Skript Büromanagement II Fachkauffrauen f ... - BAW-Schule

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von Dieter Kirchartz, BAW-Akademie 

M‰rz 08 

Skript 

B¸romanagement II 

Informationsmanagement 

f¸r 

Fachkaufleute f¸r 

B¸romanagement 

---------------------------------- 

Unternehmensf¸hrung 

Organisation 

Kommunikation 

Gespr‰chf¸hrung 

Konfliktmanagement 

Ideenfindung / Kreativit‰tstechniken 

Arbeitstechniken 

Humanisierung der Arbeitswelt 

Hohenzollernring 55 

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Inhaltsverzeichnis 

I. Unternehmensf¸hrung Seite 

1 Organisationskultur 4 

2 Unternehmensethik 4 

3 Unternehmensleitbild/-philosophie 5 

4 Unternehmenspolitik 6 

4.1 Shareholder-Konzept 7 

4.2 Stakeholder-Konzept 8 

5 Corporate Identity 10 

6 F¸hrungsaufgeben der Unternehmensleitung 12 

II. Organisation 

1 Begriff und Aufgaben 13 

1.1 Organisationsbegriff 13 

1.2 Anforderungen 14 

1.3 Bereiche 14 

1.4 Organisation, Disposition, Improvisation 15 

2 Aufgabenanalyse 

2.1 Gliederungsgrunds‰tze 16 

2.2 Vorgehenssystematik 18 

3 Aufbauorganisation 

3.1 Stellenbildung 19 

3.1.1 Prinzipien 19 

3.1.2. Stellenbeschreibung 20 

3.2 F¸hrungsstellen und -ebenen 

3.2.1 Instanzenbildung 22 

3.2.2 Organisation der Leitung 22 

3.2.3 Zentralisation / Dezentralisation 23 

3.3 Mehrstufige Betriebsaufbau 

3.3.1. Einliniensystem 25 

3.3.2 Stab-/Liniensystem 26 

3.3.3 Mehrliniensystem 27 

3.3.4 Spartenorganisation 28 

3.3.5 Matrixorganisation 29 

3.3.6 Holdingorganisation 32 

3.4 Informelle Gruppen 30 

4 Ablauforganisation 31 

4.1 Organisation betriebl. Abl‰ufe 32 

4.2 Netzplantechnik 33 

4.3 Diagramme 36 

III. Kommunikation 

1 Bedeutung 39 

2 Definition 39 

3 Begriffszusammenh‰nge 40 

4 Ziele und Zweck 40 

5 Kommunikationsmodelle 40 

5.1 Vier-Seiten-Modell 41 

6 Kommunikationsarten 45 

6.1 Verbale Kommunikation 45 

6.2 Nonverbale Kommunikation 45 

6.3 Sonstige Kommunikationsarten 51 

� B¸romanagement II f¸r "Fachkauffrauen f¸r B¸romanagement" (Stand 05/11) 2

IV. Gespr‰chsf¸hrung 

1 Gespr‰che 51 

1.1. Gespr‰chsdefinition 51 

1.2 Gespr‰chsphasen 51 

1.3 Gespr‰chssteuerung 53 

1.4 Paarigkeit 53 

1.5 Mitarbeitergespr‰ch 54 

1.6 Kritikgespr‰ch 55 

1.7 Beurteilungsgespr‰ch 56 

V. Konfliktmanagement 

2.1 Moderation und Mediation 57 

VI. Ideenfindung / Kreativit‰tstechniken 

1 Definition 60 

2 Modelle 61 

2.1 Brainstorming 61 

2.2 Brainwriting 63 

2.2.1 Methode 6-3-5 64 

2.2.2 Brainwriting-Pool 65 

2.3 Metaplan 66 

VII. Arbeitstechniken 

1 Selbstmanagement 69 

2 Zeitmanagement 70 

2.1 ABC-Analyse 70 

2.2 Pareto-Prinzip 70 

2.3 Eisenhower-Methode 71 

2.4 Alpen-Methode 71 

VIII. Humanisierung der Arbeitswelt 

1 job-rotation 80 

2 job-enlargement 81 

3 job-enrichment 82 

Vorwort 

Dieses Skript ist nat¸rlich angelehnt an die Pr¸fungsordnung und den 

Lehrstoffinhaltsplan der IHK. 

Sie werden feststellen, dass Ihnen einige Abhandlungen aus der betrieblichen 

Praxis bekannt und sogar gel‰ufig sind. Bei mancher Abhandlung handelt es sich 

auch um Selbstverst‰ndlichkeiten und Ihnen bekannten "Lebensweisheiten", einige 

sind "Pseudowissenschaftliche Abhandlungen" und nur einige zu lernen. 

Da speziell diese Themen aber mit Fachausdr¸cken ñ i. d. R. handelt es sich um 

"englische" Bezeichnungen ñ versehen wurden, ist es f¸r die Pr¸fung - aber auch 

f¸r die betriebliche Praxis und die Teilnahme an Abhandlungen und Diskussionen - 

notwendig diese zu lernen. 

Im Unterricht kˆnnen diese "Lebensweisheiten" nicht oder nicht vollst‰ndig 

behandelt werden. Der Autor bittet Sie deshalb sich auch auflerhalb des 

Unterrichts mit diesem Skript zu besch‰ftigen und die Fachausdr¸cke zu lernen. 


I. Unternehmensf¸hrung 

Grunds‰tze, Leitbilder, Organisationskultur 

1. Organisationskultur 

Die Unternehmensf¸hrung legt heute Wert auf die Formulierung und Durchf¸hrung 

von Unternehmensphilosophie, Unternehmensgrund- und -leits‰tzen. 

Dies kann man unter dem Begriff Organisationskultur vereinen. 

Organisationskultur (englisch: Organizational Culture, Corporate Culture), manchmal 

auch als Unternehmenskultur bezeichnet, ist ein Begriff der betriebswirtschaft-lichen 

Organisationstheorie und beschreibt die Entstehung, Entwicklung und den Einfluss 

kultureller Aspekte innerhalb von Organisationen. 

Die Organisationskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (Entscheidungsfindung, 

Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw.), 

jede Aktivit‰t in einer Organisation ist durch ihre Kultur gef‰rbt und beeinflusst. Das 

Verst‰ndnis der Organisationskultur erlaubt es den Mitgliedern, ihre Ziele besser 

verwirklichen zu kˆnnen, und den Auflenstehenden, die Organisation besser zu 

verstehen. 

Entscheidend sind dabei die nachstehenden Leitbilder, Grunds‰tze und Philosophien. 

2. Unternehmensethik 

Die Unternehmensethik besch‰ftigt sich mit der Frage, welchen moralischen 

Wertvorstellungen Unternehmen gen¸gen sollten. Damit einher geht auch die 

Frage, wie unternehmerisches Gewinnstreben und moralische Ideale zueinander 

stehen. 

F¸r Unternehmen werden unternehmensethische ‹berlegungen aufgrund 

verschiedener Triebkr‰fte (siehe hierzu auch das Kapitel ¸ber Shareholder und 

Stakeholder) immer wichtiger. 


Ein Unternehmen l‰uft Gefahr, seine Legitimation von seiten der Gesellschaft, zu 

verlieren, wenn es moralische Wertvorstellungen nicht ber¸cksichtigt. Vor allem vor 

dem Hintergrund ethisch nicht zu rechtfertigender Praktiken in bestimmten Branchen, 

wie z. B: Bankwesen, Energiewirtschaft und den Betrug im Online-Handel, aber auch 

der ÑTradition der Vorurteileì gegen¸ber dem Handel. 

Viele Firmen versuchen dagegen ein entsprechendes Unternehmensleitbild / eine 

entsprechende Philosophie zu setzen. Dies kann aber bei einem Shareholder-Konzept 

sehr schwierig sein. (s. nachstehende Kapitel) 

3. Unternehmensleitbild/-philosophie 

Ein Leitbild ist eine schriftliche Erkl‰rung einer Organisation ¸ber ihr Selbstverst‰ndnis 

und ihre Grundprinzipien. Es formuliert einen Zielzustand (Realistisches Idealbild) [1] . 

Nach innen soll ein Leitbild Orientierung geben und somit handlungsleitend und 

motivierend f¸r die Organisation als Ganzes und die einzelnen Mitglieder wirken. Nach 

auflen (÷ffentlichkeit, Kunden) soll es deutlich machen, f¸r was eine Organisation 

steht. Es ist Basis f¸r die Corporate Identity einer Organisation. Ein Leitbild beschreibt 

die Mission und Vision einer Organisation sowie die angestrebte Organisationskultur. 

Es ist Teil des Normativen Managements und bildet den Rahmen f¸r Strategien, Ziele 

und operatives Handeln. 


Funktionen von Leitbildern 

Orientierung ist die zentrale Funktion eines Leitbildes nach innen, in die Organisation. 

Ein Leitbild soll f¸r die Mitarbeiter und Mitglieder die Frage beantworten ÑWof¸r stehen 

wir als Gemeinschaft?ì, (Vision/ Urgrund), ÑWas wollen wir gemeinsam erreichen?ì 

(Mission/ Aufgabe(n)) und ÑWelche Werte und Prinzipien sollen unser Handeln leiten?ì. 

Da diese Fragen immer attraktiv beantwortet werden, ist mit einem Leitbild die 

Hoffnung auf eine positive Motivation der Mitarbeiter verkn¸pft. 

Positive ÷ffentlichkeitsarbeit ist die Funktion eines Leitbildes nach auflen. Es soll 

Kunden, B¸rgern und Meinungsf¸hrern die Frage ÑF¸r was steht diese Organisation?ì, 

verkn¸pft mit einem positiven Imageeffekt, beantworten. Die Entwicklung von 

Leitbildern ist oft Ausgangspunkt oder Bestandteil von Ver‰nderungsprozessen. Durch 

die Beschreibung eines positiven Leitbildes soll ein Fundament f¸r positive 

Ver‰nderung und Weiterentwicklung der Organisation geschaffen werden. 

Kritik 

Ob und in welchem Mafl Leitbilder ihre Funktion erf¸llen, ist in Theorie und Praxis 

umstritten. Die Kritik gegen¸ber einzelnen Leitbildern geht in zwei Richtungen: 

Entweder werden die Inhalte des Leitbildes bzw. einzelne Bausteine abgelehnt oder 

aber das Leitbild als ÑAnsammlung von Allgemeinpl‰tzenì als nicht 

orientierungsgebend kritisiert. 

Grunds‰tzlich umstritten ist die Frage, ob die Entwicklung eines Leitbildes tats‰chlich 

Ausgangspunkt von positiven Ver‰nderungen in einer Organisation sein kann. In 

Leitbildern werde oft mit viel Aufwand ein Idealbild beschrieben, das wenig mit der 

Realit‰t gemein hat und es wird keine Antwort gegeben, wie dieses 

Das Unternehmensleitbild/die Unternehmensphilosophie wird aber in der Realit‰t 

grunds‰tzlich gepr‰gt von den Einflussgruppen ñ den Shareholdern und /oder 

Stakeholdern des Unternehmens, auch wenn in der ÷ffentlichkeit h‰ufiger ein 

anderer Eindruck entstehen soll, vor allem beim Shareholder-System. 

4. Unternehmenspolitik 

In j¸ngeren Diskussionen wird zwischen zwei vorherrschenden Polarit‰ten der 

Unternehmenspolitik unterschieden, die mit der Ermittlung strategischer 

Unternehmensziele verbunden sind: 

�� Der Shareholder-Value-Ansatz und 

�� der Stakeholder-orientierte Ansatz 

W‰hrend der Shareholder-Value-Ansatz die Interessen der Kapitalgeber in den 

Vordergrund stellt und sich auf die gewinnorientierte Bestands- und 

‹berlebenssicherungspolitik des Unternehmens konzentriert, ist der Stakeholderansatz 

auf die Interessen der Anspruchsgruppen des Unternehmens gerichtet d.h. auf z. B. 

die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, Staat, und zielt damit auf eine 

Unternehmenspolitik unter Ber¸cksichtigung der Wahrung eigener Interessen. 


4.1 Shareholder Konzept 

Der Shareholder-Value-Ansatz ist ein Bewertungsansatz, der den 

Wert eines Unternehmens ausschliefllich aus Sicht der Eigent¸mer 

(Shareholder) ermittelt und entsprechende Handlungen verlangt. 

ï Shareholder sind Inhaber (Anteilseigner) eines Unternehmens 

ï Sie kaufen Aktien, weil sie finanzielle Ertr‰ge suchen 

ï Aktion‰re w‰hlen Direktoren, die wiederum Manager einstellen 

ï Die Manager betreiben eine Gesch‰ftspolitik, die den Shareholder-Value erhˆht 

(erhˆhen soll) 

ï Hauptzweck: Maximierung des Vermˆgens der Aktion‰re = Maximierung des 

Preises der Aktie 

Begr¸ndung und Auswirkung des Konzepts 

ï Maximierung des Aktienpreises erfordert 

- leistungsf‰hige Firma 

- Waren und Dienste von hoher Qualit‰t 

- Produzieren mit mˆglichst niedrigen Kosten 

- Entwicklung der Produkte und Dienste die Kunden wollen 

und brauchen 

- effizienten und hˆflichen Service 

ï Maximierung des Aktienkurs f¸hrt zu 

- Entwicklung von neuen Techniken und Produkten 

- Schaffung von Arbeitspl‰tzen 

ï Die erforderlichen Maflnahmen um den Shareholder Value zu erhˆhen sind auch 

f¸r die Gesellschaft nutzbringend! 

Kritik 

ï Recht einseitige Konzentration der Unternehmensaktivit‰ten in Richtung der 

Eigent¸mer bzw. Anteilseigner 

ï Fˆrderung von unangemessenen Gesch‰ftsgebaren (Monopolbildung, Verletzung 

von Sicherheitsstandards, Umweltvorschriften u. Menschenrechten) 

ï Vernachl‰ssigung der sozialen bzw. gesellschaftlichen Verantwortung (z. B. 

Entlassung von Mitarbeitern f¸hrt zur Kurssteigerung der Aktien) 


4.2 Stakeholder Konzept 

Das Stakeholder Konzept setzt bei der Erkenntnis an, dass im Gegensatz zur ersten 

H‰lfte d. v. Jahrhunderts [20. Jh.] die meisten Unternehmen heute keine privaten 

Erwerbseinheiten eines oder mehrerer Eigent¸mer mehr sind, sondern quasiˆffentliche 

Institutionen. So bilden sich Konflikt der unterschiedlichen unternehmensinterner und 

externer Anspruchsgruppen. 

Im Unterschied zum Shareholder-Value-Prinzip, das ausschliefllich Bed¸rfnisse 

und Erwartungen der Anteilseigner einer Organisation (z. B. die Aktion‰re bei 

einer Aktiengesellschaft) in den Mittelpunkt des Interesses stellt, versucht das 

Prinzip der Stakeholder, die Bed¸rfnisse der unterschiedlichen 

Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen. 

Als Stakeholder gelten dabei neben den Eigent¸mern (Anteilseigner, Mitglieder) die 

Mitarbeiter (bis hin zu den Managern, z. B. Anspruch auf Besch‰ftigung und 

Sicherheit), die Kunden oder Vorteilsnehmer (z. B. Anspruch auf Qualit‰t und 

Zuverl‰ssigkeit), die Lieferanten, die Kapitalm‰rkte (u. a. Kreditgeber) sowie der Staat 

(z. B. Anspruch auf Steuergelder, Umweltschutz), die Natur (Rohstofflieferant, 

Aufnahmemedium f¸r Abfall) und die ÷ffentlichkeit (Parteien, Verb‰nde, Kirchen, 

Medien etc.). 

Voraussetzung f¸r die Durchf¸hrung 

ï Relativierung der Rolle der Anteilseigner 

ï Keine Bevorzugung der Anteilseigner 

ï Keine Fokussierung auf nur ein Ziel 

ï Soziale Verantwortung wird verst‰rkt wahrgenommen 


Kritik 

ï Ziel des koalitionskonformen ‹berlebens des Unternehmens verhindert eventuell zum 

‹berleben notwendige Zerschlagung von Unternehmensteilen 

ï Viele Anspruchsgruppen f¸hren zu immenser Heterogenit‰t und sind aufgrund der 

Komplexit‰t f¸r die Praxis h‰ufig unbrauchbar 

ï Streben nach einer mˆglichst gleichen Wertschaffung f¸r alle Anspruchsgruppen 

verursacht einen erheblichen Planungsaufwand 

ï Akzeptanzprobleme im Management aufgrund Komplexit‰t, 

Implementierungsschwierigkeit 

4.3 Shareholder und Stakeholder im ‹berblick 

Unternehmensziel 

Hauptanspruchsgruppen 

Shareholder Stakeholder 

Wertorientierte 

Unternehmensf¸hrung; 

Maximierung des 

Aktion‰rsnutzens 

Aktion‰re 

(Anteilseigner) 

nachhaltiges, sinnvolles 

‹berleben des 

Unternehmens 

s‰mtliche 

Anspruchsgruppen 

(Management, Kunden, 

÷ffentlichkeit, 

Aktion‰re, 

Arbeitnehmer, 

Lieferanten, 

Staat) 

Dimension eindimensional mehrdimensionale 

Sicht 

Erfolgsmaflstab Wertsteigerung Befriedigung s‰mtl. 

Hauptprobleme 

- Manipulierbarkeit 

- schlechtes Image 

- Kurzfristigkeit 

Anspruchsgruppen 

- Heterogenit‰t der 

Anspr¸che 

- Un¸bersichtlichkeit/ 

Komplexit‰t 

- fehlende Zielpr‰zisie- 

rungen 

- Akzeptanzprobleme 

Im Management 

Die Interessen der Shareholder und Stakeholder m¸ssen dabei nicht 

unbedingt im Gegensatz stehen, vor allem, wenn es um eine 

langfristige Gewinnoptimierung und Unternehmensentwicklung geht. 


5. Corporate Identity 

Das Ergebnis der vorstehenden Grunds‰tzen und Leitlinien ist der Aufbau einer 

Corporate Identity 

Corporate Identity (auch Unternehmensidentit‰t) ist der abgestimmte Einsatz von 

Verhalten, Kommunikation und Erscheinungsbild nach innen und auflen auf der 

Basis eines sich dadurch mit Leben f¸llenden Unternehmensleitbilds, mit dem 

Ziel einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung. 

Corporate Identity (CI), auch Unternehmensidentit‰t, ist also die ÑPersˆnlichkeitì bzw. 

der ÑCharakterì einer Organisation, die als einheitlicher Akteur ñ mit sozusagen 

menschlichen Eigenschaften ñ handelt und wahrgenommen wird. 

Das Konzept der ÑCIì beruht auf der Idee, dass Unternehmen wie Persˆnlichkeiten 

wahrgenommen werden und ‰hnlich wie solche handeln kˆnnen. Insofern wird 

Unternehmen eine quasi menschliche ÑPersˆnlichkeitì zugesprochen ñ bzw. es wird als 

Aufgabe der Unternehmenskommunikation angesehen, Unternehmen zu einer solchen 

Identit‰t zu verhelfen. 

Die Identit‰t einer Person ergibt sich f¸r den Beobachter normalerweise aus der 

optischen Erscheinung sowie der Art und Weise zu sprechen und zu handeln. Falls 

alles zueinander passt und die komplement‰ren Teile ein einheitliches Ganzes 

ergeben, entsteht eine stabile Wahrnehmung eines Akteurs mit einem spezifischen 

Charakter, die Corporate Identity. 

Typischerweise umfasst die CI die Unternehmensphilosophie, das Leitbild, die 

Begrifflichkeiten, die Handlungsrichtlinien, den Namen, das Logo, weitere visuelle 

Zeichen, ggf. akustische Zeichen sowie alle weiteren Unterscheidungs- und 

Alleinstellungsmerkmale und insbesondere - sofern vorhanden - das besondere 

Versprechen des Unternehmens als Marke. 

Bereiche des CI: 

H‰ufig wird zwischen folgenden Bereichen der Corporate Identity unterschieden: 

�� Unter Corporate Design (CD) wird die visuelle Identit‰t verstanden, die 

als Erscheinungsbild Teil der Corporate Identity ist. Corporate Design findet 

Anwendung bei Gestaltung von Zeichen, Arbeitskleidung (Corporate Clothing: 

Uniformen), Formularen, Architektur der Betriebsgeb‰ude, Farbgebung usw. 

Eine Ausweitung erf‰hrt Corporate Design zunehmend durch weitere sinnlich 

wahrnehmbare Merkmale wie z. B. den akustischen 

�� Die Corporate Communication (CC) umfasst die gesamte 

Unternehmenskommunikation ñ und zwar sowohl nach innen wie nach 

auflen. Dadurch wird das einheitliche Erscheinungsbild vermittelt und das damit 

verbundene Image verst‰rkt. Corporate Communications findet Anwendung bei 

Werbemaflnahmen (Plakate, Anzeigen, Werbebotschaften, TV-Spots usw.) und 

der ÷ffentlichkeitsarbeit (Pressekonferenz, Sponsoring usw.). Aber auch bei 

unternehmensinterner Kommunikation (z. B. Mitteilungen an Mitarbeiter, 

Betriebszeitungen). 


�� Zum Corporate Behaviour (CB) als Unternehmenskultur gehˆren das 

Verhalten der Mitarbeiter untereinander, gegen¸ber Kunden sowie zu 

Lieferanten, Partnern und der ÷ffentlichkeit. Corporate Behaviour zeigt sich u. a. 

in der Mitarbeiterf¸hrung, im Umgangston, in der Kritikf‰higkeit. Aber auch auf 

der Mikroebene spielt das CB eine wesentliche Rolle, wenn es um das 

Verhalten des einzelnen Unternehmensangehˆrigen zu einander geht 

�� Die Corporate Philosophy (CP) beinhaltet das Selbstverst‰ndnis des 

Firmengr¸nders und spiegelt seine urspr¸ngliche Intention wider. Sie bildet 

damit die grundlegende Sinn- und Werteebene des Unternehmens mit 

Informationen zu Werten, Normen, Rollen. 

�� Die Corporate Culture ist die Objekt- und Verhaltensebene des 

Unternehmens, wie das Unternehmen t‰glich arbeitet / lebt und bildet 

damit die Konkretisierung der Unternehmensphilosophie. 

In der Praxis werden diese Bereiche zum Teil nicht scharf voneinander getrennt. 

Besonders ist das beim Begriff des Corporate Image der Fall. Das Corporate Image 

gehˆrt nicht zur Corporate Identity. Es zeigt das Fremdbild der Firma und die Wirkung 

ihrer Leistungen auf, wohingegen die Corporate Identity das Selbstbild verkˆrpert. 

Weitere wichtige konstitutive Faktoren f¸r die Corporate Identity sind die 

Unternehmensgeschichte, seine Organisationsstrukturen und sein Leitbild (Ziele und 

Selbstverst‰ndnis). 

In der Umgangssprache wird ñ f‰lschlicherweise ñ h‰ufig von CI gesprochen, wenn 

eigentlich nur das CD gemeint ist. 


