diese Weise erreichten Ergebnisse sind den
Autoren zufolge nachhaltiger und zufriedenstellender also solche, die mit einer
„wilden“ Verhandlung erzielt werden.
Montada und Kals (2001) diskutieren in ihrem Buch sehr kritisch einige
charakteristische Merkmale, von ihnen auch „Mythen“ der Mediation genannt. Zum
einen finden sie, dass „Neutralität“ ein zu eng gefasster Begriff ist, da in bestimmten
Phasen der Mediation der Mediator mal der einen, mal der anderen Partei beistehen
und stellvertretend deren Positionen oder Anliegen erläutern sollte. Eine bessere
Alternative wäre der Begriff „Allparteilichkeit“. Ein allparteilicher Mediator sei jemand,
der auf der Seite aller Konfliktparteien steht und somit mehr Spielraum hat.
In dem Gebot der „inhaltlichen und methodischen Zurückhaltung“ sehen die
Autoren die Gefahr, dass der Mediator sich scheut, aktiv und gestaltend zu
intervenieren. Dabei wird ein Mediator erst dann hinzugezogen, wenn die
Konfliktparteien allein nicht mehr weiterkommen. Montada und Kals plädieren für
eine produktive Gestaltungsfreiheit, die es dem Mediator nicht nur gestattet, sondern
14

ihn verpflichtet, das Wissen der „nondirektiven Gesprächsführung“ nach Rogers
(Echtheit, Empathie und Wertschätzung) und die Techniken der „aktiven
Gesprächsführung“ (Spiegeln, Paraphrasieren etc.) zu nutzen.
Eine zentrale Rolle bei der Lösung von Konflikten spielen für Montada und Kals die
Emotionen. Werden diese vernachlässigt, können die Tiefenstrukturen des Konflikts
nicht valide ermittelt werden. Konflikte sind emotional, nicht neutral. Die Ermahnung
mancher Mediatoren zur Sachlichkeit ist oft wenig erfolgreich, da die meisten
Menschen ihre Emotionen nicht (völlig) kontrollieren können. Demnach können und
sollen Emotionen nicht aus dem Prozess herausgehalten werden.
Auch sind die Autoren der Meinung, dass die Beschäftigung mit der
Vergangenheit nützlich ist, um Fehler zu erkennen und aus ihnen zu lernen. Sie
bezweifeln, dass eine Zukunft gelingen kann, wenn in der Vergangenheit
entstandene Gefühle nicht aufgearbeitet werden. Für nachhaltige Lösungen reicht
ihnen nur der alleinige Blick in die Zukunft nicht aus.
2.1.2 Entwicklung
2.1.2.1 Entwicklung in den USA
In den Vereinigten Staaten gibt es eine lange Tradition der außergerichtlichen
Streitbeilegung: schon zur Zeit der Kolonialisierung gab es anerkannte Mitglieder der
Gesellschaft, die in Streitfällen Vermittler-Rollen übernahmen (Duve, 1998). In den
1960er Jahren wurde das Verfahren Mediation entwickelt. Wichtige Einflüsse waren
dabei zum einen die Bürgerrechtsbewegung, die nach einer Möglichkeit zur
schnellen Beilegung von Streitigkeiten außerhalb des staatlichen Systems suchte,
und zum anderen eine Reihe von heftigen Auseinandersetzungen zwischen
Arbeitnehmern und –gebern (Baruch Bush & Folger, 1994). Anders als in
Deutschland, wo Familien- und Scheidungsmediation immer noch am weitesten
verbreitet ist, begann Mediation in den USA im Wirtschaftsbereich. Die Gründe dafür
sind im Gerichtssystem der Vereinigten Staaten zu suchen: dort muss jede Partei
unabhängig vom Verfahrensausgang ihre Anwaltskosten selbst tragen, welche leicht
astronomische Höhen erreichen können. Aufgrund von Juryentscheidungen ist ein
solches Prozessrisiko nur schwer zu kalkulieren (Risse, 1999). Die Suche nach einer
15

Alternative zu Gerichtsprozessen war in den USA also ein wichtiger Grund für die
Entwicklung von Mediation.
Heute findet sich in den USA im Rahmen des „multi-door-courthouse“ (Risse, 1999)
für jeden Streitfall die geeignete Methode der Beilegung. Mediation ist somit nur eine
Möglichkeit im Rahmen der „Alternative Dispute Resolution“ (ADR), wo sich ein
Kontinuum von Verfahren entwickelt hat, die von einem offenen, von den Parteien
bestimmten Ausgang bis zu von einem Dritten getroffenen, für die Parteien
bindenden Entscheidungen reicht (Duve, 1998). Nach einer Umfrage der
Unternehmensberatung Deloitte und Touche 1996 bevorzugen fast ⅔ der
Unternehmen Mediation oder andere ADR-Verfahren zur Streitbeilegung. Einer
Umfrage von 1998 zufolge haben 87% von 1000 befragten Unternehmen in den
letzten Jahren an einer Mediation teilgenommen (Risse, 1999). Viele große
Unternehmen in den USA haben sich auch bereits in Vertragsklauseln präventiv
verpflichtet, ADR vor dem Gang zum Gericht zu versuchen (von Hoyningen-Huene,
2000). Mediation hat zudem in den USA einen hohen Grad der Institutionalisierung
erreicht (Leppert, 1999). Es gibt ein großes Netz von Mediationsanbietern, die von
durch Stiftungen getragenen Mediationszentren bis zu privaten Firmen reichen. In
einigen Bundesstaaten ist die Durchführung einer Mediation bei geringen
Streitwerten sogar gesetzlich vorgeschrieben, um die Gerichte zu entlasten.
2.1.2.2 Mediation in anderen Ländern
In Asien spielen außergerichtliche Formen der Streitbeilegung traditionell eine
große Rolle. In Japan gibt es beispielsweise das Chotei-Verfahren, wo Laienrichter in
einem gerichtlichen Vorverfahren eine Einigung der Parteien herbeizuführen
versuchen. Ähnlich wie in den USA sind hier lange Verfahren und hohe Kosten der
Grund, nach anderen Möglichkeiten der Streitbeilegung zu suchen. Den Japanern
wurde zudem nach dem Ende der Kolonialzeit das englische Rechtssystem
übergestülpt – somit waren außergerichtliche Konfliktlösungen auch ein Weg, der
Auseinandersetzung mit diesem fremden, neuen Rechtssystem zu entgehen. In
China kommt die Einleitung eines Gerichtsverfahrens einem Gesichtsverlust gleich
und ist daher verpönt, so werden Streitigkeiten seit alters her ohne Hilfe des Gerichts
geschlichtet (Risse, 1999).
16

Als Beispiel für Europa, wo es an vielen Orten Entwicklungen hin zur
außergerichtlichen Streitbeilegung gibt (z.B. in der neuen englischen
Zivilprozessordnung, die Parteien zur Teilnahme an einem Schieds- oder
Mediationsverfahren verpflichtet; vgl. Risse (1999), soll kurz auf die Niederlande
eingegangen werden. Dort gibt es im Gegensatz zur noch wenig einheitlichen
Struktur in Deutschland ein Netz von staatlich finanziell unterstützten
Rechtshilfebüros, die Streitende kostenlos oder gegen einen geringen Beitrag
beraten und dabei unterstützen, sich zu einigen. Das Angebot dieser Stellen wird in
der Öffentlichkeit publik gemacht. Es gibt eine von Großunternehmern und dem
Arbeitgeberverband gegründete und finanzierte Stiftung, die ADR gerade in der
Wirtschaft populär machen soll. Eines der Resultate ist, dass sehr viele Konflikte
außergerichtlich beigelegt werden und die Niederlande nur etwa halb so viele Richter
und Anwälte pro Einwohner wie Deutschland benötigen (von Hoyningen-Huene,
1998, 2000).
2.1.2.3 Mediation in Deutschland
In Deutschland steigt die Zahl der vor Gericht anhängigen Rechtsstreitigkeiten
stetig (von Hoyningen-Huene, 1998). Durch das Monopol, das Rechtsanwälte auf
Rechtsberatung haben, werden Konflikte viel eher als rechtliche Konflikte betrachtet
und behandelt – ein Netz von Beratungsstellen wie in den Niederlanden gibt es nicht.
In der DDR gab es allerdings bereits die Vorschrift, dass streitende Parteien in
sogenannten Schiedskommissionen sich zunächst um eine EVL, eine
„eigenverantwortliche Lösung“, selbst kümmern mussten.
Anders als in den USA sind in Deutschland nicht so starke Strukturdefizite (Risse,
1999) des Rechtssystems vorhanden: wer unterliegt, trägt in einem Verfahren die
Anwaltskosten beider Parteien, Anwaltsgebühren sind begrenzt und Prozesse sind
im internationalen Vergleich relativ kurz. Daher ist nicht derselbe Leidensdruck
gegeben, der die Suche nach Alternativen zum Gerichtsverfahren beschleunigen
würde.
Nach Risse (1999) werden deutsche Unternehmen vor allem in ihren Kontakten zu
amerikanischen und asiatischen Geschäftspartnern mit Mediation konfrontiert – der
Autor stellt die These auf, dass sich das Verfahren im Kontakt deutscher mit
17

ausländischen Firmen auch schneller als im Inland etablieren werde. Als Verfahren
ist Mediation in Deutschland seit 1980 bekannt (Strempel, 1998). Inzwischen ist der
Mediationsgedanke in der Berufsordnung (BORA) und der Fachanwaltsordnung
(FAO) der Bundesrechtsanwaltskammer enthalten.
Falk (1998) stellt fest, dass in Deutschland eine Inflation des Begriffes Mediation zu
verzeichnen ist – Vertreter aller möglichen Professionen versuchen, sich damit zu
assoziieren und ihre „Reviere“ abzustecken. Noch gibt es kein klares Berufsbild des
Mediators oder eine vorgeschriebene Ausbildungsordnung, und noch kann sich auch
jeder Mediator nennen, ob er eine Ausbildung hat oder nicht. Eine Etablierung des
Berufsbildes ist jedoch – wie z.B. beim Psychologischen Psychotherapeuten bereits
geschehen – zu erwarten.
Es gibt keine gesicherten Angaben, wie weit Mediation in Deutschland tatsächlich
verbreitet ist. Zwar gibt es inzwischen eine Reihe von (kommerziellen und nichtkommerziellen)
Mediationsverbänden, die allerdings auch keine Angaben zur
absoluten Verbreitung des Verfahrens machen konnten. Eine Erhebung zu diesem
Thema würde wohl auch durch das Vertraulichkeitsprinzip von Mediation erschwert
werden. So sind gerade Wirtschaftsunternehmen sehr darauf bedacht, ihre
Streitigkeiten nicht der Öffentlichkeit preiszugeben. Insgesamt lässt sich aber eine
steigende Tendenz im Wissen um und in der Nutzung von Mediation festmachen
(Falk, 1998) – auch wenn der Begriff von vielen immer noch mit Meditation
verwechselt wird.
2.1.3 Ablauf einer Mediation
Es kann davon ausgegangen werden, dass es aufgrund der hohen Flexibilität
des Verfahrens wahrscheinlich so viele Formen und Stile wie Mediatoren gibt (Duve,
1998). In der Literatur finden sich meist fünf- bis siebenstufige Modelle zum Ablauf
der Mediation, die sich je nach Gebiet der Mediation geringfügig unterscheiden.
Exemplarisch soll der Ablauf einer Wirtschaftsmediation nach Eidenmüller (2000)
dargestellt werden.
Die erste Phase ist die Eröffnungsphase durch den Mediator. Er erläutert das
Verfahren und legt gemeinsam mit den Konfliktparteien in einer
18

Mediationsvereinbarung deren Rechte und Pflichten und in einem Mediatorvertrag
die Rechte und Pflichten des Mediators fest.
Phase 2 dient der gemeinsamen Erörterung der Sach- und Rechtslage, in der sich
die Parteien befinden. Der Mediator wird die Mediation regelmäßig mit einer
Bestandsaufnahme hinsichtlich der konkreten Verhandlungs- bzw. Konfliktsituation
beginnen. Die Bestandsaufnahme betrifft zum einen die Inhaltsebene, d.h. um
welche Themen geht es und zum anderen die Beziehungsebene , d.h. können die
Beteiligten noch miteinander reden. Die Erörterung der Rechtslage hat in der
Wirtschaftsmediation eine stärkere Gewichtung als z.B. in der Familienmediation.
In der dritten Phase wird konkret nach den Interessen der Beteiligten gefragt,
sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene. Es wird herausgearbeitet,
worum es den Beteiligten wirklich geht, was ihnen wichtig und was ihnen weniger
wichtig ist. Mähler und Mähler (2001) gehen davon aus, dass, je mehr ein
Konfliktpartner von sich selbst und seinen Interessen mitteilt, es umso eher möglich
und wahrscheinlich ist, dass seine Interessen am Ende sich in der vertraglichen
Vereinbarung wiederfinden. Da in der Wirtschaft weniger offen mit den eigenen
Interessen und Beweggründen umgegangen wird, werden hier auch Einzelgespräche
mit den Beteiligten geführt. Diese „shuttle diplomacy“ oder „causus“ genannte
Vorgehensweise ist in der Wirtschaftsmediation völlig üblich (Stubbe, 2001). Der
Mediator übermittelt der anderen Partei nur die Informationen, die nach dem Willen
der informationsgebenden Partei weitergegeben werden dürfen und sollen. Das
Einzelgespräch ist eine umstrittene Methode, da auf diese Art kein gemeinsames
Verständnis von dem Konflikt erarbeitet werden kann, welches für die Suche nach
einvernehmlichen Lösungen von großer Bedeutung ist.
Phase 4 beschäftigt sich mit der Problemlösung. Gemeinsam suchen die
Konfliktparteien nun nach Lösungen, die beide Interessenlagen berücksichtigen. Der
Mediator versucht an dieser Stelle, die Parteien dabei zu unterstützen, den Blick
möglichst weit aufzumachen. Er erarbeitet gemeinsam mit den Parteien, wie viele
verschiedene Lösungsalternativen es für ein anfänglich unlösbar scheinendes
Problem geben kann. Wichtig ist dabei, die Lösungssuche von der
Lösungsbewertung zu trennen, da es sich um zwei gegensätzliche Prozesse handelt.
19

Bei der Lösungssuche bedarf es eines hohen Maßes an Offenheit,
Experimentierbereitschaft und Kreativität, während der Vorgang des Bewertens eine
Verengung der Perspektiven und Selektion bedeutet.
In der Phase 5 findet die Einigung auf eine der Alternativen statt. Diese wird dann
in einem Mediationsvergleich vertraglich festgehalten, so dass sie auch vor Gericht
standhalten kann.
2.1.4 Vor- und Nachteile
Gerade im Wirtschaftsbereich kann Mediation eine schnelle, praxisorientierte und
kostengünstige Alternative sein. Durch die Nicht-Öffentlichkeit und die
Vertraulichkeitserklärung aller Beteiligten kann ein Imageverlust verhindert werden.
Im Zentrum steht nicht die Schuldfrage, sondern die wirtschaftlich wesentlich
wichtigere Frage: „Wie soll es weitergehen?“ (Budde, 1998). Gerade dieser
zukunftsorientierte Blick ist ein sehr unternehmerischer Gedanke. Dem Argument,
dass Mediation weitaus billiger als ein Gerichtsverfahren ist, stehen Praktiker
zwiespältig gegenüber, da vor allem im Wirtschaftsbereich meist auch Anwälte der
Konfliktparteien an der Mediation teilnehmen und im Falle eines Scheiterns die
Prozesskosten zusätzlich auf die Parteien zukommen. In Fachzeitschriften finden
sich dennoch einige Beispielrechnungen, in denen belegt wird, dass Mediation meist
die kostengünstigere Alternative für Unternehmen ist (Duve & Eidenmüller, 2001;
Hemming, 1999). Weitere Vorteile sind die Kontrolle über das Ergebnis, da der
Mediator keine Entscheidungsbefugnis hat (Duve, 2000; Filner, 1998; Haynes, 1998;
Montada & Kals, 2001), die Aufrechterhaltung der (Geschäfts-)Beziehungen (Filner,
1998; Haynes, 1998; Streckhardt & Malakas, 1999) und die größere
Ergebniszufriedenheit aufgrund des hohen Eigenanteils bei der Erarbeitung der
Konfliktlösung (Filner, 1998; Strempel, 1998).
Dennoch dürfen Grenzen und Nachteile nicht übersehen werden. Die Offenlegung
entscheidungsrelevanter Tatsachen kann dazu führen, dass Unternehmen
ausgeforscht werden und ungewollt intime Informationen an den Gegner gelangen
(Lenz & Müller, 1999). Diese Informationen können dann in einem gerichtlichen
Verfahren missbraucht werden (Mähler & Mähler, 2001). Auch kann der Mediator als
Zeuge geladen werden (Lenz & Müller, 1999; Mähler & Mähler, 2001). Um dies zu
20

vermeiden, sichern sich die Konfliktpartner in der Mediationsvereinbarung in der
Regel zu, dass die Informationen vertraulich behandelt werden und der Mediator
nicht als Zeuge benannt werden darf. Laut Eidenmüller (in Mähler & Mähler, 2001),
bezieht sich diese Vertraulichkeitsverpflichtung nicht auf Tatsachen, die auch ohne
Mediation beweisbar wären und /oder die einer rechtlichen Auskunftspflicht
unterliegen. Insofern schützt die Mediationsvereinbarung die Konfliktparteien nur
partiell. Dies sei allerdings eher ein theoretisches als ein praktisches Problem. Der
Grund ist das Prinzip der Reziprozität: da jeder Konfliktpartner einen in etwa gleichen
Informationsstand hat, ist er in einem gerichtlichen Verfahren nicht schlechter
gerüstet als der andere - nach dem Motto: „... wie du mir, so ich dir ...“ (Mähler &
Mähler, 2001).
2.1.5 Eignung
Mediation ist kein Allheilmittel und nicht in jeder Situation geeignet. Laut Duve
(2000) sollte auf dieses Verfahren zurückgriffen werden, wenn:
� eine langfristig angelegte Beziehung zwischen den Parteien besteht
� der Wunsch nach (Wieder-) Herstellung der Kommunikation besteht
� der Wunsch besteht, den Ursachen des Konflikts näher zu kommen
� die Interessen rechtlich nicht zu verfolgen sind
� der Wunsch nach einer kooperativen Lösung besteht
� es sich um sehr komplexe Sachverhalte mit schwieriger Beweislage und dem
Wunsch nach einer einvernehmlichen Beilegung handelt
� eine zügige Lösung gewünscht wird und
� Kontrolle und Vertraulichkeit gewünscht werden
Weiterhin hängt die Eignung von den Erwartungen der Konfliktparteien an die
Rolle des Mediators ab. Der Mediationsstil, d.h. die Art und Weise wie der Mediator
den Prozess leitet, kann den Erwartungen der Parteien entsprechen oder
widersprechen. Während sich einige Mediatoren nur auf eine rein sachliche
Beurteilung des Problems beschränken, versuchen andere Mediatoren das Problem
gemeinsam mit den Konfliktparteien umfassend zu klären.
Mediation ist nicht das geeignete Verfahren, wenn:
21

� ein Streitgegenstand nicht der privaten Dispositionsfreiheit unterliegt, d.h. die
Parteien haben aufgrund von Rechtsvereinbarungen keine
Verhandlungsautonomie
� die Entscheidung einem Hoheitsträger vorbehalten ist, z.B. bei Insolvenzen
� es eindeutige Erfolgsaussichten im streitigen Verfahren gibt, z.B. wenn die
Sach- und Rechtslage so eindeutig ist, dass eine Mediation von der anderen
Seite nur dazu genutzt wird, um sich ihren Verpflichtungen zu entziehen
� mindestens eine Partei eine gerichtliche Entscheidung erlangen möchte
� es darum geht die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit zu erhalten
� das Vertrauen fehlt, d.h. wenn feststeht, dass eine Partei die Mediation nur zum
Ausforschen von Informationen und zur Zeitverzögerung nutzt oder das
Vertrauen durch vorherige Verletzungen vollkommen zerstört ist
Montada und Kals (2001) ergänzen diese Reihe von Kriterien, indem sie an
die Studie von Thibault und Walker (1975) erinnern. Thibault und Walker stellten fest,
dass es bestimmte Konstellationen gibt, in denen das Gerichtsverfahren bevorzugt
wird, z.B. wenn:
� das Vertrauen in die eigenen Verhandlungsmöglichkeiten geringer ist als das
Vertrauen in einen Richter oder Schlichter
� der Verhandlungsgegenstand so komplex ist, dass eine Klärung durch
professionelle Entscheider (z.B. Richter) als angebracht gesehen wird
Ein großes Machtungleichgewicht kann ebenfalls ein Ausschlusskriterium sein
(Budde, 1998). Montada und Kals (2001) behaupten dagegen, dass kompetente
Mediatoren in der Lage sind, Machtungleichgewichte zu kompensieren.
2.1.6 Rolle des Mediators
Die Frage nach der Rolle des Mediators wurde aktuell, da sich auch
professionelle Familienmediatoren in Wirtschaftskonflikten zu engagieren begannen
(Haynes, 1998). Nun ist der strittige Punkt: Welche Fachkompetenz und
Branchenkenntnis sollte ein Mediator haben? Welche Rechtskenntnisse sind
erforderlich? Welche Ausbildung ist nötig?
22

Haynes (1998) behauptet, dass ein Mediator auch ein Konflikten mediieren kann, in
denen er kein Experte ist. Man muss nicht wissen, wie eine Fabrik oder ein
Unternehmen funktioniert, um Konflikte mediieren zu können: „What I have to be is
an expert mediator“. Nach diesem Verständnis beschränkt sich die Aufgabe des
Mediators darauf, ein bestimmtes Verfahren zu garantieren, ungeachtet dessen, ob
das Ergebnis am Ende tragfähig oder gerecht ist.
Von Schlieffen (2000) ist hingegen der Meinung, dass ein Mediator ohne
Sachkenntnis in manchen Konflikten leicht den Überblick verlieren kann. Er wird
weder in der Lage sein, den Parteien zu helfen, ihre Anliegen zu sammeln, noch
wahrzunehmen, ob eine Seite Macht ausübt.
Eine ähnliche Uneinigkeit besteht bei der Frage nach dem Rechtsverstand.
Breidenbach, Mählers, Ponschab, Ripke u.a. (in Falk et al., 1998) messen dem Recht
eine hohe Bedeutung bei – was vielleicht damit zusammenhängt, dass sie selbst
Juristen sind. Das völlige Ausklammern des Rechts sei nicht nur juristisch, sondern
auch methodisch problematisch, da es den Gesprächsfluss behindern würde.
Zumindest sollte der Mediator die Fachtermini beherrschen (Falk, 1998). Von
Schlieffen (2000) beantwortet die Frage nach den Rechtskenntnissen mit folgender
Aussage: „Je weniger privat und um so rechtsförmiger ein Konflikt ist, um so
unerlässlicher ist es, dass der Mediator auch über die erforderlichen
Rechtskenntnisse verfügt“. Stülb von Klimesch (1999) vertritt nicht diese Meinung.
Für ihn ist „... Recht das Fachwissen des Juristen ...“, aber nicht das der streitenden
Parteien. Interessenfragen seien zunächst einmal keine juristischen Fragen.
Da die Bezeichnung des Mediators noch nicht geschützt ist, bleibt weiter umstritten,
ob Mediation „Anwaltssache“ ist bzw. in welchem Umfang Rechtswissen, Fach- und
Branchenkenntnis in der Wirtschaftsmediation erforderlich sind.
In der Literatur lassen sich jedoch jetzt schon Kriterien für den Erfolg von
Mediatoren finden (Eidenmüller, 2000). Der Erfolg ist abhängig von:
� der Prozesskompetenz, die ein Mediator besitzt, d.h., ihm sollten die
typischen Verhandlungsabläufe vertraut sein und er sollte verschiedene
23

Mediationstechniken einsetzen können (Voraussetzung dafür sind
Ausbildung und Erfahrung)
� der Sachkompetenz im Hinblick auf den Verhandlungsgegenstand
� thematisch einschlägigen Rechtskenntnissen und
� der Gleichrangigkeit, d.h. ob der Mediator zur selben sozialen Gruppe wie
die Konfliktparteien gehört
Montada und Kals (2001) fügen dem weitere psychologische Kompetenzen
hinzu, wie z.B.:
� die Fähigkeit zum Aufbau von Vertrauen zu den Parteien
� die Kompetenz der Problembewältigung
� die Kompetenz zur Lösungsfindung
� emotionale Intelligenz und Stabilität und
� sicheres Auftreten und Freude am Umgang mit Menschen
2.1.7 Abgrenzung
Wie lässt sich Mediation in die bestehende Landschaft der bereits vorhandenen
Formen der Konfliktregelung einordnen? Ist Mediation wirklich etwas Neues oder nur
Altbekanntes unter neuem Namen? Diese beiden Fragen sollen im folgenden
Abschnitt beantwortet werden. Da es sich um eine psychologische Arbeit handelt,
wird auf die Abgrenzung zu anderen psychologischen Konfliktbeilegungsverfahren
detaillierter eingegangen als auf die Abgrenzung zu juristischen Verfahren. Es soll
vor allem der Unterschied zwischen Konfliktmoderation und Mediation klar
herausgearbeitet werden.
a. Abgrenzung zu juristischen Konfliktbeilegungsverfahren
Gerichts- und Schiedsverfahren. Vergleicht man die Tätigkeit des Mediators mit
derjenigen eines Richters oder Schiedsrichters, dann fallen Gemeinsamkeiten, aber
auch gravierende Unterschiede auf. Bei allen drei Tätigkeiten ist der Dritte neutral
und steuert den Verhandlungsprozess. Obwohl Richter bzw. Schiedsrichter
berechtigt sind, notfalls den Streit autoritativ zu entscheiden, werden sie angehalten,
auf eine gütliche Regelung des Rechtsstreits bedacht zu sein und
„vergleichsfördernd“ zu agieren (Eidenmüller, 2000).
24

Am Ende steht dennoch eine rechtsverbindliche Entscheidung des Richters oder
Schiedsrichters. Anders in einer Mediation, dort geben die Konfliktparteien ihre
Verantwortung und Entscheidungsfreiheit nicht an Dritte ab. Der Mediator hat keine
Entscheidungsgewalt. Ein weiterer Unterschied ist die verschiedene Bewertung von
Ansprüchen und Interessen (Eidenmüller, 2000). Ein Rechtsverfahren kann sich
immer nur auf Rechtsansprüche stützen: „Wer will was von wem woraus?“. Häufig
geht dabei verloren, was die Parteien eigentlich wollen (Budde, 1998). Insofern wird
das Urteil eines Richters oder Schiedsrichter oft auch als ungerecht erlebt (Montada
& Kals, 2001), da eigene Interessen nicht genügend berücksichtigt wurden. In
Mediationsverfahren spielt das Recht zwar auch eine Rolle, aber die
Rechtsansprüche stehen eher im Hintergrund. Es geht vorrangig um die Interessen
der Konfliktparteien und darum, wie auf Grundlage dieser Interessen eine für alle
Beteiligten vorteilhafte Lösung gefunden werden kann (Eidenmüller, 2000). Nicht zu
vergessen ist, dass ein Rechtsverfahren im Unterschied zu einem
Mediationsverfahren oft als streitverschärfend erlebt wird. Lenz & Müller (1999)
sehen die Ursache dafür in der Vergangenheits- und Fehlerorientierung von
Rechtsverfahren.
Schlichtung. Das Schlichtungsverfahren kommt der Mediation wesentlich näher
als das Gerichts- oder Schiedsverfahren. Schlichter agieren wie Mediatoren als
neutrale Dritte ohne Entscheidungskompetenz (Eidenmüller, 2000). Die
Konfliktparteien tragen dem Schlichter ihren Konfliktfall vor und bitten diesen lediglich
um einen Entscheidungsvorschlag. Dieser Schlichterspruch ist im Unterschied zu
einem Gerichts- oder Schiedsverfahren zunächst nicht rechtsverbindlich, sondern
von der Annahme der Parteien abhängig (Montada & Kals, 2001). Dennoch wird er
im Normalfall meist befolgt bzw. akzeptiert.
In einem Mediationsverfahren sind die Beteiligten selbst aufgerufen, eine Lösung
für ihren Konflikt zu finden. Die Aufgabe des Mediators besteht darin, die Beteiligten
in diesem Lösungsfindungsprozess zu unterstützen. Das schließt jedoch nicht aus,
dass der Mediator auch konkrete Lösungsvorschläge unterbreiten kann. Dennoch
sollte das eine Ausnahme und nie die Regel sein (Eidenmüller, 2000).
25

. Abgrenzung zu psychologischen Konfliktbeilegungsverfahren
Konfliktmoderation. Der Begriff „Moderation“ ist in den 1970er Jahren entstanden,
als nach partizipativen Verfahren in Unternehmen und Politik gesucht wurde. Um ein
von allen Beteiligten akzeptiertes Ergebnis erarbeiten zu können, wurde von der
Metaplan Gruppe in Quickborn eine interdisziplinäre Methode entwickelt. Diese
wurde Metaplan-Methode oder Moderationsmethode genannt (Blucha et al., 2000).
Gemeinsamkeiten zwischen Konfliktmoderation und Mediation bestehen
hinsichtlich der Funktion und Methodik. Beide Verfahren werden eingesetzt, wenn es
darum geht, Konflikte einvernehmlich zu lösen und Eskalationen zu verhindern.
Zentrale Prinzipien dabei sind u.a. Neutralität, Unparteilichkeit, Ergebnisoffenheit,
und dass die Beteiligten selbst ihre Ziele bestimmen (Redlich, 1997). Die Aufgabe
sowohl des Moderators als auch des Mediators ist es, der Kommunikation eine
Struktur zu geben sowie übergeordnete Interessen und Gemeinsamkeiten der
Konfliktbeteiligten herauszuarbeiten.
Eine weitere Gemeinsamkeit liegt in der Nutzung von Einzelgesprächen:
einige Moderatoren berichten, dass sich beim Aushandeln von Sachkonflikten die
Einführung von Gesprächspausen oder freie Einzelgespräche bewährt haben
(Redlich, 1997). Ebenso erwähnen Duve und Eidenmüller (2001) den Einsatz von
Einzelgesprächen in der Wirtschaftsmediation.
Konfliktmoderation läuft wie Mediation nach einem bestimmten Phasenmodell
ab. In einer Befragung von 50 erfahrenen Trainern und Beratern haben sich fünf
Schritte der Konfliktbearbeitung herauskristallisiert (Redlich, 1997):
1. Vorgespräch, in dem der Auftrag mit dem Vorgesetzten gestaltet wird
2. Kontakt zwischen allen Beteiligten herstellen
3. Themen sammeln
4. Sichtweisen der Beteiligten klären
5. Lösungen aushandeln
Das Konzept der fünf Phasen der Konfliktmoderation stimmt laut Redlich
(1997) weitgehend mit den Theorien der Mediation nach Besemer (1993), des
Konfliktverhandelns nach Fischer und Ury (1984) und des Konfliktmanagements
26

nach Glasl (1998) überein. Im Großen und Ganzen folgen somit Mediation wie
Konfliktmoderation dem allgemeinen Problemlösemodell mit Diagnose, Planung und
Intervention. Der Unterschied zum Phasenmodell der Wirtschaftsmediation von Duve
und Eidenmüller (2001) liegt in der stärkeren Betonung der „Erörterung der Sach-
und Rechtslage“.
Von der sprachlichen Bedeutung her lassen sich die Begriffe „Moderation“ und
„Mediation“ noch eindeutiger voneinander abgrenzen. Im Lateinischen bedeutet
„moderator“ soviel wie „Lenker, Leiter“ und „moderare“ lässt sich mit „mäßigen,
lenken“ übersetzen; „mediator“ bedeutet dagegen „Mittelsperson, Mittler“.
’Moderation’ ist für Redlich (1997) demzufolge „... eine strukturgebende
Einflussnahme einer inhaltlich neutralen, außenstehenden Person auf den
Kommunikationsprozess einer Gruppe ...“. Den Begriff „Konfliktmoderation“ benutzt
er in Übereinstimmung mit der lateinischen Bedeutung, wenn es sich also um die
Lösung eines Konflikts zwischen den Mitgliedern einer Gruppe oder zwischen
Gruppen handelt. Der Begriff „Mediation“ kommt zum Einsatz, wenn es sich um die
Vermittlung zwischen zwei Personen oder Konfliktparteien ohne die Einbeziehung
weiterer Gruppenmitglieder handelt. Vereinfacht kann gesagt werden:
„Konfliktmoderation bedeutet die Vermittlung in Gruppen“ und „Mediation bedeutet
die Vermittlung bei nur zwei Parteien“.
In der Konfliktmoderation kommen über die reine Vermittlung (Mediation)
hinaus noch weitere Aktivitäten im Sinne einer „mäßigenden“ Steuerung der Gruppe
(Moderation) hinzu (Redlich & Elling, 2000). Der Moderator muss neben der
Vermittlung zwischen den Konfliktseiten zugleich noch eine Personengruppe leiten,
da Gruppen die Neigung haben, Meinungen, Werte, Positionen u.a. zu verstärken
(„risky shift“ Phänomen). Dennoch geht Redlich davon aus, dass sich diese
sprachliche Trennung zwischen Mediation und Moderation nicht durchsetzen wird, „...
da der Begriff Mediation inzwischen so bekannt und so positiv besetzt ist, dass jeder,
der damit Geld verdienen will, nicht umhin kommt, diesen Begriff zu verwenden.“
(Redlich, 2001). In der Literatur werden die Begriffe „Moderation“, „Moderator“ und
„Mediation“, „Mediator“ derzeit auch häufig synonym verwendet.
27

Supervision. Die Funktion von Supervision ist die Analyse von professionellen
Beziehungen, seien es Beziehungen zwischen Professionellen und ihren Klienten
oder zwischen Professionellen, z.B. Teammitgliedern. Untersucht wird dabei die
Rollenhaftigkeit dieser Beziehungen und deren Auswirkungen auf die Arbeit und die
Beziehungen selbst (Rappe-Giesecke, 1994). Dabei können auch Konflikte zur
Sprache kommen und der Supervisor kann die Rolle eines Mediators, eines
Vermittlers, einnehmen. Allerdings ist die Konfliktbearbeitung nur eine Teilaufgabe
der Supervision.
Sie unterscheidet sich von Mediation vor allem in ihrer Zielstellung, nämlich dem
System seine Selbstregulierungsfähigkeit zurückzugeben bzw. diese zu verstärken
(Rappe-Giesecke, 1994). Supervision erfolgt meist in Kleingruppen mit ca. 4-6
Teilnehmern unter Anleitung eines erfahrenen Supervisors. Jeder Teilnehmer hat die
Gelegenheit, ein für ihn in der Vergangenheit aufgetretenes Problem darzustellen,
welches dann gemeinsam mit der Gruppe bearbeitet wird. Es werden gemeinsam
Alternativen zum besseren Umgang mit der jeweiligen Situation gesucht (Legewie &
Ehlers, 1994). An einer Supervision nehmen nur Angehörige einer Profession teil,
hauptsächlich aus der Gruppe der helfenden Berufe (Rappe-Giesecke, 1994). Im
Unterschied zu einem Mediationsverfahren, in welchem immer alle am Konflikt
beteiligte Personen anwesend sind, ist es in einer Supervision nicht ungewöhnlich,
dass nur eine im Konflikt involvierte Person ihr Problem darstellt.
Coaching. Coaching ist eine Form der Supervision im Management. Sie dient
primär der Förderung bzw. Wiederherstellung der beruflichen Kompetenz. Der Coach
begleitet die zu coachende Person in ihrem beruflichen Alltag und gibt
Hilfestellungen bei der Lösung vorwiegend das Arbeitsleben betreffender Probleme.
Es gibt zwei Formen, das Einzelcoaching und das Systemcoaching (Roth et al.,
1995). Die Konfliktbearbeitung findet im Einzelcoaching hauptsächlich durch
individuelle Beratung statt. Beim Systemcaoching können die Übergänge zur
innerbetrieblichen Mediation allerdings fließend sein.
Im Unterschied zur Mediation impliziert Coaching neben Diagnostik und Beratung
auch die Modifikation sub-optimalen Verhaltens und Handelns. Demzufolge
unterscheidet sich Coaching ebenso wie Supervision durch die Zielstellung. Ziele des
28

Coachings sind eine Leistungsoptimierung und Persönlichkeitsentwicklung (König,
1995).
2.1.8 Vermarktung von Mediation
Ein großer Teil der Arbeit von Wirtschaftsmediatoren liegt derzeit in der
Vermarktung dieser Dienstleistung (Oberländer, 1998). Wie vermarktet man aber
Mediation?
Da laut Stülb von Klimesch (1999) Mediation etwas Neues für den Markt darstellt,
muss dieses dem Markt mitgeteilt werden. Erfolgreiche Verkäufer haben oft eine
einfache Strategie: Sie holen den Kunden dort ab, wo er steht. Dabei ist wichtig, dass
der Mediator die Sprache des Kunden spricht. Die gleiche Sprache zu sprechen
schafft Vertrauen, eine der Voraussetzungen für Mediation. Um die Interessen der
Kunden zu verstehen ist Fachwissen unverzichtbar. Demzufolge lautet die
Marktstrategie:
� der Mediator muss aktiv auf den Markt zugehen
� er muss die Sprache der Zielgruppe sprechen und
� er muss das Fachwissen der Zielgruppe besitzen
Auch Fuchs (1999) geht davon aus, dass die Marketingpolitik der Mediation eine
unmissverständliche, zielgruppengerechte Terminologie und Sprache braucht. Seine
Marketingstrategie für Umweltmediation, die aber ohne weiteres auf den Wirtschaftsund
Arbeitsbereich modifiziert werden kann, setzt sich u.a. aus den folgenden drei
Komponenten zusammen:
1. eine Definition der Zielgruppe
2. die Erarbeitung eines Stärken-Schwächen-Katalogs
3. die richtige Präsentation in den Medien
Zuerst gilt es, die Zielgruppe zu definieren, d.h. wer soll erreicht werden. Hierbei ist
nicht nur die Benennung der potentiellen Interessenten wichtig, sondern auch die
Auseinandersetzung mit deren soziokulturellem Hintergrund, deren Alter, Rang,
Rollenverhältnis, Bildung, Sprache etc. Für Wirtschafts- und Arbeitsmediatoren
lassen sich u.a. folgende Hauptzielgruppen identifizieren:
� potenzielle Anwender in der Wirtschaft
29

� Multiplikatoren (Verbände, Organisationen)
� andere Mediatoren
� das Rechtssystem (Anwälte und Richter als Multiplikatoren)
� Partner in der Weiterentwicklung
� die Medien
� potenzielle Spender und Sponsoren
Der Stärken- und Schwächenkatalog dient der Darstellung des Produktes
Wirtschafts- oder Arbeitsmediation in der Öffentlichkeit. Dieser sollte nicht nur die
Vor- und Nachteile von Mediation beinhalten, sondern auch typische Vorbehalte
gegen Mediation.
Bei der Präsentation in den Medien ist darauf zu achten, das richtige
Nachrichtenmedium zu finden, welches von der Zielgruppe am meisten genutzt oder
akzeptiert wird. Als erwiesen gilt dabei, dass ein lockerer Artikel meist besser
geeignet ist als eine gewöhnliche Anzeige.
30

2.2 Akzeptanz
Da Mediation in Deutschland noch nicht so weit verbreitet ist wie z.B. in den USA,
stellt sich die Frage, was der Akzeptanz dieser neuen Methode im Wege steht. Im
Folgenden werden kurz die Begriffe „Innovation“ und „Akzeptanz“ sowie Theorien
über die Akzeptanz von Innovationen vorgestellt. Gleichzeitig soll erläutert werden,
wie sich Mediation unter diesen Gesichtspunkten betrachten lässt.
2.2.1 Innovation – Definitionen und Theorien
Der Begriff der Innovation lässt sich nach Meißner (1989) auf zweierlei Arten
definieren: einerseits objektbezogen, wobei die Innovation das Ergebnis eines
Erneuerungsprozesses ist, und anderseits prozessual, wo die Innovation der
Erneuerungsprozess selbst ist. Charakteristika einer Innovation sind nach Meißner
ihre Neuheit, die Unsicherheit (in Bezug auf ihre Eigenschaften wie auch auf ihre
Wirkung), ihre Komplexität und ihr Konfliktgehalt.
Psychologisch gesehen ist eine Innovation das, was von den Konsumenten, den
potenziellen Nutzern, als neu und andersartig wahrgenommen wird – also nicht
unbedingt das, was tatsächlich eine Neuerung ist (Wiswede, 1995). Hier zeigt sich
wieder, dass das, was unter einer Innovation verstanden wird, stark von der
Perspektive des jeweiligen Subjekts abhängt.
Wiswede (1995) beschreibt das Prinzip der „optimalen Neuerung“. Sie bewegt sich
in der Mitte zwischen den Polen „viel zu neu“ und „überhaupt nicht neu“ bzw.
zwischen „langweilig“ und „schockierend“. Die optimale Neuerung steht also
sozusagen mit einem Bein im Bewährten, ist aber gleichzeitig eine interessante und
vielversprechende (Weiter-)Entwicklung.
Nach diesen Definitionen lässt sich Wirtschaftsmediation auf jeden Fall als
Innovation klassifizieren: sie ist ein neues Verfahren, in Deutschland noch nicht sehr
weit verbreitet oder bekannt, ihre Wirkung ist unsicher und kann vor allem im
Vergleich zum etablierten Gerichtsverfahren, dessen Ablauf allen bekannt ist,
skeptisch beurteilt werden. Ihr Konfliktgehalt findet sich zum Beispiel in den
rechtlichen Schwierigkeiten von nicht-anwaltlichen Mediatoren, denen vorgeworfen
31

wird, gegen das Rechtsberatungsgesetz verstoßen zu haben (z.B. Aktenzeichen 5 O
67/00 des Landgerichts Rostock). Zudem verlangt sie ihren Nutzern einiges ab: z.B.,
sich um ihre Konflikte eigenverantwortlich zu kümmern und diese nicht an einen
Anwalt zu delegieren (Duve & Ponschab, 1999 u.a.).
Als „optimale“ Neuerung nach Wiswede (1995) ist die Wirtschaftsmediation wohl
eher nicht zu bezeichnen. Zu sehr verkörpert sie eine radikale Abkehr von bisher in
Deutschland üblichen Konfliktbeilegungsverfahren, namentlich dem Prozess vor
Gericht. Für neue Nutzer findet sich also wenig Vertrautes, vielmehr steht
Wirtschaftsmediation in vielerlei Hinsicht im direkten Gegensatz zum bisher Üblichen
(siehe 2.1.7).
Rogers (1983) zählt folgende Eigenschaften von Innovationen auf und zitiert
zahlreiche Studien, die ihren Einfluss auf die Akzeptanz der jeweiligen Innovation
belegen:
1. relativer Vorteil: der Grad, zu dem die Innovation besser als Vorhergehendes
ist, wird oft in Profitabilität und/oder Statusgewinn gemessen – bei niedrigen
Anfangskosten und einem schnellen Erfolg ist eine Verbreitung der Innovation
wahrscheinlicher
2. Kompatibilität: wie sehr sich die Innovation in bisherige Prozesse,
Einstellungen und Attribute des Individuums integrieren lässt
3. Komplexität (analog zur Definition von Meißner, 1989): je komplexer und
schwieriger eine Innovation zu verstehen ist, desto langsamer wird sie
akzeptiert
4. Ausprobierbarkeit: je leichter sich eine Innovation in kleine Teile unterteilen
lässt, die relativ risikolos auszuprobieren sind, desto schneller wird sie
angenommen
5. Beobachtbarkeit: eine Innovation, die besonders sichtbar ist (wie z.B. in der
Mode) wird sich eher verbreiten als eine, die mehr im Verborgenen wirkt
Wie lässt sich Wirtschaftsmediation in Bezug auf diese Kriterien beurteilen? Es wird
mit ihrer Wirtschaftlichkeit, den geringeren Kosten im Vergleich zum
Gerichtsverfahren geworben (Domian, 1999; Budde, 1999 u.a.), sodass durchaus
von einem relativen Vorteil gesprochen werden kann. Kompatibilität ist ebenfalls
32

gegeben, da sich Mediation als von den Parteien bestimmtes Vorgehen den
jeweiligen Gegebenheiten flexibel anpassen lässt (siehe Dutt, 1999 zum Spezialfall
der mediativen Begleitung von Unternehmenskäufen). Da das Verfahren auf relativ
einfachen Prinzipien beruht, ist nicht von einer zu großen Komplexität auszugehen.
Kritisch sind allerdings Ausprobierbarkeit und Beobachtbarkeit zu beurteilen. Zwar
lassen sich mediative Elemente auch in die „normale“ Arbeit eines Betriebes
einbinden (wie dies einige Mediatoren auch tun, indem sie z.B. betriebsinterne
Mediatoren ausbilden), aber das Verfahren an Stelle des üblichen Gerichtsverfahrens
zu nutzen, birgt natürlich Risiken. Die Beobachtbarkeit ist eingeschränkt, da viele
Mediationsverfahren in der Wirtschaft und in anderen Bereichen absolut vertraulich
sind. Während die Möglichkeit, unter Ausschluss der Öffentlichkeit zu verhandeln,
das Verfahren für viele erst attraktiv macht, kann dies der Verbreitung von Mediation
im Wege stehen, da aufgrund der Vertraulichkeit Andere nichts davon mitbekommen.
2.2.2 Akzeptanz
Der Begriff Akzeptanzforschung fehlte bis in die 1980er Jahre im Duden und
anderen (Fach-)Lexika, inzwischen ist er weit verbreitet. Akzeptanzforschung wird in
Disziplinen wie Psychologie, Soziologie, aber auch den Wirtschaftswissenschaften
und natürlich der Marktforschung betrieben.
Als Definition von Akzeptanz schlägt Lucke (1998) „... die Eigenschaft einer
Innovation, bei ihrer Einführung positive Reaktionen unter den davon Betroffenen zu
erreichen ...“ vor. Hier stellt sich natürlich die Frage, ob Akzeptanz eine der
Innovation innewohnende Eigenschaft (wie es diese Definition zu suggerieren
scheint) oder nicht vielmehr ein Prozess in der Interaktion von Subjekt und System
ist. Ein von Lucke (1998) gewähltes Beispiel macht dies deutlich: am Tag nach
Tschernobyl war auf dem Bonner Obst- und Gemüsemarkt auf einmal nicht mehr die
frische, sondern die alte Ware gefragt – so verändert sich mit den Umständen die
Akzeptanz.
Akzeptanz bewegt sich zudem zwischen dem „to adapt“ und dem „to adopt“, also
der Anpassung der Innovation an die eigenen Bedürfnisse auf der einen Seite und
die einfache Übernahme der Neuerung, so wie sie ist, auf der anderen Seite. Oft
werden Innovationen ja nicht so angenommen, wie sie dem Subjekt präsentiert
33

werden, sondern von diesem nach seinen eigenen Bedürfnissen geformt und
verändert.
Im Feld der Wirtschaftsmediation findet sich eine starke Tendenz, diese Innovation
den eigenen Bedürfnissen anzupassen. Dies ist schon darin begründet, dass die
Ausbildung in Deutschland nicht einheitlich geregelt ist und Mediatoren so die
Möglichkeit haben, selbst bis zu einem gewissen Grad zu bestimmen, was sie lernen
möchten.
2.2.3 Die Verbreitung von Innovationen
Damit stellt sich die Frage, was überhaupt zur Akzeptanz von Innovationen beiträgt.
Nach der Anspruchsniveau-Theorie von March und Simon (1976) führt nur
Unzufriedenheit zu Änderungsaktivitäten bzw. zur Initiierung von Innovationen. Ideal
ist es für die Einführung von Neuerungen, wenn das Anspruchs- etwas über dem
Leistungsniveau liegt, wenn also der individuelle oder organisatorische Anspruch den
Status Quo ein wenig übersteigt. Unterscheiden sich Anspruchsniveau und
Leistungsniveau zu stark, kann dies einerseits zu Frustration und Verzweiflung,
andererseits zu Apathie führen. Wie sich diese Niveaus bestimmen lassen, ist eines
der Probleme dieser Theorie – auch die These, dass allein Unzufriedenheit für die
Akzeptanz von Innovationen verantwortlich sein soll, ist auf Kritik gestoßen.
Dennoch lässt sich diese Theorie gut auf die Akzeptanz von Wirtschaftsmediation
anwenden. Den Druck, sich mit einem neuen Verfahren wie diesem auseinander zu
setzen, lässt sich sowohl bei den Mediatoren als auch bei den Unternehmen
feststellen: Mediatoren könnten Mediation z.B. als ein Produkt betrachten, das in der
Zukunft stärker nachgefragt werden wird und das sie demnach schon aus
wirtschaftlichen Überlegungen her anbieten möchten – und Firmen könnten
„Leidensdruck“ daher haben, dass sich ihre bisherigen Konfliktbeilegungsstrategien
als nicht sehr effektiv erwiesen haben.
Rogers (1983) hat eine umfassende Theorie zur Verbreitung von Innovationen
entwickelt, die sich auf eine Auswertung und Zusammenfassung von über 700
Studien stützt. Nach Rogers läuft der Prozess, in dem sich ein Individuum für oder
gegen eine Innovation entscheidet, in mehreren Stufen ab:
34