6. F¸hrungsaufgaben des Management 

Zu den typischen Haupt-F¸hrungsaufgaben des Managements gehˆren: 

�� die strategische Unternehmensplanung; Festlegung der langfristigen 

Rahmenkonzeption f¸r die strategischen Gesch‰ftsfelder 

die operative Planung betrachtet quantitativ die wertschˆpfenden Prozesse bis zu 

einem Zeithorizont von 1 Jahr 

Planungszeitr‰ume 

Als grunds‰tzliche Planungszeitr‰ume werden die kurzfristige, mittelfristige oder 

langfristige Planung unterschieden. Die kurzfristige Planung umfasst ein Jahr oder 

weniger, die Mittelfristplanung bezieht sich in der Regel auf eine Zeitspanne von ein bis 

f¸nf Jahren, langfristige Planung umfasst einen Zeitraum von mehr als f¸nf Jahren. 

Strategische Unternhemensf¸hrung 

Strategische F¸hrung ist entsprechend der zugrundegelegten F¸hrungsebene 

tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relativ groflen 

Unbestimmtheit der verf¸gbaren Informationen lediglich die grobe Gesamtplanung des 

Unternehmens zum Inhalt haben. Sie stellt das Bindeglied zwischen der 

¸bergeordneten Unternehmensphilosophie und der nichtstrategischen F¸hrung dar. 

Operativen Unternehmensf¸hrung 

W‰hrend die Zielgrˆfle der strategischen Unternehmensf¸hrung der Aufbau neuer 

Erfolgspotentiale sowie den Erhalt bestehender ist, steht die unmittelbare 

Erfolgserzielung mit Hilfe der bestehenden Erfolgsfaktoren und die Umsetzung der 

festgelegten Unternehmensstrategie im Mittelpunkt operativen Unternehmensf¸hrung. 

Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, T‰tigkeiten und benˆtigten 

Mittel f¸r die verschiedenen Bereiche im Detail. Ermittlung strategischer 

Unternehmensziele. 

Traditionelle Betrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, 

z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung. 

Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen optimierend betrachtet ohne 

Blick auf die gesellschaftliche Relevanz. 


II. Organisation 

1. Begriff und Aufgabe der Organisation 

1.1 Begriff 

Unter dem Begriff Ñ Betriebsorganisationì versteht man einSystem von dauerhaft 

angelegten Regelungen, die eine mˆglichst zweckm‰flige und wirtschaftliche 

Durchf¸hrung der Betriebsaufgaben gew‰hrleisten soll. Organisation bedeutet 

rationales Handel, durch Strukturierung der betrieblichen Aufgabenbew‰ltigung 

und Arbeitsleistung hinsichtlich der Gesamtaufgabe, d. h. Erreichung der 

Unternehmensziele 

1.2 Anforderungen an die Organisation 

Die Betriebsorganisation hat im Sinne der o. g. Definition folgende Kriterien zu 

erf¸llen: 

Zweckm‰fligkeit 

Wirtschaftlichkeit 

Dauerhaftigkeit 

‹bersichtlichkeit 

Jede organisatorische Maflnahme soll am obersten 

Zweck (Erreichen der Unternehmensziele) ausgerichtet 

sein. 

Die zu bew‰ltigenden Betriebsaufgaben m¸ssen in 

einem wirtschaftlichen vertretbaren Rahmen erf¸llt 

werden, d.h. in einer optimalen Kombination von 

Arbeitskraft, Material, Zeit, Weg/Raum und dem jeweils 

erforderlichen Grad an Genauigkeit. 

Die erwartete Handlungssicherheit kann nur erreicht 

werden, wenn die Organisation dauerhaft ist. 

Andererseits muss sich die Organisation neuen 

betrieblichen Zielen oder Bedingungen anpassen 

kˆnnen. 

z.B. neue Abteilung, Fortschritt, Fusion 

In einer ¸bersichtlichen Organisation sind 

Aufgabenbereiche klar abgegrenzt, Zust‰ndigkeiten 

eindeutig festgelegt, Arbeitsabl‰ufe verst‰ndlich geregelt 

und grunds‰tzliche Informationen einfach und klar 

formuliert. 


1.3 Bereiche der Organisation 

Drei Bereiche der Organisation werden unterschieden: 

Aufbauorganisation 

erscheint z. T. in der 

Stellenbeschreibung 

Ablauforganisation 

Informations- und 

Kommunikationsstruktur 

Befasst sich mit dem hierarchischen und 

funktionalen Aufbau, d.h. 

Gliederung der Aufgaben nach 

Zust‰ndigkeitsbereichen 

Entscheidungs- und Anweisungsbefugnissen, 

‹ber- und Unterstellungsverh‰ltnissen, 

Zusammenarbeit im Betrieb. 

Befasst sich mit dem betrieblichen Ablauf, d.h. 

dem r‰umlich-zeitlichen Zusammenwirken von 

Menschen und Sachmitteln, die zur Erf¸llung der 

einzelnen Aufgaben erforderlich sind. 

Informationen: zweckorientiertes Wissen 

Kommunikation: Informationsaustausch 


1.4 Organisation, Disposition und Improvisation 

Organisation generelle Regeln zur Bew‰ltigung von 

Standardsituationen 

Disposition 

Improvisation 

(Feuerwehrregelung) 

Nennt man eine kurzfristige Anpassung an 

ƒnderungen, die zwar erwartet werden, in ihrer 

konkreten Gestalt aber nicht im Voraus voll zu 

¸berblicken sind. Hier treten an die Stelle von 

generellen Regelungen Dispositionsspielr‰ume, z. 

B. Budget, St¸ckzahl oder Kapazit‰tsgrenze. 

Ist ein spontanes unvorbereitetes Handeln mit dem 

der Betrieb auf ein unvorhergesehenes Ereignis 

reagiert. F¸r das in dieser Situation entstandene 

Problem wird eine Regelung festgelegt, die der 

Betrieb oft dann in k¸rzester Frist umsetzen muss. 

Dies geschieht ohne R¸cksicht auf die betriebliche 

Organisation. 


2. Aufbauorganisation 

Durch Arbeits- und Aufgabenanalyse m¸ssen zun‰chst Aufgaben und die damit 

verbundenen Arbeitabl‰ufe systematisch daraufhin untersucht werden, welche 

Merkmale sie aufweisen und wie Sie aufgrund dieser Merkmale den 

Aufgabentr‰gern am Besten zu geordnet werden. 

2.1 Gliederungsgrunds‰tze 

Die Gesamtaufgabe eines Betriebes besteht aus vielen unterschiedlichen Teilaufgaben. 

Als Merkmale f¸r die Aufgabengliederung verwendet die Organisationslehre die 

Prinzipien: 

Verrichtung/T‰tigkeit Es wird untersucht, welche einzelnen Verrichtungen, 

T‰tigkeiten oder Arbeitarten in der (Gesamt-) Aufgabe 

enthalten sind. Diese Unterscheidung kann 

Entscheidungsgrundlage daf¸r sein, wie die 

Aufgabenbereiche der einzelnen Personen zugeschnitten 

werden beziehungsweise welche Funktionen zusammen 

gefasst oder getrennt werden. Beispiel: Warenannahme, 

Preisauszeichnung, Verkaufen 

Objekt Die Gesamtaufgabe wird gegliedert nach den 

Gegenst‰nden = Objekte auf die sich die T‰tigkeit bezieht. 

Beispiel: nach Verkaufsabteilungen: Lebensmittel, 

Spielwaren 

Hilfsmittel Es wir untersucht, welche Mittel/Hilfsmittel f¸r die Erf¸llung 

der Aufgaben benˆtigt werden. 

Beispiel: Zustellung durch eigenen Fuhrpark oder durch 

Spedition 


Ort 

Rang 

Phase 

Zweckbeziehung 

Es wird untersucht, an welchen Orten die einzelnen Aufgaben 

erledigt werden kˆnnen bzw. welche Orte und Regionen sich 

zu sinnvollen Zust‰ndigkeitsgebieten von einzelnen Personen 

zusammenfassen lassen. 

Beispiel: Gliederung der Verkaufsbezirke nach 

Postleitzahlen 

Innerhalb einer Aufgabe werden die anfallenden 

Grundsatzentscheidungen von den ausf¸hrenden T‰tigkeiten 

unterschieden. Auf diesem Merkmal beruht die Einteilung der 

hierarchisch geordneten Entscheidungsebenen. 

Beispiel: Entscheidung ¸ber besondere Konditionen f¸r 

Kunden 

Es wird unterschieden, zu welcher Phase die verschiednen 

Teilaufgaben zu zuordnen sind: Planung = geistige Vorarbeit 

z. B Werbeplanung, Realisation = Erf¸llung der Aufgabe z. B. 

Werbedurchf¸hrung, Kontrolle = geistige Nacharbeit z. B. 

Werbeerfolgskontrolle 

Die Aufgaben werden unterteilt in solche, die direkt dem 

Betriebszweck bzw. der Erf¸llung der Teilaufgabe dienen und 

solche die nur indirekt dienen. Mit einer solchen Gliederung 

soll untersucht werden, welche Aufgaben selbst erledigt 

werden m¸ssen und welche ausgelagert werden kˆnnen. 

Beispiel: Verkauf direkt, Dekoration indirekt 


2.2. Vorgehenssystematik 

Vorbereitung einer Untersuchung 

Der Erfolg einer Untersuchung h‰ngt entscheidend davon ab, ob von Beginn an 

ein klarer Untersuchungsauftrag vorliegt. Dabei sind zu ber¸cksichtigen: 

Was? Untersuchungsbereich, Objekt der Maflnahme 

Wann? Dauer der Untersuchung, Termine 

Wo? Untersuchungsgebiet, Testfiliale 

Wie? Untersuchungsmethoden, Hilfsmittel 

Wer? aus unserem Personal, externe, zentrale; Zust‰ndigkeiten 

Durchf¸hrung einer Untersuchung 

Stufe 1 Feststellen des Ist-Zustandes (Analyse) 

Stufe 2 Auswertung des Untersuchungsergebnisses (Kritik) 

Stufe 3 Ausarbeitung von Verbesserungsvorschl‰gen (Synthese) 

Stufe 4 Einf¸hrung der neuen Arbeitsverfahren (Implementierung) 

Stufe 5 Erfolgskontrolle 


3. Die Aufbauorganisation 

Def: Die Aufbauorganisation regelt die Zusammenarbeit der einzelnen Stellen eines 

Betriebes im Hinblick auf ihre Funktion und Hierarchie. Sie ist das Ger¸st eines 

Unternehmens 

3.1 Stellenbildung 

Die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgabe in verschiedene Aufgabengebiete 

nennt man Stellenbildung. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines 

Betriebs, weil sie in der Aufbauorganisation das kleinste, dauerhaft abgrenzbare 

Aufgabengebiet darstellt. 

Instanzen sind Stellen mit Kompetenz und Weisungsbefugnissen. 

3.1.1 Prinzipien der Stellenbildung 

Stellen entstehen durch die sinnvolle Zusammenfassung von Teilaufgaben zu einem 

Aufgabenbereich, der von einer einzelnen Person bew‰ltigt werden kann. 

Normaler Leistungszuschnitt 

Eine Stelle soll in ihrer Leistungserwartung der Arbeitskapazit‰t, Eignung und ‹bung eines 

Ñnormalenì Stelleninhabers entsprechen. Dieses Prinzip folgt dem Grundsatz der 

sachbezogenen Organisation. F¸r Stellenbewerber verringert sich dadurch das Risiko des 

persˆnlichen Scheiterns. Im Gegensatz dazu findet man gelegentlich auch das Prinzip der 

personenbezogenen Organisation. Hier erfolgt die Stellenbildung nach den F‰higkeiten 

und dem Leistungsvermˆgen einer zuf‰llig vorhandenen Person. 

Dauerhaftigkeit 

Die Stelle ist eine dauerhafte Einrichtung, die die Erf¸llung aller zu erledigenden Aufgaben 

sicherstellt. Sie muss aber gleichzeitig flexibel genug sein, um individuelle Unterschiede in 

der Leistungsf‰higkeit sowie in der Bew‰ltigung von ƒnderungen (Dispositionen und 

Improvisationen) und besonderen Situationen zu erlauben. 

Abgrenzung 

Die Stelle beinhaltet eine klare Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenz und 

Verantwortung. Die Abgrenzung muss so vorgenommen werden, das 

Kompetenz¸berschneidungen vermieden aber auch Ber¸hrungspunkte mit 

anderen Stellen ber¸cksichtigt werden 

Merkmale 

F¸r die Stellenbildung werden die Merkmale der Aufgabengliederung 

herangezogen: 

Verrichtung, Objekt, Hilfsmittel, Ort, Rang, Phase, Zweckbeziehung (s. o.). 

Sie werden je nach Bedarf herangezogen. 


3.1.2 Die Stellenbeschreibung (siehe auch Personalwesen) 

Def.: Die Stellenbeschreibung setzt den Prozess der Stellenbildung Ñnach innen hinì 

fest. Sie ist die verbindliche, schriftliche Festlegung der Merkmale der Stelle und 

ihrer Eingliederung in die Gesamtorganisation des Betriebes, unabh‰ngig vom 

jeweiligen Stelleninhaber. 

3.1.2.1 Zweck der Stellenbeschreibung 

aus organisatorischer Hinsicht aus Leistungsgesichtspunkten 

Der Mitarbeiter kann sich anhand der ist die Stellenbeschreibung ein wichtiges 

Stellenbeschreibung ¸ber Aufgaben, F¸hrungsmittel. Sie legt 

Kompetenzen und Verantwortung klar Verantwortlichkeiten und Kompetenzen 

werden. Dadurch wird die Effizienz der fest und ermˆglicht es dadurch, 

betrieblichen Aufgabenerf¸llung anfallende Aufgaben zu zuordnen und 

erhˆht. Aufgaben zu delegieren 

. 

Vorteile der Stellenbeschreibung: 

Doppelarbeit wird vermieden 

nicht ¸bertragene Aufgaben werden offengelegt 

Konflikte zwischen den Mitarbeitern werden vermieden 

eine stillschweigende Ausdehnung von Kompetenzen wird erschwert 

das Abschieben unbeliebter Aufgaben wird vermieden oder erschwert 

Sie sch¸tzt den MA vor willk¸rlichen Eingriffen von Seiten des Vorgesetzten 

der Vorgesetzte wird ¸ber die T‰tigkeit seiner MA besser informiert 

sie dient als Basis f¸r eine sachliche Kontrolle des Stelleninhabers 

sie legt die Kriterien f¸r eine Stellenbesetzung klar fest 

sie liefert sachliche Kriterien f¸r die Beurteilung des MA 

sie hilft dem MA, sich selbst besser einzusch‰tzen 

Grenzen 

Man kann nur die Funktionsziele aber nicht die Leistungsziele festlegen, daher 

m¸ssen Leistungsziele durch andere organisatorische Mittel wie die 

Arbeitsanweisung oder die Sachgebietsanweisung erg‰nzt werden. 

3.1.2.2 Inhalt der Stellenbeschreibung 

Stellenbezeichnung klare und wahrheitsgem‰fle Bezeichnung der Stelle, um den 

richtigen Eindruck von Aufgaben-/Kompetenzumfang und 

Einordnung der Stelle zu vermitteln 

Stellenanforderungen dient als Bemessungsgrundlage der 

Stellenausschreibung und Besetzung, der Beurteilung 

und der Selbsteinsch‰tzung des MA Angaben zum 

Belastungsgrad dienen der Gehaltseinstufung 


Stelleneingliederung 

in das 

organisatorische 

Gef¸ge 

Stellenziel 

Stellenaufgaben 

Stellenbefugnisse 

besondere 

Festlegungen 

tarifliche 

Eingruppierung 

G¸ltigkeitsklausel 

‹ber-/Unterstellungsverh‰ltnis 

hierarchische Einordnung der Stelle 

Zusammenarbeit 

Stellvertretung 

aus dem Unternehmensziel abgeleitetes, konkret auf die 

Stelle bezogenes Ziel, als Leitlinie f¸r den Stelleninhaber 

Aufgaben m¸ssen einen konkreten Einblick in die 

T‰tigkeit und die verbundenen Einzelaufgaben bieten, 

m¸ssen jedoch auch Freiraum f¸r Entwicklungen in der 

Aufgabenstellung und Eigeninitiative lassen. 

Art und Umfang der Entscheidungsbefugnisse ist 

festzulegen 

besondere Aufgaben z. B. Mitarbeit in Pr¸fungsausschuss 

oder an einer Stabsaufgabe 

keine Angaben zum Gehalt in der Stellenbeschreibung, 

nur tarifliche Eingruppierung 

Eine Stellenbeschreibung sieht keine G¸ltigkeitsklausel 

vor, d. h. sie enth‰lt keine Angabe dar¸ber wie lange sie 

g¸ltig ist 

3.1.2.3 Einf¸hrung (Implementieren) der Stellenbeschreibung 

In Groflbetrieben liegen Stellenbeschreibungen meist vor, in kleineren Betrieben ist 

die Einf¸hrung meist schwierig, da die Aufgabenbereiche komplexer und schwer 

sachlich abzugrenzen sind. Trotzdem sollte auch in kleinen Betrieben auf die 

Stellenbeschreibung nicht verzichtet werden. 

Ablauf zur Einf¸hrung einer Stellenbeschreibung 

Aufgabe 1 Unterrichtung der MA 

Aufgabe 2 Bestandsaufnahme der konkreten betrieblichen Verh‰ltnisse 

Aufgabe 3 Entwicklung von Stellenbeschreibungsentw¸rfen (Soll-Vorstellungen) 

Aufgabe 4 Diskussion mit den Betroffenen 

Aufgabe 5 Entg¸ltige Erstellung der Stellenbeschreibung 

Aufgabe 6 Inkraftsetzung der Stellenbeschreibung 


3.2. F¸hrungsstellen und F¸hrungsebenen 

3.2.1 Die Bildung von F¸hrungsstellen (Instanzen) 

und F¸hrungsebenen 

F¸hrungsstellen (Instanzen) entstehen im betrieblichen Organisationsgef¸ge dort, 

wo sich die Notwendigkeit ergibt, die T‰tigkeit verschiedener Stellen zu grˆfleren 

Einheiten (Abteilungen) zusammenzufassen und zu koordinieren. 

Aufgaben von F¸hrungsstellen: 

Zielsetzung und Planung f¸r ihren Bereich 

Entscheidung im gegebenen Kompetenzrahmen 

Erteilen von Anordnungen (Weisungsbefugnis) 

Kontrolle der unterstellten Mitarbeiter 

Information der Mitarbeiter und Schaffung der Vorraussetzung f¸r effizienten 

Informationsfluss 

Repr‰sentation der Unternehmung nach innen und auflen 

Je hˆher in der Hierarchie eine F¸hrungsstelle (in der betrieblichen Praxis 

spricht von Top- / Middle- und Lower-Management, ohne diese 

wissenschaftlich abgrenzen zu kˆnnen) angesiedelt ist desto grˆfler ist der 

Aufgabenanteil an Grundsatzentscheidungen und desto geringer der Anteil an 

ausf¸hrenden T‰tigkeiten. Der Anteil an Einzelentscheidungen steigt hingegen vor 

allem in den mittleren F¸hrungspositionen an, w‰hrend er in den oberen und 

unteren F¸hrungsebenen geringer ist. 

3.2.2 Die Organisation der Unternehmensleitung 

Sobald die Unternehmensleitung von mehreren Personen gebildet wird, m¸ssen 

Formen der Aufgabenteilung und der Abgrenzung von 

Entscheidungsbefugnissen gefunden werden. 

Entscheidungsprinzipien 

a) Direktorialprinzip (Singularinstanz) Die letzte Entscheidung trifft eine 

Person die auch verantwortlich ist. Hier sind rasche und eindeutige 

Entscheidungen mˆglich, es besteht jedoch die Gefahr der einsamen 

Entschl¸sse. 

b) Kollegialprinzip (Pluralinstanz) Die letzte Entscheidung trifft ein Kollegium. 

Es ist geeignet ausgewogenen Entscheidungen herbeizuf¸hren, besonders 

dann wenn die Mitglieder eines Kollegiums jeweils f¸r einen Bereich zust‰ndig 

sind (Ressortkollegialit‰t). 


Die Entscheidungsfindung hierbei ist schwerf‰lliger und zwingt zu Kooperation und 

Kompromiss. 

Diese kann wie folgt erfolgen: 

Primatkollegialit‰t = bei Stimmengleichheit entscheidet der Vorsitzende 

Abstimmungskollegialit‰t = Mehrheitsentscheidung, gleiches 

Stimmrecht f¸r Mitglieder 

Kassationskollegialit‰t = Prinzip der Einstimmigkeit, alle Mitglieder m¸ssen 

mit der Entscheidung einverstanden sein 

Mˆgliche Probleme bei Familienbetrieben 

Inhaber sieht sich f¸r alles zust‰ndig und nimmt die Mˆglichkeiten der Entlastung und 

Aufgabenteilung nicht wahr 

Nachfolge erfolgt nach dem Erbprinzip 

Nachfolger wird meist zu lange von der F¸hrungsverantwortung ferngehalten 

eine klare Regelung der Kompetenzen und die Aufnahme Familienfremder kann dazu 

beitragen schwerwiegende Probleme zu lˆsen 

3.2.3 Zentralisation / Dezentralisation der Entscheidungen 

Zentralisation und Spezialisierung 

Def.: Zentralisation bedeutet die 

Zusammenfassung von Teilaufgaben 

mehrerer Stellen in eine Stelle, die 

hinsichtlich eines Merkmals gleich sind. 

Vorteile: 

Spezialisierungsmˆglichkeit der 

organisatorischen Einheit, z. B. 

Detailwissen beim Wareneinkauf 

Nutzung der Einkaufsmenge zur 

Verbesserung der Konditionen 

Nachteile: 

spezielle Standortbedingungen 

werden nicht ber¸cksichtigt 

kurzfristige ƒnderung der Nachfrage 

kann nicht schnell genug ber¸cksich 

tigt werden 

Dezentralisation und Delegation 

Def.: Dezentralisation bedeutet die 

Belassung von Teilaufgaben, die 

hinsichtlich eines Merkmals gleich sind. 

in den Stellen, in denen sie anfallen. 

Vorteile: 

Verteilung der Verantwortung, 

Kontrolle und Entscheidung ñ 

Entlastung der F¸hrung 

grˆflere Entscheidungsflexibilit‰t 

st‰rkere Motivation der MA, durch 

mehr Verantwortung 

MA entwickeln mehr 

F¸hrungspotenzial 

Nachteile: 

mangelnde Ausschˆpfung von 

Rationalisierungspotential 

geringere Kontrollmˆglichkeiten 

der Betriebsleitung 

mangelnde Koordination der 

dezentralen Einheiten 


Prinzipien des Lean-Managements 

Dezentralisation ist einer der wesentlichen Faktoren beim Lean-Management. Gemeint 

ist eine Management-Konzeption die durch eine schlanke Organisationsstruktur 

Rationalisierungsmˆglichkeiten erschlieflen und hohe Funktionsf‰higkeit herstellen 

will. 

Die wichtigsten Prinzipien: 

flache Hierarchien mit Dezentralisierung von Verantwortung 

Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse werden nach unten delegiert 

und auf Gruppen (nicht mehr auf einzelne Stelle) ¸bertragen ñ siehe Seite 39 

F¸hrung als Leistungsfˆrderung 

Die ‹bertragung von Verantwortungs- und Kompetenzbereichen fˆrdert die 

Selbstmotivation und steigert die Leistungsbereitschaft 

enge Zusammenarbeit mit Lieferanten 

Informationsaustausch zwischen den Partnerfirmen 

Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche 

3.3 Formelle Gruppen 

Mehrstufiger Betriebsaufbau 

Die Aufbauorganisation wird in einem Organisationsplan (Organigramm) 

wiedergegeben. 

Sie enth‰lt: 

den hierarchischen Aufbau, d. h. die Gliederung der F¸hrungsebene und 

die Ordnung der ‹ber- und Unterstellungsverh‰ltnisse 

den sachlichen Aufbau, d. h. die Art der Aufgabenteilung 


3.3.1 Das Einliniensystem 

Beim Einliniensystem (Liniensystem) sind s‰mtliche Stellen und Abteilungen in 

einen einheitlichen Instanzenweg eingegliedert von dem nicht abgewichen 

werden darf. Jeder Untergebene erh‰lt nur von einem Vorgesetzten Weisungen. 

Umgekehrt gibt der MA Meldungen und Vorschl‰ge nur an seinen Vorgesetzten 

weiter. 

Vorteile: 

klare Befehlswege 

straffe Disziplin 

eindeutige Kompetenzabgrenzung 

Einhaltung des Instanzenwegs 

Nachteile: 

‹berlastung der Unternehmensf¸hrung 

langer, schwerf‰lliger Instanzenweg 

Anweisungen gelangen nicht schnell genug 

nach unten, Meldungen nicht schnell genug nach 

oben 

Verst‰ndigung zwischen oberster und unterster 

Stufe wird unpersˆnlich 

Gefahr, der Verf‰lschung von Anweisungen 

aufgrund der vielen Instanzen 

geringe Effektivit‰t 


3.3.2 Stab-Linien-System (modifiziertes Einliniensystem) 

Das Stabliniensystem ist eine Erweiterung des Liniensystems; den Instanzen 

werden zu ihrer Entlastung St‰be (mit hoher Fachkompetenz, z. B. Recht, 

Steuern) zugeordnet. Die St‰be haben keine Weisungsbefugnis, sondern vor 

allem eine beratende Funktion, somit wird das Prinzip der Einheitlichkeit der 

Unterstellung nicht aufgehoben. 

Vorteile: Nachteile: 

Entlastung der Instanzen schwerf‰llige Organisation 

Entscheidungen beruhen auf autorit‰res F¸hrungsverhalten da 

fundierten Vorschl‰gen von Vorgesetzte auf Beratung von 

Spezialisten Untergebenen verzichten kˆnnen 

straffe F¸hrung durch Beibehalten 

des Einliniensystems 

Ausnahmeregelungen: 

Stabstellen kˆnnen befristet Weisungsbefugnisse von der ¸bergeordneten 

Linienstelle erhalten, z. B. Projekt 

wenn Stabsstellen in klar festgelegten Fachfragen dauernde Weisungsbefugnisse 

gegen¸ber den Linien haben. Die Stabstelle ist dann Fachvorgesetzter. 


3.3.3 Funktionsmeistersystem (Mehrliniensystem) 

Bei diesem System hat eine Stelle mehrere ¸bergeordnete Stellen die 

Anweisungen geben und Tr‰ger bestimmter Funktionen sind. Jede 

¸bergeordnete Stelle ist nur f¸r ihren speziellen Funktionsbereich 

weisungsbefugt. Die Einheitlichkeit der Auftragserteilung wird aufgehoben. 

Vorteile: 

schnelle Entscheidungen durch 

kurze Befehlswege 

bessere Entscheidung durch 

Spezialisierung der Vorgesetzten 

Entlastung der 

Unternehmensf¸hrung 

Grunds‰tze der Mehrfachunterstellung 

Nachteile: 

Kompetenz¸berschneidungen 

Verunsicherung den Untergebenen 

Mitarbeiter/-in kann 

Vorgesetzte 

gegeneinander ausspielen 

Die Mehrfachunterstellung ist stets problematisch, kann jedoch aus 

betrieblichen Gr¸nden notwendig sein. Folgende Grunds‰tze m¸ssen 

beachtet werden: 

Die aufgabenbezogenen Anweisungsbefugnisse der Instanzen m¸ssen 

inhaltlich klar fixiert und pr‰zise gegeneinander abgegrenzt sein. 

Zwischen den anweisungsbefugten Instanzen muss die Rangfolge geregelt sein. 

Entscheidungskompetenz muss bei kollidierenden Anweisungen geregelt sein. 


3.3.4 Divisionalisierte Organisation / Spartenorganisation 

Bereichsgliederung nach: 

der Gleichartigkeit der Objekte, z. B. nach Kunden 

oder Warengruppe, man spricht hier von 

Spartenorganisation 

nach dem Ort, man spricht hier von r‰umlicher 

Divisionalisierung 

Jeder Sparten- oder Gebietsleiter hat innerhalb seines Bereiches weitgehend 

Entscheidungsfreiheit. Die divisionalisierte Organisation in ihrer konsequenten Form weist in 

jedem Bereich alle benˆtigte Funktionalbereiche auf (z. B. Rechnungswesen, Lager. Es 

kˆnnen auch Zentralabteilungen gebildet werden (siehe S. 48-49) 

Einsatzbereiche sind meist Groflbetriebe 

Vorteile: 

Objektorientierung 

steht im Vordergrund 

Koordination 

innerhalb der geteilten 

Bereiche mit geringem 

Aufwand mˆglich 

Erfolg der einzelnen 

Bereiche kann 

festgestellt werden 

Entscheidungen 

kˆnnen gezielt und 

flexibel f¸r den 

jeweiligen Bereich 

getroffen werden 

Nachteile 

Bereichleiter sind zu 

stark auf ihrem 

eigenen Bereich 

konzentriert, Wohl des 

Gesamtunternehmens 

kˆnnte nicht 

ber¸cksichtigt werden 

Gefahr der 

Doppelarbeit, 

aufgrund fehlendem 

Informationsfluss 

zwischen den Sparten 


3.3.5 Matrix -Organisation 

In der Matrix werden Bereiche so kombiniert, dass sie gemeinsam ¸ber die beste Art der 

Aufgabenerf¸llung entscheiden. Alle betroffenen und kompetenten F¸hrungsstellen haben 

also Entscheidungsbefugnis. Meistens liegt als Grundform eine divisionalisierte 

Organisationsstruktur vor, die nun von funktionalen Querschnittsbereichen ¸berlagert wird. 

Sie bildet die Kombination von Ein- und Mehrliniensystem. 

Entscheidungen werden je nach Matrix- Regelung immer vom Linienvorgesetzten 

und vom Projekt-/bzw. Produktmanager alleine oder gemeinsam getroffen. 

Es gibt zwei traditionelle Anwendungsgebiete: 

Projekt-Management ist die Abwicklung einer 

abgegrenzten Aufgabe z. B. Erˆffnung einer Filiale. Leiter 

ist der Projektmanager. 

Produkt-Management ist die Koordination aller 

Aufgaben und Funktionen hinsichtlich eines Produkts, 

Den daf¸r zust‰ndigen Mitarbeiter nennt man h‰ufig den Produktmanager. 

Vorteile: 

Spezialisierung der 

Leitung durch Funktionsverteilung 

Hohe Problemlˆsungs- 

kapazit‰t 

Direkte Weisungs- und 

Informationswege 

Betonung der 

Fachautorit‰t 

‹bungsvorteile und 

k¸rzere Anlernzeiten 

� B¸romanagement II f¸r "Fachkauffrauen f¸r B¸romanagement" (Stand 05/11) 29 

ï 

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Nachteile 

- Probleme bei der Abgrenzung von 

Zust‰ndigkeiten Gefahr von 

Kompetenzkonflikten 

- Grofler Bedarf an Leitungskr‰ften 

‹berlastung der Vorgesetzten

3.3.6 Holdingorganisation 

Die Holdingorganisation stellt eine dauerhaft angelegte Beteiligung an mehreren 

rechtlich selbst‰ndigen Unternehmen dar, die als Tochtergesellschaften bezeichnet 

werden, und von einer Konzernzentrale, der Muttergesellschaft, geleitet werden. 

W‰hrend die Tochtergesellschaften der Leistungserstellung und ñverwertung dienen, 

¸bernimmt die Holdingorganisation die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen 

der Konzernzentrale und den Tochterunternehmen. 

Man unterscheidet drei Formen von Holdinggesellschaften: 

Operative Holding: Konzernzentrale ¸bernimmt strategische und operative 

Leitung 

Managementholding: Konzernzentrale ¸bernimmt nur die strategische Leitung 

Finanzholding: Konzernzentrale leitet durch die Vorgabe monet‰rer Zielgrˆflen 

Anmerkungen 

Die beschriebenen Organisationsformen und Organisationsprinzipien 

sind als Idealtypen anzusehen. In der Praxis sind die ‹berg‰nge flieflend, 

so sind z. B. St‰be in fast allen Organisationsformen zu finden. 

ƒnderungen in der Organisationsform im Laufe der Zeit sind vor allem 

durch die Ver‰nderung der Unternehmensgrˆfle, der 

Produktionsverfahren, der wirtschaftlichen Lage, der Bed¸rfnisse der 

Mitarbeiter und viele andere Einflussfaktoren notwendig. 

3.4 Informelle Gruppen 

Neben den bewusst gestalteten, in Organigrammen festgelegten formalen 

Organisation existieren noch sogenannte informale (auch informelle) 

Organisation. 

Informelle Gruppen definieren sich durch von der Unternehmensleitung nicht 

vorgesehene Beziehungen zwischen Mitarbeitern. Derartige informale 

Beziehungen wie informale Gruppen, informale Kommunikation oder auch 

informale Machtbeziehungen kˆnnen die formale Organisation unterst¸tzen oder 

auch behindern. Sie stellt jedoch einen wichtigen Einfluss auf die formale 

Organisation dar. 

Sie entstehen durch persˆnliche Beziehungen, Neigungen, z. B. Freizeit- und 

Sportverhalten, gemeinsamen Interessen oder Gruppenzugehˆrigkeiten. 

Sie bestimmen h‰ufig das Betriebsklima, die Leistungsbereitschaft und haben einen 

wichtigen Einfluss auf die formale Organisation und ihre Effektivit‰t. 


4. Die Ablauforganisation 

4.1. Die Organisation betrieblicher Abl‰ufe 

Begriff / Aufgabe 

Zweckm‰fliges planen, gestalten und ordnen von Arbeitsabl‰ufen 

die sich durch das r‰umliche und zeitliche Zusammenwirken 

von Menschen und Sachmitteln 

zur Erf¸llung der einzelnen Aufgaben und der Gesamtaufgabe ergeben. 

Darstellungsmˆglichkeiten von Arbeitsabl‰ufen 

ï soll ‹bersicht verschaffen 

ï Probleme erkennen lassen 

ï zu Alternativen anregen 

Ablaufdiagramme 

es wird eine 

logische Reihefolge 

dargestellt, erg‰nzt 

durch den 

Aufgabentr‰ger 

und den Ort der 

Aufgabenerf¸llung, 

ggf. auch 

Zeitbedarf 

Balkendiagramme 

Einsatz ¸berwiegen 

zur zeitlichen bzw. 

Terminkoordination 

Datenflusspl‰ne 

logische 

Verkn¸pfung von 

Arbeitsfolge 

innerhalb von 

Arbeitsprozessen, 

in denen Daten 

verarbeitet werden 

siehe Anlage 1 

Netzpl‰ne 

Netzpl‰ne eigene 

sich besonders 

f¸r Projekte mit 

hohem 

Termindruck und 

hoher 

Komplexit‰t der 

Teilprozesse. 

Darstellung der 

Zeitlichen 

Abl‰ufe wird 

durch die 

Darstellung von 

Verzweigungen, 

Abh‰ngigkeiten 

und der 

benˆtigten Zeit 

erg‰nzt. 


4.2 Netzplantechnik 

Der Begriff Netzplantechnik umfasst Ñalle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, 

Planung, Steuerung und ‹berwachung von Abl‰ufen. 

Ein Netzplan ist die graphische oder tabellarische Darstellung von Abl‰ufen und 

der Abh‰ngigkeitenì. 

Die Netzplantechnik findet ihre Anwendung insbesondere in der Terminplanung 

von Projekten. 

Ziel der Netzplanung ist die Planung der logischen Beziehungen zwischen den 

Vorg‰ngen und der zeitlichen Lage der Vorg‰nge. 

Der Einsatz der Netzplantechnik soll vier wichtige Fragen beantworten: 

�� Wie lange wird das ganze Projekt dauern? Welche Risiken treten dabei auf? 

�� Welche kritischen Aktivit‰ten kˆnnen das gesamte Projekt verzˆgern, wenn sie 

nicht rechtzeitig fertig werden? 

�� Ist das Projekt im Zeitplan, wird es fr¸her oder sp‰ter fertig? 

�� Wenn es fr¸her fertig werden soll, was ist am besten zu tun, wie kann man eine 

Beschleunigung mit den geringsten Kosten erreichen? 

Das Konzept der Netzplantechnik beruht auf der Erfahrung, dass wenige 

Aktivit‰ten, die den l‰ngsten Pfad durch das Netzwerk bilden, den Verlauf des 

gesamten Projektes bestimmen. Wenn diese Ñkritischenì Aktivit‰ten fr¸hzeitig 

erkannt werden, kˆnnen auch fr¸hzeitig Gegenmaflnahmen ergriffen werden. Das 

Management kann sich auf die kritischen Aktivit‰ten konzentrieren. Unkritische 

Aktivit‰ten kˆnnen umgeplant werden, ohne das gesamte Projekt zu beeinflussen. 

Zwecke der Netzplantechnik] 

�� Die logischen Zusammenh‰nge eines Projektes vom Anfang bis zum 

Abschluss kˆnnen ¸bersichtlich dargestellt werden. 

�� F¸r alle Vorg‰nge des Projektes kann mit Hilfe der Netzplantechnik ein 

Zeitplan entwickelt werden. 

�� Ein kritischer Pfad und Ressourcenengp‰sse, welche die Einhaltung des 

Endtermins gef‰hrden kˆnnen, lassen sich leicht identifizieren. 

�� Netzpl‰ne bilden die Basis f¸r die laufende Projektkontrolle und 

Termin¸berwachung. 

Die Technik wird Netzplantechnik genannt, weil die graphische Darstellung von Kreisen und 

Pfeilen in diesen Pl‰nen, bei Projekten mit vielen Vorg‰ngen, wie ein Netz aussieht. Vor der 

weiten Verbreitung von Computern, wurden Netzpl‰ne noch mit dem Bleistift gezeichnet oder 

sie wurden mit Hilfe von lackierten Stahlblechen und Magneten angefertigt. Diese hatten den 

Vorteil, dass man Ver‰nderungen des Projektes f¸r damalige Verh‰ltnisse schnell in die 

Projektplanung ¸bernehmen konnte, ohne den Projektplan erneut zeichnen zu m¸ssen. 


Grundbegriffe 

Vorgang 

Ein Vorgang ist im Rahmen der Netzplantechnik eine abgegrenzte Arbeitseinheit, die 

zu einem bestimmten Zeitpunkt begonnen und einem bestimmten sp‰teren Zeitpunkt 

beendet wird. Allgemeiner ausgedr¸ckt: ÑEin Vorgang ist ein Ablaufelement, das ein 

bestimmtes Geschehen beschreibt.ì 

In der Netzplantechnik wird von ÑVorgangì gesprochen, im Gegensatz zur Terminologie des 

Projektmanagements, die die Bezeichnung ÑArbeitspaketì als Planungseinheit bevorzugt. 

Vorg‰nge sind in der Regel Abschnitte des Projektablaufs. Ein Vorgang kann mit anderen 

Vorg‰ngen verkn¸pft sein: Beispielsweise m¸sste ein Vorgang ÑSocken anziehenì beendet 

sein, bevor ein Vorgang ÑSchuhe anziehenì begonnen werden kann. Auf diese 

Abh‰ngigkeiten wird weiter unten detailliert eingegangen. 

Ein solcher Vorgang besitzt eine wesentliche Eigenschaft, seine Dauer. 

Aufgabe der Netzplantechnik ist, unter Ber¸cksichtigung der Dauer der einzelnen Vorg‰nge 

und unter Ber¸cksichtigung ihrer Abh‰ngigkeiten zu ermitteln, wann die jeweiligen Vorg‰nge 

stattfinden. 

Der Rechenprozess beginnt je nach Bedarf entweder bei den Startvorg‰ngen, und setzt von 

diesen ausgehend den fr¸hestmˆglichen Starttermin der nachfolgenden Vorg‰nge fest 

(Vorw‰rtsplanung), oder bei den letzten Vorg‰ngen des Netzes (die keinen Nachfolger mehr 

haben), und setzt dann die sp‰testen Fertigstellungstermine der jeweils vorgelagerten 

Vorg‰nge fest (R¸ckw‰rtsplanung). Durch Kombination beider Methoden, ausgehend von 

einem definierten Start- und einem definierten Endtermin, ergeben sich dadurch f¸r jeden 

Vorgang neben der Dauer folgende vier weitere wichtige Eigenschaften: 

�� Fr¸hester Anfangszeitpunkt (FAZ) (aus Vorw‰rtsplanung) 

�� Fr¸hester Endzeitpunkt (FEZ) (aus Vorw‰rtsplanung und jeweiliger Dauer) 

�� Sp‰tester Endzeitpunkt (SEZ) (aus R¸ckw‰rtsplanung) 

�� Sp‰tester Anfangszeitpunkt (SAZ) (aus R¸ckw‰rtsplanung und jeweiliger 

Dauer) 

Pufferzeit 

Die Pufferzeit ist ein zeitlicher Spielraum f¸r die Ausf¸hrung eines Vorganges, 

so genannte Zeitreserven. Dieser Spielraum kann durch Verschiebung des 

Vorganges und/oder durch Verl‰ngerung (Dehnung) der Vorgangsdauer genutzt 

werden. Aus den Angaben mehrerer Vorgaben lassen sich im Netzplan anschlieflend 

u. a. der Gesamtpuffer bestimmen: 

�� Der Gesamtpuffer eines Vorgangs ist die Zeitspanne, die ein Vorgang 

gegen¸ber seinem fr¸hesten Beginn (bzw. Dauer) verschoben werden 

kann, ohne das Projektende zu gef‰hrden 

Ein Vorgang ist kritisch, wenn sein Gesamtpuffer gleich 0 ist.. 


Kritischer Pfad / Kritischer Weg 

Der Kritische Pfad ist definiert als die Verkettung derjenigen Vorg‰nge, bei 

deren zeitlicher ƒnderung sich der Endtermin des Netzplanes (also der 

Endtermin aller Vorg‰nge ohne Nachfolger) verschiebt. Er wird in einem Netzplan 

durch diejenige Kette von Einzel-Aktivit‰ten bestimmt, welche in der Summe die 

l‰ngste Dauer aufweist. 

Die Aktivit‰ten, die auf dem kritischen Pfad liegen, bestimmen die 

Gesamtprojektdauer und stehen damit unter besonderer Beachtung der 

Projektleitung. Alle anderen Aktivit‰ten kˆnnen im Rahmen ihrer Pufferzeit zeitlich 

verschoben oder verl‰ngert werden, ohne die Gesamtprojektdauer zu ver‰ndern. 

Beispiel eines Netzplans 

Das Arbeiten mit Netzpl‰nen l‰sst sich unterteilen in: 

�� Entwurf als Zerlegung der Projektaufgabe in Vorg‰nge oder Ereignisse unter 

Ber¸cksichtigung logischer und kausaler Zusammenh‰nge. Der Entwurf ist der 

wichtigste und auch schwierigste Teil der Arbeit, denn nur auf ihn kommt es an, ob 

das Ergebnis der Planung sinnvoll ist oder nicht. 

�� Zeitanalyse in der Form einer Sch‰tzung/Berechnung der Vorgangsdauern (bzw. 

Dauern zwischen zwei Ereignissen). Eine gute Sch‰tzung der Zeiten ist die 

zweitwichtigste, ebenfalls schwierige Aufgabe. Der Erkenntnisgewinn von Entwurf und 

Zeitsch‰tzung sind viel grˆfler als die anschlieflende Durchrechnung des Netzplans 

mit der Ermittlung des kritischen Pfads und der Zeitreserven. 

�� Projekt¸berwachung durch Korrekturen am Netzplan und ‹berwachung des 

Projektfortschritts. 

Bei einer umfassenden Anwendung sind auch Kosten- und Einsatzmittelanalysen mˆglich. 

Vor dem Erstellen des eigentlichen Netzplans werden h‰ufig die Abh‰ngigkeiten der 

einzelnen Vorg‰nge und ihre Dauer in einer Tabelle erfasst. 

Danach wird der Netzplan erstellt, wobei jeder Vorgang grafisch als K‰stchen 

(Netzplanknoten) aufgezeichnet wird. An definierten Positionen wird eine 

Beschreibung, sowie Dauer, fr¸hester Beginn, sp‰tester Beginn, fr¸hestes Ende und 

sp‰testes Ende notiert. Auflerdem werden Felder f¸r Gesamtpuffer und Freien Puffer 

reserviert. 

Die einzelnen K‰stchen pro Vorgang werden durch Pfeile verbunden, welche die 

Abh‰ngigkeiten zwischen den Vorg‰ngen abbilden. Da keine zyklischen Verkettungen 

erlaubt sind, lassen sich die einzelnen Vorg‰nge in ihrer notwendigen zeitlichen 

Abfolge von links nach rechts anordnen, parallele Pfade befinden sich dabei 

untereinander. 

Nachstehend ein einfaches Beispiel f¸r einen Netzplan: 


Nun muss man die Pufferzeiten ausrechnen. Hierzu beginnt man mit dem fr¸hesten 

Beginn des ersten Ereignisses und addiert seine Dauer. Das Ergebnis ist gleichzeitig 

der fr¸heste Endzeitpunkt des aktuellen Vorgangs und der fr¸heste Beginn des 

n‰chsten. Nachdem man mit dieser Vorw‰rtskalkulation beim letzten Vorgang 

angekommen ist, beginnt man von dort mit der R¸ckw‰rtskalkulation des evtl. vom 

Auftraggeber vorgegebenen sp‰testen Projektendes, als sp‰testes Ende. Die 

Differenz zwischen fr¸hestem- und sp‰testem Beginn ergibt den Gesamtpuffer. 

Anschlieflend kann man dem hier gezeigten Beispielnetzplan die folgenden 

Informationen entnehmen: 

�� Das Projekt ist nach fr¸hestens sechs Tagen beendet. 

�� Der kritische Weg umfasst die Vorg‰nge AA und CC. 

�� Der Vorgang BB kann auch erst nach einer Pufferzeit von zwei Tagen gestartet 

werden, ohne das Projekt zu gef‰hrden. 


4.3 Diagramme 

Ein Diagramm (v. griech.: diagramma = geometrische Figur, Umriss) ist eine 

grafische Darstellung von Daten, Sachverhalten oder Informationen. Je nach der 

Zielsetzung des Diagramms werden hˆchst unterschiedliche Typen eingesetzt. Die 

Bandbreite von bildhaften Elementen bis rein abstrakten Gebilden ist dabei sehr grofl. 