1. Wissen um die Innovation und ihre Funktion
2. Überzeugung: eine positive oder negative Haltung der Innovation gegenüber
entwickelt sich
3. Entscheidung: das Individuum beteiligt sich an Aktivitäten, die entweder zur
Annahme oder zu Ablehnung der Innovation führen
4. Implementierung: das Individuum nutzt die Innovation
5. Bestätigung: das Individuum beschäftigt sich noch einmal mit einer bereits
getroffenen Entscheidung für oder gegen eine Innovation – diese
Entscheidung kann dann noch revidiert werden
Im Rahmen dieses Prozesses kann es jederzeit zu einer Entscheidung gegen die
Innovation und damit zum Abbruch der Beschäftigung damit kommen. Gleichzeitig
kann, wie der letzte Schritt zeigt, auch eine bereits getroffene Entscheidung revidiert
werden. So ist die Beschäftigung mit Innovationen ein kontinuierlicher Prozess, der
kaum jemals als abgeschlossen betrachtet werden kann.
Nach Rogers sind unterschiedliche Medien zu unterschiedlichen Phasen wichtig,
z.B. Massenmedien während der Wissensphase, wenn es eher um Informationen
geht oder interpersonale Kanäle während der Überzeugungsphase, wenn eine
persönliche Haltung zu der Innovation entwickelt wird.
Mediation wird oft mit Meditation verwechselt und hat es allgemein schwer, ein
eigenes Profil im Vergleich zu anderen Konfliktbeilegungsverfahren zu etablieren
(Spörer, 1998). Der schwierigste Prozess der Werbung scheint häufig diese
Informationsphase zu sein – wenn die Parteien dann erst einmal an einem Tisch
sitzen, sind sie mit dem Verfahren meist zufrieden.
2.2.4 Nutzer von Innovationen
Wer sind nun die Menschen, die Neuerungen einführen? Oft als Innovatoren
bezeichnet, sind sie nach Wiswede (1995) sozial gut integrierte Vorreiter, die häufig
besonders viele Kontakte haben. Bei kalkuliertem und mittlerem Risiko sind sie
identisch mit den Meinungsführern; die unvoreingenommene Übernahme jeder
Neuerung kann für sie allerdings den Verlust der Meinungsführerschaft bedeuten.
Nach Kaas’ (1973) Modell zum Kommunikationsfluss bei Innovationen arbeiten die
35

Anbieter von Innovationen sowohl über Diffusionsagenten (also diejenigen, die eine
Innovation weiterverbreiten) als auch über Innovatoren (die „Erfinder“ der Innovation),
und zwar mit Kommunikation über Personen und/oder über Massenmedien, um die
Rezipienten/Konsumenten zu erreichen.
Innovationsnutzer lassen sich in mehrere Kategorien unterteilen:
1. Innovatoren: abenteuerlustige, risikofreudige Individuen mit Kontrolle über
Finanzen und einem guten Verständnis für komplexe neue Ideen; oft werden
sie vom sozialen System nicht so sehr akzeptiert
2. frühe Nutzer: eher lokal orientiert mit einem starken meinungsbildenden
Einfluss, respektierte Vorbilder für die anderen Mitglieder ihres sozialen
Systems. Studien haben gezeigt, dass diese Individuen mehr Bildung und
einen höheren sozialen Status als die anderen Gruppen haben
3. frühe Mehrheit: nehmen die Innovation kurz vor dem Durchschnittsmitglied
des sozialen Systems an
4. späte Mehrheit: nehmen die Innovation kurz nach dem Durchschnittsmitglied
des sozialen Systems an, sind eher skeptisch und vorsichtig und akzeptieren
die Innovation vor allem unter dem Druck der neuen Normen des Systems
5. Nachzügler: sind am meisten lokal orientiert, lassen sich als Traditionalisten
beschreiben und stehen Innovationen generell negativ gegenüber – oft
nehmen sie diese erst an, wenn für Andere schon weitere Innovationen
anstehen
In dieser Studie wird untersucht , was Unternehmen dazu bringt,
Wirtschaftsmediation zu nutzen, und welcher der Gruppen von Innovationsnutzern
sie dabei zuzuordnen sind. Weiterhin werden die Vermarktungsstrategien von
Mediatoren sowie die Passung dieser Strategien zu den Erwartungen der
Unternehmen untersucht. Auch Mediatoren selbst ließen sich natürlich dahingehend
untersuchen, was sie dazu bringt, sich mit diesem neuen Verfahren auseinander zu
setzen und es auf dem Markt zu platzieren – was aber nicht Gegenstand dieser
Arbeit ist.
36

3 Fragestellung
Die gegenwärtige Literatur erweckt den Eindruck, dass trotz der vielen Vorteile
das Verfahren Mediation, verglichen mit der Entwicklung in den USA, in Deutschland
noch starke Akzeptanzprobleme hat (Falk, 1998; Risse, 1999). Es soll der Versuch
unternommen werden, die Frage zu klären:
1. Woran liegt es, dass Mediation im Arbeits- und Wirtschaftsbereich in
Deutschland bisher nur sehr geringe Akzeptanz bzw. Anwendung findet?
Hierzu wurden zwei Stichproben betrachtet – a) eine Stichprobe von
Mediatoren und b) eine Stichprobe von Unternehmen.
Bei der Stichprobe von Mediatoren wurde die Fragestellung bearbeitet:
2. In welchen Faktoren bzw. Merkmalen unterscheiden sich erfolgreiche
Mediatoren von weniger erfolgreichen Mediatoren? Welche Erfolgsfaktoren gibt
es?
Um Mediation erst einmal bekannt zu machen und potenzielle Anwender von
dem Nutzen des Verfahrens zu überzeugen, scheint im derzeitigen
Entwicklungsstand dieser für Unternehmen relativ neuen Dienstleistung die
Vermarktung eine entscheidende Rolle zu spielen. Erst wenn diese Hürde
genommen ist, können andere differenzierende Merkmale, wie z.B.
Verfahrenskompetenz oder Fähigkeit der Fallerkennung von Mediatoren, zu Tage
treten. Aus diesem Grunde wurde vor allem die Vermarktungsstrategie der
Mediatoren untersucht, weniger aber die Aussagen, die sie über ihre eigene
Kompetenz und ihre Fähigkeiten machen.
Bei der Stichprobe der Unternehmen interessierte die Fragestellung:
3. Worin unterscheiden sich Unternehmen, die Mediation anwenden, von denen,
die keine Mediation anwenden?
37

Hierbei wurde, analog zu den Theorien von Meißner (1989) und Rogers
(1983), auf Aspekte der Nützlichkeit von Mediation für die Unternehmen, der
Kompatibilität, des Neuheitsgrades, des Konfliktgehalts, der Komplexität, der
Unsicherheitsstiftung, der Beobachtbarkeit und der Ausprobierbarkeit eingegangen.
Weiterhin sollte an der Unternehmensstichprobe die Frage geprüft werden:
4. Verbreitet sich Mediation tatsächlich, wie Risse (1999) behauptet, über die
Kontakte deutscher Unternehmen zu amerikanischen Geschäftspartnern?
Eine weitere These von Risse (1999) war, dass in Deutschland, anders als in
den USA, nicht dieselben Strukturdefizite anzutreffen sind, also z.B. nicht so lange
Prozesse, weniger Kosten für Rechtsanwälte. Daher sei hier nicht der gleiche
Leidensdruck gegeben, der in den USA zu einer größeren Verbreitung von Mediation
geführt habe. Um diese These zu prüfen, wurde der Frage nachgegangen:
5. Wie zufrieden sind die Unternehmen mit ihrem momentanen
Konfliktmanagement?
Als Letztes sollte geprüft werden:
6. Sind die Vermarktungsstrategien der Mediatoren tatsächlich mit den
Erwartungen der Unternehmen kompatibel, d.h. bieten sich die Mediatoren auf
eine Art und Weise an, die bei den Unternehmen ankommt?
38

4 Untersuchungsmethodik
4.1 Untersuchungsplan
Da sich aus der vorhandenen Literatur kaum Hypothesen hinsichtlich der
Akzeptanz und Vermarktung von Wirtschaftsmediation ableiten lassen, ist das
Kernstück dieser Untersuchung eine qualitative Auswertung. Es geht nicht um das
Überprüfen von Aussagen, sondern um eine qualitative Beschreibung der
Wirtschafts- und Arbeitsmediation in Deutschland. Lediglich für die Darstellung des
Gesamtüberblicks der derzeitigen Situation der Mediatoren in Deutschland wurde auf
quantitative Methoden zurückgegriffen.
Im Vordergrund steht das tiefer gehende Verständnis der Situation der
Mediatoren und der befragten Unternehmen. Demzufolge hat diese Arbeit einen
explorativen Charakter. Qualitative Forschung, wie sie in dieser Untersuchung
genutzt wird, hat den besonderen Vorteil, dass sie nicht vom Vorhandensein
theoretischer Kategorien und validierter Messinstrumente abhängig ist, sondern
Kategorien erst generiert werden, die dann später auch hypothesentestend und
quantitativ untersucht werden können. Deshalb soll im Folgenden ein kurzer Einblick
in die qualitative Forschung und deren Methoden gegeben werden.
4.1.1 Qualitatives Forschungsdesign
Zu Beginn werden einige Definitionen von qualitativer Analyse aus der Literatur
vorgestellt und kommentiert. Bell (1987) beschreibt den Ansatz der qualitativen Forschung
folgendermaßen: ”Researchers adopting a qualitative perspective are more
concerned to understand individuals’ perceptions of the world. They seek insight
rather than statistical analysis. They doubt whether social ‘facts’ exist and question
whether a ‘scientific’ approach can be used when dealing with human beings.” (S. 4)
Coffey und Atkinson (1996) beschreiben den Prozess der qualitativen Analyse wie
folgt: ”Analysis (...) refers to a rather specialized way of transforming data, rather than
being an all-encompassing term. Analysis (...) is the process by which the researcher
expands and extends data beyond a descriptive account. A careful and systematic
39

attention to the data here identifies key factors and key relationships. Analysis, then,
is both cautious and controlled.” (S. 9).
Qualitative Analyse beinhaltet also den Prozess der Reduktion einer
Datenmenge, um Strukturen und Muster erkennen und letztendlich Schlüsse ziehen
zu können. Sie beschreibt nicht nur (obwohl dies natürlich oft der erste Teil einer
Analyse ist) - sie interpretiert auch. Dabei ist es sehr wichtig, die Reduktion der Daten
so vorzunehmen, dass wichtige Informationen nicht verloren gehen. Coffey und
Atkinson (1996) meinen dies mit dem Satz, dass die Analyse vorsichtig und
kontrolliert ist. Die Aufstellung und Einhaltung von Regeln sind unerlässlich, um
sinnvolle Ergebnisse zu erhalten.
Einer der wesentlichen Unterschiede zur quantitativen Forschung ist der weitgehende
Verzicht auf kontrollierte Experimente – die Tatsache, dass so viele („Stör-”)
Variablen kontrolliert werden können, lässt solche Situationen für Forscher mit einem
qualitativen Anspruch als nicht valide für ein Verständnis von Individuen in ihrem
natürlichen Kontext erscheinen.
Weingarten und Hopf (1984) betonen, dass das Hauptcharakteristikum der
qualitativen Forschung und Analyse die Verwendung offener Verfahren ist: „Die
jeweiligen Untersuchungsfelder werden vorwiegend ohne Zuhilfenahme
standardisierter Erhebungsinstrumente erschlossen.” (S. 14)
Dies bedeutet nach den Autoren jedoch nicht den völligen Verzicht auf
Quantifizierung oder statistische Auswertungsverfahren, sondern vielmehr eine
bewusst offene Haltung gegenüber Erwartungen und theoretischen Überzeugungen.
Es solle idealerweise ein Austausch zwischen den erhobenen Daten und dem
zunächst noch wenig bestimmten theoretischen Vorverständnis stattfinden, was
qualitative Forschung zu einem sehr dynamischen Prozess macht. Manche
Grundlagen der quantitativen Forschung werden jedoch genutzt, z.B. in Fragen der
Repräsentativität: entweder werden repräsentative Stichproben für die Forschung
erhoben, oder es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Ergebnisse der
Forschung nur auf die untersuchte Population angewendet werden können.
40

Miles und Huberman (1994) weisen darauf hin, dass sich quantitative und
qualitative Methoden in der Analyse durchaus verbinden lassen und wenden sich
gegen den Streit, der festzustellen versucht, welche der beiden Methoden nun die
bessere sei. Nach den Autoren gibt es schon durch die Natur von Daten viele
Verbindungen zwischen den beiden: ”Quantities are of qualities, and a measured
quality has just the magnitude expressed in its measure. (...) ... the issue is one of
knowing when to count and when it is difficult or inappropriate to count at all, when
data are non-standardized and we have no clear rules for saying what is variation
and what is error.” (S. 40).
In der quantitativen Forschung gibt es häufig eine recht herablassende Haltung
gegenüber qualitativen Methoden (Silverman, 1993), wie auch umgekehrt. Die
Entscheidung für eine Art von Datenanalyse sollte also nicht von ideologischen,
sondern von praktischen Erwägungen geleitet sein. Es gilt herauszufinden, welche
Analyse in dem speziellen Fall und für den intendierten Zweck die sinnvolleren
Ergebnisse bringt. Dies wird in dem nun folgenden Abschnitt über die Ziele
qualitativer Forschung verdeutlicht.
Nach Weingarten und Hopf (1984) dient qualitative Analyse nicht der Überprüfung
von Aussagen mit breitem empirischen Geltungsanspruch - dies ist eher das Gebiet
der quantitativen Analyse. Vielmehr leistet sie einen Beitrag zur Deskription und zum
Verständnis menschlichen Verhaltens (und wird dazu in vielen sozialwissen-
schaftlichen Disziplinen genutzt). Außerdem hilft sie bei der Theorie- und
Hypothesenbildung und kann sinnvoll zur Theorieprüfung benutzt werden.
Ziele. Qualitative Forschung dient der Erkundung des Subjekts in seinem Kontext.
Miles und Huberman (1994) betonen, dass es besonders die Erforschung von
Menschen in ihrem natürlichen alltäglichen Umfeld ist, die die qualitative Forschung
interessiert. Das Ziel des Forschers ist dabei ein ganzheitlicher Überblick und ein
ganzheitliches Verständnis, das über bloße Quantifizierung hinausgeht. Methoden
werden dem jeweiligen Kontext angepasst, um ihn möglichst komplett erfassen zu
können.
41

Wenige Autoren von Lehrbüchern zum Thema qualitative Analyse nennen explizit
die Ziele der von ihnen beschriebenen Methoden. Es wird wohl angenommen, dass
sich, wie auch im Prozess der Analyse selbst, Methoden und Ziele gegenseitig
beeinflussen und ergänzen. Qualitative Analyse erfordert von dem Forscher eine
große Offenheit und Bereitschaft, Annahmen der Ergebnisse immer wieder in Frage
zu stellen. Gleichzeitig erlaubt sie mit ihrer Anerkennung vieler verschiedener
Methoden und Theorien ein unter Umständen breiteres und tiefer gehendes
Verständnis des Individuums in seinem Kontext als quantitative Analyse allein.
Systematische Vorgehensweise. Ebenso wie bei der quantitativen Analyse hängt
auch bei der qualitativen Analyse die Güte wesentlich vom systematischen Vorgehen
des Forschers ab. Eindeutige Regeln, klare und vor allem nachvollziehbare
Ablaufmodelle machen die qualitative Vorgehensweise weniger angreifbar.
Qualitative Analyse darf demnach kein wildes, nur durch Intuition gesteuertes
Interpretieren von Texten sein. Im Gegenteil: je nachvollziehbarer der Prozess für
Außenstehende ist und je unkomplizierter die Ablaufmodelle und Kategoriesysteme
übernommen werden können, desto glaubhafter werden die Ergebnisse und
Schlussfolgerungen qualitativer Untersuchungen.
Eine Gefahr besteht jedoch in der Übersystematisierung. Nicht jeder Gegenstand,
nicht jede Methode und nicht jede Fragestellung erlaubt eine maximal systematische
Vorgehensweise. Zum Beispiel sind Pilotstudien, Hypothesenfindung und vertiefende
Studien weniger für eine maximale Systematisierung geeignet. Wie bei der
quantitativen Forschung wird sonst nur das erfasst, was bei der Konstruktion des
Prozesses und der Instrumente vorgesehen war. Die unvoreingenommene und
offene Betrachtungsweise der qualitativen Forschung geht so verloren.
Wie gelingt es dem Forscher, systematisch vorzugehen? Herber (1978) hat hierzu
den Vorschlag der „Grafischen Ordnung” gemacht (in Huber, 1992). Gemeint ist
damit die grafische Darstellung des Forschungsgegenstandes. In einer
schematischen Abbildung kann der Forscher seinen analytischen Prozess explizit
darstellen. Die Zusammenfassung in einer grafischen Dokumentation verdeutlicht
zum einen, wie sich das Verständnis des Forschers entwickelt hat, und zum anderen
42

können Außenstehende sich sofort einen allgemeinen Überblick verschaffen. In
Anhang 2 finden sich drei Beispiele der für diese Arbeit genutzten grafischen
Ordnung.
Zyklischer Prozess. Grundlage für den ständigen Kreislauf der qualitativen
Analyse ist die Methode des „ständigen Vergleichens” von Glaser und Strauss ‘67 (in
Strauss & Corbin, 1996). Es ist falsch anzunehmen, der analytische Prozess
bestünde aus dem einmaligen Durchlaufen der drei Phasen „Beobachten”,
„Kodieren” und „Interpretieren”. Stattdessen ist es ein nie endender Kreislauf. Der
qualitative Forscher hat oft zunächst nur eine vage Vorstellung von seinem zu
erforschenden Gegenstand (Konstrukt). Das Kodiersystem ist anfangs unvollkommen
und offen. Während des Kodierungsprozesses entstehen meist immer wieder neue
Kategorien. Nach der ersten Interpretationsphase werden die Vorstellungen zu dem
Forschungsthema sehr viel konkreter, worauf sich dem Forscher wieder neue Fragen
stellen, die wiederum neue Beobachtungen verlangen usw. Im Rahmen dieser Studie
kann aus zeitlichen Gründen nur das einmalige Durchlaufen der drei Phasen
gewährleistet werden.
Abb. 4.1 Der zyklische Prozess der qualitativen Analyse (nach Shelly & Sibert in
Huber, 1992).
4.1.2 Verwendete Erhebungsverfahren
In dieser Untersuchung wurde die Methode des Interviews gewählt, um ein möglichst
tiefes Verständnis der Mediatoren und Unternehmensvertreter ermöglichen zu
können. Bestärkt wurde diese Entscheidung durch die Erkenntnis, dass qualitative
Forschung eher offene als geschlossene Fragen stellt, welche für den Befragten
leichter in einem Interview zu beantworten sind als in einem Fragebogen. Anders als
43

ei Fragebögen wird der Befragte in die Lage versetzt, ausführlich und schnell
antworten zu können und dem Interviewer ist es möglich, flexibel auf das Gesagte zu
reagieren. Insbesondere in der explorativen Forschung, bei der ein Wissensbereich
erst ausgelotet werden muss, ist das Interview ein nahezu unverzichtbares
Instrument. Vor- und Nachteile der Methode des Interviews werden ausführlich in den
Kapiteln 4.1.2.2 und 4.2.2 diskutiert. Eine schriftliche Befragung für Mediatoren
wurde dennoch geplant, um sich erst einmal an den Forschungsgegenstand
heranzutasten und erste Anhaltspunkte für die Entwicklung der Mediatoren-
Interviews zu geben.
4.1.2.1 Die schriftliche Befragung
Ausgehend von der Zielsetzung dieser Studie wurde für Mediatoren ein
Fragebogen entwickelt, der folgende, vorwiegend soziodemografische, Bereiche
erfasst:
� Fragen zur Person (Alter, Geschlecht, Ausbildungsstand)
� Fragen zur Ausbildung (Ort, Dauer, Abschluss, Einschätzung der Ausbildung)
� Fragen zur Tätigkeit als Mediator (Mediationsfeld, Erfahrung, Bundesland,
Jahresumsatz)
� Offene Frage zur Schwierigkeit, Mediationsfälle zu finden und deren vermutete
Ursachen
Der Fragebogen wurde in einer mehrstufigen Prozedur entwickelt. In einer Art
Brainstorming wurden alle Fragen gesammelt, die für einen ersten Gesamtüberblick
interessieren könnten. Ergänzt wurden die Fragen durch die Anregungen in
Diskussionen mit ausgebildeten und angehenden Mediatoren. Die Ergebnisse dieser
schriftlichen Befragung sind im Kapitel 5.1 dargestellt.
4.1.2.2 Das qualitative Telefoninterview
Das bevorzugte Erhebungsinstrument der qualitativen Forschung ist das Interview.
Es bietet einen guten Rahmen, um ein echtes Verständnis von der Welt des
Befragten zu erlangen. Aus diesem Grunde soll im folgenden Teil näher auf die
Besonderheiten des Interviews, vor allem des telefonischen, eingegangen werden.
44

Die direkte Kommunikation zwischen Interviewer und Interviewtem gilt als der
„Königsweg” in der Sozialforschung (Hormuth & Brückner, 1985). Per Definition
handelt es sich bei einem Interview „um eine planmäßige und zweckbestimmte
sprachliche Interaktion zwischen zwei Personen, die in der Regel von Angesicht zu
Angesicht stattfindet und vom Interviewer eingeleitet und auf bestimmte relevante
Inhalte gelenkt wird mit dem Ziel, vom Interviewpartner durch gezielte Fragen oder
Bemerkungen verbale Informationen objektiver und/oder subjektiver Art zu gewinnen“
(Wittkowski, 1994).
Das qualitative Interview folgt zwei Prinzipien: erstens dem Prinzip der Offenheit
und zweitens dem Prinzip der Kommunikation (Froschauer & Lueger, 1992). Mit
Offenheit ist die Aufgeschlossenheit des Forschers gegenüber der Forschungsfrage,
dem Forschungsablauf, der Auswahl der in die Untersuchung einbezogenen
Personen, dem Forschungssubjekt, der Untersuchungssituation, den Forschungsmethoden
und den potenziellen alternativen Interpretationen gemeint. Daher kann
und muss das qualitative Forschungsdesign immer wieder überarbeitet werden. Das
Prinzip der Kommunikation besagt, dass der Forscher eine Kommunikationsbeziehung
mit dem Forschungssubjekt eingehen muss.
Laut Rubin und Rubin (1995) schreiben sich qualitative Interviews wie „Urlaubsplanung“:
Das Ziel ist zwar bekannt, der genaue Weg jedoch nicht. Dennoch halten
die Autoren ein Forschungsdesign für wichtig. Mit Hilfe des Designs wird die
ursprüngliche Motivation nicht vergessen, Daten können gewonnen werden und der
Leser wird überzeugt, dass ein systematisches Vorgehen realisiert wurde. Dieses
Design sollte “flexible, iterative and continuous“ sein, d.h., der qualitative Forscher
sollte keine Angst haben, mit jeder neuen Information das Design zu ändern (“to
redesign“). Dennoch ermutigen die Autoren dazu, lieber mit falschen Annahmen zu
beginnen als gar nicht anzufangen, da in einem flexiblen Design Annahmen mit
jedem Interview wieder revidiert werden können.
Der Hauptgrund, die Interviews telefonisch und nicht persönlich vor Ort durchzuführen,
war die Kostenfrage. Die Kosten eines Telefongesprächs erscheinen
schwindend gering gegenüber den Fahrt- und Zeitkosten von Interviews vor Ort mit
einer so verstreuten Stichprobe. Ein weiterer Entscheidungsgrund für das Telefon-
45

interview war die Tatsache, dass es sich bei der Zielgruppe häufig um freiberuflich
tätige oder um beruflich stark eingebundene Personen handelte, die teilweise sehr
schwer erreichbar waren und auch nur einen geringen Zeitrahmen für ein
Forschungs-interview hatten. Aufgrund der besonderen Gesprächssituation am
Telefon soll in den folgenden Abschnitten neben der Erläuterung der Vor- und
Nachteile auch auf allgemeine Interviewregeln und die Datenqualität telefonischer
Interviews eingegangen werden.
Das Telefoninterview ist nach Rubin und Rubin (1995) als Möglichkeit der
Befragung noch nicht sehr weit verbreitet. Das ist eventuell ein Grund, warum sich
fast keine Forschungsliteratur zu diesem Thema findet. Einige Vorteile und Nachteile
sowie Interviewregeln lassen sich dennoch aus den eigenen Erfahrungen von Rubin
und Rubin (1995), Licht (1989) und Autoren der Markt- und Sozialforschung (Anders,
1982; Hormuth & Brückner, 1985) zusammenfassen.
Vorteile. Die Befragung am Telefon bietet folgende Vorteile (Anders, 1982):
� kurze Kontaktzeiten
� geringerer Zeitaufwand, da Fahrzeiten entfallen
� geringere Kosten, da anfallende Telefonkosten wesentlich geringer sind als die
Fahrkosten beim persönlichen Interview
� schwer erreichbare Zielgruppen (Vertreter, Freiberufler, etc.) können wegen des
geringeren Kontaktaufwands wesentlich billiger und mit besserer Ausschöpfung
befragt werden
� Feldzeiten, in denen sich der Forscher mit dem Forschungsgegenstand
beschäftigt, können im Vergleich zum persönlichen Interview wesentlich
verkürzt werden, da Brieflaufzeiten entfallen und pro Tag/pro Interviewer mehr
Interviews geführt werden können
� Bearbeitung der Studie wird durch schlechtes Wetter und ungünstige
Straßenverhältnisse (Glatteis, Schnee) nicht beeinflusst
Nachteile. Der größte Nachteil besteht darin, dass dem Interviewer fast alle Arten
von “conversational cues“ fehlen, d.h., dass der persönliche Kontakt stark
eingeschränkt ist (Rubin & Rubin, 1995). Dem optischen Kontakt ist der
Gesprächspartner beim Telefoninterview vollkommen entzogen (Hormuth &
46

Brückner, 1985). So kann insbesondere zu Beginn des Gesprächs Unsicherheit auf
beiden Seiten entstehen. Die Ursache dafür liegt in dem Bedürfnis, die eigene
soziale Position mit der des Kommunikationspartners zu vergleichen, mit der Absicht,
den sozialen Kontakt vorhersehbarer, sicherer und damit kontrollierbarer zu machen
(Licht, 1989). Diese Unsicherheit kann dazu führen, das Gespräch so schnell wie
möglich zu beenden bzw. Antworten zu verweigern (Frey, 1983 in Licht, 1989).
Ein weiteres Problem, auf das Licht (1989) aufmerksam macht, ist der Aspekt, dass
sich beide Gesprächspartner völlig fremd sind und dies wahrscheinlich auch
aufgrund des eingeschränkten Kontaktes bleiben werden. Dieser Fakt birgt aber
auch einen Vorteil: Der Interviewte kann davon ausgehen, dass diese „Begegnung“
„sozial folgenlos“ bleiben wird (Kromrey, 1980 in Licht, 1989). Dies kann zu einer
völligen Offenheit ermutigen und sich auf das Gesprächsklima sehr förderlich
auswirken. Ein letzter Punkt, der hier erwähnt werden soll, ist die Behauptung von
Rubin und Rubin (1995), dass es am Telefon schwieriger sei, sich auf den
Gesprächspartner zu konzentrieren.
Regeln. Aufgrund der besonderen Gesprächssituation am Telefon sollten
folgende Erfahrungsregeln beachtet werden, die hier als examplarischer Ablauf
zusammen gestellt sind. Zu Beginn wird dem ausgewählten Gesprächspartner ein
Anfragebrief zugesendet (Rubin & Rubin, 1995). Er enthält eine kurze
Projektbeschreibung, eine Begründung, warum die Person ausgewählt wurde und
welcher Gewinn in der Beteiligung an der Untersuchung liegt. Ziel dieses Briefes ist
es, Angst und Unsicherheit abzubauen, die Person zu motivieren, an der
Untersuchung teilzunehmen und die eigene Interviewerfahrung hervorzuheben. Nach
dem Anfragebrief folgt ein Terminabsprache-Telefonat. Dieses dient neben der
Terminabstimmung der Klärung von aufgekommenen Fragen der Gesprächsperson
und dem Small-Talk. Das Terminabsprache-Telefonat wird idealerweise nur mit der
eigentlichen Interviewperson und nicht mit einer anderen Person (z.B. der Sekretärin)
geführt, um die Möglichkeit zu haben, sich an die Stimme und andere sprachliche
Gewohnheiten (z.B. Dialekte) zu gewöhnen. Dann folgt das eigentliche Interview.
Während des Terminabsprache-Telefonats und des eigentlichen Telefoninterviews
sollte der Gesprächsperson das Gefühl vermittelt werden, dass sie die passendste
47

für das Thema und ihr Beitrag sehr wichtig ist. Es ist weiterhin zu erwähnen, dass
eine gewisse Informationstiefe und viele Details auch am Telefon von großer
Bedeutung sind (Rubin & Rubin, 1995). Licht (1989) empfiehlt aufgrund eigener
Erfahrung bei sehr sensiblen Gesprächsthemen (z.B. sexuellem Missbrauch), so viel
Hintergrundinformationen wie nötig zu geben. So entsteht nicht das Gefühl, einer
völlig fremden Person Intimes zu erzählen und dabei nicht zu wissen, was aus dem
Gesagten werden wird.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Telefoninterviews mehr
Informationen im Einführungsbrief und telefonische Vorgespräche benötigen (Rubin
& Rubin, 1995), um ähnlich effektiv wie face-to-face Interviews zu sein.
Datenqualität. Die Forschung zur Überprüfung der telefonisch erhobenen Daten
beschäftigt sich hauptsächlich mit vergleichenden Studien von persönlichen und
telefonischen Interviews (Hormuth & Brückner, 1985). In den Ergebnissen dieser
Vergleichsstudien zeigen sich jedoch kaum Abweichungen in Abhängigkeit vom
Erhebungsmodus. Ein Problem von vergleichenden Studien ist allerdings die
Unsicherheit hinsichtlich des „wahren“ Wertes. In diesen Studien wurden die
Ergebnisse der persönlichen Interviews zum Maßstab gemacht, obwohl auch dort
Fehlerquellen bekannt sind. Ein Vorteil von persönlichen Interviews ist, dass sie in
der Lage sind, ein genaueres Bild über den „Hintergrund“ des Datenmaterials zu
geben. Falsche Aussagen können durch Augenschein erkennbar sein, z.B.
Aussagen über die Wohnsituation, eventuell auch über den sozialen Status. Jedoch
sind Beobachtungen meist keine zuverlässigen Datenquellen und können
Verzerrungen enthalten.
Durch eigene Studien stellten Hormuth und Brückner (1985) fest, dass das
Fehlen des Blickkontakts in Telefoninterviews zwar das Sammeln von nützlichen
Hintergrundinformationen verhindert, aber möglicherweise die Interviews auch von
störenden Einflüssen befreit. Der Befragte muss sich am Telefon stärker als in einem
persönlichen Interview auf seinen unsichtbaren Gesprächspartner konzentrieren.
Insofern versucht er, Störungen und Geräuschkulissen, insbesondere durch das
Einmischen von anderen anwesenden Personen, spontan selbst abzustellen. Dritte
Personen verlieren ohnehin aufgrund mangelnden Verständnisses der Fragen
48

schnell ihr Interesse. Das Telefoninterview stiftet somit möglicherweise trotz
eingeschränkter nonverbaler Stimuli eine besonders enge Beziehung zwischen den
Interaktionspartnern. Diese Intimität der telefonischen Gesprächssituation kann einen
bedeutsamen Einfluss auf die Aussagebereitschaft haben.
4.1.3 Entwicklung der Interviewleitfäden
Im Folgenden soll die Entwicklung der Interviewleitfäden für die telefonischen
Interviews beschrieben werden. Zunächst werden allgemeine Grundlagen und
Hinweise für die Gestaltung von Interviews diskutiert, um dann konkret auf die
Entwicklung der drei Interviews für diese Studie einzugehen.
4.1.3.1 Allgemeine Grundlagen
Es gibt non-direktive, semi-direktive und direktive Leitfäden (Donaghy, 1990). Sie
bewegen sich in dem Kontinuum zwischen der alleinigen Vorgabe des Themas,
wobei das Interview selbst frei gestaltet werden kann, bis hin zu ausformulierten
Fragen, die in einer bestimmten Reihenfolge gestellt werden müssen. Für diese
Arbeit wurden direktive Leitfäden verwendet. Sie haben die Funktion, dass jede
Gesprächsperson mit denselben Fragen in derselben Reihenfolge konfrontiert wird
und entsprechen somit einer standardisierten Vorgehensweise. Zudem dienen sie
der Herstellung von systematischer Distanz und erlauben dem Interviewer, seine
gesamte Aufmerksamkeit auf den Antwortenden zu richten (McCracken, 1988).
Huber und Mandl (1994) geben einige Hinweise, die bei der Formulierung von
Fragen unbedingt zu beachten sind. Die Fragen sollten möglichst einfach und
eindeutig formuliert sein. Es sei darauf zu achten, dass sie nicht zu lang sind, um den
Befragten nicht zu überfordern. Da auf allgemeine Fragen allgemeine Antworten
kommen, die meist wenig nützliche Informationen enthalten, sei es wichtig, konkrete
Fragen zu formulieren. Zuletzt weisen die Autoren darauf hin, dass die Fragen nicht
suggestiv sein dürfen.
Donaghy (1990) appelliert daran, die Fragen frei von Jargon zu formulieren, da sie
so jedem verständlich sind. Ferner sollten die Fragen nicht negativ und nicht bohrend
oder konfrontativ sein. Direktes Fragen sei nur sinnvoll, wenn der Interviewte auch
49

damit umgehen könne. Jede Frage darf nach Donaghy (1990) nur einen
vollständigen Gedanken enthalten, um den Befragten nicht zu überfordern. Auch sei
die konnotative Bedeutung der einzelnen Wörter genau zu bedenken. Der
Interviewer solle sich überlegen, ob das, was jedem Wort begrifflich-verbal oder
emotional mitschwingt, wirklich gewollt sei und welche Wirkungen es auf den
Befragten haben könnte.
Wittkowski (1994) unterscheidet zwei Arten von Fragen: Zum einen die Primär-
fragen, die wortgetreu gestellt werden können, und zum anderen die Sekundär-
fragen, die bei Bedarf gestellt und nur stichpunktartig ausgearbeitet werden.
Insgesamt sollten aber nur 20-30% des gesamten Interviews damit verbracht
werden, Fragen zu stellen oder Statements zu machen (Donaghy, 1990). Der Fokus
bei der Entwicklung von Fragen sollte aus dem Blickwinkel der Interviewpartner
erfolgen, d.h. angepasst an seine Weltsicht, Interessen und Sprache – sofern die
Kenntnisse dazu vorhanden sind.
Innerhalb eines Themenkreises sollten die einzelnen Fragen logisch angeordnet
sein. Es empfiehlt sich, am Anfang eine neutrale Frage zu stellen, eine sogenannte
„Eisbrecher-Frage“. Sie darf weder Schwierigkeiten bereiten noch gefühlsbetonte
Bereiche berühren (Wittkowski, 1994). Es kommt darauf an, das Interesse an der
Thematik zu wecken (Huber & Mandl, 1994). Stärker affektive Fragen sollten erst in
der Mitte oder gegen Ende gestellt werden. Für gewöhnlich wird mit allgemeinen
Fragen begonnen, um später zu den thematisch eingegrenzten zu kommen (Trichter-
Form), um Ausstrahlungseffekte, d.h. den Einfluss von eher gestellten Fragen auf die
Antwort von später gestellten Fragen positiv zu nutzen.
Es wurden drei Interviewleitfäden entwickelt: einer für Mediatoren, einer für
Unternehmen mit Mediationserfahrung und einer für Unternehmen ohne Mediationserfahrung.
In allen drei Interviewleitfäden wurde jeder Themenkreis mit einer kurzen
Einleitung begonnen (Wittkowski, 1984), in der dem Interviewten mitgeteilt wurde,
worum es in dem folgenden Teil gehen wird. Die soziodemografischen Fragen
wurden in Anlehnung an Huber und Mandl (1994) erst ganz am Schluss gestellt.
50

Um die oben genannten allgemeinen Kriterien zu berücksichtigen, wurde eine
Checkliste (s. Anhang 12) entwickelt, mittels derer die Fragenformulierung der drei
Interviewleitfäden überprüft wurde. Zusätzlich wurden die Leitfäden in
Probeinterviews an zwei Vertretern aus zwei unterschiedlichen
Dienstleistungsunternehmen und zwei angehenden Mediatoren auf ihre inhaltliche
Vollständigkeit und Verständlichkeit hin getestet. Daraufhin wurde einige Teile der
Leitfäden nochmals überarbeitet.
4.1.3.2 Das Mediatoren-Interview
Wie in der Literatur empfohlen, wurden zu Beginn die Merkmalsbereiche (Themen),
die Gegenstand des Interviews sein sollen, sorgfältig beschrieben. Dabei handelte es
sich um folgende Themen:
� Zufriedenheit mit dem wirtschaftlichen Erfolg
� Vermarktungsstrategien/Werbung für Mediation
� Kenntnis über die Erfahrungen von Unternehmen mit Mediation
� Eigene Kompetenz in der Mediation
� Rollenspiel „Verkaufsgespräch“
Die Ausarbeitung der Themen, Unterpunkte und schließlich der Fragen erfolgte in
schriftlicher Form. Wittkowski (1994) fordert eine Beschreibung anhand der
einschlägigen Literatur, um Einseitigkeiten und subjektive Akzentuierungen zu
vermeiden. Da in Bezug auf die Fragestellung dieser Studie nur sehr wenig Literatur
zu finden war, orientierte sich die Erarbeitung der Interviews stärker an den
Aussagen aus der schriftlichen Befragung.
Die Festlegung der Themenanzahl orientierte sich an Donaghy (1990): ein
Interview sollte nicht mehr als fünf oder sechs Themen beinhalten, da die
Konzentration meist nach einer Stunde beginnt abzunehmen. Für ein Thema werden
ca. 10-12 Minuten gebraucht. Nachdem festgelegt worden war, welche Themen
bearbeitet werden sollten, wurde die mögliche Reihenfolge dieser Themen diskutiert.
Donaghy (1990) schlägt eine chronologische, örtliche, nach Klassen oder
Kategorien, nach Schwierigkeit oder nach Kausalzusammenhängen geordnete
Reihefolge vor. Bei dem Interviewleitfaden dieser Untersuchung wurde eine
51

Reihenfolge nach Schwierigkeit ausgewählt, die anfangs eher leichter zu
beantwortende Themen anspricht, wie z.B. „Zufriedenheit mit dem eigenen Erfolg“
und „Werbung für Mediation“ und erst später sensiblere Themen behandelt, wie z.B.
die eigene „Kompetenz in der Mediation“.
Ganz den Empfehlungen von Wittkowski (1994) folgend, beschäftigt sich die erste
Frage des Leitfadens der Mediatoren-Interviews mit dem derzeit wahrscheinlich
wichtigsten Thema für Mediatoren: der subjektiven Zufriedenheit mit dem wirtschaft-
lichen Erfolg. Mit subjektiver „Zufriedenheit“ (im folgenden „wirtschaftliche
Zufriedenheit“ genannt) ist gemeint, ob der Mediator die Mediation als eines seiner
wirtschaftlichen Standbeine einschätzen würde, d.h. ob er das Gefühl hat, dass
Aufwand und Nutzen in einem guten Verhältnis stehen und er zufriedenstellend
entlohnt wird.
Die abhängige Variable in der Auswertung des Mediatoren-Interviews ist der
„Erfolg“ von Mediatoren. Operationalisiert wurde diese Variable zum einen durch die
eigene Einschätzung der „wirtschaftlichen Zufriedenheit“ als subjektives Kriterium
und zum anderen durch die Anzahl der bereits bearbeiteten „Mediationsfälle“ im
Verhältnis zur „Berufserfahrung“ („Seit wann arbeiten Sie als Mediator?“), durch den
„Arbeitszeitanteil“ in Prozent, zu dem der Interviewpartner sich mit Mediation
beschäftigt und durch den „Jahresumsatz“, also dem Anteil vom Einkommen, der auf
Mediation zurückzuführen ist, als objektive Kriterien.
Subjektives Erfolgskriterium:
• Wirtschaftliche Zufriedenheit
Erfolg
Abb. 4.2 Subjektive und objektive Erfolgskriterien.
Objektive Erfolgskriterien:
• Anzahl von Mediationen
• Arbeitszeitanteil
• Jahresumsatz
52

Als „erfolgreiche Mediatoren“ gelten in dieser Studie jene, die mit ihrem
wirtschaftlichen Erfolg subjektiv zufrieden sind, bereits viele Mediationsfälle
bearbeitet haben, sich in mehr als 50% ihrer Gesamtarbeitszeit mit Mediation
beschäftigen und einen hohen Umsatz haben. Als „weniger erfolgreiche Mediatoren“
werden wiederum jene angesehen, die bisher nur sehr wenige Mediationsfälle
hatten, subjektiv nicht zufrieden sind, sich weniger als 50% ihrer Arbeitszeit mit
Mediation beschäftigen und nur einen sehr geringen Jahresumsatz mit Mediation
machen.
Bei der Auswahl der Kriterien wurde versucht, möglichst vielfältig die Variable
„Erfolg“ zu erfassen. Ausgehend von der Motivationspsychologie, welche intrinsische
(sach- oder aufgabenbezogene Anregungen) und extrinsische (von außen
kommenden Anregungen, Belohnungen) Motivatoren unterscheidet, sollen nicht nur
objektive, sondern auch subjektive Kriterien berücksichtigt werden. Die
„wirtschaftliche Zufriedenheit“ gilt in diesem Zusammenhang als intrinsische und der
„Jahresumsatz“ als extrinsische Motivation. Da allerdings vermutet wurde, dass nicht
alle Mediatoren ihr Einkommen nennen werden, sollten noch weitere objektive
Erfolgskriterien erfragt werden. Das Kriterium „Anzahl von Mediationen“ sollte
Aufschluss geben, wie viele Mediationen tatsächlich durchgeführt worden waren.
Hinter dem Kriterium „Arbeitszeitanteil“ stand die Überlegung, dass jemand, der
hauptberuflich Mediation betreibt und keine weitere Einnahmequelle hat, erfolgreich
sein muss, um sich dies leisten zu können.
Im letzten Teil des Mediatoren-Interviews, dem Rollenspiel „Verkaufsgespräch“,
wurden die Gesprächspartner gebeten, sich in die Situation zu versetzen, einem
potenziellen Kunden Mediation „verkaufen“ zu müssen. Dieser Teil wurde zusätzlich
zu den Fragen mit einbezogen, um weitere Informationen darüber zu bekommen, wie
Mediatoren das Verfahren beschreiben. In diesem Rollenspiel sollte der Mediator
sich vorstellen, dass er von einer Unternehmensvertreterin (Interviewerin) angerufen
wird, die sich für Mediation interessiert. Die Unternehmensvertreterin schildert ein
aktuelles Problem – mit der Frage, ob dieses durch Mediation zu lösen ist. Das
dargestellte Problem, ein Konflikt zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung über
die Überstundenentlohnung, war in einem Vorgespräch von einem „echten“
53

Unternehmensvertreter geschildert worden. Die Aufgabe des Mediators bestand
darin, die fiktive Anruferin davon zu überzeugen, diesen Konflikt mit einer Mediation
beizulegen. Das Mediatoren-Interview befindet sich in Anhang 7.
54

Bei den soziodemografischen Daten wurden in Anlehnung an die vorhergehende
schriftliche Befragung Informationen zur Person und zur Tätigkeit erfasst, u.a.:
� Alter, Geschlecht, Wohnort (Bundesland), Einkommen
� Gebiete der Tätigkeit als Mediator, Anteil der Arbeits- und
Wirtschaftsmediation an der gesamten Tätigkeit als Mediator
� Informationen über die Firmen, für die Mediationen gemacht wurden
(Branche, Unternehmensgröße, Mitarbeiteranzahl, Umsatz)
4.1.3.3 Die Unternehmens-Interviews
Die Unternehmens-Interviews wurden nach den selben allgemeinen Empfehlungen
wie das Mediatoren-Interview entwickelt. Sie sollen hier daher nur inhaltlich
beschrieben werden. Da sowohl Unternehmen mit als auch Unternehmen ohne
Mediationserfahrung interviewt wurden, war es erforderlich, zwei Leitfäden zu
entwickeln. Alle Unternehmensvertreter erhielten die selben Fragen zu den
folgenden Themenkreisen:
� Informationsquellen zum Umgang mit Konflikten
� Veränderungen im Unternehmen (z.B. personeller oder struktureller Art)
� Umgang mit Konflikten
� Vorstellungen von Mediation (welche Vorstellung die Unternehmensver-
treter also davon haben, was Mediation ist)
Die erste Frage der Unternehmens-Interviews befasst sich allgemein damit,
woher der Gesprächspartner seine Informationen zum Thema „Umgang mit
Konflikten“ hat. Diese Frage lässt sich nach Wittkowski (1994) als relativ einfach und
gefühlsneutral beschreiben, da der Interviewte einfach nur seine Informationsquellen
aufzählen muss.
Wie auch bei den Mediatoren-Interviews wurden, bis auf drei geschlossene Fragen,
hauptsächlich offene Fragen gestellt. Für die Unternehmen ohne
Mediationserfahrung war das Interview mit dem letzten Themenkreis „Vorstellungen
von Mediation“ abgeschlossen. Am Ende wurden bei beiden Interviewtypen Fragen
zum Unternehmen (Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz im letzten Geschäftsjahr) und
zur Person (Alter, Position, Studienabschluss, Jahre im Unternehmen) des
55

Interviewpartners gestellt. Es wurde außerdem erfragt, ob das Unternehmen viele
geschäftliche Beziehungen zu den USA unterhält und/oder einen amerikanischen
Mutter- oder Tochterkonzern hat. Damit soll überprüft werden, ob Unternehmen
tatsächlich, wie von Risse (1998) behauptet, auf diesem Wege mit Mediation in
Kontakt kommen.
Für die Unternehmensvertreter mit Mediationserfahrung wurde in dem Themenkreis
„Vorstellungen von Mediation“ zusätzlich noch erfragt, wie neu der Begriff und das
Verfahren Mediation für sie gewesen war, und wie riskant es für sie war, Mediation
zum ersten Mal einzusetzen. Zudem gab es zwei weitere Themenkreise:
� Suche eines geeigneten Mediators und
� Zufriedenheit mit der Mediation
In diesen Themenkreisen waren die Antworten teilweise auf einer vierstufigen
Likert-Skala (Judd et al., 1991) einzuordnen, um eine Quantifizierung zu
ermöglichen. Die Unternehmens-Interviews befinden sich in zusammengefasster
Form (also für Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung) in Anhang 8.
4.1.4 Auswahl der Stichproben
Die Generalisierung in quantitativen Studien basiert auf großen repräsentativen
Stichproben und der Annahme, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit dieselben
Ereignisse in ähnlichen Situationen auftreten. Für qualitative Forscher sind große
Stichproben meist eine Schwierigkeit. So wurde auch in dieser Studie eine eher
kleine Stichprobe untersucht. Um dennoch die Ergebnisse verallgemeinern zu
können, schlägt Seale (1999) die Strategie der „theoretischen Generalisierung“ vor.
Danach ist ein Ergebnis einer Fallstudie auch auf größere Populationen übertragbar,
nicht weil der Fall repräsentativ ist, sondern aufgrund der unangreifbaren Analyse
(vgl. Strauss & Glaser 1967 in Seale 1999).
Schriftliche Befragung. Bei der Auswahl der Stichprobe für die schriftliche
Befragung wurde eher pragmatisch vorgegangen. Als Teststichprobe wurden die
Teilnehmer des Mediationskongresses der CfM im November 2000 in Münster
gewählt. Dort sollten die ersten Fragebögen verteilt werden. Aufgrund des
56

Veranstaltungsortes wurde mit einer Überrepräsentierung für das Bundesland
Nordrhein-Westfalen gerechnet, d.h., dass vermutlich die meisten befragten
Mediatoren aus diesem Bundesland angereist waren. Mit der Entfernung des
Bundeslandes nahm die Anzahl der Befragten ab. Es war auch nicht immer möglich,
zu wissen, ob wirklich nur praktizierende Mediatoren und nicht noch in der
Ausbildung befindliche Mediatoren den Fragebogen ausfüllen würden. Beide
Störfaktoren wurden zum einen durch das Erfassen des Bundeslandes und zum
anderen durch die Frage, wie lange der Befragte schon als Mediator tätig sei,
versucht zu kontrollieren.
Interviews. Im Rahmen dieser Studie wurden zwei Teile Deutschlands
verglichen, nämlich die Neuen Bundesländer (NBL, einschließlich Ost-Berlin) und
Nordrhein-Westfalen (NRW) als Repräsentant für die alten Bundesländer. Der Grund
dafür war, dass so auch Aussagen über die Unterschiede der Akzeptanz von
Wirtschafts- und Arbeitsmediation innerhalb Deutschlands möglich werden.
NRW sozusagen als Vertreter der westlichen Bundesländer zu nutzen hat eine
gewisse Tradition in der Literatur zu Mediation. In ihrer Doktorarbeit vergleicht von
Hoyningen-Huene (2000) NRW mit den Niederlanden mit der Begründung, dass
diese zwei ähnliche Einwohnerzahlen und eine vergleichbare Wirtschaft haben.
Zum Vergleich zwischen dem Westen (NRW) und dem Osten (NBL) Deutschlands
sollen zunächst ein paar statistische Eckpunkte gegeben werden. In NRW leben ca.
17,98 Mill. Menschen auf 34.100 km 2 und in den NBL sind es ca. 14,8 Mill.
Menschen auf 107.700 km 2 (Statistisches Bundesamt, 2000a). Bei den
wirtschaftlichen Kennzahlen sind die Unterschiede zwischen den beiden Regionen
sehr groß. Um nur einige Indikatoren zu nennen, hat NRW mit 826,9 Mrd. DM das
höchste Bruttoinlandprodukt der Bundesrepublik (Zahlen von 1998), die NBL bringen
es zusammen nur knapp auf die Hälfte mit 410,5 Mrd. DM (Statistisches Bundesamt,
2000a). Auch die Arbeitslosenquoten unterscheiden sich stark: in NRW sind 11,2%
der Bevölkerung erwerbslos, in den NBL sind es im Schnitt 18,9%, in Sachsen-Anhalt
sogar 21,7% (Statistisches Bundesamt, 2000b, 20001). Weiterhin werden in den NBL
für dieselbe Arbeit nur 75% des in den westlichen Bundesländern üblichen Lohnes
gezahlt (Statistisches Bundesamt, 2000c).
57

So stellen sich die NBL und NRW als zwei Regionen dar, die zwar eine ähnliche
Bevölkerungszahl haben, sich in ihrer Wirtschaftskraft allerdings stark unterscheiden.
Ob diese Differenzen einen Einfluss auf die Akzeptanz von Wirtschaftsmediation
haben, soll in dieser Arbeit untersucht werden.
Dazu sollten jeweils 20 MediatorInnen und 20 Unternehmen befragt werden. Die
MediatorInnen wurden mit Hilfe des „Mediations-Guides“ (Ewig, 2000) der Centrale
für Mediation, dem derzeit umfangreichsten Index dieser Art in Deutschland,
ausgewählt. Zu beachten ist hierbei, dass für einen Eintrag in dieses Verzeichnis
gezahlt werden muss, so dass von einer vollständigen Repräsentativität nicht
ausgegangen werden kann. Andererseits haben MediatorInnen ein begründetes
Interesse daran, aus Akquisitionszwecken in diesem Verzeichnis aufgeführt zu
werden. Der Guide bietet zudem den Vorteil, dass alle als Mediator Tätigen,
unabhängig von der eigentlichen Berufsangehörigkeit, hier aufgelistet sind. In die
engere Auswahl kamen alle Arbeits- und WirtschaftsmediatorInnen aus den neuen
Bundesländern und Nordrhein-Westfalen.
Weiterhin wurde auf eine Gleichverteilung des Geschlechts und der
Berufsangehörigkeit geachtet. In einer Stellungnahme des Bundes Deutscher
Psychologinnen und Psychologen heißt es, dass Mediation „einen psychologischen,
einen sozialen und einen juristischen/rechtlichen Aspekt“ hat (BDP, 2001). Analog
dazu wurden für die Stichprobe sozialwissenschaftliche (inklusive psychologische)
und juristische Mediatoren interviewt. Letztendlich sah die geplante Verteilung der
MediatorInnen wie folgt aus:
NRW
Männer
Frauen
NBL
Männer
Frauen
Juristische
Mediatoren
2
2
2
2
Sozialwiss.
Mediatoren
2
2
Andere Summe
Anzahl 8 8 4 20
2
2
1
1
1
1
10
10
58

Abb. 4.3 Geplante Interviewstichprobe der Mediatoren.
Die befragten Unternehmen fallen in zwei Kategorien: solche, die Mediation schon
mindestens einmal genutzt haben und solche, die mit dem Verfahren bisher noch
keine Erfahrungen gesammelt haben. Aus Gründen der Vergleichbarkeit war auch
hier eine Gleichverteilung zwischen den Neuen Bundesländern und Nordrhein-
Westfalen geplant, so dass sich folgende Vierfeldertafel ergibt:
Mediation ja Mediation nein Summe
NRW 5 5 10
NBL 5 5 10
Anzahl 10 10 20
Abb. 4.4 Geplante Interviewstichprobe der Unternehmen.
Der Kontakt zu den Unternehmen, die schon einmal Mediation angewendet hatten,
sollte über die befragten MediatorInnen und über die Mediationsvereine hergestellt
werden. Die Unternehmen ohne Mediationserfahrungen sollten dann durch
Recherchen in Telefon- und Branchenbüchern sowie dem Internet gefunden werden.
Geplant war, sie als gematchtes Sample den Unternehmen mit
Mediationserfahrungen gegenüber zu stellen, d.h. die Unternehmen ohne
Mediationserfahrung sollten möglichst eine ähnliche Unternehmensbranchen- und
Unternehmensgrößenverteilung
Mediationserfahrung.
aufweisen wie die Unternehmen mit
59

4.2 Datenerhebung
4.2.1 Schriftliche Befragung
Die schriftliche Befragung teilte sich in zwei Erhebungen. Bei der ersten Erhebung
ging es vorrangig darum, sich an den Untersuchungsgegenstand heranzutasten und
den selbstentwickelten Fragebogen noch einmal auf seine Anwendbarkeit zu
überprüfen. Die Fragebögen wurden zu Beginn des Mediationskongresses der
Centrale für Mediation (CfM) in Münster im November 2000 verteilt, d.h. sie wurden
den Teilnehmern nach der ersten Großveranstaltung direkt in die Hand gegeben und
am Ende in einer Box wieder eingesammelt. Von den geschätzten 350 Teilnehmern
füllten 27 den Fragebogen aus. Zu dieser niedrigen Rücklaufquote muss gesagt
werden, dass sich auf dem Kongress nicht nur Mediatoren befanden, sondern auch
Vertreter interessierter Unternehmen, interessierte Rechtsanwälte und Angehörige
anderer Berufsgruppen und angehende Mediatoren, die ihre Ausbildung noch nicht
beendet hatten.
Besonders aufschlussreich für die weitere Untersuchung war die letzte offene
Frage: „Viele ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren haben Schwierigkeiten,
nach oder auch schon während der Ausbildung Fälle zu finden. Was meinen Sie,
woran das liegt?“. Die qualitativen Antworten wurden in einer Art „grafischen
Ordnung“ zusammengefasst (s. Anhang 2) und dienten der Orientierung bei der
Entwicklung der Interviewleitfäden für die Mediatoren (Huber, 1992).
Ein weiteres Ergebnis war die Überarbeitung von vier Fragen. Hierbei handelte es
sich um die Fragen „Welchen Beruf üben Sie aus?“, „Wie lange hat diese Ausbildung
gedauert (in Monaten)?“, „Was hat die oben genannte Ausbildung Sie gekostet?“ und
„Mit welchem Abschluss haben Sie die Ausbildung beendet?“. Der Grund für die
Umformulierung der ersten drei Fragen war, dass auf diese Fragen zu ungenaue
oder nicht vergleichbare Antworten kamen. Die vierte Frage konnte auf Basis der
Antworten in eine geschlossene Frage umgewandelt werden. Der überarbeitete
Fragebogen befindet sich in Anhang 1.
Um ein umfassenderes Bild der Situation der Mediatoren in Deutschland zu
gewinnen, wurde noch eine weitere Erhebung vorgenommen. Bei dieser zweiten
60

Erhebung wurden die Fragebögen mit Hilfe von drei Interessenverbänden, der
deutschen Gesellschaft für Mediation in der Wirtschaft (DGMW), des
Bundesverbandes für Mediation in der Wirtschaft und Arbeitswelt (BMWA) und der
Centrale für Mediation (CfM), an all ihre Mitglieder verschickt. Um zu verhindern,
dass der Fragebogen von ein und derselben Person mehrmals ausgefüllt wird, wurde
darum gebeten, diesen Fragebogen nicht zu beantworten, wenn er schon auf dem
Mediationskongress in Münster ausgefüllt worden war. Insgesamt wurden 48
Fragebögen per Post oder Fax zurückgeschickt. Das entspricht bei einer Gesamtzahl
von 879 Mitgliedern der drei Vereine einer Rücklaufquote von 5,5%, wenn davon
ausgegangen werden kann, dass die Vereine alle Mitglieder erreicht haben. Dieser
Rücklauf ist nicht hoch und vermutlich auf das Fehlen von frankierten
Briefumschlägen und die indirekte Kontaktaufnahme (über die Vereine)
zurückzuführen. Allerdings ist bei postalischen Befragungen allgemein nicht mit einer
hohen Rücklaufquote zu rechnen.
4.2.1.1 Stichprobencharakteristik der schriftlichen Befragung
Da der Fragebogen der ersten Erhebung sich nur unwesentlich von dem
Fragebogen der zweiten Erhebung unterscheidet, wurden beide Teilstichproben zu
einer Gesamtstichprobe von 75 Mediatoren zusammengezogen. Die
Alterszusammensetzung der befragten Mediatoren ist in der folgenden Abbildung 4.5
dargestellt.
29%
8%
3%
39%
21%
20 - 30 Jahre
31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre
51 - 60 Jahre
über 60 Jahre
Abb. 4.5 Altersgruppen der schriftlichen Befragung (n = 75).
Die meisten Befragten gehören der Altersgruppe von 41 bis 50 Jahren an. Nur sehr
wenige Mediatoren der untersuchten Stichprobe sind jünger als 30 oder älter als 60
61

Jahre. Wird die Verteilung der Geschlechter betrachtet, kann gesagt werden, dass
sich nur geringfügig mehr männliche als weibliche Mediatoren an der Befragung
beteiligt haben (s. Abb. 4.6).
56%
44%
weiblich
männlich
Abb. 4.6 Geschlechterverteilung der schriftlichen Befragung (n = 73).
Weiterhin wurde erfasst, in welcher Fachrichtung die befragten Mediatoren einen
Studienabschluss haben. Bei dieser Frage war es möglich, mehrere Antworten zu
geben, falls in mehreren Fachrichtungen ein Abschluss erworben wurde. Auffallend
ist dabei, dass die Mehrheit der Befragten aus dem juristischen Fachbereich kam
(53%), gefolgt von den sozialwissenschaftlichen (20%) und wirtschaftlichen (15%)
Fachrichtungen. Zu den sozialwissenschaftlichen Fachrichtungen wurden
Psychologie, Soziologie, Sozialpädagogik/-arbeit (mit Erziehungswissenschaften)
gezählt. Eine genaue Aufschlüsselung gibt die folgende Abbildung.
Anzahl
Nennungen
50
40
30
20
10
0
40
Rechtswissenschaften
11
Wirtschaftswissenschaften
7
Psychologie
5
Soziologie
3 2 2 2
Politikwissenschaften
Verwaltungswissenschaften
Ingenierwissenschaften
6
Sonstige
Fachrichtung
62

Abb. 4.7 Fachrichtungen - Mehrfachnennungen möglich (n = 69).
4.2.2 Telefonische Interviews
Regeln. Froschauer und Lueger (1992) empfehlen, neben der Klärung von
organisatorischen Dingen, wie die Begründung der Tonbandaufnahme, was mit dem
Interviewmaterial passiert und der Gesprächsdauer, ein angenehmes Klima zu
erzeugen. Es gilt, das „Eis zu brechen“ (Donaghy, 1990). Gerade für Menschen, die
Angst vor Interviews haben, ist es angenehm, wenn sie erst einmal über sich selbst
reden können. Sie genießen es, dass sich jemand für sie interessiert. Diese Art der
Gesprächseröffnung gibt ihnen das Gefühl, die dann folgenden Fragen beantworten
zu können. Wichtig ist auch, zuzusichern, dass die eigenen Aussagen noch einmal
überprüft werden können. Für den Forscher hat das den Vorteil, dass er überprüfen
kann, ob er das Gesagte auch richtig verstanden hat, im Sinne einer kommunikativen
Validierung (Rubin & Rubin, 1995).
Während des gesamten Interviews sollte der Interviewer Respekt zeigen. Der
Grund dafür ist, dass der Forscher abhängig von der Kooperation des
Gesprächspartners ist (Rubin & Rubin, 1995). Um bei heikleren Fragen Angst und
Prestigeverlust vorzubeugen, empfiehlt Wittkowski (1994) die Verwendung von
Euphemismen, d.h. beschönigenden Begriffen, sprachliche Verhüllungen, z.B.
„Verbesserungsvorschläge“ statt „Kritik“. Es kann auch beiläufig erwähnt werden,
dass andere Leute ebenfalls diese oder jene Gewohnheit haben. Dennoch sollte in
der Formulierung der Fragen stets darauf geachtet werden, dass der
Gesprächspartner sein Gesicht wahren kann. Wird bei einer Antwort Kritik an
Personen oder Institutionen erwartet, gibt der Interviewer dem Gesprächspartner
zunächst die Gelegenheit zum Lob dieser Person oder Institution. Zum Abschluss
schlagen Froschauer und Lueger (1992) die Dokumentation des Interviewkontextes
vor.
Erstkontakt. Als potenzielle Gesprächspartner für die Mediatoren-Interviews galten
alle Mediatoren, die bereits Erfahrungen mit Arbeits- oder Wirtschaftsmediation
gesammelt hatten. Nachdem ein Adressenpool von allen geeigneten
Interviewpartnern erstellt wurde, wurde entsprechend dem Untersuchungsplan (s.
Kap. 4.1) eine Zufallsstichprobe von je vier juristischen Mediatoren (zwei weiblich,
63

zwei männlich) aus NRW und den NBL, je vier sozialwissenschaftliche Mediatoren
aus NRW und den NBL und je zwei weiteren Mediatoren aus NRW und den NBL
gezogen. Diese erhielten dann einen „Anfragebrief“ (s. Anhang 3), welcher aus einer
kurzen Untersuchungsbeschreibung und einer Begründung, warum die
angeschriebene Person ausgewählt wurde, bestand (Rubin & Rubin, 1995). Diesem
Brief folgte ein „Terminabsprache-Telefonat“, in welchem neben der
Terminabstimmung bei Einwilligung zu einem Interview auch noch einmal überprüft
werden konnte, ob die angeschriebene Person tatsächlich zur Zielpopulation
gehörte. Anhang 6 enthält einen „Merkzettel“ mit den bei diesem Telefonat
angesprochenen Punkten.
Die geplante Stichprobe ließ sich nicht in der vorgesehenen Form realisieren:
manche Mediatoren wollte nicht teilnehmen, manche waren nicht zu erreichen und
bei manchen stellte sich heraus, dass sie doch nicht, wie im Mediations-Guide
angegeben, in der Arbeits- und Wirtschaftsmediation tätig sind bzw. in diesem Gebiet
noch keine Erfahrung haben. Vor allem die Teilstichprobe der
sozialwissenschaftlichen Mediatoren in den NBL enthielt schließlich nur noch eine
Person. In der folgenden Abbildung ist die tatsächlich realisierte Stichprobe der
Mediatoren dargestellt.
NRW
Männer
Frauen
NBL
Männer
Frauen
Juristische
Mediatoren
2
2
3
2
Sozialwiss.
Mediatoren
4
0
Andere Summe
Anzahl 9 5 5 19
Abb. 4.8 Untersuchungsstichprobe der Mediatoren (n = 19).
1
0
Die Auswahl der Unternehmen erfolgte nicht repräsentativ, sondern zufällig über
die Verbindungen der Mediatoren, der Interessenverbände und der Technischen
Universität Dresden. Die Teilstichprobe der Unternehmen, die schon einmal
2
0
1
2
10
9
64

Mediation angewendet hatten, war schwierig zu finden, da sich nur sehr wenige
Mediatoren in der Lage sahen, einen Kontakt für die Forscherinnen herzustellen.
Weitere Unternehmen wurden dann durch anderweitige Kontakte und mit Hilfe von
Interessenvereinen für Mediation aufgetan. Die gematchten Partner-Unternehmen,
die derselben Branche angehörten und noch keine Mediationerfahrungen gemacht
hatten, waren zwar leichter zu finden, jedoch schwieriger zu überzeugen, an der
Untersuchung teilzunehmen. Aus diesem Grunde konnte nicht in jeder Branche
einem Unternehmen mit Mediationserfahrung ein Unternehmen ohne
Mediationserfahrung zugeordnet werden. Die Abbildung 4.9 stellt die tatsächlich
realisierte Stichprobe der Unternehmen dar. Es lassen sich in der Auswertung also
keine „gematchten“ Paare vergleichen, die interviewten Unternehmen mit und ohne
Mediationserfahrung gehören nur teilweise den selben Branchen an.
Branchen
Mediation
ja
Mediation
nein
Summe
Dienstleistungen 0 2 2
Finanzdienstleitungen 1 3 4
Hotel- und Gaststättengewerbe 1 0 1
Immobilien & Bauwirtschaft 1 0 1
Rohstoffe & Energieversorgung 1 0 1
Technologie, Telekommunikation &
Entertainment
1 2 3
Automobilindustrie 2 1 3
Anzahl 7 8 15
Abb. 4.9 Untersuchungsstichprobe der Unternehmen (n = 15).
Ebenso wie die Mediatoren erhielten auch die Unternehmen zuerst einen
„Anfragebrief“, dem ein „Terminabsprache-Telefonat“ folgte. Je nach Wunsch wurde
den Unternehmen zusätzlich noch der Interviewleitfaden sowie das komplette
Untersuchungskonzept und eine Datenschutzerklärung (s. Anhang 7) zugeschickt.
Die Interviews wurden unter den zwei Untersucherinnen gleichmäßig aufgeteilt.
Unter Beachtung der allgemeinen Interviewregeln führt jede eine Hälfte der
65

Mediatoren-Interviews und eine Hälfte der Unternehmens-Interviews durch. Die
durchschnittliche Interviewdauer der Mediatoren-Interviews betrug ca. 43 Minuten,
wobei das kürzeste Gespräch 22 Minuten, das längste 73 Minuten in Anspruch
nahm. Ein Unternehmensinterview dauerte im Durchschnitt ca. 30 Minuten, hier
wiederum hatte das kürzeste Gespräch eine Dauer von 14 Minuten, das längste eine
Dauer von 51 Minuten.
4.2.2.1 Stichprobencharakteristik der interviewten Mediatoren
Die meisten interviewten Mediatoren sind analog zur Befragungsstichprobe
zwischen 41 und 50 Jahre alt. Nur ein Mediator war jünger als 30 Jahre und einer
älter als 60 Jahre alt (s. Abb. 4.10).
16%
48%
5%
5%
26%
20 - 30 Jahre
31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre
51 - 60 Jahre
über 60 Jahre
Abb. 4.10 Altersgruppen der Interviewstichprobe (n = 19).
Es wurden deutlich mehr männliche als weibliche Mediatoren interviewt (s.
Abb. 4.11). Eine mögliche Ursache dafür könnte sein, dass wesentlich weniger
Mediatorinnen als Mediatoren sich mit Wirtschafts- oder Arbeitsmediation
beschäftigen. Psychologinnen oder Sozialwissenschaftlerinnen sind in der
Stichprobe nicht vertreten.
68%
32%
weiblich
männlich
66

Abb. 4.11 Geschlechterverteilung der Interviewstichprobe (n = 19).
Die interviewten Mediatoren haben, wieder unter Berücksichtigung von
Mehrfachantworten, eine oder mehrere Ausbildungen in den folgenden
Fachrichtungen absolviert (s. Abb. 4.12). Trotz versuchter Gleichverteilung von
Juristen und Sozialwissenschaftlern kam der größte Teil der Interviewten, in
Übereinstimmung mit den Befragungsergebnissen, aus dem juristischen Fachbereich
(47%), gefolgt von dem sozialwissenschaftlichen (31%) und
wirtschaftswissenschaftlichen (21%) Bereich. Weiterhin befanden sich unter den
Interviewten zwei Mediatoren, die u.a. eine Lehrerausbildung hatten, zwei weitere,
die u.a. Theologie studiert hatten und ein Philosoph.
Anzahl
Nennungen
10
8
6
4
2
0
Rechtswissenschaften
9
Wirtschaftswissenschaften
4 4
Psychologie
Lehramt
2 2
Theologie
Philosophie
1 1 1
Soziologie
Abb. 4.12 Fachrichtungen – Mehrfachnennungen möglich (n = 19).
Fachrichtung
4.2.2.2 Stichprobencharakteristik der interviewten Unternehmensvertreter
In dieser Stichprobencharakteristik werden die Unternehmensvertreter mit und
ohne Mediationserfahrung gemeinsam betrachtet. Die meisten interviewten
Unternehmensvertreter waren zwischen 30 und 60 Jahren alt, nur eine Person war
jünger als 30 Jahre. Jeweils etwa ein Drittel der Unternehmensvertreter war zwischen
31 und 40, zwischen 41 und 50 und zwischen 51 und 60 Jahren alt, es zeigte sich
also eine recht gleichmäßige Verteilung über die Altersgruppen (s. Abb. 4.13).
67

7%
33% 20 - 30 Jahre
27%
33%
31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre
51 - 60 Jahre
Abb. 4.13 Altersgruppen der befragten Unternehmensvertreter (n = 15).
Die große Mehrheit der Interviewpartner war männlich (s. Abb. 4.14), was damit
zusammenhängt, dass Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft immer noch sehr
stark unterrepräsentiert sind. Unter den „Top 100“ der bundesdeutschen
Unternehmen sind in den Führungspositionen nur 5,5% der Stellen mit Frauen
besetzt, und unter den rund 2000 deutschen Top-Managern findet sich kaum mehr
als ein Dutzend Frauen (Die Welt Online, 2001).
87%
13%
weiblich
männlich
Abb. 4.14 Geschlechterverteilung der befragten Unternehmensvertreter (n = 15).
Aus Abbildung 4.15 lässt sich ersehen, dass alle Interviewpartner leitende
Funktionen haben. 4 Personen sind Justitiar oder Syndikus, 3 Geschäftsführer und 3
Abteilungsleiter.
68

Anzahl
Interviewpartner
6
4
2
0
Justitiar
4
Abteilungsleiter
4
3
Leiter Personal
2
Fachkraft (Bildungswesen)
1
Position im
Unternehmen
Abb. 4.15 Position der Interviewpartner im Unternehmen (n = 15).
Wie nach den Positionen der Gesprächspartner zu erwarten war, hatten die
meisten Rechts- oder Wirtschaftswissenschaften studiert. Es gab allerdings auch
einen recht hohen Anteil an Psychologen (s. Abb. 4.16), der sich wohl vor allem
dadurch erklären lässt, dass eine Reihe von Kontakten über die Fachrichtung
Psychologie der Technischen Universität Dresden hergestellt wurde.
Anzahl
Interviewpartner
8
6
4
2
0
Rechtswissenschaften
6
Psychologie
4
Wirtschaftswisseschaften
3
Ingenieurwissenschaften
1 1
Hotelfach
Abb. 4.16 Fachrichtungen der Interviewpartner (n = 15).
Fachrichtung
69

Die Interviewpartner hatten recht unterschiedlich lange Erfahrungen in ihrem
jeweiligen Unternehmen (s. Abb. 4.17). Während 2 Personen erst 2 Jahre ihre Stelle
hatten, konnten 3 Personen auf eine mehr als 20jährige Karriere in ihrem
Unternehmen zurückblicken. Etwa die Hälfte der Interviewpartner hatte zwischen 6
und 15 Jahren Erfahrung in ihrem Unternehmen.
14%
6%
20%
6%
27%
27%
0 - 5 Jahre
6 - 10 Jahre
11 - 15 Jahre
16 - 20 Jahre
21 - 25 Jahre
26 - 30 Jahre
Abb. 4.17 Betriebszugehörigkeit in Jahren (n = 15).
Abschließend soll noch die Größe der Unternehmen angegeben werden, bei denen
die Interviewpartner angestellt sind. Die Klassifizierung in kleine, mittelgroßen und
große Unternehmen erfolgte nach dem HGB, § 267 (s. Anhang 14). Laut diesem
Gesetz werden Unternehmen oder Gesellschaften nach der Bilanzsumme, der
Mitarbeiteranzahl und dem Umsatzerlös klassifiziert. Weiterhin spielt es eine Rolle,
ob es sich um börsennotierte Unternehmen oder Gesellschaften handelt. Die
Kriterien müssen mindestens zwei aufeinander folgende Jahre lang erfüllt werden.
Die Bewertung stützte sich auf die Geschäftsjahre 1999 und 2000 sowie die
deutschen Einzelunternehmen, wenn es sich um weltweite Konzerne handelte. Zehn
der 15 befragten deutschen Einzelnunternehmen waren börsennotierte Unternehmen
und wurden demzufolge als große Unternehmen klassifiziert. Weitere vier
Unternehmen erfüllten ebenfalls die Anforderungskriterien für ein großes
Unternehmen. Somit waren insgesamt 14 große und ein mittelgroßes Unternehmen
an der Untersuchung beteiligt.
70

4.3 Datenauswertung
4.3.1 Quantitative Auswertung
Für die Auswertung der schriftlichen Befragung und der quantitativen Angaben in
den Interviews wurde auf quantitative Auswertungsverfahren zurückgegriffen. Zu
Beginn wurden sowohl für die Befragung als auch für die Mediatoren- und
Unternehmens-Interviews die Häufigkeiten ermittelt und grafisch dargestellt.
Aufgrund der kleinen Stichproben der Mediatoren-Interviews (n = 19) und der
Unternehmens-Interviews (n = 15) wurde bei diesen beiden Stichproben auf weitere
statistische Berechnungen verzichtet. Dies gilt nicht für die schriftliche Befragung.
Um bei der schriftlichen Befragung den Zusammenhang zwischen den
abhängigen Variablen „Jahresumsatz“ und „subjektive Zufriedenheit“ und anderen
Variablen (s. Anhang 11) zu ermitteln, wurden der Chi-Quadrat-Test und der t-Test
durchgeführt. Dabei bestimmte das Skalenniveau der betreffenden Variablen die
Wahl des Tests. Um Zusammenhänge zwischen nicht-metrischen, also kategorialen
oder ordinalskalierten Variablen festzustellen, wurde der Chi-Quadrat-Test genutzt.
Bei einem metrischen Datenniveau wurde auf den t-Test zurückgegriffen.
„... Der Chi-Quadrat-Test überprüft die Unabhängigkeit zweier Variablen und
damit indirekt den Zusammenhang der beiden Merkmale.“ (Bühl & Zöfel, 1994). Dazu
werden Kreuztabellen gebildet. „... Zwei Variablen einer Kreuztabelle gelten dann als
voneinander unabhängig, wenn die beobachteten Häufigkeiten der einzelnen Zeilen
mit den erwarteten Häufigkeiten übereinstimmen.“ (Bühl & Zöfel, 1994). Um die
Stärke bzw. Schwäche eines Zusammenhangs anzugeben, wurde der
Kontingenzkoeffizient, ein auf dem Chi-Quadrat-Test basierendes Assoziationsmaß,
berechnet. Dieser Koeffizient liegt immer zwischen 0 und 1, wobei Null keinen
Zusammenhang zwischen den Zeilen- und Spaltenvariablen angibt und Werte nahe
1 einen hohen Zusammenhang zwischen den Variablen (Bortz, 1993).
Um Gruppenunterschiede zwischen den „zufriedenen“ und „unzufriedenen“
Mediatoren sowie zwischen den „erfolgreichen“ und den „weniger erfolgreichen“
Mediatoren festzustellen, wurde die Stichprobe in den Merkmalen „Zufriedenheit“
(Mittelwert) und „Jahresumsatz“(Median) dichotomisiert. Die Variable „Jahresumsatz“
71

teilte sich in die Gruppe von Mediatoren, die einen „Jahresumsatz unter 12.500 €“
und die, die einen „Jahresumsatz über 12.500 €“ haben. Bei der Frage nach der
„wirtschaftlichen Zufriedenheit“ galt es, im Fragebogen auf einem Pfeil ein Kreuz
zwischen zwei Polen zu setzen: Mediatoren, die ein Kreuz auf der linken Hälfte
gemacht hatten, wurden als „zufrieden“ definiert, Mediatoren, die auf der rechten
Hälfte des Pfeils ein Kreuz gemacht hatten, wurden als „unzufrieden“ beschrieben.
Für diese Gruppen wurde der t-Test für unabhängige Stichproben nach Student
durchgeführt. Dieser vergleicht die Mittelwerte von Stichproben untereinander,
vorausgesetzt, dass es sich um normalverteilte Werte handelt. (Bortz, 1993; Bühl &
Zöfel, 1994).
4.3.2 Qualitative Auswertung
4.3.2.1 Transkribierung
Bei der Transkribierung wurden die Interviews zwischen den Forscherinnen
getauscht, d.h. es wurden nicht die selbst durchgeführten Interviews transkribiert,
sondern die nicht durchgeführten Interviews. Auf diese Art sollte eine erhöhte
Objektivität in die Transkribierung gebracht werden. Die Interviews wurden Wort für
Wort transkribiert, jedoch ohne Zwischen- und Fülllaute wie „äh“, „hm“, „mmm“ etc.
Auch wurden nicht, wie in manchen Studien üblich, die Länge von Pausen (außer
wenn sie besonders lang waren), der Tonfall oder die Satzmelodie aufgezeichnet.
Alle transkribierten Mediatoren-Interviews befinden sich in Anhang 15 auf der
beigefügten CD-Rom (nur für die Gutachter). Daten, die eine Identifizierung der
Interviewpartner erlauben könnten, wurden aus den Transkribierungen entfernt.
4.3.2.2 Der Kodierprozess
Wie läuft der Kodierungsprozess ab? Wie ist das Vorgehen im Einzelnen? Im
Unterschied zur quantitativen Forschung lässt sich auch bei intensiven
Literaturstudien kein „Standardset” für qualitative Analysen finden (Kohler Riessman,
1993). Ostner (1982) bringt das eigentliche Dilemma auf den Punkt, indem er
schreibt: „Ich vermisse Einblicke in das ‘Handwerkliche’ ” (in Lamnek, 1995). Der
qualitative Forscher ist sehr auf seine eigene Kreativität angewiesen. Ein anderes
Problem, dem man in der Literatur begegnet, ist die Terminologie. Es lassen sich
72

viele Beispiele für den Kodierungsprozess finden, die sehr große Ähnlichkeiten
aufweisen. Wer sich zum ersten Mal mit qualitativer Analyse beschäftigt, ist nach der
Darstellung des vierten oder fünften Verfahrens mehr als verwirrt und dem Verdacht
nahe, dass er eigentlich immer wieder dasselbe nur mit anderen Worten liest. Aus
diesem Grunde soll hier nur ein für diese Studie passender Kodierungsprozess
dargestellt werden. Vorab wird eine kurze Begriffserklärung des Wortes
„Kodierungsprozess” gegeben.
Der Kodierungsprozess ist „der Prozess, in dem die rohen Daten systematisch
transformiert und in Einheiten zusammengefasst werden, die eine genaue
Beschreibung der im Inhalt enthaltenen Charakteristika gestattet” (Bardin, 1986 in
Huber, 1992). In dieser Untersuchung heißt das, rohe, verbale Daten (Text) so zu
reduzieren oder, einfacher gesagt, zu interpretieren, dass sich die sinntragenden
Elemente herauskristallisieren. Diese sinntragenden Elemente werden in der
Literatur auch “Bedeutungseinheiten” genannt.
Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring. In Flick et al. (1995) beschreibt
Mayring (1990) drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse: die
zusammenfassende, die explorierende und die strukturierende Inhaltsanalyse. Ziel
von Inhaltsanalysen ist die systematische Bearbeitung von Material aus
Kommunikationen.
Bei der zusammenfassenden Inhaltsanalyse wird das Datenmaterial so reduziert,
dass wesentliche Inhalte erhalten bleiben, aber ein überschaubarer Kurztext
entsteht. Sie bietet sich immer dann an, wenn der Forscher nur an der inhaltlichen
Ebene des Materials interessiert ist.
Das Ziel der explizierenden Inhaltsanalyse ist die Suche nach zusätzlichem
Material, um unklare Textstellen (Begriffe, Sätze, ...) verständlicher zu machen.
Dabei lässt sich zwischen einer engeren Kontextanalyse, die nur das direkte
Textumfeld (z.B. die aufgezeichneten Aussagen einer interviewten Person)
heranzieht, und einer weiteren Kontextanalyse, die Zusatzmaterial (z.B. weitere
Veröffentlichungen der interviewten Person, erneute telefonische Nachfragen) über
den Text hinaus sammelt, unterscheiden.
73

Die strukturierende Inhaltsanalyse will bestimmte Aspekte aus dem Datenmaterial
herausfiltern. Sie geht im Unterschied zur zusammenfassenden Inhaltsanalyse
stärker theoriegeleitet vor. Unter vorher festgelegten Ordnungskriterien kann
einerseits ein Querschnitt durch das Material gelegt oder andererseits das Material
unter bestimmten Kriterien eingeschätzt werden. Die einzelnen Strukturdimensionen
(Themen) werden dabei in Kategorien untergliedert. Um bei der Strukturierung des
Materials systematisch vorzugehen, werden Kodierleitfäden, auch Kodiersysteme
genannt, genutzt. In diesen stehen die genaue Formulierung von Definitionen für die
einzelnen Kategorien, typische Textpassagen als „Ankerbeispiele“ und Kodierregeln.
Zu allen drei Formen sind in Flick (1995) Ablaufmodelle dargestellt. Bei Mayring
(1990) selbst sind neben den Ablaufmodellen noch Verfahrens- und
Interpretationsregeln formuliert. Da in dieser Studie das Datenmaterial aufgrund der
direktiven Leitfäden (Donaghy, 1990), bereits themenbezogen vorlag, wurde die
Vorgehensweise der strukturierenden Inhaltsanalyse genutzt (s. Abb. 4.24).
6.Schritt
Überarbeitung,
gegebenenfalls
Revision von
Kategoriesystem
und Kategoriedefinition
1.Schritt
Festlegung der Strukturdimensionen
(theoriegeleitet)
2.Schritt
Bestimmung der Ausprägung (theoriegeleitet)
Zusammenstellung eines Kodiersystems
3.Schritt
Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen
und Kodierregeln zu den einzelnen Kategorien
4.Schritt
Materialdurchlauf: Fundstellenbezeichnung
5.Schritt
Materialdurchlauf:
Bearbeitung und Extraktion der Fundstellen
7.Schritt
Ergebnisaufarbeitung
Abb. 4.24 Ablaufmodell der strukturierenden Inhaltsanalyse (in Flick, 1995).
74