Im Unterschied zum Piktogramm (oder Bildsymbol, z. B. Menschen, Autos), wird 

mit Hilfe eines Diagramms vor allem versucht, einen Zusammenhang zu 

verdeutlichen. Allerdings kˆnnen Diagramme durchaus Piktogramme enthalten. 

Diagramme kˆnnen in Programmen der Tabellenkalkulation erstellt werden. 

Achsendiagramme 

Beispiele f¸r Achsendiagramme (arbeiten mit einer x- und y-Achse) sind: 

Punktdiagramm 

Die x- und y-Achsen spannen eine 

Fl‰che auf, in die die Wertepaare 

als Punkte (Kreuze, Kreise) 

eingetragen werden. 

Das Punktdiagramm wird 

allgemeiner und in der Statistik 

auch 

Streudiagramm genannt.. 

Liniendiagramm 

Die Punkte werden miteinander 

durch Linien (Geraden, Kurven) 

verbunden; ist die Fl‰che zwischen 

Achse und Linie ausgef¸llt, 

spricht man von einem 

Fl‰chendiagramm. 

Balkendiagramme 

Der Abstand zwischen der y-Achse 

(Ordinate) und dem Datenpunkt 

wird mit Balken Linie markiert. 

Wenn damit auch T‰tigkeitsdauer 

oder Belegungspl‰ne dargestellt 

werden, spricht man h‰ufig auch 

vom 

Gantt-Diagramm 


Gantt-Diagramm 

S‰ulendiagramm 

Der Abstand zwischen x-Achse(Abszisse) 

und Datenpunkt wird mit einer senkrecht 

auf der x-Achse stehenden rechteckigen 

Fl‰che dargestellt 

Kreisdiagramm 

Sind die Einzelwerte Teile eines 

Ganzen, so kann man die Werte in 

Form von Kreissektoren zeichnen, 

um die Grˆflenverh‰ltnisse ihrer 

Anteile darzustellen. 

Netzdiagramm 

Bei grˆfleren Datenreihen wird f¸r 

jeden Wert eine Achse gezeichnet 

und die Achsen gleichm‰flig auf 

360 um den Nullpunkt verteilt; die 

Werte werden dann auf den 

Achsen angetragen und 

miteinander durch Geraden 

verbunden, wodurch eine an ein 

Spinnennetz erinnernde Form 

entsteht 

Ring-Diagramme 

Zeigen die Verteilung der Einzelwerte 

im Verh‰ltnis zum 

Gesamtwert an (wie Kreisdiagram) 

auch. 

Im Unterschied zu Kreis- 

diagrammen kˆnnen aber mehrere 

Datenreihen (z. B. 2 Filialen) eingegeben 

werden. Jede Filiale 

ist in einem eigenen Ring 

dargestellt. 


Mengendiagramme 

Ein Mengendiagramm veranschaulicht vor allem Beziehungen von Mengen 

zueinander. So kˆnnen sich diese z.B. beinhalten oder ¸berlappen was eine 

Teilmenge oder Schnittmenge bedeuten w¸rde. Meistens werden die Mengen als 

Kreise oder Ellipsen dargestellt. 

Fig¸rliche Darstellung 

Schema einer Gl¸hlampe 

Eine fig¸rliche Darstellung ist meist eine schematische Zeichnung eines realen 

Objekts, mit dem Zweck einen bestimmten Sachverhalt zu erkl‰ren. Es werden aber 

auch Photos als Grundlage verwendet, welche allerdings mit zeichnerischen Mitteln 

und Piktogrammen (z. B. Pfeile, Nummerierung) versehen werden. 

Diese Art der Darstellung wird im gleichen Mafle Illustration oder technische 

Zeichnung genannt. Die Abgrenzung der Bezeichnungen ist in der deutschen Sprache 

nicht klar. Es lassen sich aber Tendenzen ablesen. Diagramm wird eher f¸r 

schematische, Illustration eher f¸r k¸nstlerische und technische Zeichnung eher f¸r 

perspektivische Darstellungen verwendet. 


1. Bedeutung 

III. Kommunikation 

Kommunikation (lat. communicare Ñteilen, mitteilen, teilnehmen lassen; 

gemeinsam machen, vereinigenì) definiert auf der menschlichen Alltagsebene 

ein gemeinschaftliches Handeln, in dem Gedanken, Ideen, Wissen, 

Erkenntnisse, Erlebnisse (mit-)geteilt werden und auch neu entstehen. 

Kommunikation in diesem Sinne basiert auf der Verwendung von Zeichen in 

Sprache, Gestik, Mimik, Schrift, Bild oder Musik. 

Kommunikation ist die Aufnahme, der Austausch und die ‹bermittlung von 

Informationen zwischen zwei oder mehrerer Personen. 

Unter Kommunikation wird auch das wechselseitige ‹bermitteln von Daten oder von 

Signalen verstanden, die f¸r den Beobachter der Kommunikation eine festgelegte 

Bedeutung haben. Die Signale gelten dann als Auslˆser f¸r bestimmte Reaktionen. 

Dies betrifft auch tierische und pflanzliche Lebewesen. 

Bei der Beschreibung sozialer Zusammenh‰nge kann Kommunikation als ein Prozess 

angesehen werden, in dem mehrere Lebewesen (Menschen) gemeinsam Probleme 

lˆsen. Als Grundlage f¸r die Mˆglichkeit kommunikativer Problemlˆsung wird eine 

Geschichte gemeinsamer Lebenspraxis angesehen. In gemeinsamer Lebenspraxis 

entsteht beispielsweise die Sprache. 

Das Wort Kommunikation fand erst Anfang der 1970er Jahre Eingang in den 

deutschen soziologischen Sprachgebrauch. 

2. Definition 

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs besteht nicht. 

Daf¸r gibt es verschiedene Gr¸nde. Kommunikation ist erstens ein komplexes Ph‰nomen, 

das nicht einfach beschrieben werden kann. Das Thema Kommunikation wird zweitens mit 

unterschiedlichen Einstellungen und unter unterschiedlichen Zielsetzungen behandelt. Die 

Definitionen des Begriffs Kommunikation h‰ngen folglich von den unterschiedlichen 

Voraussetzungen ab, die dabei gemacht werden. 

In Abh‰ngigkeit von dieser Frage kˆnnen auch Vorg‰nge, die sich zwischen Menschen und 

Computern abspielen, als Kommunikation bezeichnet werden (ÑMensch-Maschine- 

Kommunikationì). 


3. Kommunikationsziele 

Das Kommunikationsziel ist Verst‰ndigung. Verst‰ndigung kann folgendermaflen 

aufgefasst werden: In einem gemeinsamen (sozialen) Prozess entsteht neues 

Wissen, neue Einstellungen, Theorien und ‹berzeugungen ¸ber den Anderen, ¸ber 

sich selbst und ¸ber die gemeinsame Welt. 

4. Kommunikationszwecke 

Als Kommunikationszwecke kˆnnen gemeinschaftliche Problemlˆsungen angesehen 

werden, die nur durch eine vorhergehende Kommunikation (und Verst‰ndigung) 

erreicht werden kˆnnen. Kommunikationszwecke reichen von konkreten, einfachen 

Lˆsungen (siehe obiges Beispiel) bis zu abstrakten gesellschaftlichen Problemen. 

Beziehungsnetzwerke und Partnerschaften werden aufgebaut, stabilisiert und 

beendet. Diese Zwecke kˆnnen weit ¸ber das Spektrum von existenzieller 

Grundsicherung hinausgehen. Kommunikation wird in diesem Sinne auch als 

Machtinstrument eingesetzt. 

5. Kommunikationsmodelle 

Als Kommunikationsmodell bzw. Kommunikationstheorie bezeichnet man 

wissenschaftliche Erkl‰rungsversuche zur Beschreibung von Kommunikation. Diese 

theoretischen Ans‰tze sollen erkl‰ren, was Kommunikation ist und wie sie 

funktioniert. Weder die Kommunikations- noch die Medienwissenschaft haben jedoch 

bisher eine einheitliche Theorie entwickelt. Kommunikation bezeichnet die 

Vermittlung, den Austausch und die Aufnahme von Informationen. 

In vielen F‰llen wird Kommunikation mit dem sogenannten Sender-Empf‰nger- 

Modell beschrieben. (Ein popul‰res Kommunikationsmodell ist das "Vier- 

Seiten-Model" von Schulz von Thun. Es wird deshalb nachstehend 

exemplarisch dargestellt s. u.) 


5.1 Vier-Seiten-Modell 

Das Vier-Seiten-Modell (auch Kommunikationsquadrat oder Vier-Ohren-Modell) 

ist ein Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun. Nach diesem Modell 

enth‰lt jede Nachricht vier Botschaften. Die vier Seiten einer Nachricht sind die 

'Sachseite', die 'Selbstkundgabeseite', die 'Beziehungsseite' und die 'Appellseite'. 

Das Kommunikationsquadrat beschreibt die Mehrschichtigkeit einer menschlichen 

ƒuflerung. 

Die vier Seiten einer Nachricht 

�� Die Sachseite beinhaltet die reinen Sachaussagen, Daten und Fakten, die in 

einer Nachricht enthalten sind. 

�� In der Selbstkundgabe vermittelt der Sprecher - bewusst oder unbewusst - 

etwas ¸ber sein Selbstverst‰ndnis, seine Motive, Werte, Emotionen etc. 

�� Auf der Beziehungsseite wird ausgedr¸ckt bzw. aufgenommen, wie der 

Sender zum Empf‰nger steht und was er von ihm h‰lt. 

�� Der Appell beinhaltet einen Wunsch oder eine Handlungsaufforderung. 

Neben dem Sender, der mit den o. a. vier ÑSchn‰belnì spricht, d.h. gleichzeitig vier 

Botschaften sendet, gibt es in der zwischenmenschlichen Kommunikation auch den 

Empf‰nger. Dieser hˆrt mit vier ÑOhrenì, d.h. er kann vier verschiedene Botschaften 

empfangen. Oftmals entsprechen die vier Seiten der gesendeten Nachricht nicht den 

vier Seiten der empfangenen Nachricht. 


Das macht die zwischenmenschliche Kommunikation anf‰llig f¸r Stˆrungen. Dabei 

kann der Empf‰nger auf jeder Ebene die Nachricht anders verstehen als vom Sender 

beabsichtigt, insbesondere aber auf den beiden letzten. So kann der Sender 

beispielsweise das Gewicht der Nachricht auf den Appell gelegt haben, der 

Empf‰nger jedoch ¸berwiegend den Beziehungshinweis empfangen. Dies ist nach 

dem Kommunikationsquadrat eine der Hauptursachen f¸r Missverst‰ndnisse. 

Die Sachseite 

Wor¸ber ich informiere: 

Auf der Sachseite vermittelt der Sender der Nachricht Daten, Fakten und 

Sachverhalte. Aufgabe des Senders ist es, diese Informationen klar und verst‰ndlich 

zu senden. 

Mit dem Sachohr pr¸ft der Empf‰nger, ob die Sachbotschaft die Kriterien der 

Wahrheit (wahr/unwahr), der Relevanz (von Belang/belanglos) und der Hinl‰nglichkeit 

(ausreichend/erg‰nzungsbed¸rftig) erf¸llt. 

Die Selbstoffenbarung 

Was ich von mir selbst kundgebe: 

In jeder Nachricht stecken auch Informationen ¸ber die Person des Senders. Auf der 

Selbstkundgabeseite offenbart sich der Sender, sowohl was die gewollte 

Selbstdarstellung als auch die unfreiwillige Selbstenth¸llung angeht. Jede Nachricht 

wird somit zu einer kleinen Kostprobe der Persˆnlichkeit des Senders. 

Das Selbstoffenbarungsohr des Empf‰ngers lauscht darauf, welche Informationen 

¸ber den Sender in der Nachricht enthalten sind. 

Die Beziehungsseite 

Was ich von dir halte (Du-Botschaft) und wie wir zueinander stehen (Wir-Botschaft): 

Auf der Beziehungsseite kommt zum Ausdruck, wie der Sender zum Empf‰nger 

steht und was er von ihm h‰lt. Je nachdem wie er ihn anspricht, (Art der 

Formulierung, Kˆrpersprache, Tonfall...) dr¸ckt er Wertsch‰tzung, Respekt, 

Wohlwollen, Gleichg¸ltigkeit, Verachtung o.‰. aus. 

Abh‰ngig davon, welche Botschaft im Beziehungsohr des Empf‰ngers ankommt, 

f¸hlt er sich entweder akzeptiert oder herabgesetzt, respektiert oder bevormundet. 

Eine gute Beziehung ist gekennzeichnet durch Kommunikation Ñvon gleich zu gleich in 

gegenseitiger Wertsch‰tzungì. 

Der Appell 

Wer sich ‰uflert, will in der Regel auch etwas bewirken. Die Appellbotschaft soll den 

Empf‰nger veranlassen, bestimmte Dinge zu tun oder zu unterlassen. Der Versuch, 

Einfluss zu nehmen, kann mehr oder weniger offen bzw. verdeckt sein. Im letzteren 

Fall spricht man von Manipulation. 

Auf dem Appellohr fragt sich der Empf‰nger: ÑWas soll ich jetzt denken, machen 

oder f¸hlen?ì 


Beispiel: Ein Mann (zun‰chst Sender der Nachricht) und eine Frau (zun‰chst 

Empf‰ngerin) sitzen beim Abendessen. 

Mann: ÑDa ist etwas Gr¸nes in der Suppe.ì Die Frau antwortet: ÑWenn es dir nicht 

schmeckt, kannst du ja selber kochen!ì 

Sender: 

1. Sachseite: 

Da ist etwas Gr¸nes. 

2. Selbstkundgabe: 

Ich weiss nicht, was es ist. 

3. Beziehungsseite: 

Du solltest es wissen. 

4. Appell: 

Sag mir bitte, was es ist! 

Zusammenfassung: 

Empf‰ngerin: 

Friedemann Schulz von Thun hat ein Kommunikationsmodell entwickelt, welches das 

Lieblingsspielzeug von Trainern zum Thema Kommunikation ist. Es ist in der Tat sehr 

hilfreich, zu verstehen, wie Kommunikation erfolgreich und erfolglos sein kann. Dem 

Modell zufolge kann jede Aussage aus vier Betrachtungsrichtungen gemeint und 

empfangen werden. 

Menschen verwenden und verstehen Botschaften sehr unterschiedlich, da sie 

unterschiedliche Seiten dieser vier Seiten bevorzugen und von ihren 

Gespr‰chspartnern erwarten. 

Die Aussage ìMir ist kaltî kann vieles bedeuten. 

1. Sachseite: 

Da ist etwas Gr¸nes. 

2. Selbstkundgabe: 

Ich glaube mir schmeckt das nicht. 

3. Beziehungsaspekt: 

Ich halte deine Kochkunst f¸r fragw¸rdig. 

4. Appell: 

Koche k¸nftig nur noch, was ich kenne! 


ÑDie Temperatur ist geringî (Sachseite), 

ìIch f‰nde es schˆn, wenn es w‰rmer w‰reî (Selbstkundgabe), 

ìIch finde es hier mit Dir ungem¸tlichî (Beziehungsaussage) 

ìHolst Du mir eine Decke?î, ìLass uns woanders hingehenî oder ìR¸ckst Du n‰her an 

mich heran?î (Appell) 

sind mˆgliche und mˆglicherweise richtige Interpretationen der Aussage ìMir ist kaltî. 

Welche - wenn ¸berhaupt eine - dieser Interpretationen richtig ist oder sind (nat¸rlich 

kˆnnen auch mehrere zugleich gemeint sein) ist nicht immer klar. 

Kontextinformationen sind f¸r die Wahl der richtigen Interpretation wichtig ñ zwischen. 

ìMit Dir ist es hier ungem¸tlich.î und ìR¸ckst Du n‰her heran?î liegen Welten! 

Es gibt Menschen, die vornehmlich eine dieser vier Seiten verwenden oder 

aufnehmen - das kann f¸r Menschen, die anders sind, sehr schwierig sein. Auch 

sagen viele Menschen M‰nnern nach, vornehmlich auf der Sachseite zu 

kommunizieren, Frauen eher auf der Beziehungsseite. 

Eine besondere Beziehung ist gekennzeichnet durch folgendes Zitat: "M¸tter sind 

durch Kinder sehr appellgesteuert." 

Beispiel: "Mama! Die Schuhe!...." Antwort: "Ja! Bin gleich da und ziehe sie dir an!" 


Kommunikationsarten 

Kommunikation in diesem Sinne basiert auf der Verwendung von Zeichen in 

Sprache, Gestik, Mimik, Schrift, Bild oder Musik. 

1. Verbale Kommunikation 

Die bewusst am h‰ufigsten eingesetzte Verbale Kommunikationsmittel ist die 

Sprache. Aber auch alle anderen Kommunikationsmethoden sind f¸r den beruflichen 

Alltag wichtig, z. B. die Schrift. 

Eine besondere Rolle spielt die nonverbale Kommunikation. 

2. Nonverbale Kommunikation 

Neben vielen anderen Kommunikationstechniken und ñmitteln spielt die 

nonverbale Kommunikation eine wesentlich ñ h‰ufig untersch‰tzte ñ Rolle. 

Als nonverbale Kommunikation (deutsch Verst‰ndigung ohne Worte) wird der 

Teil der Kommunikation des Menschen bezeichnet, der nicht mittels einer 

gesprochenen, geb‰rdeten oder geschriebenen Sprache erfolgt, sondern durch 

nichtlinguistische Mittel wie Kˆrperhaltung, Gesten, Mimik, nichtsprachliche 

Laute, Piktogramme, Proxemik (ÑAbstandslehreì) oder andere. 

Auch der Habitus einer Person oder einer sozialen Gruppe hat bedeutsame 

nichtsprachliche Komponenten. 

Kommunikationskan‰le nonverbaler Kommunikation 

Da Verhalten kein Gegenteil hat, man sich also nicht nicht verhalten kann, kommt Paul 

Watzlawick zu der Folgerung, dass es unmˆglich sei, nicht zu kommunizieren: "Man kann 

nicht nicht kommunizieren". Als Ergebnis dieser ‹berlegungen kann festgestellt werden, 

dass nonverbale Kommunikation unabh‰ngig von verbaler Kommunikation existiert. 

"Die Kˆrpersprache ist nicht nur eine w¸nschenswerte, zur Not aber entbehrliche Zutat zur 

Verbalsprache, sondern ihre umfassende leibliche Grundlage". 

Um sich der Bedeutung der nonverbalen Kommunikation klar zu werden, m¸ssen nicht nur 

die Ebenen bestimmt werden und es m¸ssen o Aussagen ¸ber die Art und Sensibilit‰t der 

informationsaufnehmenden Rezeptoren getroffen werden: 

1. Das Auge mit den nachgeschalteten Sehbahnen liefert Informationen ¸ber 

Mimik, Gestik und Kˆrperhaltung sowie ¸ber Bewegungsmuster, N‰he und 

Distanz, die Pupillengrˆfle des Gegen¸bers, vegetative Symptome (z. B. 

Errˆten, Schwitzen). 


2. Die Rezeptoren der Haut liefern Empfindungen, die dem Tast-, Temperatur- 

und Schmerzsinn zugeordnet werden. Dabei liegen dem Tastsinn Sensationen 

wie Kitzel, Ber¸hrung, Vibration, Druck und Spannung zugrunde. 

3. Der Geruchssinn bestimmt z. B., ob man Ñjemanden riechen kannì. 

4. Daneben ¸bermitteln die averbalen Elemente der sprachlichen 

Kommunikation ñ wie Stimmf‰rbung, Tonhˆhe usw. ñ ¸ber die akustische 

Wahrnehmung mitschwingende Informationen, die eine bestimmte emotionale 

Einstellung bewirken sollen. 

Der grˆflte Teil von Informationen wird vom Menschen unbewusst 

aufgenommen und selektiert. Das Bewusstsein w‰re mit dieser F¸lle an 

Information ¸berfordert. Die Informationsmenge, die unser Bewusstsein 

erreicht, ist vergleichsweise klein. Sprache und Bewusstsein sind gut, die 

Grundlagen zum ‹berleben in einem sozialen System wurden jedoch schon vor 

deren Entwicklung geschaffen. 

Gliederung der nonverbalen Kommunikation 

Allgemein 

Nicht jede Bewegung, die Menschen ausf¸hren kˆnnen, z‰hlt zur nonverbalen 

Kommunikation. Wird das Gesicht einer Person durch ‰uflere Umst‰nde willk¸rlich oder 

unwillk¸rlich in irgendeiner Weise verzerrt, sei es durch Ber¸hrung mit H‰nden oder 

Gegenst‰nden, durch starken Winddruck beim Autofahren oder im Windkanal, oder durch 

Zentripetalkr‰fte, wie es im Sport oder bei Piloten schneller Flugzeuge vorkommen kann, so 

liegt ein Ausdruck vor. Ihm kann zwar durch den Beobachter Information entnommen werden, 

aber es handelt sich hierbei nicht um eine aktive Leistung. Auch Zweckbewegungen oder 

kurzfristige farbliche Ausdrucksver‰nderungen, wie z. B. durch Schattenwurf z‰hlen nicht zur 

nonverbalen Kommunikation. 

Unbewusste nonverbale Kommunikation 

Neben den visuell aufgenommenen Informationen, denen in der nonverbalen Kommunikation 

generell ein hoher Stellenwert beigemessen wird (Mimik und Gestik), haben auch die 

¸brigen Sinne eine enorme Bedeutung f¸r das durch nonverbale, direkte Kommunikation 

gesteuerte Verhalten. 

Vor allem die ¸ber den Geruchssinn unterhalb der Wahrnehmungsschwelle aufgenommenen 

Signale wie beispielsweise entfernter Verwesungsgeruch, ein Feuerherd, die 

Zusammensetzung der Luft vor einem Gewitter oder die Rezeption von Pheromonen 

(sexuelle Botenstoffe des menschlichen Kˆrpers) beeinflussen unser Verhalten unbewusst. 

Die genetische Pr‰gung solch elementarer Signale werden als Erbe aus fr¸hgeschichtlicher 

Vorzeit des Menschen angesehen. 

Von Seiten der Industrie wurde bereits mehrfach auf diesen Mechanismus zur¸ckgegriffen. So begann 

Audi Ende der achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, seine Verkaufsr‰ume mit Zitronella, 

einem Zitronenextrakt, zu beduften, was eine Steigerung von Aufmerksamkeit und Wahrnehmung 

bewirken sollte oder die Berieselung mit Musik. Dies wurde jedoch vielfach wieder eingestellt, da der 

aufmerksame Verk‰ufer, der mit einem L‰cheln auf den Kunden zugeht, auf anscheinend preiswertere 

Weise eine viel hˆhere Aufmerksamkeit erreicht. 