4.3.2.3 Entwicklung eines Kodiersystems
Die Vorgehensweise bei der strukturierenden Inhaltsanalyse soll hier nach dem
Ablaufmodell in Flick (1995) dargestellt werden. Da der Prozess für die Mediatoren-
und Unternehmens-Interviews vom Vorgehen her gleich war, wird er
zusammenfassend beschrieben.
Schritt 1. Für die Auswertung wurden vorab schon einige grobe
Strukturdimensionen festgelegt. Dabei handelte es sich um die einzelnen Themen
der Fragebögen (s. Kap. 4.1.3.2 und 4.1.3.3).
Schritt 2. Das Kodiersystem wurde zum Teil theoriegeleitet, zum Teil aus dem
Untersuchungsmaterial (also den transkribierten Interviews) heraus erarbeitet. Hier
war das Vorgehen bei Mediatoren- und Unternehmens-Interviews unterschiedlich.
Bei den Mediatoren-Interviews wurde nur jedes zweite Interview (alle ungeraden
Codes) zur Erstellung des Kodiersystems benutzt. Bei den Unternehmen hingegen
wurden alle Interviews für die Erstellung des Kodiersystems genutzt. Der Grund für
dieses unterschiedliche Vorgehen war zum einen die unterschiedlich hohe Anzahl
von Interviews und zum anderen, dass die Unternehmens- im Gegensatz zur
Mediatorenstichprobe eher heterogen war (sehr viele verschiedene Branchen,
unterschiedlich lange Erfahrung der Interviewpartner in ihrer jeweiligen Stelle sowie
Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung). Wären nicht alle genutzt worden,
hätte es zu große Informationsverluste gegeben. Das tatsächliche Vorgehen zur
Erarbeitung des Kodiersystems war allerdings das gleiche. Die transkribierten
Interviews wurden in einer Art Zusammenschau gelesen mit dem Ziel, für jeden
Informationskomplex sozusagen Überschriften (Kategorien) und deren
Ausprägungen zu finden. Ein Beispiel für die Mediatoren-Interviews: Dort lautete die
erste Frage „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem wirtschaftlichen Erfolg als Mediator?“.
Die Antworten auf diese Frage ließen sich unter der Überschrift (Kategorie)
„Wirtschaftliche Zufriedenheit“ zusammenfassen, deren Ausprägungen „zufrieden“,
„weder/noch“ und „unzufrieden“ waren.
Schritt 3. Ausgehend von dem im vorherigen Schritt erarbeiteten Kodiersystem
wurde nun ein beschreibendes Kodiersystem entwickelt. Am Anfang dieser
Beschreibung wird auf einige Kodierregeln eingegangen, d.h. Vorgehensweisen, die
76

ei der Kodierung (Reduzierung) des Untersuchungsmaterials zu beachten sind.
Hierfür ein Beispiel: „Eine Bedeutungseinheit ist eine sinntragende Textstelle. Sie
kann aus einem Satz, einer Wortgruppe oder einem Wort bestehen“. Weiterhin wird
jede Kategorie kurz erläutert (definiert). Im Falle des bereits genannten Beispiels der
Kategorie „Wirtschaftliche Zufriedenheit“ ist dort folgende Erklärung zu finden: „...
damit ist gemeint, ob der/die MediatorIn die Mediation als eines ihrer wirtschaftlichen
Standbeine einschätzen würde, d.h. zufriedenstellend entlohnt wird. Mit
„zufriedenstellend entlohnt“ ist gemeint, ob Aufwand und Nutzen in einem guten
Verhältnis stehen.“ Zu jeder einzelnen Ausprägung der Kategorien gibt es im
beschreibenden Kodiersystem sogenannte „Ankerbeispiele“, also Textstellen, die
beispielhaft in diese Ausprägung der Kategorie eingeordnet werden. Jedes dieser
Beispiele wird mit seiner Fundstelle, also dem Interviewcode und der Seitenzahl,
aufgeführt. Ein Ankerbeispiel für die Ausprägung „zufrieden“ der Kategorie
„Wirtschaftliche Zufriedenheit“ ist: „mit dem wirtschaftlichen Erfolg bin ich sehr
zufrieden“ (G11-M).
Schritt 4 und 5. In dieser Phase des ersten Materialdurchlaufs wurde das
Kodiersystem an einem Teil der Interviews erprobt. Beide Forscherinnen kodierten
die Interviews nach Vorgabe des in der 3. Phase entwickelten beschreibenden
Kodiersystems. Dabei wurden die einzelnen Textstellen mit ihren Fundstellen in eine
Vorlage mit den Kategorien und ihren Ausprägungen eingeordnet.
Schritt 6. Nach diesem Materialdurchlauf wurden aufgrund der noch nicht
befriedigenden Beurteilerübereinstimmung von 68% in Diskussion zwischen den
beiden Forscherinnen einzelne Kategorien noch einmal überarbeitet. Es wurden
Kategorien gestrichen, die nicht eindeutig waren. Ähnliche, nicht trennscharfe
Kategorien wurden zusammengefasst und andere Kategorien bedurften nur einer
präziseren Beschreibung.
Zweiter Materialdurchlauf. Gemäß des Ablaufmodell von Mayring (1990)
wurden nun noch einmal die Schritte 3-5 durchlaufen. Bei den Mediatoren-Interviews
wurden bei diesem Materialdurchlauf jedoch alle Interviews berücksichtigt und nicht
nur die eine Hälfte wie in dem ersten Durchlauf. Auch nach diesem Schritt wurden
wieder Kategorien verändert und das Kodiersystem perfektioniert. Somit sind die
77

eschreibenden Kodiersysteme für die Mediatoren im Anhang 16 auf der
beiliegenden CD-Rom und für die Unternehmen im Anhang von Teil 2 dieser Arbeit
Ergebnisse dieses letzten Schrittes. Aus Zeitgründen wurde allerdings auf ein
nochmaliges Durchlaufen verzichtet. Stattdessen wurden im Rahmen einer
kommunikativen Validierung zwischen den Forscherinnen (Flick, 1995) alle
Aussagen dahingehend untersucht, ob sie a) hypothetisch, b) Zukunftsaussagen
oder c) allgemeine „man“-Aussagen waren, die keine direkten Rückschlüsse auf die
tatsächliche Haltung/Tätigkeit des Befragten zuließen. Diese drei Typen von
Aussagen wurden aus der Auswertung herausgenommen, da Wünsche, Pläne u. ä.
nicht Teil der Analyse sein sollten.
Objektivitätsprüfung. Das Ergebnis des zweiten Materialdurchlaufs war eine
Beurteilerübereinstimmung von 79%, die durchaus als zufriedenstellend angesehen
werden kann. Frick und Semmel (1978) halten Übereinstimmungen von 75% für
akzeptabel (in Greve, 1991). Dazu wurden alle kodierten Aussagen aus den
Mediatoren-Interviews und aus den Unternehmens-Interviews in jeweils einer großen
Tabelle (s. Anhang 17 der beiliegenden CD-Rom) zusammengetragen, aus der
ersichtlich ist, welche Forscherin welche Aussage in welche Kategorie eingeordnet
hat. Für eine noch höhere Objektivität wurden nur die übereinstimmenden Aussagen
ausgewertet, d.h. die Aussagen, die von beiden Urteilerinnen kodiert wurden (s.
Anhang 18 der beiliegenden CD-Rom).
Mit dem hier beschriebenen Vorgehen folgt diese Arbeit fast vollständig den
Empfehlungen von Froschauer und Lueger (1992), die vorschlagen, die
Interpretationen von qualitativen Interviews in einer Gruppe von mindestens zwei
Personen vorzunehmen. Dabei sei es wichtig, dass die Interpreten sich gegenseitig
akzeptieren und vorab ihre Rollenverteilung während der Interpretation klären. Die
Interpretationen sollten schrittweise, chronologisch und ohne Zeitdruck erfolgen.
4.4 Diskussion der methodischen Durchführung
Diese Studie lässt sich von der methodischen Durchführung her an verschiedenen
Stellen kritisieren. Zunächst einmal zur schriftlichen Befragung der Mediatoren. Hier
hätte ein frankierter Rückumschlag eine höhere Rücklaufquote bringen können – was
aber aus finanziellen Gründen nicht möglich war.
78

Eine weitere Einschränkung hinsichtlich der Repräsentativität lässt sich aufgrund
der Überschrift „Wirtschaftsmediation in Deutschland“ auf der ersten
Fragebogenversion vermuten. Es ist nicht auszuschließen, dass viele Mediatoren
des Mediationskongress in Münster nicht an der Befragung teilgenommen haben, da
sie sich nicht zur geeigneten Zielgruppe gezählt haben oder aber, dass viel mehr
Wirtschaftsmediatoren an der Befragung teilgenommen haben. Bei der zweiten
Erhebung wurde die Fragebogenüberschrift in „Mediation in Deutschland“ verändert.
Unter diesem Aspekt betrachtet, kann die schriftliche Befragung also keinen
Anspruch auf Repräsentativität erheben, sondern ist vielmehr ein erster Einblick in
die Situation von Mediatoren in Deutschland.
Um einen stärkeren Bezug von der schriftlichen Befragung zu den Mediatoren-
Interviews herzustellen zu können, wäre es effektiver gewesen, die Stichprobe der
telefonisch befragten Mediatoren der der schriftlich befragten anzupassen. Dies war
nicht möglich, da beide zum Teil parallel geführt wurden. Dennoch konnten aus dem
Rücklauf der schriftlichen Befragung immer wieder wichtige Anregungen zur
(Weiter-)Entwicklung der telefonischen Interviews entnommen werden.
Bei den Mediatoren-Interviews wurde zwar danach gefragt, mit welchen Methoden
die Interviewpartner sich vermarkten, es fehlte aber eine systematische Abfrage der
Bewertung dieser verschiedenen Methoden. So sind zwar eine große Zahl von
Vermarktungsmöglichkeiten zusammengekommen, diese sind aber nicht von den
Mediatoren hinsichtlich ihrer Nützlichkeit bewertet worden. Ein Ersatz mag der
Vergleich mit den Aussagen der Unternehmensvertreter mit Mediationserfahrung
sein, die dazu befragt wurden, was sie dazu gebracht hat, sich für ihren speziellen
Mediator zu entscheiden.
Eine weitere Schwachstelle des Mediatoren-Interviews ist das Rollenspiel
„Verkaufsgespräch“: obwohl hier in innovativer Form wichtige Informationen darüber
gesammelt werden konnten, wie sich ein Mediator in einer „realen“ Situation
vermarkten würde, geschah dies nicht in standardisierter Form. Zum Beispiel wurde
einigen Mediatoren das Beispielproblem geschildert, anderen nicht. Die Details des
Beispielproblems waren nicht vorgegeben, so dass sich die Forscherinnen bei
79

Nachfragen der Interviewten etwas ausdenken mussten. Für eine weitere
Verwendung der Methode des Rollenspiels am Telefon wäre eine größere
Standardisierung wichtig, um verlässlichere Ergebnisse zu erhalten.
Eine weitere Empfehlung für zukünftige Untersuchungen ist die Erhebung des
"Jahresumsatzes", der mit Mediation erwirtschaftet wurde, statt nach dem
"Einkommen" zu fragen. Auf die Frage nach dem "Einkommen", die in den
Mediatoren-Interviews verwendet wurde, kamen wesentlich mehr
Aussageverweigerungen als auf die Frage nach dem "Jahresumsatz", welche in der
schriftlichen Befragung gestellt wurde. Dies könnte an der Art der Befragung liegen,
die ja zum einen schriftlich und zum anderen persönlich (am Telefon) erfolgte. Ein
anderer Grund könnte das unterschiedliche Verständnis von "Einkommen" sein:
einerseits, dass "Einkommen" aufgrund von anderen Nebentätigkeiten nicht nur auf
die Mediation bezogen wurde und dass andererseits einige Mediatoren ihr eigenes
Einkommen und andere den ihren Jahresumsatz angaben. Somit waren die Angaben
letztendlich nicht mehr vergleichbar.
Anders als bei den Unternehmens-Interviews wurden die Mediatoren am Ende des
Interviews nicht gefragt: „Möchten Sie noch etwas ergänzen, das noch nicht erfragt
worden ist?“ Bei den Unternehmensvertretern waren auf diese Frage eine ganze
Reihe von wertvollen Informationen gegeben worden, die bei den Mediatoren
eventuell verloren gegangen sind. In zukünftigen Untersuchungen sollte also
eventuell insgesamt mehr Raum für völlig freies Antworten der Gesprächspartner
gegeben werden, um so viele Informationen wie möglich zu erhalten. Gegen die Art
der Transkribierung der Interviews lässt sich einwenden, dass sie ungenau sei und
viele Informationen mit ihr verloren gingen. In Anbetracht der Tatsache, dass in
dieser Arbeit aber keine linguistische, sondern inhaltliche Forschung betrieben
wurde, lässt sie sich rechtfertigen. Die Entscheidung für den Verzicht auf eine
komplette Transkribierung begründet sich außerdem darin, dass sonst die
Bearbeitung des Datenmaterials unverhältnismäßig viel Zeit im Vergleich zur an sich
schon umfangreichen Analyse und Interpretation in Anspruch genommen hätte. Bei
der Erarbeitung der Kodiersysteme und der Kodierung der Interviews wurden zwar
beide Forscherinnen mit ihren unterschiedlichen Meinungen und (An-)Sichten
genutzt, es darf aber angenommen werden, dass diese schon aufgrund der engen
Zusammenarbeit nicht so unterschiedlich waren, wie Froschauer und Lueger (1992)
80

es fordern. Es wäre also sinnvoll gewesen, noch weitere Personen in diesen Prozess
mit einzubeziehen, um eine größere Zahl von heterogenen Meinungen zu erlangen.
81

5. Darstellung und Interpretation der Ergebnisse
Im ersten Kapitel werden die Ergebnisse der schriftlichen Befragung von
Mediatoren dargestellt und interpretiert. Das zweite Kapitel widmet sich der
Auswertung der Mediatoren-Interviews. Die Gesamtinterpretation aller Ergebnisse
erfolgt im dritten Kapitel. Die Ergebnisdarstellung und -interpretation der
Unternehmens-Interviews befindet sich im zweiten Teil diese Diplomarbeit.
5.1 Ergebnisse der schriftlichen Befragung
Um ein Bild von Mediatoren in Deutschland zu skizzieren, wurden praktizierende
Mediatoren in einer bundesweiten schriftlichen Erhebung zu ihrer eigenen Person, zu
ihrer Ausbildung, zu ihrer Tätigkeit als Mediator und zu Schwierigkeiten bei der
Fallsuche befragt. Aufgrund der unterschiedlichen Antworthäufigkeiten bei einzelnen
Fragen kann die Teilstichprobengröße (n) in den Abbildungen variieren. Die
detaillierte Variablenliste befindet sich im Anhang 11.
5.1.1 Zur Person
Die meisten der insgesamt 75 befragten Mediatoren gehören der Altersgruppe von
41 bis 50 Jahren an. Nur sehr wenige Mediatoren sind jünger als 30 Jahre oder älter
als 60 Jahre alt (s. Abb. 5.1).
29%
8%
3%
39%
21%
Abb. 5.1 Altersgruppen (n = 75).
20 - 30 Jahre
31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre
51 - 60 Jahre
über 60 Jahre
82

Betrachtet man die Verteilung der Geschlechter, kann man sagen, dass sich
nur geringfügig mehr männliche als weibliche Mediatoren an der Befragung beteiligt
haben (s. Abb. 5.2).
56%
44%
weiblich
männlich
Abb. 5.2 Geschlechterverteilung (n = 72).
Weiterhin wurde erfasst, in welcher Fachrichtung die befragten Mediatoren einen
Studienabschluss haben. Bei dieser Frage war es möglich, mehrere Antworten zu
geben, falls in verschiedenen Fachrichtungen ein Abschluss erworben wurde. Die
Mehrheit der Befragten kam aus dem juristischen Fachbereich (53%), gefolgt von
den sozialwissenschaftlichen (20%) und wirtschaftlichen (15%) Fachrichtungen. Zu
den sozialwissenschaftlichen Fachrichtungen wurden in dieser wie auch in den
folgenden Abbildungen Psychologie, Soziologie und Sozialpädagogik/-arbeit gezählt.
Eine genaue Aufschlüsselung gibt die Abbildung 5.3.
Anzahl
Nennungen
50
40
30
20
10
0
Rechtswissenschaften
40
Wirtschaftswissenschaften
11
Psychologie
7
5
Soziologie
3 2 2 2
Politikwissenschaften
Verwaltungswissenschaften
Ingenierwissenschaften
Sonstige
Abb. 5.3 Fachrichtungen - Mehrfachnennungen möglich (n = 69).
6
Fachrichtung
83

5.1.2 Zur Ausbildung
Fast alle Befragten hatten mindestens eine Ausbildung zum Thema Mediation
absolviert (92%). Manche haben zusätzlich noch weitere Mediationsausbildungen
gemacht. Ein sehr geringer Teil hatte keine reine Mediationsausbildung, sondern
durch artverwandte Ausbildungen im Bereich Konfliktmanagement oder in Form
eines Selbststudiums Wissen erworben (s. Abb. 5.4). Mit artverwandter Ausbildung
ist, neben dem Selbststudium der aktuellen Mediationsliteratur, eine Ausbildung z.B.
in Teamsupervision, Transaktionen oder Organisationsberatung gemeint.
20%
8%
72%
eine Mediations-Ausbildung
Abb. 5.4 Ausbildung zum Mediator (n = 75).
mehrere Mediations-Ausbildungen
artverwandte Ausbildungen (inkl.
Selbststudium)
Die meisten befragten Mediatoren (67%) hatten bis zu 200 Stunden in ihre
Ausbildung zum Mediator investiert. Es gab aber auch eine Reihe von Mediatoren
(33%), die sich ihrer Ausbildung mehr als 200 Stunden gewidmet hatten. Nur wenige
(15%) ließen sich in weniger als 100 Stunden ausbilden (s. Abb. 5.5). Die kürzeste
Ausbildung dauerte nur 30 Stunden, die längste Ausbildungsdauer betrug ganze
1500 Stunden. Hier ist anzumerken, dass es sich dabei um die geschätzte
Stundenanzahl handelt. Bei dieser Frage wurde nicht unterschieden, ob es sich um
eine reine Mediationsausbildung handelt oder z.B. um die Zeit eines Selbststudiums.
Aufgrund der kleinen Stichprobe ist weiterhin darauf aufmerksam zu machen, dass
sich aus den Ergebnissen nur Tendenzen ablesen lassen. Die Stichprobe von der
ersten Erhebung auf dem Mediationskongress in Münster konnte nicht mit
einbezogen werden, da die Frage nach der Dauer der Ausbildung (in Stunden) in
dieser Fragebogenversion nicht gestellt worden war. Es wurde nur nach der
Ausbildungsdauer in Jahren gefragt (s. Abb. 5.5).
84

Anzahl
Mediatoren
30
25
20
15
10
5
0
7
24
12
bis 100 101-200 201-300 > 300
3
Ausbildungsdauer
in Stunden
Abb. 5.5 Dauer der Mediationsausbildung in Stunden (n = 46).
Drückt man die Ausbildungsdauer in Jahren aus, ergibt sich folgendes Bild
(s. Abb. 5.6): Die meisten Mediatoren (43%) absolvierten ihre Ausbildung innerhalb
eines Jahres. Ein Drittel der Befragten gab an, die Ausbildung innerhalb von 2
Jahren bestanden zu haben. Auch bei dieser Frage wurde wieder jegliche Art der
Ausbildung, d.h. reine Mediationsausbildung, artverwandte Ausbildungen und
Selbststudium, erfasst.
Anzahl
Mediatoren
35
30
25
20
15
10
5
0
29
22
11
bis 1 1 bis 2 2 bis 3 > 3
Abb. 5.6 Ausbildungsdauer in Jahren (n = 66).
4
Ausbildungsdauer
in Jahren
Befragt nach dem erhaltenen Abschluss der Mediationsausbildung (hierbei handelt
es sich nur um eine reine Mediationsausbildung) antwortete die Mehrzahl der
Mediatoren, dass sie ein Zertifikat im Sinne einer Teilnahmebestätigung erhalten
85

hätte (s. Abb. 5.7). Während 36% der Befragten darüber hinaus die Anerkennung
der BAFM (Bundesarbeitsgemeinschaft für Mediation) besitzen, gab es nur vier
Personen (6,5%), die angaben, die Anerkennung des BM (Bundesverbandes
Mediation) zu haben. Knapp ein Fünftel (18%) hatte ein Hochschuldiplom erworben.
Dazu zählten neben dem Diplom einer deutschen Hochschule oder Universität auch
ausländische Examens- oder Masterabschlüsse.
Anzahl
Nennungen
40
30
20
10
0
35
Zertifikat
(Teilnahmebestätigung)
22
BAFM-Anerkennung
11
Hochschul-
Diplom
4
BM-Anerkennung
1
keine
Bestätigung
Ausbildungsabschluss
Abb. 5.7 Abschluss der Mediationsausbildung – Mehrfachnennungen möglich
(n = 61).
Knapp die Hälfte der Befragten (43%) investierte zwischen 2.501 und 5.000 € in
die Ausbildung zum Mediator (hierbei handelt es sich wieder um alle
Ausbildungsformen). Die Masse der übrigen Mediatoren (32%) ließ sich die
Ausbildung deutlich weniger kosten, d.h. sie investierten nur bis zu 2.500 €. Manche
(18%) gaben allerdings deutlich mehr für ihre Ausbildung aus, sie investierten bis zu
10.000 € (s. Abb. 5.8). Diese Angaben sind jedoch nur unter Vorbehalt zu bewerten,
da trotz der Präzisierung der Frage in der zweiten Erhebung („reine
Ausbildungskosten, keine Fahr- oder Unterkunftskosten, Verpflegung, Arbeitsausfall“)
bei einigen Aussagen immer noch die Vermutung nahe liegt, dass es sich um die
Gesamtkosten und nicht nur um die reinen Seminarkosten handelt. Hinzu kommt,
dass wieder nur die geschätzten Kosten angegeben wurden, da die genaue
Aufschlüsselung den Rahmen dieses Kurz-screenings sprengen würde.
86

Anzahl
Mediatoren
35
30
25
20
15
10
5
0
1
keine
Kosten
20
bis
2.500
28
2.501-
5.000
7
5.001-
7.500
3 2
7.501-
10.000
>
10.000
Abb. 5.8 Ausbildungskosten in € (n = 65).
Kosten in €
Die Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses von Ausbildungsinstituten
(betrifft nur die reine Mediationsausbildung) ist sehr positiv. Die überwiegende
Mehrheit zeigte sich äußerst zufrieden mit dem Verhältnis der Kosten und des
späteren Nutzens (s. Abb. 5.9).
20%
9% 3%
68%
sehr gut
eher gut
eher schlecht
sehr schlecht
Abb. 5.9 Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses der Ausbildung
(n = 69).
Gleiches gilt auch für die Beurteilung der Praxisrelevanz der Ausbildungen. Hier
zeigt sich ein noch positiveres Bild. 93% der Befragten bewertete die Ausbildung als
praxisrelevant. Das Urteil „überhaupt nicht praxisrelevant“ wurde von niemandem
vergeben (s. Abb. 5.10).
87

20%
7%
73%
sehr praxisrelevant
eher praxisrelevant
wenig praxisrelevant
Abb. 5.10 Einschätzung der Praxisrelevanz der Ausbildung (n = 69).
Zu den fünf am häufigsten genannten Ausbildungsinstituten zählen: a)
Fernuniversität Hagen mit 10 Nennungen, b) EIDOS Projekt Mediation in München
mit 7 Nennungen, c) Hamburger Institut für Mediation, d) Heidelberger Institut für
Mediation und e) Zusammenwirken im Familienkonflikt in Berlin mit jeweils 5
Nennungen. In Bezug auf die Beurteilung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses als auch
der Praxisrelevanz gab es nur sehr geringe Unterschiede, da die Beurteilung
insgesamt sehr positiv ausfiel. Die beste Einschätzung erhielt dennoch das
Heidelberger Institut für Mediation sowohl hinsichtlich des Kosten-Nutzen-
Verhältnisses als auch der Praxisrelevanz (s. Abb. 5.11 und 5.12).
Ausbildungsinstitut
Heidelberger Inst.
Hamburger Inst.
EIDOS
Zusammenwirken
vom
Fernuni-Hagen
1 2 3 4
sehr
schlecht
eher
schlecht
eher
gut
Abb. 5.11 Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses in Abhängigkeit
Ausbildungsinstitut (n = 32).
sehr
gut
88

Ausbildungsinstitut
Heidelberger Inst.
Zusammenwirken
Hamburger Inst.
EIDOS
Fernuni-Hagen
1 2 3 4
sehr
schlecht
eher
schlecht
eher
gut
Abb. 5.12 Einschätzung der Praxisrelevanz in Abhängigkeit vom
Ausbildungsinstitut (n = 32).
5.1.3 Zur Tätigkeit als Mediator
Da Konfliktmanagement unter dem Namen „Mediation“ noch eine junge
Dienstleistung ist, ist es nicht verwunderlich, wenn die große Mehrheit (47%) der
befragten Mediatoren nur eine sehr geringe Berufserfahrung von bis zu zwei Jahren
vorweisen kann. Um so erstaunlicher ist es, dass es etliche Mediatoren (12%) gibt,
die angaben, 9 und mehr Jahre Erfahrung als Mediator zu haben. Ein detailliertes
Bild gibt die Abbildung 5.13.
Anzahl
Mediatoren
40
35
30
25
20
15
10
5
0
36
14
10
5
6
1 1 1
sehr
gut
0-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 13-14 15-16
Berufsjahre
als Mediator
89

Abb. 5.13 Berufserfahrung als Mediation in Jahren (n = 74).
Ist man als Mediator tätig, gehört man mit großer Wahrscheinlichkeit nicht zur
Berufsgruppe der Angestellten oder Beamten, sondern arbeitet selbständig. 82% der
befragten Mediatoren gaben an, dass sie in ihrer Tätigkeit als Mediator selbstständig
arbeiten (s. Abb. 5.14). Nur ein geringer Teil (18%) hat in dieser Funktion eine
Anstellung oder ist beamtet (z.B. als Richter).
15%
3%
82%
selbstständig
angestellt
beamtet
Abb. 5.14 Beschäftigungsverhältnis – Mehrfachnennungen möglich (n = 72).
Zur Zeit sind die meisten Mediatoren im Bereich der Familienmediation
(einschließlich Scheidungs- und Trennungsmediation) und der Wirtschafts- und
Arbeitsmediation (einschließlich Erbmediation) tätig, gefolgt von der Umwelt- und der
Nachbarschaftsmediation (s. Abb. 5.15). Hinsichtlich der Anwendung von Mediation
lässt sich aufgrund dieser Verteilung vermuten, dass in den Bereichen der Familien-
sowie Wirtschafts- und Arbeitsmediation bisher die größten Fortschritte in Richtung
Akzeptanz des Verfahrens erzielt wurden. Allerdings ist diese Annahme unter der
Einschränkung zu betrachten, dass der Fragebogen mit der Thematik
„Wirtschaftsmediation in Deutschland“ an die Mediatoren geschickt wurde. Wie in
Kapitel 4.4 bereits ausführlich diskutiert, liegt die Vermutung nahe, dass aufgrund
dieser Fokussierung wesentlich mehr Wirtschaftsmediatoren als andere Mediatoren
den Fragebogen ausgefüllt haben könnten, was eine Verzerrung verursacht haben
könnte.
90

Anzahl
Nennungen
60
50
40
30
20
10
0
Wirtschaft und Arbeit
52
Familie
45
Schule
6
Umwelt
4 4
Nachbarschaft
TOA
1 1 1 1
Politik
anderes
Abb. 5.15 Mediationsfelder – Mehrfachnennungen möglich (n = 72).
Mediationsfelder
Eine weitere Auffälligkeit ist, dass knapp die Hälfte der befragte Mediatoren (47%)
angaben, nicht nur in einem Mediationsfeld tätig zu sein. Die häufigste Kombination
war dabei Wirtschafts- und Arbeitsmediation mit Familienmediation mit 26
Nennungen. Dennoch beschäftigen sich die meisten Mediatoren (51%) nur mit einem
Gebiet der Mediation.
Betrachtet man die Verteilung der einzelnen Fachrichtung innerhalb der
unterschiedlichen Mediationsfelder, ergibt sich folgendes Bild (s. Abb. 5.16):
Während die meisten juristischen Mediatoren in dem Gebiet der Familienmediation
tätig sind, beschäftigen sich die meisten sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen
Mediatoren mit Wirtschafts- und Arbeitsmediation. Am geringsten ist die Anzahl der
wirtschaftswissenschaftlichen Familienmediatoren (zwei Nennungen).
Wie in der Abbildung 5.15 wurde auch in Abbildung 5.16 die Erbmediation dem
Gebiet der Wirtschafts- und Arbeitsmediation zugeordnet. Aufgrund von zu wenigen
Nennungen wurden weitere Mediationsfelder und Fachrichtungen nicht in diese
Aufschlüsselung einbezogen.
91

Anzahl
Nennungen
35
30
25
20
15
10
5
0
30
8
2
19
18
10
Familienmediation Wirtschafts- und
Arbeitsmediation
Rechtswissenschaften
Sozialwissenschaften
Wirtschaftswissenschaften
(inkl. BWL, VWL)
Mediationsfeld
Abb. 5.16 Verteilung der Fachrichtungen innerhalb der Familien-, Wirtschafts- und
Arbeitsmediation – Mehrfachnennungen möglich (n = 55).
Bei der Frage, in welchem Bundesland die befragten Mediatoren vorrangig tätig
seien, wurde wiederum nur auf die Stichprobe der zweiten Erhebung zurückgegriffen,
da die Vermutung nahe lag, dass der Veranstaltungsort des Mediationskongresses
(Münster) zu Verzerrungen in der Darstellung der ersten Erhebung führen könnte.
Bei der Stichprobe der zweiten bundesweiten Erhebung ergab sich folgende
Rangreihe (s. Abb. 5.17). Die meisten der befragten Mediatoren gaben an, dass sie
vorrangig in den Bundesländern Bayern, Nordrhein-Westfalen, Baden-Württemberg,
Hessen, Berlin und Hamburg arbeiten. Die wenigsten Mediatoren sind derzeit in den
Bundesländern Thüringen, Bremen, Saarland, Brandenburg und Mecklenburg-
Vorpommern tätig. Die Landesgröße und Einwohnerzahl wurde nicht berücksichtigt.
Anzahl
Nennungen
16
12
8
4
0
14
13
Bayern
NRW
11 11
10 10
9
Hessen
Berlin
Hamburg
Sachsen
8
7 7 7
6 6 6
Niedersachsen
Schleswig-H.
Sachsen-A.
Rheinland-Pf.
Meck-Pom.
Brandenburg
Saarland
Bremen
5 5
2
Ausland
Bundesland
Abb. 5.17 Bundesländer, in denen Mediatoren vorrangig tätig sind – Mehrfachnennungen
möglich (n = 47).
92

Eine entscheidende Frage ist, ob man von Mediation leben kann. Die meisten
Befragten (40%) gaben einen Jahresumsatz von 5.000 € und weniger an. Darunter
befanden sich sechs Mediatoren (8%), die bisher noch gar keinen Umsatz mit
Mediation gemacht hatten. Weitere 20% der befragten Mediatoren gaben an, dass
ihr Jahresumsatz mit Mediation zwischen 5.000 und 15.000 € liege. Dennoch gab es
auch einige Mediatoren (13%), die sagten, dass sie einen Jahresumsatz zwischen
25.000 und mehr als 30.000 € hätten. Sehr viele Mediatoren (27%) machten keine
Angabe zu dieser Frage (s. Abb. 5.18). Demnach scheint die Mediation für die
meisten Befragten eher den Charakter eines Nebenverdienstes zu haben.
Zu berücksichtigen ist bei dieser Frage, dass es sich wiederum nur um den
geschätzten Jahresumsatz handelt und mehr „unzufriedene“ als „zufriedene“
Mediatoren in der Stichprobe repräsentiert sind (s. Abb. 5.19) und vermutlich der
geringe Jahresumsatz mit zur Unzufriedenheit beiträgt.
Anzahl
Mediatoren
30
20
10
0
bis 5.000
30
5.001-10.000
6
10.001-15.000
9
15.001-20.000
0
20.001-25.000
3 2
25.001-30.000
> 30.000
5
keine Angabe
Abb. 5.18 Jahresumsatz als Mediator in € (n = 75).
20
Jahresumsatz in €
Der größte Teil der Mediatoren (70%) ist eher unzufrieden bis sehr
unzufrieden mit ihrem wirtschaftlichen Erfolg als Mediator. Nur ein Drittel der
Befragten gab an, dass sie derzeit zufrieden mit ihrem wirtschaftlichen Erfolg als
Mediator seien (s. Abb. 5.19).
93

44%
15%
26%
15%
sehr zufrieden
eher zufrieden
eher unzufrieden
sehr unzufrieden
Abb. 5.19 Zufriedenheit mit dem wirtschaftlichen Erfolg als Mediator (n = 65).
5.1.4 Zur Schwierigkeit, Fälle zu finden
Eine Quelle der Unzufriedenheit könnte der fehlende Umsatz sein, teilweise
begründet aus der Schwierigkeit, Mediationsfälle zu finden. Mit der Frage „Viele
ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren haben Schwierigkeiten, nach oder auch
schon während ihrer Ausbildung Fälle zu finden. Was meinen Sie, woran das liegt?“
wurde in dieser Studie versucht, einige Meinungen und Standpunkte zum Thema
„Akquisi-tionsschwierigkeiten“ zu erfassen (s. Abb. 5.20).
Die meisten Mediatoren sahen die Ursache für ihre Schwierigkeit, Fälle zu finden,
in der Tatsache, dass Mediation noch zu unbekannt ist, die Marktbedingungen für
das Produkt „Mediation“ zu schlecht sind und die Streitkultur der Deutschen
unterentwickelt ist. Erst an zweiter Stelle wurden Faktoren genannt, die teilweise
auch auf eigenes Fehlverhalten hindeuten, wie fehlende Eigeninitiative, mangelhafte
oder fehlgeschlagene Medienpräsenz und Defizite in der Ausbildung.
94

Anzahl
Nennungen
40
30
20
10
0
Bekanntheitsgrad
35
13
zu geringe Nachfrage
11
fehlende Eigeninitiative
9
6
fehlende Akzeptanz
10 10
Vorteile nicht bewusst
Streitkultur
14
Kosten
11 10 11
Ungeduld
7 7
Anderes
Innovationsfördernde
Kriterien:
+
Neuheitsgrad
Unsicherheit & Komplexität
Kompatibilität
Profitabilität
Beobachtbarkeit
Marketing
95
(Meißner, 1989; Rogers, 1983)
Abb. 5.20 Schwierigkeiten für die Mediatoren bei der Fallsuche (n = 72).
Nach Meißner (1989) und Rogers (1983) gibt es innovationsfördernde Kriterien (s.
Kap. 2.2.1), die einen positiven Einfluss auf die Akzeptanz von neuen Produkten
ausüben. Die Autoren behaupten, dass, je unbekannter ein Produkt ist
(Neuheitsgrad), je höher die Unsicherheit hinsichtlich der Eigenschaften und Wirkung
des Produktes ist (Unsicherheit), je komplexer und schwieriger das Produkt zu
verstehen ist (Komplexität), je schwerer sich das Produkt in bisherige Prozesse und
Einstellungen der Anwender integriert (Kompatibilität), je höher die Kosten und je
ferner der Erfolg (Profitabilität) sowie je verborgener und unbeobachtbarer ein
Produkt ist (Beobachtbarkeit), umso langsamer wird es sich verbreiten.
Diese Kriterien lassen sich auch in den Aussagen der befragten Mediatoren
wiederfinden. Wie bereits erwähnt, wurde die Unbekanntheit der Mediation als die
größte Hürde bei der Fallsuche angesehen, gefolgt von der wenig förderlichen
Streitkultur in Deutschland, z.B. mit der Aussage „die Mentalität der Deutschen ist für
Vermittlung noch nicht offen genug, Eigenverantwortung noch nicht genügend
gefragt“ oder „die Deutschen haben gern Recht und streiten gern darum“. Demnach
wird vermutet, dass die Einstellung potenzieller Anwender gegenüber Mediation, die
sich gerade durch Eigenverantwortlichkeit und friedliche Einigung auszeichnet, nicht
gerade förderlich oder in Rogers (1983) Worten nicht kompatibel mit der deutschen
(Streit-) Kultur sei.

Der Aspekt des richtigen Marketings, auch wenn er bei Meißner (1989) und Rogers
(1983) so nicht auftaucht, soll aufgrund der häufigen Nennungen mit berücksichtigt
werden. Somit sahen viele der befragten Mediatoren einen weiteren Schwerpunkt bei
der Schwierigkeit, Fälle zu finden, in der Tatsache, dass der Mediationsmarkt ein
Angebots- und Ausbildungsmarkt sei. „Es gibt insgesamt zu wenig Nachfrage“, „weil
viel zu viele Mediatoren ausgebildet werden“ und „der Markt ist zu eng bisher“ sind
Äußerungen, die diese Haltung ausdrücken. Jedoch scheint das eher
unwahrscheinlich, wenn man bedenkt, dass fast jeder beinahe täglich mit größeren
und kleineren Konflikten konfrontiert wird und es demnach eine große Kundschaft für
die Dienstleistung Mediation geben sollte.
Als weitere Ursache gaben die Befragten an, dass es im Bereich Mediation ein
ausgeprägtes Konkurrenzdenken und -verhalten gebe. Neben dem „Widerstand der
Anwälte gegen diese ertragsmindernde Berufsausübung“, gibt es auch den
„Futterneid derjenigen, die Fälle zuarbeiten könnten“ und „praktizierende Mediatoren
abblocken, da [sie] selbst zu wenig Fälle“ haben.
Weiterhin wurden in dieser Befragung auch Marketingfaktoren genannt, die sich
unter „mangelnder Eigeninitiative“ und „fehlenden Kontaktmöglichkeiten“
zusammenfassen lassen. Unter diesen Kategorien wurde auf die „mangelnde
Aktivität“ der Mediatoren hingewiesen, dass „Mediatoren sich zum größten Teil mit
sich selbst beschäftigen“, dass sie „unzureichenden Mut [haben], sich auf dem Markt
anzubieten“ und es ihnen an „Kontaktmöglichkeiten zu Konfliktfeldern“ oder „zur
Zielgruppe“ mangelt.
Einen Beitrag zur Unsicherheitsstiftung und Komplexität lieferte die Feststellung
vieler Mediatoren, dass die Vorteile der Mediation den Anwendern nicht bewusst
seien und das Verfahren als solches noch nicht genügend Akzeptanz finde. Der
„Benefit wird nicht erkannt“, „der Prozess ist [...] zu unüberschaubar, das Ergebnis zu
unsicher“, „Mediation ist noch nicht überall nur positiv besetzt“ und „Mediation ist in
Deutschland immer noch nicht gesellschaftlich akzeptiert“ sind beispielhafte
Aussagen.
96

Obwohl in der Literatur Mediation als kostengünstigere Alternative zum Rechtsstreit
dargestellt wird, nannten paradoxerweise viele Mediatoren die hohen Kosten als
Barriere bei der Fallsuche (Profitabilität). Beispielhafte Aussagen waren:
„Rechtsanwälte als Mediatoren, die grundsätzlich zu teuer sind“, „Kosten! Bei
streitigem Verfahren spekuliert der Bürger immer darauf, im Falles eines Sieges, die
Kosten auf den Gegner abwälzen zu können“ und „die Klienten können sich das
Verfahren oft nicht leisten“ (bei Familienmediation). Eine Erklärung dafür könnte sein,
dass den potenziellen Anwendern dieser Vorteil der Mediation noch nicht bewusst ist.
Es ist gut möglich, dass zum einen nur die direkten Prozesskosten und nicht die
indirekten Kosten (Verbrauch von betrieblichen Ressourcen) gesehen werden, die
bei einem Rechtsstreit über längere Zeit anfallen können. Ein Effekt, der hier als
Erklärung dienen könnte, ist der „opportunity-cost-effect“, der besagt, dass Individuen
Opportunitätskosten, d.h. Nutzensverluste durch eine nicht genutzte Alternative
geringer bewerten als direkte Geldkosten in gleicher Höhe. Sie werten demnach eine
nicht realisierte oder nicht erreichte Alternative ab (Wiswede, 1995). Zum anderen
neigen Personen dazu, ihre Gewinne und Verluste unterschiedlich zu bewerten, der
sogenannte „asymmetric effect“ (Wiswede, 1995). Die Wahrscheinlichkeit eines
Verlustes wird wesentlich geringer eingeschätzt als die Wahrscheinlichkeit eines
Gewinns.
Aufgrund des vertraulichen Charakters von Mediation ist das Verfahren in seiner
direkten Beobachtbarkeit sehr stark eingeschränkt. Allgemeine
Verfahrensbeschreibungen und anonymisierte Falldarstellungen in den Medien
könnten dennoch als wirksame Mittel eingesetzt werden. Die befragten Mediatoren
bewerteten die Medienpräsenz allerdings als mangelhaft. „Mangelnde
Öffentlichkeitsarbeit“, „nicht ausreichende Werbemöglichkeiten“ und „für die
Wirtschaftsmediation fehlen [...] noch die richtigen Kracher, die den Bekanntheitsgrad
schlagartig erhöhen würden“ u.a. wurden hier genannt. Ein Mediator war hingegen
der Meinung, dass „zwar [...] seit Jahren über Mediation informiert [wird], dies aber in
der Infoflut keine Rolle spielt“.
Einige Mediatoren sahen die Ursache für die Schwierigkeit, Fälle zu finden, in der
mangelnden Ausbildungsqualität. Sie gaben an, sich nicht genügend ausgebildet zu
fühlen, um kompetent und selbstsicher bei der Fallsuche auftreten zu können. Es
97

gäbe „zu viel Theorie“ und „zu wenig Praxis“, „zur Mediationsausbildung muss noch
erhebliche Feldkompetenz kommen“. „Fehlendes Selbstbewusstsein, da keine
Routine“ und die „Angst vor wirklichen Fällen“ nannten die befragten Mediatoren als
Schwierigkeiten bei der Fallsuche.
Andere Mediatoren machten die eigene Ungeduld für das Problem der
Fallakquisition verantwortlich. Aussagen wie „Ungeduld“ und „zu hohe Ansprüche an
den Fall (oder an sich)“ wurden in diese Kategorie eingeordnet.
In die Kategorie „Anderes“ fallen Aussagen zur fehlenden Institutionalisierung der
Mediation, zur Ablehnung von Rechtsanwälten als Mediatoren, zur Schwierigkeit, die
Falleignung zu erkennen und dass Mediation höchste kognitive und psychische
Ansprüche stelle, die den Medianten überfordern könnten.
5.1.5 Einflüsse auf Umsatz und wirtschaftliche Zufriedenheit
Um herauszufinden, welche Einflussfaktoren auf die Variablen „Umsatz“ und
„wirtschaftliche Zufriedenheit“ wirken könnten, wurden diese beiden Variablen
zunächst dichotomisiert (s. Kap. 4.3.1). Im folgenden wird von „geringem
Jahresumsatz“ gesprochen, wenn angegeben wurde, einen Jahresumsatz unter
12.500 € zu haben und von „hohem Jahresumsatz“, wenn ein Jahresumsatz über
12.500 € mit Mediation erwirtschaftet wurde. Als wirtschaftlich „zufrieden“ wurden
Mediatoren definiert, die ein Kreuz auf der linken Hälfte des Pfeils zur
„wirtschaftlichen Zufriedenheit“ gemacht hatten und als wirtschaftlich „unzufrieden“
jene, die auf der rechten Hälfte des Pfeils ein Kreuz gemacht hatten. Das Ziel der
Auswertung war, herauszufinden, welche Zusammenhänge es zwischen der
„wirtschaftlichen Zufriedenheit“ und dem „Umsatz“ eines Mediators und anderen
Variablen geben könnte (s. Anhang 11).
Alle Variablen wurden daraufhin beurteilt, ob ein Vergleich zwischen ihnen und den
beiden abhängigen Variablen („Umsatz“ und „wirtschaftliche Zufriedenheit“)
statistisch sinnvoll wäre. Untersucht wurden nur jene Variablen, bei denen innerhalb
der Gruppe mindestens ein Verhältnis von 1 : 2,8 oder kleiner gegeben war. Ein
Beispiel: in der Stichprobe befand sich nur eine Mediator, der angab, Beamter zu
sein (s. Abb. 5.14) und 34 Mediatoren, die angaben, dass sie nicht beamtet seien.
98

Es würde methodisch fragwürdig sein, aus diesem Zahlenverhältnis eine Aussage
darüber zu machen, ob Beamte mehr Umsatz erwirtschaften oder zufriedenere
Mediatoren sind. Gut ließen sich hingegen die Angaben für Mediatoren mit und ohne
BAFM-Anerkennung vergleichen: hier standen 20 Personen mit Anerkennung 15
Personen ohne Anerkennung gegenüber, was einem Verhältnis von 1,3 entspricht.
Bei einigen Antworten ist zu berücksichtigen, dass einerseits Mehrfachnennungen
möglich waren und andererseits häufig keine Angaben gemacht wurden. So ergeben
sich unterschiedliche Teilstichproben bei den einzelnen Variablen.
Folgende Variablen erfüllten letztendlich die methodischen Voraussetzungen und
konnten mit den Variablen „Jahresumsatz“ und „wirtschaftliche Zufriedenheit“
verglichen werden:
� „Geschlecht“ (männlich, weiblich)
� „Alter“ (unterteilt in 5 Altersgruppen)
� Mediationsausbildung (eine Mediationsausbildung, mehrere Mediationsausbildungen,
artverwandte Ausbildung/Selbststudium)
� „Rechtswissenschaften“ (als Ausgangsfachrichtung)
� „Wirtschafts- und Arbeitsmediation“ (als Mediationsfeld)
� „BAFM-Anerkennung“
� „Ausbildungsdauer in Monaten“
� „Ausbildungskosten“
� „Berufserfahrung als Mediator“
Zu allen anderen Variablen gab es jeweils zu wenige Angaben, um sie quantitativ
analysieren zu können.
Zunächst sollen in sogenannten Kreuztabellen die gefundenen Zusammenhänge
zwischen den ausgewählten Variablen und dem „Jahresumsatz“ sowie der
„wirtschaftlicher Zufriedenheit“ dargestellt werden. In jeder Tabelle werden folgende
Informationen gegeben: die Gesamtanzahl der Personen in der jeweiligen Kategorie,
die Anzahl der Personen mit „hohem“ und „niedrigem Jahresumsatz“ und die Anzahl
der wirtschaftlich „zufriedenen“ und „unzufriedenen“ Personen in dieser Kategorie.
Zudem wurde mit dem Chi-Quadrat-Test berechnet, ob sich zwischen den Variablen
99

100
ein statistisch signifikanter Zusammenhang findet (s. Kap. 4.3.1). Angegeben werden
die Ergebnisse der statistischen Tests allerdings nur dort, wo sich signifikante
Ergebnisse fanden. Die Berechnungen wurden mit dem Statistical Package for the
Social Sciences (SPSS 1999) ausgeführt und befinden sich in Anhang 19.
Geschlecht. Aus Abbildung 5.21 ist ersichtlich, dass sich insgesamt, unabhängig
vom Geschlecht, mehr Mediatoren als „wirtschaftlich unzufrieden“ und mit einem
„niedrigen Jahresumsatz“ beschrieben. Es gab keinen statistisch signifikanten
Zusammenhang zwischen „Geschlecht“ und „Jahresumsatz“ oder „wirtschaftlicher
Zufriedenheit“.
geringer
Jahresumsatz
hoher
Jahresumsatz
wirtschaftlich
unzufrieden
wirtschaftlich
zufrieden
männlich weiblich Summe
19 12 31
15 5 20
20 22 42
13 7 20
Abb. 5.21 Kreuztabelle für die Variablen „Geschlecht“, „Jahresumsatz“ (n = 51)
und „wirtschaftliche Zufriedenheit“ (n = 62).
Alter. Das Alter wurde in dieser Stichprobe (s. Abb. 5.22) zur Vereinfachung der
Analyse kategorial betrachtet, d.h. die Mediatoren wurden in fünf Altersgruppen
unterteilt. Es konnte allerdings kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen
dem „Alter“ und dem „Jahresumsatz“ oder der „wirtschaftlichen Zufriedenheit“
festgestellt werden.

geringer
Jahresumsatz
hoher
Jahresumsatz
wirtschaftlich
unzufrieden
wirtschaftlich
zufrieden
20-30
Jahre
31-40
Jahre
41-50
Jahre
51-60
Jahre
über 60
Jahre
Summe
0 6 14 11 5 36
1 4 6 5 1 17
0 8 20 14 3 27
2 4 6 5 3 20
101
Abb. 5.22 Kreuztabelle für die Variablen „Alter“, „Jahresumsatz“ (n = 53) und
„wirtschaftliche Zufriedenheit“ (n = 47).
Rechtswissenschaften. Bei den „Rechtswissenschaften“ als
„Ausgangsfachrichtung“ zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei den beiden zuvor
betrachteten Variablen (s. Abb. 5.23): es gab in der Gesamtstichprobe insgesamt
mehr Mediatoren mit einem „niedrigen Jahresumsatz“ und mehr Mediatoren die
angaben, „wirtschaftlich unzufrieden“ zu sind. Ein statistischer Zusammenhang
konnte nicht festgestellt werden.
geringer
Jahresumsatz
hoher
Jahresumsatz
wirtschaftlich
unzufrieden
wirtschaftlich
zufrieden
Rechtswissenschaften
studiert
nicht
Rechtswissenschaft
en studiert
Summe
19 14 33
15 8 23
26 17 43
10 7 17
Abb. 5.23 Kreuztabelle für die Variablen „Rechtswissenschaften“, „Jahresumsatz“
(n = 56) und „wirtschaftliche Zufriedenheit“ (n = 60).

102
Wirtschafts- und Arbeitsmediation (inkl. Erbmediation). Hier konnte ein
statistisch signifikanter Zusammenhang (p = .019; r = .307) zwischen „Wirtschafts-
und Arbeitsmediation“ und „Jahresumsatz“ gefunden werden. In dieser Stichprobe (s.
Abb. 5.24) gab es mehr „Wirtschafts- und Arbeitsmediatoren“, die angaben, einen
„hohen Jahresumsatz“ mit Mediation zu erwirtschaften, als Mediatoren, die in
anderen Mediationsfeldern tätig sind (erwartete Werte und standardisierte Residuen
siehe Anhang 17). Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass Mehrfachnennungen
möglich waren. Zukünftige Untersuchungen müssten also versuchen,
herauszufinden, welche Kombinationen von Mediationsfeldern besonders
gewinnbringend sind. Ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen
„Wirtschafts- und Arbeitsmediation“ und „wirtschaftlicher Zufriedenheit“ wurde nicht
gefunden.
geringer
Jahresumsatz
hoher
Jahresumsatz
wirtschaftlich
unzufrieden
wirtschaftlich
zufrieden
Wirtschafts- &
Arbeitsmediatoren
Andere
Mediatoren
Summe
20 15 35
16 2 18
26 18 44
15 5 20
Abb. 5.24 Kreuztabelle für die Variablen „Wirtschafts- und Arbeitsmediation“,
„Jahresumsatz“ (n = 53) und „wirtschaftliche Zufriedenheit“ (n = 64).
Mediationsausbildung. Die Variable „Mediationsausbildung“ zeigte ebenfalls eine
signifikante Interaktion mit den Variablen „Jahresumsatz“ (p = .20, r = .344). Dies
lässt sich folgendermaßen interpretieren (s. Abb. 5.25): in der Kategorie
„artverwandte Ausbildung/Selbststudium“ befanden sich deutlich mehr „wirtschaftlich
zufriedene“ Mediatoren mit einem „hohen Jahresumsatz“ als „wirtschaftlich
unzufriedene“ oder Mediatoren mit einem „niedrigen Jahresumsatz“. Demzufolge
scheinen Mediatoren mit einer „artverwandten Ausbildung/Selbststudium“ mehr mit
Mediation zu verdienen und insgesamt auch „wirtschaftlich zufriedener“ zu sein als
Mediatoren mit einer oder mehreren „reinen Mediationsausbildungen. Bei der

103
Interpretation dieser Daten ist allerdings folgendes zu bedenken: alle Mediatoren mit
einer „artverwandten Ausbildung/Selbststudium“ waren hauptsächlich im Feld
„Arbeits- und Wirtschaftsmediation“ tätig, so dass hier eine Konfundierung, also eine
Vermischung mit anderen signifikanten Interaktionen, vorhanden sein könnte (da ja
Arbeits- und Wirtschaftsmediatoren in dieser Stichprobe einen signifikant höheren
Jahresumsatz hatten). Zum anderen ist die Teilstichprobe der Mediatoren mit einer
„artverwandten Ausbildung/Selbststudium“ sehr klein (n = 6). Eine Verallgemeinerung
ist also problematisch und weitere Studien sind nötig, um die Art des
Zusammenhangs zwischen „artverwandter Ausbildung/Selbststudium“, „Wirtschaftsund
Arbeitsmediation“, „Jahresumsatz“ und „wirtschaftlicher Zufriedenheit“ exakter
beschreiben zu können.
geringer
Jahresumsatz
hoher
Jahresumsatz
wirtschaftlich
unzufrieden
wirtschaftlich
zufrieden
Eine
Mediationsausbildung
Mehrere
Mediationsausbildungen
Artverwandte
Ausbildung/
Selbststudium
Summe
28 8 0 36
9 4 5 18
33 11 1 45
12 3 5 20
Abb. 5.25 Kreuztabelle für die Variablen „Mediationsausbildung“, „Jahresumsatz“
(n = 54) und „wirtschaftliche Zufriedenheit“ (n = 64).
BAFM-Anerkennung. In Hinblick auf die BAFM-Anerkennung der
Mediationsausbildung konnten keine signifikanten Interaktionen mit dem
„Jahresumsatz“ oder der „wirtschaftlichen Zufriedenheit“ festgestellt werden.
Demzufolge scheint bei den befragten Mediatoren die Anerkennung der Ausbildung
durch einen Mediations-Verband keinen Einfluss auf diese beiden Variablen zu
haben.

geringer
Jahresumsatz
hoher
Jahresumsatz
wirtschaftlich
unzufrieden
wirtschaftlich
zufrieden
BAFM-
Anerkennung
Keine BAFM-
Anerkennung
Summe
11 20 31
6 5 11
18 24 42
3 7 10
104
Abb. 5.26 Kreuztabelle für die Variablen „BAFM-Anerkennung“, „Jahresumsatz“
(n = 42) und „wirtschaftliche Zufriedenheit“ (n = 52).
Um den möglichen Einfluss von „Ausbildungsdauer in Monaten“,
„Ausbildungskosten“ und „Berufserfahrung als Mediator“ auf die Variablen
„Jahresumsatz“ und „wirtschaftliche Zufriedenheit“ festzustellen, wurden t-Tests
gerechnet (s. Kap. 4.3.1) . In diesem Datensatz konnten keine signifikanten
Zusammenhänge zwischen den Variablen gefunden werden. Demnach scheint der
„Jahresumsatz“ und die „wirtschaftliche Zufriedenheit“ eines Mediators nicht von der
Länge oder den Kosten seiner Ausbildung oder von seiner Berufserfahrung als
Mediator abhängig zu sein (die Ergebnisse der t-Tests und die Effektgrößen befinden
sich in Anhang 19). Dass keine Effekte gefunden wurden, könnte allerdings auch an
den geringen Effektgrößen und der mangelnden Teststärke liegen, da nur eine kleine
Stichprobe betrachtet wurde.

5.2 Ergebnisse der Mediatoren-Interviews
105
Die Darstellung der Ergebnisse aus den Interviews mit den Wirtschafts-
und/oder Arbeitsmediatoren gliedert sich aufgrund der unterschiedlichen Auswertung
in fünf Teile. Analog zur schriftlichen Befragung wird in den ersten drei Teilen mit den
Angaben zur Person, zur Ausbildung und zur Tätigkeit begonnen. Die Unterschiede
zwischen den erfolgreichen und den weniger erfolgreichen Mediatoren werden im
vierten Teil dargestellt. Der fünfte Teil beschreibt erste Ergebnisse zur Akzeptanz von
Wirtschafts- und Arbeitsmediation. Die Variablenliste der vorwiegend
soziodemografischen Daten und das beschreibende Kodiersystem für die
qualitativen Aussagen befinden sich im Anhang 12 und 14.
5.2.1 Zur Person
Die meisten interviewten Mediatoren sind, in Übereinstimmung mit den
Ergebnissen der schriftlichen Befragung, zwischen 41 und 50 Jahre alt. Nur ein
Mediator war jünger als 30 Jahre und einer älter als 60 Jahre alt (s. Abb. 5.27).
16%
48%
5%
5%
26%
Abb. 5.27 Altersgruppen (n = 19).
20 - 30 Jahre
31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre
51 - 60 Jahre
über 60 Jahre
Es wurden deutlich mehr männliche als weibliche Mediatoren interviewt (s.
Abb. 5.28). Eine mögliche Ursache dafür könnte sein, dass sich wesentlich weniger
Mediatorinnen als Mediatoren mit Wirtschafts- oder Arbeitsmediation beschäftigen.
Psychologinnen oder Sozialwissenschaftlerinnen sind in der Stichprobe nicht
vertreten.

68%
32%
weiblich
männlich
Abb. 5.28 Geschlechterverteilung (n = 19).
106
Die interviewten Mediatoren haben, unter Berücksichtigung von
Mehrfachantworten, Ausbildungen in den folgenden Fachrichtungen absolviert (s.
Abb. 5.29). Trotz versuchter Gleichverteilung kam der größte Teil der interviewten
Mediatoren – analog zur Fragebogenstichprobe – aus dem juristischen Fachbereich
(47%), gefolgt von dem sozialwissenschaftlichen (31%) und
wirtschaftswissenschaftlichen (21%) Bereich. Zu den sozialwissenschaftlichen
Fachrichtungen wurden Psychologie, Soziologie und Sozialpädagogik/-arbeit gezählt.
Weiterhin befanden sich unter den Interviewten zwei Mediatoren, die eine
Lehrerausbildung hatten, außerdem zwei Theologen und ein Philosoph.
Anzahl
Nennungen
10
8
6
4
2
0
Rechtswissenschaften
9
Wirtschaftswissenschaften
4 4
Psychologie
Lehramt
2 2
Theologie
Philosophie
1 1 1
Soziologie
Fachrichtung
Abb. 5.29 Fachrichtungen – Mehrfachnennungen möglich (n = 19).

5.2.2 Zur Ausbildung
107
Mehr als zwei Drittel (72%) der Mediatoren haben eine oder mehrere Ausbildungen
im Bereich Mediation absolviert (s. Abb. 5.30). Fünf Mediatoren gaben an, keine
reine Medationsausbildung zu haben, sondern ihr Wissen zum Thema Mediation
durch Selbststudium oder artverwandte Ausbildungen erworben zu haben (z.B.
Studium der aktuellen Literatur, Ausbildung in Teamsupervision, Transaktionen und
Organisationsberatung). Ein Mediator sagte, dass er seine Ausbildung noch nicht
abgeschlossen habe und wurde deshalb nicht in die Auswertung mit einbezogen.
28%
33%
39%
eine Mediations-Ausbildung
Abb. 5.30 Ausbildung zum Mediator (n = 18).
mehrere Mediations-Ausbildungen
artverwandte Ausbildungen (inkl.
Selbststudium)
Gut die Hälfte der interviewten Mediatoren (53%) erwähnte zusätzlich, dass sie
eine spezifische Ausbildung in Wirtschaftsmediation gemacht hätten. Nur ein
Mediator (5%) sagte explizit, dass er keine Ausbildung in Wirtschaftsmediation habe.
Viele (42%) machten jedoch hierzu keine Angaben (s. Abb. 5.31).
42% ja
5%
53%
nein
keine Angabe
Abb. 5.31 Spezifische Ausbildung in Wirtschaftsmediation (n = 11).

108
Während die eine Hälfte (46%) der insgesamt 13 Mediatoren mit „reiner Media-
tionsausbildung“ ihre Ausbildung in maximal 200 Stunden absolvierte, investierte die
andere Hälfte (46%) mehr als 200 Stunden in die Ausbildung. Ein Mediator machte
keine Angaben zu der Dauer seiner Ausbildung (s. Abb. 5.32).
Anzahl
Mediatoren
5
4
3
2
1
0
2
4
2
bis 100 bis 200 bis 300 > 300 keine
Angabe
4
1
Ausbildungsdauer
in Stunden
Abb. 5.32 Dauer der Mediationsausbildung in Stunden (n = 13).
Die meisten interviewten Mediatoren (57%) gaben maximal 5.000 € für ihre
Mediationsausbildung aus. Ein Mediator gab an, bis zu 7.500 € für seine Ausbildung
bezahlt zu haben (s. Abb. 5.33). Hierbei handelt es sich jedoch nur um die
geschätzten Kosten der „reinen Mediationsausbildung“, nicht aber um die der
artverwandten Ausbildungen. Lag allerdings die Ausbildung zu weit zurück, konnten
in der Regel keine Angaben gemacht werden.
Anzahl
Mediatoren
8
6
4
2
0
2
keine
Kosten
7
1 1
bis
2.500
bis
5.000
bis
7.500
3
keine
Angabe
Abb. 5.33 Ausbildungskosten in € (n = 14).
Kosten in €

109
Weiterhin wurde erfragt, wie viele Stunden die interviewten Mediatoren während
oder noch nach ihrer Ausbildung in die Supervision investierten. Insgesamt gaben
nur 7 Mediatoren an, Supervision in Anspruch zu nehmen. Die meisten Mediatoren
(63%) machten zu dieser Frage keine Angaben oder gaben explizit an, bisher noch
keine Supervision genutzt zu haben (s. Abb. 5.34).
Anzahl
Mediatoren
8
6
4
2
0
6
3
1 1
0 bis 50 bis 100 bis 150 > 150 keine
Angabe
Abb. 5.34 Supervisionsstunden (n = 19).
2
6
Anzahl
Supervisionsstunden
In Übereinstimmung mit den Ergebnissen der schriftlichen Befragung haben
die meisten interviewten Mediatoren ihre Ausbildung mit einer Zertifizierung im Sinne
einer Teilnahmebestätigung beendet. Nur je zwei Mediatoren gaben an, die BAFM-
Anerkennung oder ein Hochschuldiplom (inkl. Master, Examen) zu besitzen (s.
Abb. 5.35).

Anzahl
Nennungen
10
8
6
4
2
0
8
Zertifikat
(Teilnahmebestätigung)
2 2 2
BAFM-Anerkennung
Hochschul-
Diplom
keine
Bestätigung
Ausbildungsabschluss
Abb. 5.35 Abschluss der Mediationsausbildung – Mehrfachnennungen möglich
(n = 11).
5.2.3 Zur Tätigkeit als Mediator
110
Die meisten interviewten Mediatoren haben – analog zur Fragebogenstichprobe –
maximal zwei Jahre Berufserfahrung als Mediator. Dennoch konnten knapp die
Hälfte (47%) aller Interviewten fünf und mehr Jahre Erfahrung mit Mediation
vorweisen (s. Abb. 5.36).
Anzahl
Mediatoren
8
6
4
2
0
7
3
5
0-2 3-4 5-6 7-8 9-10
1
3
Berufsjahre
als Mediator
Abb.5.36 Berufserfahrung als Mediator in Jahren (n = 19).
Das Beschäftigungsverhältnis gleicht ebenfalls dem Bild der schriftlichen
Befragung. Die große Mehrheit der interviewten Mediatoren (77%) ist selbstständig

111
und nur sehr wenige Mediatoren (23%) gaben an, angestellt oder beamtet zu sein (s.
Abb. 5.37).
18%
5%
77%
selbständig
angestellt
beamtet
Abb. 5.37 Beschäftigungsverhältnis – Mehrfachantworten möglich (n = 19).
Drei der 19 Mediatoren gaben an, ausschließlich von Mediation (inkl.
Weiterbildung zum Thema) zu leben. Die meisten interviewten Mediatoren (68%)
beschäftigten sich allerdings nur zu einem Viertel ihrer Gesamtarbeitszeit mit
Mediation (s. Abb. 5.38).
Anzahl
Mediatoren
15
10
5
0
13
2
bis 25 bis 50 bis 75 bis 100
1
3
Prozent der
Arbeitstätigkeit
Abb. 5.38 Anteil von Mediation an der Gesamttätigkeit in Prozent (n = 19).
Da nur sehr wenige interviewte Mediatoren angaben, ausschließlich von Mediation
zu leben, wurde weiterhin erhoben, welche Haupt- oder Nebentätigkeiten parallel zur
Tätigkeit als Mediator ausgeübt werden. Unter der Berücksichtigung von
Mehrfachantworten ergab sich folgendes Bild (s. Abb. 5.39): Die Hälfte der
Mediatoren (50%), die nicht nur von Mediation leben, waren Unternehmensberater,
gefolgt von Rechtsanwälten (38%) und Dozenten (38%).

Anzahl
Nennungen
10
8
6
4
2
0
Unternehmensberater
8
Rechtsanwalt /Referendar
6 6
Hochschullehrer +/od. Dozent
Unternehmer
4
1 1 1
Redakteur
Schuldner- & Insolvenzberater
Fam.-, Ehe- & Lebensberater
Tätigkeiten
neben der Mediation
Abb. 5.39 Haupt- oder Nebentätigkeiten – Mehrfachnennungen möglich (n = 16).
112
Wenn die interviewten Mediatoren angaben selbstständig zu sein, wurde erfragt, ob
sie eigene Angestellte hätten. Der größte Teil der Mediatoren gab an, keine eigenen
Angestellten zu haben. Einige Mediatoren haben bis zu fünf angestellte Mitarbeiter.
Nur sehr wenige Mediatoren beschäftigen mehr als fünf Angestellte (s. Abb. 5.40).
Allerdings muss bei diesen Angaben eine Einschränkung gemacht werden. Die
Angestellten arbeiteten für den Befragten zumeist nicht in ihrer Funktion als Mediator.
Nur zwei Mediatoren, die ausschließlich mit Mediation ihr Geld verdienen (s.
Abb. 5.38), gaben an, die Angestellten auf dem Gebiet der Mediation zu
beschäftigen.
4%
22%
9% 4%
61%
keine eigenen Angestellten
bis zu 5 Mitarbeiter
bis zu 10 Mitarbeiter
bis zu 15 Mitarbeiter
bis zu 20 und mehr Mitarbeiter
Abb. 5.40 Anzahl eigener Angestellter (n = 17).

113
Auf die Frage, zu wie viel Prozent sich die interviewten Mediatoren in ihrer
Tätigkeit als Mediator mit Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediation beschäftigen,
antwortete ein Teil (44%) der Interviewten, dass er fast ausschließlich in dem Gebiet
Wirtschafts- und Arbeitsmediation tätig sei. Die meisten Mediatoren (56%) gaben
allerdings an, dass sie sich neben der Wirtschafts- und Arbeitsmediation noch
weiteren Mediationsfeldern, z.B. der Familienmediation zuwenden würden (s. Abb.
5.41). Ein Mediator konnte diesbezüglich keine Angaben machen, da er sich bisher
nur theoretisch mit Wirtschafts- und Arbeitsmediation beschäftigt hat.
Anzahl
Mediatoren
10
8
6
4
2
0
4
1
2
bis 20 bis 40 bis 60 bis 80 bis 100
3
8
Prozent der
Wirtschafts- und Arbeitsmediation
Abb. 5.41 Anteil der Wirtschafts- und Arbeitsmediation von der Tätigkeit als
Mediator in Prozent (n = 18).
Da sich nicht einmal die Hälfte der interviewten Mediatoren nur mit
Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediation beschäftigen wurde erfragt, welchen anderen
Mediationsfeldern sie sich noch zuwenden. Analog zu den Ergebnissen der
schriftlichen Befragung wurde die Familienmediation (91%) am häufigsten als
weiteres Feld genannt, gefolgt von der Schulmediation (27%) und der Mediation im
öffentlichen Bereich (Verwaltung etc.) (27%). Je ein Mediator gab an, sich neben der
Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediation mit Umweltmediation oder Baustreitigkeiten
zu beschäftigen (s. Abb. 5.42).

Anzahl
Nennungen
12
10
8
6
4
2
0
10
Familien-
Mediation
3 3
Schul-
Mediation
Öffentlicher
Bereich
1 1
Umwelt-
Mediation
Bau-
Streitigk.
weitere
Mediationsfelder
Abb. 5.42 Weitere Mediationsfelder – Mehrfachnennungen möglich (n = 10).
114
Betrachtet man die einzelnen Branchen, in denen Mediatoren derzeit tätig sind,
ergibt sich folgendes Bild (s. Abb. 5.43): Vier von 18 Mediatoren gaben an, in allen
Branchen als Mediator zu arbeiten und sich nicht spezialisiert zu haben. Ein Mediator
begründete dies mit dem Satz: „... ich kann es mir nicht aussuchen ...“. Am
häufigsten wurde jedoch die Verarbeitende und Automobilindustrie (39%) genannt,
gefolgt von der Technologie-, Telekommunikations- und Entertainmentbranche (28%)
und dem Dienstleistungsgewerbe (22%). Am wenigsten verbreitet scheint Mediation
in dieser Stichprobe in den Branchen Industrie allgemein (alle anderen, außer der
Verarbeitenden und Automobilindustrie), Pharmazie, Verkehr- und Transport und
dem Versicherungsgewerbe zu sein.
Verarbeitende & Automobilindustrie
Technologie, Telekomm. & Entertainment
Dienstleistungen
Immobilien & Bauwirtschaft
Ministerien & öffentl. Bereich
Finanzdienstleistungen
Gesundheitswesen
Handel
Hotel- & Gaststättengewerbe
sozialer Bereich
Industrie allgemein
Pharmazie
Verkehr- und Transport
Versicherungsgewerbe
alle Branchen
1
1
1
1
2
2
2
2
2
0 2 4 6
3
3
4
4
5
7
8
Anzahl Nennungen
Abb. 5.43 Unternehmensbranchen, in denen Mediatoren arbeiten –
Mehrfachnennungen möglich (n = 18).

115
Die meisten interviewten Mediatoren sind momentan in klein- und mittelgroßen
Unternehmen tätig (s. Abb. 5.44). Nur zwei Mediatoren gaben an, dass sie in
Großunternehmen mediieren. Manche konnten keine spezifische
Unternehmensgröße angeben, sondern sagten, dass es zur Zeit noch „... bunt
gemischt ...“ sei.
11%
22%
67%
Abb. 5.44 Unternehmensgrößen (n = 18).
5.2.4 Mögliche Erfolgsfaktoren
klein- und mittelgroße Unternehmen
Großunternehmen
alle Unternehmensgrößen
Um Hypothesen über mögliche Erfolgsfaktoren aufstellen zu können, wurde auf die
qualitativen Aussagen der Mediatoren-Interviews zurückgegriffen. Mit Hilfe des
erarbeiteten Kategoriensystem (s. Anhang 15) wurde nach Faktoren gesucht, in
denen sich die erfolgreichen von den weniger erfolgreichen Mediatoren
unterscheiden. Dazu wurden die interviewten Mediatoren in erfolgreiche und weniger
erfolgreiche Mediatoren unterteilt. Die Unterteilung erfolgte nach den in Kapitel
4.1.3.2 beschriebenen subjektiven und objektiven Erfolgskriterien. Insgesamt
beschrieben sich elf der 19 Mediatoren als subjektiv „zufrieden“ mit ihrem
wirtschaftlichen Erfolg. Auf Grund dieser hohen Antworthäufigkeit wurde die Variable
„wirtschaftliche Zufriedenheit“ nicht wie geplant als Trennungsmerkmal, sondern nur
als Bedingung verwendet. In den engeren Kreis der „erfolgreichen“ Mediatoren
kamen nur jene, die auf die Frage nach der „wirtschaftlichen Zufriedenheit“ mit „Ja“
geantwortet haben.
Als bestes Trennungsmerkmal erwies sich der „Arbeitszeitanteil“, der für Mediation
aufgewendet wurde. Es gab drei Mediatoren, die angaben, sich hauptberuflich mit

116
Mediation zu beschäftigen und keinen Nebenverdienst zu haben (s. Abb. 5.38) und
einen Mediator, der sich bis zu 60 Prozent seiner Arbeitszeit mit Mediation
beschäftigt. Alle anderen Mediatoren dieser Stichprobe lagen weit unter einem
Mediations-Arbeitszeitanteil von 50 Prozent. Der „Jahresumsatz“ wurde von zu
wenigen Mediatoren angegeben, so dass dieses Merkmal für die Auswertung entfiel.
Das Kriterium „Anzahl der Fälle“ wurde schon während der Untersuchung in den
Interviews von einigen Mediatoren hinsichtlich seiner Trennschärfe bemängelt. Die
interviewten Mediatoren gaben zu bedenken, dass nicht jede Mediation gleich viel
Können und Energie erfordere und somit auch nicht gleich vergütet werde. Aus
diesem Grunde wurde dieses Kriterium zweitrangig behandelt, d.h. es fungierte nicht
als Ausschlusskriterium, sondern hatte eher eine Art Kontrollfunktion (s. Abb. 5.45).
Code der
Mediatoren
Wirtschaftliche
Zufriedenheit
Arbeitszeitanteil
in %
Fälle pro Jahr
G1-M Ja 100 25
G4-M Ja 100 > 20
G11-M Ja 60 20
G15-M Ja 100 6,25
Abb. 5.45 Kriterien, nach denen Mediatoren als erfolgreich eingestuft wurden.
Aufgrund dieser Erfolgskriterien konnte ein Mediator, der eigentlich noch zu der
Gruppe der „erfolgreichen“ Mediatoren gehören würde, nicht berücksichtigt werden.
Er war wirtschaftlich „zufrieden“ und hatte bisher 12,5 Fälle pro Jahr bearbeitet.
Allerdings gab er an, sich nur 10% von seiner Gesamtarbeitszeit mit Mediation zu
beschäftigen. Weiterhin sagte er, dass „... [sein] Auskommen davon nicht abhängig
...“ sei und er Mediation „... schließlich nicht als Hauptberuf, sondern nebenbei ...“
betreibe. Demnach wurde vermutet, dass er keine spezifische Vermarktungsstrategie
entwickelt hat, um sich als Mediator zu präsentieren.
Analog zur schriftlichen Befragung (s. Kap. 5.1.5) wurden keine Unterschiede
zwischen den „erfolgreichen“ und den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren hinsichtlich
der Merkmale „Geschlecht“, „Alter“ und „Beschäftigungsverhältnis“ gefunden. Auch
gab es keine deutlichen Differenzen in Bezug auf den „Ausbildungsabschluss“, die

117
„Ausgangsfachrichtung“ und den „Wohnort“ (NRW oder NBL). In der Interview-
Stichprobe waren genauso viele „erfolgreiche“ Männer wie Frauen vertreten. Alle
„erfolgreichen“ Mediatoren waren zwischen 40 und 50 Jahren alt und vom
Arbeitsstatus her selbstständig, genauso wie die Mehrheit der „weniger erfolgreichen“
Mediatoren. Zwei der vier „erfolgreichen“ Mediatoren (50%) haben ihre
Mediationsausbildung mit einem „Zertifikat“ i.S. einer Teilnahmebestätigung beendet,
ebenso wie die Hälfte der Teilstichprobe der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren.
Betrachtet man die „Ausgangsfachrichtungen“ so hat ein „erfolgreicher“ Mediator
Philosophie, ein anderer Rechtswissenschaften, einer Psychologie,
Betriebswirtschaftslehre und Soziologie und einer Ingenieur-Pädagogik studiert. Zwei
der „erfolgreichen“ Mediatoren wohnen in NRW und zwei in den NBL. Diese
Variablen scheinen demnach keinen Einfluss auf den Erfolg als Wirtschafts- oder
Arbeitsmediator zu haben.
Dennoch ergaben sich auch eine Reihe von Unterschieden zwischen den
„erfolgreichen“ und den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren, z.B. bezüglich der
„Ausbildungsdauer und -art“, der „Berufserfahrung“, des „Arbeitsortes“ (Bundesland),
der „Unternehmensbranchen“ und „Unternehmensgrößen“, in denen die Mediatoren
tätig sind, dem „Akquisitionsanteil“, der „Vermarktungsstrategie“ und der eigenen
Kompetenz („Sicherheitsgefühl“ während der Mediation und Fähigkeit der
„Fallerkennung“). Diese Unterschiede sollen im Folgenden genauer erläutert werden.
5.2.4.1 Erfolgsfaktoren bezüglich der Ausbildung
Die Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren hat eine „artverwandte Ausbildung“
absolviert. Demnach muss man keine reine Mediationsausbildung machen, um als
Mediator Erfolg zu haben. Zwei Drittel der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren haben
eine reine Mediationsausbildung absolviert, welche somit nicht unbedingt ein Garant
für den Erfolg als Mediator zu sein scheint. Die Ergebnisse der schriftlichen
Befragung bestätigen ebenfalls einen Zusammenhang zwischen der Höhe des
„Jahresumsatzes“ und dem Absolvieren einer „artverwandten Ausbildung“ (s. Kap.
5.1.5).

118
Weiterhin haben „erfolgreiche“ Mediatoren, insofern sie eine „reine
Mediationsausbildung“ absolviert haben, durchschnittlich sieben mal mehr Stunden in
ihre Ausbildung investiert als „weniger erfolgreiche“ Mediatoren.
„Erfolgreiche“ Mediatoren haben nicht nur eine längere „Mediationsausbildung“
absolviert, sondern auch mehr „Supervision“. Durchschnittlich haben „erfolgreiche“
Mediatoren acht mal so viele Supervisionsstunden angegeben als „weniger
erfolgreiche“ Mediatoren.
5.2.4.2 Erfolgsfaktoren bezüglich der Tätigkeit
Im Schnitt gaben die „erfolgreichen“ Mediatoren an, doppelt so viele Jahre
Berufserfahrung (6,5 Jahre) als Mediator zu haben als die „weniger erfolgreichen“
Mediatoren (3,6 Jahre). Dieser Unterschied wurde durch die Ergebnisse der
schriftlichen Befragung bestätigt (s. Kap. 5.1.5). Je mehr „Berufserfahrung“ ein
Mediator besitzt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er in diesem Gebiet
erfolgreich ist.
Trotz der Gleichverteilung des Wohnortes in NRW und den NBL in der Stichprobe,
arbeiten zwei Drittel der „erfolgreichen“ Mediatoren in den alten Bundesländern.
Diese Tendenz zeigt sich aber auch in der gesamten Stichprobe der interviewten
Mediatoren. In der Teilstichprobe der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren gaben
geringfügig mehr Mediatoren an, dass sie in den NBL tätig sind.
Ein weiterer Unterschied wurde bezüglich des „Mediationsfeldes“ gefunden, in dem
die Mediatoren vorrangig tätig sind. Während drei Viertel der „erfolgreichen“
Mediatoren angaben, nicht nur Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediation zu betreiben,
sondern auch in anderen Mediationsfeldern tätig zu sein, wurde diese Aussage nur
von der Hälfte der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren bejaht. Demnach lässt sich
vermuten, dass zurzeit weniger eine Spezialisierung auf ein Mediationsfeld
erfolgsversprechend ist als eine Zentrierung auf ein breites Angebot in
verschiedenen Mediationsfeldern.
Bezüglich der „Unternehmensbranchen“, in denen die interviewten Mediatoren tätig
sind, lässt sich festhalten, dass die „erfolgreichen“ Mediatoren hauptsächlich in der

119
„verarbeitenden und Automobilindustrie“ sowie in „Ministerien und dem öffentlichen
Bereich“ tätig sind. Die „weniger erfolgreichen“ Mediatoren gaben an, dass sie
ebenfalls vorwiegend in der „verarbeitenden und Automobilindustrie“, aber auch in
der Branche der „Technologie, Telekommunikation und Entertainment“, der
„Immobilien- und Bauwirtschaft“ und im „Dienstleistungsgewerbe“ arbeiteten. Der
größte Unterschied zeigte sich allerdings in der Aussage, Mediation unabhängig von
einer spezifischen Branche zu betreiben. Während die Hälfte der „erfolgreichen“
Mediatoren dies angab, waren es nur 17% der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren,
die ebenfalls diese Aussage machten.
Weiterhin unterschieden sich die „erfolgreichen“ und die „weniger erfolgreichen“
Mediatoren in dem Merkmal „Unternehmensgröße“. Kein „erfolgreicher“ Mediator war
ausschließlich in Klein- und mittelgroßen Unternehmen tätig, sondern immer auch in
Großunternehmen. Ein „erfolgreicher“ Mediator gab sogar an, ausschließlich in
Großunternehmen zu arbeiten. Demgegenüber gab der überwiegende Teil (64%) der
„weniger erfolgreichen“ Mediatoren an, vorwiegend in kleinen und mittelständischen
Unternehmen tätig zu sein.
5.2.4.3 Die Vermarktungsstrategie der „erfolgreichen“ Mediatoren
In der schriftlichen Befragung äußerten viele Mediatoren, dass ein schlechtes oder
falsches Marketing für Schwierigkeiten in der Fallsuche verantwortlich sei. Aus
diesem Grunde wurde die Vermarktungsstrategie der interviewten Mediatoren
besonders detailliert betrachtet. Dabei stellte sich heraus, dass sich die
„erfolgreichen“ von den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren nicht nur in ihrer
„Vermarktungsstrategie“, sondern auch in dem zeitlichen Aufwand, der in die
Akquisition investiert wurde, unterscheiden.
„Erfolgreiche“ Mediatoren gaben an, mehr als doppelt so viel Zeit für die Akquisition
zu verwenden als „weniger erfolgreiche“ Mediatoren. Während die „erfolgreichen“
Mediatoren durchschnittlich ca. 32% ihrer Arbeitszeit für die Akquisition neuer Fälle
verwendeten, investierten „weniger erfolgreiche“ Mediatoren nur ca. 12% ihrer
Arbeitszeit in die Suche nach neuen Fällen. Einige Mediatoren der Gesamtstichprobe
gaben an, dass sie gar keine Zeit für die Akquisition verwendeten, da sie zurzeit mit
der Anzahl von Fällen, die sie bearbeiten, ausgelastet seien.

120
Wie sieht nun aber die „Vermarktungsstrategie“ der „erfolgreichen“ Mediatoren
konkret aus? In welcher Art und Weise und mit welchen Argumenten vermarkten sie
Mediation und sich selbst?
Art und Weise. Der wesentliche Unterschied liegt darin, dass „erfolgreiche“ im
Vergleich zu den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren sich und Mediation stärker
„aktiv“ und weniger „passiv“ vermarkten. „Erfolgreiche“ Mediatoren vermarkten sich
durch „informelle Kontakte“ (z.B. Mund-zu-Mund-Propaganda, Multiplikatoren- und
Kollegennetzwerke), eine „aktive Öffentlichkeitsarbeit“ (z.B. Publikationen,
Veranstaltungen, Ausbildung) und eine „aktive traditionelle Akquise“ bei der
potenzielle Kunden direkt angesprochen werden. In der folgenden Abbildung 5.46 ist
die bevorzugte Vermarktungsstrategie (farbig schattiert) der „erfolgreichen“
Mediatoren dargestellt.
Informelle
Kontakte
Aktive
Öffentlichkeitsarbeit
Passive
Öffentlichkeitsarbeit
Vermarktung von Mediation
Aktive
traditionelle
Akquise
Abb. 5.46 Vermarktungsstrategie von „erfolgreichen“ Mediatoren.
Passive
traditionelle
Akquise
In der Kategorie „aktive Öffentlichkeitsarbeit“ gibt es nur einen quantitativen, nicht
aber einen qualitativen Unterschied zwischen den „erfolgreichen“ und den „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren, d.h. „erfolgreiche“ Mediatoren machen keine andere, nur
insgesamt mehr Öffentlichkeitsarbeit. Sie publizieren mehr über Mediation, halten
mehr Vorträge und sind stärker als Ausbilder oder Dozenten tätig, um Mediation und
sich selbst als Mediator auf diese Weise bekannt zu machen. Zwei „erfolgreiche“
Mediatoren gaben an, dass sie auch über Rundfunk und Fernsehen werben würden
bzw. geworben hätten. Unter „passiver Öffentlichkeitsarbeit“ wurde die Werbung per
Anzeige, das Eintragen in Mediatorenverzeichnisse und das Erstellen einer Website

121
verstanden. In dieser Kategorie gab es allerdings keinen Unterschied zwischen den
einzelnen Mediatorentypen.
„Informelle Kontakte“ nutzen „erfolgreiche“ wie „weniger erfolgreiche“ Mediatoren in
gleichem Maße und in gleicher Weise. An erster Stelle wurden „Multiplikatoren“ (z.B.
Gerichte, Vereine, Verbände) genannt, gefolgt von „Mund-zu-Mund-Propaganda“,
„Kollegen-“ und „Kundennetzwerken“ sowie „Arbeitskreisen“.
Ein dritter Schwerpunkt bei den „erfolgreichen“ Mediatoren ist die „aktive
traditionelle Akquise“. Im Gegensatz zur „passiven traditionellen Akquise“, die die
Herstellung eines einmaligen Kontaktes zu potenziellen Mandanten und
anschließendes Abwarten meint, versteht sich die „aktive traditionelle Akquise“ als
direktes und aktives Zugehen auf potenzielle Mandanten. „Erfolgreiche“ Mediatoren
gaben an, doppelt so viel „aktive traditionelle Akquise“ zu betreiben als weniger
erfolgreiche Mediatoren. Während die Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren sagte,
dass sie sich immer an die direkten Entscheider wenden würden, wurde diese
Strategie nur von einem Viertel der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren verfolgt.
In Bezug auf die „passive traditionelle Akquise“ gab die Hälfte der
„erfolgreichen“ wie auch die Hälfte der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren an, dass
sie auf Fälle warten würden oder dass sie z.B. nach Veranstaltungen angesprochen
werden würden. Im Unterschied zu den „erfolgreichen“ Mediatoren, die abwarten, da
sie mit den Anzahl von Fällen, die sie haben, zufrieden sind, gab es allerdings unter
den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren etliche (63%), die unzufrieden mit ihrem
wirtschaftlichen Erfolg waren. Ein „erfolgreicher“ Mediator sagte sogar explizit: „...
wer darauf wartet, dass jemand zu ihm kommt, der hat keinen Erfolg.“.
Bei der Beurteilung der Bedeutung von Interessenvereinen hinsichtlich der
Fallsuche gab es keinen Unterschied zwischen den „erfolgreichen“ und den „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren. Interessenvereine für Mediation im Allgemeinen oder
Familienmediation (z.B. CfM, BAFM) wurden von mehr als der Hälfte (52%) aller
interviewten Mediatoren als „weniger nützlich“ in Bezug auf die Fallsuche im Gebiet
der Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediation beurteilt. Nur zwei Mediatoren bewerteten
diese Vereine als „nützlich“. Spezifische Interessenvereine für Wirtschafts- und/oder

122
Arbeitsmediation (z.B. BMWA, gwmk) wurden zu gleichen Teilen (jeweils 16%) als
„nützlich“ und „weniger nützlich“ empfunden. Insgesamt gab es vier „weniger
erfolgreiche“ Mediatoren, die von einer oder mehreren Fallvermittlungen durch
allgemeine oder spezifische Interessenvereine berichten konnten.
Werbeargumente. Neben der Art und Weise der Vermarktung wurde ebenfalls
erfasst, mit welchen Argumenten der Mediator für Mediation und für sich selbst wirbt.
Ein wesentlicher Unterschied bestand darin, dass „erfolgreiche“ Mediatoren nur
Vorteile der Mediation als Werbeargumente nannten und keine Nachteile
traditioneller juristischer Verfahren erwähnten. Die Hälfte der „erfolgreichen“
Mediatoren gab sogar an, nur mit allgemeinen und nicht mediationsspezifischen
Argumenten zu werben. Dabei handelte es sich um positive Werte wie „... Klugheit,
Cleverness, Einvernehmlichkeit ...“ aber auch um die Reduzierung von Leidensdruck,
„...Schmerz vermeiden, Freude gewinnen ...“. Interessanterweise entspricht dies der
Anspruchsniveau-Theorie von March und Simon (1976), welche im Kapitel 2.2.3
vorgestellt wurde. Die Autoren gehen davon aus, dass Unzufriedenheit, d.h. ein
gewisser „Leidensdruck“, zu Änderungsaktivitäten führt. Im Fall der Wirtschafts- und
Arbeitsmediation würde das bedeuten, dass eine große Unzufriedenheit mit der
bisherigen Streitbeilegung dazu führen kann, dass Unternehmen alternative Wege
der Konfliktlösung suchen und ein anderes Streitverfahren, z.B. die Mediation,
ausprobieren.
Bezüglich der Vorteile von Mediation nennen „erfolgreiche“ Mediatoren an erster
Stelle die „Zeit- und Kosteneffizienz“ des Verfahrens (s. Abb. 5.48). Dagegen
sprechen „weniger erfolgreiche“ Mediatoren hauptsächlich von der
„Eigenverantwortlichkeit“, die dieses Verfahren ermöglicht, und erst an zweiter und
dritter Stelle von der „Zeit- und Kosteneffizienz“ (s. Abb. 5.49). Ein „erfolgreicher“
Mediator nannte noch zwei weitere Argumente, die von keinem „weniger
erfolgreichen“ Mediator erwähnt wurden, und zwar die „Praxisorientierung“ und das
Finden von „kreative Lösungen“.
Um zu überprüfen, ob die genannten Werbeargumente der Mediatoren wirklich die
potenziellen Kunden überzeugen, wurden einerseits die Mediatoren nach positiven
und negativen Erfahrungen von Unternehmen befragt (sekundäre Informationsquelle)

123
und andererseits Vertreter verschiedener Unternehmen mit Mediationserfahrung
(primäre Informationsquelle). Der Vergleich, in wieweit die Werbeargumente mit den
tatsächlichen Interessen der Unternehmen übereinstimmen, ist im Kapitel fünf des
zweiten Teils „Deutsche Unternehmen und Mediation“ dieser Diplomarbeit zu lesen.
Die interviewten Mediatoren berichteten, dass Unternehmen, die bereits
Mediationserfahrungen haben, die „Zeit- und Kosteneffizienz“, die
„Ergebniszufriedenheit“, die „Vertraulichkeit“ des Verfahrens, den „zivilisierten“ und
„konstruktiven Umgang“ während und auch nach Beendigung eines
Mediationsverfahrens und den „Lerneffekt“ oder die Erfahrung, auch anders mit
Konflikten umgehen zu können, als positiv bewerten würden (s. Abb. 5.47).
Anzahl
Nennungen
6
4
2
0
Zeiteffizienz
5 5
Kosteneffizienz
Ergebniszufriedenheit
4
Vertraulichkeit
3 3
zivilisierter Umgang
konstruktiver Umgang
2 2
Lerneffekt
Positive
Erfahrungen
Abb. 5.47 Mediatorenaussagen über positive Erfahrungen von Unternehmen mit
Mediation (n = 19).
Es stellt sich nun die Frage, ob die Werbeargumente der Mediatoren mit diesen
Erfahrungsberichten übereinstimmen. Bei der Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren
konnten zwei Übereinstimmungen gefunden werden: „Zeit- und Kosteneffizienz“
werden am häufigsten genannt (s. Abb. 5.48). Demnach scheint die Hälfte der
„erfolgreichen“ Mediatoren mit diesen Argumenten die Bedürfnisse der Unternehmen
anzusprechen. Bei den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren ist dies nicht so
offensichtlich. Wie bereits erwähnt, sprechen sie am häufigsten (60%) von der
„Eigenverantwortlichkeit“, obwohl dieser Punkt nicht als positive Erfahrung berichtet
wurde, und erst dann von der „Zeit- und Kosteneffizienz“. Allerdings gibt es auch

124
einige „weniger erfolgreiche“ Mediatoren (33%), die „Ergebniszufriedenheit“ als ein
Argument für Mediation nennen, welches ebenfalls unter den positiven Erfahrungen
berichtet wurde (s. Abb. 5.49).