Teilbewusste nonverbale Kommunikation 

Bestimmte kˆrpersprachliche Signale laufen teilbewusst ab. So bemerken wir i. d. R. 

durchaus bestimmte Ver‰nderungen unserer Mimik selbst, ¸ber weite Strecken 

nehmen wir diese Ver‰nderungen jedoch nicht wahr und kˆnnen diese auch nicht 

bewusst zur Kommunikation einsetzen. Friedrich Nietzsche hat das schon auf den 

Punkt gebracht: "Man l¸gt wohl mit dem Munde; aber mit dem Maule, das man dabei 

macht, sagt man doch noch die Wahrheit." [1] 

Bestimmte autonome Kˆrperfunktionen wie beispielsweise Schweiflbildung, 

Pupillenver‰nderung oder Puls, welche dem Gegen¸ber auffallen, kˆnnen nicht 

bewusst gesteuert werden, sind jedoch zum Teil durchaus selbst wahrnehmbar. 

Die Kˆrpersprache bildet ebenfalls Ausdrucksformen einer genetisch veranlagten 

Verhaltenssteuerung ab. Diese f¸hren uns beispielsweise bei Gefahr zu erhˆhter Leistungs- 

und Wahrnehmungsf‰higkeit (Hautwahrnehmung durch Schweiflbildung, gesteigerte 

Leistungsf‰higkeit durch Pulsver‰nderung, Wahrnehmungsver‰nderungen des 

Gesichtsfeldes bei Gefahr etc.) oder sie helfen uns bei der Vorbereitung der Fortpflanzung, 

das jeweils beste erreichbare genetische Material zu gewinnen (die kr‰ftige m‰nnliche 

Erscheinung als Zeichen f¸r Durchsetzungsf‰higkeit beziehungsweise die Auspr‰gung der 

sekund‰ren Geschlechtsmerkmale der Frau zur Versorgung der Kinder). Da diese 

Einsch‰tzungen teilweise unbewusst ablaufen, werden sie kulturell oft verleugnet. 

L‰ngerfristige Ver‰nderungen in den Lebensgewohnheiten des Menschen dr¸cken sich 

ebenfalls kˆrpersprachlich aus. Zu nennen sind hier exemplarisch die Beschaffenheit von 

Fingern‰geln und Haaren, ern‰hrungsbedingte Ver‰nderungen der Haut oder 

Fettablagerungen beziehungsweise Muskelaufbau, Haltungsstˆrungen im 

Wirbels‰ulenbereich aufgrund mangelnder Vitalit‰t oder mimische Ver‰nderungen aufgrund 

lang anhaltender einseitiger emotionaler Lebenssituationen (die "griesgr‰mige Erscheinung", 

die "Lachfalten", das "markante Kinn"). 

Die F‰higkeit der Decodierung derartiger Signale hat sich, ebenso wie die unbewusste 

nonverbale Aussendung solcher Signale und die kˆrpersprachliche Ausdrucksform im Laufe 

der Evolution als n¸tzlich erwiesen. 

Ein besonders wichtiges Beispiel ist in diesem Zusammenhang das Lachen. Vor 

allem Frauen haben aufgrund ihrer sozialbetonten Veranlagung das Lachen und das 

L‰cheln kulturhistorisch auch immer schon als "Waffe" eingesetzt, und zwar als 

"Gegengewicht" zu sozialen Spannungen in der Gruppe und in der Familie. Auch 

heute noch beobachten Verhaltensforscher, dass Frauen in F¸hrungspositionen eher 

gekonnt mit einem L‰cheln zum rechten Zeitpunkt entscheidende 

Verhandlungssituationen entspannen kˆnnen. 


Bewusste nonverbale Kommunikation 

Die Gestik des sprechenden Menschen dr¸ckt sich durch Arme und H‰nde aus. 

Die Mimik ist auf das Gesicht, insbesondere die Augen- und Mundpartie 

bezogen. Hier finden sich nuancenreiche Ausdrucksformen, die ¸ber das innere 

Erleben oft mehr sagen als viele Worte. Auch die F‰higkeit des "Lesens" in 

einem Gesicht ist Teil unserer genetischen Veranlagung aus der Zeit, in der die 

Sprache noch nicht entwickelt war. 

Als Teil der gesellschaftlichen Sprache ist der bewusste Einsatz von Gesten, Mimik 

und Kˆrperstellungen Bestandteil jeder menschlichen Kultur. In unterschiedlichen 

Gebieten der Erde haben ‰hnlich ausgef¸hrte Gesten zum Teil eine vollkommen 

gegenteilige Bedeutung: 

�� So bedeutet beispielsweise das Kopfnicken in Griechenland und Bulgarien 

Ablehnung, 

�� das Abwinken mit der Handfl‰che nach unten in Afrika und Asien eine 

Einladung. 

Im Gegensatz zu den teilbewussten Ausdrucksformen nonverbaler Sprache, ist 

es in den bewussten Bereichen der Kˆrpersprache mˆglich, nonverbale 

Ausdrucksformen zu erlernen. 

Beispiele hierf¸r sind: 

�� das Anl‰cheln des Gegen¸bers zur Kontaktaufnahme 

�� das ÑPokerfaceì des Kartenspielers 

�� die unterst¸tzende Gestik mit den H‰nden im Dialog 

�� der "selbstbewusste H‰ndedruck" des Verk‰ufers 

Das "Schˆnmachen" durch die gezielte Verwendung von Duft- und Farbstoffen 

(Parfum, Lippenstift, Mascara usw.), sowie sorgf‰ltig ausgew‰hlter Kleidung ist eine 

kultivierte Kombination verschiedener Signalhandlungen bewusster nonverbaler 

Kommunikation. Sie dient in gesellschaftlicher Umgebung als Ausdruck "gepflegter" 

und somit attraktiver Erscheinung. 

Vor allem an der Mimik und Kˆrperhaltung kann man "arbeiten" und damit grofle 

Erfolge erzielen. 

Das kann jeder leicht an sich selbst testen, zum Beispiel mit einem L‰cheln. ÑEinfach in 

den Spiegel gucken und fett grinsen", empfiehlt Dieter P¸tz, Facharzt f¸r Psychotherapie 

und Leiter der Deister Weser Kliniken in Bad M¸nder. Dies hebe die Laune relativ schnell, 

verspricht er. 

Ein anderer Versuch ist, eine selbstsichere Kˆrperhaltung einzunehmen. Wer aufrecht 

steht, die Schultern zur¸cknimmt, die Brust nach vorne streckt und dabei noch nach 

vorne schaut, kann sich kaum noch unsicher f¸hlen. Der Satz ÑIch kann das nicht" 

kommt bei dieser Haltung kaum ¸ber die Lippen. Es geht jedoch auch umgekehrt. Das 

merkt jeder, der mit h‰ngenden Schultern und gesenktem Kopf durch die Gegend 

schlurft. Er f¸hlt sich schlaff und antriebslos. ÑKˆrper und Seele haben das Bestreben, in 

Einklang zu kommen", beschreibt Wolf dieses Ph‰nomen. 


Auf dieses Zusammenspiel sei stets Verlass. Denn zu jeder Kˆrperhaltung gibt es 

passende Gedanken und Gef¸hle - und umgekehrt. Diese Erkenntnis kann jeder f¸r sich 

nutzen, wenn er sich zum Beispiel unsicher oder niedergeschlagen f¸hlt: Einfach die 

Kˆrperhaltung ‰ndern und damit der Psyche vorgaukeln, man f¸hle sich sicher und froh. 

Die Psyche wird der Kˆrperhaltung schnell folgen 

Kleidung und andere Maflnahmen der Kˆrpergestaltung (wie Schmuck, Frisur, 

Barttracht, Tattoos, Kopfbedeckungen etc.) als Elemente der Kˆrpersprache, sowie 

Maflnahmen der weiteren Umfeldgestaltung (Wohnung, Haus, Auto, Garten etc.), 

stellen einen weiteren Bereich der bewussten nonverbalen Kommunikation dar 

(Kleidung als Zeichensystem). Umgangssprachlich stehen die Feststellungen "Kleider 

machen Leute" bzw. "Des Kaisers neue Kleider" oder die Geschichte des "Hauptmann 

von Kˆpenick" exemplarisch f¸r die Bedeutung, die dem Wert und der Funktion 

menschlicher Kleidung als gezielte Ausdruckselemente nonverbaler Kommunikation 

beigemessen wird. 

Distanzzonen 

Bei der nonverbalen Kommunikation spielen die Distanzzonen - also die 

Abstandszonen die zwischen Sender und Empf‰nger einer Nachricht liegen ñ eine 

bedeutsame Rolle. 

Zu unterscheiden sind: 

�� intime Distanz (50 cm etwa Arml‰nge) 

�� Nahdistanz (1-3 Meter) 

�� ˆffentliche Distanz (> 3 Meter). 

Diese Distanzzonen haben sich aufgrund der mˆglichen Bedrohung des Menschen 

durch seine Umgebung evolution‰r gebildet. Sie unterscheiden sich von Kontinent zu 

Kontinent. So sind zum Beispiel die Distanzzonen in Europa wesentlich geringer als in 

Nordamerika, aber immer noch weitaus grˆfler als in S¸damerika. Zum Teil betr‰gt 

die intime Distanz bis zu neun Meter, aber nur bei Menschen, die allein in einem 

abgeschiedenen Gebiet leben. 

Wir lassen freiwillig nur ungern fremde Menschen in unsere Intimzone eindringen. 

Dies ist mit ein Hauptgrund f¸r die starke Entwicklung des Individualverkehrs, der dem 

Menschen auch nach dem Verlassen seiner "Behausung" eine gesicherte Intimzone 

gew‰hrt. In Groflst‰dten stellt das eigene Automobil im Gegensatz zur Nutzung des 

ˆffentlichen Personen-Nahverkehrs nach wie vor ein entsprechendes Statussymbol 

dar, das ungern aufgegeben wird. 

Bei ungewolltem Eindringen in die Intimzone unter Platzmangel (vgl. ¸berf¸llter Bus, 

Lift) wird das Gegen¸ber meist schlichtweg ignoriert, das Gegen¸ber wird zur 

Unperson. 

Die Nahdistanz oder Soziale Zone hat sich auf Grund der mittleren Reichweite 

normal gesprochener Sprache gebildet. Hier kann von lebhafter Kommunikation 


ausgegangen werden, die andererseits nicht unmittelbar bedrohlich (handgreiflich) 

werden kann. Es ist die typische Distanz bei gemeinsamer Arbeit. 

In der ˆffentlichen Distanz bewegen wir uns relativ sicher. Die "Obacht" l‰sst nach, 

da potenzielle Gegner aus dem Umfeld eine gewisse Distanz zu ¸berbr¸cken haben, 

bis sie uns erreichen. Verbale Kommunikation ist mit erhobener Stimme mˆglich, oft 

werden Gesten zur Verst‰ndigung eingesetzt. Wenn ein Restaurant sich langsam 

f¸llt, bildet diese Zone regelm‰flig die Zellenstruktur der Besetzung von Tischen, und 

zwar solange, bis der Raum gef¸llt oder die attraktiven Pl‰tze besetzt sind. Erst 

sp‰ter werden, notgedrungen, soziale und intime Abst‰nde gew‰hlt. 

Fazit: 

Bei n‰herer Betrachtung und bewusster Wahrnehmung wird deutlich, dass 

nonverbale Kommunikation und Kˆrpersprache zum ¸berwiegenden Teil nicht 

steuerbar und oft auch nicht unmittelbar nachvollziehbar sind. 

Die Teile der Kˆrpersprache, die der Mensch hingegen im Rahmen sozialer Rollen zu 

kontrollieren versucht, kommen beim Gegen¸ber deswegen h‰ufig als nicht 

¸bereinstimmend an, weil sie "unbewusst" als unstimmig zur verbalen Aussage 

aufgedeckt werden. (Siehe auch Kˆrpersprache im Rollenverhalten der Frau.) 

Versuche, diese Abl‰ufe bewuflt zu ¸berlagern, stellen eine enorme Anforderung an 

die Konzentration dar und sind nur mit jahrelangem Training mˆglich. In einer 

ausgepr‰gten Rolle kann der Mensch ohne intensives Training h‰ufig nur Stunden, im 

besten Fall Tage ausharren, dann holt ihn seine angestammte und l‰nger etablierte 

Kˆrpersprache wieder ein. 

Die Alternative besteht darin, neue Werte, Sozialumgebungen und Gewohnheiten zu 

entwickeln, in denen er langsam lernt, ein neues, sozialtypisches Kˆrperverhalten zu 

zeigen. 

3. Sonstige Kommunikationsarten 

In der heutigen Kommunikationsgesellschaft gibt es noch viele andere Arten der 

Kommunikation, die an dieser Stelle nicht noch detailliert aufgef¸hrt werden m¸ssen. 

Der Autor mˆchte nur an Briefe, E-Mails, Telefonie, Internet u.s.w. erinnern. 


1. Gespr‰che 

1.1 Gespr‰chsdefinition 

IV. Gespr‰chsf¸hrung 

Als Gespr‰ch wird allgemein die verbale Kommunikation von Menschen bezeichnet. 

Unterformen des Gespr‰ches sind zum Beispiel: 

�� der Dialog, oder auch innerhalb einer Unterhaltung zeitlich abgeschlossen auftretend 

der Monolog 

�� das Geplauder, US-amerikanisch: Chat 

�� die Diskussion 

�� die Debatte 

�� die Konversation 

�� das Kritikgespr‰ch 

�� das Mitarbeitergespr‰ch 

Auch wenn das Wort Gespr‰ch abgeleitet ist von sprechen, so sind akustisch-verbale 

ƒuflerungen nicht zwingende Voraussetzungen f¸r die Definition. 

Als Beispiel lassen sich hierf¸r schriftliche Wortwechsel via E-Mail oder ‰hnlicher 

haupts‰chlich textbasierter Dienste anf¸hren. Ein herkˆmmlicher Briefwechsel, eine SMS 

oder ein Chat sind damit schriftliche Entsprechungen des Gespr‰ches. 

Beim Gespr‰ch gibt es die Rolle des Sprechers und die Rolle des Hˆrers, wobei die 

Rollen gewechselt werden. Der Rollenwechsel erfolgt dabei nach inneren oder 

‰ufleren Regeln des Gespr‰chs. 

1.2 Gespr‰chsphasen 

Ein Gespr‰ch hat einen bestimmten Ablauf. Es besteht aus einer Anfangsphase, der 

Gespr‰chsmitte und der Endphase. 

Innerhalb dieser Phasen wechseln unterschiedliche kleinere Gespr‰chsstrukturen 

einander ab, wie Dialog, Monolog, Geplauder, Sprechen, Zuhˆren und andere. An der 

Gespr‰chsaus¸bung sind alle beteiligt. 

Anfangsphase 

Die Gespr‰chserˆffnung erfolgt auf unterschiedliche Weise. In jedem Fall findet zun‰chst eine 

Kontaktaufnahme statt. Ein normales Gespr‰ch kann zum Beispiel durch Blickkontakt 

eingeleitet werden, ein Telefongespr‰ch durch die Annahme des ankommenden Signals, ein 

formales Gespr‰ch durch eine entsprechende Gespr‰chsorganisation, Einladung. 

Bei formalen Gespr‰chen erfolgt eine Festlegung des Gespr‰chsleiters, zum Beispiel durch 

Wahl, die Bestimmung eines Protokollf¸hrers, gegebenenfalls Maflnahmen, die die 

Gespr‰chsatmosph‰re g¸nstig beeinflussen sollen, wie das Anbieten von Kaffee oder Tee. 

Auflerdem erfolgt die Einigung auf ein Gespr‰chsthema. 


In der Anfangsphase entstehen oder zeigen sich die sozialen Beziehungen der 

Gespr‰chsteilnehmer und es wird die Grundstimmung des Gespr‰chs festgelegt. 

Die Dauer der Erˆffnungsphase ist unterschiedlich und kann bis zum kurzen Austausch von 

Gruflfloskeln schrumpfen. 

Die Anfangsphase hat eine wichtige Funktion und dient der grundlegenden 

Gespr‰chsorganisation sowie der Feststellung oder dem Aufbau der Gespr‰chsbereitschaft 

der Gespr‰chspartner. 

Das Anbieten von Getr‰nken entspannt die Atmosph‰re dadurch, dass der Anbietende (in der 

Regel der Gastgeber) damit ausdr¸ckt, dass die Bed¸rfnisse des Gegen¸bers hier einen 

Raum haben. In der Annahme dieses Angebots kˆnnen keine Fehler gemacht werden. Die 

Ablehnung eines solchen Angebotes wird je nach Stellenwert der Gastfreundschaft als 

unhˆflich gewertet. 

Die Annahme von Getr‰nken erlaubt es allen Beteiligten, ihre Gedanken zu sortieren und sich 

auf die Gespr‰chssituation einzustellen. Daher ist es auch f¸r Unternehmen sinnvoll, solche 

Rituale zu unterst¸tzen. 

Diese wechselseitige erste Interaktion erˆffnet das Gespr‰ch und setzt damit den Dialog in 

Gang. 

Gespr‰chsmitte 

Die Gespr‰chsmitte dient dem eigentlichen Thema. Es geht zur Sache. Die Gespr‰chsmitte 

ist thematisch orientiert, die Gespr‰chsorganisation h‰ngt von der Art des Gespr‰ches und 

vom Thema ab. Sie kann durch einen Gespr‰chsleiter erfolgen oder durch informale 

‹bergabe des Rederechts von einem zum anderen. Dazu dienen entsprechende Floskeln 

oder Blickkontakte, Pausen und ƒhnliches. 

Dabei kann es zu Missverst‰ndnissen kommen, beispielsweise, wenn der Redner eine kurze 

Pause macht und ein bisheriger Hˆrer das Wort ergreift, oder wenn zwei gleichzeitig 

anfangen, zu sprechen. Daf¸r gibt es Reparaturmechanismen. So kann man vom 

Gespr‰chswunsch zur¸cktreten, oder der Gespr‰chsleiter bei formalen Gespr‰chen trifft die 

entsprechenden Entscheidungen. 

Im Falle erhitzter Gespr‰che (Streit) ist die Gespr‰chsf¸hrung teilweise problematisch. 

Das Thema kann von vornherein festgelegt sein, zum Beispiel bei einem Arbeitsgespr‰ch 

oder Verkaufsgespr‰ch, oder es kann sich entsprechend der Situation entwickeln. Besonders 

im zweiten Fall kˆnnen sich mehrere Themen spontan entwickeln und abwechseln. 

Die Frage der Themenlenkung spielt dabei eine wichtige Rolle. Zur Themenlenkung kann eine 

Aufforderung oder eine Frage eingesetzt werden (auch eine Zwischenfrage). 

Wichtig ist, dass sich das Thema dabei in den Gespr‰chsverlauf einpasst, sonst gibt es 

Probleme bei den Gespr‰chspartnern und der Gespr‰chsfaden kann abreiflen. 

Beendigungsphase 

Wenn die eigentlichen Gespr‰chsthemen abgeschlossen sind, folgt eine Beendigungsphase. 

Es erfolgt ein Beendigungsangebot. Dieses kann explizit erfolgen (Aufforderung, zum Ende zu 

kommen, Klingelzeichen) oder durch informale Handlungen, zum Beispiel Blicken nach der 

Uhr, Einpacken des Schreibzeugs oder ‰hnlichem. Es wird festgestellt, ob das Thema 

gen¸gend behandelt wurde, oder ob noch offene Fragen bestehen, weitere Gespr‰che 

kˆnnen vereinbart werden und es erfolgt ein emotionaler und formaler Abschluss des 

Gespr‰ches. 


Daf¸r gibt es in jeder Sprache und Gespr‰chssituation entsprechende Riten, wie Austausch 

von Gr¸flen und H‰ndereichen. 

Gegebenenfalls kann auch eine Wiederaufnahme oder Weiterf¸hrung des Gespr‰ches 

erfolgen, wenn das Beendigungsangebot abgelehnt wird. 

1.3 Gespr‰chssteuerung 

Da an einem Gespr‰ch mehrere Personen teilnehmen, ist es nˆtig, die ‹bernahme der Rollen 

zu synchronisieren, weil sonst alle durcheinander sprechen w¸rden oder 

Gespr‰chsteilnehmer nicht zu Wort kommen. Bei formalen Gespr‰chen dient dazu zum 

Beispiel die Wortmeldung (zum Beispiel durch Handheben), gegebenenfalls eine 

Redezeitbegrenzung, oder bei ausschweifenden oder vom Thema abweichenden 

ƒuflerungen ein Hinweis durch den Gespr‰chsleiter. (Moderator). 

Die Grundregel ist, dass der Sprechende Rederecht hat, bis er mit seinem Gedanken fertig 

ist. Anschlieflend ergreift ein anderer das Wort. Wer das ist, ergibt sich aus dem 

Gespr‰chsverlauf und wird im Normalfall auf einfache Weise und unproblematisch ermittelt. 

Bei kleineren Gespr‰chsgruppen ist eine formale Gestaltung des Gespr‰chsverlaufs oft nicht 

notwendig. Die Steuerung erfolgt durch ‹bergabe des Wortes, manchmal auch durch 

‹bernahme (Dazwischensprechen). W‰hrend des Gespr‰ches gibt es oft 

Aufmerksamkeitszeichen bzw. Zeichen der Zustimmung oder Ablehnung, die aber ñ 

zumindest bei nicht formellen Gespr‰chen ñ nicht als ÑDazwischensprechenì gewertet werden 

(Nicken, Kopfsch¸tteln, kurze ƒuflerungen wie Ñjaì, Ñhmm!Öì, ÑAch nein!ì und andere). 

Bei Gespr‰chen am Telefon sind solche Bemerkungen als Zeichen der Aufmerksamkeit 

notwendig, um dem Partner zu zeigen, dass der Gepr‰chskanal noch offen ist. Aber auch bei 

normalen Gespr‰chen sind sie oft hilfreich und dienen der Aufrechterhaltung der sozialen 

Gespr‰chsbeziehung. 

Die Absicht zur Beendigung des Sprechens und zur ‹bergabe des Wortes an einen anderen 

wird vom Sprechenden im Normalfall signalisiert. Dazu kˆnnen Floskeln dienen: ÑWas sagst 

du denn dazu?ì, ÑIch komme jetzt zum SchlussÖì, oder der Sprecher kann einfach aufhˆren 

zu reden. Das kann aber leicht mit einer kurzen Pause zum Luftholen oder Gedankenfassen 

verwechselt werden. Wenn der Redner nicht mit der Gespr‰chs¸bernahme durch einen 

anderen Gespr‰chspartner einverstanden ist, versucht er, die Situation zu Ñreparierenì, zum 

Beispiel mit Floskeln wie ÑLass mich bitte aussprechenì oder ÑIch bin noch nicht fertigì. 

Daraufhin kann ihm der nunmehr Redende das Wort wieder ¸berlassen, oder versuchen es 

zu behalten. 

1.4 Paarigkeit 

Oft treten Gespr‰chsbeitr‰ge paarig auf. Eine Frage erwartet eine Antwort, ein Kompliment 

eine Reaktion auf das Kompliment, ein Grufl einen entsprechenden Gegengrufl, ein 

Vorschlag erwartet die Annahme oder Verwerfung des Vorschlages. Normalerweise reagieren 

die Gespr‰chsteilnehmer ad‰quat auf solche Wendungen. Das einfache Ignorieren gilt oft als 

unhˆflich. Manchmal, zum Beispiel bei einem Vorschlag, den der Gespr‰chspartner nicht 

direkt annehmen will, aber auch nicht ohne Komplikationen ablehnen kann, weicht er aus 

oder macht Gegenvorschl‰ge. Solche Reaktionen sind vor allem in der Diplomatie h‰ufig. 