Anzahl
Nennungen
4
2
0
Zeiteffizienz
2 2
Kosteneffizienz
Eigenverantwortlichkeit
1 1 1
Prozessvermeidung
Abb. 5.48 Argumente der
„erfolgreichen“ Mediatoren
(n = 4).
Anzahl
Nennungen
12
10
8
6
4
2
0
9
Eigenverantworlichkeit
Zeiteffizienz
8
Kosteneffizienz
7
Ergebniszufriedenheit
5 5 5
Zukunftsorientierung
Erhalt von Beziehungen
125
Abb.5.49 Argumente der „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren (n =
15).
Ein Problem bei sekundären Informationen ist allerdings die
größere Ungenauigkeit bei der Wiedergabe, z.B. können
Interferenzen (Überlagerungen) mit bereits vorhandenen
Vermutungen auftreten (Anderson, 1995). Vermutlich erinnern sich
die befragten Mediatoren aufgrund der vorher gestellten Frage („Mit
welchen Argumenten werben Sie für Mediation?“) stärker an
Erfahrungsberichte, die mit ihren eigenen Argumenten
übereinstimmen (Ausstrahlungseffekt, s. Kap. 4.1.3.1). Einen
besseren Vergleich werden die Ergebnisse der Unternehmens-
Interviews bringen.
In Bezug auf die „Eigenwerbung“ nennen „erfolgreiche“ Mediatoren durchschnittlich
mehr Argumente, warum sie als Mediator geeignet sind, als „weniger erfolgreiche“
Mediatoren. Kein „erfolgreicher“ Mediator gab an, über das Verfahren Mediation für
sich zu werben, während einige der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren (13%) dies
erzählten. „Erfolgreiche“ Mediatoren gaben an, in erster Linie über die eigene
„Persönlichkeit“, d.h. vorwiegend über die „Ausstrahlung“, und dann erst mit den
eigenen „Fähigkeiten“ zu werben. „Weniger erfolgreiche“ Mediatoren gaben an,

126
hauptsächlich über die „Fähigkeiten“ und weniger über die eigene Person zu werben.
Als „Fähigkeiten“ wurden z.B. „Lebens-“ und „Berufserfahrung“, „Ausbildung“ und
„Fachkompetenz“ genannt. „Erfolgreiche“ Mediatoren sprachen hinsichtlich ihrer
Fähigkeiten am häufigsten von ihrer „Lebenserfahrung“ und ihrer „Ausbildung“.
Allerdings kann die „Ausbildung“ nicht als spezifisch für die „erfolgreichen
Mediatoren“ angesehen werden, da sie auch von den „weniger erfolgreichen“
Mediatoren sehr häufig genannt wurde.
Aufschlussreicher als die Suche nach Unterschieden wird der Vergleich dieser
Argumente mit den „Anforderungen“ der Unternehmen an einen guten Mediator sein
(s. Kap. 5, Teil 2). Um die Aussagen der Mediatoren zur Vermarktung mit einer
„echten“ Situation zu vergleichen, wurde am Ende der Interviews ein Rollenspiel
durchgeführt. Die genaue Beschreibung der Inhalte des Rollenspiel befindet sich im
Kapitel 4.1.3.2. Neben dem Feststellen von weiteren situationsspezifischen
Merkmalen wie z.B. dem Nennen von „Erfahrungswerten“, dem Vorschlag zu einem
„persönlichen Gespräch“, sollten die so eben beschriebenen Werbeargumente
wieder zu finden sein. Interessanterweise war dies nicht immer der Fall.
Verkaufsgespräch. In dem Rollenspiel nannten die „erfolgreichen“ Mediatoren im
Unterschied zum allgemeinen Aufzählen von Werbeargumenten durchschnittlich
weniger Argumente für das Verfahren als die „weniger erfolgreichen“ Mediatoren. Die
am häufigsten verwendeten Argumente sind in der Abbildung 5.50 und 5.51
dargestellt. An dem Rollenspiel haben aus Zeitgründen nicht alle, sondern insgesamt
nur 15 Mediatoren teilgenommen, drei „Erfolgreiche“ und zwölf „weniger
Erfolgreiche“.
Sowohl „erfolgreiche“ als auch „weniger erfolgreiche“ Mediatoren sagten am
häufigsten, dass der „Mediator den Parteien bei der Verhandlungsführung hilft“, z.B.
stehe er den Parteien zur Seite, wenn die Verhandlungen festgefahren sind und
unterstütze sie, um wieder ins Gespräch zu kommen. Am zweit-häufigsten sprachen
alle Mediatoren von der „Eigenverantwortlichkeit“ in einem Mediationsverfahren. Ein
Drittel der „erfolgreichen“ Mediatoren erwähnte den „Zeit- und Kostenvorteil“ sowie
die „Vertraulichkeit“ des Verfahrens und den „zivilisierten Umgang“ während und

127
nach der Mediation. Weiterhin sprachen sie von der „Interessenorientierung“, der
„Erweiterung des Einigungsraumes“ und dem „Erhalt von (Geschäfts-)Beziehungen“.
Im Unterschied dazu erwähnten nur zwei der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren
den „Zeitvorteil“ und zwei den „Kostenvorteil“ der Mediation. Ebenso wurden die
Argumente „Vertraulichkeit“ (ein Mediator) und „zivilisierter Umgang“ (zwei
Mediatoren) sehr selten genannt. Etwa die Hälfte erwähnte allerdings die
„Interessenorientierung“. Weiterhin sprachen sie von der „Ergebniszufriedenheit“,
welche als positive Erfahrung berichtet wurde, von der „Verhinderung der Verhärtung
der Fronten“ (Abbau von „Mauern“) und der „Suche nach Gemeinsamkeiten“. Eher
skeptisch könnte die Arbeit auf der „emotionalen Ebene“ (in der Wirtschaft sicher
eher ungewöhnlich) und die Anwesenheit eines „zweiten Mediators“ (der höhere
Kosten vermuten lässt) betrachtet werden.
Anzahl
Nennungen
4
2
0
3
2
1 1 1 1 1 1 1
Mediator hilft
Eigenverantwortlichkeit
Zeiteffizienz
Kosteneffizienz
Vertraulichkeit
Zivilisierter Umgang
Interessenorientierung
Erhalt von Beziehungen
Erweiterung des Einigungs...
Abb. 5.50 Argumente der „erfolgreichen“
Mediatoren im Rollenspiel
(n = 3).
Anzahl
Nennungen
12
10
8
6
4
2
0
10
8
Mediator hilft
Eigenverantworlichkeit
7
Interessenorientierung
Ergebniszufriedenheit
4 4
3 3 3
Abbau von "Mauern"
Suche nach Gemeinsamkeiten
Emotionen
evt. zweiter Mediator
Zeiteffizienz
2 2
Kosteneffizienz
Abb.5.51 Argumente der „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren im
Rollenspiel (n = 12).
Die interviewten Mediatoren wurden im Rollenspiel ebenfalls befragt, warum der
Anrufer sich gerade für sie als Mediator entscheiden solle. Im Unterschied zu der
allgemeinen Darstellung der „Eigenwerbung“ erwähnten sowohl die „erfolgreichen“
als auch die „weniger erfolgreichen“ Mediatoren vorwiegend ihre „Fähigkeiten“ und
gingen weniger auf ihre „Persönlichkeit“ ein. Wahrscheinlich ist dies auf die
spezifische Situation des Rollenspiel, welches am Telefon stattfand, zurückzuführen.
Bei telefonischen Interviews fehlt den Gesprächspartnern jeglicher visueller Kontakt,

128
und somit ist die Möglichkeit zur Wahrnehmung der „Persönlichkeit“ des Anderen
stark eingeschränkt. Dennoch erwähnten alle „erfolgreichen“ Mediatoren, dass es
wichtig sei, darauf zu achten, dass die Chemie zwischen dem Mediator und den
Medianten stimme („Beziehungsebene“), was sich am Telefon nur schwer feststellen
lasse.
Bezüglich der „Fähigkeiten“ betonten die „erfolgreichen“ Mediatoren im
Unterschied zu den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren stärker ihre „Profession“ (z.B.
Dipl.-Pädagoge, Jurist), ihre „Erfolgsaussichten“ (z.B. „... ich kann sagen, ich habe
80% vermittelt ...“) und ihre „Referenzen“ (z.B. „... auf meiner Homepage, da gibt es
auch Referenzen ...“). „Weniger erfolgreiche“ Mediatoren betonten hauptsächlich ihre
„Erfahrungen“ mit Mediation und Konfliktlösung im allgemeinen, gefolgt von der
„Kompetenz“ im spezifischen Fall und der „Mediationsausbildung“.
„Erfolgsaussichten“ wurden nur von sehr wenigen (16%) und dann auch eher
allgemein und ohne Prozentangaben berichtet. Erfolgreiche Mediatoren dagegen
werben in ersten Linie mit ihrer „Profession“, ihrer fallspezifischen statt allgemeinen
„Erfahrung“ und den eigenen „Erfolgsaussichten“. Sie werben nicht mit ihrer
„Mediationsausbildung“. Die Vermarktungsstrategie der „erfolgreichen“ Mediatoren ist
in der folgenden Abbildung 5.52 zusammengefasst.
1.
Nennen der eigenen Profession
Erfahrung
•
•
Spezifische Fallerfahrung
Wirtschaftsmediation
Nennen von Erfolgsaussichten
• Prozentangaben
2.
Fallspezifische Kompetenz
Referenzen
Abb. 5.52 Selbstvermarktungsstrategie der „erfolgreichen“ Mediatoren (n = 3).
Einen weiteren Unterschied zwischen den „erfolgreichen“ und den „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren gab es bezüglich des „Vorschlags zu einem
Selbstvermarktung

129
Vorstellungsgespräch“. Zwei Drittel der „erfolgreichen“ Mediatoren machten sehr
zeitig (im ersten Drittel des Gesprächs) den Vorschlag, „... ich würde gern ein
persönliches Gespräch führen ...“. Nur etwas mehr als ein Drittel der „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren tat dies ebenfalls. Ein „erfolgreicher“ Mediator sagte im
Anschluss an dieses Rollenspiel: „... ich hatte am Anfang [...] eine ganz hohe
Ausfallquote von Fällen, die nicht zustande gekommen sind [...] weil ich nicht früh
genug versucht habe, auch anzubieten zu den [Interessenten] zu kommen ...“.
Zuletzt sei noch genannt, dass prozentual betrachtet wesentlich mehr „erfolgreiche“
(30%) als „weniger erfolgreiche“ (8%) Mediatoren in diesem „Verkaufsgespräch“ die
fiktive Unternehmensvertreterin (Anruferin) an ihre Nichteinigungsalternativen (was
passiert, wenn keine Einigung erzielt wird) erinnert haben.
5.2.4.4 Erfolgsfaktoren bezüglich der Kompetenz
Unter diesem Gesichtspunkt wurde untersucht, ob die Kompetenz einen Einfluss
auf den Erfolg eines Mediators hat. Dabei ging es zum einen um das
„Sicherheitsgefühl“ während der Mediation und zum anderen um die Fähigkeit der
„Fallerkennung“. Ein Mediator wurde mit der Frage nach dem „Sicherheitsgefühl“
nicht konfrontiert, da er noch keine praktischen Erfahrungen mit Mediation gemacht
hatte.
Die Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren gab an, dass sie sich während der
Mediation „sicher“ fühle und die andere Hälfte, dass sie sich „teilweise sicher“ fühle.
Zwei Drittel der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren fühlten sich ebenfalls „sicher“
bzw. „teilweise sicher“. Kein „erfolgreicher“ Mediator gab an, dass er sich „unsicher“
fühle. Dagegen machten einige „weniger erfolgreiche“ Mediatoren (21%) sehr wohl
diese Aussage. Dennoch sollte dieser Aspekt nicht überbetont werden, da es sich um
eine Selbsteinschätzung handelt, die mehr oder weniger ehrlich sein kann.
Als „Ursachen für Sicherheit“ nannten sowohl „erfolgreiche“ als auch „weniger
erfolgreiche“ Mediatoren am häufigsten die „Erfahrung“, gefolgt von dem Wissen um
die „Verfahrensverantwortlichkeit“ im Unterschied zur „Ergebnisverantwortlichkeit“,
„Selbstvertrauen“ und die „Bereitschaft der Medianten“. „Erfolgreiche“ nannten im

130
Unterschied zu den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren nicht die
„Mediationsausbildung“ als Ursache ihrer Sicherheit.
Bei den „Ursachen für Unsicherheit“ gab es nur leichte Differenzen (s. Abb. 5.53).
Sowohl „erfolgreiche“ als auch „weniger erfolgreiche“ Mediatoren fanden den
Umgang mit „Emotionen“ und „unerwarteten und/oder komplexen Situationen“ als
besonders schwierig. Weiterhin nannten die „erfolgreichen“ Mediatoren überwiegend
Unsicherheitsquellen, die weniger auf ihre eigene Person als auf äußere Umstände
zurückzuführen sind, z.B. drohendes Gerichtsverfahren. Die genannten Ursachen der
„weniger erfolgreichen“ Mediatoren lassen sich dagegen eher auf fehlende
Fähigkeiten der eigenen Person zurückführen.
Ursachen für Unsicherheit
Erfolgreiche Mediatoren
� Emotionen
� Unerwartete und/oder
komplexe Situationen
� Verständnisprobleme
� Unsichere Rollenverteilung
� Äußerer Druck
� Parteien können nicht für sich
selber sprechen
� Drohendes Gerichtsverfahren
Weniger erfolgreiche Mediatoren
� Emotionen
� Unerwartete und/oder
komplexe Situationen
� Wenig Erfahrung
� Fehlende Ausbildung im
Bereich Psychologie
� Eigene Ungeduld
� Probleme mit der eigenen
Neutralität
Abb. 5.53 Ursachen für Unsicherheit in einem Mediationsverfahren (n = 18).
Entscheidend ist allerdings der Umgang mit Unsicherheit, die sogenannten
„Coping-Strategien“. „Erfolgreiche“ und „weniger erfolgreiche“ Mediatoren
unterscheiden sich nicht nur in der Anzahl der genannten Strategien, sondern auch
darin, was sie konkret für Möglichkeiten neben der Supervision, nutzen. „Supervision“
wurde von allen Mediatoren am häufigsten genannt. „Erfolgreiche“ Mediatoren
versuchten im Unterschied zu „weniger erfolgreichen“, „sich selbst zu beruhigen“, die
„Schwierigkeit als Herausforderung“ zu sehen und im konkreten Fall
„Einzelgespräche“ mit jeder Streitpartei zu führen. „Weniger erfolgreiche“ Mediatoren
begegneten schwierige Situationen dagegen mit „Pausen“, „Co-Mediation“ und dem
„Zulassen und Thematisieren der eigenen Unsicherheit“.

131
Eine Vermutung, warum Mediatoren nur schwierig Fälle finden, war, dass sie
diese nicht als mediationsgeeignet erkennen. Demzufolge ist es nicht verwunderlich,
dass immerhin ein „erfolgreicher“ Mediator angab, dass er alle Fälle für die Mediation
geeignet halte, „...Jeder Konflikt ist mediativ lösbar...“. Dennoch nannte auch er,
ebenso wie die anderen „erfolgreichen“ Mediatoren, „Ausschluss- und
Eignungskriterien“, anhand derer ein neuer Fall beurteilt wird. Bei einer Unterteilung
in „personenspezifische“, „fallspezifische“ und „den Mediator betreffende“ Kriterien
erwähnten sowohl „erfolgreiche“ als auch „weniger erfolgreiche“ Mediatoren am
häufigsten personenspezifische Ausschluss- und Eignungskriterien.
Demzufolge würden sowohl die meisten „erfolgreichen“ als auch die meisten
„weniger erfolgreichen“ Mediatoren nicht mediieren, wenn die beteiligten Personen
„keine Offenheit und Ehrlichkeit“ zu erkennen geben und der Verdacht besteht, das
eine Partei das Verfahren für andere Ziele missbraucht oder aber ein „Kräfte- bzw.
Machtungleichgewicht“ zwischen den Parteien bestehe. Weitere, aber weniger häufig
genannte Gründe waren die „fehlende Bereitschaft“ und das Vorhandensein von
„psychologischen Störungsbildern“ bei den Beteiligten. Ein wesentlicher Unterschied
bestand bezüglich des Kriterium „keine längerfristige Beziehung gewünscht“.
Während mancher (13%) der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren angab, unter diesen
Umständen eine Mediation abzulehnen, machte kein „erfolgreicher Mediator“ diese
Aussage. Gleiches zeigte sich auch in den „Eignungskriterien“. Einige (13%)
„weniger erfolgreiche“ Mediatoren halten einen Fall für geeignet, wenn es eine
„längerfristig angelegte Beziehung“ zwischen den Streitparteien gab. „Erfolgreiche“
Mediatoren sprachen nicht davon.
Die größten Unterschiede gab es allerdings hinsichtlich der
„Ausschlusskriterien,, die den Mediator betreffen“. Knapp die Hälfte der „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren nannte „den Mediator betreffende Ausschlusskriterien“. Sie
gaben an, den Fall abzulehnen, wenn a) der „Mediator schon in anderer Funktion mit
den Parteien zu tun hatte“, b) „die eigene Neutralität gefährdet ist“, c) „man das
subjektive Gefühl hat, es geht nicht“ und d) „mangelnde Fachkompetenz“ zu Grunde
lag. Nur ein „erfolgreicher“ Mediator gab an, aus dem „subjektiven Gefühl heraus“
den Fall abzulehnen.

132
Weiterhin sagten „weniger erfolgreiche“ Mediatoren, dass sie nicht mediieren
würden, wenn a) es sich um „Ja-Nein-Entscheidungen“ handelt oder b) im Vorfeld
„Gewalt aufgetreten ist“ oder es sich um eine „zu niedrige Eskalationsstufe“ handelt
(fallspezifisch). Diese Kriterien wurden von den „erfolgreichen“ Mediatoren nicht
genannt.
Bei den „Eignungskriterien“ gab es kaum Unterschiede zwischen den
„erfolgreichen“ und den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren. Ganz oben stand für alle
Mediatoren die „Bereitschaft der Parteien“. Für einen „erfolgreichen“ Mediator war
weiterhin noch wichtig, dass die Parteien „freiwillig“ in das Verfahren gehen würden
und er als Mediator „dem Fall offen und unparteiisch gegenüber“ stehe.
Befragt, ob die Fallerkennung schwer falle, sagte ungefähr die Hälfte aller
Mediatoren „Ja“ und die andere Hälfte „Nein“. Während ein Viertel der „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren angab, dass sie bisher wenig Erfahrung im Bereich der
Arbeits- und Wirtschaftsmediation hätten, gab es keinen „erfolgreichen“ Mediator, der
diese Aussage machte.
5.2.4.5 Basis des Erfolgs
Am Ende des Interviews wurden alle Mediatoren gebeten, noch einmal
einzuschätzen, was ihrer Meinung nach ausschlaggebend für ihren Erfolg als
Mediator gewesen ist. Im Unterschied zu der „Vermarktungsstrategie“ (s. Kap.
5.2.4.3) machten die „erfolgreichen“ Mediatoren in erster Linie ihre „Fähigkeiten“, wie
z.B. „Souveränität“, „Erfahrungen“, „Empatisches Zuhören“, „Methodenkompetenz“,
für ihren Berufserfolg verantwortlich, gefolgt von den „Fertigkeiten“, hauptsächlich im
Bereich „Marketing“, dem Umstand, dass sie zu den „Ersten in Deutschland“ gehört
hätten und schließlich ihrer „Persönlichkeit“ im Sinne einer gewissen „Autorität“,
welche man als Mediator ausstrahle.
„Weniger erfolgreiche“ Mediatoren vertraten die Auffassung, dass ihr bisheriger
Erfolg, mit dem sie mehr oder weniger zufrieden sind, ebenfalls hauptsächlich auf
ihren „Fähigkeiten“ zurückzuführen sei, gefolgt von ihrer „Persönlichkeit“ und ihre
„Fertigkeiten“. Bei den „Fertigkeiten“ nannten sie allerdings nicht das „Marketing“,
sondern die „Mediationsausbildung“, die für ihren Erfolg verantwortlich sei.

5.2.5 Fördernde und hemmende Akzeptanzfaktoren
133
In den Interviews mit den Mediatoren wurden zwei Akzeptanzfaktoren
(Meißner, 1989) eingehender betrachtet, zum einen der „Neuheitsgrad“ von
Mediation und zum anderen die Stiftung von „Unsicherheit“ durch dieses Verfahren.
In diesem Zusammenhang wurden auf die „Erfahrungsberichte“ von Unternehmen
aus Sicht der Mediatoren, den eigenen „Vergleich mit der bisherigen
Streitschlichtung“ und die evtl. vorhandenen, aus den unterschiedlichen
Fachbereichen der Mediatoren resultierenden „Rollenkonflikte“ zurückgegriffen.
Die meisten Mediatoren kannten keine Unternehmen, die bereits „Erfahrungen“ mit
Mediation gemacht haben. Sie waren meist die Ersten, die den Unternehmen von
Mediation erzählten und das Verfahren vorstellten. Insofern ist davon auszugehen,
dass die meisten Unternehmen das Verfahren noch gar nicht kennen. Diese
Aussage wurde auch in den Ergebnisse der schriftlichen Befragung deutlich (s. Kap.
5.1.4).
Knapp die Hälfte der Mediatoren konnte allerdings auch von „positiven
Erfahrungen“ berichten und nur ein Viertel hatte bisher von „negativen Erfahrungen“
gehört. Die „positiven Erfahrungen“ wurden bereits in der Abbildung 5.47 dargestellt.
Von „negativen Erfahrungen“ wurden berichtet, wenn a) „kein Ergebnis“ erzielt
wurde, b) „kein richtiges Mediationsverfahren“ angestrebt wurde, c) die „Bereitschaft
der Beteiligten“ oder die „Entscheidungsträger“ fehlten, d) es sich um einen
„schlechten Mediator“ handelte oder e) es „falsche Erwartungen an den Mediator“
gab. Insgesamt berichteten aber wesentlich weniger Mediatoren von „schlechten“ als
von „positiven Erfahrungen“.
Bezüglich des Neuheitsgrades wurden weiterhin die Unterschiede zur bisherigen
Streitbeilegung analysiert. Dabei wurde deutlich, dass die „Eigenverantwortlichkeit“
der Streitparteien mit Abstand als größte Veränderung von den Mediatoren
wahrgenommen wurde, gefolgt von der „Interessenorientierung“ und der
„Erweiterung des Einigungsraumes“ (s. Abb. 5.54). Viele Mediatoren bewerteten vor
allem die „Eigenverantwortlichkeit“ nicht als „optimale Neuerung“ (Wiswede, 1995).
Zu sehr bedeutet sie für viele Anwender Neuland und die Abkehr von der vertrauten

134
juristischen Streitbeilegung, bei welcher die Verantwortung fast ausschließlich an
Dritte (z.B. Rechtsanwälte) delegiert wird. Dies kann zu Unsicherheiten bei den
Nutzern führen.

Anzahl
Nennungen
14
12
10
8
6
4
2
0
12
Eigenverantwortlichkeit
Interessenorientierung
7
erweiterter Einigungsraum
4
Zukunftsorientierung
3
2 2 2
informelles Verfahren
Beziehungsebene
Unterschiede
Abb. 5.54 Unterschiede zum Gerichts- oder Schiedsverfahren (n = 19).
135
Interessanterweise haben vier Mediatoren die Mediation mit einem
psychologischen Streitbeilegungsverfahren, und zwar der Konfliktmoderation,
verglichen. Bei diesem Vergleich wurden im Gegensatz zu dem Gerichts- oder
Schiedsverfahren nicht nur Unterschiede, sondern auch Gemeinsamkeiten genannt.
Wendet man auch hier das Prinzip der „optimalen Neuerung“ (Wiswede, 1995) an,
welche sich genau in der Mitte zwischen den Polen „viel zu neu“ und „überhaupt nicht
neu“ befindet, so lässt sich feststellen, dass es zwischen der Konfliktmoderation und
der Mediation zwar einen „semantischen Unterschied“ gibt, aber auch „gleiche
Methoden und Techniken“. Demnach könnte verglichen mit der Konfliktmoderation
die Mediation schon eher als „optimale Neuerung“ bewertet werden. Es dürfte somit
psychologischen Mediatoren, die bereits Konflikte moderiert haben, weniger schwer
fallen, ihren Kunden Mediation zu verkaufen, als juristischen Mediatoren.
Daraus ergibt sich die Frage, ob Mediatoren abhängig von ihrer
„Ausgangsqualifikation“ von ihren Kunden oder Mandanten unterschiedlich
wahrgenommen werden. Gibt es evtl. einen „Rollenkonflikt“ zwischen der Rolle als
Anwalt und der als Mediator, der zu Verunsicherungen führen könnte? Um eine
Antwort auf diese Fragestellung zu finden, wurden die Mediatoren befragt, ob sich
ihre Rolle, d.h. ihr Auftreten nach außen, im Unternehmen verändert habe.

136
Ausgangspunkt für diesen Vergleich war die Beschreibung der Rolle eines Mediators.
Dieser wurde als „allparteiisch“, „konfliktlösungs-“ und „interessenorientiert“,
zwischen den Parteien „vermittelnd“, so dass „beide Parteien ihre maximalen
Positionen darstellen“ können, erlebt. Ein Mediator arbeitet auch auf der
„emotionalen Ebene“ und macht „keine Lösungsvorschläge“.
Es konnten drei verschiedene Berufsgruppen mit der Rolle des Mediators
verglichen werden: a) Rechtsanwälte, b) Unternehmensberater und c) Schuldnerund
Insolvenzberater. Die juristischen Mediatoren (n = 7) nannten ausschließlich
Unterschiede zwischen ihrer Rolle als Anwalt und der Rolle als Mediator, z.B.
„Parteilichkeit“, „Durchsetzung der maximalen Positionen“ der eigenen Partei, „kein
Verständnis für die Gegenpartei“ und die „Ausarbeitung von rechtlichen
Vorschlägen/Lösungen“. Vertreter der anderen Berufsgruppen nannten dagegen
auch Gemeinsamkeiten zwischen ihren beiden Rollen. So empfanden sich die
Unternehmensberater (n = 4) zwar ebenso „parteiisch“ und im „Auftrag der
Geschäftführung“ handelnd, aber sie erwähnten auch, dass sie „ähnliche
Kompetenzen“ wie ein Mediator hätten und einer „gleichen Erwartungshaltung“
begegnen würden. Gleiches gilt für den Schulder- und Insolvenzberater (n = 1),
welcher sich zwar „parteiisch“ sah, aber dennoch als „Vermittler“ agiere und Sorge
trage, dass „beide Parteien ihre maximalen Positionen darstellen“ könnten.

5.3 Gesamtinterpretation der Ergebnisse
137
Um die Frage zu beantworten, welche Faktoren zum Erfolg eines Mediators
beitragen, wurden in einer schriftlichen Befragung und in Interviews mit 19
Mediatoren ein Reihe von verschiedenen Informationen zur Person, zur Ausbildung,
zur Tätigkeit, zur Vermarktung und zur eigenen Kompetenz erhoben. Aufgrund der
kleinen Interview-Stichprobe von „erfolgreichen“ Mediatoren können aus den
Ergebnissen dieser Arbeit allerdings keine Kausalaussagen abgeleitet, sondern nur
Hypothesen über Faktoren, die zum Erfolg eines Mediators beitragen, aufgestellt
werden. Dabei konnten für Wirtschafts- und Arbeitsmediatoren folgende Tendenzen
beobachtet werden:
5.3.1 Personenspezifische Hypothesen
1. Der Erfolg eines Mediators ist nicht von seinem Alter oder Geschlecht abhängig.
2. Die „Ausgangsfachrichtung“ eines Mediators ist nicht entscheidend für seinen
Erfolg.
Beide Hypothesen wurden nicht nur in den Interview-Aussagen, sondern auch in
den Ergebnissen der schriftlichen Befragung gefunden. Die „erfolgreichen“
Mediatoren der Interview-Stichprobe hatten alle verschiedene Fachrichtungen
studiert.
5.3.2 Ausbildungsspezifische Hypothesen
1. Der Erfolg als Mediator ist scheinbar nicht an das Absolvieren einer „reinen
Mediationsausbildung“ gebunden.
2. In dem Fall, dass die Qualifizierung zum Mediator durch eine „reine
Mediationsausbildung“ geschieht, scheint der spätere Erfolg als Mediator von der
Anzahl der investierten Stunden abhängig zu sein.
Mit „reiner Mediationsausbildung“ ist eine Weiterqualifizierung im Bereich Mediation
gemeint. Weiterbildung, die unter anderem Namen, z.B. „Konfliktmanagement“
angeboten werden und sich nicht ausschließlich mit Mediation beschäftigen, zählen
nicht dazu. Nur zwei der vier „erfolgreichen“ Mediatoren (50%) gaben an, eine „reine
Mediationsausbildung“ zu haben. Die andere Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren

138
hatte ihr Wissen zur Mediation durch ein intensives Selbststudium oder das
Absolvieren von „artverwandten Ausbildungen“ (z.B. psychologische Weiterbildungen
zu den Themen Konfliktmanagement, Organisationsberatung etc.) erworben. Ein
Zusammenhang zwischen dem Absolvieren einer „artverwandten Ausbildung“ und
dem „Jahresumsatz“ wurden auch in der schriftlichen Befragung gefunden. Die zwei
„erfolgreichen“ Mediatoren der Interviewstichprobe mit einer „reinen
Mediationsausbildung“ haben durchschnittlich ca. 1500 Stunden in ihre Ausbildung
als Mediator investiert. In den Ergebnissen der schriftlichen Befragung konnte dieser
Zusammenhang nicht gefunden werden.
3. Für den Erfolg als Mediator spielt es scheinbar keine Rolle, mit welchem
Abschluss (Zertifikat, BM-Anerkennung, Diplom, Master etc.) die
Mediationsausbildung beendet wird.
In den Interviews konnten keine Unterschiede zwischen den „erfolgreichen“
und den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren hinsichtlich des Abschlusses der
Mediations-ausbildung gefunden werden. Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung
bestätigen diese Aussage.
4. Die Häufigkeit von Supervision könnte einen Einfluss auf den Erfolg eines
Mediators haben.
„Erfolgreiche“ Mediatoren gaben an, acht mal so viele Supervisionsstunden
absolviert zu haben als „weniger erfolgreiche“ Mediatoren. Insofern lässt sich
vermuten, dass die Anzahl von Supervisionsstunden für den Erfolg eines Mediators
mitverantwortlich sein könnten.
5.3.3 Tätigkeitsspezifische Hypothesen
1. Der Erfolg als Mediator könnte von der Berufserfahrung im Bereich Mediation
abhängig sein.
„Erfolgreiche“ Mediatoren gaben an, doppelt so viele Jahre als Mediator tätig
gewesen zu sein als „weniger erfolgreiche“ Mediatoren. In den Ergebnissen der
schriftlichen Befragung konnte dieser Zusammenhang nicht gefunden werden.

139
Vermutlich ist diese Differenzen auf die geringe Anzahl der „erfolgreichen“
Mediatoren (n = 4) in der Interviewstichprobe zurückzuführen. In einer kleinen
Stichprobe können Extremwerte einen stärkeren Einfluss ausüben.
2. Der Erfolg eines Mediators scheint davon abhängig zu sein, ob er seine
Dienstleistung in den neuen Bundesländern oder in den alten Bundesländern
anbietet.
Zwei Drittel der „erfolgreichen“ Mediatoren arbeiten in den alten Bundesländern. Da
diese Tendenz aber auch bei den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren und somit in
der Gesamtstichprobe zeigte, ist nur von einem geringfügigen Einfluss auszugehen.
Des weiteren bleibt bei dieser Hypothese offen, ob für diese Tendenz die größere
Nachfrage oder die höhere Entlohnung von Mediatoren in den alten Bundesländern
verantwortlich ist.
3. Der Erfolg eines Mediators scheint davon abhängig zu sein, ob er neben der
Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediation noch in weiteren Mediationsfeldern tätig
ist.
Im Unterschied zu den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren gaben die meisten
„erfolgreichen“ Mediatoren an, nicht nur in einem Mediationsgebiet tätig zu sein.
Vermutlich liegt das daran, dass Mediation noch eine sehr junge Dienstleistung ist
und „erfolgreiche“ Mediatoren es sich derzeit nicht leisten können, sich auf ein
Mediationsfeld zu spezialisieren. Gleiches gilt für die Unternehmensbranchen, in
denen Mediatoren tätig sind. „Erfolgreiche“ Mediatoren arbeiten nicht nur in einer,
sondern in vielen verschiedenen Branchen.
4. Der Erfolg eines Mediators ist scheinbar nicht an eine bestimmte
Wirtschaftsbranche gebunden.
Die Hälfte der „erfolgreiche“ Mediatoren gab an, in allen Branchen gleich viel als
Mediator tätig zu sein. Demgegenüber machten nur zwei „weniger erfolgreiche“
Mediatoren (11%) diese Aussage. Demnach scheint eine Spezialisierung auf eine
bestimmte Branche derzeit nicht erfolgversprechend zu sein.

140

5. Erfolgreiche Mediatoren scheinen eher in größeren Unternehmen tätig zu sein.
141
Kein „erfolgreicher“ Mediatoren mediierte ausschließlich in klein- oder
mittelständischen Unternehmen, sondern immer gleichzeitig noch in
Großunternehmen. Daher lässt sich vermuten, dass derjenige, der von Mediation
leben möchte, auch in Großunternehmen akquirieren sollte. Auch bei dieser
Hypothese ist wiederum fraglich, ob hier die höhere Akzeptanz und Nachfrage in den
größeren Unternehmen oder die höhere Entlohnung des Mediators der Ausschlag
gebende Faktor ist.
5.3.4 Vermarktungsspezifische Hypothesen
1. Der Erfolg eines Mediators könnte von der Intensität seiner Akquisition abhängig
sein.
„Erfolgreiche“ Mediatoren gaben an, mehr als doppelt so viel Zeit in die
Akquisition zu investieren als „weniger erfolgreiche“ Mediatoren.
2. Erfolgreiche Mediatoren scheinen aktiv auf den Markt zuzugehen.
Der größte Unterschied zwischen den „erfolgreichen“ und den „weniger
erfolgreichen“ Mediatoren hinsichtlich der „Vermarktungsstrategie“ bestand darin,
dass „erfolgreiche“ Mediatoren stärker „aktiv“ und weniger „passiv“ auf den
Mediationsmarkt zugehen.
3. Der Erfolg als Mediator hängt scheinbar neben dem Aufbau von „informellen
Kontakten“ vorwiegend von einer „aktiven Öffentlichkeitsarbeit“ und einer „aktiven
traditionellen Akquise“ ab.
Sowohl „erfolgreiche“ als auch „weniger erfolgreiche“ Mediatoren gaben an,
„informelle Kontakte“ in gleichem Maße zu nutzen. Allerdings unterschieden sie sich
bezüglich der „aktiven Öffentlichkeitsarbeit“ und der „aktiven traditionellen Akquise“.
Im Unterschied zu den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren betreiben „erfolgreiche“
Mediatoren viel mehr „aktive Öffentlichkeitsarbeit“ und doppelt so viel „aktive
traditionelle Akquise“. (Erläuterungen s. Kap. 5.2.4.3).

142
3a. Erfolgreiche Mediatoren wenden sich vermutlich an die „direkten Entscheider“
in den Unternehmen.
Während die Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren angab, sich immer an die
„direkten Entscheider“ in einem Unternehmen zu wenden, erwähnte diese Strategie
nur ein Viertel der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren. Im Hinblick auf die
Vermarktung von Mediation scheint das Ansprechen von direkten Entscheidern
zwar empfehlenswert, aber nicht hundertprozentig erfolgversprechend zu sein.
4. Für eine erfolgreiche Vermarktung scheinen die Interessenvereine für Mediation
eher eine geringe bis keine Rolle zu spielen.
Die meisten Mediatoren, unabhängig davon, ob sie der Gruppe der
„erfolgreichen“ oder „weniger erfolgreichen“ Mediatoren angehörten, bewerteten vor
allem die Interessenverbände ohne Ausrichtung auf Wirtschafts- oder
Arbeitsmediation als „weniger nützlich“ bei der Fallsuche. Insgesamt gab es nur vier
„weniger erfolgreiche“ Mediatoren, die von einer Fallvermittlung durch die
Interessenvereine berichten konnten. Demnach scheinen die Interessenverbände für
Mediation bei der Suche nach neuen Fällen nicht sehr hilfreich zu sein.
5. Die erfolgversprechendsten Argumente für Mediation scheinen der „Zeit- und
Kostenvorteil“ sowie die „Vertraulichkeit“ und der „zivilisierte Umgang“ zu sein.
Die Hälfte der „erfolgreichen“ Mediatoren gab an, dass sie die Argumente „Zeit- und
Kostenvorteil“ zur Werbung für Mediation benutzen würden. Der „Zeit- und
Kostenvorteil“ wurde auch als positive Erfahrung von Unternehmen mit
Mediationserfahrung berichtet. In dem Rollenspiel, das ein „echtes“
Verkaufsgespräch simulieren sollte, erwähnten ein Drittel der „erfolgreichen“
Mediatoren den „Zeit- und Kostenvorteil“ sowie die „Vertraulichkeit“ des Verfahrens
und den „zivilisierten Umgang“ während und auch nach der Mediation.
Demgegenüber gab es nur je zwei „weniger erfolgreiche“ Mediatoren, die den „Zeitund/oder
Kostenvorteil“ nannten. Weitere zwei erwähnten den „zivilisierten Umgang“
und nur einer sprach die „Vertraulichkeit“ an. Demzufolge scheinen der „Zeit- und

143
Kostenvorteil“, aber eventuell auch die Argumente der „Vertraulichkeit“ und des
„zivilisierten Umgangs“ am überzeugendsten zu sein.
5a. Die Arbeit auf der „emotionalen Ebene“ scheint kein überzeugendes
Argument zu sein.
Ein Viertel der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren erzählte in dem
„Verkaufsgespräch“, dass in einer Mediation auch „Emotionen“ bearbeitet werden.
„Erfolgreiche“ Mediatoren erwähnten dies weder als sie zu ihrer
„Vermarktungsstrategie“ befragt wurden, noch im dem Rollenspiel. Demnach
scheint diese Argument eher weniger überzeugend zu sein.
5b. Es scheint erfolgversprechender zu sein, eher mit wenigen als mit vielen
Argumenten zu werben.
In dem Rollenspiel nannten die „erfolgreichen“ Mediatoren im Unterschied zum
allgemeinen Aufzählen von Werbeargumenten durchschnittlich weniger Argumente
für das Verfahren als die „weniger erfolgreichen“ Mediatoren. Demnach scheinen
„erfolgreiche“ Mediatoren zwar ein größeres Repertoire an Argumenten für
Mediation zu haben, nutzen in sogenannten „Verkaufsgesprächen“ aber nur einen
geringen Teil davon.
6. Der Erfolg eines Mediators ist scheinbar davon abhängig, ob er in der Lage ist,
seine potenziellen Mandanten zu einem persönlichen Gespräch vor Ort zu
überzeugen und nicht nur am Telefon über eine mögliche Mediation zu
verhandeln.
Wesentlich mehr „erfolgreiche“ Mediatoren (66%) machten sehr zeitig (im ersten
Drittel des Gesprächs) den Vorschlag, „... ich würde gern ein persönliches Gespräch
führen ...“. Nur etwas mehr als ein Drittel der „weniger erfolgreichen“ Mediatoren tat
dies. Ein „erfolgreicher“ Mediator erzählte sogar, dass er anfangs viele Fälle verloren
habe, da er nicht schnell genug angeboten habe, ein persönliches Gespräch vor Ort
zu führen. Somit scheint der „Vorschlag zu einem persönlichen Gespräch“ noch nicht

144
der Garant, wohl aber eine Bedingung für den erfolgreichen Verkauf dieser
Dienstleistung zu sein.
7. Das Nennen der eigenen Profession, spezifischer Fallerfahrungen im Bereich
Wirtschaftsmediation, prozentualer Erfolgsaussichten und Referenzen scheint die
erfolgreichste Eigenwerbung als Wirtschafts- und/oder Arbeitsmediator zu sein.
Die Selbstdarstellung der Mediatoren unterschied sich im Rollenspiel und in den
allgemeinen Aussagen zur „Eigenwerbung“ nur geringfügig zwischen den
„erfolgreichen“ und den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren. Es wurde vermutet, dass
die Aussagen im Rollenspiel näher an der Realität sein würden. Demzufolge stützt
sich diese Hypothese auch auf das simulierte „Verkaufsgespräch“ und nicht auf die
allgemeine „Eigenwerbung“. Dabei werben „erfolgreiche“ Mediatoren im Unterschied
zu den „weniger erfolgreichen“ Mediatoren am stärksten mit ihrer „Profession“
(Grundqualifikation), ihren fallspezifischen „Erfahrungen“ im Bereich der
Wirtschaftsmediation, ihren „Referenzen“ und nennen prozentuale
„Erfolgsaussichten“. Demzufolge scheinen spezifische Erfahrungen,
Erfolgsaussichten und Referenzen sowie das Nennen der eigenen Profession am
erfolgversprechendsten zu sein.
8. Der Erfolg eines Mediator ist scheinbar von seiner „Prozesskompetenz“, seinen
Marketingfertigkeiten und der Darstellung einer gewissen Autorität abhängig.
In Übereinstimmung zur Literatur (s. Kap. 2.1.6) sprachen die „erfolgreichen“
Mediatoren in erster Linie von einer gewissen „Prozesskompetenz“ (Eidenmüller,
2000). Ein Mediator sollte demnach mit typischen Verhandlungsabläufen vertraut
sein und verschiedene Mediationstechniken einsetzten können. „Erfolgreiche“
Mediatoren nannten in diesem Zusammenhang ihre „Souveränität“ und ihre
„Erfahrungen“, ihre Fähigkeit, „empatisch zuhören“ zu können und ganz allgemein
ihre „Methodenkompetenz“. Kein „erfolgreicher“ Mediator sprach allerdings von einer
„Sachkompetenz“ im Hinblick auf den Verhandlungsgegenstand oder von
einschlägigen „Rechtskenntnissen“, die Eidenmüller (2000) ebenfalls erwähnte.
Weiterhin machten „Erfolgreiche“ im Unterschied zu „weniger erfolgreichen“
Mediatoren ihre Fertigkeiten im Bereich „Marketing“ und ihre „Persönlichkeit“, i.S. der
Ausstrahlung einer gewissen „Autorität“ für ihren Erfolg verantwortlich.

145

5.3.5 Kompetenzspezifische Hypothesen
146
1. Der Erfolg eines Mediators könnte von dem eigenen „Sicherheitsgefühl“ abhängig
sein.
Die meisten Mediatoren gaben an, sich mehr oder weniger „sicher“ in einer
Mediation zu fühlen. Sie unterschieden sich allerdings hinsichtlich des Gefühls der
„Unsicherheit“. Während einige „weniger erfolgreiche“ Mediatoren (21%) sagten,
dass sie sich „unsicher“ fühlten, gab es keinen „erfolgreichen“ Mediator, der diese
Aussage machte. Demzufolge ist das subjektive Gefühl von „Sicherheit“ nicht
unbedingt für den Erfolg verantwortlich, scheinbar hängt aber das Gefühl von
Unsicherheit mit weniger Erfolg zusammen. Auch in der Literatur ist dieses
Erfolgskriterium wiederzufinden. Montada und Kals (2001) sprechen davon, dass
neben der „... Kompetenz der Problembewältigung ...“ ein „... sicheres Auftreten ...“
für den Erfolg eines Mediators entscheidend ist.
2. Der Erfolg als Mediator scheint von der Fähigkeit der richtigen „Fallerkennung“
abhängig zu sein.
Diese Hypothese basiert auf der Vermutung, dass Mediatoren Schwierigkeiten
bei der Akquisition haben, da sie evt. zu viele Fälle ablehnen, weil sie diese als
media-tionsungeeignet ansehen. Ein „erfolgreicher“ Mediator gab an, dass für ihn
jeder Konflikt mediativ lösbar ist. Demzufolge wird er wahrscheinlich weniger Fälle
ablehnen als die „weniger erfolgreichen“ Mediatoren, die diese Aussage nicht
machten. Ein weiterer Unterschied bestand darin, dass nur „weniger erfolgreiche“
Mediatoren angaben, den Fall abzulehnen, wenn die Beteiligten „keine längerfristige
Beziehung“ wünschen würden. Da dies für „erfolgreiche Mediatoren“ kein
Ausschlusskriterium war, ist davon auszugehen, dass sie auch in sogenannten
„Trennungsmediationen“ mediieren würden, insgesamt also eine breitere Palette von
Fällen haben, bei denen sie akquirieren können.

5.3.6 Akzeptanzspezifische Hypothesen
147
Bezüglich der Akzeptanz von Wirtschafts- und Arbeitsmediation lassen sich
folgende Tendenzen zusammenfassen:
1. Die fehlende Akzeptanz bzw. Anwendung von Mediation in der Wirtschaft scheint
in der Unbekanntheit des Verfahrens begründet zu sein.
Da die meisten Mediatoren keine Unternehmen kannten, die bereits
Erfahrungen mit Mediation gemacht haben und auch die Ergebnisse der schriftlichen
Befragung eher die fehlende Bekanntheit statt schlechte Erfahrungen mit Mediation
für die schwierige Fallsakquisition verantwortlich machen, liegt die Vermutung nahe,
dass weniger die Verunsicherung hinsichtlich der Wirkung und Eigenschaft von
Mediation als vielmehr die Unbekanntheit des Verfahrens für die noch fehlende
Akzeptanz verantwortlich ist.
2. Der Umstand, dass in einem Mediationsverfahren die Streitparteien
„eigenverantwortlich“ eine Lösung finden sollen, könnte bei Erstnutzern zu einer
Verunsicherung und damit einer Ablehnung des Verfahrens führen.
Bei dem Vergleich zur bisherigen juristischen Streitbeilegung wurde die
„Eigenverantwortlichkeit“ der Streitparteien mit Abstand als größte Veränderung von
den Mediatoren wahrgenommen. Dieses Merkmal der Mediation beurteilten viele
Mediatoren nicht als „optimale Neuerung“ (Wiswede, 1995). Demzufolge ist davon
auszugehen, dass das Argument „Eigenverantwortlichkeit“ eher zur Verunsicherung
von potenziellen Nutzern als zur deren Überzeugung beiträgt.
3. Mediation wird vermutlich schneller akzeptiert, wenn das Verfahren an bereits
bekannte Konfliktlösungsverfahren wie z.B. „Konfliktmoderation“ angeknüpft wird.
Gegenüber der „Konfliktmoderation“ stellt Mediation nach dem Prinzip der
„optimalen Neuerung“ nicht „etwas total Neues“ dar. Bei diesem Vergleich wurden im
Unterschied zu dem „Gerichts- oder Schiedsverfahren“ nicht nur Unterschiede,
sondern auch Gemeinsamkeiten zwischen dem Mediationsverfahren und der
„Konfliktmoderation“ genannt. Die interviewten Mediatoren sprachen zwar von einem

148
„semantischen Unterschied“, es gebe aber auch „gleiche Methoden und Techniken“.
Demzufolge dürften sich Streitparteien, die bereits Erfahrungen mit einer
Konfliktmoderation gemacht haben, schneller von dem Verfahren Mediation
überzeugen lassen als Streitparteien, die noch keine Erfahrungen in diesem Bereich
haben. Es sei denn, sie sehen in der Mediation „überhaupt nichts Neues“
(entgegengesetzter Pol der „Optimalen Neuerung“) und lehnen aus diesem Grunde
das Verfahren ab.
4. Unternehmensberater haben es im Unterschied zu Rechtsanwälten vermutlich
leichter, auch in der Rolle als Mediator akzeptiert zu werden.
Die juristischen Mediatoren nannten ausschließlich Unterschiede zwischen der
Rolle als Mediator und der Rolle als Rechtsanwalt. Unternehmensberater
(einschließlich Schuldner- und Insolvenzberater) nannten dagegen auch
Gemeinsamkeiten. Letztendlich scheint die „Ausgangsfachrichtung“ wahrscheinlich
keine Rolle für den Erfolg eines Mediators zu spielen, da die „erfolgreichen“
Mediatoren aus den verschiedensten Fachgebieten kamen (s. Kap. 5.2.4). Aber
übertragen auf das Prinzip der „optimalen Neuerung“ haben die juristischen
Mediatoren es vermutlich schwerer, in ihrer neuen Rolle akzeptiert zu werden.
Für die Überprüfung dieser Hypothesen sind weitere Untersuchungen mit
repräsentativen Stichproben notwendig.

5.4 Diskussion und Ausblick
149
Abschließend sollen die wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit
zusammengefasst und im Hinblick auf die Zielsetzung bewertet werden. Am Ende
werden noch einige Anregungen für weitergehende Forschungen gegeben.
Ausgehend von der Überlegung, dass die Akzeptanz von Wirtschafts- und
Arbeitsmediation nicht nur von der Einstellung der potenziellen Anwender, sondern
auch von der überzeugenden Präsentation durch die Mediatoren abhängig zu sein
scheint, wurde in dieser vorwiegend qualitativen Studie versucht, erste Hypothesen
über mögliche Erfolgsfaktoren von Mediatoren empirisch herzuleiten. Dabei wurden
folgende Tendenzen gefunden:
Bei den interviewten Mediatoren konnte nicht festgestellt werden, dass der Erfolg
eines Mediators von seinem Alter, seinem Geschlecht oder seiner absolvierten
Ausgangsfachrichtung (z.B. Rechtswissenschaften, Sozialwissenschaften,
Wirtschaftswissenschaften, etc.) abhängig ist. Weiterhin scheint der Erfolg nicht an
das Absolvieren einer „reinen Mediationsausbildung“ oder an den Erhalt eines
bestimmten Qualifikationsnachweises (Ausbildungsabschluss) gebunden zu sein. Es
ist scheinbar auch möglich, sich anderweitig, z.B. durch ein ausgiebiges
Selbststudium oder „artverwandte Ausbildungen“ (psychologische Weiterbildungen
zum Thema Konfliktmanagement) als Mediator zu qualifizieren und damit erfolgreich
zu sein. Die Ergebnisse der Mediatoren-Interviews zeigten weiterhin, dass die Anzahl
von absolvierten Supervisionsstunden mit dem Erfolg eines Mediators einhergingen.
„Erfolgreiche“ Mediatoren hatten deutlich mehr Supervisionen besucht als „weniger
erfolgreiche“ Mediatoren.
Hinsichtlich der Tätigkeit als Mediator konnte festgestellt werden, dass der Erfolg
als Mediator scheinbar von der Berufserfahrung, dem Arbeitsschwerpunkt in den
alten Bundesländern, der Kompetenz in verschiedenen Mediationsfeldern und der
Größe der Unternehmen, in denen der Mediator tätig ist, abhängig ist. Der Erfolg
scheint derzeit nicht an das Arbeiten für eine bestimmte Unternehmensbranche
gebunden zu sein. So haben „erfolgreiche“ im Gegensatz zu „weniger erfolgreichen“
Mediatoren mehr Berufserfahrung, sind unabhängig vom Wohnort häufiger in den

150
alten Bundesländern tätig und arbeiten neben der Wirtschafts- und/oder
Arbeitsmediation auch noch in weiteren Mediationsfeldern. Ferner bieten sie ihre
Dienstleistung nicht nur in kleinen und mittelgroßen Unternehmen an, sondern
mediieren auch in Großunternehmen.
Große Unterscheide zeigten sich bei der Vermarktung von Mediation. Für den
Erfolg als Mediator scheint derzeit vor allem die Intensität der Akquisition, das aktive
Zugehen auf die potenzielle Zielgruppe und eine aktive Öffentlichkeitsarbeit
verantwortlich zu sein. Die Akquisition über die Interessenvereine für Mediation
wurde von den befragten Mediatoren als wenig erfolgversprechend beurteilt. Für eine
erfolgreiche Präsentation des Verfahrens scheint es empfehlenswert zu sein, mit
dem „Zeit- und Kostenvorteil“, der „Vertraulichkeit“ und dem „zivilisierten Umgang“ in
und auch nach diesem Verfahren zu werben. Ferner wird vermutet, dass die
„erfolgreichen“ Mediatoren eher nur mit einigen wenigen Argumenten statt mit zu
vielen werben. Als ein wichtiger Faktor hat sich ein „persönliches Gespräch“ vor Ort
herausgestellt. Um für sich selbst als Mediator zu werben, scheint es vorteilhaft zu
sein, wenn von spezifischen Fallerfahrungen im Bereich der Wirtschaftsmediation,
prozentualen Erfolgsaussichten, möglichen Referenzen und der eigenen Profession
gesprochen wird.
Bezüglich der Kompetenz, die ein erfolgreicher Mediator haben sollte, konnten
folgende teils in der Literatur beschriebene Faktoren gefunden werden. Der Erfolg als
Mediator ist scheinbar von seiner „Prozesskompetenz“ (Eidenmüller, 2000), seinem
„Sicherheitsgefühl“ (Montada & Kals, 2001), seinen Marketingfertigkeiten und der
Ausstrahlung einer gewissen Autorität abhängig. Ferner scheint die Fähigkeit der
richtigen Fallerkennung in der Akquisitionsphase eine wichtige Rolle zu spielen. Es
werden vermutlich noch zu viele Fälle als mediationsungeeignet abgelehnt.
Diese Studie konnte ebenfalls einen ersten Beitrag zur Ursachenforschung der
fehlenden Akzeptanz von Wirtschafts- und Arbeitsmediation in Deutschland leisten.
Diese scheint hauptsächlich in der Unbekanntheit des Verfahrens begründet zu sein.
Bezüglich der Argumentation könnte vor allem der Umstand, dass in einem
Mediationsverfahren die Streitparteien „eigenverantwortlich“ eine Lösung finden
sollen, bei Erstnutzern zu einer Verunsicherung und damit einer Ablehnung des

151
Verfahrens führen. Weiterhin wird vermutet, dass Mediation schneller akzeptiert
werden würde, wenn das Verfahren an bereits bekannte Konfliktlösungsverfahren
wie z.B. „Konfliktmoderation“ angeknüpft würde.
Für zukünftige Studien empfiehlt es sich, die aufgestellten Hypothesen an größeren
Stichproben von Mediatoren zu überprüfen. Um auf die Repräsentativität der
befragten Stichprobe einen größeren Einfluss zu haben, wäre es in einer weiteren
Untersuchung sinnvoll, zuerst Mitgliederlisten der Mediationsverbände anzufordern
und dann einen eigenen Pool daraus zu entwickeln, der in Hinblick auf die
Repräsentativität den methodischen Ansprüchen einer wissenschaftlichen Arbeit
genügt. Interessant wären auch weitere Untersuchungen hinsichtlich der Bewertung
und Effektivität der in dieser Arbeit zusammen getragenen Vermarktungsmethoden
von Mediatoren.
Als eine sehr ergiebige, wenn auch etwas zeitaufwändige Informationsquelle hat
sich das „Rollenspiel“ erwiesen. Durch diese mehrmalige Erhebung von
Werbeargumenten zum einen ohne und zum anderen mit Testcharakter konnten
widersprüchliche Aussagen der Mediatoren identifiziert und dementsprechend
geringer in der Auswertung gewichtet werden.
Für weitere qualitative Studien empfiehlt es sich, nicht mit weniger als zwei
verschiedenen Beobachtern eine qualitative Inhaltsanalyse durchzuführen. Je mehr
Beobachter, desto objektiver werden die Ergebnisse. Auch für die ständigen
Diskussionen zur Entwicklung eines Forschungskonzeptes und vor allem eines
geeigneten Kodiersystems war es in dieser Arbeit sehr effektiv, sich stets aus
verschiedenen Blickwinkeln dem Forschungsgegenstand nähern zu können.
Zusammenfassend lässt sich schlussfolgern, dass es bestimmte personen-,
ausbildungs-, tätigkeits-, vermarktungs- und kompetenzspezifische Faktoren zu
geben scheint, die einen Einfluss auf den derzeitigen Erfolg eines Mediators haben.
Ob diese Faktoren tatsächlich für den Erfolg verantwortlich sind, lässt sich allerdings
nur mit weiteren quantitativen Untersuchungen feststellen. Eine erste Annäherung an
eine Überprüfung dieser Ergebnisse, vor allem zur Akzeptanz von Wirtschafts- und
Arbeitsmediation, liefert der zweite Teil dieser Diplomarbeit.

5.5 Ergebnisse der Unternehmens-Interviews
152
Dieses Kapitel widmet sich der Auswertung der Unternehmens-Interviews. Die
Interpretation der Ergebnisse erfolgt im nächsten Teil, mögliche Konsequenzen für
die Vermarktung von Wirtschafts- und Arbeitsmediation werden im letzten Teil
beschrieben. Zu unterscheiden sind in der Darstellung der Interview-Ergebnisse
jeweils Unternehmen mit Mediationserfahrung (im Folgenden auch U+) und
Unternehmen ohne Mediationserfahrung (im Folgenden auch U-). Die bei der
Auswertung in Klammern angegebenen Zahlen beziehen sich auf die Anzahl
ausgewerteter Aussagen in den Interviews der betrachteten Gruppe. Eine (14)
bedeutet also z.B, dass in den Interviews insgesamt 14 Aussagen zur jeweiligen
Kategorie gemacht wurden: Beispielsweise 2 Aussagen in einem, fünf in einem
anderen und sieben in einem dritten Interview. Ausnahme: Wenn der Zahl in
Klammern „n=“ vorangestellt ist, ist die Anzahl untersuchter Personen und nicht
Aussagen gemeint. Alle Kategorie-Bezeichnungen sind in Anführungsstriche gesetzt.
Ein Überblick über die einzelnen Kategorien ist im beschreibenden Kodiersystem im
Anhang 16 auf der beiliegenden CD-Rom zu finden. Die vorliegenden Daten wurden
nicht hinsichtlich aller im Kategoriensystem beschriebenen Kategorien ausgewertet,
sondern nur im Hinblick auf diejenigen Kategorien, die zur Beantwortung der in der
Fragestellung formulierten Fragen nützlich erschienen.
5.5.1 Zur Person
Bei der Beschreibung der demografischen Daten werden die
Unternehmensvertreter mit und ohne Mediationserfahrung gemeinsam betrachtet.
Die meisten interviewten Unternehmensvertreter waren zwischen 30 und 60 Jahren
alt, nur eine Person war jünger als 30 Jahre. Jeweils etwa ein Drittel der
Unternehmensvertreter war zwischen 31 und 40, zwischen 41 und 50 und zwischen
51 und 60 Jahren alt, es zeigte sich also eine recht gleichmäßige Verteilung über die
Altersgruppen (s. Abb. 5.27).

7%
33% 20 - 30 Jahre
27%
33%
31 - 40 Jahre
41 - 50 Jahre
51 - 60 Jahre
Abb. 5.27 Altersgruppen der befragten Unternehmensvertreter (n = 15).
153
Die große Mehrheit der Interviewpartner war männlich (s. Abb. 5.28), was damit
zusammenhängt, dass Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft immer noch sehr
stark unterrepräsentiert sind. Unter den „Top 100“ der bundesdeutschen
Unternehmen sind in den Führungspositionen nur 5,5% der Stellen mit Frauen
besetzt, und unter den rund 2000 deutschen Top-Managern findet sich kaum mehr
als ein Dutzend Frauen (Die Welt Online, 2001).
87%
13%
weiblich
männlich
Abb. 5.28 Geschlechterverteilung der befragten Unternehmensvertreter (n = 15).
Aus Abbildung 5.29 lässt sich ersehen, dass alle Interviewpartner leitende
Funktionen haben.

Anzahl
Interviewpartner
6
4
2
0
Justitiar
4
Abteilungsleiter
4
3
Leiter Personal
2
Fachkraft (Bildungswesen)
1
Position im
Unternehmen
Abb. 5.29 Position der Interviewpartner im Unternehmen (n = 15).
154
Die meisten Gesprächspartner hatten Rechts- oder Wirtschaftswissenschaften
studiert. Es gab allerdings auch einen recht hohen Anteil an Psychologen (s. Abb.
5.30), der sich wohl vor allem dadurch erklären lässt, dass eine Reihe von Kontakten
über die Fachrichtung Psychologie der Technischen Universität Dresden hergestellt
wurde.
Anzahl
Interviewpartner
8
6
4
2
0
Rechtswissenschaften
6
Psychologie
4
Wirtschaftswisseschaften
3
Ingenieurwissenschaften
1 1
Hotelfach
Fachrichtung
Abb. 5.30 Ausgangsfachrichtungen der Interviewpartner (n = 15).
Die Interviewpartner hatten recht unterschiedlich lange Erfahrungen in ihrem
jeweiligen Unternehmen (s. Abb. 5.31). Während zwei Personen erst zwei Jahre ihre
Stelle hatten, konnten drei Personen auf eine mehr als 20jährige Karriere in ihrem

155
Unternehmen zurückblicken. Etwa die Hälfte der Interviewpartner hatte zwischen
sechs und 15 Jahren Erfahrung in ihrem Unternehmen.
14%
6%
20%
6%
27%
27%
0 - 5 Jahre
6 - 10 Jahre
11 - 15 Jahre
16 - 20 Jahre
21 - 25 Jahre
26 - 30 Jahre
Abb. 5.31 Betriebszugehörigkeit in Jahren (n = 15).
Die von den Interviewpartnern repräsentierten Unternehmen gehören einer Reihe
von unterschiedlichen Branchen an (s. Abb. 5.32), besonders stark vertreten sind die
Finanzdienstleister (n = 4), sowie die Sektoren Technologie, Telekommunikation und
Entertainment sowie die Automobilindustrie (jeweils n= 3).
Branchen
Mediation
ja
Mediation
nein
Summe
Dienstleistungen 0 2 2
Finanzdienstleitungen 1 3 4
Hotel- und Gaststättengewerbe 1 0 1
Immobilien und Bauwirtschaft 1 0 1
Rohstoffe und Energieversorgung 1 0 1
Technologie, Telekommunikation und
Entertainment
1 2 3
Automobilindustrie 2 1 3
Anzahl 7 8 15
Abb. 5.32 Branchenzugehörigkeit der Unternehmen (n = 15).
Abschließend soll noch die Größe der Unternehmen angegeben werden, bei denen
die Interviewpartner angestellt sind. Die Klassifizierung in kleine, mittelgroße und

156
große Unternehmen erfolgte nach dem HGB, § 267 (s. Anhang 14). Laut diesem
Gesetz werden Unternehmen oder Gesellschaften nach der Bilanzsumme, der
Mitarbeiteranzahl und dem Umsatzerlös klassifiziert. Weiterhin spielt es eine Rolle,
ob es sich um börsennotierte Unternehmen oder Gesellschaften handelt. Die
Kriterien müssen mindestens zwei aufeinander folgende Jahre lang erfüllt werden.
Die Bewertung stützte sich auf die Geschäftsjahre 1999 und 2000 sowie die
deutschen Einzelunternehmen, wenn es sich um weltweite Konzerne handelte. Zehn
der 15 befragten deutschen Einzelnunternehmen waren börsennotierte Unternehmen
und wurden demzufolge als große Unternehmen klassifiziert. Weitere vier
Unternehmen erfüllten ebenfalls die Anforderungskriterien für ein großes
Unternehmen. Somit waren insgesamt 14 große und ein mittelgroßes Unternehmen
an der Untersuchung beteiligt.
5.5.2 Vergleiche zwischen Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung
Eine der wichtigsten Fragen, die in diesem Ergebnisteil beantwortet werden sollen,
ist die nach den Unterschieden zwischen Unternehmen mit (U+) und ohne (U-)
Mediationserfahrung. Wie unterscheiden sie sich z.B. hinsichtlich der im
Unternehmen auftretenden Konfliktarten und dem Umgang damit, woher beziehen
sie ihr Wissen über Konfliktmanagement? Lassen sich also sozusagen schon von
vornherein strukturelle Unterschiede feststellen? Es werden nachfolgend die
Aussagen aus den Interviews ausgewertet.
5.5.2.1 Informationsquellen zu Konfliktmanagement und Wirtschaftsmediation
Hinsichtlich der Informationsquellen von Unternehmen zu Konfliktmanagement und
Wirtschaftsmediation finden sich viele Gemeinsamkeiten, aber auch eine Reihe von
Unterschieden zwischen U+ und U-. Beide nutzen Medien wie „(Fach-)Bücher“ und
„(Fach-)Zeitschriften“ gleichermaßen, um sich über Konfliktmanagement zu
informieren (U+: 12, U-: 13). Besonders stark genutzt werden „juristische und
wirtschaftliche“ Zeitschriften.
Im Bereich der Weiterbildung zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen U+ und
U- (s. Abb. 5.33). Befragt, woher sie ihr Wissen zu Konfliktmanagement und
Mediation hätten, gaben mehr Unternehmensvertreter aus der U+-Gruppe an,

157
„interne“ (innerbetriebliche) und „externe“ (außerbetriebliche und privat finanzierte)
Schulungen zu Mediation gemacht zu haben. Bei den Unternehmen ohne
Mediationserfahrung gab es nur eine Nennung für „interne Weiterbildung“, dafür
insgesamt genauso viele „externe Weiterbildungen“ wie bei den Unternehmen mit
Mediationserfahrung.
extern
intern
4
0 2 4 6 8 10
Unternehmen mit
Mediationserfahrung
6
8
Mediation
andere
Anzahl der
Nennungen
extern
intern
1
3
0 2 4 6 8 10
Unternehmen ohne
Mediationserfahrung
Abb. 5.33 Interne und externe Weiterbildung in Unternehmen mit
Mediationserfahrung (n = 7) und Unternehmen ohne
Mediationserfahrung (n = 8).
7
Mediation
andere
Anzahl der
Nennungen
Ein weiterer Weg, auf dem Unternehmensvertreter von Mediation erfahren können,
sind informelle oder formelle „Kontakte“ zu anderen Personen wie z.B. „Bekannte“,
„Kollegen“ oder „Mediatoren“. Unternehmen mit Mediationserfahrung haben deutlich
häufiger als Unternehmen ohne Mediationserfahrung auf diesem Weg von dem
Verfahren gehört. Bei U- gab es nur zwei Nennungen, beide in der Kategorie
„Kollegen“. Bei U+ hingegen gab es 13 Nennungen, die sich folgendermaßen
aufgliederten (s. Abb. 5.34): an erster Stelle rangiert der Kontakt zu Mediatoren, an
zweiter der zu „anderen Unternehmen, die auch Mediation nutzen“. Weitere, einzelne
Nennungen gab es zu „Kollegen“, „Organisationen“ und „Bekannten außerhalb der
Arbeit“.

Mediatoren
andere Unternehmen
Kollegen
Organisationen
Bekannte
1
1
1
2
0 2 4 6
4
Anzahl der
Nennungen
Abb. 5.34 Kontakte, über die U+ von Mediation erfahren haben (n = 7).
158
Insgesamt zeigten sich sowohl U+ als auch U- eher zufrieden mit ihrem Wissen
über Konfliktmanagement: es gab nur vier (U+) bzw. drei (U-) Nennungen für „mehr
Informationen gewünscht“, dafür aber jeweils zehn für „keine zusätzlichen
Informationen gewünscht“. Typisch waren hier Äußerungen wie die folgende:
„... es gibt eine unüberschaubare Fachliteratur ... die Problematik ist
eben, dass es eher zu viel gibt als zu wenig ...“ (G4-U)
Zusätzliche Informationen wurden sowohl in Form von „Wissensvermittlung“ als
auch als eher praktische Unterstützung in Form von „Training, Coaching oder
Supervision“ gewünscht.
5.5.2.2 Veränderungen im Unternehmen
Hinsichtlich der Veränderungen, die in Unternehmen auftreten können, wurden in
dieser Arbeit drei Typen unterschieden:
�
�
�
„strukturelle Veränderungen innerhalb der Unternehmens“ (z.B. die
Einführung neuer Technologien, Ablaufveränderungen oder
Zentralisierung)
„Veränderungen, die die Mitarbeiter betreffen“ (z.B. Änderungen der
Verträge, ein neuer Vorstand oder Mitarbeiterfluktuation)
„Veränderungen als Reaktion auf die Umwelt des Unternehmens“ (z.B.
Bildung eines Joint Venture, Abschaffung der Monopolstellung des
Unternehmens oder eine Fusion).

159
Insgesamt gab es in den Unternehmen ohne Mediationserfahrung deutlich mehr
Nennungen in der Kategorie „Veränderungen“ (42 gegenüber 21 bei den
Unternehmen mit Mediationserfahrung). Am deutlichsten zeigte sich dieser
Unterschied in der Kategorie „Reaktion auf die Umwelt des Unternehmens“, in der
nur bei U- Nennungen gab. Außerdem wurden bei U- häufiger Veränderungen
„struktureller“ Art genannt (s. Abb. 5.35). „Veränderungen, die die Mitarbeiter
betreffen“, waren bei U+ und U- gleich stark ausgeprägt.
strukturelle
Veränderungen
innerhalb des
Unternehmens
Veränderungen, die die
Mitarbeiter betrefffen
Veränderungen als
Reaktion auf die
Umwelt des
Unternehmens
7
7
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
Abb. 5.35 Veränderungen im Unternehmen (n = 15).
5.5.2.3 Konflikte im Unternehmen
14
16
21
U+
U-
Anzahl der
Nennungen
In den Aussagen der Unternehmen ließen sich vier Typen von Konflikten im
Unternehmen unterscheiden:
�
�
�
�
„Konflikte, die aus strukturellen Veränderungen entstehen“ (z.B.
überlappende Zuständigkeiten oder Kostenverteilung)
„Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern“ (z.B.
Mobbing, Gerüchtebildung oder Rollenkonflikte)
„Konflikte mit dem Betriebsrat“
„Konflikte mit der Umwelt des Unternehmens“ (z.B. vertragliche und
finanzielle Konflikte)
Die Ergebnisse zeigen bei Unternehmen mit Mediationserfahrung insgesamt
geringfügig weniger Nennungen für „Konflikte“ als bei Unternehmen ohne
Mediationserfahrung (29 gegenüber 33 Nennungen). Als häufigster Konfliktpunkt

wurde sowohl bei U+ als auch bei U- die Zusammenarbeit zwischen den
Mitarbeitern genannt (s. Abb. 5.36), wobei bei U+ weniger Nennungen als bei U- in
dieser Kategorie gemacht wurden. Bei den Unternehmen mit Mediationserfahrung
traten Konflikte mit dem Betriebsrat und mit der Umwelt des Unternehmens häufiger
als bei U- auf. Nur bei den Unternehmen ohne Mediationserfahrung gab es
Nennungen in der Kategorie „Konflikte, die aus strukturellen Veränderungen
entstehen“.
Konflikte, die aus strukturellen Veränderungen
entstehen
Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen den
Mitarbeitern
Konflikte mit dem Betriebsrat
Konflikte mit der Umwelt des Unternehmens
Abb. 5.36 Konflikte im Unternehmen (n = 15).
5.5.2.4 Umgang mit Konflikten im Unternehmen
1
4
7
7
7
15
21
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24
U+
U-
Anzahl der
Nennungen
Wie gehen Unternehmen mit den Konflikten um, die in der täglichen Arbeit
auftreten? Es wurden hier vier Möglichkeiten unterschieden, die in einem
Unternehmen alle mehr oder weniger vorhanden sein können und je nach Art des
Konfliktes und der beteiligten Personen zum Einsatz kommen:
�
160
„autoritär“ (der Konflikt wird von oben entschieden, z.B. vom Vorstand,
dem Vorgesetzter oder mit einem gerichtlichen Urteil)
� „partizipativ“ (der Konflikt wird zwischen den Beteiligten, z.B. durch
Verhandeln, entschieden – hierbei können innerbetriebliche Stellen wie
die Personalabteilung oder Qualitätszirkel unterstützend tätig sein; der
Unterschied zur „Lösung mit Hilfe eines beratenden Dritten“ besteht darin,
dass die Stellen, die die partizipative Konfliktbeilegung unterstützen, nicht
unbedingt speziell ausgebildete Konfliktmanager sind)

�
161
„mit Hilfe eines internen beratenden Dritten“ (z.B. eines in
Konfliktmanagement geschulten Mitarbeiters des Unternehmens, der aber
anders als bei der autoritären Vorgehensweise keine
Entscheidungsgewalt hat)
� „mit Hilfe eines externen beratenden Dritten“ (z.B. eines Mediators oder
einer Unternehmensberatung)
In den Unternehmen ohne Mediationserfahrung gab es weitaus mehr Nennungen
in der Kategorie „autoritärer Umgang mit Konflikten“ als bei den Unternehmen mit
Mediationserfahrung (30 gegenüber zehn Nennungen, s. Abb. 5.37). Ein Beispiel
hierfür ist folgende Äußerung:
„... letztendlich landet es bei den klassischen Organen, wenn es also
einen unlöslichen Streit gibt, entscheidet das dann der Vorstand.
Also so wie es eigentlich immer war. Der Vorstand sagt, jetzt wird
das so gemacht und dann fertig und wird das so gemacht ...“ (G15-U)
Allerdings ist bei den U- auch der partizipative Umgang mit Konflikten wesentlich
stärker verbreitet (33 im Vergleich zu 17 Nennungen bei U+). Mit Hilfe eines internen
beratenden Dritten werden nur in den Unternehmen mit Mediationserfahrung
Konflikte gelöst, in beiden Gruppen ist wird selten die Hilfe eines externen
beratenden Dritten in Anspruch genommen (eine Nennung mehr bei U-).
autoritär
partizipativ
mit Hilfe eines internen
beratenden Dritten
mit Hilfe eines externen
beratenden Dritten
2
3
7
10
17
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
Abb. 5.37 Umgang mit Konflikten im Unternehmen (n = 15).
30
33
U+
U-
Anzahl der
Nennungen

Die einzelnen Strategien, mit Konflikten umzugehen, sollen nun detailliert
aufgeschlüsselt werden. Zunächst sollen die autoritären Methoden, mit Konflikten
umzugehen, näher erläutert werden (s. Abb. 5.38). In Unternehmen mit
Mediationserfahrung findet sich eine recht breite Auswahl von autoritären Methoden
der Konfliktbeilegung: gerichtliche Entscheidung ist eine Möglichkeit, und
Personalabteilung, Vorstand, Vorgesetzte oder Rechtsabteilung/Justitiar können
sich einschalten, um Konflikte zu entscheiden. Bei den Unternehmen ohne
Mediationserfahrung dominieren deutlich die Entscheidung durch den Vorstand (16
Nennungen) und durch Vorgesetzte (elf Nennungen). Gerichtliche Entscheidungen
spielen wie bei der anderen Gruppe eine eher geringe Rolle.
Anzahl der
Nennungen
2
3
2
16
2 11
1
Unternehmen mit
Mediationserfahrung
3
Unternehmen ohne
Mediationserfahrung
gerichtliche
Entscheidung
Personalabteilung
Vorstand
Vorgesetzte
Rechtsabteilung/Justitiar
Abb. 5.38 Autoritäre Methoden im Umgang mit Konflikten (n = 15).
Zu den partizipativen Methoden der Konfliktbeilegung: hier sind zwischen
Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung nicht so große Unterschiede zu
finden (s. Abb. 5.39). Bei beiden werden in der partizipativen Vorgehensweise
Konflikte meist entweder durch direkte Verhandlung zwischen den Beteiligten oder
auch mit Unterstützung des Vorgesetzten gelöst. Um noch einmal den Unterschied
zur „autoritären“ Konfliktlösung klar zu machen: hier berät der Vorgesetzte, bei
einem „autoritären“ Vorgehen entscheidet er, evtl. sogar ohne die Streitparteien
vorher konsultiert zu haben.
Methoden wie der Qualitätszirkel und die Unterstützung durch
Rechstabteilung/Justitiar sind bei U- stärker verbreitet als bei U+. Bei Unternehmen
162
mit Mediationserfahrung gab es dafür mehr Nennungen für „Zusammenarbeit

Geschäftsleitung/Betriebsrat“, d.h., dass bestimmte Konflikte direkt zwischen diesen
Gruppen gelöst werden.
Anzahl der
Nennungen
1
4
2
6
2
Unternehmen mit
Mediationserfahrung
4
2
3
10
2
5
Unternehmen ohne
Mediationserfahrung
Qualitätszirkel
Zusammenarbeit
Geschäftsleitung/
Betriebsrat
Verhandlung
zwischen den
Beteiligten
Vorgesetzte
Personalabteilung
Rechtsabteilung/
Justitiar
Abb. 5.39 Partizipative Methoden im Umgang mit Konflikten (n = 15).
Konfliktlösung mit Hilfe eines internen „professionell“ beratenden Dritten gab es
nur bei den Unternehmen mit Mediationserfahrung. Möglichkeiten waren interne
Konfliktlotsen (fünf Nennungen) und eine Schulung in Konfliktmanagement für alle
Mitarbeiter (zwei Nennungen). Bei U- gab es bei der externen Konfliktbeilegung eine
Nennung für „externe Juristen“ und zwei für „Unternehmensberatungen“, bei U+
zwei für „Mediation“.
5.5.2.5 Zufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement
Gemessen an der Zahl der Nennungen im Interview waren weitaus mehr
Unternehmen mit Mediationserfahrung unzufrieden mit dem bisherigen
Konfliktmanagement und mehr Unternehmen ohne Mediationserfahrung zufrieden
(s. Abb.5.40). Nur bei U- gab es 2 Nennungen für „teils/teils“, also eine (noch) nicht
eindeutige Bewertung des gegenwärtigen Konfliktmanagements.
163

zufrieden
teils/teils
unzufrieden
2
2
3
4
0 2 4 6 8 10
8
U+
U-
Anzahl der
Nennungen
Abb. 5.40 Zufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement (n = 15).
Die Gründe für die Zufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement teilten
sich in den Aussagen der Interviewpartner in drei große Gruppen (s. Abb. 5.41).
Sowohl bei U+ als auch bei U- spielt die „Prozessvermeidung“ eine große Rolle.
Noch wichtiger für die Zufriedenheit mit dem Status Quo scheint aber die
„Konfliktmanagement-Kompetenz im Unternehmen“ (inklusive „gutem Umgang mit
Konflikten“) zu sein: hierzu gab es zehn Aussagen bei den Unternehmen mit
Mediationserfahrung und vier bei den Unternehmen ohne Mediationserfahrung. Nur
bei U- gab es auch noch zwei Aussagen in der Kategorie „Lösungszufriedenheit“.
Anzahl der
Nennungen
3
10
Unternehmen mit
Mediationserfahrung
4
4
2
Unternehmen ohne
Mediationserfahrung
Prozessvermeidung
Konfliktmanagement-
Kompetenz im
Unternehmen
Lösungszufriedenheit
Abb. 5.41 Gründe für Zufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement
(n = 15).
164
Bei den Gründen für die Unzufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement
lassen sich zwei Bereiche unterscheiden: Unzufriedenheit mit der Konfliktlösung
innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Bei der Konfliktlösung innerhalb des

165
Unternehmens gab es nur wenige Aussagen: zwei Nennungen bei den Unternehmen
mit Mediationserfahrung zur „Dauer“ der internen Konfliktlösung, und eine bei den
Unternehmen ohne Mediationserfahrung zur „ungenügenden Schulung der
Mitarbeiter in Konfliktmanagement/-prävention. Weit mehr Aussagen gab es zur
Unzufriedenheit mit der Konfliktlösung außerhalb des Unternehmens (s. Abb. 5.42):
die Unternehmen mit Mediationserfahrung zeigten sich vor allem unzufrieden mit
dem „Gerichtsverfahren“ (14 Aussagen), die Unternehmen ohne Mediationserfahrung
übten vor allem Kritik an den „Schiedsgerichtsverfahren“ (acht Aussagen) und
externen „Rechtsanwälten“ (fünf Aussagen).
Anzahl der
Nennungen
2
14
Unternehmen mit
Mediationserfahrung
5
8
1
Unternehmen ohne
Mediationserfahrung
Rechtsanwälte
Schiedsgerichtsverfahren
Gerichtsverfahren
Abb. 5.42 Gründe für Unzufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement
außerhalb des Unternehmens (n = 15).
5.5.2.6 Vorstellungen von Mediation
Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung unterscheiden sich hinsichtlich
ihrer Vorstellungen von dem Mediationsverfahren nur geringfügig. Bei U- gab es nur
unwesentlich mehr falsche Vorstellungen von Mediation: „Mediator entscheidet“
(eine Nennung) und „Mediator beeinflusst die Parteien“ (zwei Nennungen). Bei U+
hatte nur ein Unternehmensvertreter die Vorstellung, Mediation sei ein
„Schiedsverfahren“. Insgesamt machten Unternehmen mit Mediationserfahrung mehr
Aussagen sowohl zur „Verfahrensbeschreibung“ als auch zur „Rolle des Mediators“
(siehe Abb. 5.43). Bei beiden Gruppen war die „Vermittlung in einem Streitfall“ (14
Nennungen U+ gegenüber sechs Nennungen U-). Weiterhin wurden von U+ vor
allem die „Eigenverantwortlichkeit“ der Parteien und die „Neutralität des Mediators“
sowie das „strukturierte Vorgehen“ hervorgehoben. Dass „Mediation dabei ist, sich in

166
Deutschland zu etablieren“, meinte ein Vertreter der U- - Gruppe. Bei U+ gab es vier
Aussagen in dieser Kategorie.
Mediator ist fachkompetent
Mediator ist neutral
strukturiertes Vorgehen
Eigenverantwortlichkeit
außergerichtliches Verfahren
Vermittlung in einem Streitfall
1
1
1
2
3
3
4
4
5
6
0 2 4 6 8 10 12 14 16
14
U+
U-
Anzahl der
Nennungen
Abb. 5.43 Vorstellungen vom Mediationsverfahren und der Rolle des Mediators
(n= 15).
In den Interviews wurde weiterhin erfragt, welche Informationen die
Unternehmensvertreter von anderen Personen über Mediation erhalten haben. Diese
Informationen wurden in „akzeptanzfördernd“ und „akzeptanzhemmend“ aufgeteilt.
Aus Abb. 5.44 ist zu ersehen, dass die Unternehmen mit Mediationserfahrung mehr
„akzeptanzfördernde“ und weniger „akzeptanzhemmende Informationen“ als die
Unternehmen ohne Mediationserfahrung erhalten. Als „akzeptanzfördernde
Informationen“ Informationen wurden „Ergebniszufriedenheit“, „Kostenersparnis“,
„Verbesserung der Betriebsatmosphäre“ und eine konkrete „Erfolgsquote bei
Mediationen“ klassifiziert. Unter „akzeptanzhemmenden Informationen“ wurden
„Abgrenzung zur Supervision/zum Coaching schwierig“, „Abgrenzung zur Schlichtung
schwierig“, die „inflationäre Verwendung des Begriffs“ und die Aussage, dass
„Mediation nichts Neues“ sei, gefasst.

Anzahl der
Nennungen
12
10
8
6
4
2
0
2
10
akzeptanzfördernde
Informationen
9
4
akzeptanzhemmende
Infomationen
Abb. 5.44 Akzeptanzfördernde und –hemmende Informationen (n = 15).
5.5.2.7 Externe Mitarbeiter
U-
U+
167
Unternehmen ohne Mediationserfahrung nutzen mehr „externe Mitarbeiter“ (13
Nennungen) als Unternehmen ohne Mediationserfahrung (neun Nennungen). Zu den
„externen Mitarbeitern“ werden z.B. „Dozenten/Ausbilder“, „Coaches“ oder
„Investmentbanker“ gezählt. Interessant ist hier noch, warum „Externe“ genutzt
werden und was für „Erfahrungen“ mit ihnen in der Vergangenheit gemacht wurden.
Zunächst zu den Gründen für die Nutzung: U- nutzen „Externe“ vor allem „zur
Unterstützung/Beratung“ (vier Nennungen) und „um Alternativen zu generieren“ (fünf
Nennungen). Bei U+ gab es jeweils eine Nennung für die Kategorie „um Alternativen
zu generieren“ und eine für „Neutralität“. Bei U+ und U- wurden „gute“ Erfahrungen
mit „Externen“ (jeweils zwei Nennungen) gemacht. Bei U- gab es allerdings auch
zwei Aussagen in der Kategorie „zu teuer“, zwei, die die Erfahrungen mit den
„Externen“ als „teils/teils“ beurteilten, und fünf Aussagen, die „schlechte“ Erfahrungen
mit „Externen“ berichteten, wie z.B. hier:
„... da habe ich miserable Erfahrungen - der Berater, der Konflikte
lösen soll, einfach nur, weil er standardmäßig hier vorgeht, schafft
erst die Konflikte heran ...“ (G11-U)
5.5.2.8 Gründe für und Bedenken gegen Mediation
In den Interviews wurden die Unternehmensvertreter als Fazit gefragt, was aus
Ihrer Sicht für bzw. gegen Mediation spricht. Von den Unternehmen mit

168
Mediationserfahrung wurden hier sowohl „Vorteile des Verfahrens“, „Nachteile von
anderen Konfliktlösungsverfahren“ als auch „persönliche und motivationale Gründe“
genannt, wie z.B. die „Neugier“:
„... es ist spannend, weil beim ersten Mal ist es immer besonders, der
erste 10 Meter-Turm-Sprung ist immer spannend ...“ (G4-U)
Bei den „Vorteilen des Verfahrens“ wurden besonders (vor allem hast du so oft) die
„Kosteneffizienz“ und die „Zeiteffizienz“ mit jeweils vier Nennungen am häufigsten
erwähnt.
Wettbewerbsvorteil
{
Vorteile
des
Verfahrens
Kontrolle
persönliche und
motivationale
Gründe
{
0 1 2 3 4 5 6 7
Abb. 5.45 Gründe für Mediation (n = 7).
Anzahl der
Nennungen
Von den Unternehmen mit Mediationserfahrung wurden sowohl „Bedenken gegen
Mediation“ als auch „Gründe für andere Konfliktlösungsverfahren“ als Begründung
dafür genannt, warum sie das Verfahren Mediation nicht nutzen (s. Abb. 5.46).
„Gründe für andere Konfliktlösungsverfahren“ waren vor allem die „Zufriedenheit mit
dem Status Quo“ (also kein Veränderungsbedarf) und die „Angst vor
psychologischen Themen/Methoden“. Es gab allerdings auch vier Aussagen, die der
Kategorie „Mediation soll in Zukunft eventuell genutzt werden“ zugeordnet wurden.

{
kein
geordnetes Konfliktmanagement
Gründe
für andere
Angst
vor psychologischen Themen/Methoden
Konflikt-
lösungs-
autoritäre Streitkultur
verfahren
Zufriedenheit mit dem Status Quo
{
Suche
nach einem Mediator schwierig
Bedenken
gegen
Mediation
mangelnde Neutralität des Mediators
mangelnde
Fachkompetenz des Mediators
Abb. 5.46 Gründe gegen Mediation (n = 8).
5.5.3 Erfahrungen von Unternehmen mit Mediation
169
0 2 4 6 8 10 12
Anzahl der
Nennungen
Im Interview für die Unternehmen mit Mediationserfahrung wurden für die Themen
„Neuheit des Verfahrens“, „empfundenes Risiko“ und „Zufriedenheit mit der
Mediation“ die Aussagen der Interviewpartner zusätzlich auf einer vierstufigen Likert-
Skala (Judd et al., 1991) eingestuft. In diesem Teil werden die Ergebnisse aus
beiden Erhebungsmethoden dargestellt .
5.5.3.1 Empfundene Neuheit von Mediation
Das Verfahren Mediation wird von den Unternehmen mit Mediationserfahrung in
seinem Neuheitsgrad sehr unterschiedlich bewertet (s. Abb. 5.47): vier
Unternehmensvertreter bewerten es als „eher neu“ oder „total neu“, drei als
„überhaupt nicht neu“ oder „etwas neu“. Jeweils ein Interviewpartner war mit dem
Verfahren zuerst vor neun und vor anderthalb Jahren in Kontakt gekommen, die
Mehrheit vor vier bis fünf Jahren.