1.5 Mitarbeitergespr‰ch 

Das Mitarbeitergespr‰ch zwischen F¸hrungskraft und Mitarbeiter ist ein Instrument, in dem 

die Beteiligten regelm‰flig (¸blicherweise j‰hrlich mit zus‰tzlichen Review-Terminen) oder bei 

Bedarf spezifische Inhalte (wie etwa Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, 

Weiterbildung, persˆnliche R¸ckmeldungen, Entwicklungsmˆglichkeiten, offene Fragen etc.) 

besprechen. 

H‰ufig orientieren sich diese Gespr‰che an Personalbˆgen, Leitf‰den, Checklisten und/oder 

Formularen, die auch als Struktur f¸r die Gespr‰chsf¸hrung durch die F¸hrungskraft dienen. 

Die Elemente sind optional und kˆnnen nach betrieblichen W¸nschen und Erfordernissen 

angepasst werden. Wichtig ist, dass etwaige Beurteilungskriterien realen Anforderungen der 

Aufgabe entsprechen. Daher ist eine Aufgabenanalyse notwendig, um geeignete Kriterien zu 

finden. 

Anl‰sse f¸r ein Mitarbeitergespr‰ch kˆnnen sein: 

�� Ende der Probezeit 

�� Ablauf der Befristung des Arbeitsvertrags 

�� Vertragsbeendigung, Auflˆsung bzw. K¸ndigung 

�� Lob und Kritik, Mitarbeiterbewertung (siehe Kritikgespr‰ch) 

�� R¸ckkehr nach Arbeitsunf‰higkeit bzw. Krankheit 

�� Planung eines Aufstiegs, ƒnderung der Aufgaben am Arbeitsplatz in Form 

eines Karrieregespr‰ches 

�� Konfliktanalyse, -moderation 

�� Fˆrderung und Potenzialentwicklung im Rahmen der Personalentwicklung 

(regelm‰flig; z. B. 1x j‰hrlich) 

�� Beurteilung im regelm‰fligen Abstand (siehe Beurteilungsgespr‰ch) 

Am Ende des Gespr‰chs sollte eine Vereinbarung f¸r den kommenden Zeitraum 

stehen. Ob ein Protokoll angefertigt wird, ist nicht generell zu entscheiden (beides 

kann Vor- und Nachteile haben). 

Ein Protokoll sollte beiden Beteiligten zug‰nglich sein. Da so ein Protokoll Teil der 

Personalakte ist, sollte es eher kurz gefasst sein und keine subjektiven ƒuflerungen zitieren, 

die sp‰ter umstritten sein kˆnnten. 

Die Einbeziehung einer Personalvertretung ist nicht obligatorisch, kann aber betrieblicher 

‹bung oder dem Tarifvertrag etc. entsprechen. Wenn die/der Besch‰ftigte es w¸nscht, sollte 

die Einbeziehung ermˆglicht werden. 

Der Gespr‰chsablauf kann folgende Punkte umfassen: 

�� Darstellung der Gespr‰chsziele 

�� R¸ckblick, beidseitige kritische Analyse 

�� Formulierung von Entwicklungspotenzialen (vor allem durch Arbeitgeberseite) 

�� Bewerbung um neue Aufgabenstellung, weitere Ziele 

�� Vereinbarung notwendiger Zwischenschritte dahin 

�� Zusammenfassung (beidseitige) bisheriger Ergebnisse 

�� N‰chste Schritte (evtl. Fortsetzungstermin vereinbaren) 

Das Gespr‰ch sollte in einer ruhigen Atmosph‰re ohne massiven Zeitdruck 

(angemessene Zeitvorgabe, die vorab bekannt ist, z. B. 30 Min) stattfinden. 


Gegenseitige Wertsch‰tzung sollten bei Erˆffnung und Abschluss zum Ausdruck 

gebracht werden. 

Regelm‰flige Mitarbeitergespr‰che (siehe auch Beurteilungsgespr‰ch) 

Wenn Mitarbeitergespr‰che im Rahmen der Personalentwicklung regelm‰flig gef¸hrt werden 

sollen, ist es Aufgabe der direkten Vorgesetzten, sie im Arbeitsablauf so einzuplanen, dass 

beide Seiten einen Gewinn daraus ziehen kˆnnen. D. h. auch, dass sie angek¸ndigt und mit 

einem angemessenen Zeitrahmen stattfinden kˆnnen. 

Vielleicht sollte vorab eine Liste mˆglicher Themen zur Vorbereitung durch den Mitarbeiter 

ausgegeben werden. Allerdings sollte der Bogen auch klar machen, dass es nicht auf Kritik an 

anderen Kollegen ankommt. 

Direkt vor dem Gespr‰ch muss sich der Vorgesetzte ¸ber fr¸here Mitarbeitergespr‰che und 

deren Ziele informieren. 

Welche Angebote ein Vorgesetzter machen kann, h‰ngt von dem Umfang seiner ihm erteilten 

Kompetenzen ebenso ab, wie das Ausmafl an Kritik und Motivation, das er vermitteln 

kann/darf. 

Vielleicht sollte man sich auf die "unproblematischen" Gespr‰che besonders gut vorbereiten, 

damit nicht im Abhaken von Formalien diese Gelegenheit zu einem Ausblick auf die weitere 

Zusammenarbeit und deren Verbesserung verschenkt wird. 

1.6 Kritikgespr‰ch 

Kritik kam ¸ber das franzˆsische critique (urspr¸nglich griechisch ÍÒÈÙÈÍfi [Ù›˜ÌÁ], kritikÈ 

[tÈchne], Ñdie Kunst der Beurteilung, des Auseinanderhaltens von Fakten, der Infragestellungì, 

von altgriechisch ÍÒÈÌÂÈÌ krinein, Ñ[unter-]scheiden, trennenì) ins Deutsche. 

Kritik kann eine pr¸fende Beurteilung nach begr¸ndetem Maflstab, die mit der 

Abw‰gung von Wert und Unwert einer Sache einhergeht ein. 

Unterschieden wird h‰ufig nach der Art und Weise 

o positive Kritik: ein Lob, die Anerkennung 

o negative Kritik: ein Tadel 

o konstruktive Kritik: eine Kritik, die auf Verbesserung des Gegenstandes abzielt 

o destruktive Kritik: eine Kritik, die auf die Vernichtung des Gegenstandes abzielt 

o Selbstkritik: die differenzierte ‹berpr¸fung eigenen Verhaltens und/oder eigener 

Anschauungen, in Hinsicht auf bestimmte Kriterien, wie z. B. ethische: 

"Bin ich wirklich tolerant?" 


1.7 Beurteilungsgespr‰ch 

Eine Beurteilung ist eine Wahrnehmung eines Sachverhaltes oder einer Person. Sie ist eng 

mit dem Urteil im nicht-rechtlichen Sinne verwandt. 

Im Personalwesen stellt es ein weniger m¸ndlich als schriftlich gefertigtes Zeugnis, das eine 

hˆher geordnete Stelle einem untergeordneten Individuum als Zeichen seiner Referenzen 

gibt. Die Beurteilung untersucht die St‰rken und Schw‰chen der Arbeitskraft oder eines 

Bewerbers um eine Stelle. 

Dies kann im Arbeitsverh‰ltnis, im berufsvorbereitenden Praktikum, im medizinischen 

Praktikum oder im Studium allgemein stattfinden. Als Ausgang der Bewertung dient keine 

einzelne Arbeit, ein Werkst¸ck oder Klausur sondern die Gesamtheit der bis zu diesem 

Zeitpunkt geleisteten Arbeit. 

F¸r Beamte und Soldaten werden sogenannte dienstliche Beurteilungen vorgenommen. 

Unter Personalbeurteilung versteht man alle Maflnahmen, mit deren Hilfe 

Persˆnlichkeitselemente, Arbeitsleistung sowie F¸hrungs- und Sozialverhalten sowohl von 

Mitarbeitern als auch von Vorgesetzten gemessen werden kˆnnen. 

Beurteilungen sind oft subjektiv, da sie in der Regel nur von einer Person oder von einem 

sehr begrenzten Personenkreis angefertigt werden. 

Das Beurteilungsgespr‰ch ist sehr h‰ufig nur die ‹bermittlung der Beurteilung, es 

sollte aber auch zum Kritikgespr‰ch (positiv wie negativ) ausgeweitet werden. 


V. Konfliktmanagement 

Konflikte in Organisationen sind etwas Allt‰gliches, ganz Normales, ja Notwendiges und ... sie 

kosten viel Geld. Der Berufsgenossenschaftliche Arbeitsmedizinische Dienst (BAD) in Bonn 

sch‰tzt den volkswirtschaftlichen Schaden, der durch Konflikte mit Kollegen entsteht, auf 90 

Milliarden Mark j‰hrlich! 1 Und dabei ist die finanzielle Seite nur eine Facette des Ganzen. 

Sich mit dem Thema Konflikt und Konfliktbearbeitung zu besch‰ftigen, macht also durchaus 

Sinn ñ wir tun es mit dieser Notiz. 

Das Wort Konflikt stammt vom lateinischen confligere ñ zusammenstoflen, streiten, k‰mpfen. 

Konflikte haben die Menschheit seit alters her begleitet. Sie kˆnnen auftreten zwischen 

Personen, Gruppen, Organisationen, Gesellschaften und Staaten, und sie haben 

unterschiedliche Auswirkungen. 

Da an Interessengegens‰tzen immer mindestens zwei Parteien beteiligt sind, nennt man dies 

einen Ñsozialen Konfliktî. 

Nun ist ein Konflikt aber nicht unbedingt etwas Schlechtes. In China setzt sich der Begriff 

Konflikt beispielsweise aus dem Zeichen f¸r Ñmˆgliche positive Ver‰nderungì und dem 

Zeichen f¸r Ñmˆgliche Gefahrì zusammen. Dementsprechend kˆnnen Ph‰nomene sowohl als 

fortschrittshemmende Stˆrungen als auch als unabdingbarer ÑMotorì und Stimulus sozialen 

Wandels angesehen werden. 

Das Entscheidende scheint nicht zu sein, dass Interessengegens‰tze auftreten, sondern 

vielmehr die Art der Deutung und des Umgangs damit. 

Um Konflikt zu ¸berwinden f¸hrt man h‰ufig Konfliktgespr‰che 

1 Konfliktgespr‰ch (Moderation und Mediation) 

Mediation setzt auf die Vermittlung durch eine dritte, Ñnicht verstrickteì Partei ñ 

den Moderator bzw. Mediator. Dieser hat im Gegensatz etwa zu einem Richter nicht 

die Aufgabe zu entscheiden wer recht hat bzw. kriegen soll, sondern zu vermitteln. 

Er hilft den Betroffenen selbst einen Weg aus der Krise zu finden. 

Das Konfliktgespr‰ch bedarf also i. d. R. eines neutralen Vorsitzenden. Diesen 

nennt man in der Praxis Moderator oder auch Mediator; man spricht deshalb 

von Moderation und Mediation. 

Dabei werden beide Begriffe h‰ufig synonym verwandt, obwohl es sich doch 

um einen kleinen Unterschied handeln kann. 

Beide Begriffe beinhalten zwingend den Begriff der Neutralit‰t (das ist der 

Unterschied zum Kommentar, der eine eigene Meinung kundtut oder des 

Sprechers, der die Meinung eines Anderen wiedergibt) und der 

Gespr‰chsf¸hrung. Beim Mediator ist aber die Aufgabe des Vermittlers noch 

st‰rker ausgepr‰gt. 

Im betrieblichen Alltag wir auch zunehmend der Begriff "Business-Mediation" 

verwendet. 


Einsatzmˆglichkeiten im Unternehmen: 

Business-Mediation ist ein Moderationsverfahren, mit dessen Hilfe offene und Ñschwelendeì 

Konflikte auf konstruktive Art und Weise bearbeitet werden kˆnnen. Man spricht in diesem 

Zusammenhang deshalb auch von ÑKonflikt-Moderationì. Immer wenn ÑReibungsverlusteì 

sp¸rbar werden, wenn bei Meinungsverschiedenheiten und Interessenkonflikten Fronten 

entstanden sind, wenn F¸hrungs- und Zusammenarbeitsprobleme besprochen werden sollen, 

kann Business-Mediation zur Themenbearbeitung und Problemlˆsung eingesetzt werden. 

Was kann Mediation nicht leisten: 

Eine ÑOrganisationsfamilieì, wie die Belegschaft einer Abteilung oder die Mitglieder eines Projekt- 

Teams, ist ein soziales System und ... ein soziales System kann man prinzipiell nicht, wie etwa ein 

defektes Fahrrad, reparieren. 

W‰hrend das bereits erw‰hnte Fahrrad den immer gleichen physikalischen Gesetzen gehorcht, 

Ñfunktionierenì soziale Systeme nach individuellen und sozialen Regeln, sind durch persˆnliche Vorurteile, 

Vorlieben und Abneigungen, ƒngste und Hoffnungen ... sowie das Zusammenwirken mit der 

ÑSystemumweltì gepr‰gt. Jedes System ist zu jeder Zeit einmalig. 

Deshalb kann Business-Mediation / Konflikt-Moderation ein Team nicht von auflen 

Ñreparierenì. 

Der Mediator/Moderator kann nur, mit aller gebotenen Professionalit‰t ÑHilfe zur Selbsthilfeì 

geben. 

Voraussetzungen: 

Business-Mediation kann nur dann eingesetzt werden, wenn die Rahmenbedingungen daf¸r 

auch geeignet sind; es m¸ssen also einige Mindestvoraussetzungen erf¸llt sein. Diese sind: 

�� Der Konflikt ist erkennbar. Man kann sagen, wer mit wem ÑSchwierigkeitenì hat. 

�� Die Beteiligten sind bereit das Thema anzugehen. Sie haben die Bereitschaft 

signalisiert, das Thema Ñauf die Hˆrner zu nehmenì. 

�� Die Beteiligten haben Einfluss auf die Problemlˆsung. Eine Problemlˆsung wird nicht 

Ñvon auflenì oder Ñvon obenì abgelehnt. 

�� Es steht ein externer Mediator zur Verf¸gung, der von allen respektiert und akzeptiert 

wird. 

Erkennbarkeit von Konflikten: 

Konflikte lassen sich grob in Ñkalteì und Ñheifleì Konflikte einteilen - man kˆnnte es mit einem 

Vulkan vergleichen. Solange er Ñschlummertì, ist er kalt - wenn er aber ÑFeuer speitì, ist er 

heifl. In beiden F‰llen handelt es sich um einen Vulkan. 

Der Vulkanausbruch ist leicht zu erkennen; dass ein Ñschlummernder Bergì ein aktiver Vulkan 

ist, ist nicht so leicht zu erkennen. 

ƒhnlich verh‰lt es sich mit Konflikten. Ein Ñheiflerì Konflikt ist am l‰rmenden ÑAusbruchì leicht 

zu erkennen. Die Beteiligten feinden sich offen an, sie beschimpfen einander oder pr¸geln 

sich sogar. 

Ein Ñkalterì Konflikt ist schwieriger zu erkennen. Warnsignale kˆnnen etwa sein: 

�� Die Parteien gehen betont hˆflich aber erkennbar distanziert miteinander um. 

�� Nur die formal notwendigsten Informationen werden weitergegeben - eher schriftlich; zur 

Absicherung. 


�� Die Parteien versuchen ihre Position ¸ber Dritte zu st‰rken - meist Ñunter Ausschluss der 

÷ffentlichkeitì. 

�� Argumente werden - etwa in Meetings - Ñunmissverst‰ndlichì vorgetragen. 

�� Die Parteien unterbrechen sich laufend - es f‰llt ihnen schwer einander zuzuhˆren. 

�� Die Energie ist prim‰r auf den Konflikt gerichtet. Es ist wichtig, Ñrechterì zu haben als Ñdie 

anderenì. 

Ablauf der Moderation: 

Der Wunsch nach einem eindeutigen ÑRegelwerk zum Umgang miteinanderì wird laut. 

Sind derartige ÑWarnsignaleì erkennbar, so r¸sten die Konfliktparteien (¸ber kurz oder lang) zum 

offenen Schlagabtausch; der ÑVulkanausbruchì ist nicht mehr weit. Konflikt-Moderation ist 

angesagt. 

Die Grundhaltung 

Ein Konflikt kann immer nur von den Beteiligten selbst beendet werden. Nur sie kˆnnen 

Ñdas Kriegsbeil begrabenì. 

Der Mediator/Moderator kann nur ÑKatalysatorì oder ÑGeburtshelferì sein. Er kann 

Wahrnehmungen schildern und methodische Angebote machen, mehr nicht. 

Diese Grundhaltung muss allen Beteiligten bekannt sein. 

Rahmenbedingungen: 

Mediation kann nur gelingen, wenn alle Betroffenen in den Arbeitsprozess einbezogen werden 

und wenn die Bereitschaft da ist, sich auf die Arbeit miteinander und mit dem Mediator 

einzulassen und aktiv mitzuarbeiten. Man kˆnnte dies als ÑGanzheitsprinzipì bezeichnen 

Prinzip der Prozessbereitschaft: 

Ein weiteres Prinzip ist das ÑPrinzip der Prozessbereitschaftì. Dies bedeutet, dass die Betroffenen 

bereit sein m¸ssen, den Weg der Problembearbeitung miteinander zu gehen. Sie m¸ssen dies in 

dem Bewusstsein tun, dass Konfliktlˆsung in aller Regel kein Ereignis ist, sondern ein Prozess. 

Dar¸ber hinaus gilt das ÑPrinzip der Neutralit‰tì. Der Moderator / Mediator darf nicht Partei sein 

und er muss sich des Vertrauens aller Beteiligten versichern. Dies gilt in besonderem Mafle f¸r 

Mediatoren, die nicht als Auflenstehende, also Ñneutrale Dritteì, zu Hilfe gerufen wurden, 

sondern die in einer Arbeitsbeziehung zu den Konfliktpartnern stehen, sei es als Vorgesetzter, 

Projektleiter oder Kollege. 

Vorgehen 

A) Vorbereitung: 

Die Konfliktbearbeitung beginnt mit einem mˆglichst intensiven Kennenlernen der Situation und 

der Beteiligten. Dazu kˆnnen Beobachtung, Befragung und Dokumentenanalyse genutzt werden. 

Erst aus der Kenntnis der Umst‰nde heraus kann der Moderator/Mediator dann ein geeignetes 

Vorgehen entwerfen. 

B) Das Meeting: 

Mediation im Business-Bereich hat in aller Regel mit einer Gruppe von Personen zu tun. Zur 

Themenbearbeitung werden daher (auch) moderierte Workshops genutzt, die meist gut 

strukturiert werden kˆnnen. 

3 

C) Konfliktbearbeitung (Mediation): 

Nach der Konfliktbearbeitung besteht die Gefahr, dass alte Muster Ñwiederentdecktì werden 

Im Einstieg geht es vor allem darum, nochmals die Ausgangssituation und die gemeinsame 

Zielsetzung deutlich zu machen. Methodische Hilfe gibt hier z. B. die ÑBlitzlichttechnikì. ( Kurze 

Befragung ñ 1 bis 2 S‰tze aller ohne Kommentierung durch Dritte) 


In der darauf folgenden Arbeitsphase werden die persˆnlichen Sichtweisen aller Beteiligten 

hinterfragt. 

Im Kern geht es dabei um Anerkennung kontr‰rer Sicht- und Erlebensweisen, um die Aufarbeitung 

von entstandenen emotionalen ÑKratzernì und ÑWundenì, aber ganz zentral auch um das 

Entwickeln einer Zukunftsplanung. 

Die letzte Phase, der Abschluss, dient dazu, den gemeinsam gegangenen Weg zu reflektieren 

und zu w¸rdigen. Methodische Hilfe kˆnnte hier etwa ein ÑAbschluss-Blitzlichtì (s. o.) geben. 

C) Die Nachbereitung 

Nach einer Business-Mediation / Konflikt-Moderation besteht die Gefahr, dass alte Muster 

Ñwiederentdecktì werden, dass man doch (teilweise) Ñin das alte Fahrwasserì ger‰t. 

Es ist deshalb erforderlich, Controlling-Aktivit‰ten einzuplanen und die Konfliktpartner f¸r 

(mindestens) ein Review wiederzusehen. 

Es geht dann darum, mit den Beteiligten daran zu arbeiten, welche der Beschl¸sse aus dem 

ersten Treffen ñ wie beabsichtigt ñ Ñgefruchtetì haben und was sich erneut Ñeingeschlichenì 

hat, was sich zwischenzeitlich erledigt hat und was eventuell neu aufgetaucht ist. Daraus ergibt 

sich auch, ob eventuell ein weiteres Review-Treffen erforderlich/sinnvoll ist. 


VI. Ideenfindung / Kreativit‰tstechniken 

1. Definition und Erl‰uterung 

Ideenfindung und Kreativit‰tstechnik sind Methoden zur Fˆrderung von 

Kreativit‰t und gezieltem Erzeugen neuer Ideen, um Visionen zu entwickeln 

oder Probleme zu lˆsen. 

Durch Kreativit‰tstechniken sollen vˆllig neue, noch nicht realisierte 

Lˆsungen gefunden werden. 

Umgangssprachlich wird zwar die Bezeichnung ÑIdeenfindungì benutzt, der 

Schwerpunkt liegt aber eher auf dem Generieren von neuen Ideen, als im 

Suchen/Finden von (schon vorhandenen) Ideen (Ideengenerierung). Im 

Gegensatz zum eher zuf‰lligen ÑGeistesblitzì versteht man unter Ideenfindung das 

gezielte Erzeugen von Ideen zu einem definierten Zeitpunkt. 

F¸r die Ideenfindung wurden zahlreiche Methoden entwickelt. Diese Methoden 

sind keine Algorithmen, die zu einem Ñrichtigenì Ergebnis f¸hren (wie z. B. 3. 

Wurzel aus 9). Die bekannteste ist das Brainstorming, das in den 50er Jahren in 

den USA von Alex Osborn entwickelt wurde und seither als Inbegriff der 

Ideenfindung verstanden wird. 

Ideenfindungs-Methoden eignen sich nur f¸r Probleme, bei denen der 

Lˆsungsweg noch unbekannt ist (sogenannte Ñschlechtstrukturierteì Probleme), 

nicht f¸r Probleme, f¸r die es einen bekannten Lˆsungsweg gibt (sogenannte 

Ñwohlstrukturierteì Probleme). 

Qualit‰t und Quantit‰t der Ideen sind abh‰ngig von der Aufgabe, der 

angewandten Methode, den Teilnehmern und insbesondere von deren innerer 

Einstellung. Die Ergebnisse sind vorher nicht bekannt. Die Qualit‰t wird 

gesteigert, wenn die Teilnehmer kreative Denkstrategien anwenden. 