Anzahl der
Unternehmens-
vertreter
4
3
2
1
0
überhaupt
nicht neu
etwas neu eher neu total neu
Abb. 5.47 Empfundene Neuheit von Mediation (n = 7).
5.5.3.2 Empfundenes Risiko bei der erstmaligen Nutzung von Mediation
170
Vier Interviewpartner empfanden die Situation „etwas riskant“, als sie zum ersten
Mal an einem Mediationsverfahren beteiligt waren, zwei empfanden sie „überhaupt
nicht riskant“ und einer „eher riskant“ (s. Abb. 5.48). Keiner empfand die Situation
einer erstmaligen Nutzung von Mediation als „sehr riskant“.
Anzahl der
Unternehmens-
vertreter
5
4
3
2
1
0
überhaupt nicht
riskant
etwas riskant eher riskant
Abb. 5.48 Empfundenes Risiko bei der erstmaligen Nutzung von Mediation
(n = 7).
Interessant sind hier die Gründe für ein mehr oder weniger stark empfundenes
Risiko. Eine „positive Voreinstellung“, eine „aktive Begrenzung des Risikos“ und „gut
geeigneter Konfliktfall“ wurden von den Interviewpartnern als Sicherheiten benannt,
die es ihnen ermöglichten, die Situation als wenig riskant zu erleben. Strategien zur
„aktiven Begrenzung des Risikos“ waren eine „gute Vorbereitung“, die Möglichkeit
„andere Konfliktlösungsverfahren als Alternative“ zu nutzen und die Verwendung

171
eines „anderen Begriffs, um die Akzeptanz zu erhöhen“: ein Interviewpartner sagte
z.B.:
„... ich habe versucht, das Wort in Deutschland zu vermeiden, weil es
zu nah an dem Wort Meditation liegt, das in Wirtschaftskreisen
negativ besetzt ist, da denkt man immer an Hare Krishna, an Gurus -
ich sage lieber ASR, alternative Streitregelung ...“ (G4-U)
Gründe für mehr oder viel empfundenes Risiko waren, „hohe Erwartungen
geweckt“ wurden, die Möglichkeit, dass der „Aufsichtsrat das Ergebnis nicht trägt“
und sogar dass die „eigene Stelle möglicherweise gefährdet“ war:
„... das hätte mich meinen Kopf kosten können wenn [das] schief
gegangen wär, dann wär ich heute nicht mehr Geschäftsführer hier
...“ (G5-U)
5.5.3.3 Suche eines geeigneten Mediators
Grundsätzlich lassen sich hier zwei Möglichkeiten unterscheiden: „Initiative des
Medianten“ (aktiv) und „Initiative des Mediators“ (passiv). Zur „aktiven“ Auswahl
eines Mediators gab es 12 Aussagen, zur „passiven“ vier: hier hatte sich der
Mediator jeweils im betreffenden Unternehmen persönlich vorgestellt. Es wurden
folgende Strategien beschrieben, einen Mediator zu finden: das „Aussuchen auf
Empfehlung“ (mit sechs Nennungen die häufigste Möglichkeit, davon drei zur
„Empfehlung durch die gwmk“), eine „Auswahl in Zusammenarbeit mit der
Gegenseite im Streitfall“, das „Kennenlernen des Mediators auf einem Seminar“ und
das „Aussuchen aus Mediatoren, mit denen man schon bekannt ist“. Bei der
letztgenannten Strategie ergaben sich für einen Interviewpartner Schwierigkeiten
dadurch, dass durch seine Bekanntschaft mit Mediatoren manchmal von der
Gegenseite deren Neutralität im konkreten Fall angezweifelt wurde. Dies war
allerdings auch die einzige Schwierigkeit bei der Suche eines Mediators, die von den
Unternehmen mit Mediationserfahrung geschildert wurde.
5.5.3.4 Erwünschte Eigenschaften des Mediators

Wie sollte ein Mediator sein, um von Unternehmen engagiert zu werden? Er sollte
ein „passendes Alter“ haben (vier Nennungen):
„... man wird sicher nicht einen 32jährigen nehmen, wenn bei beiden
Seiten die verantwortlichen Manager alle älter als 50 sind. Die
brauchen jemanden mit grauen Schläfen dann. Sind junge Menschen
im Internetbereich betroffen, die akzeptieren vielleicht einen
31jährigen ...“ (G4-U)
172
Weiterhin werden von ihm „Fachkompetenz“ (vier Nennungen) und
„Sozialkompetenz“ (zehn Nennungen, z.B. Eigenschaften wie „offen“, „ehrlich“,
sicher“) sowie „Erfahrung“ (ebenfalls zehn Nennungen) erwartet. „Erfahrungen“
umfassen hier „Mediationserfahrung“, „Referenzen“ und sogar eine „bereits
bestehende Zusammenarbeit mit dem Unternehmen“. Eine „Mediationsausbildung“
(vier Nennungen) wurde ebenfalls gefordert.
5.5.3.5 Zufriedenheit mit der Mediation
Alle sieben befragten Unternehmensvertreter zeigten sich „sehr zufrieden“ mit den
bereits erlebten Mediationsverfahren und gaben an, das Verfahren gern wieder
verwenden zu wollen. Eine beispielhafte Aussage ist:
„... mehr als zufrieden. Wenn Sie sagen, ich bin zufrieden, was ist die
Steigerung? (Begeistert.). Ah, ich war begeistert ...“ (G8-U)
Folgende Gründe wurden für die Zufriedenheit angegeben:
�
�
�
„Lösungszufriedenheit“ (zwölf Nennungen, inklusive „Kosteneffizienz“ und
„Zeiteffizienz“)
„Verbesserung
Nennungen)
der Betriebsatmosphäre/Zukunftsorientierung“ (vier
„angenehmer Umgang mit dem Konflikt und den Streitparteien“ (17
Nennungen, inklusive „besseres Verständnis des Konfliktes“ und
„Interessenorientierung“)

5.5.3.6 Kommunikation mit Anderen zum Thema Mediation
Unternehmen, die bereits mit Mediation Erfahrung haben, berichten Anderen
darüber. Sie tun dies, nach den Äußerungen der Interviewpartner zu schließen, vor
allem in „Gruppen und Institutionen“ (s. Abb. 5.49) wie z.B. der „IHK“, „Verbänden“
oder einem „Stammtisch von Unternehmensjuristen“. Im „Kontakt zu anderen
Unternehmen“ oder „im eigenen Unternehmen“ wird eher selten über Erfahrungen
mit Mediation berichtet.
im Kontakt zu anderen
Unternehmen
im Kontakt zu
Gruppen/Institutionen
im eigenen Unternehen
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Abb. 5.49 Kommunikation mit Anderen zum Thema Mediation (n = 7).
173
Anzahl der
Nennungen
Wenn anderen Unternehmen von dem Verfahren berichtet wird, dann
hauptsächlich allgemeine Informationen (acht Nennungen) z.B. zur „Fallgeschichte“,
zum „Ablauf“, zu den „Ziele“ und zum „Ergebnis“ der Mediation. Vorteile, wie z.B.
„Kosteneffizienz“ von Mediation werden eher selten hervorgehoben (zwei
Nennungen). Fragen andere Unternehmen genauer nach, wollen sie typischerweise
wissen, ob die Mediation „Erfolg“ gebracht hat (fünf Nennungen) und „wie man einen
Mediator aussuchen sollte“ (eine Nennung):
„... es kamen auch Fragen nach dem Mediator, also sprich
Referenzen, wen kann man dafür nehmen, was muss der haben,
was, wie soll der aussehen und so was ...“ (G5-U)
Gleichzeitig beobachteten die befragten Unternehmensvertreter aber auch eine
gewisse „Reserviertheit gegenüber dem Begriff“ bei ihren Kollegen in anderen
Unternehmen (zwei Nennungen):

„... diejenigen, die damit was anfangen konnten, hatten eher so’ne
gewisse Reserviertheit gegenüber dem Begriff so unter dem Motto:
das klingt wieder so ausländisch und das ist wieder was Neues und
ist, klingt so’n bisschen englisch – also es war eine gewisse
Reserviertheit gegenüber dem Begriff ...“ (G5-U)
174

5.6 Interpretation der Ergebnisse der Unternehmens-Interviews
175
Die in Abschnitt 5.2 dargestellten Ergebnisse sollen nun im Hinblick auf die in
Abschnitt 3 dargestellten Fragestellungen interpretiert werden. Bedingt durch den
qualitativen Charakter und die kleine Stichprobe dieser Untersuchung können nur
Hypothesen aufgestellt werden, die durch quantitative Studien mit repräsentativen
Stichproben überprüft werden sollten. Weiterhin wird diskutiert, wie die Ergebnisse
und Hypothesen aus dem ersten Teil dieser Arbeit (Herrmann, 2002) im
Zusammenhang mit den hier vorliegenden Ergebnissen der Unternehmens-
Interviews zu bewerten sind. Ausformuliert werden nur Hypothesen, die denen aus
Teil 1 widersprechen, und solche, die vollkommen neu sind.
5.6.1 Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung
Die Ergebnisse der Interviews lassen sich mit Hinsicht auf die Unterschiede
zwischen Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung wie folgt zusammen
fassen: Unternehmen mit Mediationserfahrung bieten mehr interne Schulungen zu
den Themen Konfliktmanagement und Mediation an.
Unternehmen mit Mediationserfahrung haben auch eine differenziertere Vorstellung
von Mediation, dabei allerdings auch genau so viele nicht zu treffende Vorstellungen
von dem Verfahren wie Unternehmen ohne Mediationserfahrung. U- erhalten ihrem
Empfinden nach mehr akzeptanzhemmende, U+ mehr akzeptanzfördernde
Informationen über Mediation. Diese Ergebnisse bestätigen die Hypothese aus Teil
1, dass die fehlende Akzeptanz bzw. Anwendung von Mediation in der Wirtschaft
zumindest teilweise in der Unbekanntheit des Verfahrens begründet ist:
Unternehmen ohne Mediationserfahrung wissen nicht sehr viel über Mediation, und
sie nehmen auch eher negativen Informationen über das Verfahren wahr . Zu dieser
Hypothese passt auch die Aussage von einigen Unternehmensvertretern, die
berichteten, dass ihnen im Gespräch mit Anderen oft eine gewisse Reserviertheit
dem Begriff der Mediation gegenüber aufgefallen sei, die auch in der Unbekanntheit
des Verfahrens begründet sein könnte.

176
Unternehmen ohne Mediationserfahrung nutzen häufiger externe Mitarbeiter als
Unternehmen mit Mediationserfahrung, haben allerdings auch mehr schlechte
Erfahrungen gemacht. Hier lässt sich folgende Hypothese aufstellen:
1. Unternehmen ohne Mediationserfahrung könnten durch die schlechten
Erfahrungen, die sie mit externen Mitarbeitern gemacht haben, einem externen
Mediator gegenüber misstrauischer sein als Unternehmen mit
Mediationserfahrung.
Für diese Hypothese spricht, dass einige der interviewten Unternehmen mit
Mediationserfahrung interne Mediatoren ausbilden und nutzen, um so die
Konfliktmanagement-Kompetenz (und auch das Wissen über interne Konflikte) im
Unternehmen zu halten. Auf diese Art und Weise kann das Verfahren auch ohne
externe Mitarbeiter genutzt werden.
In Unternehmen ohne Mediationserfahrung wurde von insgesamt mehr
Veränderungen berichtet, insbesondere struktureller Art und als Reaktion auf die
Umwelt des Unternehmens. Wie lässt sich dies interpretieren? Eine Möglichkeit
wäre, dass die Bereitschaft, Mediation zu nutzen, unabhängig von der Art und Menge
der im Unternehmen vorhandenen Konflikte ist. Andererseits ist es auch möglich,
dass gerade diese Art von Konfliktfällen als nicht für Mediation geeignet empfunden
werden – Mediation als zumindest teilweise „psychologisches“ Verfahren könnte eher
als ein Instrument in der Auseinandersetzung zwischen Mitarbeitern als bei großen,
auch wirtschaftlichen, Veränderungen gesehen werden. Gegen diese Hypothese
spricht die Tatsache, dass es in Unternehmen mit Mediationserfahrung mehr
Konflikte mit dem Betriebsrat und mit der Umwelt des Unternehmens, in
Unternehmen ohne Mediationserfahrung mehr Konflikte in der Zusammenarbeit
zwischen den Mitarbeitern und als Reaktion auf strukturelle Veränderungen gibt – die
Auseinandersetzung mit und zwischen Mitarbeitern spielt also in beiden Gruppen
eine große Rolle. Aus den Angaben über die Art der Konflikte in den beiden
Unternehmensgruppen lässt sich also keine eindeutige Hypothese formulieren.

177
In U- wird ein mehr autoritärer (insbesondere Vorstand und Vorgesetzte) und mehr
partizipativer Umgang mit Konflikten gepflegt, nur in U+ erfolgt Konfliktlösung mit
Hilfe eines internen beratenden Dritten.
2. Unterschiedliche Kulturen des Konfliktmanagements könnten ein Grund dafür
sein, warum Unternehmen sich für oder gegen Mediation entscheiden.
5.6.2 Diffusion von Mediation
Mit „Diffusion“ wird nach Rogers (1983) die Verbreitung einer Innovation
bezeichnet. Im Falle von Mediation interessieren vor allem die Wege der Verbreitung
dieser Neuerung. Ein Weg sind natürlich die unter 5.3.1 erwähnten Schulungen, ein
anderer persönliche Kontakte. Besonders bedeutsam scheinen für die
Unternehmensvertreter Kontakte zu Mediatoren sowie zu anderen Unternehmen zu
sein.
Unternehmen berichten eher im Kontakt zu Gruppen und Institutionen als in
anderen oder im eigenen Unternehmen von Mediation. Berichtet werden vor allem
allgemeine Informationen wie die Fallgeschichte und das Ergebnis, seltener explizit
Vorteile wie die Kosteneffizienz des Verfahrens. Andere Unternehmen interessierte
typischerweise der Erfolg einer Mediation und die Möglichkeiten, einen Mediator zu
finden.
Risses (1999) These, dass sich Mediation in Deutschland über die US-
amerikanischen Kontakte deutscher Unternehmen verbreitet, konnte mit den Daten
nicht bestätigt werden. Nur ein U+-Vertreter gab an, auf diesem Weg von Mediation
erfahren zu haben, und die U- – Gruppe hatte insgesamt sogar mehr geschäftliche
Beziehungen zu den USA als die U+ – Gruppe. Aus diesen Ergebnissen lassen sich
folgende Hypothesen formulieren:
1. Arbeits- und Wirtschaftsmediation könnte sich in Deutschland nicht über den Weg
aus den USA, sondern vor allem durch die persönlichen Kontakte von
Unternehmensvertretern zu Mediatoren sowie durch Multiplikatoren-
Veranstaltungen (wie z.B. Seminare oder Vorträge bei Institutionen/Vereinen)
verbreiten.

178
Mediation wurde von den Unternehmen mit Mediationserfahrung im Schnitt als
mittelmäßig neu empfunden. Das erstmalige Ausprobieren wurde von den meisten
als durchaus riskant erlebt. Das Risiko wurde als weniger groß erlebt, wenn eine
positive Einstellung dem Verfahren gegenüber vorhanden war, oder das Risiko aktiv
(z.B. durch die Verwendung eines anderen Begriffs, eine gute Vorbereitung und die
Möglichkeit, andere Konfliktlösungsverfahren zu verwenden) begrenzt wurde. Das
Risiko wurde außerdem als weniger groß erlebt, wenn der Anwender von Mediation
sich selbst als neugierig und Neuem gegenüber offen erlebt.
2. Mediationsnutzer in Unternehmen könnten im Sinn von Rogers (1983)
Innovatoren sein, die sich durch eine erhöhte Bereitschaft zum Risiko und
Offenheit gegenüber Neuem auszeichnen.
Das Risiko, Mediation anzuwenden, wurde als größer empfunden, wenn Druck von
außen vorhanden war (die eigene Stelle gefährdet wurde, die Möglichkeit bestand,
dass das Ergebnis der Mediation von einem höheren Gremium nicht getragen
werden würde oder hohe Erwartungshaltungen geweckt wurden).
3. Ob Mediation genutzt wird oder nicht könnte nicht so sehr von den strukturellen
Gegebenheiten als vielmehr von der Situation des Entscheiders, d.h. von seiner
Persönlichkeit (insbesondere Offenheit für Neues) und dem Druck, dem er von
außen ausgesetzt ist, abhängen.
5.6.3 Zufriedenheit deutscher Unternehmen mit ihrem momentanen Konfliktmanagement
Insgesamt zeigten sich die meisten U- zufrieden mit ihrem momentanen
Konfliktmanagement, bei U+ waren mehr unzufrieden als zufrieden.
1. Unzufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement könnte in Unternehmen
mit Mediationserfahrung dazu geführt haben, dass Mediation in Anspruch
genommen wurde.
Gründe für die Zufriedenheit waren vor allem die Vermeidung von Konflikten sowie
Konfliktmanagement-Kompetenz im Unternehmen, die einen guten Umgang mit

179
schwierigen Fällen ermöglicht. Zu Unzufriedenheit führten vor allem die klassischen
Konfliktlösungsverfahren Gerichts und Schiedsgericht.
5.6.4 Kompatibilität der Vermarktungsstrategien von Mediatoren mit den
Erwartungen der Unternehmen
Im ersten Teil dieser Arbeit (Hermann, 2002) wurden Hypothesen dazu formuliert,
welche Vermarktungsstrategien für den Erfolg oder Misserfolg eines Mediators
verantwortlich sein könnten. Eine Reihe der dort aufgestellten Hypothesen wurden
durch die Aussagen der Unternehmensvertreter bestätigt.
Für die Unternehmen, die das Verfahren nutzen, sind Gründe für die Anwendung
von Mediation vor allem die Nachteile traditioneller Konfliktlösungsverfahren wie z.B.
Prozesse. Außerdem wurden die Vorteile von Mediation, hier insbesondere Zeit- und
Kosteneffizienz, hervorgehoben. Auch als Gründe für die Zufriedenheit mit dem/den
selbst erlebten Mediationsverfahren wurden die Kosten- und Zeiteffizienz sowie der
angenehme Umgang mit dem Konflikt und den Streitparteien genannt. Die im ersten
Teil dieser Arbeit aufgestellt Hypothese, dass die erfolgversprechendsten Argumente
für Mediation die Zeit- und Kosteneffizienz sowie die Vertraulichkeit und der
zivilisierte Umgang mit dem Konflikt ist, wird hier zumindest zu Teil bestätigt. Es lässt
sich also folgende neue Hypothese aufstellen:
1. Für Unternehmen könnten die Argumente „Kosten- und Zeiteffizienz“, die
„Nachteile traditioneller Konfliktlösungsverfahren“ sowie ein „angenehmer
Umgang mit dem Konflikt“ die überzeugendsten für ein Mediationsverfahren
sein.
Eine Rolle scheinen auch der vorhandene Leidensdruck sowie die persönliche
Neugier, die Offenheit für Neues, zu sein. Bei U- ist es vor allem die Zufriedenheit mit
dem momentanen Konfliktmanagement, die gegen die Nutzung von Mediation
spricht: oft gibt es einfach keinen Bedarf, etwas Neues auszuprobieren.
Ein weiterer oft genannter Grund ist die Angst vor psychologischen Themen und
Methoden. Dies deckt sich mit der Hypothese aus Teil 1, dass die „Arbeit auf der

180
emotionalen Ebene“ kein Argument für Mediation sei. Es lässt sich also folgende
Hypothese aufstellen:
2. Dass in einer Mediation (auch) auf emotionaler Ebene gearbeitet wird, scheint
für Unternehmensvertreter eher abschreckend zu sein. Eine Assoziation von
Mediation mit Therapie sollte in der Vermarktung vermieden werden.
Bedenken, die Unternehmen ohne Mediationserfahrung gegen das Verfahren
hatten, waren, dass sie Schwierigkeiten bei der Suche nach einem Mediator haben
könnten, und dass der Mediator nicht wirklich neutral und fachkompetent sein könnte.
Hier lässt sich folgende Hypothese formulieren:
3. Unternehmen könnten sich gegen Mediation entscheiden, weil sie Zweifel an der
Fachkompetenz und der Neutralität eines Mediators haben, und weil sie sich die
Suche nach einem geeigneten Mediator schwierig vorstellen.
Die meisten Unternehmen scheinen einen Mediator von sich aus aktiv
auszusuchen und nicht auf Initiative eines Mediators hin. Meistens wurden
Mediatoren empfohlen, z.B. von Bekannten. Für den konkreten Fall wurden auch
schon bekannte Mediatoren ausgesucht, mit denen man z.B. schon persönlich, durch
ein Seminar oder durch die vorherige Zusammenarbeit in einem anderen
Zusammenhang bekannt war. Die Bedeutung der „informellen Kontakte“ für einen
Mediator wurde bereits in Teil 1 formuliert worden und findet hier eine weitere
Bestätigung.
Mehrere Unternehmen gaben allerdings auch an, Mitglied bei der gwmk zu sein
(bzw. werden zu wollen) und sich von dort Mediatoren empfehlen zu lassen. Dies
widerspricht der in Teil 1 aufgestellten Hypothese, dass die Interessenvereine für
Mediation für die Vermarktung eine geringe bis keine Rolle spielen. Stattdessen lässt
sich folgende Hypothese aufstellen:

181
4. Für die erfolgreiche Vermarktung von Arbeits- bzw. Wirtschaftsmediation könnte
die gwmk im Gegensatz zu anderen Interessenverbände eine besondere Rolle
spielen .
Wenn die Initiative vom Mediator ausgegangen war, hatte dieser sich persönlich im
Unternehmen vorgestellt. Dieses Ergebnis stützt die in Teil 1 formulierte Hypothesen,
dass erfolgreiche Mediatoren aktiv auf den Markt zugehen und sich im Unternehmen
an die direkten Entscheider wenden. Eine weitere Hypothese aus Teil 1, die mit
diesem Ergebnis gestützt wird, ist die, dass der Erfolg eines Mediators davon
abhängt, ob er seine potenziellen Mandanten zu einem persönlichen Gespräch vor
Ort überzeugen kann und nicht nur am Telefon über eine mögliche Mediation
verhandelt.
Geforderte Eigenschaften eines Mediators sind Fach- und Sozialkompetenz sowie
(Mediations-)Erfahrung. Hier wird die in Teil 1 formulierte Hypothese, dass der Erfolg
als Mediator von der Berufserfahrung im Bereich Mediation abhängig sei, unterstützt.
Ein „passendes“ Alter wurde ebenfalls häufig als wichtige Eigenschaft eines
Mediators genannt. Dies widerspricht der in Teil 1 aufgestellten Hypothese, dass der
Erfolg eines Mediators nicht von seinem Alter abhängig sei. Unternehmen scheinen
Mediatoren durchaus auch nach ihrem Alter auszusuchen, wobei nicht das absolute
Alter, sondern eher das zum Fall und den Beteiligten passende Alter wichtig zu sein
scheint.
Von den Unternehmen wurde außerdem eine Mediationsausbildung gefordert, dies
allerdings nicht sehr häufig und nicht an erster Stelle. Diese Tatsache kann als
Bestätigung für die in Teil 1 aufgestellte Hypothese gelten, dass Erfolg als Mediator
nicht an das Absolvieren einer reinen Mediationsausbildung gebunden sei.

182
5.7 Konsequenzen für die Vermarktung von Wirtschafts- und
Arbeitsmediation
Wenn die hier aufgestellten Hypothesen stimmen sollten, hätte dies eine Reihe von
Konsequenzen für die Vermarktung von Wirtschafts- und Arbeitsmediation. Im
Folgenden soll daher eine Zusammenstellung von Tipps gegeben werden, wie
Wirtschafts- und Arbeitsmediation zielgruppengerecht vermarktet werden könnte.
Berücksichtigt werden dafür Hypothesen aus beiden Teilen dieser Arbeit.
5.7.1 Strategien der Vermarktung
Wie sollte ein Mediator auf den Markt, d.h. auf ein Unternehmen zugehen, um
Wirtschafts- und Arbeitsmediation erfolgreich zu verkaufen? Hier einige Hinweise in
einer möglichen chronologischen Reihenfolge. Es sollte allerdings noch einmal
unterstrichen werden, dass diese Empfehlungen (noch) nicht auf repräsentativen
Forschungsergebnissen basieren, sondern auf den hier erstellten Hypothesen.
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Wirtschafts- und Arbeitsmediation bekannt machen. Viele Unternehmen wissen
noch nichts von diesem Verfahren und entscheiden sich deshalb für andere
Wege des Konfliktmanagements. Zeit für Öffentlichkeitsarbeit jeder Art für
Mediation in der Wirtschaft ist also gut investiert.
Selbst bekannt werden. Die „erfolgreichen“ Mediatoren aus Teil 1 waren alle
nicht nur durch ihre Mediationen, sondern auch durch Vorträge,
Veröffentlichungen sowie Fort- und Weiterbildung bekannt geworden. Bekannte
Mediatoren werden auch von Unternehmensvertretern eher ausgewählt,
wahrscheinlich, weil sie für kompetenter gehalten werden.
Mediationsvereine. Mitgliedschaft in Verbänden wie der CfM oder der BAFM hat
keinen positiven Einfluss auf die Akquise von Fällen, wie Wirtschafs- und
Arbeitsmediatoren übereinstimmend feststellen. In der Wirtschaft sind sie
unbekannt. Der einzige in der Wirtschaft bekannte und akzeptierte Verband
scheint die gwmk zu sein, von der sich Unternehmensvertreter auch Mediatoren
empfehlen lassen. Hier ist eine Mitgliedschaft also trotz der hohen Gebühren
empfehlenswert.

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183
Informelle Kontakte pflegen. Kontakte zu Bekannten, Kollegen oder sogar alten
Studienfreunden können alle nützlich sein, um als Wirtschafts- und
Arbeitsmediator empfohlen zu werden. Sie sollten gepflegt werden. Wie ein
interviewter Mediator sagte: „Jede Dienstleistung beruht auf Empfehlung“ (G12-
M).
Innovatoren im Unternehmen ansprechen. Sollte die Hypothese stimmen, dass
Mediationsnutzer im Unternehmen „Innovatoren“ im Sinne von Rogers (1983)
mit einer höheren Risikobereitschaft, relativ großem Einfluss und Offenheit
gegenüber Neuem sind, so ist es die Aufgabe des Mediators, sie ausfindig zu
machen. In kleineren Unternehmen ist der wichtigste Ansprechpartner der
Geschäftsführer, in größeren der Leiter der Rechts- oder auch der
Personalabteilung. Nicht in jedem Unternehmen wird es jemanden geben, der
für dieses Verfahren offen ist (so könnte er z.B. in einem Unternehmen mit sehr
autoritärer Streitkultur schwer zu finden sein), aber ist er erst einmal gefunden,
wird er ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt für die Vermarktung von Wirtschaftsund
Arbeitsmediation sein. Natürlich ist es auch wichtig, Unternehmen zu
finden, bei denen bereits eine gewisse Unzufriedenheit mit dem bisherigen
Konfliktmanagement gegeben ist und somit ein Leidensdruck besteht, der eine
größere Offenheit gegenüber Neuem bedingen könnte.
Intern in Unternehmen arbeiten. Eine Reihe von Unternehmen scheinen es
vorzuziehen, interne statt externe Mediatoren zu nutzen oder sogar große Teile
des Personals in Techniken des Konfliktmanagements auszubilden. Hier bieten
sich reichhaltige Möglichkeiten für Mediatoren in der Wirtschaft. Es ist also
sinnvoll, vielleicht schon auf einem anderen Weg mit dem Unternehmen in
Kontakt zu sein und Mediation dann als zusätzliches Angebot einzuführen. So
ist es auch möglich, wie in Teil 1 empfohlen, Mediation an bereits bestehende
Möglichkeiten des Konfliktmanagements anzuschließen.
Das direkte Gespräch suchen. Mediation lässt sich nicht gut über
Akquiseschreiben oder am Telefon verkaufen. Soweit möglich, sollte der
Wirtschafts- und Arbeitsmediator einen Termin im Unternehmen machen, um

184
das Verfahren persönlich vorzustellen – am besten bei einem vorher ausfindig
gemachten Innovator.
5.7.2 Argumente für Wirtschafts- und Arbeitsmediation
Wenn ein persönliches Gespräch arrangiert ist, wie sollte dann für Wirtschafts- und
Arbeitsmediation geworben werden? Es ist vor allem wichtig, sich in Form und Inhalt
der Präsentation des Verfahrens den Erwartungen der Zielgruppe anzupassen.
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Sich kurz fassen. „Erfolgreiche“ Mediatoren werben mit wenigen,
schlagkräftigen Argumenten und stehlen nicht unnötig die Zeit der
Kontaktperson im Unternehmen. Es ist sinnvoll, eine kurze, prägnante
Präsentation zu erarbeiten und zu üben.
Zeit- und Kosteneffizienz. Dies sind die Vorteile, die Unternehmensvertretern
wichtig sind und die von ihnen an Mediationsverfahren als positiv
wahrgenommen werden, und die Argumente, mit denen „erfolgreiche“
Mediatoren vorrangig werben. Ein Wirtschafts- und Arbeitsmediator muss sich
auf seine Zielgruppe einstellen, für die die Maxime „Zeit ist Geld“ immer noch
große Bedeutung hat.
Zivilisierter Umgang mit Konflikten, Vertraulichkeit. Dies sind weitere Argumente
der „erfolgreichen“ Mediatoren und Aspekte des Verfahrens, die von den
Unternehmensvertretern positiv beurteilt werden.
Keine zu „psychologischen“ Argumente. Gerät Wirtschafts- und
Arbeitsmediation in der Vorstellung des Gesprächspartners in die Nähe von
Therapie, ist dies für den typischen Unternehmensvertreter abschreckend. Dass
Gefühle bearbeitet werden, mag sich während des Verfahrens ergeben, es
sollte aber nicht bei der Präsentation betont werden. Gleiches gilt für die von
Mediatoren fast immer und von Unternehmensvertretern nie genannten
„Eigenverantwortlichkeit“. Zwar wird Mediation in der Literatur oft so
beschrieben, für einen Unternehmensvertreter klingt dies allerdings eher nach
einer Bürde als nach einem Vorteil. Eine empfehlenswerte Alternative könnte
„Kontrolle“ während des Verfahrens sein.

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185
Nachteile traditioneller Konfliktlösungsverfahren. Gerade im Zusammenhang mit
Zeit- und Kosteneffizienz lassen sich für ein Unternehmen wichtige
Unterschiede zu einem Gerichts- oder Schiedsgerichtsverfahren
herausarbeiten: Mediation ist schneller und billiger, und sie hinterlässt keine
„verbrannte Erde“. In diesen Zusammenhang gehört auch die mögliche
Unzufriedenheit mit dem momentanen Konfliktmanagement im Unternehmen,
über das vorher so viel wie möglich in Erfahrung gebracht werden sollte. Es
empfiehlt sich allerdings, in diesem Bereich sehr vorsichtig zu argumentieren.
Eigenwerbung. Es ist wichtig, die eigene Fachkompetenz, Sozialkompetenz,
Erfahrungen in ähnlichen Fällen, Mediationsausbildung und eventuell sogar
Erfolgsquoten zu unterstreichen. Da den Unternehmensvertretern
Fachkompetenz sehr wichtig ist, kann es für einen Mediator notwendig sein,
sich auf einen bestimmten Wirtschaftszweig zu konzentrieren, in dem er sich
glaubwürdig als Spezialist ausweisen kann. Sozialkompetenz lässt sich am
besten persönlich darstellen, ein weiterer Grund, immer den direkten Kontakt zu
suchen.

5.7 Diskussion und Ausblick
186
In diesem letzten Teil der Arbeit werden die wichtigsten Ergebnisse zusammen
gefasst und in Hinblick auf die Zielsetzung ausgewertet. Außerdem werden Hinweise
für zukünftige Forschungen gegeben.
Die Akzeptanz von Wirtschafts- und Arbeitsmediation in Deutschland hängt
scheinbar von einer Reihe von Faktoren ab. Zum einen ist da die Art, in der das
Verfahren von den Diffusionsagenten (Kaas 1973), also den Mediatoren, dargestellt
wird. Dieser Aspekt wurde im ersten Teil dieser Arbeit behandelt. Der andere
wichtige Faktor, von dem die Akzeptanz des Verfahrens abhängt, sind die von den
potenziellen Kunden wahrgenommenen Eigenschaften des Verfahrens, seiner Vor-
und Nachteile sowie dem Risiko, das sie eingehen, wenn sie sich entscheiden, es
auszuprobieren. Dieser Aspekt wurde im vorliegenden zweiten Teil der Arbeit näher
untersucht.
Bei den interviewten Unternehmensvertretern konnte festgestellt werden, dass es
eine Reihe von Unterschieden zwischen Unternehmen mit und ohne
Mediationserfahrung gibt. Unternehmen mit Mediationserfahrung haben eine
differenziertere Vorstellung von Mediation und nehmen aus ihrer Umwelt mehr
akzeptanzfördernde Informationen über das Verfahren wahr. Unternehmen ohne
Mediationserfahrung erhalten dagegen mehr akzeptanzhemmende Informationen,
was sicherlich auch ein Grund dafür ist, dass sie Bedenken bezüglich Mediation
haben, wie z.B., dass der Mediator parteilich oder nicht fachkompetent sein könnte.
Schon eine bessere Verbreitung von Informationen über Wirtschafts- und
Arbeitsmediation könnte hier eine bessere Akzeptanz des Verfahrens bringen.
Unternehmen ohne Mediationserfahrung haben mehr schlechte Erfahrungen mit
Externen gemacht, was ihre skeptische Haltung gegenüber einem externen Mediator
begründen könnte. Einige Unternehmen, die Mediation nutzen, umgehen dieses
Problem, indem sie interne Mediatoren ausbilden oder sogar alle Mitarbeiter in
Konfliktmanagement schulen lassen. Hier bietet sich für Mediatoren ein bisher noch
zu wenig beachtetes Tätigkeitsfeld.

187
In Unternehmen ohne Mediationserfahrung ist häufiger ein autoritärer Umgang mit
Konflikten anzutreffen, der als „Nährboden“ für Mediation natürlich nicht sehr
geeignet ist. Auch ein partizipativer Umgang mit Konflikten wurde bei dieser Gruppe
verstärkt festgestellt, was aber auch daran liegen könnte, dass dieser „partizipative“
Stil begrifflich (und damit auch in der Kodierung) oft schwer vom autoritären Stil und
auch von der Hinzuziehung eines externen Dritten zu unterscheiden ist. Eine
genauere und fundiertere Operationalisierung ist hier für zukünftige
Forschungsvorhaben unbedingt notwendig. Ein weiteres Problem lag hier auch in der
etwas unglücklichen Formulierung der Frage im Interview: es wurde danach gefragt,
wer entscheidet, wie mit einem Konflikt umgegangen wird, und nicht, wer den Konflikt
entscheidet .
In der Zufriedenheit mit dem bisherigen Konfliktmanagement zeigten sich deutliche
Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne Mediationserfahrung.
Unternehmen mit Mediationserfahrung zeigten sich im Schnitt unzufriedener mit dem
bisherigen Umgang mit Konflikten, was dazu geführt haben könnte, dass sie sich
dann neuen Methoden zuwandten. Allerdings hätte auch hier die Frage im Interview
eindeutiger gestellt werden können: gefragt wurde nach der „Zufriedenheit mit dem
bisherigen Konfliktmanagement“ – für die Unternehmen mit Mediationserfahrung war
es wahrscheinlich nicht ganz eindeutig, ob mit „bisherig“ nur die Zeit vor oder auch
die Zeit nach der Einführung von Mediation gemeint war.
Unternehmen ohne Mediationserfahrung beschrieben sich in den Interviews als
insgesamt zufriedener mit ihrem bisherigen Konfliktmanagement. Wenn dies
tatsächlich der Fall ist, so ist bei ihnen wahrscheinlich einfach kein Anlass gegeben,
etwas zu ändern und z.B. ein neues Verfahren wie Mediation auszuprobieren.
Zufriedenheit wurde in dieser Untersuchung nur in den oberen Hierarchieebenen
erfasst. Aus diesen Ergebnissen lässt sich natürlich nicht auf die Zufriedenheit aller
Mitarbeiter im Unternehmen schließen: was den Vorgesetzten gefällt, muss den
Mitarbeitern noch lange nicht gefallen. Eine umfassendere Untersuchung in ganzen
Betrieben (z.B. in Stichproben auf allen Hierarchieebenen) würde hier ein
differenzierteres und realitätsgetreueres Bild der Zufriedenheit mit dem
Konfliktmanagement geben.

188
In einer späteren Untersuchung wäre es auch sinnvoll, die Zahl der aktiv und
passiv geführten Prozesse in einem Unternehmen als Kovariable für die
Zufriedenheit mit dem Konfliktmanagement zu erfassen, da die meisten
Unternehmen angaben, dass ihnen die Vermeidung von Prozessen besonders
wichtig sei.
Wirtschafts- und Arbeitsmediation scheint sich in Deutschland vor allem über
persönliche Kontakte (insbesondere von Unternehmensvertretern zu Mediatoren)
sowie über inner- und außerbetriebliche Schulungen zu verbreiten. Die Kontakte
deutscher Unternehmen zu den USA scheinen, entgegen der These von Risse
(1988), nur eine geringfügige bis gar keine Rolle zu spielen.
Mediatoren und Dozenten sind natürlich nicht die einzigen Diffusionsagenten (Kaas
1973) für das Verfahren Wirtschafts- und Arbeitsmediation in Deutschland. Um ein
noch genaueres Bild davon zu bekommen, wie Mediation von
Unternehmensvertretern wahrgenommen wird, wäre es sinnvoll, das Bild, das von
Mediation im Fernsehen, Fachzeitschriften, Tageszeitungen und anderen Medien zu
analysieren, die in Unternehmen konsumiert werden.
Auch die Mediationsverbände könnten als Diffusionsagenten für Wirtschafts- und
Arbeitsmediation agieren. Tatsächlich wird aus dem breiten Spektrum der Verbände
nur die gwmk von der Wirtschaft wahrgenommen und auch genutzt, um sich
Mediatoren empfehlen zu lassen. Warum gerade die gwmk so erfolgreich ist, wäre
eine Untersuchung wert – allein aus dem Grund, dass andere Verbände dann
wüssten, woran sie noch arbeiten müssen, um einen ähnlichen Einfluss zu erlangen.
Ob Mediation tatsächlich in einem Unternehmen genutzt wird oder nicht scheint vor
allem von der Person des Entscheiders abzuhängen, von seiner persönlichen
Disposition (d.h., ob er sich selbst als risikofreudig und offen gegenüber Neuem sieht
und damit nach Rogers (1988) ein „Innovator“ ist), und wie stark der Druck ist, der
von außen auf ihn ausgeübt wird.

189
Im Vergleich der Ergebnisse aus dem ersten und zweiten Teil der Arbeit zeigte
sich, dass die Vermarktungsstrategien der Mediatoren und die Erwartungen der
Unternehmen noch nicht optimal aufeinander abgestimmt sind. Für die Unternehmen
sind vor allem die Argumente „Kosten- und Zeiteffizienz“ sowie ein „angenehmer
Umgang mit dem Konflikt“ die ausschlaggebenden. Diese Aspekte von Wirtschafts-
und Arbeitsmediation werden von Mediatoren noch nicht genügend unterstrichen.
Manche Mediatoren werben damit, dass in einer Mediation auch auf der
„emotionalen Ebene“ gearbeitet wird – ein Aspekt, der auf die Unternehmensvertreter
eher abschreckend wirkt. Im Abschnitt 5.4 werden konkrete Hinweise dafür gegeben,
wie sich ein Wirtschafts- und Arbeitsmediator mit Hinblick auf seine Zielgruppe
vermarkten sollte. Auch hier wäre es natürlich interessant, zu untersuchen, ob die
Befolgung der Hinweise tatsächlich zu größerem Erfolg bei der Akquise von Fällen
führt.
Die meisten Unternehmen lassen sich einen Mediator empfehlen: von Bekannten,
Kollegen oder auch von der gwmk. Manche sind auch bereits mit Mediatoren
bekannt, aus denen dann einer ausgewählt wird. In der hier untersuchten Stichprobe
erfolgte die Auswahl selten auf Initiative des Mediators hin – wenn dies der Fall war,
hatte der Mediator sich persönlich im Unternehmen vorgestellt. Im Hinblick auf diese
Ergebnisse scheinen Vermarktungsstrategien wie Anzeigen oder Akquiseschreiben,
die von vielen Wirtschafts- und Arbeitsmediatoren genutzt werden, wenig
erfolgversprechend zu sein.
Von einem Mediator erwarten die Unternehmensvertreter vor allem Fach- und
Sozialkompetenz sowie relevante Erfahrungen und eine Mediationsausbildung. Um
ein noch genaueres Bild von den Erwartungen der Unternehmen an Mediatoren zu
haben, wäre es in einer späteren Untersuchung sinnvoll, spezifische Punkte wie z.B.
den präferierten Beruf des Mediators (z.B. Rechtsanwalt oder Psychologe), die Art
der Mediationsausbildung, welche Erfahrungen gewünscht werden usw. einzeln
abzufragen.
Insgesamt lässt sich sagen, dass Mediatoren noch viel Arbeit leisten müssen, um
die Akzeptanz für das Verfahren Wirtschafts- und Arbeitsmediation zu erhöhen und
für sich selbst effektiv zu werben. Aber es gibt auch Ergebnisse, die Mut machen: so

190
z.B., dass alle Unternehmen mit Mediationserfahrung hoch zufrieden mit dem
Verfahren waren, und dass etwa die Hälfte der Unternehmen ohne
Mediationserfahrung angab, an dem Verfahren durchaus interessiert zu sein und es
eventuell in Zukunft nutzen zu wollen.
Das Ziel dieser Arbeit war es, mit einer für qualitative Forschung angemessenen
Stichprobengröße von 19 Mediatoren und 15 Unternehmensvertretern Hypothesen
zur mangelnden Akzeptanz von Wirtschafts- und Arbeitsmediation in Deutschland zu
generieren. In den Ergebnisse zeichnen sich drei große Aspekte ab: zunächst die
Unbekanntheit des Verfahrens. Nach Rogers (1983, s. Kap. 2.3.3) befindet sich
Wirtschafts- und Arbeitsmediation damit noch auf der ersten Stufe der Verbreitung
einer Innovation: es ist noch nicht genügend Wissen über diese Innovation
vorhanden, die es potenziellen Nutzern ermöglichen würde, eine bestimmte Haltung
ihr gegenüber einzunehmen. Nach Lucke (1988, s. Kap. 2.2.2) kann also noch nicht
von einer Akzeptanz von Mediation die Rede sein.
Der zweite Aspekt, der sich in den Ergebnissen abzeichnet, ist die Inkompatibilität
der Vermarktungsstrategien der Mediatoren mit den Erwartungen der Unternehmen.
Die hier formulierten Empfehlungen decken sich mit denen von Stülb von Klimesch
(1999, s. Kap. 2.1.8), müssen aber natürlich noch daraufhin überprüft werden, ob
ihre Umsetzung tatsächlich zu einem größeren Erfolg als Mediator führt.
Der dritte und letzte Aspekt ist die Situation in der Unternehmen, den potenziellen
Nutzern der Innovation Wirtschafts- und Arbeitsmediation. Neben Unwissen über das
Verfahren kann auch die Zufriedenheit mit dem Status Quo ein Grund sein, Mediation
nicht zu nutzen: laut March und Simon (1976) ist ein gewisser Leidensdruck wichtig,
um Veränderungsbereitschaft zu schaffen. Außerdem scheint die Kultur des
Konfliktmanagements in manchen Unternehmen eher autoritär zu sein und damit mit
dem egalitären, offen Verfahren Mediation nicht kompatibel zu sein.
Es bietet sich also ein weites Feld für weitere Forschung zur Akzeptanz von
Wirtschafts- und Arbeitsmediation, zur Überprüfung der hier aufgestellten
Hypothesen, zur weiteren Analyse der Zielgruppe und der Entwicklung effektiver
Vermarktungsstrategien.

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Wiedervereinigung – Eine statistische Bestandsaufnahme. Erstellt anlässlich des
10. Jahrestages der ersten gesamtdeutschen Wahlen am 2. 12. 1990.
Wiesbaden: Statistisches Bundesamt.