Die meisten Methoden sind als Gruppen-Methoden bekannt, kˆnnen aber in der 

Regel auch von Einzelpersonen angewandt werden. Zur Ideenfindung in diesem 

Sinne werden in der Regel Gruppen von 7 ñ 14 Teilnehmern gebildet, die eine 

solche Methode anwenden. Je nach Methode dauert eine solche Ideen-Findungs- 

Sitzung zwischen 30 und 60 Minuten. Die Gruppe hat den Vorteil, dass nicht nur 

eine grofle Zahl, sondern auch eine hˆhere Diversit‰t von Lˆsungsideen zu 

erreichen ist. Die Gruppen-Zusammensetzung sollte daher mˆglichst heterogen 

sein. Damit die Gruppe effektiv arbeiten kann, ist f¸r die Ideenfindung meist ein 

Moderator erforderlich, der die Methode kennt und die Teilnehmer entsprechend 

anleitet. 

Die Methoden liefern in der Regel erste Grundideen, die dann zu Ideenkonzepten 

weiterentwickelt und konkretisiert werden m¸ssen und danach zur Realisierung 

ausgew‰hlt werden (Bewertungs-Verfahren und Auswahlstrategien 

Nachstehend einige Methoden der Ideenfindung: 


2. Modelle 

2.1 Brainstorming 

Brainstorming ist bekannteste Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung von 

neuen, ungewˆhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fˆrdern soll. 

(wˆrtlich: Das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem). 

Technik und Einsatzgebiet 

Der Name ÑBrainstormingì hat sich schnell verbreitet, wird heute aber auch f‰lschlich f¸r 

andere Techniken verwendet. 

Anwendung findet dieses Verfahren bevorzugt im gesamten Bereich der Werbung, es 

wird aber mit mehr oder weniger Erfolg bei s‰mtlichen Problemen eingesetzt, die neue 

Lˆsungen erfordern, zum Beispiel bei der Produktentwicklung oder beim Konstruieren 

neuer technischer Ger‰te. Die Ergebnisse eines Brainstormings kˆnnen in weiteren 

Arbeitsschritten verwendet werden, es kann aber auch das (ergebnislose) Brainstorming 

allein als kreative Lockerungs¸bung eingesetzt werden. 

Vorbereitung 

Es wird eine Gruppe aus 5 ñ 15 Personen zusammengestellt. Je nach Problemstellung 

kann sie aus Experten/Mitarbeitern, Laien oder Experten andersartiger Fachgebiete 

bestehen. Den Gruppenmitgliedern wird im Vorfeld das Problem und der erwartete 

Verlauf des Brainstormings mitgeteilt. Die Gruppenleitung bereitet Anschauungsmaterial 

vor und f¸hrt die Gruppe in das Problem ein. Es wird ein Protokollant ernannt. 

Phase 1: Ideen finden 

Beim Brainstorming wird im ersten Schritt in einer moderierten Gruppensitzung nach 

neuen Ideen zu einem bestimmten Thema gesucht. Am Anfang wird das Problem 

dargestellt, analysiert und pr‰zisiert. Anschlieflend kˆnnen bekannte Lˆsungen/Ideen 

diskutiert werden. Dann nennen die Teilnehmenden einer Gruppe spontan Ideen zur 

Lˆsungsfindung, wobei sie sich im optimalen Fall gegenseitig inspirieren und 

untereinander Gesichtspunkte in neue Lˆsungsans‰tze und Ideen einflieflen lassen. Die 

Ideen werden protokolliert. 

Alle Teilnehmenden sollen ohne jede Einschr‰nkung Ideen produzieren und mit 

anderen Ideen kombinieren. Als Grundregeln gelten f¸r diese Phase: 

�� Keine Kritik an anderen Beitr‰gen, Ideen, Lˆsungsvorschl‰gen (kreative 

Ans‰tze kˆnnen sich auch aus zun‰chst vˆllig unsinnigen Vorschl‰gen 

entwickeln). 

�� Keine Wertung der Ideen. 

�� Jeder soll seine Gedanken frei ‰uflern kˆnnen. 

�� Keine Totschlagargumente. 

�� Je k¸hner und phantasievoller, desto besser. Dadurch wird das 

Lˆsungsfeld vergrˆflert. 

Die Gruppe soll in eine mˆglichst produktive und erfindungsreiche Stimmung 

versetzt werden. 


Phase 2: Ergebnisse sortieren und bewerten 

Nach einer Pause werden nun s‰mtliche Ideen (von der Gruppenleitung) vorgelesen und 

von den Teilnehmenden bewertet und sortiert. Hierbei geht es zun‰chst nur um blofle 

thematische Zugehˆrigkeit und das Aussortieren von problemfernen Ideen. Die 

Bewertung kann in derselben Diskussion durch dieselben Teilnehmenden erfolgen, oder 

die Auswertung der Ergebnisse durch Fachleute erfolgt getrennt. 

Schw‰chen ñ Varianten ñ Kritik 

Untersuchungen behaupten, dass schon die ƒuflerung einer Idee die Ideenfindung der 

anderen Teilnehmenden beeinflusst. Daher ist es sinnvoll, alle Teilnehmenden vor dem 

eigentlichen Brainstorming ihre Ideen aufschreiben zu lassen, um danach zun‰chst 

g‰nzlich unbeeinflusst davon berichten zu kˆnnen. 

Laut einem Bericht in "Bild der Wissenschaft" 1/2005 n¸tzt die Methode jedoch 

nachweislich nichts: 50 Studien zeigten ein vernichtendes Ergebnis, die Kandidaten 

konnten es in Gruppen nicht besser, weil sie sich gegenseitig blockierten. Meist mussten 

sie warten, bis ein anderer ausgeredet hatte, was ihre Kreativit‰t hemmte. Einzelk‰mpfer 

hingegen hatten nicht nur mehr, sondern auch bessere Eingebungen als die Gruppe. 

Kreativit‰t hinge somit eher vom Bewusstseinsstand der Einzelnen ab. 

Um weniger ausdrucksstarke, aber gleichwertig qualifizierte Mitarbeiter einzubeziehen, 

kann auf Brainwriting (siehe nachstehender Artikel) ausgewichen werden. Auch hier gilt, 

dass jede Variation in Umgebung und Art der Durchf¸hrung neue Impulse liefert. Als 

hilfreich erweist sich bei Brainstormings auch, sogenannte "Outsider" in das 

Brainstorming einzubeziehen. Mitglieder innerhalb einer Organisation blockieren zumeist 

bei der Ideenfindung, weil sie zu sehr in bestimmten Strukturen denken und darin 

gefangen sind. Leute von auflerhalb kˆnnen die Denkprozesse beschleunigen und positiv 

beeinflussen. 

Andererseits sind wiederum ge¸bt kreative Menschen in der Lage, sich innerhalb einer 

Brainstorming-Sitzung gegenseitig anzuregen und zu befl¸geln. Die Brauchbarkeit der 

Ideen h‰ngt wesentlich von der Vertrautheit der Teilnehmenden mit dem Problemgebiet 

ab, vielf‰ltige Interessen und breite Allgemeinbildung sind ebenfalls vorteilhaft. 

Oft werden Brainstorming und verwandte Methoden nur deshalb angewendet, um 

mˆglichst viele Personen an der Problemlˆsung zu beteiligen, also aus (betriebs- 

)politischen Gr¸nden. In solchen F‰llen spielt die Effektivit‰t keine grofle Rolle. Wird 

Brainstorming streng ergebnisorientiert eingesetzt und auch nur von f¸r diese Methode 

geeigneten Personen ausge¸bt, kann es sehr schnell zu guten Teilergebnissen f¸hren, 

die wiederum weitere Arbeitsschritte befruchten. 

Grundregeln: 

Vier grunds‰tzliche Regeln gelten beim Brainstorming: 

1. Kombinieren und Aufgreifen von bereits ge‰uflerten Ideen 

2. Kommentare, Korrekturen, Kritik sind verboten. 

3. Viele Ideen in k¸rzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5-30 min) 

4. Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt. 

Vorteile 

�� Ermˆglicht Finden von innovativen Ideen und ausgefallenen 

Problemlˆsungen 

�� Einsatz, wenn normale Techniken keine weiteren Lˆsungsans‰tze bieten 

(Sackgasse) 

�� Einfach zu handhaben 


�� Geringe Kosten 

�� Ausnutzung von Synergieeffekten infolge der Gruppenbildung 

Nachteile 

�� Sehr abh‰ngig von Teilnehmern 

�� Oftmals viele Lˆsungsans‰tze unbrauchbar (>90 %) 

�� Gefahr der Abschweifung 

�� Aufw‰ndige Selektion geeigneter Ideen 

�� Gefahr von gruppendynamischen Konflikten 

Anwendung 

�� F¸r Problemarten einfacher Komplexit‰t 

�� Gut geeignet f¸r Problemlˆsungen auf rein sprachlicher Ebene (Namens- 

und Slogan-Findung) 

�� Geeignet f¸r Zielformulierung und Aussagen mit Symbolcharakter 

�� Brauchbar als Einstieg in ein Thema, um das Feld der Lˆsungsans‰tze 

abzustecken 

2.2 Brainwriting 

Brainwriting ist eine Kreativit‰tstechnik, die vorwiegend in Gruppen angewandt 

wird und dem Brainstorming ‰hnelt. Das Besondere des Brainwriting gegen¸ber 

dem Brainstorming ist, dass jeder Teilnehmer in Ruhe Ideen sammeln und 

schriftlich festhalten kann. Brainwriting wird ¸berall dort eingesetzt, wo es um 

Ideenentwicklung in Gruppen geht (Werbung, Journalistik, Kreatives Schreiben). 

Generell gilt hier: Qualit‰t vor Quantit‰t der Ideen. 

Regeln 

Beim Brainwriting wird wie beim Brainstorming darauf geachtet, dass alle Faktoren, die 

die Produktion neuer Ideen hemmen, minimiert sind und im Gegenteil alle den 

Kombinationsprozess fˆrdernden Faktoren garantiert sind. Teilnehmer sollen ohne 

jede Einschr‰nkung Ideen produzieren und/oder mit anderen Ideen kombinieren. Im 

Idealfall inspirieren sich die Teilnehmer w‰hrend des Schreibprozesses oder der 

Diskussion gegenseitig mit ihren Ideen, die sie dann weiterentwickeln kˆnnen. 

Man unterteilt das Brainwriting in zwei Phasen: 

1. Die erste Phase dient dem Entwickeln von Ideen und der Schaffung von 

Assoziationen. In dieser Phase ist eine Bewertung fremder wie eigener Ideen 

verboten, weil dies zu einer inneren Zensur bei den Teilnehmern f¸hren und das 

Finden neuer Ideen erschweren w¸rde. 

2. In der zweiten Phase werden die Ergebnisse dann einer ausf¸hrlichen Kritik 

unterzogen und die besten Ideen herausgezogen. 

Vorteile 

�� Ideen kˆnnen nicht versehentlich in der Diskussion untergehen, da sie schriftlich 

fixiert sind. 

�� Es ist nicht notwendig, ein Protokoll zu f¸hren. 


�� Die Anonymit‰t der Teilnehmer kann meist gewahrt werden. Die Teilnehmer sind 

somit nicht persˆnlich angreifbar. 

�� Es herrscht Gleichberechtigung in der Gruppe. Introvertierte Teilnehmer haben 

dieselbe Chance, ihre Ideen anzubringen wie extrovertierte. Auch hat die Stellung 

der Teilnehmer keinen Einfluss auf die Besprechung der Ideen, sofern Anonymit‰t 

vorherrscht. In der Diskussion werden die Ideen beispielsweise des 

Abteilungsleiters dann nicht aus Ehrfurcht von der Kritik ausgespart. 

Nachteile 

�� Die Spontanit‰t der Ideen geht verloren. Die Teilnehmer ¸berdenken ihre Idee zu 

lange und m¸ssen sich eine konkrete Formulierung ¸berlegen. 

�� Es kˆnnen Mehrfachnennungen einer Idee vorkommen, bedingt durch den 

gleichzeitigen und alleinigen Ideenfindungsprozess am Anfang. 

2.2.1 Methode 635 

Methode 6-3-5 ist unter den Kreativit‰tstechniken eine Brainwriting-Technik, 

was ein Problemlˆsungsverfahren zur Erzeugung von neuen, ungewˆhnlichen 

Ideen in einer Gruppe von Menschen fˆrdert. 

Bei Anwendung der Methode 635 erh‰lt jeder Teilnehmer ein gleich grofles Blatt 

Papier. Dieses wird mit 3 Spalten (vertikal) und 6 Reihen (horizontal) zu 18 K‰stchen 

aufgeteilt. Nun wird jeder der 6 Teilnehmer aufgefordert, im ersten K‰stchen jeder Spalte 

eine Idee (insgesamt 3) zu verfassen. Jedes Blatt wird nach angemessener Zeit ñ je nach 

Schwierigkeitsgrad der Problemstellung etwa 3 bis 5 Minuten ñ von allen gleichzeitig im 

Uhrzeigersinn weitergereicht. Der N‰chste soll nun versuchen, die bereits genannten 

Ideen aufzugreifen, zu erg‰nzen und weiterzuentwickeln. 

Die Bezeichnung der Methode ergab sich aus den optimal sechs Gruppenmitgliedern, die 

je drei erste Ideen produzieren und dann f¸nfmal jeweils drei erste bzw. daraus 

abgeleitete Ideen weiterentwickeln (6 Teilnehmer, je 3 Ideen, 5 mal Weiterreichen). Oft 

wird die "5" im Titel der Methode mit den maximal 5 Minuten der Bearbeitung assoziiert, 

was so aber im urspr¸nglichen Artikel des Autors nicht nachzulesen ist. 

Mit dieser Methode entstehen innerhalb von 30 Minuten maximal 108 Ideen: 6 Teilnehmer 

x 3 Ideen x 6 Reihen. 

Auflerdem gelten die Regeln des Brainwriting. 

Vorteile: 

�� Ein direktes Feedback 

�� Viele Ideen in relativ kurzer Zeit 

�� Ideen werden nicht zerredet 

Nachteile: 

�� Schwierige Handhabung 

�� Der starre Ablaufmechanismus kann die Kreativit‰t stˆren 


Anwendung: 

�� F¸r Problemarten geringer bis mittlerer Komplexit‰t 

�� Als Folgeaktion auf das Brainstorming zur systematischen Vertiefung der 

Grundideen 

2.2.2 Brainwriting Pool 

Der Brainwriting Pool ist als Kreativit‰tstechnik ebenfalls den Brainwriting- 

Techniken zuzuordnen. 

Brainwriting ist besonders geeignet, Probleme zu erkunden und durchleuchten und dazu, 

Ideen zu generieren. Wie bei anderen Brainwriting-Techniken, beispielsweise Brainwriting 

635, Kartentechnik u.a. werden in einer Gruppensitzung Ideen schriftlich fixiert und dann 

unter den Teilnehmern ausgetauscht, um diese Ideen gegebenenfalls zu verbessern. Wie 

bei anderen Brainwriting-Techniken auch, erfolgt der Ideen-Austausch nach 

vorgegebenen Regeln. Die unterschiedlichen Brainwriting-Techniken unterscheiden sich 

in der Praxis nur durch den entsprechenden Satz von Regeln. Daher sind Adaptionen an 

individuelle Vorlieben h‰ufig. 

Auch wenn die Beschreibung sehr trocken klingt, so sind entsprechende Sitzungen in der 

Praxis durchaus rege. Auch hat sich gezeigt, dass die schriftliche Fixierung von Ideen die 

Verbesserung durch andere Teilnehmer fˆrdert, w‰hrend dies beim m¸ndlichen 

Brainstorming h‰ufig unterbleibt. 

Vorgehensweise A: 

Eine mˆgliche, bew‰hrte Vorgehensweise f¸r die Brainwriting-Pool-Technik ist: 

1. Alle Teilnehmer (optimal sind Teams von 5 bis maximal 8 Personen [2] ) sitzen um 

einen Tisch. 

2. In der Mitte des Tisches wird ein Stapel leere Karteikarten (DIN A6 ist gut 

geeignet) positioniert. 

3. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Karte und notiert eine Idee. 

4. Dann reicht man die Karte seinem rechten Nachbarn, nimmt sich eine weitere 

Karte, notiert eine weitere Idee und reicht die Karte ebenfalls nach rechts weiter. 

Dies f¸hrt man f¸r jede Idee aus. 

5. Vom Nachbarn erhaltene Karten werden kurz gelesen, gegebenenfalls erg‰nzt 

und wie eigene Karten weitergereicht. Alternativ, wenn man gerade mit der 

Formulierung einer Idee besch‰ftigt ist, kann die Karte auch ungesehen 

durchgereicht werden. 

6. Erh‰lt man eine seiner eigenen Karten zur¸ck und mˆchte man diese nicht weiter 

erg‰nzen, so wandert sie auf einen Stapel/Haufen (Pool) in der Mitte des Tisches. 

7. Teilnehmern, denen gerade keine eigene neue Idee einf‰llt, kˆnnen sich von 

diesem Stapel willk¸rlich ein Karte nehmen, diese eventuell erg‰nzen, und die 

Karte wieder in Umlauf bringen. 

8. Nach einer gewissen Zeit, wenn allen Teilnehmern die Ideen ausgegangen sind 

und die Karten aus dem Stapel schon mehrfach die Runde gemacht haben, ohne 

dass Erg‰nzungen erfolgten, ist das Brainwriting beendet. 

Vorgehensweise B: 


Eine andere mˆgliche Vorgehensweise f¸r die Brainwriting-Pool-Technik ist: 

1. Jeder Teilnehmer legt zwei Bl‰tter an, auf die er die gemeinsame Fragestellung 

notiert. 

2. Dann notiert er auf beiden Bl‰ttern (unterschiedliche) Ideen. 

3. Wenn ihm keine mehr einfallen, legt er beide Bl‰tter in die Mitte und nimmt sich 

eines von den anderen Teilnehmern. 

4. Er l‰sst sich durch die Ideen, die er auf dem Blatt liest, anregen und erg‰nzt sie 

um weitere. 

5. u. s. w. 

2.3 Metaplan 

Metaplan und Metaplan-Methode sind Markennamen der Firma Metaplan f¸r die 

Pinnwand-Moderation. 


Die Beitr‰ge der Gruppenteilnehmer werden auf farbige Karten geschrieben und 

an mit Packpapier bespannten Pinnw‰nden sichtbar gemacht ("visualisiert"). 

Dabei wird der gesamte Arbeitsprozess gemeinsam entwickelt, gestaltet und 

abgebildet. 

Diese Methode zur Moderation von Gruppen ermˆglicht eine besonders kreative und 

produktive Mitarbeit aller Teilnehmer, auch bei komplexen oder kontroversen Themen. 

Zusammenh‰nge kˆnnen anschaulich dargestellt und jederzeit ver‰ndert werden. Sie 

eignet sich f¸r Besprechungen, Projektarbeit, Fortbildung, Tagungen, und vieles mehr. 


VII. Arbeitstechniken 

Zum Begriff der Organisation gehˆren im weiteren Sinne auch das 

Selbst- und das Zeitmanagement. Dabei ist Selbstmanagement 

untrennbar mit dem Zeitmanagement verbunden. 

1. Selbstmanagement 

Selbstmanagement umfasst F‰higkeiten, Fertigkeiten und Techniken, 

die die Zielfindung, die Planung, das effektive Handeln sowie das 

Zeitmanagement einer Person betreffen. 

Urspr¸nglich stammt der Begriff aus der Verhaltenstherapie und wurde von 

Frederick Kanfer gepr‰gt. Selbstmanagement-Fertigkeiten, wie sie innerhalb der 

kognitiven Verhaltenstherapie systematisch angewandt werden, sind z. B. 

Selbstbeobachtung, Selbstinstruktionen, Zielkl‰rung und -setzung, 

Selbstverst‰rkung, Selbstkontrolle, Selbstmotivation, Flexibilit‰t, Ausdauer und 

Frustrationstoleranz. 

Der Begriff wurde in die Managementliteratur ¸bernommen als Bezeichnung f¸r das 

Management der eigenen Person bzw. des eigenen Handelns. 

Selbstmanagement-Strategien kˆnnen in einer Psychotherapie, im Rahmen 

eines Coachingprozesses oder eigenst‰ndig mit Hilfe von Selbsthilfe-Manualen 

und Ratgeberb¸chern erlernt werden. Voraussetzung daf¸r ist das Erkennen 

eigener St‰rken und Schw‰chen sowie die Bereitschaft, an sich zu arbeiten. 

Zeit- und Selbstmanagement 

Versteht man unter Zeitmanagement im engeren Sinne, die im Berufsleben 

anstehenden Termine und Aufgaben mˆglichst optimal planen, koordinieren und 

umsetzen zu kˆnnen, geht das Selbstmanagement einen Schritt weiter. Es 

integriert auflerdem die persˆnliche Lebensplanung (private Lebensf¸hrung, 

berufliche Laufbahnplanung) und deren Realisierung im t‰glichen Leben. Es 

ber¸cksichtigt also auch persˆnliche Ziele und Lebensumst‰nde wie 

Familie/Kontakte, Sinn/Kultur und Kˆrer/Gesundheit. Hat das Zeitmanagement 

das Ziel, Zeit effektiv zu nutzen, so zielt Selbstmanagement darauf ab, sich 

selbst - ausgehend von seinen persˆnlichen Zielen und Werten - mˆglichst 

optimal zu managen. 

ÑDas Selbstmanagement unterscheidet sich vom klassischen 

Zeitmanagement dadurch, dass sich der Einzelne nicht nur fragt: Welche 

Aufgaben muss ich bei meiner Arbeit erledigen? Sondern auch: Was ist mir 

privat wichtig, und welche Aufgaben muss bzw. will ich in meiner Freizeit 

erledigen?ì 


Damit geht das Selbstmanagement ¸ber das reine Zeitmanagement hinaus, basiert 

aber von seiner grunds‰tzlichen Methodik (z.B. Priorit‰tensetzung, Unterscheidung 

von Dringlichem und Wichtigem) im Wesentlichen auf dem Managementsystem 

ÑManagement by Objectivesì, das von Peter Drucker in den f¸nfziger Jahren des 20. 

Jahrhunderts f¸r den Angestelltenbereich entwickelt worden ist. 

Selbst konsequent praktiziertes Zeitmanagement f¸hrt nur dann zum Erfolg, wenn 

man dazu bereit ist, mittels Selbstmanagementroutinen sich selbst kritisch zu 

beobachten und bei sich ebenso konstruktive, wie humane Ver‰nderungen 

vorzunehmen. Es sollte nicht das Ziel sein, noch mehr Zeit fremdbestimmt zur 

Verf¸gung zu stellen, sondern die Lebensqualit‰t aus eigenem Antrieb und in der 

eigenen Verantwortung zu verbessern. Beruflicher und privater Erfolg stellt sich nur 

dann ein, wenn man den Kopf frei macht, indem man Geist, Kˆrper und Seele in 

einen ausbalancierten, entspannten Zustand bringt. 

2. Zeitmanagement 

Zeitmanagement ist die Kunst, seine Zeit optimal zu nutzen. Zeitmanagement 

besch‰ftigt sich mit den Problemen, die eine hohe Anzahl von Aufgaben, Terminen 

etc. mit sich bringen, wenn die zur Verf¸gung stehende Zeit begrenzt ist. Unter 

Zeitmanagement versteht man eine Reihe von Strategien und Techniken. Der 

Begriff Zeitmanagement ist eigentlich eine irref¸hrende Bezeichnung, da die Zeit 

ganz unabh‰ngig davon vergeht, was wir in dieser Zeit tun. Das einzige, was man 

managen kann, ist sich selbst. Daher besch‰ftigt sich Zeitmanagement vorwiegend 

mit Selbstmanagement. Die Techniken lassen sich grob in die f¸nf Bereiche "Ziele", 

"‹bersicht", "Priorit‰ten", "Plan" und "Motivation" einteilen, wobei die meisten 

Themen mehreren Bereichen zuzuordnen sind. 

Hinweis f¸r die Teilnehmer/-innen: Sie finden im Folgenden einige Methoden zum 

Zeitmanagement. Erschrecken Sie bitte nicht ¸ber die Anzahl ñ viele Methoden 

sind Ihnen bekannte "Lebensweisheiten", einige "Pseudowissenschaftliche 

Abhandlungen" und nur einige zu lernen, z. B. Mindmap, ABC-Analyse (kann f¸r 

alles verwendet werden, z. B. auch f¸r Lagerhaltung oder 

Kundenbesuchsfrequenz), Pareto-Prinzip, Alpen-Methode und Eisenhower- 

Prinzip. Ist aber alles nicht besonders schwer ñ hˆchstens die Namen zu 

behalten. Trotzdem ist es besonders wichtig, die Fachausdr¸cke zu lernen. 

B¸romanagement II f¸r ÑFachkauffrau/-mann f¸r B¸romanagementì Stand 05/11 70

Nachstehend einige Methoden zum Zeitmanagement, die 

groflenteils auf dem Prinzip der Priorit‰tenbindung beruhen. 

2.1 ABC-Analyse 

Mittels der ABC-Analyse werden alle Aufgaben in Kategorien einsortiert: 

2.2 Pareto-Prinzip 

Es wurde nach Vilfredo Frederico Pareto benannt. 

Grundsatz: In 20 % der zur Verf¸gung stehenden Zeit kˆnnen 80 % der Aufgaben 

erledigt werden. Die restlichen 20 % der Aufgaben benˆtigen 80 % der zur 

Verf¸gung stehenden Zeit. Anhand dieses Grundsatzes sollen Aufgaben ¸berdacht 

und priorisiert werden. Anstatt sich mit Aufgaben aufzuhalten, die keinen 


angemessenen Mehrwert schaffen, sollte der eigene Perfektionismus 

(Nebens‰chlichkeiten, "Erbsenz‰hlerei") gez¸gelt werden. Statt also 100 % der 

Aufgaben erf¸llen zu wollen, sollte daher eine zielorientierte Ausrichtung auf die 

Erf¸llung weiterer "80 %-Aufgaben" erfolgen, welche mit nur 20 % des Zeit- und 

Energieaufwandes erreicht werden kˆnnen. Beispiele: 80 % aller 

Besprechungsergebnisse werden in 20 % der Besprechungszeit erzielt. 20 % der 

Kunden bringen 80 % des Absatzes. 80 % einer Software sind in 20 % der Zeit 

geschrieben. Die Feinheiten (Bugfix, etc.) benˆtigen 80 % der Gesamtzeit. Eine 

verfeinerte Abstufung ‰hnlich dem Pareto-Prinzips verfolgt die ABC-Analyse. 

2.3 Eisenhower-Methode 

Dieses Prinzip wurde von US-Pr‰sident und General Dwight D. 

Eisenhower praktiziert und gelehrt. 

Alle Aufgaben werden anhand der Kriterien wichtig/unwichtig und dringend/nicht 

dringend in vier Quadranten verteilt. Alle Aufgaben im Quadrant unwichtig/nicht 

dringend werden nicht erledigt. Die Einteilung erfolgt wie folgt: 

Die Y-Achse beschreibt die Wichtigkeit einer Aufgabe. Wenn eine Aufgabe 

oben angesiedelt ist, so ist sie wichtig. Ist sie unten angesiedelt ist sie 

unwichtig. 

Die X-Achse beschreibt die Dringlichkeit einer Aufgabe. Ist eine Aufgabe 

rechts angesiedelt, so ist die Aufgabe dringend. Ist die Aufgabe links 

angesiedelt, so ist sie nicht dringend. 

Es ergeben sich vier Kombinationsmˆglichkeiten der Faktoren Wichtigkeit und 

Dringlichkeit, deren Aufgaben jeweils eine bestimmte Art und Weise der 

Bearbeitung zugeordnet wird: 

Wichtigkeit 

Dringlichkeit 

nicht dringend dringend 

wichtig Aufgabe exakt 

terminieren und 

persˆnlich erledigen 

nicht 

wichtig 

nicht bearbeiten 

= Papierkorb 

sofort selbst 

erledigen 

an Mitarbeiter 

delegieren 


Das Eisenhower-Prinzip kann im Dienstleistungsbereich bei knappen Ressourcen 

als Fortentwicklung von Triage effektiv eingesetzt werden. Das Eisenhower-Prinzip 

wird heutzutage gelegentlich kritisch betrachtet, da ein gutes Zeitmanagement 

gerade dringende Aufgaben verhindern soll. Die Priorisierung/Einteilung der 

Aufgaben wird demzufolge vorwiegend nach dem Kriterium "Wichtigkeit" 

vorgenommen. Grundlage der Kritik ist u. a. die Erkenntnis, dass wichtige 

Aufgaben selten dringend und dringende Aufgaben selten wichtig sind. Allerdings 

handelt es sich hier um eine Methode eines milit‰rischen Oberbefehlshabers, und 

im Krieg kˆnnen Aktivit‰ten des Gegners sehr wohl unvorhersehbare und "‰uflerst 

dringende und wichtige" Folgen haben. 

2.4 ALPEN-Methode 

Diese Methode (nach Lothar Seiwert) verwendet wenige Minuten pro Tag zur 

Erstellung eines schriftlichen Tagesplans. Die f¸nf Elemente sind: 

A: Aufgaben aufschreiben. Aufgaben, Aktivit‰ten und Termine werden in 

einen Tagesplan eingetragen. 

L: L‰nge einsch‰tzen. Man sch‰tzt die voraussichtlich benˆtigte Zeit f¸r 

jede Aufgabe ein. 

P: Pufferzeit. Man sollte maximal 60 % der t‰glichen Arbeitszeit 

verplanen. Der Rest bleibt f¸r Unvorhergesehenes reserviert. 

E: Entscheidungen. Durch Priorit‰tensetzen, K¸rzen und Delegieren wird 

der Umfang der Arbeiten beschr‰nkt. 

N: Nachkontrolle. Am Ende des Tages erstellt man eine Statistik ¸ber 

geplante und tats‰chlich erledigte Arbeiten. Unerledigtes wird auf den 

n‰chsten Tag ¸bertragen. 

2.5 Mindmap 

Mindmap ist eine Methode, die einen strukturierten, grafischen ‹berblick ¸ber die 

Beziehungen zwischen verschiedenen Begriffen aufzeigt. 

(siehe Kreativtechniken Seite 70) 


Hier noch einige Ratschl‰ge und Mˆglichkeiten Zeitfallen zu 

entgehen: 


Hilfe beim Zeitmanagement gibt es vielfach. H‰ufig hat man aber 

trotzdem das Gef¸hl "Es ist alles zuviel ñ es st¸rzt alles ¸ber einem 

zusammen ñ man schafft nichts". Hier hilft es h‰ufig sich selbst 

Ziele ñ und Teilziele ñ zu setzen. 


Bei allem sollte man aber auch den Biorhythmus des Einzelnen 

ber¸cksichtigen. Ob man ein "Tages-" oder "Nacht-Mensch" ist, 

weis man h‰ufig aufgrund jahrelanger Erfahrungen. 

Zu diesem Kapitel gehˆrt auch der Begriff der "Goldenen Stunde": 

Goldene Stunde 

Eine Stunde pro Tag, in der s‰mtliche Stˆrungen ausgeschaltet sind. Kein 

Telefon, keine E-Mail, B¸rot¸r verschlossen. 


Nachstehend erhalten Sie noch weitere Methoden (Tipps) um ein besseres 

Zeitmanagement einzurichten: 

‹bersicht verschaffen 

Um seine Ziele zu erreichen, sollte man sich einen ‹berblick ¸ber die zur Verf¸gung 

stehenden Mˆglichkeiten, Mittel und Wege verschaffen. Dazu gehˆrt die Analyse des 

eigenen Verhaltens, um Zeitverschwendung festzustellen. Des Weiteren die 

Techniken: 

Pufferzeiten schaffen 

Zeitpuffer zwischen 2 Aufgaben legen. 

Salami-Taktik 

Grofle, un¸bersichtliche Aufgaben werden in Teilbereiche aufgeteilt. 

Ziel-Mittel-Analyse 

Die Ziel-Mittel-Analyse hilft bei Fragestellungen: Welche Mittel und 

F‰higkeiten stehen zur Verf¸gung? Welches sind die Vor- und Nachteile der 

verschiedenen mˆglichen Wege? 

Delegieren 

Aufgaben, die nicht direkt in den eigenen Aufgabenbereich fallen oder von jemand 

anderem effizienter erledigt werden kˆnnen, sollten nach Mˆglichkeit von diesem 

erledigt werden: man delegiert die Aufgabe. Dadurch werden Zeitdruck und Stress 

abgebaut. Delegieren sollte als begleitender Prozess gesehen werden. 

B¸ndelung 

Gleichartige Arbeiten werden zusammengefasst. 


4 Entlastungsfragen 

Auch die 4 Entlastungsfragen helfen, die eigene Zeit effektiver einzuteilen. Sie 

eignen sich vor allem dort, wo sich Routine eingeschlichen hat. Mit Hilfe der 4 

Fragen: "Warum gerade ich?", "Warum gerade jetzt?", "Warum so?" und "Warum 

¸berhaupt?" kˆnnen Sie sich entlasten. Sie verhindern, dass Sie eine Aufgabe 

"automatisch" ausf¸hren. 

Wenn Sie an lhre Aufgaben mit der Frage "Warum gerade ich?" herangehen, 

erkennen Sie, ob Sie delegieren kˆnnen. Mit der Frage "Warum gerade jetzt?" 

entscheiden Sie, welche Aufgaben Sie auf Termin legen sollten. 

Durch die Frage "Warum so?" beginnen Sie, lhre Arbeit zu rationalisieren und 

"schlanke" Lˆsungen zu suchen und mit der Frage "Warum ¸berhaupt?" erkennen 

Sie, welche Teilaufgaben Sie weglassen oder ganz eliminieren kˆnnen. 

Wenn Sie in Zukunft mit den Entlastungsfragen arbeiten, werden Sie merken, 

dass Ihnen plˆtzlich viel mehr Zeit f¸r die wirklich wesentlichen Dinge zur 

Verf¸gung steht! 

Zeitdiebe vermeiden 

Als Zeitdieb werden im Selbstmanagement, bzw. Zeitmanagement, vermeidbare 

Stˆrungen bezeichnet, die von der geplanten Erledigung von Aufgaben ablenken oder 

die Erledigungszeit unnˆtig verl‰ngern. 

In entsprechenden Schulungen werden Techniken vermittelt, wie solche Zeitdiebe 

ausgeschaltet werden kˆnnen. 

Ein einfaches Beispiel ist etwa der Vorschlag, grunds‰tzlich keine Telefonanrufe 

entgegenzunehmen und diese an die Sekret‰rin oder einen Anrufbeantworter zu 

delegieren. Es wird empfohlen, dann einen "Telefonierblock" (Zeitfenster) einzuplanen, 

in dem dann alle notwendigen Telefonate aktiv durchgef¸hrt werden. Der Vorteil l‰ge in 

diesem Fall darin, dass man sich auf die jeweiligen Gespr‰che dann besser vorbereiten 

kann (Bereitlegen von Vorgang, Notizbuch, Kalender usw.). 

Solche Zeitdiebe f¸hren immer wieder dazu, dass unsere Leistungskurve steil abf‰llt 

und wir immer wieder neue "Anl‰ufe" zur Zielerreichung benˆtigen. Nachstehen ein 

klein graphische Darstellung. 


Motivation 

Motivation ist ein wesentlicher Faktor beim Zeitmanagement. 

Zu diesem Bereich gehˆren: 

Positive Einstellung 

Wird im englischen als Positive Mental Attitude (PMA) bezeichnet und meint zum 

einen die Einstellung zur Arbeit und zum anderen die Einstellung zu den 

Mitarbeitern. 

Es ist gemeinhin bekannt, dass eine positive Atmosph‰re die Produktivit‰t 

steigert. 

So sollte auch an die Aufgaben stets mit guten Gedanken und einer freundlichen 

Miene herangegangen werden, denn sowohl schlechte als auch gute Laune 

breitet sich aus. Wobei schlechte Laune die Effizienz mindert. 

Erfolgskontrolle 

Eine t‰gliche Erfolgskontrolle des eigenen Tagesplans kann sehr motivierend 

wirken. 

Erfolgserlebnis 

Genieflen des eigenen Erfolgs. 

Methoden zur ‹berbr¸ckung von Motivationslˆchern 

15-Minuten-Trick f¸r schwere Tage: Den Wecker auf 15 Minuten stellen. 

Nach Ablauf der 15 Minuten darf eine Pause von hˆchstens 5 Minuten 

eingelegt werden. 

3-2-1-Countdown: Einfaches Herunterz‰hlen von 3 - 2 - 1 b¸ndelt die 

Gedanken. Diese Konzentrations¸bung hilft, die Tr‰gheit zu ¸berwinden. 

Atemtrick: So lange einatmen, wie man mˆchte und beim Ausatmen mit 

der Arbeit beginnen. 


VIII. Humanisierung des Arbeitsablaufes 

Durch Abwechslung in den Arbeitsabl‰ufen versucht man die t‰glich anfallenden 

Arbeiten humaner auf die beteiligten Personen zu verteilen. 

Mˆglichkeiten dazu sind: 

��job-rotation 

��job-enrichment und 

��job-enlargement 

Jobrotation als Arbeitsorganisation 

Unter Jobrotation wird der systematische Wechsel von Arbeitspl‰tzen in 

Wechselrhythmen von teilweise unter einer Stunde verstanden, mit dem 

Hauptziel einen Belastungsausgleich zu realisieren. 

Hierbei rotieren beispielsweise f¸nf Arbeiter in einem Arbeitssystem ¸ber ihre f¸nf 

Arbeitspl‰tze in kurzen Abst‰nden. 

Beispiel: Bei der (fr¸heren) visuellen Kontrolle von Gl¸hbirnen durch Mitarbeiter 

hatte diese Arbeit nach gut 20 Minuten nur noch Alibifunktion. Durch den so 

genannten Vigilanzeffekt wurden nach dieser Zeit genauso viele Gl¸hbirnen die 

eigentlich in Ordnung waren ausgesondert (Fehler 1. Ordnung), wie fehlerhafte 

durchgelassen (Fehler 2. Ordnung). Konsequenz: Die Arbeit konnte sinnvollerweise 

nicht l‰nger als 20 Minuten ausgef¸hrt werden, dann musste der Mitarbeiter abgelˆst 

werden. 

Durch die ‹bernahme einer anderen Arbeit kann die jetzt eigentlich erforderliche 

Erholungszeit vermieden werden. Schon eine Rotation ¸ber nur zwei 

(verschiedenartige) Arbeitspl‰tze steigert im genannten Beispiel nicht nur die Qualit‰t 

des Arbeitsergebnisses erheblich, es fˆrdert auch die Effizienz. F¸r Jobrotation wird 

jeweils hˆher qualifiziertes Personal benˆtigt, als bei der urspr¸nglichen Einzelarbeit. 

Es macht in kurzzyklischen Rotationssystemen die Arbeit f¸r den Mitarbeiter 

ertr‰glicher, oft auch interessanter (beachte: Arbeitsorientierung) und kann die 

Identifikation mit Arbeitsinhalten und -zielen steigern, zieht jedoch oft aber auch eine 

Erhˆhung des Entgeltes nach sich. 

Mit Jobrotation wird auch der systematische Wechsel mit etwa monatelangem 

Rhythmus sogar ¸ber Arbeitspl‰tze anderer Abteilungen oder Werke hinweg mit 

unterschiedlichen Zielen bezeichnet. Hierbei spricht man auch dann von ÑRotationì, 

wenn der frei werdende Arbeitsplatz nicht von einem anderen Mitarbeiter, der 

ebenfalls Ñrotiertì eingenommen wird. Die Rotation findet also lediglich aus Sicht des 

einzelnen Mitarbeiters statt, der die Aussicht hat, nach mehreren Wechseln 

schliefllich wieder den alten Arbeitsplatz einzunehmen. 


Das Ziel ist in der Regel, den Mitarbeiter ¸ber alle T‰tigkeiten eines Bereiches 

umfassend zu orientieren, damit er beispielsweise die F¸hrung dieses Bereiches 

¸bernehmen kann. In diesem Sinne ist Jobrotation auch wesentlicher Bestandteil von 

Traineeprogrammen. 

Ein anderer Grund kann Kriminalpr‰vention sein: 

�� So wird im Einkauf damit einem zu persˆnlichen Kontakt zu den Lieferanten 

vorgebeugt und so das Risiko von Korruption verringert. 

�� Bei der Quittierung von Wareneing‰ngen beispielsweise und der Freigabe von 

Zahlungen vermindert man die Wahrscheinlichkeit von Netzwerken, die 

gegebenenfalls Sicherheitsm‰ngel in den Benutzerrollen und Workflows 

ausnutzen. 

Vorteile der Jobrotation 

Vor und Nachteile der Jobrotation h‰ngen stark von der konkreten Ausgestaltung des 

Systems ab. Bez¸glich der Mitarbeiter werden folgende Vorteile gesehen: 

�� Steigerung der eigenen Flexibilit‰t und Mobilit‰t (bei organisatorischen 

ƒnderungen), 

�� Erhˆhung der eigenen Kompetenzen und F‰higkeiten (fachlich und sozial), 

�� Verbesserung von Aufstiegschancen, 

�� Abwechslungsreichere Arbeit, 

�� Erhˆhung der Offenheit gegen¸ber neuen Lˆsungsans‰tzen sowie 

�� Kennen lernen bereichs¸bergreifender Zusammenh‰nge. 

Bez¸glich der Organisation erwartet man folgende Vorteile: 

�� Hˆhere Produktivit‰t, 

�� Verminderung von Bereichsegoismen, 

�� Verbesserung der Mitarbeit, 

�� Flexibilit‰tssteigerung der Mitarbeiter, 

�� Erhˆhung der Mitarbeitermotivation durch neue Herausforderungen, 

�� Erhˆhung der Identifikation mit dem Unternehmen, 

�� Abteilungen kˆnnen neue Mitarbeiter Ñerprobenì, 

�� Fˆrderung bereichs¸bergreifenden Denkens und Handelns und 

�� Vermeidung problematischer Beziehungsgeflechte zwecks Kriminalpr‰vention. 

Nachteile der Jobrotation 

Bez¸glich der Mitarbeiter sieht man in der Jobrotation folgende Nachteile: 

�� Mˆgliche ‹berforderung, 

�� mangelnde Bereitschaft aus Furcht vor Ver‰nderung (beruflich und sozial) 

�� hˆherer Zeit- und Arbeitsaufwand. 

Aus Sicht der Organisation werden folgende Nachteile angef¸hrt: 

�� Effizienz sinkt w‰hrend der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters, 

�� hˆherer organisatorischer Aufwand, 

�� Integrationsprobleme (an den neuen Arbeitspl‰tzen) 


Jobenlargement 

Jobenlargement (Arbeitserweiterung) ist eine Strategie der Arbeitsstrukturierung. 

Ein Mitarbeiter, der bislang auf eine T‰tigkeit beschr‰nkt war, f¸hrt nun 

mehrere verschiedene T‰tigkeiten mit demselben Anforderungsniveau durch. 

Man spricht daher auch von einer Maflnahme der horizontalen Umstrukturierung, im 

Gegensatz zu einer vertikalen Umstrukturierung (siehe Jobenrichment). 

Ziel des Jobenlargement ist es, durch Belastungswechsel eventuell notwendige 

Erholungen zu ermˆglichen, ohne die Arbeit einzustellen, sowie psychische und 

physische Eintˆnigkeit zu vermeiden, beispielsweise durch einen Wechsel aus 

sitzender zu stehender T‰tigkeit. 

Ein allgemeines Beispiel f¸r Jobenlargement im T‰tigkeitsbereich Einkauf ist, einem 

Mitarbeiter, der bisher nur Bestellungen schreibt, zus‰tzlich zu ¸bertragende 

Angebote einzuholen und Daten zu aktualisieren. 

In Betrieben mit einem Betriebsrat ber¸hrt Jobenlargement die Rechte und Pflichten 

der Arbeitnehmervertretung. Ergeben sich aus dem Jobenlargement zus‰tzliche 

Belastungen, beispielsweise durch Ver‰nderungen der Arbeitszeiten, durch h‰ufigen 

Wechsel zwischen den Einzelaufgaben oder durch Arbeitsverdichtung, ist nach dem 

Arbeitsschutzgesetz eine Gef‰hrdungsbeurteilung erforderlich. 

Jobenrichment 

Jobenrichment (Arbeitsbereicherung) ist eine Strategie der Arbeitsstrukturierung 

im personellen Arbeitsfeld. 

Die bisherige T‰tigkeit eines Mitarbeiters wird um Arbeitsumf‰nge auf hˆherem 

Anforderungsniveau erweitert. 

Dies wird durch eine (vorausgesetzte) Weiterbildung des Mitarbeiters ermˆglicht. Der 

Mitarbeiter wird in die Lage versetzt, in hˆherem Mafle eigenverantwortlich zu 

arbeiten. Man spricht daher auch von einer Maflnahme der vertikalen 

Umstrukturierung, im Gegensatz zu einer horizontalen Umstrukturierung 

(Jobenlargement). 

Ein allgemeines Beispiel f¸r Jobenrichment im T‰tigkeitsbereich Einkauf ist, einem 

Mitarbeiter, der bisher nur Bestellungen schreibt, zus‰tzlich zu ¸bertragen, 

Lieferanten auszuw‰hlen und Reklamationen abzuwickeln. 


Ende des Skriptes 

Ich hoffe Sie sind von den vielen Seiten nicht erschlagen worden. 

Lesen Sie das Skript ruhig mehrmals durch, dann wird Ihnen vieles 

klar und auch selbstverst‰ndlich. 

Viel Erfolg beim Lernen 

Anlage 


Anlage 1 

Datenflussplan / Datendiagramm 

Programmablaufplan 

Haupts‰chlich werden die folgenden 

Elemente verwendet (vollst‰ndige Liste s. 

Weblink zu DIN 66001): 

�� 6.4.1: Oval: Start, Ende, weitere 

Grenzpunkte 

�� 6.3.1: Pfeil, Linie: Verbindung zum 

n‰chstfolgenden Element 

�� 6.1.1: Rechteck: Operation 

�� 7.2.4: Rechteck mit doppelten, 

vertikalen Linien: Unterprogramm 

aufrufen 

�� 6.1.3: Raute: Verzweigung 

�� 6.2.1: Parallelogramm: Ein- und 

Ausgabe (nicht nach DIN 66001 

1983)

Skript Büromanagement II Fachkauffrauen f ... - BAW-Schule

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